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UNIDAD 3. PLANEACIÓN ESTRATEGICA

3.1 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos

nucleares que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo. El
concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en momentos de
contiendas; así, en este contexto, la estrategia dará cuenta de una serie de
procedimientos que tendrán como finalidad derrotar a un enemigo. Por extensión,
el término puede emplearse en distintos ámbitos como sinónimo de un proceso
basado en una serie de premisas que buscan obtener un resultado específico, por
lo general beneficioso. La estrategia, en cualquier sentido, es una puesta en
práctica de la inteligencia y el raciocinio.

3.2 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS

Los objetivos de la investigación constituyen los propósitos concretos por los

cuales se investiga, donde se especifican los alcances y limitaciones de estudio.

Los objetivos se dividen en generales y específicos. Los primeros son las metas
centrales de la investigación y plantean de una manera amplia hasta dónde va a
llegar ésta. Los objetivos específicos expresan metas concretas que son
necesarias para alcanzar el objetivo general.

Existen algunos criterios para redactar correctamente los objetivos:

1. Se redactan comenzando con un verbo en infinitivo (determinar, demostrar,
evaluar, relacionar) que indique la acción que se ha de llevar a cabo en la
investigación.
2. Deben estar dirigidos a los elementos básicos del problema.
3. Deben ser factibles de alcanzar.
4. Deben ser claros, evitar la ambigüedad. Expresiones que no indiquen
claramente lo que se va a realizar deben evitarse en la redacción de los objetivos,
por ejemplo los términos “adecuada”, “bien hecha”, “lógica”, “útil”, pueden ser
interpretados de diferentes maneras y por lo tanto no deben ser utilizadas.
5. Deben ser precisos, es decir, contemplar un solo aspecto del problema.
6. Los objetivos específicos deben seguir una secuencia lógica que indique los
pasos o etapas que se han de cumplir para lograr el objetivo general.
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3.3 FODA

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada para

realizar una análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y
Amenazas) en la empresa. Desde este punto de vista la palabra FODA es una
sigla creada a partir de cada letra inicial de los términos mencionados
anteriormente.
¿Qué es el análisis FODA?

El análisis FODA son siglas que representan el estudio de las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa un mercado, o
sencillamente a una persona, este acróstico es aplicado a cualquier situación, en
el cual, se necesite un análisis o estudio.

Análisis o Matriz FODA

Buscando orientar con el estudio cuales son las fortalezas de la organización, sea
en cuanto, a los recursos que posee, la calidad del mismo, etc. Asimismo,
externamente puede estudiar las amenazas que puedan existir como en el ámbito
político o social.
Cabe señalar que, el FODA es una herramienta fundamental en la administración
y en el proceso de planificación, de hecho, con este estudio se beneficiará de un
plan de negocios, pudiendo dar fuerza a la sigla de oportunidad, logrando a
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demás, la situación real en la que se encuentra la empresa o proyecto, y poder

planificar alguna estrategia a futuro.
¿Para qué sirve el FODA?
Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a
futuro, a demás, el análisis FODA es una herramienta útil que todo gerente de
empresa o industria debe ejecutar y tomarla en consideración.
Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA puede
hacer frente a ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores que
tienen mayor impacto en la organización o en nuestra vida cotidiana si es el caso,
a partir de allí se tomaran eficientes decisiones y las acciones pertinentes.
Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante los
nichos de los mercados al cual se esta dirigiendo la empresa, teniendo mayores
oportunidades en el mercado que se maneje creando estrategias para una eficaz
competencia.
¿Cómo se realiza un análisis FODA?
La diversidad de personas y distintas perspectivas es lo más recomendable para
realizar un buen análisis, todos los departamentos de una organización deberían
participar e inclusive los clientes para que vacíen sus buenos resultados
estratégicos.
Usualmente, es usado en una plantilla de análisis FODA con 4 cuadros, lo
primordial es que se haga sencillo y práctico para poder entender los resultados.
El objetivo de la matriz FODA
Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para
alcanzar los objetivos.
Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución del
objetivo.
Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la
popularidad y competitividad que tenga la industria u organización útiles para
alcanzar el objetivo
Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o
empresa que se encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en
oportunidades, para alcanzar el objetivo.
Procedimiento para desarrollar el análisis FODA

1.     Definir el objetivo

Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el nuevo proyecto en el mercado
desde el principio hasta el final, ya identificado claramente el objetivo. El análisis
FODA comienza a desarrollar su papel ayudando a la búsqueda del mismo en el
modelo de la planeación estratégica.
 4

2.     Desarrollo del FODA

A: Información de las fortalezas y las debilidades
• Crear una lista de las fortalezas actuales
• Una lista de las debilidades actuales.
B: información de las oportunidades y amenazas
• Crear lista actuales de las oportunidades a futuro
• Crear lista actuales de las amenazas reales en el futuro.
Las listas deben contener información real, y actual con los puntos bien
especificados y explicados sencillamente.
Luego, los 4 elementos deben ser evaluados por el equipo.
Para:
• Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir
• Elaborar el plan de trabajo
3.     Ejecutarlo
Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzara a desarrollar las
estrategias necesarias sea en corto o largo plazo.
Para elaborar una matriz FODA, se debe poseer un estudio interno y externo de la
organización; de esta manera se podrá seguir en el mercado sin contratiempos y
responder al entorno tan cambiante  de manera eficaz y proactiva.
Asimismo, con un buen estudio y análisis FODA, la empresa podrá cumplir con las
metas que se haya trazado, ubicara sus puntos débiles.

3.4 FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Formular la estrategia empresarial y luego implementarla, es un proceso dinámico,
complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.
Las organizaciones no sólo deben convivir y deleitarse con los éxitos del presente,
sino seguir soñando y planificando un futuro prometedor. Hay que recordar
siempre que los éxitos de hoy serán los fracasos de mañana. No basta con
formular un plan estratégico, según Robert Kaplan de diez planes estratégicos
formulados adecuadamente sólo uno se implementa exitosamente, y que entre
una de las causas más comunes es el adormecimiento de los niveles gerenciales,
falta de visión, actitudes gerenciales de conformismo, escasas competencias para
inspirar, motivar e entusiasmar a sus colaboradores.
Las organizaciones tienen que proyectarse en la formulación de una visión
estratégica de largo plazo y preguntarse ¿Qué nuevas necesidades tendremos
que satisfacer más delante de nuestros clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de
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consumo? ¿Cómo se debe manejar eficazmente la fuerza de trabajo? ¿Qué

tecnologías serán necesarias? Estas y otras preguntas están aquí y ahora.

El éxito empresarial no solamente es la capacidad de crear o implementar

estrategias fundamentales, que le dan un buen giro a la empresa, sino también
que para alcanzar el éxito se promueve “El liderazgo” dentro de una empresa.
Es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e
identificar sus emociones con el fin de desarrollar los objetivos de la empresa.
Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en el
proceso de la planeación estratégica consiste en formular, evaluar y seleccionar
las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.

El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:

1. se evalúan los resultados del análisis externo (situación del entorno) y del análisis interno
(recursos y capacidades), el enunciado de la visión, la misión y los valores, los objetivos a largo
plazo, y las estrategias utilizadas anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
2. se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información
analizada en el punto anterior, especialmente en lo que respecta a los recursos y capacidades con
los que cuenta la empresa.
3. se evalúan las estrategias propuestas, determinando las ventajas, desventajas, costos y beneficios
de cada una.
4. se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de acuerdo a su prioridad
o atractivo.
Algunos ejemplos de estrategias son:

 la adquisición de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la empresa
(integración hacia adelante).
 la adquisición de uno de los proveedores de la empresa (integración hacia atrás).
 la adquisición de uno de los competidores (integración horizontal).
 la búsqueda de una mayor participación en el mercado (penetración de mercado).
 la incursión en nuevos mercados geográficos (desarrollo de mercado).
 la mejora de los productos (desarrollo del producto).
 el lanzamiento de nuevos productos (diversificación).
 la reducción de costos (encogimiento).
 la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversión).
 la venta de todos los activos de la empresa (liquidación).
 la formación de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).
En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de la mejor
manera posible la visión y los objetivos a largo plazo de la empresa, pero que así como
 6

estos últimos, tengan en cuenta también la situación del entorno y los recursos y
capacidades con los que cuenta la empresa.

3.5 DESARROLLO DE MISION Y VISION

La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo
queremos vernos, como institución, en un futuro definido.

La visión nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro
y motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento.

La declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:

· ¿Qué tratamos de conseguir?

· ¿Cuáles son nuestros valores?

· ¿Cómo produciremos resultados?

· ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?

· ¿Cómo conseguiremos ser competitivos?

Su elaboración, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o

estratégico) de cualquier organización, pues cuentan con mayor información y una
perspectiva más amplia acerca de lo que se desea lograr.

Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIÓN, es necesario que se

defina una clara MISIÓN.

Misión de una empresa

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. En la mision se

define necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a
ofertar.
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Al igual que la Visión, el redactar la Misión, es labor de un equipo de trabajo, más

que la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se
involucren todos dentro de la organización con base en la información y con la
perspectiva suficiente y complementaria, además de que es una buena forma de
que se obtenga mayor participación y compromiso hacia su cumplimiento.

De acuerdo con Patrick J. Below, George L. Morrisey y Betty L. Acomb (BELOW,

Patrick J., MORRISEY George L., ACOMB Betty L. The Executive Guide to
Strategic Planning Jossey-Bass Inc., Publishers, USA 1987), la Misión describe el
concepto y la naturaleza de una organización. Es su razón de ser. Establece lo
que se planea hacer, cuál es el mercado o sector al que va dirigido, así como las
premisas filosóficas primordiales.

Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan y J. William Pfeiffer (GOODSTEIN

Leonard D., NOLAN Timothy M., PFEIFFER J. William, Planeación Estratégica
Aplicada”, Edit. Mc graw Hill, Colombia, 1999.), definen a la Misión como un
enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia, propósitos o
funciones que la organización desea satisfacer, su base de usuarios o
consumidores y los métodos fundamentales para cumplir con este propósito.

Como quiera que se defina, la Misión es la declaración que sirve para saber cuál
es nuestro negocio o razón fundamental de ser y operar. Es el primer paso y uno
de los elementos críticos para realizar una planeación estratégica.

Existen algunas preguntas fundamentales que guían al equipo de personas que se

reúnen a definir una Misión.

¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?

¿En qué sector debemos estar?

¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo?

¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?

¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano?

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¿Qué necesidades podemos satisfacer?

¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?

¿En qué nicho o sector queremos estar?

¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?

¿En qué nos distinguimos?, ¿qué característica especial tenemos o deseamos

tener?

¿Cómo mediremos el éxito de la misión?

¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de nuestra organiza?

3.6 PLANEACION DE ACTIVIDADES

Los planes de acción convierten la estrategia de la campaña en orientación

concreta para sus actividades. Según su alcance, una campaña con distintas
subestrategias sectoriales (por ejemplo una estrategia de comunicación, una
estrategia de recaudación de fondos, una estrategia de salida) podría necesitar
varios planes de acción para distintos tipos de actividades. Aun si una estrategia
de campaña puede parecer directa y simple, se necesita un plan de acción para
garantizar el uso eficaz de los recursos y una distribución de responsabilidades
para todas las actividades. Véase también Estrategia de una campaña en este
módulo.

Los planes de acción de la campaña deberían incluir los temas siguientes:

El objetivo, los resultados o las metas de la campaña, establecidos en la

estrategia, e información relativa a los resultados o metas concretos de la
campaña que la acción promoverá.

Los objetivos, los resultados o las metas de las actividades concretas, por ejemplo
en un plan de acción para la recaudación de fondos, el objetivo es recaudar una
cantidad de dinero determinada para la campaña; los resultados o metas podrían
ser las sumas que deberán obtenerse de un número de fuentes establecidas,
dentro de un plazo determinado. Los resultados o metas previstos deberían tener
en cuenta tanto la cantidad (por ejemplo el número de personas que claramente
adoptan las medidas que la campaña alienta, como sumarse a una petición en
 9

Internet) como la calidad que ha de lograrse (por ejemplo, los tipos de cambio de
comportamiento en los destinatarios).

Medidas precisas, es decir las tareas concretas y sus componentes. ¿Qué debe
hacerse ante todo? ¿Qué medidas deben completarse antes de iniciarse otras?
¿Qué actividades se requieren para motivar a qué destinatarios a fin de que
adopten las medidas deseadas?

La adecuada planificación permite el mejor desempeño de los colaboradores, de

las diferentes dependencias de la organización, del adecuado uso de los recursos.
Además permite tomar decisiones más congruentes, controlar las diferentes
situaciones o reaccionar de una mejor forma aun cuando son inesperadas.

En la organización de actividades, la planificación es primordial porque también

implica la previsión de todo lo que se va a realizar y lo que puede suceder. Es
decir, permite anticipar nuestra reacción o solución a diferentes situaciones y
garantizar el éxito de la actividad.

Cuando se organizan actividades se debe tener muy claro qué se quiere hacer y
qué se espera alcanzar. Por eso, hay que definir a quién va dirigida, por qué y
cómo se logra llegar a ese público.

Asimismo, se debe considerar cuál es la mejor fecha, el horario y el lugar de

acuerdo a este público, las necesidades requeridas, la capacidad del lugar, el tipo
de programa y de personas idóneas para participar. Esto implica conocer la
agenda de los participantes y reservar con anticipación, contemplar si solo
requerimos un espacio o si necesitamos otros como por ejemplo parqueo, áreas
de alimentación o de actividades artísticas y hasta de recepción en algunos casos.
Cuando se trata de autoridades de Gobierno o participantes internacionales, es
necesario enviar la solicitud con mayor anticipación, incluso hasta un año antes,
según quién sea el invitado.

3.7 DEFINIR RESPONSABILIDADES, LUGAR, TIEMPO Y RECURSOS

El objetivo de este apartado es organizar el personal de la empresa con

independencia del tamaño de la misma, comience con tres o cincuenta
trabajadores, se debe crear un organigrama, con el objeto de organizar el personal
de la empresa de áreas, asignando a cada puesto funciones, tareas y
responsabilidades.
 10

Dicho organigrama se estructurará por funciones, áreas o departamentos

(administración, comercial, técnica, producción, etc.), con el objetivo de ubicar
cada puesto de trabajo. Además, si fuese necesario cada función a su vez puede
dividirse en subáreas. El organigrama determina, por tanto, la organización
funcional de la empresa: sus áreas, relaciones, jerarquía y dependencia.

Funciones, Tareas y Responsabilidades

Se ha de detallar para cada puesto de trabajo la función, área o departamento al

que pertenece, las actividades (se trata de un conjunto de acciones o tareas;
facturar, cobrar a clientes, vender, almacenar, gestiones con la asesoría, etc.), las
tareas (se trata de una acción concreta; preparar presupuestos, emitir informes,
presentar modelos trimestrales de retenciones e ingresos a cuenta, etc.), así como
las responsabilidades.

Nivel de Conocimientos Técnicos

Para cada puesto de trabajo es preciso definir el nivel de formación y de

conocimientos técnicos requeridos, así como la experiencia profesional o la
capacitación necesaria.

Importancia de las Actividades

No todas las actividades que se realizan en la empresa tendrán la misma

importancia. Cada puesto de trabajo tendrá actividades básicas propias y otras
complementarias de menor importancia. Se priorizan las actividades con el
objetivo de determinar la productividad del puesto de trabajo.

Dimensión y Estructura de la Plantilla

Por último, se cuantificará el número de trabajadores necesarios para cubrir los

puesto de trabajo definidos en el organigrama, así como la estructura de la
plantilla.

Equipo Directivo

En gran medida el éxito de todo proyecto empresarial depende de su equipo

directivo. Por tanto, se detallará para cada puesto directivo la formación
académica, de gestión y técnica, la experiencia profesional, las habilidades
directivas, éxitos profesionales o empresariales, así como la función a realizar,
actividades, tareas y responsabilidades.

El secreto del éxito está, como en la vida real, en conocer perfectamente el

funcionamiento de la empresa y en tomar las decisiones de los distintos
departamentos de forma coordinada, ya que el programa interrelaciona todas las
 11

variables y será necesaria la coherencia en la dirección para la buena marcha de

la empresa.

Además, será ,muy importante la capacidad de trabajo en equipo, el empeño en el

análisis de los resultados de cada decisión, el planteamiento de estrategias, la
toma de decisiones y, por supuesto, las ganas de aprender.

Habilidades Directivas

El conocimiento de técnicas y habilidades directivas facilita al emprendedor

competencias y capacidades básicas para mejorar la interacción con otras
personas, sea su propio equipo de trabajo, clientes, proveedores, agentes
sociales; conocer estrategias y técnicas de hablar en público, liderazgo y
motivación, etc. En este sentido, podemos relacionar las siguientes habilidades
directivas:

Dirigir

El empresario debe coordinar las acciones del personal para lograr objetivos
concretos, conseguir que el personal haga las tareas encomendadas, optimizar el
aprovechamiento de los recursos (escasos) disponibles, ser responsable de las
acciones del personal, hacer el trabajo encomendado respondiendo ante el
superior de los resultados obtenidos, colaborar e implicar a colaboradores en el
logro de los objetivos previamente establecidos, detectar e implantar mejoras en la
empresa, así como tener en cuenta a las personas tal y como son, con sus
conocimientos (lo que saben), sus capacidades (lo que pueden) y sus voluntades
(lo que quieren) con el fin de transformarlas incrementando sus conocimientos,
mejorando sus capacidades, corrigiendo sus hábitos y modificando sus
comportamientos.

Toma de decisiones

En primer lugar, debemos enunciar la decisión a tomar, definiendo el problema

objeto de la toma de decisión. Además, identificar los criterios para la evaluación
tales como restricciones y otras pautas en cuanto al empleo de recursos
(humanos, financieros, físicos, etc.), principios, políticas y otras reglas que deban
cumplirse, atributos o estándares que tiene que satisfacer el producto objeto de la
decisión. A continuación, enumeramos los cursos de acción posibles, los
evaluamos y elegimos el curso de acción a seguir. Por último, definimos del
problema o problemas a resolver, resolución de cuestiones específicas, (cómo se
va a llevar a cabo, quién o quiénes serán los responsables, con qué recursos,
cuánto se pretende en el alcance de los resultados a lograr y de los insumos
correspondientes, cuándo se van a lograr los resultados finales e intermedios y
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dónde se va a actuar), comunicación de la decisión y demás información

pertinente, apoyo del cambio en el comportamiento humano y medidas de control.

Gestión del tiempo

¿Por qué hay directivos que triunfan y desarrollan una gran cantidad de
actividades, y otros no llegan a nada? ¿qué les diferencia? ¿qué es necesario
realizar para no caer en la angustia de la escasez del tiempo?. Las personas
eficaces son capaces de llevar a cabo sus actividades aunque les resulten duras y
complejas. Han adquirido ciertos hábitos y desarrollado unas habilidades que les
permiten optimizar la gestión de su tiempo. Lo primero que debemos tener
presente es que el principal problema del tiempo no es la escasez, sino el uso. La
solución es recordar que siempre hay tiempo para hacer lo que realmente
queremos o debemos hacer: para las actividades importantes, para aquellas que
mayor valor añadido nos aportan.

Delegación

Delegar es la labor que realiza el empresario al asignar funciones, atribuir

autoridad a los demás y otorgar responsabilidades adicionales por los resultados.
Implica en sí misma la reducción de una serie de actividades que nos llevan
tiempo y que, estimamos, pueden ser realizadas por nuestros colaboradores, pero
no nos libera nunca de su responsabilidad final. El hecho de haber delegado una
tarea a un colaborador, con las consiguientes atribuciones para su ejecución, no
exime en ningún caso al delegante de su "responsabilidad" sobre la misma. Se
delega autoridad, nunca responsabilidad. Conviene saber diferenciar entre
delegación y participación. La diferencia es clara. Mientras en la delegación se
"decide", en la participación se "colabora". También es necesario, igualmente,
diferenciar entre delegación y abdicación. Delegar no es abandonar al delegado
en su nueva actividad, eso es abdicar. Muchos directivos más que delegar lo que
hacen es abdicar, y eso lleva al fracaso de la delegación. La delegación no debe
suponer, en ningún caso, la pérdida del control de la tarea.

Liderazgo

El Líder es la persona capaz de ejercer una influencia dominante sobre un grupo,

con capacidad de dar satisfacción a las demandas y deseos de sus seguidores,
que se encuentra en el sitio adecuado, en el momento preciso y con las
cualidades necesarias para satisfacer las demandas del grupo. El Líder es la
persona con capacidad de efectuar y dirigir el cambio, que marca un camino y
asume la incertidumbre. Los líderes nacen, pero sobre todo se hacen.

Trabajo en equipo
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Un equipo es un grupo de personas organizadas que trabajan para alcanzar un fin

común (Equipo = Personas + Organización + Fin común). Un conjunto de
individuos no es un equipo si no están organizados y no tienen un fin común. Cada
miembro del equipo tiene una misión o tarea asignada. Todo equipo tiene un líder,
Jefe o director que coordina al resto de miembros del grupo. Los equipos crean
sinergia.

Reuniones productivas

Las reuniones son el encuentro de varias personas predispuestas a colaborar en

el logro de uno o varios objetivos en un clima de intercambio integral de
contenidos, y relajado en las formas. Para que una reunión sea productiva es
preciso la preparación previa de la reunión por parte del responsable de la misma
o de los participantes, definiendo un objetivo concreto a lograr. Es importante la no
dispersión, no cambiar de tema o el salirse del mismo, manteniendo el orden del
día. Entre los asistentes debe existir un interés por el asunto a tratar, confianza y
participación, así como liderazgo o habilidad de quien dirige la reunión para que no
existan participantes que hablen demasiado "protagonistas" y no dejen hablar a
los demás. Las reuniones se deben convocar a una hora apropiada y no deben ser
demasiado largas. Los participantes deben estar bien elegidos y no ser
demasiados. Además, no deben existir enfrentamientos con tensiones personales.
Es importante que no existan interrupciones externas constantes. Cuando no se
comprende o no se conoce suficientemente el tema a tratar. La falta de acuerdos y
conclusiones al final de la reunión. Causa muy habitual. Se habla mucho y no se
concreta al final "qué" hay que hacer, "quién" lo tiene que hacer y para "cuándo"
hay que hacerlo. La toma de decisiones confusas o contradictorias.

El aspecto humano de la empresa

Vivimos tan centrados en nuestra tarea profesional, en la resolución de problemas

o en el desarrollo de oportunidades, que con frecuencia "olvidamos" principios
básicos de comportamiento personal tanto con respecto a nosotros mismos como
con los demás. En este sentido, debemos mantener unos principios respecto a:

Uno mismo. Tratar de hacer lo mejor posible nuestro trabajo, disfrutar mientras
realizamos el trabajo y ser útiles a los demás.

A los empleados y colaboradores. Dar sentido al trabajo, crear un clima

satisfactorio de trabajo potenciando el trabajo en equipo, valorando las ideas que
se presenten, señalar áreas que puedan representar "retos o desafíos"
profesionales para los mismos y mostrar disposición a ayudar en el desarrollo del
desempeño. Infundir un sentido de lealtad hacia la empresa.
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A los socios. Respeto y lealtad, honestidad y naturalidad, complementariedad y

actitud positiva en las discrepancias.

A otros empresarios. Cooperar, aprender y crear redes de contactos.

A los clientes. Orientación al cliente pensando en él desde el momento del diseño,

su producción, distribución y venta, ofreciendo un producto de la máxima calidad
posible, respondiendo a las expectativas y deseos que los clientes. Cumplir y
respetar los compromisos contraídos en la realización de nuestra oferta así como
realizar una publicidad sincera y verdadera que no lleve al engaño ni a la
confusión.

A proveedores.

A la sociedad en general. Contribuir a hacer una sociedad mejor de la que hemos

recibido.

Interrelaciones y conflictos

Una de las actividades más habituales de todo directivo es la de

"interrelacionarse" con sus colaboradores para establecer objetivos y pautas de
actuación, con otros directivos de la misma empresa para coordinar esfuerzos y
resolver conflictos y con personas de otras empresas (clientes, proveedores,
instituciones públicas) para lograr acuerdos de mutuo interés. Pues bien, en este
proceso de interrelación, muchas veces complejo, surgen con facilidad conflictos y
tensiones que son precisos resolver a través de la negociación. Tener la suficiente
habilidad de gestión de conflictos y de negociación es clave para el logro de
nuestros objetivos. De hacerlo bien a hacerlo mal hay todo un abismo. La forma en
que se plantea y se lleva a cabo una negociación es clave para los resultados de
la misma.

Motivación

Es la habilidad del empresario para motivar cuando dice o hace cosas que tienen
la propiedad de lograr que el empleado a quien dirige se sienta bien y satisfecha,
mejore su autoestima y se sienta comprometida en lo que hace. la motivación es
una fuerza que tiene su origen tanto en uno mismo como en causas externas que
llevan a que una persona se mueva en una dirección para lograr un determinado
objetivo. Es bien conocido que las personas actúan cuando se combinan
adecuadamente tres requisitos principales: la persona sabe cómo actuar, tiene la
posibilidad (puede) y quiere realmente hacerlo. En la empresa, los dos primeros
(saber y poder) dependen de la estrategia, de la organización, de los recursos y de
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la implicación del sujeto en el proceso. Sin embargo, el tercero de los requisitos, el

que la persona quiera actuar, es el más difícil de alcanzar y en el que los directivos
gastan más tiempo y recursos.

Comunicación

La comunicación eficaz con los demás nos ayuda a convencer, persuadir, motivar,
corregir para que alcancen los objetivos de la empresa. Pero la comunicación no
es neutra, está condicionada por nuestros prejuicios, educación, actitudes, ideales,
intereses, sentimientos, defensas, ansiedades, miedos, etc. Por ello, es preciso
conocer las técnicas básicas de comunicación, pero sobre todo desarrollar las
habilidades comunicativas tales como la capacidad de elaborar adecuadamente
ideas y planes de acción mental, el empleo de un vocabulario correcto, saber
escuchar , preguntar , practicar el silencio, tratar las objeciones, etc.

3.8 EJECUTAR ACTIVIDADES

La implementación es un conjunto específico de técnicas y comportamientos que

las organizaciones necesitan para lograr una ventaja competitiva.

En una cultura de ejecución, los líderes diseñan estrategias que constituyen

mapas de caminos, en vez de senderos rígidos contenidos en libros de
planificación. Diseñan las estrategias para ser ejecutadas, pero gran parte de ellas
se quedan en el papel.

La ejecución marca el paso de todo lo demás. Nos permite analizar lo que está
ocurriendo en el ámbito tecnológico y de los negocios. Es el mejor medio para
lograr los cambios y la transición; mejor que la cultura, mejor que la filosofía. Las
organizaciones orientadas a la ejecución cambian más rápidamente que las
demás porque están más cerca de la real situación.

La mejoría de la ejecución es algo sencillo y directo, para ello el líder debe estar
comprometido profundamente con su organización. Debe convocar a todos los
miembros de la empresa para conseguir que todo el now-how disponible se ponga
a las órdenes de quienes ejecutarán la estrategia. Este now-how será una ventaja
competitiva.

La ejecución alcanza la mayoría de edad.

Los líderes están comenzando a entender la conexión entre la ejecución y los

resultados. El cambio en la ejecución de los planes permite acelerar la toma de
 16

decisiones y hacer más eficiente a la compañía. Para comprender la ejecución, es

preciso tener en mente, lo siguiente:

La ejecución es una disciplina y es integral a la estrategia.

La ejecución es la principal tarea del líder.

La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.

La ejecución es una disciplina.

La gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico de la actividad específica en

la que se encuentra la organización. La táctica es importante para la ejecución,
pero la ejecución no es la táctica. La ejecución es fundamental para darle forma a
la estrategia. Ninguna estrategia que valga la pena puede ser planificada sin tomar
en cuenta la capacidad de la organización para su ejecución.

La ejecución es el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los

qué, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de
cuentas. Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la
capacidad de la organización, vincular la estrategia a las operaciones y a las
personas que van a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y sus
diversas disciplinas y vincular las recompensas a los resultados.

En su sentido más fundamental, la ejecución es la manera sistemática de exponer

la realidad y actuar en ella: la mayoría de organizaciones no encara bien la
realidad.

Para ejecutar la estrategia se deben cumplir los siguientes procesos:

El proceso del personal.

El proceso de la estrategia.

El proceso de las operaciones.

El líder debe dirigir directamente los tres procesos básicos, y debe hacerlo con
intensidad y vigor.

La ejecución es la principal tarea del líder.

 17

Muchos líderes piensan que la cabeza principal de la organización está exenta de

los detalles relacionados con dirigir realmente las cosas. Es una manera muy
placentera de ver el liderazgo: están en la cima de la montaña, pensando en
términos estratégicos, tratando de inspirar a la gente con visiones, mientras los
gerentes funcionales hacen el trabajo difícil.

Esta manera de pensar es una falacia y provoca un daño inmenso.

Una organización puede ejecutar la estrategia si el corazón y el alma del líder

están inmersos en la compañía. El liderazgo consiste no solo en pensar en grande
o codearse con los inversionistas. El líder debe estar involucrado personal y
profundamente en el negocio. La ejecución requiere una comprensión amplia del
negocio, su gente y su ambiente. El líder es la única persona que puede lograr esa
comprensión, sólo él puede hacer que se ejecute la estrategia. Si el líder está
involucrado en el negocio puede tener una visión amplia, puede establecer el
diálogo en la empresa. El diálogo es el núcleo de la cultura y la unidad básica del
trabajo. La manera en que las personas se comunican entre sí determina el grado
de funcionamiento de la organización.

La comunicación puede ser inútil o puede tener un significado, lo que cuenta es la

sustancia de la comunicación y la naturaleza de la persona que se comunica,
incluyendo su habilidad para escuchar así como para hablar.

El líder que ejecuta diseña un patrón o modelo de ejecución. Implementa una

cultura y un proceso encaminado a la ejecución, promoviendo el logro de las
metas. Su participación en ese modelo consiste en asignar las tareas y darles
seguimiento. Esto significa asegurarse de que las personas comprendan las
prioridades. El líder que ejecuta estrategias, en organizaciones noveles tiene que
decirles a las personas lo que deben hacer; pero en organizaciones que tienen
varios años en el mercado no lo hace, simplemente formula preguntas para que
ellas se den cuenta lo que se necesita hacer. De esa manera trasmite su
experiencia de líder y las educa para que piensen de manera divergente, pero
pensando en la ejecución adecuada de la estrategia. El líder en vez de coartar el
pensamiento de las personas les ayuda a ampliar sus propias capacidades.

3.9 EVALUACIÓN

Evaluación - Planeación Estratégica

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A medida que suceden cambios internos y externos en una firma, las estrategias
mejor formuladas y ejecutadas se vuelven obsoletas. Por ello es imperativo que la
alta gerencia en forma sistemática revise, evalúe y controle la ejecución de
estrategias. Esta información presenta un marco que sirve de guía a los
estudiantes en la evaluación de las actividades de la GE (Gerencia Estratégica)
para asegurarse de que ellas surtan efecto y facilitan los ajustes oportunos y
necesarios.

EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

Las decisiones originadas en el proceso de la GE tienen repercusiones

significativas y duraderas. En caso de ser equivocadas pueden conducir a
problemas difíciles y aun imposibles de remediar. La mayoría de los gerentes de
alto nivel están de acuerdo con que la evaluación del proceso de GE es decisiva
en la salud de una organización. Lo importante es alertar a la gerencia con
respecto a problemas antes de que la situación llegue a ser desesperada. El
proceso de evaluación comprende el examen de las bases subyacentes en la
estrategia de una empresa, la comparación de los resultados reales con las metas
esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados
concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir el
replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la
organización podría significar cambios de importancia en la producción y el
personal.

El fundamento principal de una evaluación efectiva de estrategias es la

información de retroalimentación oportuna y adecuada, pues la evaluación no
puede ser mejor que la información sobre la cual se basa. Una presión excesiva
proveniente de la alta gerencia puede conducir a los gerentes de nivel inferior a
inventar números que ellos creen satisfactorios. La alta gerencia no sólo es
responsable del desarrollo de sistemas de evaluación sino de hacerlos funcionar
en tal forma que se reduzcan a un mínimo las presiones para hacer falsos
informes y se lleven a cabo las actividades para detectar esta actividad.

La evaluación de estrategias puede ser una tarea compleja y sensible. El énfasis

exagerado en la evaluación de las estrategias puede ser costoso y
contraproducente. A nadie le gusta ser evaluado en forma muy estricta. Los
expertos en estrategias recalcan que, a menudo, entre más gerentes tratan de
evaluar el comportamiento de los demás, menos control logran ejercer. Sin
embargo, la carencia de la evaluación o tan poca evaluación pueden producir
peores problemas. La evaluación estratégica es de importancia para garantizar el
cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.