Proyecto The Blom

“DE BLOOM”
Parte I
PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
Alumno: Luis Gabriel González

Profesor Guía: Arturo Toutin
Santiago, Agosto 2016

TABLA DE CONTENIDOS
Tabla de Contenidos........................................................................................................ 1
Resumen Ejecutivo.......................................................................................................... 4
I. Oportunidad de Negocio............................................................................................... 1
1.1 Descripción de la Idea............................................................................................... 1

1.2 Necesidades que Atiende.......................................................................................... 1
II. Análisis de la Industria, Competidores y Clientes..................................................... 4
2.1 Industria.................................................................................................................... 4
2.2 Competidores............................................................................................................ 7
2.3 Clientes................................................................................................................... 10
III. Descripción de la Empresa y su Propuesta de Valor.............................................. 12
3.1 Modelo de Negocio.................................................................................................12

3.2 Descripción de la Empresa.....................................................................................14
3.3 Estrategia de Crecimiento.......................................................................................16
3.4 RSE y Sustentabilidad............................................................................................18
IV. Plan de Marketing...................................................................................................... 20
4.1 Objetivos de Marketing...........................................................................................20

4.2 Estrategia de Segmentación...................................................................................20
4.3 Estrategia de Producto y Servicio...........................................................................21
4.4 Estrategia de Precios..............................................................................................23
4.5 Estrategia de Distribución.......................................................................................24
4.6 Estrategia de Comunicación y Ventas.....................................................................25
4.7 Estimación de la Demanda y Proyecciones de Crecimiento Anual.........................29
4.8 Presupuesto de Marketing y Cronograma...............................................................30
V. Plan de Operaciones.................................................................................................. 31
5.1. Estrategia, Alcance y Tamaño de las Operaciones................................................31

5.2. Flujo de Operaciones.............................................................................................31
5.3. Plan de Desarrollo e Implementación.....................................................................31
5.4. Dotación................................................................................................................. 31
i
VI. Equipo del Proyecto.................................................................................................. 32
6.1 Equipo Gestor.........................................................................................................32

6.2 Estructura Organizacional.......................................................................................32
VII. Plan Financiero......................................................................................................... 33
7.1 Flujo de Caja Proyectado........................................................................................33

7.2 Estados de Resultados Proyectados.......................................................................33
7.3 Balance Proyectado................................................................................................33
7.4 Evaluación Financiera.............................................................................................34
7.5 Plan de Inversiones.................................................................................................35
7.6 Valor Terminal.........................................................................................................35
7.7 Ratios de la Industria..............................................................................................35
7.8 Análisis de Sensibilidad...........................................................................................35
VIII. Riesgos críticos....................................................................................................... 36

IX. Propuesta al Inversionista........................................................................................ 37
9.1 Estructura Societaria:..............................................................................................37

9.2 Financiamiento:.......................................................................................................37
9.3 Retorno para el Inversionista:.................................................................................37
X. Conclusiones.............................................................................................................. 38
XI. Bibliografía................................................................................................................ 39
Anexo 1: Precios de Flores en Mercado de Mayoristas.............................................. 41
Anexo 2: Oferta de Competidores, Productos y Precios de Venta a Público............41
Anexo 2.b: Presentación de los Productos Disponibles Actualmente en el Mercado
42
Anexo 3: Consumo Per Cápita de los Principales Mercados Mundiales...................42
Anexo 4: Resumen de Resultados, Estudio de Mercado Interno de Flores de Corte,
EMG Consultores - ODEPA............................................................................................ 43
Anexo 5: Resultados de Estudio de la Sociedad Americana de Floristas Sobre
Actitudes y Comportamiento del Consumidor Acerca de la Compra de Flores........44
Anexo 6: Resultados de la Encuesta............................................................................ 47
Anexo 7: Análisis PESTEL............................................................................................. 50
Anexo 8: Análisis de 5 Fuerzas de Porter..................................................................... 57
ii
Anexo 9: Distribución de Valor en la Cadena de Abastecimiento.............................. 59
Anexo 10: Florerías vs Cementerios por Comuna....................................................... 59
Anexo 11: Listado de Florerías Online.......................................................................... 60
Anexo 12: Análisis de Competidores............................................................................ 60
Anexo 13: Lienzo del Modelo de Negocios de “De Bloom”........................................ 66
Anexo 14: Lienzo de la Propuesta de Valor de “De Bloom”....................................... 66
Anexo 15: Presentación de Productos......................................................................... 69
Anexo 16: Detalle de Configuración de Productos...................................................... 71
Anexo 17: RSE y Sustentabilidad, Teoría de la Pirámide de Archie Carroll..............72
Anexo 18: Segmentos de Clientes................................................................................ 73
Anexo 19: Función Estratégica de Productos y sus Precios...................................... 74
Anexo 20: Sistema de Embalaje y Almacenamiento.................................................... 74
Anexo 21: Esquema de Gestión de Marcas.................................................................. 75
Anexo 22: Modelo Brand Total...................................................................................... 75
Anexo 23: Emociones Asociadas al Desarrollo de Marca........................................... 76
Anexo 24: Asociaciones de Marca................................................................................ 77
Anexo 25: Elementos de Marca..................................................................................... 78
Anexo 25.b: Tienda Física.............................................................................................. 80
Anexo 27: Detalle de Estimación de Demanda............................................................. 81
Método 1: Cantidad Probable de Celebraciones...........................................................81

Método 2: Participación de Mercado.............................................................................82
Método 3: Encuesta......................................................................................................82
Método 4: Tasa de Conversión.....................................................................................83
Anexo 27: Tasas de Conversión por Categoría............................................................ 85

Anexo 28: Tasas de Conversión según Origen............................................................ 86
Anexo 29: Simulación de Campaña Adwords.............................................................. 87
Anexo 30: Presupuesto y Cronograma de Marketing.................................................. 88
iii
RESUMEN EJECUTIVO
El siguiente plan de negocios da vida al desarrollo de una canal de venta minorista de

flores para regalo. Este modelo de negocio enfoca sus esfuerzos de venta a través de un
sitio web y tiendas físicas.
Se observa un mercado que tiene oportunidades de desarrollo en Chile, el consumo per

cápita actual es de US$4.4, la industria se estima en USD $70 MM, con márgenes
superiores al 50%.
Al realizar una profunda investigación de mercado permitió encontrar insights respecto a

consumidores, proveedores, productos, proveedores y principalmente a determinar la
industria.
Si bien el modelo de negocio no entrega una ventaja competitiva inicial, esta se puede
construir en etapas, permitiendo aprender del negocio y crecer de forma orgánica
disminuyendo el riesgo del proyecto.
La propuesta de valor para el segmento objetivo es “Entregar flores para regalo de

excelente presentación, mayor duración, fáciles de adquirir y de rápida entrega”.
Las características del producto es incrementar la vida de las flores mediante capsulas de
hidratación, mayor velocidad y flexibilidad en la logística de entrega, excelente y discreta
presentación y finalmente accesibles al segmento objetivo al momento de la compra.
Desde un punto de vista financiero, el negocio se presenta atractivo con una inversión
requerida de $45 MM, VAN de $83 MM, TIR de 45%, un valor terminal de $297 MM y un
payback menor 2 años.
iv
I. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA IDEA
La idea central del negocio, es el desarrollo de un canal minorista de flores para regalo, el
que se enfoca en un conjunto de características, que mejoren sustancialmente la
presentación, duración y cuidado del producto, y aspectos relacionados al servicio, como
accesibilidad, variedad de medios de pago, velocidad de compra y entrega, y
comunicación permanente con el comprador (retroalimentación).
De Bloom contará con una tienda online y tiendas físicas ubicadas en pasillos de malls,
las que por su ubicación y estrategia de desarrollo digital facilitarán la visibilidad y
accesibilidad de sus potenciales clientes.
De acuerdo al último estudio publicado por el gobierno (diciembre 2007 1), el potencial de
mercado y las condiciones necesarias para su desarrollo, considera como puntos clave de
mejora, la comunicación y el marketing, indicando que, de trabajarse correctamente, el
mercado interno de flores de corte podría pasar de 70 a 88 millones de dólares,
principalmente por un aumento del consumo per cápita, actualmente US$ 4.4 en Chile 2.
1.2 NECESIDADES QUE ATIENDE

Por la naturaleza de su uso (regalo), como por su significado, el producto, debe
considerar 3 tipos de necesidades: funcionales, emocionales y sociales.
1.2.1 Necesidades Funcionales: Relacionadas con el proceso de compra y el uso, se

encuentran medianamente satisfechas. Tiendas mal estructuradas, confusas, de diseño
insuficiente, con poca información del producto o mal ubicadas, reducen el grado de
satisfacción funcional del cliente y entorpecen el proceso de compra, limitando su tasa de
conversión 3. Así mismo, los clientes perciben poco valor funcional del producto, ya sea
1 Estudio de Evaluación del Potencial del Mercado Interno de las Flores - EMG Consultores, ODEPA - Diciembre 2007
2 El consumo per cápita de Chile es muy bajo comparado con otros países (Holanda US$ 77, Estados Unidos
US$ 43, Argentina US$ 8) – detalle en Anexo 3.
3 La tasa de conversión es el porcentaje de usuarios que una vez enfrentados a la oferta o propuesta de valor, realiza la
acción deseada por el oferente (compra o cualquier otra acción de deseada, como una descarga, suscripción o registro).
1
porque “duran poco” (33% de los encuestados) o porque “son difíciles de comprar” (29%
de los encuestados). Ver Anexos 4, 5 y 6.
1.2.2 Necesidades Emocionales: Por su naturaleza, las flores cumplen intrínsecamente

con la necesidad de comunicar y materializar sentimientos como el amor y la estima, sin
embargo, la forma en que se entregan actualmente los productos florales es poco cuidada
y elegante, lo que reduce en parte el grado de satisfacción emocional que el producto
puede entregar. Productos anticuados o poco evolucionados, acompañados de materiales
toscos, rústicos o de mala calidad evitan una experiencia emocional superior.
1.2.3 Necesidades Sociales: Otro aspecto un poco más profundo de resolver tiene que
ver con la necesidad de reconocimiento, estatus y ego, tanto del comprador, como del
usuario (receptor). Actualmente la oferta se encuentra comoditizada, haciendo que los
productos generen una experiencia genérica factible de ser mejorada al añadir diversos
aspectos simbólicos al producto.
Para resolver estos puntos, se establecen atributos racionales y emocionales que buscan
la experiencia del cliente, por medio de un producto que considere más profundamente
los drivers del cliente.
1.2.4 Atributos Racionales del Producto / Servicio:

1.2.4.1 Mayor Duración: Cada flor se entrega inmersa en un kit de hidratación que
mantiene su humectación, aporta nutrientes y evita el crecimiento de microorganismos en
el agua, incrementando su duración hasta en un 50%. Se incorporan además kits de
repuesto y un instructivo para su correcto cuidado.
1.2.4.2 Calidad Superior: Se seleccionarán flores por su grado de calidad, frescura y
estado de conservación, se acompañarán de un empaque de gran estilo y apariencia.
Solamente se utilizarán flores en perfecto estado.
1.2.4.3 Comodidad de Transporte: El tipo de empaque utilizado permite transportar el
producto, con facilidad, sin daño a las flores y sin ser el centro de atención (de todo el
entorno) durante su transporte.
1.2.4.4 Rapidez: En la entrega, para compras online, con la posibilidad de despacho express
(mediante una amplia red de móviles exclusivos: Uber/Cabify) o retiro inmediato, a través de
puntos de venta en lugares convenientemente ubicados y de fácil acceso (malls). 1.2.4.5
Servicio Pre y Post venta: Entregando gran cantidad de información (escrita y
2
visual), tanto del producto, como del servicio de entrega previo a la compra, así como la
posibilidad de dar seguimiento en línea y garantía de satisfacción para compras online.
1.2.4.6 Comodidad: Mediante tiendas físicas de fácil acceso (en malls), diversas
modalidades de pago (efectivo, transferencia electrónica, Webpay, Red compra, tarjetas
de crédito, Servipag y tarjetas de casas comerciales a través del botón de pago Servipag),
compra en un clic para usuarios registrados en el sitio web y un sistema de embalaje
cómodo y fácil de transportar y almacenar.
1.2.5 Atributos Emocionales del Producto / Servicio:

1.2.5.1 Diferenciación y Estatus: El producto y su branding, entregan la posibilidad de
diferenciarse frente a alguien especial, ser recordado por regalar De Bloom, concediendo
al comprador, un estatus adicional debido al nivel de cuidado y detalle puesto en el
producto y sus aspectos comunicativos.
1.2.5.2 Elegancia: Todos los detalles serán cuidadosamente tratados, utilizando
materiales de alta calidad y elegancia. En términos de servicio, este será cordial, amable y
sin complicaciones.
1.2.5.3 Modernidad: Todos los elementos de comunicación de marca, tanto en el producto,
como en otros medios, tendrán un aspecto simple y moderno, permitiendo demostrar cariño
/ amor de manera moderna y sin complicaciones (no son “cursi” o tradicionales como las
otras flores).
3
II. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA, COMPETIDORES Y CLIENTES
2.1 INDUSTRIA
Según diversas estimaciones, el mercado mundial de flores de corte podría haber
superado los US$ 90.000 millones en 2015. De acuerdo a Radobank 4, los principales
mercados de consumo superan los US$ 76 billones, con Europa como principal
consumidor (US$ 31.3 billones), seguido de Estados Unidos (US$ 25 billones), Japón
(US$ 15 billones) y China (US$ 5 billones). En términos de exportaciones, estas casi se
triplicaron en valor pasando de 8 a 21 billones de dólares entre 2001 y 2013.
Según Asocolflores (2009), los 3 países con mayor consumo per cápita son Suiza US$
114, Noruega US$ 86, Holanda US$ 77.
En Chile el consumo per cápita alcanza sólo US$ 4.4, y se estima que el gasto anual en
flores alcanzó los USD 70 millones en 2007. Comparado con países de ingreso per cápita
similar a Chile, el consumo por habitante es bajo, lo que muestra una oportunidad de
implementar una estrategia de desarrollo que potencie la industria y expanda la demanda
interna a través de la apertura de nuevos canales 2. Según estudios de ODEPA, la
demanda nacional de flores podría incrementarse en un 24%, si se realizaran esfuerzos
de marketing tendientes a aumentar la frecuencia, monto de compra o a generar mayor
valor agregado, e identifica en el segmento socioeconómico ABC1 el mayor espacio para
crecimiento e innovación5.
Existen dos aspectos que caracterizan la dinámica del mercado, alta estacionalidad de
oferta, principalmente en verano; y la existencia de fechas que incrementan la demanda,
como el día de la madre, San Valentín, y el día de los difuntos, periodos en que la
demanda y precios crecen de forma importante.
En términos de comercio, cerca del 80% de las ventas de flores de Chile, se realizan en el
mercado mayorista de flores de Santiago, el que alberga a cerca de 400 pequeños
comerciantes.
4 World Floriculture Map 2015 - Radobank Industry Note #475, January 2015 - Radobank
5 Mercados Agropecuarios Nº 186 - ODEPA - Enero de 2008
4
2.1.1 Análisis PESTEL
A continuación, se presenta un resumen de los principales puntos del análisis, el detalle
se encuentra disponible en el Anexo 7.
Del análisis realizado no se observan grandes implicancias, sin embargo, los puntos más
relevantes son: riesgo (moderado) de incremento en la competencia debido al crecimiento
del comercio electrónico y los bajos costos tecnológicos, y una oportunidad de aprovechar
la infraestructura logística existente en el país para extender el alcance geográfico del
negocio sin necesidad de intermediarios.
Dimensión Riesgos Exigencias Oportunidades

Reforma Laboral:
Reforma Tributaria:
posibilidad de
Incremento en el
Política formación de No se observan.
impuesto a las
sindicatos con 8
utilidades hasta 27%.
trabajadores.
Desaceleración
económica que afecte
al consumo. Flores colombianas de mejor
calidad a bajo costo por
Económica No se observan.
Posible incremento de paridad CLP/COP.
costo de flores (incremento en margen)
ecuatorianas por tipo
de cambio USD/CLP.
Comportamiento ético
Castigo social en caso Posible incremento en el
y justo, con el
de actuar de manera consumo de flores a medida
Social medioambiente,
poco ético o que aumenta el ingreso per
trabajadores y
irresponsable. cápita
sociedad en general.
Aprovechar
infraestructura logística
El comercio electrónico existente en el país para
podría incrementar la Necesidad de contar extender el alcance
competencia con otras con una plataforma de geográfico del negocio sin
categorías de producto. venta amigables con necesidad de
smartphones, así como intermediarios.
Tecnológica Bajos costos de características que
mantenimiento de las entreguen alta Posibilidad de utilizar
plataformas de venta seguridad y faciliten el redes sociales como
online podrían facilitar proceso de venta en herramienta para
el ingreso de nuevos línea. generación de tráfico y
competidores. conocimiento del
producto (poco utilizado
en categoría).
5
Dimensión Riesgos Exigencias Oportunidades
Retrasos en despachos
debido a congestión
vehicular en Santiago o
falta de capacidad de
entrega debido tiempos Utilización de la mayor
Posibilidad de construir una
de desplazamiento o cantidad de elementos
marca percibida como
episodios de reciclables,
Ecológica / ambientalmente
emergencia ambiental. biodegradables,
Ambiental responsable por medio de
compostables o
evaluación y mejora del
Escasez o incremento reutilizables como parte
impacto generado.
en el costo de las flores del empaque.
debido a los efectos del
cambio climático
(fenómenos como El
Niño o La Niña).
Necesidad de informar
datos de contacto para
corregir errores durante
la compra.
Necesidad de entregar
información sobre el
Garantías debido a contrato celebrado.
productos dañados o
entregados fuera de Necesidad de informar
Legal No se observan.
plazo, principalmente limitaciones al derecho
para envíos fuera de la a retracto y de entregar
región metropolitana información clara y
detallada en catálogos
online, así como la
necesidad de exigir la
aceptación de los
términos de compra.
Para hacer frente a los riesgos y oportunidades más relevantes, se desarrollará una
estrategia de promoción basada en la visibilidad y accesibilidad de los puntos de venta
(tanto virtuales como físicos), y en el desarrollo de aspectos distintivos del producto y
servicio (duración de las flores, presentación del producto, velocidad de entrega).
2.1.2 Análisis de 5 Fuerzas de Porter
2.1.2.1 Definición de la Industria: Venta minorista de flores para regalo en Chile.
2.1.2.2. Atractivo de la Industria: Media
Teniendo en cuenta el análisis desarrollado (ver Anexo 8), la industria aparenta ser poco
6
atractiva, sin embargo, existen características que hacen de ésta un lugar inestable a
mediano o largo plazo, donde pueden ocurrir cambios que modifiquen su estructura.
Impacto sobre el
Factores
Atractivo de la Industria

Gran cantidad de competidores.

Bajos costos de cambio.
Disminuyen su Atractivo

Bajas barreras de entrada y salida.

Gran cantidad y fuerza de productos sustitutos.

Tamaño: sobre USD 70 MM.

Gran cantidad de proveedores.

Clientes atomizados y de bajo volumen.

Aumentan su Atractivo Inexistencia de marcas o competidores dominantes.

Bajo grado de profesionalización de los competidores (con
excepciones).

Márgenes elevados (cercanos al 50%).
FUENTE: Elaboración propia en base a Anexo 8.
Se observa entonces una oportunidad de consolidar la industria ya sea por medio de

adquisiciones y fusiones; o bien, por medio de un crecimiento orgánico enfocado en la
profesionalización de la categoría y la generación de barreras de entrada (asociadas a
marca y canal de distribución) o una combinación de las anteriores. De estas dos, la
alternativa de crecer orgánicamente requiere menor inversión, lo que considerando los
altos márgenes de la industria permitiría un mayor retorno y menor riesgo. En definitiva,
se trata de una industria que se encuentra lista para una consolidación y quien o quienes
logren materializarla podrán hacerse de una porción importante de ésta.
2.2 COMPETIDORES
Según cifras del último censo del comercio, realizado entre diciembre de 2007 y abril de
2008 por Mapcity. En la Región Metropolitana, existen 549 florerías, presentando gran
concentración en 15 comunas (45% del total de comunas de la RM) que albergan el 85%
de las florerías de la región, mientras que las restantes 18 comunas (55%) concentran
sólo el 15%. La mayor concentración se encuentra en la comuna de Independencia con
174 locales (32% del total) debido a la existencia del Terminal de Flores, luego están las
comunas de Recoleta, Lo Espejo, La Florida, Puente Alto, Huechuraba y La Cisterna que
por su cercanía a cementerios agrupan 185 locales (34% del total), luego las comunas del
7
sector oriente y Santiago (Las Condes, Providencia, Vitacura, Ñuñoa, La Reina, Lo
Barnechea, Peñalolén), que en total suman 106 locales (19% del total), y las restantes 18
comunas que en total agrupan 84 (15% del total). Ver detalle en Anexo 10.
Por otra parte, a través de internet es posible encontrar alrededor de 50 florerías online
(ver Anexo 11) que realizan servicio de delivery en Santiago, algunas de las cuales
además hacen envíos a regiones por medio de alianzas con florerías regionales. Los
precios en este formato de tienda varían entre $10.000 y $250.000, aunque los precios
más comunes van desde $25.000 a $65.000 por un arreglo o ramo de flores, más gastos
de envío dependiendo del monto, lugar de envío y tienda. En términos de disposición
visual, las tiendas virtuales se enfocan en gran medida en empujar la venta, lo que queda
de manifiesto por su estructura principalmente en listados de productos, con precios y en
algunos casos promociones. Al momento de la compra, la mayoría de las tiendas ofrecen
la opción de agregar productos relacionados (cross-selling). La categorización de las
tiendas se realiza por ocasión (romance, cumpleaños, graduaciones, etc.), o por producto
(ramo, arreglo, floreros, cajas, etc.). Sólo algunas tiendas ofrecen la opción de pago
mediante Webpay, el resto ofrece pago mediante Caja Vecina o Servipag y la mayoría
ofrece como alternativa o única opción el pago mediante transferencia electrónica. En
términos visuales, su diseño es poco moderno y sobrecargado de información, lo que
puede dificultar el proceso de compra.
Los principales actores de este formato son Floramour SPA, Grupales Ltda., Rosa Linda,
Rosatel y Aquarantus, los que se analizan en detalle más adelante.
En la oferta de productos se aprecia poca diferenciación y una competencia centrada
básicamente en las mismas dimensiones, principalmente precio, disponibilidad y diseño
del bouquet, siendo en este último donde se observa más diferencia y énfasis por parte de
los competidores. De cualquier forma, la presentación de los productos es tosca,
anticuada y poco elegante, en la mayoría de los casos se confunde tamaño del arreglo
con valor percibido por el cliente. En términos de materiales utilizados en los arreglos,
destacan el celofán, mimbre, cáñamo, vidrio, loza, papel o tela (ver Anexo 2. b).
Además de las florerías, existe una serie de sustitutos que compiten directa o indirectamente
con las flores para regalo, algunos incluso complementan el producto, como es el caso de los
chocolates, producto muy utilizado para incrementar el ticket promedio.
El siguiente cuadro resume las fortalezas y debilidades de los principales competidores
para De Bloom. El análisis detallado se encuentra en Anexo 12.
8
Competidor Fortalezas Debilidades
 
7 tiendas físicas con buena Estrategia digital poco
ubicación y look. desarrollada.
 
7 años de experiencia en la Tienda virtual de bajo nivel
industria. tecnológico.
 
Presencia en el retail (Jumbo, Cobertura sólo en sector oriente
Aquarantus
Unimarc, Falabella). de Santiago.
 
Estrategia de crecimiento bien SEO en Google poco
definida. desarrollado.

Equipo gestor profesional.

Producto atractivo.
 
9 años de experiencia en la No posee tiendas físicas.
industria.
 
Estrategia digital bien desarrollada Productos poco diferenciados.
(web y redes sociales).

Tienda virtual atractiva y de buen
nivel tecnológico.

Rosalinda Gran visibilidad online (publicidad
en Adwords y Adsense)

Flota de vehículos para despacho.

Amplio portafolio de productos.

Integrado verticalmente con
productores de flores.

Buen SEO en Google.
 
Equipo gestor con experiencia Poca inversión publicitaria
internacional (opera en Chile, online.
México y Perú).
 
Alianzas con bancos para Productos poco elegantes.
Rosatel promoción de la marca.

Presencia en retail (falabella.cl,
ripley.cl y modulo propio en mall
florida center).

Buena ubicación de tienda física.
 
10 años de trayectoria. Productos poco diferenciados.
 
Amplio portafolio de productos. Tiendas virtuales poco atractivas

Grupales Ltda. Visibilidad online (fuerte inversión y de bajo nivel tecnológico.

en Adwords). Estrategia digital poco

Buen SEO en Google. desarrollada.
 
20 años de trayectoria. Productos poco diferenciados.

Amplio portafolio de productos.
 
Alianzas con florerías para Tiendas virtuales poco atractivas
despacho nacional e internacional. y de bajo nivel tecnológico.
Floramour SPA

Gran experiencia en diseño de

arreglos florales. Estrategia digital poco

Flota de vehículos para despacho. desarrollada.

Buen SEO en Google.
FUENTE: Elaboración propia en base a análisis detallado en Anexo 12.

9
2.3 CLIENTES
La situación actual del consumo de flores se enmarca bajo un concepto de decoración,
conmemoración y celebración de hitos en la vida de las personas (nacimientos,
cumpleaños, días especiales como el de la madre / mujer / secretaria, entre otros). Donde
se observan principalmente dos grandes clusters, los hombres que compran para regalar
y las mujeres que compran para decorar.
La ODEPA, en uno de sus estudios 6, establece 4 tipologías de consumidores en función
de su ciclo de vida o grado de madurez relacionada al producto:
Tipo
Desconocedor Principiante Maduro Aburrido
consumidor
Motivadores Falta de Decoración.

Fechas Pérdida de
de compra / conocimiento o Precio o
puntuales. interés.
no compra disponibilidad. diferenciación.
Para otros,
Consumo Para si, para
Para otros. eventualmente Para otros.
dominante otros.
para sí.
Son regalo para No son lo

¿Y si no le Están algo
Barreras mujer. Me suficiente
gustan? caras...
comprometen. diferenciadas.
FUENTE: Elaboración propia en base a Estudio de Odepa.
De acuerdo a la ODEPA, el segmento más importante en términos de género son las

mujeres con un 75%, mientras que, en términos de uso, son los que compran para
adornar su casa u oficina (35%), por asistencia a un funeral o cementerio (27%) y para
regalarlas (23%). Al segmentar por género, los hombres compran principalmente para
regalo (36% de los casos), mientras que las mujeres (40%) para adornar su casa u
oficina. Cuando se adquieren para regalo, 42% de los compradores regalan flores porque
piensan que éstas son más elegantes, el 21% porque piensa que la persona que recibe
las flores, le gustan, o porque las flores son más románticas (18% de los encuestados).
Los canales minoristas más importantes son los puestos de flores (kioscos de flores) y las
florerías: entre ambos superan el 40% de las respuestas. Luego se encuentran los
cementerios (14%) o los supermercados (11,2%). En términos socioeconómicos el
6 Estudio de Evaluación del Potencial del Mercado Interno de las Flores - EMG Consultores, ODEPA - Diciembre 2007
10
consumo en supermercados es mayor en el segmento ABC1, mientras que en segmentos
más bajos aumentan el consumo en cementerios.
Las flores más demandadas son, la rosa (34% de los encuestados), clavel (26%), y lilium
(15%). Los segmentos de mayor ingreso, consumen más flores “no tradicionales”,
mientras en los de menor ingreso, el clavel es el más consumido.
El precio de la flor también es importante para los consumidores, lo que es transversal a
todos los niveles socioeconómicos. Los hombres declaran en mayor medida que no
compran flores porque se les “olvida” (42,5% de las respuestas), mientras que, para las
mujeres, el factor precio es el más relevante (36%).
Por otra parte, según un estudio de la SAF (Sociedad Americana de Floristas), las
principales oportunidades del mercado, son las siguientes (ver detalle en Anexo 5):
- Las mujeres recuerdan la última vez que le regalaron flores (92%).

- Los consumidores de flores compran plantas de floración y arreglos florales.
- Que el producto sea de calidad y cuente con garantía.
- Que sea de fácil acceso.
11
III. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y SU PROPUESTA DE VALOR
3.1 MODELO DE NEGOCIO
El modelo de negocios de De Bloom se centra en la venta minorista de flores en formato
online y tiendas físicas ubicadas en lugares de alta concurrencia y visibilidad,
principalmente malls. El producto es de alta calidad y posee elementos de marca
reconocibles, además de detalles cuidadosamente preparados.
Para desarrollar el modelo de negocio y sus aspectos distintivos, se recurrió al método de
7
diseño de propuestas de valor de Alexander Osterwalder, el cual se complementa
perfectamente con el modelo Canvas8 del mismo autor. El detalle del proceso se
encuentra en los Anexos 13 y 14.
3.1.1 Modelo Canvas

3.1.1.1 Segmento de Clientes: El segmento de cliente al que se dirige De Bloom es “El
Amoroso” (ver 4.2), compuesto preferentemente por hombres que buscan un regalo de alto
impacto personas especiales (principalmente su pareja o madre), debido a la posibilidad de
generar un producto estandarizado, más atractivo para el cliente, de menor sensibilidad a
precio y por consiguiente de mayor margen. Se buscará un conjunto de productos para una
ocasión de consumo de flores que esté relacionada con asociaciones positivas.
3.1.1.2 Propuesta de Valor: “Nuestros productos son flores de regalo de excelente

presentación y mayor duración, fáciles de adquirir y de entrega rápida”.
Para lograr esta promesa, De Bloom se enfoca en dos dimensiones, la primera pensando
en el producto, el que por medio de flores de mayor duración (por el uso de un kit de
hidratación), y excelente presentación (que se ve reflejada en una serie de detalles
aplicados en términos de branding), buscan entregar un regalo de calidad superior.
La otra referida al servicio, donde se busca asegurar una compra rápida, segura, con
alternativas de pago, agilidad en la entrega y retroalimentación constante al cliente.
Los beneficios y elementos distintivos del producto y servicio, se describen en detalle en
los Anexos 14, 15 y 16).
7 Diseñando la propuesta de valor - Alexander Osterwalder - 2014

8 Generación de modelos de negocio - Alexander Osterwalder - 2010
12
3.1.1.3 Canales: El canal no presencial corresponde en gran medida al sitio web donde
los puntos de contacto con el cliente son el formulario del carro de compra, chat de
contacto, email y teléfono. El canal presencial en cambio corresponde a las tiendas
físicas, las cuales estarán situadas al interior de malls o en lugares de alta afluencia de
público, atendidas por floristas. Este canal, busca promover y posicionar la marca para la
creación de barreras de entrada.
3.1.1.4 Relaciones con Clientes: En una primera etapa para el canal no presencial la
relación con clientes será automatizada a través del sitio web y luego personalizada para
las compras en tiendas. La atención del sitio web, si bien es automatizada durante el
proceso de compra, permite la posibilidad de interactuar vía telefónica con personal de
atención a clientes para realizar consultas relativas al proceso de envío, compra o
entrega. La comunicación de marketing será a través del sitio web, chat integrado al
mismo, redes sociales (principalmente Facebook, Instagram, YouTube, entre otras), y por
medio de acciones de public relations en medios (principalmente medios escritos online).
Además de la comunicación de marketing, la marca comunicará elementos de branding y
del posicionamiento deseado a través del empaque, tienda y elementos incorporados al
producto.
3.1.1.5 Actividades Clave: Las actividades claves en gran medida están relacionadas con
la gestión en la operación del producto (selección de flores y correcto empaquetado),
gestión del sitio web y redes sociales a través del community manager y gestión de
abastecimiento (control de stock y despacho). En relación directa con el servicio se debe
asegurar la velocidad y seguridad con los medios de pago, retroalimentación con el cliente
(fotografías de producto previo al envío, gestión de delivery confirmando envío/entrega,
así como también personalizando los mensajes bidireccionales entre el usuario y cliente).
Por último, en términos de investigación de mercado se encuentran actividades de
medición de satisfacción de clientes (control de calidad), exploración de tendencias de
mercado y seguimiento de competidores.
3.1.1.6 Recursos Clave: Los recursos clave son, el sitio web, el sistema de administración
interno que contempla control de stock, seguimiento de pedidos y envíos, plataforma de
interacción con el cliente, donde se entrega información relativa a la compra, en el cual el
cliente podrá realizar seguimiento, trazabilidad, generación de saludos, visualización de
fotos del producto enviado, comprobación de autenticidad, detalles del envío, medios de
pago como Transbank, Servipag, Webpay, Presto, Ripley, ABC Din, Paris, Jumbo y CMR.
13
Recursos humanos, principalmente community manager, floristas y personal de
operaciones. Las tiendas físicas (módulos) y equipos de conservación.
3.1.1.7 Socios Clave: Se dividen en 3 grupos, los que apoyan en la creación del producto,
los que apoyan en la entrega y los que apoyan en el despliegue de la marca. En el primer
grupo se encuentran los floristas que arman las cajas con flores, en el grupo de logística
de salida se encuentran los servicios de delivery en Santiago (Uber Rush, Cabify) y
courier para entregas en regiones (Chilexpress) y el grupo de difusión que se realizara a
través de alianzas con Bancos para otorgar beneficios a sus clientes.
3.1.1.8 Fuentes de Ingreso: La principal fuente de ingresos es la venta de flores para
regalos. Por otra parte, existen otros productos complementarios como los floreros
(incluidos como parte del producto, en ciertas opciones) y conservantes (para aumentar la
vida de la flor).
3.1.1.9 Estructura de Costos: Los principales costos son el mantenimiento de un centro de
operaciones y las tiendas físicas (arriendo y gastos asociados), el personal de las tiendas,
back office asociado a la venta online y preparación de productos, la mantención de
vehículos (combustible, mantenciones, arriendo o adquisición de vehículos), los costos
asociados a la logística de salida (courier y delivery) y los costos directos de los productos
(flores, empaques y accesorios).
3.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

3.2.1 Misión
Entregar flores para regalo de excelente presentación y mayor duración, que sean fáciles
de adquirir y de rápida entrega.
3.2.2 Visión
Convertirnos en el líder en venta de flores para regalo en Chile, alcanzando cobertura de
tiendas a nivel nacional y una marca reconocida y valorada por nuestros clientes.
3.2.3 Valores
Calidad: Nos esforzamos cada día para que nuestros productos y servicio sean de gran
calidad, de acuerdo a las expectativas de nuestros clientes.
Integridad: Actuamos con honestidad, rectitud y respeto, tanto con nuestros clientes,
proveedores, competidores y con la comunidad.
14
Simplicidad: Tanto nuestros productos como nuestro servicio son fáciles de usar y de
acceder para nuestros clientes.
Elegancia: Nuestros productos y servicio son delicados, de diseño simple y bien cuidado.
Innovación: Continuamente buscamos la forma de mejorar la satisfacción de nuestros
clientes por medio de productos originales e innovadores.
3.2.4 Matriz FODA
Factores Externos OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Existe potencial de mercado A1. Ingreso de nuevos competidores

O2. Posibilidad de desarrollar (bajas barreras de entrada)
mercado en regiones sin A2. Cambio de estrategia de
intermediarios competidores actuales
O3. Alto margen A3. Bajo precio de los sustitutos
Factores Internos O4. Posibilidad de generar nuevas A4. Modelo de negocio imitable
asociaciones para la categoría
FORTALEZAS F1-F2-F4-O1-O4: Generar contenido F2-A1-A2-A4: Fortalecer la marca

para PR en espacios de promoción a mediante tiendas propias, publicidad y
F1. Modelo de negocio la innovación (revistas de negocios y generación de contenido (PR y RRSS).
innovador medios masivos).
F1-F2-A1-A4: Generar alianzas o
F2. Producto diferenciado F1-O2: Desarrollar alianzas con franquicias para apertura de nuevas
(calidad y empaque) empresas de delivery en regiones tiendas especialmente en regiones.
para ofrecer entregas express.
F3. Equipo gestor con gran F2-F4-A3: Trabajar la comunicación
experiencia en F1-F2-O2: Desarrollar tiendas para reducir asociaciones negativas
ecommerce propias o alianzas en regiones. relacionadas al producto.
F4. Producto de mayor F3-O1-O3: Impulsar el crecimiento F3-A1: Trabajar el desarrollo técnico y
duración inicial por medio del ecommerce, publicitario de la tienda online para
generando alta visibilidad y tasa de liderar en SEO y SEM en la categoría.
conversión para la tienda online.
DEBILIDADES D1-O4: Desarrollar un producto y D1-D2-A1-A2: Desarrollar una hoja de

estrategia que permita competir en ruta a largo plazo que contemple
D1. Poca experiencia en la dimensiones distintas a las que opera innovación permanente y formas de
industria actualmente la industria. reacción frente al cambio de estrategia
de actuales participantes o ingreso de
D2. Alta inversión en D2-O1-O3: Reinvertir para acelerar nuevos competidores.
tiendas offline el crecimiento, consolidar marca y
generar barreras de entrada por D1-A1-A2-A4: Desarrollar una
medio de presencia en los principales segunda marca para proteger el
centros comerciales. terreno de la marca principal.
15
3.2.5 Construcción de Ventajas Competitivas
La ventaja competitiva de De Bloom en un horizonte de 5 años será construida por etapas

(razones: necesidad de capital para posicionar marca y maduración del negocio).
La primera etapa considera los aspectos distintivos del producto (duración y presentación)
y servicio (experiencia de compra y delivery), además de la trayectoria del equipo gestor
en marketing digital, esto permitirá aprovechar la baja profesionalización que existe
actualmente en la industria.
La segunda etapa, está orientada a penetrar mercado amplificando el alcance y visibilidad
mediante la incorporación de tiendas físicas, además se incorporará una estrategia de
CRM que pretende fidelizar y buscar nuevos clientes, con el objetivo de hacer frente a la
posible copia de atributos del producto.
La tercera etapa busca aprovechar y consolidar el posicionamiento de marca a través del
desarrollo de distribuidores en regiones.
FUENTE: Elaboración Propia
3.3 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

El plan de crecimiento y escalamiento del negocio se estructura en etapas, que se
describen a continuación.
3.3.1 Etapa de Desarrollo (Corto Plazo): Duración estimada en 1 año.

Objetivos: Validar comercialmente el producto:
- Lograr ventas por 200 unidades/mes ($5 MM) al 6º mes de operación.
16
- Lograr ventas por 2.300 unidades al primer año ($124 MM).
- Lograr 3.000 visitas/mes a sitio web al 6º mes de operación.
- Lograr una tasa de conversión superior al 6% luego del 6º mes de operación.
Acciones: Inicialmente se elaborará un número limitado de productos (50 a 100 unidades),
que se enviarán como muestra a familiares, amigos y otros interesados, a los que
posteriormente se encuestará para evaluar el producto y servicio. En ciertos casos se
avisará del envío, mientras que en otros será enviado por sorpresa de manera de probar y
evaluar las percepciones, reacciones y servicio de entrega. Se harán envíos a distintas
ciudades del país de manera de evaluar el servicio de courier, así como el estado de
conservación o deterioro de los productos en distintas zonas y tiempos de envío.
Desarrollo de acciones de promoción online para generar conocimiento y posicionamiento
de marca y venta de productos, trabajar la comunicación y vínculo con el grupo objetivo,
desarrollo de acciones de PR (public relations), buscar formas de generar recompra e
incrementar el ticket promedio (cantidad o venta cruzada), encontrar nuevos segmentos o
formas de utilización del producto, mejora de procesos, preparar el lanzamiento de la
tienda física.
Canal de venta: Tienda virtual y venta telefónica.
Productos: 2 líneas de producto: Caja clásica y Balde clásico. (ver Anexo 17). Instalaciones o
equipos requeridos: Vehículo propio o arrendado, oficina para reuniones, taller para
preparación de productos, equipo de conservación de flores, mini set fotográfico para
publicidad y muestra previo envío de productos a clientes, sistemas informáticos.
3.3.2 Etapa de Crecimiento (Largo Plazo): Duración estimada en 3 años.

Objetivos: Crecimiento y posicionamiento en el mercado:
- Conseguir 3 tiendas físicas luego del 2º año de operación.
- Conseguir ventas netas por $360MM anuales al 2º año de operación.
- Lanzar 6 productos dentro de los primeros 2 años de operación.
- Conseguir ventas netas superiores a $400MM anuales al 3º año.
Acciones: Introducir el producto en centros comerciales con tiendas propias, mejorar el
servicio mediante asesoría presencial durante el proceso de compra, continuar con la
construcción de marca.
Iniciar la expansión con la apertura de tiendas en distintos centros comerciales en Santiago,
ampliar la cantidad y profundidad de productos con nuevos formatos y versiones.
17
Canal de venta: Tienda virtual, venta telefónica y tienda física distintos malls de Santiago
(Parque Arauco, Costanera Center, Alto Las Condes). Se evaluará la posibilidad de venta
a empresas.
Producto: Se incorporan nuevas líneas de producto: Caja y Cubo Modernos. (ver Anexo
17), los que incorporan nuevas variedades de flores y diseños.
3.3.2 Etapa de Consolidación: A contar del 5º año.

Objetivos: Consolidar el posicionamiento de marca y desarrollar distribuidores.
- Conseguir alianzas con al menos 5 florerías en las principales ciudades del país al cabo
de 1 año (Viña del mar – Valparaíso, Concepción, Antofagasta, La Serena, Rancagua).
- Terminar el 5º año con ventas netas sobre los $500 MM.
Acciones: En esta etapa se buscará realizar alianzas con florerías en regiones a fin de
obtener la distribución de productos De Bloom.
Canal de venta: Tienda virtual, venta telefónica y tienda física en Santiago (Parque
Arauco, Costanera Center y Alto Las Condes) y alianzas para distribución en regiones.
Producto: No se proyectan lanzamientos de nuevos productos.
3.4 RSE Y SUSTENTABILIDAD

La estrategia de RSE y Sustentabilidad de De Bloom considera 6 aspectos relacionados
directamente con el desarrollo del negocio, ya sea desde un punto de vista orgánico o
necesario para la organización, porque reducen riesgos potenciales, así como generan un
mejor clima interno, o bien porque apoyan al crecimiento o notoriedad del negocio.
3.4.1 Gobierno de la Organización (R. Legal, Ética): Se fomentará el respeto, la ética y

el cuidado por las políticas de RSE y Sustentabilidad.
3.4.2 Salud y Seguridad (R. Legal, Ética, Económica): Se realizarán estudios de

prevención de riesgos e impacto en la salud para las distintas áreas, no se utilizarán
sustancias tóxicas o dañinas a la salud o el medioambiente. Se tomarán medidas para
evitar cualquier impacto a la salud de las personas.
3.4.3 Preservación Medioambiental (R. Ética, Legal): Los materiales que se utilicen en
los empaques serán reciclables o reutilizables y amigables con el medio ambiente, se
18
mantendrá un uso eficiente del recurso hídrico.
3.4.4 Ética Comercial (R. Ética, Social): Existirá un compromiso ético con los
microempresarios, a quienes se apoyará en sus negocios, respetándose condiciones de
precio y pago justas. Idealmente el pago a proveedores de pequeño tamaño será al
contado, y nunca en un plazo mayor a 30 días.
3.4.5 Relación con Proveedores y Colaboradores (R. Ética, Social): Se apoyará de

forma permanente a los microempresarios (proveedores de flores) en lo relativo a
administración del negocio, prestando capacitación y asesoría constante en términos de
finanzas, marketing o logística. Por otra parte, se trabajará en promover el arte, apoyando
tanto a artistas emergentes o consagrados a facilitar su trabajo por medio del lanzamiento
de ediciones especiales conmemorativas, apoyándolos tanto económicamente como
promocionalmente.
3.4.6 Remuneraciones (R. Ética): Mientras sea económicamente posible, se buscará

mantener remuneraciones sobre el nivel definido como “sueldo ético” (actualmente
$400.000).
19
IV. PLAN DE MARKETING
4.1 OBJETIVOS DE MARKETING
- Validación comercial, logrando ventas netas por 200 unidades/mes ($5 MM) al 6º mes
de operación.
- Lograr 3.000 visitas/mes a sitio web al 6º mes de operación.
- Lograr una tasa de conversión superior al 6% luego del 6º mes de operación.
- Lograr la apertura de la primera tienda física al 8º mes de operación.
- Lograr conocimiento de marca de 10% del GO en Santiago luego de 12 meses.
- Posicionarse dentro del GO como la mejor marca en términos de calidad (duración,
presentación, elegancia, frescura) y nivel de satisfacción (funcional, afectiva, servicio), al cabo
de 12 meses.
- Lograr el lanzamiento de 6 productos dentro de los primeros 12 meses.
- Lograr el posicionamiento dentro de los 10 primeros lugares en búsquedas relativas a
flores en Google y Bing al cabo de 1 año.
4.2 ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN

Se segmentará en base a 2 variables que consideran las motivaciones del consumidor y
el uso que este le dará al producto. Estas variables son Grado de Vinculación y Objetivo
Funcional.
- Grado de Vinculación: Describe el grado de afecto o cercanía que el cliente tiene con
relación al uso o usuario final del producto. El grado de vinculación va desde lo Emocional a lo
Funcional.
- Objetivo Funcional: Describe el uso funcional que el comprador le dará al producto, el
cual puede ser decorativo o de regalo.
Los segmentos de cliente resultantes se grafican a continuación y se detallan en el Anexo

18. Los datos que sirven como base para definir este modelo de segmentación se
mencionan en los Anexos 3, 4, 5 y 6.
20
Grado de Vinculación
Emocional Funcional
EL AMOROSO EL EMPLEADOR PREOCUPADO
Normalmente hombres que regalan Empresas que buscan regalos para sus
flores a sus parejas o madres. empleados en fechas u ocasiones
Regalo
especiales
secretaria).
(Nacimientos, día de la mujer, día de la

Funcional
Productos típicos: ramos, arreglos. Producto típico: arreglos.
Etapa madurez cliente: todas Etapa madurez cliente: desconocedor,

principiante
nDecoració
Objetivo
EL DECORADOR EL PROFESIONAL
Personas que buscan decorar un Personas que se dedican

espacio especial, normalmente su hogar profesionalmente a decorar ambientes
u oficina, son principalmente mujeres. para eventos y empresas (hoteles,
restaurantes, oficinas, eventos).
Productos típicos: flores a granel,
plantas. Productos típicos: flores a granel,
Etapa madurez cliente: maduro, y en arreglos.
menor medida principiante. Etapa madurez cliente: maduro
Nota: La etapa de madurez se obtiene de las 4 tipologías de ODEPA definidas en el punto 2.3.
FUENTE: Elaboración Propia.
La estrategia de desarrollo de negocio y productos se enfocará en el segmento “El

Amoroso”, ya que corresponde al segmento más atractivo en términos de tamaño,
disposición a pagar, margen y en el cual el posicionamiento a desarrollar (flores de alta
calidad con personalidad moderna y refinada) genera un mayor impacto. Adicionalmente,
en este segmento, es donde se hacen menos necesarias las habilidades relativas al
diseño floral (debilidad de De Bloom) y son más relevantes las relativas al diseño,
ecommerce y marketing tradicional (fortalezas de De Bloom).
4.3 ESTRATEGIA DE PRODUCTO Y SERVICIO

Considerando que, en el segmento objetivo existen diferencias de preferencia y uso, se
desarrollarán 3 líneas de producto, con distinta amplitud y formato.
Las principales diferencias entre estas, están en el tipo de empaque, diseño del mismo,
tipo y procedencia del producto (flor nacional o importada).
21
4.3.1 Tipos de Flor
Se consideran solamente flores de tallo firme, recto, con bulbo compacto (rosa, tulipán,
mini rosa, cala, girasol).
4.3.2 Mayor Duración

Todas las flores irán hidratadas individualmente por medio de un tubo de vidrio o plástico
transparente, relleno de una solución de agua especial (agua glucosada, con agentes
fungicidas y bactericidas) que incremente la duración de las flores. Adicionalmente se
incluirán kits hidratantes de repuesto, pensando en mantener la flor viva por el mayor
tiempo posible. Ver detalle de configuración de productos en Anexos 15 y 16.
4.3.3 Presentación del Producto

A diferencia de los actuales productos disponibles en el mercado, se considera solamente
1 tipo de flor por contenedor y se eliminan los materiales rústicos (como madera, mimbre,
cáñamo, esponja, otros), sustituyéndolos por cartón de buena terminación y diseño.
Existen dos posibles opciones de envase (cajas y baldes), las que pueden ser de diseño
clásico o moderno, diferenciándose entre sí por sus ilustraciones y colores.
Internamente las flores irán protegidas por papel estraza impreso con el logo de la marca,
una etiqueta de sellado en la caja, sello de autenticidad holográfico y caja protectora
exterior para envíos fuera de Santiago.
4.3.4 Experiencia de Compra

En términos de servicio, la venta se realizará por internet o tienda física.
El cliente tendrá la posibilidad de pagar con tarjetas de débito, crédito, transferencias de
fondos o efectivo, a través de distintas plataformas (WebPay, Servipag, Presto, Ripley,
AbcDin, Cencosud y CMR).
Cada producto tendrá un código único de identificación, con el que el cliente podrá trazar
la originalidad del producto, tipo de flores y fechas de envío, así como incorporar algún
mensaje personal al destinatario. El usuario (receptor) podrá agradecer el regalo mediante
un mensaje personalizado, el que se enviará (vía email) al remitente desde el sitio web de
De Bloom.
22
4.3.5 Envío Rápido
Para posibilitar una entrega rápida, el despacho se realizará por medio de Uber Rush,
Cabify, Servicio de Radiotaxi o por servicio de courier a regiones (Chilexpress). En caso
de envío por servicios masivos como Chilexpress, el producto se enviará en una caja de
protección exterior una mejor protección.
4.3.6 Envío Programado

Los clientes que deseen, podrán inscribirse a un envío programado de flores, o a un
servicio de recordatorio vía email de fechas importantes, los clientes podrán inscribir en su
perfil un listado de personas indicando fechas importantes para enviar recordatorios
previos a las fechas indicadas.
En términos de desarrollo de productos, se considera un plan de desarrollo gradual
dependiendo del éxito de cada línea de producto, este plan considera principalmente
variaciones en el tamaño y diseño del empaque (colores e ilustraciones). El detalle del
plan de desarrollo de productos se encuentra en el punto 3.3.
4.4 ESTRATEGIA DE PRECIOS

La estrategia de fijación de precios a seguir es de precio de mercado. Sin embargo,
dentro del portafolio de productos se identifican distintos grupos de producto con distintas
funciones estratégicas (ver Anexo 19).
4.4.1 Señalizador: El precio inicial para este producto será de $80.000, y corresponde a
la caja clásica de mayor tamaño (35 rosas).
4.4.2 Generador de Margen: Corresponde a los productos de rotación intermedia, y alto

margen. Son productos de la línea clásica en caja o balde, con tamaños entre 15 y 25
flores, con precios entre $30.000 y $45.000.
4.4.3 Generador de Volumen: Es el precio definido para los productos de mayor rotación.
Tiene como función generar volumen y llegar a segmentos que no están dispuestos a pagar
por un producto más de mayor precio. Se diferencia del resto por el tamaño (el más pequeño),
y por su diseño moderno, sirviendo además como producto introductorio para clientes
potenciales no involucrados con la categoría (desconocedores y principiantes). En términos
temporales, no se contempla variación de precios ni ofertas. Se considera la
23
introducción de nuevas líneas de producto, como reflejo del comportamiento de la
demanda o acciones competitivas.
4.4.4 Respuesta a Nuevos Competidores: En el caso de nuevos competidores existen 2

posibilidades. Competidores con producto de menor valor que amenacen la categoría, en
tal caso se desarrollará una segunda marca, de manera de defender el mercado principal,
con un producto más sencillo y de menor calidad percibida a un precio más bajo.
En caso de ingresar competidores con una propuesta de valor similar y precio similar. Se
desarrollaría un nuevo formato señalizador de mayor precio, de manera de posicionarse
como la marca de mayor precio en el mercado. Es posible en este caso incorporar
elementos adicionales que permitan aumentar el valor percibido (ej. sello lacre, florero de
gran calidad y diseño).
A fin de establecer el mayor grado de satisfacción de clientes, se considerará una política
de garantía que contemple desde la reposición sin costo del producto, hasta la devolución
del dinero y reposición del producto, en caso de existir errores o problemas en la entrega.
4.5 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

Con el fin de mantener un mayor control sobre la calidad del producto, así como de
mantener un mayor margen de venta, la distribución se realizará dentro de lo posible de
forma directa por medio de canales propios o a través de empresas dedicadas a este tipo
de servicio. En una primera etapa la venta se realizará a través de una tienda virtual,
luego se considera la apertura de una isla de pasillo en distintos malls (Parque Arauco,
Costanera Center y Alto Las Condes).
Desde el punto de vista operativo, las actividades de logística de entrada se realizan en
vehículos propios, los que se abastecen en el Mercado de Flores de Independencia, las
flores se transportan en recipientes especiales dentro de un vehículo cerrado usando un
sistema procona (ver Anexo 20). Las actividades de logística de salida, se realizan a
través de Uber Rush o Cabify para entregas en Santiago y en Chilexpress y/o en
asociación con radiotaxis zonales en regiones.
La manipulación se realizará por personal entrenado (principalmente mujeres) que
seleccionarán las flores, clasificándolas entre primera y segunda calidad, además de
acondicionar la flor para mantener su calidad. Las flores se almacenan en frío (entre 0 y 2
ºC) y son mantenidas por medio de una solución de agua azucarada y fungicida. Al
24
momento del despacho, se incorpora el pack de hidratación, envase y de ser necesario el
empaque de transporte.
4.6 ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Y VENTAS

4.6.1 Estrategia de Comunicación
Entre los principales objetivos de marketing están el conocimiento y posicionamiento de
marca, para ello es necesario promover la marca e instalar la idea de un producto de
calidad y altamente diferenciado.
A través de imágenes, videos en alta resolución y artículos de prensa cuidadosamente
seleccionados, se transmitirán los conceptos que reforzarán la imagen de marca. El
diseño de toda la comunicación y recursos gráficos debe ser simple, minimalista y de
buen diseño, de manera de reforzar la calidad y posicionamiento deseado.
La estrategia comunicacional se ejecutará en etapas y a través de distintos medios como
Facebook, Instagram, Twitter, YouTube, Blogs propio y de terceros. Por medio de acciones de
public relations en distintos medios online, además de concursos tendientes a viralizar el
contenido a través de redes sociales y blogs. El principal objetivo de estas estrategias es dar a
conocer la marca y productos, así como ayudar al posicionamiento de la misma.
La construcción de marca es clave para el éxito del proyecto, por esto la estrategia de
difusión y posicionamiento se desarrolla considerando el Esquema de Gestión de Marcas
(S. Olavarrieta, 2000) (Anexo 21), el modelo Brand Total (S. Olavarrieta 2002) (Anexo 22).
4.6.1.1 Posicionamiento:
Como primer paso, se definen 2 ejes de posicionamiento que constituyen la base para la
construcción de las estrategias comunicacionales y de venta.
El posicionamiento será construido en base a los atributos del producto y servicio. Los
ejes de posicionamiento escogidos son:
- Producto: En términos de duración de las flores y presentación del producto
(preocupación por los detalles).
- Satisfacción: Se medirá en términos de experiencia del cliente (rapidez en la entrega,
estado del producto recibido, retroalimentación al comprador), y facilidad de compra
(disponibilidad, usabilidad del sitio web, accesibilidad/visibilidad de tiendas, medios de pago).
25
4.6.1.2. Asociaciones y Elementos de Marca:
La estrategia de desarrollo de marca, tanto en su comunicación, como en los elementos
de marca busca asociaciones con elementos compartidos con la categoría flores (amor,
rosas, calidad, tulipanes) y otros aspectos con los que busca diferenciarse de la categoría
(empaque rígido, práctico, moderno, calidad superior, Holanda), ver detalle en Anexo 24.
Todas las asociaciones y elementos de marca buscan contribuir al posicionamiento
descrito en el punto anterior. El detalle de los elementos de marca (nombre, eslogan,
colores, logotipo, personalidad de marca, entre otros) se explica en el Anexo 25.
4.6.1.3. Tono y Estilo de Comunicación:

El tono será cálido, cercano, afectuoso y cordial, que se permita un grado de complicidad.
El estilo moderno e inteligente.
4.6.2 Estrategia de Venta

4.6.2.1. Forma de Venta:
La naturaleza del negocio es de venta al detalle, por internet y en tienda física.
En una primera etapa la venta se realizará exclusivamente por la vía online, donde se
entregan las características del producto y servicio de entrega, el cliente se auto atenderá
seleccionando las características del producto, pago y condiciones de despacho.
En una segunda etapa, se considera la apertura de una tienda tipo isla en mall Parque
Arauco, donde la atención será personalizada. El dependiente podrá guiar al cliente sobre
las opciones disponibles, usos y productos relacionados.
Además, será posible que los clientes que compren por internet, finalicen el proceso de
compra retirando directamente en la tienda.
4.6.3 Estrategia Digital

La estrategia digital de De Bloom se enfoca en conseguir la mayor visibilidad posible a fin
de incentivar la conversión y potenciar el conocimiento de marca. Para ello se consideran
4 áreas de desarrollo.
4.6.3.1 Área 1: Encontrabilidad:

El objetivo es hacer que el sitio web (y tienda virtual) sea fácil de encontrar por diversos
medios y permita ahorro de tiempo en la búsqueda. Para ello se consideran, desde el diseño
26
del sitio web, técnicas de posicionamiento en buscadores para fortalecer el SEO del sitio,
además del análisis de datos para optimizar el uso publicidad online (SEM). Bajo este
enfoque la presencia en distintas redes sociales toma relevancia para potenciar el SEO.
4.6.3.2 Área 2: Masividad:

El objetivo a desarrollar en esta etapa es generar la mayor cantidad de tráfico al sitio,
considerando dos grupos de usuarios, el primero es el que está buscando el producto
(generando prospectos), y el segundo que no busca el producto, pero llega al sitio por
medio de contenidos relacionados que pudieran ser de su interés o curiosidad, en este
caso no necesariamente se genera una venta, pero si conocimiento de marca y posible
viralización del contenido.
Para ello la estrategia se enfoca en buscadores (Google, Bing y Yahoo!), a través SEM
(para conseguir prospectos), y en generación de contenidos para lograr tracción en redes
sociales, acciones de relaciones públicas en sitios de alto tráfico (referidos) y mejorar el
posicionamiento (SEO).
4.6.3.3 Área 3: Conversión:

Para incrementar la conversión se trabajará principalmente en SEM, y en aspectos
relativos a la generación de confianza (proceso de compra y seguridad del sitio),
recordación (email marketing) y facilidad de compra.
4.6.3.4 Área 4: Relacionamiento:

Para mantener el relacionamiento con clientes y prospectos, se utilizarán los medios
digitales que permiten entregar información de manera bidireccional y segmentada a la
base de clientes. En este sentido se consideran las redes sociales, email marketing,
comunicación multicanal (teléfono, email, chat), así como las comunicaciones generadas
durante el proceso de seguimiento de compras.
27
Área
Estrategia Técnica Objetivo
1 2 3 4
Generación de contenidos Display
Títulos de páginas dinámicos
Uso de URLs amigables
Uso de sitemap
Análisis de palabras clave
Jerarquización de textos
Presencia en distintas redes sociales
(Facebook, Twitter, Google+, YouTube,
Instagram, Pinterest)
Relaciones públicas (referidos)
Servidor de carga rápida
SEO
Optimización de imágenes
Minificación de código (html, css)
Correcta configuración del servidor

(.htaccess)
Versión acelerada para móviles (AMP)
Sitio web responsivo
Uso de meta etiquetas
Usabilidad del sitio (diseño)
Uso de etiquetas schema.org

Uso de Google Analytics
Uso de estrategias long tail
Segmentación de anuncios
Optimización geográfica
SEM
AB testing
Remarketing
X X X X X
X X
Relevancia de X Navegabilidad
X
contenidos X
X X
X
Medición y
X
X X X
Optimización
X X X
Autoridad del sitio X X X
X X X X X X
X X X X X
X X Conversión
X
X X
Velocidad de carga X
X
X X X
Certificados SSL (sitio seguro) X
Compra segura
X
(Webpay, Servipag, etc.) Conversión
Email Marketing X
Otros Botón de compra rápida X

Newsletters X
Comunicación multicanal
Relacionamiento X
(teléfono, email, chat)
Seguimiento de compras X
FUENTE: Elaboración Propia.
28
4.6.4. Estrategia en punto de venta
De forma de apoyar la estrategia de crecimiento se abrirán tiendas físicas (ver Anexo
25.b) a partir del primer año, estas tienen como objetivo ser un elemento de comunicación
como vitrina de nuestros productos y apoyar el posicionamiento de marca.
La identidad que De Bloom quiere construir con estos puntos de venta es una imagen que
sea percibida por el consumidor como de excelencia, calidad y diseño. Los puntos que se
deben asegurar son:
4.6.4.1. Visibilidad y Accesibilidad: Estar en lugares de alto tráfico y fácil acceso.
4.6.4.2. Propuesta de Posicionamiento: Patrones de marca que permitan asociar la tienda
online con el punto de venta físico.
4.6.4.3. Exhibición de Producto: Muestra del producto con flores reales que permitan ver
el producto terminado.
4.6.4.4. Mershandising: Imágenes de flores, con marca y mensajes emocionales.
4.6.4.5. Estrategia de Venta: Venta directa.
4.7 ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA Y PROYECCIONES DE CRECIMIENTO ANUAL

Debido a la poca información disponible en relación a demanda, mercado potencial y
competencia en el mercado, se hace difícil realizar estimaciones por algún método
específico, por lo que, es necesario contrastar las valorizaciones obtenidas con diversas
alternativas imperfectas de datos y métodos9, para de esta forma considerar un rango de
opciones donde se sitúe el escenario más probable. La demanda potencial y crecimiento,
se estiman considerando la forma en que se estructura la estrategia de crecimiento y
escalamiento, así como los métodos de valorización. En todos los casos se consideran
condiciones y los casos pesimistas, de manera de estresar la evaluación.
El siguiente cuadro muestra un resumen de las valoraciones obtenidas por los 4 métodos
detallados en el Anexo 26, el cual permite conocer una estimación de los niveles de venta
en función de distintos canales y etapas de crecimiento.
9 Ganar sin competir y por suerte, Lado B, Patricio del Sol, pág. 78, caso Hacienda Santa Martina.
29
Venta Mínima Venta Máxima
Método Etapa
(MM $) (MM $)
Método 1: Cantidad de
tienda física 414 2.972
Celebraciones
Método 2: Participación de
tienda física 150 150
mercado
Método 3: Encuesta tienda física 234 520
Método 4: Tasa de Conversión

tienda virtual 59 118
Adwords*
* El método 4 considera solamente las ventas que se realicen a través de publicidad pagada en
Google (SEM), no tiene en cuenta las ventas que se generen por tráfico orgánico (redes sociales, SEO).
FUENTE: Elaboración Propia
4.8 PRESUPUESTO DE MARKETING Y CRONOGRAMA

El siguiente cuadro muestra el presupuesto y cronograma de marketing, el detalle por mes
se muestra en el Anexo 30.
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
SEM Adwords 3.213 3.182 3.310 3.614 3.786
SEO - SEM Generación de contenidos y PR 5.440 8.486 14.710 15.298 15.910
Productos de Muestra 657 0 0 0 0

Atracción
Dominio y Hosting Web 163 85 88 92 92
Video Producción de Videos 1.530 3.182 3.310 3.442 3.442

Convicción
Producción de Sitio web -

SEO 408 0 0 0 0
Tienda online
816 849 883 918 918

Producción de Fotografías de
Apoyo
Medios de
WebPay - Mantención 468 486 506 526 526
Pago
WebPay - Integración 682 0 0 0 0
Red Compra - Arriendo Equipos 307 1.551 1.708 1.776 1.776
Comisiones (Webpay - Red

2.019 7.019 8.107 8.938 9.831
Venta
Compra - Servipag)
Construcción de tienda (isla) 2.652 1.379 0 0 0
Arriendo tienda en mall (isla) 6.365 3.310 0 0 0
Personal de ventas 11.732 23.484 26.985 26.985 29.341

TOTAL 36.451 53.013 59.605 61.589 65.623
30
10
V. PLAN DE OPERACIONES
5.1. ESTRATEGIA, ALCANCE Y TAMAÑO DE LAS OPERACIONES

Estos serán organizados en función de la proyección de ventas y curva de aprendizaje, el
tamaño de las operaciones está pensado en un modelo online y luego de tiendas físicas
en la Región Metropolitana.
5.1.1 Proceso: El proceso se modela en 4 etapas, (1) abastecimiento de materias primas,
el cual se hará de forma directa en el terminal de flores de Santiago; (2) preparación del
producto; (3) venta a través del sitio web, teléfono, mail y tienda física; (4) distribución a
través de Uber o Cabify.
5.1.2 Recursos: Podrán ser físicos (camionetas), tecnológicos (sitio) y humanos (personal).
5.2. FLUJO DE OPERACIONES

Comienza asegurando el stock inicial para luego dar paso a la difusión, la cual se
realizará a través de Google, redes sociales y relaciones públicas. El proceso de compra
se realizará a través del sitio web, culminando con la entrega.
5.3. PLAN DE DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN

Comienza con una primera etapa de validación de concepto, luego se incorpora la tienda
online, luego tres tiendas físicas en malls, para continuar con el desarrollo del canal de
venta a través de distribuidores y culmina con la integración (horizontal o vertical) o venta.
5.4. DOTACIÓN
5.4.1. Diseño de Cargos: Internos (Administrador, Jefe de Operaciones, Operador,
Florista y Vendedor) y externos (Abogado, Contador y Community Manager).
5.4.2. Proceso de Reclutamiento y Entrenamiento: El reclutamiento se realizara con un
proveedor externo y se entrenaran por personal de la empresa.
5.4.4. Evaluación de Desempeño, Remuneraciones y Beneficios: La evaluación de
desempeño se realizará de forma anual por el jefe directo y existirá un sueldo ético
superior a $400.000 líquido para cualquier cargo.
10 Detalle se encuentra en Parte II del plan de negocio De Bloom
31
11
VI. EQUIPO DEL PROYECTO
6.1 EQUIPO GESTOR
Gabriel Gonzalez: Socio, ingeniero comercial, experto en marketing digital y activación

de campañas en Google Adwords y redes sociales.
Gonzalo Morales: Socio, Ingeniero Mecánico, experto en diseño de sitios web,

arquitectura de la información y ventas.
6.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La línea de mando será vertical con personal interno y externo, la estructura será liviana y
se ilustra en el siguiente organigrama:
Figura 2: Organigrama de “De Bloom”
32
12
VII. PLAN FINANCIERO
La inversión inicial será de $45.000.000, de los cuales $15.030.000 corresponden a

inversiones y $29.970.000 estarán destinados a capital de trabajo.
7.1 FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Utilidad después de Impuesto -25.735 49.384 54.233 67.609 76.225
Depreciación 575 2.342 2.458 2.552 2.645

Amortización 0 0 0 0 0
Flujo de Caja Libre -25.161 51.726 56.692 70.161 78.870
Inversiones -15.030 0 -16.308 -1.890 -847 -847

Capital de Trabajo -29.970 0 0 0 0 0
Aporte de Socios -45.000 0 0 0 0 0
FLUJO DE CAJA -25.161 35.419 54.801 69.314 78.024
7.2 ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADOS
2017 2018 2019 2020 2020
ESTADO DE RESULTADOS
M CLP M CLP M CLP M CLP M CLP
Ventas 106.021 368.637 425.776 469.418 502.277
Costo de Ventas -53.852 -176.770 -192.912 -208.245 -219.636
Resultado Bruto 52.169 191.867 232.864 261.174 282.641
Gastos de Adm y Ventas -77.329 -131.915 -157.609 -166.007 -175.578
Depreciaciones -575 -2.342 -2.458 -2.552 -2.645
Resultado Operacional -25.735 57.610 72.797 92.615 104.418
Gastos Financieros 0 0 0 0 0
Resultado antes de Impuestos -25.735 57.610 72.797 92.615 104.418
Impuesto a la Renta 0 -8.226 -18.563 -25.006 -28.193
Resultado Neto -25.735 49.384 54.233 67.609 76.225
7.3 BALANCE PROYECTADO

ACTIVOS 2017 2018 2019 2020 2021
Caja y Bancos 9.149 61.336 136.141 218.132 309.946
Cta. x Cobrar 2.828 8.520 9.609 10.724 11.413
Existencias 5.012 4.550 3.660 6.901 5.712
33
Varios Deudores 0 0 0 0 0
Impuestos 1.617 2.894 2.977 3.296 3.381
Otros activos corrientes 0 0 0 0 0
Pagos Anticipados 0 0 0 0 0
Total, Activos Corrientes 18.606 77.300 152.387 239.053 330.452
Inv. Emp. Relacionada 0 0 0 0 0
Garantías no corrientes 6.365 9.674 9.674 9.674 9.674
Propiedades, Plantas y Equipos, neto 6.110 13.948 13.006 11.014 8.369
Valor origen 6.684 16.864 18.381 18.941 18.941
Depreciación acumulada 575 2.917 5.375 7.927 10.572
Cta. x Cobrar no corriente 0 0 0 0 0
Cta. x Cobrar Relacionada no corriente 0 0 0 0 0
Total, Activos No Corrientes 12.475 23.622 22.680 20.689 18.043
Total, Activos 31.080 100.922 175.067 259.742 348.495
PASIVOS 2017 2018 2019 2020 2021

Deuda Bancaria corriente 0 0 0 0 0
Cta. x Pagar corriente 3.605 6.623 7.198 8.283 8.257
Provisiones y Retenciones 4.325 11.587 19.682 28.529 37.376
Impuestos 3.885 14.063 25.305 32.438 36.145
Cta. Relacionadas corriente 0 0 0 0 0
Otros corrientes 0 0 0 0 0
Deuda L.P. porción corriente 0 0 0 0 0
Total, Pasivos Corrientes 11.815 32.273 52.184 69.250 81.779
Deuda Bancos no corriente 0 0 0 0 0
Cta. x Pagar no corriente 0 0 0 0 0
Cta. Relacionadas no corriente 0 0 0 0 0
Otros no corrientes 0 0 0 0 0
Total, Pasivos No Corrientes 0 0 0 0 0
Total, Pasivos Exigibles 11.815 32.273 52.184 69.250 81.779

Capital Pagado 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000
Resultado Acumulados 0 0 0 0 0
Utilidad del Periodo 0 -25.735 23.649 77.883 145.491
Total, Patrimonio Neto -25.735 49.384 54.233 67.609 76.225
Total, Pasivos y Patrimonio 19.265 68.649 122.883 190.491 266.716
7.4 EVALUACIÓN FINANCIERA
VAN TIR Payback ROI Pto. Equilibrio

Tipo de Evaluación
(miles $) (%) (años) (%) (un/año)
Puro (sin deuda) 82.845 45,2 1,7 489% 12.220 (5º año)
Requerimiento Inv. en Activos Capital de Trabajo, KT

Tipo de Evaluación Financiero Total
(miles $) (miles $)
(miles $)
Puro (sin deuda) 45.000 15.030 29.970
34
7.5 PLAN DE INVERSIONES
Inversión Proyectada
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
(miles de pesos)
Inversiones Depreciables -7.016 0 -12.680 -1.890 -847 -847
Inversiones No Depreciables -8.014 0 -3.628 0 0 0
Total, Inversiones -15.030 0 -16.308 -1.890 -847 -847
7.6 VALOR TERMINAL
Considerando un crecimiento anual (CAGR) de 3%, se obtendrá un monto de $297.244.000
7.7 RATIOS DE LA INDUSTRIA
Por la escasa información en Chile se utilizó el principal minorista de flores en estados

Unidos:
1-800-flowers.com De Bloom
(MM USD) (MM CLP)

Valor de Mercado 551 297
Ventas 1.170 502
Utilidad Neta 37,19 76
EBITDA 84,16 107
Utilidad Neta / Ventas 3,2 % 15,1 %
EBITDA / Ventas 7,2 % 21,3 %
Valor de Mercado / Ventas 0,47 0,59
Valor de Mercado / EBITDA 6,51 2,77
Valor de Mercado / Utilidad Neta 14,82 3,91
7.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Variable Resultados
Requerimiento
VAN TIR Payback ROI
Ventas Financiero
(miles $) (%) (meses) (%)
(miles $)
0% 45.000 82.845 45,2% 1,7 489%
5% 44.000 109.583 55,0% 1,5 606%
10% 44.000 130.579 62,6% 1,4 672%
-5% 45.000 57.608 36,3% 1,9 398%
-10% 46.000 31.955 26,4% 2,3 296%
-17% 48.000 0 13,1% 2,7 168%
35
13
VIII. RIESGOS CRÍTICOS
Los riesgos estriban en 4 dimensiones:
1. Generación de utilidades: Mantener la estructura de recursos humanos liviana,

control de stock para tener la menor merma posible, control de costo de arriendo de metro
cuadrado de tiendas físicas, mantener alineada la proyección de venta y evitar el hacer
promociones.
2. Servicio: La propuesta de valor se sustenta en el servicio, dond ese debe mantener la

calidad y duración de las flores, el empaque debe estar excelentemente confeccionado y la
distribución debe ser rápida y flexible para el cliente.
3. Proceso: La gestión es transversal a todas las actividades del negocio y entre ellas
se destaca gestión de compra, gestión de pedido, gestión de logística de entrega, gestión de
sitio web y redes sociales, confección de los empaques.
4. Innovación: Es un factor relevante para una empresa que debe construir su

ventaja competitiva, por lo que la investigación de mercado y rapidez en la adaptación de
nuevas tendencias y desarrollo de producto es fundamental.
36
14
IX. PROPUESTA AL INVERSIONISTA
Se observa un mercado que tiene oportunidades de desarrollo en Chile, el consumo per

cápita actual es de US$4.4, la industria se estima en USD $70 MM, donde el segmento
objetivo se proyecta un segmento objetivo de USD $ 20 MM.
Se observa márgenes superiores al 50% y es una industria de alta liquidez.
Dado la oferta actual observada en los sitios web y tiendas físicas existe una oportunidad
de desarrollar este mercado incorporando mejoras al producto (duracion y empaque),
velocidad y flexibilidad en la entrega y mejorando la accesibilidad para encontrar la tienda
física y sitio web.
9.1 ESTRUCTURA SOCIETARIA
Sociedad por acciones.
9.2 FINANCIAMIENTO
Financiamiento de $45 MM a través de recursos propios por parte de los socios.
9.3 RETORNO PARA EL INVERSIONISTA
VAN = $83 MM
TIR = 45%
Tasa de descuento = 13,1%
Valor terminal = $297 MM
Payback = 1,7 años
37
X. CONCLUSIONES
 El proyecto es atractivo debido a su tamaño de mercado, retornos para los

inversionistas positivos, payback menor a 2 años y bajas barreras de salida.
 El segmento objetivo es atractivo dado su tamaño, tiene disposición a pagar, es el

que concentra un margen superior al segmento de decoración, es el que está presente en
todos los clusters del ciclo de vida del cliente según estudio de la
ODEPA.
 Es un modelo de negocio que no tiene ventajas competitivas iniciales, sin embargo

estas se pueden desarrollar en etapas lo que permite disminuir el riesgo y aprender del
negocio.
 El escalamiento en tiendas físicas debe ser acotado dado que la apertura de

locales así como el personal hacen que la estructura de costo sea muy pesada y disminuya
considerablemente el resultado neto.
 Uno de los principales riesgos del negocio son las bajas barreras de entrada y la
gran cantidad de competidores existentes, por lo que la investigación e innovaciones al
producto son claves al momento de mitigar estos riesgos.
 En conclusión el proyecto es realizable debido a su baja inversión y al utilizar

financiamiento externo el atractivo mejora.
38
XI. BIBLIOGRAFÍA
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ZALTMAN, G. (2004). Cómo Piensan los Consumidores (1ª ed.) Barcelona: Ediciones
Urano.
40
ANEXO 1: PRECIOS DE FLORES EN MERCADO DE MAYORISTAS
Rosa Rosa Rosa Tulipán Girasol

Producto Rosa Rosa
Sin especificar Sin especificar Sin especificar Sin especificar Sin especificar
Variedad Mini spray Primera 40 cms. Primera 70 cms. Primera 70 cms.
Sin especificar Primera Primera
$/paquete 25 $/paquete 25 $/paquete 25 $/paquete 10 $/paquete 10
Calidad Primera 40 cms. Primera 40 cms. varas varas varas varas varas
Unidad de $/paquete 20 $/paquete 25Nacional Importada(o) Nacional Nacional Nacional
8.000 14.000 9.500 7.000 4.000
comercialización varas varas Semana 34 - 2015 Semana 5 - 2016 Semana 18 - 2015 Semana 51 - 2015 Semana 6 - 2015
Origen Nacional Importada(o) 320 560 380 700 400
7.250
Precio Máximo
Semana 41 - 2015 Semana 49 - 2015
Máximo por vara 363
3.750 5.000 3.875 8.500 6.875 4.500 1.750
Precio Mínimo
Semana 8 - 2016 Semana 13 - 2015 Semana 4 - 2016 Semana 13 - 2015 Semana 4 - 2016 Semana 41 - 2015 Semana 15 - 2015
Mínimo por vara 188 200 155 340 275 450 175
Var% Máx / Min 93% 100% 106% 65% 38% 56% 129%
Fuente: Elaboración propia en base a datos de estadísticas de Odepa.
ANEXO 2: OFERTA DE COMPETIDORES, PRODUCTOS Y PRECIOS DE

VENTA A PÚBLICO
Sitio web: www.floreriafloramour.cl

Precios más comunes: $30.000 - $65.000
Sitio web: www.docerosas.cl

Precios más comunes: $20.000 - $35.000
Sitio web: www.lafloreria.cl

41
ANEXO 2.B: PRESENTACIÓN DE LOS PRODUCTOS DISPONIBLES
ACTUALMENTE EN EL MERCADO
ANEXO 3: CONSUMO PER CÁPITA DE LOS PRINCIPALES MERCADOS

MUNDIALES
(Cifras en USD)
Fuente: ASOCOLFLORES (2009)
42
ANEXO 4: RESUMEN DE RESULTADOS, ESTUDIO DE MERCADO
INTERNO DE FLORES DE CORTE, EMG CONSULTORES - ODEPA
Distribución de Consumidores: Razones para no consumo frecuente
Tipos de consumidores por nivel socioeconómico
Distribución de consumidores: motivos de compra por sexo y tramo de edad
Fuente: Estudio de Mercado Interno de Flores de Corte, EMG Consultores – ODEPA
43
ANEXO 5: RESULTADOS DE ESTUDIO DE LA SOCIEDAD AMERICANA
DE FLORISTAS SOBRE ACTITUDES Y COMPORTAMIENTO DEL
CONSUMIDOR ACERCA DE LA COMPRA DE FLORES
Conozca al actual consumidor de flores

¡Los consumidores aman los regalos florales! Usted ofrece un gran producto y un servicio
impecable, pero ¿Qué significa esto para los consumidores? ¿Qué es lo que realmente motiva a
los consumidores a comprarle? Un estudio realizado por la Sociedad Americana de Floristas
(safnow.org) responde estas preguntas y más.
Realizado en 2005, el Estudio sobre Actitudes y Comportamiento del Consumidor acerca de la

Compra de Flores de SAF, examina las creencias y percepciones de los productos florales,
patrones de compra, preferencias de lugar, motivaciones y barreras para comprar flores. El estudio
se compone de dos fases:
- Cualitativa: Cuatro focus group de consumidores de flores, segmentados por sexo y edad (25-
54).
- Cuantitativa: Encuesta telefónica con alcance nacional en Estados Unidos, a 800

consumidores, entre 25 y 55 años, que compraron flores para regalo al menos 2 veces durante el último
año.
Un Regalo Realmente Memorable

- El 92% de las mujeres recuerdan la última vez que recibieron flores.
- El 97% de los encuestados recuerda la última vez que regalaron flores.
Un Positivo Impulso Emocional
- El 88% de los encuestados dice que un regalo de flores cambia su estado de ánimo para mejor.
- El 83% dice que le gustaría recibir flores de forma sorpresiva.

- El 86% dice que recibir flores los hace sentir especiales.
- El 99% dice que la persona que regala flores es considerado/a.
- El 89% cree que la persona que regala flores es sofisticado/a.
Qué Compran los Consumidores

En el último año, los encuestados reportaron que habían comprado los siguientes regalos florales:
- 99% plantas con flores
- 88% arreglos florales
- 80% flores sueltas o manojos
- 16% camas de plantas exteriores o plantas de jardín
44
Anexo 5 (continuación)
- 14% una mezcla de plantas verdes y flores en una cesta o una fuente de jardín
Detalles Demográficos
- Los hombres gastan más en regalos florales. Más hombre que mujeres compran rosas y arreglos
florales de US$ 30 ó más.
- Las mujeres compran un amplio rango de regalos florales a bajo costo. Más mujeres que
hombres compran flores sueltas o manojos de bajo costo, arreglos florales, plantas de jardín y fuentes
para jardín.
- Los consumidores jóvenes, bajo 35 años, eligen flores sueltas o manojos de bajo costo. Tienen
menos ingresos disponibles, no están familiarizados con los tipos de flores y
necesitan más orientación en la selección de arreglos florales.
Lugares Más Frecuentados
- Los florerías locales son los más comúnmente frecuentados por los consumidores. El 91%
compra regalos florales de florerías locales, al menos una vez al año; 63% compra flores frescas como
regalos más frecuentemente desde un florista local comparado con otros lugares.
- Los encuestados reportan la calidad del producto, servicio y valor como beneficios claves de comprar
flores en una tienda.
- Más hombres (87%) confían en florerías locales para regalo que mujeres (82%),
- En general, los consumidores que compran en florerías tienen altos niveles de ingresos
(sobre US$ 50,000 ó más anualmente), casados y predominantemente caucásicos.
Los Supermercados y Enfermerías también son Populares
- El 43% compra flores para regalos en supermercados, citando conveniencia y ahorro como razones
principales.
- E 59% compra plantas con flores en enfermerías o tiendas de jardinería, vs 39% que
compra en florerías. Más mujeres (32%) compra flores para regalo en enfermerías que hombres (21%).
Ventas Online
- Pocos consumidores dicen comprar flores para regalar a través de internet o servicios on-
line. Los consumidores que lo hacen (7% de los encuestados) son predominantemente
hombres, con nivel de ingresos anuales de US$100,000 ó más.
- Los consumidores dicen que los beneficios de los servicios de florerías online incluyen: la
facilidad y conveniencia de comprar 24/7, la habilidad de ver el catálogo de opciones y precios, y la
disponibilidad de flores exóticas o difíciles de encontrar.
La Calidad del Producto es lo más Importante

Los consumidores consideran estos factores importantes cuando escogen donde comprar un
regalo floral.
- Calidad y frescura de las flores (Prioridad #1: 93%)
45
- Garantía de Producto (88%)

- Conveniencia, facilidad de ordenar (83%)
- Relación Precio - valor (“value for money”) (77%)
- Servicio de entrega (77% en el mismo día, 75% local, 50% fuera de la ciudad)
- Consejo y recomendaciones (69%)
- Diseño profesional (67%, más mujeres)
- Amplio rango de productos / arreglos (67%)
- Posibilidad de ver un rango de regalos / precios (60%)
Barreras a la Compra: ¿Por qué no compran más flores?

- El 42% dice que las flores “no duran mucho”
- El 35% dice que las flores “son muy caras o muy lujosas”
- El 45% dice que “no siempre piensa en regalar flores”
- El 52% de los encuestados que trabajan a tiempo completo dice que las florerías no
ofrecen horarios convenientes para compra.
Motivadores de Compra
Cuatro elementos clave emergen como motivadores para mantener a los consumidores de vuelta
1. Dedicación: un compromiso demostrado por la calidad superior de producto, un excelente
valor y un servicio excepcional.
2. Especialidad: alcance y profundidad de la experiencia profesional, competencia y buen
gusto.
3. Credibilidad: cadenas grandes, establecidos o "marcas" que gozan de una mayor
conciencia entre los consumidores, que a su vez inspiran cierta confianza.
4. Conveniencia: Facilidad de acceso - fotos de los arreglos y productos; opciones de pedido
expandidas; opciones de entrega en el mismo día o a larga distancia- así como posibilidad de compra
rápida.
Fuente: Sociedad de Floristas Americanos (safnow.og)
46
ANEXO 6: RESULTADOS DE LA ENCUESTA
n: 55 respuestas
47
48
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta
49
ANEXO 7: ANÁLISIS PESTEL
Político:
Actualmente existe una serie de reformas impulsadas por el gobierno que afectan distintas áreas
de la economía, las que más destacan son las reformas educacional, tributaria y laboral. El
principal punto de la reforma educacional es entregar gratuidad en la educación, para lograr el
financiamiento de este objetivo, se ha impulsado la reforma tributaria, cuyo elemento principal es la
eliminación del Fondo de Utilidades Tributarias (FUT), que es utilizado por las empresas para
aplazar el pago de impuestos sobre los beneficios que se retienen para las inversiones, así como
cambios al sistema de tributación y en la base de impuestos de primera categoría quedando en
22,5% para 2015, 24% para 2016 y 25,5% para 2017 y 27% desde 2018 en adelante.
La reforma laboral, actualmente en discusión, establece cambios en la forma en que se pueden

conformar sindicatos en empresas de menos de 25 trabajadores, indicando que se requerirían 8
trabajadores para su conformación. Adicionalmente prohíbe la existencia de grupos negociadores
en empresas donde existan sindicatos.
Por otra parte, el actual código laboral establece que se puede negociar materias referidas a
remuneraciones u otros beneficios en especie o en dinero, además de las condiciones comunes de
trabajo. La reforma laboral agrega a estas dos categorías nuevas posibilidades: pactos de jornada
especial, planes de igualdad de oportunidades, planes de igualdad de género, creación y
mantención de beneficios de bienestar, acuerdos de capacitación, mecanismos de resolución de
controversias, acuerdos para el ejercicio de la corresponsabilidad parental, acuerdos para conciliar
trabajo y responsabilidades familiares.
Otros de los aspectos relevantes del proyecto tienen que ver con los beneficios que se produzcan
de la negociación colectiva, los que solo podrán extenderse a los no sindicalizados si el sindicato
está de acuerdo; además de la imposibilidad de realizar reemplazo funciones de los trabajadores
que no se adhieran a una eventual huelga, sino solamente cambios de horarios o turnos de los
mismos; y la negociación interempresa que fue recientemente rechazada por el Senado.
Riesgos:
- Posibilidad de formación de sindicatos con un mínimo de 8 trabajadores.
Exigencias:
- Incremento en el impuesto a las utilidades, quedando en 24% para 2016, 25,5% para
2017 y 27% desde 2018 en adelante.
Oportunidades:
- No se observan.
Económico:
La actual situación de los commodities, especialmente el cobre, ha afectado el desempeño de la
economía nacional. Si bien el PIB chileno aún presenta crecimiento, los constantes recortes en las
expectativas tanto del Banco Central, como de otras instituciones, sumado a la baja en la
50
producción del sector minero han afectado la confianza del consumidor. El Índice de Percepción
Económica de enero de 2016 publicado por Adimark, fue de 34.3 puntos, 2.7 puntos menos que en
diciembre de 2015.
Por otra parte, según cifras entregadas por el INE, el Índice de Producción Industrial registró una
caída de 8,3% en el trimestre noviembre 2015 - enero 2016, comparado con el mismo periodo del
año anterior, siendo el peor indicador en siete años. La caída se explica principalmente por el
índice de Producción Minera, que disminuyó 12,6% en doce meses, mientras que el Índice de
Producción Manufacturera, cayó un 4,6% en el mismo periodo.
En términos de comercio internacional, los tratados de libre comercio con países productores de
flores permiten el ingreso de materias primas a bajo costo, lo que permite importar productos de
mayor calidad a precios competitivos con los de origen nacional. La apreciación del dólar frente al
peso chileno hace que los productos importados pierdan competitividad por efecto del tipo de
cambio, especialmente con económicas dolarizadas como Ecuador. Sin embargo, la apreciación
del peso chileno frente a otras monedas hace que este efecto se compense, principalmente con
relación al peso colombiano, que ha caído cerca de un 15% frente al peso chileno en el último año
(Colombia es uno de los principales productores de flores del mundo).
Riesgos:
- Existe riesgo de una desaceleración económica que podría afectar el consumo interno.
- Posible incremento de precios en flores ecuatorianas.
Exigencias:
- No se observan.
Oportunidades:
- Posibilidad de comprar materias primas de alta calidad a bajo costo, principalmente
flores colombianas.
Social:
El país tiene una población aproximada de 18 millones de habitantes, con una marcada tendencia
urbana, 89% según datos del Banco Mundial. Uno de los principales debates en términos sociales
se centra en la desigualdad, el país posee el mayor ingreso per cápita de la región con 23.563
dólares 15, sin embargo, presenta una fuerte desigualdad de riqueza, encontrando que más del
30% de la riqueza se concentra en el 1% más rico, mientras que el 81% más pobre concentra sólo
el 34.4% del ingreso 16.
15 Fuente: Pulso 7-10-2015
16 La parte del León: Nuevas estimaciones de la participación de los súper ricos en el ingreso de Chile - Ramón López, Eugenio
Figueroa, Pablo Gutiérrez - Departamento de Economía - U. de Chile - Marzo, 2013
51
El consumidor se encuentra más informado, exigente y empoderado, dispone de menos tiempo y

con cada vez mayor conciencia ecológica. Las personas se encuentran más conectadas
especialmente por medios digitales y redes sociales. Desde un punto de vista demográfico se
experimenta un envejecimiento de la población, mayor poder adquisitivo y movilidad social.
Riesgos:
- Castigo social y/o de consumidores en caso de actuar de manera poco ética o
responsable.
Exigencias:
- Mantener un comportamiento ético y justo, con el medioambiente, trabajadores y
sociedad en general.
Oportunidades:
- Posible incremento en el consumo de flores a medida que aumenta el ingreso per cápita.
Tecnológico:
El uso de smartphones, redes sociales, tarjetas de crédito, pago en línea, seguridad en
transacciones y transferencias electrónicas ha impulsado el comercio electrónico. En 2015 el
comercio electrónico habría llegado a ventas cercanas a 2.300 millones de dólares, lo que
representa un 15% de crecimiento con respecto a 2014, según indica la Cámara de Comercio de
Santiago 17 y es el sector que más creció en 2015.
De acuerdo a datos de la Subtel, a septiembre de 2015, la penetración de teléfonos móviles en

Chile llega a 23 millones de abonados, mientras que en internet (móvil y fijo) esta cifra llegó a un
66,8%, equivalente a 12 millones de accesos. Por otra parte, el estudio Chile 3D de GfK Adimark,
indica que el 61% de los teléfonos celulares son smartphone.
Desde el punto de vista logístico, el país cuenta con una buena infraestructura tanto física como de
servicios, existiendo varias empresas de logística de altos estándares, las que están en condiciones de
ofrecer servicios de entrega en 24 horas o menos a todo Chile y en el día dentro de Santiago.
Riesgos:
- El crecimiento del comercio electrónico podría incrementar la competencia con otras
categorías de producto.
- Bajos costos de mantenimiento de las plataformas de venta online podrían facilitar el
ingreso de nuevos competidores.
-
17
Comunicado E-Commerce Day, 27 de Mayo de 2015 - Cámara de Comercio de Santiago
52
Exigencias:
- Necesidad de contar con una plataforma de venta amigables con smartphones, así
como características que entreguen alta seguridad y faciliten la venta en línea.
Oportunidades:
- Posibilidad de aprovechar la infraestructura logística existente en el país para
extender el alcance geográfico del negocio sin necesidad de intermediarios.
- Posibilidad de utilizar redes sociales como una herramienta para generación de tráfico
y conocimiento del producto y marca (no muy utilizado en la categoría).
Ecológico / Ambiental:
En términos ambientales, Santiago presenta altos índices de congestión vehicular y polución en el
aire, lo que genera, por una parte, dificultades de desplazamiento dentro de la ciudad,
principalmente en horarios punta, así como episodios de preemergencia o emergencia ambiental,
donde se restringe la circulación de vehículos con sello verde.
El calentamiento global, así como los fenómenos de El Niño y La Niña, generan eventos de sequía
o inundaciones, afectando positiva o negativamente la disponibilidad de agua para regadío y las
zonas aptas para el cultivo.
A nivel global se discute sobre las implicancias y desafíos que enfrenta el planeta en términos de
contaminación ambiental y calentamiento global, los gobiernos se han comprometido a cuotas de
reducción de emisiones al año 2030. Chile por su parte se ha comprometido a reducir sus emisiones un
30% para el 2030, lo que implica una reducción de entre 35% y 45% por unidad de PIB con respecto al
año 2007. Para lograrlo se establecen una serie de iniciativas, entre las que figuran una agenda
nacional de energía, estrategia de construcción sustentable, impuestos a la emisión de CO2 y a la venta
de vehículos livianos en función del rendimiento de los mismos, entre otros.
Por otra parte, existe cada vez más mayor conciencia ecológica y preocupación por el planeta,
existiendo agrupaciones y ONG preocupadas por el medioambiente que cuentan con gran poder
de promoción y convocatoria, llegando en algunos casos a retrasar o suspender proyectos que
presenten alto impacto al medioambiente.
El cultivo de flores, genera impacto medio ambiental en diversos aspectos, donde destacan el uso
de agua y pesticidas, que afectan el suelo donde se aplican, y en caso de utilizar productos no
permitidos también podrían generarse impactos en el aire 18. Por esto es importante, controlar las
condiciones en las que se realiza el cultivo a fin de reducir este impacto y hacerlo lo más amigable
posible con el medioambiente.
18 La Soberanía Alimentaria en el Mundo - Ernest Cañada / edualter.org.
53
Riesgos:
- Retrasos en despachos debido a congestión vehicular en Santiago o falta de capacidad de
entrega debido tiempos de desplazamiento o episodios de emergencia ambiental.
- Los efectos del cambio climático o fenómenos como El Niño o La Niña, podrían
generar escasez o incremento en el costo de las flores.
Exigencias:
- Utilización de la mayor cantidad de elementos reciclables, biodegradables o
reutilizables como parte del empaque.
Oportunidades:
- Posibilidad de construir una marca percibida como ambientalmente responsable por
medio de evaluación y mejora del impacto generado.
Legal:
Desde un punto de vista legal, una de las leyes de mayor relevancia es la 19.496 sobre Protección
de los Derechos de los Consumidores, que establece una serie de derechos especiales que en
general buscan que los consumidores tengan un nivel de protección transparente y efectiva que no
sea inferior al nivel de protección que se otorga en otras formas de comercio. Estos son, el derecho
a retracto (artículo 3 bis letra b: el derecho del consumidor a poder poner término en forma
unilateral, y en el plazo de 10 días corridos contados desde la recepción del producto, a menos que
el proveedor haya dispuesto expresamente lo contrario o que no se dé cumplimiento a lo
establecido en el artículo 12 A, en tal caso el plazo se amplía a 90 días), derechos en materia de
formación del consentimiento (artículo 12 A: el consentimiento no se entenderá formado si el
consumidor no ha tenido previamente un acceso claro, comprensible e inequívoco de las
condiciones generales del contrato y la posibilidad de almacenarlos o imprimirlos), derechos en
materia de comunicaciones promocionales o publicitarias (artículo 28 B: establece la posibilidad de
parte del consumidor de solicitar el cese de envío de comunicación publicitaria en caso de
solicitarlo), derechos especiales en materia de información (artículo 32: indica que toda la
información del producto debe entregarse en idioma castellano, en términos comprensibles y de
acuerdo a la moneda en curso. El proveedor deberá informar, de manera inequívoca y fácilmente
accesible, los pasos que deben seguirse para celebrar el contrato, e informará, cuando
corresponda, si el documento electrónico en que se formalice el contrato será archivado y si éste
será accesible al consumidor. Indicará, además, su dirección de correo postal o electrónico y los
medios técnicos que pone a disposición del consumidor para identificar y corregir errores en el
envío o en sus datos), derecho en materia de competencia (artículo 50 A: en caso de juicios, el
juez de policía local competente corresponde al de la comuna donde se haya celebrado el contrato,
19
en caso de ventas por internet, de la comuna de residencia del comprador) .
19 Guía de Alcance Jurídico y de Buenas Prácticas Comerciales en materia de Comercio Electrónico - SERNAC, Noviembre 2014.
54
Por otra parte, el Código del Trabajo, fija la regulación que sirve de base para normar la existencia
y desarrollo de la relación laboral. En este sentido, además de entregar definiciones de conceptos
elementales en materia laboral, se establecen una serie de derechos y obligaciones irrenunciables
tanto para trabajadores como empleadores desde que se suscribe un contrato de trabajo, tales
como, cláusulas mínimas que deberá contener el contrato de trabajo y la necesidad de escriturar el
mismo, indicando que el empleador que no haga constar por escrito el contrato dentro del plazo de
15 días de incorporado el trabajador, o dentro de 5 días tratándose de contratos por obra o de
duración inferior a 30 días, será sancionado con multa a beneficio fiscal. Asimismo, la falta de
contrato escrito hará presumir legalmente que son estipulaciones del mismo, aquellas que declare
el trabajador. En caso de empresas con más de 25 trabajadores, se establece un máximo de
extranjeros, el que no podrá ser superior al 15% de la plantilla.
Por otra parte, en relación a la duración, distribución de la jornada de trabajo y sus descansos, se
define la jornada de trabajo como el tiempo durante el cual el trabajador debe prestar
efectivamente sus servicios de conformidad al contrato de trabajo, estableciendo que la jornada
ordinaria no debe exceder de 45 horas semanales, con mención de quienes se encuentran
excluidos de la limitación antedicha (gerentes, administradores, apoderados con facultades de
administración, aquellos que trabajen sin fiscalización superior inmediata o los que presten
servicios a distintos empleadores). Por otra parte, la cantidad de horas señalada no podrá
distribuirse semanalmente en más de 6 y menos de 5 días. La normativa indica que podrá
excederse la jornada ordinaria en caso necesario y aquel tiempo trabajado en exceso deberá
pagarse con recargo legal, esto es lo que se denomina jornada extraordinaria y podrá pactarse solo
para atender necesidades o situaciones temporales de la empresa.
Adicionalmente, el Código del Trabajo regula las materias relacionadas a las remuneraciones y su
protección, feriados legales, reglamento interno y las cláusulas mínimas que deberá contener,
organizaciones sindicales y procedimiento de negociación colectiva.
Asimismo, el Código del Trabajo regula los procedimientos judiciales que tienen lugar en caso de
existir controversia entre las partes durante la relación laboral o luego de terminada ésta, así como
aquellos tendientes a la protección de los derechos fundamentales de los trabajadores.
Por último, el Código del Trabajo contempla un procedimiento de reclamación de multas y demás
resoluciones administrativas, para efectos de conocer los reclamos que las empresas pueden
efectuar respecto de las multas cursadas por la Dirección del Trabajo, derivadas de hechos
constatados en el ejercicio de sus facultades fiscalizadoras.
Riesgos:
- Garantías debido a productos dañados o entregados fuera de plazo, principalmente
para envíos fuera de la región metropolitana.
55
Exigencias:
- Necesidad de informar datos de contacto para corregir errores durante la compra.
- Necesidad de entregar información sobre el contrato celebrado.
- Necesidad de informar sobre limitaciones al derecho a retracto y de entregar
información clara y detallada en catálogos online, así como la necesidad de exigir la aceptación de los
términos de compra.
- Para empresas con más de 25 trabajadores, se establece un máximo de 15% de
trabajadores extranjeros.
Oportunidades:
- No se observan.
56
ANEXO 8: ANÁLISIS DE 5 FUERZAS DE PORTER
Amenaza de Nuevos Entrantes: Alta
Debido a la alta disponibilidad de materias primas, bajos costos de adquisición de estas
(principalmente flores), altos márgenes, y fragmentación de los competidores, la posibilidad de
nuevos entrantes es alta. Para aumentar las barreras de entrada y reducir el impacto de nuevos
entrantes, así como la reacción de los competidores, se debe trabajar fuertemente en el desarrollo
de la marca, lo que implica inversiones en puntos de venta físicos, en innovación permanente en
productos y servicios, junto a procesos eficientes y amigables.
Amenaza de Productos Sustitutos: Alto

Debido a que las flores compiten con productos como chocolates, discos musicales, cosméticos,
joyas, restaurantes, entre otros sustitutos destinados a regalo respecto de los cuales existe bajo
costo de cambio, precios más bajos, poca lealtad de los consumidores o alta inversión en
publicidad, la amenaza de los sustitutos se debe trabajar desde el lado emotivo y memorable que
implica recibir flores, eliminando las percepciones negativas que se les asocian.
Poder de Negociación de Proveedores: Bajo

En términos de proveedores, se aprecian 2 grandes categorías, los proveedores de flores y los de
empaque. Los proveedores de flores se organizan en un mercado fuertemente atomizado
(alrededor de 400 pequeños productores e importadores) con bajo grado de desarrollo y enfocados
principalmente en la eficiencia productiva y logística, el poder de estos es bajo, principalmente en
las variedades más comunes (rosas, girasoles, clavel, entre otras). Por otra parte, el poder
negociador de los proveedores se ve influenciado por el volumen de compra, normalmente las
transacciones son de bajo volumen lo que aumenta en parte el poder de estos. De cualquier forma,
su poder negociador es bajo.
Poder de Negociación de los Compradores: Alto

Bajo las actuales condiciones de la industria, el poder de negociación de los compradores es alto,
ya que existe facilidad de cambio cuando existan opciones de compra y entrega disponibles en el
lugar donde se encuentre el cliente (la mayoría de las tiendas actualmente funcionan sólo online),
los proveedores actuales realizan entrega de flores dentro de un área de cobertura limitada y los
consumidores pueden comparar precios en línea. Los productos consiguen poca diferenciación en
variedad y diseño.
Productos Complementarios: Bajo

Los elementos que complementan más fuertemente el producto son los que sirven para su
57
exposición posterior, como floreros u otros contenedores.

Actualmente los competidores de la industria utilizan algunos productos complementarios para
incrementar el ticket promedio, estos van desde floreros y canastos decorativos, hasta globos,
chocolates, peluches y botellas de vino o espumante, pero no existe un grado de
complementariedad elevado en relación al producto propiamente tal.
Rivalidad de la Industria: Media

En el canal digital y tradicional existen muchos competidores con productos similares y con baja
gestión en pre y post venta, el principal generador de tráfico a los sitios web es el posicionamiento
en buscadores y la publicidad online, la que es pobremente utilizada por los participantes, siendo el
método más común la publicación de Adwords de Google.
Al analizar las tiendas y productos de los distintos competidores, se aprecia baja diferenciación en
términos de propuesta de valor, todos compiten en las mismas dimensiones, sin diferenciadores
claros. Los principales diferenciadores del producto son, la cantidad y tipo de flor, el diseño del
bouquet (arreglo floral) y tipo de contenedor (florero), mientras que las tiendas (tanto online como
físicas) están netamente enfocadas a la venta, presentando vitrinas desordenadas, con gran
cantidad de productos e información, pero poco enfocadas en la experiencia de compra o la
navegación.
Si bien existe una gran cantidad de competidores y el producto es perecible, no se observan “ofertas” o
competencia en precio. Las barreras de salida y los costos fijos son bajos, lo que radica en altos
márgenes, lo que indica que existe una rivalidad media entre los competidores de la industria.
58
ANEXO 9: DISTRIBUCIÓN DE VALOR EN LA CADENA
DE ABASTECIMIENTO
ANEXO 10: FLORERÍAS VS CEMENTERIOS POR COMUNA

Mercados
Comuna Florerías Cementerios Población % Población Hab/Florería ABC1 C2 ABC1+C2
de Flores
Independencia 174 0 2 65.479 1% 376 6,20% 22,40% 28,60%

Recoleta 95 3 1 148.220 3% 1.560 3,00% 15,50% 18,50%
Lo Espejo 32 1 0 112.800 2% 3.525 0,60% 7,50% 8,10%
La Florida 29 0* 0 365.563 7% 12.606 11,70% 25,00% 36,70%
Las Condes 23 0 0 249.893 5% 10.865 48,60% 30,70% 79,30%
Providencia 20 0 0 120.874 2% 6.044 35,90% 38,30% 74,20%
Santiago 20 1 0 200.792 4% 10.040 9,70% 31,70% 41,40%
Maipú 20 3 0 463.103 9% 23.155 7,50% 27,20% 34,70%
Vitacura 16 0 0 81.499 1% 5.094 58,60% 28,50% 87,10%
Puente Alto 13 3 0 492.603 9% 37.893 4,30% 19,80% 24,10%
Ñuñoa 11 0 0 163.511 3% 14.865 28,70% 35,10% 63,80%
La Reina 8 0 0 96.762 2% 12.095 40,60% 26,50% 67,10%
Huechuraba 8 2 0 74.070 1% 9.259 9,80% 11,00% 20,80%
La Cisterna 8 0* 0 85.118 2% 10.640 8,70% 23,80% 32,50%
Lo Barnechea 4 0 0 72.278 1% 18.070 43,20% 14,30% 57,50%
Peñalolén 4 0 0 216.060 4% 54.015 11,10% 14,00% 25,10%
San Miguel 2 0 0 78.872 1% 39.436 16,10% 26,20% 42,30%
Otras Comunas (16) 62 11 0 2.346.090 43% 37.840
Total 549 24 3 5.433.587 100% 9.897
* Comunas que en algún punto limitan cementerio de comunas vecinas
Fuente: Elaboración Propia en base a datos del Censo del Comercio (Mapcity), INE y
Adimark
59
ANEXO 11: LISTADO DE FLORERÍAS ONLINE
Tiendas de Floramour SPA: Otras Florerías: floreriamarite.cl

florerias.cl rosalinda.cl florcitas.cl
flor.cl aquarantus.cl enamoraconrosas.cl
floreriafloramour.cl pouparina.cl floresimpresas.cl
floranet.cl floreriagreengarden.cl losgirasoles.cl
800flores.cl floresprovidencia.cl florcitas.cl
telerosas.cl abcflores.cl florexpress.cl
floresfinas.cl florerias5terre.cl
Tiendas de Grupales Ltda.: exoticasflores.cl floristeriajivyi.cl
docerosas.cl rosasexpress.cl petale.cl
floresadomicilio.cl lafloreria.cl lafloreriadechile.com
enviodeflores.cl eljardinderosas.cl premiumflorist.com/chile
corazonesservice.cl floresyrosas.cl daflores.com/chile
rosasadomicilio.cl florespurolove.cl twins.cl
floristel.cl atelierdeflores.cl entrerosas.cl
enviaflores.cl floreriaalylaura.cl
cajaderosas.cl toulouse.cl
rosasyflores.cl melian.cl
rosatel.cl florissima.cl
Fuente: Elaboración propia
ANEXO 12: ANÁLISIS DE COMPETIDORES
Considerando la naturaleza del negocio, los atributos más relevantes para el éxito en la industria
están definidos por: la accesibilidad de las tiendas, estética del producto y experiencia de la
empresa en la industria.
En función de esto y teniendo en cuenta el segmento al que se dirigen (flores para regalo), se han
seleccionado los principales actores del mercado que cumplan con estos criterios definidos como
se indica a continuación.
Accesibilidad: cantidad de tiendas (físicas o virtuales), ubicación y visibilidad (ubicación de tiendas,
posicionamiento en buscadores, inversión publicitaria).
Estética del producto: diseño, presentación y elegancia de los productos ofrecidos.
Experiencia en la industria: años de experiencia en la industria.
60
AQUARANTUS:
Atributos Generales
Cantidad de tiendas físicas 7
Cantidad de tiendas online 1
Cantidad de productos exhibidos Más de 50
Años de experiencia 7
Cobertura de entrega Sólo sector oriente de Santiago
Redes sociales Facebook
Características de sus Productos Arreglos modernos, elegantes y de buen look.
Ofrecen sólo flores.
Enfocados en decoración y regalo, variedad de flores
acotada, foco en lo estético y elegante.
Otros Proyecto financiado por Corfo innova.
Fuerte presencia en el retail en Santiago (Jumbo,
Unimarc, Falabella.cl).
Baja inversión en publicidad online.
Tienda principal de excelente diseño.
Atributos Tienda Virtual

Sitio web responsivo No
Medios de pago Transferencia electrónica (tienda online)
Efectivo y tarjetas (tiendas físicas)
Urls amigables No
Norma schema.org No
ValoraciónGooglePageSpeed Experiencia usuario móvil: 61% (Medio)
Insights Experiencia usuario Escritorio: 52% (Medio)
Velocidad: 56% (Medio)
Valoración Pagespeed score F (14%) – Muy Bajo
Valoración YSlowscore C (74%) – Medio
Atributos Tienda Física

Ubicación Hotel W
Clínica Las Condes
Jumbo Alto Las Condes
Jumbo Lo Castillo
Unimarc Santa María de Manquehue
Unimarc Américo Vespucio
Unimarc Los Leones
Presentación Moderna, elegante, con atención a los detalles
61
ROSALINDA:
Atributos Generales
Cantidad de tiendas físicas No tiene
Cobertura de entrega Santiago y Viña del Mar
Redes sociales Facebook, Twitter, Google+, Instagram, YouTube
Características de sus Productos Productos y arreglos tradicionales, poco diferenciados.
Ofrecen flores, licores, chocolates y peluches.
Enfocados principalmente en regalo.
Otros Familia de productores de flores.
Equipo gestor con experiencia en ecommerce.
Fuerte inversión en publicidad online a través de
distintas plataformas.
Foco en Logística y Experiencia (flota de vehículos para
reparto).

Medios de pago Tarjetas de débito y crédito (Webpay y Khipu)
Servipag (tarjetas CMR, Ripley, Cencosud)
Depósitos o Transferencias electrónicas
Urls amigables Si
Norma schema.org Si
ValoraciónGooglePageSpeed Experiencia usuario móvil: 100% (Excelente)
Insights Experiencia usuario Escritorio: 65% (Medio)
Velocidad: 85% (Bueno)
Valoración Pagespeed score A (93%) – Alto
Valoración YSlowscore C (73%) – Medio

Ubicación Santiago Centro
Presentación n/a (no enfocado a la venta minorista)
62
ROSATEL:
Atributos Generales
Redes sociales Facebook, Twitter
Cobertura de envío Santiago y Viña del mar
Características de sus Productos Cajas de flores para regalo modernas pero poco
elegantes y arreglos tradicionales para decoración.
Sólo 2 tipos de flores (rosas y tulipanes).
Ofrecen flores, peluches, chocolates y licores.
Se enfocan en regalos y en menor medida en
decoración.
Otros Rosatel es una franquicia de origen peruano que se
encuentra presente en Perú, Chile y México.
Alianzas con Banco Security, Banco de Chile,
CrediChile.
Presencia en Ripley.cl, Falabella.cl y módulo propio en
Mall Florida Center.

Sitio web responsivo Si
Medios de pago Webpay (tarjetas de débito y crédito)
Contra Factura (para empresas)
Transferencia Electrónica o Depósito
Efectivo (en tienda física)
Urls amigables Si
Norma schema.org Si
Valoración Google Experiencia usuario móvil: 99% (Excelente)
PageSpeed Insights Experiencia usuario Escritorio: 49% (Medio)
Velocidad: 41% (Bajo)
Valorización Pagespeed score D (66%) – Bajo
Valorización YSlowscore D (62%) – Bajo

Ubicación Vitacura
Mall Florida Center
Presentación Tienda en mall visible y llamativa.
63
GRUPALES LTDA:
Atributos Generales
Cantidad de tiendas físicas No tiene
Cobertura de envío Sólo Santiago
Redes sociales No tiene
Enfocados principalmente en regalo.
Otros Varias tiendas virtuales, distintas entre sí.
Call center para pedidos telefónicos y atención de
clientes.
Alta inversión en Adwords.

Sitio web responsivo Solo en 3 de 10 tiendas
Medios de pago Tarjetas de débito y crédito (Webpay y DineroMail)
Depósitos o Transferencias electrónicas
Urls amigables Si
Norma schema.org No
Valoración Google Experiencia usuario móvil: 66% (Medio)
PageSpeed Insights Experiencia usuario Escritorio: 37% (Bajo)
Velocidad: 50% (Bajo)
Valorización Pagespeed score F (13%) – Muy Bajo
Valorización YSlowscore C (76%) - Medio
64
FLORAMOUR:
Atributos Generales
Cobertura de entrega Santiago, Regiones e Internacional
(por medio de alianzas con florerías regionales)
Redes sociales No tiene
Se enfocan principalmente en regalo y en menor
medida en decoración.
Otros Call center bilingüe.
Flota de vehículos propios (para reparto).
Gran experiencia en diseño de arreglos florales (posee
a un campeón mundial en la disciplina).
Miembro de la red Teleflor Internacional y FTD Florist's
Transworld Delivery.

Medios de pago Webpay (tarjetas de débito y crédito)
Contra Factura (para empresas)
Transferencia Electrónica o Depósito
Efectivo (en tienda física)
Urls amigables No
Norma schema.org No
Valoración Google Experiencia usuario móvil: 66% (Medio)
PageSpeed Insights Experiencia usuario Escritorio: 9% (Muy Bajo)
Velocidad: 28% (Muy Bajo)
Valorización Pagespeed score F (21%) – Muy Bajo
Valorización YSlowscore C (78%) - Medio

Ubicación Subsuelo Edificio Giratorio, Providencia
Presentación Tienda poco visible, desordenada, de diseño anticuado
y poco atractivo.
65
ANEXO 13: LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS DE “DE BLOOM”
ANEXO 14: LIENZO DE LA PROPUESTA DE VALOR DE “DE BLOOM”
66
67
68
ANEXO 15: PRESENTACIÓN DE PRODUCTOS
Caja Clásica:
Imágenes referenciales
Balde Clásico:
Imagen Referencial
69
Packs de Hidratación:
Imagen Referencial
70
ANEXO 16: DETALLE DE CONFIGURACIÓN DE PRODUCTOS
Línea de Caja Clásica Balde Clásico Moderna

Producto
Tipo de flor Rosa Importada Rosa Importada Rosa Nacional

Tulipán Mini Rosa Nacional
Tulipán
Cala
Girasol
Tamaños 35, 25, 15 flores 25 flores 6, 16 flores

disponibles
Diseño Clásico Clásico Diseños e Ilustraciones

modernas
Tipo de envase Caja rectangular cerrada Balde cilíndrico abierto Caja rectangular
cerrada /
Cubo abierto
Colores rojo, blanco, naranjo rojo, blanco, naranjo monocolor o multicolor

disponibles rojo-blanco, naranjo- rojo-blanco, naranjo- en varias opciones
blanco, rojo-naranjo- blanco, rojo-naranjo- según temporada
blanco blanco
Pack de Individual por cada flor + Individual por cada flor + Individual por cada flor +
hidratación kit de reemplazo kit de reemplazo individual kit de
individual acondicionamiento para
agua potable
Otros Papel estraza impreso Papel estraza impreso con Papel estraza impreso
elementos con marca marca con marca
Etiqueta de sellado para Sello de autenticidad Etiqueta de sellado para
caja holográfico caja
Sello de autenticidad Sello de autenticidad
holográfico holográfico
Caja protectora exterior Caja protectora exterior
para envíos fuera de para envíos fuera de
Santiago Santiago
Fuente: Elaboración propia
71
ANEXO 17: RSE Y SUSTENTABILIDAD, TEORÍA DE LA PIRÁMIDE DE
ARCHIE CARROLL
La estrategia de Responsabilidad Social Empresarial y Sustentabilidad de una empresa debe estar

alineada con su estrategia de negocio, de esta forma además de contribuir al bienestar social, sus
acciones generan retorno para la empresa a fin de ayudar a la obtención de ventajas competitivas
a través de prácticas y acciones vinculadas a la estrategia de negocios de la compañía. En caso
contrario, se trataría de acciones de filantropía que, si bien podrían generar impacto positivo tanto
en la sociedad, como en la imagen de la empresa, al no estar alineadas con la estrategia
empresarial de esta, podrían ser consideradas como gastos ineficientemente realizados, en vez de
inversiones que apoyen al negocio.
De acuerdo a la teoría de la pirámide de Archie Carroll (1991), existen cuatro clases de

responsabilidades sociales de las empresas, vistas como una pirámide. Hay responsabilidades que
se encuentran en el fondo de la pirámide que son, por tanto, la base sobre la que se apoyan las
responsabilidades de la cúspide. La más básica es la responsabilidad económica, que tiene que
ver con la rentabilidad y beneficios generados, la segunda es la legal, que tiene que ver con el
cumplimiento de las leyes y regulaciones, estas dos son consideradas como básicas para el
correcto desempeño del negocio, posteriormente está la responsabilidad ética, que tiene que ver
con un sentido de ética y justicia, y por último están las responsabilidades sociales o filantrópicas,
que tienen que ver con la mejora de la calidad de vida de la comunidad, ser un buen ciudadano
corporativo y que deben estar alineadas con el negocio.
72
ANEXO 18: SEGMENTOS DE CLIENTES
El Amoroso (vinculación: emocional - objetivo funcional: regalo):
Este segmento está compuesto principalmente por hombres adultos, entre 25 y 45 años, que
compran ramos, arreglos o flores en unidad para regalar principalmente a su pareja o madre.
Compran en volúmenes pequeños y de forma esporádica, principalmente por internet, en florerías,
en la calle o supermercados. Poseen un poder adquisitivo medio o alto, y es el segmento con
mayor disposición a pagar (generalmente hasta $50.000). La compra se realiza porque piensan
que las flores son elegantes, románticas, son del gusto de la persona a la que desean regalarle.
Por lo general no tienen un gran conocimiento del producto. Se estima que este segmento
corresponde aproximadamente al 23% de los clientes.
El Decorador (vinculación: emocional - objetivo funcional: decoración):

Principalmente son mujeres adultas, normalmente casadas, que compran para adornar su casa o
por visita al cementerio, principalmente compran flores sueltas de distintas variedades y colores, en
volúmenes pequeños o medios. La compra se realiza principalmente en kioscos de flores, florerías,
supermercados, en la feria o en cementerios. La frecuencia de compra es alta, cerca del 20%
compra todas las semanas, mientras que el 60% compra al menos una vez al mes. El 40% restante
compra entre 2 y 6 veces al año. Su disposición a pagar es media, generalmente entre $3.000 y
$10.000 dependiendo del volumen y variedad y su motivador de compra es mantener ese lugar
especial bien decorado. Por lo general poseen un mayor conocimiento de flores que el segmento
anterior. Corresponde al principal segmento en términos de volumen, con aproximadamente un
60% de los clientes.
Empleador Preocupado (vinculación: funcional - objetivo funcional: regalo):

Corresponde a empresas o ejecutivos de empresas de distintos tamaños que compran flores en
ramos o arreglos, en ocasiones especiales para reconocer a sus trabajadores por distintos motivos,
entre los más destacados están el día de la secretaria, día de la mujer, premiaciones o
nacimientos. Los volúmenes de compra son variables, dependiendo de la ocasión y el tamaño de la
empresa. Compran principalmente en florerías y poseen una disposición a pagar alta o media,
dependiendo del volumen. La frecuencia de compra es baja y su motivador principal es hacer un
regalo especial a su o sus trabajadores, para motivar y ser percibidos como un empleador
preocupado. Es el segmento que menos conocimiento tiene del producto.
Es el segmento más pequeño y representa aproximadamente el 1% de los clientes.
El Profesional (vinculación: funcional - objetivo funcional: decoración):

Son personas o microempresas dedicadas a la producción de eventos o decoración de ambientes, por
lo que las flores son un insumo para su negocio. Compran flores sueltas de distintas variedades y
colores, normalmente en volúmenes medios o altos. Realizan la compra principalmente en mercados
mayoristas, como el Mercado de las Flores de Independencia o directamente con el productor. La
frecuencia de compra puede ser semanal o mayor dependiendo del enfoque y tamaño de su negocio.
Su principal motivador de compra es satisfacer la necesidad de su cliente y generar utilidad para su
negocio. De todos los segmentos, es el que posee mayor conocimiento del producto y menor
disposición a pagar. Corresponde aproximadamente al 15% de los clientes.
73
ANEXO 19: FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE PRODUCTOS Y SUS PRECIOS
Caja Clásica Balde Clásico Moderno
$80.000
Señalizador 35 rosas - -
Despacho incluido
$45.000
25 rosas -
$35.000
Despacho incluido
Generador de Balde 25 flores (2
margen versiones)
$30.000
Despacho no incluido
15 rosas -
$20.000
- - Caja 6 flores
Generador de
Volumen
$20.000
- - Cubo 16 flores
ANEXO 20: SISTEMA DE EMBALAJE Y ALMACENAMIENTO

74
ANEXO 21: ESQUEMA DE GESTIÓN DE MARCAS
Fuente: Sergio Olavarrieta - Cómo crear marcas de valor
ANEXO 22: MODELO BRAND TOTAL
75
ANEXO 23: EMOCIONES ASOCIADAS AL DESARROLLO DE MARCA
Según Lynn R. Kahle et al. (1988, citado por Kevin Keller, 2008) existen 6 tipos importantes de
emociones relacionadas con el desarrollo de marca: calidez, diversión, excitación, seguridad,
aprobación social y autorrespeto. De estas, las 3 primeras son experienciales e inmediatas,
mientras que las 3 últimas son privadas y perdurables. De estas se considerarán la calidez,
autorrespeto y aprobación social, como claves para el desarrollo de la comunicación de marca.
1. Calidez: La marca evoca tipos de sentimientos tranquilizadores y hace que los consumidores
perciban una sensación de calma o paz. Éstos pueden sentirse sentimentales, amorosos o afectivos en torno a
una marca. Hallmark es un tipo de marca asociado con la calidez.
2. Diversión: Tipos de sentimientos optimistas hacen que los consumidores se sientan

divertidos, despreocupados, alegres, juguetones, joviales, etc. Disney es una marca que suele asociarse
con diversión.
3. Excitación: La marca hace que la gente se sienta revitalizada y experimente algo especial.
Aquellas que evocan emoción pueden generar una sensación de júbilo, de “estar vivo”, de ser fantástico,
sexy, etc. MTV es una marca que muchos adultos y jóvenes consideran excitante.
4. Seguridad: La marca produce un sentimiento de seguridad, comodidad y autoconfianza.

Como resultado, los consumidores no experimentan la preocupación que de otra manera probablemente
sentirían. Los seguros Allstate son una marca que comunica seguridad a muchos.
5. Aprobación Social: Los consumidores sienten que otros verán de manera favorable su
apariencia y comportamiento, etc. Esta aprobación puede ser resultado del reconocimiento directo por
parte de los demás que el consumidor usa la marca, o puede ser menos directo y ser resultado de la
atribución a los consumidores del uso del producto. Mercedes es una marca que puede simbolizar para
los consumidores la aprobación social.
6. Autorrespeto: La marca hace que los consumidores se sientan bien consigo mismos y
experimenten un sentido de orgullo, logro o satisfacción. Una marca como el detergente de lavandería
Tide puede lograr que muchas amas de casa la vinculen con “hacer lo mejor para la familia”.
Los primeros tres tipos de sentimientos son experienciales e inmediatos, y su nivel de intensidad va
en aumento. Los últimos tres sin privados y perdurables y con cada uno aumenta su nivel de
seriedad.
Fuente: Branding, Administración Estratégica de Marca (Tercera Edición), Kevin Keller, 2008. (págs.
70 y 71).
76
ANEXO 24: ASOCIACIONES DE MARCA
77
ANEXO 25: ELEMENTOS DE MARCA
Nombre: Considerando el posicionamiento deseado, las asociaciones de marca y características
propias del nombre que lo hagan fácil de recordar. El nombre debe transmitir exclusividad, calidad
y estilo. Para lograrlo se busca un nombre armónico, fácil de pronunciar, que se conecte con las
asociaciones de marca deseadas y que se encuentre asociado a la categoría. El nombre elegido es
“De Bloom”, corresponde a la pronunciación en holandés de “la flor” y busca asociar la marca con
el mayor productor mundial de flores, Holanda, país altamente reconocido por su flor emblema el
tulipán.
Atributos de Marca: Calidad superior, Elegancia, Modernidad, Exclusividad, Diseño, Belleza,

Precio elevado.
Valores de Marca: Calidad, Integridad, Simpleza, Elegancia e Innovación.
Beneficios de Marca: Exclusividad, Experiencia gratificante, Estatus, Duración, Facilidad de

Compra y Transporte.
Mantra de Marca: Para desarrollar una marca que se conecte tanto con la propuesta de valor,
como el posicionamiento deseado y los valores de la marca. Se desarrolla un Mantra de marca.
Según Keller (2008), el Mantra de marca es la articulación del “corazón y el alma” de la marca, una
frase corta de tres o cinco palabras que captura la esencia o espíritu irrefutable o de su
posicionamiento. Es similar al “esencia de la marca” o su “promesa principal”, y su propósito es
asegurar que todos los empleados y socios de marketing comprendan qué es lo que la marca
representa más fundamentalmente para los clientes, de manera que puedan ajustar sus acciones
en consecuencia. El mantra de marca comunica lo que la marca es y lo que no es. El mantra de la
marca se define en función de 3 componentes: el complemento emocional, el complemento
descriptivo y la función de marca.
Mantra de la Marca = Estilo (Complemento Emocional) + Refinado (Complemento Descriptivo) +
Moderno (Función de marca)
Eslogan: El eslogan debe cumplir intrínsecamente dos funciones principales, por un lado, debe ser
una forma de comunicar la propuesta de valor de la marca y por otro debe actuar como una
invitación a adquirir el producto. Todo esto en un tono cálido e inspirador que ayude al
posicionamiento de la marca.
De Bloom, “El placer de sorprender”
Colores: Los colores a utilizar y que predominarán en la comunicación de marca deben transmitir
la sensación de elegancia, calidad superior, calidez, pasión, delicadeza, modernidad, estilo. Los
colores seleccionados son y algunas asociaciones de estos son las siguientes.
- Negro / Gris Oscuro: Elegancia, Sofisticación, Calidad, Exclusividad, Moda, Precio Alto
- Blanco: Bondad, Simplicidad, Pureza
78
- Rojo: Pasión, Amor

- Dorado: Calidad, Premium
Logotipo: El logotipo es el contorno del bulbo de un Tulipán junto con el nombre de la marca en su
base.
Personalidad de marca: La personalidad de marca se expresa cuando la marca se comunica con

su público (clientes y usuarios actuales o potenciales), por lo que definirla permite claridad al
momento de elegir el tono y estilo de los mensajes y comunicación en general. A continuación, se
describe la personalidad de marca de De Boom.
De Bloom es un hombre joven de 35 años, profesional, inteligente, exitoso, honesto, moderno,
vanguardista, sociable, tiene claro cómo sorprender, equilibra bien el buen gusto y el lujo, no pasa
desapercibido, es elocuente, cercano y empático.
Si la marca Fuera:
Ciudad: New York
Animal: Caballo Hannoveriano
Personaje: Bradley Cooper
Vehículo: BMW
Tono y Estilo de la comunicación: El tono debe ser Cálido, Cercano, Afectuoso y Cordial, que se
permita un grado de complicidad. El estilo moderno e inteligente.
Posibles personajes para realizar activaciones de marca: Jordi Castell, Soledad Onetto, Diana
Bolocco, Francisca Urrejola.
79
ANEXO 25.B: TIENDA FÍSICA
Imágenes Referenciales de las Tiendas Físicas (islas para malls).
80
ANEXO 27: DETALLE DE ESTIMACIÓN DE DEMANDA
MÉTODO 1: CANTIDAD PROBABLE DE CELEBRACIONES
Una forma de estimar la posible demanda, es considerar el número de celebraciones que se
realizan al año en las que sería factible regalar flores, que corresponden al grupo objetivo y la
probabilidad de compra. El siguiente cuadro muestra una estimación de la cantidad de veces que
se estima podría generarse un regalo de arreglos florales dentro del grupo objetivo. Dentro de cada
uno de los escenarios planteados a continuación, es necesario considerar un porcentaje de
penetración o participación específica para cada caso a fin de estimar las ventas.
Sector Oriente y Sector Oriente y

Santiago Sector Oriente Principales Ciudades Principales Ciudades
Nacional
de V y VI Regiones del País
2.259.101 527.273 825.389 1.943.506
Nº Mujeres mayores a 25 años
10% 33% 24% 15%
% Personas con ingresos altos (GSE: ABC1) 31% 64% 52% 21%
% Personas con ingresos medio - altos (GSE: ABC1-C2)
Regalo a Mujeres en Relación de Pareja (Aniversario o Cumpleaños) 53% 53% 53% 53%
2% 2% 2% 2%
% Personas que vive en pareja (casados o no)
7.381 3.557 4.524 4.302
Estimación de Probabilidad de regalar flores
Cantidad potencial convivientes
40% 40% 40% 40%
Estimación de mujeres solteras en una relación 2% 2% 2% 2%

5.603 2.700 3.434 3.265
sentimental 12.984 6.256 7.957 7.567

Cantidad potencial no convivientes
60% 60% 60% 60%
2% 2% 2% 2%
Cantidad potencial total
8.404 4.049 5.150 4.898
21.388 10.306 13.108 12.464
Regalo a Mujeres en día de la Madre
Estimación de mujeres madres sobre 25 años
Estimación de Probabilidad de regalar flores 24.080 5.068 8.238 20.321
10% 10% 10% 10%
Cantidad potencial de madres
746 324 428 427
Cantidad total (madres + parejas)
Regalo a Mujeres en ocasión de pedir Matrimonio 2% 2% 2% 2%

Matrimonios celebrados en 2013 (tasa nacional 0,35%) 5% 5% 5% 5%
25.835 12.449 15.833 15.056
Cantidad potencial
Día de San Valentín

Estimación de probabilidad a mujeres convivientes
Estimación de probabilidad a mujeres no convivientes
Cantidad potencial (convivientes + no convivientes)
Sector Oriente y Sector Oriente y

Alcance de la Estimación
Nacional Santiago Sector Oriente Principales Ciudades Principales Ciudades
(Unidades / Año)
de V y VI Regiones del País
Demanda Máxima Estimada 118.869 60.953 29.335 37.327 35.514
Demanda Potencial (Aniversario o Cumpleaños + Día

67.069 34.372 16.562 21.065 20.031
de la Madre)
Demanda Potencial (Día de San Valentín + Día de la

92.145 47.223 22.755 28.941 27.521
Madre)
Demanda Potencial (50% Día de San Valentín + 50%
Aniversario + Día de la Madre + Petición de 80.995 41.544 19.983 25.432 24.203
Matriminio)
81
Alcance de la Estimación Sector Oriente y Sector Oriente y

(MM $ / Año) Nacional Santiago Sector Oriente Principales Ciudades Principales Ciudades
(considerando ticket promedio de $25.000) de V y VI Regiones del País
Demanda Máxima Estimada 2.972 1.524 733 933 888
Demanda Potencial (Aniversario o Cumpleaños + Día

1.677 859 414 527 501
de la Madre)
Demanda Potencial (Día de San Valentín + Día de la
2.304 1.181 569 724 688
Madre)
Demanda Potencial (50% Día de San Valentín + 50%
2.025 1.039 500 636 605
Aniversario + Día de la Madre + Petición de
MÉTODO 2: PARTICIPACIÓN DE MERCADO

La estimación por el método de participación de mercado se puede realizar de forma relativamente
sencilla, considerando que existen datos relacionados a las ventas anuales de flores. Según
información obtenida de la Base de Datos del Servicios de Impuestos Internos (Estadísticas de
Empresas por Rubro Económico), las empresas dedicadas a la “Venta al por Menor de Flores,
Plantas, Árboles, Semillas y Abonos” vendieron el año 2014 cerca de 95 millones de dólares, los
que se distribuyen en 2.367 empresas agrupadas en 6 categorías por nivel de ventas, donde la
categoría que genera menor nivel de ventas vende en promedio 2 millones de pesos al año,
mientras que en la categoría de mayor facturación, las ventas promedio son de aproximadamente
de 880 millones de pesos por año. Se tiene además como antecedente el estudio realizado por la
ODEPA (Oficina de Estudios y Políticas Agrarias) que indica que las ventas de Flores en el año
2007 habrían alcanzado los 70 millones de dólares.
Considerando estas cifras, es posible estimar una participación de mercado asociada a alguna
posible posición de mercado. Teniendo en cuenta que las 3 categorías más importantes, 127
empresas (el 5% del total de participantes) concentran el 62% del mercado generando ventas por
USD 59 millones (participación promedio de las 127 empresas en los USD 59MM es de 0,8%).
Considerando que se pudiesen alcanzar ventas por la mitad que el promedio de estas (0,4%), el
nivel de ventas anual sería de 150 millones de pesos anualmente, lo que significa realizar 6.000
ventas/año con un ticket promedio de $25.000 (16,7 ventas/día).
MÉTODO 3: ENCUESTA
Otra forma de estimar la posible demanda es utilizar los datos de la encuesta en lo relativo a
posibilidad de compra y asignar una probabilidad a los resultados obtenidos. De acuerdo a los
82
datos de la encuesta realizada, el 90% de los encuestados indicó que existía alguna probabilidad
que adquiriera el producto. El 10% de los encuestados indicó que “le encanta el producto y que lo
compraría más de una vez” (probabilidad asignada: 60%), el 13% indicó que “con seguridad lo
compraría” (probabilidad asignada: 40%), el 67% indicó que posiblemente lo compraría
(probabilidad asignada: 10%), mientras que el 10% restante indicó que “creo que no lo compraría”
o “definitivamente no lo compraría” (probabilidad asignada: 0%). Asignando estas probabilidades al
grupo de más altos ingresos (ABC1), y considerando una probabilidad de alcance de 30% se
obtienen algunas estimaciones para cada caso evaluado.
Sector Oriente y
Sector Oriente y
Sector Principales
Nacional Santiago Principales
Oriente Ciudades de V y
Ciudades del País
VI Regiones
Nº Mujeres mayores a 25 años 6.046.567 2.259.101 527.273 825.389 1.943.506
% Personas con ingresos altos (GSE: ABC1) 6% 10% 33% 24% 15%
Probabilidad Ponderada (casos) 69.269 40.438 31.146 35.459 52.183
Probabilidad Ponderada (Alcance 30%) 20.781 12.131 9.344 10.638 15.655
Venta Estimada (ticket promedio $25.000) 519.521.037 303.284.309 233.595.121 265.940.336 391.373.521
MÉTODO 4: TASA DE CONVERSIÓN

De acuerdo al Nielsen Online MegaView Report, la categoría flores es una de las que presenta mejor
tasa de conversión en tiendas online, alcanzando cifras por sobre el 20% de forma permanente para las
tiendas líderes del mercado en EEUU y un promedio de 7,8% para la categoría flores y regalos, siendo
la categoría con mejor tasa de conversión promedio (ver Anexos 25 y 26).
Considerando las estimaciones de Google Adwords, con 1 aviso básico en Adwords es posible
alcanzar un tráfico de 11 y 22 visitas diarias en Santiago y a nivel nacional con una inversión de
1.000 $/día (Anexo 27), lo que generaría un tráfico de 330 y 660 visitantes al mes respectivamente.
Al incrementar la cantidad de avisos es posible incrementar también el tráfico por esta vía. Según
la estimación realizada por Google al día se generan cerca de 600 consultas por las categorías
relacionadas a flores en Santiago y cerca de 1.000 a nivel nacional.
Considerando el potencial del canal y algunas estadísticas de ecommerce (tasas de rebote,

abandono y conversión)20, es posible estimar un nivel de demanda potencial para la tienda on-line,
la que podría alcanzar ventas por entre 59 y 118 millones de pesos, con una tasa de conversión
de 6% (bajo el promedio de la categoría), dependiendo si el alcance geográfico es local (Región
Metropolitana) o Nacional.
20 Información de internet (Shopping cart abandonment: online retailers' biggest headache is actually a huge
opportunity - BusinessInsider.com // What is a good analytics bounce rate - Techwyse.com // Bounce Rate
Demystified - Kissmetrics.com // Cart Abandonment Rate Statistics - Barilliance.com // Cart Abandonment -
Listrak.com // Cart Abandonment Rate Statistics - Baymard Institute baymard.com)
83
Santiago Chile Santiago Chile

Cantidad de Avisos Publicad 1 1 10 10
Visitas Día 11 22 110 220
Visitas Mes 330 660 3.300 6.600
Tasa Rebote 60% 60% 60% 60%
Rebote 198 396 1.980 3.960
Prospectos 132 264 1.320 2.640
Tasa Abandono Temprano 70% 70% 70% 70%
Abandono Temprano 92 185 924 1.848
Potencial Cliente 40 79 396 792
Tasa Abandono Tardío 50% 50% 50% 50%
Abandono Tardío 20 40 198 396
Compradores 20 40 198 396
Tasa de Conversión 6,0% 6,0% 6,0% 6,0%
Monto Promedio Venta 25.000 25.000 25.000 25.000

Costo por Visitante 91 45 91 45
Costo por Venta 1.515 758 1.515 758
Venta Mensual 495.000 990.000 4.950.000 9.900.000

Costo Mensual 30.000 30.000 300.000 300.000
Venta Anual 5.940.000 11.880.000 59.400.000 118.800.000
Costo Anual 360.000 360.000 3.600.000 3.600.000
84
ANEXO 27: TASAS DE CONVERSIÓN POR CATEGORÍA
Fuente: Top 500 Internet Retailers Guide – Versión 2010
Fuente: Nielsen
85
ANEXO 28: TASAS DE CONVERSIÓN SEGÚN ORIGEN
Fuente: Smart Insights.com – E Commerce Conversion Rates
Fuente: Monetate - ECommerce Quarterly Report
86
ANEXO 29: SIMULACIÓN DE CAMPAÑA ADWORDS
Alcance en Región Metropolitana:
Alcance Nacional:
Fuente: Pronóstico de Google Adwords
87
ANEXO 30: PRESUPUESTO Y CRONOGRAMA DE MARKETING
Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun
SEM Adwords 153 459 153 153 306 153
SEO - SEM Generación de contenidos y PR 453 453 453 453 453 453
Productos de Muestra 657 0 0 0 0 0

Atracción
Dominio y Hosting Web 82 0 0 0 0 0
Video Producción de Videos 1.530 0 0 0 0 0

SEO 408 0 0 0 0 0
Convicción
Tienda online
408 0 0 408 0 0
Apoyo
Medios de
WebPay - Mantención 39 39 39 39 39 39
Pago
WebPay - Integración 682 0 0 0 0 0
Red Compra - Arriendo Equipos 0 0 0 0 0 0

0 48 74 103 154 107
Venta
Compra - Servipag)
Construcción de tienda (isla) 0 0 0 0 0 1.326
Arriendo tienda en mall (isla) 0 0 0 0 0 3.182
Personal de ventas 617 617 617 617 617 617
TOTAL 5.029 1.617 1.337 1.774 1.570 5.878
Concepto Jul Ago Sep Oct Nov Dic

SEM Adwords 306 306 306 306 306 306
SEO - SEM Generación de contenidos y PR 453 453 453 453 453 453
Productos de Muestra 0 0 0 0 0 0
Atracción
Dominio y Hosting Web 0 0 82 0 0 0
Video Producción de Videos 0 0 0 0 0 0

Co
SEO 0 0 0 0 0 0
Tienda online
nvicción
0 0 0 0 0 0
Apoyo
Medios de
WebPay - Mantención 39 39 39 39 39 39
Pago
WebPay - Integración 0 0 0 0 0 0
Red Compra - Arriendo Equipos 44 44 44 44 44 88

213 223 227 235 244 389
Venta
Compra - Servipag)
Construcción de tienda (isla) 0 0 0 0 1.326 0
Arriendo tienda en mall (isla) 0 0 0 0 3.182 0
Personal de ventas 1.235 1.235 1.235 1.235 1.235 1.852
TOTAL 2.290 2.300 2.386 2.313 6.829 3.128
88
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
SEM Adwords 3.213 3.182 3.310 3.614 3.786

Atracción
SEO - SEM Generación de contenidos y PR 5.440 8.486 14.710 15.298 15.910
Productos de Muestra 657 0 0 0 0
Dominio y Hosting Web 163 85 88 92 92
Video Producción de Videos 1.530 3.182 3.310 3.442 3.442

Convicción
Producción de Sitio web - 816 849 883 918 918

SEO 408 0 0 0 0
Tienda online
Apoyo
Medios de
WebPay - Mantención 468 486 506 526 526
Pago
WebPay - Integración 682 0 0 0 0
Red Compra - Arriendo Equipos 307 1.551 1.708 1.776 1.776

2.019 7.019 8.107 8.938 9.831
Venta
Compra - Servipag)
Construcción de tienda (isla) 2.652 1.379 0 0 0
Arriendo tienda en mall (isla) 6.365 3.310 0 0 0
Personal de ventas 11.732 23.484 26.985 26.985 29.341

TOTAL 36.451 53.013 59.605 61.589 65.623
89

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“DE BLOOM”

PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE

Alumno: Luis Gabriel González

Santiago, Agosto 2016

1.1 Descripción de la Idea............................................................................................... 1

II. Análisis de la Industria, Competidores y Clientes..................................................... 4

III. Descripción de la Empresa y su Propuesta de Valor.............................................. 12

3.1 Modelo de Negocio.................................................................................................12

IV. Plan de Marketing...................................................................................................... 20

4.1 Objetivos de Marketing...........................................................................................20

5.1. Estrategia, Alcance y Tamaño de las Operaciones................................................31

6.1 Equipo Gestor.........................................................................................................32

VII. Plan Financiero......................................................................................................... 33

7.1 Flujo de Caja Proyectado........................................................................................33

VIII. Riesgos críticos....................................................................................................... 36

9.1 Estructura Societaria:..............................................................................................37

Método 1: Cantidad Probable de Celebraciones...........................................................81

Anexo 27: Tasas de Conversión por Categoría............................................................ 85

El siguiente plan de negocios da vida al desarrollo de una canal de venta minorista de

Se observa un mercado que tiene oportunidades de desarrollo en Chile, el consumo per

Al realizar una profunda investigación de mercado permitió encontrar insights respecto a

La propuesta de valor para el segmento objetivo es “Entregar flores para regalo de

1.2 NECESIDADES QUE ATIENDE

1.2.1 Necesidades Funcionales: Relacionadas con el proceso de compra y el uso, se

1.2.2 Necesidades Emocionales: Por su naturaleza, las flores cumplen intrínsecamente

1.2.4 Atributos Racionales del Producto / Servicio:

1.2.5 Atributos Emocionales del Producto / Servicio:

5 Mercados Agropecuarios Nº 186 - ODEPA - Enero de 2008

Dimensión Riesgos Exigencias Oportunidades

FUENTE: Elaboración propia en base a Anexo 8.

Se observa entonces una oportunidad de consolidar la industria ya sea por medio de

FUENTE: Elaboración propia en base a análisis detallado en Anexo 12.

Motivadores Falta de Decoración.

Son regalo para No son lo

FUENTE: Elaboración propia en base a Estudio de Odepa.

De acuerdo a la ODEPA, el segmento más importante en términos de género son las

- Las mujeres recuerdan la última vez que le regalaron flores (92%).

3.1.1 Modelo Canvas

3.1.1.2 Propuesta de Valor: “Nuestros productos son flores de regalo de excelente

7 Diseñando la propuesta de valor - Alexander Osterwalder - 2014

3.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

3.2.4 Matriz FODA

Factores Externos OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1. Existe potencial de mercado A1. Ingreso de nuevos competidores

FORTALEZAS F1-F2-F4-O1-O4: Generar contenido F2-A1-A2-A4: Fortalecer la marca

DEBILIDADES D1-O4: Desarrollar un producto y D1-D2-A1-A2: Desarrollar una hoja de

La ventaja competitiva de De Bloom en un horizonte de 5 años será construida por etapas

FUENTE: Elaboración Propia

3.3 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

3.3.1 Etapa de Desarrollo (Corto Plazo): Duración estimada en 1 año.

3.3.2 Etapa de Crecimiento (Largo Plazo): Duración estimada en 3 años.

3.3.2 Etapa de Consolidación: A contar del 5º año.

3.4 RSE Y SUSTENTABILIDAD

3.4.1 Gobierno de la Organización (R. Legal, Ética): Se fomentará el respeto, la ética y

3.4.2 Salud y Seguridad (R. Legal, Ética, Económica): Se realizarán estudios de

3.4.5 Relación con Proveedores y Colaboradores (R. Ética, Social): Se apoyará de

3.4.6 Remuneraciones (R. Ética): Mientras sea económicamente posible, se buscará

4.2 ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN

Los segmentos de cliente resultantes se grafican a continuación y se detallan en el Anexo