LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL
 PRESENTACIÓN
Es evidente que hoy en día, las condiciones generales del entorno donde se
mueven las empresas muchas veces favorecen o inhiben el desarrollo de la
competitividad. Como bien es cierto, ambientes estables, economías crecientes,
objetivos claros, gobiernos eficientes, son factores que generan condiciones
ideales para el desenvolvimiento empresarial. Pero la realidad demuestra todo lo
contrario, que aún en condiciones de entornos favorables, no todas las empresas
son competitivas y son pocas de ellas las que se destacan dentro del campo
empresarial.

Por lo cual se hace evidente que las organizaciones deben estar mejor
preparadas para asumir momentos de dificultad, de orden social, político,
económico o legal que normalmente son factores de crisis que todo país
atraviesa, porque de todas formas hablando en un entorno competitivo
organizacional no se puede excluir, que las condiciones del entorno desfavorable
pueden afectar por igual a empresas competitivas y no competitivas, con la
diferencia que en las primeras el impacto será un poco menor, sin embargo, las
afecta directamente.

Los contenidos de esta unidad didáctica lo orientarán hacia la importancia y la

función que buscan hoy en día las empresas para marcar diferencia e
incrementar su productividad y por ende la competitividad.
 OBJETIVOS

➢ Interpretar el concepto de competitividad identificando los factores que

los afectan, así como las prioridades competitivas de la empresa.

➢ Desarrollar habilidades en nuestros estudiantes para competir en un

ambiente competitivo global.

➢ Reconocer los elementos determinantes de la competitividad

empresarial.
 LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Capítulo I: El concepto de competitividad, Competitividad y estrategia empresarial,

los factores determinantes de la competitividad, liderazgo como factor de ventaja
competitiva para éxito futuro de las organizaciones.

Capítulo II: Creación de valor basado en la capacidad de coherencia

organizacional para la competitividad, cómo asegurar el desempeño y la
competitividad de la organización a través de un liderazgo efectivo.

Capítulo III: Capacidades de la organización, capital humano y liderazgo: como

estrategia competitiva, prácticas de liderazgo y su impacto en la eficiencia
organizacional para generación de competitividad.

Capítulo IV: Liderazgo y clima organizacional: hacia una organización competitiva.

 INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas se enfrentan a un entorno muy cambiante y

altamente competitivo a nivel global. Para afrontar con éxito los continuos
cambios que se producen las empresas han de ser ágiles, flexibles y gestionar
adecuadamente sus procesos de negocio. El enfoque de procesos permite a las
empresas una mayor eficacia en la toma de decisiones estratégicas, lo que
facilita alcanzar mayores niveles de competitividad actual y futura.

La competitividad empresarial es un tema de gran interés para los empresarios

que desean innovar en el mercado; es por esto que hemos elaborado este
artículo con importantes pautas para mantener dicha competitividad.

De la eficacia y eficiencia con que el equipo directivo de una organización

maneje sus negocios, depende el logro de resultados que lleven a una empresa
a conquistar nuevos mercados y de esta manera garantizar estabilidad en su
economía, esta reunión de personas, debe ser un equipo dispuesto, dinámico,
innovador, asequible a nuevas tecnologías y donde todos los miembros de
la organización sean considerados un recurso indispensable para llevar adelante
el posicionamiento de una empresa en el ámbito de los negocios en que se
desenvuelve a nivel nacional e internacional.
UNIDAD N°2: LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Capítulo I: El concepto de competitividad,

Por competitividad se entiende por parte de la autora: "la capacidad de una

empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas
ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición
destacada en el entorno socio económico en que actúan. Se entiende por
ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de
que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a estos”. Para Porter, en su
artículo “Cómo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia” [1], esa
ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz
de crear para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por
crearlo.

La competitividad es un concepto relativo, muestra la posición comparativa de

los sistemas (empresas, sectores, países) utilizando la misma medida de
referencia. Podemos decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y
sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición. Dependiendo de la
dimensión a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarán unos
indicadores distintos para medirla. Se puede considerar la competitividad
empresarial en un doble aspecto; como competitividad interna y como
competitividad externa. La competitividad interna está referida a la competencia
de la empresa consigo misma a partir de la comparación de su eficiencia en el
tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.)
Este tipo de análisis resulta esencial para encontrar reservas internas de
eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al análisis
competitivo externo, el cual expresa el concepto más debatido, divulgado y
analizado universalmente.

En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinámico,

actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la
necesidad de considerar a los miembros de la organización como un recurso de
primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este
suele ser uno de los puntos débiles de un elevado número de empresas que ha
desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo
directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organización
hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en
el tiempo posiciones competitivas sostenidas dedican una gran atención al
futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir
de la definición de “cadena de valor” identifica las líneas de acción que la
empresa puede tomar para diseñar su estrategia competitiva adecuada a sus
necesidades.
 Competitividad y estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente;

se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes
o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados
en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho
proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que
integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad,

la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se
refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los
procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la
idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su
continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la

organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria,
la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La
empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas
ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Hablamos de competitividad empresarial al hacer referencia a las diferentes

estrategias y métodos que las diversas entidades comerciales llevan a cabo con
tal de no sólo obtener los mejores resultados si no también de que esos
resultados sean los mejores en el rubro. Así, las empresas realizan diferentes
campañas en las que a través de elementos como publicidad, calidad del
producto o servicio, confianza, efectividad o tradición apelan a diferentes clientes
que pueden ya existir o que pueden generarse a partir del momento.

Mientras que una empresa siempre busca obtener un determinado tipo de

resultado que le permita subsistir en el área en el que se inserta, la idea de
competitividad empresarial supone además que las empresas compiten entre sí
para ubicarse de la mejor manera posible en el marco de al existencia de una
oferta de productos o servicios mayor o igual que la demanda. La competitividad
empresarial puede, sin embargo, estar también ligada a los diferentes
mecanismos que se instauran dentro de la entidad misma para favorecer el buen
desarrollo y el interés por mejorar de todas las secciones que la componen, así
también como de los individuos que trabajan en ella, sea cual sea su puesto. La
competitividad empresarial siempre existe, en mayor o menor medida,
dependiendo del rubro, de la ecuación oferta-demanda, de la idea de
autoexigencia, etc. Todos ellos son los elementos que pueden hacer que varíe la
atención que una empresa le presta a su producto o servicio y al posicionamiento
que este tiene en el mercado.

Los factores determinantes de la competitividad

De acuerdo con Michael Porter, cuatro factores pueden ser determinantes en la

competitividad:

1. La dotación del país, en términos de cantidad y calidad de los factores

productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e
infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías
especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar
innovaciones.

2. La naturaleza de la demanda interna en relación con la oferta del aparato

productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes
exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artículos
innovadores y que se anticipen a sus necesidades.

3. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas

de distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional, relacionadas
horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta
interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar un
proceso de innovación generalizable a lo largo de cadenas productivas.

4. Las condiciones prevalecientes en el país en materia de creación,

organización y manejo de las empresas, así como de competencia,
principalmente si está alimentada o inhibida por las regulaciones y las
actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el riesgo.

En su conjunto, estos cuatro actores determinantes de la competitividad de una

nación forman una suerte de sistema dinámico que no se limita a la sumatoria
de sus partes, y que funciona como un todo. En la actualidad, uno de los
comunes denominadores más notorios entre la inmensa mayoría de los países
en las esferas económica y política es que en mayor o menor grado éstos se
hallan empeñados en las tareas conceptuales, políticas y
programáticas para redefinir el papel del Estado en la promoción y regulación de
la actividad económica.

Se necesita formular e instrumentar una política industrial que permita a su

aparato productivo generar las ventajas competitivas requeridas para una
inserción exitosa a la dinámica de la economía mundial. Conviene asimismo,
erradicar el malentendido que identifica fomento con protección. En un entorno
de profundos rezagos estructurales y de numerosos problemas de
competitividad, la carencia de mecanismos de fomento ha sido una de las
principales deficiencias de la estrategia modernizadora.

Liderazgo como factor de ventaja competitiva para éxito futuro de las

organizaciones

La aparición de una economía global extremadamente competitiva presenta a las

organizaciones un gran reto que se fundamenta en: conseguir una ventaja
competitiva. Históricamente, las organizaciones solían conseguir su ventaja
competitiva reuniendo y distribuyendo recursos financieros y activos materiales
de coste bajo o controlando la oferta de primeras materias como también
dominando un mercado nacional gracias a la protección del Estado o de los
accidentes geográficos, donde el problema de estas fuentes de competitividad es
que han perdido eficacia porque, actualmente, resulta fácil copiar unas de otras.
De ahí que las organizaciones tengan que encontrar nuevas ventajas
competitivas (Lawler, E., 2006, p.27).

Partiendo de ésta concepción histórica, lo que se busca es poder involucrar el

liderazgo como factor de ventaja competitiva para el éxito futuro de las
organizaciones, donde sea posible determinar las fuentes que influyen para
dicha acción. Ante la necesidad de que las empresas sean competitivas, se hace
importante que las mismas tengan capacidad de liderazgo ya que con éste se
hace posible manejar mejor la complejidad en un entorno cambiante y
competitivo, donde el líder a partir de comportamientos y prácticas de liderazgo
superiores, pueda manejar de la mejor forma estas corrientes que afectan al
crecimiento competitivo organizacional viéndolo con su experiencia desde una
perspectiva altamente directiva a través de múltiples roles que asume de una
manera integrada. Además, es importante especificar que un desarrollo efectivo
de liderazgo al interior de la organización será fuente de ventaja competitiva,
traducida en mayores rendimientos para la empresa.

De esta manera, se hace necesario explicar cómo el liderazgo puede ser fuente
de ventaja competitiva para la organización, lo cuál puede ser analizado a la luz
de tres aspectos fundamentales:
Capacidades organizativas

Estas deben verse desde la perspectiva de habilidades, donde la empresa tenga

la capacidad de organizar recursos productivos. Dicho de otra forma, la
organización puede tener recursos únicos y valiosos, pero si no dispone de las
capacidades para poner en uso éstos, le será difícil crear ventajas competitivas.

Así pues, disponer de capacidades que ninguna otra empresa posea, la llevará a
ganar ventajas competitivas a pesar de no tener recursos únicos, porque es ideal
reconocer al nivel de entorno organizacional que muchas veces las capacidades
son difíciles de imitar, son poco comunes y son fuentes de competencias
distintivas cuando permiten hacer lo que otros no pueden.

Sin embargo, comprendiendo que la empresa necesita de buenos sistemas de

organización y estilos de dirección apropiados; las capacidades organizativas
dependerán de la formación y del talento de los empleados, donde no es
asombroso comprender desde ya que las empresas insisten cada vez más en la
importancia del capital humano que lleve a aumentar la competencia por medio
de estrategias, compromiso, alto sentido de responsabilidad y efectividad en las
tareas, donde éstas captan hoy en día a los más cualificados. Por otro lado,
como lo menciona Lawler (2006), las capacidades organizativas también
guardan relación con los métodos que una organización utiliza para poner sus
productos y servicios en el mercado de forma que proporcionen en el consumidor
un valor mayor y diferenciado respecto a su competencia.

Rendimientos superiores

Cuando hablamos de rendimientos superiores se hace necesario hacer un

balance entre los criterios de: rendimientos económicos y productividad; la
continuidad y la eficiencia; el compromiso con la empresa; el compromiso con los
empleados; la adaptabilidad y la innovación. Los cuales deben ponerse en
práctica bajo un liderazgo estratégico donde esté distribuido entre individuos con
competencias diferenciales, con nivel de participación diferente, donde
compartan la responsabilidad de crear un futuro viable y exitoso para la
organización.

Por ende, para que se lleve a cabo un liderazgo estratégico efectivo, se requiere
que los integrantes del grupo acepten responsabilidad por los resultados,
entiendan el significado de su trabajo y su responsabilidad para con los otros, a
su vez, recolecten y compartan conocimientos e información manteniendo un
inventario de esos mismos dentro de la empresa. Recalcando esto último, en el
sentido que un desarrollo de capital humano para alcanzar los objetivos de
crecimiento y nuevas áreas de negocio, implica gerenciar conocimiento,
movilizando el capital humano ya que en un mundo cambiante
los conocimientos son una fuente importante de ventajas competitivas y además
deberán mantener el rumbo de la empresa en el futuro.

Para que la organización alcance la ventaja competitiva que busca; como lo

estudiamos en la unidad 1, cabe señalar la determinación de la visión, de forma
tal que sirva como guía hacia un destino determinado en busca de una
sostenibilidad empresarial. De la misma manera, las competencias particulares
de la empresa deberán optar por el desarrollo en el capital humano, sosteniendo
una cultura organizacional efectiva, con énfasis en prácticas éticas y
establecimiento de controles organizacionales balanceados.

Competencias críticas
Las competencias críticas han sido tratadas en la literatura estratégica,
inicialmente por Prahalad (2005), donde básicamente “trata sobre las
capacidades técnicas que permiten a una organización diseñar y vender con
éxito productos y servicios […] ejemplo de estas competencias son la capacidad
de Honda para diseñar y fabricar motores de gasolina, o el dominio de DuPont
sobre ciertos procesos químicos o la tecnología de los microprocesadores de
Intel” (Lawler, E., 2006, p.28).

Vale destacar que las competencias críticas de la empresa requieren que el

desempeño del líder esté encaminado hacia la búsqueda y un análisis del
ambiente externo donde sea posible evaluar la competencia con el fin de poder
innovar, desarrollando estrategias que conlleven a que la visión estratégica
planteada desde el comienzo logre para la organización una puesta en marcha
del desarrollo, creatividad e innovación en sus productos y/o servicios donde
garantice un mercado objetivo que ayude al crecimiento organizacional
marcando la diferencia dentro del mismo campo empresarial donde la
competencia no se vea como un rival negativo, sino que sea posible sacar
beneficios para la misma organización, eso si no cayendo en imitaciones o copia
alguna; comprendiendo a su vez que el capital desarrollado al interior de la
organización será un apoyo primordial para el cumplimiento de dicha visión
conjunta que llevará a que el liderazgo se genere de forma eficaz enmarcado
bajo una ventaja competitiva para el éxito futuro de las organizaciones.

En definitiva para resumir este capítulo, es necesario recalcar que las

organizaciones exitosas para obtener la ventaja competitiva que desean
alcanzar, deben estar en capacidad de competir con altura en el actual entorno
empresarial, donde sean capaces de atraer el capital humano adecuado y
desarrollar las capacidades organizativas y competencias críticas necesarias,
donde sus formas y estructuras organizacionales basen su éxito en los equipos
de trabajo, dirección participativa e implicación de los trabajadores. En otras
palabras, se puede afirmar que los tres aspectos caminan juntos con el
desarrollo humano, en el sentido que el mantenimiento y puesta en práctica de
los mismos, siempre van a requerir de capital humano donde la empresa
depende aquí de la formación y el talento de sus empleados.

CAPÍTULO II:

CREACIÓN DE VALOR BASADO EN LA CAPACIDAD DE COHERENCIA

ORGANIZACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD

Son pocas las organizaciones que en la actualidad se concentran efectivamente

en lo que “hacen mejor” para decidir sobre las operaciones en cada unidad o
departamento de negocios y en cada línea de producto y/o servicio. Aún más
están pensando todo el tiempo en cómo ser competitivas dentro de su mercado,
pero es rara la organización que ha alineado sus capacidades internas
diferenciadoras con la posición correcta en el mercado externo. A esto último es
lo que denominamos “capacidad de coherencia”, donde vemos que la mayoría
de las organizaciones no pasa la prueba de la coherencia porque le prestan más
atención a su posicionamiento externo y no la suficiente a sus capacidades
internas. En ocasiones, se rinden ante la intensa presión por lograr el
crecimiento de los ingresos brutos y van en pos de negocios de mercados donde
muchas veces no tienen los atributos para un éxito sostenido y una alta
competitividad.

Según un artículo publicado en Harvard Business Review 4, una capacidad es

algo que se hace bien, que los clientes valoran y que los competidores no
pueden superar. Es más que una actividad o función: es la interconexión de
personas, conocimientos, tecnologías de información, herramientas y procesos
que le permiten a la [empresa] desempeñarse mejor que sus rivales en algún
indicador importante. Complementando lo anterior, podría ser la habilidad de
asegurar un espacio en el mercado según sea el caso a fin de desarrollar nuevos
productos y/o servicios, o agruparlos para satisfacer las necesidades cambiantes
de los competidores a lo largo del tiempo.

Es por esto, que se hace necesario que las organizaciones y en especial sus
altos directivos, identifiquen y comprendan qué es lo que hacen realmente bien
para así después entrar con el desarrollo de esas capacidades y concentrar su
estrategia en alinear ese sistema de capacidades distintivas con las
oportunidades precisas del mercado; donde éste premiará con retornos
extraordinarios y esta misma se verá como una organización coherente, que en
definitiva, es aquella que se enfoca en lo que hace mejor cuando toma
decisiones en todos sus negocios.
Por consiguiente, una organización se hace coherente sólo cuando su sistema
de capacidades se elige de modo consciente, se implementa para apoyar un
objetivo estratégico enfocado y se alinea con el portafolio preciso de productos y
servicios donde es necesario cuestionarse lo siguiente para que esto se cumpla
a cabalidad: ¿Cómo enfrentar el mercado?, ¿Qué capacidades se necesitan para
competir?, ¿Qué se va a vender y a quién?. Para dar respuesta a estas
preguntas es importante que la organización en busca del éxito, en primera
instancia tenga una comprensión clara de cómo crear valor para los clientes,
donde la forma de actuar de sus directivos, gerentes, líderes o empleados, sean
lo suficientemente amplias para permitir la flexibilidad y el crecimiento, y lo
suficientemente limitadas para enfocar la estrategia y la toma de decisiones. Esto
incluye para el líder ser innovador, proveedor de bajo costo, el que optimiza la
cadena de valor, entre otros. Como segunda medida, poner en marcha el motor
de la creación de valor, ayudará a que el sistema de capacidades en conjunto
permita la entrega eficaz de esa propuesta de valor en la organización. Por ende,
si la misma cultiva un sistema de capacidades que se refuercen mutuamente, su
ventaja competitiva se hará más potente.

En últimas, las organizaciones mediante una capacidad coherente y bajo un

liderazgo eficiente, construirá su portafolio de productos y/o servicios de manera
tal que cada oferta esté alineada con el sistema de capacidades y la forma de
actuar por parte del líder, directivo, gerente o empleado, no dejando de lado el
mercado externo, ya que este debe ser continuamente examinado en busca de
nuevas oportunidades que apalanquen el sistema de capacidades.

En resumen, la coherencia como capacidad organizacional no sólo moldea la

agenda del liderazgo, sino que lo hace factible. Alinea la organización en cada
nivel y entrega herramientas a los empleados para tomar las decisiones
correctas todos los días. Cada decisión, cada elección de gestión en una
oportunidad del mercado, cada estrategia, cada sistema de capacidades y un
portafolio de productos y/o servicios alineados, llevará a la organización a dar un
paso hacia adelante para una competitividad justa, prudente y efectiva.

Cómo asegurar el desempeño y la competitividad de la organización a

través de un liderazgo efectivo

La efectividad del liderazgo ha sido un concepto altamente vulnerable a los

cambios socio-históricos, y culturales; como lo afirma Conteras, F. (2008), el
criterio de efectividad está vinculado al efecto que se desea lograr a través del
ejercicio de liderazgo. Aunque por su parte, la efectividad del liderazgo depende
de la calidad de los procesos y de los resultados alcanzados, quizás lo más
importante, y que subyace a lo anterior, es la forma ética y responsable de dirigir,
puesto que genera confianza e interés en los demás. Vista de esta forma la
efectividad del liderazgo, debemos comprender que depende en gran
medida de las características, criterios y competencias de la organización, su
clima y demás variables que incentiven el desarrollo de los líderes al interior de la
organización. Donde éstos, logren abarcar favorablemente los diferentes ejes de la
empresa dentro de una estructura flexible para asegurar así el desempeño y
competitividad de la misma.

Como lo hemos mencionado constantemente, en la actualidad las

organizaciones se encuentran inmersas en un ambiente que cambia en forma
vertiginosa, muy competitivo, globalizado, recurso humano altamente cualificado
y avances tecnológicos. Aspectos que exigen cambios importantes en el líder,
donde no sólo debe ajustarse a estas condiciones sino sacar provecho de las
mismas. Así pues, se hace evidente recalcar la importancia de que la
organización cuente con un liderazgo efectivo.

Existe un gran consenso respecto a la importancia de ejercer un liderazgo

efectivo en el que la información y el poder se compartan con los distintos niveles
de la organización y el cómo asegurar el desempeño y la competitividad de la
misma a través de la efectividad, donde se hace necesario resumir en cuatro
aspectos fundamentales lo que conlleva a asegurar dicho desempeño y
competitividad, lo cual abarca en:

La capacidad de la organización para alcanzar metas.

por consiguiente, obtener una ventaja competitiva.

mínimamente, a todos sus elementos estratégicos constitutivos, incluyendo

proveedores, consumidores, integrantes, entre otros.

concedan a las personas por encima de la organización, a la flexibilidad por

encima del control, y a los medios por encima de los fines.

Como bien es cierto, esto se puede lograr bajo una responsabilidad superior
donde los líderes y integrantes de la organización garanticen un desempeño
organizacional; en el cual su capacidad de comunicación con sus compañeros,
subalternos, colaboradores o superiores, la calidad de las decisiones que toman
y su capacidad para trabajar en equipo; contribuyan al funcionamiento de la
misma garantizando con esto un liderazgo efectivo, donde entender, elegir los
comportamientos apropiados de las personas y basándose en un estilo de
liderazgo efectivo; resultará esencial para lograr la productividad, satisfacción,
adaptación y otros resultados en beneficio del crecimiento y desarrollo
organizacional.

Por su parte, se hace necesario que dentro del liderazgo altamente efectivo se
lleve a cabo un diagnóstico organizacional minucioso, con el fin de reconocer
rápidamente las amenazas contra la competitividad de la organización, evaluar
las utilidades y desempeño de las mismas para saber si éstas decaen
drásticamente o por otro lado, si se requiere hacer modificaciones en cuanto a
cultura, estructura y estilos administrativos de la organización. Se mencionan
estos ejemplos, ya que hacen parte de los factores que influyen e involucran
directamente el desempeño organizacional en búsqueda de la competitividad;
generando de ésta manera que los líderes desarrollen estrategias nuevas y
creativas que respondan a las presiones del entorno.

Por otro lado, para que el liderazgo efectivo contribuya a mejorar la

competitividad y el desempeño organizacional, como lo menciona Maxwell
(1998), deber caracterizarse por la habilidad de quien dirige para alentar a los
otros a involucrarse y participar en el proceso de llevar a la organización al más
alto nivel, lo cual implica compartir información, dar poder, responsabilidad y
reconocimiento a los otros, generando dentro del proceso un liderazgo en todos
los niveles, que se fortalezca de manera continua a través de la prácticas
cotidianas, constituyendo un círculo sólido de personas que puedan apoyar al
líder y trabajar cerca de él, para identificar metas e implementar estrategias.

Así mismo vale destacar que aunque la efectividad es susceptible de ser

aprendida, no puede, de ninguna manera, ser enseñada, ya que es una
autodisciplina que hoy en día caracteriza a un líder potencial. Ahora bien,
algunas consideraciones que debe tener en cuenta para evaluar y mirar su
desempeño de efectividad, de acuerdo con Montes, I., (2000) se es efectivo si:

• Registra, analiza y evalúa el directivo su tiempo.

• Ayuda sus esfuerzos en lo externo, es decir, si está enfocado al área de

oportunidades concentrándose en la alta contribución

• Hace productiva una fuerza, respetando la persona propia y ajena. Si

aprende mediante la acción desarrollada a través de la experiencia e
integra los fines individuales con las necesidades de la organización, la
capacidad propia con los resultados generales y éxito personal con las
oportunidades de la empresa.

• Toma decisiones efectivas mediante sistema y análisis. Si adquiere

conocimientos y habilidades adoptando nuevos métodos de trabajo a
medida que avanza, logrando que la gente realice tareas fuera de lo común.

• Es autodisciplinado y permite su autodesarrollo, siendo éste un vigor

verdadero de su personalidad.

• Fomenta el desarrollo de los demás, porque una organización es más

efectiva, no porque tiene el mejor personal, sino que éste además fomenta
el autodesarrollo a través de sus normas, sus hábitos y su clima, producto
del autoentrenamiento sistemático, concentrado y definido de las personas
que esperan ser dirigentes efectivos.
 • Es elemento integrado de las metas de la organización y las necesidades
individuales.

• Busca además de su justa recompensa, oportunidades y éxitos en su

cumplimiento individual y valores sociales.

Como consideraciones finales es importante que usted cómo profesional y directivo

destacado dentro de la organización, continúe estudios orientados hacia la
caracterización de líderes, donde se identifiquen los factores de personalidad,
variables cognitivas, rasgos de personalidad, habilidades y competencias, basados
en la: Autoeficacia, autoconcepto, control percibido, estilos atribucionales, calidad
de vida percibida, estilos de afrontamiento, orientación al logro y habilidades
sociales. (Contreras, F., 2008, p. 70). Todo esto basado en perspectivas reales
del entorno tanto interno como externo y su influencia directa con la
organización, donde sea posible promover la flexibilidad y permeabilidad de las
mismas para desempeñarse en las condiciones actuales, caracterizadas por
importantes cambios e incertidumbre; realizando a su vez abordajes más
amplios, integrados e integrales, donde se logre así generar estrategias de
intervención a favor de un liderazgo más efectivo, orientado hacia el bienestar de
los individuos, la competitividad y la productividad de la organización para un
óptimo desempeño.

CAPÍTULO III

Capacidades de la organización, capital humano y liderazgo: como

estrategia competitiva.

En términos organizacionales, el capital humano se ha convertido en un factor

más que moderadamente relevante en la aplicación eficaz de la estrategia
empresarial, donde la ejecución de ésta última aduce en el esfuerzo por adecuar
los puntos fuertes de la organización a las exigencias del éxito competitivo. De
igual manera, se hace necesario y todo un reto hoy en día para estas
organizaciones, encontrar los individuos adecuados, un capital intelectual y
creativo de su fuerza laboral.

Por lo general, cuando las organizaciones construyen y fortalecen sus

capacidades organizativas donde esté involucrado un liderazgo efectivo, que
mejore sus posibilidades de llevar a cabo una estrategia eficaz; el desarrollo de
éstas exige una manipulación y un enfoque claro, conciso y con un rumbo
acertado, de una serie de palancas de aplicación como lo denomina Davenport,
T. (2006) en su libro capital humano y la creación de ventajas competitivas a
través de las personas; las cuales resultan especialmente cruciales y deben
trabajarse conjuntamente para el logro del éxito esperado, estas palancas a las
que hace referencia el autor se describen a continuación:

• Capital Humano: Recursos intangibles de capacidades, esfuerzo y

tiempo que los empleados invierten en su trabajo.
• Estructura de la organización: El modelo de relaciones entre
unidades o departamentos e individuos en el centro de la empresa.
• Procesos laborales: Toda la serie de acciones y operaciones que
proporcionan productos y servicios.
• Tecnología: Empleo de medios mecánicos, especialmente científicos y
relacionados con la informática, para realizar tareas y gestionar la
información

Con el fin de llevar a cabo la estrategia; la organización debe concentrar sus

capacidades organizativas en el logro de una posición ventajosa en el mercado,
donde éstas son las destrezas colectivas de la unidad o departamento
empresarial (diferenciadas de las capacidades individuales que constituyen el
capital humano). Así pues, debe poner en práctica éstas palancas y saber en
qué modo manejadas correctamente lograran unas capacidades cruciales y
aportarán por tanto a la organización el nivel competitivo que busca.

En este sentido, mediante la gestión de estos cuatro elementos, la organización

a su vez puede crear y explotar otras formas de capital donde no sólo sea
intangible (capital humano), sino también tangibles como por ejemplo, bienes
económicos o componentes no financieros de la producción (materias primas,
maquinaria, bienes raíces, entre otros). Dentro de los bienes intangibles que ya
hemos mencionado, figuran el capital intelectual de la empresa y las relaciones
con clientes y proveedores, que no están a la vista, pero que a menudo
representan toda la diferencia entre estrategias tanto realizadas como
irrealizadas. Así pues, si la organización tiene en cuenta estas formas de capital,
logrará la estrategia competitiva, generando ventajas no sólo para ésta en sí sino
a nivel colectivo su factor humano como desarrollo organizacional.

Centrándonos en el capital humano dentro de la organización, según los

expertos en el tema advierten que “diversas organizaciones parecen buscar
siempre los mismos tipos de capacidades y comportamientos” Incluso
examinando diversos sectores económicos, las semejanzas resultan notables.”
(Davenport, T., 2006, p. 77). Para ello, de acuerdo a un estudio realizado en una
muestra de cuarenta proyectos en varias organizaciones concentrados en definir
necesidades de un capital humano específico, se encontró que casi en cualquier
proyecto, la facilidad para comunicarse figuraba entre las competencias más a
menudo identificadas clave en el capital humano, donde en la gran mayoría
aparecieron el trabajo en equipo, la concentración en el cliente y la orientación
hacia los resultados del capital humano deseado.
Aun así, mirándolo a nivel de liderazgo empresarial, se hace necesario llevar a
cabo dichas competencias con el fin de lograr los resultados esperados que se
buscan, siempre enfocando éste hacia el logro competitivo y desarrollo humano
sostenible donde la organización pueda ser integral con un equipo humano
altamente calificado, unos líderes con las mejores competencias y unos
directivos con una gestión organizada y óptimos desempeños funcionales.

Algunas particularidades del modo en que las organizaciones compiten en

diferentes sectores y emplean estrategias diversas deseando los mismos tipos
de capital humano, se describen a continuación:

Retos competitivos semejantes exigen respuestas similares

Se requieren de dos dimensiones, los temas de producto/servicio y del mercado,

para captar la esencia de cualquier estrategia organizativa. Por lo cual, las
empresas situadas de una manera similar se enfrentan con retos semejantes de
gestión del coste, innovación del producto, calidad y servicio al cliente. Así pues,
el incremento de las expectativas de logar el máximo éxito empuja
obligatoriamente a casi todas las organizaciones a concentrarse en la manera de
complacer al cliente, lo que significa que, éstas necesitan personas con
competencias muy orientadas al mismo y necesarias para conseguir que éste
siga siéndolo.

Los directivos que cambian de empresa llevan consigo sus ideas

Por lo general las organizaciones contratan directores externos, donde es común

observar que estos directivos entran nuevos a la organización sabiendo muy
poco de la cultura y de la política correspondiente de la misma. Sin embargo,
llevan consigo una reserva de recursos de gestión que adquirieron en algún otro
lugar, donde aportan técnicas que les resulta eficaces en previas tareas
gerenciales. Por consiguiente, cuando se desplazan de una organización a otra,
parecen inclinados a infundir algunas prácticas y perspectivas comunes. Razón
por la cual, en la medida que sus técnicas requieren formas específicas de
capital humano para una ejecución eficiente, parece probable que éstas se
vuelvan cada vez más comunes en las diversas organizaciones.

Los directivos se muestran inclinados a seguir todas las modas

Los directivos están pendientes de la moda en el campo empresarial, así como
cualquier otra persona. Por ejemplo, si la gestión de calidad total es la tendencia
favorita del momento en la resolución de problemas, entonces la capacidad para
el análisis determinante de las causas puede convertirse en el elemento de
capital humano más demandado. Conforme a esto, la difusión de la adopción de
modas de gestión producirá probablemente una semejanza entre los elementos
del capital humano requerido para la ejecución.
Teoría de los detalles

Es posible que dos empresas busquen una tendencia a la acción en las

personas que contratan, pero quizá se refieren a algo completamente diferente.
Aún así, las sutilezas en las definiciones de elementos del capital humano
resultan magnificadas por su aplicación en un contexto estratégico. Por ejemplo,
en una empresa farmacéutica quizá signifique aplicación por propia iniciativa de
un conocimiento técnico para el desarrollo de nuevos productos; como en un
banco de inversiones puede significar la adopción de las medidas encaminadas
a cerrar un trato sin análisis o aprobación innecesarios de los niveles superiores.
Así pues, esta teoría reconoce que las características, el entorno competitivo, la
cultura y muchísimos otros factores de una empresa definen los elementos
estratégicos del capital humano.

La ejecución marca la diferencia

Dos organizaciones pueden emplear palabras y frases similares para definir sus
necesidades de capital humano, pero adoptar enfoques completamente
diferentes con el fin de atender esas exigencias. Por ejemplo como lo enuncia
Davenport, las diversidades en prácticas de contratación, estrategias de
aprendizaje, entorno laboral, políticas de recompensas y comunicación tendrán
quizá una influencia significativa en la eficacia con que las organizaciones rigen
su capital humano”.

En definitiva teniendo en cuenta estos enfoques con respecto a las capacidades,

capital humano, liderazgo, tendencias y competencias, lleva a generar una idea
más amplia en cuanto a que éstas determinan si la organización triunfará o
fracasará en su empeño de obtener el máximo partido de la contribución
estratégica de capital humano adecuado donde atraiga y retenga a personas con
destrezas y competencias para triunfar; en conjunto con proporcionar
información para que los individuos puedan gestionar su inversión de éste capital
a través de una comunicación en la organización. Por su parte vale resaltar que,
las estrategias competitivas son una parte fundamental para el desempeño de
las organizaciones, ya que los mercados son cada vez más competitivos y
exigentes. Es por esto, que en el mundo global, las organizaciones
empresariales han encontrado que la velocidad en la que crece la competencia
es cada vez mayor, donde asumir a conciencia esta situación permite que las
organizaciones establezcan planes e iniciativas generando resultados y
mejoramientos competitivos. De acuerdo a Mintzberg, H. (2006), las mejores
estrategias emergen en el quehacer cotidiano de la empresa más que en
ejercicios de planificación formal. Si esto es así, entonces una organización
podrá lograr una ventaja clara cuando difunda ciertas capacidades claves a
través de la misma.
Por último, en mayor medida, el trabajador requerido es alguien que puede
observar el ambiente, apreciar la posición de la empresa y responder
creativamente. Es por esto que se hace necesario a nivel organizacional atender,
responder y estar a la vanguardia del tema relacionado con el capital humano ya
que éste será capaz de producir una estrategia emergente, guiada (y no
impedida) por un plan formal conforme a las necesidades y competitividad
organizacional.

Prácticas de liderazgo y su impacto en la eficiencia organizacional para

generación de competitividad.

Hoy en día, la utilización de la palabra líder se ha ampliado para incluir a

personas que tengan poder y autoridad, donde es común escuchar hablar de
directores generales y autoridad organizacional, donde realmente lo que se
espera es un verdadero y eficaz liderazgo de todas estas personas, que a su vez
sea significativo dentro de un contexto social y organizacional, es decir, las
visiones significativas y otros valores de liderazgo deben tener como fundamento
normas que beneficien a la empresa y a la sociedad en general.

En este contexto, el verdadero liderazgo debe conducir a unas mejores prácticas

que se traducen en el impacto que genera en la eficiencia organizacional para la
generación de una alta competitividad. Empezando por que el verdadero
liderazgo exige a los individuos asumir riesgos considerables y que hagan cosas
que otros no están dispuestos a hacer, por lo cual requiere mayor compromiso con
la esencia de la vida, los objetivos organizacionales y el trabajo conjunto con su
equipo de colaboradores.

De acuerdo a Blanchard, K., Randolph, A. & Grazier P., (2006), cuando se habla de
eficiencia, hace referencia a sistemas y procedimientos: de la forma en que se
hacen las cosas. La eficiencia se refiere a la puesta en práctica. Es por esto, que las
empresas que no desarrollan un liderazgo eficiente no solamente desconocen hacia
donde van sino que están desorganizadas para llegar allí si lo supieran. Por el
contrario, si se está alto de eficiencia organizacionalmente pero no se sabe hacia
dónde va, esta organización puede ser considerada como una organización de
búsqueda por lo cual estaría hasta ahora en la etapa inicial de buscar un liderazgo
que posea visión y para que posea visión requiere ser innovadora y si es
innovadora puede ser competitiva, de lo contrario estaría en un nivel bajo dentro
de su sector competitivo

De la misma manera, el líder será el encargado de dirigir la empresa hacia la

eficiencia para crear una organización competitiva en la que su gente esté
comprometida, organizada y lista para la puesta en práctica de una visión
consensada.
Para ello vale destacar una serie de prácticas de liderazgo que se deben tener
en cuenta al momento de poner en marcha todo lo anterior, ya que estas reflejan
las características que distinguen al líder, estableciendo una atmósfera efectiva
común y marco cognitivo compartido; no sin antes mencionar que el ejercicio del
liderazgo implica mejorar desempeño personal y mayor compromiso
organizacional para lograr los objetivos que se buscan.

Ahora bien, dichas competencias están encaminadas a través de los siguientes

aspectos:

Desafiar el proceso

Los líderes son personas que se arriesgan y aceptan desafíos, lo que significa
que no tienen problemas en avanzar hacia lo desconocido. Generalmente están
preparados para aceptar riesgos, para innovar y experimentar con miras a
explorar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

A su vez el trabajo de éstos líderes consiste en el cambio, en ocasiones este

puede ser algo difícil, así que deben crear un clima en el que las personas sean
psicológicamente fuertes y a su vez se sientan responsables de ese cambio. Por
su parte, son pioneros en buscar oportunidades para innovar, crecer y mejorar,
donde son consientes que los experimentos y los cambios tienen un porcentaje
de riesgo y de fracaso, pero de todos modos actúan.

Modelar el camino

Modelar el camino comienza con la clarificación de los valores personales e

involucra el desarrollo y la afirmación de valores compartidos que todo líder
pueda adoptar. Donde la cualidad personal más importante que las personas
buscan y admiran en él es la credibilidad personal, por tanto ésta será la base
del liderazgo, la cual se fundamenta en dos elementos: decir y hacer, lo cual se
traduce en que los líderes deben estar en capacidad de defender algo, creer en
algo y preocuparse por algo, poniendo en claro sus valores, luego expresarlos y
dar ejemplo. En consecuencia, cuando los colaboradores saben que los líderes
son fieles a sus convicciones, se comprometen a seguir ese ejemplo con buena
predisposición

Inspirar una visión compartida

Generalmente, cada organización comienza con un sueño y con ello nace una
visión, donde el gran desafío del líder es ser capaz de percibir más allá del
horizonte del tiempo, e imaginar las atractivas oportunidades que les espera a él
y a sus superiores en conjunto con sus seguidores, al llegar a ese destino.
Como bien es cierto, los líderes están impulsados por la clara imagen de
posibilidad y de lo que su organización podría llegar a ser, inspirando una visión
compartida, pensando en el futuro e integrando a otros en una visión común;
donde el resultado es una percepción de un alto compromiso de los
trabajadores, una proximidad concreta y existencia de lazos afectivos y
emocionales positivos y la conformación de ambientes laborales saludables.

Habilitar a otros para actuar

Los líderes están en capacidad de fomentar la colaboración desarrollando

confianza y facilitando las relaciones entres los equipos y el grupo de
colaboradores. En el mismo sentido que van ayudando a crear un clima de
confianza el cual comprende el respeto mutuo, donde la gente asume riesgos,
hace cambios y mantiene viva las organizaciones. Así mismo, el trabajo de los
líderes es hacer que las personas se sientan fuertes, capaces, informadas y
conectadas, promoviendo un sentido de reciprocidad y un sentimiento de
colaboración mutua. Ellos a su vez saben que no pueden estar solos y por ende
buscan colaboradores para sacar adelante los objetivos y lograr la competitividad
de la organización.

Brindar aliento

Parte del trabajo del líder consiste en mostrar agradecimiento por las
aportaciones de los demás y crear un clima de celebración. El aliento puede
provenir de grandes gestos o de actos simples brindado a los demás para seguir
avanzando. Unos de los métodos que puede utilizar el líder para estimular a la
gente a que siga triunfando son: recompensas, agradecimientos personales,
reconocimientos, entre otros. Con ello será posible que el líder vincule
visiblemente los anteriores con el desempeño, logrando así elevar la calidad a
nivel organizacional, poner en marcha nuevos servicios y/o productos o cualquier
cambio que se requiera para mejorar.

En resumen, entendiendo las anteriores prácticas de liderazgo como un factor

determinante que genera impacto directo a la eficiencia organizacional y alcance
de la competitividad, encontramos una relación que implica un alto compromiso
de parte de los líderes donde existan lazos afectivos y emocionales positivos en
la conformación de ambientes laborales saludables, que propicien así el
mejoramiento de la eficiencia organizacional.

Por consiguiente, el papel del líder es fundamental al ser el elemento que activa
el desarrollo de esos ambientes, buscando a nivel colectivo el impacto favorable
del liderazgo, a través de dimensiones de estímulo intelectual, reconocimiento
individual, motivación e inspiración simultáneas para mejorar en el desempeño,
adaptándose a la variedad de requerimientos organizacionales y contextos por lo
cual sea posible maximizar esa eficiencia.
 CAPÍTULO IV

Liderazgo y clima organizacional: hacia una organización competitiva.

El ser humano es en su esencia un ser social y un ser organizado, donde por su

misma naturaleza tiende a establecer relaciones de cooperación e
interdependencia permanentes para el logro de sus propósitos. Por su parte, las
organizaciones son unidades sociales con un objetivo, en las cuales laboran
personas para el desempeño de determinadas funciones asignadas de manera
que contribuyan al cumplimiento de la misión organizacional. A su vez, cuenta
con directivos cuyas funciones son las de planear trabajos, tareas, asignar
funciones a los empleados, dirigir procesos y procedimientos, controlando los
resultados; además de medir su ejecución en comparación con lo planeado.

En este contexto, la organización al ser ese sistema social, tiende a la obligación

de reforzar normas y valores que influyan sobre el comportamiento del empleado
quien por su parte lleva consigo al trabajo ideas preconcebidas sobre sí mismo,
tales como: quién es, qué merece, qué necesita, y qué es capaz de realizar, y es
a través de las propiedades adaptativas de sus percepciones, que intenta hacer
coherentes sus opiniones, actitudes, conocimientos y valores paralelo con los de
la organización. Esto significa, que el desempeño del empleado al orientarse por
sus percepciones acerca de sus características individuales y las mismas
condiciones laborales en las que se desenvuelve, debe ir acompañado y
apoyado por la organización, a través de la implementación de un excelente
clima laboral.

Razones por las cuales hoy en día, el desarrollo y la gestión organizacional del
capital humano vienen adquiriendo cada vez mayor importancia, situándose
como aspectos básicos para el logro del crecimiento y desarrollo integral de las
organizaciones, así como para su posicionamiento competitivo y estratégico.

De esta manera, el estudio del clima organizacional ha venido cobrando en los

últimos años el estatus de herramienta estratégica para las organizaciones, ya
que éstas para garantizar su sostenibilidad y potenciar su crecimiento, deben
desarrollar planes prospectivos y configurar una visión retadora a futuro, contexto
en el que esto último como ya lo vimos en los capítulos anteriores constituye una
estrategia y toma de decisiones, donde resulta a su vez conveniente tomar
nuevas perspectivas y establecer propuestas de trabajo que permitan logran un
adecuado balance entre la producción, la competitividad, el trabajo operativo y la
gestión de personas; esfuerzos que orientarán siempre hacia el logro del
progreso y bienestar organizacional.

Ahora bien, retomando el tema de clima laboral, se hace fundamental ya que

permite identificar dos fuerzas directas: las impulsadoras, que son todas
aquellas variables internas que contribuyen al crecimiento organizacional, tanto
en el entorno como en la productividad. Por lo cual implica, refuerzo a través de
acciones y estrategias que brinden solidez a los planes direccionales como a los
específicos. Por su parte, está la fuerza limitante, la cual hace referencia a todos
esos aspectos que obstaculizan el progreso de la organización desde todo punto
de vista, debilitando así los objetivos y metas de éxito, poniendo en riesgo la
motivación y el crecimiento del capital humano.

En este orden de ideas, se hace necesario estudiar la relación del clima

organizacional y la satisfacción laboral en trabajadores de cualquier organización
basados en un liderazgo efectivo hacia la búsqueda de una competitividad
organizacional. Para ello, es importante definir primero que todo, que es el clima
laboral; por lo cual, tomamos como referencia a Méndez (2006) quien lo define
como “el ambiente propio de la organización, producido y percibido por el
individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de
interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por variables
(objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones
interpersonales, cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de
participación y actitud determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de
eficiencia en el trabajo”(p.108). A partir de esta definición, es posible comprender
que el ambiente laboral en general, y el liderazgo en particular, pueden posibilitar
en mayor o menor medida el desarrollo y el bienestar de las personas, influyendo
positivamente en la calidad de vida, en el bienestar percibido y en los recursos
psicológicos de los trabajadores. En este sentido, lo principal es conocer y
comprender la forma como los empleados perciben la realidad laboral mediante
un apropiado diagnóstico donde sea posible construir herramientas esenciales
para implementar la satisfacción, donde el aumento de ésta incrementará sin
duda el desempeño. Profundizando el concepto de satisfacción encontramos que
hace referencia al “estado afectivo de agrado que una persona experimenta
acerca de su realidad laboral. Representa el componente emocional de la
percepción y tiene componentes cognitivos y conductuales ”5. Es por esto, que el
clima organizacional no mide la realidad tal cual es, sino el cómo ella es
percibida. Por ende, tiene un impacto sobre los estados emocionales, las
creencias y las conductas de los trabajadores, afectando a través de éstas el
desempeño laboral, el bienestar psicológico y el compromiso de los empleados
con su trabajo. De modo que el clima organizacional, se forma, pero pocos
individuos están, conscientes de qué manera ocurre esto, y casi nadie está
dispuesto a imaginar, y menos a cuestionarse, cómo y en qué medida su propia
contribución, anónima aunque personal e inconsciente, concurre en el proceso.
Por consiguiente, se hace importante revisar algunos conceptos más al detalle
en cuanto a las dos principales clases de clima organizacional que se desarrollan
al interior de la organizacional, con el fin de poder identificarlos y saber cómo
líder, que estilo conviene para determinada situación, para lo cual se trae a
consideración a Cantoni, F., (2002), en su texto el factor humano en la
organización.
En primera instancia, se puede apreciar el clima laboral democrático o de
solidaridad, que está fundamentado en cómo las personas preservan y
privilegian las necesidades de afecto, caricias psicológicas, aceptación,
aprobación y compartir. Hablando a nivel grupal, por lo general estos se reúnen
en equipo para trabajar conjuntamente en busca tanto del bienestar emocional
como de la realización de las tareas propuestas. En el caso contrario, implica la
desnaturalización de la condición humana, en aquello que le es más
característico, en otras palabras “no necesitar de esas cosas”, donde los
integrantes de los grupos se reunirán más para luchar por el poder, es decir,
hacer que los individuos no estén interesados en la cooperación por lo cual, lleva
más hacia una manipulación de relación dominante y de sometimiento. Este
estilo es el denominado autocrático-patriarcal o de dominación. Cabe aclarar,
que ninguna organización o equipo concreto tiene un clima organizacional ciento
por ciento autocrático; todos tienen un porcentaje de ambos climas. De esta
manera, para que se dé el clima organizacional democrático, es indispensable
respetar al otro como legítimo en la convivencia. Donde será posible encontrar
dimensiones tales como: Liderazgo, procesos de comunicación, desarrollo
humano, toma de decisiones, trabajo en equipo, entre otros, dentro de un
ambiente laboral estable. En la mayoría de las organizaciones, esto es, una meta
por la que deben trabajar los individuos en su propio mundo interior y el grupo
como conjunto, mediante el desarrollo de comprensiones y herramientas de
respeto, solidaridad y cooperación; también con el objetivo de lograr una
búsqueda del bienestar emocional y satisfacción personal al interior de la
organización para realización de tareas propuestas con altos y eficientes
desempeños.

En definitiva, conocer y comprender la forma como los integrantes de la

organización perciben su realidad laboral, constituye una herramienta esencial
para implementar la intervención necesaria bajo un liderazgo efectivo, a través
de un cambio planificado que conduzca a un mayor bienestar, productividad por
parte del capital humano, paralelamente con el alcance competitivo
organizacional. En el mismo sentido, el conocer estas percepciones para usted
como directivo y líder de una organización, será un recurso valioso para
comprender su comportamiento y del otro, y establecer así los agentes
influyentes. Lo que le permitirá, fijar formas adecuadas para optimizar el nivel de
rendimiento, elevando así la calidad de vida laboral.
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