e-Casos de

Situaciones Empresariales

Vol III

CESAR MARIANO FERRADAS ZEGARRA

 CONTENIDO

• INTRODUCCIÓN

• INDICE

• e-CASOS

• FUENTES DE INFORMACION
INTRODUCCIÓN
Desde la publicación del primer volumen (Agosto 2002) en Internet,
mediante la Editorial WebPeru (EWPeru), alojado en la WEB de CENTRUM
Católica (www.centrum.pucp.edu.pe) , los casos (e-Casos) allí compilados
junto con los del segundo volumen editado en Noviembre del 2003, se
han venido usando con éxito por los estudiantes de mis cursos, tanto de
Administración y Gerencia, Sistemas de Información Gerencial, Gerencia
de Tecnologías de Información, etc.

El e-Caso -en contraste con el “Caso” tradicional, que recopila “algo” que
sucedió, -crea un sentido de actualidad permanente, porque recoge
información “fresca” de lo que esta sucediendo “aquí y ahora” en el
mundo de los negocios.

Ofrece un real diagnóstico de las situaciones empresariales en tiempo

real (on-line) y no una perspectiva histórica, con cierto sabor a necropsia,
que en todo caso puede brindarnos información forense al efectuar algo
así como una autopsia empresarial de sucesos acaecidos. Información
que, con la perspectiva de la distancia, pueden llevarnos a advertir
únicamente aquellas alternativas, evaluaciones y soluciones simplistas.

Una ventaja adicional de los e-Casos es que la información que recopilan

es pública y al alcance de todos. No es necesario pedir permiso de las
organizaciones estudiadas, no es confidencial, ni es necesario
“maquillar” las cifras o cambiar los nombres, o hacer analogías que
disfracen la realidad.

Además es posible, ya que se editan y publican en un medio electrónico,

el incorporar toda clase de ayudas multimedias, referencias
bibliograficas, direcciones en Internet (URL´s), “links” a otras
publicaciones, etc.

Finalmente, hemos encontrado que muchos de mis estudiantes pueden

interactuar con los actores reales, en vivo y en directo, retroalimentando
información valiosísima e influyendo en forma inmediata en la marcha de
las instituciones estudiadas, ofreciendo nuevas perspectivas, reflexiones,
consejos y recibiendo a su vez “el punto de vista” de quienes están en el
campo de batalla.

Estamos conscientes que los e-casos pueden adolecer de falta de

información completa, sesgada, mal sintetizada, desordenada, y hasta
mal redactada......pero la vida real es así ...........Los problemas llegan a los
gerentes sin pasar por el tamiz académico de los compiladores, analistas
y redactores de casos.

El e-caso es: “Algo que esta sucediendo”..............!Ahora¡¡¡¡”

La presente entrega trata de ser un tercer aporte a la necesidad de
manejar información “real” y “oportuna” del entorno y de las empresas
que los estudiantes tendrán que afrontar una vez terminados sus
entrenamiento académico.

Ponemos, pues, a disposición de la academia y el empresariado una

alternativa de análisis y estudio de situaciones reales, públicas y
actuales, así como también una propuesta metodológica para el
desarrollo de futuros e-Casos.

cferrad@pucp.edu.pe
Enero del 2004
 a mis alumnos,
los verdaderos autores,
tal como lo reconocemos en cada e-Caso
 INDICE

1. El ocaso del método de casos

2. Aproximación a una metodología

3. Los e-Casos

a. Gloria SA

b. Carrocerías Morillas SA

c. El Buen Sembrador

d. HH.RR.SIS

e. MuniCaja del Sur

f. La facturación perfecta

g. Demoliciones SA

h. Perú e-Business

i. e-Banca Cubana

j. LatinTel

k. BHP Billiton

l. Rating Bancario
 ¿El Método de Casos o el que ha llegado el momento de
Ocaso de un Método? replantearse la utilidad del acopio de
“hechos” de la metodología casuística
Tradicionalmente las escuelas de tradicional para adaptarla a los
negocios han venido transfiriendo sus tiempos.
enseñanzas a través del Método de
Casos. Esta corriente, cuyos inicios se Elaborar un caso requiere un trabajo
remontan a la década de los 50, fué y académico exhaustivo para lograr la
es aún liderada por las universidades mejor representación escrita de una
de Stanford y Harvard, como una situación empresarial determinada. Es
forma práctica de acercar a los necesario seguir metodologías que, si
estudiantes al “mundo real” bien son exigentes en rigurosidad
reduciendo la brecha (Gap) entre académica, podría adolecer de
academia y empresa. defectos “ipso jure” que limitarían o
invalidarían su uso actualmente.
Analizando el origen del método -como
herramienta de la educación superior Veamos, por ejemplo, el caso de
de post grado- nos trasladamos a una ENROM. Tardara algunos años
época en que acopiar información acopiar la información relevante,
empresarial y ambiental era muy difícil analizarla, redactarla, editarla y
de obtener. difundirla para usarse en los claustros.
Uso, entonces, que tendría un “tufillo”
La información era patrimonio de unos histórico.
pocos con acceso a fuentes muy
enjundiosas, raramente diseminada y Si por otro lado un profesor,
puesta a disposición de la “mass- actualizado con técnicas modernas, y
media.” No sólo por la dificultad física y perspectiva globalizada, propusiera a
económica sino también por su sus alumnos el análisis de este caso
característica de “no pública” o “real, actual, pero no escrito”
“clasificada” -condición que se encontraría vasta y múltiple
mantiene restringida hasta ahora como información disponible y al alcance de
una nueva forma inquisitoria del un “clic” en Internet.
“imprimatur” canónigo- aún en estos
tiempos de Información Es posible acopiar información -
supuestamente abierta y democrática primer paso en la formulación de un
a través de la Internet. caso- con más amplitud de la que
contendría el caso escrito años
En esa situación era una condición después restringida únicamente al
“sine qua non” investigar y acopiar material entregado al alumno.
información real que pudiera servir
como fuente para el análisis Aproximarnos al problema central
académico, a fin de entrenar a los seria más apasionante y de palpitante
participantes “hands on” en la práctica actualidad. Mas un diagnóstico y no
empresarial y no en simples teorías. una necroscopia.

Viviendo en una sociedad de La búsqueda de alternativas se

información on-line, con acceso a tornaría en un proceso de creatividad
múltiples fuentes actualizadas febril con muchas aristas y nuevos
instantáneamente, podría pensarse
enfoques surgidos de los diarios Enriquecidos por la investigación,
acontecimientos “on-line.” análisis y aporte de estudiantes y
docentes enfrentados conjuntamente a
La evaluación dejaría de ser un “casos” empresariales oportunos,
ejercicio aplicativo tecnológico para interesantes y reales.
convertirse en invención e
investigación de nuevos parámetros de Esta propuesta, trabajada en forma de
medición y selección. proyecto piloto por nuestros docentes
-dentro de la tónica de facilitadores del
Finalmente la decisión tendría sabor aprendizaje estarían desempeñando
de cosa fresca y madura, incluyendo roles de promotores, impulsadores,
recomendaciones prácticas, que orientadores y guías de la experiencia
podrían influir en los acontecimientos, de creación y solución conjunta de
mediante una actitud proactiva e estos nuevos senderos educativos-
interactiva usando canales de que bien podría generar una corriente
participación e interrelación “en vivo” metodológica para el estudio y
con los protagonistas principales. solución de realidades situacionales
“vivas” y concretas.
Esta interactividad propuesta de
soluciones mediante foros abiertos Una especie de “virtualidad real” en
cambiarían la percepción subjetiva y nuestras aulas conformando una
singular, por otra compartida, múltiple, comunidad activa de aprendizaje
heterodoxa, de amplia base y recíproco. Talvez este cercano el
enriquecida por diferentes puntos de tiempo para los “e-casos.”
vista.

En otras palabras, un tema de

reflexión y posterior validación, César Ferradas
propondría que los casos “se escriban Profesor CENTRUM Católica
solos” interactuando con los 28 Enero 2002
acontecimientos en forma paralela.
 Los “e-Casos” múltiples de los “stakeholders”
involucrados en la situación-
problema.
Una perspectiva singular sobre
un sistema académico ¿Quienes lo realizan?
tradicional Un grupo de estudiantes,
supervisados por uno o varios
El “e-caso” es un caso de negocios profesores que actúan como
cuyo método de elaboración utiliza motivadores coordinadores y
una modalidad interactiva de acopio facilitadores. Se requiere un “líder
de información para elaborar casos de proyecto” (Team Leader)
reales y actuales usando la
información pública disponible, ¿Que medios se usan?
mayormente aquella información Fundamentalmente, navegación en
que puede ser accesible mediante Internet con buscadores
la Internet. especializados (v.g. Copernic), sin
embargo, es posible hacer visitas,
El e-caso -que puede desarrollarse tener entrevistas, consultar
individual o grupalmente- permite especialistas y expertos.
interactuar en-tiempo-real (on-line)
con los hechos, acontecimientos, ¿Que información buscan?
actores y gestores de los negocios Información publica, principalmente
a fin de formular un escenario o en la WEB o disponible en cualquier
panorama vívido de la situación otra fuente de información.
estudiada. Ya en un documento Opcionalmente, pero no obligatorio,
anterior “El Método de Casos o el es posible hacer investigaciones
Ocaso de un Método” (El Comercio bibliográficas y obtener entrevistas
24/03/2002)se planteaban algunas con los principales funcionarios de
reflexiones sobre este tema. la organización estudiada.

Cuando un “e-caso” se desarrolla ¿Cómo operan y se organizan?

mediante una autoría compartida se Se crean grupos de trabajo de 3 o
logra la participación plena de los máximo 4 personas que se
estudiantes interactuando encargan de recopilar toda la
directamente con las empresas, no información posible sin dividirse
sólo para recopilar información y inicialmente el trabajo. Luego, esta
procesarla sino también generando información es procesada por cada
información de retro alimentación grupo y posteriormente se revisa y
(feedback) a los propios actores discute entre todos los grupos. Toda
empresariales; proporcionando la información que se genera
muchas veces información (recopilación y proceso) se
procesada relevante sumamente almacena permanentemente en un
util, que ayuda a clarificar repositorio electrónico a disposición
escenarios y a apoyar la toma de inmediata (on-line) de cualquiera de
decisiones gerenciales. los participantes. Es posible que
esta información este disponible -
En otras palabras se logra un bajo pedido- a los miembros de la
laboratorio empresarial interactivo organización estudiada. Los cuales
que se nutre con los aportes pueden a su vez incorporar nueva
información que consideren 5.- Seleccionar una o mas
pertinente, o revisar y sugerir empresas que serán estudiadas
cambios y modificaciones en la bajo este esquema
información almacenada.
6.- Mantener una actitud
¿Que pasos deben realizarse? permanente de “brain storming”
En general deben seguirse, por lo incentivando la creatividad y el
menos, la siguiente secuencia de enfoque fresco y original.
20 pasos:
7.- Formar los grupos por afinidad e
1.- El facilitador (generalmente el intereses comunes.
profesor del curso) propone a los
estudiantes como un desafío el 8.- Encargarles el acopio
elaborar un e-caso. indiscriminado de TODA la
información que puedan obtener (no
2.- Explicar a los estudiantes el filtrar la misma por su relevancia o
concepto y la metodología de un e- no).
caso. Es necesario contrastar el
método propuesto con la 9.- Hacer que esta información fluya
metodología tradicional de hacia el repositorio electrónico, ya
elaboración de casos. Analizar sea en forma directa o a través del
ventajas, desventajas o limitaciones facilitador.
de ambos. Es necesario, asimismo,
reforzar la utilidad y vigencia de la 10.- Incentivarlos a consultar
metodología de solución de casos. permanentemente esta información
Clarificar que una cosa es “escribir” y generar “foros” de discusión y/o
el caso y otra es “resolverlo”. Que el “chats” (presénciales o virtuales)
concepto propuesto genera no sólo para mantenerse actualizados y
una alternativa para la “creación” motivados.
del caso sino que también influye y
enriquece el método de “solución” 11.- El facilitador deberá analizar,
convirtiendo a éste en un proceso interiorizar, procesar y evaluar por
vivido de interacción que permite un su cuenta esta información
real diagnóstico actualizado y no un obtenida. Debe también colaborar
análisis histórico con sabor a activamente en la búsqueda de
autopsia o necropsia de una información.
situación ya pasada.
12.- En esta etapa se debe solicitar
3.- Discutir el método propuesto y a los estudiantes que hagan un alto
estar atento a sugerencias y en la búsqueda, para discutir
dispuesto a generar cambios en la abiertamente, entre todos, la
metodología desde el inicio y información obtenida.
durante todo el proceso.
13 Inmediatamente después se les
4.- Proponer un tema de debe proponer la elaboración de un
investigación y análisis. Definir “esquema,” “contenido” o “índice”
ámbito de acción, objetivos, del trabajo final a cada grupo en
alcances, y limitaciones del forma independiente. El esquema
proyecto en rasgos generales. deberá ser puesto en el repositorio
electrónico de información.
 generarse situaciones autoritarias o
14 Posteriormente, en una reunión criticas mal intencionadas.
general se discutirá y aprobará el
“Esquema Final Provisional” del 2.- Debe consolidarse un verdadero
trabajo. Asignando ahora, entre los equipo de trabajo, sin estrellas ni
grupos, los capítulos o temas que personalismos.
resulten mas atractivos o afines con
la finalidad de profundizar la 3.- Los tiempos recomendables
búsqueda de información, entre cada paso pueden variar entre
catalogarla, organizarla y redactar tres días a una semana. Estos
un borrador inicial sobre la parte tiempos son función de la duración
asignada a cada grupo. total del curso y el grado de
intensidad o dedicación del mismo.
15.- Los grupos deberán incluir este En todo caso se debe monitorear el
trabajo en el repositorio de avance permanentemente para no
información. exceder los limites permisibles.

16.- En una próxima reunión 4.- No parece ser necesaria la

general se expondrán los trabajos aprobación de la empresa
elaborados por cada grupo. estudiada, ni la confidencialidad o
Abriendo una amplia discusión y “maquillaje” de la información ya
debate. Es posible hacer cambios que ésta proviene de fuentes
en la metodología, el esquema del públicas disponibles a cualquier
informe, o la asignación de tareas. interesado.

17.- Se debe elegir un 5.- Se debe reconocer y resaltar el

representante por grupo y aporte del grupo que deben figurar
asignarles la tarea de consolidar como los autores del trabajo, se
toda la información y redactar el incluirá el nombre del facilitador
informe final. bajo la denominación de
coordinador del proyecto.
18.- Este es un buen momento
para, encargar al resto de 5.- Las experiencias “piloto” que se
participantes, efectuar visitas a la reflejan en algunos casos ya
empresa o tener entrevistas con los elaborados y algunos en proceso
funcionarios, ejecutivos, empleados, han generado un gran entusiasmo y
etc. por ende una gran colaboración; así
como una excelente participación
19.- Revisión final del documento de los alumnos en las discusiones.
por cada uno de los participantes.
7.- La posibilidad de aplicación
20.- Revisión final y corrección de inmediata y en la práctica, de los
redacción, estilo, sintaxis, etc. por el conceptos teóricos contenidos en
faciltador, a fin publicar, distribuir y las lecturas asignadas a cada
usar el e-caso. sesión del curso, han logrado
despertar un mayor interés y una
Reflexiones finales mejor comprensión de las mismas.

1.- El proceso debe ser totalmente

abierto y permisivo. No deberán
Recomendaciones

Creo que esta experiencia podría

servir de punto de partida para que
la facultad discutiera sobre el tema
a fin de incluirla entre las
preocupaciones del quehacer
académico que nos aboca.

César Ferradas, Junio 2002.

CENTRUM Católica
Pontificia Universidad Católica del Perú

GLORIA S.A.

Un e-caso de:

Política Empresarial

1. Desarrollo del e-Caso

2. Presentación Multimedia

Desarrollado por:

CALONGE UGARTE FERNANDO

JULCA ENCOMENDERO MARIA DEL ROSARIO
LLORACH PAREDES JAVIER
OLAYA LEON RAFAEL
OLIVOS CAMPOS CARLOS

Coordinación de:

Prof. César Ferradas, MBA, M.Sc.

Diciembre 2003
 E-CASO: POLÍTICA EMPRESARIAL DE GLORIA S.A.
INDICE

pág

INTRODUCCIÓN............................................................................................ 3
1. Reseña Histórica....................................................................................... 4
2. Análisis del Entorno................................................................................... 5
2.1 Ámbito Económico......................................................................... 5
2.2 Ámbito Político – Legal................................................................... 8
2.3 Ámbito Demográfico....................................................................... 8
2.4 Ámbito Socio – Cultural.................................................................. 8
2.5 Ámbito Tecnológico........................................................................ 9
2.6 Ámbito de Medio Ambiente............................................................ 10
3. Análisis del Sector...................................................................................... 11
3.1 Fortalezas....................................................................................... 11
3.2 Debilidades......................................................................................11
3.3 Oportunidades.................................................................................11
3.4 Amenazas........................................................................................11
3.5 Mercado...........................................................................................11
3.6 Principales grupos en el Mercado....................................................12
3.7 Descripción de algunos grupos de la competencia........................ 12
4. Planeamiento Estratégico........................................................................... 14
4.1 Visión.............................................................................................. 14
4.2 Misión.............................................................................................. 13
4.3 Estrategia........................................................................................ 14
4.4 Valores........................................................................................... 14
5. Recursos Humanos.................................................................................... 15
6. Cultura Organizacional.............................................................................. 15
7. Estrategias de Marketing........................................................................... 17
8. Investigación y Desarrollo.......................................................................... 18
9. Procesos Productivos.............................................................................. 19
10. Resultados Financieros............................................................................. 19
10.1 Estructura de la Deuda................................................................ 20
10.2 Liquidez........................................................................................ 20
11. Conclusiones............................................................................................. 22
12. Preguntas de Análisis................................................................................ 24
 INTRODUCCIÓN

El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos, diversificado en varios

sectores productivos que integra a varias regiones del Perú, Bolivia y Puerto Rico.

Desde que fue adquirida hace 16 años por el Grupo Gloria, la nueva visión empresarial ha
convertido a Gloria S.A. en un conglomerado industrial que ha sido posible gracias a los
valores que rigen su actividad, a la conducta honrosa, transparente y ética de sus
colaboradores y a su compromiso social con el desarrollo del país.

Gloria S.A., es la empresa que lidera el Grupo Gloria y principal accionista de Yura S.A.,
Farmacéutica del Pacífico S.A.C. Centro Papelero S.A.C., de la nueva empresa Logística del
Pacífico S.A.C. y EMOEM S.A. en Bolivia, propietaria a su vez de Ipilcruz S.A. y Pil Andina
S.A. En el año 2002 Gloria S.A. cumplió 60 años fabricando su producto leche evaporada
Gloria, que mantiene ampliamente su liderazgo en el mercado de las leches industrializadas y
particularmente en el mercado de las leches evaporadas.

Es en este contexto que nuestro grupo ha visto por conveniente desarrollar el caso del Grupo
Gloria, concentrándonos en su evolución en el mercado de GLORIA S.A., industria de lácteos,
dado que esta actividad representa en promedio el 62% de la generación de ingresos del
grupo.
 1 Reseña Histórica
GRUPO GLORIA

El Grupo Gloria es un conglomerado industrial peruano conformado por empresas con

presencia en Perú y Bolivia. Las empresas que conforman el Grupo Gloria son las siguientes:
Gloria S.A., Pil Andina S.A., Ipilcruz S.A., Farmacéutica del Pacífico S.A.C., Centro Papelero
S.A.C., Yura S.A., Cemento Sur S.A., Racionalización Empresarial S.A.y Logística del Pacífico
S.A.C.

La variedad y calidad de sus productos, aunada a la capacidad de llegar a todos los rincones
del país gracias a sus eficientes sistemas de distribución y transporte, le permite generar
sinergias que garantizan una estructura diversificada de negocios capaz de desempeñarse
con éxito en un entorno crecientemente competitivo.

Las actividades de las empresas que conforman el Grupo Gloria, están centradas en el sector
lácteo, cementero, farmacéutico, de envases de cartón, transporte y depósito aduanero. La
estrategia empresarial del Grupo Gloria, se basa en el liderazgo de sus marcas en el mercado.
El Grupo Gloria cuenta con más de 2,800 trabajadores, y con más de 15,000 proveedores.
Las ventas del Grupo Gloria en el año 2001 superaron los US$ 345 millones.

Para el Grupo Gloria el año 2002 ha sido una etapa de considerables logros. Durante su
transcurso, se concentro la atención en la consolidación y expansión de su actividad principal,
el negocio lácteo, en los mercados de Perú y Bolivia en los que opero y realizo un importante
avance hacia el mercado de los Estados Unidos de América a través de una inversión en
Puerto Rico, consistente en la adquisición a Dean Foods Company del conglomerado
industrial Suiza Puerto Rico constituido por cinco empresas, por un monto de US$121.7
millones. El conjunto de estas compañías factura aproximadamente US$230 millones al año.
El Grupo Gloria contribuye al Erario Público con el pago de impuestos por un total de S/.205
millones y a los gobiernos locales con S/.1.27 millones a través del pago de impuesto predial,
arbitrios y otras contribuciones locales.
GLORIA S.A.

En enero de 1941 se inició la construcción de la planta principal de la empresa Leche Gloria

S.A. El 4 de mayo de 1942, la planta inició sus operaciones productivas a un ritmo de 166
cajas por día, totalizando 52 000 cajas durante el primer año. En ese entonces, la fuerza
laboral estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros.

Desde que fue adquirida hace 16 años por el Grupo Gloria, la nueva visión empresarial ha
convertido a Gloria S.A. en un conglomerado industrial que ha sido posible gracias a los
valores que rigen su actividad, a la conducta honrosa, transparente y ética de sus
colaboradores y a su compromiso social con el desarrollo del país.

Gloria S.A., es la empresa que lidera el Grupo Gloria y principal accionista de Yura S.A.,
Farmacéutica del Pacífico S.A.C. Centro Papelero S.A.C., de la nueva empresa Logística del
Pacífico S.A.C. y EMOEM S.A. en Bolivia, propietaria a su vez de Ipilcruz S.A. y Pil Andina
S.A. En el año 2002 Gloria S.A. cumplió 60 años fabricando su producto leche evaporada
Gloria, que mantiene ampliamente su liderazgo en el mercado de las leches industrializadas y
particularmente en el mercado de las leches evaporadas.

Sin embargo, no sólo estos hechos y fechas pueden considerarse históricos. Todos y cada
uno de los días laboriosamente vividos hicieron propiamente la historia de la actual empresa
Gloria S.A., al contribuir positivamente a la alimentación de la población nacional desde hace
seis décadas, que son el corolario del esfuerzo desplegado por los hombres y mujeres que
contribuyeron a su engrandecimiento.
 2 Análisis del Entorno
2.1 Ámbito Económico

Durante el año 2003, el Perú mantuvo una tendencia de crecimiento económico saludable,
especialmente comparada con el resto de países de la región y hasta con el resto del mundo,
aunque éste crecimiento aún no ha conseguido un aumento sostenido en la capacidad
adquisitiva del poblador promedio en el Perú. Esta realidad, junto con un escenario político a
veces confuso, ha desacelerado el ritmo de la inversión extranjera necesaria para mejorar
sustantivamente las infraestructuras básicas y productivas, así como para la propia inversión
nacional.
La producción de leche en el Perú posee tres destinos: leche consumo (la que se utiliza
para autoconsumo y terneraje), leche cruda (venta directa al porongueo) y leche industria
(cuando se tiene un proceso de transformación por parte de la industria láctea). Del 100% de
la producción nacional, la leche industria representa alrededor del 57%, la leche cruda el 30%,
correspondiendo el resto a la leche consumo con 13 %. Del total de la oferta nacional, los tres
destinos representan el 72%, correspondiendo la diferencia a la importación con 28%. Dentro
del destino industrial, la mayor proporción de la leche es utilizada para la elaboración de leche
evaporada (Cuadro 1).

Cuadro 1. Distribución de la Industrialización de la

Producción primaria de leche (t) 2001
Productos 2001
Leche Fluida * 65,439
Leche evaporada 480,446
Leche condensada 1,616
Leche en polvo 779
Mantequilla 2,815
Cremas 10,308
Yogurt 36,283
Manjar Blanco 2,556
Quesos duros 11,560
Quesos semiduros 4,312
Quesos blandos 15,827
Total 631,940
Fuente: ADIL (2001)
Elaboración : MINAG - Dirección de Crianzas

En términos generales el 99.76 % de la producción está dirigida al mercado interno. En los

años 95/96 con la estabilidad económica crece rápidamente el consumo, siendo necesario
recurrir a un volumen mayor de importación con el objeto de abastecer al mercado interno, a
pesar del crecimiento de la producción, la balanza comercial sigue siendo negativa (Cuadro
2).

Cuadro 1. Distribución de la Industrialización de la

Producción primaria de leche (t) 2001
Productos 2001
Leche Fluida * 65,439
Leche evaporada 480,446
Leche condensada 1,616
Leche en polvo 779
Mantequilla 2,815
 Cremas 10,308
Yogurt 36,283
Manjar Blanco 2,556
Quesos duros 11,560
Quesos semiduros 4,312
Quesos blandos 15,827
Total 631,940
Fuente: ADIL (2001)
Elaboración : MINAG - Dirección de Crianzas

El mercado interno pareciera no estar saturado, sino que existen nichos con potencial de
crecimiento. En efecto, los productos frescos con capacidad de diferenciación son los
que han experimentado una mayor expansión y tienen un potencial de crecimiento
interno dentro de los cuales merece destacarse los yogures, los helados industriales y los
quesos frescos. En el Cuadro 3 se muestra la evolución de la demanda aparente de algunos
productos lácteos.

Cuadro 3 Evolución de la Demanda Aparente de Algunos

Productos Lácteos (t), 2001
Producto 1996 1998 2000 2001
Quesos 5,150 6,540 6,840 6,887
Mantequilla 1,505 1,753 2,086 2,109
Yogurt 11,527 12,422 18,949 26,239
Fuente: Webb y Fernandez Baca (2001)
Elaboración : MINAG - Dirección de Crianzas

La industria láctea forma parte de las empresas alimentarias que más crecieron en la última
década. El mercado interno ha cumplido un rol importante en esta dinamización generando
mercados cada vez más complejos, con alimentos más elaborados y productos más
diferenciados.

Además, en este sector se están dando profundos cambios a raíz de que las empresas
multinacionales revitalizaron la competencia interempresarial, llevando
a que las empresas nacionales tengan que enfrentar nuevos desafíos. Esta estrategia de
las multinacionales -común a varios rubros alimentarios- está
relacionada con las nuevas condiciones de la economía; la estabilidad, la apertura, las
posibilidades que ofrece la OMC y el CAN, la globalización de los mercados, el crecimiento de
la demanda interna y las ventajas comparativas del producto.

En consecuencia se está produciendo una profunda reestructuración de la industria, dado

que, a diferencia de otros países de América Latina, las empresas nacionales han
protagonizado tradicionalmente un rol trascendental en la industrialización de lácteos .

El sector está conformado por tres empresas grandes, unas veinte empresas medianas y más
de 290 empresas pequeñas . Las plantas industriales se encuentran concentradas en tres
cuencas: Arequipa, Cajamarca y Lima. En el 2001 se estimó que el 85 % de la leche era
industrializada por las 17 empresas más importantes.

En el Cuadro 4 se puede observar el crecimiento y el indiscutible liderazgo de Gloria S.A. y

Nestlé del Perú S.A. que facturan aproximadamente 1,178 millones de dólares, que representa
el 75.6 % del sector. La tercera empresa en orden de importancia es Laive S.A., que en
conjunto con las anteriores suman el 91.3% del mercado.
 Cuadro Nº 4. Principales empresas lácteas, volúmen de
ventas (en millones de dólares) y capacidad de acopio
(l/día), 2001
Empresa Volúmen Acopio
Gloria S.A. 898 950,000
Nestlé 284 300,000
Laive S.A. 184 260,000
Carnilac S.A. 56 80,000
Danlac S.A. 18 25,000
Agraria el Escorial 15 21,000
Bazo Velarde 8 12,000
Proderlac LTDA. 4 5,600
Elaboración : MINAG - Dirección de Crianzas

En el Cuadro 5 se puede apreciar que las firmas más importantes, si bien elaboran una gama
amplia de productos, tienen un liderazgo claro en alguno de ellos: Gloria S.A. en leche
evaporada y yogurt, Laive S.A. en quesos blandos y quesos madurados, Nestlé en leche
condensada y Negociación Ganadera Bazo Velarde en manjar blanco.

Cuadro 5. Participación de las Empresas en Distintos

Mercados, 2001
Producto % Empresas
Leche fluida 92% Gloria-Laive
Leche evaporada 97% Gloria-Nestlé
Leche condensada 96% Nestlé-Gloria
Yougurt 65% Gloria-Laive
Manjarblanco 68% Bazo Velarde
Elaboración : MINAG - Dirección de Crianzas

2.2 Ambito Político – Legal

Un tema que se ha discutido mucho en las últimas semanas es la negociación de tratados

comerciales, algunos de alcance regional como el ALCA, y otros bilaterales como el que se
pretende negociar con Estados Unidos. Las organizaciones de productores han advertido que
los tratados que contemplen rebajas arancelarias sin considerar los enormes subsidios que
reciben los productores en países como Estados Unidos pueden ser muy perjudiciales para el
sector agropecuario nacional.

El subsidio al productor agropecuario en Estados Unidos es uno de los más altos del mundo, y
se estima que en los últimos dos años ha alcanzado casi 50% del valor de la producción. El
ganadero lechero estadounidense puede aprovechar más de 20 programas para apoyar su
producción , además de los subsidios a la exportación. Por eso se percibe a ese país como
una gran amenaza para el mercado nacional y regional de productos lácteos.

Otro país con el que Perú está estrechando lazos comerciales es Brasil, dónde no se subsidia
las exportaciones de leche ni de productos lácteos. Sin embargo, existen políticas del gobierno
para mejorar la infraestructura y así mejorar la competitividad en los mercados internos y
externos. El gobierno federal ha creado el fondo lechero, Pro-Leite, con 200 millones de
reales, equivalente a 74 millones de dólares, con el objetivo de aumentar la producción y la
calidad de la leche. Para el periodo 2003-04, el presupuesto para este programa asciende a
100 millones de reales (US$ 37 millones).
Si no se negocian bien los temas agropecuarios en los tratados de libre comercio con países
como éstos, se pondría en peligro el aumento sostenido de la producción lechera registrado en
los últimos años. Por ello es conveniente considerar mecanismos como el mantenimiento de
una franja de precios, y que haya una salvaguardia permanente para la producción nacional,
como han sugerido algunos representantes del sector.

2.3 Ambito Demográfico

La industria lechera basa su desarrollo en una sólida actividad ganadera, la cual a su vez se
apoya en una intensiva utilización de pastos, los cuales en calidad y suficiente abundancia, se
ubican en áreas específicas de nuestro territorio.

Esto tiene una consecuencia demográfica evidente, y es que la actividad ganadera debería
contribuir a un equilibrio de la distribución espacial de la población, situación que se logrará en
la medida que esta actividad logre una adecuada productividad y redunde en una adecuada
rentabilidad a los productores.

2.4 Ambito Socio – Cultural

La cadena del negocio lácteo, productores ganaderos, transporte e industria permite la

interrelación de diferentes estratos sociales, la que, en la medida de una adecuada
productividad de la cadena permitirá una mejor calidad de vida de los participes.

En cuanto a la industria lechera, Gloria S.A. ha mantenido su presencia en los sectores

representativos de la actividad empresarial como asociado, y tomando la iniciativa cuando las
actividades son competencia del sector.
Como acciones en beneficio de la sociedad, se brindó el apoyo al fútbol peruano de menores
representado por los dos principales clubes del país. Asimismo, durante el año se mantuvieron
las visitas a las plantas, mediante las cuales los escolares y universitarios han podido ampliar
su conocimiento y visión de la magnitud de la empresa peruana.

Destacan en este aspecto las siguientes tendencias:

2.4.1 Preservar y fomentar la salud

2.4.2 Respetar las leyes y regulaciones
2.4.3 Respetar la cultura y costumbres sociales
2.4.4 Comprometerse selectivamente en la vida cultural y política

2.5 Ambito Tecnológico

En primer lugar es preciso remarcar que en la industria de productos lácteos son casi
inexistentes las barreras tecnológicas, de patentes o economía de escala. Sin embargo, el
nivel de concentración en este mercado es bastante acentuado (posicionamiento de marcas),
lo cual difícilmente puede ser superada.

El cambio tecnológico de la industria, constituye una herramienta fundamental en el

desempeño de la misma. El proceso de innovación tecnológica en este sector proviene de la
incorporación de automatización de los procesos, el logro de rendimiento en los procesos
industriales en los productos elaborados y también en el desarrollo de productos. Por otra
parte, adquieren particular importancia innovaciones organizacionales que apuntan al logro de
calidad total como aquellas que tienden a promover formas organizativas que respondan en
tiempo real a la demanda.

Referirse a la situación tecnológica de la industria significa al menos diferenciar tres estratos:

las grandes empresas, las medianas, y las pequeñas (con proceso tipo artesanal). En líneas
generales, se puede decir que la incorporación tecnológica está centrada por las grandes
empresas, mientras que las medianas tratan de acompañar este proceso.
En tal sentido a comienzos de 1980, se incorporaron tecnologías como la automatización del
proceso, mejora de los estándares de calidad y desarrollo de nuevos productos que fueron
acompañados por el aumento en el tamaño medio de las plantas.

Sin embargo, en los últimos años las grandes empresas se comienzan a diferenciar de las
medianas con la puesta en funcionamiento de nuevas plantas industriales, equipadas con
tecnología totalmente importada y del más alto nivel. Mientras tanto las empresas medianas lo
han realizado, en su mayoría, con equipamiento nacional, que se diferencian de los
importados fundamentalmente en el rendimiento industrial. Por otra parte, en el caso de leches
fluidas cabe destacar que sólo empresas grandes desarrollaron nuevos productos como la
leche esterilizada (UHT), donde no existe tecnología nacional. Además se incorporaron
innovaciones (estandarización de cultivos) que mejoran la calidad del producto por sus efectos
positivos en la salud.

A diferencia de las leches fluidas, en el caso del yogurt -producto de gran dinamismo en el
mercado interno- se observa un nivel tecnológico bueno en las grandes empresas y de regular
a bajo en las medianas. Mientras tanto la empresa mediana colocada en segundo término en
el mercado de yogurt a avanzado en la automatización del proceso y está intentando poner en
marcha un sistema de calidad total.

También en este caso se destaca que a partir de 1980, se producen cambios importantes en
la producción de quesos de pasta blanda al incorporarse nuevos productos como los quesos
crema saborizados. Las pequeñas empresas aparecen con importancia en el rubro de quesos
de pasta blanda, fundamentalmente mozarella y queso fresco, elaborado bajo condiciones de
higiene y equipamiento muy precarias. La diferencia tecnológica se magnifica con las
empresas pequeñas, que en su conjunto se dedican a la producción de este tipo de quesos.
Como ya mencionáramos, en general son emprendimientos familiares, que en coyunturas de
aumento de consumo como en el 95/96 experimentaron un gran desarrollo, fundamentalmente
los "establos -fábricas" , donde el productor primario integra la faz industrial. A diferencia de
las medianas y grandes empresas de alcance nacional o regional, estos pueden tener una
inserción local.

La alternativa para la incorporación de tecnología en este estrato de empresas pasa,

fundamentalmente, por la capacidad de asociarse o integrarse horizontalmente, logrando una
escala industrial para obtener volumen y calidad. A partir de ahí pueden posicionarse
produciendo para terceros o diferenciando el producto con una marca .

En cuanto a la materia prima, la adopción de nuevas tecnologías han demostrado en otros

países (Colombia y Argentina por ejemplo) su efecto positivo sobre la productividad,
rentabilidad y competitividad del negocio lechero.

En la parte agrícola se destacan los pastos mejorados, el manejo rotacional de potreros, la

fertilización y el uso de sistemas de riego.

En la parte pecuaria, el uso de suplementos para las dietas, el doble ordeño (en la mañana y
la tarde) y los programas de inseminación artificial.

Esto representa un reto para Gloria S.A., puesto que en las cuencas donde acopia leche
deberá colaborar con los productores a fin de que progresivamente adopten las prácticas
antes señaladas, lo cual permitirá una mayor oferta de leche fresca.
Por otro lado, en las zonas productoras, en particular en la Sierra y Selva del Perú, falta
todavía desarrollar una red de frío y principalmente de tanques de enfriamiento. Pero su
instalación requiere un volumen dado de producción, buenas vías de penetración
secundarias y servicios regulares de agua potable y electricidad, merced a la participación
activa de los productores en los programas de descentralización y en los planes de
desarrollo con los municipios respectivos.

2.6 Ambito de Medio Ambiente

Cada día, grandes volúmenes de leche son transportados de las granjas a las plantas
procesadoras. Una gran cantidad de esta leche se utiliza para procesar productos lácteos
aparte de lo que se entiende como leche y sus derivados líquidos. Por ejemplo, la
elaboración de queso produce aparte del queso un “residuo” llamado suero (whey). Hace
muchos años, a este residuo se le consideraba desecho y se tiraba o descartaba de
diferentes maneras, algunas de las cuales significaban un riesgo para el medio ambiente.

Hoy en día, se considera al suero como un producto útil y se aprovecha en su totalidad.

Contiene cantidades significativas de nutrientes, como proteínas y minerales. De él se
fabrican productos alimenticios y no alimenticios que agregan valor económico a sus
productos.

Por ejemplo, las proteínas del suero se usan para la elaboración de dulces, comida para
bebés y artículos para pastelerías y panaderías. Se utiliza para elaborar ácido lácteo que es
un ingrediente en las mezclas para pasteles. Es un ingrediente importante en los cosméticos.
La lactosa (azúcar de la leche) es utilizada extensamente en la industria farmacéutica. Los
derivados de la lactosa se pueden usar para la fabricación de pasta de dientes y como
agente específico en el endurecimiento del acero. Las proteínas que se encuentran en el
suero de queso se pueden usar para fabricar materiales de empaque de película
transparente que son comestibles y biodegradables. Tanto el suero como la lactosa se usan
para hacer adhesivos especiales y forros de papel. Recientemente, una caseína (proteína)
de “alta claridad” se ha utilizado en la manufactura de pantallas de televisión.

Hoy en día, las modernas plantas procesadoras de leche usan toda la leche que reciben de
las granjas, produciendo una amplia variedad de productos alimenticios y no alimenticios que
crean valor económico y al mismo tiempo protegen el medio ambiente. Las plantas
modernas remueven el agua de la leche por medio de operaciones de condensación y
secado y utilizan dicho producto para la limpieza de las instalaciones antes de reciclar el
agua en operaciones de cultivo de pastizales y pastura.

3 Análisis del Sector

3.1 Fortalezas
3.1.1 Optimización de los procesos de producción y distribución.
3.1.2 Liderazgo de mercado con productos de alta calidad, marcas de gran
reconocimiento, así como un sistema de transporte y distribución eficientes.
3.1.3 Búsqueda permanente de oportunidades de negocios.
3.1.4 Personal altamente capacitado e identificado con la empresa.
3.1.5 Inversión constante en tecnología de punta para mantener la calidad de los
productos.
3.1.6 Posición de liderazgo en el mercado de leche evaporada
3.1.7 Diversificación del acopio de leche fresca a nivel nacional.
3.1.8 Permanente renovación e introducción de nuevos productos y marcas.
3.2 Debilidades
3.2.1 Sensibilidad de las ventas con respecto a los precios
 3.2.2 Alta dependencia de las fluctuaciones del tipo de cambio dado que la deuda está
mayoritariamente en moneda extranjera.
3.3 Oportunidades
3.3.1 Tasas positivas de crecimiento de la economía peruana.
3.3.2 Obtención de nuevos fondos con tasas competitivas debido a la percepción del
Perú como un país de menor riesgo financiero.
3.3.3 Disminución de tasas de interés internas debido a la mayor competencia del
sistema bancario; mayor oferta de fondos del exterior y el incremento del ahorro
interno.
3.3.4 Mercado abierto cada vez más competitivo ( es oportunidad y a la vez riesgo ).
3.3.5 Incursión de nuevos sectores socioeconómicos.
3.4 Amenazas
3.4.1 Mercado abierto cada vez más competitivo.
3.4.2 Alta dependencia de los ingresos a un producto específico.
3.5 Mercado
El Grupo Gloria basa su liderazgo de sus marcas en el mercado. En este sentido, la marca
Gloria que identifica al Grupo, se ha visto fortalecida por un proceso de diversificación, tanto
dentro del segmento de leches evaporadas como en segmentos derivados ( yogurt,
mantequillas, quesos etc ).

Pese a su diversificación la leche evaporada tiene un porcentaje alto de las ventas, por lo que
se tiene una alta vulnerabilidad frente a la competencia, sin embargo, no se debe olvidar que
en 1999 es Gloria quien logra sacar del mercado a Friesland Brands.

Conciente de lo anterior, la empresa tiene como objetivo consolidar su presencia en el

marcado local de derivados lácteos y fortalecer su posición competitiva mediante la
consolidación de la estrategia multimarcas a nivel internacional y la diversificación de su
portafolio.

3.6 Principales grupos en el Mercado

El mercado lácteo se considera un mercado muy competitivo pero con pocos partícipes. Los
principales partícipes de la Industria láctea son :Gloria SA empresa líder, Nestlé y Laive.

3.7 Descripción de algunos grupos de la competencia.

En los últimos años la gama de productos se ha diversificado ampliamente, buscando
satisfacer las preferencias de los distintos consumidores, incursionando en nuevos nichos y
siguiendo las tendencias del mercado con nuevos productos como dietéticos (“lights”)
enriquecidos con vitaminas, entre otros.

La demanda en el sector lácteo se estima que ha crecido en 7.2% anual desde 1,994, en la
que también han tenido incidencia los programas sociales del gobierno

En general, los precios de venta de los productos lácteos se han venido ajustando pero en un
porcentaje menor al de la inflación, con la finalidad de no afectar la capacidad adquisitiva de
la población, que ya se ve mermada por otros gastos.

A junio del 2,003 Gloria ha aumentado su participación en el mercado en casi todos los
productos que maneja, participaba con el 70.8% del mercado de leche industrializada,
porcentaje superior al 67.5% de junio del 2,002. Nestlé SA su más cercano competidor
participó con el 15.4%.

Leche Industrializada Junio 2002 Junio 2003

Gloria 67.50% 70.80%
Nestlé 17.30% 15.40%
Otros 15.20% 13.80%
Total 100.00% 100.00%

En lo que se refiere a leche evaporada, Gloria participó con el 77.9% porcentaje superior al
75.7% de Junio del 2002, por su parte Nestlé tuvo un decrecimiento de 20.4% en junio del
2002 al 17.7% de junio del 2003. Dichos puntos fueron repartidos entre Gloria y Laive, cabe
recordar que Laive hizo su ingreso al mercado de leches evaporadas con su producto
bolsitarro en el 2001.

Leche Evaporada Junio 2002 Junio 2003

Gloria SA 75.70% 77.90%
Nestlé SA 20.40% 17.70%
Laive 3.80% 4.40%
Total 100.00% 100.00%

En el mercado de Yogurt, la competencia es más reñida e interesante puesto que en los

últimos años ha mostrado un crecimiento constante. Desde que Gloria SA participó en el
mercado de yogurts, su participación también ha ido en aumento. En el 2001 su participación
se incrementó de 38% a 45.7%. A diciembre del 2002, su participación se incrementó a 59.1%
y a junio del 2003 alcanzó una participación del 67.6%, le siguen Laive con el 20.0% , Yoleit
con el 8.7% y Agraria El Escorial con el 2.90%.

Yogurts Junio 2002 Junio 2003

Gloria 55.90% 67.60%
Laive 16.50% 20.00%
Otros 27.60% 12.40%

En lo que se refiere a leche UHT, Gloria es líder con una participación del 57.7% y en lo que
se refiere a leche fresca ( incluyendo al vaso de leche ) Laive fue lider con una participación
del 29.0% seguido por Gloria con el 27.2%.

En el mercado de leche en polvo, Gloria participó con el 8.4% en junio del 2003, porcentaje
superior al 2.5% de junio del 2002. Anchor sigue siendo el líder con el 86.8%.

En el mercado de conservas de pescado, Gloria participó con el 3.5% a junio del 2003,
mostrando una participación inferior en 7.6 % de junio del 2002, sin embargo, hay que
mencionar que esa participación se ve afectada por los períodos de veda, a lo que se añade
que es un mercado con muchos competidores.

Quesos Junio 2002 Junio 2003

Gloria 19.30% 22.50%
Laive 41.40% 37.30%
Otros 39.30% 40.20%
Total 100.00% 100.00%

En el mercado de quesos, mantequilla y manjarblanco Gloria participó con el 6.6%, 22.5% y

19.4% respectivamente.

Manjarblanco Junio 2002 Junio 2003

Gloria 15.50% 19.40%
Bazo Velarde 58.40% 60.90%
Otros 26.10% 19.80%
Total 100.00% 100.00%
Cabe destacar que en el mercado de jugos, Gloria participó con el 11.90% a junio del 2003,
participación que es considerable si se toma en cuenta que Gloria incursionó en este mercado
a comienzos del 2002, estando por encima de Watts ( 10.5%) y Selva (3.0%) pero ligeramente
por debajo de Laive 12.3%. El líder en ese mercado sigue siendo Frugos, el cual mostró una
participación del 62.2% a junio del 2003.

Como se mencionara anteriormente, el mercado de lácteos es competitivo. En la década de

los 90s, empresas como New Zeland and Friesland Brands intentaron ingresar al mercado
local, sin embargo, esos intentos no fueron exitosos y en el caso de Friesland Brands,
Gloria terminó comprando los activos de la compañía y firmando un contrato de
licencia para el uso de la marca Bella Holandesa.

4 Planeamiento Estratégico

4.1 Visión
Es una corporación de capitales peruanos diversificado de negocios, con presencia y
proyección internacional.
Aspira satisfacer las necesidades de sus clientes y consumidores con servicios y productos
de la más alta calidad.

4.2 Misión
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participa a través de la
producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para
sus clientes y consumidores. Los procesos y acciones de todas las empresas de la
Corporación se desarrollarán en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores,
mantenga el respeto y la armonía en las comunicaciones en que opera y asegure el máximo
retorno de las inversiones para sus accionistas.

4.3 Estrategia
La estrategia empresarial es ampliación de mercados a través de nuevos productos, vía
posicionamiento de marcas propias o adquiridas.
La estrategia de producción se basa en una reducción de costos, a través de centros de
acopio de leche fresca en plantas de almacenamiento en las cuencas lecheras del país.
La estrategia comercial está sustentada en una gran red de distribución a nivel nacional.
Tanto el acopio como la distribución se apoya en flota de transporte propia o del grupo.

4.4 Valores
Las empresas del Grupo Gloria cimientan su éxito y crecimiento en la siguiente declaración de
valores:
• Cumplimiento de las obligaciones: Todos sus actos son regidos por una conducta
honesta, transparente y ética, así como el fiel cumplimiento de sus obligaciones y el
estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que opera.

• Dedicación al trabajo: Fomenta una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicación

de sus colaboradores se orienten a brindar servicios y productos de la más alta calidad que
asegure la satisfacción de sus clientes.

• Prudencia en la administración de los recursos: Reconoce la importancia de

planificar y gestionar racionalmente los recursos de la Corporación, para asegurar su
solidez y continuidad en beneficio de sus clientes, colaboradores, accionistas y las
comunidades en las que actúa.
• Cultura de éxito: Se traza objetivos exigentes y trabaja tenazmente hasta alcanzarlos.
Busca mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades que
desarrolla.

• Orientación a la persona: Reconoce el valioso aporte de su personal al crecimiento y

éxito de su Corporación. Fomenta el trabajo en equipo y valora el profesionalismo,
iniciativa y creatividad de sus colaboradores.

• Responsabilidad social: Reconoce que son partícipes de un sistema social con el

cual interactúa. Todas sus decisiones y actos son congruentes con dicho sistema social.
Contribuyen a la permanencia y renovación de los recursos naturales, así como al
progreso de las comunidades en las que actúa.

5 Recursos Humanos

La política en Recursos Humanos en GLORIA S.A., es respetar los derechos de las personas
a las que se considera su principal recurso y de quienes exigen profesionalismo, iniciativa y
creatividad, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, honestidad y máximo rigor en el gasto.
Su preocupación principal consiste en conseguir la identificación del trabajador con su
empresa y su satisfacción por pertenecer a uno de los grupos económicos más importantes
del país.

Es política del Grupo Gloria en general, contar con el personal más capacitado e idóneo para
el desempeño de cada uno de los puestos existentes en la organización y para ello se han
implementado programas de selección, contratación y capacitación de personal, evaluando
permanentemente la productividad del trabajador y el mejor uso de sus habilidades en el
futuro, así como las remuneraciones adecuadas con sistemas salariales competitivos.

En los últimos años las relaciones laborales se han desarrollado en base a un clima de mutuo
entendimiento y diálogo constante, lo que permitió que las actividades de la empresa se
desenvolvieran en forma normal y que no se presentara ningún incidente laboral.

Durante el año 2001, el Área de Recursos Humanos dedicó su mayor esfuerzo a lograr un
mejor manejo profesional de dichos recursos a partir del uso intensivo de la información
mecanizada. Igualmente, se hizo un esfuerzo para lograr la estandarización de políticas y
procedimientos en las diferentes divisiones.
Tienen una política de fortalecimiento permanente del capital humano como principal activo del
Grupo en el desarrollo de sus actividades. En esta línea, la capacitación del personal,
principalmente en temas relacionados con la creación de las condiciones adecuadas para la
obtención de certificaciones de calidad, alcanzó las 56 309 horas.

6 Cultura Organizacional
La cultura organizacional se basa en los siguientes principios institucionales:

Afirmación de Identidad Nacional.- Dado que el Grupo Gloria orienta sus negocios
principalmente hacia el Perú y Bolivia, presenta un espíritu regionalista, lo cual incide en la
cultura organizacional, existiendo un ambiente de permanente búsqueda del fortalecimiento
de la identidad nacional.

Conciencia de Servicio.- Todo el personal de Gloria SAC, tiene claro que el cliente es su
centro de atención, por lo cual su labor se orienta hacia la óptima satisfacción de los
requerimientos de sus clientes a través de la elaboración de productos óptimos, como único
medio de conseguir su fidelización.

Vocación de Liderazgo.- Esta empresa busca posicionarse como líder en sus sectores y
mercados, a través de una cultura de eficiencia, competitividad y cumplimiento de sus
obligaciones.

Respeto por las Personas.- Mantiene una política de apertura en sus relaciones a través de
una permanente actuación de respeto de toda persona, institución, grupo o poder de
cualquier naturaleza.

Permanente Crecimiento Empresarial y Patrimonial.- Procura la contínua creación de

valor orientado al beneficio de sus accionistas y de todos los demás colaboradores
(Stakeholders).

Transparencia.- Mantiene una actuación ética en todos sus actos, de veracidad,

cumplimiento de obligaciones y estricto acatamiento de las leyes.

Actuación coordinada.- Aprovecha al máximo las sinergias corporativas para conseguir

economías de escala bajo la supervisión de los órganos de gobierno del sistema.

Recursos Humanos.- Considera al personal como el principal valor de la empresa,

exigiendo en él, buen nivel profesional, proactividad, originalidad, sentido de pertenencia y
trabajo en equipo.

Medio Ambiente.- Reconoce la importancia de preservar el medio ambiente por lo que en la

toma de decisiones se integran los aspectos económicos, sociales y ambientales.

Cultura de Calidad.- La búsqueda permanente de la calidad es una característica de esta

empresa, por lo cual obtuvo la Certificación IS0 9002. En abril del año 2001 Gloria S.A. inició
un proceso de capacitación en el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9002. Para ello, se
organizaron seminarios dirigidos por un equipo de profesionales para capacitar a las
diferentes áreas de la empresa en los fundamentos de la Norma Técnica ISO 9002:1994.
El esfuerzo de la empresa se materializó el 15 de febrero de 2002, cuando la compañía
auditora Germanischer Lloyd Certification GmbH realizó la revisión final del sistema y, en
mayo del mismo año, le otorgó el certificado correspondiente.

Los productos de Gloria S.A., además de la certificación de buenas prácticas de manufactura

HACCP, cuentan con esta certificación internacional para lo siguiente: (i) producción, venta y
distribución de productos lácteos: leche evaporada, leche larga vida, leches fermentadas
(yogur y leche cultivada) queso fresco y crema de leche, {ii) producción venta y distribución
de jugos, néctares y refrescos y {iii) producción de envases de hojalata y de plástico soplado
para uso en la propia producción.

7 Estrategias de Marketing

La Estrategia de Marketing utilizada por la empresa Gloria S.A. se ha visto desarrollada en

forma segmentada, es decir que en cada área de producción de la Organización se ha
brindado énfasis en cada una de las posibilidades marketeras de sus productos. Con el fin de
lograr los objetivos trazados se estructuró la empresa en tres rubros específicos: leches
industrializadas, derivados lácteos, y productos no lácteos. En el área de derivados lácteos se
planteó como meta alcanzar el liderazgo, mientras que en las leches industrializadas se buscó
consolidarlo. En cuanto a los productos no lácteos, se estableció estrategias de penetración
para crecer en ese rubro.
Se realizó una fuerte inversión en infraestructura: construcción de un centro de distribución en
Ate, ampliación de la capacidad de producción de las plantas de Huachipa, Arequipa, Lurín
(Bella Holandesa) y Cajamarca (Carnilac). Además se potenció las áreas de investigación y
desarrollo, se fortaleció la de marketing, y se reestructuró la de ventas.
Otro punto importante fue la redefinición de su estrategia hacia la segmentación del mercado,
con lo que se buscó identificar oportunidades de negocio para atender a sectores donde antes
no estaban presentes. Así, por ejemplo, se inició la elaboración de leche en bolsa, contando a
la fecha con más del 30% de ese mercado.

Respecto a su estrategia de crecimiento, Gloria S.A. ha puesto énfasis en el desarrollo de

nuevos productos, entre los que se encuentran: leche Pura Vida con cereal, leches UHT light y
chocolatada, yogurts con nuevos sabores y la línea de quesos Bonlé.

En el transcurso de 1996 se introdujo exitosamente el cambio del envase tradicional a

uno fabricado bajo el sistema "open top", que otorga una mayor vida al producto. Esta
inversión permite reducir los gastos de mantenimiento y mejorar la productividad por
trabajador en la Planta de Arequipa.
Durante el transcurso del año 1996 se realizaron diferentes publicaciones de carácter
institucional en los medios de comunicación más importantes.

Dentro del ámbito del apoyo a instituciones, Gloria S.A. atiende las necesidades educativas,
de salud y otras de carácter caritativo. Gloria S.A. también mantuvo un Programa de
Donaciones en beneficio a los estratos sociales más deprimidos. Igualmente, en base aun
acuerdo con el Instituto Peruano del Deporte, Gloria S.A. se ha convertido en el patrocinador
de la actividad deportiva del Colegio Juana Alarco de Dammert, habiendo realizado acciones
importantes en ese sentido.

Gloria S.A. en el año 2002 mantuvo su presencia en los sectores representativos de la

actividad empresarial como asociado, y tomando la iniciativa cuando las actividades son
competencia del sector. Como acciones en beneficio de la sociedad, se brindó el apoyo al
fútbol peruano de menores representado por los dos principales clubes del país, dando un
gran impulso a este tipo de marketing, el sponsor.

“LA CALIDAD OUE USTED CONOCE” es un objetivo estratégico de Gloria S.A. para lograr la
fidelidad de los clientes y consumidores y ampliar la cuota de mercado sobre la base de su
satisfacción. Buscaron alcanzar ese objetivo a través de las mejoras en la organización que
trae consigo la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad.

Gloria S.A. que produce «LA CALIDAD QUE USTED CONOCE», tiene ahora una certificación
internacional para la producción, venta y distribución de productos lácteos: leche evaporada,
leche larga vida, leches fermentadas (yogur y leche cultivada), queso fresco y crema de leche;
producción, venta y distribución de jugos, néctares y refrescos, y producción de envases de
hojalata y de plástico soplado para uso en la propia producción.

El Premio EFFIE a la Gran Marca Clásica 2002 se le otorgo a Gloria S.A. en la ceremonia de
premiación del VII Concurso de Efectividad de Marketing y Publicidad, Premios Effie Perú
2002, leche evaporada Gloria recibió la distinción "Gran Marca Clásica" en el cuarto Premio
Effie Grandes Marcas. Esta distinción le fue otorgada por gozar de un éxito de marketing
sostenido por más de 20 años, gracias a una estrategia de mercadeo que comunica
permanentemente los valores de la marca.

Todos estos datos que resaltan la estrategia de marketing que ha tomado Gloria S.A. en los
últimos 7 años, nos hace tener en cuenta la cantidad de Inversión utilizada, y se ve resaltado
en las utilidades de cada año y el posicionamiento en el mercado peruano de esta creciente
organización.
 8 Investigación y Desarrollo

Este es un tema especialmente importante dentro de su política empresarial, que explica el

crecimiento sostenido y permanente del Grupo Gloria. Su posicionamiento y liderazgo se
basa en una política de constante inversión en investigación, infraestructura,
capacitación de su personal y control de calidad.
El Grupo Gloria realiza constantes inversiones en activos fijos, como es el complejo industrial
de Huachipa (2001), una nueva planta de producción de derivados lácteos para fabricación
de yogur, leche UHT, jugos y quesos. Asimismo, ha adquirido una moderna fábrica de latas
para leche evaporada (2001).
El total de inversión en infraestructura productiva en los últimos diez años ha llegado
a US$ 199 millones de dólares sólo en el Perú, que refleja su visión optimista del futuro de
nuestro país.
En el corto plazo ha consolidado su expansión del negocio lácteo en los mercados de Perú
y Bolivia, así como a fines del año 2002 se ha concretado un importante avance hacia el
mercado de los Estados Unidos de América a través de una inversión en Puerto Rico de la
Dean Foods Company.
Siempre en el sector alimentos, es conveniente resaltar el desarrollo de dos mercados
nuevos:
• Por un lado, el de los Programas Sociales a través de la venta de
leche evaporada y leche UHT a municipalidades y centros educativos.
• Por el otro, el de la Exportación, en el que Gloria ha logrado introducir
sus productos a Centro América, Venezuela, Guyana, Surinam y Chile
en América del Sur.
En cuanto a los controles de calidad de sus procesos productivos, durante el año 2002,
Gloria SA se hizo merecedora de dos significativos reconocimientos como son el Certificado
ISO 9002 y el Premio de Gran Marca Clásica.

Respecto a la investigación, Gloria S.A. viene mostrando mejoras cualitativas que consisten en
la menor dependencia a un sólo producto, a través de la creación de nuevas marcas y del
lanzamiento de nuevos productos.

9 Procesos Productivos

En el año 2001, la producción diaria fue de 30 000 cajas por 48 envases de leche evaporada,
que equivalen a 1 440 000 envases de leche ó 1 216 000 litros de leche fluida, además de
producir 85 000 litros de leche fresca UHT y 150 000 litros de derivados lácteos.

Gloria SA, mediante el proyecto "Juntos Si Podemos" con el valioso concurso de la empresa
London Consulting Group, realizó una reingeniería total de sus procesos con el fin de
encontrar áreas de oportunidad en beneficio de la productividad en las operaciones, así como
el mejoramiento de la gestión y del perfil de la información dentro de la organización.

Como parte de esta tarea, se dictó el Programa de Habilidades Gerenciales, orientado a

obtener una nueva metodología de trabajo en el desarrollo de las operaciones y al mismo
tiempo lograr una comunicación fluida entre las áreas.

El resultado de este proceso ha sido y continúa siendo muy provechoso para la organización
pues ha generado, entre otros beneficios, una importante reducción de costos, liberación de
capacidad instalada para el crecimiento futuro y disminución de reprocesos en áreas
administrativas.
 TECNOLOGÍA DE SISTEMAS: Durante el año 1996, se lograron importantes avances en
el aprovechamiento de las tecnologías de información. Se instaló un sistema privado de
comunicaciones a nivel nacional para transmisión de voz y datos utilizando equipos y
tecnología de última generación, lo cual ha permitido conectar todas las empresas y
oficinas comerciales del grupo en el ámbito nacional. Con la implantación de este
sistema se ha masificado el uso del correo electrónico que en conjunto ha agilizado
significativamente las comunicaciones y el flujo de información.

Como parte de las políticas de la empresa, a lo largo del año se han realizado esfuerzos
importantes para capacitar y entrenar al personal en el uso de las tecnologías de información.
En total se realizaron 660 horas de capacitación que involucraron a 255 trabajadores.

Para soportar el rápido crecimiento del Grupo Gloria con la incorporación de nuevas empresas
y actividades, se viene trabajando en forma intensiva para contar con un sistema de
información corporativo que permita atender mejor a los clientes, uniformar y mejorar los
procesos de trabajo y contar con información consolidada, oportuna y confiable en el lugar que
se necesite. Este esfuerzo continuará constante a lo largo de los años corno parte de la
filosofía empresarial.

10 Resultados Financieros

En el primer semestre del 2003, las ventas mostraron un incremento en términos de unidades
vendidas, lo que se reflejó en el nivel de ingresos, pese a una reducción real en los precios de
venta. Las ventas ascendieron a S/. 427.9 millones, mostrando un incremento del 5.03% con
respecto al primer semestre del 2002. En términos de unidades vendidas, se vendieron 4.85
millones de cajas de leche evaporada, monto superior a los 4.41 millones de similar periodo
del año anterior.

El mayor nivel de ventas estuvo acompañado de un mayor nivel de costos y gastos operativos,
reduciendo la generación de caja con respecto a junio 2002. El costo de ventas ascendió a S/.
320.9 millones, mostrando un incremento del 6.1% con respecto a similar periodo del año
anterior, sustentado en un mayor nivel de producción. El crecimiento del costo de ventas fue
mayor al de las ventas, lo cual redujo el margen bruto, de 25.8% en el primer semestre del
2002, a 25.0% en el primer semestre del 2003. Sin embargo, el resultado bruto ascendió a S/.
107.0 millones, superior a los S/. 105.0 millones de similar periodo del año anterior. Por su
parte, los gastos operativos ascendieron a S/. 56.9 millones, mostrando un incremento del
12.9% respecto del primer semestre del 2002, sustentado en el mayor gasto promocional.

Los gastos financieros ascendieron a S/. 14.0 millones, mostrando un nivel similar al del primer
semestre del 2002. De esta forma, el índice de cobertura de los gastos financieros (Ebitda /
gastos financieros) pasó de 4.82(x) en el primer semestre del 2002, a 4.52(x) en el primer
semestre del 2003. Sin embargo, si se incluyen los dividendos recibidos (S/. 53.2 millones, en
efectivo), la cobertura aumenta de 5.97(x) a 8.33(x).

Durante el primer semestre del 2003, la Empresa tuvo una utilidad de S/. 79.5 millones,
considerando los S/. 53.2 millones de dividendos recibidos que compensaron el mayor gasto
operativo. De esta manera, la utilidad generada fue superior en S/. 40.1 millones a la generada
en el primer semestre del 2002.

10.1 Estructura de la Deuda

El total de pasivos de Gloria S.A. ascendió a S/.496.9 millones a junio 2003, cifra inferior en
5.2% a la cifra de inicios del año. Del total de los pasivos, las obligaciones de corto plazo
representaron el 54.2%, mientras que el 45.8% correspondió a la deuda de largo plazo,
habiéndose incrementado la participación de las obligaciones de corto plazo con respecto al
año anterior. Ello pese a que en la última semana de junio 2003 se colocaron bonos por S/.
52.125 millones a un plazo de cinco años. La mayor participación de la deuda de corto plazo
se explica por el incremento de las existencias. Dicho incremento corresponde al mayor
volumen de ventas esperado en el segundo semestre del año.

El Ebitda ascendió a S/. 63.1 millones, estando por debajo de los S/. 67.1 millones de similar
periodo del año anterior. Sin embargo, al añadir los dividendos al Ebitda se obtiene S/. 116.3
millones, cifra muy por encima de los S/. 83.0 millones de similar periodo del año anterior. El
ratio de Deuda Financiera Neta / Ebitda fue de 3.07(x), lo cual significa que la empresa sería
capaz de cumplir con su deuda en casi tres años si pudiese disponer íntegramente del Ebitda..
Por otro lado, el patrimonio neto de Gloria S.A. ascendió a S/. 666.1 millones, mostrando un
incremento del 4.1% con respecto a inicios del año, deducidos los S/. 53.2 millones de los
dividendos pagados. El nivel de endeudamiento contable (pasivos sobre patrimonio) fue
0.75(x), inferior al 0.82(x) de inicios del año, mostrando uno de los niveles más bajos de los
últimos ejercicios.

10.2 Liquidez

A junio 2003, la Empresa mostró un capital de trabajo de S/. 21.9 millones, siendo el ratio de
liquidez corriente de 1.08(x), superior al 1.05(x) de inicios de año, producto del incremento
de las existencias. Las cuentas por cobrar a subsidiarias ascendieron a S/. 17.7 millones,
mostrando una disminución con respecto a los S/. 68.7 millones de inicios de año. Dicha
disminución se explica por las menores cuentas por cobrar a José Rodríguez Banda S.A.
Dichas cuentas se originaron como consecuencia de la adquisición del conglomerado de
Puerto Rico. Por otro lado, el nivel de existencias a junio 2003 mostró un incremento, lo que
se explica en parte por el mayor volumen de ventas esperado y por el próximo lanzamiento
de nuevos productos.
 11 Conclusiones

1. La inversión constante en tecnología de punta para mantener la calidad de los

productos y la capacitación constante de su personal son dos fortalezas importantes
de la empresa.

2. La fluctuación del tipo de cambio constituye una amenaza para el Grupo Gloria, dado
que la deuda está asumida mayoritariamente en moneda extranjera.

3. La disminución de riesgo-país en los últimos años significa una oportunidad de

incremento de inversión para Gloria S.A., mediante la emisión de bonos corporativos.

4. El producto de leche evaporada es el que tiene mayor participación en la producción

total de Gloria S.A., por lo cual constituye una debilidad para la empresa, dada su alta
dependencia de los ingresos a un producto específico.

5. La interacción proactiva de Gloria S.A. con su entorno, la hacen partícipe importante de

un sistema con gran “responsabilidad social”, contribuyendo a la permanencia y
renovación de los recursos naturales, así como el progreso de las comunidades
proveedoras de leche fresca.

6. Gloria S.A. tiene posicionamiento y liderazgo en el mercado, basado en una política de

constante inversión en investigación, infraestructura, capacitación y control de calidad.

7. La política de recursos humanos que aplica Gloria S.A. ha permitido mantener un

ambiente laboral adecuado, en el cual el personal se siente respetado e identificado
con la organización.

8. La escala de valores de la cultura organizacional de Gloria S.A., está orientada a cubrir

los altos estándares que la globalización y las actuales corrientes de la administración
exijen a las empresas modernas.

9. La búsqueda de oportunidades de negocio en sectores donde no estaban presentes,

mediante la publicidad y la salida al mercado de nuevos productos, trajo a Gloria S.A.
un posicionamiento en la mente del consumidor y así el desarrollo de nuevas marcas.

10. La estrategia de presentar los principales valores de cada marca en sus

presentaciones publicitarias han hecho de Gloria S.A. una empresa líder en el ámbito
de los productos lácteos y una de sus principales obligaciones presupuestales.

11. Finalmente, aplicando la matriz BCG, herramienta administrativa que permite guiar las
decisiones sobre asignación de recursos, tomando como base la participación de
mercado y el crecimiento de las organizaciones, ubicamos a Gloria S.A. en el
cuadrante “Estrellas”, por tratarse de una empresa que muestra alto crecimiento y alta
participación en el mercado:

PARTICIPACIÓN DE MERCADO
 Alta
Baja

T Alta
A
S
A

D ESTRELLAS INTERROGACIONES
E
GLORIA S.A.
C
R
E
C
I
M
I VACAS DE EFECTIVO PERROS
E
Baja

N
T
O
 12 Preguntas de análisis
Revisada la información descrita respecto a Gloria S.A., proponemos las siguientes preguntas,

cuyas respuestas permitirán un análisis de la empresa:

• ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas más importantes para la empresa?

• ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de Gloria S.A?

• ¿Cómo describiría Ud. la situación financiera de Gloria S.A?

• ¿Cuáles son las estrategias y los objetivos existentes de la empresa?

• ¿Quiénes son los competidores de Gloria S.A?

• ¿Qué objetivos y estrategias recomienda Ud. para esta organización?

• ¿Puede considerar a Gloria S.A. como una empresa “verde”?

• ¿En Gloria S.A. se aplica la Administración por Objetivos?

• ¿Gloria S.A. tiene Responsabilidad Social?

• ¿Cómo podría Gloria S.A llevar a la práctica sus recomendaciones?, ¿Qué problemas

avizora en su aplicación?, ¿Cómo podría la empresa evitar o resolver esos problemas?

 Pontificia Universidad Católica del Perú

CARROCERIAS MORILLAS S.A.

Un e-caso de:

AMBIENTE Y ETICA EMPRESARIAL

Desarrollo del e-Caso

Presentación Multimedia

Desarrollado por:

Espinoza Nicho Jessica

Lara Vargas Liliana del Carmen
Manrique Gonzles Walter
Olazabal Checa Luis Miguel
Valderrana Arroyo Fernando

Coordinación de:

Prof. César Ferradas, MBA, M.Sc.

DICIEMBRE 2003
CARROCERÍAS MORILLAS S.A.

AMBIENTE Y ETICA
EMPRESARIAL
 INDICE

PAG

Resumen Ejecutivo 4

Antecedentes 5

Situación Incierta Respecto al Principio de 7

Empresa en marcha

Inicio del caos en la empresa 7

Situación entre 1994-1996 8

Reestructuración 11

Situación Actual 12

ANEXO I: Estados financieros de Carrocerías Morillas 1994-1997 13

ANEXO II: Resolución INDECOPI sobre caso de DUMPING 31

De importación de buses del Brasil

ANEXO III: Recorte periodístico sobre situación actual de Morillas 39

BIBLIOGRAFÍA 40
 CARROCERÍAS MORILLAS S.A.

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de investigación intenta mostrar como diferentes factores

internos y externos a la organización pueden afectarla de manera que puedan
causar grandes estragos e incluso llevarlos a su desaparición.

La historia de Carrocerías Morillas S.A. nos detalla conceptos importantes como son

el compromiso con la empresa, la ética, los empleados y la sociedad, las políticas y

leyes gubernamentales así como la administración en situaciones diferentes y

cambiantes; estos aspectos relevantes definen el desarrollo y éxitos de las

organizaciones.

En la vida organizacional de ésta empresa podemos apreciar que los factores más
preponderantes que llevaron a un situación caótica a la empresa fueron la calidad
moral de un sector de sus empleados y la falta de protección del gobierno hacia las
empresas nacionales, ante el nuevo plan de medidas económicas que proponían la
apertura de fronteras para el libre comercio.
1. ANTECEDENTES

El año de 1972 fue fundada la empresa por un hombre maduro llamado Don Fernando
Morillas, principal accionista del negocio.
Avanzando en los años de 1972 tiempos de entusiasmo en que Carrocerías Morillas
comenzaba a crecer empresarialmente ganando las licitaciones de Volkswagen en autos
pequeños, Toyota en medianos y Chrysler y Volvo en chasis ligeros y pesados.
Estos indicios de crecimiento llevaron a pequeñas habladurías y comentarios de estar en el
narcotráfico, pero el fundador Don Fernando Morillas era un hombre de trabajo de los que
se hicieron de la nada y todos los que lo conocían sabían que este señor empezó fabricando
carrocerías para buses en madera que demandaba entre 02 y 03 meses para fabricarla
Durante los años 80 Carrocerías Morillas S.A. era una empresa de gran actividad y
desarrollo que obtuvo contratos con el gobierno del Presidente Belaunde y comienza a
reinvertir todas sus utilidades año a año.
Esto le permitió seguir creciendo y llegaron en esa época a fabricar una carrocería por día y
su cobertura era a nivel nacional.
Además comenzó a recibir con frecuencia intercambio tecnológico y experiencia extranjera,
tanto de los Estados Unidos como de Canadá, mediante largas permanencias en su planta de
ejecutivos retirados a veces hasta por un año.
Carrocerías Morillas S.A. en esa época era ya una Industria floreciente y sólida iniciada con
los modestos ahorros de un hombre visionario que a lo largo de los años su Patrimonio llego
a ser siete millones de dólares.
Esta empresa era una de las pocas que era reconocida por el pueblo trujillano y este a su vez
se identificaba con su industria y se había convertido en una empresa modelo que trataba y
pagaba bien a su personal que además los capacitaba permanentemente, así generando mas
empleo en la localidad y cumpliendo en pagar sus impuestos convirtiéndose en uno de los
principales contribuyentes de la región.

Don Fernando Morillas solía decir muere el fundador y muere la empresa como si fuera un
maldición. Actualmente, hace 18 años que falleció el fundador de Carrocerías Morillas que
dejo una empresa que era el anhelo de toda persona en querer trabajar para ella.
Esta empresa había solucionado el sueño de la casa propia para sus trabajadores y en esa
época se estaba trabajando para hacer realidad otro anhelo el del automóvil propio y ya
muchos obreros lo tenían.
 ¿Qué como era esto posible?

Don Fernando Morillas había logrado inculcar a sus hijos que aparte de hacer dinero lo que
nuestro país necesita es hacer empresa para mejorar el nivel de vida de la gente que lo
lograrían ganando dinero.
Los años pasaron a pesar de los difíciles gobiernos de nuestro país la empresa había
sobrevivido y es mas había florecido durante los últimos 50 años
Para sus ejecutivos que dirigían la empresa estaba muy claro y eran concientes de los
cambios mundiales en lo que respecta a las preferencias del publico.
Así esta empresa año a año iba ampliando su mercado sin temor a las industrias brasileñas,
ecuatorianas o colombianas, tampoco a los chilenos ni a los venezolanos.

En los años de 1990 el Presidente Fujimori tomo las riendas de nuestro país e hizo temblar a
todo el país con el famoso “Fujishock” producto de las nuevas medidas económicas que el
nuevo gobierno se vio obligado a aplicar para poner la economía en orden.
Luego las fronteras se abrieron a la libre importación, Morillas continuaba en su desarrollo,
que fue constante desde su modesta aparición. Con el nuevo gobierno en esos instantes
hacer empresa o hacer negocios era sinónimo de creación de empleo. Esta empresa durante
toda su vida nunca tuvo problemas con los bancos y menos con la comunidad donde se
desarrollo, siempre se mantuvo en desarrollo tal es así que de las mas de 20 empresas
automotrices que existían en los años 70 hasta ahora la única sobreviviente.

2. SITUACIÓN INCIERTA RESPECTO AL PRINCIPIO DE EMPRESA EN MARCHA

Mediante resolución N° 003 – EXP-003-97-CCPLL de fecha 20 de mayo de 1997 la

comisión de reestructuración empresarial de la Cámara de Comercio y Producción de la
Libertad declara la insolvencia de Carrocerías Morillas S.A. en base al D.L. 845 y
Resolución Ministerial 046-96-TR; y con fecha 15 de octubre de 1997 en junta de
acreedores se aprueba el plan de reestructuración, cuyo objetivo principal es el saneamiento
integral de la acreencia que mantiene Carrocerías Morillas S.A. con el sistema financiero,
proveedores, acreedores, laborales y tributarios.
3. INICIO DEL CAOS DE LA EMPRESA

Morillas se mostraba como una empresa a prueba de todo, hasta que sin ningún control y sin
siquiera haberse instalado la entidad que regularía y controlaría el Comercio Internacional,
se abrieron las fronteras a la libre importación y de pronto como era de esperar comenzaron
a ingresar masivamente buses del Brasil lógicamente generado por el dumping lo cual
permitía otorgar créditos hasta una tasa de 5.8 por ciento por lo créditos.
Además financiaban las cuotas iniciales, mientras que Morillas otorgaba créditos hasta por
24 meses a una tasa del 22 y 24 por ciento anual. Lo cual nos permite observar que Morillas
no podía competir y mucho menos otras industrias
Carrocerías Morillas dos año mas tarde reacciona y sus funcionarios piden explicaciones por
las resultados desastrosos que mostraba en sus Estados Financieros. En esa época que era los
años de 1994 los buses Brasileños no alcanzaban ni el 25% del mercado.

La empresa en esos momentos necesitaba la protección del Estado por la aplicación del
dumping y el subsidio que eran delitos económicos prohibidos y penados.
Morillas reacciono desesperadamente moviendo cielo y tierra quejándose ante todas las
autoridades del gobierno manifestando que los brasileños se estaban aprovechando de la
inexperiencia del gobierno peruano en abrir prematuramente sus fronteras sin tener aun listo
el organismo de control (INDECOPI) que empieza a funcionar con las comisiones de
dumping y subsidio tres años mas tarde, época en que la crisis para Morillas había
incrementado.

4. DURANTE EL AÑO 1994 – 1995 - 1996

Este año fue un buen año ya había pasado la época del terrorismo, la inflación y los dos años
de perdidas que ocasionaron un caos en la empresa, pero en los años 92 y 93 que por
razones ajenas en la cual había obtenido perdidas el gobierno nuevamente aparece como un
fantasma el famoso IMR, impuesto totalmente antitécnico y que años después fue declarado
inconstitucional.
Sin embargo en ese año de 1994 Carrocerías Morillas empieza a exportar buses al Ecuador
por tres millones de dólares. Esta exportación causo gran inquietud a los ecuatorianos que
causo una gran lista de pedidos y además propuestas para su instalación de una planta en ese
país tan igual que Colombia.
Bajo esta necesidad, Morillas decide adquirir una nueva planta mas moderna y mas rápida
para la fabricación de buses que eran exportados, la situación económica solía mejorar.
En el año de 1995 durante los primeros meses del año a pesar de la continuidad de las
importaciones subsidiadas que ya tenían cerca de 03 años de continuidad incluyendo además
los impuestos antitecnicos, pero a pesar de todo la empresa continuaba su lucha y parecía
presentarse esperanzas.
Ese mismo año se reglamenta la edad del parque automotor y se mantiene prohibida la
importación de autos y buses usado, bajo es tema Morillas llega a la conclusión que una
nueva clase de bus seria necesario en el mercado nacional, para cubrir la necesidades de
vehículos de larga distancia que se necesitaran en reemplazo de los tradicionales buses
andinos de fabrica y que son el segmento que mejor atiende entre otras razones, porque los
brasileños no fabrican un bus para el tipo de caminos accidentados que el Perú tiene.
Posteriormente Carrocerías Morillas empieza a diseñar y producir una nueva generación de
buses de lujo al que llaman SIPAN. Además en el país empieza la incipiente titulación de
propiedades inmuebles en los asentamientos urbanos, lo que crea esperanzas de que estos
servirán como garantías para operaciones futuras y por ultimo los Bancos empiezan
tímidamente a hacer operaciones de leasing para buses, con lo que el problema del crédito
quedaría parcialmente solucionado. Luego los Bancos financiarían, aunque con intereses
mucho mas altos que los brasileños, y Morillas se dedicara, al fin, solo a producir.
Hasta que el problema de limites en la frontera seguía latente y ambos países incrementaban
sus tropas en las fronteras llegando al peor de los extremos, luego el conflicto limítrofe
exacerbo los ánimos de los ciudadanos.
Se produjo un conflicto armado entre Perú y Ecuador causando conmoción internacional y
entre la secuela de daños que trajo fue la interrupción de las actividades comerciales que
Morillas venia efectuando en Ecuador llegando posiblemente la empresa mas afectada por
dicho conflicto de ambos países. Llegando además el Presidente de la empresa
TRANSECUADOR y a su vez diputado del Congreso de Ecuador, declarando ante la
cadena internacional EFE que su empresa no daría ningún centavo a una empresa del país
agresor por lo tanto quedaba sin efecto el contrato que tenia con Carrocerías Morillas S.A.
del Perú para la fabricación de 50 buses, aproximadamente por cinco millones de dólares
que estaba quedando desde ese momento anulado.
Carrocerías Morillas S.A. en el mes de Octubre de 1995 tenia 31 millones y medio de
dólares en activos totales y un patrimonio de 6.4 millones de dólares, en documentos por
cobrar tiene siete millones a corto plazo y siete millones a largo plazo, con unas ventas
anuales de 20 millones, bajo esta situación esta empresa necesitaba urgentemente
reestructurar sus obligaciones.
En el segundo semestre por los meses de noviembre la economía se contrae y sus cobranzas
sufren un gran retrazo, la economía para la empresa comenzaba a empeorar, pero a pesar de
todo consigue una utilidad de 659 mil dólares en el ejercicio de 1995.
Luego por la ambición de dos países como son los brasileños y los peruanos saturan el
mercado de ofertas de buses, pero en un país donde no hay empleos la gente no viaja como
consecuencia de esto caen los precios y se reduce la demanda de buses.
Este problema lo encuentra a la empresa con inventarios muy altos los que le quitan
liquidez. Motivo por el cual se pasan el resto del año pidiendo al gobierno, una y otra vez
que por favor frene la importación subsidiaria, aplicándoles por lo menos derechos
compensatorios provisionales y que bajen por lo menos los aranceles.
Por ese tiempo la empresa se encontraba en la posición 89 entre las 200 empresas peruanas
que cotizan acciones en bolsa, tenia el 70% de la producción nacional que seguía
disminuyendo.
En los año de 1996 la economía peruana continuaba su proceso de desaceleración y el
mercado nacional de buses en el sector de larga distancia se encontraba saturado, las
exportaciones con Ecuador se encontraban cerrados, Morillas naturalmente ya no tenia las
fuerzas ni la energía y menos los recursos económicos para empezar nuevamente a solicitar
soluciones al gobierno peruano.
Carrocerías Morillas S.A. empezaba a tener problemas con la SUNAT y con las entidades
financieras llegando al extremo de ejecutarle las cartas fianzas que tenían con INTERBANK
y Banco Latino.
La situación era difícil y se decide en reunión de Directorio contratar los servicios de Prisma
Inversiones Y Finanzas como asesores financieros y a reducir el tamaño de la empresa, para
lo cual se formo un comité de crisis el que redujo de 400 trabajadores a 140 y de 03 plantas
a dos. Haciendo el intento por primera vez de vender la planta numero uno para conseguir
liquidez.
 Entre otras medidas era la negociación con los bancos y el pago a proveedores y bajo la
presión excesiva se decide en acudir a Indecopi para reestructurar pasivos.

6.- REESTRUCTURACION

En el mes de marzo de 1997 se presentan los documentos ante Indecopi para solicitar la
reestructuración empresarial de la empresa. Coordinándose previamente con los Bancos -
los principales acreedores y quienes al final tomaron las decisiones, luego bajo diferentes
discrepancias se decide cambiar el plan de reestructuración que fue diseñado por Morillas y
sus asesores, finalmente el Banco de Crédito estaba contratando a ORBAL consultores
asociados para la confección del nuevo plan de reestructuración, dicho plan no se parecía en
nada a lo anterior, para lo cual INDECOPI declara a Morillas en insolvencia.
ORBAL posteriormente toma el control absoluto de la empresa llegando al extremo de
despedir a sus principales funcionarios que conocían el manejo de la empresa.
Posteriormente sobresalen indicios de preocupación por parte del gobierno peruano por la
industria peruana pero solamente fueron falsos rumores porque nunca se concreto nada
sobre lo ofrecido que era apoyar a la industria.
En agosto de 1997 los brasileños habían controlado el mercado hasta por un 64% mientras
que los productores nacionales estaban colapsados, bajo estos detalles los funcionarios de
Indecopi recién inician el proceso con el expediente N° 003-97/CDS.
ORBAL siempre a favor del Banco de Crédito el Plan de Reestructuración lo había
elaborado a favor del Banco, para lo cual no consideraba al fisco tan beneficioso, bajo estos
indicios el 15 de diciembre, ORBAL formalmente y legalmente son nombrados
interventores de la empresa, lo cual era innecesario dado que la Contabilidad y la
Administración no tenían problemas.
Habiendo llegado a tener el control absoluto empiezan a efectuar manejos no éticos en
coalición con otros funcionarios que asumieron la Gerencia General que posteriormente se
empieza ha despedir mas personal especializado y posteriormente lo contratan en una
empresa del mismo giro y de propiedad del Gerente General, se efectúan también auditorias
sobrevaluadas de igual forma profesionales asesores con honorarios sobrevaluados.
ORBAL llego supuestamente ha ser el salvador de Carrocerías Morillas y termino siendo el
destructor mas efectivo de una empresa exitosa que sin tener apoyo del gobierno hasta la
fecha sigue en problemas porque no puede cumplir con sus acreedores. Todo esto es
 producto de la falta de ETICA que tienen algunos profesionales ya sean en la parte Publica
como en la Privada, existen individuos que por unos cuantos dólares echan ha perder su
imagen profesional y sobre todo su personalidad.

7.- SITUACIÓN ACTUAL

Después de una critica etapa por la que atravesó Carrocerías Morillas S.A., en la
actualidad viene recuperándose lentamente y cumpliendo con sus compromisos
de pago, en la fecha de la declaración de insolvencia Morillas tenía una deuda
con sus acreedores de cerca de 22 millones de dólares, a la fecha su deuda está
en el orden de los 10 millones de dólares.
Carrocerías Morillas fabricó el 2001 y el 2002 un promedio de 46 unidades cada año, el 2003 ha
fabricado 65 unidades que le han reportado un ingreso de cerca de 2 millones de dólares, su
principal cliente es DIVEMOTOR (representante de Mercedes Benz en el Perú) quién le ha
comprado cerca del 85% del total de unidades fabricadas.
En la actualidad Carrocerías Morillas opera con una sola planta en Trujillo, cuenta con un
personal de cerca de 70 personas y su proceso de fabricación por unidad tiene una demora
promedio de 35 días.

Las perspectivas para el 2004 es llegar a fabricar cerca de 150 unidades vehiculares, estas
proyecciones están basadas en diversos proyectos como son negocios con el ecuador,
renovación del parque automotor de Lima y unidades de servicio para el nuevo proyecto
minero del Alto Chicama-Barrick en Trujillo.
ANEXO I

ESTADOS FINANCIEROS DE CARROCERÍAS MORILLAS

1994-1997
 ANEXO II

RESOLUCIÓN DE INDECOPI SOBRE RECURSO PRESENTADO POR

CARROCERÍAS MORILLAS DENUNCIANDO DUMPING DE
IMPORTACIÓN DE OMNIBUSES BRASILEÑOS
001-1999-INDECOPI/CDS
18 de enero de 1999

LA COMISION DE FISCALIZACION DE DUMPING Y SUBSIDIOS DEL INDECOPI

Vistos, el Acuerdo sobre Subvenciones y Medidas Compensatorias de la OMC, el Reglamento

sobre Dumping y Subsidios aprobado por Decreto Supremo No. 043-97-EF del 29 de abril de
1997 y el Informe No. 001-1999/CDS-INDECOPI del 12 de enero de 1999 elaborado por la
Secretaría Técnica, el cual forma parte de la presente Resolución; y

CONSIDERANDO:

1. ANTECEDENTES:

El 28 de agosto de 1997, la empresa peruana Carrocerías Morillas S.A., solicitó a la Comisión

de Fiscalización de Dumping y Subsidios del Indecopi el inicio del procedimiento de
investigación contra las importaciones de ómnibuses comprendidos en la partida arancelaria
8702.10.00.00 procedentes de la República del Brasil, por la supuesta existencia de
subvenciones a las exportaciones de dichos productos a través del Programa de
Financiamiento a las Exportaciones (PROEX).

2. INICIO DEL PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIÓN.

La Comisión, mediante Resolución No. 014-97-INDECOPI/CDS, de fecha 27 de noviembre de

1997 publicada en el diario oficial "El Peruano" el 13 de diciembre de 1997, inició el
procedimiento de investigación por supuestas prácticas de subvenciones otorgadas por el
Gobierno del Brasil a las exportaciones de ómnibuses, consignados en la subpartida nacional
del Arancel de Aduanas 8702.10.00.00.

En dicha Resolución, la Comisión consideró que la subvención otorgada por el PROEX se daría
a través de un sistema de financiamiento, por el cual se equipararían las tasas de interés
nacionales a tasas internacionales y que estaría destinado a financiar exclusivamente a los
exportadores y/o importadores de maquinarias, equipos, bienes duraderos y servicios de origen
brasileño. Entre las subvenciones atribuidas al Brasil, se incluían otro tipo de subvenciones, las
cuales serían materia de evaluación por la Comisión durante la etapa de investigación.

Asimismo, de acuerdo a la información proporcionada por la Superintendencia Nacional de

Aduanas (ADUANAS), el total de las importaciones de ómnibuses nuevos para el periodo
comprendido entre enero de 1994 y junio de 1997 procedían de Brasil. La participación de
ómnibuses importados en el mercado interno tuvo una tendencia creciente entre 1994 y 1996,
casi duplicándose en ese periodo de 24,7% a 49,3%. Si bien a junio de 1997, la participación
en el mercado de los ómnibuses brasileños disminuyó a 42,19%, mantuvo una participación
importante del mercado.

En el volumen de las importaciones de ómnibuses procedentes del Brasil, se observó una

tendencia a la baja a partir de 1995. Esta disminución, en el volumen de las importaciones de
ómnibuses brasileños coincidió con una disminución en las ventas de ómnibuses nacionales lo
cual evidenció una contracción del mercado interno para este producto. Sin embargo, se
observó también la evolución del mercado en favor de la participación de ómnibuses
importados y una disminución de las ventas de Carrocerías Morillas S.A. Sobre la base de lo
antes expuesto, se encontraron indicios suficientes que justificaron el inicio del procedimiento
de investigación de conformidad con el artículo 11.3 del Acuerdo.

3. PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACION:

3.1. ASPECTOS PROCESALES.

Durante el procedimiento de investigación se dio a las partes interesadas amplia oportunidad

para presentar por escrito las pruebas que pudieron hacer considerado pertinentes, tal como lo
establece el artículo 12.1. del Acuerdo.

3.1.1. En el transcurso del procedimiento de investigación, la Secretaría Técnica solicitó

información a las partes interesadas, obteniéndose información de las siguientes partes:

• Gobierno del Brasil.

• Empresas Exportadoras: Busscar Onibus S.A. y Marcopolo S.A.
• Productoras Nacionales: Carrocerías Morillas S.A. y Sateci S.A.
• Empresas Importadoras: Volvo Perú S.A., Scania Perú S.A., Divemotor y Automotriz del
Pacífico S.A.
• Empresas Compradoras: Expreso Sudamericano S.A., Soyuz S.A., Trans Olano S.A.,
Civa, Expreso Molina Unión E.I.R.L

3.1.2 La Comisión amplió el periodo de investigación de conformidad con lo dispuesto por el

artículo 11.11 del Acuerdo.
3.1.3. El 09 de octubre de 1998, la Secretaria Técnica efectuó una visita de inspección a las
instalaciones de la empresa Carrocerías Morillas S.A.
3.1.4. El 26 de noviembre de 1998, se celebró la audiencia solicitada por la empresa
Carrocerías Morillas S.A. de conformidad con lo establecido por el numeral 12.2 del Acuerdo y
el artículo 31 del Decreto Supremo Nº 043-97-EF.
3.1.5. Los días 10 y 11 diciembre de 1998, la Secretaría Técnica notificó a las empresas
Carrocerías Morillas S.A., Busscar Onibus S.A., Marcopolo S.A., Divemotor S.A. y al Gobierno
del Brasil, los hechos esenciales que servirían de base para la resolución final.
3.1.6. Durante la investigación se efectuaron cuatro reuniones de consultas con las
autoridades del gobierno brasileño, de conformidad con lo establecido por el artículo 13 del
Acuerdo, las mismas que se realizaron el 22 de diciembre de 1997; 21 de enero, 2 de julio y 23
de setiembre de 1998 y tuvieron por objeto dilucidar aspectos relativos a la subvención
(PROEX), daño y relación causal.
3.2. ANÁLISIS:
3.2.1 Producto materia del procedimiento de investigación:
En la Resolución No. 014-97-INDECOPI/CDS se estableció como producto objeto de
investigación: el ómnibus para transporte interprovincial denominado turístico de dos y tres
ejes, con bodega o cabina para guardar equipaje comprendido en la subpartida nacional
8702.10.00.00, correspondiente a vehículos para el transporte colectivo de un mínimo de 10
personas con motor de émbolo o pistón, de encendido por comprensión (diesel o semidiesel).
El nuevo Arancel de Aduanas aprobado por Decreto Supremo Nº 119-97-EF, vigente desde el
01 de enero de 1998, establece una clasificación arancelaria más precisa, señalando que la
subpartida arancelaria nacional 8702.10.90.00 comprende a los vehículos automóviles con
motor de émbolo (pistón), de encendido por comprensión (diesel o semidiesel) para el
transporte de más de 16 personas, la cual comprende al producto materia de investigación.
Asimismo, de manera complementaria, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones,
mediante Decreto Supremo 05-95-MTC, estableció que los ómnibuses utilizados en el servicio
de transporte interprovincial deberían tener un peso seco no menor a 8,5 toneladas y un peso
bruto superior a 12 toneladas.
En razón de ello, los ómnibuses nacionales e importados considerados dentro del producto
investigado son aquellos diseñados para el servicio interprovincial de pasajeros con un peso
seco no menor a 8,5 TM., tales como: Tigre, Puma y Sipán de Carrocerías Morillas S.A.;
Novara, Carrara y Florencia de Sateci S.A.; Paradisso y Viaggio de Marcopolo S.A.; El Buss y
Jum Bus de Busscar Onibus S.A.
De acuerdo a las características técnicas que presentan y por los usos que se les da, los
ómnibuses procedentes de Brasil y los nacionales son similares cumpliéndose lo establecido
por la nota 46 del artículo 15.1 del Acuerdo.
Cabe mencionar que la Secretaría Técnica solicitó a ADUANAS información estadística sobre
las importaciones de carrocerías, constatando que estas no registran un movimiento
significativo, para el periodo comprendido entre 1994 a 1997, lo que permite verificar que no
existe un mercado de carrocerías independiente del mercado de ómnibuses.
Por tanto, quedó evidenciado durante la investigación que las empresas nacionales y las
empresas brasileñas compiten en el mercado de ómnibuses de características similares.
3.2.2 Participación del solicitante dentro de la rama de producción nacional.
De acuerdo a la información disponible en el expediente, la empresa Carrocerías Morillas S.A.
representa más del 50% de la producción nacional de ómnibuses, requisito que se verificó en la
Resolución de Inicio de investigación de conformidad con lo establecido en el artículo 11.4 del
Acuerdo. La participación restante está conformada entre otras, por la producción de la
empresa Sateci S.A.
Al respecto, debe señalarse que tanto las empresas brasileñas Busscar Onibus S.A. y
Marcopolo S.A., como las empresas nacionales Carrocerías Morillas S.A. y Sateci S.A.
producen ómnibuses a partir de la fabricación de las carrocerías sobre los chasises adquiridos
directamente o proporcionados por los fabricantes de los mismos.
A nivel local, las empresas Volvo Perú S.A., Scania del Perú S.A., Divemotor S.A. y Automotriz
del Perú S.A. en ningún caso fabrican ómnibuses. Estas empresas importan o encargan a las
empresas nacionales su fabricación, proporcionándoles para tal efecto los chasises (los
mismos que son importados al no producirse localmente).
3.2.3. Período de investigación

Periodo para el análisis del daño:

Enero de 1994 a diciembre de 1997.

Periodo para el cálculo de la cuantía de la subvención:

Enero a diciembre de 1997.

3.2.4. Existencia de la subvención

En la Resolución de Inicio de Investigación se consideró que el financiamiento de las
importaciones de ómnibuses procedentes de Brasil se habría realizado a través del Programa
de Financiamiento a las Exportaciones denominado PROEX, que dispone de recursos del
tesoro brasileño, en las operaciones de financiamiento de ómnibuses brasileños exportados a
Perú. En el transcurso de la investigación, a partir de la información requerida a las empresas
importadoras, exportadoras y al Gobierno del Brasil, se determinó que tales operaciones fueron
financiadas a través del sistema FINAMEX (actualmente BNDES-exim) bajo su modalidad post
- embarque.
De acuerdo a la información proporcionada por el Gobierno del Brasil, se estableció que el
PROEX ha incidido en los financiamientos post-embarque otorgados por el FINAMEX a través
de su modalidad de equiparación.
La equiparación es concedida por el PROEX al financiamiento otorgado por instituciones
financieras diferentes al Banco do Brasil. Esta tiene por finalidad reducir las tasas de interés a
fin que las condiciones del financiamiento sean compatibles con las practicadas en el mercado
internacional, de acuerdo a los montos previamente establecidos en la legislación del PROEX.
La situación descrita corresponde a la definición de subvención establecida en el artículo 1.1, a)
1) iv) del Acuerdo debido a que existe una contribución financiera otorgada por el Gobierno del
Brasil, concedida mediante la modalidad de equiparación del PROEX.
Además, esta subvención se encuentra comprendida en el artículo 3.1. inciso a) del Acuerdo, el
cual señala que se consideran prohibidas en el sentido del artículo 1, las subvenciones
supeditadas de jure o de facto a los resultados de la exportación, como condición única o entre
otras varias condiciones, con inclusión de las citadas a título de ejemplo en el anexo I del
Acuerdo.
La equiparación otorgada por el PROEX al ser concedida a las exportaciones es una
subvención prohibida (artículo 3 del Acuerdo). Las subvenciones prohibidas son por definición
específicas, conforme lo señala el artículo 2.3 del Acuerdo.
3.2.5. Cálculo de la cuantía de la subvención otorgada mediante la equiparación en el
proceso de financiación post-embarque.
Al no contar con información detallada de las operaciones financiadas a través del FINAMEX
que accedieron al PROEX y el porcentaje equiparado en cada caso, la Secretaría Técnica ha
considerado pertinente, sobre la base de la mejor información disponible, realizar el cálculo de
la incidencia de la equiparación del PROEX en el financiamiento de ómnibuses considerando el
máximo equiparable según el plazo de financiamiento otorgado, conforme lo establecido en la
Carta Circular No. 002601 del 29 de noviembre de 1995 emitida por el Banco Central do Brasil.
De conformidad con lo establecido por el artículo 14 del Acuerdo, el cálculo de la cuantía de la
subvención debe efectuarse en función del beneficio obtenido por el receptor. Para ello, se ha
seguido la siguiente metodología:

1. Se calcula la diferencia entre el valor de la cuota que la empresa importadora

pagaría por el crédito beneficiado por la equiparación y la cantidad que dicha
empresa pagaría sin dicha equiparación.

2. El beneficio en cada periodo de pago se obtiene por la diferencia entre

ambas cuotas.

3. Estos beneficios son llevados a valor presente a una tasa de descuento que
permita una comparación adecuada con el valor FOB promedio del ómnibus. El
valor presente de los beneficios obtenidos constituiría el monto de la subvención.

4. Una vez estimado el monto de la subvención, se calcula cuanto representa éste

del precio FOB del bien importado, el porcentaje obtenido sería un estimado de la
cuantía de la subvención.
 5. A fin de calcular la cuantía efectiva considerando todo el monto negociado se
toma en cuenta que no todas las operaciones fueron financiadas por el FINAMEX.
Algunas se realizaron al contado. La cuantía efectiva se calcula multiplicando el
valor de la cuantía de una operación promedio por la suma de los valores FOB de
los ómnibuses financiados dividido entre la suma de los valores FOB de todos los
ómnibuses importados.

3.2.5.1. Parámetros considerados para el cálculo de la cuantía de la subvención.

• El valor FOB promedio de los ómnibuses importados de Brasil durante

1997 ascendió aproximadamente a US$ 125 500 según información
proporcionada por ADUANAS.

• El PROEX permite otorgar la equiparación sobre la base de los

INCOTERMS financiados por el FINAMEX. En tal sentido, de acuerdo a la
información proporcionada a la Secretaría Técnica por las partes
involucradas, el principal valor negociado en las exportaciones de
ómnibuses brasileños al Perú sería el valor FOB o un valor cercano a éste.

• Las normas del PROEX, señalan que con anterioridad al 8 de mayo de

1997 la equiparación sólo pudo incidir en el 85% del INCOTERM
negociado. Teniendo en cuenta las pruebas disponibles se ha considerado
85% como porcentaje de financiamiento sobre el cual pudo incidir la
equiparación.

• Los plazos utilizados en el financiamiento de ómnibuses exportados

durante 1997 fueron generalmente de cinco años para la empresa Busscar
Onibus S.A. y de dos años para la empresa Marcopolo S.A., con pagos
semestrales. Cabe mencionar que el PROEX establece un plazo de
financiamiento máximo de 5 años para el producto materia de investigación
comprendido en la partida 8702.

• Para efectuar el cálculo de la incidencia de la equiparación del PROEX en

los financiamientos realizados a través del FINAMEX se han definido las
siguientes tasas:

a. Tasa de interés subvencionada: Es la tasa que debe pagar el

importador peruano para acceder al crédito otorgado por el sistema de
financiamiento brasileño, la misma que sería de libor + 1%.

b. Tasa de interés sin subvención: Es la tasa del financiamiento sin la

equiparación del PROEX a la que un importador local accedería para
financiamientos a 2 y 5 años, la cuales serían de libor + 3,2% y libor +
3,8%, respectivamente. Estas tasas se obtuvieron adicionando a la tasa de
interés subvencionada los porcentajes máximos equiparables (2,2% y 2,8%
para financiamientos a 2 y 5 años respectivamente.

Los costos de acceso al programa, tales como las comisiones cobradas

por los bancos intermediarios que participan en la operación de
financiamiento, no son consideradas ya que las mismas se dan con o sin la
 equiparación.

• Durante 1997, según la información proporcionada por la empresa Busscar

Onibus S.A. de sus operaciones al Perú en términos de valor FOB se
deduce que sólo US$ 1 169 361 de los US$ 4 342 845 habrían accedido al
financiamiento. Así, en el caso de esta empresa el cálculo de la cuantía de
la subvención de una operación promedio se multiplica por el valor FOB de
los unidades que accedieron al financiamiento (US$ 1 169 361),
obteniendo así el beneficio global, el cual se divide entre la suma de los
valores FOB de todos las unidades vendidas (US$ 4 342 845), lo cual
equivale a multiplicar el cálculo de la cuantía de una operación normal por
0,27. Tratándose de la empresa Marcopolo S.A. no se efectuó ningún
ajuste por este concepto, al no haberse registrado operaciones al contado
durante 1997.

3.2.5.1. Cuantía de la subvención

La cuantía de la subvención fue calculada para cada empresa exportadora (Busscar Onibus
S.A y Marcopolo S.A.) conforme lo establece el artículo 14 del Acuerdo, teniendo en cuenta los
ajustes efectuados por las transacciones al contado y el ajuste por el porcentaje de la
participación del valor de la carrocería en el valor total del ómnibus, determinándose los
siguientes porcentajes:

• Busscar Onibus S.A.

En el caso de la empresa Busscar Onibus S.A. se consideraron las siguientes

condiciones:

1. Valor FOB promedio del ómnibus US $ 125 500 para el año 1997.
2. Tasa de interés anual subvencionada de 6,78 %.
3. Tasa de interés anual sin subvención de 9,58 %.
4. Plazo de financiamiento a 5 años.
5. Periodicidad de pago: 10 cuotas semestrales.
6. Porcentaje de financiamiento de 85% del valor FOB.

De acuerdo a estas condiciones, el financiamiento del 85% del valor de US$ 125
500 por ómnibus a una tasa libor+1% implicaría un pago de US$ 12 719,92
durante 10 semestres, mientras que sin la subvención las cuotas serían de US$
13 601,34. Es decir el beneficio obtenido sería de US$ 881,42 para cada
semestre.

Así, al llevar a valor presente los US$ 881,42 de cada uno de los 10 periodos,
descontados a la tasa de interés subvencionada, se observa que el beneficio total
obtenido sería de US$ 7 392,06 el cual representa 5,89% del valor FOB del
ómnibus siendo este porcentaje un estimado de la cuantía de la subvención para
una operación promedio de financiamiento.

En tal sentido, con la finalidad de obtener la cuantía efectiva se realizó un ajuste

considerando las operaciones que fueron realizadas al contado. La cuantía
ajustada de la subvención se obtiene multiplicando por 0,27 a la cuantía de la
 subvención para una operación promedio, obteniéndose una cuantía de 1,59%.

Conforme lo establece el artículo 38 del Decreto Supremo Nº 043-97-EF, la

cuantía de la subvención para las exportaciones de la empresa Busscar Onibus
S.A. es de minimis.

• Marcopolo S.A.

En el caso de la empresa Marcopolo S.A. se consideraron las siguientes

condiciones:

1. Valor FOB promedio del ómnibus US $ 125 500 para el año 1997.
2. Tasa de interés anual subvencionada de 6,78 %.
3. Tasa de interés anual sin subvención de 8,98 %.
4. Plazo de financiamiento a 2 años.
5. Periodicidad de pago: 4 cuotas semestrales.
6. Porcentaje de financiamiento de 85% del valor FOB.

De acuerdo a estas condiciones, el financiamiento del 85% del valor de US$ 125
500 por ómnibus a una tasa Libor+1% implicaría un pago de US$ 28 935,00
durante 4 semestres mientras que sin la subvención las cuotas serían de US$ 29
667,60. Es decir, el beneficio obtenido sería de US$ 732,60 para cada semestre.

Al llevar a valor presente los US$ 732,60 de cada uno de los 4 periodos,
descontados a la tasa de interés subvencionada, se observa que el beneficio total
obtenido sería de US$ 2 700,90; el cual representa un porcentaje de 2,15% del
valor FOB del ómnibus.

Conforme lo establece el artículo 38 del Decreto Supremo Nº 043-97-EF, la

cuantía de la subvención para las exportaciones de la empresa Marcopolo S.A. es
de minimis.

El artículo 11.9 del Acuerdo y el artículo 38 del Reglamento establecen que cuando la cuantía
de la subvención es de minimis se pondrá fin inmediatamente a la investigación. Debe tenerse
en cuenta que esta situación fue verificada por la Secretaría Técnica a partir de nueva
información proporcionada por las partes, cuando ya se había efectuado una evaluación del
daño y relación causal, lo cual consta en el informe que sustenta la presente Resolución. Así,
como era de esperarse en una situación de minimis, se constató que fueron otros los factores
que afectaron a las empresas nacionales.
Estando a lo acordado unánimemente por la Comisión de Fiscalización de Dumping y
Subsidios del Indecopi, en su sesión de fecha 18 de enero de 1999, en uso de sus atribuciones
y de conformidad con lo dispuesto por el Acuerdo, el artículo 38 del Decreto Supremo No. 043-
97-EF y el inciso b) del Artículo 19 del Decreto Ley No. 25868.
SE RESUELVE:
Artículo 1o.- Declarar infundada la solicitud para la aplicación de derechos compensatorios,
presentada por la empresa Carrocerías Morillas S.A. contra las importaciones de ómnibuses
procedentes de Brasil, por los fundamentos expuestos en la parte considerativa de la presente
Resolución y del informe que la sustenta, el mismo que forma parte de la presente.
Artículo 2o.- Publicar la presente Resolución en el Diario Oficial "El Peruano" conforme lo
dispuesto en el artículo 26 del Decreto Supremo No. 043-97-EF.
Artículo 3o.- Notificar al Gobierno del Brasil y demás partes interesadas acreditadas en el
presente procedimiento.
Regístrese, comuníquese y publíquese.
JOSE EZETA CARPIO
Presidente
Comisión de Fiscalización
de Dumping y Subsidios
INDECOPI

ANEXO III

EXPORTACIÓN DE UNIDADES FABRICADAS POR CARROCERÍAS MORILLAS

AL ECUADOR- 2003

Fuente. Diario el COMERCIO Septiembre del 2003.

Carrocerías Morillas reanuda sus exportaciones a Ecuador

Ya está asegurada la venta de 25 ómnibus para este año y 30 más, el

2004

Trujillo. Las exportaciones de la empresa trujillana Carrocerías Morillas

S.A. hacia el Ecuador se vieron interrumpidas tras la guerra con ese
POR BUEN CAMINO. país en 1995, lo que significó perder un importante mercado, pues
La empresa Carrocerías esta institución era una de las principales proveedoras de carrocerías,
Morillas S.A., además de principalmente para ómnibus y microbuses. Tras ocho años de haber
volver a Ecuador, perdido vínculos comerciales y después de haberse declarado en
buscará consolidarse en situación de insolvencia en 1997, la empresa nuevamente retoma las
el mercado boliviano, negociaciones con ese país y ya logró exportar su primer ómnibus de
donde Brasil y Colombia un contrato de 25 más.
son dos de sus Los ómnibus cuentan con 50 asientos cada uno, tienen todos los servicios y
principales están fabricados con tecnología moderna; uno de ellos ya fue entregado a la
competidores. Cooperativa de Transportes Loja que opera en los cantones (provincias) del
FRANCISCO sector norte del Ecuador y brinda servicios intercantonales e internacionales
VALLEJOS (abarca parte de Colombia y el Perú).
Con ello se da inicio a una nueva etapa y existe la posibilidad de que el
próximo año la misma empresa adquiera 30 unidades más, "debido a que los directivos de esta
cooperativa de transportes están requiriendo cambio de sus unidades. Nuestra expectativa es muy grande
y queremos satisfacer la demanda de todos nuestros clientes", comentó el gerente comercial de Morillas
S.A., Óscar Ramos.
"Existe la posibilidad de consolidar nuestros negocios con Bolivia, por nuestra capacidad de competir
con Brasil y Colombia, que abastecen este mercado", dijo.
Sobre su declaratoria de insolvencia manifestó que han recuperado su economía: "hemos honrado dos
tercios de la deuda y tenemos un plan de reestructuración aprobado en enero por la junta de acreedores
con más del 92% de los votos. Además tenemos un cronograma de actividades para salir del estado de
insolvencia en un plazo de 8 a 10 años", comentó.
Marco Ramón Fierro, el primer socio de la cooperativa de transportes Loja (Ecuador) que recibe las
llaves de su bus, manifestó que continuarán los vínculos comerciales con Morillas, debido a que les
ofrece precios competitivos además de emplear tecnología moderna; dijo además que existen 110 socios
más que renovarán sus vehículos en todo el año con la empresa trujillana.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1.- CRÓNICA DE UNA MUERTE REESTRUCTURADA

Autor: Pedro Morillas T.

2.- ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS 1994, 1995, 1996, 1997

3.- Recortes periodísticos de diario El Comercio

4.- Información de INDECOPI

5.- Internet
Pontificia Universidad Católica del Perú

El Buen Sembrador

Un e-caso de:

Política Empresarial

3. Desarrollo del e-Caso

4. Presentación Multimedia

Desarrollado por:

Dora Guadalupe Ramos

Victor Arroyo Bobadilla
Victor Hugo Huaccha Ruiz
José Puican Carreño

Coordinación de:

Prof. César Ferradas, MBA, M.Sc.

Enero 2004
 E CASO : EL BUEN SEMBRADOR

I. Introducción

II. Antecedentes

II.1. Historia de la caña de azúcar

II.2. Antecedentes de las empresas azucareras en el Perú

III. Análisis del entorno

III.1. Producción en el Mundo

III.2. Producción Nacional
III.3. Producción Regional
III.4. Empresas azucareras en el departamento de Lambayeque

IV. Empresa Agrícola El Buen Sembrador

V. Situación Actual – Medidas que se utilizaron para reactivar las

cooperativas

VI. conclusiones
 Empresa Agrícola el Buen Sembrador

I. INTRODUCCIÓN

Empresa Agrícola “El Buen Sembrador”, es una organización de

muchos años, testigo de una serie de hechos históricos, en el sembrío de
la caña de azúcar y la producción del mismo bien.

Situada como la mayoría de las de su ramo en la zona norte del

Perú, Lambayeque con una extensión de terreno agrícola cultivable de
más de 1,000 Ha. Dedicada a la comercialización de caña de azúcar y del
mismo producto.

Después de muchos embates del tiempo, situaciones coyunturales,

es una organización cada vez mas fortalecida frente al promedio de las de
su sector empresarial.

Este trabajo constituye un intento por rescatar experiencias

positivas reales en tiempos difíciles, como un e-caso.
II. ANTECEDENTES:

II.1. HISTORIA DE LA CAÑA DE AZÚCAR:

Los estudios que han efectuado recientemente Brandes y otros indican que la caña de azúcar es originaria de Nueva
Guinea y no de la India como antes se creía. (hace 8,000 años).

Los Griegos y romanos conocieron la existencia de azúcar cristalizado, pero la primera prueba positiva que poseemos
de la existencia de azúcar cristalizado, en forma sólida procede de Persia y data del año 500 de nuestra era. En la
mayoría de los idiomas existen derivados del vocablo sánscrito sarkara uno de los cuales es el vocablo AZUCAR.

Los Árabes llevaron el cultivo de caña a los países ribereños del Mediterráneo en la Edad Media. La influencia árabe
estableció el arte de la refinación de azúcar en Egipto, hacia el año 1000. La introducción de la caña en las tierras
americanas por Colón, Cortés, Pizarro y otros exploradores tuvo como resultado el rápido desarrollo de la fabricación de
azúcar crudo en América Tropical era la industria mayor del mundo en esa época. Muchos historiadores han trazado la
relación entre el cultivo de la caña y la esclavitud negra, debida a la dependencia primitiva entre el cultivo de la caña en
los trópicos y la mano de obra esclava.
II.2. ANTECEDENTES DE LAS EMPRESAS AZUCARERAS EN EL PERÚ:

Con fecha 24 de junio de 1969, el gobierno presidido por el

General Juan Velasco Alvarado promulgó el Decreto Ley Nº 17716, Ley
de Reforma Agraria, el mismo que decretó que la tierra es de quien la
trabaja como punto central de su política agraria, donde se expropiaron
no sólo a los grandes latifundios, sino también a la mediana e incluso
pequeña propiedad.

Como implementación de la Reforma Agraria, el estado

empezó a expropiar las grandes extensiones de tierra (Latifundios,
conocidas como las haciendas) que se encontraban en manos de
empresarios privados.

El tema de la expropiación era todo un proceso que iba desde la

declaración de zona de Reforma Agraria, valorización de los activos de la
empresa expropiada, justiprecio y transferencia de la propiedad a la
Dirección de Reforma Agraria del Ministerio de Agricultura, y concluía con
la adjudicación de estas extensiones de terreno a la cooperativa agraria
de producción, la mismo que se encontraba integrados por los
agricultores calificados por la dirección Regional de Reforma Agraria.

Como consecuencia de la expropiación de las haciendas que eran

empresas agroindustriales, las cooperativas se adjudicaron no solamente
los terrenos de producción sino las maquinarias, complejos
agroindustriales y todo activo perteneciente a la empresa expropiada.

Las personas jurídicas (cooperativa de producción) tenían que

realizar actividades Agrícolas desde la siembra hasta la cosecha pasando
posteriormente al procesamiento y ulteriormente a la comercialización del
producto, para ello tenían que utilizar fuertes cantidades de dinero en la
etapa iniciaría que es la siembra, por carecer de liquidez, se veían
obligados a recurrir a la banca de Fomento; del monto del préstamo se
utilizaba una cantidad determinada para pagar sueldos y salarios para los
miembros de éstas cooperativa, la diferencia para insumos de la
producción, por lo tanto el presupuesto por hectárea se veía recortado, lo
que significaba que al aplicar el insumo por hectárea era menor al que
técnicamente debería recibir. Esto generaba una baja en el rendimiento
de tonelada por hectárea de la producción de caña de azúcar.
Como se cosechaba una planta mal alimentada su rendimiento por
tonelada, en el procesamiento era menor.

Finalmente, las empresas agroindustriales llegaron a colapsar

debido a las fuertes deudas contraídas con la banca de comercio y
entidades públicas encargadas de los tributos, salud, fondo de pensiones
de jubilación haciendo prestamos a sus socios cooperativistas, esto del
año 72 al 90.

Fue durante el gobierno de Fujimori con la dación de una norma

legal sobre que ordenaba el cambio de modelo empresarial, se invitó a
estas personas para que transformaran las cooperativas en sociedades
anónimas, planteamiento que fue rechazado por este tipo de empresas.

Fue así como en el año 96 el gobierno aprovechando que éstas

empresas eran deudoras tributarias en sumas cuantiosas promulgo
el Dec. Leg. 802 LEY DE SANEAMIENTO ECONOMICO FINANCIERO
DE LAS EMPRESAS AZUCARERAS, el que estableció el PROGRAMA
EXTRAORDINARIO DE REGULACIÓN TRIBUTARIA (PERTA)
destinado a facilitar el pago de la deuda tributaria de las Empresas
Agrarias azucareras, cualquiera fuera el órgano administrador del
tributo, incluidos los que hubieran sido materia de fraccionamiento
de carácter general o particular. Se encontraban dentro del alcance
del PERTA, ONP, ESSALUD; este beneficio que significó el PERTA,
no incluía deudas a terceros. Este pasivo se arrastró lo que la
convirtió a esta Sociedad Anónima, en un gran deudor.

En la actualidad éstas empresas se han transformado en

Sociedades Anónimas abiertas, cuyas acciones, se mueven el rueda de
bolsa.

Sucede que por existir o tener deudas cuantiosas con el erario

nacional el valor nominal ha caído.
III. ANÁLISIS DEL ENTORNO:

III.1. Producción en el Mundo:

A fines de la década del 90 la producción mundial de azúcar

fue de aproximadamente 131 millones de toneladas métricas. En
estos últimos años la producción mundial se ha incrementado. El
cambio más significativo a lo largo del período ha sido el
crecimiento de Brasil como productor y exportador. Este país
representa el 28% del incremento en la producción mundial y el 75%
de las exportaciones. Actualmente su participación se ha
incrementado del 14% al 26%. Este cambio ha sido a expensas de
los mayores países exportadores: Unión Europea, India y China. Los
cuales en total han decrecido en un 10% en su participación en el
mercado mundial.

El liderazgo de Brasil en el mercado mundial actualmente se

basa en los menores costos de producción y a la activa presencia
del sector alcoholero como una importante alternativa de los
subproductos de la caña en ese país.

PRODUCCIÓN MUNDIAL DE AZUCAR (2002)

III.2. PRODUCCIÓN NACIONAL:

La caña de azúcar es producida por empresas agrícolas y por

sembradores particulares.
La producción nacional en el período 1990 - 2001 se ha venido
recuperando llegando a tener un nivel de aproximadamente 6
millones de Tm. La recuperación es mas notoria a partir de 1997.
La superficie cosechada con caña de azúcar creció levemente
pasando de 48 a 60 mil hectáreas tanto en empresas como en
sembradores siendo mas significativa en estos últimos.

SUPERFICIE COSECHADA Y PRODUCCIÓN NACIONAL DE CAÑA DE AZUCAR (1990-2001)

El rendimiento por ha de caña de azúcar es bajo y ha fluctuado

en el período por las condiciones climáticas ligadas al fenómeno del
Niño. El rendimiento promedio para el periodo fue de 106 t/ha,
llegando a registrarse el nivel mas bajo en 1993, con 91.18 t/ha. En
los últimos años los rendimientos han tendido a recuperarse
En los últimos años el índice de eficiencia de fábrica se ha
incrementado en casi todas las empresas productoras de azúcar.
La producción Nacional de azúcar proviene de 12 ingenios azucareros
(entre cooperativas y sociedades anónimas) ubicados principalmente en
el Norte del país. Los principales ingenios son : Casagrande, Tumán ,y
Pomalca que concentran el 64% de la producción de azúcar. Los
ingenios producen azúcar rubia y blanca refinada y doméstica. La
producción es consumida internamente porque la demanda es superior
a la oferta.

III.3 PRODUCCIÓN REGIONAL:

Principales Departamentos Productores. La caña de azúcar se

cultiva en 5 departamentos y el 82 % se encuentra en la costa norte.
La Libertad destaca como primer productor de caña de azúcar a nivel
nacional y es la empresa Laredo del Grupo colombiano Manuelita la
mas importante. Lambayeque muestra un significativo crecimiento,
Tumán es la empresa mas significativa en el departamento.

PRODUCCIÓN DE CAÑA DE AZUCAR POR DEPARTAMENTO

III.4. EMPRESAS AZUCARERAS EN EL DEPARTAMENTO DE

LAMBAYEQUE

Conjuntamente con el arroz es el cultivo de caña de azúcar es el de

mayor importancia en la economía del departamento. En cuanto a su
evolución en los últimos diez años (1992/2001), este cultivo mostró una
disminución en su superficie cosechada de 10%, así mismo un déficit en
la producción para molienda del 13%, por la caída del rendimiento en 3%.
La producción del azúcar comercial también tiene una tendencia negativa
para el mismo período (de 13%).

Existen cuatro empresas dedicadas al cultivo de caña de azúcar,

constituida con base a las ex haciendas que con la Reforma Agraria se
convirtieron en Cooperativas Agrarias Azucareras, éstas son: Pucalá,
Pomalca, Tumán y Cayaltí.
 Además existen sembradores individuales que conducen
aproximadamente 6,277 has de caña de azúcar, con una producción de
696,622 toneladas.

Debemos remarcar que a partir de agosto del año 99, la Empresa

Azucarera Cayaltí dejó de producir azúcar.

PRODUCCIÓN AZUCARERA POR INGENIOS

La industria azucarera en el departamento de Lambayeque

atraviesa por una seria crisis política, económica, técnica y social; debido
a conflictos dirigenciales, insolvencia económica, mala gestión
administrativa, fracaso en el modelo empresarial (socio estratégico),
inadecuado manejo del cultivo, entre otros; que no permite alcanzar los
niveles de producción y productividad del período de los 70, en cuya
etapa el año 74 se alcanzó una mayor producción, con una molienda de
3’438,798 TM para una superficie cosechada de 23,188 has, y un
rendimiento promedio de 148 TM/ha, la producción de azúcar comercial
fue de 380,257 TM.

Excepcionalmente, podemos mencionar que la empresa Azucarera

Tumán, muestra mejores índices de producción y productividad en
relación con Pomalca y Pucalá, siendo está última empresa la que
actualmente está operando bajo el modelo privatizado.
 Problemática del sector azucarero

Un problema principal de las cooperativas ahora llamadas empresas

agroindustriales se concentra en la parte dirigencial como ha ocurrido en
muchos casos la falta de una cultura empresarial hacen que estos
individuos se limiten a vivir el presente, obviando cualquier alternativa de
crecimiento de la empresa, por ejemplo los accionistas una vez que ven
utilidades están se las reparten sin dejar nada para afrontar temporadas
futuras o para una posible inversión.
La mala administración de las cooperativas.

¿Por qué invirtió el socio estratégico en la ex cooperativa?

La producción de azúcar hasta antes de los años 90 no abastecía el

consumo nacional (Aprox. 60%).

La Ubicación de los terrenos.

Los derivados de la caña de azúcar son utilizados para otras

oportunidades de negocio.
IV. EMPRESA AGRÍCOLA “EL BUEN SEMBRADOR”

La empresa Agrícola “El buen Sembrador”, se encuentra ubicado

en el distrito de Chongoyape provincia de Chiclayo, Departamento de
Lambayeque, es una personas Jurídica de derecho privado, que fue
constituida sobre la base de la ex cooperativa azucarera San Juan 254,
(conformada por los fundos Tabacal, Almendral y Tinajones) la que en
virtud del Decreto Legislativo 802, se transformó en Sociedad Anónima.
Cuenta con más de 1000 Ha. Dedicadas a la producción de caña de
azúcar y su transformación industrial a través de terceros, así como
también la comercialización directa.

Su Composición accionaria en el 2000 - 2001

“El Buen Sembrador” al igual que la mayoría de empresas del rubro

se han enfrentado y algunas lo siguen haciendo a diversos problemas
como:

• Indisciplina en el trabajo por falta de control por

parte de los dirigentes de la cooperativa para hacer cumplir el
horario de trabajo.
• No hubo control financiero y corrupción a nivel
dirigencial.
• Exceso de plana laboral.

• Los intentos de subasta de otras empresas han fracasado en

medio de una situación económica de constante deterioro;
• Algunas industrias están prácticamente quebradas;
• Se les obliga al pago adelantado de tributos;
• Se les priva la posibilidad de acceder a líneas de crédito o, incluso,
la de asociarse con empresarios que aporten capital;
• En este clima de inestabilidad los inversionistas interesados en la
industria azucarera son cada vez menos pese a tratarse de un
negocio con grandes potenciales.

Un problema principal de las cooperativas ahora llamadas

empresas agroindustriales se concentra en la parte dirigencial como ha
ocurrido en muchos casos la falta de una cultura empresarial hacen que
estos individuos se limiten a vivir el presente, obviando cualquier
alternativa de crecimiento de la empresa, por ejemplo los accionistas una
vez que ven utilidades están se las reparten sin dejar nada para afrontar
temporadas futuras o para una posible inversión.

La empresa El buen sembrador no fue ajena a este problema a

parte que se gastaban las ganancias totales entre los accionistas, los
trabajadores – accionistas hacían lo que querían sus horas de trabajo, no
existía un control tanto financiero como del factor humano.

A pesar de que esta empresa no es nueva en la actividad pero si en

su forma jurídica de actuar, es relativamente pequeña pues cuenta con 84
trabajadores y 167 accionistas y no tener ingenio, con la incursión de un
socio estratégico para las operaciones propias del negocio, le ha
 permitido entre otros aspectos tener mayor capacidad para ampliar su
frontera agrícola de 50% a 95%.

V. SITUACIÓN ACTUAL – MEDIDAS QUE SE UTILIZARON PARA

REACTIVAR LAS COOPERATIVAS

EL Comité Especial de Privatización (CEPRI), ha insistido en la

necesidad de un “socio estratégico” que inyecte capital a la
industria y la dote de una administración que ponga orden y
resuelva sus indudables ineficiencias gerenciales, a esta ex
cooperativa ingreso un como socio estratégico un grupo sólido y
serio, que muy aparte de una inyección económica muy importante,
cambió la forma de administración con la que se venía dirigiendo la
empresa, y se planteó como:
• Se instauró una disciplina mejor;

• Eliminó la corrupción;

• Se redujo la fuerza laboral a un 25 %

• Incentivó mas la presencia de los pastores;

• Celebró contratos gerenciales por determinados plazos;

Una de las medidas es la reducción de los accionistas

Su composición accionaria actual (2003) es como sigue:

% Participación individual Nº de % Total de

del Capital Accionistas Participación

• Hasta el 01 164 11.30

• De 1.01 al 05 02 2.64
• Mas del 50 01 86.06

167 100.00
 En el “Buen Sembrador”, habían los problemas de indisciplina
laboral, mal trabajo en los campos de la empresa y malas negociaciones
de los contratos de molienda de caña de azúcar.

Al privatizarse la estructura del capital fue el siguiente

El Grupo PH modifico el reglamento interno de trabajo, los estatutos y se

recupero: la disciplina laboral, el orden y el respeto. Se implanto la
jornada de 8 horas. Ahora los contratos de caña se negocian en bloque,
con el beneficio que negociar altos volúmenes acarrea. Se redujo el
personal de 219 a 84 y se automatizo la contabilidad y las decisiones
financieras pasaron a ser tomadas por el Grupo HP (Por el directorio).

Número de personal de El Buen Sembrador

2003

• Funcionarios 01
• Personal permanente 83
• Personal eventual 0

Total Personal 84

Cuadro Comparativo de algunos Cambios con la llegada del Socio Estratégico

Antes (1998) Hoy (2003)

Horario de Trabajo L a V : De 7a.m. a 11a.m. L a V : De 7a.m. a 12 m ,

 De 2 a.m. a 5p.m.
Sab.: De 7 a.m. a 1 p.m.
Producción anual 95,000 bolsas 142,000 bolsas
(Promedio)
Maquinaria Maquinaria de Oruga, Tractores 165 HP New
tractores pequeños Holland
Procesos para la Tradicional Mecanizada
producción de caña
Frontera Agrícola 50 % 95 %

Con respecto a la producción de azúcar esta mejoró considerablemente debido

a la mecanización del proceso de producción de la caña, se adquirió maquinaria
sofisticada como tractores de 165 HP New Holland de fabricación 2002,

Bolsas de azúcar

160000
140000
120000
100000
80000 Bolsas de azúcar
60000
40000
20000
0
1998 2003

Producción anual de bolsas de azúcar

Uno de los cambios que sufrió la empresa es que comenzó a cotizar en bolsa a
partir del año 2000. A continuación el comportamiento bursátil de la empresa.
VI. CONCLUSIONES

Muy a parte de las constantes leyes que afectaron y que aún lo hacen
con las ex – cooperativas, llamadas hoy en día empresas agrícolas o
agroindustriales es la pésima cultura empresarial por parte de quienes
dirigen estas entidades, la falta de una visión por parte de sus dirigentes
sumado a la falta de preparación profesional limita el crecimiento de la
empresa y por ende encontrar posibles soluciones a los múltiples
problemas que las aquejan.

La inversión permitió la llegada de tecnología de ultima generación,

tecnificación de los procesos para la producción.

Se cambio la cultura y estructura organizacional, ahora la toma de

decisiones la realiza el socio mayoritario que es el Grupo PH.

Se buscó y encontró nuevas formas de negocio, sacando provecho de los

derivados de la azúcar, para la fabricación de malaza y alcohol.

Las horas de trabajo que se implantaron maximizó la producción.