Manual EFQM PDF

Form
mación Con
ntinua Coorrdinación A
AGE de la FEP-USO
F

INTROODUC
CCIÓNN A LAA GEST
TIÓN DE LA
A
CAALIDAAD
Y A
AL MO
ODELO O EFQ
QM

S
Sistemas dee Gestión dee Calidad - Modelo EF
FQM
ÍNDICE
Ind
dice
Temaa 1 ............................................................................................................................................... 4
I. SSISTEMA DE G GESTIÓN DE LA CALIDAD D ..................................................................................... 5
II. ELECCIÓN DE LA NORMA A ISO 9000 .......................................................................................... 8
III. PRINCIPIOS DE GESTIÓN N DE CALIDAD D .................................................................................. 11
IV. GESTIÓN DEE PROCESOS ......................................................................................................... 17
V. CONTROL DEL SISTEMA DE GESTIÓN .................................................................................... 20
VI. MEJORA CO ONTINUA .............................................................................................................. 26
VII. SATISFACCIÓN DEL CLIE ENTE ................................................................................................. 27
VIII. BIBLIOGRA AFÍA ...................................................................................................................... 31
CAASO PRÁCTICO RESUELTO O Nº 1 ................................................................................................ 32
Temaa 2 ............................................................................................................................................. 35
I. IMPLANTACIÓ ÓN DEL SISTEMA ................................................................................................. 36
II. OORGANIZACIÓN DE LA CA ALIDAD ............................................................................................. 36
III. POLÍTICA DEE CALIDAD ............................................................................................................ 40
IV. CUMPLIMIEENTO DE LA N NORMA ............................................................................................ 42
V. EXCLUSIONEES DE LA NOR RMA ................................................................................................. 42
VI. REQUISITOSS ........................................................................................................................... 43
VII. PROCESO D DE IMPLANTA ACIÓN DEL SSISTEMA ....................................................................... 53
VIII. BARRERASS A LA IMPLA ANTACIÓN ......................................................................................... 57
IX. BIBLIOGRAFFIA ........................................................................................................................ 59
Temaa 3 ............................................................................................................................................. 67
I. HHERRAMIENTTAS DE MEDICIÓN Y CON NTROL ........................................................................... 68
II. HERRAMIENTAS PARA ELL ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ................................... 71
III. HERRAMIEN NTAS DE GRU UPO Y CREATTIVIDAD ........................................................................ 77
IV. BIBLIOGRAFFÍA ........................................................................................................................ 84
CAASO PRÁCTICO Nº 2 ................................................................................................................. 88
Temaa 4 ............................................................................................................................................. 91
I. DDOCUMENTA ACIÓN DEL SISTEMA DE G GESTIÓN DE CALIDAD .................................................. 92
II. CCONTROL DEE LA DOCUM METACIÓN ......................................................................................... 95
III. MANUAL DEE CALIDAD ........................................................................................................... 96
IV. PROCEDIMIIENTOS ................................................................................................................. 98
V. REGISTROS D DE CALIDAD ....................................................................................................... 101
VI. INFORME D DE REVISIÓN DEL SISTEMA A POR LA DIR RECCION ................................................. 104
VII. NO CONFO ORMIDADES. ACCIONES CCORRECTIVASS Y PREVENT TIVAS .................................. 106
VIII. BIBLIOGRA AFIA .................................................................................................................... 109
CAASO PRÁCTICO RESUELTO O Nº 1 .............................................................................................. 110
Temaa 5 ........................................................................................................................................... 131
I. PPLANES DE CALIDAD .............................................................................................................. 132
II. PLAN DE FOR RMACIÓN .......................................................................................................... 134
III. ANÁLISIS DEE PROCESOS Y MEJORA CCONTINUA .................................................................. 135
IV. RETROALIM MENTACIÓN Y Y SATISFACC IÓN DEL CLIEENTE ....................................................... 138

2

S
FQM
V. DISEÑO DEL PRODUCTO ....................................................................................................... 139
VI. EQUIPOS DEE CONTROL Y Y SEGUIMIEN NTO ............................................................................ 143
Temaa 6 ........................................................................................................................................... 158
I. C
CONCEPTO YY TIPOS DE CE ERTIFICACIÓ N ................................................................................ 159
II. O
ORGANISMO OS DE CERTIFFICACIÓN ........................................................................................ 163
III. PROCESO DE CERTIFICACIÓN DE SISTTEMAS ....................................................................... 165
IV. MANTENIM MIENTO DE LA A CERTIFICACCIÓN .......................................................................... 170
V. AUDITORÍA DE RENOVAC CIÓN DEL CEERTIFICADO ................................................................ 171
VI. MARCA DE CERTIFICACIÓN ................................................................................................. 172
VII. BIBLIOGRA AFIA ..................................................................................................................... 173
CAASO PRÁCTICO Nº 1 ............................................................................................................... 174
Temaa 7 ........................................................................................................................................... 184
CONCEPTO YY OBJETIVOS ....................................................................................................... 185
I. C
II. ESTRUCTURA A PRINCIPALL ...................................................................................................... 186
III. DESARROLLLO DEL MODELO EFQM ...................................................................................... 187
CAASO PRACTICO RESUELTO O Nº 1 .............................................................................................. 213
Temaa 8 ........................................................................................................................................... 216
I. A
AUDITORÍA D DE CALIDAD ........................................................................................................ 217
II. C
CLASES DE A AUDITORÍAS ........................................................................................................ 218
III. FRECUENCIA A DE LAS AUDITORÍAS ....................................................................................... 220
IV. COMPETENCIAS DEL AU UDITOR ............................................................................................ 221
V. PROCESO DEE AUDITORÍA A ...................................................................................................... 222
VI. INFORME D DE AUDITORÍA A .................................................................................................... 225
VII. TRATAMIEN NTO DE LAS DESVIACION NES .............................................................................. 227
VIII. NIVEL DE M MADUREZ DEL SISTEMA .................................................................................... 228
IX. BIBLIOGRAFFÍA ...................................................................................................................... 231

3

S
FQM
Tema 1
SISTEMAS DE G ESTIÓN DE CALIDAD
A

SISSTEMAS DE
D GESTIÓ ÓN DE
D CA ALIDA
AD.
PR
RINCIPPIOS Y
Y PRO OS DE GESTTIÓN DE
OCESO
CA
ALIDAAD

I. Sisstema de Gestión dde Calidad
d

II. Ellección de
e la Norma ISO 9000
1. Evvolución dee las Normas ISO 90000
2. Noormas de la Familia ISO 9000

Principios de Gestió
III. P ón de Calid
dad

IV. GGestión dee Procesos
1. Elementos d del Proceso
o
2. Clasificación
n de Processos
Mapa de Pro
3. M ocesos

V. Control del Sistema de Gestió
ón
1. Deefinición de Indicadoor
2. Clasificación
n de los Ind
dicadores
3. Obbstáculos ddel Sistemaa de Indicaadores
4. Im
mplantación del Sistema de Indiicadores

Mejora Co
VI. M ontinua

VII. Satisfacción del Cliente

VIII. Bibliograafía

Casos P Prácticos R
Resueltos

4

S
FQM
I. SISTEM
MA DE GESSTIÓN DE LLA CALIDA
AD

La calidad, hisstóricame nte, ha sido la mejor opción para
diferenciarse de la co ompetenccia. Para toda em mpresa quue quiera ser
recoonocida en n el mercado hoy rresulta se er una exig gencia esttratégica y un
factoor del quee depende e su superrvivencia.

Para geestionar correctam
c mente unaa empresa a es neceesario que se
dirija y controole de forma siste mática y transpare ente y maanteniendo un
sisteema de gestión
g quue esté diseñado para
p mejo orar contiinuamente su
desaarrollo mediante laa consideeración de e las neccesidades de todass las
parttes interessadas (acccionistas, cclientes , p proveedorres, empleeados,..).

De los modelos de calidaad existen ntes, y la familia d e normass ISO
90000 facilita eel estableccimiento dde una base sólida para la im mplantació ón de
un ssistema dee gestión d de la calidad.

Indepen ndientemente de loos requisittos que exxija la norrma, la gesstión
del negocio y y la formaa de hacerr y de acttuar es prropio de ccada empresa,
por lo que cad da sistemaa se debe adaptar aa sus necesidades esspecíficas.

El estaablecimien nto de u n sistema de calidad, com mo formaa de
gesttión, consttituye unaa inversió n de tiem mpo y dine ero que d ebe evalu uarse
de laa misma m manera en n que se evvalúa cualquier otra a inversió n.

El Sistema de Gestión n de Calidad es un instrum mento dee gestión que
inteegra los proceso
os, asignaa respon
nsabilidad des y eestablece los
RECCURSOS que
q se coonsideran n necesarrios para lograr laa eficacia
a del
sisteema, inte
egrándoloos cohereentemente y de forma cooordinada con
el propósito de obtenner su opptimizacióón.

Es precciso que resulte renntable me
ediante la obtencióón de mejjoras
en laa aperturaa de posib bilidades dde mercad do y de la eficienciaa interna d
de la
emp presa. Porr eso, lass decisionnes tomadas en laas primerras etapas de
intro
oducción y desarrollo del sisttema de ccalidad son las que tendrán unos
efecctos de maayor relevancia.

5

S
FQM
Indepen ndientemente del tamaño o o volumen de factturación de d la

emp presa, un Sistema de
d gestiónn de Caliddad ayuda a a centraar, organizzar y
sisteematizar los proce esos y pproporcion nar produ uctos y servicios que
satissfagan las exigenciaas de los c lientes.

De estee modo co onstituye una inverrsión y esffuerzo qu e resulta muy
renttable paraa las empresas, porr dotarlass de una ventaja
v coompetitiva así
commo por rep presentar uuna mejorra continu ua de su efficacia inteerna.

La implantación y posterrior obten nción del certificaddo de calidad
perm mite a cu
ualquier empresa
e ccumplir y
y responder a las exigencias de
clienntes que, ccada vez mmás, requ ieren provveedores certificadoos.

Los mo otivos paraa la adopción de un modelo o de sistem ma de gesstión
de la calidad, además de ser uuna excele ente base e de gestiión, facilitta el
cammino a las eempresas para:

– Que laa alta direccción puedaa tomar de ecisiones b
basándose en hechos, al
obtenerr informacción de loos indicad dores, y el
e cumplim miento de e los
objetivo
os estableccidos.
– Avanzar hacia un n modelo dde Excelencia (Gestió ón avanzadda 9004 y
Evaluación EFQM)).
mentar su productivi dad dentro
– Increm o de su propia activi dad o secttor, a
través de certificcaciones eespecíficass (Sanidad
d, Comerc io electróónico,
Pequeño comercio o, automocción, Aeroe espacial, Turismo...).
mentar la ccompetitiviidad del prroducto o sservicio, grracias al valor
– Increm
conferid
do por las Marcas dee Certificacción y reconocimientto internaccional
de la no
orma ISO 90 000.
– Reforzzar otras áreas de gesstión estraatégicas como Medioo Ambiente e (ISO
14001, EMAS, Eccodiseño...)), Seguridaad (OSHASS 18001, Prevención de
riesgos laborales).

Aunquee el sistem ma de gesstión de calidad pue ede ayudaar a satisffacer
estaas expectaativas, es importantte destacaar que sólo o es un m medio y qu ue no
pued de sustituuir a los objetivos
o ffijados, yaa que, porr sí mismoo, no cond
duce
de mmanera au utomática a la mejo ra de los p procesos.
Un sisteema de ge estión no aparece d de forma instantáneea. A caussa de
su alcance, co omplejidad e impaccto, debe ser introd ducido pocco a poco o a lo
largoo del tiem
mpo. No existe unna secuencia universal para implantar un

6

S
FQM
sisteema de geestión de la calidad ya que caada empresa es dife ferente y d debe

ajustar las etaapas a sus particula ridades.

La deccisión de implantaar un sistema de e Calidadd debe venir
v
impulsada po or el compromisoo de la alta dirección, coomo principio
fund damental para ase egurar su éxito, ya que esto o suponee adoptar una
nuevva filosofíía de trab
bajo que debe tran nsmitirse a toda la empresaa. De
hech ho, debe p proporcionar evide ncia de su u comprom miso con eel desarro ollo e
implementaciión del sistema, así como la m mejora continua de su eficaciia.

Con el fin de deemostrar ese compromiso de d una foorma tanggible
debee ser tran
nsmitida a a través de la defin
nición de una
u políti ca de caliidad,
communicación n directa a todoss los mie embros de d la em mpresa de la
implantación del siste ema y ell estableccimiento de objettivos claro os y
senccillos commo punto de partida, con un sistem ma de inddicadores que
perm mita realizzar el seguuimiento dde su situaación.

Este compromiso o de la Dirrección de ebe crear un ambieente en el que
el p
personal se
s encuen ntre totallmente innvolucrado o para quue el sisttema
pued da operarr eficazme ente. Se puuede conccretar en los siguienntes punto os:

• Establlecer, man ntener y prromover laa política d de calidad yy asegurarr que
se estabblecen los objetivos de calidad d y aumentta la toma de concie encia,
la motivvación y la participaciión.

• Asegurarse del e enfoque haacia los req quisitos dell cliente y dde que se
implemeentan los p procesos aapropiadoss para cumplir con di chos requisitos
para alccanzar los o objetivos eestablecido os.

• Asignaar la dispo
onibilidad dde los recursos nece
esarios, dee forma qu
ue se
aseguree que el sisstema se h a implantaado correctamente yy mantenid do de
una forrma eficazz para alccanzar los objetivos estableciidos, debiendo
revisar ssu situació ón periódiccamente y decidiendo o sobre lass acciones para
su mejoora.

Entre las razone
es por lass que unaa empresa decide implantar un
sisteema de calidad y certificarlo sse destacaan las sigu
uientes:

– Por moda. Al com
mprobar q ue la comp
petencia de
el sector y que “todaas las

7

S
FQM
empresaas tienen u un Certific ado” o “To

odo el mundo habla de la calid
dad y
no podeemos qued darnos atráás”.
– Por convencim miento. Laa empresaa considerra que enn un enttorno
competitivo es un medio de mejorar lo os sistemass de gestióón.
– Por neecesidad. E
Exigencia p or parte de
e sus clienttes.

Las norrmas para los sistemmas de caalidad no sse deben confundirr con
las n
normas paara los pro
oductos.

Los sisttemas de
e calidad son apliccables a cualquier
c empresa, sin
impo
ortar el taamaño de la misma,, en todoss los aspecctos de su gestión.

II. ELECC
CIÓN DE LA
A NORMA ISO 9000

La familia de normmas ISO 9000, que
q ha recibidoo un am
mplio
reco
onocimiento y acceptación n a esca
ala internacional,, forman
n un
conjjunto de normas que fijann los requisitos para la immplantacióón y
desaarrollo de
e sistema
as de calid
dad.

dad general de la familia de
La utilid e normas ISO 90000 radica en
e la
posiibilidad dee ser aplicadas en dos sentido os:

– Utilizaar la Normaa con el finn de consegguir mejora
as internass.
– Usar la Norma ccon el fin dde obtenerr una certificación deel sistema para
su recon nocimientoo exterior.

La orgganización Internaccional de e Normalización ((ISO) es una
fedeeración mundial de organism mos internacionales de normaalización. Esta
orgaanización elabora las distintas norm
mas intern
nacionaless a través de
Commités Técnnicos. El Comité
C encargado de
d la Gesttión de laa Calidad es
e el
TC/1176 y fue ccreado en n 1980.

1. EVOLLUCIÓN D DE LAS NO RMAS ISO O 9000

Las normas de la serrie ISO 90000 fuero
on publicadas porr primera a vez
en el año 1987, a partir de la Norm ma internnacional de
Aseguramien nto de la Calidad yy las del B
British Standard Innstitute.

8

S
FQM
En el año

a 1994 se revisaaron las normas
n de la seriee, aunquee los
requuisitos prácticamen nte se m
mantuviero on igual, se añadiieron algunos
elem
mentos para facilittar la applicación y y algunoss párrafo s para evitar
ambbigüedadees. El aspe ecto que las caraccterizó fue
e la existtencia de tres
normmas distin ntas por laas cuales la empressa podía implantar el sistem ma de
gesttión de la calidad de ebiendo eelegir una de ellas en función del proce eso a
certificar. Tod
das ellas estaban oorientadass a organizaciones con proccesos
prodductivos.

001/1994: Modelo paara el Asegguramiento
– ISO 90 o de la Caliddad en el
diseño/desarrollo,, la produccción, la insstalación y el servicioo postventaa.
002/1994: Modelo paara el Asegguramiento
– ISO 90 o de la Caliddad en la
produccción, la insttalación y eel servicio postventa.
– ISO 90
003/1994: Modelo paara el Asegguramiento o de la caliddad en la
inspecciión y en loss ensayos ffinales.

En el año
a 2000 se proceedió a reaalizar una segundaa modificaación
publicándose la normaa ISO 90001:2000 Sistemas
S de gestióón de caliidad.
n este casso se proodujeron cambios
Requisitos. En c profundos
p s en cuantto al
conttenido de las normaas existenttes. Destaacamos lass siguientees:

ustituye el término “Aseguramiento de
– Se su e la Calidaad” por el
e de
“Gestiónn de la Calidad”.
– Se po
one el én
nfasis en eel Enfoque
e al Cliente y la m
medición de
d su
satisfaccción.
– La empresa se debe gestioonar por procesos.
– Se adeecua el mo odelo de ggestión de la calidad a empresaas de cualq quier
tamaño y sector.
– Se estructura dee forma quee se facilitaa la integra
ación de loos diferentees
sistemas de gestióón.

mente exisste una nuueva versión de las normas I SO 9001:2
Actualm 2008
Sisteemas de Gestión
G de
d Calidadd. Requisittos, publicada en nnoviembre de
20088 y que no ha incorporado nnuevos req quisitos ad
dicionaless con resp
pecto
a laa versión del año 2000. Priincipalmente incluyye aclaracciones dee los
requ uisitos yaa existenttes e inttroduce cambios
c que estáán orientados
principalmentte a mejorrar su clarridad, aum mentar su coherenc ia con el rresto
de lla familia ISO 90000 y reforrzar su co
ompatibilidad con la norma ISO
140001:2004 d de gestiónn ambientaal y el esttándar OH HSAS 180001 relativoo a la

9

S
FQM
gesttión de un
n sistema de Salud yy Seguridaad en el T
Trabajo. See destacan los
siguientes cam
mbios:

– En el aapartado p
para el seguuimiento d de la percep pción del ccliente se d
dan
ejemplo os de fuenttes de las qque poder obtener informaciónn.
– Con respecto a la propieddad del cliente, a la propiedadd intelectu
ual se
suman aahora los ddatos persoonales.
– Se refuerza la infformación de los pro ocesos conttratados exxternamen nte,
destacando que en el sistem ma de gestió ón de la ca alidad debee estar deffinido
el tipo y grado de controol que haay que ap plicar sobrre los pro
oceso
subconttratados, entre los quue se han incluido loss procesos para el an nálisis
y la mejora.

2. NORMAS DE LLA FAMILIA
A ISO 900
00

Las normas vvigentes que com
mponen la a familia ISO 90000 sirven p
para
emppresas de
d todo tipo y tamaño,, para la a implem mentacióón y
opeeración de
e sistemaas de gesttión de ca
alidad efiicientes.

• Norm ma ISO 9000:2005
9 . Sistemas de Gestión de la calidaad –
Fundam mentos y vo
ocabulario..

Esta noorma introduce a laa familia de d normass ISO 90000 y recoge e los
minos habittuales que
térm e se van a utilizar. Establece
E el
e punto dde partida para
comprender laas normas y define los términ nos fundammentales uutilizados en
e la
famiilia de normas ISO 90 000, que sse necesitaan para evitar malenntendidos e en su
utilizzación.

• Normaa ISO 9001 1:2008. Sisttemas de G Gestión de la calidad.. Requisitos.

Esta norrma identiffica los reqquisitos básicos para establecerr un sistem ma de
gestión de la calidad que e proporcioone confian nza en la conformidaad del prod ducto
y que resultan necesarios para garaantizar que e la empreesa cumplee con requisitos
establecidos o especificados y adem más posee prueba de e ello.

ma de la ffamilia ISO
Es la única norm O 9000 qu ue puede utilizarse para
obteener la Certtificación d
de Registroo de empre esa.

10

S
FQM
• Norma ISO 9004:2000. Si stemas de e Gestión de

d la Caliddad. Directtrices
para la m mejora dell Desempe ño.

Esta norrma va dirigida a unaa mejora de el rendimie ento y a la satisfacció
ón de
todaas las parrtes intere esadas, noo solamen nte los clientes, sinno tambié én el
perssonal, los accionistas
a s, los proveeedores y la comuniidad. Esta norma va más
allá de los req
quisitos bássicos de laa norma ISSO 9001 y persigue lla mejora de la
emp presa en sí misma y laa búsquedaa de la exce elencia
.
• Norma ISO 19011:2002. D Directrices para la auditoría dee gestión de la
calidad y/o ambiental.

– Esta norma prop porciona innformación n detallada sobre la pplanificación e
implantación de auditorías eefectivas.
– Propo orcionan lass directricees para verrificar la ca apacidad d el sistema para
consegu uir objetivoos de la caalidad defin nidos. Estaa norma see puede uttilizar
internam mente o paara auditarr proveedo ores.

Todas estas noormas forrman un grupo que facilittan la mutua
commprensión en el com
mercio naacional e internacio
onal y se deben utilizar
conjjuntamentte para obtener loss objetivo os de caliddad que laa Dirección de
la em
mpresa esstablezca.

III. PRIN
NCIPIOS DE
E GESTIÓN DE CALIDA
AD

Las normas de sistem
mas de ggestión de
e la calid
dad se baasan en ocho
o
prin
ncipios que pueden utilizaarse commo marco o de refeerencia para
p
guiaar a las em
mpresas hacia unaa mejora en el dessempeñoo.

Estos ocho principios consstituyen laa base de las normaas de sisteemas
de ggestión de
d la calid
dad de laa familia de Norm
mas ISO 99000. Son
n los
siguientes:

11

S
FQM
1.‐ Orgaanización orientadaa al clientte
2.‐ Lide
erazgo
3.‐ Partticipación del perso
onal
4.‐ Enfooque a proocesos
5.‐ Enfooque del ssistema haacia la gesstión
6.‐ Mejora contin nua
7.‐ Enfooque objeetivo haciaa la toma de decisioones
8.‐ Relaación mutuamente beneficio osa con el suministrrador
Las orgganizacionnes depen den de su us clientess y, por loo tanto, de
eben
com
mprender llas necesiidades acttuales y futuras de e los mism mos, satisffacer
sus requisitoss y esforza
arse en cu
umplir suss expectattivas.

PRINCIP PIO 1 ‐ OR
RGANIZACCIÓN ORIEENTADA A AL CLIENTEE

Las organizacciones deependen de sus clientes
c y,, por lo tanto, de
eben
com
mprender llas necesiidades acttuales y futuras de e los mism mos, satisffacer
sus requisitoss y esforza
arse en cu umplir suss expectattivas

La aplicación de
el princippio de orrganización orientaada al cliente
condduce a las siguientees accione s:
– Comprender las necesidaddes y expecctativas de los clientees
– Asegurar un equ uilibrio entrre el clientte y las otra
as partes innteresadass.
unicar las necesidaddes y expe
– Comu ectativas de
d los clie ntes a tod
da la
empresaa.
– Medirr la satisfaccción de loss clientes yy actuar sobre los ressultados.
– Asegurar la relacción con loos clientes.

Beneficcios clave:

– Aumeento de los ingresos y de la cuota
c de mercado
m a través de
e una
respuessta flexible y rápida a las oportu unidades del mercadoo.
– Asegurar que loss objetivoss y metas d de la empreesa están liigados a las
necesidades y exp pectativas dde los clien ntes.
– Aseggura que los miem mbros de e la emp presa dispponen de e los
conocim mientos y habilidadees necesarias para sa atisfacer loos requisito
os de
los clien
ntes.

12

S
FQM
PRINCIP
PIO 2 ‐ LID
DERAZGO

El llíder establece la estrateegia, ma
arca los objetivoos y política
emp presarial,, ademáss de crearr y mantener el a ambientee interno que
perm mita al ppersonal iinvolucraarse en la
a consecuución de los objettivos
marrcados.

La apliccación de
el principiio de lide
erazgo conduce a las siguie
entes
accio
ones:
– Considderar las ne
ecesidadess de todas las partes interesadaas incluyenndo
clientes, propietaarios, perssonal, sum
ministradores, comuunidad loccal y
sociedad d en generral.
– Establecer una cclara visiónn del futuro
o de la emp
presa.
– Establecer objetivos y mettas desafian ntes.
– Desarrollar estraategias parra la consecución de los objetivoos y metass.
– Crear y man ntener va lores com mpartidos y modellos éticoss de
comporrtamiento
en todos los nivelees de la em
mpresa.
– Proporcionar al personal loos recursoss y formaciión necesaarios.
– Inspiraar, animar y reconoceer las contribucioness del perso nal.

Beneficcios clave:
– Trasladar la visió
ón de la em
mpresa en oobjetivos yy metas meedibles.
– El personal ente enderá y esstará motivvado hacia
a los objeti vos y metaas de
la empresa.
– Las acttividades son evaluad
das, alineadas e impla antadas dee una form
ma
integradda.

PIO 3 ‐ PA
PRINCIP ARTICIPACCIÓN DEL P
PERSONAL

El p
personal es el activo
a m
más impo ortante de
d la em mpresa y
y su
impplicación posibilita
a que suss capacid
dades sea
an empleeadas parra el
benneficio de la activid
dad desarrollada

La apliccación dell principioo de participación del
d personnal, impulsa a
las ssiguientes acciones::
– Aceptar sus com mpetencias y la responsabilidad en la reso lución de
mas.
problem
– Identifficar las lim
mitaciones en su trab
bajo.

13

S
FQM
– Evaluaar su actuación de accuerdo a su
us objetivos y metas ppersonaless.
– Búsquueda activaa de oportuunidades para aumen ntar sus co mpetenciaas,
conocimmiento y exxperienciass.
– Compartir libremmente conoocimientoss y experiencias.
– Comprender su contribucióón en la em mpresa.

Beneficcios clave:
– Un personal mottivado, invvolucrado yy comprom metido con la empresa.
– Contriibución del personal en la mejo
ora de la poolítica y esttrategia de
e la
empresaa.
– Todo eel mundo ddeseará paarticipar y ccontribuir e
en la mejoora continua.

Ejemplo:

El represeentante de d dirección en materia de calidad comunicó al equuipo de mejo ora de
la caalidad que la dirección de la emp resa con ell fin de mo
otivar la parrticipación de
d los
empleados ha esttablecido un n sistema de compensaciones median nte un comitté de mejora as que
consistiría en quee el emplead do que calcullase el ahorrro que supon ne el realizar
r una determ minada
activiidad, sin perjjuicio del pro
oceso, seria recompensaado con un porcentaje soobre dicho ah horro.

PIO 4 ‐ EN
PRINCIP NFOQUE A
A PROCESO
OS

Los resultados desseados p por la empresa a se alccanzan más
eficientemennte cuand
do los reccursos y llas activid
dades rellacionada
as se
gesttionan co
omo un proceso.

La apliccación de
el principioo del enffoque a procesos
p cconduce a
a las
siguientes accciones:
– Definir el processo para log rar el resultado dese eado.
– Establecer responsabilida des claras y dar ind dicaciones para gestionar
los proccesos.
– Comprender y m medir la cappacidad de e las activid
dades clavee.
– Identifficar las intterfaces deel proceso con las funnciones dee la empressa.
– Enfoccar la gesttión sobree factores tales commo, recursoos, métoddos y
materiales que me ejorarán laas actividad
des clave de la empreesa.
– Evaluar riesggos, cons ecuencias e impa actos en los clie entes,
suministtradores y otras parttes interesaadas.
– Identifficar los cliientes internos y exte
ernos, sum ministrador es… de loss
procesoos.

Beneficcios clave:

14

S
FQM

– Capaccidad para reducir loss costes y aacortar los ciclos de ttiempo a trravés
del uso efectivo de
e recursos .
– Resulttados mejoorados, connsistentes yy predecibbles.
– Permite la definiición de nuuevos objetivos y metas.

Ejemplo:
Con el fin de aplicar el p
principio de Ennfoque a proccesos, y reduccir los conflictoos
interdeparrtamentales, e el Director dee Calidad de laa empresa pro
opuso a la Direección la posibilidad
de esttablecer un proceso único que contendrría a los departamentos de contabilidad,, tesorería y ccontrol
de inggresos denom minándose pro oceso de finannzas que tendría un único p propietario coon el fin de ganar en
eficiencia en las tarreas que actuaalmente teníaan establecidaas.

PRINCIP
PIO 5 ‐ EN
NFOQUE D
DEL SISTEM
MA HACIA
A LA GESTIIÓN
Idenntificar, entendeer y geestionar un sisstema dde proce esos
inteerrelacionnados para un ob
bjetivo da
ado, mejoora la efiiciencia d
de la
emp presa.

La apliccación del principioo de enfoque del sistema haacia la gesstión
cond
duce a las siguientees accione s:
– Deterrminar un sistema esstructurado para alcanzar los objetivos de la
empresaa de la formma más efiicaz.
– Comp prender laas interde pendenciaas existenttes entre los difereentes
procesoos del sistem
ma.
– Definir cómo las actividadees específiccas dentro del sistem ma deberían de
funcionaar y establecerlo commo objetivo o.
– Mejorar continnuamente el sistem ma a travéés de la medición y la
evaluación.
Beneficcios clave:
– La habbilidad paraa enfocar l os esfuerzos en los p
procesos prrincipales.
– Propoorcionar a llas partes interesadaas clave, co
onfianza enn la efectivvidad
y eficaciia de la em
mpresa.

PIO 6 ‐ ME
PRINCIP EJORA CO
ONTINUA

La mejora continua a deberíía ser un
u objetivo permmanente.. La
aplicación de
el princip
pio de meejora continua con
nduce a l as siguientes
acciiones:

– Aplicaar un enfo
oque conssistente a toda la empresa
e ppara la mejora
continua.

15

S
FQM
– Suminnistrar al peersonal de la empresa formació
ón en los m
métodos y
herramiientas de m mejora conntinua.
– Hacer que la me ejora continnua de pro
oductos, prrocesos y ssistemas se
ea un
o para cadaa persona ddentro de la empresa
objetivo a.
– Definiir criterios de mejoraa y evaluarlos para d
detectar n uevas áreaas de
mejora.
– Conoccer las mejo oras.

Beneficcios clave:
– Incrementar laa ventaja competitivva a travéés de la mejora de
e las
capacidades organ nizativas.
– Flexibilidad paraa reaccionaar rápidamente a las o oportunidaades.
– Definición de obbjetivos y mmetas realisstas y desa
afiantes.

PRINCIPPIO 7 ‐ EN
NFOQUE O OBJETIVO HACIA LA A TOMA DEE DECISIO ONES

Las decisione basan en el análissis de daatos y en la
es efectivvas se b
información. La aplica
ación del principio
o de enfo
oque objeetivo hacia la
tom
ma de decissiones con nduce a laas siguientes accion
nes:

– Asegurar, a travéés del anállisis, que lo
os datos y la informacción son
suficientemente p precisos y ffiables.
– Recabbar y evaluaar informa ción relativva a los objetivos.
– Datos accesibless para aqueellos nivele es que lo reequieran.
– Tomar decisiones y emprrender acciones en base
b a los resultados del
os, la expe riencia y laa intuición..
análisis de los dato

Beneficcios clave:
– Decisiones con d datos realisstas.
– La capacidad de demostrrar la efecctividad de
e decisionees anteriores a
través dde la refere
encia a hecchos reales.
– La cappacidad de revisar, cuuestionar yy cambiar o opiniones yy decisionees.

PIO 8 ‐ RELACIÓN
PRINCIP N MUTUA AMENTE BENEFICIIOSA CON N EL
SUMINISTRADOR R

mpresa y sus
Una em s suminnistradore erdependiientes, y unas
es son inte
relacciones mutuamentte beneficciosas aum
mentan la a capaciddad de am
mbos

16

S
FQM
paraa crear vallor.

La apliccación del principioo de relación mutua amente beeneficiosaa con
el su
uministrad dor conduce las siguuientes accciones:

– Identifficar y sele
eccionar loss suministrradores claave.
– Establecer relaciiones que equilibren los benefiicios a cortto plazo co on las
consideraciones a largo plaz o.
– Hacerr un fondo
o común dee compete encias y re
ecursos conn los asociiados
clave.
– Crear comunicacciones clar as y abierttas.
– Estabblecer actiividades cconjuntas de mejorra para coomprender las
necesidades de loss clientes.
– Inspiraar, animar y reconoceer las mejo oras y los lo
ogros.

Beneficcios clave:
– Increm
menta la caapacidad d e crear vallor para am
mbas partees.
– Flexibilidad y rap
pidez de reespuesta dee forma co
onjunta y a cordada a un
mercado o cambiante.
– Optimmización de e costes y recursos.

Ejemplo:
El Director de compras de una emp resa del secto or del automó óvil ha acordaado con la em mpresa
proveeedora de neeumáticos una as visitas y aauditorías anuales con el fin de podeer confirmar que
q la
realizaación del prod
ducto se ajustta a los estánddares acordad dos en el contrato.

IV. GESTTIÓN DE PR
ROCESOS

El m
modelo de el sistema de gestióón de la calidad esttá basadoo en proce esos,
commo uno de los pilare es fundam mentales ta al y como indica la norma.

La ggestión po
or processos consisste en en
ntender a la emprresa comoo un
conjjunto de procesoss que tr aspasan horizonta almente llas funcioones
vertticales de la empressa. Permitte asociarr a estos pprocesos, dde tal manera
que se cump plan los objetivoss de los departammentos paara conse eguir
finalmente lo os objetivoos de la emmpresa.

Los objetivos de los prrocesos deeben corrresponderrse con lass necesidades
y exxpectativaas de los clientes.

17

S
FQM
Se puedde consid

derar como proceso o a cualqu
uier conjuunto lógico de
activvidades secuencia
s les, que transformma elementos dee entradaa en
resu
ultados. Los
L proce
esos utilizzan recurrsos paraa llevar aa cabo dicha
d
tran
nsformació ón. Los proocesos tieenen un inicio y un ffin bien deefinidos.

Ejemplo:
La emprresa Producctmarket haa decido im
mplantar un n sistema dde gestión de la
calidad para laas actividad
des de maarketing qu ue realizan. Tras un estudio de las
activvidades quee lo componen han deecidido disttinguir los siguientes procesos que lo
comp ponen:
o de análisiss de mercaddo
‐ Proceso
‐ Proceso
o de diseño de productto
‐ Proceso
o de lanzammiento de prroductos
‐ Proceso
o de plan dee Marketingg
‐ Proceso
o de plan dee Comunicaación

1. ELEM
MENTOS D DEL PROCEESO

En geneeral en tod
do processo se identtifican los siguientess elementtos:

• Entraadas: los flujos
f quee las perso
onas o las máquinaas para poder
p
desarrollar su funcción dentroo del proce eso.
• Salidas: es el resultado del proceso como conse ecuencia d e efectuarr la
secuenccia de activvidades quee constituyyen el procceso.
• Recursso: son los elementos fijos que se emplea an para dessarrollar laas
actividades del pro oceso.
• Indicador: medicción de unaa caracteríística del proceso.
• Respo onsable del proceso: ees el propietario del proceso.
• Clientte del pro
oceso: es el destinatario del resultadoo del proceso,
podemo os distinguir entre cli ente interno si el destinatario ees una perrsona
de la empresa o cliente exxterno si el destina
atario no ppertenece a la
empresaa.

2. CLASSIFICACIÓN
N DE PRO
OCESOS

Toddas las em
mpresas pueden rrepresentarse com mo una ccompleja red
de elementos que e realizaan activvidades que lees perm miten
inteerrelacionnarse unaas con otrras para a alcanzar el fin dell sistema y se
pueeden adap ptar a la ssiguientee clasificación de p
procesos:

18

S
FQM
– Processos estraté
égicos: sonn los procesos destinados a deffinir y conttrolar
las metaas de la em
mpresa, suss políticas yy estrategias.
Ejemplo:
Planificación estraté
égica, Aperttura de merrcados, Alianzas con em
mpresas...
– Processos operativos: son pprocesos qu ue permite en generarr el productto o
servicio que se en
ntrega al ccliente finaal, por lo que
q incidenn directammente
en su satisfacción
s n. A estoss procesoss se les denomina también como c
procesoos clave o ccríticos.
Ejemplo:
Atención
n al cliente, Desarrollo de producttos...
– Proceesos de soporte:
s sson aquelllos que apoyan a los proccesos
operativvos y sus cllientes conn internos.
Ejemplo:
Proceso de compra,, proceso dee formación
n del person
nal, procesoo de gestión
n
de incideencias informáticas...

La clasificación d
de los pro cesos pueede variarr en funcióón del tipo de
activvidad de las emprresas, de forma qu
ue un pro
oceso en una emp presa
pued de ser op
perativo, mientras que el mismo
m pro
oceso en otra emppresa
pued de ser de soporte.

3. MAP PA DE PRO OCESOS

Unaa vez ideentificadoos y tipiificados los procesos se represen ntan
gráfficamente e, de forma que sse pueda a obtenerr una visiión globa al de
las interrelaaciones existentes
e s entre las
l entra adas y saalidas de
e los
gruppos de prrocesos.

El diseñño del mapa permitte compre ender y visualizar ráápidamente el
impaacto de loos processos sobre los objetivos de laa empresaa. Por ello
o, es
neceesario el comprom miso de la empresa en el mo omento dde diseñarr sus
proccesos. El grado
g de detalle quue debe realizarse
r depende del tamaño y
com
mplejidad d de la organización.

La reprresentació ón de los pprocesos, que conssiste en deesglosarlo os en
sus actividad des, posibilita la estandarrización y y la idenntificaciónn de
oportunidadees de mejo ora. La reepresentacción se pu
uede real izar mediante
una de las herrramientaas de la ca lidad, com mo el diagrrama de f lujo.

19

S
FQM
Antes dde comenzzar cualquuier activid dad de me edición, see deben tener

claroos los fuundamenttos básiccos para la corre ecta reali zación de la
evaluación, co omo son definiciónn clara de el proceso a medir, detección de
las aactividadees críticas
y estab
blecimientto de loss mecanissmos que permitann recogerr los
resuultados qu ue se produzcan.

Por tanto, el análisis de loss resultad dos debe ddeterminaar los proccesos
que necesitan n mejorarr y en quéé parte de
el proceso
o se ha coonseguido una
mejo ora.

V. CONTTROL DEL SSISTEMA D
DE GESTIÓN
N

La m
mediciónn es uno de los p
pilares más
m impo ortantes ppara que
e las
emp presas pu
uedan mejorar laa calidad de los procesos
p de gestió
ón y
com
mprobar ssu evolucción y con ntrolar el resultaddo de la iimplantación
del sistema.

Las em mpresas, deben aplicar métodos apropiaddos paraa el
seguuimiento y y control de las deecisiones adoptadaas y la meedición de
e los
proccesos del ssistema paara verificcar su cum mplimiento o.
Además, deben demostrrar la capacidad de los pprocesos para
alcanzar los resultados planificaddos y dete ectar la neecesidad dde emprender
accioones que permitan la mejoraa continuaa.
Los indicadoress no sonn una herramien
h ta para controlar el
commportamiento y para evaluar la actuacción pasad da, sino paara articular y
communicar laa estrateggia de negocio y para co ontribuir a alinearr las
iniciativas inddividualess de la e mpresa, tanto
t las individuaales como o las
multti‐departaamentaless.

Los dirrectivos deben ideentificar loos segmeentos de clientes y y de
merrcado en los que co ompetirá la compañ ñía y las m
medidas d e la actuaación
de laa unidad d de negocio o en esos segmento os seleccioonados. Loos indicad dores
funddamentalees incluyen:

– Cuota de Mercado: que reefleja la prooporción d
de ventas, een un merrcado
dado (en términos de númeero de clientes, dinerro gastadoo o volume en de
unidadees vendidass), que realiza una un
nidad de ne
egocio.

20

S
FQM

– Incremmentos de e clientes: Mide, en términos absolutos o relativo os, la
tasa en que la unid dad de neggocio atrae e o gana nu uevos clienntes o nego ocios.

– Retención de clie entes: en ttérminos re elativos o a absolutos, tasa a la qque la
unidad d de negocio o retiene o mantiene las relacio ones existe ntes con sus
clientes.

– Satisfaacción del cliente: eevalúa el nivel
n de satisfacción de los clie
entes
según u unos criterios de actuuación esp pecíficos de entro de laa propuestta de
valor aññadido.

– Rentabilidad del cliente: m mide el beneficio neto o de un clieente o de u un
segmento, despué és de desccontar los únicos ga astos para mantenerr ese
cliente.

Pero la perspectiiva del clieente, debe incluir también inndicadores del
valoor añadido que laa empressa aporta a los clientes
c dde segme entos
espeecíficos.

Por ejemplo, los clientes ppueden vaalorar uno os plazos dde tiempo os de
espeera cortoss y una entrega
e ppuntual. Bien
B una corriente
c constante e de
prodductos y servicios
s innovador
i res. Bien un proveedor que sea capaaz de
anticiparse a a sus necesidadees emerggentes de desarrrollar nuevos
prodductos y eenfoques p para satisffacer esas necesidades.

Pueden n definirsee indicado res intern nos que se e obtienenn por la prropia
emp presa mediante ell análisis de sus procesoss internoss, como, por
ejemmplo, calidad en la entregaa, cumpliimiento de d fechass, tiemposs de
resppuesta dell servicio que se esstá prestaando, entrre otros... y tambié
én se
pued den defin nir indicadores exxternos, que q se obtienen ppor la prropia
emp presa, med diante el análisis dee la inform mación re ecibida de
e los clienttes o
provveedores del se ervicio ssubcontraatado, como, c ppor ejem mplo,
reclaamaciones, calidad del serviccio prestad do, etc.

nto, dispo
Por tan oner de u n sistemaa para esttablecer laa estrateggia y
med dir el renndimiento o, que essté intercconectado o con la planificaación
estratégica, o ofrece a laa direcciónn de las em mpresas u una forma de establlecer
omunicar las prioridades y dde motivaar a las personas aa comparttirlas
y co

21

S
FQM
inclu
uso en las actividades más coomplejas.

1. DEFINICIÓN DE INDICAD DOR

Un indicadoor es una a medidaa destina
ada a verr la evollución de
e un
deteerminado o paráme etro en in
ntervaloss definidoos. La finaalidad de e los
indiicadores es dar in nformació ón sobre los parám metros pprincipales de
los procesoss de la empresa mmediante e un ratio
o, porcenntaje o valor
v
nummérico.

Los indicadores no quedaan definidos únicam mente conn la fórmu ula y
debeen tenerrse en cuenta asspectos como c el nombre, la finaliidad,
frecuencia, quién lo mide,
m tipo de datoss que utiliiza, quienn actúa traas la
med dición, usoo y objetivvo.

A menu udo, inclu
uyen med iciones in nternas quue han prroliferado a lo
largoo del tiemmpo, pero se preocuupan por m medir los d departam entos, áre eas o
divissiones dee una empresa, inddependien ntemente del resuultado que se
prodduzca en otros, de e forma que no se
s puede estudiar las causas o
repeercusioness que se p puedan prooduzcan.

Un indicador, ess por tannto, es un
n ratio quue simbolliza un he echo
impo ortante reelacionado directa o indirecctamente con la acctividad de d la
emp presa y, poor tanto, ssirve para analizar su evolució ón y tomaar decision nes.

Las carracterísticas que ddebe cumplir un buen
b indiccador sonn los
siguientes:

– Objetivos: pon ner en evvidencia la
l evolución del pparámetro que
representa.
o fiel: dar u
– Reflejo una inform
mación justa.
– Fiable: proporcio onar confiaanza en lass medidas ssucesivas.
– Comprensibles, ssencillos, ees decir, fáciles de deefinir y utiliizar.
– Comp patible con otros inndicadoress del siste
ema con lla finalidad de
permitirr realizar co
omparacioones y análisis.
– Cuantificables.
– Consisstentes.

22

S
FQM
Los ben
neficios de
d la utilizzación de un sistem
ma de inddicadores son
nummerosos, destacánd
d dose la ideentificació
ón de opo
ortunidaddes de me ejora
estructurales para las e empresas,, la mejoraa de coste es operativvos, la meejora
de laa gestión dde la calid
dad y la mejora de lo os canaless de comuunicación.

2. CLASSIFICACIÓN N DE LOS INDICADO ORES

Tras haber introd ducido la ddefinición de indicador y las ccaracterísticas
que debe cumplir a continuaación se presenta an distin tos tiposs de
indiccadores:

dicadores: son aqué llos que se
• Preind e identifica
an antes dde que ocu
urran
los hechhos. Por eje emplo, tenndencias ecconómicas,, año de el ecciones, e etc...

• Indiccadores co oncurrentees: son aquellos
a que
q se iddentifican por
adelantaado, pero que perm miten med dir el desaarrollo de la acción. Por
ejemplo o, cifra de ventas enn unidad de
d tiempo, produccióón por horra de
trabajo, número d de retrasoss al mes, ettc...

• Indicadores term minales: só lo pueden medirse después dee ocurridos los
hechos, por lo que
q tiene n poca utilidad. Po or ejemploo, número o de
ascensoos, terminación de unn proyecto,, etc...

Otra clasificació
c ón distinggue entre e indicaddores pueeden serr de
eficiiencia, si se enfocaan en el ccontrol de
e los recursos o lass entradass del
sisteemas, de eficacia, si se enffocan en el contro ol de los resultaoss del
sisteema y de eefectividad si se connjugan am mbos.

Los indiicadores d de calidadd son instru umentos q que permiiten evalu uar la
caliddad y su p progreso, tanto en lla totalida ad de la empresa, ccomo en á áreas
deteerminadass.

Existen dos tipos de indicaadores de calidad:

– Simplles: formaados por uuna medid da directa de la caliddad a evaluar.
Se utilizan parra evaluaar las fu unciones departam mentales, de
actividaades y de ttareas esppecíficas.

– Comp puestos: fo ormados ppor un con njunto de medicionnes directaas de

23

S
FQM
los req
quisitos o o caracterrísticas qu ue debe cumplir un produ ucto.
Proporccionan me edidas gloobales de la calidad.

mpresas deben busscar las medicione
Las em m s más appropiadas que
permmitan logrrar sus ob bjetivos, ppara ello d deberán clasificar loos indicad dores
en eel análisis de la situ
uación de la empresa y defin nir su neceesidad de e una
form
ma objetivva y clara,, para la ccorrecta interpreta
i ación de laa informaación
que se obtengga.

3. OBSTTÁCULOS DEL SISTEEMA DE IN NDICADOR RES

La introduccción de un nuevvo sistem ma de ge estión e n el que
e se
incluyen loss indicaddores paara verifficar la consecu ción de los
objeetivos cre
ea presio
ones en los diferrentes niv
veles orgganizativoos y
surggen preoccupaciones sobre si los ind dicadoress están liggados a o otros
proggramas de
d gestióón en loss que pu
uedan intterferir ppara obteener
resuultados coherent
c tes, com
mo puede en ser los
l presuupuestoss, la
alineación de iniciativas estraatégicas yy el estab blecimiennto de metas
perssonales.

El tipo de errorres comunnes que las compa añías commeten cuaando
intentan medir rendimientos no financiero os, son loss siguientees:

– No unir las mediiciones a laa estrategiaa de la com mpañía.
– No validar las co onexiones, relacioness entre los diferentes indicadore es.
– No definir
d loss objetivoos de rendimiento correctos.. Destacarr los
rendimientos no financieroos no siem mpre es beneficiosoo. De hech ho, a
menudo o produce e una dissminución de valor o incluuso resulttados
negativo os, a pesar de que l a empresaa en cuestión haya loogrado bu
uenos
resultaddos.
– Creencia de que e existen acctividades en las emp presas quee no pueden ser
medidass y que me edir es alggo muy difíícil y comp plicado si nno se disponen
de las h
herramientas necesarrias.
– Recoleección de datos por parte de llas compañ ñías antes de decidirr que
van a haacer con ellos.
– Difereentes meto odologías ppara medir la misma ccosa por diiferentes
departamentos o áreas.
– Reticeencia por p parte del ppersonal de e las empre esas, que cconsideran n que
la implantación de deteerminados sistemass de me dición ess un

24

S
FQM
anteecedente a posibles reprimendaas.

nto, algun
Por tan nas vecess el problema está á en la nnaturalezaa del
asun
nto que está
e siend
do medidoo y no taanto en la
a dificultaad que pu
ueda
supo
oner la meedición enn sí mismaa, una vez que ya esstá definidda.

4. IMPLLANTACIÓ ÓN DEL SISSTEMA DEE INDICAD DORES

La implantacción de un
u sistemma de inddicadoress debe seer emple
eado
por la empreesa para integrar lo en el ssistema dde gestióón de calidad
construyend do un me edio parra consegguir que el siste ma ayud
de a
obteener info
ormación sobre la estrategiia implan ntada.

Para po oder conseguir cum mplir los objetivos
o de
d calidadd estableccidos
por la Dirección de la e empresa, es necesaario, que a a lo largo de la vidaa del
sisteema se definan
d co
orrectameente los indicadore
i es que vaan a permitir
realizar su seeguimientoo y revisaar las mejoras realizadas connsecuencia de
los ddatos obteenidos.

Por tanto, paraa la impplantación n efectiva a de unn sistemaa de
indiccadores se
s debe definir
d conn claridadd la estrategia, esttablecienddo la
visió
ón que vaa a guiar a la empresa, de erivar de ella las mmetas parra el
periodo que se conssidere, coonseguir el consenso, com municando o los
acueerdos alcaanzados y
y los indiccadores de resultad dos, y vinnculándolo
os al
recoonocimien nto.

Tambiéén se debe e estableccer y despplegar los objetivos,, fijándole
es en
los ssucesivos niveles de e la empreesa, de forma que sse alineenn las iniciativas
y esttrategias yy se progrramen las metas y ppresupuestos.
Por último, destacar que un sistem
ma de ind
dicadores debe ser una
herrramienta eeficaz en la toma dde decisiones y que e las mediiciones son un
med dio, nuncaa un fin.

25

S
FQM
VI. MEJO
ORA CONT
TINUA

Paraa que el ssistema dde gestió
ón de la ccalidad se
ea un sisttema eficcaz y
cum
mpla una de las fu
unciones de su im
mplantaciión, es neecesario que
haya un ciclo
o de la mejora con ntinua de entro de la empressa.

Debido a que laas necesiddades y expectativ
e vas de loss clientes son
cam
mbiantes, a las presiones coompetitivaas y a loss avancess técnicoss, las
emp presas deb ben mejorrar continuuamente ssus productos y proocesos.

Una vez se han diseñado los objettivos, el mapa
m de pprocesos y y los
indiccadores necesarios para conttrolar el fu uncionamiento de lla empresa, se
han de llevarr a cabo las mediciiones, me ediante he erramientaas de anáálisis,
paraa conocer cuáles son los nive les de eficcacia que sse alcanzaan.

A partirr de los re
esultados obtenido
os se ha de
d realizarr la mejorra de
form
ma continu uada, tantto a travéss de la definición de los proccesos com mo de
su eejecución.

onseguir un
Para co u mejor rendimie ento del sistema
s mplantado, la
im
mejo ora tiene que ir liggada con la satisfaccción del cliente y ccon la gesstión
por procesoss, que son claves para el funcionam miento deel sistemaa de
gesttión de la ccalidad.

No bassta que una
u emp resa se limite
l a controlar
c los proccesos
operativos o los productos deffectuosos,, pues si no hay uuna intennción
consstante de mejorar n no se aporrta calidad
d a las actiividades qque lo formman.

La emp presa debe e mejorarr continuaamente la eficacia ddel sistem ma de
gesttión de la ccalidad mediante e l uso de:

– La política de calidad
– Los obbjetivos de la calidad
– Los resultados de las audittorías
– El análisis de dattos
– Las acciones correctivas y ppreventivaas
– La revvisión por laa direcciónn

26

S
FQM
Cuando o se resue elve un pproblema hay que llegar a determin nar y
elim
minar las caausas que e lo han prrovocado,, para que e no se vu elva a reppetir.
Es m
muy imporrtante que e en toda la empresa haya una actitudd proactivva de
los empleado os para realizar yy aplicar propuesttas de m mejora en n las
activvidades que
q desarrrollan y que la empresa
e dé
d respueesta sobre su
trataamiento.

Descub brir el oriigen de los problemas es más com mpetitivo que
solucionarlos sin conoccer su verddadero orrigen. Ade emás, cadaa error qu ue se
prodduce en la empre esa hay qque convertirlo en n un nueevo punto o de
apreendizaje p para que n no se vuelva a repe etir. Este a
aprendizajje no debe e ser
indivvidual, sin
no que tiiene que ser comp partido para que ttodos pueedan
apreender de la experien ncia de loss demás.

La mejora de la calidad debe seguir el cicllo de mejjora cono
ocido
commo Ciclo Deeming, “P PDCA” (conn sus siglaas en ingléés Plan, DDo, Check, Act)
que se construye sobre e estos cuaatro pasoss:

– Planifiicar: se deben planifiicar las accciones a realizar, unaa vez recoggida y
tratada la informaación necessaria para e ello.
– Hacer: Implantar las accionnes.
– Verificcar: Realizar el segu imiento de
e los plane
es previstoos para llevvar a
cabo lass acciones de mejora e informar sobre loss resultadoos.
– Actuaar: en fun nción de los resultaados obte enidos, plaanificar nuuevas
acciones, para co ontinuar m mejorando o corregir las desviaaciones qu ue se
detecten respecto o a lo planifficado.

N DEL CLIE NTE
VII. SATTISFACCIÓN

El C
Cliente es
e el actor fundaamental en el fu uncionam miento de la
emp presa y pilar de lo
os sistemaas de gestión de la a calidad,, ya que ees la
figu
ura que directame
d ente aporta valorr al resultado de los proce
esos
estaablecidoss con el fin de obteener el prroducto rrequeridoo.

Los clieentes nece
esitan prooductos co
on caracteerísticas qque satisfagan
sus necesidad des y exp
pectativass, expresaados en la
as especifficacioness del
ducto, geeneralmen
prod nte denom minados como re equisitos del cliente y

27

S
FQM
pued den estar especificaados de foorma conttractual o bien deteerminadoss por
la prropia emp presa.

La emp presa debe tener un siste ema para recoger y utilizaar la
información ssobre el niivel de sattisfacción del cliente. La info rmación e es un
elemmento eseencial para la tomaa de decissiones, y una
u buenaa informaación
permmite a los directores de emprresas sabe er, prever,, seguir y ccontrolar.

encias, recclamaciones, entrevvistas quee se realizzan a
Todas las sugere
los cclientes han
h de an nalizarse ppara pode
er realizarr accioness de camb bio y
mejo ora dentro o de la em
mpresa.

Con tooda esta informacción, se pueden mejorar los proccesos
internos, lanzzar nuevass líneas dee negocio y ganar cu uota de m
mercado frrente
a loss competidores.

Las herramientass necesarias para la obtención de inforrmación de los
clien
ntes y su posterior uso en laa mejora d de la relación con la empressa se
pued den obten ner a travé
és de dos clases de mediciones:

• Mediiciones dirrectas: dirrectamente
e obtenidas del coontacto co
on el
cliente.

Ejemplo:

‐ Estudios de mercado: con el fin de eencontrar nue
evos nichos de
e mercado.
‐ Encuestaas periódicas
‐ Informacción recogida de los comercciales
‐ A través del departam
mento de atencción al cliente
e: mediante su
ugerencias y
consultas recibidas.

De todas ellas de
estacamoss la encuessta, como método dde recogid
da de
informaación mediante pregguntas reaalizadas de e distintass formas a las
personaas que dispponen de laa información desead da. Esta es la herramienta
más coonocida paara estimaar la satisfacción de
d los clieentes. Parra el
lanzamiento de una encuestta se debe e tener en cuenta a ttodas las ááreas
que pueedan aporttar informaación en ssu elaboracción y teneer en cuen nta la
confección del cuestionario,, orden de
el cuestionario, tiposs de preguntas,
lenguajee que see debe dde utilizarr, tiempo de duraación máxximo,
presentación del ccuestionariio al entrevvistado, traato de la innformación n que
se va a
a obtener así comoo el medio o para su realizacióón (person nal y

28

S
FQM
telefónica).

• Medicciones indirrectas: obttenidos de datos inte
ernos de la empresa.

Ejemplo:
‐ El total de ventas p
por númeroo de clientes
‐ El númeero de reclaamaciones
‐ La anulación de peedidos
‐ Devolución de ped didos

En estee caso se destaca laa gestión de reclam maciones ccomo método
directo para la obtención de infoormación de los clie entes. La eempresa d debe
facilitar a los clientes su u comuniccación, me ediante un formulaario, y pon nerla
u disposicción para que mannifiesten su reclam
a su mación poor su faltaa de
satissfacción de
d los pro oductos oo servicioos adquirid dos, de ttal forma que
lleguuen a la diirección de la emprresa.

Aún constituyend do uno dee los instrrumentos de mayorr implantaación
en todas las eempresas e, inclusoo, siendo o obligatorioo su uso een virtud d de la
legisslación viggente, no resulta ees una herramienta a muy eficcaz, ya qu
ue la
mayyor parte de clien ntes no se molesstan en rellenar el formu ulario
desccribiendo las causaas que no les ha saatisfecho el produccto o servvicio,
sino
o más bien n no comp pran el prooducto o n no demand dan más eel servicio.

ocimiento de las reeclamacion
El cono nes de loss clientes interesa para
estaabilizar la rrelación reeclamacioones y fallo os y para o obtener uuna idea gllobal
del nivel de errores co ometidos.. Además permite conocer yy corregirr sus
caussas.

Esta heerramientaa se debee incentivaar ya que la lealtadd de recom mpra
de loos que se quejan ess sensiblem mente sup perior a laa de los inssatisfecho os no
quejjosos. Ess decir, al a clientee insatisffecho se le puedde recuperar,
recoonociéndo ole su queja, actuaando de forma inmediata yy no creaando
probblemas en n la restituución.

Un deffecto de calidad ees una oportunida ad para cconvertir a la
perssona insattisfecha en
e el centtro de ate ención de e la emprresa por unos
mom mentos. Además
A , puede se rvir para poner enn marcha la creativvidad
paraa rediseñaar el prod ducto o sservicio y resolver el motivoo de la queja
q

29

S
FQM
sorp
prendiendo al clientte y de estta forma ffidelizándo olo.

Las recclamacion nes se deeben de registrar todas, aasí como sus
soluciones, dee forma centralizadda, formallizada y co ompleta. DDe esta fo
orma
se enriquecerrá la memoria corpoorativa.

nte es im
El Clien mprescindiible para asegurar el éxito de cualqquier
emppresa, por lo que e tiene qque ser la Alta Dirección
D quien dé
é las
orientacioness que se deben
d segguir para incremenntar consttantementte la
satissfacción del cliente..

30

S
FQM

VIII. BIB
BLIOGRAFÍA
A

UNE‐EN ISO 9001:2008 “Sistem mas de gestión de la calidad. Requuisitos”
UNE‐EN ISO 9004:2 2000 “Sistem mas De gesstión de la calidad. Di rectrices paara la
mejoora
continuaa del desemmpeño”
UDAOND DO DURAN, M. (1991) “Gestión de e la calidad”, Edicioness Díaz de Saantos,
S.A.
RUIZ‐CANELA LOPEZZ, JOSE (20003) “La gesttión por caliidad total een la empressa
modernaa”, RA‐MA
PEREZ‐FEERNANDEZ DE VELASC O, J.A. (199 94) “Gestión n de la calid ad empresaarial:
Calidad een los serviccios y atencción al cliente. Calidad total”, ESICC Editorial
CAMISON, C. y GON NZALEZ, T. yy CRUZ, S. (2 2006) “Gestión de la caalidad”, Peaarson
Educacióón
LEVINSOON, WILLIAM M A. (2002) “ISO 9000 EEn primera línea”, Acri bia Editoriaal

31

S
FQM
CASO PR
RÁCTICO R
RESUELTO Nº 1

SISTEM
MA DE GE
ESTIÓN DEE LA CALIIDAD

El plazoo de tiemp po necesaario para e el proceso o de emisi ón de tarjjetas
de ccrédito po or primera vez, o bieen por exttravío o deterioro, y la recep pción
por parte de los clienttes desde su solicittud en unna oficina comerciaal, se
conssidera exccesivo por el comitéé de direccción de un na empressa bancaria.

Tras la última campaña coomercial laa entidad se ha vistto desbord dada
y deecidieron para norm malizar y ccontrolar el proceso implanttar un sisttema
de ggestión de la calid
dad cuyo alcance fuese
f el proceso
p dde emisiónn de
tarjeetas de créédito y deebito para los clientes.

En el año 2007, el plazo desde que la solicitud de unna tarjetaa por
partte de un cliente
c haasta que éésta era re
ecibida poor el mismmo, era de 15
días. El volum men de tarjjetas emittidas durante el año o fue de 17750.

Los plazzos de los procesos intermed dios fueron n los sigui entes:

– Solicitu
ud de oficina comercia l a Servicioss centrales → 3 días
– Estudioo del riesgo → 7 días
– Solicitu
ud y emisiónn por la em presa prove eedora→ 5 días.
5

ño 2008, ccon un volumen de tarjetas emitidas dee 1990, co
En el añ on el
sistemaa de gestión ya impplantado se redujo el plazo de entregga al
cliente en un 20% %, pero toodavía no sse conside
era suficieente.

SE PIDEE:
1. Estabblecer objeetivos parra el año 2
2009.
2. Preseentar los rresultadoss del año 2
2007 y 20008.
3. Accio
ones de mejora proppuestos pa ara el añoo 2009.

SOLUC
CIÓN

blecer objjetivos parra el año 2009
1. Estab
El objettivo que surge
s de fforma nattural en el caso preesentado es la
obteención de certificado
o por un oorganismo de certificcación acreeditado, trras la
implantación d del sistemaa de gestiónn de la caliidad que ya a se ha prooducido.

32

S
FQM
Un segundo obje etivo podrría ser co ontinuar minimizand

m do el plazo
o de
entrega, estabbleciendo para
p ello uun nuevo porcentaje e de reduccción (15%
%). En
este sentido es
e necesarrio destacaar que los porcentajjes de redducción se irán
minimizando progresiva
p mente connforme paase el tiem mpo, lleganndo a un valor
óptimmo, momeento en el q que la reduucción dejaará de ser posible, sieendo nece esario
form
mular nuevo os objetivo
os de calidaad.

También n se pueede estabblecer no superar en el 1,,5% anual de
reclaamaciones sobre el total
t de taarjetas soliicitadas. La
as reclamaaciones pueden
debeerse a demmoras en su u emisión, ddefectos de uso, falta a de atenc ión …

2. Preseentar los rresultadoss del año 2007 y 20
008

Según los datos expuestoss en el caso, se con noce el p lazo medio de
entrega, su red ducción dee un año aa otro y el número de tarjetas emitidas ttanto
en el año 2007 7 como en el año 20008.

En el añño 2007 co onocemos que el plazzo medio o obtenido ddel envío d de las
17500 tarjetas es de 15 días,
d así coomo los plazos
p med
dios interm
medios. En este
caso
o no se tieene constaancia de laas desviaciiones prod
ducidas ni las incidencias
deteectadas en el proceso total o pprocesos parciales
p que permitaan cumplirr con
un d
determinad do objetivoo.

En el añño 2008, ún nicamente conocemo os que el plazo medioo total es d de 12
días a pesar deel aumento o en el núm mero de tarrjetas emittidas.

La concllusión de laa informacción que prresenta el ccaso para llos años 20 007 y
20088 no es su
uficiente paara poder presentarr resultado os que sirvvan para poder
p
tomaar decision nes, que peermitan meejorar los p plazos obteenidos.

ones de m
3. Accio mejora proopuestos p
para el año 2009

ncipales accciones quee pueden ccontribuir a la mejorra de la gestión
Las prin
del p
proceso dee emisión d de tarjetas son los sigguientes:

– Establecer un siistema quee permita conocer laa situaciónn en el pro
oceso
de cada pedido de e tarjetas.
– Establecer un sisstema paraa la medición del servvicio al clieente y su
satisfaccción.
– Establecer acue erdos de pplazos conn los prove
eedores e misores de las
tarjetas.

33

S
FQM

34

S
FQM
Tema 2
A
IM
MPLAN
NTACIÓN D
DEL SISSTEMA DE
CA
ALIDA
AD

mplantació
I. Im ón del Sisttema

Organizació
II. O ón de la C
Calidad
1. Co
omité de C
Calidad
2. Reepresentan
nte de Dire
ección en MMateria de Calidad
3. Eq
quipo de M
Mejora de laa Calidad

Política de
III. P e Calidad

IV. CCumplimie ento de la
a Norma

V. Exxclusiones de la Noorma

VI. RRequisitoss
1. Sisstema de G
Gestión de la Calidadd
2. Reesponsabilidad de la Dirección
3. Geestión de R
Recursos
4. Reealización d
del Produccto
5. M
Medición, Análisis y Mejora

VII. Proceso d
de Implantación de l Sistema
1. Co
onstituciónn del Equippo de Trabaajo
2. Diiagnóstico Inicial
3. Elaboración de la Docu umentació n
ormación d
4. Fo del Personaal
5. Im
mplantación del Sistema

VIII. Barreras a la Impla
antación

Bibliografíía
IX. B

Prácticos R
Casos P Resueltos

35

S
FQM
I. IMPLA
ANTACIÓN
N DEL SISTEEMA

La iimplantacción de sistemas de gestión de la
a calidadd es hoy una
prácctica gen
neralizada a en el áámbito empresar
e rial. Las razones que
pueeden justtificar este hecho o son muy
m varia
adas, dessde aspe ectos
ligad dos a la dismminución de cosstes e increme ntos de e la
prod ductividaad hasta aquellas otras ligaadas a la necesidaad de poseer
un conjunto o de procesos esstandariza ados quee permitaan regular y
controlar lass actividades y fun nciones que se reaalizan en la empre esa.

Vamos a analizaar las áreeas necessarias parra la impplantaciónn del
sisteema, el cumplimie
c ento de loos requisitos exigidos por la norma ISO
90011:2008, el proceso necesarioo para unna implantación efiicaz, así como
c
las b
barreras que
q la em
mpresa enncontrará como re esistencia al cambio o en
dichha implanttación:

– Organnización de la Calidad.
– La Política de la Calidad.
mplimiento de la norm
– El cum ma.
– El Procceso de im
mplantaciónn del sistem
ma.
– Barrerras a la imp
plantación..

II. ORGA
ANIZACIÓN
N DE LA CA
ALIDAD

Unoo de los principios
p s básicoss que la dirección
d n de la em
mpresa debe
d
apo
oyar y coonocer e4 4s que laa Calidadd debe estar
e inteegrada en
e la
estrructura organizativva de la eempresa..

Precisamente porque
p lla calidaad no responde
r a acciones
indivviduales, sino a esfuerzos
e colectivo
os, hace falta cooordinar estos
e
esfu
uerzos en u una estrucctura orgaanizativa qque los haga eficacees.

Sin embbargo, es importantte tener e en cuenta los peligrros que pu uede
pressentarse en
e la creación de una estrructura al estilo cl ásico, porque
pued de interprretarse po
or el persoonal como o que la ca
alidad es ““cosa de d
dicha
estructura”.

36

S
FQM

dad es unaa función ttransversaal a toda la
La calid a organizaación y, en n
consecu uencia, de
ebe “impreegnar” a ttoda ella.

La orgaanización para la caalidad debe superp
ponerse aa la estrucctura
existtente y aprovecharse de ella, siempre en fun nción del tamaño y y los
recuursos de laa entidad bajo conssideración n. Puede d
disponers e de un ú único
respponsable con el apoyo
a puntual dell persona al perteneeciente a a las
distiintas áreaas de negocio, coonstituyen ndo este caso la ssituación más
simpple, o bien n, de una estructurra de com mplejidad variable, een función de
las n
necesidades, que pu uede estarr constituida por:

– Un grupo para gestionarr e impulssar, en de
efinitiva, laas accione
es de
calidad.
– Un ressponsable o director de calidadd. Tiene que ser un exxperto y grran
conoced dor de las ttécnicas y herramienntas de la ccalidad. Su labor seráá más
eficaz cu
uanto mejo or ejerza e l papel de especialistta que se lee atribuye..
– Unos eequipos, fo
ormados p or técnicoss de calidad, para el eestudio de los
problemmas y para la mejora continua, los cuales pueden seer asistidos por
el respo
onsable de calidad.

En casoo de ser necesario, la gestión n de calidad se dessarrollarse
e con
el asesoramieento de personal
p externo especializa
e ado, cuyaa composición
depeende, en ggran mediida, del taamaño y caaracterístiicas de la empresa.

A efecttos de la aplicaciónn del sisttema, seguidamentte se desccribe
una posible estructuraa organizzativa parra una orrganizació n de tam maño
med diano a graande, y lass funcionees y responsabilidad des más d estacadass:

mité de Calidad
– El Com
– El Rep
presentante
e de direccción en maateria de ca
alidad
– El Equ
uipo de mejjora de la ccalidad

1. COM MITÉ DE CA ALIDAD

El Comiité de Calidad es el máximo órgano en n materia de calidaad de
la em
mpresa y,, por tanto, debe eestar form mado por la alta direección, qu ue, a
través del liderazgo y sus
s accionnes, debe crear un ambientee en el qu
ue el
perssonal se encuentre compleetamente e involucrado en eel sistemaa. Su

37

S
FQM
funcción consisste princip
palmente en:

– Establecer y man ntener unaa política de Calidad yy asegurarsse de que sse
definen los objetiivos de calidad de laa empresa a, medibless y cohere
entes
con dichha política.
– Comuunicar la po
olítica y obbjetivos de
e Calidad en
e el seno de la emppresa
para auumentar laa conciencciación, la motivació ón y la paarticipación
n del
personaal.
– Asegu urar que la empresa está plenaamente orientada a ssatisfacer ttanto
los requ
uisitos del cliente coomo la leggislación y y reglamenntarios que les
aplique..
– Comprobar de que se idenntifican y de esarrollan todos los pprocesos
necesarrios para cu umplir con los requissitos de la n norma y paara alcanzaar los
objetivoos de calidaad definidoos.
– Confirrmar que sse ha estabblecido, implantado yy se mantieene un sisttema
de gestión de calid dad eficaz para alcanzar los objetivos.
– Conseeguir la dispponibilidadd de recurssos necesarios para lllevar a cab bo los
planes dde calidad establecid os y sobre las acciones de mejoora.
– Revisaar periódicaamente el Sistema de e Gestión d de Calidad .

Sus funciones básicas se pueden ressumir dicie endo que es el órgaano
responssable de promocio nar, interrna y exte
ernamentee, la calidad a
todoos los niveeles, incorrporando estrategiaas de calid
dad a las políticas dde la
emppresa, defiiniendo lo os objetivoos generales, así como la missión y la visión
de laa misma.

2. REPRRESENTAN NTE DE DIR RECCIÓN EN MATERIA DE
CALIDAAD

La aalta direccción de la empressa debe d
designar un Repreesentante de
la dirección n que debe p pertenece
er a la mismaa, que con
indeependenccia del reesto de reesponsabilidades a
asignadass, debe te
ener
autooridad paara:

– Asegurar que se establezcaan, implem menten y mmantengan los processos
necesarrios para el sistema d e gestión d
de calidad en todos l os niveles de la
empresaa.

38

S
FQM
– Informmar al Comité de CCalidad sobbre el dessempeño ddel sistem ma de
gestión de la calidad y de cu alquier neccesidad de e mejora.
– Asegu urar que se e promuevve la toma de concie encia del clliente en ttodos
los niveeles de la empresa, tanto en lo referid
do a activiidades commo a
resultad dos y sobre e las necesiidades de mejora.
– Asumir el comp promiso enn materia de calidad
d de la emmpresa frennte a
clientes y proveed dores.
– Concienciar al personal dde la impo
ortancia de e la calidaad como faactor
clave en n la competitividad d e la empre esa y ser el responsabble de info ormar
a la direección sobrre el funcioonamiento del sistem ma.

Las deccisiones que tome la direcció
ón en ma
ateria de ccalidad y muy
probbablemente en otros asuntoos de gesttión general vendráán preced didas
por la inform
mación suministradda por el Represen ntante de la Dirección,
funcción que debe asumir unna person na que cuente
c ccon suficiente
form
mación, lidderazgo, credibilidadd y autoridad, dentro de la e mpresa.

3. EQUIIPO DE MEJORA DEE LA CALID DAD

El equipo de mejora de la calid dad está á presiddido porr el
reprresentante de la direcció ón en materia de e calidadd y/o po
or el
respponsable o directtor de caalidad. En
n el mism
mo puedeen intervvenir
iguaalmente e
el respon nsable dee formación, el au uditor de calidad yy los
respponsables de las ddistintas ááreas que e particippan del sisstema.

Este eqquipo de trabajo reealiza el seguimien
s nto del sisstema de una
form
ma periódiica para coonocer su situación n.

Las funnciones que se pueden asiggnar al eqquipo de mejora de d la
calid
dad son:

– Analizar el seguimiento dee los indicad dores establecidos.
– Supervvisar el pro
oceso de m mejora de laa calidad.
– Definir indicadorres de caliddad.
– Promo over y coorrdinar la foormación een calidad.
– Analizar las reclaamaciones de los clie
entes.
– Revisaar las sugerrencias plaanteadas.
– Actualizar la doccumentacióón del sisteema.
– Promo over la mejjora continnua median nte Planes de Calidadd.

39

S
FQM

– Los resultados de todas lass reuniones que se m
mantengan debe estar
recogidoos en un accta o docu mento quee permita cconfirmar llas decisiones
adoptaddas.

III. POLÍÍTICA DE CA
ALIDAD

La política de calida
ad se deefine como conjunto de intencio ones
glob
bales y orientació
o ón de unna organnización relativa
r aa la calid
dad,
expresada fo ormalmen nte por laa alta dire
ección.

La políttica de Calidad es uno de los elemento os fundam mentales dde un
Sisteema de Geestión de la Calidadd y muestra el compromiso dde la direccción
en laa implantaación del ssistema paara lograrr los objetivos de la empresa.

La políttica de la ccalidad noo debe ser excesiva amente geenérica y d debe
estaar armonizzada con lo os interesses y restoo de políticcas de la eempresa.

mpromiso de la em
El com mpresa a favor de e la caliddad debee ser
percceptible, aactivo y traansmitidoo eficazme ente.

Todos los
l emple eados neccesitan comprenderr la políticca de caliidad,
en qqué medid da le afecta y cuál ess el papel que juega an dentro del sistemma.

La políttica de calidad debee servir co omo marco o para quee los objettivos
de ccalidad que se estab blezcan se fundame enten en e ella.

Esto siggnifica lle
evar un sseguimiento de loss mismos que perrmita
med dir su graddo de cumplimientoo.

La política de e la Ca lidad tam mbién necesita
n ser revisada
periódicamen nte, a fin n de detterminar si los ob bjetivos ssiguen sie
endo
aproopiados paara la emp presa. Estee aspecto forma pa arte de la rrevisión p
por la
dirección.

pliegue de
El desp e la Política de callidad debe ser communicado a la
emp presa y deebe llegar a todos los empleados. La ccomunicacción se pu uede
realizar a travvés del Manual de Calidad, q que debe ser accessible a tod do el

40

S
FQM
perssonal que participaa del sisteema de gestión,

g el Portal CCorporativo, la
págiina web, ccuadros distribuidoss por los d departamentos o d ivisiones d de la
emppresa firmados de p puño y letrra por la d dirección.

Ejemplo:

Exhibicióón pública dde la políticaa de calidad
d en el tabló
ón de anunccios de la
compañíía firmada p por la direccción es un ssistema quee puede utiliizarse para
comuniccar y demostrar su com mpromiso taanto a los em mpleados, cclientes y
proveedores.

P
Política de ccalidad de RRepsol

La Direección General Ref ino y Marketing
M Latinoamérrica asume la
respoonsabilidad d de crecer y desarroll arse en el marco del Compromisso de YPF ccon la
calidad.

En este ssentido, la Dirección G General Refino y Marke eting adoptta un Sistem ma de
Gestión de la Caalidad para su Red de EEstaciones de Servicio,, Ventas Dirrectas y Aviación
Argentina, confforme a la Norma Int ernacional ISO 9001 como
c pasoo previo hacia la
Excelencia segú ún el modelo de Gestiión de Calidad Total propio
p de nnuestro enttorno
geoggráfico.

La Calidaad de Serviccio comprom metida se b basa en:

– Protección crecien nte en mateeria de segu uridad, higie
ene industriial y respeto o
por el medio ambiente.
– Brindar productoss y servicioss de mayor calidad y va alor agregaddo.
– Capacitación y acttualización permanentte del personal para loggrar la
mayor efficiencia y ccordialidad en el trabajjo, potenciaando su proopio
rendimieento.
– Infraesstructura e iimagen hom mogéneas e en la red com
mercial com mo
elementos integrantes del cicloo de calidad d.
– Respon nder debidaa y velozmeente al cliente, utilizand do estructurras flexibless
y de acceeso sencillo
o, que garannticen fluidaas comunica aciones.
– Monito oreo sistemmático de lass necesidades de nuesttros clientess para
satisfaceerlas antes yy mejor quee nuestros ccompetidore es por med io de la
excelenccia en los prrocesos de sservicio.

La constante innovaación y mej oramiento de estas ideas ‐ que inncluyen tanto las
expeectativas dee servicio co
omo la perccepción de nuestros actuales
a y fuuturos clien
ntes ‐
posibbilitará un ccrecimiento sostenido een forma co onjunta.

* Fuente: www. Repsol.com

41

S
FQM
IV. CUM
MPLIMIENT
TO DE LA N
NORMA

Paraa que la implantaación sea efectiva, es nece
esario cummplir conn los
requuisitos qu
ue la norma ISO 99001:2008 8 imponee, con el fin de qu
ue la
imp
plantación n del siste
ema se reealice de una form
ma eficaz y eficiente

Los reequisitos de la nnorma pueden
p aplicarse a todas las
orgaanizacionees, indepe
endientemmente del sector en que sse encuentre,
público o privvado, y dee su tama ño. En cualquier ca
aso sus caaracterísticcas y
pecuuliaridadees deben describi rse en el
e Manua al de Caalidad u otra
docuumentació ón que se determinne.

Ejemplo:
La adaptacción de los req
querimientos de la norma p para la implan
ntación de un
sistema dee gestión de la
a calidad no ees lo mismo paara una impreenta que cuen te
únicamentte con cinco eempleados qu e para una grran imprenta ccon mil empleeados y
con diferentes delegaciones.

V. EXCLUSIONES D
DE LA NOR
RMA

Cuaando unaa empresa encueentre qu ue no puede applicar cie ertos
requuisitos de
e la norm
ma ISO 99001:2008 8, debidoo a su naaturaleza
a, su
prod ducción o los serrvicios qu
ue ofrece
e, éstos pueden excluirse e del
alcaance de e la im mplantaciión, deffiniéndosse y juustificánd dose
documentalm mente essta situacción en el Manual de Calidaad.

Las excclusiones quedan restringidas únicam mente a los requisitos
exprresados en
e el aparrtado “reaalización del produ ucto” de la normaa ISO
90011, en caso
o contrario no se ppodrá aleggar conforrmidad coon esta no
orma
internacional..

Dichas exclusio ones no deben afectar a la capacidad d o
resp
ponsabilidad de la e empresa ppara proporcionar p productoss que cum mplan
con los requisitos y satisfaccción del cliente y no im mposibilitaar el
cummplimiento o de la legislación viigente.

Ejemplo:

Un banco decidió impla
antar un sisteema de gestió
ón de la calida
ad para sus seervicios banca
arios a
distan
ncia. Se asegu
uraron de que
e su manual dde la calidad dejara claro q
que sus otros servicios ban
ncarios

42

S
FQM
conveencionales no estaban inclu uidos en su sisstema
n de la calida
de gestión ad. Mientras aadoptaban lo
os requisitos de
d la Norma ISO 9001, el banco
obtuvvo orientaciónn sobre la norrma ISO 90000 para interpretar términoss y frases utiliizadas en la n norma,
para ssu aplicación.. Aplicaron to odos los requiisitos del capiitulo “realizacción del produucto” reconocciendo
que el diseño y dessarrollo es una a parte import
rtante para la creación de nuevos processos de servicio o.

VI. REQUISITOS

La norma ISO 9001 1:2008 see compoone de cinco seecciones que
espeecifican las
l activiidades quue deben
n ser con
nsideradaas cuando se
impplemente el sistema de ggestión de
d la calidad. En su conjuunto
desccriben la sistemáttica necesaria cum
mplir con los requuisitos leggales
o reeglamentaarios apliicables.

quisitos de
Los req e la normaa se agrup pan en loss cinco ca pítulos qu
ue se
desccriben a continuacióón, expliccando cada uno de los reque rimientoss que
se exigen paraa una impplantación eficaz:

– Sistem
ma de gestión de la caalidad (SGC
C)
– Respoonsabilidad de la direccción
– Gestió
ón de recurrsos
– Realización de producto
– Medicción, análissis y mejoraa

1. SISTEEMA DE G
GESTIÓN D
DE LA CALIIDAD

La aadopciónn de un sistema
s d
de gestió
ón de la calidad
c ddebe ser una
decisión estrratégica yy su diseeño, docu umentació ón e impplementación
debben respo onder a la as caracteerísticas, objetivo
os y necessidades d de la
emp presa.

pas que esto suponne incluyen
Las etap n:

– Determminar las nnecesidadees y expectativas de lo os clientess.
– Establecer la pollítica y objeetivos de laa calidad de la organ ización.
– Deterrminar los procesos y las ressponsabiliddades neceesarias para el
logro dee los objetivos de la ccalidad.
– Determminar y prooporcionarr los recurssos necesarios para eel logro de los
objetivo
os de la calidad.

43

S
FQM
– Establlecer los m
métodos paara medir la eficacia d
de cada prroceso y ap plicar
las mediciones corrrespondieentes.
– Determminar los m
medios parra prevenirr no conforrmidades yy eliminar ssus
causas.
– Establecer e impplementar las accione
es necesariias para alccanzar los
dos planificcados y la m
resultad mejora con
ntinua de lo
os procesoos del sistema.

Para cuumplir con n estos reqquisitos, laa empresa a debe aseegurar que las
activvidades haan sido incorporadaas al siste ema de gestión de l a calidad,, que
los procesos están definidoos documentalme ente (proocedimien ntos,
diaggrama de flujo, fich
has de proocesos, ettc.) y tene
er métodoos apropiaados,
commo indicadores, que permitann hacer su seguimien nto y meddición.

Otro reequisito de la normma importtante a te ener en ccuenta es que
cuanndo la empresa
e contrate externam mente o subcontraate cualq quier
procceso o serrvicio que
e afecte a la calidad
d de los servicios
s pprestados será
neceesario detterminar ccómo ejerccerá el control sobrre esa actiividad parra así
garaantizar quee se sumin nistre lo qque su cliente le hayya solicitaddo.

2. RESPPONSABILIDAD DE LLA DIRECC CIÓN

A través del liderrazgo y suus acciones, la alta d dirección dde la emp presa
debee crear un amb biente enn el qu ue el pe ersonal sse encue entre
commpletamen nte involuucrado y en el cuaal un sisttema de gestión de d la
calid
dad puedaa operar eficazmentte.

Además debe proporcion
p nar evidencia de su s comprromiso co on el
desaarrollo e immplementtación del sistema d de gestión n de la caliidad, así ccomo
con la mejoraa continua de su eficcacia.

El papeel de la altaa direcció n consiste e en:

– Establecer y mantener u na políticaa de calida
ad aseguráándose qu
ue se
definen los objetivvos de cal idad para cada uno de los proocesos y niveles
dentro de la emppresa. Éstoos deben ser
s mediblles y cons istentes coon la
política de calidad incluyenddo el compromiso de la mejora continua.
– Promover entre e la organnización procesos efficaces dee comunicaación
interna de forma que se com munique laa política yy los objettivos de calidad
en casccada a toda la em presa parra aumenttar la conncienciación, la

44

S
FQM
motivacción y la paarticipaciónn del perso onal.
– Aseguurar que laa organización está plenamente orienta da a satisfacer
tanto lo
os requisito os del cliente como laa legislación vigente qque le aplicca.
– Aseguurar que se e identifica n y desarrollan todos los proceesos necessarios
para cum mplir con los requisittos y para aalcanzar los objetivoss de calidad
definidoos.
– Asegurar que se ha estableecido, impllantado y m mantenidoo un sistema de
gestión de la caalidad eficcaz para alcanzar
a lo
os objetivvos de calidad
definidoos.
– Asignaar la dispon nibilidad dee recursos necesarios para reallizar las
actividades y planes que se ddeterminen en la estructura deel sistema.
– Revisaar periódicamente el SGC de fo orma que sse garanticce su integridad
cuando se planifican e impleementan caambios en este.
– Decidiir las acciones y comppromisos e en relación con la pollítica de calidad
y con los objetivvos definiddos y sobrre las acciiones de m
mejora quue se
decidann en los equ uipos y com mités desiggnados parra ello.

ponsabilidaad de la ddirección designar a los res ponsabless del
Es resp
sisteema paraa que las exigenciias y exp pectativas de los Clientes sean
definidas y coomprendid das en la oorganización.

3. GESTTIÓN DE R RECURSOSS

La aalta direccción deb
be garanttizar la asignación n de recuursos bássicos
paraa la impllantación n de las eestrategia
as y obje
etivos de
e la emprresa.
Entrre ellos figuran n los h humanoss y las infraesstructuras y
equuipamienttos.
Adeemás se d debe gara antizar laa existenccia de un ambientte de trabajo
adecuado.

La normma presta una atennción al personal que realizaa trabajos que
afecctan a la ccalidad del productoo de form ma que debe ser co mpetente e con
la fo
ormación,, habilidades y exxperiencia apropiad das y tammbién con n los
materiales dee forma que
q se loggre la con nformidad d con los requisitoss del
prod ducto.

– Recurssos human nos: se hann de identifficar los req
quisitos dee competen ncia
técnica requeridoss para las ppersonas que desarro ollan activi dades que
e
n sobre la ccalidad de pproductos o servicioss.
influyan

45

S
FQM

El persoonal, debe e estar, no s ólo entren nado para a alcanzar la competen ncia
previstaa, sino también ser coonsciente d de su papel y su impoortancia en n la
empresaa. Se debe evaluar la eficacia de e las actividades form mativas.
– Infraaestructuraa: la em mpresa de ebe deterrminar y mantene er la
infraestructura ne ecesaria paara lograr la conform midad conn los requisitos
del prodducto.
Forman parte de la infraestrructura las instalacion nes, equipoos y serviciios
necesarrios para el
e funcionaamiento de e la empreesa. Esto inncluye, cuando
sea apliicable, edificios, esppacios de trabajo,
t eq
quipos parra los proccesos
(tanto hardware
h como
c softw ware) y se
ervicios de apoyo (coomunicacio ones,
etc.).
– Ambieente de trabajo: si co nsideramo os que buena parte d e nuestra vvida
transcurrre en nuestro lugar de trabajo o, es eviden nte que toodo aquello o que
nos rodeea debe ap portarnos uuna influen ncia positivva en nuesttra motivación,
satisfaccción y desaarrollo de nnuestras taareas.

Cara a loos trabajaddores, la crreación de un ambien nte de trabbajo apropiado
debe cu ubrir aspecttos importtantes com mo un sistem ma de seguuridad y de e
prevencción de rieesgos laboorales, un lugar de trabajo a propiado y un
entorno o de trabajjo ergonóm mico, buen nas condicciones ambbientales como
c
temperaatura, graado de huumedad, luminosida ad, renovaación de aire,
higiene colectiva, limpieza ggeneral, ru uido, vibracciones y coontaminación y
el fomento de las relacione s humanass entre el personal, aaspectos ttodos
ellos, que
q contribuyen a una metodología de trabaajo creativva y
participativa.
Cara a laa realizació
ón del prodducto, un aambiente d de trabajo aapropiado
garantizza que se dan y mantiene en las co ondicioness ambienttales,
necesarrias para el desarrolloo de su pro oceso generador.

Ejemplo:

En un labboratorio patológico, la mmanipulación n de muestras de tejido ddeben
realizarsee en un rangoo concreto dde humedad y temperatu ura que debee
controlarrse con los diispositivos neecesarios.

46

S
FQM
4. REALLIZACIÓN DEL PROD
DUCTO

La n
norma establece que la empresa debe asegurarsee de que e se
reallizan eficcaz y eficientem
mente lo
os procesos neceesarios para
p
satisfacer a todas las partees intere
esadas (clientes, empleados,
provveedoress y socied dad).

Los apaartados qu
ue estableece la norm
ma en rela
ación a la realizació
ón de
prod
ductos son
n:
– Planifiicación del producto
– Processos relacionados conn el cliente
– Diseñoo y desarroollo
– Processo de comp pra
– Producción y pre estación dee servicio
– Medicción, análissis y mejoraa

a) Planificación de produucto

La eempresa d debe plan nificar y ddesarrollaar los procesos neccesarios para
la reealización
n del pro
oducto. D
Dicha plan nificación
n, debe seer cohere
ente
con los requ uisitos de
e otros pprocesos del siste
ema de ggestión de
d la
caliddad.

Para ello, se de eben estaablecer lo os requisitos del producto, las
neceesidades de recu ursos esppecíficos así como o las acctividadess de
validdaciones, pruebas yy criterios necesario os para su aceptacióón.

Para mantener e el funcionaamiento d de una acttividad o dde un neggocio
se d
debe estab blecer en el sistem
ma de gesttión de la calidad ccómo se van
v a
llevaar a cabo llas solicituudes y esppecificacioones realizzadas por eel cliente.

Es impo ortante esstablecer qué se ne ecesita conocer parra cumplirr con
lo prometido,, cómo se e va a com mprobar o controla
o r que efeectivamente el
servvicio o el producto
p se corressponden con
c lo solicitado poor el clientte y
med diante quéé documentación see va a dem mostrar que todo see ha realizado
segú ún lo previsto y se h han satisfeecho las ne ecesidade es del cliennte.

47

S
FQM
b) Proccesos relaacionadoss con el cliente

La empresa debe e conocer los requissitos del producto, ttanto los
especificados co omo aque llos que sin haberrlo sido soon necesaarios
paraa su uso previsto.
p Debe
D revissarse los procesos de desarrrollo antees de
adquuirir el comprom
c iso de pproporcionar el producto,
p e implaantar
meccanismos eficaces para com municar all cliente informacióón relativva al
mismmo, siend do necesaario realizzar un se eguimientto de loss contrato os o
pedidos, las reclamacio ones o cuaalquier otrro aspecto o que pueeda interesar a
mpresa paara mejoraar.
la em

La neceesidad de e estableccer vías eficaces
e de
e comuniicación co on el
clien
nte aparece como requisito obligatorrio en la norma, siiendo ade emás
neceesarias paara facilitaar la retrooalimentacción por parte
p del cliente. Así
A se
podrán intro oducir cambios enn el servvicio prestado, inncluyendo o las
sugeerencias, q quejas, reclamacionnes y cualq quier tipo de manifeestaciones del
clien
nte.

Uno dee los pro oblemas m más comu unes a lo
os que see enfrentta la
emp presa es la falta dee comprennsión en relación a a lo que sse ha peddido,
siendo una buena co omunicacióón con el e cliente esencial para aclarar
maleentendido os. En los casos enn que seaa posible, deberían desarrollarse
proccesos de ccomunicacción y nom mbrar a alguien com mo interloocutor con los
clien
ntes, para identificaar y resolvver los problemas qu ue puedann presentaarse.

c) Diseño y desaarrollo

La empresa debee planifica r y contro
olar el dise
eño y desaarrollo del
productto y debe determinnar:

– Las etaapas.
– La revvisión y validación de cada una d
de ellas.
– Las responsabilid dades.

Para elllo deberá determinar los elemmentos dee entrada relacionados
con los requisitoss del prodducto que tiene que
e revisarsee para veriificar
su adeccuación, debiendo eestar completos sin ambigüeddades, ni
contrad
dicciones.

48

S
FQM

Además deberán desarroollarse lo os procesos neces arios parra la
valid
dación del diseño y desarrollo de acue erdo con lo planificaado, de foorma
que la emprresa se asegure
a qque el producto reesultante es capazz de
satissfacer los requisitoss establecidos.

Cualquiier cambio o que se realice en el proceso o de diseñño y desarrrollo
debee identificcarse, maanteniénd ose los registros
r de
d dichoss cambioss, de
form
ma que puedan revisarse,, validarsse y aprobarse antes de e su
implementaciión.

d) Procceso de co
ompra

La emppresa debbe asegur arse que los productos adqquiridos a a los
provveedores cumplen los requissitos de co ompra especificadoos. No sólo ha
de innspeccionnar los materiales reecibidos siino tambiéén supervvisar las fe echas
de entrega, la conforrmidad c on los albaranes, tramitar los pago os y
estaablecer la ssistemáticca para evvaluar y se
eleccionar a los provveedores.

ompra existen riesggos de equ
En la co uivocación
n, por lo q ue el com mprar
es u
una activid
dad que necesita sser bien conducida
c a. Si la deecisión qu
ue se
toma no es laa adecuada, la calidad del serrvicio de la empresaa puede vverse
seriaamente affectada.

ducción y prestacióón de serrvicio
e) Prod

La eempresa puede mejorar
m eel éxito en su ne
egocio pllanificanddo y
llevaando a cabo la produccción y prestació ón del sservicio bajo
condiciones controlad das.

La clave para qu
ue los clieentes con
nfíen en que
q su peedido se va a
elab
borar de m manera co orrecta es mostrarle es que, efe ectivamennte, existe e ese
conttrol. Para demostraar que esoos controoles se pla
anifican y se aplican de
form
ma eficientte el SGC propone ddiversas herramienttas que inncluyen:

– Especiificaciones precisas ddel servicioo a realizar ayudarán a establecer
criterioss sobre su cconformid ad.
– Instrucciones de e para la reealización d
de tareas determinanntes.

49

S
FQM
– Un equipo aprop piado que ffacilite la cconsecución de la tarrea o proce
eso,
dado quue en su auusencia se pproducirá un sobreessfuerzo de l personal
que a la larga caussará desmootivación yy desgana ppor el trabaajo.
miento y laa medición de los pro
– Seguim ocesos de e
entrega de l producto y
su seguiimiento poostventa, ppara adecuaar, en su caaso el métoodo de
trabajo.

En el caso
c de que
q la em mpresa no o pueda verificar
v nni detectar las
deficciencias q que puedaan apareceer en la prestación del serviccio o mien ntras
el producto esté
e siend
do utilizaddo, se deb
berán esta
ablecer la s validaciones
que se consiideren paara demosstrar la capacidad
c de los pprocesos para
alcanzar los reesultados planificaddos.

En cuallquier moomento laa empresaa debe co onocer la trazabilidad y
poder identifiicar el pro oducto y ssu estado por medios adecuaados, a trravés
de todo el pro oceso de rrealizaciónn del prod ducto.

Ejemplo:
La marcaa de coches japoneses Honda, ha llamado ha revisión a ttodos los
propietaarios de los modelos Hoonda Civic d nco puertas (tipos FN1,, FN2,
de tres y cin
FN3, FK1, FK2 y FK3), ya quue estos moodelos tiene
e un defecto o de fabricaación en el freno
de m
mano, por loo cual esto implica un r iesgo de accidente.

Cuando o un clien
nte entregga un pro
oducto paara su utiilización en
e el
procceso prod ductivo laa empresa debe cuidarlo
c mientras
m esté bajo
o su
conttrol o estéé siendo u utilizado, debiendo establece er proceddimientos para
iden
ntificarlos.. En el caso de que se pierda o o deterioore debe ser
com
municado aal cliente.

Además, durante e todo el proceso sse debe prreservar eel productto de
form
ma que see cuide suu manipulaación, su almacenaamiento yy conservaación
hastta la entreega final al cliente ppara evitarr daños y a
asegurar ssu proteccción.

f) Conttrol de loss disposit ivos de se
eguimiento y meddición

La emppresa deb be estableecer el siistema pa
ara controolar, verifficar,
calib
brar y reallizar el maantenimie nto de loss equipos necesarioos para:

50

S
FQM
– Garantizar que lo
os procesoos se realizan de mannera cohereente con lo os
requisitos de segu
uimiento y medición.
– Proporcionar el producto dde acuerdo o con los re
equisitos soolicitados.

Además, debe determina
d ar las medidas que
e deben realizarse, los
equipos paraa realizarrlos y m
mantener registros de las calibraciones
realizadas, dependien
d ndo estass operacciones de el responnsable dee la
bración.
calib

Ejemplo:

Una emp presa farmaacéutica debberá calibraar la balanza
a del processo productivo en
la co
omposición de los elementos dde unas cápsulas con el fin de incluir la dosis
estabblecida en ssu composicción, en casso contrario
o existe pelig
gro para su consumo.

Los equ uipos de mmedición ddeben calibrase y/o verificarsse en perio odos
estaablecidos o antes de su uutilización n comparándolos con patrones
estaablecidos aa nivel naccional o innternacion nal.

La utilización po
or parte dde las em
mpresas de
d sistemaas de gesstión
informáticos, implica laa necesidaad de conffirmar la ccapacidad de éstos para
satissfacer su aplicacióón previstta como herramienta de c ontrol de e los
equipos productivos, siendo por tanto neccesario someterlos aa control.

Hay quee realizar la validac ión de aquellos pro ocesos prooductivo cuyos
resuultados no son ve erificabless a travéés de su
ucesivas m
medicione es o
seguuimientos.

5. MED DICIÓN, AN NÁLISIS Y MEJORA

Los sisttemas dee gestión de la caliidad no son estáti cos, cambian
con el tiemp
po, están vivos y la docum
mentaciónn debe reeflejar dicchos
cam
mbios. Loss procedimientos del sistem ma no se e modificaan porque ya
no gusten, sino po orque tiienen qu ue adaptarse a los nue evos
requ
uerimienttos

Ejemploss:

oducen mejoras en los procesos.
‐ Se intro
‐ Los equ ustituidos p orque se prroducen cam
uipos son su mbios en loos mercadoss.

51

S
FQM
‐ Cambiaan las expecctativas de llos clientes..
‐ Aparecen nuevos rrequisitos leegales.

La emp
presa debe estableccer proce
esos de se
eguimient o, medición y
anállisis y mejo
ora necesarios paraa:

– Demo ostrar la conformiddad del prroducto. Debe D aseggurarse qu
ue el
productto que no ssea conforrme con los requisito os, se identtifica y con
ntrola
para preevenir su uuso o entreega al clientte.
– Asegurar la confformidad ddel SGC.
– Mejorrar continuamente la eficacia de el SGC.
– Analizar los datoos de las acctividades d de medició ón y seguimmiento parra
controlaar y mejorar el ssistema. Este análisis debee proporcionar
informaación sobre e la satisfaccción el cliiente, los rresultados de auditorrías y
las caraccterísticas de los pro cesos.

Las accciones que la emppresa deb
berá realizzar para comprobaar el
estaado del SG
GC consistirá en:

– Seguim miento y m
medición dee los proce esos establecidos.
– Caractterísticas d
del productto para verrificar que cumple loss requisitos
especificados.
– Utilizzación de una herrramienta llamada auditoría
a i nterna co
on la
frecuencia que se haya estabblecido.
– Seguim miento de la satisfaccción del cliente.

nto, la em
Por tan mpresa deeberá estaablecer la
a forma dde analizar los
dato os necesarrios para demostra r la eficaccia del sisttema y paara evaluaar los
punttos débiles que permitan
p mejorar continuamente laa eficacia del
sisteema de geestión de la calidad.

Tras el estudio de la infoormación obtenida, en el caaso de qu
ue la
emp presa no alcance loos resultaados planificados, se
s deberáán realizar las
corrrecciones que se coonsiderenn oportunaas, eliminando las causas co on el
objeeto de quee esta situ uación noo se vuelva a produ ucir o deteerminando las
accioones a reaalizar paraa prevenirr su ocurreencia.

52

S
FQM
VII. PRO
OCESO DE IIMPLANTA
ACIÓN DEL SISTEMA

La im
mplicacióón total d
del equipoo directivvo y la mo
otivaciónn de todas las
perssonas invvolucradaas son eleementos clave para el desaarrollo dee un
proyyecto de implanta ación de uun sistem
ma de caliidad con éxito.

El objettivo de lass normas para la im mplantació ón de los SGC no so on la
impo osición de una fo orma com mpletamen nte distinta de geestión de una
emp presa, ni laa modificaación de las actividades o el uso de doocumentaación
diferente, sin no la addaptación gradual de los sistemass de trab bajo,
aborrdando las modificaaciones neecesarias, para así satisfacer r los requisitos
en eel las recoggidos.

Como punto
p de partida sserá preciso conoce er lo que realmentte se
hacee y la doccumentación existe nte para evaluar cu uáles son los requisitos
de la norma que la em mpresa yaa cumple y aquello os que aú n quedan n por
satissfacer.

Cuando o la adapttación de la normaa a la em
mpresa no se realiza de
form
ma adecuaada, surge en probleemas de exceso
e e burocra cia y falta de
de
flexiibilidad, que
q generaalmente sse atribuyyen a la propia norm omar
ma, sin to
concciencia dee que es un n problemma derivad do de la de eficiente immplantaciión.

A continuación sse debe ellaborar un na estimación de loos recurso os de
tiem
mpo y perrsonas que les va aafectar esste processo con el fin de poder
plannificar unaa fecha esttimada dee implantación.

Las etaapas prin
ncipales ppara desaarrollar laa implanttación de e un
sisteema de geestión de la calidad son las sigguientes:

– Constiitución del equipo dee trabajo
– Diagnoostico inicial
– Elaborración de laa Documenntación
– Formaación del Personal
– Implanntación del sistema

53

S
FQM
1. CONSSTITUCIÓN DEL EQ UIPO DE T
TRABAJO

Es im
mportantte constittuir un eq quipo de trabajo d denominnado también
de implantaación o certificaci
c ión, si esste fuese
e su fin último, cuya
c
misión consiistirá en analizar y realiza
ar el diagnóstico pprevio co
on el
fin d
de definirr el alcance del sisstema dentro de la a empressa.

La definición del alcance es fundaamental para la co nsecución
n del
éxito
o en la implantacción y see deberá tener especial c uidado en e la
delim
mitación ccon el fin de que nningún áre ea o departamentoo se encue entre
fuerra de la estrategia d
de la emprresa.

El equipo de trabajo
t ddebe estaar presidiido y dirrigido poor el
reprresentantee de dire ección en materia de calida ad, quien nombrarrá al
respponsable de d calidad d, en el ccaso de que la empresa careezca de dicha
d
figurra, encarggándose éste
é directtamente de d coordinar los diistintos teemas
que constituyyen el ámb bito de la gestión de la calida ad en orgaanizacione es de
tamaño reduccido, o bie en, formanndo al equ uipo adecuado en oorganizaciones
de m mayor tam maño.

En caso o de requerirse laa formaciión de un n equipo,, se fijaráá un
cron nograma d de actuación, con feechas límites para ccada uno dde los hito os de
la im
mplantación del sisstema, deefiniéndosse los objjetivos dee manera que
todaas las áreeas participen y se reúnan periódicam
p mente pa ra realizaar un
segu uimiento rregular de e la marcha del proyyecto.

Este equipo realizará entree otras lass siguiente es funcion es:

– Definir los objetivos de calidad.
– Definir indicadorres de procceso.
– Delimitar los pro ocesos.
– Identifficar los cliientes a loss que se dirigirá el sisstema.
– Identifficar los prroveedoress del sistem ma.

Delimitado el alccance, asiignado el responsable de caalidad y, en
e su
caso
o, habiéndose con nstituido el grupo o de trabbajo seguuidamente e es
neceesario con
nocer el pu unto de paartida de la organización emppresarial.

54

S
FQM

2. DIAGGNÓSTICO O INICIAL

Para elaborar el diagnóst ico inicial es necessario conoocer lo qu
ue se
estáá haciendo o en la actualidad yy la docum mentación n existentee para valorar
la neecesidad d de modificcar las acttividades de la emp presa o ut ilizar un juuego
de foormulario os distintos.

Dado que
q el objjetivo últiimo es addecuar la gestión dde la emppresa
paraa satisfaceer de form
ma continúúa los req querimientos de loss clientes,, por
obviio que elllo parezcaa, deberán estar muy
m claross los clienntes a los que
éstaa se dirige y qué neccesidades de los missmos se pretenden cubrir.

Seguidaamente, es e importtante con nocer el alcance yy delimitaar el
sisteema de caalidad. De su defini ción resultará una decisión ccrítica en esta
fasee inicial dee gestaciónn del sisteema que p puede tener gran inncidencia e en el
costte de desaarrollo del mismo. Si bien no o existen “fórmulass mágicas”, se
pued de sugerirr en grand des entidaades, por razones de simpliciidad operaativa
y co
oste, recurrrir al principio de “ divide y vencerás”, hasta quee el desarrrollo
del sistema precise actuacionnes importantes en e áreas no inclu uidas
inicialmente een el alcan nce.

3. ELABBORACIÓN N DE LA DO OCUMENT TACIÓN

La elab
boración d de la documentación supone un 70% %, o más, del
tiem
mpo total del proyecto, inciidiendo, p por ello, ssustancia lmente e
en su
costte, por lo tanto ess importante fijarsse en lo que se esttá haciendo y
se d
debe redaactar los pprocedimientos la descripciión real ddel trabajoo

Es neceesario quue los doocumentoss y los datos seann revisados y
apro
obados an ntes de su distribuciión por pe
ersonal au utorizado, y debe exxistir
algú
ún sistemaa para suu control de modo
o que se identifiq ue la verrsión
vigente y se eevite el uso
o de documentos no válidos u obsoletoos.

55

S
FQM
4. FORM
MACIÓN D
DEL PERSO
ONAL

El p
pilar fundamental en el quee ha de a apoyarse toda la eestrategia de
impplantaciónn de un sistema d
de calida
ad, es la formacióón. Todass las
perssonas dee la emprresa que se vean
n afectadas por ell alcance
e del
mismo han de contar con la expe eriencia o o los coonocimientos
neceesarios ppara realizar las taarea que le hayan sido enccomendados.
Estee principio es una exigenciaa de la no orma ISO O9001:20008.

Pero, además de estaa formacción en materia s especííficas
relaccionadas con la acttividad de la empre esa, será p
preciso preestar atennción
a ottros aspectos sin los cualess difícilmente será
á viable eel proceso
o de
implantación::

– Formaación sobree el sistem a de gestió
ón de la calidad de laa empresa, y los
objetivo
os que éste
e persigue.
– Entrennamiento, para que ddeterminad dos aspectos del sisteema, comoo la
gestión de no conformidadees o el control de la d documentaación, se llleven
a cabo ffluidamentte.

No deb be olvidarrse que suu importaancia es crítica
c parra el corrrecto
desaarrollo del sistema. Un sistem ma documentado co orrectameente y con n una
estructura deefinida de responsaabilidades pero en el que lass personaas no
extieenden su finalidad o no venn como less afecta en
e su día a día, serrá un
sisteema no seentido com
mo propioo, muerto o y expuessto a convvertirse en un
mon ntón de mmanuales e en el despaacho de algún direcctivo.

5. IMPLLANTACIÓ ÓN DEL SISSTEMA

La úúltima y
y definitivva partee del pro
oceso es la implaantación del
sisteema de ccalidad. P
Para ello, es necessario que e todo el personal del
ámb bito al que
q apliq
que tengga conoccimiento de dich o hecho o. Es
fund damental comunicar estaa decisió ón a todas las ppersonas que
constituyen la empresa, ya q que preccisa la pa
articipaciión de to
odas
ellas.

56

S
FQM
Un SGC C está im

mplantado cuando los requisitos de calidad están e
integrados en n los trab
bajos de rutina de e la emprresa. Por ello, se debe
d
communicar loss objetivos a todo eel personaal implicad do en su cconsecució ón, o
que puedan verse afe ectados ppor los mismos
m de
e forma qque se pu ueda
adqu uirir un comprom miso cole ctivo. Para conse eguir la iimplicacióón e
invoolucrar al personal, la alta dirección de
d la emp presa deb erá transmitir
públicamentee su impo ortancia yy comprom miso con el fin dee aumentaar la
conccienciación del perssonal.

Es impoortante destacar que aquí no n termina la implaantación, sino
que comienzaa. Pasado un tiempo razonab ble, debe realizarse una auditoría
interna que permita
p conocer
c e l grado de
d implanttación y lla eficaciaa del
sisteema de calidad con el fin de m mejorarlo.

Por último, con la perioddicidad qu ue se con
nsidere addecuada debe
d
realizarse la revisión
r del
d SGC y confirmar los principios de la política de
caliddad.

VIII. BAR
RRERAS A LA IMPLAN
NTACIÓN

La iimplantacción de un sistemma de ge
estión de e calidadd significa
a un
cam
mbio en laa empressa pudien ndo surgir una ressistencia por parte e de
los individuoos que la componen. Esta puede se er debidaa a la pérdida
de un statuus quo personal,
p al cambbio en laa forma habitual de
trabbajar o all miedo aa lo descconocido,, pues el cambio conlleva que
se p
pierdan laas refere
encias habituales y se teng
ga que aatender otras
o
nueevas.

En relaación a aquellos
a elementoos que pueden
p o bstaculizaar el
procceso de implantac
i ión, señaalamos do
os barrera
as que see manifie
estan
com
mo más importantess:

– Barrerras de caráácter econóómico, commo la cantid
dad de reccursos, tantto
humano os como materiales aa comprom meter durannte todo ell proceso.
– Barrerras de caráácter organnizativo qu
ue pueden dificultar lla implantaación
y/o certtificación del sistema .

57

S
FQM
Si bien
n uno de los princcipales im
mpedimentos enco ntrados es e la
proppia culturaa existentte en la e mpresa, u unida a la falta de fformaciónn del
perssonal y al hecho de que la deecisión de implantarr el sistem ma se tome sin
la paarticipació
ón de los ttrabajadorres.

La commbinación de estoos tres obstáculos
o s provocaa la faltaa de
implicación de los miem mbros de la empressa en el proyecto. EEstos aspe ectos
estáán íntimam mente relacionadoos con la estructurra organizzativa, la cual
también es señalada
s como unna barreraa importaante paraa la adecuuada
implantación del sistem ma.

58

S
FQM
IX. BIBLIOGRAFIA

UNE‐EN N ISO 90
001:2008 “Sistemaas de ge estión dee la caliidad.
Requisitos”
LLOREN NS MONTE ES, FRANC CISCO JAVIIER y FUENNTES FUEN NTES, M.
(2005) “Gestiónn de la calidad empresa arial: funndamento os e
implantación””,
Ediciones pirámid
de, S.A.
VV.AA. (2006) “Implanta
“ ma de caalidad”, Ideas
ación de un sistem
prop
pias

59

S
FQM
CASO PR
RÁCTICO R
RESUELTO Nº 1

IMPLANTACIÓN
N DEL SISTTEMA DEE CALIDAD
D

El conssejo de administra
a ación de la entida ad bancarria “Banccosa”
tran
nsmite al director
d de
d calidad la necesiidad de im mplantar uun sistema de
gesttión de calidad y su u posteriorr certificación para el processo de servvicios
de bbanca porr Internet,, ya que ttras los úlltimos esttudios reaalizados, se
s ha
deteectado quue el niveel de satissfacción por
p parte de los cclientes no se
corrrespondía con la grran inverssión realizada. Por la experieencia en otros
o
proccesos del banco, se e ha considerado éssta, la me ejor mane ra de mejjorar
estee canal.

La págiina web ofrece
o los mismos productoss y permiite realizar las
mism mas transsacciones que la banca co omercial tradicionaal, si bien el
sisteema de geestión y co omunicaciión con el banco se e realiza ínntegramen nte a
través de la mmisma.

El servicio de ban nca o e‐baanking perrmite el allta a los n uevos clie entes
del bbanco así como a lo os clientess de la ban nca tradicional que lo soliciten.

La legisslación vigente quue deben aplicar al a servicioo de Internet,
adem más de lass propias leyes del ssector son n las siguie
entes:

– Ley 22/2007,
2 de
d 11 de julio, sobrre comercialización a distanciia de
servicios financieros destina dos a conssumidores.
– Ley 56/2007,
5 de
d 28 de diciembre, de medidas de impulso de d la
sociedad d de la info
ormación.
– Ley 34/2002,
3 de 11 dee julio, de
e servicioss de la ssociedad de
d la
informaación y com mercio elecctrónico.
– Ley 599/2003, de 19 de dicieembre, de firma elecctrónica.

El área de e‐ban
nking está dirigida por
p el Director de ccanal Inte
ernet
que dependee a su vez
v del ddirector general de e expans ión de redes
commerciales.

Además este áre ea está foormado por un técnico de m
marketing que
diseña las campañas
c comerciales, un gestor de d manteenimiento o de
conttenidos y un administrativo.

60

S
FQM
Para laa implantaación del sistema de Gestión de la calidad y su
adapptación a la norma el directoor de Calid dad debe definir lass funcione es de
cadaa uno de ellos dentro del ssistema. El resto de
d departtamentos que
apoyyan al área de Interrnet son:

– El deppartamento o de formaación: gestiiona la form mación de todas las ááreas
del bancco.
– El áreaa de desarrollo de pr oductos: faacilita la in
nformaciónn contractu ual,
técnica y comerciaal para la c omercializzación del p producto.
– El árrea inform
mática: adaapta la páágina web b a las neecesidadess del
departamento.
– Deparrtamento d de Servicioss generales: distribuyye y recibee la informaación
de accesso y seguriidad emitidda para loss clientes.

SE PIDEE:

1.‐ Defin
nir la Políticca de calidaad.
2.‐ Defin
nir el alcancce del sisteema de gesstión establecido.
3.‐ Descrripción del proceso a certificar.
4.‐ Organización pa ara la caliddad y funciiones.
5.‐ Proce
edimientoss que se deberían esta ablecer.
6.‐ Defin
nir los Proveeedores deel sistema d de gestión..

CIÓN
SOLUC

nir la Polítiica de caliddad
1.‐ Defin

La Dirección Gen neral de B Bancosa tiene como o objetivoo prioritario la
mejo ora continu ua en la Caalidad de loos servicioss prestadoss.

La conseecución de e esta met a requiere e el estable ecimiento yy consolidaación
de un Sistema de Gestión n de la Caliidad donde e estén implicadas toodas y cadaa una
de laas personaas, lo cual, unido al ttotal apoyyo de la Dirección, ess indispenssable
paraa conseguirr los objetivvos estableecidos.

En este marco de referenciaa se entien nde la CALIDAD comoo "Cumplir con
los rrequisitos yy satisfacer las necessidades de e nuestros Clientes, iddentificánd dolos
con claridad para
p la ade
ecuación d e la ofertaa de nuesttros servic ios a travé
és de
Interrnet”.

61

S
FQM
En conssecuencia con la annterior decclaración, la relaciónn con nue estros
Clienntes y Pro
oveedores debe estaar basada en la confianza, a sí como en e el
respeto de los compromiisos adquirridos.

Como co ontinuidad d de la gesttión llevada a cabo desde sus oorígenes, y en el
conttexto de mercado
m competitivoo, se ha decidido
d im
mplantar uuna Políticca de
Caliddad basadaa en los sigguientes prrincipios:

– Detecttar y aume entar la sattisfacción d
de las nece esidades dee los clientes,
buscand do la excele encia.
– Mejorrar de form ma continuaa del nivel de Calidad d.
– Asegurar el cumplimiento de las espe ecificaciones legales y de gestió ón
interna dentro de la Organizzación.
– Sensibbilizar e implicar e immplicación dde todo el personal.
– Enfatizar en la prevención,, frente a laa detección n y correccción de
errores..

nir el alcan
2.‐ Defin nce del sisttema de ge estión esta ablecido

La eleccción por parte
p del Consejo de
d administración ddel alcance e del
sisteema de gesstión de caalidad que se describ be a contin nuación se justifica p por la
neceesidad de adecuar
a y mejorar laa empresaa para satisfacer el sservicio que los
clienntes mantieenen con B Bancosa.

El proceso de gestión de servicios bancarioss a travéss de Inte ernet,
comienza en el e momento en quee Bancosa recibe a través de los Clientes la
soliccitud para o operar a trravés de esste medio y finaliza e en el mom mento en que el
cliennte solicita dejar de ser cliente ddel mismo servicio.

Así puess, quedan ffuera del SSistema de Calidad:
– La com
mercializacción de segguros en lass Oficinas b bancarias.
– La actividad general empreesarial del Banco.
– El desarrollo de productos bancarios.

3.‐ Desccripción deel proceso aa certificarr

El nommbre del proceso a certificcar por Bancosa
B puede se
er el
siguiente: La ggestión de
e servicioss bancario
os a través de Internnet.

62

S
FQM
4.‐ Orga
anización p
para la calilidad y funcciones

En estee caso, al
a tratarsse de un
na organizzación dee un tam
maño
meddiano, los órganos q que compponen la eestructura del sistemma de gesstión
de laa calidad p
podrían se er:

– Comité de calidaad.
– Representante dde Direccióón en mate
eria de calid
dad.
o de mejorra de la cal idad.
– Equipo

Las funciones que se les assignan son n las siguieentes:

Comité é de Calida ad

Es el órrgano de m máxima reesponsabillidad del p proceso dee mejora d de la
Caliddad de Baancosa y está pressidido porr la Direccción Geneeral y ade
emás
formman parte de él, Dirección Geeneral de EExpansión n de Redess Comerciales,
el Representaante de laa Direcciónn en mate
eria de Caalidad y eel Responssable
de CCalidad. Suus funcionnes son:

– Definirr la Política de Calidad een la Empre
esa.
– Aprobaar los Planes y Objetivoos de Calidaad.
– Revisar el Sistemaa de la Caliddad.
– Aprobaar los Planes de Auditooría y Formaación.
– Evaluar y conocer los resultaddos de las A Acciones Co
orrectivas y Preventivass.
– Conoceer las reclam maciones e información recibida dde los Clienttes.
– Conoceer las sugerencias plannteadas por el personall implicado en el Sistemma.
– Realizaar la evaluacción de Provveedores.

Represeentante d
de la Direccción en mmateria de e Calidad

Sus funciones rellacionadass con la Caalidad son
n:
– Actuarr como una autoridad i ndependien nte para aseegurar que el Sistema de
Calidad eestá implantado y actuualizado.
– Inform
mar del funciionamientoo del Sistema de Calidad al Comitéé de Calidad d.
– Presidiir y coordinaar el Equipoo de Mejoraa de la Calid
dad.
– Repressentar a la oorganizaciónn en el transcurso de laas auditoríaas externas.

63

S
FQM
Responnsable de Calidad

Sus funciones rellacionadass con la Caalidad son
n:

– Asegurrar que el Siistema de CCalidad estáá implantado y actualiz ado.
– Iniciar acciones paara prevenirr la aparició
ón de no conformidadees y el contrrol de
su tratammiento cuan ndo existan .
– Realizaar el informe que recoj a los datos necesarios para realizaar la revisió
ón del
Sistema de Calidad por el Com ité de Calidad.
– Organizar y planificar la audittorías intern
nas.
– Preparrar la docummentación pprevia al dessarrollo de la auditoríaa externa y//o de
tercera pparte y atennder a los auuditores.
– Evaluar el cumplim miento de laa legalidad vigente en cada momeento,
identificaando perióddicamente llos nuevos requisitos leegales de applicación quue
pudieran n surgir por aparición dde nueva no ormativa.

Equipo de Mejorra de la Caalidad

uipo de Mejora de la Calidad
El Equ C está pres idido por el
Representantte de la Direcciónn en materia de Calidad.
C EEstá form
mado,
ademmás, por el Respon
nsable de Calidad, el
e Respon nsable de Formació ón, el
Respponsable de Audito oría, el Ressponsable
e de Intern net y el Reesponsablle de
Servvicios Generales.

nciones principales sson, a travvés de lass reunionees trimestrales
Sus fun
que mantien nen, supeervisar ell proceso
o de mejora de la Calidaad y
deteerminar prrioridadess en el prooceso de m
mejora de la Calidadd.

5.‐ Proccedimiento
os que se de
deberían esstablecer

Se puede distingguir entree los proccedimientos obligattorios por los
requ uerimiento
os en este sentidoo de la ho
orma ISO 9001:20008, codificados
PRX‐GE‐OB, otros
o no obligatorio
o os que reecogen pu
untos adiccionales de
d la
norm ma, y procedimie
p entos específicos necesariios para describir la
sisteemática de las distiintas operraciones de la banc
d ca virtual o electrónica,
Banccosa, cod
dificados PRX‐ES. EEn amboss casos la X correesponde a la
nummeración ddel proced dimiento.

64

S
FQM
LISTADO
O DE PROC
CEDIMIENTTOS

PROCEDDIMIENTOSS ESPECÍFICCOS
PR001‐ES Contratación e‐bbanking
PR002‐ES Gestiión de prodductos web
PR003‐ES Baja de clientes del e‐bankiing
PR004‐ES Recursos informmáticos

DIMIENTOSS GENÉRICCOS
PROCED
PR001‐G
GE‐OB Gestiión de la doocumentació ón del sistema
PR002‐G
GE‐OB Gestiión de los reegistros
PR003‐G
GE‐OB Accio
ones correcttivas y prevventivas
PR004‐G
GE‐OB Gestiión del prodducto no coonforme
PR005‐G
GE‐OB Audittoría intern a
PR001‐G
GE Gestiión de comppras y evaluuación de proveedoress
PR002‐G
GE Satisffacción del cliente
PR003‐G
GE Form mación del ppersonal

6.‐ Defiinir los Pro
oveedoress del sistem
ma de gesstión

Desde el punto de vista del sistema de geestión de la calidaad el
significado proveedor es la em mpresa o o persona a que pr oporcionaa un
prodducto, puudiendo ser este interno o externo.. Se puedden distin nguir
cuattro catego orías gené éricas de pproductos: servicioss, softwarre, hardwaare y
materiales pro ocesados..

Se desttacan los siguientess proveed
dores para
a el sistem
ma de gesstión
de laa calidad:

Exteernos:
– El áreaa de desarrollo de pr oductos.
‐ Desarrrollo y proggramación de contennidos web.
‐ Publiciidad
– El áreaa informática.
‐ Proveedor de acce eso a Intern et.
‐ Venta ee instalación
n de servidoores, redes,, ordenadorres, impresooras, etc.
‐ Consultting informáático.
– El áreaa de comunicacioness.
‐ Telefon
nía.
Inteernos:
Las sucu
ursales com
merciales dde banca trradicional.

65

S
FQM

66

S
FQM
Tem
ma 3
A

HEERRAMMIENT
TAS D
DE GESSTIÓN
N DE
CAALIDA
AD

I. Heerramienttas de Medición y CControl
1. Diiagrama dee Pareto
2. Grráficos de C
Control
3. Hiistograma

II. Herramientas para e
el Análisiss y Resolucción de Prroblemas
1. Diiagrama dee Flujo
2. Diiagrama dee Causa‐Efe
ecto

Herramien
III. H ntas de Grrupo y Creeatividad
1. Brrainstormin
ng (Tormenta de Ideaas)
2. Beenchmarking
3. Auutoevaluacción

Bibliografíía
IV. B

Prácticos R
Casos P Resueltos

67

S
FQM
I. HERRA ONTROL
AMIENTASS DE MEDICCIÓN Y CO

Sirven para dar información orientada a obsservar y sseleccionar los
probblemas exxistentes, con el fin de actuar de forma que se incremente el
graddo de acieerto en su
u resolución y poder optimizar los coostes. Las más
utilizzadas en llos sistemas de gesttión de la calidad soon:

– Diagraama de Parreto.
– Gráficos de conttrol.
– Histoggrama.

GRAMA DE
1. DIAG E PARETO
O

Es u
un gráfico de barrras ordeenadas dee mayor a meno r frecuen ncia,
quee compara la im mportanccia de los l diferrentes fafactores que
inteervienen en un problema
p y ayuda
a a identtificar cuuáles son
n los
aspeectos priooritarios que debeen tratarsse.
El D
Diagramaa de Pare eto es un histogrrama esp pecial, enn el cual las
freccuencias de ciertos eventtos apare ecen ord denadas de mayo or a
men nor y se d
denomina a 80/20

En una representación grááfica los resultados que se suuelen obtener
indiccan que el
e 80% de e los probblemas esstán provo
ocados poor un 20% % de
caussas.

mer objetivvo del Diaagrama de Pareto es identifficar las áreas
El prim á
prioritarias de intervención o ffactores que
q contribuyen a ocasionar un
deteerminado efecto sobre el prooceso de e estudio.

Su apliccación siguue la siguiente secuuencia:

– Anotar las causaas que provvocan los pproblemas.
– Pondeerarlas segúún los inciddentes o su
u valor.
– Orden
narlas de mmayor a meenor.
– Obten
ner los porccentajes accumuladoss.
– Representar los porcentajees relativoss y los abso
olutos.

68

S
FQM
Ejemplo:
El proceso productivoo no ha cumpplido los plazzos de entreg
ga al cliente y los datos
de las cau
usas que hann producido llos problemaas en el últim
mo trimestree han sido loss
siguientes:
Retraso een la recepció
ón de mater ias primas →
→ 30
Materias primas defe ectuosas → 220
Avería mááquina → 43 3
Plazo de eenvió desde almacén→ 10
Varios → 3

Total de p
problemas: 1106

Ponderacción:
ón de mater ias primas →
Retraso een la recepció → 28,32 %
Materias primas defe ectuosas → 118,86 %
Avería mááquina → 40 0,56%
Plazo de eenvió desde almacén→ 9,43%
Varios → 2,83%

Como pueede observarsse, la empressa debe planttearse como medidas priooritarias estudiar el
motivvo de la averíaa de las máquiinas y el retra so en la recep
pción de mate
erias primas.

2. GRÁFFICOS DE CONTROLL

Los gráficoss de con
ntrol son
n una herramien
h nta paraa evaluar la
estaabilidad de
d un prroceso y medir si se encu
uentra d entro de
e los
límiites deseaados por la empreesa para oobtener u un resultaado óptim
mo.

Su funccionamiento es el sigguiente:

En un diagramaa se van anotando los valores suceesivos de e las
caraacterísticas de calidad que see está con ntrolando. Conformme se obtie enen
los d
datos se reegistran durante el funcionam miento de
el proceso .

Permiteen un control visua l y suministra una b base para la acción,, que
servvirá para qque los ressponsablees de la to oma de decisiones aactúen a p partir
de laa información que rrevela dichho gráfico o.

Los gráfficos de co
ontrol se uutilizan paara conoce
er:

– Qué parte de variabilidaad de un proceso es debidaa a variaciiones
aleatorias y qué paarte a la exxistencia de sucesos o
o accioness individualles.

69

S
FQM
– Si un p
proceso es estable o no.

mites calcu
Los lím ulados esstadísticam
mente no os indicann el rango
o de
variaación de los promedios de datos ind dividuales tomadoss cuando esta
variaación es cconsecuen ncia sólo dde la aleattoriedad d
del processo. Un pro oceso
seráá estable ccuando repita por síí mismo lo os resultad
dos durannte un perríodo
largoo de tiempo.

Se deno ominan caausas com munes cuando los va alores quee aparece en en
el ggráfico dee control se sitúann dentro de los límmites estaablecidos.. Las
diferencias entre
e loss distintoos valores se deberán a motivoss de
aleaatoriedad. Estas cau usas se pueeden mejo orar perfe eccionand o el proce eso o
las mmáquinas que están n incluidass en dicho proceso.

Se deno ominan caausas esppeciales loos puntos fuera de los límitees de
conttrol a la hora de e buscar motivacio ones y causas pa ra resultados
conccretos, cuyo origen n no descaansa en el propio sistema sinno en razones
ajen nas al mismmo.

Las cauusas espeeciales esttarán motivadas por p otros motivos: mal
reglaaje, fallos de operador, etc.

No se d debe confu undir los llímites de control con el que los produ uctos
cummplan las especifica
e ciones, yaa que pue
ede ser quue los reqquisitos de las
espeecificacion nes estén dentro dee los límite es de conttrol o fuerra.

Estar dentro de los límitess de control lo que e nos aseggura es qu ue el
procceso es estable,
e por
p lo que los fallos no so on asignabbles a caausas
espeeciales sinno a caussas comunnes. El qu ue el nive
el de toleerancia dee las
espeecificacion nes estén dentro deel control o no depe enderá de las exigen ncias
que la empressa se impo onga.

Ejemplo:

El operaario de unaa fábrica peesa de form
ma aleatoria las piezaas que se están
produciendo y q que sirven de base paara estableccer si el pro oducto se e ncuentra dentro
del rrango estab blecido. El mmargen de ttolerancia sse encuentrra comprenndido entre e + 10
gr. y – 10 gr. Trras la comprobación alleatoria de 350 piezas detecta quue el 15% (llímite
estabblecido) esttá prácticammente fuer a del marggen de tolerrancia, por lo que indica al
jefe de produccción que la máquina ddebe ser calibrada de n nuevo, con el fin de q que la

70

S
FQM
desviación no su
upere el maargen de tollerancia.

OGRAMA
3. HISTO A

El h
histogramma es unaa represeentación gráfica de
d la varriación de
e un
conjjunto dee datos, que
q indicca cómo se distribuyen loos valoress de
erísticas o variables de lo
unaa o variass caracte os elemeentos de una
mueestra o po oblación..

Se empplea para la ordena ción de cifras y hecchos que son utilizados
en la medicióón de datos con el fin de se
eleccionar los probllemas parra su
olución y para la mejora
reso m dee la calidaad. El hisstograma es como una
radiografía deel proceso o en un momento d determinado y puedde suministrar
variaas caracteerísticas de
el mismo, como:

– Valor medio de ssus valoress.
bución de las medidaas.
– Distrib
– Tipo d
de distribucción.

Que pueden usarrse para:

– Obtenner una visiión clara y efectiva de la variabilidad del ssistema.
– Mostrrar el resulttado de loss cambios.
– Identifficar anorm
malidades.
– Comparar la variabilidad coon los límittes de espe ecificación .

Un eejemplo d de esta he erramientaa para el sistema d
de gestiónn de la callidad
podría repressentar la e evolución dde las no conformiddades det ectadas p por la
emppresa y poor las aud
ditorías externas e
e internas realizadaas durante
e un
perííodo de tieempo dete erminado

II. HERR
RAMIENTAS PARA EL AS
L ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PPROBLEMA

Se utilizan para an nalizar yy resolver los problema
p as, una vez
idenntificadoss y analizzada importancia,, que pue ede derivvar de qu
ue se
infrinja algunna obligaación legaal, reperccuta en la
a imagen corporattiva,
o su
uponga un coste e elevado

71

S
FQM
Las herrramientas más utiilizadas en los sistemas de gestión de
d la
calid
dad son:

– Diagraama de flujjo.
– Diagraama Causa‐ Efecto.

GRAMA DE
1. DIAG E FLUJO

El D
Diagrama de Flujo
o es una representación gráfica
g uutilizada para
p
mosstrar la se
ecuencia de las diferentess etapas q que se reealizan en n un
procceso paraa obtenerr un resultado detterminaddo.

Se utilizza cuando
o se necessita identifficar el camino reall que sigue un
prodducto para facilitar la deetección de posib bles desvviaciones. Sus
utilid
dades sonn muy variiadas:

– Diagraama de flujjo.
– Facilita una visió
ón gráfica dde los pasoos emplead dos en la oobtención d de un
productto o en la pprestación de un servvicio.
– Identiffica los punntos críticoos.
– Permiite una vissualizaciónn completaa del proceso y de ssus proble
emas,
dando u una imagen n de conjunnto que po osibilita un análisis mmás eficaz.

En el diiagrama de flujo se utilizan síímbolos fá ácilmentee identificaables
paraa represenntar el tip
po de pro ceso desaarrollado en cada ffase. Símb
bolos
paraa su construcción:

principales símbolo
os para elaborrar Diagramass de Flujo:
Inicio/FFinal Decisiónn
Se utilizza para indicarr el Indica laa comparación n de
inicio y el final de un dos datoos y dependie endo
diagramma; del Inicio ssólo del resu ltado lógico
puede s salir una línea de (falso o vverdadero) see
flujo y a
al Final sólo deebe toma la decisión de
llegar una línea. seguir u n camino del
diagramma u otro.

72

S
FQM
Entradaa General Iteraciónn
Entradaa/Salida de da tos en Indica q ue una
Generall (en esta guíaa, solo instrucc ión o grupo de
la usare
emos para la instrucc iones deben

Entradaa). ejecutarrse varias vece
es.

Entrada a por teclado Salida Immpresa

Instruccción de entradda de Indica laa presentación
n de
datos po or teclado. Inddica uno o vaarios resultados
que el ccomputador ddebe en form a impresa.
esperar a que el usuaario
teclee u
un dato que see
guardarrá en una variaable o
constannte.
Llamada a a subrutina Salida e n Pantalla
Indica la
a llamada a unna Instruccción de
subrutinna o procedim
miento presentaación de
determinado. mensajees o resultado os en
pantallaa.
Acción//Proceso Geneeral Conectoor
Indica u
una acción o Indica ell enlace de do
os
instruccción general qque partes dde un diagramma
debe realizar el dentro dde la misma
computtador (cambioos de página.
valores de variables,
asignaciones, operac iones
aritméticas, etc).
Flujo Conector
Indica e
el seguimientoo lógico Indica eel enlace de dos
del diaggrama. Tambiéén partes de un diagrrama
indica e
el sentido de en páginnas diferentess
ejecucióón de las
operaciones.

Base dee datos.

Una de las principales caussas de defficiencia en la interppretación del
diagramma de flu ujo es quue no reffleje la re
ealidad. PPara evitaar la
aparrición de esta situaación se ddebe conffrontar y revisar poor el perssonal
que participa en el procceso cons iderado.

73

S
FQM
Ejemplo:

La secrettaria de un
na empresa realiza las siguientes funciones ppara el envvío de
felicittaciones de navidad: recibe las feliccitaciones de
e la imprentta, las redaccta, las imprrime y
buscaa en la aplicación inform mática los daatos de los cclientes. Si no tiene el doomicilio com mpleto
llamaa a la empressa y envía lass felicitacion es.

DIAGRAM
MA DE FLUJO
Recib
ibe felicitaciones de
navidad
n en bblanco
Redactta
feliicitaciones
Im
mprim
e

Bussca
d t

Lla
L
ma al
no
omi

sii

Envia feliccitación

74

S
FQM

la representación de loss pasos de un proceso.

Í
2. DIAG
GRAMA DE
E CAUSA‐EEFECTO

El DDiagramaa Causa – Efectto, tamb bién llam
mado “D Diagrama de
Ishikawa” o “Espina d de Pescad do”, es uuna representaciónn gráfica que
prettende mostrar la a relaciónn causal e hipoté
ética de los dive
ersos
facttores quue pued den conttribuir a a identificar unn fenóm meno
deteerminado o o las posibles c ausas de
e problem
mas que producen n un
efeccto definiido.

Permitee visualizaar, en unaa sola figu
ura, todas las causaas asociad
das a
una disfuncióón y sus posibles reelaciones yy analizar el encadeenamiento de
los aacontecim
mientos.

Se utilizza para:

– Establecer un prroceso por primera ve ez.
– Aumentar la eficcacia de unn proceso.
– Mejorrar un bien o servicio.
– Reduccir o eliminar las deficciencias, m
modificar prrocedimienntos o méttodos
de trabaajo.
– Identifficar punto
os débiles.

75

S
FQM
Su apliccación sigu
ue la siguiente secu
uencia:

1. Definir el proble ema cuyas causa deb ben ser identificadas.
2. Coloccar el efectto dentro dde un rectáángulo a la a derecha dde la superficie
de escritura y dibu ujar una fleecha, que ccorrespond derá al eje central del
diagramma, de izquierda a derrecha, apuntando al problema.
3. Identtificar las posibles
p caausas que contribuye en al efectto o fenóm
meno
de estuudio. Se de eben de subdividir las
l causas en famili as a travé és de
elementtos comun nes, siguieendo el criiterio de las 5 M quue consistte en
atribuir la causaa a uno de estos elemento os: métoddos, máqu uinas,
materiales, mano de obra y medio amb biente.
4. Identificar las caausas princcipales e in ncluirlas en n el diagram ma. Para
encontrrar las posibles causas se puede e utilizar la herramiennta de gesttión
el brainsstorming o o tormentaa de ideas.
5. Añadir causas se ecundariass para cadaa rama. Relacionar la s causas co on
cada fasse del procceso y repaartir las cau usas probables.
6. Comp probar la “ccadena cauusal”.

El Diaggrama de e flujo peermite coombinar varias heerramientas y
obteener análiisis más pormenori
p izados de los probllemas. Poor ejemploo, en
cadaa una de las familias de lass causas se puede utilizar uun análisis de
Pareeto para cuantificar su importtancia.

DIAGRAMMA CAUSA‐EFECTO
Métodoss Máqu
uinas
PROBLEM
MA

Materiales Mano dee Obra Medio Am
mbiente

76

S
FQM
III. HERR
RAMIENTA
AS DE GRUPO Y CREA
ATIVIDAD

La o
obtención n de ideass de calid
dad es unn tema de
e máximaa importa ancia
sien
ndo necessarias para generarr nuevos producto os, resolveer problemas,
tom
mar decisio ones acerttadas y, d definitiva, mejorar llos sistem
mas de gesstión
de laa calidad, etc.

Por ello, se debe
d proopiciar laa creatividad, apooyándose en
herrramientas la propiciien. Las dee uso máss habitual son:

– Brainsstorming (ttormenta dde ideas).
– Benchhmarking.
– Autoeevaluación.

menta de ideas)
1. BRAIINSTORMING (Torm

La ttormentaa de ideass, más co onocida ccomo “Brrainstorm ming”, es una
técnnica meddiante la cual un grupo de personnas inten ta encon
ntrar
solu
uciones a
a un probblema esspecífico, o al me
enos, com
mo punto o de
parttida, obtener un gran núm mero de ideas so
obre un ddeterminnado
tem
ma de estu udio, med diante geeneración n espontá ánea.

Una torrmenta de e ideas prroporcionaa un cono ocimiento común de un
probblema com mplejo, con todoss sus elem mentos y relacionees claramente
visib
bles a cuaalquier nivvel de deetalle. Su utilización
n ayuda aa organizaar la
búsqqueda de causas de e un dete rminado ffenómeno o pero no las identifica.
Representa teeorías, no datos reaales.

El brainnstorming g se ha pperfeccion nado y acctualmentte se con ncibe
commo una técnica para generarr ideas, a medida que van surgiendo o, de
formma que cad da uno tieene la opoortunidad de ir perfe eccionanddo las ideaas de
los d
demás.

Se desarrolla mediante
m reunioness en una atmósfeera relajad da e
informal, libree de todo o espíritu crítico, doonde los p participanntes no se han
de sentir co ohibidos. La evaluación de las idea as generaadas se hace
postteriormen nte.

77

S
FQM
De estaa forma, en

e el braiinstorming
g se pone
e en marccha el flujo de
ideaas y proporciona al ggrupo connfianza en sí mismo.

FASES DEL BRAIINSTORMING

1ª Preparación

Creación n de las condiciones p para el dessarrollo de la reuniónn y provisió
ón de
docu
umentaciónn:

– Definirr un tema o objeto de laa tormenta de ideas qu ue puede seer específica a o
sesgado. Es conven niente definnir y encuad drar el tema a a tratar y comunicarlo a
los participantes an ntes del dessarrollo de la sesión.
– Preparrar la logístiica de la sessión, contando con me edios idóneeos de escriitura
para la rrecogida de ideas.
– Explicaar las regla
as: aportacciones por turno, sólo o una idea por turno y se
puede “p pasar” de turno si no h hay ideas.
22ª Calenta
amiento

Desinhib
bición y relajación deel grupo an
ntes de pa
asar a la seesión oficial de
geneeración de iideas. Si el ambiente es tenso see puede reaalizar una pprueba sobre un
temaa cualquieraa.

3ª Presen
ntación

enta el tema
Se prese a y se marccan los límittes del mism
mo, de formma que todo os los
engan una visión exaccta del obje
partiicipantes te etivo de la reunión. N
Ninguno crittica o
comeenta las ideeas aportaddas por los d
demás.
4ª Regiistro

no de los participant
Cada un p es da una idea, que es registrrada. Todo está
perm
mitido, inclu
uso las ideaas más abssurdas y dissparatadas que fluyenn librementte. La
reun
nión concluyye cuando n ningún partticipante tie
ene más ide eas que apoortar.

5ª Evalu
uación

Toma dee decisione
es por expeertos o con
n el grupo, basándosee en técnica
as de
consenso. Se de
eben eliminnar las ideaas duplicadas y explica ar las que oofrecen dudas y
agruparlas.

78

S
FQM
La torm
menta de iideas se ddesarrolla básicamente por trres métod
dos:

– No esttructurado o (flujo libree). Se trataa de escogeer a un mieembro que e
apunte las ideas que van surrgiendo. Se e debe de ffomentar laa creatividad,
por ejemmplo, construyendo iideas sobre e las ideas de otros.
– Estruccturada. Igu ual que la aanterior, laa diferenciaa consiste en que cad da
miembrro del grupo presentaa sus ideas de forma ordenada (por turno o).
– Silencciosa. Los participanntes piensaan las ideas y las eescriben en un
papel. Posteriorm
P mente se inntercambiaan y se pue eden añaddir más ide
eas al
papel deel otro mie embro del ggrupo.

Esta herramientaa es de lass más utilizzadas actu
ualmente dentro dee los
sistemaas de gestión de la ccalidad, pootenciand
do la colabboración e
entre
los m
miembross de la organización..

2. BENCCHMARKING

Es u
un proceeso estruucturado y contin
núo en el
e que see evalúan n de
formma sistemmática loss producttos, servicios y prrocesos dde trabajo o de
insttitucioness líderess o de excelenccia simila
ares, conn el fin de
incoorporar sus prácticcas y exp perienciass para meejorar la calidad d
de la
emp presa

El bennchmarkin ng, cuya traduccción en español podría ser
colaboración entre differentes ggrupos para la mejora del s istema, es
e un
ntificar a loos mejores.
procceso estraatégico y aanalítico que consistte en iden

Observa a los competidorees del meercado parra aplicar sus técniccas y
práccticas en laa propia e
empresa.

El benchmarking presenta dos caraccterísticass:
– Dar a
a la direccción de laa empresa una metodología qque puede e ser
aplicadaa con cualqquier medidda.
– Propicciar un efeccto transfoormador en n las perspectivas y aactitudes de los
directivo
os.

Esta téécnica se
e utiliza tanto en
n el ámb
bito estraatégico, para
deteerminar loos estándaares de reendimiento, como e en el ámbbito operaativo,
paraa compreender mejjor las prácticas y
y procesoos que coonducen a la

79

S
FQM
conssecución de rendim mientos suuperiores. El objetivo que sse persigu ue es
lograr la exceelencia en
n todas laas áreas: calidad, fiabilidad
f del produ
ucto,
costte, etc.

Existen varios tipos
t de benchmaarking o formas de comp parar
resu
ultados:

• De actividades internas: s e trata de comparar las operacciones inteernas
de más eficaces y eficientes con el restto, al fin de
e imitarlas..
• Competitivo: La comparación se realiza con loss mejores ccompetidores
con la in
ntención de e comprennder y apreender de elllos. Permitte conocerr
mejor a nuestra co ompetenciia, aplicar las mejoress prácticas s a problem
mas
comunees que afeccten a la soociedad.
• Funcioonal: perm
mite compa rarnos con n las mejores prácticaas en áreass
relacion
nadas, sean n de la emppresa que ssean. Realiiza el análissis de
procesoos similaress dentro dee un mismoo sector y eentre com pañías que e no
compiteen directam mente.
• Genéérico: Se centra enn la innovvación y se acercaa los proccesos
excelenttes emple eados porr otras co
ompañías. Se trata de comp parar
procesoos iguales ccon indepe ndencia deel sector.

FASES DE
E LA APLIC
CACIÓN DEEL BENCHM
MARKING
G

1ª Planificacción
Identtificar qué se va a someter a bbenchmarkking y determinar el método paara la
recoppilación de datos. Los pasos esen ciales son q qué se quierre decir, quuién particip
pará y
cómoo se realizará.
2ª Análisiss
Reco
opilación y aanálisis de lo
os datos. Coomprensión
n de las práccticas de loss integrante
es del
bencchmargking y proyectar los niveless de actuaciión futuros..
3ªª Integración
Utilizzar los hallazgos de benchmarkking para fijar
f objetivvos operaccionales paara el
camb bio. Comunicar los hallazgos de beenchmarkin ng y establecer metas ffuncionales.
4ª Acción
n
Convvertir en accción los hallazgos de benchmarkking, desarrollando plaanes de accción e
impleementando o acciones e específicas yy supervisarr el progreso.
55ª Madure
ez
Incorrporar las mejoras prrácticas a ttodos los procesos
p de
e la actividdad empressarial,
asegurando la m mejora continua.

80

S
FQM
El Bencchmarkingg permite aprenderr de los mejores

m coompetidorres y
estrategias, al
a comparar los pprocesos, productos, estrateegias, con n las
emp presas con nsideradass excelenttes.

Los ressultados obtenidos,
o , además de estimular la crreatividad y la
inno
ovación, orientan a las empreesas sobre e los camb bios que sson necesaarios
efecctuar para competirr con éxitoo en el futuro.

3. AUTO OEVALUA ACIÓN

La aautoevalu uación ess un exam
men global y siste emático dde las forrmas
de h
hacer y de
d los resultados alcanzad dos por una
u orga nización que
permmite elaaborar un autod diagnósticco de la a situaci ón inicia
al e
idenntificar árreas de m
mejora paara el futu
uro.

Este autodiagnó óstico co nsiste en
n un esttudio proofundo de la
actu
uación em mpresarial en cadaa uno de e los aspectos reccogidos en
e el
moddelo. Sirvee para com
mprobar e l rendimie ento, las fuerzas y ddebilidadees así
com
mo para establecer las medidaas necesarrias.

oevaluació
La auto ón es un cuestionario de preguntas
p que no sólo
permmite obteener un resultadoo del apartado evvaluado sino tam mbién
deteectar los p
puntos fueertes y áreeas de mejjora.

Entre suus ventajaas figuran::

– Ayudaar a la organización a determinaar su posición actual así como las
orientacciones y prrioridades ffuturas.
– Induciir a la organización a controlar los progressos de mannera frecue
ente.
– Proporcionar una visión gloobal del de esempeño de la orga nización y del
grado de madurezz del sistem ma de gestiión de la ca
alidad.
– Ayudaar a identificar las áreeas que pre
ecisen mejora en la oorganizació
ón y a
determiinar las prioridades.

En funcción del ob
bjetivo que se preteenda conseguir en eel cuestionnario
debee ser prepparado para evaluarr todo el ssistema de
e gestión dde la calid
dad o
sólo
o determin nados apaartados dee la normaa. Puede aasimismo ser aplicaado a
todaa la empreesa o a determinadoos departaamentos, divisioness o plantas.

81

S
FQM
Ejemplo:

Apartado os de un cueestionario baasado en el modelo de Excelencia EFQM (Euro
opean
Foundation For QQuality Mana agement):

‐ Liderazggo.
‐ Estrateggias y planificcación.
‐ Personaas.
‐ Alianzass y recursos.
‐ Procesoos.
‐ Resultaddos de los cliientes.
‐ Resultaddos de las peersonas.
‐ Resultaddos en la socciedad.
‐ Resultaddos de la orgganización.

Con el fin de qu
ue la auttoevaluación resulte más fá cil se pue
eden
asignar sólo cuatro posibilidad
p des de respuesta
r a cada preguntaa. El
significado dee cada unaa de las respuestas e es el siguiente:

ún avance: ninguna aacción aún
– Ningú n. Quizás algunas ideeas buenass que
no se haan concretado.
– Ciertto avancee: parece que se está produciendo algo. An nálisis
ocasionales que dieron luggar a cierrtas mejorras. Algun as puestaas en
prácticaa logradas o
o resultadoos aisladoss.
– Avancce significattivo: clara evidencia de que se ha tratadoo este temaa de
manera adecuada. Revisionees rutinariaas y mejora as. Existe laa
preocup pación de qque ciertass aplicacionnes no esté én generaliizadas o no o se
haya aprovechado o todo su ppotencial.
– Objetiivo logradoo: se evidenncia que el tema está á implanta do y está
funcionaando con n normalidadd durante u un tiempo razonablee.

La auttoevaluación sirve para esstablecer objetivoss de me ejora
meddibles paraa todo el sistema dde gestión n de la calidad o esspecíficos para
deteerminadass áreas o apartadoos de la norma
n asíí como paara realizaar el
seguuimiento dde la evolu
ución del nivel de mmadurez.

mpo estim
El tiem mado parra la reaalización de la a utoevaluaación
depeenderá del tamaño y complejidad de d la emmpresa asíí como de d la
expeeriencia y conocimiento de loos particip pantes.

El proceeso de auttoevaluac ión sigue los siguien ntes accioones:

82

S
FQM
1ª) Plaanificación del autooevaluació ón: antes de com menzar con la
auto
oevaluación n deben teenerse en ccuenta las ssiguientes actividadees:

‐ Nombrrar un coorrdinador q ue gestion ne todas lass actividaddes de la
autoevaaluación.
‐ Definirr la extensiión de la auutoevaluacción tanto para el alccance
funcionaal de la emmpresa com mo para el aalcance de el sistema dde gestión
de la calidad.
‐ Comun nicar con suficiente aantelación a las funcio ones afectaadas el
alcance de la auto oevaluaciónn y las fech has de la ejecución.

2ª) Creaar equipos de trabajoo y darles fo ormación e específica.

3ª) Communicar a lo os empleaddos los objetivos y el proceso dee
autoevaaluación.

4ª) Llevaar a cabo eel proceso de autoevaaluación.

5ª) Elaborar un plaan de accióón con mejjoras implicando a lo s empleados.
De poco o sirve una autoevaluuación, si no se implanta un plann de mejorra
que hagga a la emp presa más ccompetitivva. El conte enido del PPlan de Mejjora
puede ccontener lo os siguientees elementtos:

‐ Estableecimiento del nuevo nivel de m madurez que se deseaa alcanzar
en el áreea evaluadda, para la gglobalidad del sistem ma de gesti ón de la
calidad o apartado os específiccos de la norma.
‐ Accion
nes de mejo ora a realizzar para alccanzar los nuevos obbjetivos.
6ª) Poneer en prácttica el plann de acciones: El Plan de Mejoraa requiere una
planificaación cuidaadosa, estaableciendo o criterios d
de priorizacción que
permitaan seleccion nar las acciones de m mejora máss rentabless.

83

S
FQM
IV. BIBLLIOGRAFÍA
GRIMA CINTAS, P PEDRO y TTROT‐MAR RTORELL LLLABRES, JJAVIER
(1995), ”Técnicas para la Gestión de
d la calid
dad”, Edicciones Díaaz de
Santtos, S.A.
HERRAM
MIENTAS D
DE GESTIÓN
N DE CALID
DAD 21
CEREM SISSTEMAS DE GESTIÓN DE CA
ALIDAD
Vilar Baarrio, J. (2001) “Las nuevas 7
7 herramieentas paraa la mejorra de
la caalidad”, Fu
undación C Confemettal Editoriaal
Ozeki, K. (2007 7) “Manuual de herramienttas de CCalidad”, Tgp.
Tecn nología dee gerencia y produc ción, S.A.
Richardd Y. Chang, Mattheew E. Nie edzwiecki (2008) ““Herramie
entas
mejo ora continnua calidad”, Granicca ed.

84

S
FQM
CASO PR
RÁCTICO R
RESUELTO Nº 1

El Comité de Dirección dee la empre esa, ante la próximaa certificaación
del SSGC de éssta por un na entidadd externa solicita al Sr. Gómeez, Directo or de
Calid
dad, que sse presentta a todo eel personaal.

SE PIDEE:

1. Repreesentar en n un diagrrama de fllujo el proceso de auuditoría d de
certifica
ación del SSGC.

2. Acciiones quee debe eemprenderr el Sr. Gómez ccon el fin n de
concien nciar a tod
do el perssonal de la importa
ancia de laa certifica
ación
del SGCC.

CIÓN
SOLUC

1. Repreesentar enn un diagrrama de fllujo el proceso de auuditoría d
de
certifica
ación del SSGC.

Imp
pl
antación
Solicci
tar
Vis Soluc
ita previa ionar
O
bservacio
o
nes

85

S
FQM
Impl
antación
n
Solici
tar
Vis Soluc
ita previa
a iona
ar

Audit
oría
NOde
SI

Plan Envia
SI
accion
nes r
N correcttivas
o Orga
Conformid

No

NO

Finali
za ¿
Corrrecta
s? si

Con
cede

86

S
FQM

2. Acciiones quee debe eemprenderr el Sr. Gómez ccon el fin n de
conccienciar a todo el peersonal dee la importtancia de la certificaación del SSGC.

ómez pod
El Sr. Gó dría realizaar las siguiientes accciones:

– Comun nicación de la Política yy los Objetivvos de Calid
dad utilizanddo los mediios
que pone a disposicción la emprresa:
Tabló ón de anunccios.
ulares inter nas.
Bolettines o circu
Intranet de la coompañía.
Comunicación e electrónica.
Expoosición en cuadros en l a empresa.
– Formacción a todo el persona l sobre el SG GC, incluyendo aspectoos relacionaados
con la reesponsabiliddad de cadaa área y la immportancia de actuar dde acuerdo a los
procedim mientos estaablecidos.
– Reunió ón de concienciación ppor niveles organizativvos para expplicar el pro oceso
de Certifficación del SGC.

87

S
FQM
CASO PR
RÁCTICO N
Nº 2

En el último
ú trimestre see ha deteectado quue el niveel de serrvicio
presstado porr las apliccaciones informátiicas, por una enc uesta que se
realizó a los empleado os sobre el nivel de
d satisfaccción, sobbre el sisttema
informático que
q se haabía impllantado en e el últtimo año y que había
h
supuuesto una gran inve ersión paraa la compañía.

La direccción de laa empresaa solicita aal director de calidaad que realice
un eestudio jun nto con ell director de Tecnología, con el fin de qque realicce un
estu
udio para averiguarr cuales soon los pro oblemas que
q han ssurgido co on la
adap ptación dee los sistemas inform máticos.

Las incidencias se e estabann recogiendo en un sistema dde gestión n que
permmitía el registro
r y
y soluciónn por parte de lo os informmáticos de e las
incid
dencias qu ue se dete ectaban een la empresa, a cu ualquier n ivel funcio onal,
peroo no se esttaban anaalizando, úúnicamentte se enca argaban dee resolverrlas.

Por tannto, la prrimera accción que tomaron ambos ddirectoress fue
obteener todass las incidencias deel último trimestre, clasificarl as y valorrar el
pesoo de cada una sobre el total de incidencias con el fin de valorar cu uales
erann los fallo
os que máás se repeetían y po
oder aborrdar las sooluciones que
corrrespondan n.

Los resu ultados qu ue obtuvieeron fuero on los sigu
uientes:

INCIDEN NCIAS Número de ocurrenncias

Caída dee Línea 25
Acceso aa las aplicaciones (loginn / password) 45
Transaccciones diariaas – on line 80
Procesoss automáticcos 30
Programmas Ofimáticcos 10
Fallos en
n el Hardware (Mouse, teclado, cp pu) 5
Otros 2

SE PIDEE:

88

S
FQM

1.‐ Agrup
par las inciidencias seegún un dia
agrama de
e Pareto e iindicar el o
orden
de accio
ones a tomar para ressolverlas.

2.‐ Estab
blecer objetivos mesuurables parra el próxim
mo ejercicioo.

SOLUC
CIÓN

1.‐ Agrup
par las inciidencias seegún un dia
agrama de
e Pareto e iindicar el o
orden
de accio
ones a tomar para ressolverlas.

N = Númmero totaal de incideencias: 19 97

En porccentaje, ell cálculo ees el siguie
ente: (n/N)*100

da una de las incidenncias:
Por cad

– Caída de línea: 2
25/197 = 122,70%
– Accesoo a las aplicaciones (llogin/passw
word): 45//197 = 22,885%
– Transaacciones diarias – on line: 80/19
97 = 40,60%
– Processos automáticos: 30//197 = 15,2 23%
– Prograamas Ofimáticos: 10//197 = 5,07 7%
– Fallos en el Hard
dware: 5/1 97 = 2,54% %
– Otros:: 2/197 = 1
1,01%

upan las in
Se agru ncidencias según la regla 80/2
20 de Pareeto

100
80
50,00%
60
40,00%
40
30,00%
20
0 20,00%
caida de 3er trrim.
lineaer trim. 10,00%

89

S
FQM
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
Porcentaje 12,70% 22,85% 40
0,60% 15,23% 5,007% 2,54% 1,01%
%
Caída de
línea
Acceso a las
aplicaciones
Transaccion
es diarias –
Procesos
automáticos
Programas
Ofimáticos
Fallos en el
Hardware
Otros

De las 7 incidencias detecctadas, haabrá que poner el esfuerzo para
solucionar lass tres del recuadroo ya que suponen
s un
u 78,68% % del totaal de
probblemas informático os que se estaban produciendo, práccticamente e un
80%
% del total..

2.‐ Estab
blecer objetivos mesuurables parra el próxim
mo ejercicioo.

Los obbjetivos deben irr orientaados a mejorar los siste
emas
informáticos yy pueden ser los sigguientes:

mero de inccidencias een el año no debe serr superior aal 10% de
– El núm
transaccciones. Se suponen 3360 transaccciones al a año.
– La respuesta del servicio d e asistenciia para la resolución dde incidencias
en funciión de la gravedad deebe ser me enor a un n número dee horas o díías.

90

S
FQM
Tema 4
A
DOOCUMMENTA ACIÓNN BÁSSICA D
DEL SISSTEM
MA
DEE GESTTIÓN DE CA
ALIDA
AD

I. Doocumentaación del SSistema

ontrol de la Docum
II. Co mentación

Manual de
III. M e Calidad

IV. PProcedimiientos
1. Tipos de Pro
ocedimienttos
ormato dell Procedimiento
2. Fo

Registros d
V. R de Calidad
d
1. Prrincipales R
Registros d
de Calidad
2. Caaracterísticcas Generaales de los Registros

VI. Informe de Revisión
n del Sisteema

VII. No conformidades. Accioness Correctivas y Prev
ventivas
1. Noo Conformmidades
2. Accciones Correctivas yy Preventiv as

VIII. Bibliograafía

Casos P Prácticos R
Resueltos

91

S
FQM
I. DOCU
UMENTACIÓ
ÓN DEL SISSTEMA DE GESTIÓN DE CALIDA
AD

El SSGC nece esita un soportee docume ental que reflejee la políítica,
orgaanización,, estrategiia e instru ucciones dde la empresa, de aacuerdo co on la
Norma ISO 90 001:2008.
Se ttrata, porr tanto, de poner een forma escrita quién,
q cóm mo, cuándo y
dónde se reaaliza para cada unaa de las actividade
a es, de acuuerdo con n los
requ uisitos de la norma.

Los prinncipales objetivos qque se perrsiguen co on la docuumentació ón de
los ssistemas d de trabajo o, indepenndienteme ente de qu ue se tengga implantado
un SSGC, son lo os siguientes:

– Herraamienta de comunicación y ttransmisió ón de la innformació ón: el
tipo y la
l extensión de la documentación de ependerá del tipo de d la
compleejidad de laa organizaación y sus procesos.
– Aporttación de e evidencias de que e lo planiificado see ha llevado a
cabo effectivamente.
– Transsmisión de e conocim mientos coon el fin de
d divulgaar y prese ervar
las expeeriencias d de la emppresa.

Además de los documenntos exigidos por la Normaa, la emp presa
pued de añad dir los que connsidere necesario os para mejorar su
funccionamien nto.

El Sisttema se e puede desarro ollar en diferenttes sopo ortes
docu umentaless, con un d doble objeetivo:

nir clara e inequívoocamente la Política
– Defin a de Caliddad, de fo
orma
que seaa fácilmen nte difundida a todo os los niveles organiizacionale es.
– Dispooner de procedimienntos de acctuación yy métodoss de trabajjo
normalizados, que q facil iten la consecución de los objettivos
propuestos con la implant ación del SGC.

La norrma ISO 9001:20008 exige un Man nual de Calidad, seis
proccedimientos docum mentados ((Control de los docu umentos, Control de los
regisstros, Aud ditoría intterna, Coontrol del producto o no confforme, Accción
corrrectiva y A Acción pre eventiva) yy cualquie er otra “Documentaación” que los

92

S
FQM
emp pleados dee la empre esa necesiiten para d desempeñ ñar su trabbajo.

os de documentos utilizados pueden sser muy vvariados. E
Los tipo Entre
elloss:

– Manu uales de ccalidad. Prroporcionan inform mación cohherente, tanto
interna como extterna, aceerca del SG GC.
– Planees de caliddad. Descrriben la aplicación de SGC aa un produ ucto,
proyectto o contrato especcífico.
– Esp nes. Esttablecen los req
pecificacion quisitos. Pueden ser
especificaciones técnicass proporcionadas por eel fabricaante,
especificaciones del clientte en relaación al producto, aa la operaativa
de trabajo, etc.

Ejemplo:

ECOEMB BES, Ecoemb balajes Espaaña, S.A., e es una socie
edad anónim ma sin ánim mo de
lucro
o que coord
dina a nivell estatal el sistema inttegrado de gestión dee los residuos de
envaases. La misma establece los reqquisitos ap plicables a las balas dde subproductos
segreegados en las Plantas de Tratam miento de Residuos
R a través
t de laas denomin nadas
ETMR (Especificcaciones Té écnicas de Materiales Recuperad dos) que inncluyen disttintos
parámetros entre los que figuran los tamaños de las balas, hum medades, % % de
mateeriales imprropios, etc.

– Normas: Esp pecificacióón técnicca de ap plicación repetitivva o
continuuada, cuya observaancia no es obligaatoria, esstablecida con
particip
pación de
e todas laas partess interesa
adas, quee apruebaa un
organissmo reconnocido a niivel nacional o interrnacional..

Ejemplo:

Existen vvarias norm mas ISO de aaplicación aa los sistem
mas de gestiión, como la ISO
140001:2004 relaativa a los Sistemas dde Gestión Ambiental o la normaa ISO 9001:2008
relativa a los Sisstemas de Geestión de Caliddad.

– Guíass y/o están
ndares. Esstablecen recomend
daciones oo sugerenccias.

Ejemplo:

El sistem
ma de gestió
ón de la Seg uridad y la Salud en el Trabajo, see puede
implantaar a través d
del denominnado estánd dar OHSAS 18001 (Occcupational

93

S
FQM
Health and Safety A
Assessment Series).

– Proccedimientto e instruccione es de trabajo.
t Proporcio
onan
informaación sobre cómo eefectuar las actividades y lo s proceso
os de
maneraa coherentte.

– Documentos y y planos: Son docuumentos auxiliares,
a en ocasiones
necesarrios para la correctta descripcción de los proceso s.

Ejemplo:

La correccta implantación de unn SGC podríía requerir como elem mento de entrada
docu umentación relativa a las instalacciones dond de se desarrrolla la acttividad, com
mo el
Proyecto de Construcción
C n donde ee describen n los equippamientos de processo, la
sistemática a seeguir y la inffraestructurra necesariaa.

También n podría requerirsee la docu umentación n relativa a la propia p
activvidad/serviccio objeto de impla ntación, como c por ejemplo, los Pliegos de
cond diciones téccnicas y/o administrat
a ivos o las ofertas
o pressentadas poor las entid dades
licitadoras.

– Regisstros. Pro
oporciona n evidencia objetiva de laas actividades
realizad
das o resu ultados obbtenidos; ttales docu
umentos sson conoccidos
como reegistros.

Ejemplo:

Un inforrme de tercera partee certifican
ndo la conformidad dde un prod
ducto
fabricado en una determinada empressa con respecto a las especificacioones del clie ente.

Cada empresa
e determinna la exxtensión de la doocumentaación
requuerida porr el sistem
ma y los mmedios a u utilizar, de
ependienddo de facttores
taless como tipo, tamañ
ño, comp lejidad, innteracción n de los pprocesos, tipos
t
de productoss, requisittos de loos clientees, legislación, com mpetenciaa del
perssonal y grado en qu ue sea ne cesario de emostrar el cumpli miento de e los
requuisitos exiggidos.

umentació
La docu ón tiene qque ser accesible
a a todo el personal que
a
partticipa en el SGC. Se puedde realizar en formato de papel, disco d
maggnético, fotografía,, etc. De sde el punto de vista jeráárquico es e la
siguiente:

94

S
FQM

MANUA AL DE CALLIDAD
PROCED DIMIENTO OS
REGISTROS DE CA ALIDAD.
DOCUM MENTACIÓ ÓN COMPLLEMENTARIA

omendable
Es reco e que la elaboraciión de la documenntación no se
convvierta en un fin en sí mismo,, sino en aalgo que a aporte val or añadid do. El
graddo de detaalle con quue se desccriban los procesos debe estaar relacion nado
con su compleejidad y laa estabilid ad.

Las actividades sencillass exigirán
n sólo una brevee descripción,
mien ntras que los proceesos compplejos exiggirán el nivvel de dettalle necessario
paraa que el personal comprendda las acttividades y tareas así como o sus
interrelacionees, de formma que puuedan cum mplir con ssus comettidos de fo orma
eficiiente.

La documentació ón permiite comun nicar los objetivoss del sisteema,
lograr la connformidad d con loss requisittos del cliente, daar formación,
propporcionar evidenciaas objetivvas y evaluar la efficacia y lla adecuaación
conttinua del ssistema.

II. CONTTROL DE LA
A DOCUMEETACIÓN

La N
Norma ISO O 9001‐20 008 indicaa que los documentos debenn controla arse,
es d
decir, es necesarioo aseguraar que se e usan, soon adecuuados y están
e
aproobados.

La emppresa debe estableecer un prrocedimie ento docuumentado que
desccriba cómmo se ejerce el coontrol de los documentos, en el que se
indiq
que cómo o se identtifican, ellaboran, revisan,
r aprueban, distribuyen y
mod difican, dee forma qu ue se garaantice que e todo el ppersonal aafectado ttiene

95

S
FQM
a su disposició ón la últimma versiónn actualizaada de los mismos.

Tanto la
l emisión n como laa modificaación de documenttos ha dee ser
revissadas y aprobadas por la peersona re esponsable e, para coomprobar que
son los más adecuados para conttrolar el sistema, de ebiendo, ppor tanto, ser:

– Aprob bados en ccuanto a ssu adecuación, ante es de emittirlos.
– Revisaados y acttualizadoss cada vez que sea n necesario y aprobarrlos
nuevam mente ante es de su eemisión.
– Identtificado su u estado dde revisión n/edición y los cammbios que han
tenido lugar.
mente disp
– Fácilm ponibles.
– Legibles.
– Identificada la d documenttación obssoleta.

La normma ISO 9001:2008
9 8 exige que la documentacción debe e ser
ualizada, p
actu pero no esspecifica eel modo e en que deben hacerrse. Por taanto,
apro
ovechando o esta flexibilidad, es aconseejable ado
optar los métodos más
senccillos y práácticos, en ntre los quue incluyeen los info
ormáticos,, que eviteen el
mayyor númerro de tram mites buro cráticos y costes inn necesarioss.

III. MAN
NUAL DE CA
ALIDAD

El M
Manual de Calidad e es el documento qu ue describ be el SGC, es decir, es el
sopoorte docuumental en e el que se refleja a la políticca y organnización de
d la
calid
dad para u una actividad especcífica.

La emp presa debe e estableccer y mantener un manual dee calidad, que
haráá referenccia, como m mínimo, aa:

– Políticca y objetivos de caalidad.
– Alcannce del sistema
s dde gestión n de la calidad,
c inncluyendoo los
detalless y justificación de ccualquier exclusión.
– Respo onsabilidaades, autooridades e interrelacciones dell personall que
dirige, rrealiza, ve
erifica o reevisa el traabajo que afecte a laa Calidad..
– Proceedimientoss y las insttruccioness del sistema de la ccalidad.
– Dispo osiciones tomadass para re evisar, acttualizar yy controlaar el
Manual.

96

S
FQM
– Descrripción dee la interaacción en

ntre los prrocesos ddel sistema de

El formato y la estructura del manu ual de caliddad es deccisión de cada
emppresa y debe adaptarse en funció ón de su culturaa, tamañ ño y
com
mplejidad. La normase ha de aadaptar a la empressa y no al ccontrario..

Ejemplo:
El dueño de una tienda, que se llam
ma “El peque
eño comercio
o” y cuenta ú nicamente co
on dos
empleeados, decidee incluir la descripción de toodo el sistemaa de gestión d
de la calidad een un único m
manual,
incluyyendo todos lo
os procedimie eridos por la norma.
entos documeentados reque

Seguidaamente se presenntan los diferentes
d s apartaddos que debe
d
conttener el manual de d calidadd, permitiéndose que q cada empresaa los
adappte a sus o objetivos:

• Preseentación de
d la emppresa: reco orrido histórico y vvisión sobre la
calidad.
• Alcan nce del sisstema: en el caso d de que la e empresa cconsidere que
alguno de los req quisitos esstablecido os en la no orma ISO 9001:200 08 no
le es dee aplicació ón debe inndicarse laa justificacción que rrespalde d dicha
exclusió ón.
• Políticca de caliddad.
• Objettivos generales de ccalidad.
• Descrripción de e procesoss: se debee mostrarr un mapaa de proccesos
que preesente la interacció n de procesos existente en eel SGC.
• Proceedimiento os documeentados establecido os, hacienndo refere encia
a la intterrelación
n existentte de los documentos impla ntados co on el
cumplim miento de e la normaa ISO 9001 1:2008 a la a que haccen referencia.
Para veerificar la conformiddad con lo os puntoss de la no rma se pu uede
realizarr a través de una m matriz de rreferencias cruzada s que perrmite
tener una visión muy claraa de su cum mplimientto.
• Gestión del Manual
M dde Calidadd: El mannual de ccalidad, como
c
referen ncia básicaa del SGC,, se debe gestionarr, manteneer y actuaalizar
de form ma controllada.
• Organ nización dde la calidaad: en estte apartad do deberáán presenttarse
las fun nciones asignadas a las differentes figuras qque se hayan
constitu uido en el sistema de calidad d como pueden serr el comitté, el
equipo de mejora, e inclusso las del rrepresentante de laa Dirección n.

97

S
FQM
• Glossario: Loss términos y de efinicioness necesaarios paraa la

compreensión de el SGC, puueden ind
dicarse en el proppio manuual o
reverennciarse en documennto aparte e.

Algunass empresaas puedenn optar po or utilizar el manua l de la calidad
también paraa otros fines
f commo, por ejemplo,
e la presenntación de
d la
emppresa a loss clientes, proveedoores o accionistas.

IV. PROCEDIMIENTOS

Se eentiende por proce edimiento o la docummentación que pe rmite rea alizar
de fforma no ormalizada a las tareeas necessarias parra el dessarrollo de su
activvidad, permitiendo o implanttar, desarrollar y controlar eel sistema de
gesttión de calidad.

Indepen ndientemente de qque la emp presa elab bore los prrocedimie entos
que considere necesarrios, la noorma ISO O 9001:200 08 obliga a utilizar los
siguientes:

– Proceedimiento de controol de los d documento os: estableece el método
por el qque se ide entifican, eelaboran, revisan, a aprueban,, distribuyyen y
modificcan los doocumentoos del SGC C, de mannera que garantice que
todo ell personal afectadoo tiene a su dispossición la úúltima verrsión
actualizzada para su consulta.
– Proceedimiento o de cont rol de loss registros de caliddad: defin
ne el
sistemaa de con ntrol y eel soportee, de loss registroos de callidad
establecidos en los proceddimientos..
– Proceedimiento o de aud itoría: de
efine el método
m paara planifficar,
realizarr y documentar las A Auditoríass internas de calidadd.
– Proceedimiento o de control de las n no conform midades: eel describe los
medioss que la em mpresa diispone para la dete ección y suubsanació ón de
incidencias o deffectos quee se produ uzcan en lo os procesoos.
– Proceedimiento o de accioones corre
ectivas: deefine el sisstema para el
desarroollo y seguimiento de accion nes correcctivas, deesde su orrigen
hasta suu cierre.
– Proceedimiento de accio nes preve entivas: de efine el si stema para el
desarroollo y segu
uimiento de accion nes preven ntivas, deesde su orrigen
hasta suu cierre.

98

S
FQM
1. TIPOS DE PROC CEDIMIEN NTOS

En funcción de la envergaduura y del n nivel de detalle quee se consid dere,
se distinguen entre pro ocedimientos operativos y pro ocedimienntos técnicos.

– Proceedimiento os operati vos: son los más important
i tes. Descrriben
los proccesos definidos porr la empre esa en función de suu actividad d. En
la prácctica, la empresa
e debe esttablecer tantos prrocedimie entos
operativos como o necesitee para ase
egurar la eficacia
e y eficienciaa del
SGC.

– Proceedimientos técnicoss o instruccciones de e trabajo: definen d de un
modo m más detallado la reaalización d de una acttividad reppetitiva, co on la
finalidaad de realizarla ráppida, preccisa y eficcazmente.. Deben estar
e
referen nciados en n los proceedimientos operativvos.

2. FORM MATO DELL PROCEDIMIENTO

Existen muchass formas de pre esentar los proceedimiento os o
instrrucciones de trabajjo. Se pueede utilizaar el método, estiloo, composición
o fformato que ressulte máás adecu uado, formalmentte, mediante
communicación n informall, notas innternas o mediante e un diagrrama de flujo.
f
En ccualquier ccaso, debe en ser senncillos y esstrictamen nte necesaarios.

Los apaartados de el procedimiento so on:

– Identificación d del proceddimiento: el procedimiento tiiene que e estar
identificado med diante coddificación normalizada, con el fin de que
exista uuna cohere encia entrre toda la documentación de l sistema.
– Objetto: en esste apartaado se de etalla brevemente el objetivo y
justificaación del p procedimiiento.
– Ámbiito de aplicación: een este apartado se s describbe el med dio o
entorno o en el cual es obbligatoria la aplicacción del pprocedimiento
(departtamento, ssección/á rea o procceso específico) y een que me edida
debe ap plicarse.
– Referencias: En E este aapartado se indica an los proocedimien ntos,
instruccciones, an nexos, form mularios o o resto de documenntos a los que,
en su caso,
c se haga referrencia en el proced dimiento. El usuario o del

99

S
FQM
procedimiento debe, paraa compren nderlo ade ecuadameente, remiitirse

o utilizaar los docuumentos rreferenciaados.
– Descrripción: Por orden cronológico, se de escriben laas actividades
que co onforman el proceedimiento o. Básicam mente, deebe contener
informaación acerca de "Q Qué se hace", "Quién lo hacce", "Cóm mo se
hace" yy "Cuándo se hace"..

La desscripción se realizza de forma clara a, no daando lugaar a
amb bigüedadees, pero sin entrar aal detalle de tareas concreta s que no sean
de interés general paara el proocedimien nto (estass tareas o actividades
pued den ser desarrolla
d adas y doocumentadas, en caso c de sser necessario,
med diante insttruccioness de traba jo, a las cuales debe hacersee referencia en
el prrocedimieento).

a) Diagrrama de FFlujo

La incluusión de un diagrrama explicativo del d processo se em mplea
siem
mpre que se consid dere neceesario paraa su interrpretaciónn. No se debe
d
inclu
uir si no apporta síntesis, clariddad y visióón global.

b) Regisstros

Deben señalarse los registtros de calidad referidos al p rocedimie ento.
La u
ubicación, período y codificcación pod drían estaablecerse en el prropio
proccedimiento o en un único proocedimien nto de Reg gistros de Calidad.

c) Control de modificacionnes

Con el fin de po ner la última versióón actualizada
oder contrrolar y ten
con los cambiios produccidos en eel procedim miento se debe indiicar:

• Fechaa de prime era versiónn: se indicca en qué fecha ent ró en vigo or la
primeraa versión d del proceddimiento.
• Versió ón modificcada: se inndica el nú úmero de la versiónn objeto de la
modificcación.
• Fech ha de modificació
m ón: fechaa en que entra en vigo or la
modificcación realizada.
• Objetto de la modificació n: breve d descripción de la moodificación.

100

S
FQM
• Páginas y Aparttados afecctados: se e indica el apartado((s) o la
página((s) que es objeto dee modificación.

d) Anexxos

uir todos aquellos impresos o formuularios que se
Se pueeden inclu
referencien en
e el procedimientoo y faciliteen la lectura y el eentendimiento
procedimiiento. Si e
del p existen varrios anexo os deben e enumerarsse.

Algunass empressas puedeen encon ntrar convveniente combinarr los
proccedimientos para varias aactividadess en un único pprocedimiento
docuumentado o, por eje
emplo, loos relativo
os a las acciones correctivvas y
accio
ones prevventivas.

V. REGISSTROS DE CALIDAD

Los registros de calidad son la eevidencia objetiva, directa oo indirecta a, de
que el prod ducto o servicio reúne lo os requissitos o ccaracterísticas
espeecificadass y es confforme con n las exige
encias lega ales y con tractualess.

La orgaanización debe esttablecer un
u proced dimiento documentado
paraa definir lo
os controles necesarios paraa la identificación, tipo y tiempo
de aalmacenam miento, la proteccióón, la recu
uperación y su dispoosición.

1. PRINCIPALES R REGISTROSS DE CALID DAD

En los rregistros d
de calidad se recogeen de cada uno de llos processos o
subpprocesos para los que los ha establecid
e o la orgganización n, y
principalmentte son:

Apartado de la Norma Registro requerido

5.6.1 Innforme de re
evisión por la
a dirección

6.2.2. e) Edducación, formación, hab
bilidades y
exxperiencia

7.1. d
d) Evvidencia de que los procesos
p de realización y el
prroducto cummplen con loss requisitos eexigidos, legales o
coontractuales

101

S
FQM
Apartado de la Norma Registro requerido

7.2.2. Reesultados dee la revisión de los requissitos relacionados
coon el produccto y de las acciones origiinadas del mmismo

7.3.2 e entrada parra el diseño yy el desarrollo
Ellementos de

7.3.4 Reesultados de
e la revisión d
del diseño y desarrollo

7.3.5. e la verificaciión del diseñño y desarrollo
Reesultados de

e la validación del diseñoo y desarrollo
o

7.3.7 Reesultados de de los cambiios del diseño
e la revisión d

d las evaluaciones ddel proveed dor y
cuualquier otraa acción neceesaria que deerive
7.5.2. Vaalidación de lo procesoss o productoos (control fin nal de
prroducto)
7.5.3. Iddentificación y trazabilidad de prroducto/ se ervicio
cuuando la trazzabilidad seaa un requisitoo
7.5.4. Cuualquier bien que sea propiedad
p deel cliente en
n caso
dee pérdida, deeterioro o inadecuación en algún sen ntido.

7.6. aa) Baase utilizadaa para la Calibración
C oo verificació
ón de
eqquipos mediiante patrones cuando loos que existtan no
seean trazable
es a patrone es de medicción naciona ales o
innternacionalees

7.6. Validez de los resultados de las med iciones ante
V eriores
cuuando se dettecte que un
n equipo no ees conforme

7.6. Reesultados de
e la Calibración o verificaación de equipos

e las auditorrias internass y actividad
des de
seeguimiento

8.2.4 Evvidencias de
e la conforrmidad con los criterio os de
acceptación in
ncluyendo iddentificaciónn de las perrsonas
reesponsables de la liberacción del prodducto

8.3. N aturaleza de
e las No Co
onformidadees del produ
ucto o
prroceso

e las acciones correctivass

e las acciones preventivaas

102

S
FQM
Además de esttos registtros de uso

u obligatorio a tenor de lo
estaablecido en ISO 90001:2008, las organizaciones pueden nnecesitar otros
o
paraa demostrrar la conformidad de sus procesos, productos
p s o sistema de

Ejemplo:
‐ Registros de inspecciones de control de calidad sobre productoo o proceso o.
‐ Registrros de con
ntrol cuanttitativo y cualitativo
c de recepci ón de matterias
primas.
‐ Registros de mantenimiento dde equipos;; correctivo o preventivvo.
‐ Registros de formaación.
‐ Registros o actas dde reunionees.

2. CARAACTERÍSTICAS GENEERALES DEE LOS REGISTROS

Los registros de ccalidad deeben:

– Permmanecer leegibles, ffácilmente
e identificcables, reecuperablees, y
accesibbles en cuaalquier moomento.
– Protegerse de aaccesos noo autorizaados por la a organizaación.
– Situaarse en el lugar donde se s realice e la com mprobació ón o
inspeccción.
– Fijarse con fechha y respoonsable.
marse en el
– Plasm e soportee más ade ecuado paara su connservaciónn, en
caso de ser reggistro infformático,, deben conservarrse copiass de
seguriddad de los mismos.

La norrma no especificaa un pe eriodo mínimo dee tiempo o de
consservación,, AENOR, recomiennda un pe eriodo míínimo de 3 años, pero
cadaa organizaación pued de estableecer su peeriodo de registro een función n a la
impoortancia oo responsaabilidad leegal del producto o o servicio prestado a un
clien
nte.

Es impoortante quue el uso dde registroos se limitte a aquel los processos u
operaciones en
e los que se vayaa a obten
ner inform
mación vállida y útill. Un
exceeso de reggistros burrocratiza eel sistema sin aporta ar valor aññadido.

103

S
FQM
VI. INFO
ORME DE R
REVISIÓN D
DEL SISTEM
MA POR LA
A DIRECCIO
ON

La direccción de laa organizaación, a in ntervalos pperiódicoss, debe revisar
el siistema, para asegu urar de suu conveniencia, adeecuación y eficaciaa, así
commo de la mejora continua del mismo.

a) Inforrmación paara la reviisión

Es un documen nto donde se reccoge la in nformacióón básica del
commportamiento del SG GC durantte un perio odo de tie
empo La innformació ón de
entrrada para la revisión n por la dirección de ebe incluir:

– Polítiica de Caalidad, Obbjetivos y
y Metas propuesto
p os por la alta
direccióón.
– Resultado de Auditoría
A Interna/ Externa realizada
r al Sistema de
Gestiónn.
– Satisffacción o rretroalimeentación d de clientess.
– Desem mpeño de e los proceesos y conformidad del produucto.
– Estaddo de las A Acciones ccorrectivas y preventivas surrgidas durrante
el perio
odo de tiem mpo y su resolución n.
– Acciones de segguimientoo de revisiones prevvias.
– Camb bios que p podrían afeectar al Sistema de Gestión dde la Calid dad y
su funcionamiento.
– Conclusiones y recomen daciones para la me ejora.

Además de esstos requuisitos ob bligatorioss, cada organización,
depeendiendo de su estructura, ppodría añaadir otros a aspectos aa considerrar.

Ejemplo:
‐ Documentación ap plicable al SSistema de G
Gestión de a
acuerdo a N Norma
ISO 9001 1:2008.
‐ Plan dee Formaciónn.
‐ Plan dee Gestión e Infraestructtura.
‐ Diseño de proceso os o productto que pued dan afectar a la satisfa cción del
cliente.
‐ Inciden
ncias con loss proveedorres.
‐ Estado de los equipos y elemeentos de prrestación deel servicio.
‐ Ambien nte de trabaajo, etc.

104

S
FQM
b) Resu ultados de la Revisióón

Los resu ultados dee la revisióón deben incluir:

– La meejora de laa eficacia del sistem ma de gesstión de laa calidad yy sus
proceso os.
– La mejora
m del product o según los requissitos soliccitados po or el
cliente..
– La neecesidad de designnar recurssos humanos o téccnicos para la
mejora continua del sistem ma.

c) Consideraciones finales de la realización de el Informee de Revisiión

– Debee realizarsse a intervvalos periódicos, no
n necesaariamente una
vez al aaño.
– Debee evidenciar su co mpromiso o con la mejora coontinua de d la
eficaciaa del sistemma.
– Debee asegurarrse que se determ minan y cuumplen loos requisittos y
propósitos de aumentar
a la satisfaacción de
el cliente,, o al menos
indicarllos.
– El infforme de revisión debe incluir oportu unidades de mejorra, la
política y objetivo os de caliddad.
– Debe incluir accciones y decisiones relacion nadas con la mejoraa del
sistemaa, producttos y proceesos, así ccomo la assignación dde recurso os, si
se requ uieren.
– No ess una auditoria de pprimera p parte, si noo que las auditorias del
sistemaa forman p parte de laa revisión,, además de otros aaspectos.
– Es neecesario que
q se elaaboren reggistros del informe de revisión y
que se mantengan para aanalizar po osteriormente la evvolución. Esto
no significa que deban serr muy com mplejos, solo basta con que sean
accesib bles, legibles y reconnocibles (ffecha de rrealizaciónn) y recojaan la
informaación adeccuada.

105

S
FQM
VII. NO CONFORM
MIDADES. A
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREEVENTIVASS

1. NO CCONFORM MIDADES

Se ddenominaa no conformidad d a cualquier desv viación reespecto a a las
cond diciones normales
n estableciidas en re elación al control dde la caliidad.
Pued den detecctarse durrante el desarrollo de los pro ocesos haabituales e en la
orgaanización,, las aud ditorías in nternas o o externa as, o poor motivo o de
reclaamacione es del cliennte.

La orgaanización debe tenner un pro ocedimien nto docum mentado para
deteerminar qu ué aspectos relativoos a sus productos, sistemas,, recepció ón de
material de proveedo ores, etc.., o cualesquiera relativos al SGC son
confformes a los requ uisitos y cuales no,
n para en este último caso, c
estaablecer lass no confo ormidadess preceptivvas.

La puessta en maarcha de uuna no co
onformida ad en el SSGC puede e ser
debida princip palmente a:

– Incummplimiento os normattivos o leggales de prroducto/ sservicio.
– Incummplimiento o de requuisitos de producto// servicio respecto a los
requisittos fijadoss por el cliente o de forma contractual..
– Reclamaciones de clientees interno os/ externos.
– Incummplimientto de objjetivos e indicadorres establlecidos po or la
organizzación.
– Planifficación insuficientee.
– Falta de informmación o foormación.
– Condiiciones de e trabajo innadecuad das, etc.

Ejemplo:
Definicióón de No Conformidad
C d para una empresa con
c procesoo productivvo. Se
activvará una no conformidaad cuando:
– La cantidad
c de producttos defectuosos, que deban ser reparrados,
reprocessados o rech hazados, ess superior a las 20 unidades al día..
– Se pro
oduzcan prooductos deffectuosos en
e cantidad superior aa 5 unidade
es/día
de formaa repetitiva en un períoodo de tiem mpo próximo (1 ó 2 sem manas).
– Se gen
neren reclamaciones dde clientes en cantida
ad superior a 5 durantte un
mes.

106

S
FQM
Ante la aparición n de una N No Conforrmidad, qu ue puede ser detecctada

por cualquier personaa de la oorganización, ésta debería de seguirr las
siguientes pau utas:

– Deterrminar qu ue unidadees de productos so on clasificaadas como no
conform mes, estuudiando los lotes de producción o procesoss de
trabajo.
– Identificar los pproductos no conformes para a asegurarr que pued den
distinguuirse del resto.
– Docum mentar la existenciaa de no co onformida ades, expliicando lass
irregulaaridades qque se hann cometido o en el pro
oceso.
– Evaluuar la naturaleza de la no conform midad (levve, moderrada,
grave).
– Considerar alte ernativas ppara decid dir que haccer con loos producttos o
os.
servicio

La organización d deberá traatar los prroductos n no conform mes mediante
una de las siguientes m maneras:

– Tomando accioness preventivas y correectivas para
eliminaar/minimizzar la geneeración de e los mismmos.
– Autoorizando su
s uso oo aceptación bajo la autorrización de d la
personaa compete ente.
– Tomaando accio ones para impedir su uso o ap plicación.

De cuallquier man nera, y auunque cualquier perrsona de laa organizaación
pued da detecctar cualq quier anoomalía o o no con nformidadd durante e el
desaarrollo deel processo productivo o proceso, en el pprocedimiento
docuumentado o ha de dejarse bieen claro quién tiene
e la respoonsabilidad de
deciidir sobre la actuación a tomar con loss producto os/ processos o servvicios
no cconformess.

2. ACCIONES COR RRECTIVASS Y PREVEENTIVAS

Acciión correectiva y preventiv
p a es cuaalquier accción tom mada parra la
prevvención o
o eliminación de las causa as que haan ocasioonado lass No
Conformidades reales o potenciiales, resp pectivame ente

107

S
FQM
Tras la aparición de una noo conform midad el re esponsabl e de calid dad o

la alta direccción estab
blecerán m mecanism mos para la eliminaación y laa no
repeetición dee ésta, mediante
m la aplicación de acciones correctivaas o
prevventivas.

o control de las acciones, la norma exige qu
Para ell correcto ue la
orgaanización cuente con un pprocedimiento doccumentaddo, donde e se
estaablezcan los pasos a seguir para su tratamiento y segguimiento o, las
respponsabilidades, la comprobbación de su efe ectividad y el cierre,
indiccándose eel plazo en n cada caso.

Los pasos a seguir paraa la puessta en marcha de las acciones
corrrectivas y ppreventivaas son:

– Desccripción de
d la noo conform midad, po or parte del Jefe e de
Departaamento encargado a fin de cconocer los defectoss encontrados
en el prroducto o proceso.
– Causaas o elem
mentos quue han ge enerado laa no confformidad,, por
parte de
d los re esponsablles de área, de tal modoo que pu ueda
establecerse un na causa para po oder así destinar los recu ursos
necesarrios para ssu eliminaación.
– Implantación de la accción correctiva/prreventiva, es decirr las
medidaas que establecerá lla organización para a evitar quue el suce eso o
imprevisto que se ha producido se rrepita de n nuevo.
– Verifficación, es decir, análisis de la va alidez de las med didas
adoptadas para el contrrol del prroceso y la eliminnación de e las
anomallías.
– Cierre, acción final quee consistee en cerra
ar y arch ivar la accción
correctiva propuesta, coon la firma del máximo responssable
quedan ndo ésta como un reegistro de calidad.

108

S
FQM
VIII. BIB
BLIOGRAFIA
A

UNE‐EN N ISO 10 0005:20055 “Sistem mas de gestión
g d e la caliidad.
Direectrices paara los planes de callidad”.
UNE‐EN N ISO 1001 15:1999 “G Gestión de la calida ad. Directrrices para la
formación”.
UNE‐EN N ISO 10013:1995 ““Directricees para la documenntación de e los
sisteemas de gestión de la calidadd”.
FERNAN NDEZ HAT TRE, Alfonnso, (2002
2) “Manua al y proceedimientoos de
un sistema de d calidad ISO 90001:2000””, Gijón: Instituto de Fomento
Regiional.
GOMEZZ FRAILE, F., TEJER RO MONZZON, M. y VILAR BARRIO, J. F.
(19997) “Como o hacer el Manual dde Calidad””, Fundación Confe metal.

109

S
FQM
CASO PR
RÁCTICO R
RESUELTO Nº 1

Documentación d del Sistemma de Calid dad

La emp presa de muebles “TABSL” recibe el encargo de un cliente
paraa la realización de seis sillas erggonómicas con uuna serie e de
caraacterísticas especiales, que no se aju usta al ca
atálogo esstándar de
d la
emp presa.

El commercial de la tiendda recoge en una “Hoja dee pedido”” las
caraacterísticas de las sillas así coomo los d datos perssonales deel cliente para
enviiarlas a su domicilio o una vez eestén term minadas, yy un 10% dde señal sobre
el precio finaal estimad do. Se com
munica al cliente que el plazzo de enttrega
estimmado es d de 15 días,, al tratarsse de un p pedido a m medida.

La “Hojja de pediido”, es e nviada al día siguie ente por laa mañanaa por
fax, tal y com
mo está establecidoo para tod dos los peedidos, si endo reciibida
por el Deparrtamento de Administración n, con loss pedidos de todass las
tiendas. El gestor, traas grabar los datos persona ales en uuna aplicaación
informática envía
e el pe
edido al D
Departame ento de Diseño
D y D
Desarrollo que
tardda dos díass en traslaadar los planos al De epartamento de Prooducción.

El jefe de produ ucción, traas analizaar las cara
acterísticaas del peddido,
dimeensiona laas piezas para connocer la cantidad
c y
y el tipo de materrial a
utilizzar y sollicita por e‐mail aal provee edor habitual la m materia prima
neceesaria para la realización ddel pedido o del clie
ente, sienndo el tiempo
med dio estimaado de recepción dee éste 5 díías.

Respectto al provveedor de madera, se destacca que es un proveedor
históórico con el que exxiste una rrelación de confianza y que pprácticamente
nunca ha dejaado de se ervir un peedido en el tiempo o estimadoo, cumplie endo
habiitualmentte la calidaad de la m materia con n los estánndares esttablecidoss.

Tras la recepción del maaterial, el hierro fo orjado y lla maderaa, se
revissa que seean de la forma
f sollicitada. Posteriorm mente, los operarioss del
depaartamento o de Producción, realizan el processo de fabbricación, que
conssta de las siguientess etapas:

110

S
FQM

1. Se coloca
c la madera aa una lon ngitud, an ncho, esp esor, líne eas y
ángu ulos adecuados, essta es aseerrada en tablas. Después
D loos bordes y la
supeerficie dee las tablaas son ceepilladas a la dime ensión reequerida. Este
procceso tamb bién elimin na defectoos aparenttes en las tablas.

2. Una vez que e las tablaas son co ortadas, ajustadas,
a , chaflanaadas,
biseladas y m moldeadas,, las huelllas del cep pillo y las marcas ddel molino o son
removidas y lijadas. La L maderaa es pasaada a través de u n proceso o de
rasggado, cortte transve ersal, aserrrado radiial, aserra ado en su rcos, mon ntaje
de laa base dee la silla, m montaje dde las clavvijas, traba ajo con daados, mon ntaje
del bbastidor, recubrimiento, unióón de lenggüetas y surcos, perrforado, liijado
y talllado, así ccomo tam mbién el lijaado reque erido para cada partte.

3. Las ddistintas ppartes de llas sillas son lijadas por med io de lijad doras
de ppotencia. U Un lijado perfecto nno sólo muestra la ffibra de laa madera, sino
que también ees necesario para oobtener un n pintado de calidadd.

4. El acabado es una técnica altame ente desarrrollada quue es aplicada
a lass superficcies de lass sillas paara proteggerlas y preservarlaas, ademáás de
dotaarlas de beelleza y effectos ornnamentale es. El equip po y los mmateriales para
el accabado dee las sillass pueden ser treme entina, alccohol, lacaa, disolven ntes,
lijas de papel,, pinturas,, esmaltess, etc.

El plazoo para su p producció n es de 10 0 días.

Finalizaadas las sillas, se trrasladan mediante carritos con ruedaas al
depaartamento o de control de caliidad que vverifica qu ue las sillaas cumplan los
requ uisitos esp pecificadoos por el cliente. En
E caso de d emisióón de info orme
desffavorable se devuelven al deepartamento de prroducción para corregir
los errores detectado
d s. En casso de em misión de informe favorable se
emp paquetan en cajas d de cartón y trasladaadas al alm macén parra su posterior
envíío al clientte.

La emp presa tiene e subcontrratado el envío de productoss a los clie entes
encaargándosee el departamentoo de Administración n. Junto aa las sillaas se
entrrega por un lado el inforrme de conformid dad elaboorado po or el
depaartamento o de Producción, y por otro, un albará án de entrrega que d debe

111

S
FQM
firm
mar el clien nte y postteriormente, la emp presa de ttransportee debe remitir
de nuevo al departaamento dde Admin nistración para quue emitan la
corrrespondiente facturra y ésta see envía a la direcció ón del clie nte.

SE PIDEE:

nir los procedimienttos de actuación de
1. Defin e la empreesa en todo el
proceso o.
2. Detectar áreass de mejorra.
nir Registros del prooceso.
3. Defin
4. Estabblecer objetivos e inndicadores para el ccontrol deel proceso.
5. Definir un procedimi
p iento de “Compra as” y “EEvaluación n de
proveed dores”.
6. Definir un método
m dee análisis para me edir la saatisfacción
n del
cliente..
7. Defin
nir la Política de caliidad de la empresa..
8. Realizar el Manual de Caalidad. Exccluir de manera justtificada ell
procedimiento re elacionadoo con el proceso de e Diseño y Desarrollo.

SOLUC CIÓN

1. Definnir los pro
ocedimienttos de acttuación de e la empreesa en tod do el
procceso. En este caso sse pueden establece er los siguientes proocedimien ntos:

– Proceedimiento: recepcióón y solicittud de ped didos.
– Proceedimiento: Entrega al cliente.
– Instru
ucción técnica: Elaboración del mobiliario.

Es neceesario destacar quee éstos son n procedim mientos ooperativoss que
desccriben la ssistemática de trabaajo propiaa de la organización . Por su parte,
la im
mplantaciión de un SGC tieene requ uerimiento os adicionnales en este
senttido, debieendo existir proceddimientos documen ntados en relación a los
siguientes pu untos de norma:
n Coontrol de los docum mentos, CControl de e los
regisstros de calidad,
c Auditoria, C
Control de las n co
onformidaades, Acciones
corrrectivas y AAcciones p preventivaas.

2. Detectar áreass de mejorra.

112

S
FQM

Las áreeas de mejora
m quue se pueden desstacar puueden serr las
siguientes:

– Enviaar al proveedor el pedido co on un formato detterminado o. De
esta forma se sistematizaa la comunicación eliminánd
e ose falloss por
despistes y/u olvvidos en laas solicitud des.
– Regisstro de fiirma y coopia al cliente del pedido yy recibí de
d la
entregaa a cuentaa.
– Indiccar el modo de envío del pedido de adm ministración al
departaamento de e diseño.
– Contrrolar en laas distinta s etapas d de realizacción del pproceso qu ue se
va a cumpliendo con los eestándaress predeterminados,, no limitaando
el conttrol al finaal del prooceso glob
bal. De esta formaa prevalecce la
prevencción sobre e la correccción.
– Fijar un plazo para la realizació ón del prooducto, n o indicar una
estimacción al clie ente.
– Estabblecer un plazo conn el proveedor de materias
m pprimas para la
recepción del maaterial.

3. Definnir Registros del prooceso.

Tal y como está enunciaddo el caso o práctico
o existen los siguieentes
regisstros:

– “Hojaa de pedido”.
– “Soliccitud al pro oveedor ddel material (vía e‐m mail)”.
– “Planos de las ssillas del ddepartame ento de diiseño”.
– “Inforrme del de epartame nto de calidad”.
– “Albarán de entrega”.

4. Estab blecer objetivos e inndicadores para el ccontrol deel proceso.

A conttinuación se descrriben los distintos objetivo s que po odría
estaablecerse para el co ontrol de los procesos, y, que una vezz alcanzad dos y
estaabilizados, pueden p pasar a co nstituir inndicadoress de controol.

El princcipal objettivo consistirá en laa reducció ón del pla zo de enttrega

113

S
FQM
del producto. Para elloo deberánn estableccerse el cumplimie nto de pllazos
parcciales que podrían sser:

– Plazo en la gesttión adminnistrativa del pedido.
– Plazo para el diiseño del pproducto.
– Plazo de producción del producto.
– Plazo para el co ontrol de ccalidad de el producto.

Otro obbjetivo qu
ue debe eestablecersse es la re
educción en el núm mero
de reclamacio ones que p pueden seer debidass a:

– Falta de atenció ón por pa rte del pe ersonal commercial.
– Entrega del pro oducto deffectuoso.
– Falta de serviccio por paarte de laa empresa
a de distrribución de
d la
merrcancía.

5. Definir un procedimi
p iento de “Compra as” y “EEvaluación n de

114

S
FQM
provveedores””.

Procedim
miento

GESSTIÓN DE COMPRASS
010
PRD10

Verssión: 1 F .entrada vvigor: 01/110/2008 FF. de Baja::

Ámbito o: Gestión del sisstema de ccalidad

Manual deCalidad: MNL0001

1. OBJEETO

Este prrocedimiento tienee doble objeto. Por un ladoo, describ bir el
método a segguir para llevar a c abo las co
ompras de producttos y servvicios
ministradoss por los proveedores, y por
sum p otro, y definir r la formaa de
realizar la seleección y evaluaciónn a éstos.

2. ÁMB BITO DE AP PLICACIÓN N

El preseente procedimientoo es de ap plicación a
a la comppra de materia
mas y serviicios suministrados por los prroveedore
prim es.

3. REFEERENCIAS

Procediimiento “A Acciones ccorrectivaas”.

4. COMMPRAS

Los prooductos y//o servicioos se comp pran a tra
avés de loss proveed dores
acep
ptados. El procedim miento a sseguir con n cada uno o de ellos se descriibe a
conttinuación::

– Proveeedor de m materias pprimas.

115

S
FQM
El Depaartamentoo de Prodducción soolicita al proveedor

p r las materias
prim
mas envian ndo una ccomunicacción tipo p por e‐mail en el quee se les in ndica
el tipo de maaterial que e deben surtir, debiendo el p proveedorr confirmaar su
receepción.

– Proveeedor de rreparto.

El Depaartamento o de Administración n solicita a a la empreesa de rep parto
med diante la eentrega dee un albaráán la entre ega al cliente del prroducto.

5. EVALLUACIÓN

Todo Proveedor
P r debe seer evaluaddo, a efectos de ssu inclusió ón y
man ntenimiento en la Ficha dee Proveed dores ace eptados. LLa evaluaación
inicial tiene por objeto dar la enttrada en laa misma.

La evaluación iniicial de toodo Proveedor para a ser incluuido en el SGC
se reealiza atendiendo aa los siguieentes criterios, de los que deebe cump plir al
men nos uno:

– Proveeedor de rreconocidoo prestigio o.
– Empresa Certificada por Entidad A Acreditada a.
– Proveeedor históórico.
– Proveeedor impuesto porr legislació ón vigente.
– Sin incidencias en el pasaado año.

La fichaa de cada Proveedor se actuaaliza cuand do varía allguno de los
criterios que se h
han tenidoo en cuentta para aceptarlo.

e en el prooceso de ccompras se registre n
En el caaso de que
incidencias repettitivas (máás de tres veces durrante el añño) o gravves,
se actuará conforme a lo ddescrito en n el Procedimiento "Accioness
correctivas y prevventivas"..

6. REGISTROS DE E CALIDAD D

• Comu unicado (fíísico / infoormático)
• Albarán

116

S
FQM
• Ficha proveedo ores acepttados

CONTROL DE MO ODIFICACIO ONES
FECHA PRIMERA VERSIÓN : 01‐10‐20 008
VERSIÓÓN
MODIFIC.
FECHA
MODIFICAC.
OBJETO O
DE LA MMODIFICACIÓN
APARTA ADOS
AFECTA ADOS

El formato para la evaluac ión de cad da uno de los proveeedores pu
uede
ser eel siguientte:

SISTEMMA DE GEST TIÓN DE LLA CALIDA AD
ÚLTIMA A ACTUALIZACIÓN
01 / 10 / 2008
FICHA DDE PROVEEDORES
PROVEEEDOR NOM MBRE:
DOMICILIO:
TELÉFOONO:
CONTACTO:
PRODUCTOS / SE ERVICIOS SSUMINISTTRADOS:
ý MATEERIAS PRIM MAS
CRITERIOS DE EV VALUACIÓN N EVALUA ACIÓN
Proveed dor de recconocido pprestigio SSI
Empressa certificaada por Enntidad Acrreditada NNO
Proveed dor histórrico NO
Proveed dor impue esto por leegislación vigente N
NO
Sin incid
dencias enn el pasaddo año SI

EVALUA ACIÓN FIN NAL: ACEPTTADO
OBSERV VACIONESS:
Firma ddel responsable de lla evaluación.

117

S
FQM
6. Definir un método

m dee análisis para meedir la saatisfacción
n del
clien
nte.

Seguidaamente se e distinguen dos po étodos dee análisis para
osibles mé
la m
medición de la satisfaacción de l cliente:

p falloss en cualqquiera de
– Reclaamacioness de los clientes por e los
proccesos desccritos.

plo: servicio de
Por ejemp e entrega del producto al p
proveedor.

– Encu uestas telefónicas. El plazo o que podría
p esttablecerse e es
tran
nscurrida u una seman na desde lla entregaa.

7. Defin nir la Política de caliidad de la empresa..

La políttica de calidad de TA ABSL conssiste en m mantener uuna calidaad en
sus trabajos de
d forma que se coonvierta en e los mejores colaaboradore es de
nuesstros clientes, ofre eciéndoless producttos y servvicios sin errores, que
perm
mitan el beneficio m mutuo.

La Políttica de Caalidad, se apoya en n los siguiientes pu ntos, quee son
conssiderados como objjetivos conn carácterr general:

• Obtener una relación
r c alidad‐preecio comp petitiva, eeliminando o los
costes d de la no caalidad.
• El cum mplimientto de todoos los requ uisitos del SGC, así ccomo el de los
legales y reglamentarioss aplicab bles a nuestra acctividad para
garantizar la segu uridad y pprotección n del Medio Ambiennte.
• La Saatisfacciónn del Cliennte es con
ndición prioritaria ppara el éxxito y
esenciaal para con nseguir su desarrollo futuro.
• El esppíritu de trabajo
t enn equipo y la comu unicación entre tod do el
personaal y para potenciarr las capaacidades y y subsanaar las posibles
deficien ncias.
• Estaablecer programas
p s de mejora
m co
ontinua, mediante e la
formulaación y consecuciónn de objetivos concrretos en eel tiempo.
• Asegurar la efficacia y fiabilidad de la prroducción,, mediantte el
control y mejoraa continuua de los procesoss que inteegran nue estra
actividaad.

118

S
FQM
• Colabborar conn nuestross proveed dores para a que asuuman nueestro

compro omiso de ccalidad.

Esta poolítica proporciona un marco o de referencia paraa estableccer y
revissar los objjetivos de calidad.

8. Realizar el Manual de Caalidad.

M
Manual de e Calidad
GESTTIÓN DE PR RODUCCIÓ ÓN
MNL0 001
Versión n: 1 FF. entrada vigor: 01//04/2008 F. de Bajaa:

MANUAL D
1.‐ EL M DE CALIDA AD

Este Manual de Calidad ccontiene las disposiciones toomadas por la
Direección de TABSL en materiaa de Calid dad, estableciendoo la Política y
Objeetivos de ccalidad, y describienndo el alcance del SSGC impla ntado.
Su objeetivo es definir
d loss principio
os del Sisstema de Calidad para
aseggurar quee los servicios presstados cumplen loss requisit os de calidad
estaablecidos.

1.1. ALCCANCE

El preseente Manu ual de Calidad afectta a la gesstión de prroducción n que
se reealiza en lla fábrica, por lo ta nto, este Manual y el SGC soon de obliggado
cummplimiento o para todo el persoonal impliccado en la a gestión dde produccción
y comercializaación.
La eleccción del alcance ddel sistem
ma de gesttión de c alidad qu
ue se
desccribe a continuación n se justiffica por la necesidad de adeccuar y mejjorar
la em
mpresa paara satisfacer los reqquisitos de los clien ntes.

La actiividad pro opia del Sistema consiste en la reealización del
mob biliario solicitado por
p el clieente y finaaliza en el
e momennto en qu ue se
entrrega el pro oducto encargado.

Queda fuera de el Sistemaa de Calidad las liquidacionnes fiscales y
relacciones con n la Adminnistración.

119

S
FQM

Las áreaas de la emmpresa quue intervie enen en laa actividadd afectadaa por
el alcance del sistema sson:

– DIRECCCIÓN
– COMEERCIAL
– PRODDUCCIÓN
– ADMIINISTRACIÓN
– DISEÑÑO
– CONTTROL CALIDAD

1.2. REFFERENCIAS

La estruuctura y ccontenidoo del prese
ente Manual de Caalidad y de
e los
docu umentos q que lo soportan see basan en n la familia de normmas ISO 9 9000.
Además, se h ha tenido en considderación laa normativa básica que afeccta al
secttor.

1.3. GESSTIÓN DEL MANUA AL DE CALIDAD

El preseente Manual de Callidad, com mo documento bási co del SGC, se
gesttiona, man ntiene y actualiza de forma controlada a, revisánddose por p parte
del Comité de
d Calidad d, como mmínimo anualmente siempree que existan
mod dificacionees de la orrganizacióón operativva y funcioonal.
El Mannual de Calidad cconstituye e el docu
umento dde refere encia
perm manente een la implaantación yy manteniimiento de el SGC y ddebe pode er ser
conssultado po or cualquier trabajaador que lo o necesitee.
Las verrsiones de numeraación sup perior anuulan siem
mpre a las de
nummeración inferior. No obstaante pue eden anularse doccumentos del
sisteema de Caalidad sin sser sustituuidos por otros.

1.4. PROOPIEDAD

El preseente Manual de Ca lidad es p propiedad exclusivaa de TABSLL, no
pudiendo serr reproducido en ssu totalidad o en parte, ni utilizado por
terceros sin laa autorizaación exprresa y porr escrito d de la Direccción Gen neral.
Se rreserva el
e derecho o de requerir la devolució
d n de est e documento
cuan ndo, entreegado a un n tercero, hiciese usso indebid
do del missmo.

120

S
FQM
La estru uctura dell presentee Manual ssigue la misma ordeenación que la
espeecificada en la Norma UNEE‐EN ISO 9001: 2008, refereencia parra su
redaacción.

2.‐ SISTTEMA DE G GESTIÓN D DE LA CALIDAD

Los requisitos esttablecidoss en este Manual de e Calidad y en todo os los
Proccedimientos/Instruccciones que de él se desprennden tie enen
funddamentalm mente po or objeto establece er la estru
uctura orgganizativaa, las
resp
ponsabilidades, los procesos y los med dios, para satisfacerr a los clie entes
meddiante la prevenció
p n de cuallquier no conformidad dura nte la gesstión
de lo
os proceso os definidos para laa actividad d descrita en el alca nce.

2.1. DOOCUMENTA ACIÓN

Este SGC
S se desarrollaa y desscribe en n diferenntes sopo ortes
docuumentaless con un d doble objeetivo:

– Defin e inequívoocamente la Política de Caliddad de fo
nir clara e orma
que seaa fácilmen nte difundida a todo os los niveles organiizativos.
– Dispooner de procedimieentos de actuación y métoddos de traabajo
normalizados qu ue faciliteen la consecución n de los objetivoss de
Calidad d, así como o la implanntación efficaz del SGC.

Los doccumentos básicos del SGC son n los siguientes:

– Manu ual de Calidad:
Es el doocumento fundameental, que establece e la Políticca de Calid
dad y
describe el Sistema de gestión de d la Calidad impplantado para
alcanzaar los objetivos.

– Proceedimientoss:
Documento com mplementaario del Manual
M de Calidadd, que recoge
cómo se realizan, en cuanto a organ nización, funcione es y
responssabilidade es, cada una de e las actividades o proccesos
contem mplados en n el Manu al de Calid dad.

– Instruucciones d de Trabajoo:

121

S
FQM
Documentos de alcance f undamentalmente técnico, qque descrriben

el método operrativo de una actiividad cuyya ejecucción se desea
normalizar, no pe ermitiendo su improvisación.

– Plan dde Formacción:
Documento que recoge eel plan general de formación
f n del perssonal
del ámb bito de ap plicación ddel sistemaa de gestió ón de la caalidad.

– Plan dde Auditorrías:
Documento que recoge la planificacción de lass auditoríaas del sisttema
de caliddad.

– Formaatos:
Recogee el conjun nto de im
mpresos no ormalizados, que sson necesaarios
para deejar constaancia de ddeterminadas activid dades del SGC.

2.2. CONTROL DE E LA DOCU UMENTAC CIÓN

La documentación básicaa del Sisttema de Calidad ees elaborrada,
revissada, aprobada, distribuidda, modifficada y archivadda de fo orma
conttrolada, a fin de gaarantizar qque todo el person
nal afectaddo tenga a su
disp
posición laa última versión dde los do ocumentos y evittar el uso o de
docu umentos no válidoss u obsoleetos. El ob bjeto de e este controol es aseggurar
que en todos los puntos
p e n que se
s llevan a cabo operaciones
funddamentalees para el funciona miento effectivo de el Sistemaa de la Calidad
se d
disponga de d los do ocumentoss necesarrios, en su u versión actualizada y
debidamente identificaados.

2.3. CONTROL DE E LOS REG GISTROS DE LA CALID DAD

Los Reegistros de d Calidaad se id dentifican y recoggen en cada
proccedimiento con el e que se corresponden. El nombbre y có ódigo
idenntificativo facilita suu almacenaamiento yy recupera ación.

El proccedimiento de Reggistros de e Calidad especificca el tipo o de
sopo orte, ubiccación, codificaciónn y tiempo o de consservación de éstoss. De
estaa forma see controlaa el cumpplimiento y
y se verifica la connformidad con
los rrequisitos especificaados y el ffuncionam miento del SGC.

122

S
FQM

3.‐ RESP PONSABILLIDAD DE LLA DIRECC CIÓN

A contiinuación se
s define la Políticca de Caliidad, se eestablecen n los
objeetivos de Calidad, describié ndose la organizacción existtente para su
conssecución y se establece laa sistemáttica para realizar la revisió ón y
evaluación dee la mejoraa continuaa del Siste ema por pa arte de la Dirección
n.

3.1. POLÍTICA DE CALIDAD
[Ver solución núm mero 7]

3.2. OBJETIVOS G GENERALEES DE CALIDAD

En el marco
m de la Políticaa de Calid
dad, se esstablecen los siguie
entes
objeetivos generales.

– Desarrrollo y mantenimieento de un n SGC que e tome co mo refere encia
la normma UNE‐EN N ISO 90011:2008.
– Optim mizar los rrecursos ddisponible es, aumen ntando la rentabilid dad y
eficaciaa en la gestión
g innterna y mejorand do el nivvel cualitaativo
existente.
– Integración de los distinntos colab boradores con el SG GC, aportaando
la confiianza de qque los reqquerimien ntos de Ca alidad se ccumplen yy que
las mejo oras de geestión inteerna son rreales y co ontinuas.
– Minim mización y
y a poderr ser eliminación de las recl amacione es de
los Clientes.

3.3. PLA ANIFICACIÓN

La planificación d del SGC see compone e de distinntos Planees individu uales
que son los d documentos que esstablecen las prácticas relaci onadas co on la
dad.
Calid

3.4. OR RGANIZACIIÓN PARA A LA CALID DAD

La estru uctura de Calidad e stá integrrada en la estructurra organizaativa
de laa empresaa. A efectos de la aaplicación del presente Manuual de Caliidad,
a co
ontinuación se prese enta la esttructura d del sistema a de calidaad.

123

S
FQM
Dirrección
General
Com
mité de
Calidad
Rep
presentante Responsa
dirección en mateeria ble de calidad
calidad
Equip
pos de
d Técnico
T d
de
m
mejora para la calidad calidad

3.5. REV VISIÓN POOR LA DIREECCIÓN

La Direección revvisa de foorma siste
emática, a
a través ddel Comité de
Calid
dad, el SG
GC, al objeto de ccomprobar su efica acia y adeecuación para
cummplir los reequisitos dde la norm ma de refe erencia, la Política yy los Objettivos
de C
Calidad.

La revisión del Sistema se realizaa con una a periodiccidad mínnima
anuaal, a travéés de un informe preparado por el Re esponsablee de Calid dad y
pressentado por el Reprresentantee de Direccción en m materia de Calidad.

A tenorr de este informe, eel Comité de Calidad d comprueeba la maarcha
del Sistema, ratificand do o moodificando o las proppuestas qque en él
é se
uyen.
inclu
Así missmo, se revisa la PPolítica de
e Calidad vigente con el fin
n de
renoovar su co ompromiso o estabblecer una nueva co on el fin dde adecuarla a
los p
propósitoss y objetivvos de la eempresa.

124

S
FQM
4.‐ GESTTIÓN DE R RECURSOSS

La Dirección de TABSL, daada su im mplicación en la Meejora Conttinua
de laa Calidad, garantizaa la asignaación de lo os recurso
os técnicoss, materiaales y
hummanos neccesarios, q que faciliteen el corrrecto dese envolvimieento de todas
las aactividadees relacionadas co n la Calid dad con la finalidaad de mejjorar
conttinuamentte su efiicacia y cumplir los requisitos del cliente para
aummentar su ssatisfacció ón.

Asimism mo, garan ntiza la addecuada capacitació ón del perrsonal que las
deseempeña, ccon respon nsabilidadd sobre lass mismas o o que se eencarga de e
su verifficación.

5.‐ REALIZACIÓN DE PRODUCTO

5.1.‐ PLLANIFICAC CIÓN EN LA A REALIZA ACIÓN DE P PRODUCTTO

Para assegurar que se cum mplen loss requisito os relacioonados co on el
servvicio estabblecido, see planificaa y desarrrollan los procesoss en el qu ue se
estaablecen los objetivo os de caliddad y los requisitoss del prodducto, que e son
coheerentes co on el restoo de proceesos del sistema de gestión d e la calidaad.

5.2.‐ PRROCESOS R RELACION NADOS CON EL CLIEN NTE

Los clieentes pued den solicittar inform mación o realizar recclamacion nes a
través del dep partamentto de Atennción al Cliente.

5.3.‐ DISEÑO Y DESARROLLLO

Excluimmos este apartado,
a tal y commo permite la norm ma UNEEN N ISO
90011:2008 en n su apartaado 1.2., yya que no queda affectada la capacidad d del
SGC y la respo onsabilidaad para prroporcionaar los resu ultados essperados, para
cummplir los objetivos establecido
e os y los requisitos del clientte así com
mo la
legisslación que le es aplicable.
5.4.‐ COOMPRAS

Para assegurar qu ue todos loos provee edores prooporcioneen producttos y
servvicios co onformes a loss requissitos esspecificadoos en los

125

S
FQM
acueerdos/con ntratos see disponee de un sistema de evaluuación inicial.
Además, de fo orma periódica, sonn evaluado os de formma continuua de acuerdo
con su aptitud d
para cuumplir con los requissitos del ccontrato.
Todos los prod ductos yy servicio os adquirridos sonn solicitaados,
detaallándose sus caraccterísticas,, mediante una Ord den de Coompra. Tras la
receepción, see procede e a su veerificaciónn con el fin
f de coomprobar que
cummple con lo os requisittos especifficados.

RODUCCIÓ
5.5.‐ PR ÓN Y PRESTACIÓN D DE SERVICIIO

Los prrocesos que
q integgran la gestión de prod ucción están e
iden ntificados y planificaados, ejeccutándose e en condiiciones coontroladass. Así
se asegura la uniformidad enn las acttividades y preveención de e no
confformidadees, facilitando los coontroles fiinales en ccada proceeso.

Este control incluuye los sigguientes asspectos:

mplimiento de la noormativa le
– El cum egal
– Procedimiento os que describen los Proce esos de gestión y y los
conttroles efecctuados durante loss mismos.
– Instru
ucciones dde trabajo que detallan la ejecución de tareas.
– Regisstros que suminist ran prueb bas tangibbles de laas actividades
realizadas o d de los resu
ultados obbtenidos.

En los registross se indiccan las personas
p responsabbles que han
realizado las o operacionnes de conntrol, perm mitiendo ssu identifiicación y lla de
la feecha de realización.

DENTIFICA
5.5.1. ID ACIÓN Y TTRAZABILID DAD

La adeccuada ideentificacióón se realiza media ante el eetiquetado o del
prod ducto, quee incluirá nombre, nnúmero de serie, lote, fecha dde fabricaación
y feecha de entrega,
e además
a de la docuumentació ón adicionnal recibid da o
geneerada a lo l largo de
d los prrocesos. Así,
A se ga arantiza laa trazabillidad
duraante todoss los procesos, desdde su rece epción o e edición hassta su enttrega
al deestinatario o correspondiente. Asimismo o, toda op peración, comunicaación
o prestación de servicio contiene en sus s docum mentos laa firma de d la

126

S
FQM
perssona o áreea que la aautoriza.

5.5.2. PPROPIEDAD DEL CLIEENTE

Se garaantiza la protección
p n y tratam
miento de e los datoos de caráácter
perssonal de lo os clientes, mediannte el cum mplimiento o de la Leey Orgánicca de
Prottección dee Datos de e Carácter Personal,, (Ley 15/9 99 de 13 dde diciemb bre y
resto de legisslación viggente en materia de
d proteccción de daatos), y por la
decllaración a a la Agen ncia de PProtección n de datos. Para ello deberán
ntificarse los ficheros que loos contenggan con el
iden e siguientte número de
regisstro: 9223 334455.

Asimism mo se garantiza quue cualqu uier otro tipo de producto que
aporrte el cliiente y se
s incorppore a lo os processos está controlad do y
manntenido en n condiciones adecuuadas.

TABSL sse compro omete a i nformar aal cliente, en el suppuesto de que
se h
hiciese un uso no prrevisto o ppérdida de informa ación, doccumentación o
prodducto por él suministrados o generado os.

5.5.3. PPRESERVAC CIÓN DEL PRODUCTTO

Las áreeas de alm
macenamieento garaantizan la correcta conservación.
De eesta manera se assegura te ner contrrolada la entrada yy salida de d la
prodducción qu ue se man ntiene debbidamente e identificada.

5.6.‐ COONTROL D DE LOS DISSPOSITIVO OS DE SEGU UIMIENTO O Y MEDIC CIÓN

Las maaquinas para
p llevaar a caboo la prodducción see encuen ntran
som
metidos a u un mantenimiento que garan ntiza su coorrecto fuuncionamiento
paraa llevar a cabo diccha actividdad. El adecuado funcionam miento de e las
maqquinas, si sufren cualquier
c modificacción, se garantiza
g mediante e las
corrrespondientes validaciones a las prueb bas.

6.‐ MED DICIÓN, AN NÁLISIS Y MEJORA

Con el fin de enntregar y demostraar la conformidad del prod ducto
TABSL realiza procesoss de seguiimiento, m medición yy análisis que perm miten

127

S
FQM
mejo orar continuamentte la eficaacia del Siistema de e gestión de la Caliidad.
Paraa ello y co
omo princcipal indiccador de dicha
d confformidad,, se realiza un
seguuimiento d de la perccepción deel cliente con el fin n de deterrminar qu ue se
estáán cumplieendo sus rrequisitos y poder m medir de e esta maneera el grad do de
satissfacción co onseguido o.

6.1. AUDITORÍASS

TABSL dispone de d un plann de auditorías (internas o externas) con
dos objetivos primordiaales:

– Verifiicar que todas las aactividade
es relativa
as a la Callidad cum
mplen
las disp posiciones definidass y su adeccuación a los objetivvos previsstos.
– Evaluar la eficacia del SG GC implanttado.

Las au uditorías se desaarrollan de d acuerrdo al pprocedimiento
preeestablecido siendo e el personaal auditor independ diente del área audiitada
y deebe respo onder a un perfil ppreviamen nte estableecido quee garanticce su
capaacidad parra realizarr la auditooría.

Los resultados de
d la audittoría se registran y y se transsmiten al área
audiitada. Co on poste erioridad se abrren las accioness correcttivas,
corrrespondientes a las no conformid dades de etectadas durante e su
desaarrollo.

6.2. SEG GUIMIENT TO Y MEDIICIÓN DE PROCESOS

Para co ontrolar y
y verificarr la capaccidad de los proceesos así como
c
verifficar que las caraccterísticass del prod ducto cummple los requisitoss, se
define la meto odología ppara la aplicación de técnicass estadísticcas.

6.3. SEG GUIMIENT TO Y MEDIICIÓN DELL PRODUC CTO

Con la finalidad de asegurar que se cumplen los requuisitos para la
realización deel producto, las acctividades son revissadas y coontroladaas en
todaas las fases.

Los registros de ccalidad quue pruebaan las inspecciones realizadass son

128

S
FQM
man ntenidos yy conservaados segúnn se detallla en cada a Procedim miento.

6.4. CONTROL DE EL PRODU CTO NO C CONFORM ME

Las acttividades no confoormes so on aquella as que i ncumplen n las
espeecificacionnes definid das para ellas, es ddecir, no aptas
a paraa su pasoo a la
siguiente fasee del proce eso.

Todos los contro oles efecttuados enn los procesos se realizan para
evitaar incumplimiento os a las especificaaciones, que
q repeercutan en el
siguiente niveel de activvidad. Las no conformidades pueden sser detectadas
en los distinntos conttroles reaalizados en e los prrocesos. SSe conse ervan
regisstros de laas no confformidadees indicando la situa ación reall del proceeso y
la so
olución ad doptada.

6.5. ANÁLISIS DE DATOS

ormación con los ddatos obttenidos a lo largo de todoss los
La info
proccesos de que con nsta el sistema de gestión n de caliidad, perrmite
demmostrar la idoneidad d y mejoraar continuamente la a eficacia.

6.6. ACCCIONES CO ORRECTIV VAS Y PREV VENTIVAS

El SGC implantad do ha de completaarse con una
u investtigación de las
caussas de las no confo ormidadess (reales o o potencia ales) dete ctadas, co on el
fin d
de desarro ollar y establecer laas corresp pondientess accioness correctivvas o
prevventivas para:

– Evitarr la repeticción o apaarición de la no conformidad..
– Investtigar las caausas de las no con nformidades.
– Comp probar la implantacción y eficcacia de las accion es correctivas
adoptadas.
– Regisstrar los cambios en los procedimie entos derrivados de e las
accionees correctiivas/preveentivas.
– Estuddiar causass potenciaales de pro oblemas.
– Establecer, imp plantar y rrevisar las medidas preventiv as.

129

S
FQM
CONTRO
OL DE MO
ODIFICACIO
ONES

FECHA PRIMERA VERSIÓN : 01‐04‐20
008

VERSIÓN FECHA OBJETO APA
ARTA
MODIFIC. MODI DE LLA MODIFICA
ACIÓN DOS
C.
FICAC ECTA
AFE
DOS

130

S
FQM
Tem
ma 5
A

DOOCUM MENTAACIÓNN COMPLLEMENTAR RIA
DEEL SISTTEMA
A DE G
GESTIÓ E CALLIDAD
ÓN DE

I. Plaanes de CCalidad

II. Plan de Forrmación

Análisis de
III. A e Procesoss y Mejoraa Continu
ua

IV. RRetroalimentación y Satisfaccción del C
Cliente

V. DDiseño del Producto o
1. Diiseño y Dessarrollo de
el Productoo
2. Reevisión y Verificación del Diseñoo y Desarro
ollo
3. Vaalidación d
del Diseño yy Desarrolllo

VI. EEquipos de
e Control y Seguim
miento
1. Plan de Calibbraciones
2. Ficchas de Caalibración
3. Ottros Aspecctos

Prácticos R
Casos P Resueltos

131

S
FQM
I. PLANEES DE CALIDAD

Los planes de callidad so on docum mentos que esppecifican los
proccedimienttos y loss recursoss que de eben apliicarse a un proye ecto,
procceso, prod ducto, servicio o ccontrato, indicando o tambiénn quién debe
d
apliccarlos y cuuándo.

Los plannes de calidad se diividen en dos partes:

– Planificación inicial quee para qu ue el Sistema de G Gestión de
d la
Calidadd cumpla ccon los requisitos e especificaddos en el aapartado 4.1.,
de la noorma ISO 9 9001:20088.

dos por la organización,
– Planifficación por objetivvos de callidad fijad
que deberá variaar a lo la rgo del tiiempo, puuesto quee los objettivos
también lo hacen n.

nificación del Sistem
La plan ma de Ge estión de la Calidaad debe estar
e
docu umentadaa, siendo la organiización laa que dettermine loos conten nidos
(seggún los objjetivos de calidad e stablecido os por la ddirección),, formatoss y el
med dio en el q
que se doccumenta.

La planificación e es un instrrumento d de gestión n impuestoo por partte de
la organizacióón, de mo odo que laa alta dire
ección debberá aseggurarse qu ue se
realiza y se doocumenta. Los planes de calid dad puede en ser de:

– Produucción, venta o distrribución.
– Inspección de u un produccto o servicio.
– Estrattégicos, mmediante eel desarrolllo de los o objetivos aa implantar.
– Mantenimiento o y controol de equip pos y dispo ositivos dee trabajo.

Ejemplo:
Los planes de calidaad en prod ucción son documento os en los quue se prete
enden
estab
blecer sistemas o méto odos de act uación paraa:
‐ Incremento de la p producción..
‐ Reduccción de los ccostes de noo calidad.
‐ Incremento de la e eficiencia o productivid
dad de uno o varios subbprocesos
productivos etc.

132

S
FQM
Un plan de caliddad debee contener los sigu

uientes eleementos bien
definidos:

– Objettivos a alccanzar. Enn caso de tratarse dde objetivoos ambiciosos
cuya consecució ón conllevve un dilatado pe eríodo dee tiempo,, los
mismoss pueden d desglosarsse en hitoos o metass.
– Resp ponsabilidades asoociadas paara las diferentes
d s fases de la
actividaad.
– Metodología a aplicar paara la conssecución d de los objeetivos.
– Proceedimientoss e instruccciones qu ue deben a aplicarse.
– Formaas de insppección, ennsayo, sup pervisión yy auditoriaas en las ffases
que corrrespondaa.
– Sistemmática de gestión de cambioss o modificaciones ddel plan.
– Cualqquier otra medida necesaria p para alcanzar los obbjetivos.
– Fechaa de ejecución, seguuimiento yy verificación.

La exigencia normativa dee ISO 90001:2008, en
e relaciónn a los Planes
Calidad implica que::
de C

– Deben estar do ocumentaddos.
– Deben ser cono ocidos y a probados por la alta direccióón.
– Deben incluir loos objetivoos de caliddad de la organizac ión.
– Debeen mante ener la inntegridad del Siste
ema de G Gestión de
d la
Calidadd cuando sse planifiqquen o imp plementen cambioss en el missmo,
es decir, planifiicar los ccambios para manntener la integridaad y
correcto funcionamiento ddel sistema.

Normallmente lo os Planes de Calidad de un na organi zación su uelen
veniir dadas por los sigu
uientes aspectos:

– Modiificacioness, cambioos, reestruucturacion
nes de la organizacción,
ya sea een su proccesos prodductivo co omo en el ámbito dee la direccción.
– Reclaamacioness de clie ntes por deficienccias en eel productto o
servicioo.
– No co
onformidaades de pproducto o
o servicio,, con la appertura de las
corresp pondientes accioness correctivvas o prevventivas.

133

S
FQM
II. PLAN
N DE FORM
MACIÓN

El Plan de Fo ormación e es un doccumento básico en el Sistem ma de Gesstión
de ccalidad. Mediante
M él una eempresa garantiza a que el personal que
interviene en trabajo os que aafectan directame
d ente a laa calidad del
prodducto o servicio tenga laa suficien nte comp petencia, formació ón y
habilidad parra ejecutarlo.

n de Form
El Plan mación ess un doccumento donde see recogen n las
neceesidades formativaas de cadda departtamento. Para su desarrollo se
requuerirá de d documenttación adiccional en la que se deberá:

– Determinar la a competeencia neccesaria de el personaal que realiza
trabajoos a que affecten a laa calidad ddel proceso o produucto.
– Prop porcionar los reccursos necesarios para ssatisfacer las
necesiddades form mativas.
– Evaluar la eficaacia de lass acciones formativa as ejecutaadas.
– Aseggurarse qu ue su perrsonal es consciente de la pertinenccia e
importa ancia de sus activiidades y su contriibución all logro dee los
objetivoos y políticca de caliddad de la eempresa.
– Manttener reg gistros aprropiados para la formación
f n, habilidaades,
experieencia y edu ucación.

Deberán cubrirse las neccesidades formativa as de loss trabajad
dores
desdde el mom mento de su contrattación o ssu incorpo oración a uun puesto o que
afeccte directaamente a la calidadd de prod
ducto o seervicio. Addemás deberá
prommocionarsse la form mación conntinua, de ebido a la
as exigenccias del acctual
merrcado lab boral, cuyos vert iginosos cambios, hacen necesariaa la
actuualización,, renovacción y am mpliación de cono ocimientoss de manera
permmanente.

Además la organ nización deeberá evaaluar, a inttervalos pperiódicoss que
los ccursos o jornadas realizadass dentro del Plan de forma ción han sido
eficaaces para el correctto desarroollo del pro oceso o prroducto m mediante:

– Revisiión de las mejoras aalcanzadas por la orrganizacióón.
– Correecto desaarrollo de l trabajo y disminnución de coste de e no
calidad, reclamacciones de cliente, etc.

134

S
FQM
La orgaanización deberá ddejar registro de las evaluaaciones de

d la
form
mación, deejando connstancia dde los siguientes asp
pectos:

– Objettivo y finallidad del ccurso.
– Respo onsable dee evaluaciión.
– Plazo de evaluaación.
– Método de evaaluación.

III. ANÁ
ÁLISIS DE PR
ROCESOS YY MEJORA
A CONTINUA

mplantar un Sistem
Para im ma de Gestión
G de la Cali dad hay que
idenntificar tod
dos los procesos y eestablecer métodoss de mediición y análisis
de cada uno o de ello
os, determ minando las accio
ones a eejecutar y
y las
herrramientas a utilizar..

Es imprescindiblle disponer de insstrumentoos para laa medidaa del
funccionamien nto del sisttema de ggestión de
e calidad, ttanto del cumplimiento
de los proced dimientoss aplicadoos como de
d los objjetivos m arcados o
o los
estáándares prrefijados.

Ejemplo:

Anualmeente, el Com mité de Direección establece los objetivos de la organizaación,
relaccionados co on el cumplimiento dee procedimientos y la ssatisfacciónn de los clie entes,
los ccuales serán
n representtados por ííndices, cuyyo cumplim miento se coontrolará en
e las
reuniones menssuales de dicho Comitéé.
Cuando alguno de los índices m muestra ten ndencias de e incumplim miento, el Co omité
crea un equipo de trabajo o con el fin de que le proponga las accioness de mejoraa que
pued dan servir para modifficar la tenndencia de e dicho índ
dice y alcannzar el objjetivo
proppuesto.
Un Com mité de objjetivos estuudia la mo odificación de los esttablecidos en la
organización a llos efectos de que, meediante el ccumplimientto de los m mismos, se p pueda
alcan nzar la comp pleta satisfaacción de loos clientes yy la excelencia de la gesstión.

Deben aplicarse procesos de seguim miento, me edición y mmejora paara:

– Demoostrar la coonformidaad de prod ductos fab
bricados.
– Conffirmar que el sisteema de gestión de
d la caliidad funcciona
correctamente.
– Mejorar la eficaacia del sistema de gestión de la calidaad.

135

S
FQM
Refoorzar
:
Los
Medir: Analizzar
Resultadoss de loos Cada una de

productos/proceso
os las meediciones
Corrreg
irr
Las

La mejoora continnua de la eficacia del SGC es
e uno dee los objettivos
que se preten nde alcanzzar al gestionar sus recursos.

Se entieende por mejora coontinua el sistema q que desarrrolla la me ejora
crecciente de la entidadd, sin neccesidad deel impulso
o permaneente del líder,
una vez que sse han esttablecido los mecanismos ad decuados de actuacción.
Los procesos de mejorra deben sser permaanentes y continuo s, ya que sólo
de esta form ma se pu uede garrantizar laa satisfaccción del cliente y la
supeervivenciaa de la orgganización .

La meddida de lo os productos puedee aportar una
os procesoos y de lo
seriee de datoss que seráá necesarioo analizar si querem mos cerrarr el sistemma de
la m
mejora con ntinua o círculo
c dee Deming. Cuando el númeroo de dato os es
reduucido, su aanálisis puuede realizarse med diante el eestudio deetallado de los
mismmos, pero o a medid
da que see va dispo oniendo de
d una m ayor canttidad
emp pieza a serr necesariaa la aplicaación de té écnicas estadísticas adecuadaas.

El sistema deberrá facilitarr tanto la identificacción de la necesidad de
implantación de las té écnicas esstadísticass más idó óneas parra la serie
e de
datoos disponibles com mo su utilización co orrecta, para
p lo cuual habrá que
orgaanizar la tooma y reccopilación de los datos oportunos en ccondicione es de
máxxima fiabilidad.

136

S
FQM
El fund
damento de d la apl icación de e los méttodos esttadísticos a la
indu
ustria estáá basado e en la hete rogeneidaad de los productoss. Una me edida
nunca puede ser exactta y, por tanto, todos los productos fabricado os no
son de la mismma medida.

El conocimiento o de cóm mo se está comp portando un procceso,
meddiante téccnicas esttadísticas, indica laas posibilidades dee mejora.. Las
técn
nicas estaadísticas son apliicables a a produccciones enn serie o a
prod
ducciones continuas.

Pueden n utilizarsse distintaas aplicaciones de e la estaadística en el
cum
mplimiento o de objetivos. Las m más utilizaadas son:

• Gráficcos de co
ontrol: Detterminació ón de punntos fueraa de control y
de tend dencias.
• Distrribucioness de frec uencia: Cálculo
C dee la capaacidad de e las
máquin nas, instalaaciones y procesos.
• Tablaas de mue estreo: Reeducción del núme ero de loss elementtos a
inspecccionar.
• Correelaciones yy regresióón: Determ minación d de la relacción entre e una
causa yy un efecto o.
• Diseñño de expe erimentoss: Se debe en estable ecer los m mecanismo os de
medició ón de cada uno de los procesos para intentar reecopilar to odos
los dattos posiblles, para analizarlo os y dem
mostrar laa idoneidaad y
eficaciaa del siste
ema de geestión de calidad y para eva luar dond de se
puede rrealizar la mejora coontinua.

Existen muchas áreas donnde puede en aplicarrse el aná lisis de daatos.
unas de ellas son:
Algu

– Satisffacción del cliente.
– Proveeedores.
– Confo ormidad de productto.
– Caraccterísticas y tendenccias de loss procesoss.

Además, la organización ppodrá esttablecer la as áreas qque considere
oportunas para
p med dir la mmejora de los procesos (tiempos de
manntenimiento de quipos, reproocesos intternos, etcc.).

137

S
FQM
Las actuaciones encaminaadas a la mejora coontinua ddel SGC deeben

teneer un caráácter siste
emático, no limitán
ndose a actividade
a es de caráácter
espoorádico, eesfuerzos puntualess de la Dirrección o correccióón de defe ectos
partticularmen nte grave es. Debenn integraarse en el SGC cconstituye endo
activvidades para
p todoss los emppleados, admitiénd
a ose sin reeparos enn las
exigencias del día a día.

IV. RETR
ROALIMEN
NTACIÓN YY SATISFAC
CCIÓN DEL CLIENTE

La ssatisfaccióón del cliiente es un aspecto muy importantte dentro o del
Sisteema de Gestión
G de
d la Caliidad. Porr tanto, se
s debe eestablecer un
sisteema para conocer ssu grado d de satisfaccción.

La mejo or forma d de conoceer la satisfacción de el cliente es la conssulta
permmanente sobre la calidad ddel producto y serrvicio quee ha recib bido,
recaabando infformación n sobre loss siguientees aspecto os:

– Calida ad y fiabiliidad de loos productos o serviccios suminnistrados.
– Condiiciones en las que see encuenttra el prod ducto en eel momentto de
su utilizzación.
– Cum mplimiento o de exxpectativa as en cu uanto a duración y
prestacciones.
– Trato o recibido
o de la oorganizacción y de todo suu persona al en
contactto.
– Cump plimiento d de plazos prometido os.
– Agilid
dad y flexib bilidad en las entreggas.
– Serviccio postventa incluiddas reclam maciones.
– Seried dad comerrcial en prromesas yy relacione es.
– Faciliddad para d devolucionnes.

La mejor forma de tenerr seguridaad respeccto a las opinioness del
nte sería preguntarle directamente
clien e, median nte encueestas lo más
perssonalizadaas posible e. En casoo de que esto resu
ulte difíci l o queraamos
commplementaarlo con otros
o aspeectos que podemoss calcular internamente
podríamos atender a lo os siguienttes indicad dores:

– Índicees de reclaamacioness o devolu uciones dee clientes.
– Cump plimiento de plazos de entregga.

138

S
FQM
– Reduccción de p plazos de eentrega.
– Resultados de aauditoríass de produ ucto.
– Fidelidad de clientes quee compran n repetidamente.
– Costee de los servicios poostventa exxtraordina arios y las garantíass.
– Maniffestacione es expresaas de felicitación po or parte dee clientes.
– Premios o galardones dee calidad recibidos.
– Relación entre el númeroo de pedid dos y el de e ofertas ppresentad das.

Los prinncipales m
métodos ppara conoccer la satisfacción dde los clie entes
son los Cuesttionarios de Satisfaacción, pe
ero a la vez
v han suurgido nuevos
métodos que pueden aaportar la misma infformación n, como soon:

– Investtigacioness de Mercaado.
– Benchhmarking.
– Clientte misteriooso.

Cada organizació
o ón deberáá utilizar los méto odos que resulten más
adeccuados, en funciónn de su ta maño y necesidade
n es, ya quee la norma de
referencia noo establecce una meetodologíaa concreta de trabbajo, si bie en sí
estaablece la obligació
ón de utiilizar estaa informa ación parra emprender
accioones de mmejora con ncretas.

V. DISEÑ
ÑO DEL PR
RODUCTO

El d
diseño y desarrollo o de un producto o o serviccio es el conjunto o de
activvidades que
q transfforman lo os requisittos de loss clientes o normattivos
en ccaracterístticas del p producto

Al llevar las actividades dee calidad h hasta el disseño de p roductos yy de
proceso os se estáá consagraando el principio
p de
d la caliddad total, que
conssiste en prevenirlo os por toodos los medios para
p que no llegueen a
prodducirse.

El diseeño y de esarrollo de un producto suponenn actividades
commplejas co ompuestas de divversas fases y qu ue debenn planificcarse
atenndiendo a varias con nsideracioones como o:

– Respo onsabilidad de las ppersonas in ntervinien ntes.

139

S
FQM
– Sistemmática parra la revisiión, comp probación y validacióón del disseño.
– Interrvención en e el prooyecto de e diseño de
d las disstintas paartes
implicadas, com mo clientees, provee edores, organismo
o os notificaados,
etc., teniendo en n cuenta qque éste p puede sufrrir modificcaciones d de su
planificcación.

o, la norm
Por ello nsiste en la necesiddad de que en
ma de refeerencia in
todoo momento se coo ordinen laas accionees de los distintoss equipos que
partticipan en n la operación, aal objeto de eliminar las diferenciaas y
discrepancias que pued den obstacculizar el ttrabajo.

El diseeño es un u requissito norm mativo qu ue se applicará a las
orgaanizacionees que lo realicen, ppero, en e el caso contrario, p odrá exclu uirse
del aalcance dee la mismaa, con la ccorrespond diente justificación..

Para laa realizacción del diseño de d un prroducto oo servicio o, la
orgaanización deberá te ener unos elemento os o requisitos de eentrada, ccomo
son:: requisittos funcionales oo de dessempeño, requisitoos legale es o
norm mativos ap plicables, diseño o productoss similaress o pareci dos, cualq quier
requuisito quee venga co ondiciona do de loss clientes o de cuaalquier aggente
exteerno y pueeda interve enir de fo rma direccta en el diseño.

1. DISEÑ ÑO Y DESA ARROLLO DEL PROD DUCTO

Paraa cada pro oyecto de ecidido po or la Dirección se de ebe crear un equip po de
diseeño compuesto por el perso onal adeccuado y dirigido
d poor un jefe de
proyyecto, qu uien será responsaable de la a coordinnación dee los trab bajos
entrre todos lo os miemb bros particcipantes.
La ccoordinacción se re efiere al establecimmiento de las diveersas fases o
distiintas parttes del prroyecto y al cumplimiento de
d los dattos de parrtida
señaalados por p los requisittos del cliente,, las pprescripcio ones
reglamentariaas, las expectativas del mercado o o las experien ncias
commerciales d de la organización.

El equipo del prroyecto ddetermina, en prim mer lugar, los datos de
parttida del diseño,
d teniendo enn cuenta los requisitos soliccitados po or el
clien
nte, los daatos sumiinistrados por el de
epartamento de M Marketing y las
sugeerencias aportadas por el de servicio post venta.

140

S
FQM
La finallización de
el trabajoo, tras las distintas fases a reealizar, esstará
marrcada por la confe ección de la docum mentación n suficien te, en do onde
qued den reflejjados con precisiónn los datos finales del
d diseñoo y desarrrollo,
tantto en lo o que se e refieree a espe ecificacion
nes técniicas com mo a
caraacterísticas de serviccio.

Así los rresultadoss del diseñño y desarrrollo deben:

– Cump plir los requisitos dee entrada.
– Propo orcionar in nformacióón para la compra d de materiaas primas y su
produccción o preestación deel servicio.
– Hacerr referenciia a los criiterios de aceptació ón de prodducto.
– Especificar lass caracterrísticas esspeciales del prodducto que son
esenciaales para eel uso corrrecto y seg guro.

El diseñño y desarrollo dee un producto o servicio l leve asocciado
siem
mpre la realización
r n de un prototipo o, sobre el que see probaráán y
commprobarán sus cualid dades en llas siguien ntes fases.

2. REVISSIÓN Y VE ERIFICACIÓ ÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLLO

Constituyen el co onjunto dee actuacio ones encam minadas aa asegurarr la
conveniencia, adecuación y eficacia del diseño según loos requisittos
establecidos.

Durantee la ejecución y desarrollo del proceso p dde diseño la
orgaanización deberá re ealizar revvisiones de
d sus ressultados ppara ver si se
cummplen los requisitoss establecidos en lo os datos de
d partidaa del clien nte y
paraa detectarr cualquier problem ma que se haya pod dido preseentar, dejaando
todaas las revissiones doccumentaddas y regisstradas.

La revissión del diseño se reealiza paraa:

– Evaluar la capacidad de llos resultaados del diseño y deesarrollo.
– Identificar los p posibles p roblemas que pued da ocasionnar y proponer
las acciones nece esarias.

Con estta etapa se puedeen corregir defecto os, eliminaando costtosas

141

S
FQM
corrrecciones de los prrocesos y rechazoss de productos term minados. Esta
revissión debee realizarrse por pparte de los diseñ ñadores ccon ayudaa de
técnnicos de ottras especcialidades,, producciión, marke eting, commercial, etc.

Durantee el desarrollo del diseño deberán
d realizarse
r verificaciones
med diante la revisión de docum mentos y datos dee partida del cliente o
provveedor, comparaci
c ión con otros disseños sim milares, rrealización n de
ensaayos y pruuebas en laboratorrio u orde enador para ver su adecuación a
las eespecificacciones o n necesidades del clie ente, anottando los resultado os de
dich
has pruebaas y contro oles.

3. VALIDDACIÓN D DEL DISEÑO O Y DESAR
RROLLO

La ffase de validación
v del diseeño pretende aseg gurar quee satisface e las
expeectativas del cliente

Se deb be comprrobar que el pro oducto reesultante satisface e los
requuisitos del cliente assí como laas expectativas del m mercado.

Normallmente, laa fase de validació ón suele realizarse
r mediante e un
ensaayo por un organismo acredditado o por
p el prop pio clientee. La principal
diferencia sob bre la fasee de verif icación ess que el clliente veriifica la validez
del ddiseñorealizado.

Los cammbios que se produzcan sobrre el diseñ ño deberánn someterse a
proccesos de revisión, verificacióón y validdación, al igual quue los diseños
originales parra verificaar que el ccomportamiento o funciona miento de e los
mism mos es correcto de acuerdo aa los datoss de partid da.

Para unn correctoo control de Diseñoo y Desarrollo de uun produccto o
servvicio deberán tenersse en cuennta los sigguientes asspectos:

• Elaborar planes documentaados de e diseñoo, asignaando
responssabilidad en cada aactividad del desarrollo y maanteniénd dolos
al día a medida q que el diseeño evolucciona.
• Las actividad des de diseño deberán están pperfectamente
coordinnadas y see incluye en las mimas a pe
ersonal dee los distiintos
departaamento de la emppresa que puedan estar impplicados en e la

142

S
FQM
calid
dad del mismo.
• Se establecen
e n documeentalmente los dattos finalees del disseño,
satisfacciendo los datos de partida, laas disposiciones regglamentarrias y
las carracterísticas de laa empressa, deterrminando criterioss de
aceptacción y caraacterísticaas críticas.
• Los diiseños y desarrolloss debe serr:
– Revisaados, garaantizando la ausenccia de fallo
os en el fu turo.
– Verificados, eviitando errrores en laa operacióón de diseñño.
– Validaados, aseggurando eel éxito del elemento o diseñad o.

Es recoomendable e hacer unn diagram ma de flujo
o, donde sse encuen ntren
los d
datos de partida, los protottipos o productos fabricadoos y dond
de se
vayaan registraando las modificacciones o cambios y el compoortamiento en
cadaa una de laas fases que conllevva el diseñ ño.

VI. EQUIPOS DE CONTROL YY SEGUIMIEENTO

Los equipos de
d contro ol y seguimiento so on dispossitivos emmpleados para
commprobar qu ue un prooducto o sservicio ess conforme a las esppecificacio ones
del ccliente o eespecificaaciones no ormativas

En el mantenim miento dee un SGC se em mplearán equipos para
conttrolar quee tanto los
l proceesos como o los pro oductos rresultantes se
ajustan a las que les sean de aplicación n. Esto immplica la necesidadd de
poner de rrecursos d
disp documentaales, mate eriales y h humanos, entre loss que
se pueden citar:

pos de me
– Equip edición addecuados. Son los instrumenntos y equ uipos
de segguimiento o y medición capaces de d propoorcionar una
comparración ad decuada entre loss producttos resul tantes y sus
requisittos.
– Plan d
de Calibración de loos instrumentos de medida. EEn el mism mo se
establecen los sistemas
s dde comprrobación de los innstrumenttos y
equiposs a fin de ggarantizarr la correccción de la as medidass.
– Fichass de calibrración parra cada un no de los instrumen tos.
– Perso
onas experrto en el m manejo y ccalibración n de aparaatos.
– Cuartto acondiccionado ppara depo ositar instrumentoss y patron nes y
hacer las medidaas de preecisión. Ess decir, los equiposs de medición

143

S
FQM
deberán calibrarrse o verifficarse seegún los intervalos especificados

en el Plan
P de Calibracio
C nes. Paraa ello deb berán usaarse patrones
trazablees a otros de mayorr precisión n nacionalles o interrnacionale es.

Además deberán mantennerse los registross resultanntes de estas e
operaciones ccomo evid dencias dee que las m mismas se han llevaddo a cabo o.

Otras actuacione
a es que deeben llevaarse a cabo con loos equipo os de
med dición son las siguientes:

– Ajustaarse o reajustarse ccuando seaa necesario.
– Identificarse paara poder determinar el estad do de calibbración.
– Proteegerse con ntra ajustees que pud dieran invvalidar los resultado os de
la mediición.
– Protegerse con ntra los da ños y el deterioro.

1. PLANN DE CALIB BRACIONEES

Es uun docume ento crea ado por laa organiza ación con la finalidaad de recoger
distiintos aspe ectos mettrólogicoss relaciona ados con llos equipoos de med dida,
tales como fechas
f de
e realizaciión de las calibracciones, peeriodicida ades,
instrruccioness o méttodos paara llevarlas a cabo, c inccertidumb bres,
conccluyéndosse finalme ente con vvalidez, o no, del eq quipo.

El objeetivo finall de un Plan de Calibració ón es aseegurar qu ue la
inceertidumbree asignada a cada elemento o y proced dimiento de medid da es
com
mpatible con c los requisitos
r del prooducto. Necesita
N llos siguie
entes
elemmentos ad dicionales:

– Archivo de dattos compuuesto por el inventtario de innstrumenttos y
las fichaas de idenntificación .
– Diagrrama de niveles
n doonde figurran, agrup pados y oordenadoss por
niveles de calibración, todos los l patro ones, insstrumento os y
accesorrios.
– Ficheros de instruccione s en dond de figuran los proceddimientoss de
calibracción y de ccálculo dee la incertidumbre d de los instrrumentos.
– Etiqu
uetas de calibración
c n, en form
ma de pequeños a dhesivos que,
colocad das en cad
da equipoo nos indiccan la feccha de la última y de
d la

144

S
FQM
próximaa calibración.
– Calendario de calibraación para llevar a cabo con rigo or la
distribuución tem mporal dee las fase es de calibración y su estricto
cumplim miento.
– Cartaa de trazabilidad quue refleje gráficamente la caadena intterna
de calibbración co on patronees de crecciente caliidad metrrológica, h hasta
llegar al patrón n externoo nacionaal/internaccional, atteniéndosse al
principiio de qu ue cualquuier cade ena de calibración
c n ha de ser
descend dente a través de los nivele
es, sin salttos atrás y sin cerrrarse
sobre sí misma.

2. FICHA AS DE CALLIBRACIÓN N

Estas ficchas debe en reunir las siguien ntes caractterísticas:

– Seránn simples yy fáciles dee cubrir e interpretar.
– Recoggerán la in nformació n de form ma útil y co oncisa.
– Permmitirán la anotacióón del mayor
m númmero de calibraciones
posibles, con el fin de no inncrementar en exce eso la doccumentación.
Tanto las características yy demás datos
d del instrumeento como o los
sucesivos resultaados de las calibraaciones de eben ser reflejado os en
unas ficchas que p permitan sseguir su e evolución.
– Debeerán estar debidam mente iden ntificadas y numeraadas, si existe
más de una fichaa por instrumento.

3. OTRO OS ASPECT TOS

Las calibracioness a realizzar por una empre esa para mantener los
equipos en co orrecto esstado, pueeden ser iinternas yy externass. En el primer
o, la orgaanización dispondrrá de loss medios y recurrsos humanos
caso
adeccuados paara asegu urar su vaalidez, dissponiendo o de proccedimientos e
instrrucciones de calib bración, patrones y forma ación téccnica para el
perssonal.

En cualquier caso, cualq uier orgaanización podrá suubcontrataar el
procceso de las calibracioness, acudiendo com mo norm a generaal a
orgaanismos acreditad dos por ENAC en e ese tipo dee calibración.
(wwww.enac.ess).

145

S
FQM
Cuando o se deteecte la deesviación de un equipo, la organizaación

tomará las medidas
m necesariaas sobre el propio o equipo y sobre e los
prod ductos que puedan estar afecctados por una inco orrecta meedición.

Es neceesario desstacar quee como paarte de loos equiposs involucrados
en el proceeso de mediciónn deben contemp plarse loos prograamas
informáticos utilizados en acctividades de segu uimiento o medición,
sommetiéndosee por tanto cuando sea necessario, a co ontrol de ssu capacid dad.

La obliggación de calibrar yy mantene er los instrumentoss y equipo os de
med dida utilizaados en la verifica ción, es siempre
s de
d acuerdoo al grado de
exacctitud de las toleraancias y mmedidas establecid
e das por laa organizaación
paraa un produ ucto o un proceso.

Igualmeente los patrones
p de refere encia debeen de serr contrastados
periódicamen nte de acuerdo
a con pro ocedimienttos que señalen las
operaciones a realizaar y su frecuenccia, conservando los regisstros
resuultantes, qque podrán ser soliccitados po or el clientte o su reppresentan nte si
así sse ha acordado prevviamente.

En la caalibración de cada eequipo, se e dejará cconstanciaa mediantte un
Informe de Caalibración,, donde see indique:

– Fechaa de calibrración.
– La preecisión.
– Los paatrones em mpleados , certificad do y tolerancia de l os mismos.
– Nº dee equipo.
– Medicciones reaalizadas coon Tª y Hu umedad re elativa.
– Resultado final y desviacciones obttenidas.

Los innstrumentos o eqquipos deben d te
ener un registro de
idenntificación, en prime er lugar ppara identificarlos y controlarrlos y por otro
ladoo para quee señale su estado de calibraación, el cual se deffine en el Plan
de CCalibraciones a travvés de paarámetros como la frecuenciia, el méttodo,
los ccriterios d
de aceptacción o recchazo, las condicion nes ambieentales en que
debeen realizarse y las d decisioness a tomar ccon los ap paratos recchazados.

146

S
FQM
Los resultados de calibracción de loos equiposs de verifficación deeben
consservarse mediante registros adecuados a s debie ndo revisar
retroospectivamente laa validezz de aq quellos que corrrespondan a
instrrumentos en los que se haya detectado algún de esajuste.

Los equipos de verificaciión deben maneja arse y almmacenarse e de
form
ma adecuaada a su p precisión yy uso, evittando acciones o sittuacioness que
pued dan deterriorarlos.
Las opeeraciones de calibrración deben realizzarse con la frecue encia
señaalada en un calen ndario prreviamentte estable ecido po r el Plann de
Calibbraciones en funcción de la precisió ón que requiera
r el processo o
prodducto, el uso o maanejo del equipo y y la importancia dee las posibles
desvviaciones q que puedan ocurrirr.

a) Formmación del personal
La Metrología ess una técnnica senciilla pero relevante.
r . No pode
emos
encaargar de rrealizar las medidass a person nal sin forrmación nni experiencia.
Todo o verificaador deb be conoccer la fo orma corrrecta dee utilizar los
instrrumentos que emp plea y el ssistema dee calibración, así coomo teneer las
nociiones preecisas sobre tolerrancias, ajustes,
a sistemas
s de unidaades,
instrrumental y patrone es.

b) Cuarrto Acondiicionado
Toda medida
m de
e una maggnitud esttá afectad da de un error deb bido,
entrre otras causas,
c a la variacción de las
l condicciones am mbientales de
hummedad, preesión y tem mperaturaa.

Para disminuir este probleema las salas de m medición pprecisan de un
ambbiente con ntrolado, aal menos en lo que e se refiere e a los paarámetros más
impo ortantes, mantenie endo la ttemperatu ura en 200 ± 2 ºC,, la humeedad
relattiva por debajo
d del 65 %, a usencia de
d polvo y y de corrieentes de aire,
elim
minación de d vibracio ones y ruuidos y la disposición de unna iluminaación
adeccuada.

Dado que
q en lass medidass realizadaas a la inttemperie no se pue eden
lógiccamente mantener estas ccondiciones, se procurará sin emb bargo
realizar las meediciones en el mom mento en que las co ondicionees ambienttales
mennos se alejjen de las descritas como más adecuad das.

147

S
FQM

po adecuaado
c) Equip
Cada tipo de me
edición reequiere el instrume
ento adec uado y co
on la
exacctitud precisa. Así, por ejemplo, no se e pueden apreciar m milésimass con
una calibre m
manual ni sse deben uutilizar insstrumento os de alta precisión para
meddidas groseras.

148

S
FQM
CASO PR
RÁCTICO R
RESUELTO Nº 1

Retroallimentació
ón de Clie
entes

Una em mpresa de edicada a la fabricación de m muebles dee alta caliidad,
tiene como compra la materia pprima sem mielaborad da, para aa continuaación
meccanizarla, barnizarlaa, montarla y armarrla. La disttribución dde mueble es se
realiza en tod da España.

Se desccribe a co
ontinuacióón una situación de e trabajo habitual en
e la
que confluyen n varios prroblemas..

En el proceso de embaalaje, trass el paso o por la máquinaa de
meccanizado (100
( piezas/hora), se deteccta que varias
v de las piezas de
meccanizados presentan defectoos de disttinto tipo,, concretaamente en 10
piezzas la maddera ha sido
s arañaada, 10 piezas
p no presentann las med didas
adeccuadas y 2 piezass no han sido fabricadas con el tip o de madera
soliccitado. Para cumplir con los rrequisitos y especificaciones del cliente, se
proccede a desembalar las piezass para vollver a pasarlas por el processo de
meccanizado. En aquello os casos een los en lo os que estto no es pposible se opta
por rehacerlas.

El servvicio de entrega de estaa empressa está externalizado
subccontratándose a una u emprresa de transporte
t e, para d e este modo
m
elim
minar los costes de p personal ppropio. En n este sentido, ha hhabido algunas
quejjas por en ntregas con el materrial golpeaado.

do para an
Por tod nalizar la satisfacció
ón del clie
ente, se hha optado
o por
elab
borar un cuestionaario. El m modelo elegido ess cerrado y con cinco c
posiibles resppuestas que
q abarccan desde e la máxxima hastta la mín nima
satissfacción y
y en el que se anaalizan distintas cue estiones een relació
ón al
servvicio y los productoss generados. A conttinuación se reprodduce una ttabla
con los resultados obte enidos.

149

S
FQM
RESPUEESTAS A LO OS CUEST IONARIOSS DE CALID DAD

5 4 3 2 11 TOTAL
1 14 11
2 3 10 1 11
3 2 5 4 2 22
4 7 6 2
5 5 7 1 22
6 1 9 2 3
7 2 11 1 1
8 1 2 2 5 55
9 1 9 3 1 11
10 1 9 3 1 11
16 83 23 155 111

SE PIDEE:

1. Asignnación de
e un valorr a cada uno de lo
os ítem d e respuessta y
porccentajes d
de respuesstas.
2. Propposición de e un posibble modelo de encuesta paraa ver el grado
de satisfacción de los clientes.

SOLUC CION

1.
‐ Muy in nsatisfech
ho (7,4%)
‐ Insatissfecho (10
0,1%)
‐ Neutro (15,6%)
‐ Satisfeecho (56%%)
‐ Muy ssatisfecho (10,8%)

150

S
FQM
2. Modelo de enccuestas

1 2 3 4 5
1‐Informaación recibid
da sobre
los producctos/ servicios
s
propoorcionados p
por la empreesa
2. Calidad de servicios
3. Calidad de productos
4. Calidaad de los se
ervicios
en reelación conn los ofreciddos por
la competencia
5. Calidad de e los
productos en relación con c los
ofreccidos por la competenccia
6. Preccio de nuestros
servicios en relación
r co
on los
ofreccidos por la competenccia
7. Garantía de
cump plimiento del servicio
s
soliciitado
8. Punttualidad en e los
plazoos acordado os
9. Claridad / calidad d de las
oferttas – presup puestos
preseentados
10. Caliddad en la attención
que recibe de las personas de
nuesstra Empresa
11. Capaacidad técn nica de
las p
personas dee nuestra empresa
que le atiend den directaamente
(commercial, enccargados, técnicos
especialistas, servicios de
repasos, etc.)
12. Sattisfacción global
respeecto a nuesstra empresa

1: MUY SATISFECH HO 2: SATIISFECHO 3:: NEUTRO 4: INSATISSFECHO 5: MUY
INSA ATISFECHO

151

S
FQM
CASO PR
RÁCTICO R
RESUELTO Nº 2
Equipos d
de Contro
ol y Seguim
miento

Una em mpresa dedicada a la fabricacción de muebles dee alta calid dad y
grann precio, tiene com mo principal actividad comprar la m material prima
semmielaborad da, y partir de aqquí mecaanizarla, barnizarla,
b , montarrla o
armarla y serrvirla a lo
os clientess de todaa España, y se enc uentra co
on el
siguiente caso o:

Al pasar las piezaas por la m máquina d de mecanizado, unaas 100 piezzas a
la hora, detecta a la hora
h de e mbalar y disponer a envío qque 10 piiezas
estáán defectuuosas, ya que la maadera ha ssido araña ada, otrass 10 piezaas no
tienen la med dida solicittada por eel cliente yy 2 de ella as no corrresponden n a la
mad dera solicittada. Así para podeer cumplirr con sus cclientes, laas desembala,
las vvuelve a m
mecanizar para arregglar dicho os defectos y las quee no tiene e que
haceerlas nuevvas.

El servvicio de esta emppresa se realiza mediante
m agenciass de
trannsporte paara eliminar los ccostes de personal propio, y ha haabido
alguunas quejaas de clientes por m material goolpeado.

SE PIDEE:

Establecer los equipos dee los que e debe disponer laa organizaación
paraa medir
y comprobar que q las ppiezas so
olicitadas por los clientes son
confformes y u un
Plan dee Calibracio ones, Fichhas de equ uipo e info
orme de caalibración.

152

S
FQM
INFOR
RME DE CALIBRACIÓ
ÓN

Fecha d de calibracción :

1. IDENTIFICACIÓ ÓN DEL EQ QUIPO
Nº de EEquipo:
Equipo:
Fabricante:
Modelo o:
Nº de SSerie:
Rango:
Divisiónn de Escalaa:
Peticionnario:
2. PATR RONES UTILIZADOS
3. TRAZZABILIDAD D
4. CONDICIONES AMBIENTTALES
Temperratura (ºC C): Humedad Relativva (%):
5. RESUULTADOS
N = 5 (NNº Ptos.Caampo de M Medida)
5.1. Leccturas tom
madas n = 5 (Nº de RReiteraciones)

REITTERACIONES Nominnal ( Menssurandos, mm)
(Xij) (mm)
1
2
3
4
5
Xci (mmm)
Sci (mmm)
AXci (mmm)

Axci
Máxximo (mm)
Ax

153

S
FQM
5.2. Cállculo de laa Incertiduumbre

K= 2,00 00 Sc,max= =
Ipatrón n
Ic = ±

6. CONC CLUSIONE ES:

7. PERÍO ODO DE V VALIDEZ:

SOLUC CIÓN

Fecha d de calibracción : 27/007/2009

1. IDENTIFICACIÓ ÓN DEL EQ QUIPO

Nº de EEquipo: 55 5
Equipo: CALIBRA
Fabricante: STOR RM
Modelo o:
Nº de SSerie:
Rango: 0,01 MM
Divisiónn de Escalaa: 0‐150 MMM
Peticion nario: Arte
ema

2. PATR RONES UTILIZADOS
Equipo nª 87 del Listado de Equiposs (PV‐30) d de VISEL PPUERTAS, SS.A.

3. TRAZZABILIDAD D
Certificado nº202 20280

4. CONDICIONES AMBIENTTALES
Temperratura (ºC C): 24 Hum medad Relaativa (%): 35

5. RESU ULTADOS

5.1. Leccturas tommadas
N = 5 (NNº Ptos.Caampo de M Medida)

154

S
FQM
n = 5 (N
Nº de Reitteracioness)

REITERA A Nominal ( Mensurrandos, mm) 50,0
0
CION
NES 30,0 35,0 4
40,0
(Xij)
(mm
m)
1 30,001 35,007 7 40,009 50,0
008
45,0009
2 30, 3 4 45, 50,0
007
002 5,0008 0,0
009 0009

3 30, 3 4 45, 50,0
007
002 5,0008 0,0
009 0008
4 30, 3 4 45, 50,0
008
000 5,0008 0,0
008 0008
5 30, 3 4 45, 50,0
006
00 5,0008 0,0
007 0008
Xci (mmm) 30, 3 4 45, 50,0
004
001 5,0004 0,0
005 0008
Sci (mmm) 0,0 0, 0,0 0,00
0151
0086 001180 0,0 00178 00 049
AXci
(mm
m)

 PONER
DATOS
 Abajo
mencionna
dos
(*)

Axci 0,0 ,0 0 0,0 0,00
0400
Máxximo (mm) 01500
0 045500 045
500 00
0600 00

0,0 0, 0, 0,0 0,00
04
Ax 01 00445 005
5 08
8

155

S
FQM
(**)
0
0,000500 0,0035000 0,0004500 0,,000600 0,0040000
01500 00,004500 0,00450
0,00 00 0,0000600
0
0,003000
01500 00,004500 0,00450
0,00 00 0,0000400
0
0,003000
00200 00,004500 0,00350
0,00 00 0,0000400
0,004000
0
0
0,000500 0,0045 00 0,002500 0,,000400 0,0020000

5.2. Cállculo de laa Incertiduumbre

K= 2,000 Sc,,max= 0,0018

Ipatrón 0,00015 0,00026 0,00027 0,00037 0,00028
8

Ic = ± 0,0009 0,011 0,0112 0
0,015 0,,012

6. CONC CLUSIONE ES: Equipoo apto para medir

7. PERÍO ODO DE V VALIDEZ: 22 años

156

S
FQM

157

S
FQM
Tema 6

A
PR
ROCESSO DE CERTTIFICA
ACIÓN
N DEL
D
SISSTEMAS DEE CALIIDAD

oncepto y Tipos de Certificacción
I. Co
1. Beeneficios de la Certificación
2. Tipos de Cerrtificación
3. Clases de Ceertificación

Organismo
II. O os de Certiificación

Proceso de
III. P e Certifica
ación de SSistemas
1. So
olicitud de la Certificaación
2. Visita Previaa
uditoría dee Certificación
3. Au
4. Co
oncesión del Certificaado

Mantenim
IV. M miento de la Certificcación

Auditoría d
V. A de Renova ación del CCertificad
do

Marca de Certificacción
VI. M

VII. Bibliograffía

Casos PPrácticos R
Resueltos

158

S
FQM
I. CONC
CEPTO Y TIP
POS DE CER
RTIFICACIÓ
ÓN

La ccertificació ón es la acción
a llevvada a ca
abo por una entidaad recono ocida
commo indepe endiente de las p partes intteresadas,, mediantte la que e se
man nifiesta la conformiidad de un na empresa, producto, proceeso, serviccio o
perssona con los requisitos definidos en norm mas o esppecificacioones
técn nicas.

Cada veez es máss necesari o que las empresas puedan demostraar su
capaacidad dee ofrecer producctos y se ervicios capaces
c de satisffacer
adeccuadamen nte los req quisitos quue piden ssus cliente es.

La Certtificación del SGC es una de las formas
f quue tienen
n las
emp presas de rentabilizar la invversión re ealizada en
e la impplantación n del
mism mo, de forma
f que el esfuuerzo y las ventajjas que cconlleva sean
reco onocidas p por el merrcado.

La certiificación se puede cconsiderarr como el reconocim miento formal
de aadecuació ón de un SGC por parte de terceros. En algunnos paísess los
sisteemas certificados se e denominan registtrados y e el términoo “Registroo” se
usa en lugar q que certificado.

Median nte la actividad de Certificación se obtienen beeneficios tanto
paraa las empresas co omo paraa los con nsumidore es de los productos y
servvicios.

Para poder
p dem d un sisstema o un prod
mostrar la valía de ducto
enco ontramos dos sistem mas claram mente diferenciado os:

– Hom mologación n o Certtificación obligatorria: se dda cuando la
legislacción de un n país exigge dispone er de un ccertificadoo para reaalizar
una deeterminad da actividaad y cuyya La certificación es la accción
llevada a cabo por una enntidad recconocida ccomo indeependientte de
las paartes inte eresadas, mediantte la que se m manifiestaa la
conform midad de una emprresa, producto, procceso, servvicio o persona
con los requisitoss definidoos en norm mas o espe ecificacionnes técnicaas.

La justificación última
ú raddica en el bien com
mún de la sociedad a la

159

S
FQM
que adm
ministra: d
defensa dde la salud
d y de la viida humanna, proteccción
del med
dio ambiente, etc.

Ejemplo:

Empresaas dedicadas a la recargga y manten nimiento de
e extintoress contra
incendio
os, han de disponer de un certificaado ISO 9001 para obteener la
autorizacción de funcionamientto.

– Certifficación Voluntaria
V uando no hay un rrequisito legal
: se da cu
que obbliga a la certificaciión. Su prropósito consiste
c een asegurar al
cliente que va a rrecibir lo qque especcificó.

No pod demos pen nsar a prioori que un na es más importantte que la otra,
ya q
que el in
ncumplimiento de la exigen ncia de lo
os clientee de tene er la
emp presa certtificada de forma voluntariaa puede suponer lla pérdidaa de
conttratos, que en situaación extreema podrría conllevvar la desaaparición d de la
emp presa y, en
e cambio, incum plir un re equisito legal de hhomologaación
úniccamente p puede trae er como coonsecuencia una sa anción adm ministrativva.

1. BENEEFICIOS DE E LA CERTTIFICACIÓN N

Entre loos beneficcios que coonlleva paara las em mpresas la obtención n del
certificado deel SGC se p pueden cittar:

– Elevaa y demue estra la caalidad de los produ uctos antee los distiintos
mercad dos, tanto nacionalees como in nternacion nales.
– Permite demosstrar el cuumplimien nto de las especificaaciones de e sus
producttos con la legislacción vigen nte cuando éstas sse encuen ntran
sometid dos a reglaamentacióón.
– Aumeenta su co ompetitividdad frente e a otras empresass que no e están
certificaadas.
– Apoyaa la venta de sus prroductos yy evita rechazos, recclamacion nes e
inspeccciones.

La certtificación también ofrece beneficioss a los consumid dores
ayuddando en n la elección de loos productos facilittar la ide ntificación n de
aqueellos elabborados en e condicciones co ontroladass, y que cumplen n las
normmas de ap plicación.

160

S
FQM
2. TIPOS DE CERT TIFICACIÓN N

El propósito de laa certificaación es assegurar qu ue el cliennte va a re ecibir
lo que especiificó a la empresa. Se distinguen tress tipos dee Certificación,
por primera p parte, por segunda pparte y po or tercera parte.

a) Certificación ppor primerra parte

Suponee la autocertificacióón del fab bricante o
o prestadoor de servvicio,
quieen declaraa a su cliente quee el producto o se ervicio esstá dentro o de
espeecificacion nes.

El productor pue ede firmarr un certificado de cconformiddad afirmaando
que el produ ucto o serrvicio en el momento de la a verificacción reúne e las
espeecificacion nes solicitadas por el clientee. El problema de laa certificaación
por primera p parte es que el cliennte puede e no tenerr la suficieente confianza
en eel suministtrador com mo para dar validezz a esa auttocertifica ción.

b) Certiificación ppor segundda parte

Es el propio
p ente el qque lleva a cabo la verificaación de si el
clie
prod ducto o seervicio del suministrrador estáá dentro d de las espeecificacion nes y
si saatisfará sus
s requerimientoss. Este tip po de Ce ertificaciónn también se
cono oce como aseguram miento de la calidad d de los proveedorees y ha estado
muyy desarrolllado, esp pecialmentte en las grandes empresass, durante e las
últim
mas décad das.

El probblema de la Certificcación po or segunda a parte e s que suppone
costtes adicion nales paraa el suminnistrador yy para el ccliente. Paara el prim mero
porq que puede recibir de cada ccliente un na auditoría de co mprobación y
paraa el segundo porque necessita recurssos huma anos y maateriales para
verifficar a tod dos sus pro oveedoress.

La Certificación por seggunda parte origin nó la prooliferación n de
sisteemas y procedim mientos diferentes para poder ssatisfacer las
neceesidades de cada cliente,
c loo cual aum
mentaba los coste s para am mbas
parttes.

161

S
FQM
c) Certificación por terceraa parte

Es llevaada a cabo o por un o rganismo independ diente del suministrrador
y deel cliente. Por ello su upone unaa importaante reduccción de loos costes d de la
Certtificación p por segunda parte.

La empresa tie ene que demostrar a un equipo de expe ertos
impaarciales que
q sus sistemas,
s producto os y serviicios son conformes y
satissfacen las especificaaciones dee sus clien ntes.

El orgaanismo ce ertificadorr expide un certifficado quue puede e ser
utilizzado por la empressa como uun elemen nto de ma arketing yy confirmaación
antee los clienttes de cum mplimientto con el e estándar establecidoo.

Los orgganismos d de certificcación de ssistemas d de gestiónn de la callidad
realizan este ttipo de ce ertificaciónn.

3. CLASSES DE CER RTIFICACIÓ ÓN

Hay do os clases de certifficación en
e función n de las actividades a
certificar por la empressa, la certtificación d del producto y la ceertificacióón de
los ssistemas:

– Certifficación de productto: el procceso según el cual un organismo
de certificación ccertifica qque un pro oducto see ajusta a determinadas
normass, que deffinen las ccaracterístticas de seguridad y aptitud a la
función n de dicho productoo.
– Certifficación de sistemaas: el procceso según el cual un organismo
de certtificación certifica que una empresa a tiene im
mplantado o un
sistemaa de gestió ón para unas actividades y ubicación ddeterminaadas,
que es
e conforrme al modelo establecido en una norma,
especificación técnica u ottro tipo de e documen nto normaativo.

162

S
FQM
PROCESO O DE CERTIIFICACIÓN N

– Organism
– mos de Ce ertificación
n.
– El proceso de certificación de Sistemas.
mantenim iento de lla Certifica
– El m ación.
– La auditoría de RRenovació ón del Cerrtificado.
– La marcca de Certtificación.
– La marcca de certtificación.

II. ORGA
ANISMOS D
DE CERTIFIICACIÓN

Los organism mos de certificació
c ón son empresas
e indepenndientes, que
tienen la suficiente competen
c ncia y fia
abilidad para
p partticipar en
n un
sisteema de ce ertificació ón, en el ccual están n represen ntados loss interese es de
todaas las parttes interesadas en eel funcion namiento del sistem ma

organismos están accreditadoss para pod
Estos o der realizaar trabajoos de
certificación por terce era parte . La acre
editación de los o rganismos de
certificación, en Esp paña, la realiza ENAC (Entidad Nacional de
Acreeditación).

La Entidad Naccional dee Acredita ación (ENNAC) es el organismo
designado por la Admin nistraciónn para estaablecer y mantenerr el sistem ma de
acreeditación a nivel nacional, de acue erdo a no ormas intternacionales,
siguiendo en todo mom mento lass políticas y recome endacionees estableccidas
por la Unión EEuropea.

ENAC es una organizaación de eclarada de utiliidad púb blica,
indeependiente y sin ánimo dde lucro, auspiciad da y tuttelada po or la
Admministracióón, que desarrolla
d ón con una
su misió u clara vocación n de
servvicio públiico, dirigid
do tanto a la Administración n como aal mercado en
geneeral, garan ntizando q que todass sus actuaaciones se e basan enn principio os de
impaarcialidad, indepen ndencia y transpare encia, conn un marrcado caráácter
técnnico, aporttando valor a todoos los agentes que tienen inttereses en n los
distiintos aspeectos de laa acreditaación Su m misión es evaluar laa compete encia
técnnica de loss organism mos de evvaluación d de la confformidad (Laborato orios,
Entidades de Inspecció ón, de Cerrtificación, Verificad
dores) pa ra generaar así

163

S
FQM
conffianza en sus actividades aa la Adm ministració

ón, al meercado y a la
sociedad en ggeneral.
.
De esta forma consigue que suss servicioss estén rreconocidos y
acepptados naacional e internacionalmentte, contrib buyendo a una mayor
m
prottección dee las perrsonas y del medioambiente y al auumento de d la
com
mpetitividaad de los p productos y servicio os españoles.

Las Enttidades de e Certificaación que no tienen
n acreditaación naciional
(ENAAC), normmalmente lo están por los organismos a acreditadoores de su país
de oorigen.

Seguidaamente se s destaccan algun nas Entiddades de Certificaación
acreeditadas por ENAC.

ORRGANISMO OS DE CER RTIFICACIÓ ÓN

– SG GS‐ICS Ibé
érica
– Lloyyd’s Registter Qualityy Assurancce Ltd.
– Asociaación Española de N Normalizacción y Certtificación (AENOR)
– Britissh Standarrds Institu ution Españ ña, S.A.
– BBureau Ve ritas Certiification, SS.A.
– Det Norrske Veritas España a
– Cámara O Oficial de C Comercio e Industria de Madrrid
– Asoociaçao Poortuguesa de Certificaçao
– Insstituto Valenciano d de Certifica
ación
– Servicio dde Certificaación de laa Cámara oficial de Comercioo e industria
dde Madridd
– Tüv R Rheinland Iberica

De los anteriore es organissmos de certificación se deestaca AENOR
(Asoociación Española d de Certificaación) por ser su m marca de ccertificació ón la
máss extendidda entre laas empressas españolas, tantto de la ISSO 9001:2
2008,
de ggestión de calidad, ccomo ISO 14001:2004, de gesstión ambbiental.

AENOR R fue la primera
p eentidad española
e acreditada
a a para emitir
certificados de
d asegurramiento de la caalidad. Es una enttidad privvada,
indeependiente y sin ánimo de lucro, dedicada al desaarrollo de e las

164

S
FQM
activvidades de Normallización y Certificacción, recoonocida e n los ámbbitos

nacional, comunitario o e inteernacional, que tiene com mo propó ósito
conttribuir, mediante el
e desarro llo de las actividad
des de Noormalización y
Certtificación, a mejorar la calidaad y la com mpetitividdad de lass empresaas así
com
mo protegeer el medio ambientte.

En los ámbitos
á munitario AENOR ess miembro de
internacio nal y com
ISO (Organizaación Inte ernacionaal de Norrmalizació ón) y de CEN (Comité
Euroopeo de Normaliza
N ación), IQN
NET ( Redd Internaccional de Certificacción)
entrre otros.

III. PROC
CESO DE C
CERTIFICACCIÓN DE SISSTEMAS

Cuando o la empresa conssidera la opción de d certificcar su SG GC el
prim
mer paso consistiráá en conntactar co on los diversos o rganismoss de
certificación ppara conocer su ofeerta, estim mar los cosstes de maantenimie ento,
el p
periodo de
d validezz de la ccertificació ón y la frecuencia
f a con la que
prettenden evaluar su sistema dee calidad

Normallmente, los orga nismos de d certifficación iincluyen una
evaluación prrevia en su u oferta, qque es mu uy útil para definir l as actividades
que habrá de llevar a caabo.
.
de un sisteema de gestión no implica laa certificaación
La certiificación d
de los producctos, proccesos o seervicios qu
ue no se encuentreen incluiddos o
relaccionados con el alcaance del ssistema, descrito en n el Manuaal de Calid dad.

Antes dde decidirse a soliciitar la cerrtificación es esenc ial que el SGC
llevee implanttado y en marchaa un tiem mpo, de forma qque se pu ueda
commprobar el sistema e en funcionnamiento de los elementos qque lo inte egran
y se pueda tener la opo ortunidad de mejoraarlo.

ditorías de
Las aud e calidad son una herramie mejora para la
enta de m
gesttión, con uun potencial muy grrande, de forma qu ue cualquieer mejoraa que
se logre en esta etappa puede simplificaar el procceso de ccertificació ón y
reduundará en un ahorro o de tiempo y dinerro.

165

S
FQM
PROCESSO DE CER RTIFICACIÓ ÓN DE SISSTEMAS

– Solicittud de la Certificacción.
– Vista Previa.
– Audittoría de Ce ertificacióón.
– Conce esión del CCertificaddo

1. SOLIC CITUD DE LA CERTIFFICACIÓN

En el mmomento d de elegir la entidad d que certtificará a la empressa es
impo ortante co onsiderar el reconoocimiento de su certtificado a nivel naciional
e intternacionaal así com mo la experriencia en certificacciones en eel sector.

El proceeso se inicia tras laa recepció ón de la soolicitud dee certificaación
por parte de la entidad d certificaddora elegida por la empresa,, quien evvalúa
en uun cuestioonario de evaluacióón preliminar su co oherencia y adecuaación
con la norma correspon ndiente.

La soliccitud suele incluir una desccripción de las actiividades de
d la
emp presa, sector en el que desaarrolla su actividad,, la gama de produuctos
que comercializa y el allcance dell sistema q que pretenden certtificar.

El orgaanismo ce ertificado r podrá solicitar la docum mentación del
sisteema de geestión (Manual de Calidad y y Procedim mientos) ppara revisar lo
que la empreesa alega q que ocurrre en ella referente e a lo quee la normaa ISO
90011 señala ccomo obliggatorio.

Posterio ormente emite uun inform me de observacio
o ones con las
desvviaciones encontrad das, dondde el organismo de certificacción señala en
qué partes deel texto se e han enccontrado d disconform midades. Lo habitual es
que dicho defecto se subsane
s m
mediante las modifficaciones al manuaal de
caliddad, aunque, en alggunos casoos, se pressenta la necesidad de desarrrollar
proccedimientos adicion nales.

El orgaanismo de e Certificcación podrá decid dir la anuulación de
d la
soliccitud de ceertificació
ón si, por rrazones ajjenas a su u voluntadd, no se lle eva a
cabo o la auditoría iniccial antess de que e transcurra un aaño desde e su
receepción.

166

S
FQM
Aceptad da la solicitud por el organismo de certificaci

c ón elegiddo se
estaablece un na fecha en la quue se realizará un na visita previa a a las
instaalaciones de la emp presa.

2. VISITTA PREVIA

El equipo audito or visitará las instalaciones de d la com mpañía y debe
d
conffirmar el alcance (actividaddes, ubicaaciones, etc.) de laa certificaación
soliccitada y asegurarse
a e de que el nivel de implan ntación d el sistema de
gesttión garan ntiza que la empresa está pre eparada para la siguuiente fasse de
la auuditoría.

Los objeetivos de esta primera visita son los sig guientes:
– Evalu uación “in situ” dde la coherencia de la doocumentaación
analizad da en la faase anterioor con la rrealidad de la emprresa.
– Recop pilar la infformaciónn necesaria correspondiente al alcance e del
sistemaa de gestió ón, a los pprocesos yy a las ubiccaciones dde la empresa,
así com
mo a los aspectos leegales y reglament
r arios relaacionados y su
cumplim miento.
– Evaluar la ubicaación y lass condiciones especcíficas de l a empresa e
intercambiar infformación con el fin f de determinar el estado o de
preparaación paraa la auditooría de la ssiguiente ffase.
– Evalu
uar si las auditorías
a s internas y la revissión por laa direcció
ón se
planificcan y se reealizan.
– Revisaar la asign nación de recursos yy elaborarr una plannificación d de la
fase de la auditoría de certtificación.

De los resultado os obteniidos en la visita previa
p se informa a la
emp presa por escrito, por
p medioo de un "iinforme” que descrribe de fo orma
detaallada el resultado
r de la revvisión y las desviaciones deteectadas. En E el
casoo de quee se dete ecten no conform midades mayores,
m aquéllas que
incuumplan la norma ISSO 9001, ees posible e que se suspenda
s el proceso de
certificación hasta qu ue se coompleten las rectificacionees que sean
oportunas.

Finalizaada esta p parte con éxito amb bas partess acordaráán la fech ha de
la auuditoría ppara la obttención deel certificado del siistema dee gestión d de la
calid
dad.

167

S
FQM
3. AUDIITORÍA DE E CERTIFIC CACIÓN

El equuipo audiitor prim mero com mprobará que las desviaciiones
deteectadas en n la visita
a previa haan sido co
orregidas mediantee la aplica
ación
de la as accionees correcttivas pertiinentes y ssi el sistem ma de gesstión, desscrito
en lla documeentación y y evidencciado en los
l registrros, está eefectivam
mente
impllantado y y cumple con los requisitoss estableccidos en eel docum mento
normmativo corrrespondieente (ISO 99001, ISO 14001, ettc.).

Por tannto, el obje etivo de laa auditoría es evalu uar la impllementaciión y
adeccuación del sistemaa de gestiión de calidad a tod dos los appartados d de la
norm ma, incluid da la eficaacia y mejoora del sisstema de g gestión.

Para ello, durantte la audittoría, el e equipo auditor analliza el sisttema
de ggestión baasándose e en los reqquisitos de e la normaa y en lo eestablecido en
los d
documenttos que inttegran el ssistema.

ultado de este anáálisis daráá lugar a la segunnda parte
El resu e del
"infoorme de aauditoría",, en el quee se detalla de una forma máás concretta las
no cconformid dades enccontradas,, observaciones y grado de implantaación
del sistema con
c indicación de puntos fuertes
f quue puedeen servir para
mejo orar el sistema.

La emp presa disspone de un mess para presentar a la enttidad
certificadora un Plan de Accionees Correctivas, PAC,, dirigido aa subsanaar las
no cconformidades dete ectadas enn la audito oría y a eliminar sus
s causas.

No es necesario
n que dichhas desviaaciones esstén correegidas, ya que
algu
unas de elllas es po osible que necesiten de una asignacióón especiaal de
recuursos y un plazo que e excederría al exigido por el organism o certificaador.
Por tanto, el e plan de e accionees correctivas deb berá conttener tod da la
información necesaria
n para quee se puedaa valorar el cumpli miento de las
no cconformidades dete ectadas.

4. CONC CESIÓN DEL CERTIF ICADO

anismo dee certificaación evalluará la in
El orga nformacióón recopillada,
inforrme de au uditoría y,, en su caaso, el Plan de Accio ones Corre
rectoras (PPAC),

168

S
FQM
emittiendo un informe con el finn de deterrminar el grado
g de cumplimiiento
del ssistema de
d gestión n de la callidad con los requissitos estaablecidos en
e la
norm ma aplica able, y deeterminar el grado de confiianza quee ofrece dicho d
sisteema.

Tras este proceso se elevaan las corrrespondie entes recoomendaciones
a loss órganos competentes, Com misión de C Certificación, para qque se adopte
una decisión ssobre la emisión deel Certificaado.

Si el ressultado ess favorablee, se conccede el Certificado dde Registrro de
Emp presa con una vigen ncia de trres años. Durante este
e períoodo el sisttema
de ggestión se somete a una audittoría de se eguimientto anual.

Ejemplo:

Comuniccación de la Entidad Certificadora a la empresa
e a uditada, co
on la
obtención del ceertificado.
Una vez efectuada la Auditoríía inicial al Sistema de
e Calidad d e su empre
esa, y
evaluuadas las acciones correctivas
c propuestas por Udss. Alas no conformid dades
reflejjadas en el informe de
e auditoría nnº 001 del EEXP‐98/0458/JG/03, see ha decidido por
los Ó
Órganos com mpetentes cconceder a su empresaa el Certifica ado de Regiistro de Empresa
con eel número EER‐0564/3/9 98 de fechaa 1998‐06‐1 12.

Por lo taanto su emp
presa, a parrtir de la fecha de concesión quedda incluido en el
Regisstro de Emp presas.

Si el reesultado es
e desfavorable haay un plazo de seiis meses para
adeccuar el sistema de gestión y poder re ealizar uuna auditoría
extraordinariaa. Si así lo o juzgara cconvenien nte, la empresa poddrá interponer
un rrecurso an nte el orgaanismo de certificacción del resultado d e la audito oría.

Los co ompromiso os que adquiere la empresa trass obtene er la
certificación sson los sigguientes:

– Manttener el sistema de gestión e eficazmentte implanttado mien ntras
el certifficado esté en vigorr.
– Perm mitir al equ
uipo audittor design
nado por la entidadd certificadora
el accesso a los documentoos, datos e instalacciones relaacionadoss con
el sistem ma de gesstión.
– Inform mar a la e entidad ceertificadorra de todoos aquelloos hechos que

169

S
FQM
se conssideren relevantes ppara la evaaluación d del sistemaa de gestión.
– Permitir que el personal de entidaades de accreditació n, organissmos
o administración n compettentes, assistan com mo obserrvadores a la
realizacción de cu
ualquier tiipo de auditoría effectuado ppor la enttidad
de certificación e en sus insttalacioness.
– Poner a disposición de la entidad de cerrtificación un
procedimiento para
p el traatamiento o y registro de las rreclamaciones
realizaddas sobre los produuctos, proccesos o se ervicios cuubiertos por el
sistemaa de gestión certificado, así como las accioness correctivvas a
que dieeran lugar..

La emppresa certtificada puuede renu unciar en cualquierr momentto al
Certtificado, en cuyo caso loo deberá comunicar al oorganismo o de
certificación q que lo con ncedió.

IV. MAN
NTENIMIEN
NTO DE LA
A CERTIFICA
ACIÓN

Duraante el pe eriodo de e vigenciaa del certiificado, no
ormalmennte tres años,
a
se realizarán auditoría as de seguuimiento anuales del d sistem ma de gesstión
de la empre esa cuyo objetivo es verificar que continúaa eficazmente
implantado yy, por tantto, se man ntienen las condicio ones que ddieron luggar a
la cooncesión d del Certifiicado.

Se efeectuarán dos auditorías de seguim miento poor parte del
orgaanismo qu ue concedió el certifficado de registro d de empressa. La fech ha de
la primera au uditoría después dee la certifficación in nicial, se lllevará a cabo
antees de que transcurra un año nnatural de esde la feccha de fin alización d de la
audiitoría iniccial, la segunda auuditoría antes de que q transscurra un año
natu ural despu ués de la primera. TTras estass dos la te ercera audditoría serría la
neceesaria para procede er a la renoovación del Certificado.

Los resultados de las audiitorías se seguimiento se refflejarán en un
informe en lo os que se indicaránn las no conformid
c ades deteectadas. En E el
casoo de que dichas no n conforrmidades se consiideren im mportantes, la
emp presa deb be presen ntar, en el plazo que indique el oorganismo o de
certificación, un plan de d accionees correcttivas nece esarias pa ra corregirlas,
indiccando los plazos prrevistos para su pu uesta en p práctica y aportando las
prueebas neceesarias que evidenccien que dichas
d accciones se han llevado a

170

S
FQM
cabo
o o se estáán realizan
ndo.

Ejemplo:
Comuniccación del seguimiennto de la Entidad de Certificcación con n No
confo ormidades en el inform
me de audittoría:
Una vez efectuada la Auditoríía de Seguimiento del Sistema dde Gestión de la
Caliddad de su empresa y e evaluadas laas acciones correctivass propuestaas por ustedes a
las n
no conformidades refle
ejadas en eel informe de
d Auditoríía de fechaa 2008‐05‐0 01 del
expeediente 19998/0125/JG//0, me com mplace comunicarle qu ue el resultaado de la citada
c
audittoría ha sido
o
EVALUAC CIÓN CONFORME.
Así mism
mo, le inform
mamos quee nos pondrremos en co ontacto conn ustedes, ccon la
debid da antelació
ón, para aco
ordar las fe chas de la p próxima Audditoría anuaal.

En funcción de la información aportaada por la empresa con el plaan de
accio
ones corrrectivas propuesto,
p , la entid
dad certificadora ppodrá adooptar
uno de los sigguientes accuerdos:

– Mantener la Ce ertificaciónn.
– Realizzar una auditoría eextraordin naria con el fin de comprobar la
implanttación de las accionnes correcttivas.
– Impon ner una de las siguientes sanciones:
• Suspeensión tem mporal de l Certificado.
• Retiraada o redu ucción del alcance d del Certificcado.

En casoo de juzggarlo opoortuno, la empresa a podrá i nterponer un
recursoo ante los acuerrdos adoptados por p el oorganismo
o de
certificación.

V. AUDIITORÍA DE RENOVACCIÓN DEL C
CERTIFICAD
DO

Antees de qu ue conclu uya el pllazo de los tres años de vigencia del
certificado y al menos tres mesees antes d de finalizaar el períoodo de validez
del Certificad do se procederá a la renovaación a trravés de una audittoría
extrraordinaria que perrmitirá evvaluar el ccontinuo ccumplimieento de to odos
los rrequisitoss de la norrma del sisstema de gestión.

Si existen no con
nformidaddes, la em
mpresa certificada ppresentará un
plan
n de acciones necessarias paraa corregirllas indican ndo los plaazos prevvistos

171

S
FQM
paraa su puessta en práctica y aportand do las pruebas neecesarias para
evid
denciar que dichas aacciones se han llevvado o se e están llevaando a cabo.

Para qu ue el Certificado pueeda ser reenovado antes de suu expiració ón el
plazo de impllantación de las co rrecciones y accion nes correcctivas no ddebe
supeerar su feccha de cad ducidad.

Si el ressultado ess favorablee se proce
ederá a la renovacióón a travé és de
la em
misión de un nuevo o certificaddo, ampliaando el pe
eríodo de vigencia ootros
tres años, con n los posteeriores se guimientoos, repitiéndose el cciclo cada tres
añoss.

Ejemplo:
Comuniccación de re enovación dde la Entidadd de Certificcación:
Por la prresente noss complace indicarle qque le ha sido renovaddo el Certifficado
de R
Registro de Empresa nº LG‐0852//1995, por un periodo
o adicional de tres años, el
cual evidencia laa conformid
dad de su Siistema de GGestión de la Calidad d e acuerdo ccon la
normma UNE‐EN ISO 9001:20 008.

VI. MAR
RCA DE CER
RTIFICACIÓ
ÓN

La marcca expedida por el organismmo de certtificación es uno dee los
mottivos que lllevan a laas empresas a implaantar un ssistema dee gestión d de la
calid
dad. Por tanto, su u uso esttá regulad
do de acuuerdo a las siguie entes
cond diciones:

– La marca
m deb be reproducirse con el logootipo de aacuerdo a a los
colores y tiposs de lettra que especifique el oorganismo o de
certificaación.
– Las mmarcas no deben, enn ningún ccaso, estar asociadaas a produ uctos
de man nera tal que
q puedaan inducirr a creer que los pproductos que
comerccializa estáán certificaados.
– Las marcas
m deeben ir associadas, en todo caso, al nnombre de
d la
empressa certificaada y al alcance y ce entros inddicados enn el Certificado
corresp pondiente,, con indiccación dell número d de Certificcado.

En el caso de quue la emppresa dese
ee emplea ar la marcca en un caso
que no se encuentre
e contempplado en las condiiciones dee uso deberá
soliccitar expreesamente la autorizzación al o organismo o de certifiicación.

172

S
FQM

La empresa cerrtificada no podráá hacer uso de lla marca del
certificado enn las siguie
entes circuunstanciass:

pirar su pe
– Al exp eriodo de validez.
– En caso
c de que la eentidad de certificcación co munique una
suspenssión temp poral o deffinitiva de
el certificado.
– En caso
c de que la ppropia emmpresa so olicite unna suspen
nsión
voluntaaria y renuuncie a su certificado.

VII. BIBLLIOGRAFIA
A

UNE‐EN N ISO/IECC 17021: 2006 “Evvaluación de la conformiidad.
Requisitos para
los orgganismos que rea lizan la auditoría y la ce rtificación
n de
sisteemas de
gestión”.
BADIA G GIMENEZ,, ALBERT ((2002) “Caalidad: Mo odelo ISO 9001: Verrsión
2000: Normalizzación, IImplantacción, Cerrtificación , Transición,
Auditoría,
Acreditación”, De eusto S.A.. Edicioness
CUATREECASAS, LLUIS (22005) “Ge estión integral dee la caliidad:
Implantación,,
control y Certificación”, Eddiciones G
Gestión 2000, S.A.

173

S
FQM
CASO PR
RÁCTICO N
Nº 1

CERTIFIICACIÓN D DE SISTEM MAS DE GEESTIÓN

Auditorría y Certifficación deel Sistemaa de Calida ad I

Finalizaada la reun nión de auuditoría d de seguimiiento de l a certificaación
del sistema de
d gestión de la callidad segú ún norma ISO 90011, y tras haber
ndido las eexplicaciones del jeefe audito
aten or de la enntidad cert rtificadora que
habíía auditad do la com
mpañía, R Ramón el director de calidaad revisab ba el
informe que p presentab ba las siguiientes con nclusioness:

1.‐ No se han estableciddo métod dos de co ontrol deel proceso o de
asistenccia laboraal a los em mpleados, (subcontratado exxternamen nte a
la empresa ASLA ABORE), qque permitan cono ocer el nivvel de calidad
prestad do por el proveedoor. (En el momento
m actual sóólo se disp
pone
de información vvía reclamaaciones de cliente)..
2.‐ La revisión
r del
d sistem ma y las auditorías
a internas analizadaas se
consideeran adecu uadas.
3.‐ La organizacción conttinúa manteniendo o elevadoos niveless de
satisfaccción de clientess y un muy reducido r número de
reclamaaciones.
4.‐ No sse encuen ntra actuaalizada la vversión de e la norm ma UNE‐EN N‐ISO
9000:20 005 en el punto 44.1 del prrocedimie ento P15772 aunque e no
tiene relevancia
r en el sistema de e calidad ni en lass definiciones
empleaadas.
5.‐ No se mencio onan de fforma clara en la revisión
r ddel sistema de
marzo d de 2006 laa existenccia o no de e cambioss que pod rían afecttar al
sistemaa.

La audittoría se haabía desarrrollado entre los días 6 y 9 dde mayo p por el
orgaanismo dee certificacción que eestaba com mpuesto p por un jeffe auditor y un
audiitor en prrácticas, denomina
d ado habitu ualmente como obbservador.. Los
depaartamento os que visitaron
v ffueron lo
os siguientes: depaartamento o de
aten
nción al cliente, departam mento de formación, depaartamento o de
operaciones.

174

S
FQM
SE PIDEE:

1.‐ Clasificar las aanterioress desviacioones en “NNo conform midades”,,
“Observvaciones” y “Comenntarios”.
2.‐ Abrir las acciones
a correctivaas que se
s considderen con la
información
expuestta.
3.‐ Elab
bore un infforme de auditoría..
4.‐ Indicar los requisitoss de la norma
n ISO
O 9001 qque han sido
audiitados.

SOLUC CIÓN

1.‐ Clasificar las aanterioress desviacioones en “NNo conform midades”,,
“Observvaciones” y “Comenntarios”.
3.‐ Elab
bore un infforme de auditoría..
4.‐ Indicar los requisitoss de la norma
n O 9001 qque han sido
ISO
audiitados.
Seguidaamente se s presennta un informe de audittoría con las
soluciones a las
cuestiones plante eadas:

INFORM ME DE AUDITORÍA
Nº INFOORME: 008 8‐05/05

TIPO DEE INFORM ME: Audito ría de Segguimiento

NORMA A DE APLIC CACIÓN: U UNE‐EN ISSO 9001:20 008

FECHASS DE REALIZACION: 06/05/2008 al 09/0 05/2008

REQUIEERE PAC: SSI

ÁREA AUDITADA
A ema de la calidad ‐ Manuaal de
A: Gestiónn del siste
dad: Versiión 7
Calid

175

S
FQM
RESUUMEN DEL INFORM ME
ELEMMENTOS D DE LA NOR RMA ISO 99001:2008
8 AUDITAD
DOS Marcarr con X
4.1.‐‐ Requisitoos generales
4.2.‐‐ Requisitoos de la doocumentaación
5.1.‐‐ Comprom miso de laa Direcciónn
5.2.‐‐ Enfoque al cliente
5.3.‐‐ Política d
de la calidad
5.4.‐‐ Planificación
5.5.‐‐ Responsabilidad, aautoridad y comuniicación
5.6.‐‐ Revisión por la Dirrección
6.1.‐‐ Provisiónn de recurrsos
6.2.‐‐ Recursoss Humano os
6.3.‐‐ Infraestrructura
6.4.‐‐ Ambientte de trabaajo
7.1.‐‐ Planificación de la realizacióón del prooducto
7.2.‐‐ Procesoss relacionaados con eel cliente
7.3.‐‐ Diseño yy desarrollo
7.4.‐‐ Comprass
7.5.11.‐ Controol de la prooducción yy de la preestación d
del servicioo
7.5.22.‐ Validación de los processos de la producción y de la
presstación deel servicio
7.5.33.‐ Identifficación y ttrazabilidaad
7.5.44.‐ Propiedad del cliente
7.5.55.‐ Preservvación del productoo
7.6.‐‐ Control dde los equuipos de m medición yy de seguim
miento
8.1.‐‐ Generalidades
8.2.11.‐ Satisfacción del cliente
8.2.22.‐ Auditooria interna
8.2.33.‐ Seguimmiento y m medición dde los proccesos
8.2.44.‐ Seguimmiento y m medición ddel produccto
8.3.‐‐ Control ddel produccto no connforme
8.4.‐‐ Análisis dde datos
8.5.11.‐ Mejoraa continuaa
8.5.22.‐ Acciónn correctivva
8.5.33.‐ Acciónn preventivva
Verificación U Uso de la MMarca
Recllamacionees de Terceros

176

S
FQM
RESUMEN DE LA AUDITOR RIA

Se ha realizado la Auditorría de Seguimiento comprobáándose qu ue el
sisteema de geestión de la calidad presenta un alto g grado de im mplantaciión y
es adecuado aa los requisitos de la norma
UNE‐EN N ISO 90011:2008.
Se destacan los ssiguientes comentarios:
‐ La reevisión de
el sistemaa y las au
uditorías internas analizadaas se
conssideran ad decuadas.
‐ La organizaci
o ón conti núa man nteniendo elevadoos niveless de
satissfacción de clientess y un reduucido núm mero de reeclamacionnes

Número o de DDESCRIPCIÓN DE LA Apartad
do
N.C. NO CON NFORMID DAD de laa norma
1 NNo se han
n establecido 7.4.1
métodoos de control del
procesoo de
aasistencia laboral a los
empleaados, (subcontratad do
eextername ente a la
empressa ASLAB BORE), que
q
permitaan
cconocer el
e nivel de
calidad prestad do por el
proveedor. (En e el
mmomento actual sólo
se disppone de información
vía
rreclamacioones de
cliente)).

177

S
FQM
OBSERV VACIONESS

1.‐ No sse encuen ntra actuaalizada la vversión de e la normma UNE‐EN N‐ISO
90000:2005 en n el puntoo 4.1 del procedim miento PRJJ1572 aunnque no tiene
t
relevvancia en el sistemaa de calidaad ni en laas definiciones emppleadas.
2.‐ No se mencio onan de fforma clara en la revisión
r ddel sistema de
marrzo de 20006 la exiistencia oo no de cambios
c que
q podríían afectaar al
sisteema.

DISP POSICIONES FINALE ES

1. La emmpresa se quedará con copia de este in nforme.

No Conform
2. Las N midades hhan sido aclaradas yy entendiddas.

3. Tenniendo en n cuenta las No conform midades cconstatadaas e
indiccadas en este inforrme para las cualess es necesario la preesentació ón de
un plan de acciones, la organnización se s comprromete a presentaar al
orgaanismo dee certificación en 330 días naaturales, contados
c a partir de
d la
fechha de estaa Auditoría, dicho plan, el cual
c debe e indicar para cadaa No
Confformidad el estudio o de las ccausas, la acción correctiva
c propuestta, el
respponsable de su im mplantacióón, el tiem mpo estim mado y llas eviden ncias
docu umentaless corresp pondientees (según n la Guía de Elaaboración n de
Acciones Corrrectivas en ntregada aa la organización).

4. Indiccar las No Conformiidades del presente e informe a las cuales la
orgaanización tiene inttención dde presentar apela ación (En este casso el
equipo audito or puede alargar el tiempo d de la estan ncia en la organizacción,
con el fin de obtener m más evideencias doccumentale es que jusstifiquen laa No
Confformidad apelada).

5. Indiccar la verificación dde la correección de las No CConformidades
pend dientes dee anteriorres auditorrías según n correspo onda.

6. No aplica.

7. Indiccar el resultado dde la verrificación de los caambios de d la
docu umentació ón desde la Auditorría anterio or:

178

S
FQM

8. Verifficados correctamennte

quipo Aud
9. El Eq ditor inforrma que esta Auditoría se hha realizado a
través de un muestreo o por lo quue pueden n existir otras No CConformidades
no
identificadas en e este informe.

10. Lass No Conformidadees se refieren a in ncumplim mientos de e los
requuisitos de la Normaa de refereencia aplicables, o de los doocumentoss del
Sisteema de
Gestión n de la em
mpresa.

11. Trass la evaluaación de las propue estas de A Acciones CCorrectivass, los
servvicios del o organismo o de certifficación elaborarán una prop uesta sob bre la
Certtificación conforme e a lo disppuesto en
n el Reglamento dee Certificaación
apliccable.

12. Si una vez concedida laa Certificación, se detecta en una Auditoría
postterior quee las Acciones Correctivas propuesta
p s para reesolver lass No
Confformidadees reflejadas en esste inform me no han sido im mplantadaas, el
orgaanismo dee certificaación poddrá proced der a la suspensió
s ón temporral o
retirrada del C Certificadoo.

13. Unaa vez conccedida la C Certificación, la empresa se ccomprome ete a
poner a dispo osición de
el organism mo de certificaciónn durante la realizaación
de laa Auditoríía, un ejemplar conntrolado d de la docu umentacióón del Sisttema
de GGestión.

179

S
FQM
RELACIÓN DE PA ARTICIPAN NTES EN EL PROCESO O DE AUD DITORIA

(REUNIÓN INICIAL, EN NTREVISTA ADOS EN EL PROCESO Y REUN NIÓN FINAAL)

NOMBR RE Y APELLIDOS DEPPARTAMEN NTO (Carggo)
REPRESENTAN NTE DE LA A
DIREECCION MMATERIA D DE
CALIDAD
RESPONSABLE DE CALID DAD
RESPONSABLE ATENCIO ON AL
CLIEENTE
RESPONSABLE DE
OPEERACIONES
RESPONSABLE DE FORM MACIÓN
RESPONSABLE DE AUD ITORIA
INTEERNA
JEFEE AUDITORR
AUD DITOR EN PRÁCTICA AS

2.‐ Abrir las acciones
a correctivaas que se
s considderen con la
información eexpuesta.

INFORME DE AC CCIÓN COR RRECTIVA / PRVENTTIVA

INFORMME Nº: 08//025
FECHA: 15/05/20 008
ÁMBITO O: Sistemaa de gestióón de la caalidad

Fechha detecciión: A
Autor: Origen de la acción:
09/005/2008 R
Ramón – – Dpto.. Auditorría de
C
Calidad seguim iento

Departamento/área/Se ección: Acción preventivva:
Opeeraciones X Accióón correctiiva

:

180

S
FQM

APERTU URA DE LA A ACCIÓN CORRECTIVA/PREVENTIVA
DESCRIPCIÓN DE E LA NO CO ONFORMIDAD:

No se hhan establecido méttodos de control de el procesoo de asiste
encia
labo
oral a loss emplead dos, (sub contrataddo externamente aa la emp presa
ASLAABORE), que
q perm mitan conoocer el nivel de ca
alidad preestado po
or el
provveedor. (EEn el momento acctual sólo se dispoone de infformaciónn vía
reclaamaciones de clientte).

ANÁLISIS DE LA C CAUSA:

El númeero de recclamacionnes ha sido o hasta ahhora el meecanismo para
conoocer el nivvel de calid
dad del seervicio pre
estado.

ACCIÓN N CORRECT TIVA/PREV VENTIVA

Descrippción: Estaablecer unn sistema para conocer el ni vel de callidad
del servicio prestado por estee proveed dor mediante la rrealizaciónn de
encuuestas de satisfacció ón.

Elemen ntos del sisstema afeectados: Evvaluación de proveeedores
Respon nsable ejeccución: Dppto. Operaaciones y Dpto. Caliidad
Fecha líímite ejeccución: 30//08/2008

SEGUIM MIENTO DE LA ACCIÓ ÓN CORRECTIVA/PR REVENTIV VA

01/06//2008: Reu unión con ASLABOR RE
30/06//2008: Deffinición dee encuestaas
14/07//2008: Acttualizaciónn procedim miento
14/08//2008: Revvisión pro cedimientto encuesttas

VERIFICCACIÓN DE E LA IMPLLANTACIÓN N
Fecha: 25/08/008 8
Resultaado: Implantación del procedimiento de encuesttas que se e
enviaráán a los clientes.

181

S
FQM
VERIFICCACIÓN DE E LA EFICAACIA DE LA A ACCIÓN

Fecha: 01/11/200 08
Resultaado: Obtención de los prime eros resultados de las encue estas
en las que se co
onstata eel nivel de
e satisfaccción de loos empleados
respectto a la empresa ASLLABORE.

CIERRE DE LA ACCIÓN
Fecha: 01/11/200 08
Firma responsable ejecucióón: Respo onsable De e Calidad.

182

S istemas dee Gestión dee Calidad - Modelo EF
FQM

183

S
FQM
Tem
ma 7

A
MODELLOS DE GESSTIÓN
N DE SSISTEM
MAS DE
CA
ALIDA
AD. MO
ODELOO EFQ
QM

I. Cooncepto y Objetivoss

II. Esstructura Principal

o del Modelo EFQM
Desarrollo
III. D M
‐ Criterio
o 1: Liderazgo
‐ Criterio
o 2: Política yy Estrategia
‐ Criterio
o 3: Personass
‐ Criterio
o 4: Alianzas y Recursos
‐ Criterio
o 5: Procesoss
‐ Criterio
o 6: Resultaddos en los Cl ientes
‐ Criterio
o 7: Resultaddos en las Peersonas
‐ Criterio
o 8: Resultaddos en la Socciedad
‐ Criterio
o 9: Resultaddos Clave

IV. EEvaluación
n Subcrite
erios Agen ntes Facilittadores

V. Evvaluaciónn Subcriterrios Resulltados

Casos PPrácticos R
Resueltos

184

S
FQM

I. CONC
CEPTO Y OB
BJETIVOS

El M
Modelo EFQM está basado en n la auto‐‐evaluació ón, media nte el aná álisis
detaallado dell funciona amiento d del sistema de gestión de la organizacción,
usanndo como o guía los ccriterios eestablecid dos en el p propio proograma.

El Modeelo EFQM de Exceleencia tiene e como ob bjetivo:

"La sattisfacción del clientte, la satiisfacción de
d los em mpleados y un
impa acto positivo en la a sociedadd se conssiguen me ediante ell liderazgo en
políttica y estrrategia, un na acertadda gestión n de perso onal, el usso eficientte de
los rrecursos y
y una adeecuada deefinición de d los proocesos, loo que conduce
finallmente a lla excelencia de los resultado os empresa ariales"

Esto no o supone una contrraposición n a otros e enfoques (aplicació ón de
deteerminadass técnicass de gesttión, norm mativa ISO O, normaas industrriales
espeecíficas, etc.),
e sinoo más bieen la inte egración de los m mismos en n un
esquuema máss amplio y completoo de gestió ón.

La utilizzación sisstemática y periódiica del Modelo EFQ QM por parte
p
del equipo directivo
d permite
p eestablecerr planes de
d mejoraa basados en
hech hos objetiivos y la cconsecucióón de unaa visión co omún sobrre las mettas a
alcanzar y las herramientas a utilizar. Es de ecir, su ap
plicación s e basa en:

– La coomprensió ón profunnda del modelo
m por parte de todoss los
niveles de dirección de la eempresa.
– La evaaluación d de la situa ción de la misma en n cada unaa de las árreas.

La Fund dación Eu uropea paara la Gestión de la Calidadd (EFQM)) fue
creaada en 198 88 por 14 grandes eempresas europeas bajo el paatrocinio d de la
Commisión Europea, con n el objetiivo de pro omocionar y ayuda r a mejorrar la
commpetitividaad de las o organizac iones europeas me ediante la mejora d de su
gesttión. Actuaalmente ccuenta co n más de 800 miem mbros, deesde pequeñas
commpañías hasta gran ndes multtinacionalles, institutos de investigación,
escuuelas de negocios y universidades.

185

S
FQM
El modeelo EFQM, como M Modelo Eurropeo de Excelenciaa Empresaarial,
estáá patrocinado por la EFQM y la Com misión de la Unión Europea para
obteener una m mejora coontinua enn la empre esa y ser competitivvos respeccto al
resto del mism mo sector empresa rial.

delo EFQM
El Mod M es extraordinariamente sencillo. SSólo hay que
venccer reticencias, porrque supoone un caambio de cultura yy todo cam
mbio
geneera un recchazo iniciial por el nnivel de exxigencia y mejora coontinua.

II. ESTRU
UCTURA PRINCIPAL

El Modelo EFQM M consta d de dos parrtes:
– Un coonjunto de e criterioss de excele encia emp presarial qque abarccan
todas laas áreas ddel funcion namiento o de la organizaciónn.
– Un conjunto
c de reglass para evaluar el comporta
c amiento de
d la
organizzación en cada criteerio.

Hay doss grupos d de criterioos:

– Los Reesultados (Criterioss 6 al 9) re epresentan n lo que laa organización
consiguue para cada
c unoo de sus actores (Clientess, Empleaados,
Sociedaad e Inverssores).

– Los Agentes
A (Criterios 1 al 5) son los asspectos deel sistema de
gestión de la organizaciónn. Son lass causas de
d los ressultados. Para
cada grrupo de criterios
c hhay un coonjunto de reglas dde evaluaación
basadas en la llam mada “lóggica REDER R”

Los ressultados han
h de m mostrar te endencias positivass, comparrarse
favoorablemen nte con lo
os objetivvos propio os y con los resultaados de otras
o
orgaanizacionees, estar ccausados ppor los en nfoques de los agenntes y abaarcar
todaas las áreaas relevanttes.

Los agentes han de tenner un enfoque
e bien funddamentad do e
integrado con n otros aspectos deel sistema de gestió ón, su efecctividad h ha de
revissarse periódicamen nte con oobjeto de aprender y mejo rar, y han n de
estaar sistemáticamente e desplegaados e im mplantadoss en las o peracione es de
la orrganizacióón.

186

S
FQM

III. DESA
ARROLLO D
DEL MODEELO EFQM

Se trataa de un m modelo dee aplicació ón continu ua, en el que cada uno
de ssus 9 elementos o o criterioss se desgglosan en un ciertoo número o de
subccriterios, qque pueden utilizarrse de forrma indep pendiente o conjuntta.
Estos subcriterio
s os se evvalúan y ponderan n para ddetermina ar el
proggreso de la organiza ación hac ia la excelencia.

El moddelo de la EFQM ees una herramienta a para la gestión de
d la
calid
dad que p posibilita o
orientar laa organizaación hacia a el clientte, siendo uno
de ssus frutos la sensibilización deel equipo directivo y del staff ff en aras dde la
mejo ora de suss producto os y/o servvicios.

La basee del moodelo es la auto‐e evaluación n, entenddida como o un
exammen glob bal y siste
emático dde las acctividadess y resulttados que e se
commpara con n un modelo de exxcelencia empresarial (norm malmente una
orgaanización puntera).

Aunquee la auto‐evaluacióón suele ser aplicada al coonjunto de d la
orgaanización también puede evaluarse e un dep partamentto, unidaad o
servvicio de forma aislad da.

La autto‐evaluacción perrmite a las orga anizacionees identiificar
claraamente sus
s punto os fuertess y sus áreas de mejora y a su eq quipo
directivo reco onocer laas carenciias más significativ
s vas, de ttal modo que
pued dan estab blecer plannes de accción con lo os que forttalecerse.

Los ageentes facilitadores incorporaados en el e modeloo informan de
cómmo enfoca la organiización suus accione es para log
grar los reesultados que
deseea: ¿hastaa qué pu unto se im
mplica la Dirección n en la ccalidad?, ¿son
acceesibles los líderes??, ¿cómoo se definen objetivos y sse establecen
prioridades?, ¿cómo se clasifiican y evvalúan las capaciddades de e los
miem mbros dee la organ nización?, ¿cómo se
s fomenta el aprrendizaje para
lograr la mejo ora de la ccalidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿sse reciclan los
residduos?, ¿cómo se e definenn los prrocesos?, o si ¿ se exam minan
periódicamen nte?, son ejemplos de algunas de las cuestionees básicass por
que se preegunta.
las q

187

S
FQM

El Mod delo EFQQM de Exxcelencia ayuda a las orgaanizacione es a
estaablecer unn modelo de gestióón que le es permitee conocerrse mejor a sí
mismmas paraa evolucio onar de forma continuada
c a hacia la excele encia
emp presarial.

Es un mmodelo fle exible que puede ap plicarse a organizacciones grandes
y peequeñas, d del sector público o privado.

El Modelo EFQM M es un MModelo din námico doonde la innnovación y el
apreendizaje potencian
p la labor dde los agentes faciilitadores,, que analizan
cómmo realiza la organnización laas activid dades clavve, dandoo lugar a una
mejo ora de loss resultadoos que se están alcaanzando.

La utilización sistemática
s a y periódica de el Modeloo permite el
estaablecimien nto de plaanes de mmejora baasados en n hechos objetivos y la
conssecución de una visión coomún sob bre las metas
m a aalcanzar y
y las
herrramientas a utilizar,, basándosse en la siguiente premisa:

Los Reesultados excelentees con respecto
r al Rendim miento de la
orgaanización a los Clienntes, las PPersonas yy la Socied dad, se loggran mediante
un LLiderazgo que dirija e impulsee la Políticca y Estrattegia, las PPersonas d de la
Orgaanización,, las Alianzzas y Recuursos, y loss Procesoss.

188

S
FQM
CRITERIO 1 – LIDERAZGO

Estaablece có ómo se ejerce
e el liderazgoo y se desarrollann los vallores
neceesarios paara alcanzzar el éxit o a largo plazo, implantandoo las accio ones
y co
omportam mientos ne ecesarios ee implicánndose personalmennte.

El comp portamien nto de los líderes de
e una orga anización suscita enn ella
clariidad y uniidad en lo os objetivoos, así como un en ntorno quee permitaa a la
orgaanización yy las perso onas que lo integran alcanzarr la exceleencia.

• La experiencia demuestrra que el p principal ffactor quee determin na el
éxito o fracaso de
d un prooyecto de calidad es
e la perc epción qu ue el
personaal tiene del comppromiso de d la Dirrección eentendida por
direccióón todas las personnas que tie enen responsabilidaad sobre o otras
(línea dde mando)).
• La Diirección debe
d esta blecer unna cultura de Calid ad basada en
principiios de Calidad Tota l, difundirrla entre ttodas las ppersonas d de la
organizzación y ap poyar e im
mpulsar su gestión.

CRITERIO 2 – POLLÍTICA Y E STRATEGIA

Estaablece cómo se im mplanta u una estraategia cla aramente centrada a en
todoos los gruupos de interés, appoyados por polítiicas, plannes, objetivos,
mettas y proce esos relevvantes.

Las orrganizaciones alcannzan su máximo rendimiiento cuaando
gesttionan y comparten n su conoccimiento d dentro de una cultuura generaal de
apreendizaje, innovación n y mejoraa continuoos.

• La Dirección debe actuaar en base a una recogida
r ssistemática de
datos reelacionados con el eentorno.
• El posterior
p análisis sistemático de estos
e dattos perm mitirá
diagnossticar la posición competitiva de la empreesa, form mular
estrategias que orienten sus actiividades y y definir los planes de
acción necesarios para connseguir loss objetivos estableccidos.
• Todass las personas deben particiipar, en la
a medida de lo possible,
tanto en la definición de laa estrategia como e en los plannes y objettivos
a alcanzzar.

189

S
FQM
CRITERIO 3 – PER RSONAS

Estaablece cóm mo se gestiona, deesarrolla y aprovecha el coonocimien nto y
todoo el pote encial de las perso onas, tan nto a nive
el individdual como o de
equipos o de e la organiización en n su conju unto, y cóómo se pl anifican e estas
activvidades en e apoyo o de la ppolítica y
y estrateg gia estab lecidas y y del
funccionamien nto eficaz de sus prrocesos.

El potencial de cada
c una de las peersonas dee la organnización aflora
mejo or porquee existen valores ccompartidos y una cultura dde confian nza y
asunnción de responsabilidades que fomen ntan la impplicación dde todos.

• Una vez
v planifficada la aactividad empresar
e ial, el res ultado qu
ue se
obtenga depend derá funddamentalm mente de la motivvación de e las
personaas que llevan a cabbo las acciones prevvistas. La eempresa d debe
fomenttar el desarrollo dee sus capaacidades y y propiciaar una acttitud
positivaa ante el trabajo
t paara que colaboren con su crreatividad a la
mejora continua.
• Es neecesario contar
c conn canales de comu unicación que perm mitan
que la informacción de ddirección llegue sistemáticaamente a a las
personaas y, vicevversa, quee sus sugerencias y//o reclamaaciones... sean
atendid das por la dirección..
• La disstribución de responnsabilidad des y funciiones deb e posibilittar el
trabajo en equipo, poteenciar la iniciativa y creatiividad de e las
personaas para qu ue se sienttan responsables de e su trabaajo.
• La selección y contrattación de el personal, la rem muneració ón y
reconoccimiento de su esfuerzo, la cualificación y desarrrollo
profesio onal debe en sistemaatizarse en n base a crriterios obbjetivos.

CRITERIO 4 – ALIA ANZAS Y R RECURSOSS

Estable ece cómo se planiifica y se e gestionaa la orgaanización, sus
alian
nzas exte ernas y sus recurssos intern nos en apoyo de su política y
estrategia y del
d eficaz funcionaamiento de d sus proocesos. Laa organiza ación
trab
baja de un n modo más
m efectiivo cuand do estableece con suus parten neres
unass relacion nes mutua amente b beneficiossas basadas en la confianza a, en
commpartir el cconocimie ento y en la integra ación.

190

S
FQM
Los prinncipales re ecursos soon:

ncieros qu
• Finan ue, aunquue son sie empre esccasos, debben apoyar la
mejora continua.
• La infformación puede prroporcionaar ventaja competittiva.
• Los materiale es utilizaados, deb ben ser minimizaddos con una
adecuada gestió ón de prroveedore es, lotes menores y de mayor
m
frecuenncia, adecu uada distrribución en planta, etc.
• Tecnología (de e productto, de pro oceso y administra
a ativa) quee, en
perman nente cam mbio, reqquiere un na consta ante actuualizaciónn. Es
necesarrio adecuaar la capaacidad de las persoonas a las exigenciaas de
las nueevas tecno ologías y protegerr aquella tecnología ía de caráácter
propio.

CRITERIO 5 – PRO OCESOS

Estaablece có ómo se diseña,
d ggestiona y mejora a la orgaanización sus
proccesos para apoya ar su po olítica y estrateggia y paara satisffacer
plennamente, generand do cada vez mayo or valor a
a sus clieentes y otros
o
grup pos de interés.

Las organizacione es actúan de manera más efe ectiva cuaando todas sus
activvidades interrelacionadas sse compre enden y gestionann de manera
sisteemática, y y las decisiones reelativas a las operaciones een vigor y y las
mejo oras planiificadas se e adaptan a partir d de informa ación fiabble que inccluye
las p
percepcion nes de tod dos sus grupos de in nterés.

• Dadoo que la empresa see organizaa por departamenttos, su gesstión
busca optimizar
o los resuultados de e cada unno. Esto hace que e los
departaamentos rresulten ppoco eficie entes (carros) y poc o eficacess (no
satisfaccen a los clientes).
• Por el contraario, la g estión po or procesos busca optimizaar la
eficienccia de caada uno de ellos en función de aalguno de e los
requisittos de los clientes.
• Una vez defin nidos aqu ellos proccesos con nsideradoss críticos, por
cualquier motivo o, para la m marcha del negocio o se les deebe aplicaar los
principiios de ase eguramiennto de caliidad para tener connfianza de e que
se cum
mplen los requisitoss estableccidos, así como los principio os de

191

S
FQM
mejo ora continnua.

CRITERIO 6 ‐ RESULTADOS EN LOS C CLIENTES

Estaablece qué é logros e está alcanzzando la o organización en rellación con n sus
clien
ntes exterrnos. El Cliente es eel árbitro ffinal de la a calidad ddel produccto y
del sservicio así como de la fidelidad del clliente

El mejoor modo d de optimizzar la fide elidad y re
etención ddel clientee y el
increemento de
d la cuotta de mercado es mediante e una orieentación clara
c
hacia las neceesidades d de los clienntes actuaales y pote enciales.

• La mejora continuaa aplicad da a lo os criteri os (agen ntes)
anteriormente descritos
d tiene como objettivo la m mejora dee los
resultad dos de laa empresaa, medido os, directa
a o indireectamentee, en
término os de satissfacción de sus clien ntes.
• Satisffacción del Cliente.
• Encuuestas de satisfaccción paraa conocerr su opinnión sobrre el
productto/servicio o recibidoo.
• Sistema de re ecogida y análisis de
d reclam maciones yy su posterior
gestión.
• Análisis del grado
g dee fidelizacción de los clienttes, cuotaa de
mercad do, etc.
• Análisis de lo os costos de reposición en garantíaas, averías en
o, etc.
servicio

CRITERIO 7 ‐ RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Estaablece qué é logros e está alcanzando la organizacción en reelación con las
perssonas que e la integrran. El pottencial de e cada una a de las ppersonas d de la
orgaanización aflora porque exis ten valore es compartidos y uuna culturra de
conffianza y aasunción d de respon nsabilidad des que fo omentan lla implica ación
de todos.

• Encueestas paraa conocer su opinión sobre objetivos aa conseguiir, su
entorno o de trabaajo, clima ssocial, la ccomunicacción, etc.
• Evolución accid dentes labborales, ab bsentismos, etc.
• Horass dedicadaas a formaación, trab bajo en eqquipo, etc..

192

S
FQM
CRITERIO 8 – RESSULTADOSS EN LA SO OCIEDAD

Estaablece qué é logros está
e alcan
nzando laa organizaación en lla socieda ad, a
niveel local, naacional e internacional (Seggún resulte pertinennte). El m mejor
mod do de serrvir a los interesess a largo plazo de
e la organnización y y las
perssonas que e la integgran es ad
doptar un n enfoque e ético, ssuperando o las
expeectativas y la normativa de la comunidad en su u conjuntoo.

• Evolución de raatios de ahhorro energético, uso materiaal reciclad do,
• Presuupuesto de edicado a promoció ón de accio ones sociaales.
• Amon nestacione es adminisstrativas p por contamminación.
• Volummen de co ompras a pproveedorres localess.
• Porceentaje de p personas ccontratadas de la lo ocalidad.

CRITERIO 9 – RESSULTADOSS CLAVE

Estaablece qué logros está alcaanzando la l organizzación coon relació ón al
rend dimiento planificado. La eexcelencia a depend de del eqquilibrio y la
satissfacción dde las necesidades de todos los grupo os de interrés releva antes
paraa la organnización. (Las perssonas que e trabajann en ella,, los clien
ntes,
provveedores,, partes in nteresadass y la sociedad en g general, assí como to odos
los qque tienen n interese es económ micos en laa organizaación).

• Resultados eco onómicos: Margen b bruto, benneficio netto…
• Resultados finaancieros: SSolvencia.
• Evaluación cuota de merrcado.
• Nuevo os producctos desarrollados.
• Índicee de saturación de la máquina.

1. AUTO O‐EVALUA ACIÓN

La aauto‐evalu uación ess un exam men globa al, sistem
mático y rregular de e las
activvidades y resultado os de una organizacción comp parados coon un mo odelo
de eexcelenciaa empresa arial

La autto‐evaluacción segúún el Modelo
M EFQM
E peermite a las
orgaanizacionees distingu uir claram
mente sus puntos fuertes
f dee las áreaas de
mejo ora, y culmmina en aacciones dde mejora planificad das y en eel seguimiento

193

S
FQM
del p
progreso rrealizado.

La auto o‐evaluacióón para coonseguir u un mayor grado de eficacia, d debe
realizarse de forma sisstemática y continu uada, debe de convvertirse en un
procceso norm mal de gesttión, en un termóm metro que mida la evvolución d de su
orgaanización een su cam mino a la excelencia..

La auto o‐evaluacióón trata dde identificcar los Puntos Fuerttes y las Á Áreas
de M
Mejora dee la organización, a la vez que su evolución,
e tendenciias y
renddimientos. El proceso de aauto‐evalu uación según el M Modelo EFQM
facilita el exaamen de todos loss aspectoss de la organizacióón de manera
objeetiva.

La adopción del Modelo EFQM paara la Autto‐evaluacción da como c
resu
ultado unaa amplia gama de veentajas en ntre las qu
ue cabe deestacar:

– Un en nfoque riguroso y esstructurad do para la mejora d e la emprresa.
– Una eevaluación n basada een hechos y no en o opiniones personale es.
– Al co
ompartir todos
t los miembros de la organizacióón una misma
base conceptua
c al, se disspone de e un instrumentoo para lo ograr
coheren ncia en la direcciónn a seguir y consenso sobre las accion nes a
llevar a cabo.
nstrumentto para foormar al personal
– Un in p de
d la orga nización en
e la
maneraa de aplicaar los princcipios de la Gestión n de Calidaad Total.
– Una forma de integraar distintaas iniciativas de ccalidad en n las
operaciiones habituales.
– Una p potente he erramientta de diagn nóstico.
– Una evaluació
e pecto a un conjuntto de crite
n objetivaa con resp erios
ampliam mente aceeptados enn Europa.
– Un método
m paara medirr el progre
eso en el tiempo aa través de
d la
Autoevaluación p periódica.
– Una actividad de mejo ra por prrocesos y enfocadaa hacia do onde
más se necesita.
– Una m metodologgía aplicabble a todo os los nive
eles, desdee las unidades
de negocio conssideradas individualmente ha asta la orrganización en
su conjunto.
– Un medio de d suscit ar el en ntusiasmo del pe rsonal de la
organizzación, invvolucrarlo en el proceso de m mejora y ddar un imp pulso

194

S
FQM
nuevo aa su búsqu ueda de laa excelenccia empressarial.
– Un vínculo
v en
ntre lo quue la orgaanización necesita alcanzar y la
forma en que pone
p en práctica las estrattegias y pprocesos para
consegu uirlo.

2. PUNTTUACIÓN

La raazón de sser del mo odelo es la detecció ón de Pun ntos fuerttes y Áreaas de
Mejora paraa poder estableceer Planess de Accción basaados en esta
información.

La puntuación es,
e en estte sentido o, meram mente aneecdótica, pero
resu
ultando dee utilidad p para:

– Priorizar actuacciones.
– Comp parar resultados (Reealización de benchmarking)..
– Particcipación en premioss de excele encia en g
gestión dee calidad.

Para lleevar a cabo la evaluuación y puntuación n del Mod elo EFQM M hay
un cconjunto d de reglas d
de evaluacción llamaadas lógica a REDER, qque lo forrman
cuattro factorees:

El esquuema lóggico estabblece lo que una organiza ción necesita
realizar:

– Deteerminar loos Resultaados que quiere lograr com mo partee del
proceso o de elabooración dee su polítiica y estra ategia. Esttos resultados
cubren el rendimiento de la orrganización, tanto en térm minos
económ micos y financierros como operativos, assí como las
percepcciones de todos los grupos de e interés d
de la orga nización.
– Planificar y desarrollaar una serie de Enfoques s sólidamente
fundammentados e integraddos que laa lleven a obtener los resultados
requeriidos ahoraa y en el fuuturo.
– Despllegar los eenfoques dde maneraa sistemáttica para aasegurar u una
implanttación com mpleta
– Evalu uar y Re
evisar loss enfoque es utilizados basáándose en el
seguimiento y análisis dde los re esultados alcanzaddos y en n las
actividaades conttinuas dee aprendizaje. En función dde todo ello,

195

S
FQM
identificar, estab blecer priooridades, pplanificar e implanttar las mejjoras
que seaan necesarias.

Al reallizar la evaluación
e n, los ellementos Enfoquee, Desplie egue,
Evaluación y R Revisión d del esquem ma lógico REDER de eben aborrdarse en cada
subccriterio deel grupo “Agentes Facilitado ores”, y el
e elementto Resultados
debee abordarrse en cad da subcritterio el grupo “Resu ultados”, y siguienddo la
siguiente prem misa.

– Los resultadoss han de mmostrar tendenciass positivass, comparrarse
favorab blemente con los oobjetivos propios y y con los resultado
os de
otras organizaci
o iones, esttar causaados por los enfooques de e los
agentess y abarcar todas la s áreas re elevantes.
Resultaados – Enfoque – Deespliegue ‐ Evaluación y Revissión
– Los agentes han h de teener un enfoque bien fun damentad do e
integrado con ottros aspecctos del sistema de gestión, su efectivvidad
ha de revisarse p periódicammente con n objeto de aprendeer y mejorrar, y
han dee estar sisstemáticam mente de esplegadoss e impla ntados en n las
operaciiones de laa organizaación.

Para lleevar a cab
bo la punttuación, el
e Modelo o EFQM assigna un peso
espeecífico a ccada uno d de los 9 crriterios quue lo componen, disstribuyéndose
de laa siguientee manera:

196

S
FQM

La matriz REDER R se utilizaa para asiignar porccentajes aa cada uno de
los ssubcriterioos en los q que se divvide el modelo, asignándole aa su vez a cada
uno de los subcriterio os un mismo peso específico dentro de su prropio
criteerio a exceepción de los criterios 6, 7 y 8 dónde los subcritterios a tie enen
un ppeso especcífico del 7 75% mienntras que los subcritterios b tieenen un 25%.

IV. EVAALUACIÓN SUBCRITEERIOS AGEENTES FAC CILITADORRES

Paraa puntuarr cada sub bcriterio d del grupo Agentes Facilitadoores se tendrá
en ccuenta la ccombinación de trees factoress

– Enfoq que: Abarcca lo que uuna organ nización ha a planificaado hacer y las
razoness para elllo. En unna organizzación consideradaa excelentte el
enfoque estará, por unaa parte, sólidamen nte fundaamentado o, es
decir, tendrá una lógiica clara, procesos bien definido os y
desarro ollados y u una clara oorientació ón hacia laas necesid ades de to odos
los gruppos de intterés y, poor otra, esstará integ grado, es ddecir, apo oyará
la política y estrrategia y, cuando así
a conven nga, estarrá vinculado a

197

S
FQM
otros enfoques.
– Desp pliegue: El desplieegue se ocupa de d lo quue hace una
organizzación paara despleegar el enfoque. En una organizaación
consideerada exccelente, eel enfoqu ue se implantará en las áreas
á
relevanntes de un modo sisstemático..
– Evalluación y y Revisiónn: Se ab borda aquí lo quue hace una
organizzación parra evaluarr y revisar el enfoqque y el ddespliegue de
dicho enfoque.
e En una organización conssiderada excelente e, el
enfoque y su desspliegue eestarán sujjetos a me ediciones regularess y se
realizarrán actividdades de aaprendizaaje, emple eándose e l resultado de
ello parra identificar, estabblecer prio oridades, p planificar e implanttar la
mejora.

Para obtener la puntuacción globaal en cad da subcritterio hay que
prom mediar lass puntuacciones daddas a Enfo oque, Desspliegue yy Evaluación y
Reviisión, utiliizando a su vez coomo herraamienta de
d divisió n las posibles
áreaas a tratar establecidas para ccada subcriterio.

V. EVALLUACIÓN SSUBCRITE RIOS RESU ULTADOS

Paraa puntuarr cada sub bcriterio ddel grupo Resultado os se tenddrá en cuenta
el faactor resultados, qu ue se ocup pa de los llogros alcanzados.

Los reesultados en unaa organiización considerad
c da excelente
mosstrarán teendencias positivass y un bu uen rendiimiento ssostenido. Los
objeetivos seráán adecuados y see alcanzarrán. El rendimientoo será bu ueno,
commparado co on el de otras organnizacioness.

Además, se tend drá en cuuenta el Ámbito
Á de aplicaciión de dichos
resuultados, enntendiend do las actividades y
y áreas re
elevantes en las quue se
realizan medidas.

Una vez que tod dos los subbcriterios del Mode elo han si do evaluaados,
las puntuaciones de cada suubcriterio se trasladan al sumario o de
punttuación do onde, de aacuerdo aa las ponderacioness estableciidas para cada
criteerio y subccriterio, se
e determinna la punttuación fin nal de la oorganizació ón.

198

S
FQM
7. DIAGRAMA
A Y ESQUEMA BÁSIC
CO DE DESSARROLLO
O DEL SISTEEMA EFQM
M

En ingléss RADAR (Reesults, Apprroach, Deplo
oyment, Asssessment annd Review)

199

S
FQM

Determminar
los REESULTADOS

aa lograr
EVALUAR Y
Plaanificar yy
REVISSAR desarroollar loss
los En
nfoquess
ENFOOQUES
y su Desppliegue

Dessplegar llos
EN
NFOQUEES

es del modeelo:
Fase

 Etapa p
previa: ¿Qu
uién debe desarrollaar el mode
elo E.F.Q.M
M?
o Compromiso
C o de la Adm
ministración n:
 Preseentación deel modelo.
 Impu ulso.
 Apoy yo.
o Equipo Dire
E ctivo:
 Mediante un lidderazgo efecctivo y eficiente.
 Mediante un co ompromiso con la Administración
.
 Primeraa etapa: (P
Primer trim
mestre)
o Divulgación
D del modelo
o.
 Plantteamiento.
 Actuaciones.
 Compromiso.
o Formación e
F en el modello: (12 sesio
ones)

200

S
FQM
 Estuddio de los c riterios y su
ubcriterios.
 Entre
enamiento en la autoe evaluación yy en la utilizzación de lass
herraamientas coomplementtarias al Modelo Comprromiso.
 Entre enamiento en un caso práctico.

 Segundda etapa: (Segundo ttrimestre)
o Autoevaluac
A ción del Ce ntro: (12 se esiones)
 Utilizzación de diiferentes he erramientass.
 Debe en tratarse todos los crriterios commpromiso.
 Se elaborará un n documento resumen con las connclusiones
(puntos fuertes,, áreas de m mejora y puntuaciones)).

 Terceraa etapa: (TTercer trim mestre)
o Elaboración
E de planes de mejora.
 Selec cción de lass áreas de m mejora priorritaria.
 Prese entación al Claustro y al Consejo ((PUNTO DÉ BIL).
 Consstitución de e equipos de e mejora.
 Elabo oración del Plan de Me ejora.
 Apro obación del Plan de Me ejora.
 Ejecu ución y seguuimiento de el Plan de M
Mejora.
 Verifficación de los resultad dos obtenidos y realiza ción de unaa
nuevva autoevaluuación (Deb berán busca arse los meddios para
un m
mayor rigor een su aplicaación) PUNT TO DÉBIL.
 Reno ovación de ttodo el procceso.

 Etapa FFinal: Partiicipación een el prem mio de calid dad europpeo.

201

S
FQM
CONC
CEPTOS FUNDA
AMENTA
ALES

ORIENTTACIÓN HACIA LOS RESULTA ADOS.
La excelencia depende
d del equilibrio y la satisfaacción de e las
neceesidades d de todos loos gruposs de interé és relevanttes para laa organizaación
(las personas que trabaajan en ellla, los clie entes, prooveedoress y la socie edad
en ggeneral, así
a como todos loos que tie enen inteerés econnómicos en e la
orgaanización.

ORIENTTACIÓN AL CLIENTEE.
El cliente es el árrbitro finaal de la calidad del producto y del servvicio,
así como de la fidelidad del cliente. El E mejor modo dee optimizaar la
fidelidad y rettención de el cliente yy el increm
mento de la cuota dde
mercad do es mediante una orientación clara h hacia las n ecesidade es de
los cclientes acctuales y ppotencialees.

LIDERA AZGO Y CO OHERENCIA A EN LOS OBJETIVO OS.
El comp portamien nto de los líderes de e una orgaanización suscita en n ella
clariidad y uniidad en lo os objetivoos, así como un entorno quee permite e a la
orgaanización yy las perso onas que la integran alcanzarr
la excellencia.

GESTIÓ ÓN PRO PR ROCESOS YY HECHOSS.
Las orgganización actúan dde maneraa más efectiva cuanndo todass sus
activvidades in nterrelacioonadas se
compreenden y gestionan
g de mane era sistemmática, y las decisiones
relattivas a lass operaciones en viggor y las m mejoras planificadass se adopttan a
parttir de infoormación fiable quue incluye e las percepciones de todoss sus
gruppos de inteerés

DESARR ROLLO E IMPLICACIIÓN DE LA AS PERSON NAS.
El potencial de cada
c una de las pe
ersonas dee la organnización aflora
mejo or porquee existen valores ccompartidos y una cultura dde confian nza y
asun nción de responsabilidades que fomen ntan la impplicación dde todos.

PRENDIZAJE, INN NOVACIÓN N Y MEJORA CONTINUOS.
Las orrganizaciones alcannzan su máximo rendimiiento cuaando
gesttionan y comparten n su conoccimiento d dentro de una cultuura generaal de

202

S
FQM
apreendizaje, innovación n y mejoraa continuoos.

DESARR ROLLO DE E ALIANZA AS.
La orgaanización ttrabaja dee un modo o más efeectivo cua ndo estab blece
con sus parteners unass relacionees mutuam mente ben neficiosas basadas een la
conffianza, en compartir el conoccimiento yy en la inteegración.

RESPON NSABILIDA AD SOCIAAL.
El mejoor modo de servvir a los interesess a largo
o plazo de
d la
orgaanización y las perssonas quee la integran es adooptar un eenfoque é ético,
supeerando laas expecttativas y la normativa de la comuunidad en n su
conjjunto.

El Mod delo EFQM M de Exccelencia es un marco de trabajo no n –
presscriptivo que tiene e nueve criterios. Cinco de d ellos sson “Age entes
Facilitadores”” y cuatro son “Facillitadores”.

Los critterios que
e hacen rreferenciaa a un Ag gente Faciilitador trratan
sobrre lo que la organizzación hacce. Los critterios que e hacen reeferencia a los
Resuultados trratan sobrre lo que la organizzación log
gra. Los RResultadoss son
conssecuencia de los Aggentes Faccilitadores

El modelo, que reconoce que la Exxcelencia en todo llo referen nte a
resu
ultados y rrendimien nto de unaa organizaación se p puede logrrar de manera
sosttenida mediante disstintos enffoques, se e fundame enta en quue:

“los reesultados excelentees con respecto
r al Rendim miento de la
Orgaanización,, a los Clieentes, las PPersonas y la Socied dad se loggran mediante
un LLiderazgo que dirija e impulsee la Políticca y Estrattegia, las PPersonas d de la
orgaanización, las Alianzzas y Recursos, y loss procesoss”.

El Modelo EFQM M de Excelencia se puede ob bservar enn el gráfico de
form
ma esquem mática.

Las flecchas subraayan la naaturaleza d dinámica d del Mode lo, mostraando
que la innovvación y el
e aprenddizaje potencian la labor dee los Age entes
Facilitadores d dando luggar a una m mejora de e los resulttados.

203

S
FQM
Los critterios se agrupan

a een dos cattegorías: Agentes
A FFacilitadorres y
Resu ultados. Lo os criterioos del gruppo de Age entes Facillitadores aanalizan ccómo
realiza la orgaanización
las activvidades clave; los crriterios de el grupo de Resultaddos se ocu upan
de loos resultados que se están alcanzando o.

En los fundamen ntos del MModelo se encuentra un essquema ló ógico
que denomin namos REDER (en iinglés RADAR), y que q está integrado o por
cuattro elementos: Resu ultados, E nfoque, D Despliegue e, Evaluaciión y Revisión.
Los elemento os Enfoque, Desplieegue, Evaaluación y Revisión se utilizaan al
evaluar los crriterios de el grupo dde Agentees Facilitadores, miientras qu ue el
elemmento Ressultados se s empleaa para evvaluar los criterios del grupo o de
Resu ultados.

Dentro de este marco ggeneral no o – presccriptivo, llos conceeptos
fund damentalees analizad dos anterriormente constituyyen la bas e del Mod delo.
Con frecuenccia se hace referencia a los comporta amientos, actividad des o
iniciativas bassados en e estos concceptos com mo Gestió ón de Caliddad Total.

CRITERIOS DEL M MODELO EEFQM

1. LIDER RAZGO
Cómo lo os líderes desarrollan y facilitan la con nsecución de la misiión y
la viisión, desaarrollan loos valoress necesarios para alcanzar e l éxito a largo
plazo e implantan todo o ello en laa organizaación med diante las acciones y los
commportamientos ade ecuados, estando implicados persoonalmente e en
aseggurar quee el sistem ma de geestión de la organiización see desarrolla e
implanta.
1A. Deesarrollo de d la missión, visió ón y valoores por parte de e los
líderres, que aactúan com mo modeelo de refe erencia de entro de uuna culturra de
Exceelencia.
1B. Immplicación n personaal de lo os líderes para ggarantizar el
desaarrollo, im mplantació ón y mejo ora continnua del sisstema de gestión d de la
orgaanización..
1C. Immplicación n de lo os líderess con clientes,
c partenerrs y
reprresentantes de la so ociedad.
1D. Mo otivación,, apoyo yy reconoccimiento de las peersonas de d la
orgaanización por parte e de los lídderes

204

S
FQM
2. POLÍT
ÍTICA Y EST TRATEGIA A
Cómo implanta la organiización su u misión y
y visión m
mediante una
estrategia claramente centrada en todos los grupo os de inte rés y apoyyada
por políticas, planes, ob bjetivos, m
metas y prrocesos reelevantes.

2A. Las necesidades y exp pectativas actuales y futuras de los gru upos
de innterés son n el funda
amento dee la políticca y estrattegia.
2B. La iinformación proced dente de las activid
dades relaacionadass con
la m
medición d del rendimmiento, invvestigació ón, aprenddizaje y crreatividad d son
el fu
undamentto de la po olítica y esstrategia.
2C. Dessarrollo, re
evisión y aactualizacción de la política yy estrategiia.
2D. Desspliegue dde la políttica y estrategia me ediante unn esquem ma de
proccesos clavve.
2E. Communicación e implantación d de la polítiica y estraategia.

3. PERSSONAS
Cómo gestiona, desarroolla y aprovecha
a a la orgganización n el
cono ocimiento o y todo el potenciaal de las p personas qque la com mponen, tanto
a nivvel individ
dual, como o de equippos o de lla organización en ssu conjunto; y
cómmo planificcación estaas actividaades en apoyo de su política y estrategia y
del eeficaz funccionamien nto de suss procesoss.

3A. Planificaciónn, gestión y mejora de los reccursos hum manos.
3B. Identificación, desarro ollo y mantenimien nto del coonocimien nto y
la caapacidad d de las perrsonas de la organizzación.
3C. Impplicación y asunció
ón de respponsabilid
dades porr parte de e las
perssonas de la organización.
3D. Exisstencia dee un diáloogo entre llas personnas y la orrganizació ón.
3E. Reccompensa a, reconoccimiento y atencióón a las p ersonas de
d la
orgaanización..

ANZAS Y R
4. ALIA RECURSOSS
Cómo p planifica y gestiona la organizzación suss alianzas eexternas yy sus
recuursos inteernos en apoyo dde su política y estrategia
e y del eficaz
e
funccionamien nto de sus procesos.
4A. Gesstión de laas alianzas externas.
4B. Gesstión de lo
os recurso os económ micos y fin
nancieros.
4C. Gesstión de lo
os edificioos, equipos y materiales.

205

S
FQM
4D. Gesstión de la a tecnologgía.
4E. Gesstión de la a informacción y del conocimiiento.

OCESOS
. 5. PRO
Cómo diseña,
d geestiona y mejora laa organización sus pprocesos para
apoyyar su po
olítica y esstrategia y para saatisfacer plenament
p te, generaando
cadaa vez mayor valor, aa sus clienntes y otro os grupos d de interéss.

5A. Diseño y gestión sistemática de e los proceesos.
5B. Inttroducción de lass mejoras necesa arias en los proccesos
med diante la innovación, a fin dee satisface er plenammente a cl ientes y o otros
gruppos de interés, gene erando caada vez mayor valor.
5C. Diseño y dessarrollo de los prod ductos y sservicios bbasándosse en
las n
necesidad des y expe ectativas dde los clientes.
5D. Prroducción, distribu ución y servicio de atennción, de los
prodductos y sservicios
5E. Gesstión y me ejora de laas relacion nes con lo os clientess

6. RESUULTADOS EN LOS CLLIENTES
Qué logros estáá alcanzanndo la orrganización en relaación con n sus
clien
ntes exterrnos.

6A. Me edidas de percepció ón.
6B. Indicadores d de rendim miento.
7. RESUULTADOS EN LAS PEERSONAS

Qué loogros estáá alcanzanndo la orrganizació ón en relaación con
n las
perssonas que la integraan.


8. RESUULTADOS EN LA SOCCIEDAD
Qué loggros está alcanzanddo la orgaanización en la socciedad, a nivel
local, nacionaal e internaacional (seegún resulte pertinente).

206

S
FQM
9. RESUULTADOS C CLAVE
Que lo ogros esttá alcanzzando la organizaación conn relación
n al
rend
dimiento p planificado
o.
9A. Ressultados CClave del RRendimien nto de la O
Organizacción.
9B. Indicadores C Clave del Rendimieento de la Organizacción.

BENEFICIOS EFQM

GESTIÓ ÓN MEDIO O AMBIENTTE Y CALID DAD
1. ORIEENTACIÓN N HACIA LO OS RESULT TADOS
‐AÑADIR VALOR A TODOS LOS GRUP POS DE INTERÉS.
‐ ÉXITO SOSTENID DO A LARG GO PLAZO O.
‐ RELAC CIONES MUTUAMEN NTE BENEFICIOSAS.
‐ MEDID DAS RELEV VANTES. IN NDICADORES.

2. ORIEENTACIÓN N HACIA LO OS CLIENTTES
‐INCREM MENTO DE LA CUOTTA DE MEERCADO.
‐ MEJOR COMPRENSIÓN D DE LO QUEE APORTA VALOR ALL CLIENTE.
‐ REDUC CCIÓN DE LOS COSTTES DE TRANSACCIÓ ÓN.
‐ ÉXITO A LARGO PLAZO.
calidad.com
3. LIDER RAZGO Y COHEREN NCIA EN LOOS OBJETIIVOS
‐ MÁX XIMO NIV VEL DE C COMPROM MISO Y EFECTIVID DAD DE LAS
PERSON NAS.
‐ CLARA A SENSACIÓN DE LID DERAZGO.
‐ ALINEEACIÓN Y DESPLIEGGE DE TOD
DAS LAS ACTIVIDAD
A DES DE MODO
ESTRUC CTURADO Y SISTEM ATICO.

4. GESTTIÓN POR PROCESO OS Y HECH HOS
‐ ORIENNTACIÓN H HACIA LOSS RESULTA ADOS DESEADOS.
‐ OPTIMMIZACIÓN DE LAS PEERSONAS Y RECURSSOS.
‐ COH HERENCIA EN LO OS RESULLTADOS Y CONTTROL DE LA
VARIAB BILIDAD.
‐ GESTIÓ ÓN BASAD DA EN DATTOS PARA A SER MÁSS REALISTA AS.

5. DESA ARROLLO E IMPLICA ACIÓN DE LAS PERS SONAS
‐ MÁXIM MA PARTICIPACIÓN N, ACTITUDD POSITIVA A Y MOTIVVACIÓN.
‐ BUENA A CONTRA ATACIÓN YY RETENCIÓN DE LA AS PERSON NAS.

207

S
FQM
‐ CONOOCIMIENTO O COMPA RTIDO DE FORMA E EFICAZ.

‐ OPOORTUNIDAD PARA APREND DER Y DESARROL
D LAR NUEEVAS
CAPACIDADES.

6. APREENDIZAJE,, INNOVA ACIÓN Y M MEJORA CO ONTINUOSS
‐ AGILID
DAD DE LA A ORGANIZZACIÓN.
‐ REDUC CCIÓN DE COSTES.
‐ IDENTTIFICACIÓNN DE OPORTUNIDADES.
‐ OPTIM
MIZACIÓN DEL REND DIMIENTO O.
‐ ACTIV
VIDADES D DE MEJOR A PARA P PREVENIR Y FAVOREECER EL D DÍA A
DÍA.

7. DESAARROLLO DE ALIAN NZAS
‐ CAPACCIDAD PAR R VALOR PARA AMBAS PARTEES.
RA CREAR
‐ LOGRO DE UNA VENTAJJA COMPETITIVA GRACIAS
G A
A RELACIO
ONES
DURAD DERAS.
‐ CONEX XIÓN RECURSOS – C COSTES.

8. RESPPONSABILIDAD SOCCIAL
‐ AUMENTO DE LA CRED DIBILIDAD, RENDIM MIENTO Y VALOR A
A LA
ORGAN NIZACIÓN.
‐ CONCIENCIACIÓ ÓN SOCIALL, SEGURIDAD Y CONFIANZA

E
ETAPAS EF FQM

1. ORIEENTACIÓN N HACIA LOOS RESULT TADOS
INICIO: IDENTIFIC CACIÓN D
DE TODOS LOS GRUP POS DE IN TERÉS.
PROCESSO: EVALU UACIÓN D
DE LAS NEECESIDADES DE LO S GRUPOS DE
INTERÉS DE MOD DO ORGAN NIZADO.
MADUR REZ: TRANNSPARENCCIA PARA A EQUILIBRAR EXPEECTATIVASS DE
LAS PAR RTES INTEERESADAS .

2. ORIEENTACIÓN N AL CLIEN
NTE
INICIO: EVALUAC CIÓN DE LA
A SATISFA ACCIÓN DE EL CLIENTEE.
PROCESSO: RELA ACIÓN DDE OBJETIVOS CON C NECCESIDADESS Y
EXPECTTATIVAS DELCLIEN NTE. INVEESTIGACIÓ ÓN DE MERCADO O Y

208

S
FQM
FIDELIZZACIÓN.
MADUR REZ: SE COMPREN NDEN, MIDEN Y SE S ACTÚA A SOBRE LAS
NECESIDADES DE E CLIENTESS, SU SATIISFACCIÓN N Y SU FID
DELIZACIÓN.

3. LIDEERAZGO Y COHEREN NCIA EN LOS OBJET TIVOS
INICIO: DEFINICIÓ ÓN DE MI SIÓN Y VISIÓN.
PROCESSO: CON NCORDAN NCIA ENTTRE POLLÍTICA, PPERSONASS Y
PROCESSOS. “MODELO DE LLIDERZAGO”.
MADUR REZ: VALO
ORES COMMPARTIDO OS Y MOD DELOS ÉTICCOS A TO
ODOS
LOS NIV VELES.

4. GESTTIÓN POR PROCESO OS Y HECH HOS
INICIO: DEFINICIÓN DE PROCESOS PA ARA ALCCANZAR LOS
RESULTTADOS DESSEADOS.
PROCESSO: EMPLLEO DE D DATOS E INFORMA ACIÓN COOMPARATIVOS
PARA ESTABLECE ER OBJETIV VOS EFICAACES.
MADUR REZ: ENTEENDIMIENNTO Y USO TOTAL DE LA CA APACIDAD D DE
LOS PRO OCESOS PPARA LOGR RAR MEJOORAS EN EL RENDIM MIENTO.

5. DESA ARROLLO E IMPLICA ACIÓN DEE LAS PERS SONAS
INICIO: ACEPTAC CIÓN DE LLA PROPIEEDAD Y RESPONSABBILIDAD PARA
P
RESOLV VER PROBLLEMAS.
PROCESSO: PERSO ONAS INN
NOVADOR RAS, CREATIVAS PA RA IMPULLSAR
LOS OB BJETIVOS DDE LA ORGGANIZACIÓ ÓN.
MADUR REZ: FACCULTAD DE LAS PERSONA AS PARA A ACTUAR Y
COMPA ARTIR ABIEERTAMENTE CONOC CIMIENTO OS Y EXPERRIENCIAS.

6. APREENDIZAJE,, INNOVA ACIÓN Y M MEJORA CO ONTINUOSS
INICIO: IDENTIFICACIÓN YY ACTUACIÓN SOBR RE OPORTTUNIDADES DE
MEJORA A.
PROCESSO: MEJO ORA CONTINUA CO OMO OBJETIVO A ACEPTADO O EN
TODOS LOS NIVE ELES.
MADUR REZ: EXTE
ENSIÓN E INTEGRA ACIÓN DE LAS INNO OVACIONES Y
MEJORA AS.

7. DESA ARROLLO DE ALIAN NZAS
INICIO: PROCESO O DE SELEC CCIÓN Y G
GESTIÓN D DE PROVEEEDORES.
PROCESSO: RECO ONOCIMIEENTO DE LAS ME EJORAS Y LOGROSS DE

209

S
FQM
PROVEEEDORES Y OTROS PA ARTENERSS CLAVES.

MADUR REZ: RE ELACIONE S INTERDEPENDIENTES. PLANES Y
CONOC CIMIENTOSS COMPAR RTIDOS.

8. RESPPONSABILIDAD SOCCIAL
INICIO: COMPRE ENSIÓN Y CUMPLIM MIENTO DE REQUISSITOS LEGA
ALES
Y OTROOS REQUISSITOS.
PROCESSO: IMPLICACIÓN A ACTIVA CO ON LA SOC
CIEDAD.
MADUR REZ: MEDIDA Y SEGUIMIIENTO DE LAS EEXPECTAT TIVAS
SOCIALES Y NUEV VOS PROYYECTOS DEE COMPRO OMISO.

¿QUÉ Q QUIEREN LLOS CLIENNTES?

‐CONSISSTENCIA.
‐ CORTEESÍA.
‐ HONESTIDAD.
‐ DEPENNDENCIA.
‐ INFORRMACIÓN..
‐ SOLUCCIONES.
‐ TOQUUE PERSON NAL.
‐ RAPID
DEZ.

TOQUEE PERSONA AL EN EL SSERVICIO

‐ DESEOOS DE SERVIR.
‐ APRECCIO POR EL SER HUM MANO.
‐ ORIEN
NTACIÓN A AL LOGRO O.
‐ RESPOONSABILIDDAD.
‐ CONOOCIMIENTO OS.
‐ DETERRMINACIÓ ÓN.
‐ DISCIP
PLINA.
‐ ORDEN.

MANTEENER A NU UESTROS CLIENTES

TODO C CLIENTE ESS IMPORTTANTE. NO O FAVORIT
TISMOS.
‐ NO COOMENTAR RIOS QUE A AVERGÜENCEN.
‐ NO COOMENTAR RIOS AGREESIVOS.

210

S
FQM
‐ DISMINUIR LA IMPORTA ANCIA DE LOS ERRO ORES DE LLOS CLIENNTES,
ALIGERAR SITUAC CIONES.
‐ QUE SSE SIENTA APOYADO O.
‐ ESCUC CHARLO CON ATENC CIÓN.
‐ MIR RARLO CUANDO
C LLEGA, O CUA ANDO P REGUNTA A O
CONTESSTAMOS.
‐ NO REPETIR R SU PPREGUNTA EN TONO A AGRESIVO O O
MALHU UMORADO O.
‐ NO PEERDER LA PACIENCIA A CUANDO O NO ENT
TIENDA ALLGO.

NECESIDADES BÁ ÁSICAS REESPECTO A A LOS CLIE
ENTES

‐ SER CO OMPREND DIDO.
‐ Senttir que están ccomunican ndo, quee sus m mensajes son
interpreetados adecuadam
a mente, evitar
e barreras em mocionale es y
también hacerse comprennder.
‐ SENTIRSE BIENV VENIDO
‐ No haacerles sentirse un extraño, para que vuelva a regresar. Sus
necesid dades son importantes para tti.
‐ SENTIRSE IMPO ORTANTE
‐ Impo ortante la autoestiima, cualquier acttitud que haga a una
personaa sentirse especial ees un paso o adelante
e.
‐SENTIR RSE CÓMO ODO
‐ Sentirrse cómod do física y psicológiccamente

PROCESSO DEL SE ERVICIO

ATENDER AL CLIE ENTE
‐ RECON NOCER LA A PRESENC CIA DEL CLLIENTE.
‐ DARLEE LA BIENV VENIDA:
‐ TONO O DE VOZ, DIPLOMA ACIA Y APO OYO.
‐ ACLAR RAR LA SIT TUACIÓN
‐ PREGU UNTAR AM MABLEMEENTE QUÉ NECESITA A.
‐ ESCUC CHAR CON N ATENCIÓ ÓN.
‐ ANTE DUDAS, P PROPORCI ONARLE INFORMAC CIÓN CLARRA.
‐ VERIFICAR CON EL CLIENTTE LO QUE ENTEND DIMOS
‐ ACTUA AR
‐ ANTE ALGO RU UTINARIO,, SER LO MÁS RÁPIDO POSIBBLE. EN CASO
C

211

S
FQM
CONTRA ARIO PLAN NIFICAR.

‐ EXCED
DER LAS EXPECTAT
E IVAS DE LOS
L CLIENNTES SIEM
MPRE QUE SEA
POSIBLE.
‐ ASEGUURARSE
‐ PREGUUNTAR SI SE CUBREEN EXPECTTATIVAS.
‐ ACLARRA SITUAC CIONES Y TTOMAR AC CCIONES.
‐ DESPEEDIR AL CLLIENTE AM MABLEMEN NTE.¿

¿¿PORQ QUÉ SE PIERDEN LO OS CLIENTTES?

1% MUEREN.
3% SE TTRASLADA A.
4% DEJA A DE IR SIN MÁS.
5% CAM MBIA POR RECOME NDACIONES DE AM MIGOS.
9% LO A ADQUIERE E MÁS BAR RATO EN O OTRO LAD
DO.
10% SE QUEJAN CONTINUA AMENTE.
68% NO RECIBE EN EL TR
RATO ESP PERADO Y
Y SE LES
S TRATA CON
INDIFERRENCIA.

CONSID DERACION NES FINALLES

‐ EL CLIENTE ES LLA PERSON NA MÁS IM MPORTANNTE DE LAA EMPRESAA. ES
QUIEN PAGA LOSS SUELDOSS.
‐ NO DEEPENDEMOS DE LOSS CLIENTEES SINO ALL CONTRA ARIO.
‐ EL CLIIENTE NO INTERRU MPE NUEESTRO TRA ABAJO, SIN
NO QUE EES EL
OBJETIV VO DEL MISMO.
‐ EL CLIENTE ES PPARTE DE LA EMPREESA.

212

S
FQM
CASO P PRACTICO RESUELTO O Nº 1

MODELLO EFQM

Señalarr las respu uestas verddaderas:

1. El Mo odelo EFQ
QM de Exccelencia, está basado en:

a) La saatisfacciónn del cliennte y de los emplead dos.
b) Creaar un impaacto posit ivo en la ssociedad.
c) Haceer un uso eficiente ddel person nal.
d) Donde no imp porta la cuuenta de rresultadoss.

2. Las organizacciones alccanzan su u máximoo rendim iento cuaando
gesttionan y co omparten su conoc imiento, e en base a esto:

a) La D Dirección ddebe actuuar en basse a una rrecogida ssistemáticca de
datos reelacionados con el eentorno.
b) El posterior
p análisis
a dee los dato
os permitirá o no ddiagnosticar la
posición compe etitiva de la em mpresa, aunque no form mular
estrategias.
c) Todaas las perssonas debben particcipar, en la a medida de lo possible,
tanto en la definición de laa estrategia como e en los plannes y objettivos
a alcanzzar.
d) Todaas son corrrectas.

3. Perso onas:

a) La empresa debe fomeentar el de esarrollo d
de sus cappacidades para
generarr una actitud positiiva ante e el trabajo y su colabboración, para
la mejo ora continuua.
b) No es necesario creear canale es de comunicacióón ya qu ue la
informaación tien ne que seer básica y solo ateendiendo al puesto o de
trabajo.
c) La distribución de responsabilidaades y fun nciones deebe posibilitar
el trabaajo en equ uipo y poteenciar la iniciativa.
d) La sselección yy contrataación del personal debe sisteematizarsse en
base a ccriterios oobjetivos.

213

S
FQM

4. Resultados con n los clien tes, mediante las siiguientes ttécnicas:

a) Enccuestas de e satisfaccción paraa conocer su opinnión sobrre el
productto/servicio o recibidoo.
b) Análisis de recclamacionnes y su po osterior ge
estión.
c) Anállisis del grado de fiddelización de los clie
entes.
d) Análisis de loss costos dee no calidad por rep posicioness.

5. La Exxcelencia yy los resultados clavve son:

a) Resuultados ecconómicoss.
b) Evaluación cuota de meercado.
c) Índicce de satuuración de la máquin na.
d) Ressultados a nivel ppersonal en cuantto a pubblicidad de d la
empressa.

6. La Autoevalu
A uación daa como resultado
r una ampplia gamaa de
venttajas entree las que ccabe destaacar:

a) Una evaluació ón basada en hecho os y no en opinioness personales.
b) Un iinstrumen nto para foormar al p personal dde la orgaanización e en la
maneraa de aplicaar los princcipios de la Gestión n de Calidaad Total.
c) Una potente h herramiennta de diaggnóstico.
d) Unaa actividad
d de mejoora por procesos y enfocadaa hacia doonde
más se necesita.

RESPUEESTAS VER RDADERASS
1‐d); 2‐‐d); 3‐b); 4
4‐d); 5‐c); 6‐a)

214

S istemas dee Gestión dee Calidad - Modelo EF
FQM

215

S
FQM
Tem
ma 8
INTEGRAACIÓN Y AUDIITORÍA DE SIST
STEMAS DE GESTIÓN
E
AU
UDITO
ORÍA D
DEL SIISTEM
MA DE
E CALIDAD

I. Audittoría de Caalidad

II. Clasees de Auditorías
1. Audittorías de SSistema, dde Procesoo y de Producto
2. Audittorías Inteerna, Exte rna y de C
Certificació
ón

III. Freccuencia dee las Audittorías

IV. Com mpetencias del Auditor

V. Proceso de Au uditoría
1. Reun nión Inicial
2. Estud dio Previo
3. Audittoría de Campo
4. Reun nión Final

VI. Infoorme de A Auditoría

VII. Tratamiento de Desviaaciones

VIII. Nivvel de Maadurez dell Sistema

IX. Bibliografía

216

S
FQM
I. AUDITTORÍA DE C
CALIDAD

Es el examen metódico o e indepeendiente q que se rea aliza para comprob bar si
las aactividade es y los reesultados relativos a la calida ad cumpleen las norrmas
prevviamente establecid das y se reealizan se egún los objetivos pprevistos.

La audiitoría es, en muchoos casos, la mejor herramiennta de me ejora
de laa calidad, al permittir que se detecten los punto os débiles y las posibles
áreaas de mejo ora.

La audditoría tieene por objeto de eterminarr la capaacidad de e las
emp presas parra satisfaccer los reqquisitos de e la norma ISO 90001 del sisttema
de ggestión, así como para
p cum plir la leggislación vigente
v y los requisitos
commplementaarios estab blecidos e n el contrrato con lo os clientess.

Generalmente un na auditorría del sisttema de la a calidad sse lleva a cabo
con alguno dee estos ob bjetivos:

– Deteerminar laa adecua ción a normas
n deel sistemma de gesstión
median nte el estudio de loss documen ntos que lo componnen.
– Comp probar la eficacia ddel sistemma de la ca
alidad impplantado para
alcanzaar los objetivos de laa calidad e especificad dos.
– Verrificar el cumpl imiento de detterminadoos requisitos
reglameentarios.
– Oporttunidad de e mejora ddel sistem ma de la ca alidad.
– Obten ner el Certtificado dee calidad.

Las audditorías deeben servvir a la em
mpresa pa ara hacer un alto en
e el
cammino y co onfirmar que
q el sisstema de e calidad está conntribuyend do a
alcanzar los o objetivos q que se hann propuestto.

Además, la inforrmación oobtenida en e las aud ditorías see debe utilizar
commo parte de la revisión por pa rte de la D Dirección.

Se deb be planifficar un program ma de auditoría tomando o en
conssideración n el estaddo y la im
mportanciaa de los procesos y las áre eas a
audiitar, así como
c los resultadoos de au uditorías previas,
p ddefiniendoo los
criteerios de auuditoría, ssu alcancee, frecuenccia y meto odología.

217

S
FQM

La seleccción de loos auditorres y la re
ealización de las audditorías de eben
aseggurar la objetivida
o d e impaarcialidad del procceso de aauditoría. Los
audiitores no d deben aud ditar su prropio trab
bajo.

Hay qu ue definirr, mediannte un prrocedimiento docuumentado, las
resp
ponsabilidades y re equisitos para la planificaci
p ón y la rrealización
n de
audiitorías, paara informar de los rresultadoss y para mmantener llos registros.

II. CLASEES DE AUD
DITORÍAS

1. AUDITORÍAS D DE SISTEM MA, DE PROCESO Y DE PRODU UCTO

Las auditoríaas puede en abarcaar a tod da la em mpresa oo únicamente
deteerminados aspecto os o secttores de la activid dad, proccesos o a
a un
prodducto o servicio
s en
n concretto. La me etodología a y técniccas a emp
plear
son prácticam mente las mismas, aaunque su u preparacción debee ser distin nta.

a) Auditoría de ssistema

Tiene por
p objeto o verificarr la eficaccia del sisstema de gestión de
d la
calid
dad implantado en la empressa o en un sector co oncreto paara asegurrar la
calid
dad del co
onjunto de sus prooductos y servicios.. Este tipoo de auditoría
suele extenderse máss en el tiempo qu ue una auditoría dde processo o
prodducto.

Ejemplo:
‐ Auditorrías del siste
ema de ges tión de la calidad.
‐ Auditorrías el sistem
ma de gestiión medioam mbiental.
orales.
‐ Auditorrías de prevvención de rriesgos labo

b) Audiitoría de p
proceso
Pretendde verificar la eficcacia de los procesos prodductivos para
consseguirlos objetivos de calidaad estable ecidos de
e un prodducto o de
e un
servvicio. Se co
ompruebaa que las ccaracterístticas del proceso cuumplen con las
espeecificacionnes que dee él se espperan.

218

S
FQM
c) Audittoría de p producto o o servicio

Verificaa la adeccuación dde las caaracterísticas de uuno o vaarios
prod ductos o servicios
s con
c las neecesidade es de los clientes,
c rreglamenttos y
norm mas con lo os que deb ben manteener la co onformidad.

2. AUDITORÍAS INTERNA, EXTERNA A Y DE CER RTIFICACIÓ ÓN

Las audditorías se realizan een función de los actores quue particip pan o
soliccitan su realización para laa consecu ución de los mism mos objettivos,
clasiificándosee en audittorias inteernas o de
d primera parte, eexternas o de
seguunda partee y audito orías de ceertificaciónn o de terccera partee.

a) Auditoría interna o de p primera p parte
Permitte a la Dire ección de la empressa conocer la eficaccia del Sisttema
de laa Calidad para mantenerlo y mejorarlo o.

Aquellaas empressas que nno tienen capacidad d para pooder tene
er un
audiitor intern no pueden solicitarr el serviccio externo de otraa empresaa del
secttor o incluso de otro sectoor, siemprre que se e encuenttre cualificado
segúún se refleeje en el siistema.

b) Audiitoría exte erna o de segunda parte
El audittor no pertenece aa la empreesa auditaada, sino de una de las
emp presas clieentes. La d decisión dde iniciar la auditoríía procedee del clien nte y
debee ser acep ptada por la empressa proveed dora.

Los mo otivos porr los que un clien
nte puede e solicitar este tipo
o de
audiitorías pueeden ser los siguienntes:

– Auditoría de evaluac ión: ante es de co omenzar una relaación
contracctual con una emprresa el clie ente dese ea que se someta a una
auditorría para comprobarr que se tienen un n sistemaa que perrmita
cumplirr los están ndares fija dos en el contrato.
– Audittoría de seguimien
s nto: dentrro ya del marco ccontractuaal, el
cliente puede evaluar de form ma perió ódica a la emp presa
suminisstradora o comprrobar la implantación de las acciones
correctivas de un na auditorría anterio or.

219

S
FQM
c) Audittoría de certificació ón o de te ercera parte

La soliccita la emppresa a unn organism mo indepe endiente yy reconociido y
que otorgan la concesión, m mantenimie ento, revvocación o calificaación
conccreta.

El uso eficaz de las auditoorías internas puedde ayudarr a reducir los
costtes de certificación,, de formaa que cuaando el au uditor del organismo de
certificación verifica
v que las auuditorías que
q la em mpresa haa realizado se
estáán aplicando para laa supervissión y con ntrol del sistema dee la calidaad se
reduuce el periodo
p de
d tiempoo que debe d dedicar paraa verificaar el
funccionamien nto del missmo.

III. FREC
CUENCIA D
DE LAS AUD
DITORÍAS

La eempresa debe llevvar de fo orma periiódica au uditorías iinternas para
deteerminar si
s el sistem ma de caalidad es conforme e con las disposicio ones
plannificadas, con los requisitos
r s de las normas
n in
nternacionnales, con n los
requuisitos del
d sistem ma de la calida ad estab blecidos y si se ha
implementad do y se ma antiene dee manera eficaz.

Las audditorías de eben progrramarse p para abarccar todas llas actividades
relaccionadas con la callidad que se empre endan y to odos los rrequisitos que
estaablece la norma
n ISOO 9001. EEn las aud ditorías dee seguimiiento se suele
s
estaablecer únicamente la revisió n de unoss determin nados requuisitos.

Cuando o se trata de auttorías intternas, la frecuenccia se de eben
estaablecer de acuerdo con los obbjetivos y propósito os de la dirrección. C Como
reglaa general se fija paara que eel sistema de gestió ón de la ccalidad qu
uede
audiitado al mmenos una vez al añoo.

En las aauditorías externas el cliente e será quien determ mine cuán ndo y
con qué freccuencia. Debe
D llevvarse a caabo una auditoría teniendo o en
cuen nta factorres como cambios en el sisstema de gestión dde la caliidad,
implantación de accion nes para corregir desviaciones de ottras audito orías
anteeriores, caambios en n la organiización qu ue puedan n afectar aal sistema y se
conssidere quee el cliente debe teener la satisfacción de que el sistema ssigue
funccionando d de acuerd do a los esttándares establecid dos.

220

S
FQM
Las audditorías de

d certific ación y seguimien
s to tienenn estableccidos
unos plazos p para su eje ecución.

En geneeral, debe e tenerse en cuentta que lass auditoríaas del sisttema
de ggestión dee la calidaad deben llevarse a cabo cuuando, traanscurrido o un
tiem
mpo, tengaa lugar un n cambio iimportantte en el sistema de la calidad d, en
los procedim mientos o bien pa ra el segguimiento o de la eeficacia en
e la
implantación de acciones coorrectivas, que pe ermita veerificar si s la
implantación ha sido effectiva.

IV. COM
MPETENCIA
AS DEL AUD
DITOR

La aauditoría del sistema de caalidad deebe ser re
ealizada ppor “perssonal
indeependientte” de aq quél que tenga reesponsabilidad direecta sobrre la
activvidad quee se está
á auditand do y deb
berá estarr libre dee prejuicios e
influ
uencias quue puedan n afectar aa la objetividad de su trabajoo.

Ejemplo:
En el casso de que lla empresa no tenga u un departam mento de aauditoría interna
por nno requerirllo el tamaño de la orgaanización, ppodría realizzar la auditooría personal del
depaartamento de adminiistración aauditar actiividades de e producciión y viceversa
siempre y cuando cumplan n la cualificcación y req
quisitos que
e se exijan een el sistemma de
calidad.

Tanto para la realización
r n de auditorías exxternas coomo paraa las
internas se deberá seleccionar a una persona que e tenga laa cualificaación
que la empressa determ mine.

Los req uditores ppueden variar
quisitos que se de ben exigir a los au
segúún el tipo
o de audditoría. See exponen a continuación una serie e de
cualidades y requisito os personales y ge enerales que
q debeen tenerse e en
cuennta:

– Imparrcialidad, objetividaad y honraadez.
– Capaccidad de aanálisis y ssíntesis.
– Capaccidad de ccomunicacción y diplomacia.
– Capaccidad de ju uicio.
– Toleraancia.
– Rigor con la demostracióón de hech hos.

221

S
FQM
Ejemplo:
Perfil de un auditor de Certificaación de sisstemas de gestión de laa calidad:
‐ Cuatro años de experiencia d entro del caampo de la calidad.
‐ Particip
pación en all menos cin co auditoríaas con un m
mínimo de 330 días.
‐ Formacción universsitaria.
‐ Examen n sobre el conocimientto de las normas de calidad.
‐ Curso dde reciclaje cada tres a ños.

ditores de
Los aud e los siste mas de gestión, tanto si es interna como
c
exteerna, debeen estar libres de pprejuicios e e influenccias que p uedan afe ectar
a la objetividaad de su trabajo. Tooda persona u organización innvolucrad da en
un pproceso dee auditoríaa debe resspetar la independe encia de loos auditorres.

En audditorías externas los audito ores debe en garanttizar en todo
mom mento la cconfidencialidad dee la inform mación reccibida, dee forma qu ue la
emp presa auditada deb be quedarr con la absoluta
a tranquiliddad de qu ue la
información rrecabada p por los auditores no o va a trasscender.

Gran paarte de la dificultadd en la reaalización d de auditorrías estrib ba en
la desconfian nza por paarte del aauditado en cuanto o al uso qque se puueda
haceer de la innformación facilitadda, por lo que el se ecreto proofesional ttiene
muccha importtancia enttre las responsabilid dades del auditor.

V. PROC
CESO DE AUDITORÍA

proceso de auditorría comieenza con el envío por partte del equipo
El p
auditor a la eempresa d del plan dde visita q que contie ene los appartados d de la
norm ma que se erán objetto de aud ditoría, en n función d del tiemppo que llevve el
sisteema de geestión imp plantado.
En la auditorría interna
a se remiitirá un plan
p en ell que se eespecifica
ará a
cadaa departaamento o o área de la empresa cuándo serán objeto de d la
auditoría.
TA
AREAS REA ALIZACIÓN N AUDITORRÍA

‐ Reeunión inicial.
‐ Esstudio pre
evio.
‐ Audiitoría de ccampo.
Reunión final
‐ R

222

S
FQM
1. REUN NIÓN INIC CIAL

La reun nión inicial es la primera acción co on la quee se inicia la
audiitoría y deebe ser lo o más bre ve posible e. Esta reunión habbrá sido fijada
con la suficieente antelación pa ra asegurrar que estén reprresentadas las
perssonas máss represen ntativas dee los proce esos que d deben ser r auditados.

En dichha reunió ón el jefee auditor debe esttablecer cclaramentte el
prop pósito y el alcance de la auditoría y co onfirmar q que todo eel personaal de
la eempresa conoce
c las normaas sobre las cualess de llevaará a cab bo la
audiitoría.

Seguidaamente se revisaráá el plan n de auditoría, co nfirmando o su
adeccuación para lograrr los objettivos fijados y detallar un plaan de visittas a
los d diferentess departam mentos y áreas de la empressa, con el fin de qu ue se
dispponga de u un horario o estableciido para p poder aten nderles.

La emp presa debe e facilitar al equipo auditor u una relacióón actualizada
de lla documentación existentee para qu ue les sirvva como guía y de eben
realizar una breve exxposición de los últimos ú cambios qque se hayan
prod ducido en el sistemaa de gestión de la ccalidad.

2. ESTUUDIO PREV VIO

El au uditor priimero deb berá exam minar la d documentación act ualizada yy los
cammbios suffridos tan nto en el Manu ual de Calidad
C ccomo en los
proccedimienttos, así como el rresto de documentación quue soportta el
sisteema de ge estión, co on el fin d de verificaar que se cumplen los requisitos
exiggidos por lla norma

El audittor también solicitaará el resultado dee la anteriior audito
oría y
commprobará ccomo se h han resueltto e implaantado lass no confoormidadess que
se hubiesen d detectado anteriorm mente.

Seguidaamente contrastar
c á dicha document
d tación coon la realidad
paraa comprob bar si el sistema funnciona, me ediante la recogida de eviden ncias
en laa auditoríaa de camp po.

223

S
FQM
3. AUDITORÍA DE E CAMPO

Se ddenomina auditoría a de camp po la recogida de ev videncias por parte e del
auditor. Aunq que la em mpresa auditada de ebe brinda ar toda laa colabora ación
a los auditores, debe tenerse een cuenta a que el obtener
o innformació ón es
misiión del au uditor.

ogida de in
La reco nformacióón es, en realidad, la búsqueeda del he echo
conttrastado, la evidencia objetiiva que ponga al descubiert
d to las posibles
debilidades del sistemaa.

Durantee su desaarrollo el auditor anotará
a odos los i ndicios de no
to
confformidad o que le llame la atenciión y deban ser comprobados
postteriormen nte, independienteemente de su importanc i cia, paraa su
inveestigación.. El audito or dirigirá la auditorría y se presentará a las citass con
las p
personas q que se hayya convennido en la reunión in nicial. Los auditadoss por
su p
parte tend derán a mostrar
m aqquello quee suponen n que haccen mejorr y a
oculltar o a tratar de haacer pasa r por alto o lo que co onsiderann que funcciona
peor del proceso en el que está pparticipan ndo.

Durantee el dessarrollo eel auditor puede hacer m modificaciones
resppecto al plan de auditoríaa inicial, siempre con la aprobació ón y
confformidad del resto de la em mpresa, si fueran ne ecesarias para alcaanzar
los oobjetivos p propuesto os.

No es h habitual, p pero en fuunción del tiempo q que se ha ya planificado
paraa su realizzación, el auditor ppuede pre
esentar al final de lla jornadaa, en
funcción de laa gravedaad, resultaados parcciales de forma quue le perrmita
iniciar inmed diatamentte accionnes corre ectivas o aclarar aspectos del
funccionamien nto del sistema quue no hayan qued dado claroos durantte la
jornada.

La dirección resp ponsable del área que esté siendo aauditada debe d
aseggurarse de
d que se e toman acciones sin dem mora injusstificada para
elimminar las no conform midades ddetectadass y sus cau usas. Las aactividade es de
segu uimiento deben incluir la veerificación n de las acciones tomadas y el
informe de los resultad dos de las verificacioones.

224

S
FQM
4. REUN NIÓN FINA AL

Finaalizada la auditoría a, el equipo audittor se reu
unirá parra elabora ar el
informe defin nitivo en la que caada miembro expon ndrá las oobservacio ones
enco ontradas. Todas las l obserrvaciones deberán n estar ddocumentadas
med diante evvidencia, con el fiin de valorar si tiene
t el rango de e no
confformidad..

En la reunión
r final
f el e quipo auditor agradecerá aa la emp presa
audiitada la colaboraci
c ión y ayuuda prestaada durannte el de sarrollo de
d la
audiitoría y deberá
d haacer hinccapié en que no se
s está j uzgando a la
totaalidad de laa empresaa sino sóloo el sistem ma de gesttión de la ccalidad.

Tambiéén se resaalta que la auditoría, aún habiendo sido tod do lo
commpleta que pueda ser, no engloba a todoss los asppectos de e las
activvidades de la emp presa, porr lo que en
e aquello os casos een que no se
informa de no o conformmidades, noo significaa que no la as haya.

Ejemplo:
Disposiciones finale
es:
El Equipo Auditor informa
i qu e esta Aud
ditoría se ha realizadoo a través de
d un
muesstreo por loo que puedden existir ootras No Co onformidades no identtificadas en n este
inforrme.
Tras la revisión d
del informe de la au uditoría, dando por hecho que las
no cconformiddades han sido aclaaradas y entendidas
e s, la emprresa se qu
ueda
copiia del informe y se ccierra la reeunión daando por cconcluida lla auditoría.

VI. INFO
ORME DE A
AUDITORÍA
A

Genneralmentte, toda au uditoría cconcluye ccon un infforme finaal que, de e una
mannera claraa y sin ambigüed
a dades, debe refleja ar todos los aspe ectos
ocurrridos durante su desarrollo o, tanto el
e contenido comoo la forma en
que se ha llevvado a cab bo.

Los principales elementos
e s que debe contenner el infforme son
n los
siguientes:

– Referencia a la Norma auuditada.
– Resummen de la auditoría .

225

S
FQM
– Descrripción de las desviaaciones.
– Dispoosiciones ffinales.
– Relación de parrticipante s.
– Emplaazamiento os auditaddos.

Las connclusioness sobre lass desviaciones dete ectadas la s comunica el
Jefe del equ uipo de auditoría a la em mpresa au uditada aal finalizaar la
evaluación y se reflejaan en el informe de audito oría. El eqquipo aud
ditor
clasiifica las desviaciones en ““No Confformidades”, “Obseervaciones” y
“Com mentarioss” de acue erdo a los criterios e
establecidos a contiinuación:

• No Coonformidad (NC): SSon aquellas que p ponen de manifiesto un
incu
umplimien nto grave con los reequisitos d de gestiónn, cuandoo afectan a los
resuultados dee la activid dad acredditada o cu uando ponen en cuuestión qu ue el
servvicio se ofrrezca de mmanera coonsistente a lo largo o del tiemppo.

Las no conformidades deeben hace er referen
ncia al appartado de
d la
normma que see incumple indicanddo ademáás de desccripción, eel lugar exxacto
donde se deteectó y la id dentificac ión del ele
emento all que se reefiere.

Ejemplo:
En el talller de mon
ntaje el plaano de referencia está en su reviisión 3 de fecha
15/001/0002, NN NN no corre esponde a laa revisión e en vigor (4) lanzada poor O.T. con fecha
12/005/0003, el rresponsable e manifiestaa desconocer la existen ncia de la n ueva versió ón.

• Obse
ervación (O
O): Son aaquellas desviacionees que see producen de
mannera aislad da o puntual, no afeectan a loos resultaddos de la actividad y no
ponen en cuuestión la consiste ncia en la prestacción de laas actividades
certificadas.

Ejemploss:
No se en ncuentra acctualizada laa versión de la norma UNE‐EN‐ISSO 9000:200 05 en
el pu
unto 4.1 del P1002, au unque no ti ene relevanncia en el ssistema de calidad ni e
en las
defin
niciones emmpleadas.
Queda p pendiente el cierre de laa Acción Co
orrectiva 6/131, como cconsecuenccia de
una No Conformidad del año 0001, es conven niente en que
q la orgaanización an nalice
solucciones alterrnativas a las planteadaas actualme
ente para su u cierre defiinitivo.

• Comentario (C): Cualqquier situación que
e, a juici o del eq
quipo
audiitor, de no
o resolverrse puedee dar lugarr a una de
esviación en el futu uro o

226

S
FQM
situaaciones qu
ue, aun cuumpliendoo con los rrequisitos de la norm ma, tengaan un
evid
dente poteencial de mejora. TTodo ello se refleja
ará en el iinforme como
c
un ccomentario.

Ejemplo:
Desde laa Dirección se está lleevando a cabo
c una la
abor continnua de mejora y
automatización de los prrocesos, coon objeto de mejora ar el contrrol interno y la
satisffacción de los clientes, lo que se ha podido constatar con los diferrentes planes de
mejoora puestos en marcha.

El inforrme pued
de presenntar unas disposiciones finaales donde se
informa a la empresaa auditadda que la auditoríaa se ha realizado por
mueestreo, por lo qu ue puedeen existirr otras No
N Confoormidadess no
iden
ntificadas en el inforrme.

VII. TRA
ATAMIENTO
O DE LAS D
DESVIACIO
ONES

Cerrrada la au
uditoría, tras
t haber aclarado ndido con el equipo de
o y enten
auditores cad da una dee las desvviaciones detectada as y la innformación en
funcción del tipo
t de evaluación
e n y la cla
asificaciónn de la ddesviación n, la
emp presa deb be tomar llas accion nes que co onsidere oportunoo y, en el caso
de uuna audito oría exterrna, enviaar a la em mpresa cerrtificadoraa las accio ones
prevvistas a reealizar.
Para cada una de e las desviaciones id dentificada as la emp resa audittada,
que es la única
ú ressponsable de dete erminar e e iniciar las acciones
corrrectivas, deberá
d accometer llas tareass que ten nga estabblecidas en e el
proccedimiento precep ptivo, quee en estte caso será el de “acciones
corrrectivas”. PPara ello ddebe:

– Deterrminar las causas quue las han n motivado y sus coonsecuenccias y
evaluarr la extenssión del prroblema d detectado..
– Estab blecer acciiones corrrectivas que, en su caso incluuirán acciones
reparad doras inmediatas.
– Establecer el pllazo previssto para ssu resoluciión.
– Una vez
v implantada la aacción corrrectiva, evaluar
e suu eficacia para
resolver las causaas que dieeron lugarr a la desviiación.

El inforrme de auuditoría innterna debe presen ntarse porr el auditor al
reprresentantee de la dirección enn materia de calidad, junto ccon el restto de

227

S
FQM
reprresentantees de loss diferenttes áreas que partticipan deel sistemaa de
gesttión de la calidad, tanto si haan sido au
uditadas coomo si noo, con el fiin de
que puedan eestablecerrse las accciones correctivas q que correespondan para
dar solución aa las desviaciones detectadass.

VIII. NIV
VEL DE MA
ADUREZ DEEL SISTEMA
A

uditor, po
El au or su expe eriencia y los resulttados obttenidos enn la auditoría,
puede evaluaar y descrribir en el informe e cuál es el
e estado o en el qu
ue se
encuuentra immplantado el sistem a de gestiión de la ccalidad.

Vamos a analizaar el nivell de madurez posible de loss sistemas de
gesttión de una emp presa ideentificando situaciones habbituales para
recoonocerlos.. El paso aa un nivel superior supone q que se sattisface el nivel
anteerior. Los nniveles quue seguidaamente se e estudian son los si guientes:

– Inicial.
– Básico o.
– Avanzzado.
– Experrto.
– Premio.

a) Iniciaal: sin aproximación n formal

La activvidad o proceso
p see realiza total
t o pa
arcialmentte, pero no
n se
docuumenta dee forma adecuada.

uaciones que se deteectan de llos sistemas de gesttión son:
Las situ

– No es tenida en cuentaa la voz del
d cliente e, ni hay evidenciaas de
mejora en los pro ocesos y aactividades.
– No se
s han establecid
e o los pro ocesos, ni
n los proopietarioss del
proceso o.
– No se
s han definido
d las respon nsabilidaddes, en rrelación a a los
proceso os.
– Informmación lim mitada sólo a los pro ocesos cla ave.

228

S
FQM
b) Básicco: aproxiimación reeactiva
La activvidad del proceso sse realiza
a totalmen nte y se ddocumentta de
man nera adecu uada, exisstiendo mmínimos da atos de su u seguimieento y revvisión
para a la mejorra.

En estee caso el sistema de gestió ón se basa en proocedimien ntos,
regisstros e insstruccionees, que aseeguran la calidad de el productto o serviccio.

Se evalúa a loss proveeddores de manera sistemáttica y exiisten
criteerios de evvaluación, pero no se les tiene en cue enta en el diseño de los
proccesos. Se han definido y com municado las respon nsabilidadees y funciones
del personal relacionado con los proccesos críticos parra la caliidad,
segu uridad o gestión ambiental
a l del producto o servicio. En definitiva,
satissface la Noorma ISO 9001.

c) Avannzado: aprroximació ón del siste ema estab ble
Las acttividades o o procesoss se realizzan y revissan, se tooman acciiones
derivadas del seguimiento y anáálisis de da atos. Existe tendenccia a la meejora
en eetapas tem mpranas d del procesoo.

El sistema de gesstión de laa calidad se ha basado en la identificaación
y do
ocumentación de lo os procesoos de gestión o esttratégicoss, los proccesos
operativos o clave y los proccesos de soporte y sus innterrelacio ones,
confformando o así el mapa de proocesos de la empressa.

Los procesos son revisaados y mejorados
m s de ma nera reggular.
Tammbién se han
h definido objetivos concretos cua antitativoss, para lo que
existte el consiguiente in ndicador dde seguim miento.

El persoonal cono oce los proocesos y e es debidamente forrmado para el
deseempeño de d sus funciones ddentro de e ellos. Se
e definen y comun nican
prop pietarios y
y personaal vinculaddo para todos los procesos. Se incluyye la
voz del clientee.

d) Expeerto: énfassis en la mmejora con ntinua
Las acttividades o processos se reealizan, se e revisan y se to
oman
acciones derivvadas del análisis dde los dato os. El proce eso es eficcaz y eficieente.
Tend dencia ma antenida dde la mejoora.

229

S
FQM
En estaa situación n existen evidenciaas de la mejora

m dee los proccesos
graccias a la revisión
r sistemáticaa. Los pro ocesos de gestión ssistematizados
incluuyen activvidades ad dministrat ivas y eco onómicas.

Los pro ocesos de el sistemaa cuentan n con su propietarrio y perssonal
vinculado identificado.

Existe un
u desplie egue completo de indicadore
i es y objettivos en toodos
los pprocesos yy subproccesos. Exisste eviden ncia de la mejora dee los proccesos
graccias a la revisión sistemátiica, bien a través de autooevaluacio ones,
revissiones de los sistem mas por la dirección u otras.

La emp presa se en nfoca haciia la mejora de los p procesos, para aseggurar
la crreación dee valor parra todas laas partes iinteresada as.

Se invoolucra a loos proveedores en la mejora a de proc esos y se han
estaablecido alianzas co on proveedores parra mejorar la eficaccia y eficie encia
de loos proceso os.

La emp presa revisa perióddicamente e el desemmpeño dee los proccesos
paraa asegurarr su coherencia con el plan op perativo.

e) Prem mio: desem mpeño dee “mejor e en su clasee”

La activvidad se realiza
r y sse revisa teniendo
t en
e cuentaa lo que hacen
los mmejores del
d sectorr y midienndo el nivvel de sattisfacción de las pa artes
afecctadas y see toman a acciones dderivadas d del seguimmiento de la revisión. Se
midee la eficaacia y eficciencia dee la actividdad y se mejora ccontinuam mente
para a optimiza arla.

En el mmejor de lo os casos exxpuestos los processos están optimizad dos y
sus propietarrios innovvan con e l fin de buscar
b nuevas oporrtunidade es de
mejo ora, por ejemplo,
e mediante actividad des planifiicadas y aactividadees de
bencchmarkingg.

Los pro ocesos guíían la emmpresa hacia a la to otal satisffacción dee los
clienntes y otraas partes iinteresadaas.

230

S
FQM
IX. BIBLIOGRAFÍA
UNE‐ENN ISO 19 9011:20022 “Directrrices para a la audditoría de

e los
sisteemas de gestión de la calidadd y/o ambiental”.
UNE‐ENN ISO 19011:2002 EERRATUM “Directricces para laa auditoríía de
los ssistemas d
de gestión de la cali dad y/o ambiental””.
VILAR BBARRIO, J. F. (1999) “La auditoría de los sistem mas de gesstión
de laa calidad”, Fundacióón Confemmetal.
ARTER, DENNIS R R. (2004) “Auditoríías de la ccalidad paara mejoraar su
commportamiento”, Edicciones Día z de Santo os, S.A.
ESCUDEER VALLESS, R. y ROM MERO RODRIGUEZ, R. y VILA ESPESO, M.A.
(19999) “Auditorías internas de caalidad”, Ed diciones DDíaz De Sanntos, S.A.
PARSOW WITH, B. SCOTT (1999) “Prin ncipios bá
ásicos de las audito
orías
de laa Calidad””, Edicione
es Díaz de Santos, S.A
A.

231

Manual EFQM PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Manual EFQM PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Manual EFQM PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Form

Indepen ndientemente del tamaño o o volumen de factturación de d la

sisteema de geestión de la calidad ya que caada empresa es dife ferente y d debe

empresaas tienen u un Certific ado” o “To

En el año

• Norma ISO 9004:2000. Si stemas de e Gestión de

Se puedde consid

Antes dde comenzzar cualquuier activid dad de me edición, see deben tener

Un segundo obje etivo podrría ser co ontinuar minimizand

perssonal que participaa del sisteema de gestión,

Un SGC C está im

Entrada a por teclado Salida Immpresa

De estaa forma, en

El Bencchmarkingg permite aprenderr de los mejores

emp pleados dee la empre esa necesiiten para d desempeñ ñar su trabbajo.

– Descrripción dee la interaacción en

• Glossario: Loss términos y de efinicioness necesaarios paraa la

1. TIPOS DE PROC CEDIMIEN NTOS

procedimiento debe, paraa compren nderlo ade ecuadameente, remiitirse

Además de esttos registtros de uso

Ante la aparición n de una N No Conforrmidad, qu ue puede ser detecctada

Tras la aparición de una noo conform midad el re esponsabl e de calid dad o

El Depaartamentoo de Prodducción soolicita al proveedor

6. Definir un método

• Colabborar conn nuestross proveed dores para a que asuuman nueestro

Documentos de alcance f undamentalmente técnico, qque descrriben

man ntenidos yy conservaados segúnn se detallla en cada a Procedim miento.

Un plan de caliddad debee contener los sigu

La orgaanización deberá ddejar registro de las evaluaaciones de

Resultadoss de loos Cada una de

Las actuaciones encaminaadas a la mejora coontinua ddel SGC deeben

deberán calibrarrse o verifficarse seegún los intervalos especificados

Cuando o se deteecte la deesviación de un equipo, la organizaación

RESPUEESTAS A LO OS CUEST IONARIOSS DE CALID DAD

conffianza en sus actividades aa la Adm ministració

activvidades de Normallización y Certificacción, recoonocida e n los ámbbitos

PROCESSO DE CER RTIFICACIÓ ÓN DE SISSTEMAS

Aceptad da la solicitud por el organismo de certificaci

3. AUDIITORÍA DE E CERTIFIC CACIÓN

RELACIÓN DE PA ARTICIPAN NTES EN EL PROCESO O DE AUD DITORIA

VERIFICCACIÓN DE E LA EFICAACIA DE LA A ACCIÓN

Los critterios se agrupan

‐ CONOOCIMIENTO O COMPA RTIDO DE FORMA E EFICAZ.

PROVEEEDORES Y OTROS PA ARTENERSS CLAVES.

CONTRA ARIO PLAN NIFICAR.

CASO P PRACTICO RESUELTO O Nº 1

c) Audittoría de p producto o o servicio

c) Audittoría de certificació ón o de te ercera parte

Las audditorías de

1. REUN NIÓN INIC CIAL

4. REUN NIÓN FINA AL

En estaa situación n existen evidenciaas de la mejora

UNE‐ENN ISO 19 9011:20022 “Directrrices para a la audditoría de

También podría gustarte

Pfad - The Proxy pFad of © 2024 Garber Painting. All rights reserved.