Prototipo Informe

UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES
CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,
FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
CARACTERIZACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD Y
CAPACITACIÓN EN LAS MYPE COMERCIALES DEL
MERCADO MODELO DE PIURA, AÑO 2019
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO(A) EN ADMINISTRACIÓN
AUTOR(A)
PALACIOS DE BRICEÑO, MERCEDES
ORCID: 0000-0001-8823-2655
ASESOR(A)
PALACIOS DE BRICEÑO MERCEDES RENEÉ
ORCID: 0000-0001-8823-2655
PIURA – PERÚ
2020
EQUIPO DE TRABAJO
AUTORA
Palacios de Briceño, Mercedes
ORCID: 0000-0001-8823-2655
Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, Estudiante de Pregrado,
Piura, Perú
ASESORA
Palacios de Briceño, Mercedes
ORCID: 0000-0001-8823-2655
Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, Facultad de Ciencias
Contables, Financiera y Administrativas, Escuela Profesional de
Administración, Piura, Perú
JURADO
Vilela Vargas, Víctor Hugo
ORCID: 0000- 0003-2027-6920

Guzmán Castro, Iván Arturo
ORCID: 0000- 0002-4650-4322
Chumacero Ancajima, Maritza Zelideth
ORCID: 0000-0001-7372-741X
FIRMA DE JURADO Y ASESOR
Mgtr. Víctor Hugo Vilela Vargas

ORCID: 0000-0003-2027-6920
Presidente
Mgtr. Iván Arturo Guzmán Castro

ORCID: 0000-0002-4650-4322
Miembro
Lic. Maritza Zelideth Chumacero Ancajima

ORCID: 0000-0001-7372-741X
Miembro
Dra. Mercedes Reneé Palacios de Briceño

ORCID: 0000-0001-8823-2655
Asesora
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote.
iv
v
DEDICATORIA
A la memoria de mis queridos padres.
vi
RESUMEN
La presente investigación estableció como objetivo determinar las
características de la competitividad y capacitación de las MYPE c o m e r c i a l e s d e l
m e r c a d o m o d e l o d e Piura, año 2019. Se empleó la metodología n i v e l
descriptivo, tipo cuantitativa, diseño no experimental y corte transversal. Así se
determinó que los propietarios de las MYPE en su mayor parte son varones cuyas
edades oscilan entre los 18 a 45 años y han constituido empresas unipersonales, tienen
menos de 10 años en el negocio, siendo el rubro principal el turismo. Las principales
conclusiones fueron que las MYPE investigadas identifican que la capacitación es
necesaria para lograr su crecimiento, que las consecuencias de la capacitación están
vinculadas con los beneficios que genera para la empresa al conseguir que el personal
pueda conocer mejor los reglamentos, políticas y objetivos. Además, se logran
beneficios en los trabajadores al ayudarles en la solución de problemas y mejorar
habilidades de comunicación. Por otro lado, con respecto a los tipos de capacitación
en su mayor parte emplean cross training y vestibular. Con respecto a la
competitividad, se tiene que el nivel de competitividad es bajo. Los elementos de
competitividad identificados están dados por la productividad e innovación, elementos
en los que sólo una minoría logra poseerlos.
Palabras clave: Capacitación, competitividad, MYPE
vii
ABSTRACT
The objective of this research was to determine the characteristics of the
competitiveness and training of the commercial MYPE of the Piura model market, year
2019. The descriptive level methodology, quantitative type, non-experimental design
and cross-section were used. Thus it was determined that the owners of the MYPEs
are mostly men whose ages range from 18 to 45 years and have formed sole
proprietorships, have less than 10 years in the business, tourism being the main
business. The main conclusions were that the investigated MYPEs identify that
training is necessary to achieve their growth, that the consequences of training are
linked to the benefits it generates for the company by getting the staff to know better
the regulations, policies and objectives. In addition, benefits are achieved in workers
by helping them solve problems and improve communication skills. On the other hand,
with respect to the types of training they mostly use cross training and vestibular. With
regard to competitiveness, the level of competitiveness has to be low. The elements of
competitiveness identified are given by productivity and innovation, elements in which
only a minority manages to own them
Keywords: Training, competitiveness, MYPE.
viii
CONTENIDO
FIRMA DE JURADO Y ASESOR .............................................................................................................. 4
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................................. iv
DEDICATORIA ........................................................................................................................................... vi
RESUMEN .................................................................................................................................................. vii
ABSTRACT................................................................................................................................................ viii
CONTENIDO ............................................................................................................................................... ix
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................................. xi
ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................................................. xii
I INTRODUCCIÓN................................................................................................................................ 1
II REVISIÓN DE LA LITERATURA.................................................................................................. 13
2.1. Antecedentes ................................................................................................................................ 13
2.2. Bases teóricas .............................................................................................................................. 15
2.2.1. Teoría de la capacitación .................................................................................................... 15
2.2.2. Competitividad ................................................................................................................... 24
III HIPÓTESIS .................................................................................................................................... 26
IV METODOLOGÍA .............................................................................................................................. 27
4.1. Diseño de la investigación........................................................................................................... 27
4.2. Población y muestra .................................................................................................................... 27
4.3. Definición y operacionalización de las variables e indicadores ................................................. 31
4.4. Técnicas e instrumentos .............................................................................................................. 32
4.5. Plan de análisis ........................................................................................................................... 32
4.6. Matriz de consistencia ................................................................................................................. 33
4.7. Principios éticos ......................................................................................................................... 34
V RESULTADOS................................................................................................................................... 35
5.1. Resultados ................................................................................................................................... 35
5.2. Análisis de resultados .................................................................................................................. 53
VI CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 60
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................................... 61

Bibliografía .............................................................................................................................................. 61
Web grafía ................................................................................................................................................ 62
ix
ANEXOS ...................................................................................................................................................... 64
Cuestionario ............................................................................................................................................. 65
Evidencias ................................................................................................................................................ 68
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Operacionalización de las variables ......................................................................31
Tabla 2 Matriz de consistencia ..........................................................................................33
Tabla 3 La empresa emplea a la transferencia de puestos de trabajo como medio de
capacitación. ...............................................................................................................36
Tabla 4 ¿La empresa aplica capacitación en el puesto de trabajo? ....................................37
Tabla 5 ¿Se analiza el trabajo del operario? ......................................................................38
Tabla 6 ¿Se planifican programas de capacitación? ..........................................................39
Tabla 7 ¿Los programas de evaluación buscan determinar las debilidades de los
operarios, para después aplicar la retroalimentación ..................................................40
Tabla 8 ¿En un programa de capacitación se socializan reglamentos, políticas, objetivos?
....................................................................................................................................41
Tabla 9 ¿La capacitación le ayuda a solucionar problemas y tomar decisiones? ..............42
Tabla 10 ¿La capacitación favorece la confianza y desarrollo personal? ..........................43
Tabla 11 ¿La capacitación le ayuda a la formación del liderazgo? ...................................44
Tabla 12 ¿La capacitación mejora las habilidades de comunicación y de manejo ...........45
Tabla 13 ¿La capacitación aumenta el nivel de satisfacción con el puesto y le ayuda a
lograr las metas ...........................................................................................................46
Tabla 14 ¿El producto logra satisfacer sus necesidades y expectativas? ...........................47
Tabla 15 El personal ¿le ofrece una atención efectiva? .....................................................48
Tabla 16 Las instalaciones ¿permiten que Ud. se sienta cómodo y seguro? .....................49
Tabla 17 ¿El precio es competitivo? ..................................................................................50
Tabla 18 ¿Cada vez su personal consigue mayores niveles de productividad? .................51
Tabla 19 ¿La empresa día a día realiza innovaciones en los productos que ofrece? .........52
Tabla 20 ¿El servicio ofrece innovaciones?.......................................................................53
xi
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Relacion de MYPE .............................................................................................28

Cuadro 2 Fuente de información........................................................................................29
Cuadro 3 Características demográficas ..............................................................................35
xii
I INTRODUCCIÓN
La presente investigación busca realizar un diagnóstico de la situación en que
se encuentran las Micro y Pequeñas Empresas (MYPE) en la Región Piura (Perú),
dado que según el segmento empresarial, actualmente en Perú operan unos 4 millones
de MYPE, muchas de ellas informales, las cuales representan el 41% del Producto
Bruto Interno (PBI), y son las que generan empleo. Las cifras muestran que existe una
alta probabilidad de fracaso de estas pequeñas unidades de negocio debido a que
muchas de ellas son empresas de subsistencia. Frente a ello, se ha investigado que los
factores causantes son la falta de gestión empresarial al no conocer el mercado; la
falta de fuentes de financiamiento a las que puedan acceder y, si lo hacen, los costos
son muy altos; falta de calidad de sus productos y falta de planificación de sus
negocios, principalmente (Flores, 2018).
Los propietarios y personal de las MYPE están siendo influenciados por
factores del ambiente que según Chapman (2015) se clasifican en los factores
externos e internos. Los factores externos los denomina PEST, en co n t r án d o s e e
n t r e los f a c t o r e s político legales la Ley N° 30056 de las micro y pequeñas
empresas, las que se podrán constituir en 72 horas, permitiendo su formalización y
constitución. Por otro lado, el Estado debe reservar el 40% de sus compras a favor de
las MYPE. Asimismo, los propietarios, trabajadores y familiares de las
microempresas accederán al Sistema Integral de Salud (SIS) familiar aportando sólo
el 50% de la afiliación, y el Estado apoyará con la diferencia. Los empresarios
investigados manifestaron desconocer estos beneficios.
La mencionada norma también permitirá que las MYPE sean exoneradas de
aportar la Compensación por Tiempo de Servicios (CTS), gratificaciones, asignación

1
familiar, participación en las utilidades y póliza de seguro de vida (Régimen Laboral
Especial). Para la pequeña empresa se reconoce el pago del 50% de la CTS al año, hasta
un máximo de tres remuneraciones; así como el pago del 50% de las gratificaciones de
julio y diciembre. También permite a las pequeñas empresas depreciar el monto de las
adquisiciones de bienes, muebles, maquinarias y equipos nuevos en el plazo de tres años,
reduciendo el monto a pagar por Impuesto a la Renta. Este aspecto de la norma también
es desconocido por los empresarios de la presente investigación.
Las MYPE constituyen el 98.69% del total de empresas y las principales
generadoras de empleo, sin embargo, una característica particular es su alto nivel de
informalidad que llega a 72.62 %. (Aráoz, 2018), lo que no les permite aprovechar las
oportunidades antes descritas ofrecidas por el Estado.
Entre los factores económicos se tiene, que el consumo ha mostrado una
variación de 0,69% entre diciembre del 2012 a diciembre 2018. La variación del empleo
entre los mismos años es de 2,14 % (INEI, 2018). Se espera que la tasa de crecimiento
del PIB del departamento de Piura, sea de 3,5 %, mientras que la nacional sea de 4,8 %
(Alegria, 2018). Por otro lado, en la zona se tiene que la abundancia y la escasez de lluvias
alteran las dinámicas económicas y la calidad de vida de la población. Piura cuenta con una
e con om í a diversificada: producción de hidrocarburos, gas natural, harina de pescado,
conservas de pescado, pescado fresco, mango, limón, arroz, banano orgánico, café
orgánico.
Con respecto a las tecnologías de las comunicaciones, existe el Skype,
Whatsapp, Facebook y Twitter especialmente que permiten establecer una comunicación
en tiempo real con una serie de clientes potenciales y/o proveedores y así ampliar el
mercado. Esta comunicación permite la integración de recursos materiales y humanos,
2
por lo tanto un aumento en rentabilidad para la empresa, porque se llega a más clientes a
un menor costo. A nivel global, todas las organizaciones se encuentran empleando este
tipo de tecnologías que permite mayor integración de las personas y mayor información,
Otra característica del ambiente en el que participan las MYPE es la presencia
de competidores globales caracterizados por vender productos innovadores, de menor
costo, instalados en Centros comerciales que cuentan con infraestructura moderna y
tecnología punta donde los clientes se reúnen, compran y se entretienen dado que en
dichos centros comerciales se concentra una serie de negocios como: restaurantes,
pizzerías, discotecas, juegos, cines, zapaterías, boutiques, heladerías, chifas. Además
cuentan con playa de estacionamiento. Los negocios instalados en ellos, ofrecen
facilidades de pago (con tarjeta), surtido de productos con marcas consolidadas,
constante innovación y personal especialmente capacitado.
El consumidor actual se caracteriza por poseer mayor nivel de instrucción e
información, busca seguridad, atención profesional, calidad y diversidad de productos,
lo que significa que las MYPE deben ofrecer un producto que satisfaga dichas
necesidades, por ello se requiere de una oferta “3 B”. Por ello, la presente investigación
examinará a las MYPE bajo estudio considerando a:
Personal, quien en un 75% de las MYPE se encuentra desmotivado porque no
reciben una compensación justa de acuerdo a Ley. Según Rodríguez (2018), el 76% de
los que reciben salario, ganan menos que el correspondiente SMV por hora y se les obliga
a trabajar más de 08 horas, en ambientes con área aproximada de 16 metros cuadrados,
en el mejor de los casos.
3
Los propietarios son personas emprendedoras, dispuestas a trabajar sin un
horario de salida, pero sí de entrada, son totalmente empíricos y poseen limitadas
capacidades gerenciales, dado que se han dedicado a ello por no encontrar un trabajo
dependiente. Por el testimonio de sus trabajadores, son personas que muy rápido se dejan
llevar por sus emociones, no separan el trabajo de la familia y los problemas de la
familia se llevan al trabajo perjudicando las relaciones con sus trabajadores, clientes y
proveedores, de allí la baja productividad. No aplican la tecnología en sus procesos de
compra o de venta, así realizan sus adquisiciones en pequeñas cantidades ocasionando
que su rentabilidad sea en promedio baja y baja capacidad operativa. No poseen técnicas
de ventas ni promocionales, sus productos no se presentan de forma que atraiga al
consumidor.
Son resistentes al cambio. No se encuentran organizados, perdiendo
oportunidades existentes para los grupos organizados como los programas de
capacitación ofrecidos por organismos de gobierno o académicos. Además tienen
limitado acceso a información sobre mercados y tecnología. Además es necesaria la
capacitación, dado que los cambios que están teniendo lugar y que afectan a la empresa,
se debe considerar que las estrategias formuladas e implantadas anteriormente, en unas
circunstancias diferentes a las actuales, pueden no ser adecuadas o incluso perjudicial.
Los cambios que se están dando aumentan con el transcurso del tiempo, predecir el futuro
es difícil, se dan cambios tecnológicos, sociales, culturales, económicos y competitivos
que presionan a las empresas a adoptar nuevas estrategias.
4
Las MYPE investigadas se dedican a la comercialización en general y están
ubicadas en el Mercado Modelo de Piura, el que pertenece a un conglomerado comercial
denominado Complejo de Mercados que reúne una oferta diversificada de productos e
incluye la venta mayorista y minorista de alimentos, caracterizado por la inseguridad,
la congestión en el tránsito vehicular y peatonal, con una tasa de robos de 219.2 y de
extorsiones de 30,3 (Observatorio de criminalidad del Ministerio Público, 2016) , la
invasión de los estacionamientos previstos, la obstrucción de las puertas de los diversos
mercados y de los establecimientos comerciales, la ausencia de un padrón de
comportamiento de los usuarios y comerciantes para realizar las transacciones
comerciales en la vía pública, lo cual desalienta al comercio formal debido a la
competencia desleal. Además, existen conexiones eléctricas clandestinas, los ambulantes
desordenados, la poca seguridad policial.
Este estudio proviene de la línea de investigación denominada: “Caracterización
de la capacitación, rentabilidad, competitividad y financiamiento en las MYPE”, línea
que ha sido asignada por la Escuela de Administración y comprende el campo
disciplinar: promoción de las MYPE.
En Perú, las estadísticas de la Dirección Nacional del Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo (MTPE), referidas a las micro y pequeñas empresas, muestran
que la participación de las MYPE en el PBI ha sido del 42% y han representado el 98%
del total de empresas en el Perú (MTPE, 2015) y el 80.96% de la población
económicamente activa (MTPE, 2016).
Actualmente las empresas se enfrentan a un entorno caracterizado por grandes
y profundos cambios de entorno, además de los retos propios de los emprendedores,
5
debido a los cambios que están ocurriendo en todos los lugares y niveles, afectan a la
empresa, se debe considerar que las estrategias formuladas e implantadas anteriormente,
en unas circunstancias diferentes a las actuales, pueden no ser adecuadas o incluso
perjudiciales. Los cambios que se están dando aumentan con el transcurso del tiempo,
predecir el futuro es difícil, se dan cambios tecnológicos, sociales, culturales, económicos
y competitivos que presionan a las empresas a adoptar nuevas prioridades. La
competencia a la que se enfrentan las empresas es global.
La micro y pequeña empresa es la que más sufre los efectos de la globalización
al actuar en forma individual, básicamente atendiendo el mercado local/regional, con
pocos recursos para inversiones y mejora de sus productos y procesos, siendo vulnerable
a la incursión de las grandes empresas en sus mercados.
La propuesta de la aldea global describe la interconexión humana a escala global
generada por la evolución de los medios de comunicación, lo que implica que las
personas estén conectadas y comunicadas en tiempo real. Así los clientes conocen cuáles
son las características del producto y cuáles son los beneficios que deben exigir.
Las MYPE mantienen ocupada a aproximadamente 85.4% de la Población
Económicamente Activa (PEA) regional que representan 869 280 personas, por ello
cumplen un rol importante en la economía de la Región Piura. A nivel nacional Piura
ocupa el cuarto puesto en relación a participación empresarial después Lima, Arequipa y
La Libertad. El Ing. Juan Quezada, director de Micro, Pequeña Empresa y Cooperativas
(DIMYPE-C) de la Dirección Regional de Producción (DIREPRO), informó que si bien,
las empresas impulsan el desarrollo económico de la región, su crecimiento es muchas
veces impedido por la informalidad, dificultad de acceso al financiamiento, uso
inadecuado de la tecnología, entre otros; lo cual llevan a una baja producción y
6
productividad, así como a una menor rentabilidad y competitividad evitando muchas
veces que salgan al mercado (Gobierno Regional Piura, 2018).
A nivel del microambiente, las MYPE no conocen exactamente las
características de la competencia, así no saben que el proveedor tiene poder de
negociación, dado el bajo volumen de compra y el reducido capital. Tampoco cuentan
con el apoyo de las entidades financieras, convirtiendo al microempresario en un cliente
poco importante para el proveedor. En consecuencia, el poder de negociación, es bajo y
el microempresario debería adecuarse a los requisitos exigidos por el proveedor. Sin
embargo el proveedor está interesado en seguir creciendo y para ello necesita nuevos
clientes, probablemente establezca una buena relación comercial con su cliente; por lo
general el proveedor es poderoso cuando son pocos proveedores y tienen altos niveles de
inversión, la calidad del servicio o producto que ofrece no puede ser fácilmente sustituido
(Villarán, 2009).
En cuanto al poder de negociación de los clientes, es importante conocer las
necesidades y las características de sus clientes para evaluar cuál es el poder de
negociación que se tiene frente a los proveedores. Los compradores como fuerza
competitiva pueden solicitar reducciones en los precios, demandar mayor calidad o más
servicios, y enfrentar a los competidores entre ellos, todo a expensas de la rentabilidad
de la industria. El poder de cada grupo de compradores depende de su situación en el
mercado y de la importancia de sus compras comparadas con el total de ventas de la
industria. Sin embargo en las MYPE piuranas no cuentan con esta ventaja ya que no
poseen capacidad de endeudamiento y por lo tanto la compra del producto viene siendo
en cantidades reducidas, lo que mayormente toman como ventaja es que utilizan muchos
de ellos la estrategia de diferenciación de productos (Mendoza, 2008). Al mismo tiempo
7
la rivalidad entre competidores se presenta en forma de competencia de precios,
publicidad, introducción de nuevos productos y aumento de servicios y garantías a los
clientes. La rivalidad surge de la presión u oportunidad percibida por algún/os
competidor/es por mejorar su/s posición/es de mercado. El grado con que la competencia
está creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un
impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es
intensa, el potencial de rentabilidad es bajo. Entre las MYPE del mercado Plataforma
Juan Velasco Alvarado, si existe una fuerte competencia ya que siempre, ingresan
nuevos modelos de productos especialmente en el segmento de mercado dedicado a la
comercialización de ropa para niños, ya que los niños siempre desean estar al margen de
la moda y son mucho más exigentes.
Por otro lado, se encuentra la amenaza de productos o servicios sustitutos que
se convierte en un desafío que no proviene de un competidor conocido, sino de una
empresa que produce otro producto que tiene la misma función. En el caso objeto de
investigación (MYPE piuranas), están las grandes empresas comerciales que
recientemente se han ingresado al mercado piurano, las que se caracterizan por su alta
calidad y exclusividad de servicio para un público exigente, convirtiéndose en una
amenaza para ellos porque podría reflejarse en las ventas y rentabilidad (Porter, 1998).
Además, se tiene la amenaza potencial dada por las compras que pueden realizar los
consumidores a través de internet en opciones como mercado libre.com y otras que
ofrecen productos innovadores, de calidad superior y bajo precio.
Con respecto a las características del ambiente interno de las MYPE estudiadas
se tiene que en cuanto a los trabajadores, las MYPE informales, les pagan por debajo del
sueldo mínimo vital, trabajan más de ocho (8) horas sin remuneración adicional, no les
8
pagan CTS, vacaciones ni gratificaciones (Latínez, 2013). Además, el emprendedor de
las MYPE, se caracteriza por no tener un plan de negocios, cuando contrata al poco
personal, lo hace sin conocer exactamente qué funciones asignarle, pues generalmente,
es el propietario quien realiza todas las funciones convirtiéndose en multifuncional. Por
otro lado, este emprendedor, se caracteriza por no calcular correctamente el tiempo, no
llevar un control de sus ingresos - egresos y consumir los ingresos en cuestiones
personales ajenas al negocio.
Los gestores de las MYPE, poseen un conocimiento empírico del mercado en el
que incursionan basados en prueba y error, no tienen un conocimiento científico sobre
cómo se debe administrar el negocio, existe falta de información del entorno y del
mercado en que se encuentran incursionando, así como falta de innovación, tecnología y
de capacitación. Estas características son comunes a los empresarios MYPE, sin embargo
no buscan formas de solucionar sus problemas, a pesar del apoyo brindado por las
entidades gubernamentales, además son reacios a la asociación debido a la falta de
confianza yde dirigentes comprometidos a impulsar el proyecto que busque el beneficio
del grupo yno intereses personales, presentándose ésta como una debilidad de fuerte
impacto, además producto de su desesperación por los ingresos, no investigan y se
aventuran a un sector sin conocer cuáles son las necesidades del público.
La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto,
del tipo de actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. Las MYPE
tienen limitada capacidad financiera, el capital inicial es escaso mayormente se originan
en medios sociales bajos, la falta de crédito constituye un cuello de botella para su
desarrollo ya que su ahorro familiar es insuficiente, la dificultad del acceso al crédito está
asociada con el riesgo que la concesión del préstamo implica, los pequeños montos que
9
solicitan y el basto número de empresas prestatarias hace que los costos administrativos
del funcionamiento para este tipo de empresarios, sean significativamente elevados,
exigencia de las garantías exageradas, las MYPE, no son atendidas por parte del Estado,
en términos de líneas y porcentajes de créditos, uno de los supuestos principales del
antiguo paradigma es que ellas, al tener bajos ingresos no pueden pagar los altos costos
reales que llevan consigo los pequeños préstamos considerando el objetivo de estos
créditos para las personas de bajos ingresos. Por todo ello, los bancos manifiestan poco
interés en las MYPE (Camargo, 2011)
Por todo ello, la ULADECH Católica en la Escuela de Administración cuenta
con sus líneas de investigación: “Caracterización de la competitividad, capacitación,
rentabilidad y financiamiento de las MYPE” y “Gestión de calidad y formalización de
las MYPE en Perú” con el fin de contribuir a la gestión científica de las MYPE y por lo
tanto alinearse a su filosofía organizacional.
De acuerdo a la situación antes caracterizada, se puede enunciar el problema
como: ¿Qué características tiene la competitividad y capacitación en las MYPE del
mercado modelo de Piura, año 2019?, problemática que existe en el Departamento de
Piura y que gracias a la ULADECH Católica, sede Piura, escuela de Administración se
buscará dar solución a la problemática.
Así, el objetivo general que se ha establecido se puede enunciar como:
“Identificar las características que tiene la competitividad y capacitación en las MYPE
comerciales del mercado Modelo de Piura, año 2019”. Mientras que los objetivos
específicos son: (a) establecer el perfil del propietario de las MYPE de Piura, año 2019;
(b) conocer el nivel de competitividad en las MYPE comerciales del Mercado Modelo de
Piura, año 2019; (c) identificar los elementos de competitividad en las MYPE
10
comerciales del Mercado Modelo de Piura, año 2019; (d) determinar los tipos de
capacitación que realizan las MYPE comerciales del Mercado Modelo de Piura, año
2019; (e) describir las consecuencias de la capacitación en las MYPE comerciales del
Mercado Modelo de Piura, año 2019.
Por todo lo expuesto, la presente investigación se justifica porque busca
determinar las características de las MYPE y por lo tanto se estará en la capacidad de
diseñar las estrategias pertinentes al contar con un diagnóstico preciso que servirá como
input para futuras investigaciones. En Perú el 98,4% son MYPE (MTPE, 2017), las
mismas que aproximadamente generan el 42% de la producción nacional,
proporcionando el 88% del empleo privado del país (MTPE, 2017). Estos datos estarían
implicando que, los rendimientos y/o productividad de las MYPE son bajos, en
contraposición a las medianas y grandes empresas, ya que sólo el 1.6% (que representan
dichas empresas) estarían generando el 58% de la producción nacional. Por lo tanto, sería
importante conocer las características de las MYPE.
En la actualidad la situación de la capacitación en las MYPE, es preocupante,
dado el poco el interés que muestran. La capacitación no se debe dar por cumplir con
disposiciones legales, por estar de moda, por pretender obtener alguna certificación, o
simplemente por dar capacitación y aparentar que se llevan a cabo programas de
formación a los empleados, sin tener la certeza de que realmente sea efectiva dicha
capacitación.
Además, se busca contrastar la forma cómo las teorías administrativas respecto
a competitividad y capacitación se presentan en el área de investigación delimitada con
el fin de ampliar y/o refutar el conocimiento científico existente. De allí que el
resultado de la investigación podrá generalizarse e incorporarse al conocimiento
11
científico. Por otro lado, también la presente investigación se justifica desde la
perspectiva metodológica, dado que se aplicará la metodología científica, se emplearon
fuentes primarias y secundarias para la obtención de los datos, además se ha determinó
el tamaño de la población y de la muestra con el empleo de la estadística. Con respecto
al recojo de datos el cuestionario diseñado fue validado por expertos.
12
II REVISIÓN DE LITERATURA
2.1. Antecedentes
Lezama (2010), realizó una investigación sobre “Caracterización del
financiamiento, la capacitación y la rentabilidad de las MYPE del sector comercio- rubro
servicios xerográficos del distrito de nuevo Chimbote, periodo 2008-2009” en el
departamento de Chimbote, trabajo presentado en la Universidad Católica Los Ángeles
de Chimbote (Perú). Dicha investigación empleó la metodología descriptiva y concluye
que siendo la capacitación de los microempresarios casi nula en las MYPE, se deberían
programar una serie de charlas para explicar la importancia que tiene la capacitación en
su desarrollo. Asimismo, se deberían empezar a realizar estudios correlaciónales entre
capacitación y rentabilidad empresarial, así como también estudios explicativos para
determinar las causas del por qué los microempresarios no se capacitan. Y también se
deben hacer estudios mucho más profundos y completos para establecer la correlación
entre financiamiento y capacitación con la rentabilidad micro empresarial; así como
también determinar las causas de la baja o nula rentabilidad de las MYPE.
Mayurí (2008) realizo una investigación sobre “Capacitación empresarial y
desempeño laboral en el Fondo de Empleados del Banco de La Nación –FEBAN” en
Lima- Perú en el año 2008. Trabajo presentado en la Universidad en la Universidad
Mayor de San Marcos (Lima – Perú), empleó la metodología correlacional, cuantitativa.
Concluye que como el valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% que un
Programa de Capacitación Empresarial se relaciona significativamente con el
Desempeño Laboral de los Trabajadores del FEBAN durante el 2006.
13
Pérez, Pineda, Arango (2011) realizaron una investigación titulada: “La
capacitación a través de algunas teorías de aprendizaje y su influencia en la gestión de la
empresa”, investigación que se presentó en la Universidad de Autónoma de México,
empleándose la metodología descriptiva con el fin de analizar el concepto de capacitación
desde la perspectiva de algunas teorías de aprendizaje con el propósito de aclarar la
influencia que puede tener el entrenamiento de los trabajadores en el mejoramiento de
sus competencias laborales y en el desempeño global de la organización. Se realiza un
análisis a las condiciones del contexto organizacional y cultural para que las personas
liberen su potencial y asuman la administración de los puestos de trabajo. Se establece
que es necesaria la transformación organizacional para que las empresas generen las
condiciones favorables a la autonomía y el aprendizaje continuo. Se indica que el enfoque
actual de la capacitación se caracteriza por el desarrollo de competencias y, al final, se
concluye cómo debe orientarse la capacitación desde los modelos de gestión centrados
en las personas, de modo que los trabajadores mejoren en el puesto.
Burgos (2015) realizó una investigación denominada: “La política de
capacitación como un mecanismo para la mejora de su competitividad: análisis del sector
maderero en el distrito de Villa el Salvador - Lima Metropolitana” en la Pontificia
Universidad Católica del Perú, la presente investigación analiza la relación entre
competitividad y capacitación en la industria manufacturera maderera de los empresarios
fabricantes de muebles, otros productos de madera y de partes y piezas de carpintería
localizados en el Parque Industrial de Villa El Salvador de Lima Metropolitana inscritas
en el Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (REMYPE). Asimismo, se han
realizado entrevistas a expertos locales e internacionales para conocer su experiencia y
prospectiva en el tema de desarrollo empresarial a la MYPE. Esta encuesta ha permitido
14
conocer la percepción de los empresarios sobre la capacitación y la competitividad del
sector. Se concluye la investigación con recomendaciones de política en el ámbito del
fortalecimiento de capacidades y el diseño de programas para tal fin.
2.2. Bases teóricas

2.2.1. Teoría de la capacitación
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de
Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemático y organizado que busca
modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal
nuevo o actual, como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y
adaptación a nuevas circunstancias internas y externas. Mejora los niveles de desempeño
y es considerada como un factor de competitividad en el mercado actual. La capacitación
proporciona a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para
desempeñar su trabajo. Es un proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los
nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. (Helbhert, 2016).
Existe un conjunto de herramientas básicas que se emplean en la administración
y el desarrollo del personal de las organizaciones modernas, las cuales también pueden
ser provechosamente utilizadas para la gestión de la capacitación; entre ellas, las
principales son:
a) las descripciones y especificaciones de los cargos;
b) las especificaciones de los itinerarios de carrera interna;
15
c) los manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo; el
sistema de evaluación del desempeño; y,
d) los expedientes del personal.
La Pontificia Universidad Católica Argentina (2017) considera que la
capacitación de los trabajadores es un instrumento con altas potencialidades para elevar
los niveles de productividad y competitividad de las empresas. Sin embargo, hay diversos
estudios que sugieren que tiene un impacto muy limitado en mejorar las perspectivas de
empleo e ingresos de la población con limitaciones estructurales. En este sentido, ella no
sustituye a la necesidad de mejorar la calidad de la educación básica. Para asegurar la
pertinencia y calidad de la capacitación es fundamental que exista una estrecha
articulación entre las empresas y el Estado. Además hay que establecer mecanismos
efectivos para que los capacitados se inserten en el mercado laboral formal, para lo cual
es necesario dar incentivos apropiados a las empresas y promover la incorporación a
la formalidad de las pequeñas empresas. La capacitación para el trabajo sin mecanismos
eficaces para la inserción laboral muestra muy baja efectividad.
Además, señala que la formación de los recursos humanos para el trabajo tiene
dos grandes vertientes. Una es la educación formal, que se imparte en las escuelas, los
colegios y las universidades, y cuya característica es la de ser sistematizada y organizada
cronológicamente con el objetivo de obtener grados académicos. La otra es la educación
no formal, que generalmente se desarrolla en las instituciones de capacitación o dentro
de las empresas y ejecutadas por el mismo personal o por instructores contratados. Tienen
la particularidad de ser experiencias formativas puntuales, menos sistematizadas y sin
organización cronológica.
16
Según Dessler (2016) la capacitación consiste en proporcionar a los empleados,
nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. La
capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un operador de máquina cómo
funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o
inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados.
(Thompson, 2015)
El mismo autor, dice que al establecer un programa de capacitación, el primer
paso consiste en coordinar las necesidades (introducción de un nuevo equipo o
maquinaria agrícola) con objetivos de aprendizaje específicos (al finalizar su
capacitación, los trabajadores entrenados sabrán mantener y manejar el equipo sin
peligro). Algunos objetivos pueden cuantificarse mejor, tal como "el 95% de la fruta
cosechada deberá ser apta para ser exportada". Los elementos para evaluar el
cumplimiento de los objetivos deben establecerse desde el principio. Es necesario
determinar las diferencias entre los conocimientos de los trabajadores y los objetivos
propuestos para evitar la repetición de datos conocidos o la suposición de conocimientos
inexistentes. También, señala que los trabajadores no responden con la verdad respecto
a los conocimientos necesarios para el puesto, no siempre son honestos. Algunos
trabajadores creen que si no responden afirmativamente, no obtendrán las oportunidades
que desean. Otros pueden ocultar su falta de conocimientos o comprensión por timidez o
temor. Es necesario evaluar la competencia de cada trabajador para que pueda
desempeñarse en forma independiente. El personal debe tener la oportunidad de
demostrar sus conocimientos prácticos sin humillaciones ni riesgos personales.
Existe una gran diferencia entre explicarle a los trabajadores cómo se hace una
tarea y transmitir conocimientos teóricos y prácticos con éxito. Algunos conceptos son
17
difíciles de aprender; otros exigen mucha práctica. Durante la capacitación del personal,
es necesario: (a) evaluar constantemente el nivel de comprensión; (b) adecuar el nivel de
capacitación a los participantes; (c) presentar un número limitado de conceptos por vez;
(d) separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos simples; (e) involucrar a todos
los trabajadores (para que todos participen activamente, no sólo observar la demostración
de un individuo); (f) usar material visual (como muestras de fruta defectuosa) y (g)
estimular a los participantes para que realicen preguntas sobre el tema. Como en
cualquier circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores van a sentirse
mejor si el supervisor o entrenador es amable y muestra paciencia. Los elogios honestos
y merecidos también ayudan.
El mismo autor considera que, durante la capacitación, las explicaciones y
demostraciones son importantes porque los trabajadores recuerdan mejor la información
cuando la aplican. Lamentablemente, este paso se elimina a menudo porque ocupa
tiempo, porque el observar a un trabajador que hace la tarea con dificultad requiere
paciencia. En las primeras etapas, los métodos prácticos rinden mejores resultados que
los teóricos. Al mostrar un video, es necesario animar a los trabajadores a hacer y
contestar preguntas. De este modo se comprueba la comprensión del material expuesto.
A medida que los conocimientos mejoran, aumenta la importancia de la teoría.
Por otro lado manifiesta que la ayuda que se prestan los trabajadores entre sí
afianza sus conocimientos y acorta el período necesario para la capacitación de todos
ellos. De este modo, el supervisor puede dedicarse a otras tareas. Muchos trabajadores
aprecian y disfrutan de la responsabilidad y prestigio de capacitar a sus compañeros.
18
Reflexiona que en ciertas ocasiones, los empresarios prefieren contratar a una
empresa para que capacite a sus trabajadores en el puesto de trabajo o en otro lugar. Los
capacitados deben conocer a fondo el material de las sesiones de capacitación ofrecidas
por empresas profesionales. Y aún más, se recomienda que un administrador asista a
dichas sesiones. Esto demuestra a los trabajadores que el tema es importante y permite
examinar problemas surgidos durante la capacitación. En caso contrario, un empleado
entrenado puede descubrir que no está autorizado para poner en práctica los conceptos
aprendidos o que las ideas expuestas contradicen la política de sus patrones (Chiavenato,
2018).
2.2.1.1. Objetivos de la capacitación

- Productividad: las actividades de capacitación de desarrollo no solo
deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con
experiencia. La instrucción puede ayudarle a los empleados a incrementar su
rendimiento y desempeño en sus asignaciones laborales actuales. (Mondy, 2016)
- Calidad: los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente
diseñados e implantados contribuyen a elevar la calidad de la producción del personal.
Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades
laborales necesarios son menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo
(Chiavenato, 2018).
- Planeación de los Recursos Humanos: la capacitación y desarrollo del
empleado puede ayudar a la compañía y a sus necesidades futuras del personal (ob. cit)
- Prestaciones Indirectas: muchos trabajadores, especialmente los gerentes
19
consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de
remuneraciones del empleado. Esperan que la compañía pague los programas que
aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.
- Salud y Seguridad: la salud mental y la seguridad física de un empleado suelen
estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitación y desarrollo de una
organización, la capacitación adecuada puede ayudar a prevenir accidentes
industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más
estables por parte del empleado (Aquino, 2016).
- Prevención de la obsolescencia: los esfuerzos continuos de capacitación del
empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances
actuales en sus campos laborales respectivos. La obsolescencia del empleado puede
definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia
de su trabajo. La obsolescencia puede controlarse mediante una atención constante al
pronóstico de las necesidades recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y la
adaptación de los individuos a las oportunidades así como los peligros del cambio
tecnológico (Dessler, 2017).
- Desarrollo Personal: no todos los beneficios de capacitación se reflejan en esta
misma. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas
de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama más amplia de
conocimientos, una mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia, un
repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor
desarrollo personal (Wayne, 2017).
20
2.2.1.2. Consecuencias de la capacitación
En la actualidad las grandes compañías están dando importancia a todo lo
referido a lo que se ha dado en llamar “el plan de carrera” de sus empleados. El
reemplazo de empleados es un ítem extremadamente caro para una organización. Los
costos de búsqueda, capacitación inicial y el tiempo que el nuevo empleado necesite
para poder rendir todo su potencial son bien conocidos en cada empresa. Si a ello se
agrega que dicho reemplazo se debe al despido del empleado anterior dicho costo es
aún mucho mayor. Las empresas utilizan las actividades de formación y
perfeccionamiento como una de las estrategias más importantes para seguir siendo
competitivas (Franco, 2016).
2.2.1.3. Beneficios para las empresas
Dessler (2018) considera que la capacitación no debe verse simplemente como
una obligación que hay que cumplir porque lo manda la ley. La capacitación es una
inversión que trae beneficios a la persona y a la empresa. Así los beneficios para
la empresa son: ayuda a prevenir riesgos de trabajo, produce actitudes más positivas,
aumenta la rentabilidad de la empresa, eleva la moral del personal, mejora el
conocimiento de los diferentes puestos y, por lo tanto, el desempeño, crea una mejor
imagen de la empresa, facilita que el personal se identifique con la empresa, mejora
la relación jefe-subordinados, facilita la comprensión de las políticas de la empresa,
proporciona información sobre necesidades futuras de personal a todo nivel, ayuda a
solucionar problemas, facilita la promoción de los empleados, incrementa la
productividad y calidad del trabajo, promueve la comunicación en la organización.
- Para el personal: ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar
decisiones, favorece la confianza y desarrollo personal, ayuda a la
21
formación de líderes, mejora las habilidades de comunicación y de
manejo de conflictos, aumenta el nivel de satisfacción con el puesto,
ayuda a lograr las metas individuales, favorece un sentido de progreso
en el trabajo y como persona, disminuye temores de incompetencia o
ignorancia, favorece la promoción hacia puestos de mayor
responsabilidad, hacer sentir más útil al trabajador mediante la mejora
del desempeño.
2.2.1.4. Ventajas de capacitación

Werther (2015) considera que la capacitación genera ventajas:
- Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los
niveles de la organización.
- Promueve el desarrollo profesional y personal de los empleados.
- Incrementa la productividad, rendimiento y la calidad del trabajo

realizado.
- Mejora el clima y aumenta la satisfacción del personal.
- Ayuda al personal a identificarse con los objetivos organizacionales.
- Proporciona información respecto de las necesidades futuras de la
organización.
2.2.1.5. Limitación de la capacitación
Éstas dependen de la organización, del interés y de la dirección superior, de
las calificaciones del responsable de la capacitación y del clima organizacional. Sin
embargo, bajo las más favorables condiciones, la capacitación no puede:
- Solucionar los problemas de una organización defectuosa.
- Aumentar el potencial de aprendizaje. La capacitación puede estimular
el uso posterior de aptitudes innatas, pero no puede crear potencial.
22
- Asegurar una mejor ejecución o eficiencia. Debe ser una transferencia
de conocimientos adquiridos, habilidades o actitudes mejoradas, en una determinada
situación de trabajo.
2.2.1.6. Tipos de capacitación
- Cross training o capacitación cruzada (rotación): esta práctica tiene como
meta principal el aprendizaje de otras áreas distintas o complementarias en las que la
persona no tiene suficiente experiencia, pero que son útiles para su preparación integral,
sobre todo futuras posiciones. Esta capacitación cruzada se da en todos los niveles de la
organización, aunque su aplicación más importante ha sido de niveles de mando
intermedio hacia gerenciales y directivos (Siliceo, 2016).
- Capacitación vestibular por simulacros: es una técnica en la que los
empleados aprenden en el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto, pero en
realidad son instruidos fuera del mismo. Por tanto, la capacitación vestibular busca
obtener las ventajas de la capacitación en el trabajo sin colocar realmente en el puesto a
la persona en capacitación. Esta técnica es casi una necesidad en los puestos donde
resulta demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados directamente en el
puesto (Dessler, 2018)
- Modelo HACER: es una técnica de capacitación que consiste en realizar el
Análisis, Concepción, Evaluación – Retroalimentación. La etapa de análisis consiste en
conocer quiénes son los destinatarios, qué necesidades tienen de capacitación y cuáles
son los limitantes impuestos por la gerencia. La etapa de concepción consiste en el diseño
del curso de capacitación para lo que se debe determinar las técnicas de capacitación a
emplear, los costos, presupuestos, los equipos requeridos, la distribución de los recursos,
23
el cronograma de actividades.
- La etapa de evaluación- retroalimentación consiste en operaciones
iterativas que se encuentran en todo el modelo operacional, partiendo de una
autoevaluación (Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura, 2018). Se
debe encontrar la manera de definir competencias individuales, con el fin de identificar
la capacidad que interesa reforzar y cuál el ámbito específico en el que debería
manifestarse esa capacidad (Gore, 2017).
2.2.2. Competitividad
Es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el
mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre
el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo
(productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El concepto de
competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un país (Porter, 2016).
2.2.2.1. Elementos que influyen en la competitividad

La competitividad depende de la relación calidad-costo del producto, del nivel
de precios de algunos insumos y del nivel de salarios en el país productor. Estos dos
elementos están relacionados con la productividad y la inflación diferencial entre países.
Existen elementos que tienen efecto indirecto sobre la competitividad como la cualidad
innovativa, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.
Salario: el nivel salarial medio es uno de los principales costos en muchas
industrias, en particular la manufactura basada en tecnologías convencionales y el
sector servicios.
Calidad del servicio: Calidad de producto es la capacidad de producir
satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas
24
y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar correctamente
cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la
organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que la
satisfacción del cliente aumenta su fidelidad al producto (en organizaciones mercantiles).
La calidad del servicio está relacionada con la capacidad de satisfacer a clientes, usuarios
o ciudadanos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc,
logrando altos grados de satisfacción en sus relaciones con la organización o institución
proveedora del servicio.
Productividad: es la razón entre la cantidad de producto producido, fijada una
cierta calidad, por hora trabajada. La productividad depende en alto grado
de la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la formación de los trabajadores
(capital humano), así en países industrializados los empleados puede producir en
promedio mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existencia de maquinaria que
mecaniza o automatizan parte de los procesos. En cuanto a los servicios, especialmente
los que requieren atención personal directa, la productividad frecuentemente es mucho
más difícil de mejorar mediante capital físico o humano. En cambio, históricamente la
producción de bienes manufacturados ha sufrido grandes aumentos de productividad
gracias a la introducción de bienes de equipo y nuevas tecnologías. Las comparaciones
empíricas a nivel internacional, sin embargo, muestran que la calidad del capital humano
o la intensidad del capital físico (grado de mecanización), sólo son capaces de explicar
un fracción modesta de la competitividad general o la renta de los países ricos. Esa
constatación implica que las teorías de la productividad y crecimiento sólo explican
parcialmente la productividad observada.
25
III HIPÓTESIS
Según Fernández Sampieri (2016), las investigaciones de tipo descriptivas
enumeran las propiedades de los fenómenos estudiados, por lo tanto no es necesario
establecer hipótesis, dado que se trata solo de mencionar las características de la
situación problemática.
26
IV METODOLOGÍA
4.1. Diseño de la investigación
El nivel de la investigación es descriptivo porque enumera, clasifica, señala las
propiedades de las variables identificadas, se busca identificar las propiedades de la
capacitación y competitividad en las MYPE comerciales del mercado modelo de Piura
al año 2019 (Varas, 2017).
Hernández Sampieri (2016) señala que las investigaciones de tipo cuantitativo
examinan los datos de manera científica, en forma numérica, con ayuda de la estadística.
Se han recogido y analizado los datos sobre las variables. Además se estudiaron las
propiedades y fenómenos de la situación problemática de manera objetiva, así los
resultados se pueden generalizar.
El diseño que se aplicó en la investigación es no experimental, ya que se
observaron los fenómenos tal y como se manifestaron en el contexto natural. También
fue de corte transversal porque que se midió a la vez la prevalencia de la exposición y
del efecto en una muestra poblacional en un solo momento temporal; es decir, este diseño
permite estimar la magnitud y características de las variables en un momento dado
(Hernández Sampieri, 2016)
4.2. Población y muestra
La unidad de análisis de la presente investigación estuvo conformada por 693
MYPE ubicadas en el mercado modelo de Piura, donde el mayor porcentaje se encuentra
concentrado en las dedicadas a ofrecer servicios turísticos (44.59%), seguido por las
MYPE cuya actividad es el comercio con un porcentaje de 40.49%. La distribución se
puede observar en el Cuadro 1.

27
Total
RUBRO
MYPE Porcentaje
INDUSTRIALES
Chiflerías 2
Elaboración queso 1 5.050
COMERCIALES
Madera 2
Calzado 2
Confección 3
Ferreterías 5
Joyería 1
Bodegas 9
Farmacia 4
Telecomunicaciones: 1
Panaderías 1
Pescadería 3 40.54
SERVICIOS
Veterinarías 6
Laboratorios Clínicos 4
Centros de belleza 3
Gimnasios 3
Transporte 2
SERVICIOS TURÍSTICOS
Restaurantes 2
Hospedaje 2 44.58
Total 6 100%
Cuadro 1 Relacion de MYPE
Elaboración: propia
Dado que se ha recaudado información sobre diferentes variables, por lo tanto
las personas a las que se acudió para la recopilación de la información fueron diversas,
lo que se encuentra identificado en el Cuadro 2
28
Fuente Población Muestra
Información
Cliente Infinita 328
Personal que Finita: 1386 302

labora en la MYPE
N° de MYPE 693 215
Cuadro 2 Fuente de información

Para la variable competitividad y gestión al cliente se cuenta con una población
infinita, por lo que se aplicó la siguiente fórmula:
n= muestra
Z=1.96
p= probabilidad de éxito
q= probabilidad de fracaso
i= error
29
Criterios de inclusión:
- Propietarios y propietarias de MYPE ubicadas en el mercado modelo de
Piura
Criterios de exclusión:
- Personas (propietarios y propietarias) que no se encuentren en la
capacidad de proporcionar información sobre las variables de estudio.
El muestreo empleado fue el no probabilístico estratificado por conveniencia.

Con respecto a la población de la variable capacitación, se tiene que en
promedio cada MYPE cuenta con dos (02) trabajadores, lo que totaliza 1386
trabajadores, constituyendo una población finita. Su muestra está dada por: 302
trabajadores.
30
4.3. Definición y operacionalización de las variables e indicadores
Tabla 1 Operacionalización de las variables

Definición
Variables Definición conceptual Dimensiones Indicadores Escala
operacional
Cross training
Proceso educacional por Vestibular La dimensión “tipos” se medirá con sus
medio del cual las Tipos indicadores: “cross training, vestibular y el Nominal
personas adquieren Modelo hacer modelo hacer”
Capacitación conocimientos,
habilidades y actitudes Beneficios para la
para el desempeño de La dimensión “consecuencias” se medirá
empresa con sus indicadores “beneficios para la Nominal
los cargos Consecuencias empresa y beneficios para el trabajador”
(Chiavenato, 2017) Beneficios para el con escala nominal
trabajador
La dimensión “nivel” se medirá con sus
Capacidad competitiva indicadores “capacidad competitiva del
Nivel del personal y de los personal y de los recursos” con escala Nominal
Capacidad de las recursos
empresas para diseñar, nominal.
desarrollar, producir y
colocar sus productos
en el mercado en Calidad de servicio
La dimensión “elementos” se medirá con Nominal
Competitividad medio de la
sus indicadores “Calidad de servicio,
competencia con Elementos Productividad
empresas (Alic, 2017). productividad, imagen corporativa y
Imagen corporativa salarios” con escala nominal.
Salarios
31
4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para el desarrollo de la presente investigación se aplicó la técnica de la encuesta,
que busca recaudar datos por medio de un cuestionario prediseñado, y no modifico el
entorno ni controlo el proceso observado. Los datos se obtienen a partir de la realización
de un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa, con
el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos.
El cuestionario se ha obtenido a partir de la operacionalización de las variables,
utiliza un listado de preguntas escritas que se entregaron a los sujetos, a fin de que las
contesten igualmente por escrito con escala nominal u ordinal. Además se acudió a la
validación por medio de expertos.
4.5. Plan de análisis
Una vez recopilados los datos, se tabularon y graficaron ordenándolos de
acuerdo a cada variable y sus dimensiones. Se empleó la estadística descriptiva,
calculando las frecuencias y porcentajes, se empleó el programa Excel y el SPSS versión
25. Luego se realizó el análisis y la interpretación de los datos recopilados por medio del
instrumento de recojo de datos (cuestionario) que fue validado con el método juicio del
experto.
32
4.6. Matriz de consistencia
Tabla 2 Matriz de consistencia
Enunciado Problema Objetivos Hipótesis Metodología
¿Qué TIPO DE
Identificar las características que tiene
características tiene la INVESTIGACIÓN
la competitividad y capacitación en Según Hernández Sampieri
competitividad y cuantitativa
las MYPE comerciales del mercado (2016), la investigación por
capacitación en las NIVEL DE INVESTIGACIÓN:
modelo de Piura, año 2019. ser descriptiva no registra
MYPE comerciales del descriptiva
mercado modelo de hipótesis. DISEÑO: No experimental, corte
General
Piura, año 2019? transversal
POBLACIÓN: muestra
215 MYPE del mercado modelo de Piura,
302 trabajadores y 328 clientes
Técnica: encuesta
Instrumento: cuestionario
(a) Establecer el perfil del propietario de
las MYPE de Piura, año 2019;
(b) Conocer el nivel de competitividad
en las MYPE comerciales del Mercado
Modelo de Piura, año 2019;
(c) Identificar los elementos de

Específicos competitividad en las MYPE
comerciales del Mercado Modelo de
Piura, año 2019;
(d) determinar los tipos de
capacitación que realizan las MYPE
comerciales del Mercado Modelo de
Piura, año 2019;
(e) describir las consecuencias de la
capacitación en las MYPE comerciales
del Mercado Modelo de Piura, año
2019.
33
4.7. Principios éticos
En la investigación se consideró la veracidad de resultados por sobre todas las
cosas, en cualquier espacio, circunstancia, así se acudió al mayor número posible de
fuentes, para un mejor conocimiento de los hechos. Se respetó la propiedad intelectual, la
privacidad, protegiéndose la identidad de los individuos que participan en el estudio.
Además, se rechazaron las conclusiones prejuiciosas, manipuladas y alienantes. Por otro
lado la investigación se realizó con independencia de criterio, honestidad intelectual,
imparcialidad, pluralismo y responsabilidad social (ULADECH, 2019)
34
V RESULTADOS
5.1. Resultados
Características Frecuencia Porcentaj

Género e
Masculino 190 90.7
Femenino 25 9.3
Tipo de empresa
EIRL 25 11.63
SRL 0 0
SA 0 0
Unipersonal 190 88.37
Edad de propietario
18 a 25 años 95 44.18
26 a 45 años 50 23.25
46 a 50 años 5 2.33
Más de 50 años 65 30.23
Años en el negocio
Menos de 05 años 42 19.53
Hasta 10 años 163 75.81
Más de 10 años 10 4.65
Cuadro 3 Características demográficas
Fuente: encuesta
En el Cuadro 1 se observa que el 90.7% de los encuestados pertenecen al
género masculino, son empresas de tipo unipersonal el 88.37%. Con respecto a la edad del
propietario, el 44.18% tienen edades en el rango de 18 a 25 años, el 30.23% tienen más de
50 años de edad, la experiencia que tienen en el negocio está dada porque el 75.81% tienen
más de 05 años hasta 10 años en el negocio, mientras que el 19.53% tienen menos de 05
años en el negocio.
35
Tabla 3 La empresa emplea a la transferencia de puestos de trabajo como medio de capacitación.
Categoría Frecuencia Porcentaje
Si 185 61.26
No 117 38.74
Total 302 100
Figura 1: Gráfico circular que representa a “La empresa emplea a la transferencia de

puestos de trabajo como medio de capacitación”
En la Tabla 3 y Figura 1 denominadas: “La empresa emplea a la transferencia de
puestos de trabajo como medio de capacitación” se observa que el 61.26% si lo hacen, mientras
que el 38.74% no lo hacen.
36
Tabla 4 ¿La empresa aplica capacitación en el puesto
de trabajo?
Si 185 61.26
No 117 38.74
Total 302 100
Fuente: encuesta aplicada
Figura 2: Gráfico circular que representa a “¿La empresa aplica capacitación en el

puesto de trabajo?”
En la Tabla 4 y Figura 2, se observa que el 61.26% si aplica capacitación en el puesto de
trabajo, mientras que el 38.74% no lo hacen.
37
Tabla 5 ¿Se analiza el trabajo del operario?
Si 100 46.51
No 115 53.49
Total
215 100
Fuente: encuesta aplicada
Figura 3: Gráfico circular que representa a “¿se analiza el trabajo del operario?”
En la Tabla 5 y Figura 3 denominadas: “¿se analiza el trabajo del operario?” se
observa que el 53.49% si analizan el trabajo, mientras que el 53.49% no lo hacen.
38
Tabla 6 ¿Se planifican programas de capacitación?
Si 185 86.05
No 30 14.95
Total 215 100
Fuente: resultados encuesta aplicada al propietario
Figura 4: Gráfico circular que representa a “¿Se planifican programas de capacitación?”
En la Tabla 6 y Figura 4 denominadas: “¿Se planifican programas de capacitación?” se
observa que el 86.05% no planifican programas de capacitación, mientras que el 14.95% si lo
hacen.
39
Tabla 7 ¿Los programas de evaluación buscan determinar las debilidades de los operarios, para
después aplicar la retroalimentación
Si 185 86.04
No 30 13.96
Total
215 100
Fuente: encuesta aplicada al propietario
Figura 5: Gráfico circular que representa a: “¿Los programas de evaluación buscan

determinar las debilidades de los operarios, para después aplicar la retroalimentación
positiva?”
En la Tabla 7 y Figura 5 denominadas “¿Los programas de evaluación buscan
determinar las debilidades de los operarios, para después aplicar la retroalimentación
positiva?” se ha encontrado que el 86.04% de los propietarios si emplean a los programas
de evaluación para retroalimentar a su personal, mientras que el 13.96% no lo hacen.
40
Tabla 8 ¿En un programa de capacitación se socializan reglamentos, políticas, objetivos?
Si 182 60.27
No 120 39.73
Total 302 100
Fuente: encuesta aplicada al trabajador
Figura 6: Diagrama circular que representa “¿En un programa de capacitación se

socializan reglamentos, políticas, objetivos?”
En la Tabla 8 y Figura 6 denominadas: “¿En un programa de capacitación se
socializan reglamentos, políticas, objetivos?” se observa que el 60.27% sí lo hacen,
mientras que el 39.73% no lo hacen.
41
Tabla 9 ¿La capacitación le ayuda a solucionar problemas y tomar decisiones?
Si 297 98.34
No 5 1.66
Total
302 100
Figura 7: Gráfico circular que representa “¿La capacitación le ayuda a solucionar

problemas y tomar decisiones?”
En la Tabla 9 y Figura 7 denominadas: “¿La capacitación le ayuda a solucionar
problemas y tomar decisiones?” se observa que el 98.34% si utilizan a la capacitación
como ayuda para la solución de problemas, mientras que el 1.66% no lo consideran
de esa forma.
42
Tabla 10 ¿La capacitación favorece la confianza y desarrollo personal?
Si 297 98.34
No 5 1.66
Total
302 100
Figura 7: Gráfico circular que representa a “¿La capacitación favorece la

confianza y desarrollo personal?”
En la Tabla 10 y Figura 7 denominadas “¿La capacitación favorece la confianza y
desarrollo personal?” se observa que el 98.34% si emplean a la capacitación como un medio
para favorecer la confianza y el desarrollo personal, mientras que el 1.66% no lo hacen.
43
Tabla 11 ¿La capacitación le ayuda a la formación del liderazgo?
Si 120 39.73
No 182 60.27
Total 302 100
Figura 8: Gráfico circular que representa a “¿La capacitación le ayuda a la formación del
liderazgo?
En la Tabla 11 y Figura 8 denominadas: ¿La capacitación le ayuda a la formación
del liderazgo? se observa que el 60.27 no lo consideran a la capacitación como ayuda para la
formación del liderazgo, mientras que el 39.73 si lo consideran.
44
Tabla 12 ¿La capacitación mejora las habilidades de comunicación y de manejo
Si 290 96.03
No 12 3.97
Total 302 100
Figura 9: ¿La capacitación mejora las habilidades de comunicación y de manejo de conflictos?
En la Tabla 12 y Figura 9 denominadas: “¿La capacitación mejora las
habilidades de comunicación y de manejo de conflictos?” se observa que el 96.03% si
consideran que la capacitación ayuda a mejorar las habilidades de comunicación y el
manejo de conflictos, mientras que el 3.97% no lo consideran.
45
Tabla 13 ¿La capacitación aumenta el nivel de satisfacción con el puesto y le ayuda a lograr las
metas
Si 172 56.95
No 130 43.05
Total 302 100

Figura 10: Gráfico circular que representa ¿La capacitación aumenta el nivel de
satisfacción con el puesto y le ayuda a lograr las metas individuales?
En la Tabla 13 y Figura 10 denominadas ¿La capacitación aumenta el nivel de
satisfacción con el puesto y le ayuda a lograr las metas individuales? se observa que el
56.95% si consideran que la capacitación ayuda a aumentar el nivel satisfacción en el
puesto y a lograr las metas personales, mientras que el 43.05% no lo consideran.
46
Tabla 14 ¿El producto logra satisfacer sus necesidades y expectativas?
Si 58 21.48
No 270 78.52
Total 328 100

Fuente: encuesta aplicada al cliente
Figura 11: ¿El producto logra satisfacer sus necesidades y expectativas?
En la Tabla 14 y Figura 11 denominadas “¿El producto logra satisfacer sus
necesidades y expectativas?, se observa que el 78.52% de los consumidores consideran que el
producto no logra satisfacer sus necesidades y expectativas, mientras que el 21.48% si lo
consideran.
47
Tabla 15 El personal ¿le ofrece una atención efectiva?
Si 128 39.02
No 200 60.98
Total 328 100
39.02
60.98
Figura 12: “el personal, ¿le ofrece atención efectiva?”
En la Tabla 15 y Figura 12 denominadas “el personal, ¿le ofrece atención
efectiva?”, se observa que el 60.98% de los consumidores no consiguen una atención
efectiva por parte del personal de estas empresas, mientras que el 39.02% si lo
consideran.
48
Tabla 16 Las instalaciones ¿permiten que Ud. se sienta cómodo y seguro?
Si 80 24.39
No 248 75.61
Total 328 100
Fuente: resultados encuesta aplicada al cliente
Figura 13: Gráfico circular que representa a “Las instalaciones ¿permiten que Ud se
sienta cómodo y seguro?”
En la Tabla 16 y Figura 13 denominada: “Las instalaciones ¿permiten que Ud se
sienta cómodo y seguro?” el 75.61% de los consumidores manifiestan que no se sienten
cómodos y seguros, mientras que el 24.39% si lo consideran.
49
Tabla 17 ¿El precio es competitivo?
Si 138 42.07
No 190 57.93
Total 328 100

Figura 14: Gráfico circular denominado ¿El precio es competitivo?
En la Tabla 17 y Figura 14 denominadas “¿El precio es competitivo?, se
observa que el 57.93% no lo consideran, mientras que el 42.07% manifiestan estar de
acuerdo con el precio competitivo.
50
Tabla 18 ¿Cada vez su personal consigue mayores niveles de productividad?
Si 75 34.88
No 140 65.12
Total 215 100
Fuente: encuesta aplicada al propietario
Figura 15: Gráfico circular que representa a: “¿Cada vez su personal consigue mayores
niveles de productividad?
En la Tabla 18 y Figura 15 denominadas ¿Cada vez su personal consigue mayores
niveles de productividad? se observa que el 65.12% del personal no consigue mayores niveles
de productividad según los propietarios de las MYPE, mientras que el 34.88% manifiestan que
si se consiguen mayores niveles de productividad.
51
Tabla 19 ¿La empresa día a día realiza innovaciones en los productos que ofrece?
Si 70 21.34
No 258 78.66
Total 328 100
Fuente: resultados encuesta aplicada al cliente
Figura 16: Gráfico circular que representa a ¿la empresa día a día realiza
innovaciones en los productos que ofrece?
En la Tabla 19 y Figura 16 denominadas ¿La empresa día a día realiza innovaciones
en los productos que ofrece? se observa que el 78.66% de los clientes manifiestan que la empresa
día a día no realiza innovaciones en sus productos, mientras que el 21.34% si lo consideran.
52
Tabla 20 ¿El servicio ofrece innovaciones?
Si 130 39.63
No 198 60.37
Total 328 100
Figura 17: Gráfico circular que representa al “servicio ofrece innovaciones”
En la Tabla 20 y Figura 17 denominadas “el servicio ofrece innovaciones” se
observa que el 60.37% de los clientes señalan que el servicio no ofrece innovaciones,
mientras que el 39.63% si lo consideran.
5.2. Análisis de resultados

En el Cuadro 3 denominado “Características demográficas” se observa que del
total de las MYPE estudiadas el 90.7% tiene como propietarios a personas de género
masculino. Según un estudio realizado a nivel nacional por INEI (2018) se encontró
que el 57,1% de los informantes fueron varones, por lo que se puede explicar que los datos
no coinciden con dicho estudio, pero si mantienen la tendencia. Por otro lado, con respecto
53
al “Tipo de empresa”, se tiene que el 88.37% son empresas cuya propiedad es de una
persona, mientras que sólo el 11.63% son personas jurídicas de un solo dueño (EIRL).
Según INEI (2018), se tiene que el 45,8% de las Micro y Pequeñas Empresas declararon
que, para el desarrollo de su actividad económica tienen la condición de persona
natural; le sigue sociedad anónima cerrada con 26,4%, empresa individual de
responsabilidad limitada con el 15,0%, sociedad comercial de responsabilidad limitada
con el 10,1% y la sociedad anónima con 2,7%. En Piura, no existen MYPE constituidas
como sociedades.
Lozano (2018), considera que el 72% de las MYPE son personas naturales, es
decir de un solo dueño. Con respecto a la “Edad del propietario”, se tiene que el 44.18%
tiene edades comprendidas en el rango de 18 a 25 años, el 23.25% tiene edades
comprendidas entre 26 a 45 años, mientras que sólo el 2.33% comprende el rango de 46 a
50 años y el 30.23% tiene edades mayores a 50 años. Según un estudio realizado a nivel
nacional por INEI (2018), encontró que el 57,1% de los informantes manifestaron tener
entre 25 y 49 años de edad, mientras que el 34,8% tenían entre 50 a 64 años de edad, por
lo que podemos explicar que los datos si coinciden con dicho estudio.
Por otro lado, con respecto a los “años en el negocio”, se observa que el 19.53%
tiene menos de 5 años en el negocio, el 75.81% más de 5 años y menos de 10 años,
mientras que más de 10 años sólo el 4.65%, por lo que se deduce que la mayor parte
de las MYPE se encuentran en la etapa introductoria, además, Sauser (2016) manifiesta
que las pequeñas empresas deben desarrollar estrategias específicas de corto y largo plazo
para salvaguardarse de la mortalidad, dado que iniciar una pequeña empresa involucra un
nivel de riesgo, y sus probabilidades de perdurar más de cinco años son bajas.
En la Tabla 3 denominada “La empresa emplea a la transferencia de puestos de

54
trabajo como medio de capacitación”, se observa que el 61.26% si realiza programas de
capacitación por medio de la transferencia de puestos de trabajo. Mayurí (2008) realizó
una investigación donde se afirma con un 95% que un Programa de Capacitación
Empresarial se relaciona significativamente con el Desempeño Laboral de los
Trabajadores del Fondo de Empleados del Banco de la Nación durante el 2006. Pérez,
Pineda, Arango (2011) consideran que la capacitación es necesaria para el desarrollo de
las competencias laborales, por ello es necesario concientizar a los propietarios de las
MYPE con el fin de organizar dichos programas. Por otro lado Dolan (2018), manifiesta
que la capacitación del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito
es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la
mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes. Además, Chiavenato (2018)
considera que las MYPE al aplicar estos programas de capacitación están logrando
motivar a todos los trabajadores.
En la Tabla 4 denominada “¿La empresa aplica capacitación en el puesto de
trabajo?” se observa que el 61.26% de las MYPE sí capacitan. Lezama (2010) en su
investigación encontró que la capacitación de los microempresarios era casi nula, por lo
que se debería aplicar dichos programas para que las MYPE consigan un mayor desarrollo
empresarial. Así, Dessler (2016) la capacitación consiste en proporcionar a los empleados,
nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. La capacitación
se requiere un alto grado de institucionalización, donde la capacitación sea practicada y
opere en la dirección deseada. Por otro lado, la Pontificia Universidad Católica Argentina
(2017) considera que la capacitación de los trabajadores es u Lezama (2010)n instrumento
con altas potencialidades para elevar los niveles de productividad y competitividad de las
empresas. Sin embargo, diversos estudios sugieren que tiene un impacto muy limitado en
55
mejorar las perspectivas de empleo e ingresos de la población con limitaciones
estructurales, por ello es necesaria la presencia del Estado y en el caso de las MYPE, el
Ministerio de Trabajo y de Promoción del Empleo así como el Ministerio de la Producción
organizan constantemente programas dirigidos a las MYPE.
Dessler (2018) considera que la capacitación no debe verse simplemente como
una obligación, que hay que cumplir porque lo manda la ley. La capacitación es una
inversión que trae beneficios a la persona y a la empresa. Así los beneficios para la
empresa son: ayuda a prevenir riesgos de trabajo, produce actitudes más positivas,
aumenta la rentabilidad de la empresa, eleva la moral del personal, mejora el conocimiento
de los diferentes puestos y, por lo tanto, el desempeño, crea una mejor imagen de la
empresa, facilita que el personal se identifique con la empresa, mejora la relación jefe-
subordinados, facilita la comprensión de las políticas de la empresa, proporciona
información sobre necesidades futuras de personal a todo nivel, ayuda a solucionar
problemas, facilita la promoción de los empleados, incrementa la productividad y calidad
del trabajo, promueve la comunicación en la organización. Todos éstos serían argumentos
para convencer a las MYPE a organizar dichos programas de capacitación.
En la Tabla 5 denominada: “¿se analiza el trabajo del operario?” se observa que
los encuestados manifiestan que no se analiza el trabajo del operario, así Medina (2018)
en su investigación demuestra que el 66.67% de las MYPE indican que en el año 2018 han
recibido capacitación permanente que los ha ayudado a mejorar la rentabilidad de su
empresa. Dessler (2018) manifiesta que la capacitación es beneficiosa para el personal,
pues le ayuda a solucionar problemas y tomar decisiones.
56
Las habilidades de comunicación y de manejo de conflictos, aumenta el nivel de
satisfacción con el puesto, ayuda a lograr las metas individuales, favorece un sentido de
progreso en el trabajo y como persona, disminuye temores de incompetencia o
ignorancia, favorece la promoción hacia puestos de mayor responsabilidad, hacer sentir
más útil al trabajador mediante la mejora del desempeño.
En la Tabla 6 denominada “¿Se planifican programas de capacitación?”, se
observa que el 86.05% de las MYPE bajo estudio sí planifican la capacitación. Pérez,
Pineda, Arango (2011) realizan un análisis a las condiciones del contexto organizacional y
cultural para que las personas liberen su potencial y asuman la administración de los
puestos de trabajo. Se establece que es necesaria la transformación organizacional para que
las empresas generen las condiciones favorables a la autonomía y el aprendizaje continuo.
Se indica que el enfoque actual de la capacitación se caracteriza por el desarrollo de
competencias. Helbhert (2016) señala que la capacitación es un proceso de enseñanza de
las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo, por ello
se debe improvisar.
En la Tabla 7 denominada “¿Los programas de evaluación buscan determinar las
debilidades de los operarios, para después aplicar la retroalimentación positiva?” se observa
que el 86.04% si se emplean estos programas de evaluación para corregir las debilidades
en el desempeño de los operarios. Pérez, Pineda, Arango (2011) señalan que es importante
aplicar el aprendizaje continuo, porque el enfoque actual de la capacitación se caracteriza
por el desarrollo de competencias y la capacitación debe orientarse en las personas, de
modo que los trabajadores mejoren en el puesto. Así, Dessler (2016) indica que la
capacitación proporciona a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias
para desempeñar su trabajo. La capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un
57
operador de máquina cómo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el
producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a
los empleados. (Thompson, 2015)
En la Tabla 8 denominada “¿En un programa de capacitación se socializan
reglamentos, políticas, objetivos?”, se observa que el 60.27% de los trabajadores
consideran que si se realiza. Mayurí (2008) señala que un programa de capacitación se
relaciona significativamente con el desempeño laboral, por ello la socialización de
reglamentos, políticas y objetivos permiten que los trabajadores mejoren su desempeño.
Herbert (2016) indica que en un programa de capacitación comprende un conjunto de
herramientas básicas que se emplean en la administración y en el desarrollo del personal
de las organizaciones modernas, las cuales también pueden ser provechosamente utilizadas
para la gestión de la capacitación; entre ellas, las principales son: las descripciones y
especificaciones de los cargos; las especificaciones de los itinerarios de carrera interna; los
manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo; el sistema de evaluación
del desempeño; y, los expedientes del personal.
En la Tabla 9 denominada: “¿La capacitación le ayuda a solucionar problemas y
tomar decisiones?”, se observa que el 98.34% considera que si se realiza. Burgos (2015) en
su investigación señala que el fortalecimiento de capacidades emprendedoras permite su
mayor desarrollo, por ello se deben diseñar programas para tal fin. Chiavenato (2018)
indica que un empleado entrenado puede descubrir que no está autorizado para poner en
práctica los conceptos aprendidos o que las ideas expuestas contradicen la política de
sus patrones, por ello recomienda que un administrador asista a las sesiones de
capacitación con el fin de demostrar a los trabajadores que el tema es importante, además
permite examinar problemas surgidos durante la capacitación.
58
En la Tabla 10 titulada “¿La capacitación le ayuda a la formación del liderazgo?”,
se observa que el 60.27% de los trabajadores señalan que la capacitación no les ayuda a la
formación del liderazgo. Lezama (2010) en su investigación encontró que los MYPE casi
no capacitan, por ello su bajo desempeño. Wether (2015) indica que los programas de
capacitación generan ventajas como mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones
en todos los niveles de la organización, promueven el desarrollo profesional y personal de
los empleados, incrementa la productividad, rendimiento y la calidad del trabajo realizado,
mejora el clima, aumenta la satisfacción del personal, ayuda al personal a identificarse con
los objetivos organizacionales. Además, proporciona información respecto de las
necesidades futuras de la organización.
59
VI CONCLUSIONES
El perfil del propietario de las MYPE investigadas queda establecido por las
siguientes características: en su mayor parte son varones cuyas edades oscilan entre los
18 a 45 años y han constituido empresas unipersonales, tienen menos de 10 años en el
negocio.
Las MYPE de Piura identifican que la capacitación es necesaria para lograr su
crecimiento, pues así lo señalaron los encuestados.
Las consecuencias de la capacitación están vinculadas con los beneficios que
genera para la empresa y para el trabajador. Así para la capacitación ha permitido que
la empresa socialice los reglamentos, políticas y objetivos. Además de conseguir
beneficios en los trabajadores como ayudar en la solución de problemas y mejorar la
habilidades de comunicación.
Los tipos de capacitación empleadas por las MYPE investigadas en su mayor
parte es el cross training y la vestibular. En una minoría se aplica el modelo hacer.
Con respecto a la competitividad, se tiene que el nivel de competitividad es
bajo dado que el producto no logra satisfacer totalmente las necesidades y expectativas
de los consumidores. Además, las instalaciones no brindan seguridad y el personal no
está preparado para ofrecer una buena atención.
Los elementos de la competitividad identificados están dados por la
productividad e innovación, pero en ambos elementos las MYPE investigadas sólo
una minoría logra poseerlos.
60
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http://www.mac.pe/descargas/Desarrolla_tu_potencial_emprendedor.pdf
63
ANEXOS
64
Cuestionario
¡Buen día!, me encuentro realizando una investigación con el fin de conocer las
características de las MYPE de Piura con respecto a capacitación y competitividad
en las MYPE del mercado de Piura, por ello acudo a Ud con el fin de que responda
a unas preguntas sencillas marcando un aspa (X) en la respuesta que Ud considere
más conveniente. Su participación es muy valiosa y se le agradece por ello.
Datos
demográficos
Edad Estado civil Género
Nivel de estudios
Giro del negocio
Años en el negocio
Número de trabajadores
Tipo de persona: Natural Jurídica: Tipo
Capacitación:
1.- La empresa emplea a la transferencia de puestos de trabajo como medio de
capacitación.
Si No
2.- ¿La empresa aplica capacitación en el puesto de trabajo?Si
No
3.- ¿Se analiza el trabajo del operario?. Si No
65
4.- ¿Se planifican programas de capacitación? Si No
5.- ¿Los programas de evaluación buscan determinar las debilidades de los

operarios, para después aplicar la retroalimentación positiva? Si
No
6.- ¿En un programa de capacitación se socializan reglamentos, políticas, objetivos?

Si No
7.- ¿La capacitación le ayuda a solucionar problemas y tomar decisiones?

Si No
8.- ¿La capacitación favorece la confianza y desarrollo personal?

Si No
9.- ¿La capacitación le ayuda a la formación del liderazgo?

Si No
10.- ¿La capacitación mejora las habilidades de comunicación y de manejo de

conflictos?
Si No
11.- ¿La capacitación aumenta el nivel de satisfacción con el puesto y le ayuda a

lograr las metas individuales?
Si No
12.- ¿El producto logra satisfacer sus necesidades y expectativas?

Si No
13.- El personal ¿le ofrece una atención efectiva?

Si No
14.- Las instalaciones ¿permiten que Ud se sienta cómodo y seguro?

Si No
15.- ¿El precio es competitivo?

Si No
66
16.- ¿Cada vez su personal consigue mayores niveles de productividad?
Si No
17.- ¿La empresa día a día realiza innovaciones en los productos que ofrece?
Si No
18.- ¿El servicio ofrece innovaciones?

Si No _______
67
Evidencias
1 EVIDENCIAS DE LAS VALIDACIONES REALIZADAS POR TRES
EXPERTOS LICENCIADOS, CON EL GRADO DE MAGISTER Y COLEGIADOS
2 MATRIZ INDICADOR PREGUNTA
3 LIBRO DE CODIGOS
4 REPORTE DEL TURNITIN
5 EVIDENCIA DE NO ADEUDO
68

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UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

ORCID: 0000- 0003-2027-6920

Mgtr. Víctor Hugo Vilela Vargas

Mgtr. Iván Arturo Guzmán Castro

Lic. Maritza Zelideth Chumacero Ancajima

Dra. Mercedes Reneé Palacios de Briceño

A la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote.

A la memoria de mis queridos padres.

La presente investigación estableció como objetivo determinar las

características de la competitividad y capacitación de las MYPE c o m e r c i a l e s d e l

m e r c a d o m o d e l o d e Piura, año 2019. Se empleó la metodología n i v e l

descriptivo, tipo cuantitativa, diseño no experimental y corte transversal. Así se

menos de 10 años en el negocio, siendo el rubro principal el turismo. Las principales

conclusiones fueron que las MYPE investigadas identifican que la capacitación es

necesaria para lograr su crecimiento, que las consecuencias de la capacitación están

pueda conocer mejor los reglamentos, políticas y objetivos. Además, se logran

beneficios en los trabajadores al ayudarles en la solución de problemas y mejorar

en su mayor parte emplean cross training y vestibular. Con respecto a la

competitividad, se tiene que el nivel de competitividad es bajo. Los elementos de

competitividad identificados están dados por la productividad e innovación, elementos

en los que sólo una minoría logra poseerlos.

Palabras clave: Capacitación, competitividad, MYPE

2019. The descriptive level methodology, quantitative type, non-experimental design

regard to competitiveness, the level of competitiveness has to be low. The elements of

competitiveness identified are given by productivity and innovation, elements in which

only a minority manages to own them

Keywords: Training, competitiveness, MYPE.

RESUMEN .................................................................................................................................................. vii

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................................. xi

ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................................................. xii

III HIPÓTESIS .................................................................................................................................... 26

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................................... 61

Cuadro 1 Relacion de MYPE .............................................................................................28

se encuentran las Micro y Pequeñas Empresas (MYPE) en la Región Piura (Perú),

alta probabilidad de fracaso de estas pequeñas unidades de negocio debido a que

factores causantes son la falta de gestión empresarial al no conocer el mercado; la

negocios, principalmente (Flores, 2018).

Los propietarios y personal de las MYPE están siendo influenciados por

externos e internos. Los factores externos los denomina PEST, en co n t r án d o s e e

n t r e los f a c t o r e s político legales la Ley N° 30056 de las micro y pequeñas

empresas, las que se podrán constituir en 72 horas, permitiendo su formalización y

las MYPE. Asimismo, los propietarios, trabajadores y familiares de las

microempresas accederán al Sistema Integral de Salud (SIS) familiar aportando sólo

el 50% de la afiliación, y el Estado apoyará con la diferencia. Los empresarios

investigados manifestaron desconocer estos beneficios.

La mencionada norma también permitirá que las MYPE sean exoneradas de

aportar la Compensación por Tiempo de Servicios (CTS), gratificaciones, asignación

adquisiciones de bienes, muebles, maquinarias y equipos nuevos en el plazo de tres años,

es desconocido por los empresarios de la presente investigación.

Las MYPE constituyen el 98.69% del total de empresas y las principales

generadoras de empleo, sin embargo, una característica particular es su alto nivel de

oportunidades antes descritas ofrecidas por el Estado.

Entre los factores económicos se tiene, que el consumo ha mostrado una

e con om í a diversificada: producción de hidrocarburos, gas natural, harina de pescado,

Con respecto a las tecnologías de las comunicaciones, existe el Skype,

Whatsapp, Facebook y Twitter especialmente que permiten establecer una comunicación

mercado. Esta comunicación permite la integración de recursos materiales y humanos,