Proyecto Integrador PDF

Universidad Nacional de Córdoba
Faculta de ciencias exactas, Físicas y Naturales

Escuela de Ingeniería Industrial-Proyecto Integrador
“Organización, estudio operacional y

planeamiento de la gestión Integral
para la mejora de la empresa DUP”
Director: Ing. Rinaldo Sebastián Rigazio
Co Director: Ing. Jorge Santiago Jaymes
Autora: Margot Alejandra Jaymes
“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

DUP”
Margot Alejandra Jaymes.
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DEDICATORIA
Dedico mi Proyecto Integrador a mis padres, mi hermana, mi sobrinito, mi tía y

a mis abuelos que están junto a Dios.

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AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios y los ángeles por haber estado siempre conmigo.
A mi familia por haber estado presente a lo largo de toda mi carrera y en esta

etapa final.
A mi profesor y director de Proyecto Integrador Ing. Rinaldo S. Rigazio por

dedicarme su tiempo y consejos.
A mi co-director Ing. Jorge S. Jaymes por ayudarme en la organización técnica

del mismo y por el apoyo y ayuda incondicional que me brindo a lo largo de
toda mi carrera.
Al Sr. Carlos Margocian y familia, dueños de la empresa DUP por su gentileza

y amabilidad.
Al Ing. Rubén Eloy Villafañe, por haber comprendido mi situación y ayudado a

resolverla.
A los profesores que creyeron en mí y a los que tuve a lo largo de mi carrera.
A mis jefes de trabajo que permitieron la dedicación de horas a mi Proyecto

Integrador.
A Negrita por auxiliarme permanentemente y a Gabriela por ayudarme en los

momentos que lo necesitaba.

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RESUMEN
En los años setenta Argentina se encontraba en un medio político y económico

que favorecía la generación de pequeñas y medianas empresas. Al pasar el
tiempo y atravesar diferentes situaciones, el ámbito para las PyMEs cambió y
debieron generar algún aspecto en el cual destacarse, en nuestro casos de
estudio, una amplia cartilla de productos a bajo costo y de mediana calidad.
DUP se encontraba bajo la situación problemática de no poder cubrir el

crecimiento de demanda por la desorganización industrial con la que contaban.
A través de las mejoras aplicadas en los puestos de trabajo, organización y
mejora de tiempos de las operaciones y como consecuencia, la mejora de los
tiempos de los procesos principales, se obtuvieron resultados positivos con lo
que se pudo satisfacer una solución a dicha situación. Los detalles y desarrollo
de las mejoras y organización se pueden visualizar a lo largo del Proyecto
Integrador.

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ABSTRACT
In the seventies Argentina was in a political and economic environment which

favored the creation of small and medium enterprises. Over time and across
different situations, the scope for SMEs changed and should generate some
aspect in which stand, in our case studies, extensive primer products at low
cost and medium quality.
DUP is under the problematic situation of being unable to meet the growth in
demand for industrial disorganization which had. Through the improvements
implemented in the workplace, organization and time study of the major
processes and significant positive results with what could be the solution to
meet this situation is obtained. The development of these details are exposed
along the Integrator Project.

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INTRODUCCION
En la actualidad las empresas se encuentran inmersas dentro de un contexto

de cambios de variada naturaleza, desde económicos, gubernamentales hasta
sociales y medio ambiental que influyen en las mismas ya que estas forman
parte del desarrollo del país.
Debido a estos constantes cambios vertiginosos las industrias deben crear las
estrategias de negocio adecuadas para mantenerse en el mercado competitivo
y globalizado que se presenta en estos momentos. Para lograr conseguir esto y
permanecer en este medio tan agobiante es necesario que las empresas se
ordenen y cuenten con sus lineamientos bien definidos, desde sus objetivos y
políticas. Administrando correctamente sus recursos de manera integrada para
cubrir los requerimientos del cliente hasta la producción en sí misma y la
retroalimentación que se obtenga por parte de los usuarios del producto. Por
este último motivo cabe destacar lo importante que es cuidar los clientes
demandantes de la manufacturación.
Todos estos elementos requieren que las empresas posean procesos cada vez
más eficientes superando día a día la calidad de los productos y servicios, es
decir, sea que las empresas buscan minimizar sus costos y maximizar sus
beneficios pero siempre cubriendo los requerimientos de sus clientes para
mantenerlos satisfechos. Una forma de realizar esto es aumentar al máximo la
performance de sus líneas y procesos productivos. Para ello existen
herramientas de análisis que proveen una metodología de trabajo rápida y
simple que permite encontrar las causas raíces asociadas a los problemas y
organizar a las pequeñas y medianas empresas que forman parte del cordón
industrial de Córdoba.
Este proyecto integrador tiene como principal propósito organizar, realizar un

estudio operacional y el planeamiento de la gestión integral para la mejora de

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la empresa DUP, es decir, que el desarrollo de este trabajo nació desde la

necesidad que presenta dicha empresa de mejorar su organización industrial.
Como resultado de este incremento no planificado, comenzaron a surgir

problemas organizativos que van desde los niveles operativos más bajos,
pasando por los tácticos, hasta llegar a los estratégicos o jerárquicos. Esto
exige a la empresa incorporar nuevas herramientas y técnicas de organización
industrial, que le permitan afrontar con éxito los nuevos desafíos que requiere
esta nueva era de grandes cambios en los mercados, que afectan fuertemente
a la actividad industrial.
Frente a este planteo surge la necesidad de adoptar nuevos métodos de

gestión industrial que le permitan mejorar su sistema productivo logrando
mayor efectividad en costos con una calidad mejorada dentro de las
restricciones de capacidad que se presentan y la envergadura de empresa.
El presente trabajo persigue demostrar la importancia que tiene contar con un

adecuado sistema de gestión de la producción, como así también contribuir
con la productividad de la empresa, mediante la realización de un análisis de
su proceso productivo y la aplicación de diversas técnicas de organización
industrial tales como, estudio de métodos, tiempos y capacidad.
A lo largo de este proyecto se realizarán propuestas para mejorar la

organización en las distintas etapas del proceso productivo, con el fin de
imprimir flexibilidad en los ciclos de producción así como también incorporar
mejoras desde un punto de vista global de cada puesto de trabajo sujeto a
necesidad.

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INDICE
1 CAPÍTULO I ............................................................................................... 11
1.1 Presentación de la empresa................................................................ 12
1.1.1 Antecedentes y relaciones vinculadas a la empresa .................... 13
1.1.2 Productos ..................................................................................... 15
1.1.3 Productos sustitutos ..................................................................... 17
1.2 Diagnóstico de la empresa y situación ................................................ 17
1.2.1 FODA de la empresa .................................................................... 18
1.3 Lineamientos generales del Proyecto Integrador ................................ 20
1.3.1 Objetivos Generales del proyecto Integrador ............................... 21
1.3.2 Objetivos Particulares del Proyecto Integrador ............................. 21
1.3.3 Alcance del trabajo ....................................................................... 22
1.3.4 Marco teórico ................................................................................ 22
1.3.5 Organización del Proyecto Integrador .......................................... 23
1.4 Lineamientos Generales ..................................................................... 24
1.4.1 Ética de la empresa ...................................................................... 25
1.5 Estructura de la empresa – Estructura Organizativa ........................... 28
1.6 Resumen –Herramientas de diagnóstico ............................................ 36
1.6.1 Modelo de estructuración competitiva de Porter: .......................... 36
1.6.2 Resumen de la empresa de acuerdo a la herramienta de
diagnóstico Cadena de Valor ..................................................................... 37
2 CAPÍTULO II .............................................................................................. 40
2.1 Introducción......................................................................................... 41
2.2 Características del cartón corrugado y cajas ...................................... 42
2.2.1 Tipo de papel ................................................................................ 42
2.2.2 Características técnicas – Clasificación........................................ 43
2.2.3 Características mecánicas ............................................................ 46
2.3 Gestión y control de los procesos productivos .................................... 49

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2.3.1 “5M” materiales, mano de obra, método, medio ambiente,

máquinas y herramientas........................................................................... 49
2.3.2 Procesos de fabricación del cartón corrugado y cajas.................. 54
2.3.3 Evaluación de factores que reducen la productividad................... 70
2.3.4 Espina de pescado ....................................................................... 74
2.4 Método de trabajo ............................................................................... 74
2.4.1 Técnica ......................................................................................... 75
2.4.2 Calculo de tiempos ....................................................................... 79
2.5 Aplicación del método de trabajo a los procesos originales ................ 81
2.5.1 Muestra ......................................................................................... 81
2.5.2 Observación de tiempos de procesos originales .......................... 82
2.5.3 Operaciones críticas ..................................................................... 90
2.6 Plan de acción – Implementación de mejoras ..................................... 92
2.6.1 Reducción de los tiempos de operaciones ................................... 93
2.6.2 Aplicación del método de trabajo a los procesos de fabricación de
cartón y cajas mejorados ......................................................................... 108
2.7 Costos - Beneficios ........................................................................... 127
2.8 Resumen de capitulo – Cuadro comparativo .................................... 137
3 CAPÍTULO III ........................................................................................... 138
3.1 Ambiente laboral ............................................................................... 139
3.1.1 Introducción ................................................................................ 139
3.1.2 Ambiente de trabajo.................................................................... 140
3.1.3 Iluminación ................................................................................. 142
3.1.4 Temperatura – ventilación y calor ............................................... 143
3.1.5 Seguridad contra incendios ........................................................ 144
3.2 Implementación de la metodología “5S” ............................................ 146
3.2.1 Objetivos, estrategias y ventajas ................................................ 147
3.2.2 Proceso de implementación y actividades .................................. 148
3.2.3 Periodo de tiempos y etapas ...................................................... 156
3.2.4 Herramientas de gestión prácticas ............................................. 158

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3.2.5 Auditoria Diagnostico .................................................................. 160

3.2.6 Aplicación de las “5S”- Evaluación y análisis de los defectos
(mejoras).................................................................................................. 162
3.2.7 Auditoria después: ...................................................................... 169
3.2.8 Indicadores ................................................................................. 170
3.3 Medio ambiente natural ..................................................................... 172
3.3.1 Introducción ................................................................................ 172
3.3.2 Plan de instrucción guía para la implementación de un sistema de
gestión ambiental..................................................................................... 176
3.4 Calidad .............................................................................................. 185
3.4.1 Introducción ................................................................................ 185
3.4.2 Actividades propuestas ............................................................... 186
3.4.3 Tiempo de las actividades y relación de las mismas con la empresa
188
3.5 Fotos ................................................................................................. 196
4 CAPITULO IV .......................................................................................... 200
4.1 Cuadro resumen de acciones y resultados para la obtención de la
mejora en la planta DUP ............................................................................. 201
4.2 Gantt de acciones realizadas a lo largo del Proyecto Integrador ...... 202
5 CAPITULO V .......................................................................................... 203
5.1 Conclusión ........................................................................................ 204

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1 CAPÍTULO I
“Organización Industrial y planeamiento – Lineamientos generales”

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1.1 Presentación de la empresa
El presente proyecto integrador fue desarrollado en la empresa DUP, el

significado de la palabra es “cajas” en idioma armenio. Dicha empresa fue
creada en los años sesenta por dos hermanos los cuales en este momento uno
de ellos es socio capitalista y el otro es quien aporta el capital de trabajo junto
con sus empleados. Toda la planta industrial se encuentra ubicada en la calle
Garibaldi en el barrio Pueyrredón de la ciudad de Córdoba.
DUP es una empresa con más de 20 años de trayectoria en el mercado, que

con la misma tecnología desde sus inicios y altos estándares de calidad,
provee desde el centro del país a empresas, comercios y estudios, con
necesidades de cartón y cajas de cartón de embalajes, láminas y envases.
Estos clientes son rotiserías como “La zete”, automotriz “Renault”, variados
estudios de arquitectura y abogacía, pacerías, fábrica de zapatillas “Dulfrest”,
cajas para agroquímicos “Nodupack”, entre otros.
En el área de envases y embalajes, DUP ofrece todas las medidas y

densidades para diseñar envases y embalajes según los requerimientos del
cliente para lo cual cuentan con una planta equipada con máquinas y mano de
obra necesaria.
Dicha industria, de estructura simple, produce su propia materia prima, el

cartón, con diferentes grados de corrugados y espesores lo que genera que se
pueda brindar variadas calidades. Con el material que produce DUP son
conformadas cajas de distintos tamaños, es decir, dicha empresa produce su
propia materia prima así como también fábrica y comercializa su propio
producto, cajas con impresiones o simplemente sin ninguna estampa.
En esta planta, propiedad de la empresa, se realiza la mayor parte del proceso

productivo. A su vez se cuenta con el apoyo de una serie de imprentas

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externas donde se prestan distintos servicios necesarios para lograr el producto

deseado.
1.1.1 Antecedentes y relaciones vinculadas a la empresa
A pesar de haber pasado por un momento de problemas económicos,

encontraron la manera de seguir adelante utilizando mano de obra a bajo
costo. Para esto el dueño entregaba las cajas para armar, cortar y pegar a las
presidiarias del Buen Pastor, quienes colaboraban con este trabajo y de esta
manera cooperaban con un bien a la sociedad.
La empresa ha tenido un marcado crecimiento, pasando de ser una pequeña

empresa familiar a una mediana, logrando conquistar un segmento del
mercado local muy importante como es el del cartón y cajas destinadas a
comercios, desde cajas de zapatos, cajas para comestibles, cajas para
indumentaria, cajas de medicamentos, cajas para archivos, cajas para
repuestos, cajas para envases de fertilizantes agrícolas, entre otras. Con los
avances que han logrado se consolidaron y posicionaron en el mercado
teniendo como principal competidor una empresa de gran envergadura y los
restantes no ocasionan amenazas para la misma.
Debido a este crecimiento obtenido durante los últimos años, no previsto con
suficiente antelación por los directivos, la empresa necesita incorporar nuevas
herramientas de gestión industrial para dinamizar la planificación de la
producción a los niveles superiores. Esta situación, unida a la flexibilidad de los
directivos de la empresa en cuanto a la incorporación de nuevos conocimientos
y destrezas que beneficien su actividad, permitió acceder a la información
necesaria para poder desarrollar el proyecto integrador.
Con respecto a sus proveedores, se puede decir que no son muchos, el

proveedor de papel y el de adhesivos vegetales. El primero provee rollos de
papel madera reciclado, se mantiene el mismo distribuidor desde sus inicios, el

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cual se sitúa en la Provincia de Entre Ríos y Buenos Aires siendo no ventajoso

para la empresa desde el punto de vista geográfico y por tener que contar con
una logística de traslado más costosa. Contrario a esto el proveedor de
adhesivos tanto para colocar durante la producción del cartón como para el que
participa en la conformación de las cajas, el dueño de la empresa se encarga
de comprarlo y trasladarlo hasta la empresa en forma sólida como polvo y
luego lo prepara con el porcentaje adecuado de agua, el mismo está ubicado
en la ciudad de Córdoba a cercanías de DUP y en Santa Fe.
La PyME cuenta con su propia logística con un vehículo de traslado de los

productos terminados para entregarlos a cada cliente, además cuenta con
diferentes calidades que son generados por los distintos tipos de corrugados y
por la cantidad de capas de papel presionado, una, dos o tres capas. El scrap
generado es recopilado y enviado al proveedor de papel de diferentes gramajes
(espesor y peso del papel) para ser procesado y transformado en el producto
terminado, papel reciclado y luego vendido a la empresa en a bajo costo.
DUP es una empresa que cuenta con dos ramas de procesos productivos
(fabricación del cartón y producción de cajas) utilizando para estos la siguiente
maquinaria: corrugadora, cortadora, prensa o compactadora, troqueladoras y
ecapadora, impresoras, entre otras. Su volumen productivo actual es de dos mil
a cuatro mil cajas por día, es decir, alrededor de unas 30.000 cajas por mes
aproximadamente pero con el crecimiento de la demanda con la que se cuenta
se estima llegar a un aumento de dicho volumen y como consecuencia un
aumento de rentabilidad y ganancias.
DUP no trabaja según “main to stock” sino que su producción es por lotes
teniendo en cuenta aspecto temporales para ciertos clientes como los de cajas
de zapatos e indumentaria; cabe destacar que el 95% de los clientes de esta
empresa son de la provincia de Córdoba.

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1.1.2 Productos
Con respectos a los productos de la empresa, a pesar de su diversidad todos

se encuentran en una etapa de madurez larga y estabilidad dentro del ciclo de
vida del producto coincidiendo con la ubicación de los mismos dentro de la
matriz BCG tradicional y dinámica.
En particular los productos estudiados serán las cajas para zapatos, cajas de
archivo y cajas para repuestos de partes de automóviles porque todos ellos
pertenecen a la misma familia de productos pero se fabrican con todos los
procesos que desarrolla DUP y son los más representativos y estándares,
además de ser los que sufren con la situación problema de la PyME.
Estos artículos son productos “vaca” cumpliendo con el objetivo de la matriz

BCG tradicional de tener un crecimiento medio pero fuerte participación en el
mercado y con respecto a la redefinición de la misma, cumplen con tener un
bajo riesgo en el eje de atracción del sector pero baja rentabilidad con respecto
al eje de posición en el mercado, a pesar de generar estratégicamente buenas
finanzas, estos generan altos fondos sin tener la necesidad de realizarse
inversiones. En conclusión con respecto a la implicancia del posicionamiento
estratégico de la matriz el tipo de negocio que desarrollan estas cajas a nivel
de estrategia en función a la participación en el mercado, se mantienen,
generan alta rentabilidad, baja inversión y el flujo neto de fondos es alto
atendiendo a todo objetivo de cualquier empresa. Al ser vaca se debería
promulgar la generación de “terneritos” tales como la utilización de la
creatividad aplicada a las cajas con respecto a sus diseños.

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Alto
Crecimiento
Bajo
Alto Bajo
Participación relativa en el mercado
Figura 1: Matriz del producto
Alta
Posición competitiva
Baja
Bajo riesgo Alto riesgo

Atracción del sector
Figura 2: Matriz dinámica del producto

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1.1.3 Productos sustitutos
Los productos a analizar son: cajas de zapatos con impresiones offset, cajas de
archivo y cajas para repuestos de autos de la marca Renault. Estos son los
bienes resultado de los procesos que se mejorarán más adelante.
Para las cajas de zapatos los sustitutos son: bolsas de cartón, bolsas de
fiselina, bolsas de nylon, bolsas de papel madera, entre otros.
Para las cajas de archivo los sustitutos son: canastos, cajas plásticas, cajas
metálicas, carpetas bibliorato, cajones de madera, entre otros.
Para cajas de repuestos de autos los sustitutos son: cajas metálicas, cajones
de madera, canastos metálicos o de chapadur, cajas de madera aglomerada,
embalajes de bolsas de plásticos resistentes, cajas plásticas, etc.
Con respecto a la elasticidad cruzada de la demanda, al haber aumentado el

precio de los plásticos, madera y metales, aumentó la demanda de las cajas de
cartón para archivo y repuesto de autos, y en menor medida para las cajas de
zapatos pero aun así con respecto a este tema se verifica la situación problema
de DUP descripta en el Proyecto Integrador. Estos productos nombrados son
sustitutos imperfectos ya que pueden cumplir con el mismo fin pero tienen
diferencias significativas.
1.2 Diagnóstico de la empresa y situación
Para realizar el diagnóstico de la empresa se efectuó un relevamiento de datos

e información, se la visitó y concurrió la cantidad de veces necesarias de tal
manera de poder recopilar todo lo necesario para detectar la situación
problemática a tratar a lo largo de este proyecto integrador. Para obtener lo
indicado se buscó, se preguntó y se observó acerca del origen de la misma y
su funcionamiento a lo largo del tiempo desde sus principios hasta la actualidad
considerando siempre el marco en el que se desarrolla y advirtiendo los
cambios que sufrió y los posibles que se presentaran. Con esto se pudo
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establecer objetivos claros, concisos, alcanzables, reales y mensurables que

serán descriptos en párrafos siguientes.
1.2.1 FODA de la empresa
Con la información obtenida y analizada se confeccionó el FODA de la

empresa, siendo esta la primera herramienta de diagnóstico utilizada.
Fortalezas: Oportunidades:
1. Elaboración de su propia materia prima. 1. Crecimiento de la demanda.
2. Aprovechamiento del scrap. 2. Ampliar las ganancias.
3. Variadas calidades de producto. 3. Oportunidad de ordenamiento industrial
4. Varios tamaños de producto. 4. Optimización de los procesos, tiempo y
5. Elaboración propia de los troqueles. capacidad.
6. Mano de obra barata y sin necesidad de 5. Posibilidad de ampliar la planta en cuanto
ser capacitada. a espacio.
7. Logística propia. 6. Posibilidad de optimizar el lay out.
8. Procesos productivos no contaminan el 7. Mejoras a bajo costo.
medio ambiente. 8. Generación de “terneritos” como

productos.
9. Creación de nuevos diseños.
10. Creación de página web
Debilidades: Amenazas:
1. Incompleta organización industrial. 1. Competidor líder en el mercado y de gran
2. Incompleto cumplimiento de higiene y envergadura.
seguridad. 2. Suba del precio del papel y adhesivos.
3. Falta de gestión integral y planeamiento. 3. Suba de precio en tinta de colores y
4. No posee gran diferenciación en el aumento de costo mano de obra de
mercado. diseñadores gráficos tercerizados.
5. No poseen servicio de post venta oficial.
6. Desorden, falta de limpieza y
estandarización.
Figura 3: FODA de la Empresa DUP

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En resumen el balance se inclina hacia grandes oportunidades de mejoras y

teniendo un mayor peso las fortalezas y oportunidades. Dentro de las
debilidades de la empresa que serán tratadas a lo largo de todo el Proyecto
Integrador, en el siguiente párrafo se explicó el servicio de post venta
propuesto para la fábrica teniendo en cuenta que son pocos los casos donde el
cliente ejecuta reclamos sobre el producto terminado.
En caso de que los envases entregados no cumplan con los requerimientos del
cliente o sufran alguna rotura por defecto de estructura, estos podrían ser
devueltos a la empresa e incluidos como scrap o desecho sin importar la
pérdida del material ya que la misma es reciclada y devuelta a los fabricantes
de cajas como materia prima, es decir, papel, pero por otro lado tendrían
demora en los tiempos de entrega de dicho pedido o de los demás en curso,
para lo cual se propone realizar el trabajo en horas extras y asumir como
empresa los costos que esto ocasiona y así cumplir con el cliente para que
tenga sus cajas en el mejor tiempo y forma posible. Tal vez con las mejoras
que se expondrán a lo largo del Proyecto Integrador no haga falta incluir otro
turno debido a la reducción de tiempo que estas provocarán en las tareas, pero
el estudio en detalle quedaría para profundizarlo en otro apartado.
Dicho servicio es importante porque brinda garantía del trabajo y en caso de no

haber podido cumplir con el cliente y dejarlo satisfecho, se ofrece la solución
rápida al mismo, conformando esta a su vez una importante estrategia de
marketing y mejorando la imagen de la empresa.
Tras el planteo y análisis del FODA y demás observaciones se pudo llegar al

siguiente planteo de la situación problema:
Al pasar el tiempo su volumen productivo fue creciendo y en este momento

cuenta con un aumento de la demanda, pero al contar con una precaria gestión
y administración de sus recursos tienen en el presente una situación
problemática que se refleja en no poder cubrir con la misma, viéndose
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afectados en la ganancia. Es decir, este Proyecto Integrador relacionara varias

de las materias de la carrera entre sí y con la situación problemática planteada
anteriormente pero teniendo en cuenta que sólo se profundizará lo necesario
en cada temática ya que el pequeño tamaño de la empresa así lo permite.
Organizando y creando una gestión integral, que en este momento está en

ausencia, se podrá llegar a obtener la manera de cumplir con la creciente
demanda y se obtendrá una empresa ordenada industrialmente.
Dejando en claro, hay dos situaciones a tratar, por un lado la organización

industrial de la empresa, aplicando técnicas y metodologías vistas en la carrera
y por otro lado, y a modo de consecuencia de esto se obtendrá un
cumplimiento con la creciente demanda, donde se aplicará metodologías. Este
Proyecto Integrador abarca dos grandes grupos de la Ingeniería Industrial,
organización industrial y gestión así como también varias incumbencias y
alcance del título de la carrera, entre los cuales podemos encontrar: evaluar y
operar procesos de gestión industrial, realizar estudios sobre aspectos
técnicos, económicos y ambiéntales planificar, organizar y operar actividades
industriales manufactureras, implementar sistemas de gestión, determinar e
implementar estos últimos, entre otros.
1.3 Lineamientos generales del Proyecto Integrador
Debido a este crecimiento obtenido durante los últimos tiempos, no previsto

con suficiente antelación por los directivos, la empresa necesita incorporar
nuevas herramientas de gestión industrial para dinamizar la planificación de la
producción a los niveles superiores. Esta situación, unida a la flexibilidad de los
directivos de la empresa en cuanto a la incorporación de nuevos conocimientos
y destrezas que beneficien su actividad, permitió plantear los siguientes
objetivos.

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1.3.1 Objetivos Generales del proyecto Integrador
• Organizar y ordenar industrialmente la empresa DUP.
• Realizar un estudio operacional y planeamiento de la misma.
• Aplicar y generar una gestión integral para la empresa en cuestión.
• Incluir mejoras que optimicen globalmente a dicha PyME y a cada

puesto de trabajo.
1.3.2 Objetivos Particulares del Proyecto Integrador
• Realizar estudios operacionales en procesos.
• Realizar estudio de métodos y tiempos.
• Analizar la capacidad de la empresa-rediseño del tamaño de la misma
• Encontrar puntos críticos.
• Establecer estrategias y planificar la producción.
• Aplicar herramientas de mejoras.
• Aplicar plan de cinco S.
• Realizar estudio de costos generales.
• Proponer planes de aplicación o pasos a seguir para la implementación

de un sistema de gestione de calidad y gestión ambiental.
• Llegar a una conclusión para poder cubrir con la demanda en

crecimiento.
Se centró la atención sobre el sector productivo y organizacional, área crítica

de la empresa y principal objetivo del trabajo. Esta tarea se llevó a cabo

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mediante la observación directa en planta, de las distintas actividades que

conforman los procesos productivos desarrollados en la empresa.
1.3.3 Alcance del trabajo
El alcance del proyecto tiene en cuenta la situación y envergadura actual de la

empresa encontrando como restricción el pequeño tamaño de la organización
por lo tanto se profundizará lo suficiente en cada punto a tratar.
Se hará énfasis en aquellos aspectos en donde se encuentren mejoras

potenciales.
A lo largo del trabajo se estudiarán procesos, tiempos, puestos de trabajo,

elaboración y análisis de propuestas de mejoras, en algunos casos su
implementación y resultado a bajo costo, obteniendo grandes beneficios. Por
último, será evaluado el impacto de las propuestas implementadas para
determinar la efectividad de las mismas.
Es menester la aclaración de que todo fue realizado en el Proyecto Integrador,

desde la estructura organizativa, misión visión, entre otros aspectos, hasta
todos los temas tratados en el capítulo tres. Siempre bajo el acuerdo y
consenso con el dueño cuando fue necesario. Si bien la empresa cuenta con
algunas ideas y conocimientos no tiene asentado de manera formal ni muy
claro las mismas.
A la empresa se le entregará el Proyecto Integrador, conclusiones, planes,

resúmenes, folletos, procedimientos y toda la documentación necesaria para
dejar asentado todo el trabajo realizado.
1.3.4 Marco teórico
Los conceptos serán desarrollados con aportes de diferentes autores y

profesionales de la carrera ingeniería, contador y administrador de empresa de
manera tal que se permita describir los temarios pertinentes al proyecto.

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1.3.5 Organización del Proyecto Integrador
En los capítulos siguientes del proyecto integrador, conformando el cuerpo

más importante del desarrollo del mismo, se trabajara con tres capítulos de
temas a tratar.
El primer capítulo “Organización industrial y planeamiento;” el segundo

“Estudio operacional, estudio de método y tiempos, mejoras de proceso y
puesto de trabajo” y el tercero “Calidad, medio ambientes y aplicación de
metodología 5S”, llegando finalmente a la conclusión viéndose conformada la
gestión integral con los temas tratados en los mismos.
El primer capítulo “Organización Industrial y planeamiento – Lineamientos

generales” contendrá los conceptos de estructura de la empresa,
competidores, proveedores, productos estrategias, mercadotecnia y
planeamiento.
En el segundo capítulo reingeniería contendrá “Estudio operacional, estudio de

método y tiempos, mejoras de proceso y puesto de trabajo” conceptos de
procesos, detección de operaciones críticas, estudio de tiempo, capacidad,
nivel de producción y costos generales.
El tercer capítulo “Medio ambiente laboral, aplicación de metodología 5S,

medio ambiente natural y calidad en la empresa DUP” en este se considerarán
algunos aspectos de medio ambiente laboral, medio ambiente natural, calidad
en general y desarrollo e implementación de un plan de 5S.
Es decir que en los primeros bloques se contendrá la etapa estratégica y

avanzará hasta llegar a las etapas o niveles tácticos operacionales,
conformado entre los tres la gestión integra de DUP y mejoras a lo largo de
todo el Proyecto Integrador.

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Nivel
Estratégico
Nivel
Táctico
Nivel
Operativo
Mejora y Optimización
Figura 4: Gestión integral – Resultado resumen
1.4 Lineamientos Generales
Se indicaron a los trabajadores y dueño de la empresa DUP de forma escrita,

entregándose un pequeño resumen de los cuatro aspectos con que toda
empresa debe contar para desenvolverse como organización ordenada que
busca la mejora continua en sus actividades. De esta manera se podrá
administrar adecuadamente sus negocios y así cubrir el crecimiento de
demanda con que cuenta la empresa en cuestión.
A continuación se detallan los mismos con un breve resumen de lo que consta

cada uno.
Planeamiento:
En este apartado se fijarán los objetivos, misión, visión, valores, política de

empresa y el curso de acción a seguir.

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Decisión sobre los objetivos, planes para alcanzarlos y programación de tareas

se deberán tener en cuenta en este punto.
La organización:
Aquí se tendrá en cuenta la dotación de infraestructura y recursos básicos que

permitan realizar las actividades previstas en planificación. Definición de
autoridades y responsabilidades.
La dirección:
La dirección deberá mantener motivado a todo su personal para que realicen

las tareas de la mejor manera posible. En este punto deberá la dirección tomar
decisiones que impulsen actividades, coordinación y supervisión. Dirección
para los objetivos y liderazgo.
El control:
Se evaluará la calidad de los procesos decisorios y la efectividad en el logro de

los objetivos organizacionales. Se determinará la real aplicación de los planes,
políticas, sistemas, métodos y procedimientos. Se utilizará indicadores que
reflejen la realidad y la distancia con el objetivo planteado de acuerdo a los
resultados obtenidos.
Definición de estándares para realizar la medición de resultados, corregir

desviaciones y garantizar que se realice y lleve a cabo correctamente la
planeación.
1.4.1 Ética de la empresa
1.4.1.1 Objetivos creados para la empresa DUP:
 Cubrir el crecimiento de la demanda.
 Organizarse industrialmente y administrativamente.

DUP”
-Página25 -
 Optimizar los procesos y reducir el tiempo de los mismos.
 Aplicar mejoras en toda la empresa.
 Motivar a los empleados y asegurarles cumplimiento en higiene y

seguridad.
 Aprovechar correctamente sus recursos.
 Maximizar beneficios y reducir costos.
 Generar aumento de productividad.
 Satisfacer a los clientes y brindarles un servicio de post venta.
 No contaminar el medio ambiente y ser cautelosos en el uso y

aprovechamiento del papel.
 Formar un sistema de gestión de calidad y en un futuro certificarse en

ISO 9001 e ISO14001.
 Contar con un plan de Responsabilidad Social Empresarial.
1.4.1.2 Misión:
DUP es una empresa que se dedica a la fabricación de cartón y cajas de

diferentes tamaños y variadas calidades con la materia prima producida por
ellos mismos, destinadas a clientes de la Provincia de Córdoba capital
procurando cuidar el ambiente y la correcta utilización de los recursos
procurando la optimización del papel utilizado.
1.4.1.3 Visión:
Como meta constante se tiene satisfacer al cliente, además se quiere ampliar

el horizonte de cartera de clientes y expandirse geográficamente. Siendo
proveedor de cajas de cartón, cubrir la demanda creciente actual, ser una
empresa íntegramente organizada y controlada para llegar a certificarse y

DUP”
-Página26 -
escalar posicionamiento en el mercado dentro del rubro industrial al que

pertenece.
1.4.1.4 Valores:
El crecimiento está basado en el trabajo en equipo y el esfuerzo.
Es fundamental el compromiso con el cliente y la responsabilidad con la

que trabaja toda la organización.
Cuidar el medio ambiente es sumamente importante ya que trabajan con

papel y este depende de los recursos vegetales por este motivo utilizan papel
madera reciclado.
Para la empresa es indispensable trabajar con empleados que cuenten con

motivación y prestar atención a las necesidades personales de los mismos
ya que provienen de una empresa familia
“Asumir una conducta honesta, transparente, coherente y austera

conforma la integridad de DUP”.
1.4.1.5 Política de empresa:
Figura 5: Aspectos importantes de la política de empresa

DUP”
-Página27 -
DUP es una empresa de fabricación de cartón y cajas de este mismo material

con variadas calidades y tamaños para satisfacer al cliente de manera tal que
se creó confianza en el mismo y fidelidad por la responsabilidad y compromiso
de la empresa; crear competitividad en el mercado, además para lograr los
objetivos se conformó como una organización formal y participativa contando
con los recursos necesarios para alcanzarlos. Fidelidad, eficacia, eficiencia,
calidad, servicio y cuidado del medio ambiente son algunos de los
componentes de la política empresarial junto con el compromiso de la
dirección.
1.5 Estructura de la empresa – Estructura Organizativa
La estructura de la empresa es simple ya que cuenta con un núcleo estratégico

de supervisión directa (el dueño) y un núcleo operativo. Además cuenta con un
comportamiento poco formalizado y poco uso de la planificación.
Dirección y
Gerencia
Staff de apoyo:
Imprentas
Calidad y Ingeniería de
Contaduría y Recursos
Medio Logística procesos y
Administración Humanos
Ambiente producto
Mantenimiento
Figura 6: Organigrama de la empresa DUP (Fuente: elaboración propia)

DUP”
-Página28 -
DUP cuenta con seis operarios no calificados pero muy experimentados, un

empleado administrativo y el dueño quien desempeña las tareas de dirección y
en ocasiones operativas también.
En general se decidió distribuir en cuatro sectores la estructura de la empresa,

área de administración y personal, sector de gestión de calidad y medio
ambiental, área de producción y mantenimiento, todos regidos por el área de la
dirección y gerencia quien tendrá a cargo la toma de decisión final.
Dirección y Gerencia
Administración y Personal
• Contaduría y Administración
Gestión de Calidad y Medio Ambiente
• Calidad
Producción y Mantenimiento
• Ingeniería en Procesos
• Ingeniería de Producto
Figura 7: Organigrama de• la Ambiente

empresa DUP (Fuente: elaboración propia)
• Mantenimiento
Figura 7: Organigrama de la empresa DUP (Fuente: elaboración propia)

DUP”
-Página29 -
Área de administración y personal- funciones:
Este sector estará comprometido en establecer y controlar los canales de venta

y distribución del producto. Se encargará de las ventas, marketing,
administración de cuentas y finanzas. Además realizará tareas vinculadas con
la administración de los recursos humanos, considerado como uno de los
factores clave de la organización. En este último punto se tendrá en cuenta el
control de periodos laborales, cumplimiento de ingreso y egreso, período de
descanso y de acuerdo a lo evaluado más adelante en el proyecto con respecto
a capacidad productiva, horas extras si fuesen necesarias, así como también
atender cuestiones o necesidades que planteen los empleados. El personal del
área debe ser flexible y abierto para poder escuchar y solucionar los problemas
de los trabajadores. Además deben ser capaces de detectar necesidades de
capacitación de operadores para fortalecer sus puntos débiles y lograr el
máximo aprovechamiento de la fuerza laboral. Elaborar los perfiles de puesto
también es tarea válida para Recursos Humanos.
Área de gestión de medio ambiente y calidad:
Este sector deberá tener a cargo el control de calidad de las cajas y del cartón;
sus corrugados, tamaños y correctos prensados se deberán verificar en esta
área. Además tendrá encargado como función primordial saber colocar la
correcta resolución a partir de la no conformidad detectada en el producto para
saber si el mismo va a destino de retrabajo o de scrap.
El control de calidad deberá ser a los productos y materia prima elaborada por
DUP así como también se deberá controlar la proporción de agua y polvo
vegetal para adhesivo que preparara el operario (control interno) y a los rollos
de papel y adhesivos en polvo provenientes de los proveedores (control
externo).

DUP”
-Página30 -
Se deberá procurar trabajar bajo norma ISO 9001 así ya se va encaminando

para una futura certificación e implementación de un sistema de gestión de
calidad.
En cuanto a medio ambiente se sugiere implementar un sistema de gestión

ambiental siguiendo con la norma ISO 14001. Es de fundamental importancia
tener en cuenta el restringido uso del recurso de papel y es válido con lo que ya
cuenta la empresa de reenviar al proveedor de papel todo lo que DUP describa
como scrap para la organización. El reciclaje en este punto es de suma
importancia.
Área de producción y mantenimiento:
Dentro de esta área o sector de la organización se trabajará con las actividades

que tengan que ver con diseño de las cajas, programación de los distintos
corrugados según necesidad, carga de taller, procesos y su optimización en
tiempo. La fabricación en sí misma y la capacitación del personal de taller es
otro aspecto a tener en cuenta.
Además tendrá como responsabilidad la supervisión y administración de los

diferentes materiales con los que trabajan y sus espesores, elaborar los
procesos y procedimientos para dejarlos documentados en registros.
Con respecto a lo logística cuentan con un vehículo utilitario con capacidad

para llevar los productos a entregar sin dañarse y a vehículo completo.
Staff de apoyo
Para realizar las impresiones en las cajas se las puede realizar a través del
método de offset y mediante el flexografico, en el primero con calidad digital y
el segundo similar a un sello de goma. Para ambos casos la empresa tercerizó
esta tarea a pesar de contar con la impresora capacitada para la realización de

DUP”
-Página31 -
las impresiones flexograficas. Las imprentas que realizan este trabajo cuentan
con una excelente calidad y trabajan para DUP desde ya hace un largo tiempo.
Dirección según norma:
La definición de las tareas de la dirección y organización industrial la empresa

se basa en los principios de la norma ISO 9001:2008. La dirección deberá
procurar la satisfacción de los requisitos del cliente como los legales y
reglamentarios, establecer políticas de empresa, de calidad y medio ambiental,
establecer los objetivos del trabajo, asegurar la disponibilidad de recursos y
ejecutar las revisiones y controles adecuados.
Estrategias de nivel de producción y ventas:
Dentro del área de planificación se planteará una estrategia referida a la

producción y dentro del sector de mercadotecnia se ofrecerá una estrategia de
ventas para la empresa DUP.
Será necesario establecer la estrategia de producción a crear en esta PyME

para conocer el nivel productivo actual y futuro, además ser precavidos a la
hora de cubrir la demanda creciente de acuerdo a cuánto sea esta última y
establecer controles para el seguimiento progresivo.
Se propone comenzar con la recopilación de información necesaria para

proyectar la demanda futura que tendrán las cajas de cartón teniendo en
cuenta determinado rango de tiempo. Para obtener dicha información se puede
tomar como base para las proyecciones, la evolución de la demanda en años
anteriores en cantidades y costos asentados en los balances de la organización
y se contrataran estudios de mercados para así convertir la información en
datos certeros y realizar los estudios estadísticos correspondientes.

DUP”
-Página32 -
La intención de las estimaciones es investigar tendencias y progresiones para

determinar y planificar cuáles y cuántos productos se debe producir teniendo
en cuenta diferentes escenarios. Definiendo esto es posible realizar las
compras de materiales y de los insumos necesarios para el correcto
funcionamiento de la producción. Para eso, los datos deben estar disponibles
con suficiente antelación como para poder planificar adecuadamente las
operaciones. El periodo en el que se trabajará en la planificación será de tres a
cuatro meses previos a la producción considerando entonces que la empresa
desarrollará una planificación a mediano plazo de la producción ya que estará
supeditada a la producción de sus clientes, quienes en su mayoría trabajan de
acuerdo a temporadas que incluyen dicho rango de tiempo por ser cajas de
zapatos, cajas para embalaje de ropa, cajas para productos agrícolas. En el
caso de las cajas de archivos será una producción promedio mensual.
Dentro de la planificación como estrategia productiva se propuso trabajar con

dos enfoques, el primero será de secuenciación y el segundo de capacidad.
En el primera orientación se establecerá un orden de prioridades de productos
destacando los artículos con mayor criticidad, estableciendo un índice de
criticidad, en este se deberá tener en cuenta el primer pedido en llegar será el
primero en atender (técnica FIFO), tiempos de proceso más cortos y largos,
fecha de entrega más temprana que generalmente coincide con el pedido que
llegó en primer lugar. Es sumamente importante tener en cuenta el tiempo de
los procesos para la fabricación de cada lote de caja de distinta calidad,
cantidad y tamaño para hacer coincidir los tiempos de entrega de acuerdo al
tiempo de proceso y la producción paralela que se podrá desarrollar, el balance
de línea y capacidad de máquina con mano de obra serán otro de los aspectos
a tener en cuenta dentro de este enfoque.
El segundo enfoque es con base en capacidad donde, teniendo todos los datos
anteriores en listados ordenados se plasmará la información un diagrama de

DUP”
-Página33 -
Gantt y se tendrá un control excautivo de entradas y salidas así como también

el camino crítico con sus holguras.
La segunda estrategia que se tendrá en cuenta a desarrollar para generar una

mayor organización industrial en la empresa será la estrategia de ventas.
La estrategia tendrá en cuenta el análisis de las variables de un proceso de

ventas que vale la pena considerar para mejorar las mismas así como también
aspectos para alcanzar la calidad total en la fuerza de ventas realizadas por el
dueño de la empresa. Dichas variables son aquellas que influyen en la
satisfacción de los clientes, los costos, y en sí son las que tienen mayor efecto
sobre las ventas, por lo cual es menester realizar un estudio de ellas y
aplicarlas a dicha organización.

DUP”
-Página34 -
RESULTADOS
Figura 8: Variables del proceso de ventas (Fuente: elaboración propia)
Se propone elaborar una encuesta al cliente y registrar la información de

manera organizada y progresiva, por fecha para poder evaluar y constatar el
grado de satisfacción del mismo y así tener un feedback activo y llegar a
ofrecer un servicio de postventa o de reclamos/garantías, de una manera más
organizada.

DUP”
-Página35 -
1.6 Resumen –Herramientas de diagnóstico
1.6.1 Modelo de estructuración competitiva de Porter:
Figura 9: Aplicación del modelo de estructura competitiva de Porter a la empresa DUP

DUP”
-Página36 -
1.6.2 Resumen de la empresa de acuerdo a la herramienta de diagnóstico

Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA
• Planta DUP ( planta operativa ,oficina, baños)
• Lay out antes y después (ver capítulo 2 diagrama de recorrido)
RECURSOS HUMANOS
• 6 operarios, 2 administrativos
• Operarios experimentados
• Capacitación a todo el personal sobre 5”S”
DESARROLLO DE TECNOLOGíA
• Maquinaria: Corrugadora, cortadora, encapadora, prensa, dos

troqueladoras, una balanza, una computadora.
• Transporte: Un auto elevador y carro de transporte manual.
• Compra de repuestos según necesidad
• Cuentan con la misma tecnología desde que se creó la empresa en los

años sesenta, realizan mantenimiento planificado y autónomo.
ABASTECIMIENTO
• Empresas Contratadas: tercerizado para impresiones
• Proveedores de materia prima papel y pegamentos (Buenos Aires y

Entre Ríos)
LOGÍSTICA DE ENTRADA
• Logística por parte del proveedor
• Recepción de materia prima
• Control de materia prima

DUP”
-Página37 -
• Control de inventarios
• Pago a proveedores – descuento por entrega de scrap y desechos
• Almacenamiento de materia prima
OPERACIONES
Las operaciones se encontraran más desarrolladas en el capítulo dos,

justamente, en este último se realizó el estudio y análisis de las mismas. En
síntesis en este apartado se tienen en cuenta los siguientes puntos:
• Transformación de la materia prima – agregado de valor
• Procesos productivos de DUP (ver capitulo II).
• Se mejorará tres de los procesos mediante la optimización de los

puestos de trabajo.
• Según circulo PDCA de Deming.
Planificación: observación de estado actual para optimizar, toma de

tiempos.
Do- hacer: estudio de métodos y tiempos. Mejora de las operaciones y

puestos de trabajo. Ergonomía.
Acción: Llevar a cabo el estudio de los procesos con método y tiempos,

realización de las mejoras. Implementación.
Control: Verificación de las mejoras en la realidad.
Análisis de los resultados después de aplicar las mejoras (reducción de

tiempos activos debido a la aplicación de las mejoras, reducción de
tiempos de recorrido y de tiempos improductivos, por ende se observara
un aumento de productividad y con ello un aumento de beneficios para la
empresa. Este punto en particular se lo visualizará en el Capítulo dos.

DUP”
-Página38 -
LOGISTICA DE SALIDA
• Almacenamiento del producto terminado
• Entrega del producto terminado al cliente, cuentan con distribución física

de sus artículos
• Poseen un vehículo utilitario
MARKETING Y VENTAS
• Canal de ventas de boca en boca
• El dueño oferta los productos. Busca posibles clientes. Propuestas de

trabajo.
• No realizan publicidad ni promoción.
SERVICE
• Reparaciones y mantenimiento realizado por el personal de la fábrica.
• No realizan servicio de post venta.
Costo Precio
INFRAESTUCTURA
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO
Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Service
Figura 10: Cadena de valor – Cátedra de Gestión de empresas
Al organizarse y mejorar industrialmente disminuirán los tiempos improductivos

y aumentará la productividad, por ende sus beneficios y el margen de ganancia
se incrementara a modo de consecuencia lógica. Además al generarse
incremento de productividad DUP podrá cubrir con el crecimiento de pedidos
de los clientes ya existentes y de los nuevos compradores que han captado
quienes recurren a DUP por recomendación.

DUP”
-Página39 -
2 CAPÍTULO II
“Reingeniería -estudio operacional, estudio de método y tiempos,

mejoras de proceso y puestos de trabajo”

DUP”
-Página40 -
2.1 Introducción
DUP es una empresa que a lo largo de los años se ha mantenido en un

constante crecimiento pero en la actualidad desde mediados del 2012 se
encuentra con un aumento de demanda, que contando con la capacidad de
poder cubrirla no la pueden precisar ni ordenar para cumplir con los pedidos.
Además cuentan con el deseo de abarcar nuevos nichos del mercado para
ampliar su horizonte de comercialización.
Debido a la amplia desorganización, escasa gestión y aplicación de

herramientas de mejoras junto con un abandonado análisis de operaciones y
procesos, en los últimos tiempos la empresa ha presentado inconvenientes
para cumplir con los pedidos y requisitos del cliente. Además necesita un
actualizado estudio de capacidad ya que cuentan con operaciones, tareas y
maquinaria desactualizado y/o parada junto con la falta de planificación y
ejecución de estrategias.
Por estos motivos se hace necesario aplicar herramientas de mejora y gestión.

Mejorar los puestos de trabajo, procesos, capacidad, entre otras. Siendo en
este capítulo el que se desarrollan ya que en los anteriores y siguientes
continúan los demás temas con sus respetivas mejoras. Vale aclarar que por
interés y necesidad solicitada por parte de la empresa se hará hincapié en este
capítulo siendo significativo el estudio previo y posterior incluyendo la mejora
de los procesos con sus operaciones y maquinarias críticas, las cuales por su
implicancia e importancia en el proceso y por el tiempo que requiere cada una
de ellas representan un ejido productivo de mejoras.
Para abordar este capítulo se siguió el análisis del caso (situación problema
planteada a lo largo del proyecto) teniendo en cuenta el estudio del trabajo que
comprendió, el estudio del método y la medición del mismo. Estas dos técnicas
están relacionadas entre sí para obtener una mayor productividad
entendiéndose esta como la relación de la producción con los insumos. La

DUP”
-Página41 -
primer técnica, estudio del método, se la utilizó para disminuir el contenido de

la tarea y la segunda, medición, para reducir o eliminar los tiempos
improductivos así como también la determinación de las operaciones críticas
para encontrar el campo fértil de mejoras a proponer y obtener como resultado
un proceso mejorado, optimizado y ordenado.
En primer lugar se estudió la productividad de la empresa tal cual está en el

presente, los procesos como se encuentran en la actualidad, los productos,
cada puesto de trabajo y los tiempos de cada tarea. Entendiéndose este como
el primer escenario analizado. De esta manera se pudo detectar las
operaciones críticas y focos de oportunidad de mejora. Como el segundo
escenario se lograría una empresa con procesos, tiempos y puestos de trabajo
mejorado y organizado.
Las herramientas elegidas de acuerdo al tema en cuestión son los

cursogramas sinópticos del proceso, cursogramas analíticos, diagramas de
recorrido y ergonomía del puesto de trabajo.
2.2 Características del cartón corrugado y cajas
A continuación se describirán los tipos de papel y diferentes características del

cartón corrugado y por ende de las cajas conformadas por el mismo.
2.2.1 Tipo de papel
El proceso productivo del cartón y de las cajas comienza con la bobina del
papel. El principal componente del papel, materia prima del cartón corrugado,
es la celulosa la cual puede obtenerse de tres diferentes orígenes, de la
madera, del papel reciclado y de fibra vegetal (vegetales, animales, minerales,
sintéticas o sus mezclas con o sin adición de otras sustancias).Estos
componentes combinándolos de diferente manera dan como resultado distintos
tipos de papel. Los tipos de papel son papel onda (el de menor calidad), papel
liner (calidad intermedia) y papel misionero (alta calidad). DUP para obtener

DUP”
-Página42 -
una calidad mejorada y a medianamente bajo costo trabaja con un tipo de

papel que contenga la mezcla de los dos primeros de esta manera logra una
mejor fibra.
En este caso de la empresa DUP utiliza papel proveniente de reciclado que

ofrece su proveedor al cual le ingresa como desechos el scrap de la propia
empresa DUP así como también de diferentes lugares del país.
El cartón corrugado es también llamado cartón ondulado y es la principal

materia prima de las cajas de cartón que fabrica DUP, producto que intervienen
en la mayor cantidad de las cadenas productivas. El mismo está compuesto por
capas de papel liso y capaz de papel ondulado. Dos capas de papel liso y una
capa intermedia de papel ondulado (doble faz) formando así a grandes rasgos
la estructura del cartón a tratar de manera promedio y en general en el
proyecto ya que es la que presenta el crecimiento de demanda. Sin embargo
vale aclarar que DUP desarrolla todos los tipos de onda y estructuras de cartón
la cual varía sus características físicas de acuerdo al tipo de papel que se
utilice y tamaño de onda.
2.2.2 Características técnicas – Clasificación
La estructura del cartón, componente principal de las cajas, posee diferentes

características mecánicas siendo la más importante la resistencia ya que de
acuerdo al uso que le otorgara el cliente al producto es la resistencia que
deberá tener la misma. Siendo este último punto uno de los requerimientos de
los clientes junto con la calidad solicitada.
El cartón corrugado puede clasificarse según distintos aspectos:

1. Según el número de papeles por el cual está conformado.
2. Según el tipo de onda.
3. Según la resistencia a la compresión del cartón en sí mismo.

DUP”
-Página43 -
2.2.2.1 Estructuras
La estructura primaria del cartón es la estructura simple tricapa explicada

anteriormente pero existen otras formas de estructura que DUP también
desarrolla al igual que sus competidores y que son las existentes en el
mercado actual, estas son:
• Simple onda: una capa de papel liso y otra de papel ondulado.

• Doble faz: dos capas de papel y una onda intermedia.
• Doble-doble o doble onda: dos capas de papel y dos capas onduladas.
• Doble-triple: tres ondas y siete papeles
• Triplex: tres papeles liso y dos ondulados con cualquier tipo d eonda.
• Microcorrugado: Una capa de papel y otra de cartón microndulado, para
formar esta estructura es necesario lograr una adhesión precisa y
exacta.
Figura 11: Estructuras del cartón

DUP”
-Página44 -
Figura 12: Clasificación de estructuras del cartón – Cartoneto
Con respecto a la ondulación depende de si la onda es grande o pequeña,

larga o corta. La siguiente tabla muestra los valores de espesor de cartón
corrugado y los números de canales para determinar el tamaño de la onda:
NUMERO DE
PERFIL ESPESOR APROXIMADO DE CARTON CANALES
ONDULADO CORRUGADO (mm) (cm lineales)
(A) Onda
Grande 5 110 a 116
(B) Onda
Pequeña 3 152 a 159
(C) Onda
Mediana 4 123 a 137
(E) Micro Canal 2 294 a 313
Tabla 1: Valores de espesores y números de canales de acuerdo al tipo de onda

DUP”
-Página45 -
Figura 13: Perfiles ondulados - Indanlamericas
2.2.3 Características mecánicas
El gramaje y la altura de la onda son parte de la consistencia del cartón los

cuales determinan la consistencia y la ECT (resistencia a la compresión
vertical).
La resistencia a la compresión es el máximo esfuerzo que puede soportar una

caja de cartón y es importante saber bajo qué esfuerzo estará sometida como
requerimiento del cliente, para diseñar y proveer al mismo la caja adecuada
con la estructura necesaria y resistencia justa. Para determinarlo se utiliza la
fórmula de McKee.
Figura 14: Formula de McKee - Industrial assesment of the packaging directive
K = Compresión de la caja en [N]

b = ancho de la caja en [m]
ECT = resistencia a la compresión vertical o de canto en [N/m]
h = altura de la caja en [m]
l = largo de la caja en [m]

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-Página46 -
t = espesor del material en [m]
Teniendo como dato la resistencia a la compresión y considerando el uso que

tendrá la caja dentro de la vida útil de la misma se puede determinar los valores
de resistencia a la compresión vertical (ECT) para asegurar la lealtad de la
misma, estos valores son largo, ancho, alto y espesor (calculo inverso).
Las características de una lámina, capa o superficie de cartón corrugado se

determinan mediante dos pruebas: Mullen y ECT (EdgeCrush Test o en
castellano examen de compresión de canto) las cuales son dos pruebas
totalmente independientes una de la otra. El dueño de DUP tiene encargado
realizar estas dos pruebas a la hora de lanzar una producción de determinado
tipo de producto ya que forman parte no solo de la calidad, sino también del
cumplimiento de los requisitos del cliente de acuerdo al fin para el cual será
utilizada la caja.
La prueba de Mullen sirve para medir la resistencia a la perforación de un

envase de cartón corrugado y es la que se utilizara para calcular dicho
esfuerzo en este proyecto en caso de ser necesario, el mismo se expresa en la
unidad de medida de [kg/cm2].
Esta prueba no arroja resultados confiables para el caso de cartón corrugado

de estructura simple.
La prueba ECT (prueba de compresión de canto) mide la capacidad para

soportar compresión a la largo de su eje de la flauta en [N/m].
La resistencia está directamente relacionada a la resistencia de compresión de

la hoja corrugada (C) de onda mediana y las capas lisas que van a los lados.
La siguiente tabla muestra la equivalencia aproximada entre la resistencia ECT

y Mullen.

DUP”
-Página47 -
Cartón corrugado simple

2
Mullen [kg/ cm ] ECT (Prueba de compresión de canto)
9 23
11 26
12,5 29
14 32
17,5 40
19 44
Tabla 2: Equivalencia entre Mullen y ECT para cartón corrugado simple
Cartón corrugado doble

Mullen ECT (Prueba de compresión de
[kg/cm2] canto)
11 11
14 42
19 48
25 51
Tabla 3: Equivalencia entre Mullen y ECT para cartón corrugado doble
En este proyecto, si bien se considera el proceso de fabricación de la materia

prima y el de la fabricación de las cajas de cartón, se los tuvo en cuenta a
ambos como un solo proceso que comienza a partir de la fabricación del cartón
corrugado hasta el final de mismo, donde se conforman las cajas.
Otras características a que se debió tener en cuenta para la calidad del cartón
son el gramaje, la densidad y el grosor.
Gramaje: es el peso del cartón expresado en [g/m2].El gramaje más utilizado

es el de 160 y 600 [g/m2].
Densidad: Hace referencia al grado de compactación del material y se mide en

[kg/m3]o se lo que expresa por superficie de cartón en metros cuadrados por

DUP”
-Página48 -
cada 10 kg de peso (cantidad de hojas de determinada medida de superficie

por cada 10 kilogramos).
Grosor: es la distancia entre las dos superficies de la lámina de cartón y se

mide en µm. Medida de grosor más utilizada: 350 y 800 µm de grosor.
La relación entre peso y densidad es directamente proporcional ya que

Densidad= peso/(gravedad * volumen) y el peso hace referencia al gramaje del
cartón.
2.3 Gestión y control de los procesos productivos
2.3.1 “5M” materiales, mano de obra, método, medio ambiente, máquinas

y herramientas
Materia prima utilizada: Bobinas de papel reciclado de 500Kg. la cual se

compra por kilogramo y gramaje. En este caso a tratar compran entre 700
(setecientos) 1200 (mil doscientos) kg por mes. El gramaje es de 230 g/m2
(doscientos treinta gramos) ancho de bobina 90 cm por kg, se ubican 4 (cuatro)
bobinas por pallet. Para el caso de la fabricación de las cajas la materia prima
es el cartón corrugado en todas sus estructuras descriptas anteriormente
siendo la que se utilizará para el estudio la onda C, dos capas de papel liso y
una ondulada entremedio.
Materiales secundarios: Adhesivo en polvo de origen vegetal marca “Corrugol

B” (vegetal almidón de maíz con bórax y soda caustica), agua y adhesivo de
origen vinílico A-531 y adhesivo sintético A–578, para el caso de pegado de
solapas, esto último sujeto a diseño. Se utilizan alrededor de 20 litros para
2000 cajas.

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-Página49 -
Figura 15: Materia prima
Volumen productivo: Entre 3000 y 4000 pliegos por jornada de trabajo de 8

horas. No trabajan por stock (no desarrollan sistema main to stock).Cortan a
pedido del cliente (producción por lote) pero cuentan con clientes fijos por lo
cual se podrá considerar una producción en serie para los trabajos diarios más
frecuentes y comunes.
Maquinaria:
• Corrugadora (cantidad una).

• Cortadora (cantidad una)
• Troqueladoras (cantidad dos).
• Encapadora (cantidad una).
• Prensa (cantidad una)
• Impresora flexografica (cantidad una)
• Mula de carga (cantidad una).

DUP”
-Página50 -
Corrugadora
completa
Figura 16: Corrugadora

DUP”
-Página51 -
Ingreso de
cartón con
pegamento a
rodillos de
traslado
Figura 17: Corrugadora.
Figura 18: Traslado mecánico.

DUP”
-Página52 -
Figura 19: Cortadora.
Figura 20: Traqueladora (izquierda) y medios de elevación (derecha).
Mano de Obra:
DUP cuenta con 6 operarios en total de mano de obra directa y 2

administrativos de mano de obra indrecta.
En corrugadora. 1 operario.
En cortadora: 1 operario.
En troqueladoras: 2 operarios, uno por cada una de las máquinas.
En encapadora y mesa de pegado: 1 operario (el mismo trabajador).

DUP”
-Página53 -
En prensa: 1 operario.
Medio ambiente: Medio ambiente laboral y natural serán explicados en el

capítulo siguiente.
Método: Se realiza de manera desordenada y sin planificación previa, por lo

cual deben permanentemente estar reprogramando la producción e
interrumpiendo la producción durante la fabricación. Los procesos no están
correctamente descriptos por lo cual se presta a confusiones. Es con respecto
a esta M, donde se ven afectados los procesos y donde se encontró un campo
fértil para las mejoras de estos.
2.3.2 Procesos de fabricación del cartón corrugado y cajas
El proceso consiste en el acoplado de las capas de papel (materia prima que

se utiliza para fabricar el cartón en sí mismo y se encuentra en forma de bobina
de gran tamaño) necesarias y la ondulación de las capas centrales por medio
de rodillos dentados con posterior adherencia de las mismas con pegamento
adhesivo vegetal preparado con agua, el polvo y el agua ingresan a través de
una tolva de manera simultánea al avance de las capas de papel. La máquina
que desarrolla esta etapa se denomina corrugadora y es quien utiliza vapor de
agua para entregar energía en forma de calor y así generar la adherencia de
las capas en sus diferentes estructuras. Estas máquinas se componen de
varios cuerpos, entre los cuales, el principal se denomina cabezal corrugador.
La temperatura que eleva la maquina es de alrededor de 150 grados
centígrados ya que en el avance de la lámina ya conformada por debajo de la
misma y sobre la bandeja se haya fuego que genera calor para asegurar la
adherencia de las capas.
El papel ingresa por las masas corrugadoras de la máquina y a medida que

avanza se va colocando el adhesivo vegetal con los rodillos colocados en
formas de tren para generar tensión, por el sector superior ingresan las capas

DUP”
-Página54 -
lisas de papel que se adherirán a la capa ondulada bajo presión generada por
otro rodillo liso colocado en la parte superior, de igual manera ingresa por
debajo otra capa lisa quedando así la capa ondulada en el medio .Como
resultado de salida se obtiene la lámina de cartón corrugado que se
transformara más tarde a lo largo del proceso agregando valor, en cajas de
cartón. Las distintas estructuras y ondas son de acuerdo a la cantidad de capaz
de papel para la capa lisa y del tamaño de diente del rodillo dentado.
A continuación se encuentran esquemas simples explicativos de esta etapa del

proceso:
Figura 21: Explicación simplificada del funcionamiento de la maquina corrugadora

dentro del proceso de fabricación de cartón –Cartonesamerica

DUP”
-Página55 -
Figura 22: Proceso de corrugación esquematizado y simplificado-Cartonesamerica
Esquema explicativo de la conformacion del carton en algunas de sus

estructuras:
Figura 23: Esquema explicativo de formación de las estructuras del cartón - Corrugando
La siguiente operación es la de realización de cortes. Esta operación esta

continuada a la bandeja de rodillos de 20 m de largo trasportadora del cartón,
es decir, finalizada la misma el cartón ingresa a la guillotina cortadora de los

DUP”
-Página56 -
pliegos en tamaños programados con antelación con velocidad sincronizada

con la corrugadora y los rodillos transportadores.
Tanto para el caso de cortes de pliegos destinados a venta del cartón puro
como para el corte de los pliegos destinados a ser transformados en cajas
simples de solapas pegadas o de encastre, las láminas de cartón son cortadas
de los tamaños necesarios según medidas que se tienen como requerimiento
de clientes. La cortadora o guillotina está compuesta por portacuchillas circular
rotativo que soporta las cuchillas destinadas al corte montadas en dos pares de
ejes distintos. Es primordial controlar el ajuste de las cuchillas en los ejes.
Luego la siguiente operación es el conteo general y armado de pallets, en esta

tarea se colocan los pliegos ya cortados según tamaño requerido por el cliente
sin distinción de destino por cantidad según futuro diseño al cual va destinado
diferente cantidad de láminas. Todo el grupo simplemente es colocado sobre
los pallets que transportará la mulita para llevarla ya sea a depósito de salida o
hasta la siguiente operación troquelado de cajas.
En caso de que las cajas a fabricar posean formas más complicadas se dirige
la lámina de cartón hacia las troqueladoras las cuales trabajan con matrices
simples producidas por DUP (poseen determinados modelos según los
requerimientos del cliente en cuanto a forma y modelo de la caja). Las
troqueladoras están formadas por los troqueles y una base o apoyo; los
troqueles están constituidos por una base de madera en donde se colocan las
cuchillas y por las regletas que pueden cortar o hendir y que dan el relieve o
forma de la caja. El apoyo está formado por acero, caucho o poliuretano que
sirve de soporte al troquelado.
Luego el trabajador que opera la cortadora es quien realiza el armado de

pallets y conteo de los pliegos de cartón, tamaños de pliegos (40 x 80 cm y 70
x 100 cm), de los cuales se obtiene una caja (unidad base y tapa) para la
primer medida, una caja (unidad base- tapa) o dos estuches para el segundo
DUP”
-Página57 -
caso. En ambos casos el operario debe anotar en un planilla la cantidad de

pliegos y demarcar en los pallets los grupos de los distintos tipos y estructuras
de pliegos de acuerdo a una cantidad de 500 láminas. Finalmente debe
trasladar los pallets a la estación siguiente.
Hasta este puesto de trabajo la secuencia de operaciones la misma para todos

los tipos de procesos de DUP, luego de acuerdo al tipo o clasificación de caja
es el proceso que se lleva a cabo, los mismos son explicados en los párrafos
siguientes.
En el caso de la producción de láminas se llevan a empaquetado y termina el

proceso.
Para el resto de los procesos que sean con solapas de encastre o solapas de
pegado luego del troquelado donde se marca y cortan los pliegos con la forma
de las cajas según troqueles, se procede al descartonado donde se quitan los
excedentes de cartón. Luego de estas dos operaciones se trasladan a la mesa
de pegado donde el trabajador coloca en las solapas el pegamento que dura
seis meses y procede al pegado de las mismas, por último en este proceso se
van al puesto de empaquetado y terminan el mismo.
Para realizar la unión de la solapas de las cajas se procede de manera manual

a través del método del encolado con adhesivos de tipo vinílicas. Es la forma
de unión más fuerte durando el pegamento seis meses. No en todos los casos
se entregan las cajas de cartón con solapas pegadas sino que para algunos
clientes como son cajas de solapa, sin pegamento, se las entrega sin armar, es
decir, sin conformar la caja en sí.
Paralelamente o finalizada la actividad anterior se realiza el armado de

paquetes según cantidad del pedido del cliente. Simultáneamente debido a que
algunas cajas poseen solapas solo para encastre como el caso de los envases
que contendrán alimentos ej.: cajas de pizas y finalizado el pegado se armaran

DUP”
-Página58 -
los paquetes de cajas con solapas adhesivas, es decir, esta es una simple
división. Terminando el proceso se empaquetan los grupos de cajas con las
cantidades de cada pedido de cliente listas para despachar.
La operación contigua al armado de pallets es el enviado de cartulinas y

pliegos de cartón a imprimir tanto las impresiones por offset como las
flexográficas son tercerizados por lo cual no se tiene control ni inspección
alguna sobre esta tarea y la calidad. Luego al regreso del cartón y llegada de
las cartulinas se procede al encapado, operación donde es llevado a cabo a
través de la máquina encapadora la adherencia de la cartulina impresa a la
lámina de cartón virgen. Nuevamente esta operación al igual que el cartón sin
impresión alguna desemboca en el troquelado del pliego para continuar con el
proceso con las operaciones descriptas con antelación a ésta.
Impresiones
La impresión offset es similar a la impresión con técnica de la litografía, en esta

se coloca una tinta aceitosa sobre una placa metálica de aluminio. Mientras
que la impresión flexográfica es una técnica similar a un sello de imprenta y de
gran uso en sectores del mercado donde trabajan con cartón.
En esta técnica se cuenta con una plancha flexible de fotopolímero capaz de

adaptarse a variado tipos de soportes o sustratos. Es una técnica de relieve
donde se realza la zona impresa de la no impresa. Además cuenta con
ventajas para los procesos productivos de tener la posibilidad de producir
grandes volúmenes de producción a baja costo por utilizar tintas liquidas de
rápido secado.
Tanto la impresión offset como la impresión flexográfica la empresa la tercerizó

desde el año 2009 por motivos de costos más convenientes para la empresa y
reducción de tiempos en las impresiones que afectaban a las entregas, además
de mejorar la calidad de las impresiones.

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-Página59 -
Puesta a punto de la maquinaria
Con respecto a la puesta a punto cabe mencionar que se realiza al comenzar el

día. A la máquina corrugadora se le colocan los rodillos lisos y los que poseen
los dientes tipo rueda dentada para conformar el ondulado. De acuerdo a la
producción que se fabricará es el tamaño de rodillo y tamaño de dentado.
Se colocan los rodillos de papel de gran peso y tamaño para producir el lote
continuo y sin detenimientos o en caso de que sea una pequeña producción se
evalúa si se puede colocar un rollo de papel ya utilizado.
Además se alinea la máquina cortadora de acuerdo al tamaño de pliego que se

cortara y se sincronizan las velocidades entre corrugadora y cortadora.
El preparado del pegamento que utiliza la corrugadora forma parte de la primer

tarea que se explicará en párrafos posteriores.
Con respecto a las troqueladoras solo debe colocarse la matriz de troquel

necesaria para la producción diaria.
Se encienden las máquinas y se verifica la temperatura y velocidades en

funcionamiento.
Todas las puestas a punto en total se realizan en una hora.
Vale aclarar que la empresa DUP desarrolla en un proceso productivo láminas

de cartón virgen para la venta, cajas de cartón sin impresiones y cajas de
cartón con impresiones tanto con terminación y calidad de impresión por offset
como así también bajo la calidad y método de impresión flexográfica. En todos
los casos para todo tipo de onda y todo tipo de estructura pero destacándose la
onda mediana y estructura doble faz. Estas últimas características nombradas
son las características promedios y es por este motivo que se utilizó este tipo
de cartón para el desarrollo del proyecto integrador.

DUP”
-Página60 -
Todos los desechos, entiéndase por ellos los restos de cartón derivados de los
cortes (excedentes) y scrap (laminas y cajas mal confeccionadas) son
recopilados y entregados al proveedor de materia prima para su futuro reciclaje
y así obtener mejores precios a la hora de la compra de materia prima.
DUP posee servicio de logística propio para el traslado del producto terminado
para que llegue a destino manteniendo condiciones de alta calidad, entrega en
tiempo y en forma y así poder cumplir los requisitos del cliente y conseguir la
satisfacción del mismo.
Una manera global para contextualizar el proceso se muestra en los siguientes

gráficos:
Fabricación de Fabricación de
láminas de cartón cajas de cartón
ondulado corrugado
Materia prima Reciclado cartón/ papel

papel recuperado
Figura 24: Resumen de esquema del proceso global de fabricación del cartón

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Figura 25: Representación contextualizada del proceso global de cartón

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2.3.2.1 Procedimiento del proceso original
Figura 26: Procedimiento de proceso inicial de fabricación de cajas y láminas

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2.3.2.2 Cursograma sinóptico del proceso original
Figura 27: Cursograma sinóptico del proceso de fabricación de cajas

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Inspección 1: Inspección de materia prima
Operación 1: El adhesivo en estado sólido (polvo) se mezcla con la cantidad

necesaria de agua en el tanque y es depositado en la tolva a través de un
mecanismo de la misma máquina corrugadora, ingresan las capas de papel
reciclado necesarias y el adhesivo (Corrugol) en estado líquido viscoso a la
máquina para conformar un determinado cartón, ambos son arrastrados por
medio de rodillos.
Inspección 2: Inspección de diseño, verificación de especificaciones técnicas

de acuerdo al producto a producir.
Operación 2: Las capas de papel son adheridas entre si y se le da el

conformado de tipo de onda a través del rodillo tipo rueda dentada del diseño
adecuado requerido. Una vez adherido conformado la ristra de cartón se
desliza hacia la cortadora.
Operación 3: El cartón se corta en la cortadora del tamaño del pliego requerido.
Operación 4: Quitado a mano de excedentes laterales a los pliegos.
Inspección 3: Inspección de los pliegos, se verifica que las ondas no estén

aplastadas, se verifica que el tipo de onda sea el solicitado, se corrobora que
la estructura sea la requerida, se verifica nuevamente el tamaño del pliego y
que estén las capas correctamente pegadas entre sí.
Operación 5: Se apilan los pliegos en los pallets y se los cuenta llegando a un

solo total de pliegos.
Operación 6: Se clasificación los pliegos, se divide por cantidades similares.
Operación 7: Se arman nuevamente los pallets apilando las láminas de cartón.

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-Página65 -
Inspección 4: Se vuelve a inspeccionar que los pliegos estén bajo las

condiciones y requerimientos técnicos para cumplir con los requerimientos del
cliente.
Operación 8: Se envían las cartulinas y las láminas de cartón virgen a la

imprenta. Operación tercializada.
Inspección 5: Se verifican las condiciones en la que llegan las cartulinas y

cartones impresos, coincidencias con lo pedido.
Operación 9: Encapado de cartulina en el pliego del cartón, en esta operación

se pega la cartulina al pliego del cartón.
Inspección 6: Se controla que las esquinas (ángulos) del cartón estén

completamente adheridas a la cartulina.
Operación 10: Se prensan los cartones con las cartulinas adheridas para lograr
mayor y completa adherencia en toda la superficie.
Operación 11: Las láminas de cartón tanto las que llevan solapas de encastre
como aquellas con solapas para pegar se troquelan con la forma de diseño
especificado.
Operación 12: Se quitan y recortan los sobrantes de cartón.
Aquí hay dos opciones de proceso, según el mismo de la operación 12

continua la 13 o la 14 pero en ambos casos se debe consecutivamente realizar
la operación 15.
Operación 13: Se arman los paquetes según cantidad requerida por cliente de
las cajas sin armar y con solapas solo de encastre.
Operación 14: Se coloca el pegamento en las solapas y se las une.

DUP”
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Operación 15: Se embalan las cajas de acuerdo a los pedidos del clientes
quedando listos para el despache.
De todos los procesos expuestos se desarrollará el estudio de los tres

siguientes ya que son los procesos más comunes y los que presentan el
crecimiento de demanda .Además de justamente ser los procesos de mayor
tiempo de producción.
• Proceso de fabricación de cajas sin impresión con solapas pegadas

• Proceso de fabricación de cajas con impresión offset y solapas pegadas
• Proceso de fabricación de cajas con impresiones flexograficas y solapas
pegadas
2.3.2.3 Diagrama de recorrido de los procesos de fabricación del cartón y

cajas originales
Figura 28: Lay out y diagrama de recorrido del proceso de fabricación de cajas sin
impresión y con solapas pegadas

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Figura 29: Lay out y diagrama de recorrido del proceso de fabricación de cajas con
impresión offset y solapas pegadas
Figura 30: Lay out y diagrama de recorrido del proceso de fabricación de cajas con
impresión flexográfica y solapas pegadas

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Estudio del trabajo
A partir del concepto de descomposición del tiempo total invertido en un trabajo

que se muestra en la siguiente figura, se evaluó el contenido de trabajo de la
empresa DUP de acuerdo a la OIT.
Se tratará a través de las mejoras que se aplicarán, disminuir los tiempos

improductivos para acercarse lo máximo posible al contenido de trabajo
básico, el cual es el tiempo mínimo irreducible que se necesita teóricamente
para producir una unidad de producción.
Si se logrará reducir estos tiempos improductivos que se visualizan en la

evolución de factores se estaría alcanzando el tiempo mínimo para producir
una unidad y por lo tanto lograr productividad máxima.
Contenido básico del trabajo del producto o

proceso.
Contenido del
trabajo total
Contenido de trabajo suplementario debido a
A
A deficiencias en el diseño o en la especificación del
producto.
Tiempo total de la
operción en las Contenido de trabajo suplementario debido a
condiciones B
B métodos ineficientes de producción o de
funcionamiento.
existentes.
Tiempo improductivo debido a deficiencias de la

C
C dirección.
Tiempo
improductivo
total
D
D Tiempo improductivo imputable al trabajador.
Figura 31: Esquema de descomposición del tiempo de fabricación - OIT

DUP”
-Página69 -
2.3.3 Evaluación de factores que reducen la productividad
Basándose en la OIT (Organización Internacional del Trabajo) se aplicó y

evaluó el contenido de trabajo debido al producto y proceso. Los resultados se
los puede visualizar en las tablas siguientes.
La clasificación elegida fue el nivel de tenencia bajo, medio o alto siendo lo más
positivo la dependencia con respecto a cada factor. Todo fue consensuado y
comunicado al dueño de la empresa.
Aclaración: No todos los criterios de la OIT eran aplicables a la empresa DUP

por lo cual se consideraron sólo los factores más relevantes y representativos
ajustables a dicha empresa. Estos últimos se encuentran considerados en los
cuadros a continuación con sus respectivas descripciones.
Además se utilizó como herramienta la observación por tratarse de procesos en

reiterada veces y en distintos momentos y días.
Nivel de tenencia
Contenido de trabajo
Bajo Medio Alto
suplementario
Mal diseño del
A.1 x
producto
Falta de
A.2 X
normalización
Normas de calidad
A.3 X
erróneas
Eliminación de
A.4 X
demasiado material
Tabla 4: Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o
especificaciones del producto - OIT
Los criterios que se siguieron para evaluar el punto A son de acuerdo a la OIT:

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-Página70 -
• Imposible usar los procedimientos más económicos (A1)
• Imposible usar los métodos de gran producción (A2)
• Trabajo innecesario (A3)
• Modelo que exija eliminar demasiado material (A4)
Nivel de tenencia
Contenido de trabajo
Bajo Medio Alto
suplementario
Maquinaria
B.1 X
inadecuada
B.2 Proceso mal ejecutado X
Herramientas
B.3 X
inadecuadas
B.4 Mala disposición X
Malos métodos de
B.5 trabajo de los X
operarios
Tabla 5: Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o
especificaciones del producto - OIT
Los criterios que se siguieron para evaluar el punto B son de acuerdo a la OIT:
• Maquinaria inadecuada o falta de esta (B1)
• Proceso mal ejecutado o ejecutado en malas condiciones (B2)
• Herramientas inadecuadas (B3)
• Movimientos innecesarios (B4)
• Malos métodos de trabajo de los operarios (B5)

Toda interrupción que obligue al operario o maquina a suspender la producción
y deficiencias en el proceso.

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Nivel de tenencia
Tiempo improductivo Bajo Medio Alto
Variedad excesiva de
C.1 X
productos
C.2 Falta de normalización X
C.3 Cambios de diseño X
Mala planificación de
C.4 los trabajo y de los X
pedidos
Falta de materias
C.5 primas por mala X
planificación
averías de las
C.6 X
instalaciones
Instalaciones en mal
C.7 X
estado
Mala condición de
C.8 X
trabajo
C.9 Accidentes X
Tabla 6: Tiempo improductivo por deficiencias de la dirección - OIT
Los criterios que se siguieron para evaluar el punto C son de acuerdo a la OIT:
• Tiempo de inactividad por brevedad de periodos de producción (C1 y

C2)
• Tiempo improductivo por la interrupción y adaptación del trabajo (C3)
• Tiempo de inactividad de hombres y maquinas (C4, C5 y C6)
• Tiempos improductivos por desechos y rectificaciones (C7)
• Tiempos improductivos que obligan a los trabajadores a tomar

descansos (C8)
• Tiempos improductivos por ausencias e interrupciones (C9)
En este factor se tuvo en cuenta la dirección respecto a si ha podido planificar,

dirigir, coordinar, organizar o inspeccionar eficazmente.

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-Página72 -
Nivel de tenencia
Tiempo improductivo Bajo Medio Alto
Ausencias, rastreos
D.1 X
y ociosidad
D.2 Chapucerías X
D.3 Accidentes X
Tabla 7: Tiempo improductivo que el trabajador puede subsanar - OIT
Los criterios que se siguieron para evaluar el punto D son de acuerdo a la OIT:
• Tiempos improductivos por retrasos (D1)
• Tiempos improductivos por desechos y repeticiones de trabajos (D2)
• Tiempos improductivos por ausencias o interrupciones (D3)
Estos son los tiempos improductivos imputables al trabajador.
Habrá que reducir los excesos de contenido de trabajo (A y B) y los tiempos

improductivos (C y D).
Reducción de contenido de trabajo y de tiempos improductivos
En apartados posteriores se encuentran las herramientas de estudio aplicadas

correspondientes al análisis de registro de un ciclo completo de producto; estas
son los cursogramas sinópticos, cursograma analíticos y diagramas de
recorrido.

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2.3.4 Espina de pescado
Figura 32: Espina de pescado – problema: servicios inadecuados a la línea de

producción
A través de la herramienta de causa y efecto (espina de pescado con las 5M)

se resumió y encontró las causas que provocan servicios inadecuados a la
línea de producción que provocan junto con la desorganización industrial el
hecho de que la empresa no pueda cubrir el crecimiento de demanda teniendo
todos los medios para poder hacerlo. Atacando estas causas que en mayoría
se encuentra en el método, por medio de las mejoras a aplicar se pudo
disminuir la reducción del contenido de trabajo y de tiempos improductivos
cumpliendo con el propósito del Proyecto Integrador y generándose un
aumento de la productividad.
2.4 Método de trabajo
La OIT (Organización Internacional del Trabajo) define como Medición del

trabajo a la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida afectándola según una
norma de ejecución preestablecida.

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-Página74 -
De manera resumida, el método consta de una técnica explicada a

continuación y el cálculo de tiempos de proceso obtenido a través del cálculo
de tiempo por operación, ambas tareas serán aplicadas al proceso original y
será repetido dicho método a los mismos procesos luego de haber aplicado las
mejoras. Así se pudo comparar los resultados obtenidos y observar las
diferencias entre ambos.
La medición del tiempo de las operaciones la debe realizar un analista

experimentado y con previo aviso y coordinación con el operario a cargo, dicho
trabajador debe ser apto y calificado para llevar a cabo la operación a medir.
Como consejo es preciso saber que el cronometraje no se haga a escondidas,
debe ser realizado de buena fe.
Es menester que el operador trabaje a su ritmo normal, con movimientos

sueltos, que pueda anticiparse a las dificultades posibles, para no tomar datos
incorrectos. A modo de aclaración se dejara expresado que el tiempo que se
mide es el tiempo del puesto de trabajo y no del trabajador.
2.4.1 Técnica
Para facilitar el análisis es necesario delimitar la operación en elementos, esto

nos permite hacer una correcta observación, medición y análisis para trabajar
de la manera más óptima y eficiente con el más alto rendimiento. De esta
manera será más fácil separar el tiempo productivo del improductivo, evaluar
velocidad de trabajo, etc para realizar las futuras mejoras.
Teniendo en cuenta una muestra representativa de toma de tiempos por cada

operación utilizando el cronometro con parada y vuelta a cero (parando y
anotando el tiempo por cada elemento de la actividad) se pudieron determinar
los tiempos promedios por cada operación equivalentes a los tiempos
observados en tiempos básicos, calcular los suplementos y así obtener los
tiempos estándares y partir del supuesto que el operador realiza la tarea de la

DUP”
-Página75 -
mejor manera y se diferenció en el cursograma analítico el tiempo por cada

operación.
El tomado de tiempos fue realizado de manera aleatoria, en reiteradas

ocasiones de modo de obtener resultados más fidedignos. No se pudo contar
con datos históricos obtenidos con anterioridad.
Se consideró una eficiencia permanentemente del 80% del trabajo realizado ya

que si fuera un 100% sería un ideal imposible de cumplirse partiendo del solo
hecho que hay suplemento de tiempos en la realidad por parte del operario o
puede ocurrir algún hecho desafortunado en las maquinarias o instalaciones
como incendios o parada de máquinas.
La Técnica constó de los siguientes pasos:
• Se seleccionó los procesos a estudiar
• Se determinó las operaciones a medir de cada proceso en estudio, se

separó en elementos las operaciones, pero se reportó la operación en sí
misma para facilitar y resumir la información de interés.
• Se obtuvo información de la tarea a través de los operarios
• Observación
• Premisa: Los trabajadores actuaron de la mejor manera posible ya que

está bajo análisis el tiempo de la operación.
• Se obtuvo una muestra de toma de tiempos representativa.
• Se cronometró el trabajo (Toma de tiempos de las operaciones de los

procesos bajo estudio) – con vuelta a cero.
• Se resumió los resultados en cursogramas analíticos

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Equipo utilizado
• Cronómetro digital: Proporciona una exactitud de +- 0.002%.
• Cámara de fotos – Cámara filmadora
• Computadora
Procesos analizados
Debido a que la empresa presenta gran variedad de productos y procesos, se

estudiaron los más representativos y cajas con perfil ondulado C (onda
mediana) y estructura doble onda, además de este tipo de cajas contar con el
crecimiento de demanda y ser los procesos más largos con necesidad de
optimizarse, situación problema planteada en capítulos anteriores. Los
procesos mejorados fueron entonces los procesos más estándares y con
producción continua, proceso de fabricación de cajas sin impresión con solapas
pegadas (por ejemplo fabricación de cajas de archivo), proceso de fabricación
de cajas con impresión offset y solapas pegadas (por ejemplo fabricación de
cajas de zapatos), procesos de fabricación de cajas con impresión flexográfica
y solapas pegadas (por ejemplo fabricación de cajas de repuestos de
automóviles) por ende la tareas medidas corresponden a estos procesos
nombrados que se visualizan en los cursogramas analíticos.
DUP tiene producción por lote pero para los casos estudiados, la producción
es en serie ya que es una producción continua todo el año, el proceso de
fabricación sin impresión con solapas de encastre (por ejemplo para la
fabricación de cajas de piezas) también es uno de los procesos con producción
continua pero este último no ha presentado un aumento de demanda.
Uno de los motivos del incremento de demanda de los procesos estudiados fue
que el cliente Renault recorto su porfolio de proveedores, otro de los motivos
fue que DUP incremento su cartera de clientes de fabricantes de zapatos y

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-Página77 -
zapaterías así como también de estudios de abogacía y arquitectura,

depósitos, negocios de armado de bijouterie, comercios de herrajes para
marroquinería los cuales utilizan cajas de archivo para el guardado de sus
materiales.
En nueve días aproximadamente DUP fabrica todas las cajas resultantes de

estos tres procesos estudiados. La empresa dispone de veinte días para la
producción de todos sus procesos y tres para cada uno de los procesos
elegidos.
Se muestra en las siguientes figuras algunos productos resultantes de estos

procesos:
Figura 33: Productos.
Figura 34: Productos.

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2.4.2 Cálculo de tiempos
• Tiempos predeterminados: Se divide el trabajo en operaciones y se

suman los tiempos predeterminados de cada una de las tareas básicas.
• Tiempos básicos: se trasforman los tiempos observados (los que
realmente son cronometrados) en tiempos básicos
• Suplementos de tiempo debido a necesidades del operario
• Calculo de tiempo estándar
Se entiende por suplementos todas aquellas interrupciones y demoras en el

ritmo del trabajador debido a necesidades personales (básicas y secundarias) y
adjudicarles al proceso. Dentro de las personales básicas, se encuentran las
necesidades personales y fatigas, se entienden por un incremento del tiempo
normal en régimen debido al cansancio, interrupciones de un operario para
ayudar a otro, entre otras opciones. Dentro de aquellas referidas al proceso son
demoras debido al material, a interrupciones por problema en herramientas,
etc.
Suplementos fijos: necesidades personales 5% y fatiga básica 4% (el operario

trabaja de pie permanentemente). Suplementos variables: Fatiga por estar de
pie 2%, posición ligeramente incomoda 0%,empleo de fuerzas por ser menos
de 2.50 kg 0%,iluminación recomendable 0%,condiciones atmosféricas 1%, al
no haber ruido molesto 0%, esfuerzo mental 0%, monotonía excesiva 4%, algo
tedioso 0%. La suma de los porcentajes de los suplementos es un 16%. Para
el caso de las operaciones, conformado del cartón y corte se consideró un 11%
de suplemento ya que la tarea no fue considerada monótona para los
operarios.
Pero para facilitar los cálculos ya que los tiempos por elemento de tareas y
demás demoras son despreciables por ser muy pequeños, se albergó estos
dentro del tiempo promedio. El suplemento considerado es del 16% promedio
para todas las operaciones.

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Fórmulas:
T básico i = T tipo = T promedio tomado con cronometro * Valoración (por

elemento)
T Básico = T básico i / n elementos por operación (por operación)
T Básico = TB = T tipo/n elementos por operación
Suplemento = 16% * T Básico
Contenido de trabajo = Tiempo Básico + Suplemento
Como se consideró demoras cero (no se consideró tiempos que generen

demoras al proceso y sean externo a este, es decir, no son parte de proceso de
transformación en cuestión, tales como tiempos que dependan de otros
procesos, tiempos en demoras por problemas de gestiones logísticas de
material, entre otros. Por lo tanto el contenido de trabajo será igual al tiempo
estándar.
Tiempo estándar = Contenido de trabajo
C = Tiempo de ciclo = Testación (balanceado)
C = Tiempo de producción por día/ Producción requerida por día [unidades]
C = Testación = 1 / Cadencia
Cadencia = Volumen productivo por año /Patrón de trabajos [h/año]
N = Cantidad de estaciones = T Básico por operación / C
Unidades:
T Básico i = [S]
T Básico =TB = [S]
Tiempo estándar= [S]
C= [S]

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Cadencia = (Unidades/año)/(h/año)= [unidades/h]
2.5 Aplicación del método de trabajo a los procesos originales
2.5.1 Muestra
Teniendo en cuenta la siguiente tabla para determinar el tamaño de muestra

necesaria y representativa se obtuvo la cantidad de veces que se debió tomar
el tiempo por operación. Partiendo de los tiempos observados y cronometrados
para prueba, de modo de obtener un dato de entrada en el cuadro que figura a
continuación. Podría haberse calculado a través de estadística pero fue
considerado más conveniente y ágil el cálculo de muestra según la tabla
basada en datos históricos.
De acuerdo al promedio de tiempos básicos observados, TB promedio total =

7,53 [s] = 0,1255 [min] interpolando, la muestra es de 183 por operación.
Tiempos de ciclo
Muestra
[minutos]
0,1 200
0,25 100
0,5 60
0,75 40
1 30
2 20
2,00-5,00 15
5,00-10,00 10
10,00-20,00 8
20,00-40,00 5
40,00 o más 3
Tabla 8: Tabla de muestreo – General Electric Niebel-Freivalds

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Interpolación real:
Interpolación de Tiempos
Muestra
tiempo para [min]
obtener la 0,1 100
muestra 0,25 200
Diferencia 0,15 100
Tiempo promedio 0,12 83,67
suma de
100 + 83 = 183,67
interpolación
Resultado
0,12 183
aproximado
Tabla 9: Tabla de muestreo – Interpolación real
2.5.2 Observación de tiempos de procesos originales
2.5.2.1 Calculo de tiempos en estado inicial.
Explicación del cálculo realizado:
Operación elegida ejemplo: Pegado (colocado de pegamento en solapas)
TB = 80 [s] / 8 = 10 [s]
La sumatoria de los tiempos básico de cada elemento es igual a 80 [s] y si se

divide por los 8 elementos de esta operación, se obtiene un TB igual a 10 [s],
siendo este un tiempo básico promedio.
Cada tiempo básico de elemento (tbi) de la operación es igual al tiempo

cronometrado promedio por una valoración igual a 90.
Suplemento = 0,16 * 10 [s] =1,60 [s]

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Considerando los supuestos explicados anteriormente para la obtención del

porcentaje de suplemento utilizado, el 16% del TB es igual a 1,60 [s].
El tiempo estándar será entonces igual a la suma del TB más el suplemento

aplicado para este puesto de trabajo.
Testandar = 10 [s] + 1,6 = 11,60 [s]
De esta misma manera se realizaron los cálculos de tiempo que se presentan

en el cuadro siguiente para todas las operaciones, excepto que para la
operación de conformado de cartón y corte solo se consideró el tiempo de
procesamiento de maquina ya que es despreciable el tiempo de lo que puede
llegar a hacer el operario durante estas operaciones. Por lo cual en
suplemento y cantidad de elementos se tuvo en cuenta cero valor.
TB T
n cantidad de Suplemento
Operación Estado (promedio) estándar
elementos [s]
[s] [s]
Estado
Troquelado 9,50 5 1,52 11,02
inicial
Ingreso de
papel y Estado
10 4 1,60 11,60
adhesivo a inicial
corrugadora
Conformado del Estado
3 0 0 3
cartón inicial
Estado
Corte del pliego 3 0 0 3
inicial
Armado de Estado
9,90 7 1,58 11,48
pallets inicial
Armado de
pedido según Estado
8,75 4 1,40 10,15
requerimientos inicial
del cliente
Separación de
pliegos -
Estado
clasificación 8,80 3 1,40 10,20
inicial
según tamaño y
destino
Empaquetado Estado
5 6 0,80 5,80
de cajas inicial

DUP”
-Página83 -
Estado
Encapado 7 5 1,12 8,12
inicial
Estado
Prensado 6 4 0,96 6,96
inicial
Impresión Estado
6 0 0 6
offset inicial
Impresión Estado
6 6
flexográfica inicial
Quitado y
recortado de
Estado
excedentes 5 5 0,80 5,80
inicial
después del
troquelado
Colocado de
Estado
pegamento en 10 8 1,60 11,60
inicial
solapas
Tabla 10: Cálculo de tiempos en estado inicial
Aclaración: Para todas las operaciones el resultado final es el tiempo estándar,

excepto para la corrugadora y cortadora las cuales es tiempo de maquina
(puestos de trabajo automático) y para el caso de las impresiones es un dato
obtenido por medio del dueño de DUP.

DUP”
-Página84 -
2.5.2.2 Cursograma analítico de materiales

CURSOGRAMA ANALITICO: MATERIAL
Diagrama 1 Resumen
Hoja 1 Actividad Actual Propuesta Economia
Proceso de fabricacion
Transporte x
Actividad de carton y cajas
Espacio Planta unica de la empre Espera x
Elaborado poMargot Jaymes Inspeccion x
Observaciones: Sin impresión con Almacenamiento x
solapas con pegamento. Operación x
Distancia (m) x
Tiempo (seg) x
TOTAL
Cantidad cajas Distancia Tiempo Basico Tiempo Simbolo
Descripcion Tipo de actividad
(unidad-tapa) (m) [s] estandar [s]
Deposito de materia prima definitivo 1 No productiva
Traslado a amlamacen de materia 1 6 10 10 No productiva
Traslado a corrugadora 1 7 7 No productiva
Ingreso de papel y adhesivo a
1 1,5 10 11,6 Productiva
corrugadora*
Inspeccion de de diseño y
1 4 4 No productiva
especificaciones tecnicas
Conformado del carton 1 8 8,88 No productiva
Traslado a cortadora 1 20 8 8 Productiva
Corte de pliegos 1 8 8,88 Productiva
Inspeccion de pliegos 1 4 4 No productiva
Armado de pallets en general y 1 2 9,9 11,48 Productiva
Traslado a deposito de material en 1 9 9 No productiva
Separacion de pliegos-clasificacion 1 15 8,8 10,2 Productiva
Inspeccion de calidad 1 4,2 4,2 No productiva
Traslado a troqueladoras 1 12 12 No productiva
Troquelado 1 5 9,5 11,02 Productiva
1 5 5,8 Productiva
Quitado y recortado de excesos*
Traslado a colocado de pegamento 1 6 8 8 No productiva
1 10 11,6 Productiva
Colocado de pegamento en solapas
Traslado de cajas a darsenas 1 1 6,5 6,5 No productiva
Armado de pedido según
1 8,75 10,15 Productiva
requermiento del cliente*
Traslado a deposito de despache 1 15 15 No productiva
Empaquetado de cajas* 1 25 5 5,8 No productiva
Almacen de salida 1 No productiva
TOTAL (CON TRASLADOS) 1 81,5 170,65 183,11
TOTAL OPERATIVO (SIN TRASLADOS) 83 95,41
Tabla 11: Cursograma analítico del proceso de fabricación de cajas sin impresión con
solapas pegadas

DUP”
-Página85 -

Diagrama 2 Resumen
Proceso de fabricacion Transporte x
Actividad de carton y cajas
Observaciones: Con impresión Almacenamiento x
offset y solapas pegadas. Operación x
Distancia (m) x
Tiempo (seg) x
TOTAL
Cantidad cajas Distancia Tiempo Basico Tiempo Simbolo
(unidad-tapa) (m) [s] estandar [s]
Almamacen de materia prima 1 No productivo
Traslado de materia prima a almacen 1 6 10 10 No productivo
Traslado a corrugadora 1 7 7 No productivo
1 1,5 10 11,6
corrugadora* Productivo
1 4 4
especificaciones tecnicas No productivo
Conformado del carton 1 8 8,88 Productivo
Traslado a cortadora 1 20 8 8 No productivo
Corte de pliegos 1 8 8,88 Productivo
Inspeccion de pliegos 1 4 4 No productivo
Armado de pallets en general y
1 2 9,9 11,48
conteo* No productivo
Traslado a deposito de material en 1 9 9 No productivo
Separacion de pliegos-clasificacion
1 15 8,8 10,2
según tamaño y destino* No productivo
Inspeccion de calidad 1 4,2 4,2 No productivo
Traslado a deposito de despache 1 12 12 No productivo
Enviado de cartulinas a imprentas 1 No productivo
Espera del carton en almacen de 1 No productivo
6 6
Ingreso de cartulinas a planta 1 No productivo
Traslado a imprentas de cartulinas 1 No productivo
Traslado a deposito de inspeccion 1 36,5 15 15 No productivo
Almacen de inspeccion 1 No productivo
Inspeccion de cartulinas impresas 1 4,3 4,3 No productivo
Traslado a encapadora 1 1.5 6 6 No productivo
Encapado 1 7,2 1,12 Productivo
Inspeccion de encapado 1 4 4 No productivo
Traslado a prensa 1 2 6,6 6,6 No productivo
Prensado 1 6 6,96 Productivo
Traslado a troqueladoras 1 9 9 No productivo
Troquelado 1 5 9,5 11,02 Productivo
Quitado y recortado de excesos* 1 5 5,8 Productivo
Traslado a colocado de pegamento 1 6 8 8 No productivo
Colocado de pegamento en solapas* 1 10 11,6 Productivo
Traslado a darsenas transitorias 1 1 6,5 6,5 No productivo
Armado de paquetes según
requerimiento de cliente* 1 8,75 10,15
No productivo
Traslado a despache 1 15 15 No productivo
Empaquetado de cajas* 1 25 5 5,8 No productivo
TOTAL (CON TRASLADOS) 1 120 234,75 242,09
TIEMPO OPERATIVO (SIN TRASLADOS) 102,15 109,49
Tabla 12: Cursograma analítico del proceso de fabricación de cajas sin impresión offset
con solapas pegadas

DUP”
-Página86 -
Aclaración: La impresión de una caja lleva un tiempo de 6 seg. pero como esta
actividad se encuentra tercerizada por 10.000 pliegos existe una demora de 9
horas, por lo cual hay un día de atraso en este proceso, en este día intermedio
para terminar el proceso se realiza otro pedido de productos durante una
jornada laboral y al día siguiente cuando llegan las cajas impresas continúan
con las etapas del proceso para finalizar el producto.

DUP”
-Página87 -

Diagrama 3 Resumen
Proceso de fabricacion
x
Actividad de carton y cajas Transporte
flexografica y solapas pegadas. Operación x
Distancia (m) x
Tiempo (seg) x
TOTAL
Cantidad cajas Distancia Tiempo Tiempo Simbolo
(unidad-tapa) (m) estandar (seg) observado
Almamacen de materia prima 1 No productivo
Traslado de materia prima a almacen 1 6 10 10 No productivo
1 1,5 10 11,6
corrugadora* Productivo
1 4 4
especificaciones tecnicas No productivo
Traslado a cortadora 1 20 8 8 No productivo
Inspeccion de pliegos 1 4 4 No productivo
Armado de pallets en general y
1 2 9,9 11,48
conteo* No productivo
Traslado a deposito de material en 1 9 9 No productivo
Separacion de pliegos-clasificacion
1 15 8,8 10,2
según tamaño y destino* No productivo
Inspeccion de calidad 1 4,2 4,2 No productivo
Traslado a deposito de despache 1 15 15 No productivo
Enviado de carton a imprentas 1 No productivo
Espera de carton 1 No productivo
Ingreso de carton a planta 1 6 6 No productivo
Traslado a imprentas de carton 1 No productivo
Ingreso del carton a planta 1
Traslado a deposito de inspeccion 1 36,5 16 16 No productivo
Almacen de inspeccion 1 No productivo
Inspeccion de carton impreso 1 4 4 No productivo
Traslado a troqueladoras 1 12 12 No productivo
Troquelado 1 5 9,5 11,02 Productivo
Quitado y recortado de excesos* 1 5 5,8 Productivo
Traslado a colocado de pegamento 1 6 8 8 No productivo
Colocado de pegamento en solapas* 1 10 11,6 Productivo
Traslado a darsenas transitorias 1 1 6,5 6,5 No productivo
Armado de paquetes según
1 8,75 10,15
requerimientos del cliente*
Traslado a despache 1 15 15 No productivo
Empaquetado de cajas* 1 25 5 5,8 No productivo
TOTAL (CON TRASLADOS) 1 118 206,65 224,11
TOTAL OPERATIVO (SIN TRASLADOS) 82,95 95,41
Tabla 13: Cursograma analítico del proceso de fabricación de cajas con impresión
flexografica y solapas pegadas

DUP”
-Página88 -
Calculo de capacidad productiva
La unidad se considera como base y tapa conformando una caja, las medidas
del tamaño del pliego es de 40 x 80 cm.
Con dicho tamaño de pliego se produce una caja, es decir por plancha, se
obtiene una caja y es el caso en estudio debido a ser el más solicitado; además
conforma la mayor cantidad de pedidos.
Se considera 11 meses de actividad laboral, receso en todo el mes de Enero.

La jornada laboral es de 8 horas.
En el balance el tiempo por estación es igual al tiempo de ciclo.
Fabricación de Fabricación de Fabricación de

cajas de cartón cajas de cartón cajas de cartón con
Proceso con solapas con solapas solapas pegadas
pegadas con pegadas sin con impresión
impresión offset impresión flexográfica
A: Cajas de zapatos B: Cajas tipo C: Cajas para
Producto
o zapatillas archivo repuestos de autos
Volumen
productivo 3000 3200 3000
diario
Cantidad de
días de
3 aprox. Como máx. 3 aprox. Como máx. 3 aprox. Como máx.
producción
al mes
Volumen
productivo
9000 9600 9000
mensual
[cajas/mes]
Volumen
productivo
99000 105600 99000
anual
[cajas/año]
C [s/unidad] 8,16 7,65 8,16
Cadencia
375 400 375
[cajas/h]
Tabla 14: Cuadro resumen de C, Cadencia y volumen productivo por proceso

DUP”
-Página89 -
Con respecto a los tiempos estándares y el tiempo de estación calculado se

observó que los tiempos de las actividades operativas en algunos casos eran
mayores a los tiempos de estación calculados y los tiempos de traslado que
restan optimización al tiempo de recorrido final de producción de una caja.
Para la mejora se tuvo en cuenta el concepto teórico de que la producción por

hora deberá ser mayor o igual a la cadencia y el tiempo por puesto productivo
que agrega valor, deberá ser menor o igual al tiempo de estación, además de
bajar los tiempos de traslado o llegar a poder eliminarlos así como también
quitar inspecciones e implementar el autocontrol de los trabajadores fueron
criterios aplicados.
2.5.3 Operaciones críticas
Operaciones críticas
Las operaciones críticas detectadas mediante la toma de tiempo y observación

en el proceso de fabricación actual, en primer medida son las operaciones
“manuales”, es decir, aquellas donde el operario debe operar la máquina
permanentemente, estas operaciones son las más lentas en los procesos y
donde se produce el cuello de botella ya que acumulan cajas en proceso, estas
son las siguientes:
• Ingreso de papel y adhesivo a corrugadora
• Colocado de pegamento en solapas
• Troquelado
• Separación de pliegos-clasificación según tamaño y destino
• Armado de pallets y conteo de pliegos
Las actividades se encuentran en orden de criticidad y son las cuales marcan el

ritmo de producción por ser precisamente las tareas más lentas. Estas
operaciones generan acumulación de stock de material en proceso demorando

DUP”
-Página90 -
la producción y tiempo de recorrido del mismo, por lo cual se deberán mejorar

tratando de llegar al tiempo de las dos máquinas principales de los procesos,
cortadora y corrugadora, las cuales están coordinadas con respecto a sus
velocidades, formando una pequeña línea productiva, este último es un tiempo
máquina donde el tiempo de salida es el de alimentación de la máquina
consecutiva incluyendo en el traslado de los rodillos mecánicos.
Hay que tener en cuenta que se debe constantemente controlar la velocidad

de giro de la guillotina la cual cae debido al contrapeso que posee para
confeccionar los pliegos de distintos tamaños. De acuerdo a la medida del
pliego, el giro será más rápido o más lento, y que en caso de que esta máquina
se pare o se frene, no continúa la fabricación del lote en cuestión.
Además si se produce un problema en esta tarea, los pliegos no poseerán las

medidas requeridas (la vuelta recorrida por el contrapeso debe estar de
acuerdo al avance de la ristra de cartón conforme a la medida de pliego
programado) y la matriz del troquelado no entrará en el mismo o será de un
tamaño mayor, además de por supuesto no cumplir con los requerimientos del
cliente.
Otra consecuencia de encontrar problemas relacionados a la cortadora y su

velocidad es que se podría frenar la maquina corrugadora, ya que a medida
que esta entrega, a través de los rodillos, la ristra de cartón ondulado, la
cortadora corta los pliegos. De pararse o frenarse se pierde el cartón y se
debería cargar nuevamente la corrugadora con los materiales adecuados, en
ocasiones se debe colocar una bobina nueva de papel quedando la bobina
anterior en desuso generalmente.
Otro problema observado es que si se carga inadecuadamente el papel y se

prepara una mala consistencia del pegamento, las capas no solo estarán
pegadas en las crestas como debe ser, sino que en los espacios habrá

DUP”
-Página91 -
pegamento generándose un cartón compacto que arruina el filo de las cuchillas

de la cortadora y no cumple con las especificaciones técnicas y de calidad.
Las velocidades de estas dos máquinas deben estar sincronizadas y forman

una pequeña línea productiva con tiempos de máquina que no se modificarán
debido al alcance del proyecto integrador por no incumbir en temas de mejoras
mecánicas específicamente. Por este motivo tras pruebas de tiempos se tuvo
en cuenta un tiempo de estación de 8 segundos.
En caso de que sucedan los problemas nombrados anteriormente, para las

tareas siguientes y a pesar de que son críticas, estas si podrán ejecutar
siempre y cuando cuenten con stock de láminas para trabajar de partidas
anteriores, de lo contrario se quedan sin material en proceso, pero no habría
problemas ya que estas últimas tareas manuales son las más lentas y de que
por sí mismas atrasan el proceso acumulando material y descoordinado los
tiempos.
2.6 Plan de acción – Implementación de mejoras
El plan de acción se conformó por las siguientes etapas:
• Mejora de los puestos de trabajo referentes a las operaciones críticas,

es decir, los puestos de las tareas manuales. Teniendo en cuenta en las
mejoras el correcto movimiento que debe realizar el operario según la
OIT para optimizar los tiempos de su trabajo.
• Se utilizó para las mejoras de los puestos de trabajo elementos

encontrados en la misma planta y considerados obsoletos, como cestos,
mesas y rampas para utilizar la gravedad.
• Se mejoró los procesos de fabricación de las cajas quitando

inspecciones y apostando al autocontrol del operario.

DUP”
-Página92 -
• Se reorganizó la distribución de planta de acuerdo a las mejoras

realizadas en los puestos de trabajo (mesa de pegado, cambio del
depósito de materia prima, se delimito el lugar para pallets y rotuló, se
dejó el uso de dársenas transitorias) y procesos.
• Se aplicó nuevamente el método de trabajo. Se tomó una muestra

representativa de tiempos por operación y se los calculó.
• Se resumieron los resultados en los crusogramas analíticos,

cursogramas sinóptico y diagrama de recorrido.
• Se observó la diferencia entre los resultados obtenidos en el trabajo

realizado sobre los procesos originales y los resultados obtenidos luego
de haber aplicado las mejoras.
• Se analizó la capacidad.
• Se compararon los procesos originales con los procesos mejorados.
2.6.1 Reducción de los tiempos de operaciones
2.6.1.1 Reducción de los movimientos y mejora de los puestos de trabajo
Con la reducción de movimientos y optimización de los puestos de trabajo se

disminuyó el tiempo de las estaciones más lentas.
Diagrama de movimientos correctos que se tuvieron en cuenta para realizar las

mejoras:

DUP”
-Página93 -
• Para operación en mesa de pegado y corte
Figura 35: Ergonomía del trabajo - Prevencionar
Figura 36: Ergonomía del trabajo - OIT
• Para operaciones que requieran armado de Pallets
Figura 37: Ergonomía del trabajo – Lineaprevencion

DUP”
-Página94 -
• Para todas las operaciones que requieran levantamiento de peso
Figura 38: Ergonomía del trabajo - Deportespain
• Para operaciones que requieran levantamientos
Figura 39: Ergonomía del trabajo - Monografía

DUP”
-Página95 -
Operaciones y mejoras
Mejora de la operación y puesto de trabajo Ingreso de papel y material

adhesivo a corrugadora:
Método antes Método después

Ahora la colocación del rollo de papel es realizado
por un operario mientras el otro realiza la mezcla
Tanto el rollo de papel como el
de proporción de agua y adhesivo en polvo. Se
colocado de agua y adhesivo en
agrega un operario a la tarea, quien colocará el
polvo según proporción correcta y
rollo de papel (actividad más sencilla dentro de
su mezcla, era realizado por un
esta operación) será cualquiera de los demás
sólo operario, el destinado a la
operarios de la planta ya que no necesita mayor
máquina corrugadora, mientras en
capacitación, en cambio la mezcla para obtener el
este momento los demás estaban
pegamento en densidad adecuada la continuará
con tiempo ociosos e
realizando el trabajador de la máquina
improductivo.
corrugadora quien ya cuenta con la experiencia de
este trabajo.
Mejora de la operación y puesto de trabajo Quitado y recortado de excedentes
posterior al corte de pliegos:
Se apilan los pliegos y se cortan los excedente de

cartón simultáneamente para varias láminas, luego
Los desechos caían al suelo y luego se
caen en un cesto evitando la limpieza permanente
debía limpiar el sector de trabajo.
del sector de trabajo. El operario debe seguir un
movimiento semicircular con sus brazos.

DUP”
-Página96 -
Mejora de la operación y puesto de trabajo Armado de pallets:

Armado de pallets organizado. En el suelo están
delimitadas las dársenas indicadoras de espacio
para pallets, el operario destinado a la
corrugadora (1),colocará el pallets en la dársena
más cercana al trabajador de la cortadora (2) de
manera que este último a medida que se cortan
los pliegos los coloca sobre el pallet y llegada
cierta cantidad (600 láminas de cartón) el
Armado de pallets desorganizado.
operario (2) lo retira y lleva a dársena vacía más
Se colocan pliegos en cantidades
cercana al puesto de trabajo 1 mientras el
sin determinar sobre los pallets,
operario (1) coloca un pallet vacío en este primer
luego se los cuenta, se registra en
lugar cercano al puesto de trabajo 2 para ser
libreta y se coloca una marca
llenado de pliegos. Por día deben tener previsto
después de un segundo conteo
la cantidad de pliegos y clasificación
indicando diferentes cantidades. No
predeterminada con la planificación diaria y los
están distribuidos de manera
pallets deberán estar rotulados de manera de no
correcta ni clasificados por
mezclar el material en proceso. De este modo el
diferentes estructuras.
operario (2) no tendrá que colocar marca que
indique la cantidad ni deberá estar
constantemente registrando el orden, de esta
manera se reducen algunas sub tareas de este
puesto y se las cambia por unas más ordenadas.
Se agrega la colaboración del operario (1) quien
tiene tiempos ociosos e improductivos durante la
producción de la ristra de cartón.
Fallas o problemas: Solución de fallas o problemas:
Se caen de los pallets las pilas de Los pliegos no caen de los pallets por estar
pliegos. balanceados.
Optimización del espacio y simultaneidad de uso
Mala distribución de espacio.
de estos.
Desaprovechamiento de pallets en Pallets en uso, prolongación de la vida útil de los
desuso. mismos.
Demoras en tiempo. Reducción de tiempo en esta estación.
No se realiza conteo sino que habrá un poka-
yoke indicador de altura de los 600 pliegos
Doble conteo.
colocado de manera vertical y perpendicular al
plano del pallet.
Mezcla de pliegos. Pallets rotulados según clasificación de pliegos.

DUP”
-Página97 -
Pallets más livianos para transportar y reducidos

en altura. Si bien se realizan más viajes de
transporte, estos van proveyendo al puesto
siguiente de modo de no demorar el recorrido y a
Dificultad en el trasporte de los la tarea ahora se la distribuye en dos operarios,
pallets cargados. fundamentalmente en el (1) quien tiene tiempo
ocioso mientras se produce el cartón el cual no
necesita un 100% de atención del trabajador (ya
no se espera que el operario (2) transporte todos
los pallets al final el corte).
Figura 40: Armado de pallets.

DUP”
-Página98 -
Mejora de la operación y puesto de trabajo Quitado y recortado de excedentes

posterior al troquelado:

1)
2)
Cada operario descartonaba en su puesto

de trabajo y los excedentes desechados
en el piso.
Ahora ambos operarios
El centrado era según ubicación realizada realizan el descartonado de
por el operario lo cual llevaba tiempo e las láminas en una mesa en
imprecisión pudiendo cometerse un error común y empujan los
en el troquelado. En ocasiones al bajar la excedentes hacia el cesto,
tapa de troqueladora y marcar - cortar el cual presenta una rampa
quedaba cruzado o se movía la plancha de plano inclinado para la
de cartón o en partes no se troquelaba en utilización de la gravedad.
la caja. Además al levantar en ángulo Los trabajadores ejecutan
recto la troqueladora para ajustar el pliego un movimiento semi circular
en el centro se realizaba mayor esfuerzo y observado en la posición 1
tiempo. y 2.
A este puesto se le coloco

un POKA -YOKE en los
troqueles, esta prueba, son
unos pequeñas chapitas en
forma de ángulo que
funcionan como tope y
ayudan a centrar el pliego
de cartón para troquelar.

DUP”
-Página99 -
Topes metálicos para
Figura 41: Troqueladora sin (izquierda) y con mejora (derecha).
Mejora de la operación y puesto de trabajo Colocado de pegamento en solapas

de cajas:

Troqueladora 1 Troqueladora 2
El operario tenía detrás del

pegamento y en cualquiera de El operario recibe las cajas troqueladas y descartonadas desde
sus cercanías y rodeando el la troqueladora 1 y 2, realizando movimientos semi circular con
puesto de trabajo las cajas sus brazos, toma una caja de cualquiera de los lados laterales,
para colocarle pegamento, con su mano derecha unta el pegamento, con su mano
estas son a su vez izquierda hace girar la caja en sentido anti horario para
depositadas en cualquier colocarle el pegamento en las solapas, finalmente deposita a
espacio libre del puesto de su lado derecho las cajas con pegamento apilándose a su
trabajo, luego de realizar el costado en un cesto y cayendo por una rampa de plano
pegado el trabajador buscaba inclinado utilizando la gravedad. Habrá un cesto por medida de
las cajas con pegamento y cajas y colocado del lado de la siguiente estación de trabajo
realizaba pilas de estas listas para facilitar la dirección y sentido del proceso.
para continuar el proceso. En

DUP”
-Página100 -
este caso el pegamento es

colocado de manera
desordenada en las solapas.
El puesto de trabajo se
encontraba a una larga Además este puesto de trabajo se encuentra cerca de las
distancia de las troqueladoras troqueladras, esto se visualiza mejor en el lay out modificado
que son su puesto de en la mejora. Con esto se evita un traslado a larga distancia
alimentación de trabajo.
Mejora de la operación y puesto de trabajo Empaquetado:

Las cajas eran trasladadas a zona
Las cajas son trasladadas a zona de
de empaquetamiento donde se
empaquetamiento donde se arman pilas con
armaban pilas con cantidades
cantidades iguales para ser atadas. Solo
desiguales y al azar para ser
contabilizan cantidad por cliente y cantidad por
atadas. Solo contabilizan cantidad
bloque.
por cliente.

DUP”
-Página101 -
Figura 42: Pilas ordenadas para empaquetado.
Figura 43: Empaquetado.

DUP”
-Página102 -
2.6.1.2 Procedimientos de los procesos de fabricación de cartón y cajas

mejorados
Se quitaron inspecciones, se
promovió el autocontrol
comparado al procedimiento de
estado inicial
Mas organizado de acuerdo a

los diferentes procesos (se
pueden seguir los diferentes
procesos sin mezclarse entre
Se quitaron
operaciones
Figura 44: Procedimiento del proceso de fabricación mejorado

DUP”
-Página103 -
2.6.1.3 Procedimiento de los procesos mejorados
Se quitaron inspecciones, se
promovió el autocontrol
comparado al procedimiento de
estado inicial
Se reorganizo el
procedimiento de manera de
poder separar los diferentes
procesos (ramas de procesos)
Figura 45: Cursograma Sinóptico los procesos mejorados

DUP”
-Página104 -
Operación 1: El adhesivo en estado sólido (polvo) se mezcla con la cantidad

necesaria de agua en el tanque y es depositado en la tolva a través de un
mecanismo de la misma maquina corrugadora, ingresan las capas de papel
reciclado necesarias y el adhesivo (Corrugol) en estado líquido viscoso a la
máquina para conformar un determinado cartón, ambos son arrastrados por
medio de rodillos.
Operación 2: Las capas de papel son adheridas entre si y se le da el

conformado de tipo de onda a través del rodillo tipo rueda dentada del diseño
adecuado requerido. Una vez adherido conformado la ristra de cartón se
desliza hacia la cortadora.
Operación 3: El cartón se corta en la cortadora del tamaño del pliego requerido.
Operación 4: Quitado a mano de excedentes laterales a los pliegos.

solo total de pliegos, pliegos para venta de láminas de cartón.

solo total de pliegos para troquelar.
Operación 7:Se apilan los pliegos destinados a impresión.

imprenta destinadas a impresión offset – se realiza la impresión. Operación
tercializada.
Operación 9: Encapado de cartulina en el pliego del cartón, en esta operación

se pega la cartulina al pliego del cartón.
Operación 10: Se prensan los cartones con las cartulinas adheridas para lograr
mayor y completa adherencia en toda la superficie.

DUP”
-Página105 -

imprenta destinadas a impresión flexográficas – se realiza la impresión.
Operación tercializada.
Operación 12: Troquelado, se marcan y cortan los pliegos de acuerdo a la

forma y diseño de la caja.
Operación 13: Se quitan excedentes de cartón que no correspondan al diseño

de la caja.
En caso de que las cajas tengan solapas pegadas:
Operación 14: Se coloca el pegamento vinílico en las solapas que serán

pegadas en un futuro por el cliente.
Operación 15: En todos los casos se deben empaquetar las cajas, se atan los
productos terminados en pilas de misma cantidad y sin combinar modelos.
De acuerdo al tipo de impresión que se requiera de la operación 7 se continúa

con la operación 8 u 11.

DUP”
-Página106 -
2.6.1.4 Diagramas de recorridos de los procesos mejorados y lay out

mejorado
Depósito de
Depósito de Utilización del despache de material
materia sector de pallets Mesas de
Recorridos
Dársenas
en desuso
Depósito de
materia prima en
Figura 46: Diagrama de recorrido y lay out mejorado del proceso de fabricación de
cajas sin impresión con solapas pegadas
cajas con impresión offset y solapas pegadas

DUP”
-Página107 -
cajas con impresión flexografica y solapas pegadas
Aclaración: el depósito de materia prima que se encuentra en la esquina

superior izquierda dejo de ser el principal y será aquel que albergue la materia
prima comprada para muy largo plazo o simplemente será utilizado el espacio
para lo que se necesite. Las diferencias físicas entre los lay out
correspondientes al estado inicial con respecto a los lay out de estado
mejorado, se remarcan en los cuadros indicativas de diferencias y son las
mismas para todos los gráficos de disposición de planta.
2.6.2 Aplicación del método de trabajo a los procesos de fabricación de

cartón y cajas mejorados
2.6.2.1 Muestreo
De acuerdo al tiempo promedio de los TB observados mejorados TB

promedio= 0,09133 [min] ≅ 0,1 [min] lo que corresponde a una muestra
representativa de 200 toma de tiempos por operación según la tabla de
General Electric nombrada anteriormente.

DUP”
-Página108 -
2.6.2.2 Calculo de tiempo
Explicación del cálculo realizado:
TB = 30,80 [s] / 4 = 7,70 [s]
La sumatoria de los tiempos básico de cada elemento es igual a 30,80 [s] y si

se divide por los 4 elementos de esta operación, se obtiene un TB igual a 7,70
[s], siendo este un tiempo básico promedio.
Cada tiempo básico de elemento (tbi) de la operación es igual al tiempo

cronometrado promedio por una valoración igual a 90.
Suplemento = 0,16 * 7,70 [s] =1,23 [s]
Considerando los supuestos explicados anteriormente para la obtención del

porcentaje de suplemento utilizado, el 16% del TB es igual a 1,23 [s].
El tiempo estándar será entonces igual a la suma del TB más el suplemento

aplicado para este puesto de trabajo.
Testandar = 7,70 [s] + 1,23 = 8,93 [s]
De esta misma manera se realizaron los cálculos de tiempo que se presentan

en el cuadro siguiente para todas las operaciones, excepto que para la
operación de conformado de cartón y corte solo se consideró el tiempo de
procesamiento de maquina ya que es despreciable el tiempo de lo que puede
llegar a hacer el operario durante estas operaciones. Por lo cual en
suplemento y cantidad de elementos se tuvo en cuenta cero valor.

DUP”
-Página109 -
TB T
n cantidad de Suplemento
Operación Estado (promedio) estándar
elementos [s]
[s] [s]
Estado
Troquelado 7,85 3 1,25 9,10
mejorado
Ingreso de
papel y Estado
7 3 1,12 8,12
adhesivo a mejorado
corrugadora
Conformado Estado
3 0 0 3
del cartón mejorado
Corte del Estado
3 0 0 3
pliego mejorado
Armado de Estado
7,90 4 1,26 9,16
pallets mejorado
Armado de
pedido según Estado
0 0 0 0
requerimientos mejorado
del cliente
Separación de
pliegos -
Estado
clasificación 0 0 0 0
mejorado
según tamaño
y destino
Empaquetado Estado
4 3 0,64 4,64
de cajas mejorado
Estado
Encapado 7 5 1,12 8,12
mejorado
Estado
Prensado 6 4 0,96 6,96
mejorado
Impresión Estado
6 0 0 6
offset mejorado
Impresión Estado
6 0 0 6
flexográfica mejorado
Quitado y
recortado de
Estado
excedentes 3 3 0,48 3,48
mejorado
después del
troquelado
Colocado de
Estado
pegamento en 7,70 4 1,23 8,93
mejorado
solapas
Tabla 15: Cuadro resumen de C, Cadencia y volumen productivo por proceso

DUP”
-Página110 -
2.6.2.3 Cursograma analítico de material de los procesos mejorados
A modo de tener una mejor visión y entendimiento de los procesos de la

empresa en cuestión se presenta a continuación el flujograma, cursograma
sinóptico y cursogramas analíticos de los mismos, mejorado:
La explicación de los procesos con sus operaciones es la misma solo que a

continuación se lo visualiza de manera más clara y se quitaron las inspecciones
ya que las realizara cada operario en su puesto de trabajo, es decir, el
trabajador realizara un auto control de su actividad.

Diagrama 2 Resumen
Actividad Proceso de fabricacion
de carton y cajas con Transporte x
impresión offset.
Espacio Planta unica de la empreEspera x
Observaciones:Con impresión Almacenamiento x
offset y solapas pegadas. Operación x
Distancia (m) x
Tiempo (seg) x
TOTAL
(unidad-tapa) [m] Basico [s] Estandar [s]
Almacen de materia prima 1 No productivo
1 7 8,12
corrugadora Productivo
Traslado a cortadora 1 8 8 No productivo
Armado de pallets con laminas para
1 7,9 9,16 No Productivo
cajas con impresión
Enviado de cartulinas a impresión 1 No productivo
6 6
Espera de cartulina 1 No productivo
Traslado de carton y cartulina a
1 6 6
encapadora No productivo
Encapado 1 7,2 8,12 Productivo
Prensado 1 6 6,96 Productivo
Troquelado 1 7,85 9,1 Productivo
Quitado y recortado de excedentes 1 3 3,48 Productivo
Colocado de pegamento en solapas 1 7,7 8,93 Productivo
Traslado a empaque 1 8 8 No productivo
Empaquetado de cajas 1 4 4,64 No Productivo
TOTAL (CON TRASLADOS) 1 101,65 111,27

DUP”
-Página111 -
offset con solapas con pegamento
Diagrama 3 Resumen
Actividad Proceso de fabricacion
de carton y cajas con Transporte x
impresión flexografica.
Espacio Planta unica de la empreEspera x
flexograficas y solapas pegadas. Operación x
Distancia (m) x
Tiempo (seg) x
TOTAL
(unidad-tapa) [m] Basico [s] Estandar [s]
Almacen de materia prima 1 No productivo
1 7 8,12
corrugadora Productivo
Traslado a cortadora 1 8 8 No productivo
Armado de pallets con laminas para
1 7,9 9,16 No Productivo
cajas con impresión flexografica.
Traslado a impresora 1 6 6 No productivo
Impresión flexografica y sus
1 6 6
enviados Productivo
Traslado a trqueladoras 1 7 7 No productivo
Troquelado 1 7,85 9,1 Productivo
Quitado y recortado de excedentes 1 3 3,48 Productivo
Colocado de pegamento vinilico en
1 7,7 8,93
solapas Productivo
Traslado a empaquetado de cajas 1 8 8 No productivo
Empaquetado de cajas 1 4 4,64 No Productivo
TOTAL (CON TRASLADOS) 1 95,45 103,19
flexografica y solapas pegadas
2.6.2.4 Análisis de tiempo, capacidad y carga
A pesar de que hay una demanda constante de los productos en estudio y por
lo cual hay una producción constante de los mismos, la producción no es
continua ya que es por lotes. Entre cada línea productiva se encuentra un stock
de material en proceso. Por este motivo se dividió la planta en diez líneas
productivas, cada una de ellas en dos o tres o más puestos de trabajo según

DUP”
-Página112 -
necesidad dependiendo de las operaciones a realizar. Solo una de ellas es

plenamente automática (conformado del cartón y corte del pliego).
Explicación del cálculo analítico:
Producto: A y C (cajas de zapatos o zapatillas y cajas para repuestos de autos)
 Procesos:
• Fabricación de cajas de cartón con solapas pegadas con impresión
offset
• Fabricación de cajas de cartón con solapas pegadas con impresión
Flexográfica
 Supuesto: se consideró una eficiencia del 85%
 Cantidad de productos por día: 3000 cajas
 La impresiones tanto offset como flexográfica son tercerizadas. Esta
operación es de 6 [s] por caja de tiempo estándar (dato obtenido a
través del dueño de DUP).
Estado inicial:
Capacidad = (480 [min] *60 [s] *0,85) / 11,60[s] = 2110,34 [cajas]
La capacidad del puesto para procesar cajas era de 2110,34 cajas por jornada
de trabajo de 8 horas.
Luego:
3000 [cajas/día] / 2110,34 [cajas] = 1,42 [días]
• 1 día de 8 horas
• 0,42 * 8 [h] = 3,36 [h]
• 0,36 *60 [min] = 21,60 [min]

DUP”
-Página113 -
En un día de 8 horas de trabajo se producían las 2110,34 cajas
Si se deben producir 3000 cajas por día para el producto A y C, en una jornada
de trabajo de 8 horas y 3 horas con 21,6 minutos de otro día laboral de 8 horas
se producían las 3000 cajas necesarias.
A continuación se calculó el tacto o tiempo de ciclo:
Tacto = (480 [min]*60 * 0,85) / 3000 cajas = 8,16 [s]
Es decir que se debería producir una caja cada 8,16 [s], sin embargo, se
fabricaba una caja cada 11,6 [s], debiendo mejorarse este tiempo.
Finalmente:
% carga = (11,60 [s] / 8,16 [s]) / 100 = 142,15 %
El porcentaje de carga de trabajo del puesto de colocado de pegamento en

solapas, era de más del 100%, esto indicaba una sobrecarga de trabajo y este
porcentaje se debía reducir. Con las mejoras realizadas este porcentaje
disminuyó.
Estado mejorado:
Capacidad = (480 [min] *60 [s] *0,85) / 8,93 [s] = 2741,32 [cajas]
La capacidad del puesto para procesar cajas, es de 2741,32 cajas por jornada
de trabajo de 8 horas.
Luego:
• 0,09 * 8 [h] = 0,72 [h]
• 0,72 *60 [min] = 43,20 [min]

DUP”
-Página114 -
En un día de 8 horas de trabajo se producen las 2741,32 cajas.
Si se deben producir 3000 cajas por día para el producto A y C, en una jornada
de trabajo de 8 horas y 43,2 minutos de otro día laboral de 8 horas se fabrican
las 3000 cajas necesarias.
Tacto = (480 [min]*60 * 0,85) / 3000 cajas = 8,16 [s]
Es decir que se debería producir una caja cada 8,16 [s], sin embargo se
produce una caja cada 8,93 [s]
Finalmente:
% carga = (8,93 [s] / 8,16 [s]) / 100 = 109,43 %
109,43% / 2 estaciones = 54,71%

solapas era de más del 100%, esto indicaba una sobrecarga de trabajo y este
disminuyó pero aún continuaba por arriba del 100%, por lo cual se optó por
colocar dos estaciones para realizar esta tarea por lo cual el porcentaje carga
se redujo a un 54,71%. Quedando capacidad disponible, para ocupar esta
capacidad, se propuso realizar otro modelo de producto que no ha sido
estudiado pero que requiera el mismo trabajo que se realiza en este puesto o
se dejó la posibilidad de cubrir esta capacidad procesando mayor cantidad de
los productos en estudio.
Se planteó al principio del Proyecto Integrador, en el capítulo I, la situación

problema de la empresa de tener que cubrir un aumento de demanda de los
productos en estudio, por lo cual se aplicó esta misma metodología de cálculo

DUP”
-Página115 -
para un incremento de demanda del 7%, es decir, 3210 unidades, 210 cajas
más para el modelo A y C. Los resultados obtenidos fueron:
Estado con aumento de demanda:
Capacidad = (480 [min] *60 [s] *0,85) / 8,93 [s] = 2741,32 [cajas]
La capacidad del puesto para procesar cajas continua siendo de 2741,32 cajas
por jornada de trabajo de 8 horas.
Las mejoras realizadas en este puesto de trabajo permanecen siendo las

mismas por lo cual el tiempo por caja continua siendo 8,93 [s] por modelo tipo
A y C.
Luego:
• 0,17 * 8 [h] = 1,36 [h]
• 0,36 *60 [min] = 21,60 [min]
En un día de 8 horas de trabajo se producen las 2741,32 cajas.
Teniendo en cuenta la situación planteada en el capítulo I por la cual está

atravesando la empresa DUP, se sabe que cuenta con un incremento de
demanda. Si este aumento de demanda es del 7%, se deben producir 3210
cajas por día para el producto A y C, en una jornada de trabajo de 8 horas y 1
hora con 21,60 minutos de otro día.
Tacto = (480 [min]*60 * 0,85) / 3210 cajas = 7,62 [s]

DUP”
-Página116 -
Es decir que se debería producir una caja cada 7,62 [s], sin embargo se
produce una caja cada 8,93 [s]
Finalmente:
% carga = (8,93 [s] / 7,62 [s]) / 100 = 117,09 %
117,09 % / 2 estaciones = 58,54%

solapas, es de más del 100%, esto indica una sobrecarga de trabajo y este
disminuyó pero aún continuaba por arriba del 100%, por lo cual se optó por
colocar dos estaciones para realizar esta tarea por lo cual el porcentaje de
carga se redujo a un 58,54%. Quedando capacidad disponible, para ocupar
esta capacidad, se propuso realizar otro modelo de producto que no ha sido
estudiado pero que requieran el mismo trabajo que se realiza en este puesto o
se dejó la posibilidad de cubrir esta capacidad procesando mayor cantidad de
los productos en estudio.
Para el resto de las líneas productivas conformadas por diferentes puestos de

trabajo se aplicó el mismo procedimiento de cálculo. Para el producto C los
únicos cambios registrados que hacen la diferencia a esto, es la cantidad
necesaria a producir, esta era de 3200 cajas por día y con el incremento de
demanda del 7% es de 3424 cajas por día. La otra diferencia es que no se
realiza la operación de encapado y prensado para el proceso de fabricación de
cajas de cartón con solapas pegadas y sin impresión. Los resultados se
pueden observar en las tablas resúmenes.

DUP”
-Página117 -
Datos:
Por cada línea Troquelado -

Descartonado
Para modelo A Y C Para modelo A Y C
Todas las líneas en régimen Todas las líneas en regimen
[min] [s] [min] [s]
480 60 480 60
Eficiencia 85% Eficiencia 85%
Unidades Unidades
3000 Producción normal 1500 Producción normal
Producción con Producción con
3210 incremento de 1600 incremento de
demanda de 7% demanda de 7%
Empaquetado
Para modelo A Y C
Por línea de armado de pallets
Todas las líneas en régimen
Para modelo A Y C
[min] [s]
Todas las líneas en regimen
480 60
[min] [s]
Eficiencia 85%
480 60
Unidades
Eficiencia 85%
3000 Producción normal
Unidades Cantidad de
3000 Producción normal fardos 12
cantidad de Cantidad de
pallets 6 cajas por fardo 250
cantidad de
se arma un fardo por vez
pliegos por pallet 500 Aclaración: 5 pilas de 50 cajasc/u
Producción con para armar un fardo
3210 incremento de Producción con
demanda de 7% 3210 incremento de
cantidad de demanda de 7%
pallets 6 Cantidad de
cantidad de 12
fardos
pliegos por pallet 535 Cantidad de
se arman de a dos pallets por vez 268
cajas por fardo
Aclaración: el tiempo en estado se arma un fardo por vez
inicial, mejorado y con aumento de Aclaración: 5 pilas de 54 cajas c/u
demanda es para armar un pallet para armar un fardo (calculo

DUP”
-Página118 -
Tablas resúmenes:
Pegado
Operación (línea
Estado Estado Estado con aumento de
productiva)
inicial mejorado demanda
Capacidad [cajas] 2110,34 2741,32 2741,32
Días 1,42 1,09 1,17
Tacto [s] 8,16 8,16 7,62
% de carga [%] 142,15 109,43 117,09
Cant. Estaciones 1,00 2,00 2,00
% de carga [%] 142,15 54,71 58,54
Troquelado -
Operación (línea Descartonado
productiva) Estado Estado Estado con aumento de
Capacidad [cajas] 1455,41 1945,94 1945,94
Días 1,03 0,77 0,82
Tacto [s] 16,32 16,32 15,25
% de carga [%] 103,06 77,08 82,47
% de carga [%] 103,06 77,08 82,47
Conf. Cartón-Corte
Operación (línea
productiva)
Capacidad [cajas] 8160 8160 8160
Días 0,367 0,36 0,39
Tacto [s] 8,16 8,16 7,62
% de carga [%] 36,76 36,76 39,33
% de carga [%] 36,76 36,76 39,33
Armado de pallets
Operación (línea
productiva)
Capacidad [cajas] 2132,40 2672,48 2672,48
Días 1,40 1,12 1,20
DUP”
-Página119 -
Tacto [s] 8,16 8,16 7,62

% de carga [%] 140,68 112,25 120,11
% de carga [%] 140,68 56,12 60,05

Operación (línea req. Del cliente
Capacidad [cajas] 2411,82 0 2411,82
Días 1,24 0 1,33
Tacto [s] 8,16 0 7,62
% de carga [%] 124,38 0 133,09
Cant. Estaciones 1,00 0 1,00
% de carga [%] 124,38 0 133,09
Separación de pliegos
clasificados según
Operación (línea
tamaño y destino
productiva)
Días 1,25 0 1,33
Tacto [s] 8,16 0 7,62
% de carga [%] 125 0 133,75
% de carga [%] 125 0 133,75
Encapado
Operación (línea
productiva)
Capacidad [cajas] 3014,77 3014,77 3014,77
Días 0,99 0,99 1,06
Tacto [s] 8,16 8,16 7,62
% de carga [%] 99,50 99,50 106,47
% de carga [%] 99,50 99,50 106,47

DUP”
-Página120 -
Prensado
Operación (línea
Capacidad [cajas] 3517,24 3517,24 3517,24
Días 0,85 0,85 0,91
Tacto [s] 8,16 8,16 7,62
% de carga [%] 85,29 85,29 91,26
% de carga [%] 85,29 85,29 91,26
Ingreso de papel y
Operación (línea adhesivo a corrugadora
Capacidad [cajas] 2110,34 3014,77 3014,77
Días 1,42 0,99 1,06
Tacto [s] 8,16 8,16 7,62
% de carga [%] 142,15 99,50 106,47
% de carga [%] 142,15 49,75 53,23
Empaquetado
Operación (línea
productiva)
Capacidad [cajas] 4220,68 5275,86 5275,86
Días 0,71 0 0
Tacto [s] 8,16 8,16 7,62
% de carga [%] 71,07 56,86 60,84
% de carga [%] 71,07 56,86 60,84

DUP”
-Página121 -
Datos:
Por cada línea Troquelado -

Descartonado
Para modelo B Para modelo B
Todas las líneas en regimen Todas las líneas en regimen
[min] [s] [min] [s]
480 60 480 60
Eficiencia 85% Eficiencia 85%
Unidades Unidades
3200 Producción normal 1600 Producción normal
Producción con Producción con
3424 incremento de 1712 incremento de
demanda de 7% demanda de 7%
Empaquetado
Para modelo B
Por linea de armado de pallets
Todas las líneas en régimen
Para modelo B
[min] [s]
Todas las líneas en regimen
480 60
[min] [s]
Eficiencia 85%
480 60
Unidades
Eficiencia 85%
3200 Producción normal
Unidades Cantidad de
3200 Producción normal fardos 12
cantidad de Cantidad de
pallets 6 cajas por fardo 267
cantidad de
se arma un fardo por vez
pliegos por pallet 533 Aclaración: 4 pilas de 67 cajasc/u
Producción con para armar un fardo
3424 incremento de Producción con
demanda de 7% 3424 incremento de
cantidad de demanda de 7%
pallets 6 Cantidad de
cantidad de 12
fardos
pliegos por pallet 570 Cantidad de
se arman de a dos pallets por vez 285
cajas por fardo
Aclaración: el tiempo en estado se arma un fardo por vez
inicial, mejorado y con aumento de Aclaración: 5 pilas de 57 cajas c/u
demanda es para armar un pallet para armar un fardo

DUP”
-Página122 -
Tablas resúmenes:
Pegado
Operación (línea
productiva)
Capacidad [cajas] 2110,34 2741,32 2741,32
Días 1,51 1,16 1,24
Tacto [s] 7,65 7,65 7,14
% de carga [%] 151,63 116,73 124,90
% de carga [%] 151,63 58,36 62,45
Troquelado -
Operación (línea Descartonado
Capacidad [cajas] 1455,41 1945,94 1945,94
Días 1,09 0,82 0,87
Tacto [s] 15,30 15,30 14,29
% de carga [%] 94,77 82,22 87,97
% de carga [%] 94,77 82,22 87,97
Conf. Cartón-Corte
Operación (línea
productiva)
Días 0,39 0,39 0,41
Tacto [s] 7,65 7,65 7,14
% de carga [%] 39,21 39,21 41,96
% de carga [%] 39,21 39,21 41,96
Armado de pallets
Operación (línea
productiva)
Capacidad [cajas] 2132,40 2672,48 2672,48
Días 1,50 1,28 1,28

DUP”
-Página123 -
Tacto [s] 7,65 7,65 7,14

% de carga [%] 150,06 119,73 128,12
% de carga [%] 150,06 59,86 64,06

Operación (línea req. Del cliente
Capacidad [cajas] 2411,82 0 2411,82
Días 1,32 0 1,41
Tacto [s] 7,65 0 7,14
% de carga [%] 132,67 0 141,96
% de carga [%] 132,67 0 141,96
Separación de pliegos
clasificados según
Operación (línea
tamaño y destino
productiva)
Días 1,33 0 1,42
Tacto [s] 7,65 0 7,14
% de carga [%] 133,33 0 142,66
% de carga [%] 133,33 0 142,66
Encapado
Operación (línea
productiva)
Días 0 0 0
Tacto [s] 0 0 0
% de carga [%] 0 0 0
Cant. Estaciones 0 0 0
% de carga [%] 0 0 0

DUP”
-Página124 -
Prensado
Operación (línea
Días 0 0 0
Tacto [s] 0 0 0
% de carga [%] 0 0 0
Cant. Estaciones 0 0 0
% de carga [%] 0 0 0
Ingreso de papel y
Operación (línea adhesivo a corrugadora
Capacidad [cajas] 2110,34 3014,77 3014,77
Días 1,51 1,06 1,13
Tacto [s] 7,65 7,65 7,14
% de carga [%] 151,63 106,14 113,57
% de carga [%] 151,63 53,07 56,78
Empaquetado
Operación (línea
productiva)
Capacidad [cajas] 4220,68 5275,86 5275,86
Días 0,75 0,60 0,648
Tacto [s] 7,65 7,65 7,14
% de carga [%] 75,81 60,65 64,89
% de carga [%] 75,81 60,65 64,89
Aclaración a tener en cuenta: La línea de conformado de cartón y corte es

automática. Está en ocho horas podía producir 8160 pliegos, por lo tanto en
nueve horas (ocho horas de una jornada de trabajo más una hora extra) donde
se quede el dueño a supervisar, podía producir los 9200 pliegos necesarios
para fabricar el producto A, B y C.

DUP”
-Página125 -
3000 cajas de producto A +3200 cajas de producto B + 3000 cajas de producto

C = 9200 pliegos.
Total de % de carga = 36,76% + 36,76% + 39% = 112,52% por día donde el

100% se carga en las ocho horas y solo un 12,52% se carga en la hora extra.
Esto sucedía para el estado inicial y también sucede para el estado mejorado.
Para el caso del estado con aumento de demanda:
3210 cajas de producto A + 3424 cajas de producto B + 3210 cajas de producto

C = 9844 cajas
Si para procesar 8160 pliegos se necesitan ocho horas, para los 9844 pliegos
para producir los productos A, B y C, se necesitan 9,65 horas, es decir que en
un día de jornada de trabajo y dos horas extras donde se queda el dueño de la
empresa, se procesan la cantidad de pliegos necesarios para cubrir el aumento
del 7% de demanda.
Conclusión del análisis:
• Mejora de los puestos de trabajo y de los movimientos realizados en los

mismos
• Aumento de capacidad por puesto de trabajo
• Disminución de los tiempos de cada tarea
• Se generó capacidad disponible para realizar otros modelos de cajas o
mayor cantidad de cajas de los modelos estudiados
Todo esto género que se pueda cubrir con un incremento de demanda.
El proceso de mejora se optó por eliminar las inspecciones y promover el auto

control del operario ya que estos son altamente experimentados cada uno en la
tarea que realizan, además de ser actividades que no requieren demasiada
complejidad. Para asegurar la calidad del producto la mayor atención se

DUP”
-Página126 -
encuentra al comienzo donde el dueño de la empresa junto con el trabajador de

la máquina corrugadora en la elaboración de la planificación por día, tiene
asegurado el control del gramaje del papel realizado una vez al mes en el
momento de la llegada de materia prima y con respecto a la densidad del
pegamento durante el proceso de formación del cartón ,el operario controla la
misma a la hora de mezclar los elementos agua y polvo de corrugol.
Además se observó que debido a la ineficiente distribución de planta en

determinados sectores provocaba que existan largos y mayor cantidad de
traslados del material en proceso, desde que inicia la producción hasta su final,
por este motivo se modificó el lay out. Con leves cambios sobre el mismo y sin
costo alguno se optimizaron los tiempos de proceso y redujeron la cantidad de
traslados, así como también con la mejora de los puestos de trabajo se
redujeron la cantidad de elementos, movimientos, hasta llegar a que algunos
sean lo suficientemente cortos. Con pequeños cambios se obtuvieron grandes
mejoras y reducciones de tiempos.
En los diagramas de recorrido puede visualizarse la modificación de lay out y

los nuevos recorridos, demostrándose la optimización y mejora de este punto
reflejada en la reducción de tiempo de recorrido.
• Mayor capacidad por puesto de trabajo-Reducción de tiempos-

Disminución de % de carga-Mayores ganancias
2.7 Costos - Beneficios
En la elección de un sistema de costo influyen los siguientes factores:
- El tipo de producto
- La organización del proceso productivo
- El tipo de industria
- La diversidad de productos manufacturados

DUP”
-Página127 -
- La duración del ciclo productivo o del servicio
- Si se produce para inventario o bajo pedido
Es importante conocer todos estos aspectos porque influye en la cantidad de

centros de costos que deberá tener la empresa y como consecuencia de esto
se podrá distribuir correctamente a cada uno de ellos el costo. Además será
necesario, en primera instancia, conocer si la industria trabajo en serie o por
pedido y determinar el tipo de producto para poder establecer si se producirá
por órdenes o por proceso, esto es lo que primero tendremos que localizar
para después hacer una sub clasificación de los sistemas de costos más
convenientes para la empresa. Además hay que conocer perfectamente cuál es
la unidad de costo, la orden o el artículo.
Los costos históricos no permiten analizar correctamente la eficiencia de la

gestión industrial, para observarla los sistemas de costos predeterminados son
más indicados, y aún más precisamente los sistema de costos estándares ya
que estos trabajan con una base de cálculo científicamente determinada. Con
estos últimos podremos comparar “lo que nos dio” con “lo que nos debería dar”.
La diferencia para imputar los costos consiste en establecer las características

de la producción, estas son:
 Para producción por proceso:

• Si la producción es repetitiva, diversificada
• Si se produce para almacenamiento
• Si se asignan costos por acumulación y por centros y luego se
prorratean sobre el volumen producido en función de reglas
preestablecidas.
• La unidad de costo es el artículo
 Para producción por órdenes:
• Si se produce por pedido

DUP”
-Página128 -
• Si la demanda es anterior a la oferta

• Si los costos se acumulan por órdenes específicos
• Si la unidad de costo es la orden
Con lo explicado anteriormente se concluye que para el análisis de costos –

beneficios, se dividirá la planta de DUP en diez centros de costos, coincidiendo
esto, con el criterio de elección de subdividivision de la planta en líneas
productivas para el análisis del tiempo. Además de tenerse en cuenta que la
imputación de costos se realiza por producción por proceso de acuerdo a las
características descriptas.
A modo de poder visualizar la influencia de la mejora en el tiempo, de los

beneficios obtenidos y por haberse considerado diez líneas productivas para el
análisis de tiempo, se calcularon las ganancias obtenidas por línea de
fabricación en un día de trabajo como unidad de periodo temporal.
Si se tiene como dato los precios de venta de los productos A, B y C
(PV = Materiales [$] + Mano de obra [$] + Cargas fabriles [$] + 0,65 PV
PV = Costo de producción + 0,65 PV) y las capacidades calculadas de cada

estación para un día de trabajo de 8 h.
Los resultados fueron los siguientes:
Ejemplo de cálculo realizado:
Puesto de trabajo: Pegado (colocado de pegamento en solapas)
Si la capacidad es la cantidad de cajas capaz de procesarse en cada puesto de

trabajo en una jornada laboral de 8 h equivalente a un día, esta multiplicada por
el precio de venta de las cajas, se obtiene la ganancia por día. Se realizó este
cálculo para el estado inicial y para el estado con la mejora de tiempos
aplicada. Luego la diferencia entre estos resultados es el beneficio ganado tras

DUP”
-Página129 -
haber realizado la mejora de tiempos expresada en pesos, o bien, es la

ganancia perdida por la empresa tras no haber tenido procesos organizados y
puestos de trabajo sin estudio de tiempos.
De la misma manera se realizaron los cálculos para todas las estaciones.
Para producto A y C:
Pegado
[$] por día ganados con Diferencia
[$] por día ganados mejora de tiempo y para de
Producto $/caja
en estado inicial estado con aumento de ganancia
demanda [$]
A 8 16882,76 21930,57 5047,81
C 7 14772,41 19189,25 4416,84
Troquelado - Descartonado
Product [$] por día ganados mejora de tiempo y para de
$/caja
o en estado inicial estado con aumento de ganancia
demanda [$]
A 8 11643,28 15567,57 3924,29
C 7 10187,87 13621,62 3433,75
Conf. Cartón-Corte
$/caja
demanda [$]
A 8 65280 65280 0
C 7 57120 57120 0

DUP”
-Página130 -
Armado de pallets
$/caja
demanda [$]
A 8 17059,23 21379,91 4320,68
C 7 14926,83 18707,42 3780,59
Armado de pedido según req. Del cliente

[$] por día ganados con
Product [$] por día ganados mejora de tiempo y para Diferencia de
$/caja
o en estado inicial estado con aumento de ganancia [$]
demanda
A 8 19294,58 0 -19294,58
C 7 16882,76 0 -16882,76
Separación de pliegos clasificados según tamaño y destino

$/caja
demanda
A 8 19200 0 -19200
C 7 16800 0 -16800
Encapado
$/caja
demanda
A 8 24118,23 24118,23 0
Prensado
[$] por dia ganados con
Product [$] por dia ganados mejora de tiempo y para Diferencia de
$/caja
demanda
A 8 28137,93 28137,93 0

DUP”
-Página131 -
Ingreso de papel y adhesivo a corrugadora

$/caja
demanda
A 8 16882,76 24118,23 7235,47
C 7 14772,41 21103,45 6331,03
Empaquetado
$/caja
demanda
A 8 33765,52 42206,90 8441,38
C 7 29544,83 36931,03 7386,21
Para producto B:
Pegado
$/caja
demanda
B 10,5 22158,62 28783,87 6625,25
Troquelado - Descartonado
$/caja
demanda
B 10,5 15281,81 20432,43 5150,63

DUP”
-Página132 -
Conf. Cartón-Corte
$/caja
demanda
B 10,5 85680 85680 0
Armado de pallets
$/caja
demanda
B 10,5 22390,24 28061,14 5670,89
Separación de pliegos clasificados según tamaño y destino

$/caja
demanda
B 10,5 25200 0 -25200
Armado de pedido según req. Del cliente

$/caja
demanda
B 10,5 25324,14 0 -25324,14
Ingreso de papel y adhesivo a corrugadora

$/caja
demanda
B 10,5 22158,62 31655,17 9496,55

DUP”
-Página133 -
Empaquetado
$/caja
demanda
B 10,5 44317,24 55396,55 11079,31
Índice de mejora para los puestos de trabajo de los productos A, B y C:
Capacidad
Capacidad estado Diferencia Índice de
estado inicial mejorado [cajas] mejora [%]
[cajas] [cajas]
Pegado 2110,34 2741,32 630,98 29,90%
Troquelado -
33,70%
Descartonado 1455,41 1945,95 490,54
Conf. Cartón-Corte 8160 8160 0,00 0%
Armado de pallets 2132,40 2672,49 540,08 25,33%
Armado de pedido
Op. Quitada
según req. Del
en la mejora
cliente 2411,82 0 0
Separación de
pliegos clasificados Op. Quitada
según tamaño y en la mejora
destino 2400 0 0
Encapado 3014,78 3014,78 0 0,00
Prensado 3517,24 3517,24 0 0%
Ingreso de papel y
adhesivo a
corrugadora 2110,34 3014,78 904,43 42,86%
Empaquetado 4220,69 5275,86 1055,17 25%
Continuando con el puesto de trabajo ejemplo (Pegado), el índice muestra:
a) Mejora del 29,90% en la productividad.

b) Ahorro del 29,90% de los costos, por lo cual la empresa para mantener su
nivel de producción actual podría prescindir del 30% aprox. de sus costos y no

DUP”
-Página134 -
ver incrementada su producción. Manteniendo Ceteris Paribus el nivel

productivo.
c) Factor de apalancamiento económico del 29,90%, ya que ahora la empresa
será un 30% aprox. más rentable lo cual puede traducirse en un margen o
brecha comercial más eficiente en el mercado, ya que podría lograr el
incremento de la demanda que se plateó vía disminución de precio de venta, ya
que internamente es más eficiente y podría trasladar parte o la totalidad de ese
ratio al mercado vía disminución del precio y por ende lograr un incremental en
la demanda que genere por efecto apalancamiento un mantenimiento o incluso
una mejoría en la rentabilidad global.
Aplicándose lo mismo en el resto de los puestos de trabajo.
Conclusión del apartado 2.7:
Es decir, que si se conoce el precio de las cajas de los productos en estudio y

se mantiene invariable ya que no es propósito de la mejora modificarlo, y se
mejora la capacidad de los puestos de trabajo (se amplía la capacidad) debido
a la reducción del tiempo necesario para realizar una operación determinada
para una caja, en una misma unidad de tiempo, un día de trabajo, se podrán
realizar más cantidad de cajas por día, obteniéndose más ganancia por día y
dando la posibilidad a tener capacidad disponible de trabajar mayor cantidad de
cajas, ósea, mas producción para la planta y así generar mayores beneficios.
En resumen, con la mejoras realizadas, se repercutió en una optimización de la

utilización de los recursos, lo cual trae por ende aparejado una mejora en la
rentabilidad vía ahorro de costos, ya que el proceso se realiza en menos
tiempo y con la misma cuantía de recursos, obtienes más productos. O sea se
mejoró la productividad, son más eficientes. Este efecto de apalancamiento, se
ve incrementado a su vez con un incremento de la demanda de producto. Ya
que se combina optimización industrial con incidencia económica y a su vez
DUP”
-Página135 -
con una variable exógena que es el incremento de demanda. El efecto es

claramente multiplicador del beneficio económico.

DUP”
-Página136 -
2.8 Resumen de capitulo – Cuadro comparativo
Proceso Proceso
mejorado estado inicial
Control de calidad definido al inicio

No hay control de calidad.
del proceso.
Proceso mas ordenado y

sistematico: Ordena la produccion Proceso no ordenado ni
de acurdo incluya impresion o no sistematico: Palets con cantidades
las cajas separados por palets que de produccion diaria sin
contienen las cantidades clasificacion de destino. Conlleva
requeridas. Un solo conteo de dos conteos de unidades.
unidades (es directo).
Sin prensado las cajas que llevan

Se agrego una operacion cartulina se despegan del carton.
(Prensado). Asegura que no se Quejas del cliente.
despegue la cartulina del carton. El
prensado es con peso controlado Durante el troquelado se produce el
para que no pierden las despegue de la cartulina del carton
caracteristicas mecanicas y provocando un pegado en
especificaciones tecnicas. particular y especifico por caja.
Mayor tiempo de produccion.
Menor tiempo de produccion Mayor tiempo de produccion.
Utilizacion de capacidad Tercilizacion: espera de entrega del

ociosa.Utilizacion de maquina trabajo por parte de las imprentas
impresora flexografica con lo que provoca demoras en el
inversion minima. tiempo de entrega al cliente.
Mayor capacidad por puesto de

trabajo-Reduccion de tiempos- Mayor costo y perdida de recursos.
Disminucion de % de carga-
Mayores ganancias
Figura 49: Cuadro comparativos de procesos originales con procesos mejorados –

Resumen

DUP”
-Página137 -
4 CAPÍTULO III
“Medio ambiente laboral, aplicación de metodología 5S, medio ambiente

natural y calidad en la empresa DUP”

DUP”
-Página138 -
4.1 Ambiente laboral
4.1.1 Introducción
La higiene industrial tiene como objetivo prevenir los daños a la salud del
trabajador, proveniente de las condiciones del trabajo.
Clásicamente, se acostumbra a definir higiene industrial como la ciencia y arte

de la anticipación, reconocimiento, evaluación y control de riesgos
profesionales. Estos riesgos son los factores ambientales o inherentes a las
propias actividades que pueden, eventualmente, provocar alteraciones en la
salud, comodidad o eficiencia del trabajador. El concepto abarca además de la
salud del trabajador aspectos de bienestar y productividad.
La higiene industrial debe:
• Anticipar el conocimiento de los riesgos
• Reconocer los riesgos profesionales capaces de ocasionar alteraciones

en la salud del trabajador, o afectar su comodidad y eficiencia
• Evaluar la magnitud de estos riesgos, considerando la concentración o

intensidad, tiempo de exposición y cuantificarlos
• Percibir medidas de control para eliminarlos o reducirlos a niveles

aceptables.
La preservación de la salud y de la integridad física de los trabajadores y la

protección del medio ambiente, deben ser contemplados en la industria,
equipos y en las modificaciones de las condiciones actuales. Un sistema de
control administrativo permite asegurar que estos aspectos nos sean olvidados
y que los riesgos sean correctamente evaluados. Las responsabilidades deben
ser claramente definidas. Un análisis de riesgo del proceso, así como
experiencias con accidentes ocurridos, deben formar parte de este sistema. El

DUP”
-Página139 -
sistema debe permitir un control de las modificaciones del proceso, de la planta

y nuevos procesos.
4.1.2 Ambiente de trabajo
En primer lugar se abarcaron aspectos del ambiente del trabajo para

confeccionarlo como más apropiado para los trabajadores desde el punto de
vista del cuidado en seguridad e higiene del mismo y sin descartar que un
trabajador cómodo y en buenas condiciones ambientales se encuentra
motivado y así la empresa obtiene una mayor productividad.
Factores en los que se incursionó en el capítulo II respecto al diseño del trabajo

en las mejoras de los puestos:
• Principios de la economía de movimientos
• Principios ergonómicos del lugar de trabajo
• Influencias de condiciones ambientales (ruido, riesgo de incendio,

ventilación e iluminación)
• Seguridad industrial
• Entre otros
Se tuvo en cuenta principios de la economía de movimientos y ergonomía del

trabajo por ser importante desde el punto de vista de un incremento en la
productividad y por ser una mejora en la salud física de los trabajadores.
En la empresa DUP los trabajadores en la planta productiva trabajan en sus

puestos de trabajo de pie trabajaban con un incorrecto aprovechamiento del
espacio del puesto de trabajo lo que llevaba a movimientos incomodos. Por
este motivo que las mejoras se desarrollaron con respecto a esta condición en
lo que respecta a puesto de trabajo incluyendo al cuidado de la salud del
trabajador.

DUP”
-Página140 -
Trabajar de pie en largas jornadas de trabajo puede traer problemas a nivel

muscular y de circulación sanguínea, es por este motivo que se deseó evitar
dolores de espalda, inflamación en pie y piernas, entre otras. Se aconsejó
como mejora trabajar con los antebrazos flexionados a noventa grados del
cuerpo y paralelos al piso (en forma de L) así la altura se convierte en cómoda
y adecuada y la postura en correcta.
• Demasiado alta, los antebrazos se encojen y causan fatiga en los

hombros.
• Demasiado baja, cuello y espalda se doblan ocasionando fatiga en esta

última.
Se proporcionó un asiento para cada puesto de trabajo para que en ocasiones

o en determinados periodos de tiempo el trabajador pueda sentarse y así
descansar la espalda y piernas
Para el puesto de trabajo de la encapadora, las troqueladoras y cortadora fue

posible realizar una pequeña instrucción a los trabajadores para concientizarlos
en la corrección de la postura de trabajo para que trabajen con los brazos a lo
largo del cuerpo y sin encorvar la espalda ni cuello. Estos puestos de trabajo
permitieron esta posibilidad porque trabajan a la altura de la cintura
aproximadamente pero para el caso de la corrugadora deben también que
realizar algunas tareas con los brazos hacia arriba y realizando ciertos
esfuerzos de levantamiento de peso por motivos de diseños de máquina, pero
no fueron de los más relevantes, debido a que trasladar pesos de vez en
cuando, disminuye la presión sobre las piernas y la espalda.
Además se aconsejó tener todas las herramientas de trabajo cercanas al
cuerpo y ordenadas de acuerdo a orden de uso y del lado lateral al operario
según corresponda de acuerdo al diseño del trabajo en sí mismo y tareas a

DUP”
-Página141 -
realizar. Las herramientas y materiales necesarios para cada tarea en forma

semicircular y a la vista.
Se aconsejó la compra de uniformes con la debida seguridad y cuidando la

salud de los operarios, es decir, vestimenta uniforme sin botones (con abrojos)
manga cortas y largas con elástico, pantalones cargo, zapatos de seguridad
con puntera de acero por precaución y prevención de la caída de alguna
herramienta, caída de envases de adhesivo, caída de enfardado del cartón con
gran peso.
Otros aspectos que se tuvieron en cuenta en la observación del ambiente

laboral para cuidar la seguridad e higiene de los trabajadores y también
conseguir una mayor productividad son: iluminación, ruido, ventilación y
habilitaciones contra incendio.
4.1.3 Iluminación
Es preciso detectar el nivel de iluminación adecuado para la planta, seleccionar

la fuente de iluminación artificial correcta. Se aconsejó al dueño que deberá en
un futuro realizar este estudio, no se abordó en profundidad en Proyecto
Integrador.
A modo general de orientación se indicó que deberá tener en cuenta dos

parámetros, eficiencia (directamente relacionada con el consumo de energía) y
rendimiento del color (relacionada directamente con el color del objeto
observado y color del objeto percibido).Para todo lo nombrado se trabajaron
con tablas para determinar los valores de índice de reproducción cromática a
aplicar en la empresa DUP.

DUP”
-Página142 -
IRC OPTIMO Entre 85 y 100
IRC BUENO Entre 70 y 85
IRC DISCRETO Entre 50 y 70
Tabla 18: Valores de Índice de Reproducción Cromática (IRC) – IRAM-AADLJ20-06
Como conclusión para la planta DUP se recomendó un IRC óptimo y una

iluminación sobre plano de trabajo entre 300 a 750 lux ya que son tareas
moderadamente críticas y prolongadas con detalles medianos de acuerdo a la
tareas que desarrollan los trabajadores de la dicha empresa según tablas
basadas en norma IRAM-AADLJ20-06.La empresa por cuenta propia deberá
realizar la verificación de esto
4.1.4 Temperatura – ventilación y calor
DUP cuenta con los aires acondicionados frio calor en toda su planta por lo
tanto se recomendó que la temperatura del ambiente de trabajo se encuentre
entre los 19 y 26 grados centígrados con humedad relativa entre el 20 y 80
porciento. Se propuso la compra de un termómetro y medidor de humedad para
colocar en la planta de trabajo de DUP y así controlar que los valores se
encuentren dentro de este rango. Además se aconsejó realizar el
reacondicionamiento de las paredes con el color correcto de pintura (gama
suave de los verde) para provocar el contraste adecuado de color y textura y
reducir los contraste fuertes, resaltar los peligros y llamados de atención.
Con respecto a la ventilación poseen ventanas en la parte frontal a la planta,

puertas tanto de ingreso de personal como así también un portón de planta de
gran tamaño por donde ingresan los vehículos de logística y mulita (portón de
ingreso y egreso de material a producir y productos terminados). Es menester
tener una adecuada ventilación para mantener las condiciones ambientales que
no perjudiquen al trabajador. Para lograr obtener dichas condiciones es

DUP”
-Página143 -
necesario tener en cuenta la cantidad de operadores y tamaño de espacio

físico de la planta; siendo ideal el ingreso y egreso de aire natural.
4.1.5 Seguridad contra incendios
DUP es una empresa que cuenta con alto riesgo de incendio debido a la clase
de producto que fabrican y con la materia prima con que trabajan así como
también cuentan con la generación de calor debido a la fricción que se provoca
en la primer etapa productiva en la maquina corrugadora y por su propio
mecanismo con la generación de calor a partir de fuego ubicado debajo del
sector de transporte mecánico del cartón ondulado, es por ello que cuentan con
la habilitación municipal de bomberos y ocho extintores.
La idea principal es proteger la vida y la integridad de los trabajadores. Prevenir

y reducir riesgos durante la jornada de trabajo modernizando el sistema, son
alguno de los factores que movilizaron a dicha propuesta, entre otros
justificativos se encuentra el aspecto legal el cual obliga a los empresarios a
cuidar la vida de sus trabajadores y a adoptar las medidas técnicas específicas
(ley 19587 y su decreto reglamentario 351) y cuestiones económicas de
prevenir el alto riesgo de incendio con que cuenta la PyME y por ende el riesgo
de producirse un daño contra siniestro. Además de conformar un objetivo
principal el cuidado de los trabajadores y la no pérdida del capital seleccionaron
adecuadamente los extintores de incendio para controlar y sofocar
rápidamente el fuego en caso de que ya se haya producido.
Para seleccionar el medio de extinción del fuego durante un posible incendio se

tuvo en cuenta el criterio y conocimiento de que para extinguir el fuego se debe
combatir uno de los tres componentes (combustible, comburente y fuente de
calor) como segundo criterio fue necesario detectar que posible tipo de
incendio se podría llegar a producir de acuerdo a los producto que fabrican y
materiales que utilizan durante el proceso de los mismos.

DUP”
-Página144 -
Según la tabla que se muestra basada en la clasificación de fuegos según la

normativa NFPA (National Fire Protection Association) se determinó en caso
de incendio el tipo de fuego que es factible de producirse en la planta de DUP
es el de CLASE A,B y C.
Fuego de combustibles sólidos:

Medios utilizados para su
CLASE A papel, madera, telas, gomas,
extinción: agua, espumas y CO2.
plásticos y otros.
Fuego de líquidos inflamables: Medios utilizados para su

grasas, pinturas, ceras, gasolinas extinción: espuma y polvos
CLASE B
y otros. secos. No es aconsejable
Fuego de gases. utilizar agua.
Fuego de materiales, Medios utilizados para su

instalaciones o equipos extinción: CO2 y polvos
CLASE C
sometidos a la acción de la químicos no conductores. No se
corriente eléctrica. debe utilizar agua ni espuma.
Fuego de metales combustibles: Medios utilizados para su

CLASE D magnesio, titanio, potasio, sodio extinción: Solo se debe utilizar
y otros. polvos químicos especiales.
Tabla 19: Clasificación de tipo de fuegos – National Fire protection Asociation
Además de contar con los extintores con polvos secos en cantidad

correspondiente y colocados en lugares de fácil acceso.

DUP”
-Página145 -
Figura 50: Tipo de extintor de la empresa DUP
4.2 Implementación de la metodología “5S”
1°S DESPEJAR
"SEIRI"
5°S DISCIPLINA 2°S ORGANIZAR

"SHITSUKE" "SEITON"
"5S"
4°S
3°S LIMPIEZA
ESTANDARIZAR
"SEISO"
"SEIKETSU"

DUP”
-Página146 -
4.2.1 Objetivos, estrategias y ventajas
Objetivos
• Fomentar la participación de todo el personal en procesos de mejora y

así aportar a la motivación de los trabajadores a través de
capacitaciones.
• Crear equipos de trabajo por zonas de actividades en la planta.
• Capacitar al personal sobre herramientas de mejora en la industria,

comenzando por las “5S”.
• Crear plan de capacitación
• Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza

del centro de trabajo.
• Proporcionar un ambiente adecuado, agradable y seguro.
• Comenzar con proyectos de mejora en la organización haciendo

participar a todo el personal ya que son pocos empleados.
Estrategia desarrollada para DUP
• Enmarcar el Programa 5S dentro de un Programa de Excelencia en

mejora continua dentro de DUP y así comenzar a incurrir en uno de los
puntos de norma ISO 9001 (punto 8 mejora continua) para ya comenzar
a satisfacer con los requisitos de certificación y cumplir parte de uno de
los objetivos de la empresa en el Capítulo I. Esto debe ser registrado.

DUP”
-Página147 -
• Conformación de un equipo multidisciplinario (operadores mano de obra

directa y administradores mano de obra indirecta) para la activación de
la herramienta en todos los sectores de la Empresa.
• Realizar la introducción a la implementación de herramientas de mejora

continua utilizando como base el programa 5”S”.
Ventajas teóricas de aplicar “5S”
• Implementando las “5S” se obtiene mayor productividad.
• Se reducen las actividades que no agregan valor.
• Reduce desperdicios y scrap.
• Reduce tiempo en traslados y búsqueda de herramientas y materiales.
• Mejora los espacios laborales.
• Aumenta la seguridad.
• Previene y evita accidentes laborales
• Mejora la imagen de la empresa.
Estas ventajas son las que se conseguirán tras haber aplicado la metodología
“5S” en la empresa y son coherentes con las mejoras aplicadas a los procesos
y puestos de trabajo descriptas en el capítulo II.
4.2.2 Proceso de implementación y actividades
A continuación se detallan el proceso de implementación llevado a cabo en

DUP, proceso de resolución de problema y sugerencias de algunas
herramientas de gestión posibles a utilizar. Estos tres componentes del plan de
implementación de “5S” en DUP siempre estarán relacionados entre sí y se
retroalimentaran constantemente.

DUP”
-Página148 -
Proceso de Utilizacion de
Resolucion de
implementacion herramientas de
problemas
de "5S" gestion
Determinar area a
Identificar Htas. de Gestion
implementar "5S" propuestas
problemas
(ejemplos)
Definir equipo de
mejora
Brainstorming
Establecer orden
de prioridades
Capacitar equipo
de mejora Diagrama
causa - efecto
Determinar
Definir problema causas de origen Gráficos
a resolver
Fotos antes -
Determinar despues
Definir y
acciones establecer
indicadores
Entrevistas
Crear registro de
las acciones
Establecer
acciones de Auditorias
mejoras
Seguimiento del
problema
Establecer
Visualizar responsables y
mejoras plazos de tiempo
Figura 51: Proceso de implementación de “5S” aplicado en DUP – (Fuente: elaboración

propia)

DUP”
-Página149 -
Proceso de implementación
 Área de implementación: Planta de producción de la empresa DUP.
 Equipo de mejora: Toda el personal mano de obra directa e indirecta.

Facilitador responsable dueño de la empresa y director de la misma.
Este último tuvo las siguientes responsabilidades:
• Al dueño y todos los trabajadores de DUP se los preparó en metodología

“5S” antes de comenzar la implementación. Se le brindó folletería,
ejemplos, instructivos, charlas sobre el tema en cuestión.
• Se preparó a los miembros del equipo en la metodología “5 S” y

determinó las responsabilidades específicas de los participantes. Al ser
poco personal el equipo trabajó en conjunto en todas las actividades.
• Se realizaron reuniones eficaces y actividades en equipo.
• Se coordinaron actividades y se verifico la ejecución de las mismas.
• Se actuó como consultor orientando al equipo.
• Se dio seguimiento a las tareas.
• Se realizaron indicadores.
• Como objetivo el equipo se propuso aplicar en la mayor medida posible

y de acuerdo a los recursos disponibles, aplicar la metodología “5S” y su
mejora así como también su seguimiento y mantenimiento.
 Se capacitó todo el equipo de duración una hora y media, se entregó

material de estudio y presentaron objetivos, estrategias, actividades y
plazos de tiempo.
 Se realizó una auditoria diagnóstico para detectar los mayores
problemas de la planta referidas a las “5S”. En ella se detectó que “S”
son las prioritarias a tener en cuenta presentando el peor escenario.

DUP”
-Página150 -
Como conclusión la primera, segunda y tercer S conformaron las

prioridades pero no debe descuidarse ni dejar de ejecutar y llevar a cabo
la cuarta y quinta. El equipo definió específicamente los problemas y
dejó evidencia en registros a través de la utilización de herramientas de
gestión como auditorias, fotos, análisis de causa efecto, entre otras.
 Se detalló un calendario para establecer plazos de finalización de
trabajos junto con la definición de las acciones referentes a los distintos
problemas
 Se estableció y creo indicadores a través de los cuales se midieron los
resultados obtenidos.
 Se registró y documento todo lo realizado.
 Se efectuó el seguimiento y visualizó de las mejoras a través de una
segunda auditoria.
 Se realizó los ajustes necesarios durante todo el periodo de aplicación
de metodología en “5S” y se visualizó los logros obtenidos.
Principales actividades
1° S DESPEJAR “Seiri” : Mantener en el lugar de trabajo solamente lo que

utilizoen la cantidad necesaria.
 Se clasificaron los materiales, herramientas, equipos, etcétera. En

necesarios y no necesarios de acuerdo a la operación en la que
participan los mismos.
 Se descartó lo no necesario.
 Se creó un área de descarte momentánea, donde los elementos
descartados fueron colocados (el depósito de materia prima del fondo de
la planta, de acuerdo a la mejora realizada en el capítulo II es el ex
deposito).
 Se conservó en el lugar de trabajo solo lo necesario, en la cantidad
correcta (cada operario de acuerdo a la tarea que realiza sólo conservo

DUP”
-Página151 -
en el espacio de trabajo, las herramientas y elementos indispensables

que necesita para su trabajo valiéndose de la práctica y en las mejoras
de puesto de trabajo realizado).
Aspectos a evaluar:
 Utilidad
 Cantidad
 Frecuencia de uso
2°S ORDENAR "Seiton": Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar,
debidamente identificado.
 El lugar de trabajo se ordenó siguiendo el criterio de clasificación de los

elementos definidos como necesarios para desarrollar la tarea.
 Determinación del lugar donde ubicar o disponer cada elemento, en la

cantidad correcta.
 Encontrar, usar y devolver los elementos siempre en el lugar

correspondiente.
 Comprender en forma sencilla, visual, los elementos y herramientas

necesarias y su ubicación.
Criterios a tener en cuenta:

Una vez retirado del área todo lo necesario e innecesario se clasificó según
frecuencia de uso.
 Elementos y herramientas de uso continuo
 Elementos y herramientas de uso frecuente
 Elementos y herramientas de uso menos frecuente

DUP”
-Página152 -
Para ejecutar la operación:

Para las cosas útiles se tuvo en cuenta la distancia que debe haber entre los
objetos y el área de trabajo, se determinó en función de la frecuencia de uso de
cada uno de ellos. El orden de cada uno de los elementos y/o herramientas fue
según orden de frecuencia de uso y cercanía con el puesto de trabajo.
 Una vez al día o más
 Una vez por semana
 Una vez al mes
 Una vez cada seis meses o menos
Fueron los criterios para determinar las prioridades
Almacén central de la planta
Armario del lugar de trabajo
Lugar de trabajo
Puesto de
Figura 52: Esquema de ubicación en el espacio y orden que se utilizó para desarrollar la
segunda “S”
3° S LIMPIEZA "Seiso" Mejor que limpiar es no ensuciar
 Mantener la limpieza; hace que el ambiente de trabajo sea más

agradable y saludable para todos por lo tanto:

DUP”
-Página153 -
 Se realizó la limpieza e inspección del lugar de trabajo y de todo lo

contenido en él.
 Se efectuó la identificación, eliminación y/o minimización de todas las

fuentes de suciedad.
 Se estimuló el sentimiento de pertenencia y cuidado por el

equipamiento, los objetos y el lugar de trabajo.
 Se eliminaron algunas fuentes de suciedad y deterioro previas a la

pintura pero no se realizó esta última actividad.
4° S ESTANDARIZACION " Seiketsu" Definir la forma de actuar optimizando la

administracion y el uso de los elementos necesarios para la produccion y el
trabajo
 Se formalizaron las normativas básicas para cada lugar de trabajo

definiendo: los elementos necesarios, su cantidad, su ubicación, su
estado y su uso. Los criterios fueron determinados por el equipo luego
de la capacitación y con el aporte de la experiencia de cada operador
con respecto a cada puesto de trabajo donde operan cotidianamente.
 Se definió formalmente para cada lugar valiéndose del procedimiento

mostrado anteriormente (Figura 51): la organización, el orden y limpieza
necesaria para cada sector de la fábrica
 Se designó los responsables de cada actividad (operario de cada puesto

de trabajo) y responsable general (el dueño de DUP), es decir, para la
organización, orden y limpieza del puesto de trabajo y espacio donde se
desempaña para desarrollar su tarea: Cada uno debe conocer que
hacer, cuando, donde y como.
 Fue necesario convertir en un hábito las actividades de las tres primeras

S y asegurar su implementación

DUP”
-Página154 -
 Sera siempre necesario verificar el nivel de mantenimiento de las tres

primeras S: auditorias, auditorias cruzadas, auditorías externas.
5°S DISCIPLINA " Shitsuke" Autodisciplina y mejora continua, aplicacion

efectiva y sistematica de las cuatro primeras S.
 Se desarrolló un tablero de control que consta de la siguiente

información. El tablero de control se encuentra diseñado pero aún no
realizado físicamente.
- Problema
- Acción identificada
- Acción implementada- Acción correctiva-Mejora
- Acción pendiente
- Responsable
- Fecha de detección
- Fecha limite
- Estado
- Número de “S”
- Se recomendó medir el avance en planta colocando las caritas de feliz,

neutro o enojada en el tablero de control de modo que todo el personal
pueda visualizar de manera rápida y sencilla el estado y novedades.
El tablero fue realizado junto con el personal y colocado en la planta en

un lugar visible para todos en las cercanías del depósito de materia
prima. El mismo es trasladable.
 Se realizaron auditorias en 5S (ver resultados en figura 23 y 29).

DUP”
-Página155 -
 Planilla de autoevaluación en planta. Iguales criterios a los del tablero,

es decir, es el mismo formato. Se la aplico pero deberán continuar con el
trabajo a través del seguimiento y control.
 Aplicación de principales actividades de cada “S” – Se recomendó

realizar resúmenes mensuales.
 Análisis de resultados de indicadores sobre el antes y el después. Los

indicadores deberán ser medido una vez por mes y evaluar los
resultados de manera progresiva para evaluar si se está mejorando o no
de acuerdo a la distancia que habrá al objetivo y con los resultados del
mes anterior. Se pudo obtener resultados de los indicadores dos veces,
uno al comienzo de la metodología como herramienta diagnóstico y otro
en el avance de la misma.
4.2.3 Periodo de tiempos y etapas
Etapa de implementación / Periodo de medición:
Revisión Etapa 1 Revisión Etapa 2
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

1 mes 6 meses ~ 12 meses
Figura 53: Línea indicativa de etapas en relación a duración de tiempo

DUP”
-Página156 -
1era Etapa: Activación de la metodología 5S a células piloto Duración aprox. 1

Mes. Se realizó la capacitación y auditoría diagnostico.
Fecha: Diciembre 2013
2da Etapa: Activación de la metodología 5S a procesos críticos.Duración aprox.

4 Meses. Se realizó la implementación guiada y durantes dos meses la
implementacion se realizó sin guia alguna por parte de la capacitadora.
Fecha: Desde Febrero 2014 hasta mediados de Agosto. La segunda auditoria se
realizó a principio de Agosto 2014.
3ra Etapa: Activación y Sostenimiento de la metodología 5S en todas las áreas

de la Empresa.Duración aprox. 1 Año - Excede alcance del PI, continuara el
trabajo la celula formada por todos los trabajadores de DUP.
Figura 54: Etapas de la metodología “5S”
El proceso de resolución de problemas lo realizó el equipo de mejora ya que

son los trabajadores quienes conocen mejor su puesto y lugar de trabajo, como
detectar de manera correcta los problemas más importantes y así definir un
orden de prioridades para trabajar en el programa de “5S”. Además por ser un
proceso dentro del marco que aporta el proceso de implementación y
especifico del trabajo en sí mismo.
A modo de seguimiento y control se determinó elaborar un informe mensual

que cuente de los siguientes datos y elaborar el formato de registro:
• Información general, situación actual y problemáticas
• Fecha
• Sector
• Nombre del proyecto y “S” al que hace referencia

DUP”
-Página157 -
• Objetivos del proyecto
• Responsable, facilitador y equipo.
• Lay out de seguimiento
• Fotos del antes y después con breve descripción
• Foto de formatos estandarizados (Rotulación - Gestión visual)
• Indicadores y su evolución
• Tablero de control en la planta para demostrar la disciplina (5°”S”) con

información actualizada y visible para todos los empleados
correctamente ubicados y de acuerdo a la gestión visual elegida y la
estandarización aplicada por la empresa. Debe contar con la siguiente
información: Foto inicial, problema, acción correctiva, responsable, fecha
de detección, fecha límite, estado, foto final y “S” a la que hace
referencia.
De estos puntos lo llevado a cabo fueron, los indicadores, el tablero, algunas

fotos y el informe mensual sintético donde se indicaban solo los avances y
novedades de manera muy resumida.
4.2.4 Herramientas de gestión prácticas
Tablero de control ejemplo: Programa de actividades – Disciplina
Tabla 20: Tablero de control

DUP”
-Página158 -
• Colocar en objetos críticos la tarjeta roja confeccionada de manera tal

que todos puedan visualizar las prioridades dentro de la “S” DESPEJAR.
Tarjeta roja propuesta. Se despejo la mayoría de la planta pero la tarjeta roja

que se desarrolló aún no se aplicó completamente.
TARJETA ROJA
FECHA: AREA:
ELEMENTO:
CANTIDAD:
DISPOSICION:
TRANSFERIR
ELIMINAR
INSPECCIONAR
OBSERVACIONES:
Si se trata de elementos que sirvan
CRITERIOS: TRANSFERIR
a otro sector de la planta
Si son elementos que no
ELIMINAR
pertenezcan al área y que no sirvan
Si se trata de objetos que requieran
de un relevamiento más detallado o
INSPECCIONAR
no se sabe si le puede servir a
alguien
Tabla 21: Tarjeta roja propuesta
Criterios de normativa - Gestión visual
Junto con el equipo se definió que cosas y elementos debe ser pintado de los
diferentes colores. Esta etapa aun no fue llevada a cabo aun a pesar de que se
identificaron los objetos de qué color deben ser pintados en un futuro.

DUP”
-Página159 -
Muestra de color Asignación

- Plataformas, banderas, escaleras y demás medios para
evitar caídas.
- Elementos para trasporte de materiales.
- Todo aquel elemento que se supone un riesgo para el
trabajador.
- Armarios, estanterías y todo aquello que se utilice para
almacenar materiales y/o herramientas.
- Todo lo que tenga una posición fija en el puesto de
trabajo.
- Bancos de trabajo, mesas y lugares de apoyo de
láminas de cartón-cajas y materiales.
- Peligro-Alertas
Tabla 22: Gestión visual – 5° S
4.2.5 Auditoría Diagnóstico
Primera Auditoría realizada en la empresa DUP (Auditoría diagnóstico)
Se realizó una primera auditoria diagnóstico de toda la planta, la misma se

encuentra resumida en el siguiente cuadro; a continuación de esta se
encuentran los resultados resumidos de la auditoria luego de haber aplicado el
plan de “5S”.

DUP”
-Página160 -
Antes:
PRIMERA AUDITORIA
AREA: Planta unica de DUP
GRUPO: Todos los trabajadores de la empresa DUP
FECHA: 26/12/13 (Última semana de Diciembre)
VALORES
ITEM A EVALUAR ACCIONES PROPUESTAS
1 2 3 4 5
Separar lo necesario de la innecesario-
SEPARAR
Examinar cuales herramientas son necesarias
Existen muchos objetos innecesarios, chatarra en el piso? 2 y separar de la innecesarias- Quitar los objetos
Existen equipos, herramientas y materiales innecesarios? 2 que obstruyan la circulación y darles el lugar
correcto (tirar en caso de innecesarios y
En armarios y estanterías existen objetos innecesarios? 1
destinar a lugar correcto en caso de
Hay cables, mangueras y objetos en el area de circulación? 2 necesarios)
Sub Total 1 6 7
ORDENAR Identificar armarios, herramientas y equipos
Como es la ubicación/devolución de herramientas, materiales y equipos? 1 que fuesen necesarios (rotular)- examinar y
analizar la ubicación de los equipos, mat., etc.-
Los armarios, equipos, herramientas, materiales, etc. Estan identificados? 1 Dar lugar correcto a los objetos en armarios y
Hay objetos sobre y debajo de armarios y equipos? 3 estanterías-dar lugar a objetos sin espacio
Ubicación de maquinas y lugares 1 para guardar
Sub Total 3 3 6
LIMPIAR 2
Grado de limpieza de los pisos? 4 Limpiar toda la planta incluyendo paredes,
El estado de paredes, techos y ventanas? 2 ventanas, puertas, armarios, estanterías,
maquinaria, herramientas, equipos, estc.
Limpieza de armarios, estanterías, herramientas y mesas? 2
Limpieza de máquinas y equipos? 3
Sub Total 6 3 4 13
26
ESTANDARIZAR
Se aplicaron las tres primeras S? 1 Instruir a todo el personal sobre herramientas
Como es el habitad de la planta? 4 de mejora, control visual, poke-yoke, posibles
mejoars a aplicar- plan de capacitación
Como se hacen mejoras? 1
Se aplica el control visual? 2
Sub Total 2 2 4 8
8
AUTODISCIPLINA
Continuaron el uso del uniforme implementado
Se aplican las cuatro primeras S? 1 recientemente-crear identificación de
Se cumplen las normas de la empresa y grupo? 1 empleados con foto-crear normas y reglas de
la empresa-capacitar sobre las normas ISO
Se usa el uniforme de trabajo? En que estado se encuentra? 4
9001, ISO 14001
Se cumplen con la programación de las acciones 5S? 1
Sub Total 3 4 7
7
TOTAL 41
Todos los
trabajador
PARTCIPANTES es de la
planta de
DUP
PROMEDIO 41
Tabla 23: Primer auditoría- Diagnóstico

DUP”
-Página161 -
4.2.6 Aplicación de las “5S”- Evaluación y análisis de los defectos

(mejoras)
1°"S" DESPEJAR
Necesario
Sector Fr. De uso (en el
Utilidad Cantidad
de día) No
Planta 7 a 10 necesario
1a4 4a7
Medio much Alt
Muy útil poca media Media Baja
útil a a
cant. cant.
cant.
Planta Senderos de
4 x
única transporte
Planta Mesas de
3 x
única trabajo
Zona de
Planta
rodillos de 1
única
corrugadora
Zona de
mezclado de
Planta
polvo de 1 x
única
pegamento y
agua - tolva
Planta Zona de
2
única troquelado
Planta
Zona de corte 1 x
única
Planta Zonas de
2 x
única descartonado
Planta
Oficina 1 x
única
Planta Pasillo
1 x
única conector

DUP”
-Página162 -
oficina -
planta
Planta Zona de
1 x
única tintas
Tabla 24: Primera S: Despejar
2°"S" ORDENAR
Necesario
Uso Uso menos
Uso continuo
frecuente frecuente
1 o más
1 o más veces por 1 o más veces
1 o más veces al día veces al
semana cada 6 meses
mes
Caja de herramientas de
Depósito de scrap
corrugadora
Depósito de materia
Pallets
prima
Zona de
Cada puesto de trabajo
empaquetamiento
Mesas de descartonado Oficina
Mesa de corte
Estand de registro
Tabla 25: Segunda S: Ordenar

DUP”
-Página163 -
3°"S" LIMPIEZA
Frecuencia
1
1 vez
1 vez vez
1 vez por día 1 vez por semana cada 6
al mes al
meses
año
Sector de corte y cesto Depósitos Techos
Sector de pegado Piso de planta
Sector de descartonado y cesto Ventanas
Tolva de mezcla en corrugadora Armarios de oficina
Impresora flexográfica Escritorio
Encapadora (quitar restos de pegamento) Oficina
Herramientas Depósito de tinta
Baños Troqueles
Maquinas Extremos de prensa
Tabla 26: Tercera S: Limpieza

DUP”
-Página164 -
4°"S" ESTANDARIZAR
Gestión visual - Formatos
Amarillo Azul Gris Rojo

Extintor
Escalera Armarios Mesa de corte
es
Auto elevador Estanterías Mesa de pegado
Demarcación de senderos de Almacenamiento de Mesa de
seguridad herramientas descartonado
Demarcación de maquinas Cestos Sillas y bancos
Repisas
Tabla 27: Cuarta S: Estandarizar

DUP”
-Página165 -
5°"S" DISCIPLINA
Tablero de control
Acción
implementada -
Fecha de Fecha
Problema Acción identificada Acción correctiva Responsable Estado
detección limite
(Relación con las
mejoras)
Se debe limpiar y
Primer
Zona de pegado muy sucia, dejar ajustada para
Carlos dic-13 - Receso semana
no se encuentra en Mala disposición de puesto de su uso - Cumplido
Margosian Enero de Julio
condiciones (Limpieza) trabajo- movimientos optimización de
de 2014
innesarios- mal hábito puesto de trabajo
Despejar elementos
que no
corresponden al Primer
Se dejan restos de cartón por
Alto nivel de desorden en corte - optimización Carlos dic-13 - Receso semana
todo el puesto de trabajo- Cumplido
mesa de corte (Orden) del puesto de trabajo Margosian Enero de Julio
Puesto de trabajo incomodo
- reducción de de 2014
movimientos del
operario
Troqueles
guardados todos Primer
Troqueles apilados en toda la Se dejan en cualquier lugar los juntos - optimización Carlos dic-13 - Receso semana
Cumplido
planta (Orden) troqueles debido a la falta de del puesto de Margosian Enero de Julio
espacio provocada por el trabajo-Prueba de de 2014
desorden ubicación
Desechos de cartón en Aplicación de mejora Primer
No hay deposito - tarea Carlos dic-13 - Receso
puestos de trabajo y suelo en puesto de trabajo semana Cumplido
descontrolada Margosian Enero
(Limpieza) - cestos de Julio
“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa DUP”
-Página166 -
de 2014
Orden y
Primer
optimización de
Carlos dic-13 - Receso semana Cumplido
Pilas inestables - espacio del depósito
Margosian Enero de Julio parcial
Scrap amontonado - peligro empaquetados en cantidades de scrap - pesaje
de 2014
de caídas (Despejar-Limpiar) diferentes más exacto
Reparación - orden -
destino fijo rotulado
Debido al amontonamiento y Primer
debido a mejora -
Pallets amontonados - roturas desorden los pallets se rompen Carlos dic-13 - Receso semana
utilización del Cumplido
(Orden) - desaprovechamiento de Margosian Enero de Julio
recurso-
espacio - desuso de 2014
optimización de lay
out
Reducción a un solo
depósito de materia
prima más cercano a
Resbalamiento - suciedad en la corrugadora-
Primer
depósito de materia prima Polvo de pegamento en el limpieza -
Carlos dic-13 - Receso semana
definitivo y transitorio así suelo del depósito de materia terminación de Cumplido
Margosian Enero de Julio
como en senderos de planta prima y en senderos de planta bolsas de polvo de
de 2014
(Limpieza) pegamento (no dejar
a medio utilización) -
optimización de lay
out
Perdida de herramientas - Primer
Herramientas en cualquier
pérdida de tiempo en Orden - aplicación Carlos dic-13 - Receso semana
zona de trabajo de Cumplido
búsqueda - utilización de de las "S" anteriores Margosian Enero de Julio
corrugadora
herramientas inadecuadas de 2014
-Página167 -
para determinadas tareas

(Orden)
Tabla 28: Quinta S: Disciplina
-Página168 -
4.2.7 Auditoria después:

SEGUNDA AUDITORIA
AREA: Planta unica de DUP
GRUPO: Todos los trabajadores de la empresa DUP
FECHA: 09/09/14
VALORES ASIGNADOS
ITEM A EVALUAR ACCIONES PROPUESTAS
1 2 3 4 5
SEPARAR Separar lo necesario de la innecesario-Examinar cuales
Existen muchos objetos innecesarios, chatarra en el piso? 1 herramientas son necesarias y separar de la
innecesarias- Quitar los objetos que obstruyan la
Existen equipos, herramientas y materiales innecesarios? 1 circulacion t darles el lugar correcto (tirar en caso de
En armarios y estanterias existen objetos innecesarios? 1 innesarios y destinar a lugar correcto en caso de
Hay cables, mangueras y objetos en el area de corculacion? 1 necesarios)
Sub Total 4 4
ORDENAR
Identificar armarios, herramientas y equipos que fuesen
Como es la ubicación/devolucion de herramientas, materiales y equipos? 4 necesarios (rotular)- examinar y analizar la ubicación de los
Los armarios, equipos, herramientas, materiales, etc. Estan identificados? 4 equipos, mat., etc.- Dar lugar correcto a los objetos en
armarios y estanterias-dar lugar a objetos sin espacio para
Hay objetos sobre y debajo de armarios y equipos? 1 guardar
Ubicación de maquinas y lugares 4
Sub Total 1 12 13
LIMPIAR
Grado de limpieza de los pisos? 4 Limpiar toda la planta incluyendo paredes, ventanas,
El estado de paredes, techos y ventanas? 3 puertas, armarios, estanterias, maquinaria,
herramientas, equipos, estc.
Limpieza de armarios, estanterias, herramientas y mesas? 4
Limpieza de maquinas y equipos? 4
Sub Total 3 12 15
32
ESTANDARIZAR
Se aplicaron las tres primeras S? 4 Intruir a todo el personal sobre herramienatrs de
Como es el habitad de la planta? 3 mejora, control visual, poke-yoke, posibles mejoars a
aplicar- plan de capacitacion
Como se hacen mejoras? 4
Se aplica el control visual? 4
Sub Total 3 12 15
15
AUTODISCIPLINA
Se aplican las cuatro primeras S? 4 Continuarcon el uso del uniforme implementado
recientemente-crear identificacion de empleados con
Se cumplen las normas de la empresa y grupo? 4 foto-crear normas y reglas de la empresa-capacitar
Se usa el uniforme de trabajo? En que estado se encuentra? 3 sobre las normas ISO 9001, ISO 14001
Se cumplen con la programacion de las acciones 5S? 4
Sub Total 3 12 15
15
TOTAL 62
PARTCIPANTES Todos los trabajadores
PROMEDIO 62
Tabla 29: Segunda auditoria
Primera auditoría: Valor promedio 41
Segunda auditoría: Valor promedio 62

DUP”
-Página169 -
4.2.8 Indicadores
Antes Después
Porcentaje de "S" - Auditoria diagnóstico Porcentaje de "S" - Auditoria final

Objetivo Total Ideal Objetivo Total Real Total Separar Objetivo Total Ideal Objetivo Total Real Total Separar
Ordenar Limpiar Estandarzar Autodisciplina Ordenar Limpiar Estandarzar Autodisciplina
100%
100% 80%
80% 62%
41%
13% 15% 15% 15%
7% 13% 8% 7% 4%
6%
-Página170 -
Tabla 30: Indicadores de la metodología “5S”
-Página171 -
El objetivo real a alcanzar es del 80%, en el estado inicial DUP contaba con un
41% en total en la planta, teniendo un pico en limpieza; los demás valores se
encontraban todos alrededor del mismo porcentaje. Pero así mismo la gráfica
no poseía una tendencia lineal o de mejora.
Luego de la aplicación las “5S” se logró aumentar el porcentaje de la planta,

alcanzando un 62%, aún falta un 48% para llegar al objetivo. La limpieza
aumento un 2% en el periodo medido llegando a un 15%, lo cual indica que se
mejoró en esta S y todos los demás valores de la gráfica se aproximaron a un
valor alrededor del 15% obteniéndose una mejor y deseada gráfica con valores
regulares. Es decir, que la planta obtuvo un valor mayor en limpieza, orden,
disciplina y estandarización. Separación tiene un valor menor ya que en el
periodo medido esta S ya estaba casi completamente ejecutada en las
primeras etapas del plan de implementación y luego ceso su ejecución por ya
estar realizada.
4.3 Medio ambiente natural
4.3.1 Introducción
Reciclaje del cartón proveniente de desechos de cajas y scrap:
El objetivo del proceso de reciclaje del scrap y desechos de cajas de cartón es

reducir los materiales y convertirlos nuevamente en papel para reutilizar la
materia prima, así reducir costos y cooperar con el cuidado del medio
ambiente. Con dicha materia prima, en el ciclo que corresponde a este
tratamiento en la empresa DUP, se vuelven a fabricar las láminas y cajas de
cartón.
Para la obtención nuevamente de papel se necesita que se provean a las

fábricas capaces de realizar este proceso, desechos de fabricación primaria,
desechos de pre-consumidor, desechos del consumidor, es decir, estas son las
fuentes de obtención de la materia prima de este proceso. En este punto solo

DUP”
-Página172 -
se hará mención a lo que compete a DUP; dicha empresa al recolectar y

enfardar los desechos de láminas y cajas junto con el scrap que producen las
maquinas durante el proceso productivo del envase, se lo entregan a sus
mismos proveedores quienes reciclaran. Se encuentran dentro de la segunda
clase de desecho, desechos del pre-consumidor.
La fabricación del papel tiene un efecto nocivo y produce un importante impacto

ambiental negativo en lo que respecta al medio ambiente ecológico dada la tala
de árboles, con lo que ello implica a los diversos ecosistemas que dependen de
la vegetación y por otra parte en lo que respecta al medio ambiente industrial.
En la fábrica como el polvillo de micropaticulas de cartón generado por los

sucesivos cortes y los intensos olores a pegamento dado que DUP utiliza
pegamentos vegetales en estado sólido los cuales son desechados a la
recolección de basura ciudadana habitual, al igual que los tachos que
contienen restos de pegamento vinílico y esponjas sucias con este último, son
los contaminantes del ambiente.
La empresa DUP colabora brindando los desechos pre consumidor y opta por
la utilización del papel reciclado en vez de aquellos que son los llamados puros
y así aportar su cuidado al medio ambiente.
Teniendo en cuenta y partiendo desde la base de que la empresa tiene interés

de la implementación de un sistema de gestión ambiental se generó el
siguiente procedimiento básico del plan de instrucción dirigido a DUP pero solo
a modo de propuesta:

DUP”
-Página173 -
Figura 55: Procedimiento esquemático de plan de guía para implementar un sistema de

gestión ambiental
La basura que se genera en DUP es biodegradable ya que es papel y cartón en

su mayoría y continuado a estos, residuos de pegamento vegetal y en minoría
restos en los envases de pegamento vinílico. Este tipo de basura puede ser
descompuesta por hongos y bacterias existentes en el suelo, que las

DUP”
-Página174 -
transforman en nutrientes los que son absorbidos por las plantas a través de
sus raíces.
Los productos de DUP han encontrado la forma para utilizar menos los
recursos naturales en su fabricación, ya que utilizan materia prima reciclada
con respecto al papel y al finalizar su vida útil los mismos a su vez pueden ser
reciclados, como aporte al medio ambiente DUP entrega a su proveedor los
desechos, restos de cartón, de papel y scrap de la producción a ellos, así
también reduce los costos del producto terminado. Utiliza pegamentos
vegetales en gran cantidad y cuenta con el punto débil de utilizar pegamentos
vinílicos para las solapas pegadas, pero en menores cantidades.
Un sistema de gestión ambiental (SGA) es una herramienta, algo creado para

facilitar el trabajo y que ayude en los siguientes aspectos:
• Mejorar continuamente las acciones con respecto al medio ambiente.
• Mejorar la calidad de vida de nuestro planeta.
• Generar competividad, como resultado de la mejora en la calidad

ambiental de los procesos, productos y servicios de DUP.
• Demostrar que están preocupados y comprometidos con las cuestiones

ambientales.
Para orientar más a la empresa se sugirió seguir los procedimientos propuestos

por el SGA y utilizar los estándares presentados por la norma ISO 14000 y
14001 para en un futuro certificarse, este es solo el comienzo para cumplir con
uno de los objetivos planteados en el capítulo uno y de interés de la PyME. A
continuación se hace referencia a cada punto de la norma aplicados a DUP
forma de propuesta expresando lo que la empresa debe desarrollar.

DUP”
-Página175 -
4.3.2 Plan de instrucción guía para la implementación de un sistema de

gestión ambiental
De acuerdo a los puntos de la norma:
4.2 Política ambiental desarrollada
DUP desarrolla, produce y comercializa cartón y cajas en toda la ciudad,

asumiendo el compromiso por la mejora continua para el logro de la

DUP”
-Página176 -
compatibilidad medioambiental de sus productos y la reducción de la

explotación de recursos naturales.
El grupo ofrece en toda la ciudad, tecnologías ambientalmente eficientes y las

aplica a través del ciclo de vida de sus productos. La empresa colabora con la
comunidad en el desarrollo de la mejora de los procesos haciéndolos
ecológicamente positivos, sustentables y duraderos.
Principios:
1. No alterar el medio ambiente cuando se fabrican los productos
2. Que el producto que se fabrica sea de calidad, seguro, económico y

compatible con el medio ambiente
3. Que las mejoras realizadas en los procesos de fabricación estén de

acuerdo a concepto ecológico que interesa
4. Promover la mejora continua de los procesos y productos con la

participación de los proveedores a través de la gestión medio ambiental
de DUP
5. Controlar en forma permanente el cumplimiento de la política

medioambiental y la revisión periódica de los parámetros ambientales
relevantes
6. Informar, formar y sensibilizar a todos los empleados de DUP para hacer

posible la observación de la normativa medioambiental y su aplicación
4.3 Planificaciones
4.3.1 Aspecto ambiental
Definiciones de ayuda:
Aspecto ambiental: elemento de las actividades, productos o servicios que

pueden interactuar con el medio ambiente.

DUP”
-Página177 -
Impacto ambiental: Cualquier alteración causada en el medio ambiente, ya

fuera adversa (negativa) o benéfica (positiva), resultado de todas o parte de las
actividades, productos o servicios de una empresa.
ALTERACIONES QUE PUEDEN

ACTIVIDAD ASPECTO AMBIENTAL SER CAUSADAS EN EL MEDIO
AMBIENTE
• Limpieza de equipos • Trapos, paños, contaminantes • Contaminacion del suelo en el
con aceites enterramiento
• Pegado de slapas • Goma espuma con restos de • Contaminacion del suelo en el

pegamento enterramiento
• Pegado de solapas • Baldes cn restos de pegamento • Contaminacion del suelo en el

enterramiento - (Los baldes de
plastico son reciclados)
• Desechos solidos de pegamento • Minima contaminacion del suelo

• Preparacion de pegamento de de enterramiento debido a que
capas de papel en corrugadora vegetal
el pegamento es biodegradable
por su origen vegetal
• Corte, troquelado, corte de papel • Desechos y scrap de carton y

• No se produce alteracion en el
en corrugadora en caso de papel
medio ambiene en el caso de
accidentes y cartulinas impresas DUp debido a que e recicladopor
su proveedor y devuelto a DUP
en forma de materia prima (ciclo
de retraoalimentacion)
• Todos los procesos de DUP • Contaminacion del air dentro de

• Polvo con particulas de carton la empresa
• Pegado de solapas
• Posible contaminacion del aire
de la denro de la planta
• Ferte olor a pegamento en el
ambiente
4.3.1 Aspectos ambientales
Los aspectos ambientales fueron todos identificados y evaluados para atender

los más significativos.
Se conocen los aspectos ambientales significativos de los proveedores, sobre

los cuales ejercerán influencia para que adopten acciones ambientales
adecuadas.

DUP”
-Página178 -
4.3.2 Requisitos legales y de otro tipo
Los requisitos legales deberán ser consultados y revisados periódicamente

para ser actualizados luego de su aplicación y cumplimientos de los contenidos
de los mismos.
4.3.3 Objetivos y metas
Principio de la Política Objetivos Metas

1) Prevenir y reducir al
Prevenir y reducir la Disposición del 10% de
mínimo el impacto
contaminación ambiental plásticos con pegamentos
ambiental de sus
por residuos vinílicos
actividades
Tratamiento y disposición del

100% de aceites usados en
general
Disposición del 100% de
trapos contaminados con
aceites
Reducir la cantidad de Implementar sistema de
residuos enviados para recolección y disposición
relleno sanitario (acción selectiva del 100% papel,
mejora de puestos) cartones, plásticos, etc.
2) Compatibilidad del
producto con el ambiente
3) Desarrollo de procesos
Prevenir y reducir la
ecológicos (acción de
contaminación de partículas
mejora de procesos y
de polvo
puestos)
Mantener una gestión de
4) Mejora continua
residuos
Disminuir la utilización de Reducir 3% consumo de
recursos naturales energía eléctrica
Racionalizar y reducir 3%
consumo de agua
5) Revisión periódica de Operar y mantener un
los registros de sistema de gestión que Efluentes tratados según
parámetros medio asegure cumplir con las parámetros legales
ambiental reglamentaciones oficiales

DUP”
-Página179 -
Colaborar con la
municipalidad en la campaña
6) Información y
Insertar la empresa en la de protección de la flora
colaboración con la
relación externa de los autóctona de plantas
sociedad en temas medio
temas medio ambientales medicinales, tener cuidado
ambientales
con la tala de árboles para
papel (no derrochar)
Colaborar con la
municipalidad en la
prevención de incendios
rurales
Desarrollar proyectos de
visitas guiadas para colegios
Establecer planes de
7) Capacitación del 3hs. De capacitación del
capacitación para el
personal personal
personal y proveedores
Establecer sistema de Mantener información
información medioambiental medioambiental en la planta
4.3.4 Programación de gestión ambiental (PGA)
El programa deberá ser elaborado para garantizar que los objetivos y metas
ambientales sean cumplidos.
• A cada principio de la política ambiental le corresponde uno o más

objetivos y metas.
• A cada objetivo y meta ambiental le corresponde una o más acciones en

PGA.
• A cada acción de PGA macro le corresponde uno o más proyectos de

gestión ambiental.
Cada proceso o actividad que sea alterado o un nuevo proyecto está siendo
elaborado, el PGA es revisado para garantizar la Gestión ambiental.
Programa de gestión ambiental

Objetivo Meta Acción Donde Como Plazo Responsable

DUP”
-Página180 -
Proyecto N°
Por qué? Cuando?
Cómo? Quién?
Recursos naturales
Plazo acompañamiento
Atribución Responsable Fecha de emisión
4.4.2 Capacitación, concientización y competencia
La capacitación deberá estar basada en los siguientes conceptos:
• Importancia de cumplir los seis principios de la política ambiental de la

empresa.
• La importancia de respetar los requisitos del SGA.
• Los aspectos ambientales significativos generados por las respectivas

actividades y lo impactos ambientales relacionados con estos aspectos.
• Los beneficios para el medio ambiente originados a partir de la mejora

en el desempeño del personal.
• Las funciones y responsabilidades específicas para cumplir con la

política ambiental y con los requisitos del SGA.
CAPACITACION + CONCIECIA + COMPETENCIA
Para la mejora continua del desempeño personal y disminución del impacto

ambiental de la empresa.
4.4.3 Comunicación
• Mantener canales de comunicación:
• Programa de visitas de colegios, Universidades, etc.

DUP”
-Página181 -
• Carcelería, tableros, entre otros
4.4.4 Documentación de SGA
Que establezca las Debe contener: La

directrices del SGA política ambiental y las
Manual de SGA
relacionados con los responsabilidades de
requisitos de la norma cada función en el SGA
Que detallen las directrices
Nivel 1 definidas en el manual de
Procedimientos planeamiento y que
internos establezcan conexiones con
Deberán contener: Lo
ambientales las instrucciones
que hay que hacer,
ambientales, instrucciones
como hacerlo, quien lo
de trabajo y/o registros
hace, cuando lo hacerlo,
Instrucciones Que describa más detallada porque hacerlo
ambientales e de cómo se realiza una
Nivel 2 instrucciones actividad, para que el
ambientales ejecutante la realice en
específicas forma adecuada
Que sean documentos y/o
formularios que prueban las
Nivel 3 Anexos
acciones que se están
realizando
4.4.5 Control de documentos
• El SGA y el SGC deberán formar parte de los planes de trabajo.
• Utilizar siempre la última revisión o versión de la documentación
• Se debe retirar los documentos obsoletos del lugar de trabajo
• La documentación debe ser revisada por la persona adecuada –

establecer periodos , plazos y frecuencias de revisión
4.4.6 Control operacional
CONTROLAR = ACTUAR
• Todas las operaciones y actividades deben ser controladas con respecto

a aspectos ambientales significativos nombrados en puntos anteriores

DUP”
-Página182 -
• Por medio de las acciones de control deben garantizar el cumplimiento

de los principios de la política de ambiental y objetivos y metas de la
planta.
• Para que los operarios controlen sus actividades con respecto a los
aspectos ambientales significativos estos deben ser capacitados.
• Los proveedores deberán ser informados sobre los procedimientos y

requisitos del SGA que los atañe directamente.
Para asegurar que las actividades que realizan no generan contaminación

deben contar con instrucciones ambientales específicas.
4.4.7 Preparación y respuesta a emergencias
Es necesario que se elaboren planes de emergencia contra incendios ya que la

empresa DUP es susceptible a los mismos. Además deberá elaborar mejoras
con respecto a la reducción de polvo en el aire y fuerte aroma a pegamento
vinílico.
4.5.1 Monitoreo y medición
• Se deberá verificar si los objetivos y metas ambientales se cumplen

efectivamente.
• Se deberá verificar si los controles operacionales son eficaces.
• Se deberá evaluar el nivel de cumplimiento de los requisitos legales y

normas ambientales aplicables y demás.
• Se deberá elaborar un plan de monitoreo y medición
4.5.2 No conformidades y acciones correctivas y preventivas
Para garantizar el perfecto funcionamiento del SGA es esencial saber que debe
hacerse cuando se encuentra una irregularidad.

DUP”
-Página183 -
Se deberá:
• Registrar el hecho
• Rastrear la causa
• Implementar acciones para evitar su reaparición, es decir, evitar que

vuelva a suceder lo mismo.
• Elaborar un formulario de registro de no conformidades que cuente con

plazos y responsables para la implementación de la acción. El
seguimiento de los resultados de las acciones correctivas o preventivas
son fundamentales para garantizar el mantenimiento del SGA.
4.5.3 Registros
Se deberá mantener registros de:
• Las capacitaciones
• Verificaciones, evaluaciones e inspecciones
• Auditorias
• Manifestaciones de las partes interesadas y de las respectivas

respuestas
• Información sobre proveedores y prestadores de servicios
• No conformidades y del tratamiento de las mismas
• Aspectos ambientales significativos
4.5.4 Auditorias del SGA
Se deberá realizar auditorías para verificar si el SGA está debidamente

documentado, si cumple con los requisitos de la norma ISO 14001.Tambien
para identificar posibilidades de realizar mejoras.

DUP”
-Página184 -
Para una auditoria diagnóstico de la empresa DUP se menciona que no posee

ningún SGA aun implementado y algunos puntos importantes de la norma han
sido aplicados y plasmados a lo largo del plan de orientación de
implementación de un SGA.
4.6 Análisis crítico de la gerencia
El SGA deberá ser actualizado 1 vez al año para garantizar su continua

adecuación y eficacia. El control crítico debe estar basado en los resultados de
las auditorias y evaluaciones, del nivel de observancia de los objetivos y metas,
de las preocupaciones de las partes interesadas, del compromiso de la
adecuación del SGA frente a los cambios de las condiciones e informaciones.
En resumen:
MEJORA
MEJORA
CONTINUA
CONTINUA Politica
Politicaambietal
ambietal
Revision
Revisionde
delala
Planificacion
Planificacion
genrencia
genrencia
Control
Controlyyaciones
aciones Implementacion
Implementacionyy
corectivas
corectivas operacion
operacion
4.4 Calidad
4.4.1 Introducción
Para cumplir con uno de los objetivos de la empresa, planteados en el capítulo

uno con respecto a la calidad, certificarse en ISO 9001, solo se propuso un
plan, orientado a DUP que tiene como objetivo obtener la certificación de la

DUP”
-Página185 -
norma en cuestión. Es decir, que este plan son los pasos a seguir para la
implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.
En toda organización se debería determinar y aplicar el circulo PDCA

(Planificar, hacer, comprobar, actuar) de Demining, describir tareas dentro del
marco que delimita el circulo y colocar tiempos estimativos de cada una de ella.
4.4.2 Actividades propuestas
RESPONSABILIDAD
ETAPAS Nº ACTIVIDADES DE LAS PARTES
VÍNCULOS
Reunión de apertura para
evidenciar el compromiso de la
1 alta dirección en actividades en
las cuales estén directamente
involucrados
Asegurarse de los requisitos del
cliente según manejo de quejas
interna, externas, los
2 requerimientos del usuario final,
1
los de los proveedores, los
accionistas y el personal
Definir la política de la calidad,
objetivos del S.G.C.,
3 indicadores, procesos claves, 2
misión, visión y valores de la
organización
Definir responsabilidades en
Gerencia
4 procedimientos internos y 3
Planificación autoridades en el organigrama
Designación de los miembros de
5 la dirección en función de los 4
procesos de la organización.
Establecer procesos de
comunicación interna
6 identificando los más eficientes 4
para las comunicaciones
descendentes.
Mantener registro de las
revisiones de la dirección
7 identificando los cambios más 3
significativos y la designación de
los recursos pertinentes.
Determinar los recursos
necesarios en función de los
8 futuras modificaciones del
3
Mandos medios
sistema de Gestión
9 Mantener la conformidad con los 3

DUP”
-Página186 -
requisitos del producto a través

de auditorías interna de
procesos y de productos /
servicios
Gestionar el ambiente de trabajo
teniendo en cuenta
recomendaciones del organismo
10 de control competente y de la
5
legislación de seguridad e
higiene
Establecer la infraestructura
adecuada en relación a la
11 ergonomía de los puestos, el 8 y 10
diagrama de riesgos, las
condiciones ambientales
Desarrollar los procesos para la
12 realización del producto
9 y 15
Determinar los requisitos
reglamentarios y legales del
13 producto, ambientales, de
Gerencia 3
seguridad, higiene y de salud.
Seleccionar y evaluar a los
proveedores en función de la
capacidad de reacción,
14 habilidad, flexibilidad, entregas,
8 y 12
y de calidad del producto y/o Mandos medios
servicios que entrega.
Definir el diseño y el desarrollo
Hacer 15 del producto
3
Controlar y validar la producción
y prestación de servicios en
16 función de la conformidad de los
12
clientes actuales y potenciales
Controlar los dispositivos de
Operarios
medición y de control a través
17 de la gestión individual de cada
10
uno de ellos
Realización de auditorías
internas tomando en cuenta los
Comprobar 18 procesos claves de la
5y7
organización
Tomar acciones correctivas
19 sobre los productos y procesos
Gerencia 18
no conformes
Implementar mejora continua
mediante acciones correctivas y
20 preventivas del proceso, 19
producto, gestión de
proveedores, recursos.
Tabla 31: Cuadro de actividades propuestas - Calidad

DUP”
-Página187 -
Algunas actividades fueron realizadas ya que están relacionadas con otros

temas desarrollados a lo largo del Proyecto Integrador y algunas otras tareas
son solo a modo de propuesta. A continuación se estimaron los tiempos para
aquellas que son solo propuestas en base a consultas con el dueño referidas a
cuánto tiempo él con su equipo de trabajo podrían realizar las tareas, además
se comentó el tiempo que requirieron aquellas llevadas a cabo y descriptas a lo
largo de todo el Proyecto Integrador.
4.4.3 Tiempo de las actividades y relación de las mismas con la empresa
En este punto es preciso aclarar que los tiempos dependen de cada empresa y
que no son exactos e iguales siempre, son actividades que no todas llevan un
tiempo exacto de realización.
En la actividad 1 la reunión en si duraría entre 20 min. a 1 hora, pero el tiempo

que le lleva a la alta dirección interiorizarse sobre el tema del cual deben tener
compromiso, les llevaría aproximadamente 10 días ya que no es una empresa
con grandes dimensiones ni procesos complicados.
En la actividad 2, asegurase de los requerimientos del cliente, lleva

generalmente aproximadamente unos 15 días, es el tiempo durante el cual la
empresa puede recopilar los datos sobre las necesidades de los interesados.
En la actividad 3, definir la política de calidad llevó aproximadamente 1

semana, este es el tiempo en que la política fue desarrollada por completo,
teniendo en cuanta el FODA de la empresa. Tanto el FODA como la política
fueron descriptos en el capítulo uno, además de la visión, misión y valores.
En la actividad 4 como ya fue definido el organigrama y definidos los puestos

de trabajo de DUP, llevo aproximadamente 9 días en total establecer las
responsabilidades y definir las autoridades.

DUP”
-Página188 -
La actividad 5 está relacionada con la cuatro y como ya se cuenta con un

organigrama, llevó 1 semana en designar los responsables de cada proceso.
Para establecer la comunicación interna (actividad 6) y lograr que todos estén

enterados de todos los temas pertinentes a la empresa, considerando una
comunicación fluida y efectiva (escucha activa) llevaría aproximadamente 9
días de realizarla, tener en cuenta que es una PYME.
La actividad 7 se realizaría una vez al año y lleva aproximadamente 15 días su

realización.
La actividad 8 llevaría 15 días aproximadamente ya que hay que prever y

formular futuras modificación y acciones del sistema de gestión.
La actividad 9, mantener la conformidad con los requisitos del producto, llevaría

unos 15 días realizarla para verificar y poder mantener los mismos a través de
una auditoria interna las cuales en la actualidad no son realizadas.
La actividad 10 llevaría aproximadamente unos 11 días para logar un ambiente

de trabajo en el cual se cumplan las normas de seguridad e higiene
cumpliendo con las leyes pertinentes al tema. Este punto incluye la
concientización de los trabajadores de que utilicen todo lo que se les provee
para su seguridad, lo cual genera demoras en este tiempo.
La actividad 11 llevó aproximadamente 4 meses para lograr una correcta

disposición de la planta que favorezca los movimientos y comodidad del
personal, incluyendo el análisis y realización del lay out así como también de
los puestos de trabajo.
La actividad 12, desarrollar los procesos para la realización del producto llevó
aproximadamente 25 días teniendo en cuenta que se trabajó con el equipo de
trabajadores de la planta. Determinarlos, describirlos correctamente y
mejorarlos. Ocuparon dicha cantidad de días.

DUP”
-Página189 -
La actividad 13 llevaría 10 días, en estos días la empresa se ocuparía de

determinar los requisitos legales, ambientales, entre otros en todos los
aspectos. Interiorizarse más profundamente ya que por el momento solo
cumplen con lo mínimo e indispensable para tener las habilitaciones
necesarias.
En 15 días aproximadamente la empresa podría evaluar y seleccionar las

diferentes propuestas de los proveedores (actividad 14), aunque DUP ya tiene
definido sus proveedores, con estos último la empresa ha logrado una relación
de mutuo beneficio (DUP entrega material para reciclar a la empresa
proveedora y ellos entregan esta materia procesada como materia prima,
conviniendo así a ambos en la reducción de costos) cumpliendo uno de los
ocho principios de gestión de la calidad (Principio 8: Relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor).
En 15 días se puede llevar a cabo la definición del diseño y desarrollo del

producto (actividad 15) porque cuentan con personal especializado y todas las
herramientas necesarias. En este momento la planta trabaja con determinados
modelos ya establecidos.
La actividad 16 les llevaría 15 días aproximadamente, en este tiempo logran

controlar y validar la producción en función de la conformidad del cliente.
La actividad 17, controlar los dispositivos de medición y de control, lleva

aproximadamente unos 10 días.
La actividad 18 se realizaría durante 15 días ya que es una auditoria interna.
Las actividades 19 y 20 si bien no tienen un tiempo exacto porque estas

dependen de cómo, es decir, el modo en que se realice la mejora continua, el
tiempo y en qué medida se les preste atención a las quejas de clientes internos
DUP”
-Página190 -
y externos, se puede decir que unos 14 días estarán bien para realizar o
implementar las acciones correctivas y preventivas.
Figura 56: Esquema de relaciones entre actividades
Actividad 1: Reunión de apertura para evidenciar el compromiso de la alta

dirección en actividades en las cuales estén directamente involucrados.
Actividad 2: Asegurarse de los requisitos del cliente según manejo de quejas

internas, externas, los requerimientos del usuario final, los proveedores y el
personal.
El sistema de gestión debe asegurar una eficiente comunicación entre todos los
sectores que están involucrados en el normal funcionamiento de la empresa.
Se debe otorgar especial atención la comunicación con el cliente; sus requisitos
y sus quejas.

DUP”
-Página191 -
Actividad 3: Se definió junto con el dueño y personal de la empresa la política

de calidad, misión, visión, valores, procesos claves y objetivos.
Es prioritario para el sistema de gestión el establecer documentación solida

sobre las cuestiones que fundamentan al sistema y aseguran los principios
generales del sistema. Sin esta estructura documental resulta imposible actuar
de manera correcta en las demás etapas. Solo con políticas y objetivos claros
las personas pueden propender a su cumplimiento.
Actividad 4: Se definió el organigrama y funciones/tareas de cada sector en

acuerdo con el dueño de DUP.
Actividad 5: La dirección se encuentra bien definida y se cumple la definición en

función de los procesos ya que está totalmente interiorizados en los mismos.
Actividad 6: Establecer procesos de comunicación interna identificando los más

eficientes para las comunicaciones descendentes. Solo en la medida en que se
logre implementar estos procesos las distintas personas de la organización
podrán responder antes las decisiones de los latos mandos.
Actividad 7: Se deberá mantener registros adecuados de las revisiones de la

dirección, identificando claramente la revisión vigente de las demás a fin de no
utilizar documentación desactualizada.
Actividad 8: Determinar los recursos necesarios en función de las futuras

modificaciones del sistema de gestión.
La consecución de los planes del sistema de gestión solo será posible

mediante una correcta determinación de los recursos que serán necesarios
para tal fin.
Actividad 9: Se deberá mantener la conformidad con los requisitos del producto

a través de auditorías internas de procesos y de productos/servicios. Se

DUP”
-Página192 -
aseguró la correcta aplicación de los métodos de producción para así cumplir

con los requisitos del cliente e incluso se los mejoro.
Actividad 10: Se debe gestionar un ambiente de trabajo teniendo en cuenta las

recomendaciones del organismo de control competente y de la legislación de
seguridad e higiene.
Se debe gestionar el ambiente de trabajo en función del cuidado de la salud

física del trabajador.
Actividad 11: Se estableció la mejora del lay out, mejora de la ergonomía de los
puestos de trabajo y mejora de movimientos en estos y así reducir costos y
asegurar la conformidad de los operarios. (Ver capitulo II)
Actividad 12: Se optimizo los procesos claves (ver capitulo II).
Actividad 13: Se deben interiorizar en la legislación del medio ambiente que

rige a empresa de este rubro. En este capítulo se detalló un plan guía para la
implementación de un sistema de gestión ambiental. Así como también en toda
la legislación pertinente a la empresa en todo aspecto.
Actividad 14: Los proveedores ya han sido seleccionados en función de la

capacidad de reacción, habilidad, flexibilidad, entregas y calidad del producto
que entregan a DUP.
Actividad 15: Tiene bien definidos los diseños de cada producto y las
características técnicas y de calidad de los mismos. (Ver capitulo II)
Actividad 16: La prestación de servicio de los proveedores deberían estar

certificados en la norma ISO 9001 al igual que la empresa DUP. Se deberá
controlar y validar la producción y prestación de servicios en función de la
conformidad de los clientes actuales y potenciales.

DUP”
-Página193 -
Actividad 17: Se deberá controlar las herramientas y maquinaria con el fin de

asegurar la calidad.
Actividad 18: Se deberá realizar auditorías internas tomando en cuenta los

procesos claves de la organización. Sera necesario realizar auditorías internas
de manera periódica a fin de controlar la correcta aplicación del sistema de
gestión a los procesos de la empresa. De esta manera si existiera una
desviación se podría solucionar con prontitud.
Actividad 19: Se deberá tomar acciones correctivas sobre los productos y

procesos no conformes. El sistema de gestión debe estar preparado para tomar
acciones correctivas en lo que concierne a productos y procesos no conformes,
en el capítulo II se ve evidenciado la mejora de los procesos con respecto al
tiempo de los mismos.
Actividad 20: Se implementaron mejoras (ver capitulo II) pero será necesario
implementar mejoras continua mediante acciones correctivas y preventivas del
proceso, producto, gestión de proveedores y recursos. Es decir, continuar
mejorando la empresa en cuanto a loa nombrado.
El sistema de gestión debe posibilitar su mejora continua por medio de

acciones correctivas y preventivas a fin de responder eficientemente a los
requisitos del cliente, y así asegurar su conformidad con la empresa.
A continuación se graficó un diagrama de Gantt tentativo para visualizar de

mejor manera las tareas que deberían realizarse y sus comienzos en relación
con las demás actividades, por lo tanto los días (fechas exactas) fueron
elegidos al azar y sin tener en cuenta las fechas reales en que se realizaron
algunas tareas, es decir, es decir, fue utilizado a modo de ejemplo para
empresa. Las tareas críticas son las que figuran en color rojo y aquellas que
tienen holgura cero.

DUP”
-Página194 -
Figura 57: Diagrama de Gantt (Plan de implementación de un SGC propuesto) sin

agrupación de tareas

DUP”
-Página195 -
Figura 58: Diagrama de Gantt (Plan de implementación de un SGC propuesto) con

tareas agrupadas en críticas
4.5 Fotos
Algunas fotos del estado de la planta antes de aplicar la metodología “5S”

DUP”
-Página196 -
Figura 59: Metodología “5S” – estado inicial.
Suciedad, desorden y
pallets en cualquier
l
Figura 60: Metodología “5S” – estado inicial.

DUP”
-Página197 -
Algunas fotos del estado de la planta después de aplicar la metodología “5S”
Troqueles ordenados y
todos juntos en un mismo
Rollos de papel (materia

prima) todos juntos Scrap enfardados y en
dispuestos para llevar a depositados en un mismo
Figura 61: Metodología “5S” – estado final.

DUP”
-Página198 -
Desperdicios
Pallets ordenados y
Limpieza dentro de la demarcación
Figura 62: Metodología “5S” – estado final.

DUP”
-Página199 -
5 CAPITULO IV
“Resumen de desarrollo de los capítulos del Proyecto Integrador”

DUP”
-Página200 -
5.1 Cuadro resumen de acciones y resultados para la obtención de la

mejora en la planta DUP
Figura 63: Cuadro resumen.

DUP”
-Página201 -
5.2
DUP”
Id Nom bre de tarea Duració Com ienzo Fin
ene '14 feb '14 m ar '14 abr '14 m ay '14 jun '14 jul '14 ago '14 s ep '14 oct '14
15 22 29 05 12 19 26 02 09 16 23 02 09 16 23 30 06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29 06 13 20 27 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19
1 Capacitacion al dueño en m etodologia 5S 7 días lun 16/12/13m ar 24/12/1 Margocian - Jaym es
2 Determ inacion del equipo por s ector de planta 2 días jue 26/12/13 vie 27/12/13 Margocia - Jaym es
3 Capacitacion del equipo 11 días vie 27/12/13 vie 10/01/14 Margocian - Jaym es
4 Determ inacion del area para aplicar la m etodologia 5 1 día? lun 06/01/14 lun 06/01/14 Margocian - Equipo
5 Determ inacion de problemas 7 días lun 17/02/14m ar 25/02/1 Margocian - Equipo
6 Es tablecer orden tentaivo de prioridades de problem a 1 día? m ar 09/09/1 m ar 09/09/1 Margocian - Equipo
7 Determ inar caus as 1 día? m ié 26/02/1 m ié 26/02/1 Margocian - Equipo
8 Es tablceer orden de activiades y res pons ables 4 días m ar 09/09/1 vie 12/09/14 Margocian - Jaym es - E
9 Primer auditoria diagnos tico 1 día? m ar 09/09/1 m ar 09/09/1 Jaym es
10 Des pejar + (tarea 5 de cuadro de control) 24 días lun 10/03/14 jue 10/04/14 Equipo
11 Ordenar + (tarea 2,3, 6 y 8 de tablero de control) 20 días m ié 26/03/1 m ar 22/04/1 Equipo
12 Limpiar + (tarea 1, 4, 5 y 7 de tablero de control) 15 días m ié 26/03/1 m ar 15/04/1 Equipo
13 Mejora de los pues tos de trabajo 93 días lun 17/03/14m ié 23/07/1 Jaym es - Margocian - Equipo
14 Es tandarizar 4 días lun 21/07/14 jue 24/07/14 Equipo

15 Revis ion - s egunda auditoria 1 día? m ar 09/09/1 m ar 09/09/1 Jaym es

Gantt de acciones realizadas a lo largo del Proyecto Integrador
-Página202 -
Figura 64: Acciones del Proyecto Integrador.
6 CAPITULO V
“Conclusión”

DUP”
-Página203 -
6.1 Conclusión
Cuando se comenzó el Proyecto Integrador se planteó una situación problema

que estaba atravesando la empresa DUP que abarcaba varios campos de la
Ingeniería Industrial, por lo cual se buscó en la medida que se podía, generar la
organización industrial menester para cubrir las necesidades de la PyME.
A través de las herramientas de gestión aplicadas a lo largo de todo el Proyecto

Integrador, se obtuvieron resultados de mejora de la aplicación de algunas de
estas y resultados de planes propuestos, los cuales fueron todos entregados al
dueño de la empresa como punto de partida para llevar a cabo el concepto de
mejora continua.
Detallando los mismos, primero se la organizó a niveles macro, desde los

objetivos que busca la empresa, misión, visión, valores, políticas de calidad,
organización del personal, tareas y funciones, conocer correctamente el
producto de fabricación, procedimientos de procesos, ventajas, fortalezas,
amenazas, entre otras, para comenzar trabajando siguiendo un mismo
lineamiento toda la planta y que todos los trabajadores conozcan y se
comprometan en el trabajo de todos los días, generando motivación para los
mismos.
En segunda instancia, se llevó a cabo la mejora de los procesos para cubrir el

aumento de demanda y organización de las líneas de las líneas productivas a
través de análisis de métodos, estándares de tiempos, partiendo del estudio y
análisis de los procesos existente hasta el momento, se realizaron mejoras de
los puestos de trabajo y del proceso en sí mismo. Además de reflejar las
mejoras bajo condiciones de posibles beneficios para DUP.
Las mejoras en los puestos de trabajo fueron aplicadas y en caso de llevarlas

correctamente a cabo y de acuerdo a las cifras obtenidas, se presume los
siguientes resultados concretos:

DUP”
-Página204 -
Mayor capacidad por puesto de trabajo, reducción de tiempos, disminución de

% de carga, 60% de disminución en promedio para producto B y 70% promedio
para productos A y C ,mayores ganancias reflejadas en el índice de mejora.
En resumen, con la mejoras realizadas, se repercutió en una optimización de la

utilización de los recursos, lo cual trae por ende aparejado una mejora en la
rentabilidad vía ahorro de costos, ya que el proceso se realiza en menos
tiempo y con la misma cuantía de recursos, obtienes más productos. O sea se
mejoró la productividad, son más eficientes. Este efecto de apalancamiento, se
ve incrementado a su vez con un incremento de la demanda de producto. Ya
que se combina optimización industrial con incidencia económica y a su vez
con una variable exógena que es el incremento de demanda. El efecto es
claramente multiplicador del beneficio económico teniendo en promedio de
todas las operaciones un índice de mejora del 31,36% independizándose del
tipo de producto que fabriquen (A,B o C) ya que esto depende de las mejoras
realizadas sobre los puestos de trabajo.
En una tercera instancia pero paralelo al trabajo de mejora desarrollada en el

segundo capítulo se aplicó un plan de “5S”, se realizó una auditoria inicial, se
aplicó la metodología y se midieron los resultados finales obteniéndose una
planta más ordenada y limpia. Se obtuvieron los siguientes resultados
concretos:
Se logró aumentar el porcentaje de mejora en 5”S” de la planta alcanzando un

62%, aún falta un 18% para llegar al objetivo. La limpieza aumento un 2% en el
periodo medido llegando a un 15% total, lo cual indica que se mejoró en esta S
y todos los demás valores de la gráfica se aproximaron a un valor alrededor del
15% obteniéndose una mejor y deseada gráfica con valores regulares. Es
decir, que la planta obtuvo un valor mayor en limpieza, orden, disciplina y
estandarización. Separación tiene un valor menor ya que en el periodo medido

DUP”
-Página205 -
esta S ya estaba casi completamente ejecutada en las primeras etapas del plan
de implementación y luego ceso su ejecución por ya estar realizada.
Además para orientar a la fábrica y para comenzar a satisfacer algunos

objetivos, a modo de propuesta se indicaron pasos a seguir referidos a la
empresa DUP para realizar en un futuro un sistema de gestión ambiental y un
sistema de gestión de calidad.
Para finalizar y resumiendo, me generó una gran satisfacción contribuir al

cumplimiento de los objetivo de DUP y brindar el servicio de asesoramiento
para poder erradicar en la mayor medida los inconvenientes de la empresa, los
cuales eran de diferentes índoles abarcando una gran cantidad de campos de
la Ingeniería Industrial desde Gestión de Empresas, Costos, Estudio del
trabajo, Mercadotecnia, Procesos, Planificación, hasta llegar a utilizar y
relacionar herramientas de mejoras para cada uno de ellos. En lo personal, la
realización del Proyecto Integrador me brindo una gran experiencia de aplicar y
relacionar lo aprendido en la carrera, cumpliendo con mis objetivos personales
de poder tener la libertad de llevar a cabo ideas y propuestas propias sobre una
industria. Aprendí a adecuar los conceptos a la realidad y tratar de obtener el
mejor resultado posible luego de varias iteraciones y pruebas. El Proyecto
Integrador cumplió ampliamente mis expectativas profesionales y personales
ya que quería encontrar la manera de realizar un trabajo no enfocado en una
incumbencia especifica de la carrera sino que deseaba un enfoque global
realmente integrador donde se relacionen varios temas de mi interés.

DUP”
-Página206 -
Bibliografías
Domínguez Machuca, J. A., “Dirección de operaciones: Aspectos estratégicos”,

Madrid: McGraw-Hill,1998.
Niebel, B., “Ingeniería Industrial; Métodos, tiempos y movimientos”, 11ª ed,

México, Alfaomega, 2004
Oficina Internacional del Trabajo, “Introducción al estudio del trabajo”, 4ª ed.

Ginebra, Suiza, 2000.
Raul Borges, “Gestión de Proyectos” PMI, Buenos Aires, Argentina.
“Balance de linea” (Catedra) “AV Por Productos versión 01/05”, Universidad

Tecnologica Nacional, Enero 2005.
Gimenez Yob,”Cronometraje del trabajo” (clase) “Estudio del trabajo”,

Universidad Nacional de Córdoba, año 2007.
Gimenez Yob,”Diagramas de trabajo” (clase) “Estudio del trabajo”, Universidad

Nacional de Córdoba, año 2007.
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Manufactura I”, Universidad Nacional de Córdoba, año 2007.
Julia Avila, “Estructuras de empresas” (clase) “Gestión de Empresas”,

Universidad Nacional de Córdoba, año 2011.
Julia Avila, “Matriz del producto – Matriz dinámica del producto” (clase)
“Gestión de Empresas”, Universidad Nacional de Córdoba, año 2011.
Julia Avila- Claudina Beale, “Circulo PDCA de Deming” (clase) “Gestión de la

Calidad”, Universidad Nacional de Córdoba, año 2011.

DUP”
-Página207 -
Fernando Antón - Giovannini, “Línea de montaje- Balance de línea” (clase

práctica) “Planificación y Control de la producción”, Universidad Nacional de
Córdoba, año 2009.
Normas: ISO 9001: 2008 e ISO 14001
Páginas web:
www.cartoneto.com
www.Indalamerica.com
WWW.Cartonesamerica.com
Software:
Microsoft Office (Word, Excel, Visio, Project, PowerPoint, Paint)
CATIA

DUP”
-Página208 -

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Universidad Nacional de Córdoba

Faculta de ciencias exactas, Físicas y Naturales

“Organización, estudio operacional y

Director: Ing. Rinaldo Sebastián Rigazio

Co Director: Ing. Jorge Santiago Jaymes

Autora: Margot Alejandra Jaymes

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

Dedico mi Proyecto Integrador a mis padres, mi hermana, mi sobrinito, mi tía y

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

Agradezco a Dios y los ángeles por haber estado siempre conmigo.

A mi familia por haber estado presente a lo largo de toda mi carrera y en esta

A mi profesor y director de Proyecto Integrador Ing. Rinaldo S. Rigazio por

A mi co-director Ing. Jorge S. Jaymes por ayudarme en la organización técnica

Al Sr. Carlos Margocian y familia, dueños de la empresa DUP por su gentileza

Al Ing. Rubén Eloy Villafañe, por haber comprendido mi situación y ayudado a

A los profesores que creyeron en mí y a los que tuve a lo largo de mi carrera.

A mis jefes de trabajo que permitieron la dedicación de horas a mi Proyecto

A Negrita por auxiliarme permanentemente y a Gabriela por ayudarme en los

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

En los años setenta Argentina se encontraba en un medio político y económico

DUP se encontraba bajo la situación problemática de no poder cubrir el

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

In the seventies Argentina was in a political and economic environment which

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

En la actualidad las empresas se encuentran inmersas dentro de un contexto

Este proyecto integrador tiene como principal propósito organizar, realizar un

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

la empresa DUP, es decir, que el desarrollo de este trabajo nació desde la

Como resultado de este incremento no planificado, comenzaron a surgir

Frente a este planteo surge la necesidad de adoptar nuevos métodos de

El presente trabajo persigue demostrar la importancia que tiene contar con un

A lo largo de este proyecto se realizarán propuestas para mejorar la

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

2.3.1 “5M” materiales, mano de obra, método, medio ambiente,

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

3.2.5 Auditoria Diagnostico .................................................................. 160

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

“Organización Industrial y planeamiento – Lineamientos generales”

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

1.1 Presentación de la empresa

El presente proyecto integrador fue desarrollado en la empresa DUP, el

DUP es una empresa con más de 20 años de trayectoria en el mercado, que

En el área de envases y embalajes, DUP ofrece todas las medidas y

Dicha industria, de estructura simple, produce su propia materia prima, el

En esta planta, propiedad de la empresa, se realiza la mayor parte del proceso

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

externas donde se prestan distintos servicios necesarios para lograr el producto

1.1.1 Antecedentes y relaciones vinculadas a la empresa

A pesar de haber pasado por un momento de problemas económicos,

La empresa ha tenido un marcado crecimiento, pasando de ser una pequeña

Con respecto a sus proveedores, se puede decir que no son muchos, el

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

cual se sitúa en la Provincia de Entre Ríos y Buenos Aires siendo no ventajoso

La PyME cuenta con su propia logística con un vehículo de traslado de los

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa

Con respectos a los productos de la empresa, a pesar de su diversidad todos

Estos artículos son productos “vaca” cumpliendo con el objetivo de la matriz

“Organización, estudio operacional y planeamiento de la gestión Integral para la mejora de la empresa