La Capacitación Organizacional: el Diagnóstico y sus Posibilidades

Paula Andrea Lopera Mesa paulalmm@gmail.com

Artículo de revisión presentado para optar al título de Especialista en Psicología de las Organizaciones
y del Trabajo

Asesora: Lucila Cárdenas Niño, Magíster (MSc) en Psicología

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Psicología
Especialización en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo
Medellín, Colombia
2019
 Citar/How to cite (Lopera, 2018)
Lopera, P. (2018). La Capacitación Organizacional: el Diagnóstico y sus
Referencia/Reference Posibilidades.
(Trabajo de grado Especialización en Psicología de las
Estilo/Style:
APA 6th ed. (2010) Organizaciones y del Trabajo). Universidad de San
Buenaventura Colombia, Facultad de Psicología, Medellín.

En convenio con la Universidad Católica del Norte

Especialización en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo, Cohorte XVII.
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LA CAPACITACIÓN ORGANIZACIONAL: EL DIAGNÓSTICO Y SUS POSIBILIDADES 3

Resumen

La volátil realidad en la que está inmerso el ser humano actual, desdibuja la aparente
dicotomía que tal vez pueda pensarse entre desarrollo humano y productividad, el hombre requiere
cada vez más alcanzar una integralidad que lo haga más competitivo frente a las exigencias del
mercado y, la organización por su parte, necesita también garantizar una respuesta a las demandas
del mundo cada vez más cambiante; es entonces cuando la formación se hace necesaria y aparece
como una respuesta estratégica. La capacitación ha de responder a la demanda de un contexto, lo
cual requiere que esta sea pensada como un proceso formal. Este artículo se centra en pensar la
fase inicial del proceso formativo, a saber: el diagnóstico, el cual dará todas las herramientas para
proceder a estructurar un plan de capacitación que supla las necesidades reales de la organización.

Palabras clave: Capacitación, Entrenamiento, Formación, Diagnóstico de necesidades de

capacitación.

Abstract

The volatile reality which the current human being is immersed in, blurs apart the apparent
dichotomy that may be thought between human development and productivity, man increasingly
requires to reach an integrality that makes him more competitive to face the market demands and,
the organization, in turn, also needs to guarantee a response to the demands of the increasingly
changing world; it´s then when training becomes necessary and arises as a strategic response. The
training must respond to a context demand and requires to be thought as a formal process. This
article focuses on thinking the initial phase of the training process, namely: the diagnosis, which
will give all the tools to proceed to structure a training plan that fills the real needs of the
organization

Keywords: Training, coaching, diagnosis of training needs.

LA CAPACITACIÓN ORGANIZACIONAL: EL DIAGNÓSTICO Y SUS POSIBILIDADES 4

Introducción

Este artículo de revisión tiene como objetivo principal analizar el diagnóstico de

necesidades de capacitación como un asunto determinante para la constitución de todo plan
formativo, para llegar a esto es preciso averiguar si es o no necesaria la capacitación en las
organizaciones y si existe o no una relación con la productividad y con el desarrollo del individuo
ya que esto de alguna manera nos hace comprenderla, aceptarla y asumirla como necesaria.
Delimitada esta primera parte surge el asunto de la necesidad de capacitación, ¿en qué consiste?
¿Cómo saber si la necesidad que expresa la demanda se soluciona con entrenamiento? Todo esto
son asuntos que se irán abordando a lo largo del escrito para luego analizar los pasos que a la luz
de varios autores se requieren para la realización del diagnóstico, por último, se pone de manifiesto
las grandes posibilidades que solo un adecuado diagnóstico de necesidades nos puede dejar,
abriendo un panorama amplio que sirve como punto de partida para la fijación de objetivos y en
general para la realización de todo un proyecto de capacitación que apunte a suplir las falencias
encontradas.

La Capacitación Organizacional: el Diagnóstico y sus posibilidades

Todo pueblo que alcanza un cierto grado de desarrollo

se halla naturalmente inclinado a practicar la educación. La educación
es el principio mediante el cual la comunidad humana conserva y
transmite su peculiaridad física y espiritual (Jaeger, 1968).

“Solo es justificada y saludable una actividad educativa

cuando responde a una necesidad real” (Siliceo, 2010, p. 100).

Cada vez son mayores las habilidades blandas con las que necesita contar el ser humano
para adaptarse a las transformaciones tecnológicas y a las exigencias de la sociedad cambiante, ya
no se trata solo del conocimiento técnico que adquiere con su profesión, ni de las destrezas que le
ayudarán a desempeñar cierta tarea, sino que requiere un desarrollo constante que le conduzca a la
LA CAPACITACIÓN ORGANIZACIONAL: EL DIAGNÓSTICO Y SUS POSIBILIDADES 5

integralidad y le permita estar a la par con el mercado mostrando ventajas competitivas, se hace
necesario entonces un desarrollo que le facilite la supervivencia, que le garantice estar vigente en
el mundo. Esto es un asunto que fácilmente puede atribuirse a la educación académica, lo que de
alguna manera le otorga un rol productivo y servil, (Salgado, Gómez, & Juan, 2017) mencionan
que las empresas de hoy se percataron de lo indispensable que es transformar el sistema
educacional para responder a las demandas actuales (Morales, 2009 citado por Salgado et al.,
2017); ahora bien, no es tema de este escrito examinar si la academia es o no responsable de esta
formación o si está obligada a supeditarse a las demandas del mercado, tampoco se trata de esperar
que tome medidas que contribuyan a una educación que responda a un perfil laboral o de
comprometerla con el desarrollo de competencias organizacionales, lo que se pretende es resaltar
la necesidad que tienen las empresas de llevar a cabo acciones orientadas a la formación de su
capital humano para lograr ventajas competitivas que respondan a las exigencias del contexto;
“ante tal escenario, cobra relevancia la educación, formación, capacitación de la fuerza de trabajo,
pues con su conocimiento mantienen o desarrollan a las empresas” (Añez & Nava, 2009, p. 165).
Al hablar de formación en un ambiente organizacional es necesario plantearse la pregunta sobre el
cómo saber si realmente existe tal necesidad, qué elementos nos ayudan a definir que se necesita
capacitar al personal, es decir, se requiere analizar la situación actual, elaborar un diagnóstico de
necesidades.

Antes de pasar a examinar el diagnóstico de necesidades, es preciso dilucidar algunos

asuntos que harán visible su relevancia, primero es importante comprender a grandes rasgos qué
se entiende por capacitación y si tiene o no una relación directa con la productividad, lo cual de
alguna manera nos legitima su participación en contextos organizacionales y además nos dará
herramientas para pensarlo como un paso determinante en todo plan formativo.

Sapién, Piñón, & Gutiérrez (2014) muestran que si bien la capacitación y el adiestramiento
son formas educativas que proporcionan habilidades y destrezas, tienen diferencias entre sí, (Ayala,
2004 citado por Sapién et al., 2014, p. 124) señalan que “la capacitación es un proceso educacional
de carácter estratégico, aplicado de manera organizada y sistemática que modifica actitudes”
(citando a William, 1993), así mismo muestran que el adiestramiento, por su parte, brinda
conocimientos en los diferentes aspectos técnicos del trabajo
LA CAPACITACIÓN ORGANIZACIONAL: EL DIAGNÓSTICO Y SUS POSIBILIDADES 6

De acuerdo con Reynoso (2007), la capacitación es

El proceso de aprendizaje al que se somete una persona a fin de obtener y desarrollar

la concepción de ideas abstractas mediante la aplicación de procesos mentales y de
la teoría para tomar decisiones no programadas” con esta definición el autor intenta
explicar la diferencia entre capacitar el personal y el adiestrarlo, ya que esto último
se refiere a la transmisión del conocimiento sobre la ejecución de una tarea, es decir
es “el aprendizaje al que se somete una persona para operar o manipular un conjunto
de decisiones programadas (Reynoso, 2007, p. 166).

La capacitación en cambio va un paso más allá, puesto que apunta no solo al nivel primario
de operar una tarea correctamente sino que abarca aspectos como el desarrollo humano, el cual
desemboca en la inserción de la organización en el mercado. Con la capacitación se busca entonces
la integralidad, tal como lo mencionan (Sapién et al., 2014, p.124), la capacitación refiriéndose al
hombre “debe tener en cuenta toda la formación de su personalidad: carácter, hábitos, educación
de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia los problemas humanos y capacidad
para dirigir” (citando a Rubio, 2004)

Muchas son entonces las definiciones que podemos encontrar sobre capacitación, sin
embargo, no se pasará a investigar cada una sino más bien a resaltar un aspecto importante que
Guiñazú (2004) menciona a propósito de su propia definición sobre capacitación, a saber: las
demandas del contexto. La autora define la capacitación como:

Proceso que permite a la organización, en función de las demandas del contexto,

desarrollar la capacidad de aprendizaje de sus miembros, a través de la modificación
de conocimientos, habilidades y actitudes, orientándola a la acción para enfrentar y
resolver problemas de trabajo (Guiñazú, 2004, p. 103).

No se trata entonces de un saber hacer específico que se sepa llevar a la práctica, la

definición trasciende el plano de lo operativo, muestra que la capacitación pasó de ser la respuesta
a un problema técnico a ser un problema estratégico al tener preguntas implícitas como “¿qué
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necesita aprender la gente?, ¿con qué velocidad?, ¿lo tiene que aprender de manera formal o basta
con prácticas informales?” (Gore, 2006, p.23); todos estos son cuestionamientos que dan a la
capacitación una visión más elaborada y manifiestan su relación con la productividad. De acuerdo
con Reynoso (2007) el objetivo de las actividades de capacitación es “generar procesos de cambio
para cumplir las metas de la organización” (p.166), es decir que la capacitación está ligada al
mejoramiento de los resultados internos de la empresa, no se da como fenómeno aislado sino que
es una aliada para el desarrollo.

La volátil realidad en la que está inmerso el ser humano actual, desdibuja la aparente
dicotomía que tal vez pueda pensarse entre desarrollo humano y productividad o como lo menciona
más claramente Siliceo (2010):

Los valores humano-sociales y económico-productivos acortan sus distancias, y en

la moderna filosofía administrativa se conciben no solo como interdependientes sino
como dimensiones de un mismo fenómeno: el desarrollo del hombre y la
construcción de una sociedad sana y justa que promueva su crecimiento y
realización ( p. 14).

Se puede afirmar entonces que la capacitación es inherente a temas relacionados con

productividad, eficiencia, logro de objetivos y demás asuntos propios del campo organizacional,
puesto que es el desarrollo humano el que impulsa este tipo de cuestiones; además, hay estudios
que demuestran que “las organizaciones que promueven procesos de formación muestran mejores
indicadores de capital intelectual que las que no lo hacen” (Mayo, 2001 citado por Castañeda, 2015,
p. 63); (Dessler, 2009 citado por Barroso & Salazar, 2010) expone que las organizaciones que
imparten capacitación registran mejoras notables en las habilidades de sus empleados y en la
calidad de sus productos; además, “la formación de los empleados es una de las variables críticas
para obtención de ventajas competitivas, y de mayores rentas económicas puesto que reconoce su
capacidad para favorecer la creación y difusión del conocimiento” (Aragón & Esteban, 2010, p.
36). Según Reynoso (2007) “una fuerza laboral bien capacitada es clave para proporcionar a las
empresas nacionales una ventaja competitiva, y a los trabajadores un mayor nivel de habilidades
para adaptarse a los acelerados cambios del mercado” ( p. 167). Si revisamos el marco legal de la
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capacitación en países como por ejemplo México, nos encontramos con que la capacitación
organizacional está inmersa en el derecho al trabajo ya que “la formación profesional es un
instrumento económico que mejora la productividad-competitividad de la empresa; asimismo,
entre otras razones, porque la formación profesional es un campo fértil para el diálogo social”
(Sánchez, 2007, p. 228). Cuando nos preguntamos entonces por la clave del éxito en las empresas,
ya no solo se responde en términos de productos o servicios, ahora la mirada se dirige también a la
formación que posee el ser humano “es necesario implantar la gerencia del conocimiento, con la
cual se pretende fortalecer y desarrollar actitudes, así como competencias en los trabajadores, a fin
de encontrar soluciones rápidas a los problemas organizaciones y del mercado” (Añez & Nava,
2009, p. 163). Mejía & Jaramillo (2006) nos dicen que ahora nos encontramos en la era del talento
en la cual el capital y la tecnología ya no son suficientes para que una organización se mantenga
vigente y sobreviva al entorno globalizado de hoy, sino que ahora es indispensable contar con
capacidad de innovación y talento humano. Rivera (2006) apunta también que “ahora las
organizaciones comprenden que el conocimiento es su principal activo y la clave para una ventaja
competitiva” (p. 66), la capacitación tiene efectos positivos no solo en cuanto a resultados y
productividad, también en el desarrollo personal y profesional del individuo, (Mitchell, 1995 citado
por Bermúdez, 2015) nos muestra beneficios adicionales tales como:

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y la solución de problemas.

Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual

Estamos entonces frente a un término que no solo se traduce en productividad y

competitividad de las organizaciones, también tiene un fuerte componente movilizador, (Böhrt,
2000, párr. 7) menciona al respecto que “formar a un empleado significa decirle que la empresa
LA CAPACITACIÓN ORGANIZACIONAL: EL DIAGNÓSTICO Y SUS POSIBILIDADES 9

tiene un proyecto de futuro para él. La compañía le agrega valor y los sitúa en una posición de
expectativa en el mercado”.

Retomando la definición de Guiñazú (2004), se puede afirmar que la capacitación no es de

ninguna manera una actividad independiente que hace las veces de lujo organizacional, sino que
ha de presentarse como solución estratégica a una problemática específica, o “responde a las
demandas que generan los acontecimientos cotidianos y provee medios para acompañar la
implementación de proyectos de desarrollo tecnológico, comercial u organizacional” (Pain, 1992,
p. 11). Poner a la capacitación en el contexto de la demanda abre sus posibilidades pedagógicas
puesto que “se comienzan a tratar temas de índole macropedagógico” (Pain, 1992, p. 12) ya que
no solo se atiende el asunto educativo de los contenidos, es decir las herramientas o medios de
aprendizaje, tampoco se refiere a una réplica escolar de actividades que se ejecutan en un aula de
clase, sino que piensa en suplir o responder a una exigencia específica desde el desarrollo de
competencias.

Méndez (2004) nos menciona que la capacitación ha de tomarse “como un medio para
conseguir un fin determinado” (párr. 6), es decir, como una herramienta que nos permitirá ir de un
punto a otro, de lo que es a lo que debería ser, tomado de esta forma se vislumbra en esta definición
el asunto de la necesidad, se requiere la capacitación para poder impulsar a la persona a un estado
óptimo que le permita ejercer su cargo de manera efectiva, o como lo expresa Pablo (2005) la
necesidad de capacitación surge como “una diferencia entre los requisitos exigidos por el cargo y
las habilidades actuales del ocupante del cargo” (Blake, 1987 citado por Pablo, 2005, p. 10); es
aquí entonces donde inicia un proyecto de capacitación, existe una carencia, una demanda que
necesita atención.

La capacitación como todo proceso deberá tener unos momentos de elaboración, de acuerdo
con López (2005) los proyectos de entrenamiento deberán pasar por los siguientes estadios:
 Identificación y definición de las necesidades de capacitación
 Detección de las necesidades encubiertas
 Fijación de objetivos a partir de las necesidades
 Elaboración de un plan de capacitación
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 Elaboración de programas
 Redacción de objetivos de los cursos en términos conductuales
 Contenidos
 Métodos
 Materiales
 Organización de los eventos de capacitación
 Evaluación del plan y de los programas, así como de la realización y resultados
obtenidos
 Seguimiento

El primer y segundo estadio corresponden al estudio de la situación real, la que servirá

como punto de partida para establecer los demás, es en esta situación inicial es en la que se enfocará
este escrito. El estudio de la situación real implica un diagnóstico de necesidades, el cual según
Bravo & Vasquez (2012) “proporciona la información necesaria para que los directivos de una
organización conozcan la situación de sus colaboradores con respecto a su cargo”(p. 1). Esta fase
del proceso de capacitación de acuerdo con Pain (1992) “tiene una importancia capital ya que es el
momento de proveerse de los medios necesarios para el éxito del proyecto de capacitación” (p. 71).

Identificar la carencia, descubrir verdaderamente cuál es el problema es un tema complejo

y el de mayor dificultad en todo proceso de capacitación, “es difícil poder descubrir con acierto
cuáles son las necesidades, que en materia de capacitación, hay que satisfacer” (Siliceo, 2010, p.
108).

Siliceo (2010) comprende las necesidades de capacitación de esta manera:

Aquellos temas, conocimientos o habilidades que deben ser aprendidos,

desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo (…)

(…) Diferencia entre el desempeño actual del colaborador en su puesto de trabajo y

las necesidades de trabajo presentes y futuras de conformidad con los objetivos de
la organización
LA CAPACITACIÓN ORGANIZACIONAL: EL DIAGNÓSTICO Y SUS POSIBILIDADES 11

(…)Aquellas carencias en los conocimientos o habilidades que bloquean o impiden

el desarrollo de las potencialidades del individuo y la eficacia en el desempeño de
su puesto de trabajo.

Según (Méndez, 2004), el diagnóstico de necesidades de capacitación debe

comprenderse como el “insumo de información para la elaboración de un plan (…),
se realiza para identificar las deficiencias de conocimiento en los funcionarios, ya
sea por desactualización o incorporación de nuevas políticas, técnicas o tecnología
a los procesos de trabajo (p. 199)

El diagnóstico de necesidades de capacitación se refiere a observar el estado real y poner

de manifiesto la debilidad que nos da razón de un porqué, una vez se establece este porqué ya se
encuentran suficientes argumentos para “determinar el quién, qué, cuándo, dónde y cómo la
capacitación puede ser empleada de la mejor forma” (Méndez, 2003, párr. 8).

De acuerdo con Nagles (2006) el propósito del diagnóstico es “determinar las causas del
evento y su influencia en la ocurrencia del mismo, es decir, los efectos sobre la organización”
(p.103). Un correcto diagnóstico de necesidades de capacitación permite determinar, según Lay &
Zamora (2005):

En qué habrán de ser capacitados para que desempeñen correctamente su trabajo,

quiénes requieren ser capacitados, con qué nivel de profundidad habrá de ser
impartida la capacitación para que dominen cada tema, qué importancia tiene cada
aprendizaje para el desempeño de un puesto o especialidad (citado en Pinto, 2001,
p. 136).

Además de lo mencionado, detectar las necesidades es vital en cualquier proyecto de

capacitación puesto que “permite que la organización no desperdicie recursos tanto físicos como
financieros al ofrecer capacitación en áreas no requeridas” (Torres & Torres, 2010, p. 21).
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Un hallazgo importante del diagnóstico de necesidades de capacitación es que no solo hace

relucir los puntos débiles a capacitar sino también otros asuntos de la organización que antes
estaban ocultos, como deficiencias en la estructura, exceso de funciones, un adecuado manejo de
la comunicación interna, quizá una delimitación confusa de los cargos, etc. (Pablo, 2005) nos dice
que en ocasiones nos encontramos con colaboradores que poseen el conocimiento y las destrezas
para ejercer su cargo pero no lo hacen adecuadamente por cuestiones de motivación, insatisfacción,
motivos personales, etc.; descubrir este tipo de cosas nos lleva a la conclusión de que no nos hemos
encontrado con una necesidad real de capacitación sino con un asunto atribuible a otro tipo de
falencia, acá se debería desechar a la capacitación como solución a la problemática puesto que “la
empresa no debe compensar con capacitación otros tipos de carencias de la organización” (Pablo,
2005, p. 6). Tal como lo expresa Salas (2003) cuando se realiza el diagnóstico y se observa que
factores como el desempeño laboral es inferior por otras causas (organizativas, materiales,
psicosociales u otras, ajenas al conocimiento, aptitud y calificación) el problema no tiene solución
con la capacitación; incluso expresa que tras un diagnóstico de necesidades se encuentran dos
problemas principalmente, a saber: los que se resuelven con procesos educacionales y los que
definitivamente se resuelven con otras medidas (organizativas, gerenciales, motivacionales,
técnicas).

Vista entonces la importancia del diagnóstico de necesidades de capacitación, es preciso

que no sea tomado a la ligera sino más bien que se le brinde el espacio necesario para analizar si
lo que demanda la organización se puede o no solucionar con un plan formativo. Para establecer
un correcto diagnóstico es importante que primero se establezca cuál es la situación ideal; (Méndez,
2004 citado por Herrera, Ramírez y Rosas, 2017) expresa que como primera instancia se debe
contar con los perfiles de cada cargo, es decir qué conocimientos, habilidades y actitudes se
esperan, cuál es el deber ser de cada ocupación alineado con la visión de la organización; se pasa
a determinar entonces “lo que debe realizarse en cada uno de los puestos de trabajo de acuerdo a
la descripción del puesto, es decir, la situación de la empresa en las mejores condiciones de
funcionamiento y desarrollo” (Pérez, 2005). López (2014) expresa que adicional a la descripción
de los cargos, se requieren los manuales de procedimientos, los planes de expansión de la empresa
y las nuevas o futuras necesidades de desempeño en caso de que se vislumbre acciones de cambio;
todo esto ayuda a dilucidar qué se quiere y cuál es el ideal de la organización. Mendoza (2012) va
LA CAPACITACIÓN ORGANIZACIONAL: EL DIAGNÓSTICO Y SUS POSIBILIDADES 13

un nivel más allá y menciona dentro de la situación ideal aspectos como los recursos materiales, es
decir las herramientas físicas que requieren los colaboradores para realizar eficientemente su labor,
también habla sobre el ambiente laboral ideal como el que proporciona las condiciones adecuadas
para que el empleado se desenvuelva, al igual que las medidas de seguridad que pretenden prevenir
accidentes. La situación ideal encierra entonces todos los aspectos que se desean del cargo y de la
organización o como lo expresa más claramente Moreno (2015) respecto a su definición “se
entiende como situación ideal de la organización cuando cuenta con recursos suficientes y son
totalmente aprovechados, permitiendo desarrollar las actividades de manera óptima”(p. 38).

Delimitada entonces la situación ideal, se avanzaría al segundo paso que se trata de

determinar la situación real la cual se obtiene analizando qué logra o alcanza el individuo y la
organización, qué hace, qué conocimientos, habilidades o actitudes poseen las personas que ocupan
los cargos (Hidalgo, 2006); este proceso

Implica investigar lo que el personal hace y cómo lo hace (…), algunas técnicas
que ayudan a recopilar esta información son: la entrevista; la encuesta; la
observación, análisis y evaluación de tareas; el autoanálisis; y la evaluación de
conocimientos y habilidades (Rodríguez, 2002, p. 77).

Frente a esto, Fernández y Salinero (2004), proponen la observación, los grupos de

formación, el cuestionario, la entrevista y el análisis de la demanda formativa como algunas de las
técnicas más comunes y prácticas para analizar la situación real, se pasará a tratar cada una:

Observación: la observación no es más que el registro de los hallazgos que dan cuenta de
necesidades dentro de la organización, esto puede ir tanto desde falencias en el desempeño de los
colaboradores hasta cuestiones ergonómicas de la empresa, (Chivenato, 2008 citado por Ávila,
2016) nos menciona que el registro de “equipos rotos, atraso en relación con el cronograma,
desperdicio de materia prima, número de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.”,
pueden ser aspectos a incluir en el registro de observación para detectar necesidades de
capacitación. Es importante que en el proceso de la observación no se haga ningún tipo de filtro
LA CAPACITACIÓN ORGANIZACIONAL: EL DIAGNÓSTICO Y SUS POSIBILIDADES 14

que pretenda separar los casos correspondientes a capacitación, ya que toda la información
consignada puede servir para detectar otro tipo de necesidades.

Los grupos de formación: en esta técnica se recogen las soluciones de los miembros de la
organización frente a un problema planteado, acá se ponen de manifiesto asuntos como el
conocimiento del cargo, destrezas, competencias, etc., también se discute “acerca de asuntos que
conciernen a los objetivos de la organización, problemas de operaciones, planes para determinados
objetivos y otros asuntos administrativos” (Chivenato, 2008 citado por Ávila, 2016, p. 27).

Cuestionarios: los cuestionarios permiten hacer uso de todo tipo de preguntas que ayuden a
dilucidar un problema, preferiblemente preguntas abiertas y usando palabras con adverbios poco
precisos, con el fin de que la persona que responde brinde información amplia que no solo responda
la pregunta en cuestión, sino que también dé cuenta de otros asuntos. A propósito de esta técnica,
Ávila (2016) citando a Chiavenato (2008) sugiere en cambio un listado preciso a manera de lista
de control que dé cuenta de la evidencia de las necesidades de capacitación; los cuestionarios son
en todo caso una técnica sencilla que puede utilizarse para hacer manifiestas situaciones de todas
las áreas y de cualquier cargo dentro de la empresa.

La entrevista: según Siliceo (2006) esta técnica, así como la anterior, son las utilizadas con
mayor éxito en la búsqueda de información relativa a la situación real de la organización, “el
entrevistado puede expresar más abiertamente cuestiones que son de interés o preocupación para
la realización de sus tareas” (Ávila, 2016), lo cual proporciona bastantes insumos para los hallazgos
de detención de necesidades.

El análisis de la demanda formativa: esta técnica está centrada específicamente en la

capacitación y abarca la “descripción de la necesidad de formación y personas implicadas en la
misma, indicadores de la situación real, objetivos concretos de aprendizaje”, etc., con esta técnica
se trata de investigar todo lo referente a los planes que se han realizado en la empresa, su
trazabilidad, su impacto, los resultados obtenidos, entre otros; esta es una técnica principalmente
utilizada en organizaciones que ya cuentan o han contado con un área de capacitación y que desean
LA CAPACITACIÓN ORGANIZACIONAL: EL DIAGNÓSTICO Y SUS POSIBILIDADES 15

ahondar en lo que se ha hecho y descubrir las brechas entre los proyectos ejecutados y lo que se
desea alcanzar en términos formativos.

Con los insumos que dejan el análisis de la situación ideal y de la situación real, ya se puede
avanzar al tercer paso el cual se trata de realizar una comparación entre ambos. Acá se pasa a
confrontar lo que se debe hacer con lo que se hace, “al tener claro los datos ideales de cada puesto
se procede a comparar con el desempeño de los trabajadores para obtener como resultado la
problemática existente en cada uno de ellos” (Moreno, 2015, p. 61). (Goldestein, 1986 citado por
Ciruela, 2008) señala 3 etapas que podemos enmarcar dentro de esta fase comparativa, estas son:

 Análisis de la organización
 Análisis del puesto de trabajo
 Análisis de las personas

Estas etapas consisten en “comparar los conocimientos, habilidades y actitudes de cada

trabajador con las exigencias de esas mismas variables en su puesto de trabajo y contexto laboral,
pero teniendo en cuenta no solo el momento presente, sino también los objetivos y estrategias
futuras” (Ciruela, 2008. P. 98). (Solé y Mirabet,1997 citado por Ciruela, 2008) expresa que el
propósito fundamental de esta comparación consiste en conocer las diferencias entre el perfil
deseable y el real, de esta forma se detecta los complementos necesarios que puedan equilibrar a
cada uno y lograr a través de un plan formativo cerrar la brecha entre la realidad y el ideal
organizacional. De acuerdo con Hidalgo (2006), esta comparación permite observar las
desviaciones o discrepancias entre “el deber ser” o situación esperada y “el ser” o situación real, lo
cual nos permite identificar respuestas específicas a las siguientes interrogantes: ¿a quién
capacitar?, ¿en qué capacitarlo?, ¿cuándo capacitar?, ¿a qué profundidad capacitar?

Ejecutados estos pasos se tendrán los insumos que servirán como base para determinar si
lo observado obedece o no a una carencia de conocimientos para así proceder con la elaboración
objetivos de un plan estructurado de capacitación y en general de las demás fases expuestas por
López (2005). Según Lay, Suarez y Zamora (2005) “una vez determinadas las necesidades de
capacitación, la planificación, la iniciación, la medición y la comprobación de la capacitación
LA CAPACITACIÓN ORGANIZACIONAL: EL DIAGNÓSTICO Y SUS POSIBILIDADES 16

ganan en significación y se organizan mucho más” (p. 267). Ahora bien, es importante aclarar que
la búsqueda de necesidades de capacitación no es un proceso que debe realizarse en cierta época o
cada vez que se quiera renovar o ajustar la gestión de conocimiento de la organización, esto es más
bien como lo menciona Karina (2005) “un proceso continuo, ya que siempre habrá un
comportamiento diferente al esperado o por lo menos siempre estará el deseo de superarse” (p. 8),
García (2015) expresa al respecto que

Aun cuando al personal de nuevo ingreso se le dé la inducción en forma adecuada,

con frecuencia es preciso entrenarlos o capacitarlos en las labores para las que
fueron contratados y/o proporcionales nuevos conocimientos necesarios para el
desempeño de un puesto, al igual que los empleados con experiencia que son
ubicados en nuevos puestos, pueden requerir capacitación para desempeñar
adecuadamente su trabajo” (p. 3).

Lay, Suarez y Zamora (2005) indican también que “la determinación de necesidades de
capacitación es un proceso permanente, sistemático y planificado que permite determinar, mediante
la aplicación de métodos e instrumentos de investigación, el estado real de la capacitación de una
persona o grupo de ellas” (p. 267), lo ideal sería entonces que la empresa constantemente se esté
preguntando si la situación actual responde o no a lo que se quiere, de esta forma más que un
proceso sería una actitud, una manera de interpretar la realidad, así poco a poco el interés por el
conocimiento se irá instaurando en el día a día, como lo expresan Garzón y Fisher (2008) se debe
generar un ambiente en el que todas las personas estén comprometidas con la observación de lo
que sucede, analizar y sacar conclusiones que enriquezcan el aprendizaje individual y colectivo;
(McDermott y O’Dell, 2011 citado por Castañeda, 2015, p. 65) menciona que “cuando una
organización cuenta con una cultura del aprendizaje, el conocimiento de los trabajadores se integra
a la solución de los problemas prácticos del negocio”.

Realizados los 3 pasos planteados para ejecutar un adecuado diagnóstico de necesidades de

capacitación, a saber: establecer la situación ideal, delimitar la situación real y realizar un
comparativo entre ambas, queda ahora organizar los hallazgos. En primer lugar y de acuerdo con
Blake (1987) nos debemos ocupar en la “tarea de discernir si la necesidad detectada es
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efectivamente una situación que exhibe carencia de conocimientos, habilidades o actitudes, o si por
el contrario estamos frente a una demanda de otro tipo” (p. 15), es preciso entonces detectar y
separar las necesidades de capacitación de aquellas que no lo son, revisar qué situaciones no se
solucionan con entrenamiento y aislaras como pertenecientes a otras carencias de la organización.
Méndoza, 1982 citado por Juárez, 2004) expresa que situaciones tales como peticiones de jefes por
resolver problemas con su personal, solicitud de jefes para que el personal sea responsable y se
interese en el trabajo, actividades que se irán a realizar una sola vez, ineptitud de los jefes y
superiores, los bajos niveles de escolaridad, entre otros; todo esto son cuestiones que no obedecen
a una necesidad de capacitación sino que deben solucionarse a través de otros mecanismos ya sean
de índole administrativo o de liderazgo de los superiores.

Separadas las necesidades de capacitación, se pasa ahora a considerar si éstas pertenecen a

situaciones propias de saber, hacer o querer. Las necesidades de saber se refieren al conocimiento,
situaciones como la falta de información para poder ejecutar adecuadamente una tarea; según
Capuano (2004) se trata del conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
concernientes a la competencia y que serían subsanados con una actualización de carácter técnico
(orientados a la realización de la tarea) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales).

La necesidad del hacer apunta a alguna distancia encontrada entre el saber y la práctica, la
persona conoce la teoría pero presenta falencias al intentar realizarla. Existe una falencia en “las
habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen” (Capuano, 2004, p.
17), ya sean técnicas, sociales o cognitivas.

Las necesidades correspondientes al querer apuntan a la actitud frente a la cual se ejecuta

una actividad, Karina (2005) nos menciona al respecto que se trata de la “predisposición de la
persona a encarar la tarea para la que está habilitada con una conducta distinta” (p. 71). Capuano
(2004) amplía diciendo que

Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente,

identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero extra, días libres, beneficios
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sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar
una competencia determinada (p. 33).

Estas tres distinciones de las necesidades de capacitación (saber, hacer y querer) están
presentes dentro de los tres grupos de necesidad que exponen Blake, Artus y Barreto (1990), los
cuales son: necesidad por discrepancia, por cambio o por incorporación, la explicación general del
proceso se resume en la figura 1:

Figura 1. Resumen Hallazgos de necesidades de capacitación. Elaboración propia

Una necesidad por discrepancia se presenta cuando observamos un desajuste significativo

entre la realidad actual y el comportamiento deseable, para determinarlo se debe tener en cuenta
qué acciones concretas se están dejando de realizar o cuáles están impidiendo que el objetivo no se
esté alcanzando, según Blake (1987) nos encontramos frente a una necesidad por discrepancia
cuando “una tarea o función está efectuándose insatisfactoriamente, es decir que lo que se está
obteniendo discrepa con lo que se desea obtener, y esta diferencia obedece a un déficit de
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conocimientos y habilidades” (p. 58), de esta forma estas necesidades por discrepancia “se
identifican en términos de resultados, no de procesos” (Bausela, 2007, p. 66), es decir que se pueden
detectar por la respuesta que proporciona el colaborador; Gairín (1995) dice que: “el mayor
problema de este tipo de necesidades es el reconocimiento del déficit por parte de los afectados del
déficit” (p. 223), ningún área de cualquier empresa tomaría de buena forma el aceptar “que se está
trabajando por debajo de las expectativas y que no se poseen suficientes conocimientos o
habilidades (...)" Por lo general las personas inmersas en la discrepancia opinan que sus labores las
están ejecutando correctamente y que por lo tanto no tienen la necesidad de aprender algo nuevo.
Frente a esto Pablo (2005) indica que se requiere un tipo de capacitación correctiva la cual “no
tiene por objeto desarrollar habilidades nuevas sino corregir las deficiencias actuales” (p.8). Según
González, Velasco & Villamarín (2017) la capacitación correctiva es la que está orientada
directamente a solucionar problemas de desempeño.

Las necesidades por cambio son las que “surgen cuando un proyecto cambia la manera de
hacer algo que ya se está haciendo, pero que no se lo podría hacer sin ninguna forma de
aprendizaje” (Pablo, 2005, p. 12), un ejemplo de esta necesidad podría ser la inmersión de una
nueva plataforma tecnológica o quizá una forma distinta de abordar los procesos como resultado
de una actualización; acá se hace estrictamente necesaria una intervención puesto que la forma
tradicional de ejecución cae en desuso y sin la capacitación “los empleados podrían verse
desplazados por dichos cambios” (Pablo, 2005)); es preciso una capacitación que apunte a la
gestión del cambio de tal manera que “permita descomponer la complejidad del cambio en tareas
y actividades tangibles” (Borroso y Delgado, 2007) y de esta manera la transformación no se
convierta en un suceso traumático dentro de la organización.

Las necesidades de incorporación por su parte se dan cuando se adiciona una actividad al
proceso que se venía ejecutando, tienen que ver con una nueva acción que se agrega a la labor
actual, estas necesidades “surgen como consecuencia (...) de la realización de tareas que
actualmente no se están haciendo. Se precisa aquí un aprendizaje para una nueva tarea” (Gairín,
1995). También pueden darse por la incursión de nuevas políticas, se requiere entonces una
capacitación que acompañe el cambio y minimice la resistencia a éste.
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Se observa entonces que el diagnóstico de necesidades de capacitación conduce a delimitar

qué capacitación se requiere según el hallazgo y también permite observar qué tipo de necesidad
es la que se demanda (saber, hacer o querer), “la evaluación de la necesidad nos ayudará a definir
qué hay detrás del problema” (Karina, 2005, p. 19); organizar los hallazgos hace que se desprendan
objetivos de intervención que apunten a soluciones concretas, lo cual pone nuevamente de
manifiesto la importancia de este proceso, tal como lo indica Rodríguez (2002): “no se trata de
aplicar cuestionarios o llenar formatos, se deben analizar resultados y tomar las decisiones a partir
de éstos” (p. 115). Los resultados del diagnóstico nos permiten –según menciona Reza (2007)-
revisar, exactamente, cuáles son las necesidades de capacitación del trabajador y cuáles son las de
la empresa; incluso nos muestra necesidades que son imputables a la organización. Efectuar un
adecuado diagnóstico hace según Estrada y Restrepo (2010) que se identifiquen las necesidades de
aprendizaje ayudando a intervenir sin generar rechazo o desmotivación por parte de la organización
y las personas

Al finalizar esta fase del diagnóstico se obtienen los insumos necesarios para iniciar con las
demás fases, este paso inicial deja un gran número de posibilidades, abre un panorama que permite
la transformación de las necesidades en actividades formativas que propugnan por el desarrollo del
saber, el hacer y el querer, se da paso a nuevos retos iluminados por hallazgos que facilitarán la
fijación de objetivos y la elaboración de un plan de capacitación formal.
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Conclusiones

 La necesidad de una integralidad en el ser humano hace de la formación una

herramienta estratégica que le brinda al hombre y a la organización ventajas
competitivas.

 La capacitación tiene una relación directa con la productividad lo cual legitima su

papel en contextos organizacionales; también, impulsa el desarrollo personal y
profesional del individuo.

 La capacitación no es una actividad aislada sino que debe atender las demandas
del contexto, lo cual abre sus posibilidades pedagógicas y la impulsa a pensarse
como un proceso que requiere pasos estructurados para su elaboración.

 El diagnóstico de necesidades de capacitación abre la pauta para pensar un plan

formativo al develar la situación real y las brechas encontradas versus la situación
ideal de la organización.

 El diagnóstico de necesidades de capacitación revela falencias enmarcadas dentro

del saber, el hacer y el querer, lo cual hace que dichas necesidades se muevan en
diversos sentidos y brinden las herramientas necesarias para la fijación de
objetivos y la elaboración de un plan de capacitación formal.
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