Bonilla - Diaz - Kleeberg - Noriega - Mejora - Continua 2020

00-iniciales v7-REIMP 2014:iniciales texto universitario 04/08/2014 02:58 PÆgina 6
Mejora continua de los procesos: Herramientas y técnicas / Elsie Bonilla Pastor...[et

al.] – 1.ª ed., 1.ª reimp., 2.ª reimp., 3.ª reimp., 4.ª reimp. – L ima: Universidad de
Lima, Fondo Editorial, 2020.
220 p. (Textos universitarios)
Bibliografía: p. [217] - 220
Contenido: Aspectos generales de la mejora continua – Herramientas para la

solución de problemas – Aplicación de herramientas estadísticas – Uso de software –
Metodología de la mejora continua – L a mejora continua en dos casos reales
1. Normas técnicas 2. Normas de calidad 3. Administración de la calidad

I. Bonilla Pastor, Elsie II. Díaz Garay, Bertha III. Kleeberg Hidalgo, Fernando IV.
Noriega Araníbar, María Teresa
658.562 M
ISBN: 978-9972-45-241-3
Mejora continua de los procesos: Herramientas y técnicas

Colección Textos Universitarios
Primera edición: marzo, 2010
Primera reimpresión: febrero, 2012
Segunda reimpresión: agosto, 2014
Tercera reimpresión: diciembre, 2017
Cuarta reimpresión: febrero, 2020
Tiraje: 500 ejemplares
© Elsie Bonilla Pastor, Bertha Díaz Garay, Fernando Kleeberg Hidalgo,

María Teresa Noriega Araníbar
© De esta edición:
Fondo Editorial
Universidad de Lima
Av. Javier Prado Este 4600,
Urb. Fundo Monterrico Chico
Lima 33, Perú
Apartado postal 852, Lima 100, Perú
Teléfono: 437-6767, anexo 30131
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www.ulima.edu.pe
Edición, diseño y carátula: Fondo Editorial
Impreso en el Perú
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio,

sin permiso expreso del Fondo Editorial.
ISBN 978-9972-45-241-3
Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú n.º 2020-00817

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Índice
Prólogo 17
Introducción 19
Capítulo 1. Aspectos generales de la mejora continua de los procesos 21

1. Gestión por procesos 23
1.1 Pensamiento esbelto (lean thinking) y mejora continua 24
1.2 Procesos, caracterización y medición 26
1.2.1 Definición de proceso 26
1.2.2 Caracterización de los procesos 27
1.2.3 Medición de los procesos 29
1.3 Mejora continua de procesos 30
2. Técnicas para la mejora continua de los procesos 32
2.1 Las cinco “S” y el proceso de mejora continua 32
2.1.1 Etapas para implementar la técnica de
las cinco “S” 36
2.2 Mejora continua (Kaizen) 37
2.3 Six Sigma 39
2.3.1 Principios del Six Sigma 40
2.3.2 Explicación estadística 40
2.3.3 Metodología del Six Sigma 42
2.3.4 Herramientas utilizadas por el Six Sigma 45
2.3.5 Organización para el desarrollo de proyectos
Six Sigma 45
3. La mejora continua en los modelos de gestión de la calidad
con enfoque en procesos 46
3.1 Modelo de gestión de la calidad ISO 9001:2008 46
3.2 Sistema para la seguridad de los alimentos ISO 22000 48
3.3 Sistema de gestión ambiental ISO 14001:2004 50
7
4. Organización para la mejora continua (Kaizen) 51

4.1 Antecedentes 51
4.2 Características para el funcionamiento efectivo de los
círculos de calidad 52
4.3 Etapas para la implementación de los círculos de calidad 53
4.3.1 Organización de los círculos de calidad 54
4.3.2 Los círculos de calidad en el Perú 55
Capítulo 2. Herramientas para la solución de problemas 57

1. Herramientas básicas 59
1.1 Gráficas 59
1.1.1 Gráfica de barras 59
1.1.2 Gráfica de línea 60
1.1.3 Gráfica de pastel 61
1.1.4 Gráfica de banda o columna 62
1.1.5 Gráfica de radar (diagrama de araña) 64
1.2 Diagrama causa-efecto 66
1.2.1 Método de ‘lluvia de ideas’ 66
1.3 Curva de Pareto 67
1.4 Hoja de verificación 69
1.5 Histograma 70
1.6 Diagrama de dispersión 73
1.7 Cartas de control 75
1.7.1 Cartas de control para datos variables 76
1.7.2 Cartas de control para atributos 80
1.8 Capacidad del proceso 85
1.8.1 Análisis de capacidad para un histograma 85
1.8.2 Análisis de capacidad para cartas de control 86
Problemas resueltos 88
Casos propuestos: Herramientas básicas 97
2. Herramientas administrativas 106
2.1 Diagrama de afinidad 106
2.2 Diagrama de interrelaciones 107
2.3 Diagrama del árbol 108
2.4 Diagrama matricial 110
2.5 Diagrama de flechas 111
2.6 Cuadro de Programa de Decisión de Procedimiento (CPDP) 112
2.7 Diagrama de flujo 114
Casos propuestos: Herramientas administrativas 118
Capítulo 3. Aplicación de herramientas estadísticas - uso de software 123

1. El software Minitab 125
1.1 Diagrama causa-efecto 127
1.2 Gráfica de Pareto 128
8 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1.3 Gráfica (cartas) de control 131

1.3.1 Gráficas de control de datos variables 131
1.3.2 Gráficas de control de atributos 134
1.4 Capacidad de proceso 137
1.5 Gráficos 139
1.5.1 Histograma 140
1.5.2 Diagramas de dispersión 142
1.5.3 Gráfica pie 144
1.6 Aplicaciones propuestas para resolver con el Minitab 145
Capítulo 4. Metodología de la mejora continua 151

1. Metodología de los siete pasos 153
1.1 Paso uno: Seleccionar el problema 154
1.1.1 Reflexión sobre la misión, la visión, los objetivos
y las estrategias de la organización 154
1.1.2 Descripción y caracterización del proceso
que se debe mejorar 154
1.1.3 Identificación de oportunidades de mejora
(problemas) 156
1.1.4 Selección del problema principal 156
1.2 Paso dos: Comprender el problema y decidir la meta 157
1.2.1 Comprender el impacto del problema 158
1.2.2 Determinar las variables tratadas y colectar registros 158
1.2.3 Subdividir el problema en estratos para su mejor
comprensión 159
1.2.4 Identificar los factores del proceso vinculados
al problema 160
1.2.5 Decidir la meta que se debe lograr 160
1.3 Paso tres: Elaborar el cronograma de desarrollo
del proyecto 161
1.4 Paso cuatro: Analizar las causas del problema 161
1.4.1 Preparar la lista de causas del problema 161
1.4.2 Análisis causa-efecto 163
1.4.3 Analizar la criticidad de las causas raíz 166
1.4.4 Elaboración del diagrama de Pareto 166
1.4.5 Clasificación de las causas raíz 167
1.5 Paso cinco: Proponer, seleccionar y programar
las soluciones 167
1.5.1 Proponer ideas de solución 168
1.5.2 Seleccionar propuestas de acciones 168
1.5.3 Programar la implementación de la solución elegida 169
1.6 Paso seis: Implementar y verificar resultados 171
1.7 Paso siete: Normalizar y establecer un control 173
2. Sedac: Mejora continua de las actividades diarias 174
ÍNDICE 9
2.1 Características de un proyecto Sedac 174

2.2 Selección del proyecto Sedac 176
2.3 Líder y equipo del proyecto 176
2.3.1 Líder 176
2.3.2 Equipo 177
2.4 Metodología Sedac 177
2.4.1 Tarjetas rojas 177
2.4.2 Pautas para la tormenta de ideas de causas
con tarjetas 178
2.4.3 Tarjetas amarillas 179
2.4.4 Tarjetas verdes 179
Casos propuestos 182
Capítulo 5. La mejora continua en dos casos reales 187

Caso 1: Mejora continua en servicios 189
Caso 2: Mejora continua en manufactura 194
Anexos 205
Glosario 213
Bibliografía 217

Índice de figuras y cuadros
ÍNDICE DE FIGURAS
Capítulo 1:
Figura 1. Ejemplo de caracterización de un proceso 28
Figura 2. Concepto de mejoramiento en japonés 37
Figura 3. Variabilidad del proceso y niveles de error 41
Figura 4. Variables de resultado y de efecto pertinentes
a un proceso 43
Figura 5. Mapeo del proceso por mejorar 44
Figura 6. Serie ISO 9000 47
Figura 7. Modelo de gestión ISO 9001:2008 47
Capítulo 2:
Figura 1. Número de fallas del mes 60
Figura 2. Gráfica de línea de cantidades producidas
en una semana 61
Figura 3. Porcentaje de ventas de productos cosméticos 62
Figura 4. Producción de leche de vacuno por departamentos:
2007 63
Figura 5. Indicadores sociodemográficos por situación
de pobreza. Año 2000 63
Figura 6. Costo de reparación de maquinaria 64
Figura 7. Modelo de una gráfica de araña 65
Figura 8. Resultados del programa de capacitación en calidad
desarrollado por una empresa que requiere implementar
un sistema de gestión de la calidad 65
Figura 9. Esquema del diagrama de Ishikawa o espina de pescado 66
Figura 10. Diagrama causa-efecto 67
Figura 11. Gráfica de Pareto. Subdivisión por tipo de falla 69
Figura 12. Hoja de verificación 70
Figura 13. Duración de llamadas telefónicas recibidas 70
ÍNDICE 11
Figura 14. Histograma del trabajo de la máquina A 72

Figura 15. Diagrama de correlación positiva 73
Figura 16. Diagrama de correlación negativa 73
Figura 17. Diagrama de correlación no lineal 73
Figura 18. Diagrama de dispersión aplicada a la fabricación
de arandelas 74
Figura 19. Diagrama de carta de control 75
Figura 20. Clasificación de gráficas de control 76
Figura 21. Comportamiento de una carta de control para
datos variables 77
Figura 22. Gráfica de control de medias y rangos 79
Figura 23. Gráfica de control reconstruida 80
Figura 24. Gráfica de control de fracción defectuosa 82
Figura 25. Gráfica de control de número de defectuosos 83
Figura 26. Gráfica de control para número de defectos 83
Figura 27. Gráfica de control reconstruida 84
Figura 28. Gráfica de control de defectos por unidad 84
Figura 29. Histograma aplicado en la capacidad de un proceso 85
Figura 30. Histograma aplicado al peso de piezas 89
Figura 31. Gráfica de control 90
Figura 32. Gráficas de medias y rangos 92
Figura 33. Gráficas de control P 94
Figura 34. Gráfica de control del número de defectos 95
Figura 35. Gráfica U 97
Figura 36. Análisis de causas de problemas en un laboratorio 107
Figura 37. Diagrama de interrelaciones 108
Figura 38. Diagrama del árbol 109
Figura 39. Diagrama matricial para análisis de un servicio
de recolección de residuos 110
Figura 40. Diagrama de flechas de secuencia para la instalación
de un nuevo sistema de cómputo 111
Figura 41. Diagrama de flechas del Critical Path Method (CPM) 113
Figura 42. Cuadro del Programa de Decisiones de
Procedimiento (CPDP) 115
Figura 43. Diagrama de flujo 117
Capítulo 3:
Figura 1. Hoja de trabajo 125
Figura 2. Ventana de estadística y herramientas de calidad 126
Figura 3. Ventana para la construcción del diagrama causa-efecto 127
Figura 4. Ventana para subcausa mala formulación 128
Figura 5. Diagrama causa-efecto para el problema variación
de espesor 128
Figura 6. Ingreso de data a la hoja de cálculo 129
Figura 7. Ventana de ingreso de datos para el análisis de Pareto 129
Figura 8. Diagrama de Pareto para el primer turno 130
Figura 9. Diagrama de Pareto para el segundo turno 130
Figura 10. Diagrama de Pareto para el tercer turno 130

Figura 11. Ventana para cartas de control de datos variables 131

Figura 12. Ventana de ingreso de datos a la hoja de cálculo 132
Figura 13. Ventana para estimación de desviación estándar 132
Figura 14. Ventana de test para fuera de control 132
Figura 15. Carta de control de datos variables 133
Figura 16. Ventana de eliminación de los puntos que salen
de control 133
Figura 17. Gráfica de control corregida 133
Figura 18. Ventana para cartas de control de atributos 134
Figura 19. Ventana de ingreso de datos 134
Figura 20. Opciones para test de gráficas de atributos 135
Figura 21. Carta de control de defectuosos 135
Figura 22. Ventana de la opción de eliminación de muestras
fuera de control 135
Figura 23. Gráfica de control recalculada 135
Figura 24. Ventana de ingreso de datos de gráfica C 136
Figura 25. Gráfica C de defectos 136
Figura 26. Ventana de herramientas de calidad 137
Figura 27. Ventana del análisis de capacidad 137
Figura 28. Estimación de la desviación estándar 137
Figura 29. Ventana para incluir el valor nominal 138
Figura 30. Curva del proceso de capacidad de un proceso
normal 138
Figura 31. Ventana para Sixpack 138
Figura 32. Ventana de Sixpack análisis 139
Figura 33. Paquete de seis del proceso de capacidad 139
Figura 34. Ventana de gráfico en Minitab 139
Figura 35. Histogramas 140
Figura 36. Ventana de histograma simple 140
Figura 37. Histograma 140
Figura 38. Ventana de cambio de número de intervalos 141
Figura 39. Histograma con nuevo número de intervalos 141
Figura 40. Diagramas de dispersión 142
Figura 41. Diagrama de dispersión: Costo de evaluación
vs. fallas externas 142
Figura 42. Diagrama de dispersión: Costo de evaluación
vs. fallas internas 143
Figura 43. Diagrama de dispersión: Costo de fallas
internas vs. fallas externas 143
Figura 44. Diagrama de dispersión: Costo de prevención
vs. fallas internas 143
Figura 45. Diagrama de dispersión: Costo de prevención
Figura 46. Diagrama de dispersión: Costo de fallas internas
Figura 47. Ventana de ingreso de datos para el Minitab 144
Figura 48. Figuras de pie para diferentes años según
los tipos de costo 144
ÍNDICE 13
Capítulo 4:
Figura 1. El ciclo de mejoramiento de los siete pasos 153
Figura 2. Caracterización de un proceso 155
Figura 3. Tendencia de comportamiento de prendas defectuosas,
costura fruncida y costuras recosidas 159
Figura 4. Ejemplo de subdivisión del problema 159
Figura 5. Subdivisión del problema por tipo de modelo 160
Figura 6. Cronograma del desarrollo del proyecto de mejora 162
Figura 7. Prendas defectuosas 163
Figura 8. Costura recosida (puntas reventadas) 164
Figura 9. Costura fruncida 165
Figura 10. Gráfico de Pareto 167
Figura 11. Diagrama de Gantt de solución elegida 170
Figura 12. Tendencias después de la implementación
del porcentaje de prendas defectuosas 171
Figura 13. Seguimiento de las variables causales 172
Figura 14. Un tablero típico de un proyecto 175
Figura 15. Metodología de los siete pasos 176
Figura 16. Tarjeta roja 177
Figura 17. Tarjeta amarilla 179
Figura 18. Tarjeta verde 179
Figura 19. Disposición final de las tarjetas verdes 181
Figura 20. Presentación final del Sedac 182
ÍNDICE DE CUADROS
Capítulo 1:
Cuadro 1. Ejemplo de indicadores de desempeño de procesos 29
Cuadro 2. Etapas para la implementación de círculos de calidad 54
Capítulo 2:
Cuadro 1. Clasificación de posibles defectos en línea
de producción en una fábrica de máquinas de frío 68
Cuadro 2. Análisis para detectar los defectos más significativos
encontrados en cada máquina 68
Cuadro 3. Determinación del número de intervalos 71
Cuadro 4. Frecuencias en el trabajo de una máquina llenadora
de sachets 72
Cuadro 5. Número de observaciones realizadas en cada subgrupo 79
Cuadro 6. Datos de aplicación de gráfica de control de fracción
defectuosa 81
Cuadro 7. Duración de actividades para la implementación
de un sistema de gestión 112

Capítulo 3:
Cuadro 1. Clasificación de causas según factores 127
Cuadro 2. Reporte de inspección 129
Cuadro 3. Datos de ensayo 131
Cuadro 4. Datos de número de unidades defectuosas 134
Cuadro 5. Datos de defectos de cada tablero 136
Cuadro 6. Datos de costos de calidad 142
Capítulo 4:
Cuadro 1. Matriz para seleccionar el problema principal 157
Cuadro 2. Análisis de la criticidad de las causas involucradas 166
Cuadro 3. Análisis de la raíz de las causas principales 167
Cuadro 4. Criterios frecuentes utilizados para evaluar cada
alternativa propuesta 168
Cuadro 5. Alternativas de solución integradas 169
Cuadro 6. Evaluación económica de la mejora implementada 173
Cuadro 7. Estados posibles de las tarjetas verdes 180
Cuadro 8. Estandarización (acciones de garantía) 181
ÍNDICE 15
Prólogo
En una conversación acerca de los problemas que afectan a las pymes en el Perú
en relación con la calidad, un especialista me decía que en el Congreso In-
ternacional sobre las Pymes, realizado el 2008 en la Universidad de Cantabria, en
Santander, España, se puso de manifiesto la gran preocupación de los participan-
tes en el evento por la falta de entendimiento que los emprendedores de las
pequeñas empresas tenían respecto del manejo de los procesos, tanto producti-
vos como administrativos.
Sin embargo, coincidentemente, un grupo de docentes del curso de Calidad
de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Lima mantienen, desde
hace algún tiempo, un interés especial por desarrollar nuevos enfoques relativos
al tema, y su empeño los llevó a sistematizar una serie de conceptos y nociones
que ahora nos entregan convertidos en un libro que, desde sus primeros capítu-
los, se muestra como un trabajo serio, con la mejor exposición sobre el manejo
de procesos y la problemática de la calidad que, con sin duda, cubrirá una nece-
sidad muy sentida por la industria nacional.
Las autoras y el autor del libro: Elsie Bonilla, Bertha Díaz, María Teresa Norie-
ga y Fernando Kleeberg, respectivamente, formaron parte de un equipo que inte-
gré hace algunos años. Con ellos y otros profesores de la citada Facultad cam-
biamos el sílabo del curso de Calidad, pasando por las técnicas de muestreo de
Grant y Leavenworth, el control de calidad de Juran, la calidad total de Deming, la
metodología del estudio de problemas de Ishikawa y la calidad total de
Feigenbaum. Profundizamos luego en el notable cambio preconizado por Crosby
en los años noventa, con su teoría de ‘cero defectos’, preludio de la función inver-
sa de Taguchi, que ahora se enseña como ‘seis sigmas’, y recalamos en la TQM
(Total Quality Management) de la ISO 9001-2008.
El texto materia de este prólogo integra los procesos de todas las acciones
productivas con la calidad total, revisando las tecnologías existentes, desde la
más simple hasta la más compleja. Esto nos lleva a enfatizar que calidad no es so-
lo tener maquinaria de punta, buenos laboratorios de control, equipos e instru-
mentos de primera y la más alta tecnología, sino, fundamentalmente, es una cues-
tión de personas, de seres humanos. Será la conjunción de estos dos elementos
la que hará posible una producción nacional del más alto nivel.
A las virtudes del libro mencionadas se suma la aplicación del software Minitab
en el uso de las herramientas de mejora continua, acompañado de ejemplos y
ejercicios con sus respectivas soluciones, de forma que el lector pueda repasar-
los y resolverlos las veces que desee, evitando así tener que acudir a la diversidad
de textos sobre el tema de la calidad existentes en el mercado.
José L. Márquez Robles
PRÓLOGO 17
Introducción
La mejora continua de los procesos consiste en aplicar metodologías que permi-

tan optimizar, de manera cuántica y sistemática, el comportamiento y resultados
de los procesos, incrementando su eficiencia, eficacia y efectividad. Toda organi-
zación que aspire a ser competitiva deberá buscar mecanismos que permitan ele-
var el desempeño de sus procesos, ya que son estos los que le agregan valor para
la satisfacción de los clientes y otras personas interesadas: accionistas, emplea-
dos y proveedores, así como para la comunidad.
El mejoramiento de los productos y servicios es el resultado de la mejora de
los indicadores de desempeño de los procesos de las organizaciones. Entre las
variables se pueden mencionar los costos, la calidad, el tiempo de respuesta, el
tiempo de ciclo, el porcentaje de reclamos y la flexibilidad.
A diferencia del concepto “innovar”, que implica mejoras profundas y radica-
les, con la mejora continua aspiramos a subir gradualmente pequeños peldaños,
manteniendo el statu quo, pero que en el mediano y el largo plazo pueden generar
ahorros y mejoras significativas en provecho de los clientes y los stakeholders.
Por rediseño radical de los procesos entendemos el replanteamiento integral
de la “forma en que hacemos las cosas”; por ello, dichos procesos deben inno-
varse en la medida en que las condiciones del mercado, la competencia, los
requerimientos del cliente, la globalización y la tecnología nos impongan como
una necesidad latente. La mejora continua, alineada con la innovación, amplía la
perspectiva de toda organización.
Existen diversas técnicas para mejorar los procesos, sin embargo todas ellas
tienen en común las siguientes etapas: identificación y análisis de los procesos,
identificación y revisión de los objetivos e indicadores de desempeño, determina-
ción y análisis de las oportunidades de mejora, desarrollo de la mejora y medición
de resultados.
Para que los pasos antes mencionados tengan una base sólida de análisis y
monitoreo es necesario recurrir a las herramientas de mejora, las cuales deben ser
seleccionadas de acuerdo con la naturaleza del problema y con la etapa del pro-
pio proceso de mejora en el cual nos encontremos. Una metodología frecuente-
mente utilizada —por su sencillez y practicidad— es la técnica Kaizen, creada por
los japoneses en la década de 1950.
19
Si incluimos dentro de nuestra cultura organizacional la coexistencia controlada

de la mejora continua y de la innovación tenemos garantizado el camino hacia la
competitividad y el logro de los objetivos empresariales, se fomenta el compromi-
so con la calidad por parte de todos los involucrados, se gana terreno en el creci-
miento individual, colectivo y de toda la organización, y se evita el desperdicio.
Esta obra se enfoca en presentar algunas técnicas para la mejora continua,
deteniéndose luego en una explicación detallada de las herramientas y metodolo-
gía Kaizen y la mejora continua rápida Sedac; asimismo, se mostrará el uso del
software Minitab, útil para el manejo de herramientas de calidad.
Finalmente, para facilitar la comprensión del tema, se reseñan dos proyectos
de mejora ganadores del Concurso Nacional “Reconocimiento a los Proyectos de
Mejora”, organizado por el Comité de Gestión de la Calidad del Centro de
Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, desde inicios de la
década de 1990, como ejemplos llevados a cabo por organizaciones peruanas.

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Capítulo
Aspectos generales
1 de la mejora continua
de los procesos
En este capítulo trataremos los siguientes temas:
• Gestión por procesos

• Técnicas para la mejora continua
de los procesos
• La mejora continua en los modelos
de gestión de la calidad con enfoque
en procesos
• Organización para la mejora continua
(Kaizen)
E
n este capítulo introductorio explicamos la im-
portancia de la mejora continua en el desempe-
ño de los procesos de la organización; en ese
sentido, rescatamos la necesidad de enfocar el “pen-
samiento esbelto” como principio para optimizarlos.
Por ello, se inicia definiendo el proceso y se ofrecen
pautas para su caracterización, sin dejar de lado los
ejemplos de indicadores de desempeño de estos. Se
explican brevemente algunas técnicas utilizadas para
fomentar la mejora continua: cinco “S”, Kaizen, Six
Sigma; así, se destaca la importancia que tiene el tra-
bajo en equipo para el éxito de los proyectos de me-
joramiento, y se citan las principales características
de los equipos exitosos.

La mejora continua es una estrategia empresarial utilizada para elevar el desempe-

ño de los procesos y consecuentemente la satisfacción de los usuarios, y como
tal está constituida por una serie de programas de acción y uso de recursos; pue-
de desarrollarse en los niveles operativos, tácticos y estratégicos. La estrategia
encamina a los miembros de la organización a superar de manera sistemática los
niveles de productividad y calidad, reduciendo los costos y tiempos de respues-
tas, mejorando los índices de satisfacción de los clientes y consumidores, para,
de esa forma, elevar los rendimientos sobre la inversión y la participación de la
empresa en el mercado. Mejorar de manera continua implica reducir constante-
mente la variabilidad de los procesos, ya que estos son los principales ge-
neradores del desperdicio.
La implantación de la mejora continua fortalece el aprendizaje de la organiza-
ción, el seguimiento de una filosofía de gestión, la participación activa de todo el
personal y promueve la cultura de calidad. Las empresas deben utilizar plenamen-
te las capacidades intelectual y creativa y la experiencia de todos sus colaborado-
res. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros solo trabajaban, en las em-
presas competitivas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de
la corporación. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de desarro-
llo personal y laboral dependen plenamente de ello.
A continuación se exponen las definiciones y los conceptos asociados a la me-
jora continua de los procesos.
1. GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos (Business Process Management) es un modo de adminis-

trar las actividades empresariales, mediante la cual aquellas se agrupan por proce-
sos, con base en las necesidades del cliente; así, pues, los procesos son gestio-
nados en forma estructurada y sistémica de tal manera que la mejora de los pro-
cesos debe ayudar a elevar los niveles de satisfacción de los clientes.
En el ámbito de la gestión por procesos se suelen utilizar técnicas y herramien-
tas para mejorarlos o innovarlos. Debe recordarse siempre que los procesos gene-
CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 23

ran valor y también desperdicio, sin embargo una efectiva administración permiti-
rá controlar y eliminar todo tipo de desperdicio de recursos: materiales, máquinas,
mano de obra, entre otros.
La gestión por procesos requiere cambios en la cultura organizacional, por lo
que su implementación no es sencilla. A diferencia de la tradicional organización
funcional, en este tipo de administración la autoridad se basa en los “responsa-
bles de los procesos”.
Los procesos de una empresa pueden clasificarse desde distintos puntos de
vista; a manera de ejemplo, la Norma ISO 9001:2008 sugiere diferenciarlos en
procesos de la dirección, procesos de realización y procesos de soporte; los pri-
meros plantean los objetivos estratégicos y las políticas de calidad, mientras que
los de realización administran los procesos productivos de bienes o servicios, cui-
dando el cumplimiento de los requisitos de calidad establecidos para los proce-
sos, productos y servicios; finalmente, los procesos de soporte apoyan a los pro-
cesos anteriores con el fin de que alcancen sus objetivos. A continuación se men-
cionan algunos ejemplos de procesos por cada clase citada:
• Procesos de dirección: planeamiento, presupuesto, aseguramiento de la

calidad.
• Procesos de realización: diseño, producción, despacho.
• Procesos de soporte: compra, márketing, logística, informática, personal,
mantenimiento.
Un proceso de la empresa puede subdividirse en subprocesos; por ejemplo, el
proceso de producción puede estar conformado por los procesos de preparación
de máquinas, fabricación, control de calidad de los productos. Asimismo, el pro-
ceso de fabricación podría incluir los procesos operativos de corte, costura y de
acabados.
El responsable de un proceso es aquella persona que administra el desempe-
ño de este y lo lleva hacia la mejora continua de su comportamiento y de sus
resultados; su liderazgo es indispensable para motivar y comprometer a los cola-
boradores con dicho reto. Sus principales responsabilidades son:
• Gestionar de manera comprometida y proactiva el proceso, asegurando la

mejora permanente de su eficacia y su eficiencia.
• Cuidar la interrelación de su proceso con los otros establecidos, enfocando
siempre la relación cliente (interno o externo) - proveedor.
• Cuidar que su proceso esté debidamente documentado y que dicha infor-
mación sea comunicada a las partes involucradas.
• Monitorear los resultados de su proceso (objetivos) y alinearlos con los ob-
jetivos estratégicos de la organización.
• Promover la mejora continua, a partir del análisis de los resultados parcia-
les o finales de su proceso.
1.1 Pensamiento esbelto (lean thinking) y mejora continua

El pensamiento esbelto es un enfoque de origen oriental dirigido a la eliminación
del desperdicio de los procesos para alcanzar una mayor eficiencia, entiéndase

“desperdicio” como el excedente de recurso, por encima del valor estándar esta-
blecido para alcanzar un objetivo deseado.
Las organizaciones establecen objetivos o metas para sus procesos; la diferen-
cia entre el estado actual o real y el estado ideal se constituye en “problema” u
oportunidad de mejora.
A diferencia del pensamiento occidental, que ante un problema promueve una
acción correctiva, en el pensamiento esbelto se corrige sostenidamente a través
de soluciones preventivas.
Cuando el pensamiento esbelto se implanta en las empresas se crea un flujo
de efectivo de los procesos, ya que se eliminan todos aquellos obstáculos (des-
perdicios): tiempos muertos, exceso de inventarios, largos tiempos de calibra-
ción, productos disconformes, etcétera.
Entre las principales técnicas aplicadas en la década de 1970 por diversas cor-
poraciones japonesas para eliminar el desperdicio de sus procesos figuran las
siguientes:
• Kanban: sistema de arrastre de la producción.

• TPM: mantenimiento total productivo.
• TQM: gestión de calidad total.
• Kaizen: mejora continua.
• SMED: reducción de los tiempos de preparación de máquinas a unidades
de minuto.
• Poka Yoke: dispositivos para prevenir errores tontos.
• Círculos de calidad.
Los principios del pensamiento esbelto se mencionan a continuación:
• Definir el valor desde el punto de vista del usuario: los clientes quieren com-
prar una solución, no solo un producto o un servicio.
• Identificar la corriente de valor: reconocer actividades que no agregan valor,
a fin de eliminarlas.
• Crear flujo: lograr que todo el proceso fluya suave y directamente de un pa-
so que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
• Producir el “jale” del cliente: Cuando se ha definido el flujo debemos ser ca-
paces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir en función
de pronósticos de ventas a largo plazo.
Perseguir la perfección. Una vez que una empresa consigue los primeros cua-
tro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir eficien-
cia siempre es posible, a través de la mejora continua.
Cuando el pensamiento esbelto se enfoca a los procesos de manufactura apa-
rece el concepto de manufactura esbelta, que es un enfoque empleado en la ges-
tión de la producción y consiste en utilizar varias herramientas que permiten elimi-
nar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, al servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere; se pretende, pues, reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basándose siempre en el respeto al trabajador.
El sistema de manufactura flexible o manufactura esbelta se define como una
filosofía de excelencia de manufactura, que de manera planificada busca eliminar

todo tipo de desperdicio, con el apoyo del trabajador, a través de la mejora conti-
nua o Kaizen, logrando así el incremento tanto de la calidad como de la
productividad.
La manufactura esbelta tiene entre sus objetivos:
• Implantar una filosofía de mejora continua, que permita mejorar los proce-
sos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clien-
tes, reducir costos y garantizar un buen margen de utilidad.
• Proporcionar a las compañías herramientas para que puedan ser competiti-
vas, a través de una elevada calidad, la entrega rápida y un bajo precio.
• Reducir la cadena de desperdicios: espacios, tiempos, inventarios, produc-
tos defectuosos.
• Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
Las compañías que aplican la manufactura esbelta han logrado:
• Reducción de aproximadamente el 50% en costos de producción.

• Reducción de inventarios de materiales, productos en proceso y productos
terminados.
• Reducción del tiempo de entrega de pedidos (lead time).
• Elevar la calidad en los procesos y productos.
• Menor mano de obra en las operaciones.
• Mayor eficiencia de los equipos.
• Puntualidad en las entregas de los pedidos.
• Mejor aprovechamiento de espacios disponibles.
• Reducir la cantidad de transportes.
Un elemento fundamental para el éxito de una estrategia esbelta es el perso-
nal, ya que muchas veces se requerirán cambios profundos en la manera de tra-
bajar; en ese sentido, se deberán desarrollar mecanismos para las buenas rela-
ciones humanas. Se parte del principio de aprovechar en forma adecuada la inte-
ligencia y la creatividad del trabajador. El concepto de manufactura esbelta impli-
ca la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo, los líderes son cla-
ves para desarrollar la cultura de la manufactura esbelta.
1.2 Procesos, caracterización y medición

1.2.1 Definición de proceso
Proceso es un conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar ele-
mentos de entrada en bienes o servicios capaces de satisfacer las expectativas
de distintas partes interesadas: clientes externos, clientes internos, accionistas,
comunidad, etcétera.
Los procesos, atendiendo a su extensión, pueden ser pequeños (microproce-
sos), como el proceso de “corte de tela”; medianos, como el “proceso de fabrica-
ción” de prendas; grandes (macroprocesos), como el “proceso de gestión em-
presarial”, y muy extensos (megaprocesos) como el “proceso de gestión de una
cadena de suministro global”.
Los principales recursos que utiliza un proceso se suelen clasificar en las seis
“M”:

• Mano de obra.- Es la protagonista de todo proceso, por lo tanto sus acti-

vidades y aptitudes, influyen directamente en los resultados o salidas del
proceso.
• Métodos.- Son las políticas, los procedimientos, las normas y las
instrucciones que se emplean para ejecutar un determinado trabajo; la
definición formal y estandarizada de un método asegura la calidad y opor-
tunidad de una salida.
• Maquinaria o equipo.- Viene a ser el elemento que complementa el
esfuerzo del personal en la agregación de valor; su adecuada calibración,
correcto mantenimiento y oportuno reemplazo definirán apropiados nive-
les de precisión y exactitud.
• Materiales o suministros.- Son las entradas que serán transformadas por
un proceso, es el caso de los materiales, partes en proceso y la informa-
ción. La calidad de los suministros es importante para asegurar la calidad
de los resultados.
• Medio ambiente.- Incluye las condiciones en las cuales se desarrolla un
trabajo, como el espacio, la ventilación, la seguridad en la planta, la ilu-
minación, etcétera. Los criterios y habilidades para combinar los recur-
sos antes descritos determinarán el nivel de desempeño del proceso
que los involucre. De ahí que las organizaciones cuidan de administrar
sus procesos, pues son estos los que agregan valor a los productos o
servicios.
• Medios de control.- Se refiere a los instrumentos o recursos utilizados para
evaluar el cumplimiento de los requisitos establecidos para el proceso y pa-
ra los resultados del proceso (producto o servicio).
1.2.2 Caracterización de los procesos

De acuerdo con los criterios incluidos en la Norma Internacional ISO 9001: 2008,
la organización debe identificar cada uno de sus procesos y tener definidas la se-
cuencia y la interacción entre estos, instando en el seguimiento, la medición y el
análisis de dichos procesos a fin de impulsar el mejoramiento continuo de la cali-
dad y del desempeño.
Caracterizar un proceso consiste en identificar y describir: los resultados que
genera (output), los elementos de entrada (input), los recursos utilizados por aquel
(factores de conversión) y los requisitos de los elementos de entrada y de salida.
Es también indispensable, establecer el nivel de desempeño esperado del proce-
so (indicadores de desempeño) a fin de garantizar la satisfacción de los clientes
externos e internos de dicho proceso. Los indicadores de desempeño se consti-
tuyen en metas del proceso. Toda meta que no se alcanza de manera satisfacto-
ria se constituye en una oportunidad de mejora.
Resumiendo, toda caracterización de proceso debe incluir:
• Nombre del proceso.

• Alcance del proceso (inicio y fin).
• Identificación de los elementos de entrada (insumos), especificando sus
requisitos.

• Determinar los resultados (productos/servicios) identificando cliente(s) y

requisitos.
• Estándares o indicadores que medirán su desempeño, los mismos que de-
berán alinearse con los factores de éxito de la organización (calidad, precio,
tiempo de respuesta, servicio posventa, etcétera).
• Factores de conversión: personal, máquinas, equipos e instalaciones.
• Métodos de trabajo: procedimientos e instrucciones.
Proceso: Confección de 100 camisas Y-23
Estándar de desempeño Procedimientos
Estándar Quién define Requisitos Procedimiento Quién define Requisitos
Calidad G. Calidad *NCA: 0.5% Corte Jefe Producc. 0.1% Defectuosos

Costo G. Producción
Habilitado Jefe Producc. 0.1% Error
S/. 25/Prenda
Tiempo 3 días/lote
Confección Jefe Producc. 0.4% Defectuosos
G. Producción
Seguridad G. Producción
Acabado Jefe Producc. 0.4% Defectuosos
0 % Accidente
(*) Nivel de Calidad Aceptable

Suministros Resultado
Insumo Quién provee Requisitos Resultados Cliente Requisitos
Inicio :
Recepción materiales
Tela Almacén M.P. Densidad, resistencia Fin : Presentación
Hilo Almacén M.P. Título, resistencia Entrega al almacén de 100 Dimensionado
P.T camisas Ventas
Botón Almacén M.P. Dimensiones, color Tiempo de entrega
Etiqueta Almacén M.P. Limpia, nítida Acabados
Máquinas / equipos / instalaciones Personal
Recursos Requisitos Quién

Quién provee Puesto Requisitos
proporciona
Equipo corte Mantenimiento Confiable, calibrada Experiencia 1 año

Cortador R.R.H.H.
Máquina de coser Mantenimiento Confiable, calibrada Experiencia 1 año
Costureros R.R.H.H.
Mantenimiento Confiable, limpia Liderazgo
Remalladora Supervisor R.R.H.H. Educación técnica
Taller Mantenimiento Seguro, limpio
superior
Figura 1. Ejemplo de caracterización de un proceso.

1.2.3 Medición de los procesos

La experiencia de empresas exitosas nos lleva a la conclusión de que “Solo se me-
jora aquello que se mide”. La Norma Internacional ISO 9001:2008 sugiere que la
organización debería identificar métodos de medición para evaluar el desempeño
del proceso, y utilizar estas mediciones para la mejora de este.
Los procesos enfocados en la satisfacción de los clientes deben medir sus re-
sultados, compararlos con los valores meta y de esa manera conocer el nivel de
eficacia, efectividad y eficiencia de su desempeño. Los resultados constituyen el
efecto del comportamiento (variabilidad) de los recursos de la producción, es de-
cir de la aptitud de estos para cumplir con los estándares de desempeño
especificados.
El parámetro que sirve para medir el desempeño de un proceso se llama indi-
cador, el mismo que está conformado por la relación de dos o más variables; por
ejemplo, el porcentaje de productos rechazados; dicho indicador relaciona los
productos rechazados con el total de los productos procesados.
Los indicadores pueden medir eficacia (resultados alcanzados), efectividad (re-
lación entre resultados y metas planificados) y eficiencia (resultados entre recur-
sos utilizados).
Todo indicador debe tener un estándar de comparación (meta), que servirá pa-
ra determinar el nivel de desempeño.
El valor meta (estándar) establecido para un determinado indicador puede fijar-
se por alguna de las modalidades siguientes:
• Promedio histórico, utilizando por lo menos la información de tres periodos

recientes de desempeño estable. En un principio se sugiere adoptar el pro-
medio histórico, mejorado en 10%, a fin de motivar la mejora en el desem-
peño habitual.
• Benchmarking, tomando como referencia los resultados de un competidor
o estándares fijados para el sector al cual se pertenece.
• Estándar fijado por el cliente o la empresa.
• Investigación, para lo cual se diseñarán modelos o escenarios que permitan
simular el proceso y medir los resultados.
Toda diferencia entre un resultado y el valor meta establecido se le considera
un “problema” y una oportunidad para mejorar.
Criterio (objetivo) Indicador
Calidad Nivel de satisfacción de cliente externo

Nivel de satisfacción de accionistas
Número de reclamos por mes Cuadro 1. Ejemplo de
Porcentaje de unidades rechazadas indicadores de desem-
Porcentaje de unidades reprocesadas peño de procesos.
Costo de no calidad/ingreso por ventas
Nivel de retención de clientes
(continúa)

(continuación)
Criterio (objetivo) Indicador
Costo Costo unitario del producto o servicio

Valor del inventario promedio
Costo de mano de obra por artículo
Costo de material por producto
Productividad Unidades producidas/costo total

Unidades producidas/costo materiales
Tiempo de ciclo de producción
Unidades vendidas/horas-hombre
Eficiencia promedio de operarios
Tiempo unitario de inspección
Oportunidad Pedidos entregados a tiempo/pedidos totales

Tiempo de reposición de un pedido
Porcentaje de pedidos urgentes
Porcentaje de despachos retrasados
Seguridad Número de accidentes graves/año

Cantidad de actos inseguros/trabajador
Número de condiciones inseguras
Presupuesto para simulacros de prevención
Flexibilidad Nuevos productos/año

Nuevas soluciones/año
Tamaños de lotes de producción
Alternativas de pago
Administración del personal Nivel de clima laboral

Porcentaje de ausentismo
Inversión en capacitación
Número de sugerencias/empleado-año
Cantidad de reconocimientos por año
Resguardo ambiental Impacto ambiental (tierra, aire, agua)

Numero de proyectos de reducción de impacto ambiental
Penalización por contaminación ambiental
1.3 Mejora continua de procesos

La mejora continua de los procesos es una estrategia de la gestión empresarial
que consiste en desarrollar mecanismos sistemáticos para mejorar el desempeño
de los procesos y, como consecuencia, elevar el nivel de satisfacción de los clien-
tes internos o externos y de otras partes interesadas (stakeholders).
La satisfacción de un cliente o parte interesada se puede expresar de la si-
guiente manera:

En ese sentido, la satisfacción debe entenderse como la relación entre la cali-

dad del servicio o producto, percibida por el cliente, y las expectativas del cliente;
así, la mejora continua debe basarse en la medición de los procesos y de sus re-
sultados, de esa manera estará cuidando la satisfacción continua de sus clientes
y la optimización de los recursos utilizados para tal fin.
La mejora continua se fundamenta en una cultura organizacional sólida de pro-
fundos valores, donde el primordial de aquellos es el enfoque al cliente; es tam-
bién vital contar con un liderazgo de la alta dirección que apoye y reconozca las
iniciativas del personal.
Tal como lo habíamos planteado en la introducción, el mejoramiento puede di-
vidirse en Kaizen e innovación.1 Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas en
el statu quo como resultado de los esfuerzos progresivos; sin embargo, la innova-
ción implica una mejora drástica en el statu quo y por lo tanto requiere de una in-
versión más elevada en nuevas tecnologías y equipos.
Desde el punto de vista sistémico, una empresa competitiva atraviesa perio-
dos de innovación, cambiando el statu quo en forma profunda y sobre esta reali-
dad aplica la mejora continua Kaizen. La gráfica mostrada a continuación esque-
matiza tal idea.
Innovación
Kaizen
Innovación
Kaizen
Desde el punto de vista de la participación jerárquica, la alta dirección estable-

ce la visión, los objetivos estratégicos, las políticas, y proporciona el apoyo mate-
rial y reconocimiento para que las metas Kaizen se logren; la administración media
despliega las metas estratégicas y las convierte en metas de proceso a fin de
orientar a los supervisores y trabajadores; asimismo, proporciona adiestramiento
y capacitación para desarrollar habilidades en el uso de metodologías y herra-
mientas para el mejoramiento, también deben motivar la participación y la creati-
vidad. Los supervisores y trabajadores que de manera natural opten por participar
en el proceso de mejoramiento continuo pueden conformar equipos de mejora
para desarrollar oportunidades de mejora identificadas en su proceso o área de
trabajo.
En cuanto a la innovación, el proceso suele estar dirigido por la alta dirección
y compromete a la dirección media en su desarrollo, sin que ello signifique eximir
a los supervisores y trabajadores de su participación; este proceso tiene un enfo-
que más sistémico y su desarrollo requiere del mediano o largo plazo, a diferen-
cia de la mejora continua Kaizen, que se basta con el corto plazo. Las técnicas uti- 1
Masaaki, Imai. Kaizen.
lizadas para el proceso de innovación suelen ser más complejas, como en el caso La clave de la ventaja
del rediseño de procesos o la técnica del Six Sigma. competitiva, 1998.

Finalmente, proporcionamos ejemplos para cada tipo de mejora:
• Mejora continua Kaizen: “Reducir el consumo de combustible en el sistema

de calderos”, “Reducir la cantidad de prendas defectuosas en la sección de
costura”.
• Mejora drástica o innovación: “Mejora del nivel de servicio al cliente final
(nivel de cumplimiento) en la cadena de suministro de lavadoras Whirpool”,
“Reducción del nivel de error en el proceso de pronóstico de Procter &
Gamble”.
2. TÉCNICAS PARA LA MEJORA CONTINUA

DE LOS PROCESOS
Existen diversas técnicas para implementar la mejora continua en las organizacio-

nes, entre las cuales resaltan el programa de las cinco “S”, la mejora continua
Kaizen y la mejora a través del enfoque del Six Sigma. A continuación pasamos a
explicar brevemente cada una de ellas. La mejora continua Kaizen será tratada con
profundidad en el capítulo 4.
2.1 Las cinco “S” y el proceso de mejora continua

Las cinco “S” constituyen una de las estrategias que da soporte al proceso de me-
jora continua (Kaizen) utilizadas por la manufactura esbelta, su origen es paralelo
al movimiento de la calidad total ocurrida en Japón, en la década de 1950, y su
principal objetivo es lograr cambios en la actitud del empleado para con la admi-
nistración de su trabajo. Los principales valores que se desean reforzar son:2
Seiri (clasificar): Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios, en el am-

biente de trabajo.
Seiton (organizar): Disponer en forma ordenada los elementos clasificados como
necesarios.
Seiso (limpiar): Desarrollar un sentido de limpieza permanente en el lugar de tra-
bajo.
Seiketsu (normalizar): Estandarizar las prácticas para mantener el orden y limpieza, y
practicar continuamente los principios anteriores.
Shitsuke (perseverar): Vencer la resistencia al cambio y hacer un hábito de las buenas
prácticas.
2
Masaaki, Imai. Cómo La estrategia de las cinco “S” se propone como metas específicas:3
implementar el kaisen
• Responder a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminar des-
en el sitio de trabajo,
1998. perdicios producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación,
3
Hiroyuki, Hirano. EL JIT etcétera.
Revolución en las fábri- • Reducir las pérdidas por incumplimiento de las especificaciones de calidad,
cas, 2004. tiempo de respuesta.

• Contribuir a incrementar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección

permanente por parte de la persona que opera la maquinaria.
• Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estánda-
res al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de pro-
cedimientos de limpieza, lubricación y ajuste.
• Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen
en el proceso productivo.
• Conservar el sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las accio-
nes de mantenimiento de las mejoras.
• Facilitar cualquier tipo de programa de mejora continua: Kaizen, producción
justo a tiempo, control total de calidad y mantenimiento productivo total.
• Disminuir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
A continuación explicaremos el contenido práctico de cada uno de los princi-
pios enunciados:
• Seiri (clasificar).- Consiste en retirar del área o estación de trabajo —ya sea
en áreas de producción o en áreas administrativas— todos aquellos ele-
mentos que no son necesarios para realizar la labor; tales artículos deberán
ser retirados y ubicados en algún lugar establecido. Las tarjetas rojas po-
drían ser útiles para señalar los artículos innecesarios.
La aplicación de Seiri permite los siguientes beneficios:
– Liberar espacio útil en planta y oficinas.
– Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos de trabajo.
– Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produc-
ción, carpetas con información, planos.
– Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado pa-
ra ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásti-
cos, cajas de cartón y otros.
– Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y
que se requieren para un proceso en un turno.
• Seiton (ordenar).- Consiste en organizar los elementos que se han clasifica-
do como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad, es de-
cir: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”, o disponer de un si-
tio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para faci-
litar su acceso y retorno al lugar.
Para implementar esta práctica se debe asignar un lugar para cada elemen-
to clasificado, determinando la cantidad exacta de aquellos; es necesario
crear mecanismos para garantizar que cada artículo regrese a su lugar y
quede listo para usarse.
Algunas herramientas para apoyar la implementación del Seiton son la co-
dificación y la señalización.
Entre los beneficios obtenidos por aplicar Seiton se encuentran los si-
guientes:
– Permite disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en

el trabajo de rutina con el fin de facilitar su acceso y retorno al lugar.

– Tener sitios identificados para ubicar los elementos que se emplean con
poca frecuencia.
– En el caso de la maquinaria, facilitar la identificación visual de las partes
de los equipos, los sistemas de seguridad, las alarmas, los controles, los
sentidos de giro, etcétera.
– Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspec-
ción autónoma y control de limpieza.
– Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso, como tu-
berías, aire comprimido, combustibles.
– Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.
– El aseo y la limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
– La presentación y estética de la planta mejoran; comunican orden, res-
ponsabilidad y compromiso con el trabajo.
– Se libera espacio.
– La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios
de la planta y a la utilización de protecciones transparentes, especial-
mente los de alto riesgo.
– La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de ma-
teriales y materias primas en stock de proceso.
– Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
– Mejora de la productividad global de la planta.
• Seiso (limpiar).- Consiste en eliminar el polvo y la suciedad de todos los ele-
mentos de una fábrica. Asumir la limpieza como una actividad de manteni-
miento autónomo nos brinda la oportunidad de inspeccionar el estado de las
máquinas, los equipos y las herramientas, pues “la limpieza es inspección”.
No se trata solo de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpie-
za a la búsqueda de las fuentes de contaminación, con el objeto de elimi-
nar sus causas primarias.
Para desarrollar este hábito, en primer lugar, se debe identificar los materia-
les necesarios y adecuados para la limpieza de cada área de trabajo, bus-
car procedimientos que permitan prever la suciedad del área y posterior-
mente promover las actividades de limpieza como rutina.
Algunos elementos tangibles que pueden contribuir a fortalecer la práctica
del Seiso son las listas de chequeo de limpieza e inspección, las tarjetas
amarillas y el manual de limpieza.
La aplicación del Seiso aporta los siguientes beneficios:
– Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes: pisos hú-
medos, desorden, etcétera.
– Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
– Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contami-
nación y suciedad.
– Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se
encuentra en estado óptimo de limpieza.
– La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad global
del equipo.
– Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la elimina-
ción de fugas y escapes.

– La calidad del producto mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y

contaminación del producto y empaque.
• Seiketsu (estandarizar).- La estandarización pretende mantener el estado de
limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres “S”.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes mecanismos, uno de
ellos es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óp-
timas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles
que ese es el estado en el que debería permanecer; otro es el desarrollo de
procedimientos documentados o normas en las cuales se especifique lo
que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.
Es conveniente auditar el empleo de los estándares para verificar su
cumplimiento.
Los tableros o murales, los procedimientos e instrucciones y las plantillas
son algunos de los recursos que sirven para implantar el Seiketsu.
Entre los beneficios de la estandarización se pueden mencionar los
siguientes:
– Se mantienen las buenas prácticas y los conocimientos.
– Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impe-
cable el sitio de trabajo en forma permanente.
– Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o ries-
gos laborales innecesarios.
– La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de
trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares.
– Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productivi-
dad de la planta.
• Shitsuke (disciplinar).- Significa evitar que se rompan los procedimientos ya
establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las nor-
mas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios
que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las cinco “S” y el mejora-
miento continuo. Implica la realización de control periódico, visitas sorpre-
sa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás, y
mejor calidad de vida laboral.
Fomenta el respeto de las normas y estándares establecidos para conser-
var el sitio de trabajo impecable; se realiza un control personal y se pro-
mueve el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una or-
ganización, así como el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel
de cumplimiento de las normas establecidas.
El Shitsuke utiliza sistemas de reconocimientos para premiar la aplicación
de las cinco “S” y la participación del personal en la generación de ideas y
en sostener la disciplina.
Las listas de chequeo cinco “S” y las “rondas de chequeo” son dos elemen-
tos que pueden apoyar la práctica del Shitsuke.
Entre los beneficios esperados de esta práctica están los siguientes:
– Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos
de la empresa.
– La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
– Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización
y respeto entre personas.

– La moral en el trabajo se incrementa.

– El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedi-
mientos y normas establecidas.
– El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar
cada día.
2.1.1 Etapas para implementar la técnica de las cinco “S”

A continuación se mencionan las etapas para la implantación de las cinco “S”:
• Compromiso de la dirección.- La implantación debe ser asumida como un

proyecto que requiere apoyo de la alta dirección y recursos diversos.
• Seleccionar el área de inicio de la implantación (área piloto).- Es recomen-
dable iniciar el proyecto en alguna área o proceso, a fin de fortalecer el
aprendizaje y luego extenderlo a otros escenarios.
• Informar al personal acerca de este proceso .- El personal involucrado debe
conocer los objetivos y alcances del proyecto, así como la metodología que
se va a utilizar; aquello fomentará la colaboración y el compromiso.
• Definir los problemas por resolver.- Es necesario precisar los resultados que
esperan alcanzarse con el proyecto, tratando de ser objetivos en la defini-
ción de las metas esperadas.
• Establecer los equipos de mejora.- El proceso de implementación detecta-
rá situaciones o causas que deben ser atacadas para alcanzar las metas es-
tablecidas por el programa, los equipos de mejora deben apoyar en la eli-
minación de tales causas raíces.
• Formar los equipos en metodología cinco “S”.- Se requiere tener facilitado-
res que promuevan el aprendizaje del programa, sobre todo entre el nuevo
personal o el personal de otras áreas.
• Auditorías cinco “S”.- Las nuevas prácticas adquiridas deben mantenerse en
el tiempo, para lo cual un programa de auditorías sistemáticas ayudaría a
este fin.
• Establecer registros de las acciones emprendidas.- Los resultados de las au-
ditorías servirán para formular acciones correctivas o preventivas, así como
un medio para el seguimiento de estas.
• Seguimiento del problema.- Deben monitorearse las acciones o mejoras
propuestas hasta su conclusión, asegurando de esa manera la eficacia del
programa.
• Reconocimiento.- Deben premiarse los logros del área y de los equipos a
fin de mantener el compromiso y la participación del personal.
La implementación de programa de las cinco “S” ha reportado mejoras intere-
santes en diversas empresas del mundo, tanto en Oriente como en Occidente.
Por ejemplo, en la ciudad de México la empresa de consultoría Gensol S.A.4 ha
implementado el programa de la cinco “S” en empresas de comercialización y dis-
tribución de equipos de cómputo (Andon PC), en compañías de servicio de alma-
4
Consultora Gensol S.A. cenaje y logística (FH Logística S.A de C.V), en servicios de mensajería especiali-
México [en línea]. zada (Dipex S.A de C.V), entre otras.
<http://www.gensol-
mex.com>.

En el Perú, Hidrandina, empresa distribuidora de energía eléctrica en el norte

del país, implementó el programa de las cinco “S” y consiguió eliminar residuos
por más de 100 toneladas, optimizar espacios por 6.117 metros cuadrados; mejo-
rando los niveles de seguridad y comodidad; ahorro en compras por la redistribu-
ción de activos por US$139.606.5
2.2 Mejora continua (Kaizen)

La mejora continua (Kaizen) es una filosofía japonesa que abarca todas las activi-
dades del negocio, se le conceptualiza también como una estrategia de mejora-
miento permanente; puede ser considerada como la llave del éxito competitivo
japonés. La mejora puede referirse a los costos, el cumplimiento de las entregas,
la seguridad y la salud ocupacional, el desarrollo de trabajadores, los proveedores,
los productos, etcétera.
Figura 2. Concepto de
mejoramiento en japo-
nés.
Kai + Zen
Cambio + Bueno = Mejoramiento
Entre los ejemplos de proyectos de mejora basados en la metodología Kaizen

se pueden mencionar los siguientes:
• Reducción en el tiempo de calibrado de las máquinas inyectoras de pro-

ductos plásticos.
• Reducción en el tiempo de colada de acero.
• Reducción en el consumo de CO2 en una línea de embotellado de bebida
gaseosa.
• Reducción en el tiempo de carga de los camiones que transportan acero.
La filosofía Kaizen ha sido adoptada exitosamente en muchas corporaciones ja-
ponesas, como Toyota y Sanyo, y en otras empresas líderes del mundo: Merce-
des Benz, 3M, Motorola, AT&T, etcétera.
En el desarrollo de la estrategia Kaizen han contribuido los expertos japone-
ses Masaaki Imai, Kaouro Ishikawa, Genichi Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y
Taichii Ohno, así como los gurús oc cidentales Edwards Deming y Joseph
Juran.
La mejora continua se fundamenta en el perfeccionamiento constante del dise-
ño original, a cargo de todos los empleados de la empresa, con especial énfasis
en los operarios de producción, y no requiere grandes inversiones. Afecta al pro-
ducto y a los procesos que permiten su obtención, incluyendo los procesos de
gestión. Promueve la colaboración del personal y hace posible su crecimiento en
5
Hidrandina Perú S.A.
motivación y en “saber hacer” colectivo. [en línea]. <www.mype-
peru.gob.pe>.

La metodología Kaizen precisa de una fuerte disciplina, de una concentración

necesaria para mejorar de forma continua, planteando nuevas marcas en mate-
ria de calidad, productividad, satisfacción del cliente, tiempos del ciclo y costos.
Según esta técnica, no basta que el ejecutivo cuente con un sistema de
información que le notifique lo que sucede en los procesos productivos (sean
estos de bienes o de servicios) sino que resulta fundamental visitar varias
veces por día el proceso para evaluar personalmente qué ocurre y por qué; es
decir, “Si se quiere mejorar los resultados es menester concentrarse en mejo-
rar los procesos”.
Masaaki Imai6 da a conocer un conjunto de principios en los que la filosofía
Kaizen basa su ejecución:
• Orientación al cliente.
• Calidad total.
• Robótica.
• Círculos de calidad.
• Sistemas de sugerencias.
• Automatización.
• Disciplina en el puesto de trabajo.
• Mantenimiento total productivo.
• Kanban.
• Mejora de la calidad.
• Just in Time.
• Cero defectos.
• Grupos de mejora.
• Relación cooperativa entre trabajadores y dirección.
• Mejora de la productividad.
• Desarrollo de nuevos productos.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
El mensaje de la puede contribuir a superar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organiza-
estrategia de Kaizen ción. A través del mejoramiento continuo la organización logra ser más producti-
es que no debe pasar va y competitiva en su sector de mercado.
un día sin que se El punto de partida para el mejoramiento es saber identificar un problema u
haya hecho alguna
oportunidad de mejora, es decir todo resultado o estado que difiere de su meta
clase de mejora-
miento en algún o estándar preestablecido. Mantener el estado de las cosas (statu quo) es el
lugar de la compañía. principal enemigo del Kaizen. Esta técnica enfatiza el reconocimiento de pro-
blemas, proporciona pistas para la identificación de estos y es un proceso para
su resolución.
Entre las características del proceso del Kaizen se encuentran:
• Motiva la participación de los trabajadores en la solución de los problemas.

• Fortalece el trabajo en equipo y eleva el nivel de inteligencia emocional de
la organización.
• Promueve el pensamiento orientado al proceso, ya que al mejorar los pro-
cesos se mejoran los resultados.
6
Masaaki, Imai. Kaizen, • No requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanza-
la clave de la ventaja das; solo se necesitan técnicas sencillas, como las siete herramientas del
competitiva japonesa, control de calidad.
1986.

• La resolución de problemas enfoca las causas-raíz.

• Busca elevar la calidad y productividad de los procesos, y su principal moti-
vación es la satisfacción de los clientes.
Las etapas genéricas del proceso de mejora continua se basan en el Ciclo
PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) creado por Shewart y dado a conocer por
Deming a la alta dirección japonesa en la década de 1950. Las principales activi-
dades de mejora comprendidas en cada ciclo son:
• Planificar
– Designar y capacitar al personal involucrado.
– Revisar los procesos y medir los resultados.
– Determinar las necesidades de los clientes.
– Relacionar el desempeño de procesos y las necesidades de los clientes.
– Determinar las oportunidades de mejora.
– Establecer las metas.
– Proponer el plan y preparar al personal para el despliegue.
• Hacer
– Implementar el plan de mejora.
– Recopilar los datos apropiados.
• Verificar
– Medir y analizar los datos obtenidos luego de implantar los cambios.
– Comprender si nos estamos acercando a la meta establecida.
– Revisar y resolver los asuntos pendientes.
• Actuar
– Incorporar formalmente la mejora al proceso.
– Estandarizar y comunicar la mejora a todos los integrantes de la
empresa.
– Estar atentos a las nuevas oportunidades de mejora.
El proceso de la mejora continua se caracteriza por aplicar una metodología
sistemática, basada en el uso de herramientas estadísticas y gráficas, como dia-
gramas de flujo, histograma, gráficas de control, diagrama causa efecto, diagra-
ma de Pareto, diagramas de flechas, entre otras, lo cual proporciona objetividad
en el análisis y la toma de decisión sobre un problema en particular.
En el capítulo 4 se explica la metodología Kaizen de los siete pasos para la apli-
cación de la mejora continua, así como algunos casos exitosos en la implemen-
tación de dicha técnica.
2.3 Six Sigma

El Six Sigma es una filosofía de mejoramiento que parte de la voz del cliente
para optimizar los procesos basándose en dos pilares fundamentales: el ele-
mento humano y las herramientas estadísticas; a diferencia de la mejora conti-
nua Kaizen, la técnica Six Sigma mejora los indicadores de resultados al menos
en 50%.
La meta de Six Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de
instancias u oportunidades, entendiéndose como “defecto” cualquier instancia
en que un producto o un servicio no logran cumplir los requerimientos del clien-
te, aquello tiene un impacto directo sobre los resultados económicos, ya que

reducir los defectos por medio de la herramienta Six Sigma permitirá generar
ahorros hasta del 40% de sus ingresos. Por ello, decimos, es la herramienta
gerencial de excelente aplicación, ya que desarrolla una cultura gerencial en la
toma de decisiones, buscando incrementar ingresos y reducir costos. El nivel de
mejora exigido por esta técnica requiere del uso de herramientas estadísticas
complejas.
En 1982, Motorola inicia la aplicación de la estrategia para mejorar la calidad
y la competitividad de la organización; posteriormente, el ejemplo fue seguido
por la General Electric, en ambos casos los resultados fueron exitosos. Motorola
logró incrementar la productividad de un 12,3% anual; redujo los costos de mala
calidad por encima de 84,0%, y eliminó el 99,7% de los defectos en sus pro-
cesos; logró un crecimiento anual del 17,0% de sus ganancias. La compañía ha
conseguido ahorros de 17 mil millones de dólares desde su implementación,
resultado que ha motivado a empresas como 3M, Sony, British Airways, Kodak,
entre otras, a seguir su ejemplo.
2.3.1 Principios del Six Sigma

Entre los principios de la técnica Six Sigma se encuentran los siguientes:
• Toda mejora debe alinearse con los objetivos del negocio.

• Las decisiones deben basarse en hechos, datos y pensamiento estadístico,
pues lo único constante en los procesos es la variación. “Lo que no se mide
no se puede mejorar”.
• Las oportunidades de mejora deben enfocarse en forma sistémica. Opti-
mizar un subproceso nos puede llevar a suboptimizar el proceso global.
• Las causas de los problemas deben ser eliminadas en su raíz para pre-
venir que vuelvan a aparecer y así poder hacer bien las cosas desde el
principio.
• Cada vez que un proceso es mejorado debe garantizarse que los resultados
se mantengan en el tiempo.
• El recurso humano es el capital fundamental de la empresa.
• En la empresa todos deben ser líderes, maestros y modelos en la práctica
de los principios.
2.3.2 Explicación estadística

Deming, considerado el padre de la calidad, manifestó: “Si yo tuviera que reducir
mi mensaje para la gestión a unas pocas palabras diría que todo tenía que ver con
la reducción de la variación”.7
La variación está presente en la(s) salida(s) de cada proceso. El grado de varia-
ción o el patrón de distribución de la producción es una medida de la capacidad
del proceso o de la madurez.
Los seis elementos claves del proceso —la gente, el medio ambiente, los
materiales, el método, la maquinaria y la medición del impacto variación— pueden
7
Joiner, Brian y Marie clasificarse en dos categorías: naturales comunes y especiales o asignables.
Gaudard. Variación, ge- La variación natural siempre se produce y no se puede atribuir a una causa es-
rencia y el Dr. Edwards pecífica. Es al azar dentro de un rango predecible o, en otras palabras, se sigue
Deming, 1990.

un patrón de distribución (que hemos detallado acerca de la distribución poste-

rior). La reducción de la variación natural requiere un cambio fundamental en el
proceso.
La variación especial se produce debido a una causa asignable fuera de la va-
riación natural. Se puede atribuir fácilmente a una causa específica, general-
mente en relación con los seis elementos claves del proceso (6M). Una vez
detectada, su eliminación es un ejercicio relativamente sencillo.
El defecto de un producto o servicio se presenta cuando la variación excede
los límites establecidos. Es decir que solo se podrá detectar un defecto si tene-
mos un punto de referencia o meta mensurable establecida por los competido-
res o por las expectativas de los clientes.
Por ejemplo, la figura 3 muestra la curva de distribución normal de los resulta-
dos de un proceso, que ha sido especificado para un valor medio X y variación per-
mitida entre LIE (Límite Inferior Especificado) y LSE (Límite Superior Especifica-
do); en la parte inferior se muestran los porcentajes de los resultados incluidos en
±1σ, ±2σ, ±3σ, ±4σ, ±5σ, ±6σ; acotando también el nivel de error en partes por
millón de resultados, si es que la curva se desplazara en ±1σ. Así, pues, un cre-
cimiento de la desviación estándar haría engrosar la curva y los niveles de error
crecerían, del mismo modo una reducción de la variabilidad perfeccionaría los
resultados.
Nótese que para un desempeño de ±6σ, dado un estándar de comportamien-
to X ± LIE, LSE; el nivel de error esperado si la curva se centra con X sería de ppm,
este crecería a 3.4 ppm si la curva se descentra en ±1.5σ.
Figura 3. Variabilidad del

proceso y niveles de error

La gran mayoría de empresas operan con un nivel de acierto de ±3σ, debido a

la misma naturaleza de la tecnología que administra y la cultura organizacional, es-
to augura 2700 ppm; sin embargo, aquellas empresas de clase mundial que fijan
metas bajo una variabilidad esperada de ±6σ estarían generando 2 ppm.
Ejemplo: bajo una variabilidad de 90% (±3.8σ) una empresa de mensajería po-
dría estar enviando a sus clientes 20.000 correspondencias equivocadas, o podría-
mos tener 5.000 errores semanales por mes en los procesos de cirugía desarro-
llados en un país latinoamericano; sin embargo, bajo una gestión Six Sigma los
procesos antes citados podrían reducir a siete correspondencias erradas o 1,7
errores médicos.
2.3.3 Metodología del Six Sigma

La metodología Six Sigma es similar a la metodología de mejora continua (Kaizen).
Se resume en la sigla DMAIC, que significa:
D: Definir el proyecto.
M: Medir el desempeño del proceso involucrado en el proyecto.
A: Analizar el proceso.
I: Implementación de mejoras.
C: Controlar y asegurar el desempeño alcanzado.
• Definir (D).- En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Six
Sigma, que deben ser evaluados por la dirección. El tablero de control estra-
tégico (Balanced Scorecard) puede ser una fuente apropiada para esta
etapa. Por ejemplo, indicadores clave como rentabilidad, satisfacción de
clientes, tiempos de respuesta, cantidad de reclamos, exceso de costos,
entre otros, pueden ser puntos de partida para generar un proyecto Six
Sigma. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selec-
ciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad
necesaria.
Como todo resultado es producto de uno o más procesos interrelaciona-
dos, pueden aparecer una serie de preguntas relacionadas con la meta del
proyecto: ¿qué procesos están involucrados?, ¿quiénes son los responsa-
bles de dichos procesos?, ¿qué personas interactúan en el proceso, direc-
ta e indirectamente?, ¿quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar
el proceso?, ¿actualmente tiene información del proceso?, ¿qué tipo de in-
formación tiene?, ¿qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?,
¿cómo lo definió o llegó a esa conclusión?
• Medir (M).- La fase de medición consiste en la caracterización del proceso
identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave
del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entra-
da) que afectan el funcionamiento del proceso y las características o varia-
bles clave. Los datos colectados permitirán establecer las causas del pro-
blema y también facilitará la medición inicial de la capacidad del proceso in-
volucrado. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida
y se mide la capacidad del proceso.
Algunas preguntas típicas que surgen en esta etapa son: ¿sabe quiénes
son sus clientes?, ¿conoce las necesidades de sus clientes?, ¿sabe qué es

crítico para su cliente, derivado de su proceso?, ¿cómo se desarrolla el pro-

ceso?, ¿cuáles son los pasos?, ¿qué tipo de pasos compone el proceso?,
¿cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan
con las necesidades del cliente?, ¿por qué son esos los parámetros?, ¿có-
mo obtiene la información?, ¿qué tan exacto o preciso es su sistema de
medición?
Variables de ruido o
no controlables (N)
N1 N2 N3
C1 Características de
Variables Y1 Y2
PROCESO calidad (Y) Figura 4. Variables de re-
controlables C2 Variables clave de
salida sultado y de efecto perti-
Y = f(X1,X2,..,XN) nentes a un proceso.
X1 X2 X3 X4
Variables experimentales (X)
Variables clave de entrada
Fuente: Cruzado, José. Conceptos Six Sigma. PdP Sistemas integrados de gestión, 2007.
• Analizar (A).- En esta fase el equipo analiza los datos de resultados actuales
e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relacio-
nes causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De
esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las
variables clave de entrada o “poco vitales” que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
La prioridad del equipo son las medidas de salida, ya que estas son las
que mejor cuantifican los problemas actuales.
En el lenguaje sigma, la letra “Y” se utiliza para las medidas de resultados
y salidas de un proceso. Es decir “Y” equivale a una medida de salida y pue-
de representar una meta u objetivo también. Las medidas “Y” suelen estar
ligadas a un requerimiento del cliente.
La “X” se usa para medidas en el proceso o en las entradas. La medición “X”
puede ser: el número de empleados, la antigüedad de los equipos, el coste de
las materias primas o la duración de una llamada. El equipo se deberá encar-
gar de descubrir cuáles de las “X” tienen mayor impacto en el problema que
se está trabajando. Cuando el equipo la encuentra, esa “X” es la “causa raíz”.
La relación entre la entrada y las actividades del proceso y los resultados,
o salidas, se suelen representar con la ecuación:
Y = f(X), donde Y es la variable efecto y X la variable causal.
Es necesario determinar la correlación entre tales variables, en ese senti-

do nos podemos ayudar con algún software, como el Minitab. El análisis de
estas interrelaciones permitirá la identificación de causas.
Por ejemplo, el tiempo que tardamos en reponer un pedido podría ser una
variable de efecto, en tanto que las horas de mantenimiento de las máqui-
nas o la eficiencia del personal podrían representar variables causales.

En la etapa de análisis nos planteamos las siguientes preguntas: ¿cuáles

son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?, ¿có-
mo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?,
¿cuáles son los objetivos de mejora del proceso?, ¿cómo se definieron los
objetivos?, ¿cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso?
La siguiente figura sugiere la necesidad de un mapeo del proceso por me-
jorar, a fin de identificar las variables dependientes e independientes involu-
cradas en el desarrollo de la mejora.
Inicio N1 C1
X2
X1
X3
Herramienta: Flujograma
C2
Figura 5. Mapeo del proce-

so por mejorar. N2 Fin
X3 C3
X4 X5
Y= f (X1, X2, …, X5)
Fuente: Cruzado, José. Conceptos Six Sigma. PdP Sistemas integrados de gestión, 2007.
• Implementación de mejoras (I).- En la fase de mejora el equipo trata de de-

terminar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de
entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y op-
timizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el rango
operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
En esta etapa se presentan las siguientes interrogantes: ¿las fuentes de
variación dependen de un proveedor?, si es así ¿cuáles son?, ¿quién es el
proveedor y qué está haciendo para monitorearlas o controlarlas?, ¿qué re-
lación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?, ¿in-
teractúan las variables críticas?, ¿cómo lo definió? Muestre los datos, ¿qué
ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?, ¿cómo los
definió? Muestre los datos.
• Controlar (C).- Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se man-
tenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logra-

do los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la direc-

ción y se disuelve.
Se plantean las siguientes interrogantes: para las variables ajustadas,
¿qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?, ¿cómo lo definió?,
muestre los datos; ¿cuánto se ha mejorado el proceso después de los cam-
bios?, ¿cómo lo define?, muestre los datos; ¿cómo hace que los cambios
se mantengan?, ¿cómo monitorea los procesos?, ¿cuánto tiempo o dinero
ha ahorrado con los cambios?, ¿cómo lo está documentando?, muestre los
datos.
2.3.4 Herramientas utilizadas por el Six Sigma

Entre las herramientas utilizadas por el Six Sigma están:
• Procesos de mejora continua.

• Diseño/rediseño de procesos.
• Análisis de varianza (Anova).
• Cuadro de mando integral (BSC).
• La voz del cliente.
• Pensamiento creativo.
• Diseño de experimentos.
• Gerencia de los procesos.
• Control estadístico de procesos (SPC).
2.3.5 Organización para el desarrollo de proyectos Six Sigma

El proceso de mejora a través del Six Sigma, como todo proyecto, requiere de una
organización que respalde el éxito de este; involucra a ejecutivos de la alta direc-
ción, ejecutivos de nivel intermedio, supervisores y operarios.
Las principales funciones para la administración de los proyectos Six Sigma son:
• Líder ejecutivo (executive leader).- Ejecutivos de alto nivel responsables de

la visión y, en última instancia, de la aplicación de los principios y metodolo-
gía Six Sigma.
• Campeones (champions).- Generalmente es el nivel superior de gestión que
se encarga de la aplicación de Six Sigma en toda su organización. Suelen
ser los dueños de los proyectos.
• Maestro cinturón negro (master black belt).- Son seleccionados por los cam-
peones, sirven como un coaching dentro de la organización, transmitiendo
la metodología Six Sigma. Cabe señalar que por lo general tienen responsa-
bilidades de mentores, para entrenar y formar a las personas involucradas
en los proyectos.
• Cinturón negro (black belt) y cinturón verde (green belts).- Son expertos
que pueden desempeñar un gran papel en los principales sectores de inge-
niería o fabricación. Colaboran en la mejora de los servicios, productos,
procesos y de sus clientes finales. Mientras los black belt son profesiona-
les de mando medio los green belts son empleados que ayudan al black
belt a ejecutar proyectos específicos, así como otras responsabilidades de
trabajo.

3. LA MEJORA CONTINUA EN LOS MODELOS DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE EN
PROCESOS
La mejora continua de los procesos se ha convertido en el motor que impulsa el

desarrollo de los distintos modelos de gestión implantados por las organizacio-
nes, permitiendo elevar el nivel de competitividad de aquellas, a través del incre-
mento de los niveles de calidad, la generación de una mayor variedad de produc-
tos y servicios, la reducción de los costos y la rapidez en los tiempos de
respuesta.
Los principales indicadores que, en la actualidad, marcan la diferencia entre
empresas perdedoras y ganadoras son: Rendimiento sobre los activos (ROA), Va-
lor agregado por empleado (VAE), Participación del mercado, Satisfacción del
cliente, Clima laboral y Nivel de Servicio (rapidez y confiabilidad en la respuesta);
en ese sentido, la estrategia de Kaizen enfoca la dramática necesidad de no dejar
pasar un día sin haber realizado el esfuerzo para mejorar el valor de los indicado-
res mencionados. Bajo el paraguas del Kaizen se involucran técnicas y herramien-
tas como Control Total de Calidad, Círculos de Calidad “S”, Sistemas de Suge-
rencias, Automatización, Mantenimiento Total Productivo, Kanban, Cero Defectos,
Single Minutes Exchange Of Die (SMED), Poka Yoke y Robótica, entre otros.
En la actualidad se han desarrollado estructuras reglamentarias o modelos de
gestión que, basados en el enfoque de procesos, proporcionan requisitos socia-
les, técnicos y administrativos, para que las organizaciones gestionen de manera
preventiva sus procesos, eliminando los riesgos que afecten la calidad, seguridad
y salud ocupacional, medio ambiente y el clima laboral, entre otros. Tales mode-
los pretenden, finalmente, satisfacer los requerimientos de los stakeholders o par-
tes interesadas: cliente, accionistas, trabajador y sociedad. Dos valores comunes
en tales modelos son su enfoque sistémico, la actitud preventiva y la mejora con-
tinua. El enfoque sistémico se basa en percibir a la empresa como un sistema
constituido por procesos interrelacionados entre sí por la visión, misión, valores y
objetivos estratégicos; la actitud preventiva se aprecia a través de la estructura de
los requisitos, ya que estos siguen el modelo de gestión sugerido por el padre de
la calidad Edwards Deming: planificar, hacer, verificar y actuar; entendemos el
“Actuar” como “Mejorar”; es decir, finalmente, tales modelos promueven la mejo-
ra continua de los procesos. A continuación describiremos las principales carac-
terísticas de algunos modelos de gestión.
3.1 Modelo de gestión de calidad ISO 9001:2008

El modelo está basado en la Norma ISO 9001:2008, la cual pertenece a la familia
ISO 9000 y se refiere a un conjunto de requisitos para establecer un sistema técni-
co administrativo que permita gestionar la calidad de los procesos y productos,
enfocando la satisfacción del cliente y la mejora continua, el modelo debe ser as-
pirado por toda empresa que desee ser competitiva. La implementación exitosa
del modelo es para cualquier tipo de organización y permite obtener un certifica-
do de calidad, expedido por una entidad acreditada.

De manera específica, los beneficios esperados por la implementación del sis-

tema de gestión son los siguientes:
• Mayor participación del mercado.

• Incremento de la productividad de los procesos.
• Cambio en la cultura organizacional.
• Estandarización de los procesos.
• Mejoramiento continuo.
• Incremento en la rentabilidad.
Sistemadede
Sistema gestión
gestión decalidad
de la la calidad
Familia denormas
Familia de normasISOISO
90009000
ISO9000
ISO 9000 ISO9004
ISO 9004
Fundamentosyy
Fundamentos Gestiónpara
Gestión paraeleléxito
éxito
vocabulario
vocabulario 9004
9004 sostenidode
sostenido delala
organización.
organización. Figura 6. Serie ISO 9000
Enfoquede
Enfoque degestión
gestión
9001
9001 la calidad
de la calidad
9000
9000 ISO9001
ISO 9001
Requisitos
Requisitos
Los principios que sostienen el modelo son: enfoque al cliente, liderazgo, com-
promiso del personal, enfoque a procesos, enfoque sistémico, toma de decisio-
nes basado en resultados y relaciones beneficiosas con proveedores. La estructu-
ra del modelo se describe en el gráfico siguiente:
Figura 7. Modelo de ges-

tión ISO 9001:2008

Los requisitos se distribuyen en ocho capítulos:

1. Objetivo y campo de aplicación.
2. Referencias normativas.
3. Términos y definiciones.
4. Requisitos del sistema de gestión de la calidad.
5. Responsabilidad de la dirección.
6. Gestión de los recursos.
7. Realización del producto.
8. Medición, análisis y mejora.
El capítulo 8 promueve la mejora continua, identificando oportunidades de me-
jora a través de la revisión de:
• La política de calidad.
• Los objetivos de la calidad.
• Los resultados de las auditorías.
• El análisis de los datos.
• Las acciones correctivas y preventivas.
• La revisión por la dirección.
La mejora continua se manifiesta mediante el incremento de los indicadores
de desempeño de los procesos y de la satisfacción de los clientes, siendo los
principales mecanismos para el mejoramiento las acciones correctivas y preventi-
vas y los proyectos de mejora continua.
La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2008 re-
quiere de las siguientes etapas para su implementación:
A continuación se presentan los pasos que se deben seguir para la implemen-
tación de un Sistema para la Seguridad de los Alimentos:
• Elaborar un plan de implementación.

• Decisión y compromiso de la alta dirección.
• Definir el alcance y los límites del sistema.
• Conformar un equipo y un líder, a fin de que conduzcan la implementación.
• Realizar el análisis y el diagnóstico del sistema actual.
• Proporcionar capacitación y sensibilización al personal.
• Diseño del nuevo sistema (documentación).
• Implementación.
• Auditorías.
• Certificación.
• Mantenimiento y mejora continua.
3.2 Sistema para la seguridad de los alimentos ISO 22000

El ISO 22000 es un estándar internacional que contiene requisitos relativos a la
gestión de seguridad alimentaria, es aplicable a las organizaciones en la cadena
alimenticia.
La presión del mercado de estandarización, por tener una oferta de alimentos
seguros, ha llevado a la Organización Internacional de Estandarización (ISO) a de-
sarrollar los estándares ISO 22000:2005 (Sistema de Gestión para la Seguridad de
los Alimentos).

La estructura reglamentaria se basa en principios aceptados para la seguridad

de los alimentos en la cadena alimenticia y se enfoca en la identificación y pre-
vención de los riesgos en la seguridad de los alimentos, mediante los pasos
siguientes:
• Programas de requisitos previos (PRPS)

– Buenas prácticas de manufactura.
– Buenas prácticas de higiene.
– Buenas prácticas agrícolas.
• Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control (HACCP), promueve la co-
municación, la mejora continua y la actualización del Sistema de Gestión pa-
ra la Seguridad de Alimentos.
Los beneficios esperados por la implementación del sistema
ISO 22000:2005 son los siguientes:
– Eleva la satisfacción y seguridad de los clientes.
– Incremento de las ventas.
– Se crean procedimientos sistemáticos para la identificación de riesgos
para la seguridad de los alimentos, el cual permite una gestión preventi-
va y proactiva.
– Eleva la productividad de los procesos.
– Se crea un sistema documentado que proporciona referencias útiles.
– Los litigios relacionados con la calidad de los alimentos se superan fácil-
mente debido a la existencia de registros.
– Mejora el desempeño de los proveedores.
– Eleva la rentabilidad del negocio.
Elcontenido de la Norma ISO 22000 incluye:
– Objetivo y alcance de la Norma ISO 22000:2005.
– Términos, definiciones y estructura de la norma.
– Requisitos generales y de la documentación.
– Compromiso de la dirección.
– Gestión de los recursos (recursos humanos, infraestructura, ambiente
de trabajo).
– Realización de los productos (programas PRPS, plan HACCP, trazabilidad,
manejo de producto disconforme, acciones correctivas y manejo de pro-
ducto potencialmente inseguro).
– Medición, análisis y mejora continua del sistema de seguridad de los ali-
mentos.
La implementación de un sistema para la seguridad de los alimentos requie-
re efectuar los siguientes pasos:
– Establecer el compromiso por la seguridad alimentaria.
– Definir el alcance y los límites del sistema.
– Elaborar un plan de implementación.
– Conformar un equipo y un líder, a fin de que conduzcan la implementación.
– Proporcionar capacitación y sensibilización al personal.
– Planificar los programas de requisitos previos.
– Elaborar un análisis de los riesgos de la seguridad alimentaria.
– Analizar los riesgos de inocuidad de los alimentos.
– Implementar los programas operativos de requisitos previos.
– Implementar el plan HACCP.

– Asegurar la trazabilidad del producto.

– Aplicar acciones correctivas y preventivas.
– Programar y realizar auditoría periódica al sistema.
– Mejorar continuamente el sistema de seguridad de alimentos.
3.3 Sistema de gestión ambiental ISO 14001:2004

La problemática ambiental actual ha generado una diversidad de males que aque-
ja a nuestro planeta: reducción de la capa de ozono, calentamiento global, pérdi-
da de biodiversidad, contaminación ambiental, etcétera, todo lo cual ha impulsa-
do a buscar mecanismos que reduzcan estos impactos y prevenir desastres futu-
ros. Un recurso importante para salvaguardar nuestro planeta y darle sostenibili-
dad, en ese sentido, es la norma ISO 14001:2004, que establece requisitos para
implementar un sistema de gestión ambiental.
Los principios que rigen un sistema de gestión ambiental son:
• Compromiso y política.
• Planeamiento.
• Implementación.
• Monitoreo y medición.
• Revisión y mejora continua.
El sistema parte de una identificación de los impactos asociados a cada pro-
ceso: emisiones a la atmósfera (contaminación del aire, daño de la capa de ozono,
lluvia ácida, enfermedades); vertidos de agua (contaminación de aguas, destruc-
ción de la flora y de la fauna, bioacumulación); vertidos a la tierra (suelos conta-
minados, contaminación de aguas subterráneas, destrucción de la flora y de la
fauna); generación de residuos (contaminación de agua, aire, suelo, destrucción
de la flora y de la fauna, enfermedades); empleo de recursos (agotamiento de re-
cursos). Identificados los aspectos ambientales se evalúa la significancia de cada
impacto, para luego proceder a establecer pautas para la administración de aque-
llos, basándonos en el ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PHVA).
El contenido de la Norma ISO 14001:2004 incluye:
• Objetivo y campo de aplicación.

• Normas para consulta.
• Términos y definiciones.
• Requisitos del sistema de gestión ambiental (requisitos generales, política
ambiental, planificación, implementación y operación, verificación y revisión
por la dirección).
El acápite 4.5.1 de la citada norma requiere que la organización establezca,
implante y mantenga procedimientos para realizar el seguimiento y la medición
de las características clave de las operaciones que puedan tener un impacto
ambiental significativo. En ese sentido, es necesario administrar los indicadores
de desempeño ambiental que demuestren el cumplimiento de la norma.
Tanto las auditorías internas como la revisión por la dirección (objetivos, indica-
dores, acciones correctivas y preventivas, recomendaciones de mejora) deben dar
como resultados oportunidades de cambios e innovación, que respondan cohe-
rentemente a la mejora continua.

4. ORGANIZACIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA

(KAIZEN )
4.1 Antecedentes
En la década de 1960, la dirección japonesa comprendió que los trabajadores eran
protagonistas en los procesos y por lo tanto ejecutores de la calidad de los pro-
ductos; por ese motivo, se buscaron mecanismos para promover la participación
de los empleados en la mejora e innovación de los procesos. Así, aparecen los
círculos de calidad (CC) en las organizaciones, y representan sistemas participati-
vos mediante los cuales los trabajadores se reúnen en grupos reducidos para rea-
lizar sugerencias y resolver problemas relacionados con su trabajo.
Los círculos de calidad constituyen uno de los sistemas fundamentales que
hacen efectivo el Kaizen como técnica y filosofía de mejora continua, esto queda
demostrado por el éxito logrado por empresas competitivas como Toyota, Nissan,
Sanyo, General Motor, AT&T, 3M, entre otras. La administración de los CC ha per-
mitido incrementar la participación y compromiso del personal subiendo su
autoestima y motivación, elevar la calidad de vida laboral, mejorar los niveles de
calidad de los trabajos, aumentar la productividad y reducir los costes.
Como técnica de participación, los CC se difundieron rápidamente en América
y Europa, tras haber alcanzado éxito y popularidad en Japón. Actualmente existen
y se desarrollan círculos de calidad en empresas de todos los continentes, exten-
diéndose no solo a las productoras de bienes, sino abarcando también a las de
servicios. Todavía queda un enorme campo por recorrer, sobre todo en Latinoamé-
rica, y muy especialmente en las organizaciones estatales. En particular, en el Perú
tenemos experiencias exitosas, como el de la corporación Aceros Arequipa, em-
presa ganadora de varios reconocimientos a los Mejores Proyectos de Mejora, de-
sarrollados a través de sus CC.
Fue Kaoru Ishikawa quien creó, en 1960, los primeros CC, y en 1982 se verifi-
có que las empresas japonesas habían generado un ahorro de 25.000 millones de
dólares, gracias a los 400 millones de sugerencias presentadas por 10 millones de
trabajadores integrados en círculos.
En Estados Unidos los primeros círculos registran su presencia en 1974. La
Lockheed Missile & Space Company y la Honeywell fueron las primeras en utilizar
este sistema de administración. Muchas empresas manufactureras establecieron
programas de círculos de calidad o prácticas similares, entre ellas estaban
Westinghouse, General Electric, Cincinnati Milacron, Ford Motors, Martin Marietta
Corporation, General Dynamics, Bank of America, Dover Corporation y Coors Beer
Company. Luego, organizaciones de servicio, como hospitales, sistemas escolares
y unidades estatales y federales de gobierno se sumaron a la nueva propuesta.
En Latinoamérica, según la opinión de Enrique Ogliastri,8 los círculos de cali-
dad empiezan a implantarse a partir de 1980; la experiencia parece indicar que el
ciclo completo de un programa de esta naturaleza comprende un mínimo de cinco 8
Ogliastri, Enrique.
años, y que la madurez se puede alcanzar a los siete u ocho años, a pesar de que Círculos de participa-
no son la panacea para todos los problemas, son un paso de evolución en el esti- ción en Latinoamérica,
1995.

lo de administración, en el que el significado y el resultado del trabajo satisface

más, y a más personas. Entre las empresas latinoamericanas que iniciaron esta
práctica están: Acería Río de Janeiro, Winner de México S.A., Grupo Arenas (Co-
lombia) y Corporación Aceros Arequipa (Perú).
Las empresas que aplican la técnica de los CC como un estilo administrativo
que promueve la mejora continua de la compañía y del trabajador apoyan el man-
tenimiento de la motivación de los participantes con programas de reconocimien-
to que incluyen la premiación a los mejores trabajos, incentivos intangibles y tan-
gibles, autorización para participar en eventos nacionales e internacionales, etcé-
tera. Es sabido también que en algunos países se promueve el reconocimiento a
los mejores proyectos de mejora, como el reconocimiento que desde inicios de
1990 proporciona la Sociedad Nacional de Industrias, del Perú, a través del Centro
de Desarrollo Industrial. Al respecto, se brinda mayor información en los anexos
de la presente obra.
4.2 Características para el funcionamiento efectivo de los círculos de

calidad
Entre las principales características de funcionamiento de los círculos de calidad
se encuentran las siguientes:
• Los círculos de control de calidad son pequeños, entre cuatro y doce parti-
cipantes.
• Todos los integrantes suelen trabajar en un mismo proceso o área de la
compañía.
• Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor, quien a su vez forma parte
del círculo.
• Generalmente el supervisor es el líder o jefe del círculo, sin embargo en su
rol de líder no da órdenes ni toma decisiones sin consenso.
• La participación es voluntaria.
• Los círculos se reúnen por lo general una vez a la semana, durante las horas
de trabajo, salvo en algunos casos donde ellos deciden lo contrario.
• Los CC se reúnen en salas especiales, convenientemente dispuestas para
ello.
• Los participantes son capacitados sistemáticamente, siendo importante el
desarrollo de competencias para solucionar problemas en grupo, utilizando
diversas herramientas estadísticas de uso participativo.
• Generalmente, el mismo CC elige la oportunidad de mejora que se desea
trabajar.
• La empresa facilita la colecta de datos pertinentes y ofrece apoyo para cual-
quier experimentación que el equipo requiera, hasta llegar a una solución.
• Los CC son aconsejados y orientados por un asesor o facilitador, que asis-
te a todas las reuniones pero que no es miembro del círculo.
• Las exposiciones son presentadas a los gerentes y a los expertos técnicos,
que normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión con respec-
to a una propuesta determinada.
• El funcionamiento de los CC depende de los integrantes; así, pueden decla-
rarse en receso; reanudar posteriormente sus labores; reunirse durante unos
meses o durante años para solucionar uno, dos o centenares de problemas.

Entre las características que deben tener los grupos para ser efectivos se pue-
den mencionar las siguientes:
• Metas claras.- Comprensión de la meta por alcanzar y seguridad plena de su

importancia. Esta alienta a los individuos a cambiar la dirección de sus preo-
cupaciones personales por las metas del grupo y se comprometen con ellas.
• Habilidades pertinentes.- Los miembros de los equipos tienen conocimien-
tos y habilidades técnicas necesarios para lograr las metas deseadas y las
características personales requeridas para alcanzar la excelencia.
• Confianza mutua entre sus miembros.- Los miembros creen en la integridad,
carácter y capacidad de cada uno.
• Compromiso unificado.- Los miembros de un equipo efectivo deben mos-
trar lealtad y gran dedicación, haciendo todo lo necesario para que este sal-
ga adelante.
• Buena comunicación.- Los miembros son capaces de transmitirse mensa-
jes en forma rápida y comprensible.
• Habilidades de negociación.- Los equipos efectivos tienden a ser flexibles
y realizan ajustes constantes. Los problemas y las relaciones cambian regu-
larmente, por lo que se exige que sus miembros enfrenten y reconcilien
diferencias.
• Liderazgo apropiado.- Los líderes efectivos pueden motivar a un equipo a
que los siga en las situaciones difíciles, ya que ayudan a poner en claro las
metas, demuestran que el cambio es posible e incrementan la confianza de
los integrantes en sí mismos, ayudándolos a desarrollar su potencial al
máximo.
• Apoyo interno y externo.- Un equipo efectivo necesita contar con un clima
de apoyo. En lo interno, debe tener una infraestructura firme, que apoye a
los miembros y refuerce comportamientos que conduzcan a altos niveles
de desempeño. En lo externo, la dirección debe proporcionar al equipo los
recursos necesarios para que la tarea se cumpla.
4.3 Etapas para la implementación de los círculos de calidad

De acuerdo con la investigación realizada por Enrique Ogliastri9 sobre la adminis-
tración de los círculos de calidad en Latinoamérica, las etapas para su implemen-
tación, las actividades típicas en cada etapa y los problemas frecuentes en cada
una de ellas se resumen en el cuadro 2 (véase p. 54).
Si bien la capacitación del personal es importante para desarrollar competen-
cias que permitan un mejor desempeño en sus labores, con mayor razón los
miembros de un círculo de calidad deben actualizar sus conocimientos para tener
una participación eficaz en la solución de problemas de calidad y productividad.
Un buen programa de instrucción o capacitación otorga a los participantes una
descripción clara y precisa de las diversas funciones que deben desempeñar den-
tro del proceso de los círculos de calidad y de las técnicas que se deben emplear
para el logro de los objetivos.
Los diferentes cursos que se vayan a impartir deben cubrir aspectos relaciona-
dos con técnicas para la solución de los problemas, herramientas de la calidad,
trabajo en equipo, liderazgo, así como con los aspectos, funciones por desempe-
9
Ibídem.

ñar en su equipo y técnicas específicas del proyecto. Es necesario evaluar la bre-

cha en el nivel de conocimientos y competencias de cada miembro antes de ini-
ciar el proyecto de mejora; asimismo, es preciso medir el impacto de la capacita-
ción y utilizar esta retroalimentación para el rediseño de programas posteriores.
Etapa (meses) Actividades Problemas

Iniciación (2-4) Información Romper inercia, pragmatismo,
Expectativas claridad, expectativas
Capacitación
Plan piloto (3-6) Políticas Presentación del programa,
Capacitación selección de voluntarios
Cuadro 2. Etapas para la
implementación de círcu- Expansión (2-5) Información Sindicato, apoyo institucional,
los de calidad Reclutamiento estilo administrativo
Propuestas de Evaluación Mandos medios
implementación Motivación Reacción gerencia
(Permanente)
Estabilización Capacitación Estímulos
(Permanente) Renovación Integración en otros programas
4.3.1 Organización de los círculos de calidad

La administración de los círculos de calidad suele conformarse en cinco niveles
jerárquicos.
• El coordinador general de los círculos de calidad.- Es nombrado por la alta

dirección; este puesto es clave para liderar el proceso de los círculos de ca-
lidad en la organización y canalizar el apoyo de la alta dirección hacia ellos.
El coordinador ejecuta los acuerdos establecidos por el comité central.
• El comité central.- Está constituido por ejecutivos de la empresa, tanto de
línea como de staff, mandos intermedios y empleados que se distingan por
su talento y capacidad. Entre sus funciones y responsabilidades están la ela-
boración de los planes de funcionamiento de los círculos, diseño del pro-
grama de reconocimientos, diseño del programa de capacitación, diseño de
los objetivos y estrategias para mantener el buen desempeño, reclutamien-
to de líderes, seguimiento y control del programa, relaciones con el sindi-
cato y la alta dirección.
• El facilitador.- Es la persona que desarrolla el rol de tutor y asesor de los
círculos de calidad a su cargo; asiste a las primeras reuniones de los círcu-
los, hasta que los líderes posean la experiencia suficiente para dirigirlas ellos
mismos y la capacidad para reportar adecuadamente; acude periódicamen-
te a un extenso número de reuniones de los círculos cuando las circunstan-
cias así lo requieran y facilitar a los círculos elementos como: gráficos,
diapositivas, transparencias, proyectores, pizarras, equipos audiovisuales,
etcétera; asimismo, promueve la organización de cursillos de capacitación e
informa mensualmente al comité central acerca de los logros obtenidos.
• El líder.- Es el máximo representante del círculo de calidad. Entre sus prin-
cipales funciones están: dirigir las reuniones del círculo, adiestrar a los inte-

grantes en las técnicas de trabajo, servir de enlace entre los miembros del
círculo y el facilitador; preparar el orden del día de las reuniones y confec-
cionar los respectivos informes. Crea el ambiente adecuado para el buen
desarrollo de las reuniones y presenta a la dirección las sugerencias pro-
puestas por el círculo.
• Los miembros del círculo de calidad.- La participación es voluntaria; tienen
libertad de opinión y voto; se limitan a tratar temas propios del trabajo coti-
diano y se comprometen con los objetivos establecidos por el equipo.
4.3.2 Los círculos de calidad en el Perú

Los círculos de calidad se inician en nuestro país en la década de 1990. Entre las
organizaciones que implementan este sistema de administración se encuentran:
Corporación Aceros Arequipa, Sedapal, Alicorp S.A., Compañía Minera Poderosa
S.A., Corporación José R. Lindley S.A., Edelnor S.A.; los ahorros generados por los
proyectos de mejora desarrollados en dichas organizaciones suman cientos de
miles de dólares anuales.
La Sociedad Nacional de Industrias, a través del Centro de Desarrollo Industrial
(CDI), otorga un reconocimiento a la gestión de los proyectos de mejora, concur-
so que convoca a los círculos de calidad del país más destacados, a fin de reco-
nocer su dedicación y empeño por contribuir al desarrollo empresarial, motivando
al personal para su incorporación en dichos círculos o grupos de mejora.
A continuación citamos algunos proyectos de mejora ganadores desarrollados
por los equipos participantes:
• Reducir la variación del peso en la palanquilla.

• Reducción de mermas de CO2 en la producción de bebidas gaseosas en
una planta del Callao.
• Mejora en el proceso de la calidad de la tensión eléctrica.
• Disminución de costos de insumos químicos en el proceso de precloración
de La Atarjea.
• Acciones contra la malaria en Huimbayoc 2004-2007.10
Entre las organizaciones ganadoras del Reconocimiento a la Gestión de los
Proyectos de Mejora en los últimos años mencionamos las siguientes: Cor-
poración Aceros Arequipa, Dirección Regional de Salud Huánuco - Centro de Sa-
lud Acomayo, Hospital Santa Rosa, Instituto Nacional Materno Perinatal, Corpora-
ción José R. Lindley S.A., CLAS Pueblo Libre, Minera Poderosa S.A.
10
Sociedad Nacional de
Industrias [en línea].
<www.sni.org.pe/sni>.

Capítulo
2
Herramientas para la
solución de problemas
• Herramientas básicas
• Herramientas administrativas
E
l propósito de este capítulo es poner a disposi-
ción del grupo de mejora una serie de herra-
mientas básicas y administrativas para la identi-
ficación y selección del problema que debe solucio-
narse o mejorar un indicador de la organización, así
como la búsqueda de alternativas de solución que se
puedan implementar.
Se complementa la teoría con ejemplos prácticos pa-
ra su aplicación, así como casos propuestos.

Las herramientas y métodos que se utilizan para el análisis y solución de proble-

mas se clasifican en herramientas básicas, herramientas administrativas —que
son el tema de este capítulo— y herramientas estadísticas avanzadas.
1. HERRAMIENTAS BÁSICAS
Las herramientas básicas pueden ser gráficas, diagrama causa-efecto, curva de

Pareto, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión y cartas de
control.
1.1 Gráficas
Las gráficas, por su forma de presentación, se clasifican en gráfica de barras, grá-
fica de línea, gráfica de pastel, gráfica de banda o columna y gráfica de radar o
diagrama de araña. A continuación trataremos acerca de la definición, aplicación,
utilidad y metodogía de estos tipos de gráficas.
1.1.1 Gráfica de barras
• Definición.- Este tipo de gráfica utiliza barras paralelas de ancho idéntico pa-
ra comparar el comportamiento de un determinado hecho cuantitativo.
• Aplicación.- La gráfica de barras es de gran ayuda para la comparación de
la magnitud de varias cantidades; a menudo se utiliza para analizar las rela-
ciones cuantitativas de factores del lugar de trabajo, como número de de-
fectos que ocurren por proceso, número de clientes atendidos por mes,
comportamiento anual de los costos de calidad, entre otros.
• Metodología.- Para construir una gráfica de barra se traza ejes coordena-
dos; en el eje horizontal se representan los valores de la variable y se traza
un segmento perpendicular por cada valor. En el eje vertical se representa
CAPÍTULO 2. HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 59

la frecuencia de cada clase usando una escala conveniente para cada pun-
tuación. La frecuencia marca la altura de cada barra.
Ejemplo:
En un centro educativo se han detectado fallas en la iluminación, por lo que se
desea evaluar el sistema de iluminación de cada pabellón de aulas para brindar un
mejor servicio. Tras haberse revisado, se encontraron las siguientes fallas en los
equipos de iluminación:
Pabellón A B C D E
Núm. de lámparas malogradas 8 8 3 12 5
De acuerdo con esta información, la gráfica de barras es como sigue:
14
Nº de lámparas malogradas
12
10
Figura 1. Número de fallas 8

del mes 6
0
A B C D E
Pabellón
1.1.2 Gráfica de línea
• Definición.- Es una forma de representar gráficamente los valores de la va-

riable de un problema en estudio, poniendo de manifiesto la tendencia de
una serie de datos en el tiempo.
• Aplicación.- Las gráficas de línea son la mejor opción que se tiene en el ca-
so de que se desee mostrar los cambios de una variable con respecto al
tiempo. Ejemplos de utilización de estas gráficas son: ventas de un pro-
ducto durante el año, índice de defectos por mes, niveles de contaminación
ambiental, entre otros.
• Metodología.- Para trazar la gráfica de línea se usa el plano coordenado; en
el eje horizontal se representa la variable tiempo y en el eje vertical la fre-
cuencia. Se determinan los puntos de corte del valor de la variable con su
frecuencia y se unen estos puntos obteniéndose la gráfica de línea, que nos
muestra con claridad los cambios que experimentó la variable.
Ejemplo:
Se requiere analizar el trabajo de un operador nuevo en la máquina extrusora
en la línea de producción de envases plásticos, por lo que se han registrado las

cantidades elaboradas cada día, durante un turno de 7,5 horas de trabajo

efectivo.
Día Cantidad en unidades
Lunes (L) 40,000
Martes (Ma) 55,000
Miércoles (M) 60,000
Jueves (J) 65,000
Viernes (V) 55,000
Esta información se muestra en la siguiente gráfica de línea:
70,000
60,000
Cantidad de unidades
50,000
40,000 Figura 2. Gráfica de línea

de cantidades producidas
30,000
en una semana.
20,000
10,000
0
Lunes (L) Martes (Ma) Miércoles (M) Jueves (J) Viernes (V)
Días de la semana
1.1.3 Gráfica de pastel
• Definición.- Es una gráfica circular que representa la composición porcen-

tual de un grupo de datos con respecto al total del ítem o tema analizado.
Su forma se asemeja a rebanadas de pastel, de donde toma su nombre.
• Aplicación.- Permite comparar sectores de un conjunto de datos, represen-
tados como tajadas de un círculo. Sus usos pueden ser observar la des-
composición de las ventas de determinados productos, la participación de
la empresa en el mercado, la distribución de tipos de participantes en una
encuesta de satisfacción del servicio brindado, entre otras aplicaciones.
• Metodología.- Para trazar la gráfica se hace una distribución proporcional de
cada categoría o grupo de datos con respecto a la circunferencia, determi-
nando sectores o tajadas en proporción al total.
Ejemplo:
Una empresa de cosméticos ha estudiado las ventas de sus productos A, B, C
y D durante los últimos tres meses, cuyos resultados se muestran en la siguien-
te tabla:

Ventas de los productos (miles de soles)

Mes A B C D Total
1 250 280 115 200 845
2 286 100 100 100 586
3 354 120 80 110 664
Total 890 500 295 410 2095
% 42.48 23.87 14.08 19.57 100
Para distribuir las ventas de cada producto en una gráfica de pastel se repre-
senta el porcentaje correspondiente de las ventas de cada producto con respec-
to al total de las ventas.
Porcentaje de ventas
Porcentaje de ventas
19.57%
19.57% 42.48%
42.48%
A
Figura 3. Porcentaje de A
ventas de productos cos- 14.08% B
14.08% B
méticos. C
C
D
D
23.87%
23.87%
De acuerdo con la gráfica, el producto A tiene las mayores ventas y el produc-

to C posee el menor porcentaje de ventas, por lo que se deberá aplicar alguna
estrategia de mercado para aumentar sus ventas.
1.1.4 Gráfica de banda o columna
• Definición.- La gráfica de banda sirve para expresar la composición interna

de alguna situación y las proporciones de sus componentes. El dibujo de
varias bandas en forma paralela sirve para la comparación de cantidades y
proporciones.
• Aplicación.- Cuando se requiere mostrar los datos que están relacionados
unos con otros en función de algún factor, por ejemplo el tiempo. Es mucho
más fácil ver cómo se compara cada banda con las otras que hacerlo por
sectores en un gráfico circular. Un gráfico de columna permite analizar más
características que las que tiene un gráfico circular. Las bandas deben estar
separadas para evidenciar que los valores recogidos en la abscisa son ca-
tegorías discontinuas. Normalmente se utilizan para comparar distintos gru-
pos de un aspecto de interés. Se sugiere utilizar colores, sombras o raya-
dos para diferenciar las columnas en la gráfica. En relación con las gráficas
de línea las gráficas de barras son mejores para períodos de tiempo más
cortos y cuando hay grandes cambios entre un período y el siguiente.

• Diversos tipos de gráficos de barras:

– Gráficos de barras horizontales: representan valores discretos a base de
trazos horizontales, aislados unos de otros. Se utilizan cuando los textos
correspondientes a cada categoría son muy extensos.
Ejemplo:
Mediante una gráfica de banda se muestra la producción de leche vacu-
na por departamentos del Perú, de acuerdo con la información
registrada.
Autocons-ternera
Otros
Junín
Ayacucho
Tacna
Cusco Figura 4. Producción de
Huánuco leche de vacuno por depar-
Lambayeque tamentos: 2007.
Piura
Apurímac
Fuente: Cepes Rural, 2007.
Puno
Amazonas
La Libertad
Lima
Cajamarca
Arequipa
0 50 100 150 200 250 300 350 400

.
(miles de t)
– Gráficos de barras comparativas: se utilizan para comparar dos o más

series, o para comparar valores entre categorías.
Ejemplo:
Para el año 2000 se muestra una gráfica de barras comparativa (por
sexo, área y grupo étnico) considerando el indicador sociodemográfico
de pobreza.
POBLACIÓN POR SEXO
Mujeres
Hombres
POBLACIÓN POR ÁREA

Figura 5. Indicadores socio-
Rural
demográficos por situación
de pobreza. Año 2000.
Urbano
POBLACIÓN POR GRUPO ÉTNICO
No indígena
Indígena
1000 2000 3000 4000 5000 6000

(miles)
POBRES NO POBRES

• Metodología.- Consiste en recopilar los datos, colocarlos en un eje de coor-

denadas y dividirlos en bandas.
Ejemplo:
En una empresa metalmecánica se determinó que el componente mayor de
los costos de reparación es el de los materiales, con un 42%. Le sigue la
mano de obra con un 27%; luego los costos indirectos con un 21%, y final-
mente los costos de herramientas y equipo con 10%. Los resultados de
estos costos se muestran en la gráfica.
Costos de herramientos y equipos
Costos indirectos
Figura 6. Costo de repara-

ción de maquinaria.
Costos de mano de obra
Costos de materiales
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Nota: Una de las características de la banda es que los ítems analizados no suman
necesariamente el 100% en todos los casos.
1.1.5 Gráfica de radar (diagrama de araña)
• Definición.- Esta gráfica permite visualizar las brechas entre el estado actual
y el estado ideal de un parámetro o de un conjunto de parámetros relacio-
nados con una determinada situación o escenario. Dicha herramienta permi-
te examinar los resultados de una forma conjunta. Por lo tanto, si se tiene un
conjunto de datos múltiples se pueden integrar en esta gráfica, para así vi-
sualizar los datos y definir el comportamiento de la situación que se está eva-
luando. Por ejemplo, podríamos comparar en forma ponderada la gestión ac-
tual de una empresa con relación a los criterios de un modelo de excelencia,
con base en los siguientes parámetros: liderazgo, planeamiento estratégico,
enfoque al cliente, medición y gestión del conocimiento, enfoque al recurso
humano, gestión de los procesos y resultados empresariales.
• Aplicación.- La utilización de esta herramienta en las distintas fases de pro-
yecto de mejora está determinada por la necesidad de una visión global de
algún factor, como el rendimiento de una organización, el rendimiento de
cada una de las áreas claves de esta, y para facilitar el análisis a través de
la visualización gráfica.
• Utilidad.- La gráfica de radar se aplica para presentar visualmente las bre-
chas existentes entre el estado actual y el estado ideal de una situación en

la empresa; mostrar los aspectos débiles y fuertes de una determinada

situación y para presentar claramente las categorías importantes de des-
empeño.
A, B, C, D y E son criterios
de evaluación
E B
Bueno
no
Bue
Figura 7. Modelo de una
Buen gráfica de araña.
o
Bu
en
o
o
en
Bu
D C
Ejemplo:
En la figura 8 se pueden identificar los resultados del programa de capacita-
ción en calidad, desarrollado por una organización que requiere implemen-
tar un sistema de gestión de calidad.
Satisfacción general del curso
Recomendaría el curso a otros 9 Mis conocimientos aumentaron
8
7
Satisfacción general con los
instrumentos Entendí los objetivos del curso
8
7 Figura 8. Resultados del
programa de capacitación
en calidad desarrollado por
El contenido del curso estuvo una empresa que requiere
lógicamente organizado 5 5 Puedo identificar a mis clientes implementar un sistema de
4 gestión de la calidad.
4 5
Puedo identificar los servicios Aprendí lo que es un Sistema de

que brindamos Gestión de Calidad
Entendí que mi participación es

importante en el proceso de calidad de
la universidad

1.2 Diagrama causa-efecto
• Definición.- El diagrama causa-efecto es una descripción de las causas de

un problema, que se conjugan en la forma de una espina de pescado, y que
les sirve a los equipos de mejora para analizar y discutir los problemas. Las
principales causas de problemas en las organizaciones se agrupan general-
mente en seis aspectos: medio ambiente, medios de control, maquinaria,
mano de obra, materiales y métodos de trabajo.
• Aplicación: Es utilizado para analizar la relación causa-efecto, comunicarla y
facilitar la solución de problemas, desde el síntoma, la causa y la solución.
• Metodología: El diagrama se llena con la información recopilada de una se-
sión de “lluvia de ideas”, de un problema en la empresa, y posteriormente
se buscan datos que permitan comprobar si esa gráfica inicial era correcta.
Sobre la base de la información recogida (gráficas de Pareto, etcétera) y de
otra lluvia de ideas, se puede llegar a la reelaboración del diagrama hasta
que se diagnostique el problema, es decir, hasta que se sepa cuáles son
sus causas raíz. Este es, naturalmente, el primer paso para resolverlo.
A continuación se presenta el esquema del diagrama:
Causa 3 Causa 2 Causa 1
Subcausas
Figura 9. Esquema del Dia- PROBLEMA

grama de Ishikawa o espi- Subcausas
na de pescado. Subcausas
Subcausas
Causa 6 Causa 5 Causa 4
1.2.1 Método de ‘lluvia de ideas’

La ‘lluvia de ideas’ es un método empleado en la conducción de una junta, útil
para el logro de las metas y la planeación de temas, contramedidas y escenarios.
Es el método básico entre muchos métodos de concepción y ampliamente prac-
ticado, solo o combinado con otros métodos.
Entre las características de este método podemos señalar las siguientes:
– Se enuncian muchas ideas.
– Mientras más ideas se reúnan habrá más probabilidades de comprender
el problema planteado.
– Más ideas fluyen en un grupo de discusión que si piensa solamente una
persona.
Nota: Es importante tener en cuenta que las evaluaciones de las ideas producidas
se deben realizar solo después de que estas se hayan agotado.

Existen cuatro reglas para aplicar el método de lluvia de ideas1:

• Sin nada de críticas.- No se debe criticar ninguna idea como buena o
mala.
• Sin restricciones.- Las ideas deben pensarse sin restricciones y desde todos
los puntos de vista.
• Producción de masa.- Deben arrojarse tantas ideas como sea posible ya
que cuanto más existan es muy probable obtener ideas de buena calidad.
• Combinar y motivarse.- Se deben pensar nuevas ideas cuando sean moti-
vadas por las de otros. También deben combinarse sus ideas con las de
otros.
Ejemplo:
En un hospital nacional existe un 15% de insatisfacción causada por la aten-
ción en el consultorio médico de geriatría. Se emplea el diagrama de causa
y efecto para explicar las razones de esta falta de atención.
Figura 10. Diagrama causa-

Métodos Materiales Medio ambiente efecto.
Demora en el tiempo para
registro en el ingreso
Historias clínicas
equivocadas Poca iluminación
Demora en constestar
el teléfono Resultados del Olores indeseables
laboratorio incompletos
15% de insatisfacción
causada por la
Falta de capacitación
atención en el hospital.
Falta de cumplimiento con Maquinaria obsoleta
la hora de cita
Falta de amabilidad del Insuficientes equipos
personal
Medio de control Mano de obra Maquinarias y equipos
1.3 Curva de Pareto

• Definición.- Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, la in-
fluencia o el efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto.
A menudo se encuentra que gran parte del volumen de ventas de una em-
presa es realizada a través de muy pocas líneas de sus productos, o que la
mayoría de los defectos encontrados en un producto se deben a unas po-
cas causas identificadas; lo anterior se debe al concepto de “pocos vitales”
contra los “muchos triviales”, introducido por el economista italiano Wilfrido
Pareto.
• Aplicación.- El diagrama de Pareto permite clasificar los elementos (proble-
mas o defectos) en función de su impacto en la organización.
La clase A contiene cerca del 20% de los elementos y el 80% de impacto.
En el otro extremo, la clase C contiene el 50% de elementos y solo un 5% 1
ANDO, Yukihiro. Pro-
de impacto. Con la clase intermedia se encuentran el 30% de los elemen-
blem solving by QC
tos y el 15% de impacto.
store. 1999, p. 14.

Para un equipo de mejora es preferible dirigir sus esfuerzos en aquellos

elementos que se encuentran en la clase A, para reducir los problemas o
efectos más significativos o importantes para la organización.
Se puede utilizar esta gráfica con los fines siguientes:
– Saber qué elementos son prioritarios y dirigir hacia estos nuestros
esfuerzos.
– Planear una mejora continua a la causa raíz de un problema.
– Las gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes
y después”, para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la
gráfica es una herramienta de análisis sencilla pero poderosa.
• Metodología.- Se deben realizar los pasos siguientes:
– Registrar los elementos (problemas o defectos) de una organización.
– Ordenar los elementos cuantificados de mayor a menor.
– Totalizar los datos.
– Calcular el porcentaje de cada elemento en función al total.
– Clasificar los puntos sobre un eje de coordenadas, donde:
(X) % acumulado de elementos
(Y) % acumulado del impacto del elemento
– Trazar la curva.
– Dividir la curva en tres zonas (A, B y C).
– Analizar el comportamiento de la curva y seleccionar los elementos de
la zona A.
Ejemplo:
Un fabricante de máquinas de frío desea conocer cuáles son los defectos más
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para
ello clasificó todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
Tipo de defecto Detalle del problema
Cuadro 1. Clasificación de El motor no se detiene No para el motor cuando alcanza temperatura deseada
posibles defectos en la lí- El motor no enfría El motor arranca pero no enfría
nea de producción en una
fábrica de máquinas de La puerta no cierra La puerta no cierra adecuadamente
frío. El motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Se registra el comportamiento de cada máquina dentro del proceso de pro-

ducción, se registran sus defectos de acuerdo con dichos tipos y se realiza un
análisis para detectar los defectos más significativos.
Tipo de defecto Frecuencia (%) Porcentaje acumulado
El motor no se detiene 55 79.71 79.71
Cuadro 2. Análisis para de-
tectar los defectos más El motor no enfría 10 14.50 94.21
significativos encontrados
La puerta no cierra 3 4.35 98.56
en cada máquina.
El motor no arranca 1 1.44 100
Total 69 100

50 100
40 A B C 80
30 60
20 40
Figura 11. Gráfica de Pare-
to: subdivisión por tipo de
10 20
falla.
0 0
No para el El motor La puerta El motor no Otros
motor arranca, no cierra arranca defectos no
cuando pero no se adecuadamente después de incluidos en
alcanza enfría ciclo de los
temperatura parada anteriores
1.4 Hoja de verificación
• Definición.- La definición de un problema es considerada universalmente

como el paso inicial de cualquier actividad para solucionar problemas o me-
jorar continuamente. Si un problema puede definirse claramente y con sufi-
cientes detalles las causas y las soluciones empiezan a ser evidentes.
• Aplicación.- Se emplea cada vez que un equipo inicia un esfuerzo de reso-
lución de problemas. Esta herramienta puede utilizarse durante las fases de
definición, medición y análisis del ciclo para mejorar el proceso.
• Metodología.- Se aplica en la recapitulación de información, que después
será clasificada en grupos o categorías homogéneas. La información puede
obtenerse, clasificarse o agruparse de acuerdo con los siguientes puntos:
– Opiniones de personas, mediante encuestas.
– Eventos, como verificar los requisitos de inscripción de alumnos en una
universidad o recepción de automóviles en un taller.
– Inspección o revisiones, como cuestionarios para visita de inspección.
– Base de datos, como registros.
Ejemplo:
Causas que propician una mala impresión en una imprenta.
Operador Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

1 C F F F -
2 C - C - P
3 P - - F P
4 - - - - P
C: Impresión muy clara
F: Forma de papel incorrecto
P: Papelería defectuosa
Ejemplo:
Número de piezas elaboradas de acuerdo con su longitud que no cumplen
con las especificaciones.

Longitud Máquina A Máquina B Máquina C Total

23.98 - 23.99 IIIII IIIII I IIIII I IIIII 22
Figura 12. Hoja de verifica- 23.99 - 24.00 IIIII IIIII IIIII I IIIII IIIII II IIIII IIIII II 40
ción. 24.00 - 24.01 IIIII IIIII II IIIII IIII IIIII IIII 30
24.01 - 24.02 IIIII IIII II 11
Total 42 31 30 103
1.5 Histograma
• Definición.- Es una gráfica de barras que permite describir el comporta-
miento de un conjunto de datos de una variable, como altura, peso, densi-
dad, temperatura, tiempo, en cuanto a su tendencia central, forma y dis-
persión.
20
Número de llamadas
16
12
Figura 13. Duración de lla-
madas telefónicas recibi- 8
das 4
2.95 3.3 3.65 4 4.35 4.7 5.05 5.4 5.75 6.1 6.45 6.8 7.15 7.5 7.85
Duración de las llamadas (minutos)
• Aplicación: Esta herramienta se aplicará en los siguientes casos:

– Cuando es necesario conocer la capacidad del proceso.
– Si se cumplen las especificaciones de calidad.
– Para conocer la variabilidad de las características técnicas durante un
proceso.
Un equipo de mejora desarrolla un histograma para conocer la situación ac-
tual de un proceso, saber si se cumple o no con las especificaciones técni-
cas determinando el porcentaje de defectuosos y así plantear acciones co-
rrectivas o preventivas al proceso.
• Metodología.- Comprende nueve pasos, que se indican a continuación:
– Medir y registrar los datos de unas características de calidad de un pro-
ducto (mínimo 30) y colocarlos en filas.
– Determinar el rango, R, de los datos registrados restando el valor mayor
del menor.
R = mayor valor – menor valor
– Determinar el número de intervalos, denotados como k, en primera apro-
ximación.
Utilizar esta pauta:

Puntos de datos Número de intervalos (k)

30-50 5-7
51-100 6-10 Cuadro 3. Determinación
del número de intervalos.
101-250 7-12
más de 250 10-12
Podrá utilizar también:
Cuando “n” es menor que 30 se calcula simplemente la raíz cuadrada

de “√ n”; si “n” es mayor que 30 se puede aplicar la Ley de Sturges:
k = 1 + 3.32 log n
– Determinar la amplitud del intervalo:
– Fijar los límites de los intervalos. Para evitar el problema que se presen-
ta al asignar un valor a un intervalo cuando dicho valor coincide con el
extremo superior de un intervalo y el extremo inferior del otro conviene
fijar dichos extremos con una precisión igual a la mitad de la precisión
de los valores.
– Así, si los datos se presentan con un solo decimal y los extremos de los
intervalos son de la forma 2.15 - 2.35, está claro que los valores 2.2 y 2.3
deberán situarse en este intervalo, 2.4 en el intervalo siguiente y así
sucesivamente.
– Construir una tabla de frecuencias basada en los valores registrados,
considerando número de intervalos, amplitud del intervalo, punto medio
y frecuencias.
– Trazar y marcar los valores en los ejes horizontal y vertical.
– Dibujar las barras para representar el número de datos en cada interva-
lo. La altura de las barras deberá ser igual al número de datos en ese
intervalo, registrándose en el eje vertical y su ancho será la extensión del
intervalo y se marcará en el eje horizontal.
– Poner título y fecha a la gráfica.
Ejemplo:
Una empresa de alimentos desea evaluar el trabajo de una máquina llena-
dora de sachets de 10 ml ± 1 para una salsa en crema para restaurantes de
comida rápida. Para preparar el informe se realizaron 30 ensayos o pruebas,
obteniéndose los siguientes resultados (en ml):
Máquina A
Ensayo (1-10) 10 11 11 8 10 11 12 10 8 12
Ensayo (11-20) 10 9 13 10 11 9 8 11 10 12
Ensayo (21-30) 7 7 7 11 11 11 9 10 10 12

Se desarrolla el histograma del trabajo de la máquina A.

De acuerdo con la información del volumen de llenado de los productos se
tiene que:
Mayor valor = 13 ml
Menor valor = 7 ml
Por lo tanto el Rango (R)

R = 13 – 7 = 6
El número de intervalos es igual a

k = √ 30 = 5.47
La amplitud de cada intervalo es:
6
H= ≅ 1.09 lo cual lo redondeamos a 1
5.47
Con la información respectiva se elabora el cuadro de frecuencias
N° de Límites de Valor Frecuencia Total

intervalo intervalo medio Xi fi ∑ fi
1 7.00 – 8.00 7.5 III 3
Cuadro 4. Frecuencias en el 2 8.00 – 9.00 8.5 III 3

trabajo de una máquina lle- 3 9.00 – 10.00 9.5 III 3
nadora de sachets.
4 10.00 – 11.00 10.5 IIII III 8
5 11.00 – 12.00 11.5 IIII III 8
6 12.00 – 13.00 12.5 III 4
El histograma correspondiente se muestra a continuación:
Histograma de máquina A
Normal
8
7
6
Frecuencia
5
Figura 14. Histograma del
4
trabajo de la máquina A.
3
2
1
0
7.5 8.5 9.5 11.5 12.5
7 8 9 10 10.5 11 12 13
Máquina

1.6 Diagrama de dispersión

• Definición.- Es una herramienta de la mejora continua para realizar un análi-
sis entre dos variables, donde se estima que existe una relación o un patrón
de correlación entre ellas. Por ejemplo, la relación entre el espesor y la re-
sistencia de la rótula de una pieza metálica, entre el número de visitas y los
pedidos obtenidos por un vendedor, o el número de personas en una ofici-
na y los gastos de teléfono, entre otros.
Existen varios de tipos de dispersión, en función de su correlación, los que
pueden ser:
– De correlación positiva: Cuando aumenta el valor de una variable aumen-
ta el de la otra. Por ejemplo, los gastos del petróleo con el aumento de
la flota de camiones.
Variable Y
Figura 15. Diagrama de co-

rrelación positiva.
Variable X
– De correlación negativa: Cuando una variable aumenta la otra disminu-

ye. Por ejemplo, cuando aumenta la formación de los trabajadores dis-
minuyen los errores dentro de la organización.
Variable Y

rrelación negativa.
Variable X
– De correlación no lineal: No hay relación de dependencia entre las dos

variables. Se utiliza para estudiar la relación posible entre dos variables.
Variable Y

rrelación no lineal.
Variable X

• Aplicación.- Se recomienda utilizar este diagrama cuando se quiere esta-

blecer el valor de una variable con respecto a otra, y demostrar que el cam-
bio de un factor crítico puede afectar a otros factores.
• Metodología.- Se aplican cuatro pasos, que son los siguientes:
– Registrar los valores de dos variables, como mínimo deberán ser tres de
cada una.
– En un eje de coordenadas trazar los pares de datos ordenados en forma
ascendente.
– Estudiar el comportamiento de la nube de puntos.
– Trazar la línea de correlación correspondiente.
Ejemplo:
Tradicionalmente, la empresa Arandelas Precisas S.A. fabrica una amplia va-
riedad de arandelas. Usualmente, produce ocho tipos de arandelas, cuyas
características son las siguientes:
Diámetro externo : igual para todos

Espesor : igual para todos
Tipo de material : igual para todos
La única variable en estos ocho tipos es el diámetro interno. La empresa tiene

el registro de los tiempos de la producción de arandelas y desea determinar la co-
rrelación que existe entre el tiempo y el diámetro interior, considerando la siguien-
te información:
Diámetro interior (cm) Horas por millar de unidades (tiempo estándar)

2.22 1.03
0.64 0.70
1.91 0.97
0.16 0.60
1.59 0.90
0.32 0.65
1.27 0.82
0.95 0.76
1.2
0.8
Diámetro
Figura 18. Diagrama de dis-

persión aplicada a la fabri- 0.6
cación de arandelas
0.4
0.2
0
0 0.5 1 1.5 2 2.5
Tiempo estándar

De acuerdo con los resultados de la gráfica sí existe una correlación positiva

entre el diámetro de la arandela y el tiempo estándar de producción.
1.7 Cartas de control

• Definición.- Es la representación gráfica de una o más características de la
calidad en un proceso a lo largo del tiempo, que sirve para observar y ana-
lizar con datos estadísticos la variabilidad y el comportamiento del proceso
alrededor de un valor medio, y dentro de los límites de control.
• Aplicación.- El objetivo principal es descubrir el desajuste del proceso, mos-
trando las tendencias pronunciadas o puntos fuera de límites de control y
encontrar las causas a través del análisis de factores de calidad, como el
hombre, las máquinas, los materiales, los métodos de trabajo, etcétera.
Se utiliza para el control de los procesos, a partir del control de una carac-
terística de calidad, esta puede ser una característica variable o un atributo.
Se presentan, por ello, gráficas de control por atributos y gráficas de con-
trol por variables.
Las cartas de control son una herramienta para mejorar la productividad,
ya que al reducir el rechazo y la reelaboración los costos disminuyen y la ca-
pacidad de producción aumenta.
También son eficaces para evitar defectos preventivamente, manteniendo
el proceso bajo control durante la etapa de fabricación, lo que evita el costo
de reparar los artículos defectuosos.
Proporcionan información para el análisis, pues el patrón de los puntos en
la carta contiene información para un operario o ingeniero, que le permita
implementar un cambio en el proceso que mejore su rendimiento.
Por último, también proporciona información acerca de los puntos fuera
de control (causas asignables) que después de haberlos eliminado, la media
muestral y el rango relativo de los datos estimarán de manera precisa la me-
dia y desviación estándar poblacional, lo que permitirá estimar la capacidad
del proceso.
Carta de control
Límite superior (LSC)

3 * ıx
Variable X
Figura 19. Diagrama de car-

Línea central
ta de control.
-3*σx
Límite inferior (LIC)
Número de muestra o tiempo
Las gráficas de control responden al tipo de distribución del cual proceden los
datos.
A continuación se presenta un diagrama de clasificación de las gráficas de
control:

Figura 20. Clasificación de

gráficas de control.
¿VARIABLE
O
ATRIBUTO?
ATRIBUTO VARIABLE
¿N° DEFECTOS ¿MUESTRAS O

O INSPECCIÓN 100%?
N° DEFECTUOSOS?
N° INSPECCIÓN
N° DEFECTOS MUESTRAS
DEFECTUOSOS 100%
¿TAMAÑO DE LOTE ¿TAMAÑO DE LOTE

CONSTANTE? CONSTANTE?
No Sí Sí
No
Muestras
Fracción Número de Defectos por Número de Medidas
agrupadas
defectuosa defectuosos unidad defectos individuales
X-Bar & R
p np u c I & MR
X-Bar & S
1.7.1 Cartas de control para datos variables

Este tipo de cartas de control hace uso de estadísticos (cantidad numérica calcu-
lada a partir de una muestra) obtenidos de datos como longitud, grosor, tempera-
tura, presión, etcétera; es posible medir la característica, y es necesario describir
la característica de calidad mediante medidas de tendencia central (media) y una
medida de dispersión (rango o desviación estándar).
Si bien el presente texto no pretende profundizar en la parte teórica, busca por
lo menos que se conozca el fundamento de cada tema, por lo que abordaremos
algunos conceptos que son fundamentales para entender la construcción de las
gráficas o cartas de control.
Por lo general, cuando se trata de una característica de la calidad que es una
variable es necesario monitorear tanto el valor medio ( X ) de la característica de la
calidad como su variabilidad (‘R’ o ‘s’). El gráfico de control de datos variables tie-
ne una línea central que simboliza el valor medio de la característica de calidad, y
otras dos líneas: los límites superior e inferior de control.
El fundamento estadístico de las cartas es el de suponer que una característi-
ca tiene una distribución normal con media μ y desviación estándar σ. Los tama-
ños de muestras son pequeños, el promedio de cada muestra es simplemente

la suma de las observaciones dividido entre el número de datos. Si considera-

mos que el promedio sigue una distribución normal con media μ y desviación
estándar σx = √σn y además, que la probabilidad es de 1- α para que cualquier
media muestral se localice entre los límites ( X ± 3 σx ).
Aun cuando lo explicado parte del supuesto de que la distribución de la varia-
ble es normal, los resultados son válidos también para un comportamiento que no
es normal, por el teorema del límite central (TLC).
La medida del rango (R) es una variable aleatoria que no sigue una distribución
normal, sino que se aproxima a una distribución Chi-cuadrado.
En la figura siguiente se puede observar el comportamiento de una gráfica de
control:
Distribución de
las mediciones Distribución de
individuales x. x:
Normal con Normal con
media µ = 74 y media µ = 74 y
ı= 0.01 UCL = 74. 0135 Figura 21. Comportamiento
ıx = 0.0045
de una carta de control
para datos variables.
Línea central = 74.000
Fuente: Montgomery,
Muestra Douglas. Control estadísti-
n=5 LCL = 73.9865
co de la calidad, 2005.
• Metodología.- Para la elaboración de la gráfica de control por variables debe

definirse el propósito de la gráfica, el tamaño de la muestra, etcétera. Se
debe tomar en cuenta que la variable a considerar debe ser cuantificable.
Las gráficas se elaboran dependiendo del tipo de datos que se recoja. La
lectura de esta gráfica se efectúa buscando puntos fuera de los límites de
control, detectando patrones de anormalidad en el total de los puntos. Los
patrones más comunes son los puntos fuera de control, las tendencias con-
tinuas, los cambios repentinos de nivel, los ciclos y la inestabilidad.
La gráfica de control puede ser para el análisis del proceso o para el con-
trol del proceso. El propósito del análisis es detectar la causa de cualquier
dispersión en el proceso por medio del uso de gráficas específicas para
cada factor individual.
Los cálculos de la media y los límites de
Media: LSC x = X + A2 R
control son realizados utilizando la tabla de
factores (véase el cuadro siguiente), para lo Línea central = X
cual es necesario conocer el tamaño de la LIC x = X - A2 R
muestra. También se utiliza en lugar de grá- Rango: LSCR = D4 R
ficas ‘R’ las de desviaciones estándar ‘s’. Se
utilizan cuando el tamaño de muestra es Línea central = R
>10 porque el método de rango para esti- LICR = D3 R
mar pierde eficiencia estadística para mues-
tras moderadamente grandes. También se
utiliza la gráfica ‘S’ cuando el tamaño de muestra es variable.

n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 2.121 1.732 1.500 1.342 1.225 1.342 1.061 1.000 0.949
A2 1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 0.419 0.373 0.337 0.308
A3 2.659 1.954 1.628 1.427 1.287 1.182 1.099 1.032 0.975
Tabla 1. Tabla de factores. E2 2.660 1.772 1.457 1.290 1.284 1.109 1.054 1.010 0.975
D3 - - - - - 0.076 0.136 0.184 0.223
D4 3.267 2.574 2.282 2.114 2.004 1.924 1.864 1.816 1.777
B3 - - - - 0.030 0.118 0.185 0.239 0.284
B4 3.267 2.568 2.266 2.089 1.970 1.882 1.815 1.761 1.716
d2 1.128 1.693 2.059 2.326 2.534 2.704 2.847 2.970 3.078
C4 0.7979 0.8862 0.9213 0.9400 0.9515 0.9594 0.9650 0.9693 0.9727
K1 3.257 2.046 1.630 1.413 1.278 1.185 1.119 - -
• Etapas de la construcción de una gráfica de control.- Las etapas para la

construcción e interpretación de una gráfica de control son las siguientes:
– Agrupación de la muestra o los datos en subgrupos de 3 a 6 elementos
(se recomienda por lo menos 20 subgrupos).
– Determinación del promedio ( X ) y el rango R para cada subgrupo.
– Cálculo de los estimadores de la población (μ y ∧
X
σ ) con el promedio de
los promedios ( X ) y el promedio de los rangos ( R ).
– Establecimiento de los límites para la gráfica de medias
( X );R (± 3(R/d2)/ (n)½.
– Cálculo de los límites superior e inferior de los límites de control para la
gráfica R usando los valores de D3 y D4 de la tabla de factores.
LSC = D4 ( R )
LIC = D3 ( R )
– Se grafican los promedios X y los rangos R con sus límites de control
correspondiente.
– Investigar si existen puntos fuera de control o comportamientos no natu-
rales que no cumplan las reglas de un proceso bajo control.
– Eliminación de los subgrupos en los que se haya detectado causas asig-
nables. Con los datos restantes vuélvase a calcular los estimadores y los
límites de control.
Ejemplo:
Una empresa metalmecánica fabrica muebles de oficina, para lo cual
debe realizar una pieza clave del proceso. Esta pieza tiene como límite de
especificación un espesor de entre 10 y 13 mm. Se extrajeron 20 sub-
grupos de 4 observaciones cada uno; los que se presentan en el si-
guiente cuadro:

Subgrupo Observaciones X R
X1 X2 X3 X4
1 11.2 11.6 11.2 11.5 11.38 0.4
2 11 11.7 11.3 11.1 11.28 0.7
3 11.9 11.4 11.1 11.4 11.45 0.8
4 10.8 10.9 11 10.2 10.73 0.8
5 10 10.9 11.4 11.3 10.90 1.4
6 11.8 12 11.1 10.1 11.25 1.9
7 11.6 11 11.5 12 11.53 1
8 12.5 11.6 11.8 11.2 11.78 1.3
9 12.9 12 10.5 12.2 11.90 2.4
10 11.1 11.1 13.1 11.6 11.73 2 Cuadro 5. Número de
observaciones realizadas
11 11.7 13.6 12.5 11.8 12.40 1.9
en cada subgrupo
12 12.6 12.8 12 11.9 12.33 0.9
13 11.7 10 10.5 12.2 11.10 2.2
14 11.6 10.6 11 10.8 11.00 1
15 11.7 13.6 10.9 11.5 11.93 2.7
16 12.3 11.5 10.6 10.7 11.28 1.7
17 11.6 12 11.8 11.9 11.83 0.4
18 11.9 10.5 10 11.4 10.95 1.9
19 12.3 13.4 14.6 11.7 13.00 2.9
20 12.6 12.8 13.2 11.5 12.53 1.7
El valor de X se calculó sumando las medias de los subgrupos entre el total

de los subgrupos y el rango promedio, sumando los rangos de los subgrupos
entre el número de subgrupos:
X = 232.28/ 20 = 11.61 R = 30 / 20 = 1.5
Con estos resultados se determinaron los límites de control de la gráfica de
medias y la de rangos:
LSC X = 11.61 + 3 (1.5 / (4)½)/ (2.059) = 12.70 LSCR = (2.282) (1.5) = 3.42
LIC X = 11.61 - 3 (1.5 / (4)½)/ (2.059) = 10.52 LICR = (0) (1.5) = 0
Gráfica de medias
1
13
LSC=12.70
Promedio
12
Figura 22. Gráfica de con-
X=11.61
trol de medias y rangos
11
LIC=10.52
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Gráfica de rangos
4
LSC=3.42
3
Rango
2
R=1.5
1
0 LIC=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Las gráficas anteriormente presentadas muestran en la gráfica de medias que

el subgrupo 19 está fuera de control. Al analizar más detalladamente se encontró
que el día 19 el operario a cargo de la tarea faltó y fue reemplazado por otro com-
pañero, siendo esta la posible causa que originó esta variabilidad.
Después de haber eliminado el subgrupo 19, donde se encontraron causas
asignables, se reconstruyeron los límites, según se muestra en la figura 23:
X = 219.23 / 19 = 11.54 R = 27.1 / 19 = 1.43
LSC = 11.54 + 3 (1.43 / (4)½)/ (2.059) = 12.58 LSC = (2.282) (1.43) = 3.26
LIC = 11.54 - 3 (1.43 / (4)½)/ (2.059) = 10.49 LIC = (0) * (1.43) = 0
Gráfica de medias
12.5 LSC=12.58
12.0
Promedio
11.5 X=11.54
11.0
10.5 LIC=10.49
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
trol reconstruida. Gráfica de rangos
LSC=3.26
3
2
Rango
R=1.43
1
0 LIC=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Ahora se puede decir que no hay puntos fuera de los límites de control por cau-
sas asignables. Es importante indicar que pueden haber subgrupos fuera de con-
trol dentro de los límites por causas del comportamiento no normal del proceso.
1.7.2 Cartas de control para atributos

Este tipo de gráficas constituyen la herramienta esencial para controlar caracte-
rísticas de calidad cualitativas. Se basan en distribuciones de calidad discreta (bi-
nomial, Poisson, etcétera); problemas donde es difícil hacer una medida numéri-
ca y donde los defectos pueden agruparse. Se dividen en gráficas de control para

fracción defectuosa (p), número de defectuosos (np), defectos por muestra (c) y
defectos por unidad (u). Las fórmulas para el cálculo de los límites y la media se
presentan a continuación:
Gráfica :
Gráfica :
Gráfica c :
Gráfica u :
• Gráficas de control para fracción defectuosa (p).- Relaciona el número de ar-

tículos defectuosos (disconformes) de la población y el número total de ar-
tículos que componen dicha población. Los artículos pueden tener varias
características de calidad que son examinadas al mismo tiempo por un ins-
pector. Si el artículo no se ajusta al estándar en una o más características
se le considera como disconforme.
La fracción disconforme se expresa generalmente con un decimal, o en por-
centaje. Se usa indistintamente cuando el tamaño de muestra es constante o
variable. Los principios estadísticos fundamentales de la carta de control para
la fracción disconforme tienen su base en la distribución binomial. Se supone
que el proceso de producción está operando en forma estable, de manera que
la probabilidad de que cualquier unidad deje de cumplir con las especificacio-
nes es p, y que las unidades sucesivas producidas son independientes.
Son menos sensibles que los gráficos para datos variables; es más efecti-
va cuando los tamaños de muestra son grandes (mayores de 50).
Ejemplo:
En un curso de entrenamiento se evaluó el interés de los trabajadores mi-
diendo la asistencia de 24 de ellos a 13 sesiones de entrenamiento. Se con-
sideró para la evaluación la construcción de una gráfica de control de frac-
ción defectuosa para seguir ofreciendo estos tipos de capacitación gratui-
tos. Los resultados fueron los siguientes:
Día Número de trabajadores Inasistencia p

1 24 9 0.375
2 24 3 0.125
3 24 8 0.333
4 24 4 0.167
5 24 1 0.042
6 24 3 0.125 Cuadro 6. Datos de aplica-
ción de gráfica de control
7 24 1 0.042
de fracción defectuosa.
8 24 3 0.125
9 24 2 0.083
10 24 3 0.125
11 24 5 0.208
12 24 4 0.167
13 24 5 0.208

El valor p se calcula dividiendo el número total de inasistencia entre el nú-

mero total de asistencia, considerando que todos los trabajadores asisten
a las 13 sesiones:
Así tenemos que p = 51 / (13 x 24) = 0.163
Los límites son calculados aplicando las ecuaciones para la gráfica p :
LSC = 0.163 + 3 (0.163 (1-0.163) /24)½ = 0.163 + 0.226 = 0.389

LIC = 0.163 - 3 (0.163 (1-0.163) /24)½ = 0.163 - 0.226 = -0.063 = 0
Gráfica P
0.4
LSC=0.389
0.3

defectuosa
0.2
Fracción
trol de fracción defectuosa. p =0.163
0.1
0.0 LIC=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
El proceso de asistencia de los trabajadores está bajo control, es probable

que el primer día, por ser lunes, no hayan asistido todos los trabajadores,
por eso el valor se acerca al límite superior de control.
• Gráficas de control para números de defectuosos (productos disconfor-

mes).- Se basan en el número de defectuosos; se sugiere usar esta gráfica
cuando el tamaño de muestra es constante.
Ejemplo:
Para este ejemplo se usarán los mismos datos del ejemplo anterior, pues
los tamaños de muestra son constantes; así, aplicando las fórmulas para
gráfica se tiene:
np = 24 x 0.163 = 3.912
Los límites son calculados aplicando las ecuaciones para la gráfica np :
LSC = 3.912 + 3 (3.912 (1-0.163))½ = 3.912 + 5.428 = 9.34

LIC = 3.912 - 3 (3.912 (1-0.163))½ = 3.912 – 5.428 = -1.516 = 0
• Gráficas de control para número de defectos (disconformidades).- Un artícu-

lo disconforme es una unidad del producto que no satisface una o más es-
pecificaciones para ese producto. Es efectiva cuando el número de defec-
tos posibles en una unidad es grande. La gráfica hace uso directo del con-
teo de defectos. Se pueden desarrollar cartas de control para el número to-

np por inasistencia Figura 25. Gráfica de con-

trol de número de defec-
9 LSC=9.34 tuosos.
8
7
6
Inasistencia
5
4 np =3.912
3
2
1
0.0 LIC=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Día
tal de defectos en una muestra o bien para el número promedio de discon-

formidades por unidad. En estas cartas de control por lo general se supone
que la distribución de Poisson es un modelo apropiado.
Ejemplo: Día Defectos mayores(c)
Calcular los límites de control y graficar los datos de defec- 1 15
tos mayores (c) que se dan a continuación, encontrados du-
2 5
rante 14 días en rollos de blondas. Todos los rollos tienen el
mismo metraje: 3 4
4 12
a) Calcular la media (c) y los límites de control. 5 8
6 2
c = 159 / 14 = 11.36 7 16
8 18
LSC = 11.36 + 3 (11.36)½ = 21.47
9 13
LIC = 11.36 – 3 (11.36)½ = 1.25
10 12
11 4
b) Trazar la gráfica de control y comentar. 12 26
13 16
Gráfica C
1 14 8
25
LSC=21.47
20
Número de defectos
15
C=11.36 trol para número de defec-
10
tos.
LIC=1.25
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

En este caso la media (c) es 11.36, siendo el máximo 21.47 y el mínimo

1.25. Los defectos del día 12 salen fuera del límite superior, por lo que se
procede a eliminar este dato para generar un nuevo gráfico, que mostramos
a continuación:
Gráfica C
20 LSC=19.83
15
Este gráfico mues-
Número de defectos
Figura 27. Gráfica de contra una media (c)

trol reconstruida.
10 C=10.23
de 10.23 con un
máximo de 19.83 y
un mínimo de
5 0.64, por lo que el
proceso tiene un
com portamiento
LIC=0.64
0
normal.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
• Gráficas de control para defectos (disconformidades) por unidad.- Se utiliza

indistintamente cuando el tamaño de muestra es constante o no. Sigue el
tipo de distribución Poisson:
Ejemplo:
Utilizaremos el mismo ejemplo anterior, pero consideraremos que la pieza
de tela tiene 5 m. Así tenemos:
Gráfico U
1
5
Figura 28. Gráfica de control UCL=4.293
de defectos por unidad. 4
Defectos por unidad
3
_
U=2.271
2
LCL=0.249
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Sample
Podemos concluir que el proceso se encuentra bajo control.

1.8 Capacidad del proceso

Un objetivo primordial del control estadístico de procesos es evaluar la capacidad
de estos para cumplir con los requisitos especificados. El análisis de capacidad
de un proceso se define como el estudio de ingeniería para comparar la variabili-
dad inherente de un proceso con las especificaciones o requerimientos del pro-
ducto. El análisis de capacidad del proceso es una técnica que tiene aplicación en
muchos segmentos del ciclo del producto, incluyendo el diseño de los productos
y el mismo proceso, así como la fuente de proveedores, la planeación de la pro-
ducción, y la propia manufactura.
En el análisis de capacidad del proceso se utilizan tres técnicas principales:
histogramas, cartas de control y experimentos diseñados. En el presente libro so-
lo se detallarán las dos primeras técnicas.
1.8.1 Análisis de capacidad para un histograma

El histograma es útil para estimar la capacidad de un proceso. Será necesario dis-
poner como mínimo de 100 o más observaciones para que el histograma sea mo-
deradamente estable y pueda obtenerse una estimación razonablemente confia-
ble de la capacidad del proceso. El histograma acompañado con el promedio
muestral X y la desviación estándar muestral (s) proporciona información sobre la
capacidad del proceso.
Otro concepto importante es el índice de capacidad del proceso (Cp), que es
una medida de la habilidad del proceso para fabricar productos que cumplen con
las especificaciones. Para el cálculo del Cp y Cpk es necesario cumplir los siguien-
tes supuestos: la característica de la calidad tiene una distribución normal y el pro-
ceso está bajo control estadístico.
Ejemplo:
Habiendo registrado los datos de un proceso y luego del análisis de 80 datos
se obtiene:
X = 11.812 s = 1.098
Por consiguiente la capacidad de proceso se estimaría como:
X ± 3s
11.812 + 3 (1.098) = 15.106
11.812 - 3 (1.098) = 8.518
Histograma de X1
Normal
20 Mean 11.81
StDev 1.098
N 80
Frecuencia
15
Figura 29. Histograma apli-
cado en la capacidad de un
10
proceso.
0
9.6 10.8 12.0 13.2 14.4
X1

Según se observa, el histograma describe una distribución normal, por lo cual

se puede concluir que a partir de los estadísticos de la media y desviación están-
dar de la muestra nos vamos a acercar a los valores de los parámetros poblacio-
nales. El cálculo del Pp se realiza con los estadísticos muestrales; así tenemos:
Son conocidos los límites de la especificación: LSE = 13 y LIE = 10
Pp = (LSE – LIE) / 6s = (13 -10) / 6 x 1.098 = 0.46
Ppk = Min (((LSE - X )/3s); (( X - LIE)/3s)))
PpI = (13 – 11.812)/ (3 x 1.098) = 0.36

Pps = (11.812 - 10)/ (3 x 1.098) = 0.55
Entonces el Ppk = 0.36
La sigma empleada para el cálculo es la sigma muestral, útil para calcular el Pp

y el Ppk; este puede ser normalizado usando el rango móvil de orden 2; entonces,
el valor de n para determinar d2 será n = 2; por tanto, de acuerdo con la tabla 1
el factor d2 = 1.128; el valor de R de los promedios móviles = 1.171.
El Cp con la sigma estimada poblacional será:

Cp = (LSE – LIE) / 6( R /d2) = (13 -10) / (6 (1.171/1.128)) = 0.48
CpI = (13 – 11.812)/ (3 x 1.038) = 0.38
CpS = (11.812 - 10)/ (3 x 1.038) = 0.58
Así el CpK = 0.38
1.8.2 Análisis de capacidad para cartas de control

En el análisis de capacidad del proceso pueden usarse tanto las cartas de control
para variables como para atributos. Las cartas X y R deben usarse siempre que
sea posible, debido a la gran potencia y la mejor información que proporcionan en
comparación con las cartas para atributos.
Para calcular el índice de capacidad de proceso es necesario que el proceso
esté estable (bajo control estadístico), a fin de producir una estimación confiable;
en la etapa inicial del análisis de la capacidad del proceso se puede aceptar que
el proceso esté fuera de control, siendo el objetivo encontrar y eliminar las cau-
sas asignables a fin de poner el proceso bajo control.
Usaremos los datos del cuadro de la página 79 para explicar el análisis de capa-
cidad en gráficas de control; previamente se ha eliminado la causa asignable que
se presenta en el subgrupo 19. El índice de capacidad del proceso (Cp) medirá la
capacidad del proceso para fabricar productos que cumplen con las especifica-
ciones.

X = 11.54 = R/d2 = 1.43/2.059 = 0.694
Son conocidos los límites de la especificación: LSE = 13 y LIE = 10

La sigma utilizada para el cálculo es la sigma muestral, útil para calcular el Pp
y el Ppk; este puede ser normalizado utilizando el rango móvil de orden 2; enton-
ces el valor de n para determinar d2 será n = 4; por tanto, de acuerdo con la Tabla
de Factores (véase p. 78), el factor d2 = 2.059; el valor de R de los promedios
móviles = 1.171
Así el Cp con la sigma estimada poblacional será:
Cp = (LSE – LIE) / 6(R/d2) = (13 -10) / 6 x (1.43/2.059) = 0.719
CpI = (13 – 11.54)/ 3 x 0.694 = 0.70

CpS = (11.54 – 10)/ 3 x 0.694 = 0.739
Así el CpK = 0.70
Para el cálculo del Pp se utiliza desviación estándar muestral, que para el caso
es s = 0.883
Pp = (LSE – LIE) / 6 s = (13 -10) / 6 x 0.883 = 0.57
Ppk = Min
PpI = (13 – 11.54)/(3 x 0.833) = 0.58

PpS = (11.54 – 10)/(3 x 0.833) = 0.61
Entonces el PpK = 0.58
Es común clasificar los valores de Cp y Cpk en cocientes 0.67 como proceso

pésimo; 1 como proceso bajo control; 1.33 como proceso adecuado y 2 como
proceso muy bueno. Estos coeficientes están calculados en desviaciones
estándar.
Cp = (LSE – LIE)/6 σx
Si consideramos que (LSE – LIE) = 6 , entonces Cp = 6 /6 = 1;

Si consideramos que (LSE – LIE) = 4 , entonces Cp = 4 /6 = 0.67;
Si consideramos que (LSE – LIE) = 8 , entonces Cp =8 /6 = 1.33;
Este mismo planteamiento se podrá hacer para el Cpk.

Problemas resueltos
1. Los datos que aparecen a continuación muestran el peso de piezas de fundi-
ción, después de los cambios ocurridos en los procesos.
Celda Límite superior de la celda Frecuencia

9 39.7 4
8 39.45 6
7 39.2 12
6 38.95 19
5 38.7 23
4 38.45 17
3 38.2 12
2 37.95 5
1 37.7 2
Con base en esta muestra de 100 piezas, presente lo siguiente:

a. El cuadro de frecuencia completo.
b. El histograma correspondencia.
c. La media y la desviación estándar.
Considere VN = 39, tolerancia +- 1
Se he ordenado la información en el cuadro de frecuencias que se presenta a

continuación:
Cuadro de frecuencias
Celda Intervalo Xi fi Xi2 fiXi2 Xifi
1 [37.70 –37.95> 37.825 2 1430.73 2861.46 75.65
2 [37.95 – 38.20> 38.075 5 1449.71 7248.53 190.375
3 [38.20 – 38.45> 38.325 12 1468.81 17625.67 459.9
4 [38.45 – 38.70> 38.575 17 1488.03 25296.52 655.775
5 [38.70 – 38.95> 38.825 23 1507.38 34669.75 892.975
6 [38.95 – 39.20> 39.075 19 1526.86 29010.26 742.425
7 [39.20 – 39.45> 39.325 12 1546.46 18557.47 471.9
8 [39.45 – 39.70> 39.575 6 1566.18 9397.08 237.45
9 [39.70 – 39.95> 39.825 4 1586.03 6344.12 159.3

⎯
Xi = 38.825 n = 100 Σ = 151010.86 Σ = 3838.75

Cálculo de la media y de la desviación estándar aplicando las siguientes fórmulas:
El histograma correspondiente se muestra a continuación:

Histograma del peso de piezas
Normal
24
20
16
Frecuencia
Figura 30. Histograma apli-

12
cado al peso de piezas.
8
0
37.575 37.825 38.075 38.325 38.575 38.825 39.075 39.325 39.575
Peso
2. La empresa que fabrica caramelos El Dulce está realizando un programa de

mejora continua en el área de producción. Una oportunidad de mejora es el pe-
so de los caramelos, debido a que se ha estado produciendo caramelos con
un peso mayor al indicado en las especificaciones; esto ha traído sobrecostos
en la producción. El equipo de mejora encontró la causa raíz en el dosificador,
el cual fue reajustado. En la evaluación posterior, durante 6 días seguidos se
extrajo muestras de 5 observaciones, obteniéndose los siguientes resultados:
Día (muestras) Observaciones X R

1 2 3 4 5
1 5.5 5.4 5.3 5.2 5.4 5.36 0.3
2 5.2 5.1 5.3 5.3 5.4 5.26 0.3
3 5.3 5.4 5.4 5.5 5.3 5.38 0.2
4 5.4 5.3 5.3 5.4 5.2 5.32 0.2
5 5.2 5.1 5.5 5.2 5.3 5.26 0.4
6 5.2 5.3 5.0 5.2 5.4 5.22 0.4
X = 5.30 R = 0.3

LSCR= 2.114(0.3)=0.6342
Gráfica de medias
5.5 LSC=5.473
5.4
Promedio
X =5.3
5.3
5.2
LIC=5.1269
5.1
Figura 31. Gráfica de con- 1 2 3 4 5 6

trol. Gráfica de rangos
0.60 LSC=0.6342
0.45
Rangos
0.30 R =0.3
0.15
0.00 LIC=0
1 2 3 4 5 6
a) Construya las gráficas de control respectivas. De acuerdo con la caracterís-

tica de calidad evaluada corresponde la gráfica de medias y rangos.
b)Calcule la capacidad de proceso, el Cp y Cpk si la
especificación del producto es 5.2 ± 0.2.
El proceso es pésimo.

c) ¿Qué porcentaje del producto es defectuoso?
1-0.7823 = 0.2177
Por lo tanto, el porcentaje total de productos defectuosos es igual a 22.73%.
3. Un fabricante de botellas de PET detecta que el número de botellas produci-

das es inferior al que debería ser, dado el consumo de materia prima (PET). Se
sospecha que la diferencia se debe a que se producen botellas con un peso
superior al especificado (33 ± 0,4 g). Para comprobarlo se decide un estudio
de gráficas de control y capacidad pesando grupos de 5 botellas durante 7
días. Los datos se muestran a continuación:
Observaciones Muestra
1 2 3 4 5 6 7
1 33 32.7 33 33.2 33.1 32.7 32.9
2 32.6 32.8 32.8 33.4 33 32.7 33.4
3 33 32.8 33 32.4 33 33.1 33.2
4 32.8 33.4 33.5 32.6 32.9 33.4 32.8
5 32.6 33.3 33 33.1 32.7 32.9 33.1
Con los datos registrados se calcula el promedio y el rango:
1 2 3 4 5 6 7
X 32,8 33 33,06 32,94 32,94 32,96 33,08
R 0,4 0,7 0,7 1 0,4 0,7 0,6
Con esta información se calcula el promedio de las medias y el promedio de

rangos, siendo
X =32.97 y R =0.643

a) Prepare las gráficas de control para el proceso.
Gráfica de medias
33.4
LSC=33.34
33.2
Promedio
33.0 X =32.97
32.8
32.6 LIC=32.59
Figura 32. Gráficas de me- 1 2 3 4 5 6 7

dias y rangos. Gráfica de rangos
1.5
LSC=1.359
1.0
Rangos
0.5 R =0.643
0.0 LIC =0
1 2 3 4 5 6 7
Sample
b) Determine la relación de capacidad de calidad del proceso (cp, cpk).
El proceso es pésimo.
a) Qué porcentaje del producto es defectuoso.
p = 0.9394 ∴ 1-0.9394 = 0.0606
p = 0.901
Por lo tanto el porcentaje total de productos defectuosos es igual a 96.16%.

b) Comente sus resultados y proporcione dos recomendaciones.
La gráfica de las muestras tiene un poco de dispersión, los datos se encuen-

tran cerca del promedio, mientras que en la gráfica de los rangos se encuentran
un poco más separados.
4. Durante los últimos cinco meses las tiendas por departamentos Bontton reali-
zaron una investigación cuantitativa para determinar el grado de satisfacción
de sus clientes
con tarjeta. Esta Quincena Nivel de satisfacción de los clientes (%)
investigación con-
1 60
sistió en realizar
encuestas quin- 2 65
cenales a 500 3 53
clientes en cada 4 58
oportunidad, seg-
5 60
mentada por gé-
nero, edad y por 6 63
los niveles so- 7 58
cioeconómicos A,
8 60
B y C. La evalua-
ción quincenal de- 9 66
terminó los si- 10 67
guientes niveles
de satisfacción:
Un análisis más detallado determinó los cuatro principales motivos por los cua-
les el cliente podría estar insatisfecho y su respectiva frecuencia:
Maltrato en Sensación Grandes colas Baja capacidad
el momento de estafa en caja del personal
de la por las por falta de para solucionar Observaciones
compra promociones personal dudas y consultas
60 40 50 50
50 35 40 55
55 23 80 75 Evento grande /
personal ocupado
60 25 70 50
45 50 35 60
47 40 45 45
60 40 55 50
50 35 45 40
30 40 35 35
35 45 35 35

Se debe mencionar, además, que la realización de la tercera medición coinci-

dió con un evento grande de ventas (cierrapuertas) donde todo el personal de
la tienda estuvo muy ocupado. Se sabe también que las grandes tiendas por
departamentos del mundo tienen una satisfacción promedio mensual del 95%.
A la luz de esta información, se le solicita a usted, analista del área de calidad
de la gestión, que:
a) Elabore la gráfica correspondiente a la cantidad de clientes insatisfechos.
El valor p se calcula dividiendo el número total de nivel de satisfacción entre

el número de encuestas:
Así, tenemos que p = 6.1 / (10) = 0.61
Los límites son calculados aplicando las ecuaciones para la gráfica p :
LDC = 0.61 + 3 (0.61 (1-0.61) /500)½ = 0,61 + 0.0654 = 0.6754

LIC = 0.61 - 3 (0,61 (1-0,061) /500)½ = 0.61 - 0.0654 = 0.5446
Gráfica P
LSC=0.6754
0.68
0.66
Fracción defectuosa
0.64
Figura 33. Gráficas de con- 0.62
trol P. 0.60
P =0.61
0.58
0.56
0.54
0.52 1 LIC=0.5546
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Debido a que hay un punto fuera de control se realiza nuevamente la gráfi-

ca sin ese punto.

5. Una empresa manufacturera de bolsas de plástico que provee de estos artícu-

los a los grandes almacenes y otros sectores comerciales tiene mucho interés
en la calidad de sus productos, para ello se están realizando controles diarios
a su producción. Una de sus estaciones de trabajo ha reportado los siguientes
resultados del control de calidad diario efectuado por unidad de 5 metros de
bobinas de plástico (manga), los cuales se presentan en el cuadro siguiente:
Día Presencia de Ubicación de Presencia de Total de defectos

partículas extrañas agujeros otras tonalidades
1 8 7 7 22
2 12 8 8 28
3 16 6 1 23
4 9 7 9 25
5 13 2 8 23
6 11 3 7 21
7 10 5 4 19
8 9 5 9 23
9 17 4 5 26
10 20 1 8 29
Para aplicar la gráfica de C de número de defectos es necesario que el tama-

ño de la unidad sea constante, luego se suman todos los defectos de cada día
y se determinan los defectos promedio; así tenemos, aplicando las fórmulas
para gráficas de defecto:
C = 239 / 10 = 23,9
LSC = 23.9 + 3 (23.9)½ = 23.9 + 14.66 = 38.56

LIC = 23.9 – 3 (23.9)½ = 23.9 - 14.66 = 9.24
Gráfica C
40 LSCL=38.57
35
Número de defectos
30
25
C =23.9
20
trol del número de
15
defectos.
10
LIC=9.23
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sample

6. Se han examinado muestras de un material textil, obteniéndose el siguiente

resultado en cuanto al número de defectos promedio por metro cuadrado.
Muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Número de defectos 5 3 4 4 1 6 3 4 9 5
Muestra 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Número de defectos 5 2 8 6 4 2 3 5 4 1
Las diez primeras muestras correspondieron a muestras de 2 metros cuadra-

dos y el resto a 3 metros cuadrados.
a) Elabore la gráfica correspondiente
n U
2 5 4.2 - 3
√ 4.22 = 4.2 – 3 * 1.449= –0.147
2 3
2 4
2 4
4.2 - 3 √ 4.23 = 4.2 – 3 * 1.1832= 0.6504
2 1
2 6
2 3
2 4
2 9
2 5
3 5
3 2
3 8
3 6
3 4
3 2
3 3
u+3 √ u
n
4.2 + 3 √ 4.22 = 4.2 + 3 * 1.449= 8.547
4.2 + 3 √ 4.23 = 4.2 + 3 * 1.1832= 7.7496

Posibles causas
Nuevo proveedor Tipo de aceite Cambio en tipo de papas
Freidoras antiguas Falta de ventilación Demasiado tiempo antes
de servir
Demasiado calor Tiempos de cocción no estándar Retirarlas antes para no
hacer esperar el plato
Rotación del personal Falta de calientaplatos Cantidad de sal variable
Personal inexperto Temperatura del aceite variable Rotación del personal
3. Tejidos “San Andrés” es una mediana empresa del sector textil que fabrica bu-
zos para exportar (60%) y para el mercado nacional (40%), en la actualidad se
producen 10.000 prendas/mes.
La gerencia de calidad viene implementando un programa de aseguramiento
de la calidad para reducir el nivel de productos defectuosos. El departamento
de control de calidad alcanzó un reporte de los puntajes promedio de falla por
tipo de defecto y el costo unitario (pérdida) asociada a cada tipo, ocurrido en
el último trimestre.
Tipo de defecto Fallas (%) Costo unitario por defecto (S/.)

1. Costura floja 2 5
2. Inadecuada posición de bolsillo 1 12
3. Prenda deforme 0.8 20
4. Relámpago mal colocado 3 7
5. Cuellos descentrados 1.5 16
6. Hilos sobrantes 5 3
a) Utilice el diagrama de Pareto para identificar los defectos tipo “A”.

b) Utilice un diagrama causa-efecto (Ishikawa) para preparar una lista de cau-
sas raíz (mínimo 8) para el defecto más importante.
c) Presente sugerencias para mejorar la calidad del proceso de fabricación en
“San Andrés”.
La fábrica “Galletitas S.A.” ha registrado una caída del 15% de sus ventas de
galletas Cripsi, por lo que requiere hacer una análisis de la situación. El geren-
te visita la planta para observar lo que allí acontece, e inicia el siguiente
recorrido:
• Almacén de insumos.- Los materiales no se encuentran correctamente al-
macenados y no se logra identificar la fecha de ingreso de estos; además,
las fechas de vencimiento de cada material no son completamente visibles,
lo que conduce a que en ocasiones se utilice material por vencer, el que es
desechado por estar próxima su fecha de caducidad.
• Cernido.- Advierte también que al ser transportados los costales de harina
al cernidor se pierde una cantidad considerable de este insumo (se estima
alrededor de 4% de cada costal), debido a que los espacios del almacén
son reducidos, lo que dificulta la maniobrabilidad del montacargas. Ade-

más, en el proceso de cernido pasa gran cantidad de impurezas, porque no

se cuenta con un mantenimiento preventivo de los tamices.
• Mezclado.- La harina, junto con la manteca, el bicarbonato de sodio y el bi-
carbonato de amonio se van mezclando a través de un mecanismo de pale-
tas. Se observa que no todos los operarios de esta sala cuentan con los im-
plementos necesarios de seguridad e higiene, casi el 40% de ellos no usan
gorros (mallas) para el pelo ni mascarillas; asimismo, el personal femenino
está ataviado con aretes y collares que podrían contaminar el producto. Al
parecer, el personal no está motivado y no cumple con las instrucciones, y
se reconoce una falta de abastecimiento apropiado en cuanto a los imple-
mentos de seguridad.
• Fermentación.- Una vez terminado el mezclado la masa cruda se descarga
en bateas que son llevadas a la sala de fermentación, donde se la deja repo-
sar por un lapso de 2 horas, a una temperatura de 28 °C y una humedad re-
lativa del 70%. Sin embargo, esa información la recibe del supervisor, pues
no encuentra ninguna instrucción que indique ello y tampoco es de fácil ubi-
cación el termómetro y el medidor de humedad de la sala (se indica que por
razones de seguridad), observa además que estos instrumentos están fuera
de su periodo de calibración.
• Moldeado.- Una vez fermentada la masa es trasladada para iniciar el proce-
so de laminado, donde es cortada en capas para darle una mejor textura.
Luego la plegadora se encarga de estirar toda la masa haciéndola más fle-
xible para el moldeado, en el cual la masa va adquiriendo la forma circular
de la galleta. Un operario inspecciona lo moldeado y descarta lo que no ad-
quirió la forma adecuada. Posteriormente, se espolvorean las galletas con
sal y se trasladan a la zona de horneado.
• Horneado.- En el horno, las galletas logran su punto de cocción y un color
dorado, que les da una apariencia crocante. Se observa que gran cantidad
de galletas salen quemadas, según el registro de control, durante el mes se
ha quemado alrededor del 6% de la producción mensual. Estas galletas son
retiradas por el operador si tiene tiempo disponible.
• Acabado y embolsado.- Al salir del horno las galletas son rociadas con acei-
te y se dejan enfriar para que dicho aceite sea absorbido (dos minutos).
Finalmente, observa que durante el empaquetado (4 galletas por paquete),
debido a la falta de mantenimiento de los equipos, se rompen muchas ga-
lletas que no siempre son detectadas y retiradas. En el embolsado (6 pa-
quetes por bolsa) hay muchas equivocaciones, debido a la falta de entrena-
miento del personal, pues al ser un trabajo manual a este puesto es asig-
nado el personal nuevo.
Por último, dos operarios colocan las bolsas en cajas (12 bolsas por caja),
las que se apilan en una parihuela y son trasladadas al almacén de produc-
tos terminados.
Se le pide que:
a) Defina el problema de la planta.
b) Identifique las causas del problema.
c) Clasifique las causas por factores.
d) Elabore el diagrama causa-efecto(Ishikawa).
e) Plantee propuestas de mejora para las causas más importantes.

a) Comente acerca de la normalidad de la distribución de cada grupo de datos.

b) Presente el cuadro de frecuencias y evalúe la media y la desviación están-
dar de cada distribución.
c) Evalúe la relación de capacidad del proceso (Cp) y el Cpk de cada trefilado-
ra, para cumplir con las especificaciones de la varilla de cobre. Comente sus
resultados.
Dado que el proceso de trefilado genera alambres de un determinado diáme-
tro y de estos alambres cortados se obtienen las varillas de cobre, ¿qué opina
sobre la variabilidad del diámetro? ¿Qué porcentaje de unidades defectuosas
se estarían generando en la línea del proceso de la trefiladora?
6. La especificación del peso del embutido listo es de 220g ± 10. Se usan dos
máquinas para la elaboración de embutidos; para evaluar las máquinas usted
toma 5 valores medios con su respectiva frecuencia de pesos del embutido lis-
tos, los que se presentan a continuación:
Observación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Máquina A 215.8 222 218.9 213.6 220.4 218.7 218.6 219.6 221.5 227
Máquina B 216.9 213.4 217.7 216.5 219.7 209.4 221.6 219.1 215.3 216.7
a) Tomando directamente los datos del cuadro siguiente, dibuje el histograma

del proceso de cada máquina y opine acerca de ellos.
b) Determine la media y la desviación estándar del proceso de cada máquina.
c) Determine la relación de capacidad de la calidad de cada proceso (Cp; Cpk).
d) Halle el porcentaje de defectuosos de cada proceso.
e) Cuál es su comentario acerca del trabajo de cada máquina y cuál trabaja
mejor para la empresa.
7. Después de la devolución de dos lotes consecutivos, una empresa decide im-

plementar el control estadístico en su proceso de fabricación de pernos. Para
ello, se toman cinco pernos en cada turno y se someten a una prueba de resis-
tencia. Los datos, después de 8 días, son los siguientes:
Turno 1 Turno 2
Sub X R Sub X R
1 27.0 5 9 25.3 11
2 29.0 2 10 26.5 28
3 30.8 12 11 21.5 13
4 24.3 11 12 17.8 33
5 23.5 18 13 30.5 14
6 26.8 12 14 28.1 4
7 30.3 18 15 30.0 15
8 25.3 12 16 14.8 14

a) Represente y comente el gráfico de medias-rangos.

b) Si las especificaciones de los pernos es de 25 ± 5, ¿cuál es la relación de
capacidad de proceso Cp y cual es el valor de Cpk?
c) Determine el porcentaje de defectuosos que se generarían en este pro-
ceso.
8. Una empresa fabrica agendas personales para uno de sus principales clientes,
de acuerdo con el diseño que se muestra en la gráfica. El cuadro de especifi-
caciones técnicas indica que este producto llevará una presilla para el cierre de
la agenda, cuyo ancho deberá ser 3 ± 0,5 cm. La presilla es un punto de ojal
que asegura la correa pasante de cierre de la agenda.
La empresa dentro de sus controles está aplicando gráficas de control para evi-
tar que las agendas se abran durante el uso, dándole la medida exacta a esta
presilla. El lunes pasado se recolectaron 10 muestras de 3 observaciones cada
una, cuya información se muestra en el cuadro adjunto.
Muestras
Observación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2.5 3.1 3.5 3.05 2.85 2.78 3.05 2.5 3.02 3.01
2 3.1 3.0 3.6 3.6 3.0 3.6 3.8 3.6 3.9 3.3
3 3.2 3.3 3.7 3.8 3.2 3.8 3.7 3.9 3.4 3.4
a) Prepare las gráficas o cartas de control para las muestras y opine breve-
mente sobre el comportamiento del proceso de acuerdo con la gráfica.
b) Muestre gráficamente el área bajo la distribución poblacional que ocupan
las agendas defectuosas; determine el porcentaje de artículos defectuosos.
c) El proceso es capaz, justifique su respuesta y proporcione recomen-
daciones.

9. Una fábrica de papel utiliza un Día Número de rollos producidos Número de defectos
diagrama de control para vigilar (muestra) de la muestra
los defectos en rollos de papel 1 20 11
terminado. Se inspecciona la ca- 2 20 15
lidad de la producción durante
3 20 12
10 días y los datos resultantes se
muestran en el cuadro adjunto. 4 20 6
a) Elabore el gráfico correspon- 5 20 14

diente. 6 30 16
b) Qué línea central y qué lími- 7 30 18
tes recomendaría para con-
8 30 25
trolar el proceso actual.
c) Considerando que los 10 9 30 19
días se trabajó con 30 rollos 10 30 18
y se obtuvo el mismo núme-
ro de defectos mostrados en el cuadro anterior, construya la gráfica
correspondiente.
10. “Generación”, una nueva AFP, que cuenta con el respaldo de importantes inver-
sionistas nacionales y extranjeros, desea tener un buen posicionamiento en el
competitivo mercado de las AFP en el Perú.
Dentro de un plan de gestión de la calidad de sus servicios que viene imple-
mentando, decide medir el grado de satisfacción de sus clientes. Así, durante
7 días lleva a cabo una encuesta, tanto en las mañanas como en las tardes. En
el cuadro siguiente se muestran los resultados:
Tipos de reclamos (defectos) de los clientes no conformes

Información
Falta de cor-
Número de Demora en la propor-
dialidad de la
Muestra clientes atención cionada Observaciones
recepcionista
incompleta
1 70 6 3 1
2 70 5 4 2
3 70 4 7 3
4 70 7 2 1
5 70 4 1 2
Se regalaron
6 70 1 2 2 lapiceros y cara-
melos
Solo una perso-

7 70 7 3 25 na atendió
a) Elabore las gráficas de control correspondiente.

b) ¿Qué opina del servicio que brinda la AFP Generación; qué recomendacio-
nes haría?

11. En un aserradero se tomaron los siguientes tiempos observados para el ele-

mento “corte de madera en una sierra
de disco”, para tablas de madera de di- Largo de la tabla Tiempo observado
(cm) (min.)
ferente largo y espesor:
30 0.32
Determine la correlación que existe 50 0.55

entre estas dos variables para poder 70 0.60
distribuir mejor la carga de trabajo de 90 0.92
los operarios.
12. El 2007, el área de Recursos Humanos de una entidad financiera tuvo un alto
presupuesto para la capacitación del personal que atiende en ventanilla de las
diferentes agencias, por lo que ha organizado un estudio para conocer los
efectos de la capacitación en el nivel de disminución de errores en la atención
a clientes.
Los resultados del estudio se muestran en el siguiente cuadro:
Agencia Horas de capacitación Errores

A 100 500
B 120 250
Mediante una herramienta de
C 80 750
mejora establezca la relación entre
2 variables. D 60 100
13. Una empresa de envases de vidrio cuenta con 5 líneas de producción automa-
tizadas trabajando 3 turnos diarios durante los 365 días del año.
Para el año 2008 se han propuesto reducir en un 5% el porcentaje de rotura de
envases en cada una de las líneas. Las estadísticas cuatrimestrales del año
2007 fueron las siguientes:
Kilos
Trimestre
1 Línea 2 Línea 3 Línea 4 Línea 5 Línea
1T 200 150 120 250 300
2T 150 180 100 150 180
3T 300 100 80 100 80
4T 220 80 100 200 300
Prepare una gráfica para mostrar a la gerencia el nivel de eficiencia de las lí-
neas en cuanto a rotura de envases y proponer con cuál de las líneas se debe-
rá aplicar el programa de mejora.
14. El Ministerio de Trabajo de un país latinoamericano, mediante la dirección de

medicina ocupacional, ha realizado un estudio de enfermedades ocupaciona-
les en el país, teniendo registrado los siguientes diagnósticos durante el 2008:

Diagnóstico
Trastornos músculo-esqueléticos 594
Afección auditiva 14
Patologías de la voz 24
Patologías por riesgo químico 137 Elabore el gráfico correspon-
diente para determinar el por-
Afección al aparato respiratorio 49
centaje de cada diagnóstico
Afección a la piel 22 con respecto al total, para
Afección por factores psicosociales 38 emprender proyectos de me-
Patologías por radiaciones 3 jora en la calidad de vida.
Otras 9
15. En una empresa que se dedica a fabricar bolsas se tenía el problema de la

entrega de pedidos de artículos especiales con mucha premura, ocasionando
que la calidad de estos no sea la deseada. Tomando en cuenta un pedido de 3
millares de bolsas se registró la siguiente información:
Actividad Tiempo (horas)

Solicitud de material 4
Corte 16 Clasifique las actividades e in-
Estampado 80 dique cuál o cuáles son las ac-
tividades potenciales para el
Sellado 62
ahorro de tiempo y costo, si el
Despegado 30 costo promedio por opera-
Empatado 18 ción es de S/.12.00 por hora.
16. La Facultad de Urbanismo tiene registrado el total de alumnos desaprobados

por primera, segunda y tercera vez, en las diferentes asignaturas de su currícu-
lo. Se consolidaron todos estos datos para los años 2006-2007 por periodo
académico en la siguiente tabla:
Periodo 1 2 3 Por ser una Facultad muy pe-

queña el decano tiene mucho
2006-0 15 7 -
interés en mejorar el nivel
2006-1 45 25 15 académico, por lo que pre-
2006-2 55 30 20 sentará esta información en
2007-0 10 8 - una gráfica en la reunión del
Comité Académico. Se le soli-
2007-1 35 20 20
cita a usted que prepare la
2007-2 45 20 25 gráfica que mejor ilustre el
problema.

17. El departamento de compras de la empresa “Lamparitas” ha realizado un estu-

dio de la atención de las órdenes de compras de sus 6 principales proveedo-
res en el último año, determinándose los siguientes resultados, los cuales se
presentan en el cuadro siguiente:
F D T TD I K
Cantidad OC emitidas 67 54 44 7 6 4
Cantidad OC a tiempo 13 10 3 0 0 0
Cantidad OC retraso 46 29 27 6 6 3
Cantidad OC adelanto 7 11 12 1 0 0
Cantidad OC cancelado 1 4 2 0 0 1
Como miembro de este departamento, se le pide que elabore una gráfica de

barras para identificar claramente el problema con la atención a los
proveedores.
2. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
Las herramientas administrativas se clasifican en: diagrama de afinidad, diagrama

de interrelaciones, diagrama del árbol, diagrama matricial, diagrama de flechas,
cuadro de programas de decisión y diagrama de flujo.
2.1 Diagrama de afinidad
• Definición.- Es una forma de organizar la información recopilada en sesio-

nes de lluvia de ideas. Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas
sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización. El diagra-
ma de afinidad ayuda a agrupar aquellos elementos que están relacionados
naturalmente. Se conoce también como la técnica de asociación de ideas,
pues permite asociar ideas afines, identificándolas con un nombre o frase
representativa, facilitando así su posterior análisis.
• Aplicación.- Este diagrama se debe utilizar cuando el problema es comple-
jo o difícil de entender o parece estar desorganizado; cuando el equipo o
grupo no logra ponerse de acuerdo sobre los principales temas por analizar,
y cuando requiere de la participación y soporte de todo el equipo.
• Metodología.- La construcción de un diagrama de afinidad se inicia con el
análisis de un listado de ideas que generalmente son el resultado de una
lluvia de ideas; es una herramienta participativa, que requiere de un direc-
tor de debates que oriente al equipo para la asociación de ideas afines.
Está compuesta por los siguientes pasos:
– El listado de ideas resultantes de una lluvia de ideas debe estar regis-
trado en una pizarra o en un tablero donde se hubieran colocado tarjetas
o notas adhesivas. Las ideas pueden haber sido recogidas al buscar el
análisis de las causas de un problema o su solución, en cualquiera de los
casos el objetivo de la dinámica debe haber quedado muy claro.
– Todos los participantes deberán leer las ideas que se encuentran en la

pizarra o tablero, en una primera revisión se pueden eliminar por con-

senso aquellas ideas repetidas.
– Luego, el director de debate va consultando a los participantes sobre las
ideas que tienen afinidad entre sí, agrupándolas de acuerdo con el con-
senso. De esta manera se formarán “islas” de ideas.
– El equipo deberá hacer una segunda revisión de las ideas agrupadas en
islas, para identificar posibles reacomodos de ideas, si fuera necesario.
– A través de consenso se deberá decidir también qué hacer con las ideas
que no formen parte de ningún grupo.
– Se elige un título adecuado para cada grupo de ideas, que resuma el
contenido de todas las ideas de este grupo.
– Usualmente se utilizan como títulos de los grupos los factores de pro-
ducción, como son: material, mano de obra, maquinaria, método de tra-
bajo, medio ambiente y medición; pero ello no es limitativo a otras for-
mas de agrupación de las ideas.
Ejemplo:
Análisis de causas de problemas en un laboratorio. En la figura 36 se pre-
senta el análisis de causas de problemas en un laboratorio:
Equipo Personal
• Sin mantenimiento • Sin experiencia

• Obsoleto • Desmotivación
• Calibración vencida • Responsabilidades no
• Accesorios incompletos asigandas Figura 36. Diagrama de afi-
nidad.
Materiales Método
• No estandarizado
• No especificado
• Sin supervisión
• Control de calidad
• Incorrecto
• Nuevos proveedores
• No se tienen procedimientos
2.2 Diagrama de interrelaciones
• Definición.- El diagrama de interrelaciones presenta las relaciones entre di-

versos factores, procesos, áreas de trabajo, etcétera. Representa la interac-
ción multidireccional de los factores o las actividades. Hay algunos diagra-
mas que solo indican el número de relaciones de entrada y de salida que se
tienen; y existen otros diagramas que indican qué elementos de entrada o
de salida hay en cada relación.
• Aplicación.- Se utiliza para conocer las relaciones entre los diversos facto-
res, procesos o áreas de trabajo; identificar el factor o los factores o proce-
sos clave, de acuerdo con su mayor número de relaciones, y para visualizar
el flujo de información o de elementos.
• Metodología.- Para su formulación se requiere un análisis en equipo toman-
do cada uno de los elementos de entrada y salida de una relación, verifi-

cando la validez del sentido de la relación y la existencia de una relación

causa-efecto. En su aplicación se cumplen los siguientes pasos:
– Las relaciones se simbolizan mediante flechas dirigidas de la causa al
efecto.
– Se simboliza cada uno de los factores o procesos con un rectángulo o
alguna figura geométrica, y se trazan tantas flechas como relaciones
tenga ese factor o proceso con las demás; así se representan todas las
relaciones existentes, tanto de entrada como de salida.
– Una vez representadas todas las relaciones se visualiza cuáles son los
factores o procesos que tienen más flechas que salen o que entran en
ellos, identificándolos como críticos para el estudio.
– Este es un diagrama útil para identificar las relaciones proveedor-cliente
entre diversos procesos o áreas.
Ejemplo:
Figura 37. Diagrama de in- Diagrama de interrelaciones desde la perspectiva de cliente/proveedor, con un
terrelaciones.
sistema integrado de gestión (véase la siguiente figura).
CLIENTE PROVEEDOR CLIENTE PROVEEDOR
Fórmulas Registros (lotes de Procedimientos Registros (fecha de

Procedimientos producción, consumo ingreso de materia
actualizados de materiales) actualizados prima)
Producción Logística
Registros (proyectos Fórmulas

Procedimientos de mejoras, % caídas Procedimientos Registros
actualizados SISTEMA
del sistema) actualizados
INTEGRADO DE
GESTIÓN
Sistemas Recursos humanos
Procedimientos Registros (volumen de Fórmulas

venta por unidad, Procedimientos Registros (fórmulas,
actualizados desarrollos)
vendedor) actualizados
Ventas Laboratorios
2.3 Diagrama del árbol

• Definición.- Este diagrama permite un análisis sistemático para la planifica-
ción de acciones, la solución de problemas o la identificación de causas de
un problema. Su forma de representación permite un análisis ordenado y
claro de lo que se busca analizar.

• Aplicación.- Se aplica para desplegar un plan en acciones detalladas, visualizar

un problema desplegado en sus causas raíz, y para orientar las acciones para
la solución de un problema, detallando las medidas que se vayan a tomar.
• Metodología.- Se deben seguir los pasos siguientes:
– Determinar el objetivo del análisis: planificación, análisis de causas o so-
lución de un problema.
– Ubicar en el primer recuadro: el plan, el problema por describir en com-
ponentes o la alternativa de solución a desplegar.
– Examinar los vínculos entre las tareas, tanto en forma lógica como cro-
nológicamente, con el objetivo de llegar a acciones concretas para la pla-
nificación, análisis de causas o para resolver el problema planteado, sin
quedarse en aspectos superficiales.
CAPACITACIÓN Y Indicador de desempeño

ENTRENAMIENTO
ELEVAR EL PERMANENTE
NIVEL DE
PERSONAL DE MEJORA DE
VENTAS Y PROCESOS DE Indicador de competencias
REPARTO SELECCIÓN DE
PERSONAL
INCREMENTAR FLOTA Número de pedidos asignados

DE REPARTO por unidad de reparto
REDUCCIÓN DE
TIEMPOS DE ANÁLISIS DE TIEMPOS Tiempo de entrega por pedido
ENTREGA Pedidos entregados por unidad
IMPLEMENTACIÓN DE
SISTEMAS DE Tiempo de permanencia
INFORMACIÓN del cliente
GEOGRÁFICA
PROCESOS DE EVALUACIÓN
SELECCIÓN DE PERIÓDICA DE Coeficiente de evaluación
PROVEEDORES PROVEEDORES Rentabilidad por proveedor
MEJORA DE
IMPLEMENTACIÓN DE
Figura 38. Diagrama del
INFRAESTRUCTURA
BRINDAR DE
SECTORIZACIÓN Y
Porcentaje de inventario deteriorado
árbol.
PRODUCTOS Y ACONDICIONAMIENTO
ALMACENAMIENTO por almacenamiento
SERVICIO DE DE ÁREAS E
CALIDAD INFRAESTRUCTURA
IMPLEMENTACIÓN DE
AUTOMATIZACIÓN SISTEMA DE TOMA DE Número de pedidos diarios por
DE PROCESO DE PEDIDOS REMOTO vendedor
TOMA DE PEDIDOS
Número de clientes por zona

INCREMENTAR ATOMIZACIÓN DEL Cobertura por proveedor
COBERTURA MERCADO Cobertura por línea de producto
Mix de vendedores
CONTROL DE
CALIDAD DE Número de pedidos rebotados por
PRODUCTOS A productos en mal estado
ENTREGAR
REDUCCIÓN DE SENSIBILIZACIÓN DE Número de pedidos rebotados por

PEDIDOS PERSONAL DE información errónea
RECHAZADOS VENTAS Y REPARTO
ANÁLISIS DE LA
CARTERA DE Número de pedidos rebotados por
CLIENTES POR RUTA condición de pago

2.4 Diagrama matricial
• Definición.- El objetivo del diagrama matricial es buscar las posibles relacio-

nes que puedan existir entre dos o más variables. La utilidad de este análi-
sis se enfoca en la posibilidad de controlar una variable dependiente a tra-
vés de otra que tiene un impacto importante sobre la primera. Una de las
aplicaciones de este diagrama se observa en el análisis de necesidades que
se utiliza en la metodología del Quality Function Development (QFD); en es-
te diagrama se relacionan las necesidades terciarias con los aspectos técni-
cos del proceso o servicio.
Recopi- Elabo-
PRIORIDAD
Selección
lación de ración de
Selec- de equipos
informa- procedi-
PRIMARIA SECUNDARIA TERCIARIA ción de
ción de mientos
de
personal protección
residuos opera-
personal
a recoger tivos
Implementos de
seguridad de 3
buena calidad
Uso adecuado de
los Implementos de
Seguridad Implementos de
seguridad
adecuados para 5
la actividad
Seguridad en el
proceso de Presencia de
Figura 39. Diagrama matri- recolección supervisores
4
ambientales en
cial para análisis de un ser- cada servicio
Personal calificado
vicio de recolección de para el recojo de
residuos. los diferentes tipos
de residuos
Proceso de
recolección
realizado en 2
base a un
procedimiento
Cantidad
suficiente de
operarios para el 6
volumen de
residuos
Personal y equipos
adecuados para la
recolección
Camiones
Rapidez en el adecuados para
el tipo y volumen 3
proceso de
recolección de residuos
Coordinar una
hora adecuada 7
Organización para el recojo.
previa antes de la
recolección
Ser puntual en la
hora acordada 1
Relación fuerte
Relación media
Relación débil
Sin relevancia

• Aplicación.- Se aplica para la identificación de las relaciones entre dos varia-

bles y el nivel de la relación entre ellas: fuerte, media, débil; clarificar situa-
ciones problemáticas mediante el uso del pensamiento multidimensional, y
para ayudar a un equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas de-
cisiones, determinando también los patrones de responsabilidad.
• Metodología.- Determina la llamada matriz de responsabilidades, en la cual
se relacionan las necesidades del cliente con los procesos o tareas para lo-
grar un objetivo y con los responsables de su consecución, indicando quién
es el responsable de la tarea o proceso, quién participa en estos, quién
aprueba, y a quién hay que informar.
Mediante esta técnica se representa la relación existente entre los resultados
y sus causas, o entre los objetivos y los métodos para lograrlos. Permite identifi-
car, analizar y clasificar sistemáticamente la presencia y fuerza de las relaciones
entre dos o más conjuntos de información.
2.5 Diagrama de flechas

• Definición.- Es una gráfica de red constituida por la combinación de varias
tareas necesarias para la promoción de un plan o proyecto. Determina el
tiempo óptimo de ejecución de un proyecto, identifica las actividades nece-
sarias para el cumplimiento del tiempo mínimo, elabora un plan completo y
detalla y clasifica las prioridades del proyecto.
• Aplicación.- El diagrama de flechas se aplica con la finalidad de hacer un
plan minucioso, facilitar las revisiones de los planes en la etapa de ejecu-
ción, posibilitando la optimización del plan, favorecer la atención a cambios
de circunstancias o del plan en la etapa de ejecución y tomar acción rápida
sobre los retrasos en los trabajos, ya que se puede obtener la información
precisa de los efectos del retraso de algunas tareas sobre el plan global.
• Metodología.- Se utiliza en la administración de proyectos cuya duración es-
timada permite un margen de error muy estrecho. Los diagramas de flechas
son similares a los diagramas de flujo, pero incluyen el factor tiempo como
variable para controlar.
Se desarrollan los siguientes pasos:
– Identificación de todas las actividades necesarias para la ejecución de
un plan o proyecto.
– Determinación del orden de precedencias de las actividades.
– Cada actividad tiene un punto de inicio y un punto de finalización, cada
uno de ellos representados con un círculo y una flecha que va desde el
punto de inicio hasta el punto de finalización. Figura 40. Diagrama de fle-
chas de secuencia para la
instalación de un nuevo sis-
Solicitar
3 5 tema de cómputo.
Configurar cotizaciones
sistema
Necesita Instalar el Capacitar a

1 2 6 7 8
análisis sistema los usuarios
Preparación de Programar la
la capacitación capacitación
4

– Se representan todas las actividades, conformando la red de actividades

que se llevarán a cabo.
En la figura 40 se presenta un ejemplo de diagrama de flechas para la instala-
ción de un nuevo sistema de cómputo.
Una aplicación del diagrama de flechas con mayor información sobre los tiem-
pos se realiza utilizando el Program Evaluation & Review Technique (PERT); en
este caso, adicionalmente a los pasos indicados anteriormente se van calculando
los tiempos de la actividad:
Tiempo más temprano para empezar (Times Earliest Start): TES
Tiempo más temprano para finalizar (Time Earliest Finish): TEF
Tiempo más tardío para empezar (Time Latest Start): TLS
Tiempo más tardío para finalizar (Time Latest Finish): TLF
Holgura (Holgura): H
Ejemplo:
Planificación de las actividades para la implementación de un sistema integra-
do de gestión.
En el cuadro 7 se presentan las actividades y la duración en días de las activi-
dades requeridas para la implementación:
Id Nombre Duración (días)

1 Evaluación inicial 15
2 Definir objetivo y alcance del SIG 5
3 Elaboración y desarrollo de la política de calidad 10
4 Planteamiento de desarrollo del sistema 20
5 Organización del equipo del SIG (responsabilidades) 10
6 Identificación de requisitos legales 20
Cuadro 7. Duración de acti- 7 Identificación de requerimientos de calidad 20
vidades para la implemen- 8 Identificación y evaluación de aspectos/impactos ambientales 30
tación de un sistema de 9 Identificación y evaluación de peligros/riesgos 30
gestión. 10 Identificación aspectos resp. social 10
11 Elaboración de procedimienos integrados del SIG 200
12 Desarrollo de planes de emergencia 20
13 Elaboración del manual de calidad 30
14 Difusión de la política 15
15 Capacitación y entrenamiento en el SIG 45
16 Lanzamiento 1
En la figura 41 se muestra el diagrama de flechas del PERT - Critical Path

Method (CPM), donde se observa que el proyecto se puede concluir en 410 días.
2.6 Cuadro de Programa de Decisión de Procedimiento (CPDP)

• Definición.- Es un método que ayuda a anticipar situaciones y prepara ac-
ciones que lo contrarresten. Se aplica a problemas que en la etapa inicial no
permiten visualizar la senda hacia el resultado final, tales como el desarro-
llo de un producto nuevo o de una tecnología de prevención de compromi-
sos de responsabilidad sobre productos, negociación de reclamaciones o
prevención de situaciones graves cruciales.
• Aplicación.- Se usa en la identificación de riesgos, es decir, las posibles si-
tuaciones que pueden aparecer durante la marcha del proyecto, que pue-
den comprometer el logro de sus objetivos. Asimismo, ayuda a disponer de

9 120 150
0
30d 120 150
8 90 120
0
30d 90 120
7 70 90
0 12 350 365
20d 70 90 0
15d 350 365
02-diaz-generales v7-REIMP:02-diaz-generales v6.qxd
4 30 50
0
20d 30 50
01/02/2012
1 0 15 2 15 20 3 20 30 6 50 70
0 0 0 0 11 150 350 14 365 380 15 380 395 16 395 410
15d 0 15 5d 15 20 10d 20 30 20d 50 70 0 0 0 0
200d 150 350 15d 365 380 15d 380 395 15d 395 410
12:30
5 30 40
10
10d 40 50
PÆgina 113
10 70 80
70
10d 140 150
13 350 365
0
15d 350 365
CAPÍTULO 2. HERRAMIENTAS
Method (CPM).
PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

chas del Critical Path
Figura 41. Diagrama de fle-
113
medidas para inducir la situación hacia la orientación deseada o prevenir

una situación grave por medio de juicios oportunos, asegurando la preci-
sión de planes futuros en base a las informaciones obtenidas en el proce-
so de evolución del problema pertinente.
• Metodología.- Su estructura es similar a la del diagrama del árbol. Se aplica
en la búsqueda de soluciones a los problemas que suelen surgir en las or-
ganizaciones o procesos en forma inesperada, analizando de antemano to-
dos los casos alternativos de acción.
Se ejecutan los siguientes pasos:
– Definir el problema o la situación que se desea analizar.
– En forma secuencial, se establecen las actividades que se van a realizar
para resolver la situación.
– En los puntos en los que no se cuente con una solución específica o se
tenga incertidumbre acerca de la acción que se debe tomar es necesa-
rio generar acciones alternativas.
– Cuestionar aquellas acciones y dar propuestas de solución a cada situación.
En la figura 42 se presenta el Cuadro de Programa de Decisiones de
Procedimientos.
2.7 Diagrama de flujo
• Definición.- El diagrama de flujo es una representación de las actividades

necesarias para lograr un resultado, es utilizado para describir los procedi-
mientos e instrucciones en una forma clara y objetiva, facilita la compren-
sión de los diversos actores de un área de trabajo.
• Aplicación.- Se aplica en la presentación de las etapas de un proceso, en la
descripción de un procedimiento y de una instrucción, y para identificar po-
sibles mejoras en la secuencia de las actividades.
• Metodología.- En la preparación de un diagrama de flujo se desarrollan los
siguientes pasos:
– Determinar el objetivo del diagrama por desarrollar.
– Establecer los límites del procedimiento que se quiere describir y definir
su alcance.
– De acuerdo con el objetivo de la descripción, establecer hasta qué nivel
de detalle será elaborado; téngase cuidado de no ser muy genérico y
tampoco llegar a detalles innecesarios.
– Consultar con los actores directos acerca de las actividades sobre el de-
sarrollo de estas. Deberá encontrar las respuestas para: ¿quién?, ¿qué?,
¿cómo?, ¿cuándo?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿qué se hace después?, entre
las más importantes.
– Documentar cada paso de acuerdo a la secuencia; si considera necesa-
rio, antes de elaborar el diagrama podrá registrar textualmente la se-
cuencia explicada por los actores.
– Utilizando los símbolos apropiados para el diagrama de flujo, presentar
la secuencia de actividades antes descrita.
En la figura 43 se presenta el diagrama de flujo de las actividades paralelas de
dos unidades.

Problemas encontrados (productos no Figura 42. Cuadro de

conformes, defectuosos, etc.) Programa de Decisiones de
Procedimientos.
Plan e implementación de medidas de
emergencia
Investigue la causa del problema
No ¿Hay un
estándar de
trabajo?
: Repetición ± contramedida de
1 la prevención
Si
Prepare un estándar de
trabajo y asegúrese de
que todos trabajen Es el No
apropiado el
estándar de
trabajo
Si
Difícil de entender para los Poco práctico o no conduce
No es la forma utilizable
trabajadores a buenos resultados
2 3 4
Decida dónde guardarlo y

reescribirlo para satisfacer Reordénelo en forma de un Repáselo desde el punto de
los actuales métodos de procedimiento específico vista técnico.
trabajo
¿Era el
estándar
No
seguido ?
Si
Los trabajadores no Los trabajadores Los trabajadores no Procedimiento

Las condiciones de
entienden o entienden carecen de habilidad aprecian la necesidad fácilmente confundido o
trabajo son inadecuadas
mal el estándar para seguir el estándar de seguir el estándar equipo complicado
5 6 7 8 9
Dé a los trabajadores el Considere la estación de Mejore los métodos de

Instruya e indique a los
entrenamiento técnico o los trabajadores y los trabajadores
Enseñe los estándares trabajadores para seguir
reasígnelos a diversas mejore el ambiente de corrigiendo los errores
los estándares
áreas trabajo de los dispositivos

Si bien hay docenas de símbolos especializados que se utilizan para hacer el

diagrama de flujos, los que se usan con más frecuencia son los siguientes:
Símbolos para la elaboración de flujogramas
Se suele utilizar este símbolo para representar el origen de

una entrada o el destino de una salida. Se emplea para ex-
presar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades.
Dentro del diagrama de proceso se emplea para representar

una actividad, aunque también puede llegar a representar un
conjunto de actividades.
Representa una decisión. Las salidas suelen tener al menos

dos flechas (opciones).
Representa el flujo de productos, de información y la se-

cuencia en que se ejecutan las actividades.
Representa un documento. Se suelen utilizar para indicar ex-

presamente la existencia de un documento relevante.
Representa una base de datos y se suele utilizar para indicar

la introducción o registro de datos de una base de datos (ha-
bitualmente informática).
Conector. Se emplea para indicar la continuación del diagra-

ma de flujo, se coloca al fin de la página y al inicio de la
siguiente.
En el conector de la primera página se colocará una letra del
alfabeto, la cual se repetirá en el conector de inicio de la si-
guiente página.
Conector. Se emplea para indicar la continuación del flujo,

10 cuando el uso de flechas puede sobrecargar el diagrama.
En el conector se coloca el número de acción que continúa.

Responsable de la verificación de conformidad Responsable de la unidad académica/

del servicio administrativa
INICIO
GC-03-OGCA-R-015
Monitoreo del Plan de
Calidad
1. Identifica servicio no conforme, como consecuencia de realizar
el monitoreo al Plan de Calidad e informa al responsable de la
Unidad Académica Administrativa del proceso relacionado con el
servicio entregado
Figura 43. Diagrama de

GC-03-OGCA-R-009 flujo.
2. Registra el servicio no conforme Formato para el Control
del Servicio No Conforme
GC-03-OGCA-R-014
Plan de Calidad
GC-03-OGCA-R-009
Formato para el Control
del Servicio No
3. Determina la naturaleza del servicio no conforme, teniendo Conforme
como referencia las características de calidad establecidas
5. Determina el tratamiento adecuado de acuerdo a la naturaleza del

4. Toma acciones inmediatas para el control del servicio no
servicio no conforme, \ORUHJLVWUDHQHOFDPSR³7UDWDPLHQWRGHO
FRQIRUPH\UHJLVWUDHQHOFDPSR³$FFLRQHV,QPHGLDWDV´
6HUYLFLR1R&RQIRUPH´
6. Realiza las acciones indicadas en el tratamiento del servicio no

conforme, de acuerdo a su responsabilidad y autoridad
7. Verifica que las acciones tomadas controlen el servicio no conforme

\FRPSOHWDHQHOFDPSR³9HULILFDFLyQGHOFRQWUROGHOVHUYLFLRQR
FRQIRUPH´
8. Analiza si se requiere realizar una acción correctiva
No
¿Se requiere? ¿? 10
Si
GC-03-OGCA-R-009 GC-04-OGCA-P-002
Formato para el Proced. para la
Control del Servicio No implementación de acciones
Conforme correctivas y preventivas
9. /RDQRWDHQHOFDPSR³5HTXLHUHDFFLyQFRUUHFWLYDRSUHYHQWLYD´
GC-02-OGCA-P-002
Proced. para el control
de registros
10. Conserva los registros generados durante la ejecución del

procedimiento
FIN

CASOS PROPUESTOS: HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
1. Sergio Orrego ha sido designado gerente del área de personal de una empre-
sa exportadora. En la primera semana de trabajo ha observado que el clima la-
boral se encuentra muy alterado, y los socios de la empresa señalan que no se
logran los objetivos esperados. Al analizar la situación se da cuenta de que la
empresa trabaja como una organización familiar y existen deficiencias en la
gestión de personal. Ante esto él propone describir la gestión de recursos hu-
manos en los siguientes subprocesos: reclutamiento de personal, ingreso de
personal, inducción, capacitación y desarrollo, y finalmente evaluación de per-
sonal. Además, solicita a su equipo que identifique los procedimientos que de-
berían establecerse en cada subproceso. Con la finalidad de presentar a los so-
cios una descripción de las actividades que es necesario realizar para garanti-
zar una adecuada gestión de personal, debe elaborar un diagrama del árbol.
Como parte del equipo del gerente Orrego, elabore usted el diagrama del árbol
que describa la nueva estructura de actividades propuesta.
2. En una empresa dedicada a la fabricación de aparatos de radio se ha decidido
desarrollar una nueva línea de productos, ya que la competencia es muy inno-
vadora y está abarcando un gran sector del mercado. El equipo encargado de
la planificación general del programa se planteó la siguiente pregunta: ¿cuáles
son las actividades necesarias para desarrollar un producto capaz de obtener
éxito en el mercado? Se pide elaborar un diagrama del árbol para desglosar y
especificar los elementos principales de la planificación estratégica.
3. A inicios de año, el consorcio de alimentos Alimperú estableció como uno de
sus objetivos estratégicos el lanzamiento de una línea de frutos deshidratados
para exportación a los países vecinos. Se espera tener el estudio de factibili-
dad completo para el mes de agosto, para ello se conforma un equipo de pro-
yecto, el cual tendrá la responsabilidad de hacer la presentación del proyecto
en la junta de accionistas que se realizará en dicho mes.
Como primer paso deben definirse las actividades del proyecto y estimar el
tiempo en el que este estará listo; para ello, en el cuadro se han identificado
las siguientes actividades y tiempos probables:
Actividades Tiempo Precedencia

(semanas)
A Estudio del mercado objetivo, segmentación y 4 -
caracterización
B Diseño y aplicación de un instrumento para el estudio 5 A
de mercado
C Procesamiento de la información y determinación de 2 B
la demanda
D Determinación de la localización de la planta 3 A
E Estudio y definición del sistema de producción 2 C
F Determinación del tamaño de planta y selección de la 6 E
tecnología
(continúa)

(continuación)
G Estudio de la disposición de planta y facilidades de 4 D, E

producción
H Definición de la estructura administrativa y requeri- 2 F
mientos de personal
I Determinación de áreas administrativas y de servicios 2 H
de la planta
J Estimación de costos del proyecto 2 G,I
K Análisis de rentabilidad y ajustes del estudio 1 J
L Preparación de la presentación y el sustento técnico- 1 K
económico
4. El dueño del restaurante de comida rápida “Tommys” ha pensado en expandir

el negocio de las hamburguesas debido a la constante demanda que tiene en
su local, por lo que se encuentra planificando todas las actividades necesarias
para la inauguración del nuevo local, el que se ubicará en Miraflores y tendrá
una capacidad para 20 mesas de 4 sillas cada una. Usted está encargado de
hacer la lista de actividades, las precedencias, los tiempos de cada actividad;
con tales datos elabore un diagrama de flechas.
5. El Swissbank ha descubierto un grave problema en la atención telefónica, que
está generando la pérdida de clientes. Según el último estudio realizado, el mo-
tivo principal de la pérdida de clientes ha sido la mala atención telefónica. De
un total de 16.227 clientes encuestados se encontró que el 40% tenía quejas
por la atención telefónica. La entidad bancaria realizó un estudio para conocer
las causas del descontento de sus clientes, obteniendo el siguiente cuadro
brainstorming de causas.
Analice las causas y asocie las ideas presentando un diagrama de afinidad, el
cual permitirá que el banco enfoque los principales factores de descontento e
inicie la solución del problema:
Brainstorming de causas
a) Despreocupación por el cliente.
b) Falta de información que se brinda por teléfono.
c) Desconocimiento de la relación puesto/teléfono.
d) Falta de interés.
e) Despreocupación por la tarea que no es nuestra.
f) Poca amabilidad.
g) Abuso de llamadas.
h) Despreocupación por el teléfono que timbra al lado del nuestro.
i) Desconocimiento interno del destino de la llamada.
j) Desconocimiento de la resolución del problema planteado.
k) Desconocimiento de las funciones del teléfono.
l) Falta de compañerismo.
n) No responder el teléfono cuando este suena y se está atendiendo a un cliente.

o) Falta de motivación.
p) Demora en descolgar el teléfono.
q) No descolgar el teléfono por falta de tiempo.
r) No conocer el puesto de destino de la llamada.
s) Falta de profesionalidad.
t) No se pregunta con quién se quiere hablar.
u) Olvidar el teléfono una vez descolgado.
v) Falta de confidencialidad.
w) Los clientes son abandonados antes de pasar la llamada.
6. Un equipo del área de diseño y desarrollo de una empresa productora de vinos
está analizando las características de su producto de acuerdo con la percep-
ción del cliente, y relacionándolas con las especificaciones técnicas. Se ha ob-
servado una disminución en las ventas y se quiere realizar un rediseño orienta-
do a la satisfacción de su cliente.
En el cuadro que aparece a continuación se pide que complete la matriz, indi-
cando las relaciones entre las necesidades del cliente y las especificaciones
técnicas: marque “+” para las relaciones fuertes, “+-” para las relaciones me-
dianas y “-” para las relaciones bajas.
Diagrama matricial
Especificaciones técnicas
importancia para
Volumen 0.75lt
Papel rotulado
el cliente
Transparencia
corcho natural
(transparente)
No espumoso
Nivel de
(4 variedades
Origen de la
por volumen
11.3 ± 12%
Etiquetado:
Necesidades
Botella de
Tapón de
anverso/
38X24 g
de uva)
reverso
Alcohol
Mezcla
a la luz
vidrio
uva
del cliente
Apariencia 4
Aroma 2
Sabor 1
Equilibrio 3
Seguridad de 8
uso
Facilidad de 7
uso
Hermeticidad 5
Capacidad 6
7. Para el caso anterior el equipo de investigación ha obtenido adicionalmente

información sobre la percepción comparativa de su producto con los de la
competencia de las empresas A y B. Se solicitó a los clientes que calificaran
de 1 a 5 cada una de las características de los vinos de las distintas empresas,
así se calificó con 5 a la mejor y con 1 a la peor.

En el cuadro siguiente se muestra la calificación realizada por los clientes so-

bre cada uno de los vinos de las distintas empresas.
Nivel de Brecha con

Necesidades del importancia Nuestra
Empresa A Empresa B respecto a la
cliente para el empresa
cliente mejor
Apariencia 4 5 4 3
Aroma 2 3 4 4
Sabor 1 4 5 4
Equilibrio 3 3 3 4
Seguridad de uso 8 5 5 4
Facilidad de uso 7 3 4 5
Hermeticidad 5 3 3 4
Capacidad 6 5 3 2
Con la información dada, determine la brecha del producto en estudio y reco-

miende en qué características debería centrarse el diseño del producto, para
superar a la competencia.
8. La empresa industrial Cimas S.A., fabricante de todo tipo de productos deriva-
dos del cuero, suele presentar ofertas de venta en las mejores empresas de
exportación de zapatos, casacas de cuero, etcétera; debido a que en los últi-
mos años las ventas han disminuido, se encargó a un equipo de mejora que
analice las razones del rechazo de las propuestas de contrato, con el fin de
identificar las debilidades de la empresa frente a la competencia que podrían
haber causado la reciente disminución de las ventas. El equipo analiza las 10
últimas ofertas rechazadas y elabora un diagrama de interrelaciones de los fac-
tores relacionados con la disminución de las ventas.
9. Se le pide a usted que elabore el mapa de procesos de la universidad donde
estudia o de la empresa en la que labora, para ello debe utilizar una matriz de
interrelaciones que permita visualizar las relaciones proveedor-cliente que exis-
ten entre los diversos procesos.
10.Un empleado explica sus planes de viaje a su secretaria, quien llama al agente
de viajes para preguntarle respecto de las alternativas, y le da la retroalimenta-
ción al empleado. Este analiza los datos y decide si los preparativos del viaje,
los números de vuelo y las fechas son aceptables y le informa a la secretaria,
quien a su vez llama al agente para comprar los boletos o examinar otras alter-
nativas. El procedimiento administrativo, que comienza tan pronto como se
compran los boletos, es como sigue:
a) La secretaria del empleado prepara la requisición de viaje (dividida en cua-
tro partes: A, B, C, D) y se la da a este. La requisición es enviada al geren-
te, quien la aprueba. La secretaria del gerente la envía de regreso a la secre-
taria del empleado.
b) La secretaria del empleado envía las copias A, B y C al agente y le da la co-
pia D al empleado. El agente de viajes entrega el boleto a la secretaria del
empleado junto con la copia B de la requisición de viaje. La secretaria endo-

sa la copia B para el recibo del boleto, la envía a Contabilidad y le da el bole-

to al empleado.
c) El agente de viajes elabora la factura con la tarjeta de la compañía, y envía
a Contabilidad una factura pro-forma con la copia C de la requisición de via-
je. Contabilidad compara las copias B y C, y hace el cargo a la cuenta 181
del empleado.
d) Contabilidad recibe el estado de cuenta mensual de la tarjeta de crédito de
la compañía, la compara contra la requisición de viaje, luego compra los bo-
letos y paga la tarjeta de crédito de la compañía.
e) El empleado reporta la requisición de viaje en su declaración de gastos.
Contabilidad la compara y la registra en el libro para hacer el balance en la
cuenta 181 del empleado.
El tiempo total requerido para el procedimiento administrativo, aparte de la
corrección de errores y la preparación de informes generales, es de 23 minu-
tos por requisición de viaje. Elabore el diagrama de flujo para el procedimien-
to descrito.

03-diaz-generales v7-REIMPRESION:03-diaz-generales v5.qxd 31/01/2012 10:42 PÆgina 123
Capítulo
3
Aplicación de herramientas
estadísticas - uso de software
En este capítulo trataremos el siguiente tema:
• El software Minitab
E
l objetivo de este capítulo es describir el uso
del Minitab como herramienta para la realiza-
ción del control estadístico de proceso. Se ex-
plican con ejemplos prácticos las herramientas del
control de calidad, como el diagrama causa-efecto, la
gráfica de Pareto, las cartas de control y las gráficas:
histograma, diagramas de dispersión y gráficas pie
aplicadas a los costos de calidad. Además, se incluye
el cálculo del índice de capacidad de proceso en va-
riables que siguen una distribución normal.

> Ventana de edit: regresa o adelanta acciones; copiar, cortar o pegar.

> Ventana Data: subconjunto y unión de hojas de trabajo; apila colum-
nas.
> Ventana Calc: calculadora, cálculo de estadística básica, genera el ti-
po de distribución según los datos.
> Ventana de Stat: realiza los cálculos de regresión, Anova, cartas de
control.
> Ventana de Graph: gráficos de dispersión, gráficos de barras.
> Ventana Editor: edita la sesión de datos, gráficos en Window, lo mo-
difica y lo activa.
> Ventana de Tools: realiza cambios en el Minitab y modifica la barra de
herramientas en el menú.
> Ventana Window: ordenamiento y selección de actividad del
Windows.
> Ventana Help: ayuda de búsqueda, guía estadística, etcétera.
– Opción Stat: Proporciona los comandos necesarios para realizar análisis
estadísticos. Entre estas opciones tenemos: estadística básica, regre-
sión, análisis de varianza, control de procesos, series de tiempo entre
otros.
– Basic Statistics: Contiene comandos que permiten obtener estadísticas
básicas como la media, desviación estándar; también permite construir
intervalos de confianza o prueba de hipótesis:
> Regression, da las siguientes opciones: ajuste a un modelo de regre-
sión (simple, polinomial o múltiple), y selección de variables a través
del procedimiento Stepwise, con sus alternativas.
> Anova, permite efectuar análisis de varianza, además tiene opciones
para realizar pruebas de comparaciones múltiples.
> Doe, diseño de experimentos factoriales con sus variantes.
> Control Charts, sirve para hacer diferentes cartas de control de cali-
dad.
> Quality Tools, permite construir la curva de Pareto y hacer un análisis
estadístico.
En la figura 2 se presenta la ventana estadística con sus comandos
respectivos.
Figura 2. Ventana de esta-

dística y herramientas de
calidad.

1.1 Diagrama causa-efecto

El diagrama causa-efecto en el Minitab se encuentra en la ventana Estadística, He-
rramientas de calidad, según se mostró en la figura 2.
Ejemplo:
El espesor de recubrimiento de un material de acero es evaluado en una sesión
de tormenta de ideas. El problema de variación que se señala es por una serie de
causas, que fueron clasificadas en: mala formulación, equipos sin calibración, sin
entrenamiento, especificaciones mal estructuradas, mal diseño, variación, anti-
gua, mal seleccionado, sin procedimientos, velocidad sin control, alta temperatu-
ra, ambiente de trabajo contaminado, defectuoso, sin experiencia, sin instrumen-
tos de control. Las causas fueron clasificadas según se muestra en el cuadro 1:
Material Variación Cuadro 1. Clasificación de

Defectuoso causas según factores.
Maquinaria Antigua
Mal diseño
Equipos sin calibración
Método Sin procedimientos
Especificaciones mal estructuradas
Medio ambiente Alta temperatura
Ambiente trabajo contaminado
Mano de obra Mala formulación Falta de experiencia
Falta de entrenamiento
Sin entrenamiento
Sin experiencia
Mal seleccionado
Medición Sin instrumentos de control
Velocidad sin control
• Solución en Minitab.- En la ventana Diagrama causa-efecto nos muestra 6

causas principales: personal o mano de
obra; máquinas; material; métodos;
medición y medio ambiente, que son, en
la mayoría de casos, la clasificación que
emplean los investigadores cuando usan
esta herramienta. Otros autores utilizan
más causas principales u otras clasifica-
ciones. En la figura 3 se muestra la venta-
na de ingreso de data, que en este caso
Figura 3. Ventana para la construcción del

diagrama causa-efecto.
CAPÍTULO 3. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS - USO DE SOFTWARE 127

Defectos Turno 1 Turno 2 Turno 3

Muy corto 30 35 26
Muy largo 44 44 44
Cuadro 2. Reporte de ins-
Sin roscas 70 69 70
pección.
Fugas 330 321 347
Dañadas 8 11 5
Retrabajado 22 20 13
La gerencia expresó su preocupación porque los tres turnos no cuentan con

igual supervisión, lo que puede contribuir al problema. Desarrolle un diagrama de
Pareto para cada turno.
Solución en Minitab:
Se ingresa la data a la hoja según se muestra en la
figura 6, los defectos en una columna y la frecuencia
en la siguiente fila de columnas. Otra forma de ingre-
so a la hoja de cálculo es repitiendo las veces que se
da un evento.
El Minitab por default considera un 5% por otras

razones. En la figura 7 se muestra la ventana de in-
greso para el análisis de Pareto. En las figuras 8, 9 y 10
se muestran los diagramas de Pareto para los tres tur-
nos. Figura 6. Ingreso de data a la hoja de cálculo.
Figura 7. Ventana de ingre-

so de datos para el análisis
de Pareto.

Figura 8. Diagrama de Pare-

to para el primer turno.
Figura 9. Diagrama de Pa-

reto para el segundo turno.
Figura 10. Diagrama de Pa-

reto para el tercer turno.
En lo fundamental, no hay diferencia entre las importancias de los problemas

presentados en los tres turnos. Se observa que el problema mayor es que existen
fugas en los productos. Los diagramas permiten ver que las fugas representan en-
tre el 64 y el 69% de los defectos, lo más importante en este proceso. Los defec-
tos “Retrabajado” y “Dañadas” son pequeños en comparación con los otros de-
fectos, y se encuentran en el 5% de otros.
El mayor problema se sitúa en “Fugas”, luego se aplicará el PHVA para la mejo-
ra continua.

1.3 Gráfica (cartas) de control

En el Minitab, esta ventana es conocida como cartas de control, está dividida en
gráficas para datos variables, en grupos, individuales, cartas de atributos, entre las
principales que serán las que se trabajarán en este libro.
1.3.1 Gráficas de control de datos variables

En la figura 11 se muestra la ventana de las cartas de control para datos variables.
Figura 11. Ventana para

cartas de control de datos
variables.
Ejemplo:
Los datos del cuadro 3 representan Día Ensayo Xi
el porcentaje de producto activo que 1 28 31 27 25
se obtiene en ensayos químicos en
2 22 26 29 28
tanques de 50 galones de capacidad
y 25 por ciento de ingrediente activo. 3 29 28 27 22
El producto se obtiene en una planta 4 26 23 21 29
de procesamiento químico continuo
5 28 26 29 28
en la que se seleccionan cuatro tan-
ques por turno, los cuales se analizan 6 25 21 22 27
en el laboratorio. Los subgrupos se 7 21 22 21 19
Cuadro 3. Datos de
definen con los resultados de los 8 26 26 27 27 ensayo.
análisis diarios.
9 27 23 28 25
Los límites de especificación del
10 29 32 35 28
producto son de 20 a 30. Los admi-
nistradores de la planta desean in- 11 22 23 26 22
vestigar, con base en 15 muestras, si 12 18 22 19 27
pueden satisfacer estos límites. Lo
13 27 25 22 23
primero que debemos observar en
estos datos es la variabilidad, la cual 14 24 18 27 21
puede haber sido provocada por cau- 15 22 26 23 27
sas aleatorias o por variaciones origi-

nadas por la forma en que se lleva a cabo el proceso. Estas últimas se denominan
causas asignables y, por lo general, no son aleatorias ni independientes. El ejem-
plo es presentado por Lawson J. y colaboradores (1992), y ha sido modificado por
el autor.
En la figura 11 se mostró la ventana del Minitab de las cartas de control para
datos variables. En la figura 12 se muestra la ventana de la carta de variables don-
de nos invita a trabajar los datos en una sola columna o en grupo de filas de
columnas. Una vez que hemos ingresado los datos a la hoja de cálculo, en la figu-
ra 13 —haciendo clic en “Estimate”— nos pide el método de estimación de la des-
viación estándar; si es con rangos (R) o con desviaciones estándar (S). A conti-
nuación, en la figura 14 se tiene la ventana de test para considerar cuándo un
punto está fuera de control. Esta anotación dependerá de la manera de trabajo de
cada empresa. En el caso del problema propuesto se trabajará con los 8 test para
eliminar todas las muestras que han experimentado algún tipo de causa asigna-
ble en su proceso.
Figura 12.
Ventana de
ingreso de
datos a la
hoja de
cálculo.
Figura 13. Ventana

para estimación de
desviación estándar.
Figura 14. Ventana

de test para fuera de
control.

En la figura 15 se presentan las gráficas de control de la media y el rango. En

esta gráfica se observa que los subgrupos 7 y 10 caen fuera del límite de control
inferior y superior, respectivamente.
En la gráfica de la
media existe un subgrupo
7 que se ubica debajo del
Figura 15. Carta de
límite inferior. Al analizar
control de datos
estos resultados se variables.
encontró, en las observa-
ciones del gráfico, que se
estuvo entrenando a un
practicante, lo que puede
ser la causa que originó la
gran variabilidad de ese
día. Adicionalmente, los
reportes del laboratorio
indicaron que la calidad de la solución
utilizada para la prueba no fue ade-
cuada en el día 10. Después de haber
eliminado los subgrupos 7 y 10
(véase la figura 16) en los cuales se
encontraron causas asignables, se Figura 16. Ventana de elimi-
reconstruyeron sus nuevos límites, nación de los puntos que
según se muestra en la figura 17. salen de control.
Se hace necesario el entrenamien-

to del operador con el fin de estable-
cer la calidad correcta. El
proceso de estimación de
la media y desviación
estándar poblacional,
generalmente, requiere 2
o más iteraciones entre el
cálculo de los límites, la
Figura 17 Gráfica de
elaboración de gráficas y
control corregida.
la determinación de las
causas que originan
observaciones fuera de
control, tal como se ob-
servó en el ejemplo.

1.3.2 Gráficas de control de atributos

La gráfica de control de atributos tiene dos tipos de gráficas: gráficas de fracción
defectuosa (fracción disconforme) y gráfica de defectos (de disconformidades). A
continuación se desarrollarán ambos tipos de gráficas, mediante ejemplos.
• Gráfica de fracción defectuosa
Ejemplo:
Supongamos que se desea controlar la salida de cierta línea de producción de un
circuito integrado, considerando aceptable como máximo un 8% de unidades de-
fectuosas. Con este fin se verifican las especificaciones eléctricas de 100 unida-
des durante 30 días con los siguientes resultados. En el cuadro 4 se muestran los
datos de unidades defectuosas durante 30 días:
Cuadro 4. Datos de número Día Número de unidades defectuosas Día Número de unidades defectuosas
de unidades defectuosas.
1 24 11 44
2 38 12 35
3 42 13 45
4 34 14 30
5 26 15 34
6 36 16 33
7 38 17 25
8 55 18 34
9 33 19 43
10 44 20 28
En las figuras 18 y 19 se presentan las ventanas para realizar la carta de control

para atributos y la ventana de ingreso de datos, respectivamente:
Figura 19. Ventana de ingreso de datos.
Figura 18.
Ventana pa-
ra cartas de
control de
atributos.

En este caso se puede usar indis-

tintamente la gráfica p o Np, pues el
tamaño de muestra es constante, para
el caso es 100. En la figura 20 se pre-
senta la ventana de los tipos de test
que se aplican a una gráfica de atribu- Figura 20. Opciones para
tos. Así también, en la figura 21 se pre- test de gráficas de
senta la carta de control del ejemplo. atributos.
Como se puede observar en la grá-

fica los puntos están muy cercanos a
los límites de control, o tienen com-
portamientos erráticos. Para el ejerci-
cio se va a considerar que todos
los puntos que no cumplan los
exámenes de puntos bajo control
se eliminarán y se recalcularán
los nuevos límites. En el proceso
se tiene un punto que está fuera
de los límites de control; para Figura 21.
controlar el proceso hay que ver Carta de con-
trol de defec-
qué pasó en ese día: procedi-
tuosos.
miento, máquina, medio ambien-
te. Busque las causas. Hay que
ver si la instrumentación o el ope-
rador que realizó la medición lo
hizo en forma adecuada. La figu-
ra 22 presenta la ventana de las
muestras que se eliminarán por considerarse que se trabajaron con causas asigna-
bles y la figura 23 la nueva gráfica de control:
Figura 22. Ventana de la opción de eliminación de Figura 23. Gráfica de control recalculada.
muestras fuera de control.
El proceso cumple ahora con los test y está bajo control. Es importante indicar
que la gráfica no elimina el punto, pero los límites y la fracción defectuosa han
sido recalculados eliminando la muestra fuera de control.

• Gráfica de defectos
Ejemplo:
El número de imperfecciones (rayas, grietas, astillas, etcétera) en tableros de ma-
dera de ebanistería fabricados a la medida es importante tanto para el cliente co-
mo para el fabricante. A fin de vigilar el proceso de imperfección, durante 15 horas
consecutivas cada hora se selecciona un tablero acabado de 8 x 8 pies y se ins-
pecciona para detectar imperfecciones.
Grafique el número de defectos por tablero en una gráfica c y determine los
límites de control. En el cuadro 5 se presentan los datos de los defectos de cada
tablero.
Tablero N° de defectos Tablero N° de defectos Tablero N° de defectos

1 4 6 4 11 3
Cuadro 5. Datos de defec- 2 2 7 5 12 6
tos de cada tablero.
3 3 8 3 13 5
4 3 9 8 14 7
5 9 10 7 15 3
Para resolver este problema con el Minitab se utilizará la ventana mostrada en

la figura 18; los datos se registrarán en la ventana de la gráfica C considerando
que los datos son constantes. En las figuras 24 y 25 se presentan la ventana de
ingreso de datos y el gráfico de control de defectos:
Figura 24. Ventana de ingreso de datos de gráfica C. Figura 25: Gráfica C de defectos.

1.4 Capacidad de proceso

El cálculo de la capacidad de proceso necesita que el proceso esté bajo control;
utilizando los datos del ejemplo anterior se determina el Cp y el Cpk del proceso.
En la figura 26 se muestra la ventana en el Minitab que nos permite hacer este
cálculo:
Figura 26. Ventana de las

herramientas de calidad.
Ejemplo:
Utilizando los datos del ejemplo trabajado en gráficas de control de datos va-
riables; con los datos bajo control se ingresaron a la ventana análisis de capacidad
en normal y las especificaciones: 20 como límite inferior y 30 como límite su-
perior. No olvidar indicar en el estimador de dónde proviene el cálculo de la des-
viación estándar, que para este caso es de la variabilidad determinada con el rango
(véanse las figuras 27 y 28).
Figura 27. Ventana del aná-

lisis de capacidad.
Figura 28. Estimación de la

desviación estándar.

Así también, para el cálculo del Cpm o capacidad potencial presentada por
Taguchi es necesario adicionar el valor nominal, que en el caso del problema es
25; aquí, si el operador considera necesario puede cambiar en la ventana los re-
sultados de partes por millón (ppm) a % de defectuosos (véase la figura 29). Una
vez incluidos estos datos se hace clic en “Ok”
sucesivamente y el Minitab nos presenta el grá-
fico 30, que representa la curva de Gauss con
los valores de Cp, Cpk, Cpm, etcétera.
Figura 29. Ventana para

incluir el valor nominal.
Figura 30. Curva del pro-

ceso de capacidad de un
proceso normal.
Figura 31. Ventana para Sixpack.
Se observa que con la eliminación de los datos

asignables hay una tendencia a la normalidad, pero se
tiene un Cp de 0.59; un Cpk de 0.59 y un Cpm de 0.55,
lo que nos indica que el proceso no es capaz, pues no
cumple con las especificaciones. El porcentaje de
defectuosos es calculado con el sigma estimado nor-
malizado de 2.80; el porcentaje de defectuoso es de
7,43%. Es importante aclarar que la desviación están-
dar del overall es de toda la muestra, que para el
ejemplo es de 3.07; y el Pp es calculado con el S
muestral, obteniéndose 0.55 y un Ppk de 0.55.

El Minitab ofrece un cuadro resumen

conocido por Sixpack, donde están inclui-
das la gráficas de control de medias y ran-
gos, la curva de Gauss con su histogra-
ma, la capacidad de proceso, el análisis
de normalidad y la gráfica de control de
medias con todos los datos de las mues-
tras (véanse las figuras 31, 32 y 33).
Figura 32. Ventana de

Sixpack análisis.
Figura 33. Paquete de seis

del proceso de capacidad.
1.5 Gráficos
El uso de gráficos permite entender mejor el
resultado de los proyectos; es común usarlos
en los estudios estadísticos con el Minitab. En
este libro solo se presentarán el histograma, Figura 34. Ventana de gráfi-
co en Minitab.
el diagrama de dispersión y la gráfica pie, que
son los más utilizados en los estudios de me-
jora. En la figura 34 se muestra la ventana de
gráficos y las posibilidades de aplicación que
tiene el Minitab.

1.5.1 Histograma
Es la representación gráfica de la tabla de frecuencia; en ella observamos la forma
de la distribución de datos, la localización o tendencia central y la dispersión o
expansión. Hay varias pautas en la construcción de histogramas; cuando los
datos son numerosos se los agrupa en clases.
En la figura 35 se presenta la ventana de
las alternativas de aplicación de histogramas
que muestra el Minitab.
Figura 35. Histogramas.
Ejemplo de aplicación:
Se utilizarán los datos del cuadro 3 como si fuera una sola muestra. Se colocan
los datos en una sola columna en la hoja de cálculo del Minitab. Se abre la venta-
na de histograma simple (véase la figura 36) y luego se hace clic en “Ok” y se
obtiene la figura 37 del histograma.
Figura 36. Ventana de his-

tograma simple.
Figura 37. Histograma.

1.5.2 Diagramas de dispersión

En la figura 40 se presentan las alternativas de aplicación que muestra el
Minitab con los diagramas de dispersión:
Figura 40. Diagramas de

dispersión.
Ejemplo:
En el cuadro 6 se muestran los datos de los costos de la calidad de una empresa
de confecciones en los últimos 9 años, y en las figuras 41, 42, 43, 44, 45 y 46 se
presentan los diagramas de dispersión que relacionan los costos de calidad.
Año Prevención Evaluación Fallas internas Fallas externas Total

1 0.2 2.6 3.7 11.2 21.2
2 0.6 2.4 3.6 10.0 16.6
3 1.2 2.5 3.4 9.8 16.9
Cuadro 6. Datos de costos 4 1.5 2.2 3.0 7.0 13.7

de calidad. 5 1.2 2.0 2.5 6.0 11.7
6 1.1 1.8 2.4 5.0 10.3
7 1.3 1.5 1.8 4.5 9.1
8 1.2 1.3 1.5 4.3 8.3
9 1.5 1.2 1.4 4.0 8.1

persión: Costo de evalua-
ción vs. fallas externas.


persión: Costo de evalua-
ción vs fallas internas.

persión: Costo de fallas in-
ternas vs fallas externas.

persión: Costo de preven-
ción vs fallas internas.

persión: Costo de preven-
ción vs fallas externas.

4. El departamento de servicio de un fabricante de refrigeradores tiene regis-

trada una lista de quejas de sus clientes recibidas durante el último mes.
Investigue cuáles son los defectos que han causado más quejas y que se
deberían eliminar.
Tipo de queja Número de quejas

Falla del compresor 2
La puerta no cierra herméticamente 7
No produce cubos de hielo 4
Fugas de agua en mangueras 25
Mangas rotas 18
Bisagras vencidas 5
Soportes de charolas rotos 3
Otros problemas 2
Total 66
5. En Plaquetas del Plata, fabricante de tarjetas electrónicas personalizadas con cir-

cuitos impresos, cada unidad terminada se somete a una inspección final antes
de enviarla al cliente. En su papel de gerente de verificación de la calidad, cada
mes usted tiene que hacer una presentación ante la gerencia para explicar cuáles
han sido los problemas de calidad. Su asistente realizó un análisis de los memo-
randos correspondientes a todas las tarjetas de circuitos que fueron rechazadas
el mes pasado. Después, le entregó a usted un resumen donde aparece el núme-
ro de referencia de cada tarjeta de circuito y los motivos por los que fue rechaza-
da, los cuales corresponden a alguna de las siguientes categorías.
A = Cobertura electrolítica insuficiente

B = Defectos en el proceso de laminado
C = No hay suficiente cobre en el depósito electrolítico
D = Se presenta separación en el electrodepósito
E = Deficiencias en el proceso de grabado
El resumen correspondiente a 50 tarjetas de circuitos que fueron rechazadas

el mes pasado relevó lo siguiente:
C B C C D E C C B A D A C C C B C A C D C A C C B
A C A C B C C A C A A C C D A C C C E C C A B A C
a) Prepare una hoja de recuento (o lista de verificación) con los diferentes mo-
tivos por los cuales se produjeron los rechazos.
b) Desarrolle una gráfica de Pareto para identificar los tipos de rechazo que
sean más significativos.
c) Examine las causas del tipo de defecto más significativo, con la ayuda de
un diagrama causa-efecto.

6. Los datos proporcionados son el tiempo, en días, que demora en responder a

la solicitud de un ciudadano para participar en un programa de servicios socia-
les comunitarios. Son 84 observaciones, el periodo de recogida de datos es de
6 meses y el servicio dispone de un límite de 60 días de plazo para dar la res-
puesta al ciudadano. Construya el histograma.
41 43 56 50 46 50 83 25 27 30 53 51
35 67 39 50 19 40 45 19 41 72 41 43
46 63 51 48 37 39 30 17 78 44 41 32
47 45 82 48 80 61 79 31 73 35 46 54
47 30 21 52 39 31 36 41 67 29 53 55
22 37 30 44 42 47 62 35 57 57 44 38
45 58 58 73 55 38 32 60 58 61 47 46
a) Determinar el rango del conjunto de datos. Valor máximo y valor mínimo.

b) Precisar el intervalo y los límites del intervalo.
7. Supóngase que los siguientes datos (expresados en gramos) fueron tomados

de un proceso de llenado de bolsas de 1 kilogramo de arroz, y representan el
peso de la bolsa llena y cerrada. Datos:
986 989 985 994 993 983 988 991 990 996
993 990 996 989 997 999 1000 1000 1000 998
994 998 982 982 999 995 991 987 993 998
987 985 485 999 994 984 985 985 996 986
987 986 981 982 986 994 999 997 987 988
990 986 991 997 983 984 997 983 987 985
981 991 984 986 980 990 992 998 988 998
981 986 991 992 998 983 982 998 995 982
a) Dibuje el histograma para el proceso.

b) Elabore las cartas de control de medias y rangos considerando cada colum-
na como muestra de 8 observaciones.
c) Determine el Cp y el Cpk considerando que las especificaciones del pro-
ducto es 1000 g +- 10 g.
d) Proporcione conclusiones.
8. Alcides Gómez, gerente del departamento de autorización de créditos de

Confina SRL, descubrió recientemente que un competidor importante afirma-
ba en su publicidad que las solicitudes de préstamos sobre activo serían apro-
badas por su empresa en el curso de dos días laborables.
Como la prontitud en la aprobación de los créditos ha sido una de sus priorida-
des competitivas, Gómez decidió averiguar cuán eficiente era su departamen-
to en comparación con el departamento correspondiente del competidor.
Confina marca con un sello la fecha y la hora en las que es recibida cada soli-

pecha que un defecto en particular, las rasgaduras de la tela, está relacionado

con el tamaño de las actuales partidas de producción. Un asistente ha recopi-
lado los datos que se encuentran en la tabla, basándose en los registros de
producción.
Partida Tamaño Defectos (%) Partida Tamaño Defectos (%)

1 1000 3,5 11 6500 1,5
2 4100 3,8 12 1000 5,5
3 2000 5,5 13 7000 1
4 6000 1,9 14 3000 4,5
5 6800 2 15 2200 4,2
6 3000 3,2 16 1800 6
7 2000 3,8 17 5400 2
8 1200 4,2 18 5800 2
9 5000 3,8 19 1000 6,2
10 3800 3 20 1500 7
a) Dibuje un diagrama de dispersión para estos datos.

b) ¿Existe alguna relación entre el tamaño de la partida y el porcentaje de
defectos? ¿Qué consecuencias tiene esto para los negocios de Fiber
Borrad?
11.Una compañía fabrica paneles metálicos que son horneados después de

cubrirlos con una pasta de cerámica en polvo. A veces aparecen fallas en el
acabado de esos paneles y la compañía desea establecer una gráfica de con-
trol para encontrar el número de fallas. Los números de fallas en cada uno de
los 24 paneles que se muestreó a intervalos regulares de tiempo son los
siguientes:
7 10 9 12 13 6 13 7 5 11 8 10
13 9 21 10 6 8 3 12 7 11 14 10
Construya la gráfica de control C para esos datos.
12.Las siguientes observaciones son los números de defectos de 20 especíme-

nes de una yarda cuadrada de tejido. Construya la gráfica de control C.
3 7 5 3 4 4 1 5 4 6
6 7 2 3 2 2 8 4 3 3

13.Se selecciona una muestra de 100 tazas de una figura especial de loza en cada
uno de los 25 días consecutivos, y cada una de ellas se examina para ver si
tiene defectos. El resultado es el siguiente:
Día p Día p
1 0.07 14 0.06
2 0.04 15 0.02
3 0.03 16 0.09
4 0.06 17 0.07
5 0.04 18 0.06
6 0.09 19 0.07
7 0.06 20 0.11
8 0.06 21 0.06
9 0.05 22 0.07
10 0.03 23 0.04
11 0.07 24 0.08
12 0.08 25 0.06
Construya la gráfica de control p.
14.Se seleccionó una muestra de 200 chips de ROM de ordenador en cada uno
de 30 días consecutivos. El número de los que no cumplían los requisitos de
calidad en cada día fue:
10 18 24 17 37 19 7 25 11 24
29 15 16 21 18 17 15 22 12 20
17 18 12 24 30 16 11 20 14 28
Construya una gráfica de control ‘p’ y examine si hay puntos fuera de control.

Capítulo
4
Metodología de la mejora
continua
• Metodología de los siete pasos

• Sedac: Mejora continua de las actividades diarias
E
n este capítulo se describe el método de la me-
jora continua denominado “Kaizen”, a través de
siete pasos explicados en forma detallada, que
van desde la identificación del problema hasta la es-
tandarización de la solución. Cada paso incluye un
ejemplo sencillo para facilitar su comprensión y llevar
de la mano al usuario en el desarrollo de un proyecto
de mejora.
Además, se explica la metodología del Sedac
(Structure Enhancing Daily Activities through Creativity),
mejor entendida como la mejora continua diaria. Dicha
técnica permite desarrollar la creatividad de los trabaja-
dores a través de su involucramiento en la mejora con-
tinua de cada día.
Al final del capítulo se plantean dos casos pro-
puestos como escenario para identificar oportunida-
des de mejora y aplicar la metodología de los siete
pasos.

1. METODOLOGÍA DE LOS SIETE PASOS
Tal como se explicó en el primer capítulo, el

proceso de la mejora continua Kaizen bus- 1. SELECCIONAR EL PROBLEMA
(oportunidad de mejora)
ca desarrollar, de manera sistemática, pe-
queñas mejoras en los diferentes procesos
de la organización, pero que en el largo
plazo contribuyen a la competitividad del 2. COMPRENDER EL PROBLEMA Y
negocio. ESTABLECER LA META
El ciclo original de este proceso de

mejora continua fue atribuido a Walter
Shewhart y posteriormente a Edwards
Deming. Las etapas sugeridas por ellos 3. ELABORAR EL CRONOGRAMA PARA
EL DESARROLLO DE LA MEJORA
fue ron: planificar-hacer-verificar-actuar.
Con esta base, y pretendiendo desagre-
gar las actividades involucradas en dicho
proceso, presentamos la metodología de
4. ANALIZAR LAS CAUSAS RAÍCES
mejoramiento de los siete pasos.
5. PROPONER, SELECCIONAR Y
PROGRAMAR LAS SOLUCIONES
Figura 1. El ciclo de mejora-

miento de los siete pasos.
6. IMPLANTAR SOLUCIONES Y VERIFICAR

RESULTADOS
A continuación se explican las principa-

les actividades que se siguen en cada 7. ESTANDARIZAR Y GARANTIZAR
SOLUCIONES
paso.
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA DE LA MEJORA CONTINUA 153

1.1 Paso uno: Seleccionar el problema

Un problema es un resultado que no se ajusta satisfactoriamente al estándar o
meta establecida, causando una reducción en el nivel de desempeño del proce-
so, y, como consecuencia, en el largo plazo afectará el logro de los objetivos estra-
tégicos y de visión del negocio. En este paso debemos identificar el problema
principal u oportunidad de mejora.
Resultado: 2 accidentes graves por año
Problema
Meta: O accidentes graves por año
Las principales actividades involucradas en este paso son:
1.1.1 Reflexión sobre la misión, la visión, los objetivos y las estrategias de

la organización
Toda mejora debe servir para impulsar la visión de la organización, que también
queda plasmada en los objetivos estratégicos (balanced scorecard) y estos, a su
vez, se desagregan en objetivos tácticos y objetivos operacionales (cuadros de
mando). Con esta estructura de indicadores, la organización puede controlar el
desempeño de todos sus procesos.
De otro lado, la empresa debe haber establecido estrategias y planes para el
logro de los objetivos planificados; por ejemplo, para el objetivo de incrementar
la participación del mercado en 20%, se pueden haber establecido las estrategias
de elevar los niveles de satisfacción de los clientes a través de la implementación
de un sistema de calidad ISO-9001:2008 y de mantener precios competitivos a
través de una estrategia de reducción de desperdicios (costos). Aquellos linea-
mientos servirán para identificar los procesos que presentan mejores oportunida-
des de mejora para el desarrollo empresarial.
1.1.2 Descripción y caracterización del proceso que se debe mejorar

Los responsables de los diferentes procesos de la organización deben comparar
los resultados de su proceso con los valores metas establecidos en los objetivos
(estándares de desempeño); además, deben tener muy claras las entradas y sali-
das del proceso, los requisitos para cada uno de los elementos de entrada y de
salida, y la identificación de los distintos recursos y actividades. Una herramienta
apropiada para tal fin puede ser un diagrama de caracterización; por ejemplo un
flujograma. La figura 2 muestra un ejemplo de diagrama de caracterización.

UNIDAD: Sección de costura de la empresa San Jacinto
INTEGRANTES: Rosa Fuentes (supervisora); 6 operarias en remallado; 2 operarias en costura recta; 1 operaria en ojaladora y botonadora
OBJETIVO
FUNCIONAL:
Confeccionar, de manera oportuna, prendas de calidad, utilizando los recursos productivamente
PROVEEDORES PRODUCTOS/ CLIENTES EXTERNOS

INSUMOS PROCEDIMIENTOS
SERVICIOS
Planeamiento y Órdenes de trabajo
programación de la Paquetes de piezas
Preparación de Boutiques
producción cortadas
delanteros Usuario final
Sección de corte Entretelas, botones, Camisas
Preparación de cuellos
Compras hilos, agujas, aceite Blusas
Preparación de bolsillos
Mantenimiento Servicio de
Armado de la prenda CLIENTES
Ingeniería mantenimiento de
Ojalado INTERNOS
Diseño máquinas
Colocación de botones
Métodos de trabajo
Ventas
Diseño y moldes
Planeamiento y
programación
Control de calidad
ATRIBUTOS
31/01/2012
ATRIBUTOS El % de prendas defectuosas no

debe ser mayor que 1%: Medidas
Los materiales deben contener menos según diseño, limpias, costura
del 0,5% de defectuosos y ser homogénea
10:47
entregados oportunamente La tasa de producción es de 50

El servicio de mantenimiento debe prendas por hora
cumplir estrictamente el programa Costo unitario de confección
establecido camisas: S/.10
Los métodos de trabajo deben estar Costo unitario de blusas: S/.8
actualizados y claros
PÆgina 155
Los diseños y moldes deben estar

completos, claros y limpios
Mínimo nivel de contaminación por aire
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA
de un proceso.
DE LA MEJORA CONTINUA
Figura 2: Caracterización
155
1.1.3 Identificación de oportunidades de mejora (problemas)

Las oportunidades de mejora o problemas surgen cuando los resultados parciales
o finales de un proceso no alcanzan la meta establecida y provocan desperdicio.
Por ejemplo, en un proceso de confección de prendas de vestir se pueden encon-
trar las siguientes oportunidades de mejora:
• Exceso de prendas rechazadas.

• Devolución de hilos a proveedores por incumplimiento de requisitos.
• Retraso en la entrega de los pedidos.
• Sobrecosto por reprocesos.
• Alto nivel de contaminación por aire (polvillo, pelusas).
• Alto número de accidentes menores en la planta.
• Baja eficiencia en el desempeño del personal.
Para verificar si una oportunidad de mejora es realmente un problema para ser
resuelto por la metodología establecida, debemos corroborar que se cumplan los
siguientes requisitos:
• El problema debe ser cuantificado a través de alguna variable; por ejemplo,

el porcentaje de prendas rechazadas, el tiempo de retraso, la eficiencia del
personal, el número de clientes que reclama, etcétera.
• El análisis y la solución deben depender fuertemente del área a la que perte-
nece el equipo de mejora que se haría cargo del proyecto de mejora.
• El problema planteado debe tener algún nivel de complejidad, es decir, no
debería tener solución “obvia”; por ejemplo, podríamos decir, erradamente,
que el problema es que “no tenemos procedimientos escritos para ejecutar
las actividades”; este caso tiene solución obvia, pues bastaría con escribir
tales procedimientos.
• El ratio beneficio/costo proyectado es positivo, es decir que estimamos que
la inversión en la solución proporcionará algún beneficio económico para la
organización. Debe aclararse que para proyectos de mejora de profundo
contenido social, como por ejemplo la reducción del número de muertes
por malaria en una determinada localidad del país, no se requiere este re-
quisito, ya que el solo hecho de salvar vidas constituye un gran beneficio.
1.1.4 Selección del problema principal

Con base en los registros históricos y la experiencia de los miembros del equipo,
se debe elegir con mucha objetividad el problema principal; así pues, se sugiere
seleccionar algunos criterios que permitan una adecuada elección: impacto en la
satisfacción del cliente, impacto en los costos, complejidad del problema, alinea-
miento con los objetivos de la empresa, tiempo requerido para la solución, impac-
to en la seguridad del trabajador, impacto en el medio ambiente, etcétera.
En el cuadro 1 se muestra la matriz de selección utilizada para elegir el pro-
blema principal.
Se puede observar que se ha utilizado una tabla de calificación para estimar el
impacto de cada problema planteado, sobre cada criterio seleccionado. Si bien el
ejemplo pondera el impacto de manera general, se pueden elaborar tablas de cali-

ficación independiente y utilizar rangos de valores para cada calificación, por

ejemplo, el impacto en los costos pudo utilizar los siguientes niveles:
Escala Impacto (pérdida anual en US$)

0 < 0 – 500>
10 <501-1000>
30 <1001-3000>
90 <3001-10000>
Cuadro 1: Matriz para

seleccionar el proble-
Problemas u
oportunidades
Impacto en la
Desperdicio en Complejidad de
Alineamiento Puntaje ma principal.
satisfacción de con objetivos de total
de mejoras costos solución
clientes la dirección
Peso: 25% Peso: 20%
Peso: 35% Peso: 20%
5% de prendas rechazadas 90*0.35 =31.5 30*0.25 =7.5 30*0.2 =6 90*0.2 =18 63
60% de eficiencia del

30*0.35 =10.5 90*0.25 =22.5 10*0.2 =2 90*0.2 =18 53
personal
3% de devoluciones de hilo 10*0.35 =3.5 10*0.25 =2.5 30*0.2 =6 30*0.2 =6 18
Alto nivel de contaminación

0*0.35 =0 10*0.25 =2.5 90*0.2 =18 30*0.2 =6 26.5
por aire
10% de sobrecosto en la
0*0.35 =0 10*0.25 =7.5 90*0.2 =18 90*0.2 =18 43.5
confección de prendas
Escala : impacto 1. Para cada problema asigne un valor para cada uno de los criterios dados de acuerdo con
0 : nada la escala adjunta.
10 : poco 2. El puntaje se obtiene multiplicando el valor asignado de la escala de impacto por el peso
30 : regular del criterio.
90 : mucho 3. Sume los puntajes obtenidos por cada problema y seleccione el de mayor puntaje total.
Se observa que el problema principal que debe ser resuelto es:
5% de prendas confeccionadas defectuosas
Este mismo problema se utilizará para explicar los pasos siguientes de la meto-
dología.
1.2 Paso dos: Comprender el problema y decidir la meta

La comprensión del problema involucra cinco aspectos, los que se revisarán a
continuación.

1.2.1 Comprender el impacto del problema

Es necesario comprender de manera clara el impacto económico, social, técnico,
ambiental, del problema seleccionado, determinar el alcance de dicho problema,
se reflexiona sobre los factores asociados al problema, de esa manera se previe-
ne los recursos asociados a su solución.
Ejemplo:
Sobre nuestro ejemplo de 5% de prendas defectuosas existe la información de
que la empresa produce 75.000 prendas por año, y que reprocesar una prenda de-
fectuosa cuesta S/.13, lo que significa que la empresa tiene un desperdicio de
dinero de:
75.000*0.05*13 = S/.48.750
Además del impacto económico del “problema ejemplo”, hay otros efectos:
• Parte de las piezas defectuosas llegarán a manos del usuario, afectando su

nivel de satisfacción, aun cuando tratemos de evitar la salida de prendas de-
fectuosas al mercado.
• La generación de prendas defectuosas durante el proceso puede retrasar la
entrega de los pedidos.
• El clima laboral se puede ver afectado por la búsqueda de responsabilida-
des frente a ese tipo de incidentes.
• Las prendas defectuosas incrementarán la cantidad de residuos sólidos en
la compañía, elevando el impacto ambiental por tierra.
1.2.2 Determinar las variables que se tratarán y colectar registros

La frase “Solo se mejora lo que se mide” nos promueve a cuantificar tanto el efec-
to como las causas del problema; en ese sentido, para atacar el problema de ma-
nera objetiva se deben identificar sus variables representativas, es decir aquellos
parámetros cuantificables que permiten analizar el problema y su tendencia.
Por ejemplo, para medir el efecto del problema “5% de prendas defectuosas”,
se podría utilizar el porcentaje de prendas rechazadas durante la confección, com-
plementariamente, se podría obtener información desagregada de los rechazos
ocurridos por tipo de defecto, por tipo de modelo de prenda y por máquina; tales
registros deben corresponder a una muestra de tiempo representativa.
Es necesario mostrar la información de los últimos tres meses, cuando menos,
para analizar la tendencia del comportamiento.
A continuación se muestran, para el ejemplo utilizado, las gráficas correspon-
dientes a los porcentajes de rechazos detectados en las últimas siete semanas.

Porcentaje de prendas defectuosas

6
5
4
3
% 2
Figura 3. Tendencia de
1
comportamiento de pren-
0
1 2 3 4 5 6 7 das defectuosas, costura
fruncida y costuras
% 1.2 2.3 3.5 2.9 4.2 3.1 5
recosidas.
Costura fruncida Costuras recosidas

2 3
1.5 2.5
2
1
%
1.5
%
0.5 1
0.5
0 0
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
% 0.36 0.69 1.0 0.87 1.26 0.93 1.5 % 0.6 1.15 1.7 1.45 2.1 1.55 2.5
1.2.3 Subdividir el problema en estratos para su mejor comprensión

Cuando el problema es medianamente complejo o complejo, se recomienda des-
agregar el problema en subproblemas o estratos, con el fin de realizar un análisis
más específico y detallado que facilite su comprensión.
Ejemplo: Se subdivide el problema por tipo de defecto (véanse figuras 4 y 5).
Figura 4. Ejemplo de subdi-

visión del problema.
Costura recosida
(puntada
reventada)(50%)
Costura fruncida
(30%)
5% de defectuosos
en costura
Bolsillo mal
colocado (13%)
Prenda sucia (7%)

Figura 5. Subdivisión del

problema por tipo de
modelo.
Modelo A (35%)
Modelo B (23%)
5% de defectuosos
en costura
Modelo C (17%)
Modelo D (15%)
Modelo E (10%)
Observamos que por tipo de defecto suele ser más representativa que por tipo
de modelo, es decir que se puede discriminar mejor el hecho de que el 80% de los
defectos son generados por los tipos de defectos: costura recosida (cuando se
vuelve a pasar por una costura porque el hilo se rompe) y costura fruncida (cuan-
do la costura se recoge haciendo pliegues). En la segunda alternativa de estratifi-
cación los defectos ocurren en todos los modelos, casi en la misma magnitud.
1.2.4 Identificar los factores del proceso vinculados al problema

El problema pertenece a un determinado proceso y dentro de este podemos iden-
tificar factores como: mano de obra, métodos, máquinas y equipos, materiales,
medio ambiente, medios de control; en ese sentido es importante verificar cuáles
están fuertemente asociados a la naturaleza del problema. Para nuestro ejemplo
comprendemos que los defectos de recosido (por rotura de hilo) y fruncidos (cos-
tura apretada), son asignables fundamentalmente a errores en la calibración de las
máquinas o al uso de una aguja o un hilo inadecuados para el tipo de tejido, o la
falta de adiestramiento del trabajador; así pues, este conocimiento empírico
orientará nuestra búsqueda de información; por ejemplo, se debería pensar en
colectar información sobre las horas de adiestramiento por trabajador, horas de
mantenimiento a máquinas, cantidad de supervisión a los procesos de calibra-
ción, entre otros.
1.2.5 Decidir la meta que se debe lograr

Luego de la comprensión del problema se debe establecer la meta que persegui-
rá el proyecto. En el ejemplo, dado que los productos rechazados por costura
recosida y costura fruncida representan el 80% de las prendas rechazadas, y ade-
más los factores asociados a tales defectos son factibles de ser administrado por
el equipo de mejora: calidad del hilo, método utilizado en la operación, compe-
tencia del trabajador, calibración de la máquina, la meta se puede proponer de la
siguiente manera:

Reducir en 4% (0.8 * 0.05) el nivel de prendas defectuosas, es decir,

bajarlas hasta el 1%. El equipo determina solucionar los problemas
derivados (costura recosida y costura fruncida); con ello se podría eli-
minar el 80% del problema de 5% de defectuosos en costura.
Gracias a la comprensión del problema del paso 2 y a la meta establecida, es

posible estimar que la solución, de acuerdo con los factores asociados, se puede
cubrir en seis meses.
1.3 Paso tres: Elaborar el cronograma de desarrollo del proyecto

En este paso, el equipo de mejora debe elaborar la lista de actividades por desa-
rrollar, que empieza con la colecta de datos para el análisis de causas raíz, conti-
núa con el planteamiento de soluciones y selección de las mejores alternativas,
incluye la implementación y verificación de resultados y termina con la etapa de
estandarización de la solución puesta en ejecución. Es beneficioso detallar cada
etapa; asimismo, se recomienda establecer los tiempos necesarios para el logro
de cada etapa y el responsable de liderar cada una de ellas, sin que ello signifique
responsabilizar a una persona por etapa (véase la figura 6).
1.4 Paso cuatro: Analizar las causas del problema

Las principales actividades de este paso son:
1.4.1 Preparar la lista de causas del problema

El equipo debe efectuar una tormenta de ideas para identificar las causas asocia-
das al problema, para lo cual es importante la experiencia de los miembros del
equipo y el manejo de registros asociados a las causas potenciales.
Las causas pueden clasificarse utilizando una matriz de afinidad; una clasifica-
ción previa de las causas podría ejecutarse de acuerdo con la técnica de 6M (véa-
se la figura 7).
– Mano de obra.- ¿Los trabajadores observan normas?, ¿se trabaja de ma-
nera eficiente?, ¿los trabajadores son conscientes de los problemas?,
¿son hábiles?
– Máquinas.- ¿Cumplen los requerimientos de producción?, ¿satisfacen
las capacidades del proceso?, ¿son lubricadas de manera apropiada?,
¿están libres de fallas y paradas?, ¿son completamente inspeccionadas?
– Materiales.- ¿Se reciben de manera oportuna?, ¿la calidad es adecuada?,
¿se almacenan de manera correcta?, ¿existe mucho inventario?
– Métodos.- ¿Son satisfactorias las normas de trabajo?, ¿se mantienen ac-
tualizadas las normas de trabajo?, ¿están estandarizados?, ¿son
seguros?
– Medio ambiente.- ¿El nivel de iluminación de los puestos es adecuado?,
¿cuáles son el nivel de ruido y el clima laboral?
– Medios de control.- ¿Los equipos e instrumentos han sido calibrados?,
¿los instrumentos utilizados son adecuados?

162
mejora.
MEJORA
Figura 6. Cronograma del
desarrollo del proyecto de
CONTINUA DE LOS PROCESOS:

CRONOGRAMA DE TRABAJO GRUPO A
Proyecto de mejora: FECHA:
HERRAMIENTAS
Líder:
Y TÉCNICAS
Marzo Abril Mayo Junio
ACTIVIDADES Responsable OBSERVACIONES
30 7 14 21 28 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15
P
Analizar las causas en su
raíz
R
31/01/2012
P
Definir y programar
situaciones
R
10:47
P
Implantar y verificar
soluciones.
R
P
Estandarizar y garantizar
PÆgina 162
soluciones.
R
P= PROGRAMADO
R= REAL
Máquina Mano de obra

Mantenimiento Obsolescencia Baja Sin
inadecuado de máquinas Calificación experiencia
Máquinas sin Accesorios no Responsabilidad No tienen

calibración disponibles no designada motivación
Materiales Métodos
No No
No conforme Incorrecto
especificado estandarizado Figura 7. Prendas defec-
tuosas.
Nuevo Mal Sin No
proveedor seleccionado supervisión especificado
Medio ambiente Medios de control

Iluminación Nivel de ruido Instrumentos Falta carta de
no calibrados color
No se mide
Temperatura Polución
vista a operaria
1.4.2 Análisis causa-efecto

Las causas identificadas y clasificadas se presentarán a través de diagramas que
muestren su relación con el efecto o problema. Existen diversas herramientas pa-
ra este análisis, por ejemplo el diagrama de Ishikawa, que se presenta en las figu-
ras 8 y 9 para el caso que nos ocupa (5% de camisas defectuosas).
La finalidad de esta actividad es identificar las causas en su raíz; dichas causas
son el origen específico del problema, una forma de llegar a ellas es preguntarnos
sistemáticamente ¿por qué? Por ejemplo, algún miembro del equipo opina que
una causa del 5% de prendas defectuosas es la falta de competencia del perso-
nal que confecciona las prendas; sin embargo, esta opinión no es precisa, enton-
ces preguntamos nuevamente ¿por qué falta competencia en el personal?, y res-
ponde: “Porque al nuevo personal no se le adiestra o capacita”, ¿y por qué no se
le capacita? “Porque no existe un programa de capacitación”, ¿y por qué no exis-
te un programa de capacitación para el nuevo personal?, y alguien responde que
la dirección no ha establecido políticas de capacitación. Entonces, la causa raíz es
que no existen políticas de la dirección relacionadas con la capacitación de los
nuevos trabajadores; esta causa es fácil de atacar y se entiende qué solución es-
pecífica aplicar.
Debemos comprender que identificar las causas raíz es importante porque fa-
cilita el proceso de identificación de soluciones.
Otro aspecto de esta etapa es opinar con criterio racional, es decir, basarnos
en los datos históricos o las evidencias objetivas; en ese sentido el líder debe te-
ner cuidado con las opiniones vertidas por el equipo.

164
MEJORA
(puntas reventadas).
Figura 8. Costura recosida

HERRAMIENTAS
Métodos Operario
Compromiso
Capacitación Inducción
Programa
Responsabilidad y atención
Y TÉCNICAS
Supervisión
Plan Capacitación
Políticas Tareas no estandarizadas Programa
Competencia
31/01/2012
Comité de calidad Procedimientos

Técnica de trabajo Reclutamiento
Experiencia
2.5% costura recosida
10:47
(puntas reventadas)
No adecuada
Adiestramiento Falta de
Calidad Instrucciones
Selección de proveedor Políticas Mantenimiento
Hilo Calibración de máquinas Programa
PÆgina 164
Instrucciones
Confiabilidad
Selección según tejido Políticas de inversión
Obsolescencia
Material Máquina
Métodos Mano de obra
Compromiso
Capacitación Capacitación Inducción
Programa Programa
Responsabilidad y atención
Supervisión
Selección del hilo Selección de supervisor
Políticas
Habilidades Capacitación
Instrucciones Programa
Tareas no estandarizadas
Plan Competencia
Políticas Procedimientos
Técnica de trabajo Políticas
Comité de calidad Reclutamiento
1,5% costura fruncida
Mantenimiento
Programa
Calidad
Selección de proveedor
Ajuste (confiabilidad) Mantenimiento
Hilo Programación
Instrucciones
Instrucciones Políticas de inversión Calibración
Obsolescencia
Selección según tejido
31/01/2012
Material Máquina
10:47
PÆgina 165
Figura 9. Costura fruncida.
165
1.4.3 Analizar la criticidad de las causas raíz

Para el análisis de la criticidad de las causas, y a fin de determinar las causas de
raíz principales, es necesario discriminarlas. Dos cualidades básicas de las causas
raíz son: frecuencia e impacto; la primera se refiere a la cantidad de veces que la
causa raíz aparece involucrándose con el problema, y la segunda se refiere al im-
pacto (económico, técnico, social, etcétera) que dicha causa ejerce sobre el pro-
blema. Los miembros del equipo orientados por el líder y con base en registros o
en amplia experiencia, efectúan la ponderación de cada causa raíz, el valor asig-
nado puede representar un promedio de las opiniones.
Utilizaremos las causas raíz del acápite 1.4.1 para mostrar la evaluación de fre-
cuencia e impacto:
Causa Frecuencia Impacto Efecto (F*I)

Programa de motivación al personal de planta 5 3 15
Programa de capacitación de operarios 3 12 36
Personal reclutado es incompetente 3 9 27
Mal calibrado de máquina recta 3 12 36
Mantenimiento de máquina 5 9 45
Cuadro 2. Análisis de la cri-
Métodos de trabajo no estandarizados 5 12 60
ticidad de las causas invo-
lucradas. Programa de capacitación 1 3 3
Hilo mal seleccionado 3 9 27
Calidad del hilo comprado 3 1 3
Impacto
Frecuencia
Muy alto impacto 12
Muy frecuente 5
Alto impacto 9
Frecuente 3
Impacto medio 3
Poco frecuente 1
Bajo impacto 1
1.4.4 Elaboración del diagrama de Pareto

Con las puntuaciones obtenidas elaboramos un diagrama de Pareto, pues resulta
interesante para la identificación de la importancia de las causas raíz, es decir, se
espera que el 20% de las causas raíz generen el 80% del problema.

Figura 10. Gráfico de

Pareto.
1.4.5 Clasificación de las causas raíz

Finalmente, es necesario clasificar las causas raíz principales, de acuerdo con su
naturaleza, para tener una orientación en el momento de establecer alternativas
de solución. Las alternativas de clasificación serían: mano de obra, materiales,
métodos, máquinas, medios de control y medio ambiente.
Para el ejemplo del problema que venimos utilizando, las causas raíz quedan
clasificadas de la siguiente manera:
Causas raíz principales Clasificación

Falta de mantenimiento de máquinas de costura Método
Cuadro 3. Análisis de la raíz
Falta de programa de capacitación a operarias Método de las causas principales.
Inadecuada calibración de máquinas Método
En este caso, las alternativas de solución serán del tipo “blando”, es decir
orientadas a modificar los estilos de dirección y administración de los recursos.
1.5 Paso cinco: Proponer, seleccionar y programar las soluciones

Este paso requiere de mucha creatividad, con el fin de proponer soluciones im-
pactantes alineadas con las causas raíz principales.
Existen dos maneras de percibir las soluciones, la primera consiste en dar solu-
ción a cada causa raíz o de lo contrario tomar las causas raíz como conjunto, y
segundo, buscar una solución integrada, que suele ser más eficaz y productiva;
sin embargo, la decisión dependerá de la naturaleza de las causas raíz.
El paso cinco incluye las siguientes actividades:

1.5.1 Proponer ideas de solución

En esta etapa se proponen alternativas de solución que permitan atacar las cau-
sas raíz principales, es decir, proponer soluciones que eliminen los riesgos que
afecten negativamente los resultados del proceso. El líder debe orientar a sus co-
laboradores para que analicen sus propuestas desde diferentes ángulos; econó-
mico, técnico, social. Asimismo, se debe estimular la creatividad de los colabora-
dores con el fin de que las propuestas sean muy creativas y de alto impacto sobre
las causas del problema.
1.5.2 Seleccionar propuestas de acciones

Para ello se deben establecer los criterios que se utilizarán para evaluar cada alter-
nativa propuesta: inversión, beneficio/costo, horizonte de implementación, factibi-
lidad de la solución, impacto en la satisfacción, alineamiento con las estrategias
de la organización, etcétera (véase el cuadro 4).
Escala de complejidad Puntaje

Alta 10
Media 30
Baja 50
Descripción de criterios utilizados

Tiempo de implementación (días) Puntaje
1 - 15 50
16 - 30 30
30 a más 10
Inversión (US$) Puntaje
Cuadro 4. Criterios frecuen-
0 - 50 50
tes utilizados para evaluar
cada alternativa propuesta. 51 - 100 40
101 - 150 30
151 - 200 20
201 - 250 10
251 a más 0
Impacto en problema (días) Puntaje
15 - 6 10
6-4 20
3-2 30
1 40

Siguiendo con el ejemplo planteado, y considerando las causas raíz del paso
4, podemos establecer una primera alternativa de solución, buscando acciones
para eliminar las principales:
Causas raíz principales Alternativa de solución

Métodos de costura no estandarizados Elaborar procedimientos e instrucciones para
los métodos de costura
Mantenimiento de máquinas de costura Preparar un manual de mantenimiento para
las máquinas del taller
Programa de capacitación de operarias Programa de capacitación permanente de las
operarias
Calibración de máquinas Plan de control de calidad para los procesos
También se pueden plantear soluciones integradas para erradicar las causas

raíz; para ello se proponen dos alternativas de soluciones integradas (véase el
cuadro 5):
• La elaboración de un Manual de Buenas Prácticas de Manufactura, para es-

tandarizar y documentar los métodos para las actividades clave en el pro-
ceso productivo (producción, calidad, mantenimiento, seguridad, etcétera).
• Un programa de adiestramiento al personal reclutado y un programa de
mantenimiento preventivo.
1.5.3 Programar la implementación de la solución elegida

Para esto se requiere elaborar una lista desagregada de actividades, definir el cro-
nograma, determinar los recursos necesarios para cada actividad y designar a los
responsables de cada una de ellas. Un programa bien elaborado permite garanti-
zar el presupuesto necesario para ejecutar exitosamente el proyecto. Debe consi-
derarse que toda programación permite identificar los riesgos que podrían pre-
sentarse durante la implementación.
En la figura 11 (véase la página siguiente) se muestra el cronograma para la so-
lución elegida en el ejemplo utilizado.
Solución Factibilidad Beneficio / Impacto Total

30% costo 50%
20%
1 Elaboración de un 30 50 50
manual de buenas Cuadro 5. Alternativas de
prácticas de 9 10 25 solución integradas.
44
manufactura
2 Programa de 50 30 30
adiestramiento y de
mantenimiento
15 6 15 36

170
MEJORA
Gantt de solución elegida.
Figura 11. Diagrama de

Programación
Obser-
Posibles soluciones Responsable
vación
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
HERRAMIENTAS
I. Elaboración de un manual de buenas prácticas de
manufactura
a. Levantamiento de información Luis Mendoza
Y TÉCNICAS
b. Análisis de información Guillermo Roca
c. Diseño del manual Luis Mendoza
d. Elaboración de procedimientos Luis Mendoza
31/01/2012
e. Elaboración de instrucciones y registros Luis Mendoza
f. Aprobación del manual Guillermo Roca

10:47
II. Capacitación
a. Capacitación de operarias Mariela Peña
III. Actualización de formatos
PÆgina 170
a. Elegir proveedor de impresiones José Salinas

b. Ordenar impresión José Salinas
1.6 Paso seis: Implementar y verificar resultados

En esta etapa se debe ejecutar el plan de implementación elaborado en el paso
cinco, así como evaluar los resultados con el fin de compararlos con la meta esta-
blecida.
Al inicio de cada semana se deberá contrastar el avance real con el cronogra-
ma establecido; del mismo modo se debe hacer seguimiento a la(s) variable(s)
resultado, que, de acuerdo con nuestro ejemplo, serían: los porcentajes de pren-
das defectuosas, rechazadas por recosidos y con fruncidos.
Existe una diversidad de herramientas para este paso: diagramas de Gantt, his-
togramas, gráficas de control, diagramas de correlación, listas de chequeo. En la
figura 12 se muestra la tendencia que, después de la implementación, mantiene
el porcentaje de prendas defectuosas.
Prendas defectuosas
6
% de prendas defectuosas
5
4
3
2 Series1
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Semanas
Prendas con costura reventada

3.5
3
2.5
2 Figura 12. Tendencias des-
pués de la implementación
1.5
Series1 del porcentaje de prendas
1
defectuosas.
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semanas
Prendas con costura fruncida

1.6
1.4
1.2
1
0.8
0.6
Series1
0.4
0.2
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Semanas

Parte del seguimiento incluye las variables causales (variables independientes),

que en el caso del ejemplo son las horas de capacitación y las horas de mante-
nimiento a las máquinas (véase la figura 12).
Horas de capacitación del personal

50
Horas de capacitación
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6
Semanas
Horas hombre de mantenimiento preventivo

Horas hombre de mantenimiento
70
60
50
Figura 13. Seguimiento de 40
las variables causales. 30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7
Semanas
Número de fallas de máquina por semana

30
Número de fallas de máquina
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7
Semanas
Una verificación importante corresponde a la evaluación beneficio/costo de la

mejora implementada, así como el tiempo de retorno (véase el cuadro 6).

Ahorro anual beneficio/costo Costo (inversión)

Concepto Monto (S/.) Costo Monto (S/.)
Cuadro 6. Evaluación eco-
Reducción del 4% de 39.000 * Elaboración del manual de * 5.000
prendas defectuosas buenas prácticas de manufactura nómica de la mejora imple-
(75.000*0.04*13) * Capacitación * 6.000 mentada.
* Impresión de nuevos formatos * 1.500
Total 39.000 Total 12.500
Beneficio neto: S/.26.500

Beneficio/costo: S/.26.500 / 12.500 = 2,12
Tiempo de retorno: 12 meses/2,12 = 5,7 meses
Note que los proyectos de mejora continua son ejecutables en el corto plazo,
en este sentido, la evaluación es anual.
1.7 Paso siete: Normalizar y establecer un control

Este paso se desarrolla luego de haber verificado que la solución se ajuste a la
meta establecida; su objetivo es asegurar que las mejores propuestas (cambios,
innovaciones) se mantengan en el tiempo; además, es importante difundir la solu-
ción para que pueda ser replicada en otras áreas o procesos que lo requieran.
En este paso, las principales tareas son:
• Normalizar los procedimientos que forman parte de la solución, lo cual se

logra estableciendo políticas y documentando los cambios, utilizando pro-
cedimientos, instrucciones o registros. Al mismo tiempo, se deben definir
políticas para el uso del manual de buenas prácticas de manufactura, docu-
mentar el seguimiento y analizar los resultados.
• Se debe proporcionar entrenamiento al personal involucrado y difundir, en-
tre las áreas relacionadas, el proceso mejorado.
Para el ejemplo elegido, se debe elaborar un plan de capacitación que se
debe incluir en los nuevos manuales y formatos del sistema de chequeo;
está dirigido al personal de plataforma y los funcionarios de negocio.
• Establecer técnicas y herramientas de control, para hacerle seguimiento a
los resultados y a las variables causales involucradas.
• Reconocer y difundir los documentos del proyecto, que deben conservarse
adecuadamente y mantenerse al alcance de todos los interesados. Es im-
portante reconocer la actitud positiva del personal con relación al cumpli-
miento de los nuevos procedimientos. Del mismo modo, los resultados de
las mejoras deben ser difundidos entre otras áreas que pudieran utilizar las
nuevas prácticas introducidas, para lo cual se pueden aprovechar paneles,
revistas, internet, etcétera.

2. SEDAC : MEJORA CONTINUA DE LAS ACTIVIDADES

DIARIAS
El Sedac (Structure Enhancing Daily Activities Through Creativity [estructura

para reforzar las actividades diarias a través de la creatividad]) es una metodo-
logía que permite hacer mejoras en los procesos en el día-a-día, con el uso de un
tablero visible para todos en la planta, y la aplicación de los siete pasos en pro-
yectos de corta duración, trabajando simultáneamente el análisis de problemas y
acciones de mejora directamente sobre el diagrama causa-efecto, y observando
a la vez su efecto en el indicador.
Algunos ejemplos de mejoras para el día-a-día pueden ser:
• Reducir el número de arañazos en los tableros de los escritorios, para una

fábrica de muebles.
• Reducir el número de trabajos entregados fuera de tiempo, en una univer-
sidad.
• Reducir el número de facturas con errores, en una oficina de facturación.
El creador de esta metodología fue el Ryuji Fukuda (el mismo autor de la matriz
P/O-matriz política/objetivo), que en su primera versión (1988) denominó Cedac
(Cause-Effect Diagram with Addition of Cards [Diagrama causa efecto con el uso
de tarjetas]).
Luego de visitar plantas que ya usaban Sedac en Japón y Europa, optó por un
nombre que resalte más el uso en el día-a-día y la creatividad que facilitan los
equipos.
2.1 Características de un proyecto Sedac
• Visibilidad.- El objetivo del proyecto y el avance son visibles para todos.

• Focalización.- El alcance del proyecto está focalizado en un proceso espe-
cífico.
• Frecuencia de medición.- El indicador se mide con la mayor frecuencia
posible.
• Liderazgo.- El líder del proyecto es el mismo responsable del proceso y los
miembros del equipo son quienes más conocen el proceso.
• Velocidad.- Los proyectos duran tres meses o menos.
• Impacto de cada acción en el día-a-día.- El impacto de las acciones de mejo-
ra se ven inmediatamente.
• Creatividad y participación.- Se promueve la creatividad y la participación
del personal (lado izquierdo del tablero).
• Alineamiento.- Asegura el alineamiento de las acciones de mejora, con la
definición adecuada del proyecto, el indicador y la meta (lado derecho del
tablero).
• Requiere conocimiento previo de la metodología de los siete pasos.

Proyecto Sedac
Reducción de Líder .......
producto no Participantes
Afinidad 1 Afinidad 2 conforme por ........
fugas en
llenadora ........
........
Datos del Sedac:
Indicador valor inicial meta % de mejora
Láminas de apoyo
31/01/2012
Paretos, cálculo de meta,

Gráficas de correlación,
10:47
control estadístico de proc..

Afinidad 3 Afinidad 4 ESTA LÁMINA VA CAMBIANDO
DEPENDIENDO DE LA ETAPA DEL
PROYECTO
PÆgina 175
Lado izquierdo:
sito conocer y entender cómo hacer un proyecto de mejora continua.

El Sedac es otra manera de hacer los siete pasos; para ello, es requi-
Lado derecho:
Zona de creatividad Zona de alineamiento
de un proyecto
Figura 14. Un tablero típico
175
1 22 3 4 5 6 7
Problema Clarificar Causas Metas Soluciones Verificación y Acciones de
y priorizar ajustes garantía
Figura 15. Metodología de

los siete pasos.
L1 L2 L3 L4 L5
2.2 Selección del proyecto Sedac
• Verificar el alineamiento.- El indicador o variable para mejorar debe alinear-

se con los objetivos del proceso y, consecuentemente, de la empresa.
• Seleccionar la rama por atacar.- El trabajo es gradual, se recomienda atacar
rama por rama del diagrama causa-efecto.
• Líder y equipo de proyecto.- Sedac requiere del trabajo en equipo, por lo
tanto de liderazgo.
• Definir el indicador y la frecuencia de medición.- Es necesario que el pro-
blema por tratar se cuantifique a través de un indicador. “Solo se mejora lo
que se mide”, eso es muy motivador.
• Establecer una meta.- Es necesario estimar la meta que se pretende alcan-
zar, para administrar debidamente el esfuerzo desplegado por el equipo y
los recursos.
• Mostrar la meta, fecha-inicio y fecha-fin en el tablero.- La fijación de una fe-
cha de conclusión disciplina al equipo.
2.3 Líder y equipo del proyecto
2.3.1 Líder
Es el responsable del proceso que se va a mejorar, para que la toma de decisio-
nes permita implantar una idea en el día-a-día. La primera tarea del líder es deter-
minar el indicador del Sedac y la meta.

2.3.2 Equipo
Los miembros del equipo del proyecto son elegidos por tener el conocimiento en
el día-a-día del proceso por mejorar, y tener el deseo de comprometerse con la
oportunidad presentada.
2.4 Metodología Sedac
2.4.1 Tarjetas rojas

Las tarjetas rojas son las tarjetas “problemas o causas”. En ellas se expresa en for-
ma clara y simple los problemas y obstáculos que, a la fecha, impiden mejorar el
indicador del Sedac.
Figura 16. Tarjeta roja.
Imán (rojo)
Zona para escribir el

detalle de la causa
Afinidad 1
Indicador Sedac
Nombre o Fecha
Afinidad n iniciales
Se generan con tormenta de ideas usando tarjetas

Se colocan al lado izquierdo de las (véase el procedimiento).
ramas
En el día-a-día (pero dentro del plazo considerado para el
proyecto) se podrían añadir nuevas causas no identificadas
inicialmente.
• Tormenta de ideas con tarjetas

– En una tormenta de ideas verbal
a) El mejor orador puede tener ventaja.
b) Se omiten ideas para no contradecir al jefe.
c) Puede darse el caso del que no habla y espera al final para intervenir (en
lugar de trabajar al máximo su capacidad de describir un problema y su
creatividad).
– En una tormenta de ideas con tarjetas
a) Se evitan las discusiones de forma.
b) No influye la jerarquía.
c) No influye la capacidad del orador.

d) Hay más libertad para cada miembro del equipo.

e) Hay más creatividad.
2.4.2 Pautas para la tormenta de ideas de causas con tarjetas
• Paso 1. La tormenta. Se entregan tarjetas a cada miembro. Cada uno debe-

rá pensar al menos en cinco problemas que afectan al indicador del Sedac
y escribir un problema por tarjeta. Se debe dar suficiente tiempo para que
todos terminen de escribir sus cinco tarjetas:
Expresar hechos (evitar suposiciones o creencias) y, si es posible,
cuantificar.
Ser específico. Expresar en oraciones cortas (un sujeto y un predicado).
Ejemplos de redacción:“XXXX no ocurre por...”, “YYYY ocurre por...”.
• Paso 2. La lectura.- Se colocan todas las tarjetas en el tablero. Luego, cada
persona lee sus tarjetas causa y explica su significado al equipo. En el pro-
ceso se van identificando las tarjetas con ideas similares y se colocan jun-
tas en el tablero.
• Paso 3. La discusión abierta.- Cuando todos han leído sus tarjetas, se da un
tiempo para el análisis y la discusión. Si lo amerita, el líder puede solicitar
incluir más tarjetas hasta que todos los posibles problemas hayan sido
identificados y el grupo entienda claramente cada tarjeta.
• Paso 4. La agrupación por afinidades.- En este punto se debe buscar la rela-
ción entre los grupos de causas. Es el momento de decidir las afinidades
que se usarán para agruparlas en un diagrama causa-efecto.
En este momento se puede verificar si está registrada toda la información
adicional necesaria (fecha, iniciales, etcétera. Se debe tener claro que si el
equipo respeta las reglas desde el inicio ya no se perderá tiempo en esta
verificación al final).
• Paso 5. Priorizar
Analizar el diagrama y decidir, en grupo, cuáles son las causas más impor-
tantes. Se puede usar un sistema simple de puntajes (por ejemplo: dos
puntos = causa importante; un punto = causa menos importante).
• Paso 6. Cerrar la sesión asignando tareas
Defina el siguiente paso estableciendo quienes trabajarán en el análisis de
las causas para generar las tarjetas amarillas o verdes.

2.4.3 Tarjetas amarillas

Las tarjetas amarillas son las “tarjetas de análisis”. Se usan en el caso de que la causa
sea compleja o cuando se requiere cuantificar, con apoyo de otras herramientas, un
diagrama de correlación, un histograma, un control estadístico de procesos, etcéte-
ra. Son opcionales (no todas las tarjetas rojas requieren tarjetas amarillas).
Figura 17. Tarjeta amarilla.
Afinidad 1 Imán (amarillo)
Zona para escribir

la conclusión del
análisis de la
causa
Indicador Sedac
Afinidad n
Nombre Fecha
Al centro de las ramas
Se analizan los problemas hasta llegar a las causas raíces. Herramientas:
Dicho análisis se registra en las tarjetas amarillas. El líder Diagrama de Pareto
revisa las tarjetas, solicita el sustento y la coloca en el Técnica ¿Por qué? (5 veces)
tablero Gráfico de correlación
Control estadístico de procesos
2.4.4 Tarjetas verdes

Las tarjetas verdes son las “tarjetas de soluciones”. Vienen a ser el resultado de
la creatividad y el ingenio. Cada persona escribe en forma simple y concisa la idea
que cree que puede resolver el problema.
Imán (verde)
Zona para escribir el

detalle de la solución
planteada
Figura 18. Tarjeta verde.
Situación / evaluación
de la mejora o
solución (jefe o líder)
Nombreo Fecha V°B° en caso

iniciales requiera
aprobación previa
de la SGM

180
MEJORA
de las tarjetas verdes.
Cuadro 7. Estados posibles

Estados posibles de tarjetas verdes Pauta
El líder del proyecto evalúa las tarjetas verdes según las

siguientes consideraciones:
HERRAMIENTAS
No se va a implantar
Idea considerada no-efectiva o no-apropiada.
Y TÉCNICAS
En preparación
Es una idea seleccionada para implantar en modo de prueba. El líder coloca la marca en la tarjeta
Las actividades de preparación pueden ser: preparación de
partes, ajustes previos a las herramientas, coordinar los Pueden haber cambios que requieren V°B° de un
recursos para la prueba, etcétera. nivel superior, previamente.
31/01/2012
3 En prueba Varias ideas pueden probarse al mismo tiempo.

Aquella idea que está probándose y cuyos resultados se
Una idea de primera clase (GHDOWRLPSDFWRR³LGHD
10:47
están midiendo en el indicador del tema Sedac.

HVWUHOOD´). Será priorizada en la planta y tomada
No exitosa como referencia principal para otras plantas con
Se probó y no dio resultado en el indicador. procesos similares.
Exitosa
PÆgina 180
Dio buen resultado en el indicador del tema Sedac.
De primera clase
(una idea excelente, única, de alto impacto).
Afinidad 1
Figura 19. Disposición final

de las tarjetas verdes.
Indicador del Sedac

Afinidad n
Las tarjetas verdes van al lado derecho de las ramas
Se puede probar más de una idea a la vez (si es posible para el equipo).
Si hay resultado exitoso, posteriormente se determina cuál se estandariza
Estandarizar es asegurar que las mejoras Es crítico no pasar a implantar otra idea si
sean permanentes en el tiempo, que sea no se han estandarizado las tarjetas exitosas
una práctica del día-a-día. y de primera clase.
Cuadro 8. Estandarización (acciones de garantía)
Tarjeta estándar Efectividad Otros: Poka Yoke,

Norma o
(*) (estrella o Capacitación indicador, tablero
cartilla
triángulo) visible, etc.
Tablero a lado del equipo

Idea 1. (Texto tarjeta)
con control estad. procesos

Poka - Yoke
Idea 3. (Texto tarjeta) Dispositivo mecánico
con topes predefinidos

Figura 20. Presentación

final del Sedac.
Afinidad 1
El Sedac finaliza cuando:
Se cumplió la meta
Se verifica que se
estandarizaron las
tarjetas exitosas y de
primera clase.
Afinidad n
Indicador del Sedac
CASOS PROPUESTOS
Caso 1: Clínica “Buena Salud”

La clínica “Buena Salud” es una organización que aspira al liderazgo local en la
prestación de servicios de salud; inicia sus actividades en 1998 y su fundación es-
tuvo en manos de un grupo de profesionales egresados de una universidad pri-
vada. La organización cuenta con ciento veinte trabajadores: cuarenta de ellos son
médicos y ochenta lo conforman empleados y técnicos. En el gráfico adjunto se
muestra el organigrama correspondiente.
Director general
Secretaria
Organigrama de la clínica
“Buena Salud”.
Administración Hospitalización Consultorios Laboratorios
Personal Farmacia Facturación

El gerente general, un prestigioso médico, está preocupado porque en los últi-

mos tres años la participación del mercado ha bajado a una tasa de 5% por año,
lo cual hace suponer que algo no se está haciendo bien. Por ello, se hizo un estu-
dio de satisfacción a una muestra de clientes y se les preguntó sobre su satisfac-
ción con relación a los servicios más importantes: atención ambulatoria, hospitali-
zación, análisis clínicos y farmacia. El nivel de satisfacción global se midió en
68%, aun cuando un competidor maneja niveles de 90%.
La satisfacción medida por proceso proporcionó los siguientes resultados:
• Atención médica en consultorio....... 60%

• Hospitalización.................................. 75%
• Farmacia............................................ 68%
• Laboratorio clínico............................ 45%
La clínica organizó una serie de focus group con grupos de 10 pacientes, estra-
tificados por tipo de servicio utilizado y se obtuvo la siguiente información:
Atención en consultorio: 8 pacientes decían haber invertido alrededor de 30
minutos antes de ser atendidos, a pesar de haber reservado cita, siendo uno de
los atenuantes la demora en traer la historia clínica desde al archivo central; 4 pa-
cientes opinaron que los médicos de consultorio necesitan “tres consultas para
combatir un fuerte resfrío”.
Hospitalización: 7 clientes opinaron que las enfermeras no atendían en forma
inmediata el llamado del paciente, que se sentían abandonados; 5 pacientes se
quejaron de la falta de profesionalismo de los médicos; 4 de ellos manifestaron
que la alimentación era de baja calidad y 3 opinaron que hubo retraso en la ciru-
gía programada.
Laboratorio clínico: 8 pacientes señalaron que tuvieron que esperar 30 minu-
tos antes de ser atendidos; 4 pacientes acusaron que sus resultados fueron con-
fundidos; 2 personas se quejaron de haber sido “maltratadas” por los técnicos de
laboratorio.
Farmacia: 7 pacientes informaron haber esperado hasta 20 minutos para ser
atendidos, acotando que no existe orden en el proceso de atención; 4 clientes
afirmaron que no encontraron el medicamento recetado.
De otro lado, se conoce que el manejo de la información es tradicional, es
decir manual; por ejemplo, en el servicio de consultorios externos el paciente
reserva citas a través de la línea telefónica, se registra en un mostrador al ingre-
sar y espera ser atendido en cuanto la historia clínica llega al consultorio.
La organización cuenta con un Manual de Organización y Funciones elaborado
en 1999 y algunos procedimientos de trabajo. El estilo de administración del per-
sonal es vertical, existiendo una rotación del personal técnico de 40%, no así en
el caso de los médicos, cuya rotación es de 5%.
El departamento de contabilidad informó que en el año se atienden alrededor
de 80.000 pacientes, de los cuales el 100% pasa por consultorio y el 30% requie-
re de hospitalización; el 70% del total utiliza los servicios del laboratorio clínico y
el 50% hace uso de la farmacia.
En promedio, la utilidad que deja cada paciente es de S/.30 por la atención en
consultorio; S/.250 por hospitalización; S/.30 por compras en la farmacia y por ca-
da paciente que acude a los laboratorios se obtiene S/.60 de margen.

El administrador de la clíni-
ca mostró datos históricos Inventario promedio en farmacia
sobre ciertas actividades. 80000
60000
$/Año
40000
20000
0
1 2 3 4
Año
Inversión en equipos
150000
$/Año 100000
50000
0
1 2 3 4
Año
Capacitación
60
Horas/profesionales
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4
Año
Ingreso mensual de los médicos

3400
3200
S/. /mes
3000
2800
2600
1 2 3 4
Año
• Ahora usted deberá aplicar la metodología de la mejora continua para identi-

ficar oportunidades de mejora, analizar las causas raíz del problema selec-
cionado, plantear alternativas de solución, detallar el contenido de su mejo-
ra y elaborar un cronograma de implementación.

Caso 2: Lavanderías Martino S.A.

La política del proceso de atención al cliente es la deno-
minada FIFO (del inglés First in First Out). Se han identi-
ficado dos factores clave que determinan la satisfacción
de los clientes: la calidad de las prendas lavadas y el
tiempo de entrega, habiéndose establecido como me-
tas no más de 0,5% de reclamos por defectos en el lava-
do y un tiempo promedio de entrega de las prendas de
48 horas.
Una medición de los principales indicadores reveló
que la satisfacción global de los clientes en los últimos
tres meses había promediado el 80%. El análisis detalla-
do reveló que el 10% de los clientes se quejaba por retrasos en la entrega; dicho
tiempo había alcanzado un promedio de 60 horas, el 5% estaba disconforme por
defectos de lavado (opacidad de las prendas, mal planchado y pelusas en super-
ficie), habiéndose registrado un
1,5% de prendas defectuosas.
Una prenda defectuosa se re-
procesa, generando un costo adi-
cional de S/.20, ya que debe ser
regresada a la planta de lavado pa-
ra su nuevo tratamiento.
El efecto de los retrasos se
refleja en que el cliente suele optar
por la competencia, lo cual signifi-
ca perder la utilidad anual que deja
en promedio un cliente insatisfe-
cho, ya que los clientes migrarán a
otros establecimientos, con la consecuente pérdida de la utilidad potencial. Un
cliente habitual solicita el lavado de 10 prendas promedio por semana.
A continuación se resume la administración de las operaciones en la cadena
de lavanderías:
• El estilo de la dirección es vertical antes que participativo, tal vez con una
tendencia paternalista. Considere que se tiene un total de 30 trabajadores
en la planta de lavado y 10 entre empleados de sucursales y choferes de
camionetas.
• La rotación del personal de la planta de lavado es de 50%, mientras que el
personal de mostrador rota en 10%, sin que exista una política documenta-
da de reclutamiento.
• El nuevo personal recibe 5 horas de inducción sobre los valores y prácticas
del negocio y no existen programas de capacitación al personal.
• El ingreso mensual de los trabajadores obreros excede en 30% el sueldo
mínimo vital, y el de los empleados en 60%.
• El personal que recolecta la ropa en las sucursales se queja de que esperan
mucho tiempo para que la ropa sea acondicionada en vez de tenerla lista.

• Las empleadas de mostrador manifiestan que reciben de la planta un 5%

de prendas que pertenecen a otra sucursal y que por errores de clasifica-
ción llegan a su dependencia.
• Los empleados de la planta mencionan que tardan tiempo en clasificar las
prendas que reciben de las tres sucursales, ya que además de no tener un
sistema de codificación apropiado, los envíos son muy desordenados.
• Los trabajadores de la planta se quejan de que la programación de los traba-
jos no es adecuada, lo cual genera “cuellos de botella” en algunas estacio-
nes. También se quejan por la desorganización en la asignación de tareas.
• El administrador de la planta responde que si tuviera métodos y tiempos
estandarizados podría hacer un mejor trabajo; además, menciona que sería
importante que le proyecten la demanda mensual de prendas para lavar.
Sugiere que se deje el 70% de mantenimiento correctivo para promover un
mantenimiento preventivo y, de esa manera, evitar fallas imprevistas en las
máquinas.
• Finalmente, los trabajadores desean que exista una mayor responsabilidad
social y que se proporcione una mayor protección contra los detergentes
utilizados, los vapores y las altas temperaturas que tienen que soportar en
la planta.
Con base en lo expuesto y las consideraciones que pueda asumir de manera
lógica:
• Cite el problema principal.

• Estratifique su problema y estime la meta del proyecto.
• Elabore un diagrama causa-efecto para identificar las causas raíz del
problema.
• Utilice una herramienta e identifique las causas raíz principales.
• Muestre un plan detallado de su propuesta de solución seleccionada (acti-
vidades, plazos, recursos, costos estimados).
• Evalúe económicamente su proyecto de mejora (beneficio/costo, retorno).

05-diaz-generales v7:05-diaz-generales v6.qxd 31/01/2012 10:48 PÆgina 187
Capítulo
5
La mejora continua en dos
casos reales
En este capítulo trataremos los siguientes casos:
• Mejora continua en servicios

• Mejora continua en manufactura
ste capítulo está dedicado a la presentación de
E dos casos de proyectos de mejora reconocidos

en la “Semana de la Calidad” del año 2005,
evento organizado por la Sociedad Nacional de
Industria, a través de su Centro de Desarrollo
Industrial. Los proyectos han sido tomados de la
página web de la Sociedad Nacional de Industrias.
El desarrollo de la metodología de los “siete pasos”
de estos dos casos reales, servirá de ejemplo a aque-
llos líderes empresariales que desean promover la
mejora continua y elevar la calidad y productividad con
la participación e involucramiento del personal.

CASO 1: MEJORA CONTINUA EN SERVICIOS
Proyecto: Adecuación cultural de los servicios de salud materna

Organización: Ministerio de Salud (Centro de Salud del distrito de Jepelacio, pro-
vincia de Moyobamba, departamento de San Martín)
Población de Jepelacio: 6.989 habitantes
Población urbana: 33%
Población rural: 67%
Madres gestantes al momento de presentación del proyecto: 263
1. Selección del problema

La misión del Ministerio de Salud del Perú es proteger la dignidad personal y pro-
mover la salud, previniendo las enfermedades y garantizando la atención integral
de salud de todos los habitantes del país. Asimismo, la misión se enfoca en la per-
sona, en su vida y en los derechos fundamentales de los peruanos, desde antes
de su nacimiento y respetando el curso natural de la vida. En concordancia con
ello, el proceso que se quiere mejorar es el servicio de atención de las mujeres
gestantes en el distrito de Jepelacio de acuerdo con la cultura de la región, para
reducir la elevada mortalidad materna.
2. Comprender el problema y establecer la meta

Durante la ejecución del servicio se encontraron las siguientes oportunidades de
mejora:
• Elevada mortalidad materna en el país: 185 x 100.000 nacidos vivos

(Encuesta Nacional Demográfica y de Salud Familiar [Endes, 2000).
• Baja cobertura de parto institucional.
CAPÍTULO 5. LA MEJORA CONTINUA EN DOS CASOS REALES 189

• Brecha entre atención prenatal y parto institucional.

• Bajo porcentaje de usuarias de métodos anticonceptivos.
Sus experiencias anteriores para mejorar el servicio fueron las siguientes:
• Capacitación de parteras.
• Campañas de atención en las comunidades.
• Seguimiento a gestantes a través de radar (mapeo).
• Aseguramiento universal para las gestantes (SIS).
Sin embargo, los resultados que se obtuvieron fueron poco favorables.
3. Analizar la causa raíz

Para comprender el impacto social del problema se realizó una encuesta a:
• Mujeres que recibieron atención prenatal en el centro de salud, así como

aquellas que tuvieron parto domiciliario.
• Gestantes que asistían a la atención prenatal.
Para mayor comprensión se presenta enseguida el cuestionario que se aplicó
y las respuestas a este:
> ¿Por qué las mujeres que recibieron atención prenatal en el centro de salud
decidieron tener parto domiciliario?
Respuesta:
• No se respetaban sus costumbres: posición del parto.
• Falta de privacidad:
– “Nos despojan de nuestra ropa...”
– “Nos atienden entre varios...”
– “No respetan nuestro pudor…”
• No permitían el acompañamiento de un familiar durante el parto.
• Desconfianza en el personal.
• Lejanía del centro de salud.
> Gestantes asistiendo a la atención prenatal: ¿Cómo desearía que me
atiendan?
Respuesta:
• “Dar a luz en la posición que yo elija”.
• “Que me acompañe mi esposo u otro familiar durante el parto”.
• “Que en la sala de dilatación y de partos se coloquen flores artificiales, cua-
dros y que las paredes se pinten de color celeste”.
• “Con mi propia ropa o bata de franela cerrada”.
• “Que me den a tomar té”.
• “Que no me toquen a cada momento”.
• “Que no me corten”.

4. Proponer, seleccionar y programar soluciones

El grupo de trabajo propuso varias soluciones para resolver el problema, de estas,
se eligieron las siguientes:
• Capacitación al personal del centro de salud con talleres vivenciales en:

– Atención del parto vertical
– Género e interculturalidad
– Calidad de la atención
• Adecuación de los servicios acorde con las expectativas de la gestante
– Las salas de dilatación fueron implementadas con los equipos y el mobi-
liario requerido; además, fueron pintadas para la satisfacción de las
pacientes.
En las figuras se muestran las salas de dilatación antes y después de haber
sido implementadas con equipo mobiliario.
Salas de dilatación
Antes Después
• Adecuación de la atención del parto según decisión de la gestante.

– Se adecuaron diferentes ambientes para la elección de la posición para
el parto: semisentada, cuclillas o en banquitos con el apoyo del esposo;
además, para el acompañamiento de un familiar.
• Información y sensibilización a la gestante.
– Se proporcionó con un reconocimiento de los ambientes por parte de las
gestantes.
• Implementación del biohuerto.
– Se acondicionó un área del centro médico para plantas que sirvan para
infusiones..
• Difusión de la adecuación cultural.
– Se difundirá entre: gestantes y sus familias, autoridades locales, repre-
sentantes de organizaciones de base, agentes comunitarios de salud,
comunidad en general.

5. Implantar y verificar resultados

Para evaluar los resultados de la implementación de la mejora, se desarrolló una
encuesta de satisfacción posatención del parto institucional, con los resultados
siguientes:
• El 95% de las mujeres refirieron que se les respetó sus creencias y cos-
tumbres.
• El 86% eligió libremente la posición para el parto:
– 76% posición semisentada
– 10% posición de rodillas
• Al 100% se le permitió el acompañamiento de un familiar.
• El 100% de las mujeres refirió estar satisfecha con:
– El trato recibido y recomendarían a otras mujeres atenderse en el centro
de salud
– El color y decoración de la sala de dilatación y de partos
– La vestimenta proporcionada
– Las infusiones ofrecidas
• Además, la capacitación al personal del centro de salud permitió cambios
de actitud:
– Involucramiento con la adecuación cultural
– Atención personalizada
– Trabajo en equipo
En los cuadros que siguen se pueden observar algunos resultados de la imple-
mentación del proyecto
Tendencias del incremento de partos institucionales (2004-2005)
C.S. Japelacio
16
15
14
12 12 12
11
10 10 10
9
8 8 8 Series1
7 7
6 Series2
2
1
0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Disminución de la brecha entre atención prenatal y parto institucional

(primer semestre 2004-primer semestre 2005)
60
50
40
30.4 1.3
30
20
10
0
1 sem 2004 1 sem 2006
ATC Prenatal 52.40 33.30

ATC Parto 22.00 32.40
Fuente: Informes estadísticos del Centro de Salud Jepelacio.

Aumento de usuarias de métodos anticonceptivos (2004-2005)

21
200
150
100
50
0
1 semeste 2004 1 semestre 2005
Fuente: Informes estadísticos del centro de salud Jepelacio.
Mejorar el servicio de atención a los pacientes redundó en el incremento de los

ingresos del centro de salud. De acuerdo con las estadísticas, en el mes de abril
se contaba únicamente con cien soles; al aplicarse las mejoras esta cifra aumen-
tó a mil cien soles en el mes de junio.
Cuadro comparativo ingresos SIS (Sistema Integral de Salud)

por partos institucionales
1400
1200 1200
1100
1000 1000 1000
900
800 800 800 800 800
Soles
700 700 Series1

600
Series2
400
200
100
0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Fuente: SIS
Luego de verificar que la solución se ajusta a la meta establecida, se realizó un

monitoreo de sostenibilidad de la implementación en el centro de salud.
6. Estandarizar y garantizar soluciones

Las principales tareas que se emprendieron fueron:
• Involucramiento y compromiso del personal.

• Oficialización de la atención del parto vertical con adecuación intercultural
(Minsa).
• Implementación en otras microrredes – Pasantías.
• Implementación de casa de espera.
• Evaluación permanente de la satisfacción de las usuarias.
• Monitoreo permanente de las actitudes y prácticas del personal con rela-
ción a la atención del parto.

Lecciones aprendidas
• Los cambios significativos no siempre implican grandes inversiones.
• El reconocimiento de las usuarias hacia el personal han fortalecido, gratifi-
cado y motivado para el mejor cumplimiento de nuestras funciones.
Con este proyecto de mejora, el Ministerio de Salud dio cumplimiento a su
misión, cual es desarrollar políticas nacionales de salud que recojan e integren las
diversas manifestaciones culturales de nuestra población.
CASO 2: MEJORA CONTINUA EN MANUFACTURA

Este caso fue presentado en el 2004 por la empresa Aceros Arequipa al evento de
la “Semana de la Calidad” de la Sociedad Nacional de Industrias.
Nombre del proyecto: Optimización del funcionamiento del MB520
Organización: Círculo de Control de Calidad “Evolución”. Este proyecto es impor-
tante debido a que la planta de Pisco tendría una laminación continua y cero
defectos en esta operación.
1. Selección del problema

La finalidad de este paso es identificar el problema principal, aquel que tiene un
impacto significativo en los objetivos de la empresa.
El grupo de mejora continua identificó cinco posibles oportunidades de mejo-
ra en el área de laminación:
• Interrupciones en el proceso de laminado cuando se trabaja por el MB520.

• Dimensión inadecuada de mesa del transferidor.
• Rotura de fusibles en el MB520.
• Diferencias de longitud de corte en frío durante la producción de perfiles.
• Descontrol del corte a medida.
Para seleccionar el problema principal se realizó una tormenta de ideas, consi-
derando la experiencia de los integrantes en sus áreas de trabajo.
Se ordenaron los puntajes otorgados por cada integrante en una matriz, tal
como se presenta a continuación:
Puntaje asignado
por cada colabora-
dor del equipo W.F. J.CH. D.A. O.I. W.C. C.D. H.V. L.A. W.A. Total
Interrupciones en el proceso de laminado 5 4 3 3 5 5 5 4 5 39
cuando se trabaja por el MB520
Dimensión inadecuada de mesa del 1 1 2 1 2 1 2 2 1 13
transferidor
Rotura de fusibles en el MB520 3 2 1 2 1 3 1 1 3 17
Diferencias de longitud de corte en frío 2 3 4 5 4 4 4 5 4 35
durante la producción de perfiles
Descontrol del corte a medida 4 5 5 4 3 2 3 3 2 31

De acuerdo con el puntaje total más alto se seleccionó el problema

“Interrupciones en el proceso de laminado cuando se trabaja por el MB520”.
• Los efectos derivados de este problema eran los siguientes:

• El 22% en promedio del total de la producción se realizaba en el MB520.
• La máquina estaba disponible un 80%.
• Un tiempo de parada de 65 min./mes en la producción.
• Un tiempo de parada de la máquina de 802 min./mes.
• 13 barras en promedio trabadas al mes.
2. Analizar la causa raíz Gráfica de Pareto para determinar la causa-raíz del

problema por parada de producción
Para determinar la causa raíz del proble-
ma por paradas de producción se aplicó
la técnica de Pareto, identificando los
motivos por los cuales podría suceder y
su frecuencia de aparición en un periodo
determinado de tiempo; luego se orde-
naron de acuerdo con la frecuencia del
motivo.
Las causas principales de las paradas
de producción según la gráfica de Pareto
son las siguientes:
• Fallas del transferidor.

• Rotura de anillos de laminación.
• Descontrol de velocidad.
• Fallas en el sistema de lubricación.
Determinación de las causas principales por parada de máquina
Las causas principales de paradas de máquina según Pareto son:
• Fallas del transferidor.

• Rotura de anillos de laminación.
• Fallas en el sistema de lubricación.

Similitud de causas entre las paradas de producción y

las paradas de máquinas
Paradas de Paradas de
producción máquina
Fallas del transferidor
Descontrol
de Rotura de anillos
velocidad de laminación
Fallas en el sistema
de lubricación
Aquellos problemas que presentaron dos veces las mismas causas se anali-
zaron de manera más exhaustiva, mediante el diagrama causa-efecto.
Análisis de las causas de fallas del transferidor
Falla cable Fallan uñas

Se aflojan grapas Se aflojan grapas
Se traba la palanquilla Se sale cable de
en la transferencia tambor Se desalinean
Por el agua Barra cae en
El cable se estira Se sale cable de uñas
con el uso roldana
Uñas se doblan
En manual la velocidad Cable se deteriora Cuando se
es fija Exceso de laminillo
desalinean quedan
Frecuencia de cambio
Rozamiento en las expuestas
no establecida vigas
Fallas del transferidor
Transferidor acciona Polea flotante
antes de tiempo mal ubicada
Sensor Se llena de
Inadecuado Transferidor
laminillo el
Fotocélula se excita no acciona
camino
con el sol Fotocélula se excita con el Limpieza
sol deficiente
Sistema manual
Fallas del sistema Se traba carro porta

automático uñas
Subcausa Causa raíz

Falla cable Cable se deteriora con agua y laminillo
Fallan uñas Barra impacta en uñas deteriorándola
Se traba carro portauñas Polea flotante mal ubicada
Falla del sistema automático Sensor inadecuado

Análisis de causa de rotura de anillo laminador

Alta Deficiente
Por enmarañamiento Desprendimiento del cromado
Alta temperatura
Cuando se queda
No existe método ni equipo
la barra Bajo caudal y presión
de agua
Rotura de anillo
Baja temperatura de
laminador
Inexistencia
de cont. I Elevada dureza
de los anillos Excesiva velocidad
Excesivo deita
de T en la del aro
Calibrado exigido
Demasiada carga Calidad del material La barra golpe los anillos del
mecánica del anillo MB1 al ingresar

Alta temperatura en los anillos Insuficiente caudal y presión de agua
Enmarañamiento cuando se traba la barra
Excesiva carga mecánica Delta de temperatura elevado en la transf.
Deficiente diseño de fusible mecánico
Inexistencia de control x corriente
Calidad del material del anillo Elevada dureza de los anillos
Barra golpea los anillos del Mb1 Excesiva velocidad del arrastrador
Deficiencias de ajuste del buje con el eje Inexistencia de herramienta y métodos adecuados
Análisis de la causa de fallas del sistema de lubricación

Ingreso de laminillo
Mala combustión
Material Inadecuado
Acumulación de
laminillo Sellos inadecuados
Inexistencia de un
sistema de limpieza
Fallas del sistema de

lubricación
Deterioro del sello
Acumulación de laminillo
Ingreso de agua


Ingreso de laminillo Material inadecuado de los sellos
Ingreso de agua Inexistencia de un sistema de limpieza
Análisis de las causas de descontrol de velocidad
Variación de velocidad
de las cajas
% del I max.
Sobrepasa de la I
max. programada
Calibrado exigido
Baja temperatura
Falta de pasadas de la barra
sobrecarga
Descontrol de velocidad

Variación de velocidad de las cajas. Baja temperatura de la barra para laminar.
Porcentaje de corriente máxima programada del
convertidor baja.
Calibrado exigido.
3. Proponer, seleccionar y programar las soluciones

Habiéndose identificado las causas raíz o las fallas en el M520, el equipo de
mejora presentó las posibles soluciones.
Solución de las fallas del transferidor

Causa raíz Posibles soluciones
Cable se deteriora por agua y Instalar tuberías de aire para una limpieza continua o
laminillo temporizada
Cable se deteriora por agua y El personal debe limpiar 4 veces por turno con mangue-
laminillo. ra y aire
Proteger cable con tubo en las zonas más expuestas
Barra de impacto en las uñas y Cambiar el material de las uñas
deterioro de estas
Extender rieles de uñas para que su posición de inicio
sea más atrás
Cable se deteriora por agua y Colocar riel postizo de caída de palanquillas con ángulo
laminillo. de caída


Polea flotante mal ubicada Cambio de diseño de polea fija
Intercambiar ubicación de la polea fija
Sensor inadecuado Cable se Cambio de sensor; se detecta la presencia de material
deteriora por agua y laminillo. con el tope mediante una placa aislada
Activación por tiempo de transferidor
Mejorar protección
Solución de la rotura de anillo laminador

Insuficiente caudal y presión de Modificar duchas.
agua
Independizar tuberías de refrigeración.
Enmarañamiento cuando se Implementar sensor físico de barra trabada.
traba la barraCable se deteriora
Implementar lógica de parada automática por barra tra-
por agua y laminillo.
bada
Excesivo delta de temperatura Aumentar la velocidad del transferidor
en la transferencia
Aumentar temperatura del horno
Elevada dureza de los Usar anillos de acero; cambiar proveedor
anillosCable se deteriora por
Pedir anillo de menor dureza y mejores propiedades
agua y laminillo.
mecánicas
Inexistencia de indicador local Instalar panel operador
de corriente
Instalar amperímetros
Excesiva velocidad de arrastra- Modificar lógica de activación; Instalar variador de fre-
dor Cable se deteriora por agua cuencia
y laminillo. Cable se deteriora
Excluir el automático
por agua y laminillo. Cable se
deteriora por agua y laminillo. Cambiar de posición el arrastrador
Inexistencia de herramientas e Adquisición de un torquímetro
instrucción para el ajuste del
Elaborar una instrucción de montaje de acuerdo con los
buje con el eje
datos técnicos del fabricante
Solución de las fallas del sistema de lubricación

Material inadecuado de los Cambiar material de los sellos y colocar anillos de
sellos Cable se deteriora por bronce
agua y lamin
Cambiar forma de los sellos
Acumulación de laminillo Cable Implementar descascarilladores y limpiadores de lamini-
se deteriora por agua y lamin llo en cada anillo laminador
Diseñar trampas para la evacuación de agua y laminillo

Solución del descontrol de velocidad

Baja temperatura de la barra Aumentar la velocidad del transferidor
Cable se deteriora por agua y
Coordinar con procesos máxima previa evaluación de las
laminillo.
características técnicas del motor y del convertidor
Porcentaje de corriente máxima Subir la corriente máxima previa evaluación de las carac-
programada baja terísticas técnicas del motor y del convertidor
Calibrado exigido Cable se Instalar indicadores de corriente en las cajas locales para
deteriora por agua y laminillo. controlar el calibrado
Cable se deteriora por agua y
Implementar panel operativo con pantallas de corriente y
laminillo.
velocidad
4. Aplicación de las mejoras

El grupo de trabajo realizó un cronograma de actividades para la aplicación de la
mejora, utilizando como herramienta el diagrama de Gantt. Se planificó realizar las
aplicaciones entre diciembre y julio, y para cada actividad se designó un respon-
sable, así como el porcentaje de cumplimiento.
Diagrama de Gantt para la aplicación de mejoras
Meses del proyecto % de

Actividad Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio avan- Responsable % de
ce cump.
Proteger cable del transferidor con tubo en las P 100 ACEVEDO CHÁVEZ
zonas expuestas R 100 VELÁSQUEZ 100
Colocar riel postizo en caída de palanquillas P 100
R 100 CHÁVEZ VELÁSQUEZ 100
Intercambiar ubicación de la polea fija P 100 ACEVEDO VELÁSQUEZ
R 100 MTTO 100
Accionamiento por tiempo de transferido P 100
R 100 CASTAÑEDA FLORES 100
Modificar duchas P 100 ACEVEDO CHÁVEZ
R 100 VELÁSQUEZ 100
Implementar lógica de parada automática por P 100 FLORES CASTAÑEDA
barra trabada R 100 ALMEIDA 100
Aumentar velocidad del transferidor P 100 CASTAÑEDA FLORES
R 100 ÁLVAREZ 100
Pedir anillos de mayor dureza y mejores P 100
propiedades mecánicas R 100 DONAIRE JEF.CC.GG. 100
Instalar panel para visualización de corriente P 100 FLORES CASTAÑEDA
R 100 ÁLVAREZ 100
Instalar variador y modificar lógica de P 100
funcionamiento de ARO R 100 CASTAÑEDA FLORES 100
Adquisición de un torquímetro P 100 CHÁVEZ JEF. LAM
R 100 100
Cambiar material de los sellos y colocar anillos de P 100 ACEVEDO VELÁSQUEZ
bronce R 100 MTTO LAM. 100
Implementar descascarillador y limpiador de P 100 CHÁVEZ ACEVEDO
laminillo en los anillos laminadores R 100 VELÁSQUEZ 100
Subir corriente máxima de los motores del MB520 P 100 FLORES CASTAÑEDA
R 100 ALMEIDA 100
Porcentaje de avance del proyecto 100

Evaluación de resultados
US$ 5000 4243.73 US$ 5000

4000 3500.55 4000
3012.29 2948.59
3000 3000 2606.64
1673.65
2000 2000
1000 1000
0 0
Diciembre 2002 Enero 2003 Febrero 2003 Abril 2004 Mayo 2004 Junio 2004
Mes Mes
Porcentaje 100 Parada de 900 802

de utilización 75 máquina
80 70 750
(%) Objetivo (min)
60 70 % 600
40 450
22
20 300 202
0 150
13
Promedio años Mayo 2004 Junio 2004 0
2001 a 2003
Promedio Mayo 2004 Junio 2004
Mes meses Dic.
2002 - Feb.
2003
Tiempo de 70 65
Mes
parada de 60
producción
(min) 50
41 Barras 15 13
40 trabadas
(und.) 10
30 5
21
20 5 2
10
0
0
Promedio Mayo 2004 Junio 2004
Promedio meses Mayo 2004 Junio 2004 meses Nov.
Nov. 2002 - Feb.
2002 - Feb.
2003
2003
Título del eje
Mes
Secuencia de rotura de anillos del Mb 520

Cantidad de anillos rotos x toneladas producidas
120 102.496
100
80
Miles de 54.979 55.813
60
toneladas 38.276
40
20 3 5 8 2
0
2001 2002 2003 2004
Producción por MB520 anual (miles de toneladas)

Cantidad anillos rotos (unidades)

Disponibilidad del equipo

103.00% 99.33% 99.96%
98.00% OBJETIVO
99.4 %
93.00%
88.00%
Series1
83.00% 80.00%
78.00%
Parada de máquina Mayo Junio
antes de la
implementación
Beneficios cuantitativos
Antes: 13 barras promedio mensual x 11 meses 143 barras anuales -

Ahora: 3 barras promedio mensual x 11 meses 33 barras anuales
Total de barras anuales 110 barras anuales
110 barras= (66 barras x 0.71 t) + (44 barras x 0.47 t) = 67.54 t.

Ahorro por barras
trabadas
Costo promedio t de palanquilla US$ 313 .00 X
Peso de 110 t 67.54
Costo de barra trabada US$ 21.140,02 -
Generación de chatarra (67.54 t x US$ 90 ) US$ 6.078,60
Subtotal ahorro por barras trabadas US$ 15.061,42
Antes costo promedio mensual US$3.585,52 x 11 meses US$39.440,72

Ahorro por costo de
Actualmente costo promedio mensual US$ 2.409,62 x 11 US$26.505,89
mantenimiento
Subtotal ahorro de mantenimiento US$12.934,83
Año 2003 US$ 14.400,00 -

Ahorro por rotura de
anillos Año 2004 US$ 3.600,00
Sub total ahorro rotura de anillos US$ 10.800,00

Antes el tiempo de parada promedio mensual 65 min -

Ahora el tiempo de parada promedio mensual 31 min
34 min x 11 mes
Ahorro por parada de
Minutos al mes 374 min/mes producción
Cantidad de horas de parada ahorradas 6.2 h/anual
El costo de una hora de parada de producción US$1.800,00
Subtotal ahorro por parada de producción US$11.160,00
Subtotal ahorro por barras trabadas US$15.061,42 +

Subtotal ahorro por barras trabadas US$12.934,83
Subtotal ahorro rotura de anillos US$10.800,00 Total de ahorro
Subtotal ahorro por parada de producción US$11.160,00

Total ahorrado US$49.956,25
Panel TP170B US$1.800,00 +

Convertidor de Frecuencia (Reparado) US$1.500,00
Mano de Obra US$1500,00 Inversión
Otros US$500,00
Total Invertido US$5.300,00
Total de ahorro $ 49.956,25 -

Total de inversión $ 5.300,00 Ahorro
Ahorro neto $ 44.656,25
Retorno de la inversión
Total de inversión x 365 días

Retorno de la inversión = ———————————————————
Costo total

US$ 5.300 x 365 días

Retorno de la inversión = ————————————— = 43 días
US$4.4956,25
Antes: tiempo de parada de máquina (promedio mensual) 802 min.

Ahora: tiempo de parada de maquina (promedio mensual) 107 min.
Ahorro potencial por 695 min.
paradas de máquina
11.58 h.
Costo potencial mensual 11.58 hrs x US$1.800 US$2.0844.00
Beneficios cualitativos
• Reduce considerablemente los riesgos de accidentes.

• Evita maniobras para retirar material atascado.
• Mayor continuidad con la producción.
• Mejora la calidad de los productos.
4. Estandarizar y garantizar soluciones

Para asegurar la continuidad de las mejoras se realizan las siguientes acciones:
• Pruebas del sistema después de la implementación.

• El uso de formatos de inspección diseñados para cada mejora.
• Instrucciones para la correcta operación.
• Capacitación al personal que hace uso del sistema.
• Encuestas para medir la satisfacción del cliente
Compromiso de continuidad
El Círculo de Control de Calidad “Evolución”, convencido de que el trabajo en
equipo fortalece la solución de problemas, se comprometió a seguir trabajando en
nuevos proyectos para el engrandecimiento de su empresa.

anexos-70 v65:anexos-70 v6.qxd 31/01/2012 10:50 PÆgina 205
Anexos
BASES PARA POSTULAR AL RECONOCIMIENTO DE

PROYECTOS DE MEJORA
Organizador: Comité de Gestión de la Calidad del Centro de Desarrollo Industrial

de la Sociedad Nacional de Industrias
Objetivos: Promover la mejora continua y la elevación de la calidad y la producti-

vidad con la participación y el involucramiento del personal de las organizaciones,
integrado en equipos de mejora.
Son objetivos específicos:
• Promover la mejora continua en las empresas y organizaciones del país.

• Sensibilizar a la Alta Dirección para que lidere el proceso de mejora de la
calidad y buen desempeño en la organización.
• Motivar al personal para su integración en equipos de mejora y, de esa
manera, contribuir en la elaboración de proyectos que permitan elevar la
calidad y la productividad
• Lograr el crecimiento de las personas a través de la capacitación y el com-
promiso con la calidad.
• Fomentar el proceso de aprendizaje en toda la organización.
• Apoyar el proceso de ‘gestión de la excelencia’ en las empresas y organi-
zaciones del país.
Valores de la gestión de proyectos de mejora: Los principales valores o principios

en que se fundamenta el reconocimiento son:
• Liderazgo participativo
• Responsabilidad compartida
• Perfeccionamiento de los procesos
• Innovación permanente
• Trabajo en equipo
• Desarrollo del personal
• Orientación a resultados
• Creatividad
Criterios y puntajes: Los criterios que se utilizan para evaluar y los puntajes máxi-
mos que se podrán obtener se describen en la siguiente tabla.
Criterios / subcriterios
1. Liderazgo y compromiso de la Alta Dirección 120
1.1 Organización de soporte para promover el trabajo en equipo 20
1.2 Facilidades otorgadas a los equipos de proyectos de mejora 20
1.3 Apoyo de la Alta Dirección en la implementación de las propuesta 30
de solución
ANEXOS 207
1.4 Reconocimiento a los equipos de mejora 50

2. Identificación y selección del proyecto de mejora 80
2.1 Análisis de la estrategia de la organización y de las oportunidades 50
de mejora
2.2 Impacto en los resultados de la organización y definición del proyecto 30
3. Método de solución de problemas y herramientas de la calidad 220
3.1 Métodos de la solución de problemas 60
3.2 Recolección y análisis de la información 60
3.3 Herramientas de la calidad 60
3.4 Combinación del método y de las herramientas 4
4. Gestión del proyecto y trabajo en equipo 140
4.1 Criterios para la conformación del equipo de proyecto 20
4.2 Planificación del proyecto 40
4.3 Gestión del tiempo 40
4.4 Gestión de la relación con personas y áreas claves de la organización 20
Documentación 20
5. Capacitación 80
5.1 Programa de capacitación del equipo 60
5.2 Evaluación e impacto de las actividades de capacitación 20
6. Creatividad 80
6.1 Habilidades para encontrar soluciones de bajo costo y alto impacto 40
6.2 Originalidad de la solución planteada 40
7. Continuidad y mejora de los resultados 80
7.1 Continuidad y mejora de los resultados 80
8. Resultados 200
8.1 Resultados de orientación hacia el cliente interno/externo 70
8.2 Resultados financieros 70
8.3 Resultados de la eficiencia organizacional 60
Total de puntos 1000
1. Liderazgo y compromiso de la Alta Dirección (120 puntos)

Se examina el compromiso y la participación de la alta gerencia, el apoyo y
el respaldo al proyecto y a los miembros del equipo.
1.1.Organización de soporte para promover el trabajo en equipo (20 puntos)
Describa las actividades o políticas con las que se cuenta para promover
el trabajo en equipo dentro de la organización. Comente cómo hace

efectivo el compromiso con el trabajo en equipo, y cómo participa la Alta

Dirección y el personal en las actividades relacionadas.
1.2. Facilidades otorgadas a los equipos de proyectos de mejora (20
puntos)
Indique las políticas y facilidades otorgadas por la Alta Dirección para
promover y hacer viable el trabajo del equipo del proyecto. Ello puede
incluir la asignación de una partida en el presupuesto de gastos, de per-
sonal y de recursos tales como útiles, equipos e infraestructura.
Describa cómo es que se garantiza la comunicación de los miembros del
equipo de la Alta Dirección a efectos de facilitar el desempeño del equi-
po. Comente el nivel de autoridad otorgada al equipo, para su actuación.
1.3. Apoyo de la Alta Dirección en la implementación de las propuestas de
solución (30 puntos)
Comente los medios utilizados por la Alta Dirección para dar soporte a
la implementación de las mejoras propuestas. Ello comprende la forma
en que las nuevas prácticas provenientes del proyecto de mejora son
aprobadas, difundidas e implementadas; considere también los recur-
sos que la organización destina para el despliegue de la mejora.
1.4. Reconocimiento a los equipos de proyecto de mejora (50 puntos)
Refiérase a las políticas existentes en la organización para reconocer
al personal que participa en los proyectos de mejora. Dicho reconoci-
miento puede ser monetario y/o no monetario. Informe de qué mane-
ra el reconocimiento forma parte de las políticas de personal de la
organización.
2. Identificación y selección del proyecto de mejora (80 puntos)
Se examina el camino utilizado para identificar el proyecto de mejora, con
base en la estrategia de la organización y en la aplicación de un método
sistemático.
2.1. Análisis de la estrategia de la organización y de oportunidades de mejo-
ra (50 puntos)
Indique cómo ha considerado los principales lineamientos estratégicos
de la organización en la selección del proyecto de mejora por trabajar.
Detalle la relación existente entre el proyecto de mejora y la estrategia
del negocio en lo relativo a resultados financieros, a la mejora de proce-
sos internos, al desempeño del personal y/o a los resultados de la satis-
facción del cliente externo o interno.
2.2. Impacto en los resultados de la organización y definición del proyecto
(30 puntos)
Describa el método o procedimientos utilizado para estimar el impacto
de las alternativas de proyectos de mejora en le desempeño de la orga-
nización. Ello incluye analizar el impacto en costos, calidad, entrega, par-
ticipación en el mercado, clima laboral, productividad, entre otros y
según corresponda. Sustente la razón por la cuál se escoge el proyecto
de mejora seleccionado.
3. Métodos de solución de problemas y herramientas de la calidad (220 puntos)
Se examinará el camino seguido para llevar a cabo el proyecto de mejora,
obteniendo conclusiones basadas en la toma de datos, el análisis estadísti-
ANEXOS 209
co y en la aplicación de un método de solución de problemas y las herra-

mientas de calidad.
3.1. Métodos de solución de problemas (60 puntos)
Explique la metodología de solución de problemas empleada. Comente
específicamente el seguimiento de un procedimiento sistemático, que
cubra como mínimo las fases de definición de la situación inicial, el
levantamiento y análisis de información, el desarrollo de alternativas de
solución, la definición y ejecución de la solución y el control y mejora de
los resultados.
3.2. Recolección y análisis de la información (60 puntos)
Describa la manera como obtiene la información necesaria para la eje-
cución del proyecto de mejora. Considere aspectos tales como la deter-
minación del tipo y tamaño de información por recolectar; la selección
de las fuentes de datos, y la identificación de posibles errores o limita-
ciones de la información.
Refiérase a la forma en que analiza la información recolectada para la
selección del proyecto de mejora. Incluya la identificación de tenden-
cias; el análisis de la situación actual contra las expectativas de clientes
tanto internos como externos; la ponderación de magnitud de la brecha
existente entre la situación actual y la situación deseada; y la elabora-
ción de un listado de posibles proyectos de mejora identificados.
3.3. Herramientas de la calidad (60 puntos)
Describa el análisis que la organización hace sobre la pertinencia de uti-
lizar determinadas herramientas y comente el alcance y las limitaciones
de las herramientas escogidas si fuera pertinente.
3.4. Concordancia entre el método y las herramientas (40 puntos)
Explique cómo se asegura la correcta aplicación metodológica y prácti-
ca de cada una de las herramientas empleadas a lo largo de las diferen-
tes etapas del método de solución de problemas.
4. Gestión del proyecto y trabajo en equipo (140 puntos)
Se examina la forma en que el equipo de proyecto gestiona los aspectos
principales del proyecto, tales como la conformación del equipo, la planifi-
cación, la gestión del tiempo, la gestión de la relación con personas y áreas
claves, y la documentación.
4.1. Criterios para la conformación del equipo de proyecto (20 puntos)
Describa el procedimiento para conformar el equipo con base en el per-
sonal disponible, le temática a tratar, las experiencias y conocimientos
de los potenciales miembros, y en los objetivos de la organización, entre
otros criterios. Mencione cómo se asegura una conformación balancea-
da del equipo para el mejor aprovechamiento de los conocimientos y
experiencia de cada miembro.
4.2. Planificación del Proyecto (40 puntos)
Comente la manera en que el equipo define el objetivo del proyecto,
despliegue las actividades necesarias para alcanzar el objetivo, planifica
dichas actividades, define los plazos de ejecución y asigne responsabili-
dades y recursos.

4.3. Gestión de tiempo (40 puntos)

Explique de qué manera se asegura el cumplimiento de los plazos pre-
vistos en el proyecto. Ello incluye el manejo de una planificación deta-
llada con las metas de equipo y por miembro, la preparación de agen-
das, el manejo de las comunicaciones previas y posteriores a cada reu-
nión, el seguimiento a los acuerdos y a los mecanismos de retroalimen-
tación en relación a la efectividad de las reuniones y al cumplimiento de
los plazos.
4.4. Gestión de la relación con personas y áreas claves de la organización
(20 puntos)
Indique la manera como el equipo induce un comportamiento de cola-
boración y apoyo al equipo en personas y áreas claves de la organización
con el objetivo de facilitar el desarrollo y el éxito del proyecto.
4.5. Documentación (20 puntos)
Describa el conjunto de documentos, tales como acta de reuniones,
informes, estudios y registros con los que cuenta el equipo para el
desarrollo del proyecto. Ello comprende la existencia de criterios para
el manejo de la documentación, la definición de responsabilidades en
materia de redacción y mantenimiento de la documentación, la exis-
tencia de formatos adecuados para los registros y el control y distribu-
ción de la documentación. Refiérase además a toda la documentación
de soporte que utiliza el grupo y el uso de los registros que de ella se
derivan.
ANEXOS 211
BIBLIOGRAFIA-70 v65:BIBLIOGRAFIA-70 v6.qxd 01/02/2012 12:51 PÆgina 213
Glosario
Capacidad del proceso: Es el rango dentro del cual ocurre la variación natural de un proceso,
según lo determina el sistema de causas comunes; es decir, lo que el proceso puede
lograr en condiciones estables.
Causa asignable: La variación restante en un proceso de producción es el resultado de causas
especiales, conocidas a menudo como causas asignables de la variación. Las causas
asignables surgen de fuentes externas que no son inherentes al proceso; aparecen de
manera esporádica e interrumpen el patrón aleatorio de las causas comunes; por lo
tanto, suelen detectarse con facilidad, utilizando métodos estadísticos, y casi siempre
su corrección resulta económica.
Distribución de frecuencias. Es una tabla donde se presentan los diferentes valores de la varia-
ble con sus correspondientes frecuencias.
Distribución de probabilidad. Una distribución de probabilidad representa un modelo teórico de
la frecuencia relativa de una variable aleatoria. La relación entre las distribuciones de
probabilidad con las variables aleatorias que representan, permite una clasificación de
las distribuciones, ya sea como discretas o continuas.
Especificación de manufactura. Consiste en dimensiones nominales y tolerancias. Nominal
se refiere a la dimensión ideal o valor meta que se busca alcanzar con la manufactura;
tolerancia es la variación permisible, que reconoce la dificultad de lograr un objetivo
en forma consistente.
Especificación técnica. Es un documento que define las características requeridas en un pro-
ducto, tales como los niveles de calidad, el uso específico, la seguridad y las dimen-
siones, que son parte de las prescripciones aplicables al producto en lo referente a la
terminología, los símbolos, los ensayos y los métodos de ensayo, el etiquetado,
etcétera.
Frecuencia absoluta. Es el número de veces que se repite un valor (observación) de la variable
en la muestra (o población).
Índice de capacidad del proceso Cp. Se define como la razón del ancho de la especificación y
la tolerancia natural del proceso, y relaciona la variación natural del proceso con las
especificaciones de diseño en un solo indicador cuantitativo. En ocasiones se le conoce
como el índice del potencial del proceso.
Media. La media muestral es un punto de equilibrio entre los valores que están por debajo y
por encima de ella. La media muestral, o simplemente media, si no hay confusión algu-
na, se denota por x.
GLOSARIO 215
Muestra: Una muestra es un subconjunto de la población. Es deseable que la muestra sea re-
presentativa y aleatoria. Es representativa si lo que se necesita conocer de la población
está presente en la muestra, y aleatoria porque los datos registrados fueron obtenidos
de manera espontánea, sin preferencia alguna. La cantidad total de observaciones que
tiene una muestra es denotada por n.
Plan de calidad. Documento que establece las prácticas de calidad específicas, los recursos y
las secuencias de actividades pertinentes a un producto, proyecto o contrato particular.
Población. La población es el conjunto de individuos que se desea estudiar. También se dice
que una población es el conjunto de todos los valores que asumen los individuos
respecto a una variable de interés. La cantidad total de observaciones que tiene una
población es denotada por N.
Variable. Es una característica de interés. Se denota por cualquiera de las últimas letras del alfa-
beto. La variable puede ser:
a) Cualitativa (categórica) nominal. Los valores de esta variable corresponden a
propiedades, atributos, cualidades, etcétera.
b) Cualitativa (categórica) ordinal. Los valores de esta variable son atributos pero
responden a un orden.
c) Cuantitativa discreta. Si los valores numéricos que asume la variable forman un con-
junto finito o infinito numerable, entonces la variable es cuantitativa discreta. Si el re-
gistro de la variable es resultado de un proceso de “conteo”, entonces la variable es
cuantitativa discreta. También se dice que una variable numérica es discreta si entre dos
posibles valores no puede haber un tercero. Una variable cuantitativa discreta puede
asumir pocos valores, por ejemplo, el número de televisores que existen en una vivien-
da familiar, o también puede asumir muchos valores, como el número de pasajeros en
un ómnibus de transporte interprovincial.
Variables aleatorias. Las variables aleatorias constituyen la base para entender los métodos
estadísticos. El conjunto de resultados colectivamente exhaustivos de un experimento
forma un espacio muestral. Una función matemática que asigna valores numéricos a
todos los resultados posibles en un espacio muestral se conoce como variable aleato-
ria. Esta puede ser discreta o continua, dependiendo de los valores numéricos especí-
ficos que tome.
Una variable aleatoria discreta solo acepta valores finitos; un ejemplo sería el número de
defectos observados en una muestra. Una variable aleatoria continua acepta cualquier
valor real sobre un intervalo específico de números reales; un ejemplo serían los diáme-
tros de los balines que se fabrican en una planta. Las variables aleatorias son el compo-
nente clave utilizado en el desarrollo de distribuciones de probabilidad.

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Este libro se terminó de imprimir en febrero del 2020

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Jr. Iquique 26 - Breña - Lima - Perú
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00-iniciales v7-REIMP 2014:iniciales texto universitario 04/08/2014 02:58 PÆgina 6

Mejora continua de los procesos: Herramientas y técnicas / Elsie Bonilla Pastor...[et

220 p. (Textos universitarios)

Bibliografía: p. [217] - 220

Contenido: Aspectos generales de la mejora continua – Herramientas para la

1. Normas técnicas 2. Normas de calidad 3. Administración de la calidad

Mejora continua de los procesos: Herramientas y técnicas

© Elsie Bonilla Pastor, Bertha Díaz Garay, Fernando Kleeberg Hidalgo,

Edición, diseño y carátula: Fondo Editorial

Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio,

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú n.º 2020-00817

Capítulo 1. Aspectos generales de la mejora continua de los procesos 21

4. Organización para la mejora continua (Kaizen) 51

Capítulo 2. Herramientas para la solución de problemas 57

Capítulo 3. Aplicación de herramientas estadísticas - uso de software 123

8 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1.3 Gráfica (cartas) de control 131

Capítulo 4. Metodología de la mejora continua 151

2.1 Características de un proyecto Sedac 174

Capítulo 5. La mejora continua en dos casos reales 187

10 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Índice de figuras y cuadros

Figura 14. Histograma del trabajo de la máquina A 72

12 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Figura 11. Ventana para cartas de control de datos variables 131

14 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

José L. Márquez Robles

La mejora continua de los procesos consiste en aplicar metodologías que permi-

Si incluimos dentro de nuestra cultura organizacional la coexistencia controlada

20 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

En este capítulo trataremos los siguientes temas:

• Gestión por procesos

22 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

La mejora continua es una estrategia empresarial utilizada para elevar el desempe-

1. GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión por procesos (Business Process Management) es un modo de adminis-

CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 23

• Procesos de dirección: planeamiento, presupuesto, aseguramiento de la

• Gestionar de manera comprometida y proactiva el proceso, asegurando la

1.1 Pensamiento esbelto (lean thinking) y mejora continua

24 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

• Kanban: sistema de arrastre de la producción.

CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 25

• Reducción de aproximadamente el 50% en costos de producción.

1.2 Procesos, caracterización y medición

26 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

• Mano de obra.- Es la protagonista de todo proceso, por lo tanto sus acti-

1.2.2 Caracterización de los procesos

• Nombre del proceso.

CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 27

• Determinar los resultados (productos/servicios) identificando cliente(s) y

Proceso: Confección de 100 camisas Y-23

Estándar de desempeño Procedimientos

Estándar Quién define Requisitos Procedimiento Quién define Requisitos

Calidad G. Calidad *NCA: 0.5% Corte Jefe Producc. 0.1% Defectuosos

(*) Nivel de Calidad Aceptable

Máquinas / equipos / instalaciones Personal

Recursos Requisitos Quién

Equipo corte Mantenimiento Confiable, calibrada Experiencia 1 año