ORIENTACIÓN

La palabra programa se define como:

"conjunto de instrucciones, datos o expresiones registrados que permite ejecutar una serie de
operaciones determinadas".

SOCIALIZACIÓN

"La Socialización organizacional constituye el esquema de recepción bienvenida de los nuevos

participantes. La socialización representa una etapa de iniciación particularmente importante para
lograr una buena relación a largo plazo entre el individuo y la organización" Es el proceso mediante
el cual los nuevos empleados son integrados en la empresa, en su unidad y en su puesto de
trabajo.

Es la manera como la organización trata de inculcar en el nuevo miembro de la organización el

modo de pensar y actuar, según los dictámenes de la organización.

Se da el nombre de Socialización Organizacional a la manera como la organización recibe a los

nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporte de
acuerdo con las expectativas de la organización.

PROGRAMA DE ORIENTACIÓN Y SOCIALIZACIÓN

El programa de orientación y socialización tiene por objeto que el nuevo participante asimile de
manera intensiva y rápida, en situación real o de laboratorio, la cultura de la organización y se
comporte de ahí en adelante como miembro definitivo de la organización.

En otra palabras busca ayudarles a los nuevos empleados a sentirse bienvenidos y a enterarse de
lo que es su nueva compañía

Objetivos del Programa de Orientación y Socialización

 Específicamente, los objetivos a alcanzar son los siguientes:

 Darles a los nuevos empleados una visión global de la historia de la compañía y su
posición actual.
 Describir las funciones generales de la compañía.
 Explicar la estructura organizacional.
 Describir la filosofía de la organización, sus metas y objetivos.
 Explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la compañía.
 Describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los empleados.
 Esbozar las normas de rendimiento de la compañía, las reglas, el reglamento, las políticas
y los procedimientos.

Elementos de un programa de Orientación y Socialización

Los principales elementos de un programa de orientación y socialización son los sgtes:

a) Asuntos organizacionales:

 Misión y objetivos globales de la organización.

  Políticas y directrices de la organización.
 Estructura de la organización y sus unidades organizacionales.
 Productos y servicios ofrecidos por la organización.
 Reglas y procedimientos internos.
 Procedimientos de seguridad en el trabajo.
 Distribución física e instalaciones que utilizará el nuevo miembro.

b) Beneficios ofrecidos:

 Horario de trabajo, de descanso y de comedor.

 Días de pago y de anticipos salariales.
 Programa de beneficios sociales ofrecido por la organización.

c) Relaciones:

Presentación a los superiores y a los colegas de trabajo.

d) Deberes del nuevo miembro:

 Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleado.

 Visión general del cargo.
 Tareas.
 Objetivos del cargo.
 Metas y resultados que deben alcanzarse

ORIENTACIÓN Y SOCIALIZACIÓN

La orientación a los empleados significa proporcionarles información básica sobre los antecedentes
de la empresa, la información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.

Esta información básica incluye cuestiones como la nómina de pago, la obtención de credenciales
de identificación, cuáles son los horarios de trabajo y con quién trabajará el nuevo empleado.

La orientación es en realidad un componente del proceso de socialización del nuevo empleado con
la empresa, un proceso gradual que implica inculcar en todos los empleados las actitudes
prevalentes, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan en la organización
y sus departamentos.

La orientación inicial del empleado, si se maneja correctamente, puede ayudar a reducir el

nerviosismo del primer día de los nuevos empleados así como el choque con la realidad que
podrían experimentar.

El choque con la realidad se refiere a la discrepancia entre lo que el nuevo empleado espera de su
nuevo empiece y la realidad.

Los programas de orientación son desde introducciones breves hasta programas ¡argos y formales.
En este último, los nuevos empleados por lo general obtienen un manual o material impreso que
explica asuntos como los horarios de trabajo, las revisiones de desempeño, la obtención del pago
de nómina y las vacaciones, así como un recorrido por las instalaciones.
Otra información tradicional incluye las prestaciones al empleado, las políticas de personal, la
rutina diaria del empleado, la organización y operaciones de la compañía y las medidas y
regulaciones de seguridad.

Existe la posibilidad real de que los tribunales decidan que el contenido del manual representa un
contrato con el empleado.

Por consiguiente, se deben incluir cláusulas de rechazo que aclaren las políticas, prestaciones y
regulaciones de la compañía que no constituyen los términos y condiciones de un contrato de
empleo expreso o implícito.

Piense dos veces antes de incluir declaraciones en su manual como ''ningún empleado será
despedido sin causa justificada" o declaraciones que impliquen u establezcan que los empleados
tienen pertenencias; estas cláusulas podrían ser vistas como compromisos legales y obligatorios.

En la mayoría de las empresas, la primera parte de la orientación la realiza el especialista de

recursos humanos, quien explica cosas como los horarios de trabajo y las vacaciones.

Después se hace la presentación del empleado a su nuevo supervisor, quien continúa la

orientación explicando la naturaleza exacta del puesto, presenta a la persona a sus nuevos colegas
y lo familiariza con el sitio de trabajo.

Algunas compañías también proporcionan seminarios de reducción de ansiedad a los nuevos

empleados.

Por ejemplo, cuando la Texas Instruments investigo qué ían alto era el nivel de ansiedad de los
nuevos empleados, inició seminarios especiales durante todo un día.

Estos se enfocaron en la información acerca de la empresa y el trabajo y les dio muchas

oportunidades para hacer preguntas y respuestas.

Se les explicó a los nuevos empleados lo que debían esperar en términos de rumores y novatadas
de los otros empleados. Se les dijo también que era muy probable que tuvieran éxito en sus
nuevos puestos.

Estos seminarios especiales probaron ser de gran utilidad.

Al término del primer mes, los nuevos empleados que participaron en los seminarios se
desempeñaron mucho mejor que los que no los tuvieron.

La orientación es una actividad que contribuye a la socialización satisfactoria de los nuevos

empleados dentro de la empresa.

CÓMO CREAR EL COMPROMISO EN EL EMPLEADO ORIENTACIÓN Y SOCIALIZACIÓN

Actualmente, en muchas empresas "la orientación" va más allá de proporcionar información básica
sobre puntos como los horarios de trabajo.

Cada vez más compañías, como se dijo, descubren que el período de orientación puede ser
utilizado para otros propósitos, incluyendo la familiarización de los nuevos empleados con los
objetivos y valores de la compañía.
De esta manera, la orientación inicia el proceso de integración de las metas de la compañía con las
metas del empleado, un proceso que es un paso hacia la obtención del compromiso del empleado
con la empresa, sus valores y metas.

El programa de orientación (denominado "asimilación") en Toyota Motor Manu-facturing en Estados

Unidos es todo un caso.

Si bien este programa cubre los temas tradicionales como las prestaciones de la empresa, éste se
propone convertir a los nuevos empleados de Toyota a la ideología de calidad de la empresa, los
grupos de trabajo, el desarrollo personal, ia comunicación abierta y el respeto mutuo.

Este programa dura cuatro días y se puede resumir como:

DÍA UNO.

El día uno empieza a las 6.30 a.m. con una perspectiva dei programa, una bienvenida a la empresa
y una descripción a la estructura organizacional de ia compañía y el departamento de recursos
humanos a cargo del vicepresidente de recursos humanos de la empresa.

Se dedica aproximadamente una hora y media a comentar la historia y cultura de Toyota y

alrededor de dos horas a las prestaciones a los empleados.

Otras dos horas se ocupan en describir las políticas de Toyota relacionadas con la importancia de
la calidad y los grupos de trabajo.

DÍA DOS.

El segundo día empieza con aproximadamente dos horas dedicadas a 'La capacitación para la
comunicación:

La forma en que TMM escucha".

En esta parte, se hace énfasis en la importancia del respeto mutuo, el trabajo en equipo y la
comunicación abierta.

El resto del día se dedica a temas de orientación general, como la seguridad, asuntos ambientales,
el sistema de producción de Toyota y la biblioteca de la empresa.

DÍA TRES.

Nuevamente, este día inicia con dos horas y media a tres horas dedicadas a la capacitación para la
comunicación, en este caso: "La forma de hacer peticiones y dar retroalimentación de TMM".

El resto del día se cubren asuntos como los métodos de solucionar problemas de Toyota, las
comunicaciones que aseguran la calidad y la seguridad.

DÍA CUATRO.

En la sesión matutina se pone énfasis en el trabajo en equipo.

Los temas incluyen la capacitación para el trabajo en equipo, el sistema de sugerencias de Toyota
y la Toyota Team Member Activities Association (Asociación para las Actividades de Miembros del
Equipo de Toyota).
El día cuatro también trata de las capacidades básicas de los miembros del grupo, como las
responsabilidades de cada grupo de trabajo y cómo trabajar juntos en equipo.

Por la tarde, se habla específicamente de la prevención de incendios y la capacitación para

controlarlos.

De esta manera los empleados terminan el proceso de orientación, asimilación y socialización de

cuatro días en el que se les ha impregnado, —convertido— la ideología de Toyota, en particular su
cometido de calidad y sus valores de trabajo en equipo, el mejoramiento continuo/kaisen y la
solución de problemas.

Este es un gran paso hacia la obtención del compromiso de los nuevos empleados con Toyota y
sus objetivos y valores.

La orientación del nuevo empleado: una oportunidad de madurar una visión compartida de la
propia empresa. Desde nuestra tarea hemos observado que en muchas empresas de nuestro
medio la incorporación de nuevos empleados suele dejarse a la buena o mala voluntad de jefes y
colegas en el puesto.

Las empresas pierden una gran oportunidad de modelar sus recursos humanos y de, en ello,
definir sus propias orientaciones como empresa. Esto muestra una carencia de la visión que la
empresa tiene de sí misma o, quizá, la existencia de visiones en conflicto.

La Orientación (también se lo conoce en nuestro medio como Inducción, es en realidad un

componente del proceso de socialización del nuevo empleado en la empresa, un proceso gradual
que implica en todos los empleados las actitudes prevalentes, los criterios, valores y patrones de
comportamiento que se esperan en la organización y sus departamentos.

Los programas de orientación utilizan desde introducciones breves hasta programas largos y
formales. En este último, los nuevos empleados por lo general obtienen un manual o material
impreso que explica asuntos como los horarios de trabajo, las revisiones de desempeño y son
conducidos en un reconocimiento de las instalaciones.

Otra información tradicional incluye las prestaciones al empleado, las políticas de personal, la
rutina diaria del empleado, la organización y operaciones de la compañía y las medidas y
regulaciones de seguridad.

En la mayoría de las empresas, la primera parte de la orientación la realiza el encargado en

recursos humanos, quien explica cosas como horarios de trabajo y las vacaciones.

Después se hace una presentación del empleado a su nuevo supervisor, quien continuara con al
orientación explicando la naturaleza exacta del puesto, presenta a la persona a sus nuevos colegas
y lo familiariza con el sitio de trabajo.

Algunas compañías también proporcionan seminarios de reducción de ansiedad a las nuevos

empleados. En resumen se puede decir que la orientación es una actividad que contribuye a la
socialización satisfactoria de los nuevos empleados dentro de la empresa.
ORIENTACION Y SOCIALIZACION.

Actualmente, en muchas empresas "la orientación" va más allá de proporcionar formación básica
sobre los puntos como los horarios de trabajo. Cada vez más compañías, como se ha mencionado,
descubren que el período de orientación puede ser utilizado para otros propósitos, incluyendo la
familiarización de los nuevos empleado con los objetivos y valores de la compañía. De esta
manera, la orientación inicia el proceso de integración de las metas de la compañía con las metas
del empleado, un proceso que es un paso hacia la obtención del compromiso del empleado con la
empresa, sus valores y metas.

Pasamos hoy de la introducción al puesto de trabajo a la socialización del empleado en la

empresa.

Como hay dos niveles de orientación, la responsabilidad pertinente es compartida por el

departamento de recursos humanos y el director inmediato del nuevo empleado.

El departamento de recursos humanos se ocupa de la iniciación y coordinación de los dos niveles

de orientación, de la formación de los directores de la línea en lo que se respecta a la orientación
sobre el departamento y el puesto, de la realización de la orientación general de la empresa y del
seguimiento de la orientación inicial del nuevo empleado.

El director del nuevo empleado se ocupa normalmente de la orientación sobre el departamento y el

puesto. En algunos casos, la orientación sobre el puesto se encomienda a uno de los compañeros
para este papel ha de ser seleccionada cuidadosamente y de forma adecuada.

Orientación sobre la organización:

En la orientación sobre la organización deben abordarse cuestiones referentes a las necesidades

tanto de la organización como del empleado.

Generalmente, la organización está interesada en obtener un beneficio, prestar un buen servicio a

los clientes, satisfacer las necesidades del empleado, mejorar su bienestar y ser socialmente
responsable. En cambio, el nuevo empleado tiene generalmente más interés en la remuneración,
las prestaciones y las condiciones específicas del empleo.

Un buen equilibrio entre las necesidades de uno y otro tipo es esencial para que el programa de
orientación tenga resultados positivos.

Orientación sobre el departamento y el puesto:

El contenido de la orientación sobre el departamento y el puesto depende de las necesidades

específicas de estos y de las habilidades y experiencia del nuevo empleado.

Los empleados experimentados necesitan probablemente menos orientación sobre el puesto, aun
cuando incluso ellos necesitan alguna orientación básica. En cambio, es necesario en todo caso
una orientación a fondo sobre cuestiones relativas al departamento.

Carpeta de documentación para orientación Es conveniente que cada nuevo empleado reciba una
carpeta de documentación que complete el programa de orientación verbal. La carpeta que
normalmente es preparado por el departamento de recursos humanos, puede tener un variado
contenido. Ha de cuidarse su diseño, no sólo para garantizar que se ofrece información esencial,
sino también para evitar excesiva información. Algunos de los documentos que pueden incluirse
son los siguientes : • Organigrama de la empresa • Mapa de las instalaciones de la empresa •
Copia del manual de políticas y procedimientos • Lista de vacaciones y prestaciones
complementarias • Ejemplares de formularios, fechas y procedimientos de evaluación de
resultados • Ejemplares de otros formularios necesarios (por ejemplo formulario de reembolso de
gastos) • Procedimientos de emergencia y prevención de accidentes • Ejemplar del boletín o revista
de la empresa. • Número de teléfono y localización de la persona clave de la empresa (por
ejemplo, personal de seguridad) • Ejemplares de planes de seguro.

Muchas organizaciones exigen a sus empleados que firmen un texto en el que se indica que han
recibido y leído los documentos contenidos en la carpeta. Esta medida se aplica en las
organizaciones sindicalizadas, para protegerse contra posibles conflictos si el empleado alega que
no conocía algunas de la políticas y procedimientos vigentes, pero es igualmente importante en
organizaciones no sindicalizadas. Por lo demás, es dudoso que la firma de un documento anime
realmente a los nuevos empleados a leer la documentación de la carpeta de orientación.

Seguimiento y evaluación:

Es esencial el seguimiento formal y sistemático desde la orientación inicial. Al nuevo empleado no

debe decírsele simplemente que acuda cuando se le plantee algún problema. Por el contrario, el
director debe comprobar regularmente cómo actúa y responder a sus posibles preguntas después
de la orientación inicial.

El departamento de recursos humanos debe realizar un seguimiento metódico transcurrido un mes

en el puesto. Debe realizar asimismo una evaluación anual del propio programa de orientación, a
fin de determinar si responde a las necesidades de la empresa, y de los nuevos empleados y
exponer posibles mejoras.

La retroalimentación facilitada por los nuevos empleados puede ser un buen método para evaluar
la eficacia del programa de orientación. Par conseguirla pueden emplearse los métodos
siguientes : Cuestionarios no firmados complementados por todos los nuevos empleados,
entrevistas en profundidad de nuevos empleados seleccionados al azar Sesiones de discusión de
grupo con nuevos empleados que se han adaptado bien a sus puestos La retroalimentación así
conseguida permite adaptar el programa de orientación a las sugerencias de las participantes
actuales.

En última instancia, hay que tener claro que los nuevos empleados van a recibir, de sus
compañeros o de la empresa, una orientación que repercutirá en su actuación. Interesa, pues, a la
empresa contar con un programa de orientación bien planificado y ejecutado.

La capacitación y el desarrollo que se aplica en las organizaciones deben concebirse

precisamente con modelos de educación a través de los cuales es necesario formar una cultura de
identidad empresarial basada en los valores sociales de la productividad y la calidad en las tareas
laborales. (Aguilar, 2004).

La capacitación debe cumplir con los objetivos y los principios personales, profesionales y
laborales ya que formaran parte del desarrollo que conlleva a la empresa tener claro y presente
como parte de su estilo de vida

Los beneficios que tiene una organización con la capacitación que se le da los trabajadores es que
mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles, y por lo consecuente eleva la moral de la
fuerza de trabajo, y al mismo tiempo estimulando a cada colaborar mejorando la relación jefes-
subordinados.

El adiestramiento es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas. Y con ayuda de esto

agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas, promueve el desarrollo con vistas a la
promoción.

Un punto más a favor de la capacitación es que contribuye al desarrollo de líderes y dirigentes

incrementa la productividad y calidad del trabajo, Ayuda a mantener bajos los costos.

El problema de desempleo no tiene una solución, es un problema complejo que deberá estudiarse
desde sus diversas dimensiones; social, económica, laboral, productiva, educativa.

Etapas del proceso de capacitación y desarrollo

Necesidad: el primer paso a este proceso es reconocer la necesidad de la empresa o de cada

departamento, analizar a cada uno de los individuos.

Diseño de la instrucción: aquí se reúnen los recursos o métodos necesarios para llevar a cabo la
capacitación y se cumpla con el objetivo del aprendizaje durante la capacitación.

Validación: este punto como su nombre lo dice, valida la capacitación mediante los participantes
con la finalidad de garantizar la validez del programa.

Aplicación: esta etapa el trabajador muestra sus habilidades e impulsa con éxito la capacitación.

Evaluación y seguimiento: aquí se evalúan la reacción, el aprendizaje de cada capacitad, el

comportamiento y por seguimiento se llevara dentro de la empresa donde se determina la mejoría
en su desempeño laboral. (HRFocus, abril 1993).

Desarrollo

Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a

conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como
parte importante de esa organización.

La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos mencionar:

Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud más
positiva. Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles, Elevar la moral de la fuerza laboral
ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa. Obtener una mejor imagen.

Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.

Mejorar la relación jefe-subalterno.
Preparar guías para el trabajo.
Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promover el desarrollo con miras a la promoción.
Contribuir a la formación de líderes dirigentes.
Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
Promover la comunicación en toda la organización.
Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.
 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

La Capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una actividad sistemática,

planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar los recursos humanos
al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y
adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se

desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, produzca resultados de calidad,
proporcione excelentes servicios a sus clientes, prevenga y solucione anticipadamente problemas
potenciales dentro de la organización.

El Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin
de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca
desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar.

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos
futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está
más en función de los niveles a alcanzar y en la intensidad de los procesos. Ambas son actividades
educativas.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales
sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima
más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Beneficios para la organización:

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

Mejora la relación jefes-subordinados.

Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos.

Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:

Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientación de nuevos empleados.

Proporciona información sobre disposiciones oficiales.

Hace viables las políticas de la organización.

Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

1. Determinación de necesidades de capacitación

Detectar las necesidades de capacitación permite que la empresa no corra el riesgo de

equivocarse al ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios. La
actividad de capacitación debe estar fuertemente alineada con los intereses del negocio para ser
justificada. Deben realizarse tres tipos de análisis; estos son:

Análisis Organizacional: Es aquél que examina a toda la compañía para determinar en qué área,
sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se debe tomar en cuenta las metas
y los planes estratégicos de la organización, así como los resultados de la planeación en recursos
humanos.

Análisis de Tareas: Se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a
incorporarse en las capacitaciones.
Análisis de la Persona: Dirigida a los empleados en forma individual. En este análisis se debe
comparar el desempeño del empleado con las normas establecidas en la empresa y esta
información es obtenida a través de una encuesta.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación

son:

Evaluación de desempeño: Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no sólo

a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino
también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los
responsables del entrenamiento.

Observación: Debe ser realizada en el sitio de trabajo y permite verificar donde hay evidencia
de trabajo ineficiente, tales como excesivo daño de equipos, atraso con relación al cronograma,
perdida excesiva de materia prima, número acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de
ausentismo, entre otros.

Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación proporcionan

evidencias sobre las necesidades de entrenamiento.

Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un

nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento
para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes: Contacto directo con supervisores y gerentes, con
respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren
en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.

Reuniones interdepartamentales: Discusiones entre los diferentes departamentos acerca de

asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Examen de empleados: Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan
determinadas funciones o tareas.

Modificación de trabajo: Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la

rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos
métodos y procesos de trabajo.

Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento más

apropiado para conocer su opinión acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es
posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de correcciones.

Análisis de cargos: El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuánto a aptitudes,

conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación
para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de
formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación, los

cuáles son:
 Indicadores a priori: Son los eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación
fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:

- Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

- Reducción del número de empleados.

- Cambio de métodos y procesos de trabajo.

- Sustituciones o movimiento de personal.

- Faltas, licencias y vacaciones del personal.

- Modernización de maquinarias y equipos.

- Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no
atendidas. Por lo general, están relacionadas con la producción o con el personal y sirve como
diagnóstico de capacitación. Se clasifican en:

a) Problemas de producción:

- Calidad inadecuada de la producción.

- Baja productividad.

- Averías frecuentes en equipos e instalaciones.

- Comunicaciones defectuosas.

- Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.

- Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipos.

- Exceso de errores y desperdicios.

- Elevado número de accidentes.

b) Problemas de personal:

- Relaciones deficientes entre el personal.

- Número excesivo de quejas.

- Poco o ningún interés por el trabajo.

- Falta de cooperación.

- Errores en la ejecución de órdenes.

- Dificultades en la obtención de buenos elementos.

2. Programación de la capacitación

Consiste en la elección y prescripción de los medios de capacitación para sanar las necesidades
percibidas. En esta etapa se toman en cuenta los siguientes aspectos:

Plantación de la capacitación. La programación de la capacitación exige una planeación que

incluye lo siguiente:

- Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

- Definición clara del objetivo de la capacitación.

- División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.

- Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible.

- Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como tipo

de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarias,
materiales, manuales, entre otros.

- Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado,

considerando:

o Número de personas.

o Disponibilidad de tiempo.

o Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.

o Características personales de comportamiento.

- Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de

trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.

- Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión

más propicia.

- Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.

Técnicas de capacitación. Estas se dividen en:

a) Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:

· Capacitación en el puesto: Contempla que una persona aprenda una responsabilidad

mediante su desempeño real. Ofrece varias ventajas, tales como que es relativamente económica,
los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de
instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje programados.
El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo realmente el
trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su desempeño. Existen varios
tipos de capacitación en el puesto, entre ellas:

- El método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitación en el

puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor.
- La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos
planeados.

Rotación de puestos: Con el fin de proporcionar a los empleados, experiencia en varios puestos,
se utiliza la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento de un puesto a otro es
normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en
su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias,
renuncias, entre otros.

Relación experto-aprendiz: En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un
maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la retroalimentación que se obtiene
prácticamente de inmediato.

b) Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:

Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Estas técnicas no requieren de una

participación activa del trabajador, economizan tiempo y recursos. Los bajos niveles de
participación, retroalimentación, transferencias y repetición que estas técnicas muestran, pueden
mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la
exposición.

Simulación de condiciones reales por computadoras: Consiste en la simulación de instalaciones

de operación real, donde el trabajador se va a aprender de manera práctica su puesto de trabajo.
Permite transferencia, repetición y participación notable, generalmente las utilizan las compañías
aéreas, los bancos y los hoteles.

Actuación o sociodrama: Esta técnica obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades.

Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Una de las
ventajas es que se pueden crear vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias
individuales.

Estudio de casos: Permite al trabajador resolver situaciones parecidas a las que se pudieran
presentar en su trabajo, mediante el estudio de una situación específica real o simulada. Para ello,
recibe sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la toma de decisiones. En esta
técnica de capacitación, se practica la participación, más no así la retroalimentación y la repetición.

Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Se refiere a cursos basados en lecturas,

grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras. Resultan
de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica o cuando hay dificultad para reunir un
grupo de asistentes a un programa de capacitación. Los materiales programados proporcionan
elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación.

Capacitación en laboratorio (sensibilización): Constituye una modalidad de la capacitación en

grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales y el desarrollo de conocimientos,
habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Por lo general se
utiliza a un profesional de psicología como moderador de estas sesiones. Se basa en la
participación, retroalimentación y repetición.
3. Ejecución del Programa de capacitación

La capacitación presupone el binomio instructor/aprendiz. Los aprendices son las personas

situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que necesita aprender o mejorar los
conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son las personas
situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o especialistas en determinada actividad o trabajo y
que transmiten sus conocimientos de manera organizada a los aprendices.

También presupone una relación de instrucción/aprendizaje. La instrucción es la enseñanza

organizada de cierta tarea o actividad y el aprendizaje es la incorporación al comportamiento del
individuo de aquello que fue instruido.

La ejecución del programa de capacitación, dependerá principalmente de los siguientes factores:

Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización. La decisión

de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de
preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles.

La calidad del material del entrenamiento presentado. El material de enseñanza debe ser
planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento.

La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento debe hacerse con todo
el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad
considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además
de implicar un costo que debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a
mediano y corto plazo y no como un gasto superficial.

La calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución dependerá del interés, del
esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es muy importante el criterio de selección de los
instructores, los cuales deberán reunir ciertas cualidades personales, tales como facilidad para las
relaciones humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil,
además del conocimiento de la especialidad.

La calidad de los aprendices. Este aspecto influye de manera sustancial en los resultados del
programa de entrenamiento. Los mejores resultados se obtienen con una selección adecuada de
los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa y de los objetivos del
entrenamiento.

4. Evaluación de los resultados de la capacitación.

La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un

Programa de Capacitación, durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso sistemático para
valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación. Los datos que se
obtienen son útiles para la toma de decisiones y se pueden realizar tres diferentes tipos de
evaluación:

Evaluación de los procesos, la cual examina los procedimientos y las tareas implicadas en la
ejecución de un programa o de una intervención.

Evaluación de los impactos, es más cabal y se centra en los resultados de largo alcance del
Programa o en los cambios o mejoras al estado de la actividad.
Evaluación de los resultados, se usa para obtener datos descriptivos en un proyecto o programa y
para documentar los resultados a corto plazo.

CAMBIOS EN EL PROCESO DE ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO CON

EL AUGE DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

En cualquier organización, el adiestramiento, capacitación y desarrollo de los recursos humanos,

son considerados factores importantes para el logro de los objetivos y metas proyectadas, ya que
un personal que pueda responder de manera efectiva a las distintas necesidades institucionales,
desde la operatividad de sus funciones en el cargo que ocupa; beneficia a la organización porque
esto crea en el empleado, un compromiso y una responsabilidad institucional, lo que se traduce en
un mejor desempeño laboral.

Con el pasar del tiempo se han venido dando cambios en el mundo empresarial, producto del
crecimiento de una economía global y del uso de las Tecnologías de Información y Comunicación;
incidiendo esto en la estructura interna, jerarquía de cargos, selección del personal así como
también en la metodología para la capacitación del personal. El manejo de las tecnologías de
información y comunicación actualmente forman parte integral del negocio, constituyen un
elemento fundamental para apoyar, mantener y propiciar el crecimiento o vigencia económica y
social de una organización. El desarrollo tecnológico permite a las empresas acortar distancias y
colocar de manera más rápida y efectiva los mejores bienes y servicios que los clientes esperan; lo
que se traduce en niveles de competitividad y de productividad para esas empresas.

Por otra parte, además del manejo de la información, el conocimiento es otro pilar fundamental
para que se generen respuestas asertivas al cliente, desde la creatividad y la innovación,
permitiendo así que la organización se mantenga constantemente actualizada en cuanto al uso de
estrategias diseñadas desde los cambios tecnológicos en búsqueda del éxito institucional.

El proceso de innovación en una empresa que se sustenta en el paradigma tecnológico, es visto en

tres grandes etapas: identificación de una necesidad en el mercado o de una oportunidad
tecnológica; adopción y adaptación de la tecnología ya existente y transfiriendo esta tecnología por
comercialización o por algún medio institucional. Se exige en la actualidad empresas que sean
capaces de adaptarse de manera rápida a los permanentes cambios y ver que el conocimiento es
la opción para solventar las situaciones que se presentan en la organización a través de la
innovación tecnológica. Es por esta razón que lo departamentos informáticos de las
organizaciones, constituyen pilares fundamentales para gestionar estos cambios.

Algunos aspectos importantes a destacar de las nuevas tecnologías para el desarrollo de recursos
humanos son:

La organización virtual. Es un concepto donde la relación entre personas y entre procesos

existe, pero no hay una ubicación, un lugar fijo, se da a través de Internet. Se trabaja en base a
desarrollo de proyectos, propuestas que van y vienen corregidas, se cumple con una agenda y
metas de trabajo de un país a otro, incluso de un continente a otro.

Empowerment. Consiste en una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran

todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo y
personal; haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la
organización. "Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información
son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y
uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para
utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización." Para implantar el sistema de
empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para
esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.

Teamwork. Un equipo de trabajo tiene la finalidad de crear nuevos conocimientos sobre los
procesos organizativos, sobre los procesos grupales y sobre los procesos personales de cada uno
de los miembros del equipo, esto permite al equipo optimizar sus recursos y lograr una mejor
calidad del producto como de los procesos. Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestión
organizacional requiere convicción, fijación de políticas y actitudes proactivas por parte de las
personas que trabajan en la organización.

El papel del gerente, en este sentido, es el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un

estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la
organización. El desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada
"revolución de la información", ha propiciado cambios acelerados en las estructuras
organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde
sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a
nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y
comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya
valoración es de carácter universal. Hoy en día, se requiere de una gerencia más participativa y
con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la
integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de
decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras
funcionales por áreas de negocios.
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de

cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medición
sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados
(lo que las personas son, hacen y logran).

Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración de un

empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal
evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza.
Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece de
antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un periodo de
tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al sistematizar la evaluación se establecen unas
normas estándar para todos los evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la
evaluación esté influida por los prejuicios y las percepciones personales de éstos.

Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los trabajadores a fin de que
continúen trabajando en la empresa. Es importante porque permite el mejoramiento de las
relaciones humanas entre superiores y subordinados.

La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa.

Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos. Promueve el estímulo
a la mayor productividad.

Logra una estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores.

La valoración del desempeño es una herramienta al servicio de los sistemas de gestión de

recursos humanos. Los resultados de la evaluación se pueden utilizar para desarrollar o mejorar
otros programas.

¿QUÉ SE EVALÚA?

– Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

– Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.

– Potencial de desarrollo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN

– conocimiento del trabajo

– calidad del trabajo

– relaciones con las personas

– estabilidad emotiva

– capacidad de síntesis

– capacidad analítica

La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado experimente

ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No debe
convertirse en una herramienta para calificarlo si el resultado es malo.

Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto que si no los hay no
será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá entonces que corregir y no prevenir,
obteniendo resultados ineficientes. Lograr que la evaluación deje de ser un evento difícil y tedioso
no es fácil, pero tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar
con la información y formación adecuada a todos los participantes
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de recursos humanos

en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u
otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la
organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo
estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser
alentado.

Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos

humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las
decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano
requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de
desempeño.

En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluación del desempeño sobre la gestión
de recursos humanos, sus principales contribuciones son las que se indican a continuación:

a.- Captación de Recursos Humanos

Revisar y valorar los criterios de selección

Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada

selección

Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro

b. Compensaciones

Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada

puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto

c. Motivación.

Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración
cuantitativa
d. Desarrollo y Promoción.

Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación

Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los
problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.

Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a
la programas de planes de carrera

e. Comunicación.

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la

comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro
y de objetivos a conseguir.

f. Adaptación al Puesto de Trabajo.

Facilitar la operación de cambios

Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo

Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento

g. Descripción de Puestos.

Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.

Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

Capacitación.

Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser
considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino
fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en
definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
No olvidar: El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su
objetivo en las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de
coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario.

Principios de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que
orienten su desarrollo. Estos son:

La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información

relevante del puesto de trabajo.

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño

El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos

los trabajadores

El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón
de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación,
indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o
pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de
aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros.

La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la
interacción entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio mutuo, posibilitando la
creación de las condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo,
capacidad y percepción de su rol en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno,
es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos.

En la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de recursos humanos, al tratar de

definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente los siguientes
elementos:

La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es – a sus ojos -, algo que vale la
pena hacer.

La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.

 Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando los
puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas, criterios para medir esas
tareas y competencias requeridas.

La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño y, consecuentemente, programar el futuro es

doble, pues requiere profunda involucración del supervisor y del trabajador.

De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño supone el desarrollo de un proceso que se inicia
con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador, bajo un esquema
que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los
mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción,
sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño requiere que, tanto el
supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado, analicen en profundidad y determinen las
causas del desempeño; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.

Métodos de evaluación del desempeño

Diversos autores coinciden en cuanto a señalar los objetivos de cualquier programa de evaluación
del desempeño. Entre estos, pueden mencionarse los siguientes: Adecuar el trabajador al cargo;
distribuir incentivos salariales; permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado;
establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta;
detectar necesidades de adiestramiento; tomar decisiones de despido; manejar la política de
sueldos y salarios. Sin embargo, las organizaciones tradicionalmente han utilizado estos procesos,
casi exclusivamente, para tomar decisiones relativas a premios y sanciones para el recurso
humano.

Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las siguientes: de
escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de evaluación del desempeño, el método
ECBC, por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia los resultados de la aplicación de este
tipo de métodos no son los esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que
se fundamente en los siguientes factores:

Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de actividades

Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado

Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva

Que utilice metas cuantitativas

Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes

Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.

Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas

 Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que
piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.

Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal

Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo

El Método de Evaluación del Desempeño por Resultados.

El método de evaluación por resultados se fundamenta en la fijación de metas como técnica unida
a la evaluación del desempeño. Éste es un mecanismo para informar a los empleados sobre el
progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentación personal o impersonal, absoluta
o comparativa puede incrementar la productividad. Revisar el desempeño es tan importante como
fijar metas.

La fijación de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos fundamentales: planificar
el desempeño y determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su
trabajo y cumpliendo con los objetivos. Comparar resultados esperados con resultados efectivos
para identificar puntos fuertes, débiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello al logro de los
objetivos empresariales.

Las actividades específicas del método son:

a. Establecer las metas de la organización

b. Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para ésta.

c. Elaborar la descripción del puesto conjuntamente entre subordinado-evaluado y supervisor-

evaluador. Llegar a acuerdos sobre el contenido e importancia de las principales funciones o
tareas, y establecer criterios de desempeño para cada una de ellas.

d. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo con su superior.

e. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente período y ponerse de acuerdo en los
métodos para lograrlos.
f. Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso

g. Evaluar el desempeño real al final del período determinado.

Los Criterios de desempeño

Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna tarea. Los criterios
de desempeño están relacionados con las funciones principales del puesto y constituyen no sólo
una lista de tareas sino que describen lo que el empleado debe lograr en el desempeño de su
puesto. Fijar criterios de desempeño permite minimizar la aparición de elementos de subjetividad
en el proceso de evaluación.

En el método de evaluación por resultados, la fijación de criterios de desempeño supone la fijación

de una norma o nivel esperado de “producción”, y la comparación de los resultados de cada
empleado o equipo con esa norma. De la misma manera como se mide el desempeño de una
organización mediante datos, el desempeño de las personas hay que administrarlo con datos.

Evaluando el Desempeño

Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador hace una

descripción de los resultados del empleado. Es importante que se hayan realizado revisiones
periódicas, tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada tarea, como de los objetivos en
forma separada. La evaluación adecuada busca mejorar el desempeño, desarrollar posibilidades,
permitir la distribución de recompensas y el conocimiento del potencial del trabajador.

Las acciones a cumplir son:

a. Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño

b. Evaluación del logro específico de los objetivos

c. Revisión de los logros especiales alcanzados

d. Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.

Problemas del proceso de evaluación

Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluación del
desempeño se encuentran:

Que se definan criterios de desempeño inequitativos

Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no

sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.

Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del desempeño como una

oportunidad sino como una obligación

Que se desarrollen prejuicios personales

Que se presente el efecto “halo”

Que se sobrestime o subestime al evaluador Que se presente el efecto de tendencia central

Que se produzca un efecto de indulgencia

Que se evalúe por inmediatez

Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.

Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

La entrevista de evaluación

La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja adecuadamente, puede dar
al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones
significativas sobre su desempeño.

La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos; es la

actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal
para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa

La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:

1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de cómo
se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.
2. Definir medidas de mejoramiento

3. Estimular relaciones motivadoras más fuertes

4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.

La evaluación del desempeño y el profesional de RRHH

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del profesional de
recursos humanos. Tanto el diseño del sistema como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del profesional de recursos humanos. El profesional de recursos humanos
seleccionará la metodología ha utilizar considerando los objetivos del mismo. Si el objetivo consiste
en evaluar el desempeño durante el pasado y en la concesión de sanciones y reconocimientos, es
probable que se prefieran enfoques de carácter comparativo. Si lo que se busca es optimizar la
gestión del recurso humano, quizás deban emplearse métodos basados en resultados, como el
descrito antes.

Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada, es necesario que el enfoque

adoptado sea utilizado por los gerentes de la organización. El profesional de recursos humanos
deberá identificar estrategias para lograr que los gerentes y supervisores-evaluadores asuman con
entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.

Por otro lado, si el proceso de evaluación indica que es frecuente el desempeño de bajo nivel,
serán muchos los trabajadores excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto
el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la
empresa. Niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de
errores en varias facetas de la gestión de recursos humanos. Es posible, por ejemplo, que el
desarrollo de los recursos humanos no se corresponda con los planes de promoción profesional,
porque los candidatos no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir también que el plan de
recursos humanos sea erróneo, porque la información obtenida del análisis de puestos sea
incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de error son múltiples y
requieren una cuidadosa inspección de toda la función que cumple el profesional de recursos
humanos en la empresa. Los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen el
termómetro de las condiciones humanas de la organización.