Caso 1 Southwest Airlines

CASO: SOUTHWEST AIRLINES
Durante los últimos 25 años, la industria americana de transporte aéreo ha sido una de las
menos atractivas. Cuando no existía regulación, ingresaron 29 aerolíneas nuevas y este rápido
incremento en capacidad de transporte la llevo a una situación de capacidad excesiva. A medida
que más aerolíneas perseguían a los pasajeros, las tarifas bajaban para atraerlos, y los precios
de los pasajes bajaron a niveles apenas suficientes para hacer rentables las empresas. Desde el
año 1978 esta industria, había estado comprometida en una intensa guerra de precios, la
competencia creció considerablemente, hasta que el año 1982 toda la industria perdió 700
millones de dólares, y una segunda oportunidad en 1992, perdió 7100 millones, es decir más de
lo que había obtenido durante los últimos 15 años.
Sin embargo a pesar de este ambiente hostil, una compañía SOUTHWEST AIRLINES (SWA),
no solo se mantuvo rentable, sino que mejoro su desempeño, mientras sus competidores se
ahogaban en deudas.
Dos factores han posibilitado que SWA sea rentable, sus bajos costos y la lealtad de los clientes,
sus bajos costos se deben a varias razones, SWA ofrece solo lo que el cliente necesita, no se
sirven comidas a bordo y no existen asientos de primera clase, la empresa no se afilia a los
grandes sistemas de reservación que utilizan las agencias de viajes, debido a que consideran
que las tarifas por este concepto, son demasiado costosas, es decir elimino las oficinas de venta
de billetes en el centro de ciudades. Su estrategia de operaciones de bajo costo también ha
consistido en utilizar aeropuertos y terminales secundarias, dar los asientos por riguroso orden
de llegada, pocas opciones de precios, tener tripulaciones más pequeñas volando más horas.
La aerolínea utiliza un solo tipo de avión el BOEING 737 que se caracteriza por su bajo
consumo de combustible, así garantiza sus bajos costos de entrenamiento y mantenimiento.
También recorre más kilómetros que otras compañías aéreas: al ir más rápido en las operaciones
de embarque y desembarque, sus aviones pasan menos tiempo en tierra.
Asimismo un importante activo es su muy productiva fuerza laboral. Los empleados de SWA
manifiestan que están dispuestos a trabajar arduamente ya que se sienten apreciados por parte
de la alta gerencia.
Como lo expresa un auxiliar de vuelo, “nadie quiere decepcionar a Herb”. Herb Kelleher, el
CEO de la compañía, colabora con los auxiliares de vuelo para servir las bebidas, o con los
ingenieros para realizar los servicios de mantenimiento en los aviones. Además SWA maneja
un generoso plan accionario que se extiende a todos sus empleados, el cual ha permitido que
ellos posean cerca del 10% de las acciones de la aerolínea, este hecho ha proporcionado un gran
incentivo para trabajar de manera ardua. Una baja tasa de rotación de personal era importante
para mantener las relaciones con los clientes y reforzar un sentimiento de familia, así como
también para ahorrarle a Southwest unos cuantos dólares en entrenamiento. Southwest
disfrutaba repetidamente de la tasa de rotación más baja de la industria aeronáutica, tan solo de
nueve por ciento en 2000, y sus relaciones sindicales estaban entre las mejores, con una sola
huelga en sus 30 años de historia. De hecho, comparado con otras líneas aéreas, Southwest era
una de las más sindicalizadas de la industria. Que Southwest nunca hubiera tenido despidos era
un motivo de orgullo para la compañía. “Nada mata la cultura de una compañía tanto como los
despidos”, remarcaba Kelleher.
La lealtad de los clientes de SWA, también se debe a varias razones. Su estructura de bajo costo
le permite ofrecer precios cómodos a sus clientes. Esto genera lealtad, la misma que es
fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo más confiable en la industria.
Para mejorar el tiempo de servicio a sus aeronaves en los aeropuertos, Southwest había enviado
observadores a las 500 millas de Indianápolis para ver a los mecánicos reabastecer combustible
y dar servicio a los autos de carreras. La aerolínea vio que estos mecánicos efectuaban, en una
industria diferente y a velocidades mucho mayores, las mismas funciones que las tripulaciones
de mantenimiento de los aviones. Nuevas ideas sobre adecuación de equipamientos, manejo de
materiales, trabajo en equipo y velocidad contribuyeron a una reducción del 50% en el tiempo
de servicio al avión. Esta compañía posee la mínima duración de inmovilización de sus
aparatos, su tripulación necesita tan solo 15 minutos para recibir un avión y prepararlo para la
partida, a fin de que los vuelos continúen siendo puntuales.
Southwest no asignaba asientos en sus vuelos; en su lugar, confiaba en un sistema basado en el

orden de llegada para ser atendido. Luego del check-in, los pasajeros recibían una tarjeta de
embarque donde se les asignaba una zona. Las zonas eran llamadas de a una, teniendo los
pasajeros que habían llegado más temprano la oportunidad de elegir asiento primero. En
cambio, los competidores asignaban asiento a cada pasajero y embarcaban primero a los
pasajeros con pasajes más caros en asientos de primera clase, luego a los pasajeros frecuentes
y finalmente a los de clase económica, que llenaban el resto del avión de de atrás para adelante.
Los auxiliares de vuelo de Southwest se ahorraban complicaciones respecto a las preferencias
de ubicación de los pasajeros o desacuerdos respecto a la misma. Al igual que los asientos de
un festival o concierto, cuanto más temprano se llega, mejor se puede elegir el asiento. “Uno
de nuestros valores esenciales es el igualitarismo”.
Los aviones de Southwest tenían sólo un tipo de asiento, sin ningún tipo de ubicación
preasignada; sin embargo, el precio pagado por cada lugar variaba según una variedad de
factores incluyendo la fecha de compra del pasaje, la fecha y hora del vuelo, y las restricciones
asociadas al pasaje.
La compañía también posee una buena reputación por atender las inquietudes de sus clientes.
Por ejemplo cuando cinco estudiantes de Texas, que viajaban semanalmente a una escuela de
medicina, fuera del estado, se quejaron porque el vuelo los había retrasado 15 minutos para
llegar a su clase, SWA adelanto 15 minutos el horario de partida. Quienes viajan por esta
aerolínea disfrutan de un auténtico jolgorio en las alturas. Los sobrecargos proporcionan las
instrucciones de vuelo como si fueran chascarrillos, y unos letreros que indican que hay que
dejar los vasos desechables en el pasillo central, aclaran: “Para que podamos lavarlos y que los
usen nuestros próximos pasajeros”.
Los elogios resultan comprensibles, pero ¿Cómo puede mantener bajas sus tarifas y aun así
obtener ganancias? La respuesta y el ingrediente principal de su éxito: Es su espíritu de equipo.
La edición de 1993 de The 100 Best Companies to Work for in America (“Las 100 compañías
estadounidenses con mejor ambiente de trabajo”) aclama su gran vitalidad y señala que quizá
sea la “única empresa de Estados Unidos que exige a su personal sentido del humor”. En la
portada de un número de 1994 de la revista Fortune apareció el presidente de Southwest
saltando desde un trampolín con los brazos extendidos y, al pie de la foto, esta pregunta: “¿Es
Herb Kelleher el mejor director ejecutivo del país?” Su aerolínea es hoy tan exitosa (nunca ha
tenido crisis financieras, paros forzosos ni conflictos laborales graves), que dos veces al año
tiene que organizar “jornadas culturales” para recibir a ejecutivos deseosos de conocer sus
secreto.
La gente bien tratada es feliz y también productiva. Mientras su competencia pierde millones
de dólares, Southwest ha sido rentable todo el tiempo y las ventas han superado los tres mil
millones de dólares (2008). Da servicio al doble de pasajeros por empleado que cualquier otra
aerolínea. No solo es la única línea aérea que ha ganado la prestigiosa Triple Corona por servir
más vuelos a tiempo, mejor manejo de equipaje y menor cantidad de quejas de clientes-, sino
que lo ha logrado en tres años consecutivos, y ha duplicado sus ingresos operativos cada 5 años.
Libby Sartain, vicepresidenta de personal, explicó la actitud de su compañía a su manera:
“La diversión, el buen humor y el buen trato al personal son una forma de vida en Southwest.
Al burlarnos de nosotros mismos, construimos un fuerte sentido de comunidad, que actúa para
compensar las tensiones relacionadas con el trabajo duro y con la presión competitiva. Esta es
la clave para lograr productividad, alta rentabilidad y servicio de alta calidad para los clientes.”
“En SWA Todos saben exactamente qué tienen que hacer… Cada parte tiene un gran
relacionamiento con el resto… No hay grandes secretos. Cada parte es tan importante como las
demás.
Declaración de Misión de Southwest.
La misión de Southwest Airlines es la dedicación al Servicio al

Cliente, llevado a cabo con un sentido de calidez, amabilidad,
orgullo personal y Espíritu de Compañía.
Anexo 1 Datos Operativos
Anexo 2 Desempeño de la industria
Fuente: Frei, Frances X T. (2004, Agosto). Rapid Rewards en Southwest Airlines. Harvard
Business Review.
Con la información presentada, por favor responda las siguientes preguntas.
1) ¿La estrategia de negocios de SWA está alineada con su estrategia de operaciones?

2) ¿Cuáles son las actividades que soportan la estrategia de SWA?

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Southwest no asignaba asientos en sus vuelos; en su lugar, confiaba en un sistema basado en el

Declaración de Misión de Southwest.

La misión de Southwest Airlines es la dedicación al Servicio al

Anexo 2 Desempeño de la industria

Con la información presentada, por favor responda las siguientes preguntas.

1) ¿La estrategia de negocios de SWA está alineada con su estrategia de operaciones?

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