2da Revision Isamar Fuentes

UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA EN MANTENIMIENTO
NÚCLEO EL TIGRE
ESTADO ANZOÁTEGUI
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

MANTENIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO
DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA
TÉCNICA PETROLERA C.A. (TEPECA)
SAN JOSÉ DE GUANIPA. ESTADO ANZOÁTEGUI
AUTOR:
Br.
C.I. N
El Tigre, Enero de 2019

ii
UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA EN MANTENIMIENTO
NÚCLEO EL TIGRE
ESTADO ANZOÁTEGUI
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

MANTENIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO
DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA
TÉCNICA PETROLERA C.A. (TEPECA)
SAN JOSÉ DE GUANIPA. ESTADO ANZOÁTEGUI
Tutor Industrial: Tutor Académico:

Ing. Félix Reyes Ing. William Rodríguez
C.I. Nº 19.629.632 C.I. Nº 8.459.564
Autor:
Br.
C.I. N°
El Tigre, enero de 2019

iii
DEDICATORIA
A Dios todopoderoso por darme la fuerza, la paciencia y sabiduría de

saber llevar las cosas por el buen camino.
A mi mamá Ligia; que desde siempre me demostró que todo es posible

que siempre hay que luchar hasta lograr los objetivos planteados.
A mi papá Carlos por su apoyo incondicional gracias padre

A mi esposo, Javier por tener paciencia y darme su apoyo para lograr
terminar mi objetivo planteado.
A mis hijos, Berlis y Keiber, los dos amores de mi vida por su cariño y por
saber esperar, ya que mami los tuvo que dejarlos solos durante este tiempo de
las pasantías y la tesis.
A mis hermanos, Fidel, Mariela, Carlos Luis, Karlenis por estar siempre a
mi lado y estar pendiente en todo momento.
iv
AGRADECIMIENTO
Ante todo siempre a mi DIOS todo poderoso y San Vicente Ferrer que me
dieron la fuerza que todo es posible en esta vida, a pesar de los obstáculos que
tuve en el camino.
A la empresa Técnica Petrolera C.A. (TEPECA), por permitirme realizar
mis pasantías en sus instalaciones y conocer muchas personas que aportaron
su experiencia, consejos y conocimientos en el desarrollo del trabajo de grado.
Al profesor Ing. William Rodríguez, por su orientación hacia la realización
de esta tesis.
A la Ing. MSc Isamar Fuentes, estaré infinitamente agradecida por su
apoyo en la realización de esta tesis de grado.
A Iraida Solano por haberme tenido la paciencia en múltiples consultas de
orientación de información técnicas de Excel.
A dos amigas muy queridas que me ayudaron y guiaron en el desarrollo
de este proyecto. Gracias ALC e IM.
A otros con los que estaré eternamente agradecida.
v
RESUMEN
TÉCNICA PETROLERA C.A.es una empresa dedicada a prestar servicios
a la industria petrolera en sus diferentes etapas de extracción, procesamiento y
transportación de crudo en la faja petrolífera del Orinoco. Actualmente cuenta
con una estructura organizativa conformada por departamentos entre los que se
encuentra al departamento de mantenimiento, el cual tiene como funciones
atender todos los aspectos relacionados al control y supervisión de la flota de
vehículos livianos y flota pesada indispensables para la ejecución y
cumplimiento de las funciones del personal de la empresa. Sin embargo se ha
venido evidenciando deficiencias en la planificación de actividades preventivas,
debido a la falta de un mantenimiento que se ajuste a sus requerimientos tanto
correctivos como preventivos de estas unidades de transportación, producto de
averías, desgastes, paradas imprevistas, otro aspecto que podemos mencionar
es el hecho que el departamento no cuenta con claros lineamientos, estrategias
que orienten sus basamentos de mantenibilidad, Estos acontecimientos
permitieron que la estructura directiva se planteara el desarrollo del proyecto
estudio, que tiene como propósito inmediato “Diseñar un sistema de gestión de
mantenimiento a la flota liviana en la empresa Técnica Petrolera C.A.” cuyas
estrategias permitió el desarrollado del diagnóstico de la situación actual del
mantenimiento aplicado, así como analizar el nivel de criticidad de los activos
del departamento, la evaluación de los indicadores de gestión, para finalmente
desarrollar el plan estratégico y operativo que permita dar solución al problema.
El Estudio se enmarco según su propósito en una investigación de tipo aplicada
y según su nivel de profundidad en explicativa, el diseño se corresponde con un
estudio de campo; su población estuvo representada por la empresa Técnica
Petrolera C.A, y cada uno de sus departamentos. Y la muestra recayó
directamente en el Departamento de Mantenimiento, donde se realizó el estudio
En función a los resultados obtenidos de la investigación, se concluyó que al
aplicar la Norma COVENIN 2500-93 que la empresa se encuentra en un nivel
del cumplimiento del 41.8% ubicándose en un rango de regular; mediante el
análisis de criticidad se obtuvo que los equipos dongfen sencilla y 4x4 se
encontraron en un nivel semi crítico con una frecuencia de 4 y una
consecuencia de 20; el diseño de un Flujograma de mantenimiento fue
fundamental para el cumplimiento de la gestión del mantenimiento; así como el
desarrollo del plan estratégico y operativo resultaron se garantes de los
lineamientos establecidos por la norma COVENIN 2500-93. Finalmente el
estudio de la factibilidad económica del proyecto ubico sus puntos de equilibrio
en el año 3 donde se recupera la totalidad del proyecto y para el año 9 se
deben tomar previsiones de riesgo ya que el proyecto se hace más sensible.
vi
ÍNDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA.....................................................................................................III
AGRADECIMIENTO............................................................................................IV
RESUMEN............................................................................................................V
ÍNDICE GENERAL...............................................................................................VI
ÍNDICE DE TABLAS..........................................................................................VIII
ÍNDICE DE FIGURAS...........................................................................................X
INTRODUCCIÓN...................................................................................................1
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA.
Planteamiento del Problema.............................................................................3
Objetivos de la investigación.............................................................................7
Justificación.......................................................................................................8
Alcance..............................................................................................................9
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO.

Antecedentes..................................................................................................10
Bases Teóricas................................................................................................12
Operacionalización de las variables...............................................................28
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO.

Tipo de Investigación......................................................................................30
Diseño de Investigación..................................................................................30
Población y Muestra........................................................................................31
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos........................................33

vii
Técnicas de Análisis de Datos........................................................................34
CAPITULO IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS............................................36
CONCLUSIONES................................................................................................87
RECOMENDACIONES.......................................................................................88
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................89
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS......................................................................91
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° Titulo Pág.
1 Operacionalización de las variables 29

2 Población de estudio 32
3 Muestra de la flota liviana 32
4 Evaluación por área según las normas COVENIN 2500-93 39
5 Criterios de estatus 40
6 Resumen de los porcentajes obtenidos en cada área 41
evaluada
7 Check list 44
8 Criterios 46
9 Puntaje de desviaciones 46
10 Resultados de las desviaciones en frecuencia 47
11 Historial de fallas de DONGFENG doble cabina 4x4 y 49
sencilla
12 Historial de falla de HILUX 50
13 Historial de falla de Chevrolet Cheyeen 50
14 Criterios para la evaluar la criticidad 51
15 Evaluación de la criticidad 52
16 Niveles de criticidad 52
17 Parámetros operacionales del sistema vehicular 57
18 Indicador de gestión 57
19 Perfil del cargo de Gerente de Mantenimiento 61
20 Perfil del cargo de Coordinador de Mantenimiento 62
ix
Tabla N° Titulo Pág.
21 Perfil del cargo de Supervisor de Mantenimiento 62

22 Perfil del cargo de los Mecánicos de Mantenimiento 63
23 Perfil del cargo de Ayudante de Mecánica 63
24 Ficha técnica de la Dongfeng 66
25 Ficha técnica de la Cheyeen 67
26 Ficha técnica de la Hilux 68
27 Programa de Mantenimiento preventivo 69
28 Procedimientos de trabajo de sistema de lubricación 70
29 Formatos de reportes de inspección, servicios y 73
reemplazo
30 Formatos de historial del equipo 74
31 Costos asociados a la propuesta 75
32 Ingresos anuales 77
33 Inversión inicial 78
34 Realizar flujo de caja 79
35 inflaciones registradas (2011-2017) 80
36 Cálculos de regresión lineal 80
37 Inflaciones estimadas para el periodo 2018-2022 81
38 Cálculo del VPN 82
39 Parámetros de sensibilidad (años fijos) 84
40 Parámetros de sensibilidad (TMAR fija) 85
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° Titulo Pág.
1 Conformación del Equipo Natural de Trabajo 37

2 Diagrama de barra 41
3 Fotos de funciones del personal en el área de taller de 43
mantenimiento
4 Diagrama de barra 45
5 Diagrama de Pareto 47
6 Misión y Visión del departamento 58
7 Estructura del departamento de Mantenimiento 60
8 Flujograma del departamento de Mantenimiento 64
9 Flujo de efectivo para dos ciclos de costos recurrentes 76
y no recurrentes
10 Análisis de sensibilidad 85
INTRODUCCIÓN
La gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que

permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad,
es por ellos que muchas organizaciones se han enfocado en mejorar la gestión
eficaz de sus activos como medidas altamente especializadas y complejas, y
que generaría la fuente de grandes ventajas competitivas por la diversidad de
estrategias que pueden emplearse. Cualquier sofisticación encaminada hacia la
gestión de un sistema de mantenimiento debe ser aplicada con gran prudencia
para evitar, precisamente, que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su
consecución, ya que la meta final es buscar la optimización de la disponibilidad
de los equipos productivos.
Mantenerse bajo los niveles de certificación de las normas tanto
internacionales como nacionales con respecto a cómo gestionan sus
estrategias de mantenimiento, ha permitido que las empresas que operan en el
siglo XXI se enfrentan a muchos retos, significativos, entre ellos: Rentabilidad,
Competitividad, Globalización, Velocidad de los cambios, Capacidad de
adaptación, Crecimiento, Tecnología. Equilibrar estos y otros requisitos
empresariales pueden constituir un proceso difícil y desalentador; obligándolas
a adaptarse y participar de forma activa hacia estos nuevos retos, que le
permitan ser más eficientes y eficaces.
Este contexto de cambios y aplicación de nuevas estrategias conllevo a
que la empresa Técnica Petrolera C.A. se planteara como propósito el Diseño
de una Gestión de Mantenimiento para el Departamento de Mantenimiento,
como medidas correctivas a la actual situación que les afecta su normal
desenvolvimiento, lo que ha permitido el planteamiento de una serie de
2
estrategia y procedimiento que conllevo a la verificación y comprobación de las

causas que ocasionaron la problemática. La investigación se estructuro en
cuatro capítulos, de la siguiente manera:
Capítulo I Está conformado por el problema, objetivo general, objetivos
específicos, justificación alcance.
Capítulo II Está constituido por el Marco teórico, antecedentes de la
investigación, bases teórico, conceptos básicos y Operacionalizacion de las
variables.
Capítulo III Está integrado por el tipo de la investigación, diseño de la
investigación, población y muestra, técnicas e instrumento de recolección de
datos y técnica de recolección de datos.
Capítulo IV Está conformado por el análisis de resultados.
Capítulo V En este capítulo se detallaron las conclusiones,
recomendaciones y las referencias bibliográficas utilizadas para el logro del
proyecto.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.

En todos los tiempos, el hombre ha sentido la necesidad de mantener sus
maquinarias y equipos de trabajo en óptimas condiciones. Por lo general
ocurrían descomposturas en ciertos equipos, producto del mal manejo del
operador. Los mantenimientos se practicaban al momento de la falla, es decir,
mientras el equipo estaba en funcionamiento, a este acontecimiento se le llamó
mantenimiento reactivo o de ruptura, también conocido como mantenimiento
correctivo. Fue hasta el siglo XX, que un grupo de ingenieros japoneses
iniciaron un concepto diferente en mantenimiento, que se apegaban o guiaban
de las recomendaciones del fabricante del equipo, las cuales hacían referencia
a las limitaciones del mismo, forma y cantidades de trabajo al día, tipo de
mantenimiento, forma de operar, maquinarias y materiales a utilizar en el
mantenimiento; a esta nueva tendencia se le llamó mantenimiento preventivo el
cual se extendió a otros campos dentro de la empresa.
Es así como estas acciones incluyen la combinación de estrategias

administrativas que han evolucionado aceleradamente en el contexto de las
estructuras productivas organizacionales, conllevando a que el termino
mantenimiento, sistema y gestión formen parte del proceso gerencial en el que
se coordinan, relacionan y combina de manera óptima recursos humanos,
materiales técnicos y financieros a fin de alcanzar altos niveles de eficacia y
eficiencia que coadyuven el logro de sus metas.
Bajo esta perspectiva se puede establecer que una efectiva gestión del
mantenimiento es la que permite la coordinación y el control de todas las
actividades relacionadas con el mantenimiento, tomando en cuenta los
4
elementos que se involucran, para asegurar que los equipos o sistemas del
proceso se encuentran en funcionamiento por más tiempo, siempre que se
aplique correctamente y a un costo competitivo; esto con el fin de contribuir al
logro de los objetivos planteados, considerando su visión de futuro y
seleccionando las estrategias adecuadas que le permitan reducir las
restricciones y alcanzar altos niveles de excelencia y prestigio.
Estas necesidades demandantes dentro de una organización, junto al

proceso de globalización comercial, la crisis mundial, el desarrollo tecnológico y
la aparición de sectores de rápido crecimiento; a enrumbado hacia una nueva
concepción visionaria el significado que tiene la forma de gestionar el
mantenimiento a nivel estructural en estos últimos tiempos y Venezuela no
representa una excepción dentro de este panorama cambiante; es por ello que
hoy por hoy nuestra realidad empresarial está en una constante búsqueda de
mejoras en sus sistemas productivos y/o en los operadores de servicios,
conllevando a que las organizaciones industriales petroleras estén
implementando nuevas técnicas, con el objetivo principal de optimizar sus
equipos como clave de su éxito comienza con la aplicación de eficaces
estrategia de cómo gestionar el mantenimiento.
En Venezuela, buena parte de las empresas carece de Cultura

Organizacional de Mantenimiento, analizado éste tanto en el ambiente de
la praxis laboral como en el desempeño de funciones gerenciales. Por ello se
crea COVENIN, la cual es la Comisión Venezolana de Normas Industriales y es
el organismo encargado de programar y coordinar las actividades de
Normalización y Calidad del país. Específicamente, la norma COVENIN 3049-
93 es la norma referida al Mantenimiento y sus definiciones. En la cual la
gestión de mantenimiento consiste en ‘la efectiva y eficiente utilización de los
recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los
5
objetivos del mantenimiento; sirviendo de apoyo documentado a investigaciones

relacionadas con el tema.
Bajo este contexto plantea sus estrategias la empresa Técnica Petrolera

C.A. (TEPECA), la cual representa el objeto de estudio de esta investigación,
En los actuales momentos, siendo reflejo de liderazgo en la zona
fundamentando sus actividades operacionales en prestar servicios a la industria
petrolera en sus diferentes etapas de extracción, procesamiento y
transportación de crudo en la faja petrolífera del Orinoco. Teniendo como
objetivo principal mantenerse en un alto nivel competitivo en el mercado,
garantizando a sus cliente la calidad de los mismos; Siendo estas metas lo
que ha permitido que se evalúe el departamento de mantenimiento, el cual
representa parte fundamental de su estructura organizacional y que ha venido
presentando deficiencias en el sistema de gestión de información en lo
correspondiente a su misión, visión y objetivos, así mismo no cuentan con una
clara planificación de las actividades de mantenimiento, aun cuando poseen
registro de controles que permiten expresar de manera cuantitativa los puntos
de debilitamiento de sus procesos.
.
De continuar la actual situación se correría el riesgo de que se disminuyan
los niveles de compromiso con nuestros clientes, así como la perdida de
liderazgo y la posición de competitividad que la empresa se ha ganado en estos
años de esfuerzo y crisis económica que enfrentan las empresas prestadoras
de servicios, con la finalidad de que se proponga el diseño de una gestión
mantenimiento, que permita a la empresa contar con las estructuras
estratégicas y operativas necesarias para asegurar el apego a las normativas
vigentes, garantizándose el ciclo de vida útil de los activos bajo planificaciones
preventivas adecuadas, optimizando el funcionamiento de sus proceso y
solucionando de manera eficaz y oportuna, toda la problemática existente en
Técnica Petrolera C.A.
6
Objetivos de la investigación.
Objetivo general.
Diseñar un sistema de gestión de mantenimiento para el departamento de
mantenimiento, empresa Técnica Petrolera C.A. (TEPECA). San José de
Guanipa, Estado Anzoátegui.
Objetivos Específicos.
1. Diagnosticar la situación actual del departamento de mantenimiento de la
empresa Técnica Petrolera C.A.
2. Determinar el nivel de criticidad de la flota de vehículos livianos del
departamento de mantenimiento.
3. Establecer los indicadores de gestión de mantenimiento para la flota de
vehículos livianos del departamento de mantenimiento.
4. Formular plan estratégico del sistema de gestión de mantenimiento del
departamento de mantenimiento de la empresa Técnica Petrolera C.A.
5. Elaborar plan operativo para la gestión de mantenimiento del
departamento.
6. Realizar la factibilidad económica para la aplicación del proyecto.
Justificación.
El desarrollo del proyecto desde su concepción científica permite la

aplicación de una serie de pasos que sustenta el abordaje de este tipo de
investigación con un propósito de aplicabilidad inmediata y cuya profundidad
permite comprobar las causas y efectos del problema, permitiendo que el
7
investigador aplique una serie de técnicas y herramientas para darle validez y

objetividad a los resultados obtenido.
Con el desarrollo de un sistema de gestión eficiente para el área de

mantenimiento de la empresa Técnica Petrolera CA, se verá justificado en un
corto y mediano plazo los beneficios que brindara él hecho que el departamento
de mantenimiento enmarque sus procedimientos bajo una clara misión, visión,
políticas y objetivos, donde cada miembro de su estructura organizativa cuente
con funciones específicas en el cumplimiento de sus funciones ; además de
poder optimizar los niveles de disponibilidad de sus activo y recursos a un
menor costo, mediante la aplicación de una planificación preventiva del
mantenimientos, así como la disponibilidad de información necesaria para el
análisis de indicadores y la toma de decisiones, el conocimiento de los costos
de mantenimiento de cada unidad en específica, cumpliendo con las normativas
establecidas.
Por lado este proyecto consolida las relaciones institucionales entre la

UGMA – empresa, ya que se fortalecen los lazos que dan a conocer al medio
externo, la capacidad de los egresados de la carrera de ingeniería en
mantenimiento, en función de concebir y aplicar soluciones que son factibles y
económicamente ventajosas, respetando los aspectos de seguridad, calidad y
productividad empresarial y finalmente permite a la población estudiantil lograr
poner en práctica los conocimientos académicos adquiridos durante la
formación como profesionales del área de la ingeniería de mantenimiento de
mantenimiento y cumpliendo con el requisito final exigido por la carrera.
Alcance.
El presente estudio tiene como propósito el diseño de un sistema de
gestión de mantenimiento para el departamento de mantenimiento de la
empresa Técnica Petrolera C.A. (TEPECA.)La investigación se realizara en un
8
lapso de (12) semanas, comprendido desde el 17 de julio de 2018 hasta el 09

de octubre de 2018, tiempo en el cual se procederá con la obtención y
diagnóstico de la situación problemática del departamento, determinación de los
activos críticos, cálculo de indicadores de gestión, para finalmente formular el
plan estratégico y operativo que permita solucionar el problema. La empresa se
encuentra ubicado en la avenida Mariño, del municipio san José de Guanipa del
Estado Anzoátegui.
9
CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO
Antecedentes
Los antecedentes de la investigación tienen como propósito servir de
apoyo referencial, y en él se muestra quien o quienes con anterioridad han
abordado problemas similares, aunque sean con variables diferentes con la
misma, pero en temporalidad diferente. Para la elaboración de la presente
investigación, se requirió el estudio de trabajo que abordaron aspectos similares
a lo expuesto en la presente investigación y que constituye con apoyo inicial al
diseño del plan de mantenimiento preventivo.
Velásquez N. (2015), “Diseño de un Sistema de Gestión de

Mantenimiento para la División de Transmisión de la Empresa CADAFE en
la Región Oriental”. Trabajo de Grado. Universidad Nororiental Privada
Mariscal de Ayacucho, Núcleo el Tigre En el trabajo el autor expone la
deficiente gestión de mantenimiento que presenta esta área debido al
incumplimiento de los programas de mantenimiento y la inexistencia de políticas
de sustitución de equipos y repuestos a tiempo, originando un descontrol en la
programación de las actividades de mantenimiento, por lo tanto el objetivo fue el
diagnóstico aplicando la Norma COVENIN 2500-93. El autor concluyó que la
aplicación de un estudio sistémico permitió el diagnóstico de la situación actual,
con el cual se planteó las estrategias para el diseño del sistema de gestión de
mantenimiento, que garantizara una notable mejora en la toma de decisiones.
Esta investigación es importante para la presente investigación, en base a
lo que el autor expone sobre las deficiencias en la gestión de mantenimiento,
10
debido al incumplimiento de los programas de mantenimiento y la inexistencia

de políticas de sustitución de equipos y repuestos a tiempo, ocasionando
descontrol en la programación de las actividades de mantenimiento, esto se
observa en la empresa TEPECA, acarreando situaciones de incumplimiento de
contratos que originan perdida de dinero, por tal motivo, al igual que la tesis que
sirve de antecedentes, se observa que es necesario analizar estrategias
adecuadas para un diseño del sistema de gestión de mantenimiento, que
garantice mejoras en el programa de mantenimiento y contribuya en la toma de
decisiones adecuadas.
Caraballo A. (2015), “Diseño de un Sistema de Gestión de

Mantenimiento Preventivo para la maquinaria pesada de la empresa
Curaguaro”. Trabajo de Grado. Universidad Nororiental Privada Mariscal de
Ayacucho, Núcleo el Tigre, El objetivo de este trabajo expone que los equipos
presentan signos de deterioro como consecuencia de la falta de planificación
del mantenimiento; por lo tanto para el diseño de un sistema de gestión de
mantenimiento preventivo fue necesario emplear un enfoque de sistemas que
permitió profundizar en las situaciones problemáticas que ocurren en dicha
estación empresa. El autor concluyo que la falta de cronogramas anual de
mantenimiento preventivo, ausencia de los registros de los trabajos realizados,
falta de fichas técnicas entre otros, son causal suficiente para realización del
diseño.
La presente investigación tiene un aporte aún más grande, debido a que
se analiza la falta de planificación del mantenimiento en maquinaria pesada,
aunque en TEPECA se analiza flota liviana no pesada, ambos son sistemas de
transporte que son la base de trabajo en ambas empresas. Todo esto lleva a la
misma meta, entender que el mantenimiento preventivo contribuye a mejorar la
calidad de servicio que prestan estas empresas.
11
Ahora bien, los trabajos señalados difieren del presente ya que estos
enmarcan sus investigaciones desde diferentes escenarios, con estructuras
organizacionales y equipos estructurados de manera diferente. El primero
maneja su enfoque directo por las normas COVENIN. El segundo dirige su
proyecto hacia las mejoras de los tiempos en que operan los equipos a fin de
obtener el diseño. Sin embargo, la presente investigación busca establecer un
esquema teórico de un modelo aplicable a los resultados determinados por los
indicadores de mantenimiento, que permitirá a la empresa renovar y planificar
sus operaciones de mantenimiento organizando la gestión bajo una clara
planificación de sus procesos estratégicos y operativos.
Bases Teóricas.
Normas Venezolanas COVENIN, La comisión Venezolana de normas
industriales COVENIN, creada en 1958, es el organismo encargado de
programar y coordinar las actividades de normalización y calidad en el país.
Para llevar a cabo el trabajo de elaboración de normas, la COVENIN constituye
comité y comisiones Técnicas de Normalización donde participan
organizaciones gubernamentales relacionadas con su área específica.
Entre estas mencionaremos la COVENIN 3049-93. Esta norma

venezolana establece el marco conceptual de la función de mantenimiento a fin
de desarrollar los criterios y principios básicos de dicha función: su aplicación
está enfocada a los sistemas de operación, sujeto a acciones de
mantenimiento. En esta norma se encuentra las siguientes definiciones y
basamentos teóricos relacionados con el mantenimiento:
a.-Sistema productivo (sp) son aquellas siglas que identifican a los

sistemas productivos dentro de los cuales se pueden encontrar dispositivos
equipos instalaciones y/o edificaciones sujetas a acciones de mantenimiento.
12
b.- Mantenimiento: es el conjunto de acciones que permitan conservar o

restablecer un equipo a un estado específico, para que pueda cumplir un
Servicio determinado.
Tipos de Mantenimiento. Según la Norma COVENIN 3049-93
Mantenimiento Rutinario: es aquel que comprende actividades tales

como: lubricación. Limpieza, protección, ajuste, calibración u otras; su
frecuencia de ejecución es hasta periodo semanales, generalmente es
ejecutado por los mismo operarios y su objetivo es mantener y alargar la vida
útil de dichos equipos evitando su desgaste.
Mantenimiento Programado: toma como basamento las instrucciones

técnicas recomendadas por los fabricantes, constructores diseñadores, usuario
y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o sustituciones para
los elementos más importantes de un sistema a objeto de determinar la carga
de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de ejecución cubre desde
quincenal hasta generalmente periodo de un año. Es ejecutado por las
cuadrillas de la organización de mantenimiento que se dirigen al sitio para
realizar las labores incorporadas en un calendario anual.
Mantenimiento por Avería o reparación: se define como la atención al

sp cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en servicio
adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempo de paradas es
ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento. La atención a
las fallas, debe ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser “programada” pues
implica el aumento de costo y de parada innecesarias del personal y equipos.
13
Mantenimiento Correctivo: Comprende todas aquellas actividades de

mantenimiento programadas y no programadas de reparación, cambio, ajustes
de piezas, partes y componentes que presentan fallas o discrepancias en las
fases de operación, inspección y prueba.” (CIED, 1999).Este tipo de
mantenimiento se limita a hacer reparaciones solo en caso de necesidad, es
decir, se reparan o sustituyen los equipos únicamente cuando fallan.
Mantenimiento circunstancial: Este tipo de mantenimiento es una

mezcla entre lo rutinario, programado, avería y correctivo ya que su intermedio
se ejecutan acciones de rutinas pero no tienen un punto fijo en el tiempo para
iniciar su ejecución porque los sistemas atendidos funcionan de manera alterna;
se ejecutan acciones que están programadas en el calendario anual.
Mantenimiento Preventivo: Consiste en establecer programas de

inspecciones periódicas con el fin de conservar el equipo en condiciones de
operación adecuadas, permitiendo de esta forma determinar las posibles fallas
que puede tener un equipo y prevenir una falla o deterioro mayor en él.
Básicamente es la inspección periódica para detectar sus necesidades antes de
que el daño se agrave.
Planificación del mantenimiento.

Según González F. (2010).La Planificación de Mantenimiento Preventivo
permite Tener una visión global cumplir con la misma función técnica, por lo que
es un Documento que nos permite considerar a una maquina como un conjunto
de funciones que deben cumplir una misión dada y no como un conjunto de
componentes, por lo que se planifican acciones de diferentes especialidades
con las mismas funciones y con la misma frecuencia. En la planificación del
mantenimiento, todas las actividades se planean previamente, esto incluye la
planeación y abastecimiento de actividades. La planeación de los materiales
permite una programación más confiable, además de los ahorros de costos de
14
entrega y pedido de materiales. Así mismo, los trabajos se programan en

momentos que no alteren los programas de entrega y de producción. (pág. 48).
Ejecución de Mantenimiento.
De acuerdo a lo señalado por Newbrough (1998) La ejecución del
mantenimiento se caracteriza por ser mantenimiento donde los problemas se
identifican antes de que ocurran, sin la necesidad de intervenir los equipos y
además se realiza el concepto de mejoramiento continuo del mantenimiento.
Todo esto evita las grandes pérdidas que se producen en los sistemas
productivos, ahorrando así mucho dinero por reparaciones y costo de
oportunidad perdido. Esta fase busca asegurar la disponibilidad de los objetos
estudiados pág. 225.
Gestión de Mantenimiento
García Garrido(2003) Señala que La gestión de mantenimiento tiene como
finalidad conservar o restituir los equipos de producción a unas condiciones que
les permitan cumplir con la función requerida, utilizando una serie de métodos y
técnicas específicas para la resolución de problemas muy concretos, ligados
por completo al proceso de toma de decisiones en mantenimiento. La gestión
de mantenimiento se aplica a toda parte, componente, unidad funcional, equipo
o sistema que pueda considerarse individualmente. Estos sistemas requieren
hoy en día unos altos niveles de eficacia para ser competitivos; es decir, deben
mantener una determinada capacidad durante un periodo en específico. pág.
305
Plan Estratégico
Se elabora específicamente para atender las actividades que se deben
realizar para el mantenimiento de los equipos. Desarrollados para ubicar el
número de actividad que se va a realizar y donde se puede indicar con qué
frecuencia ser ejecutados.
15
Importancia del Plan Estratégico

El plan Estratégico de la empresa es la guía cómo se organiza el
mantenimiento en la empresa. Contiene planes de acción de mejoramiento del
mantenimiento. Se debe tener visión de hacia dónde se quiere llegar a futuro y
que aspectos se pueden mejorar. Define las actividades a realizar, y las
estructuras necesarias para crear las condiciones que permitan obtener altos
rendimientos en mantenimiento.
Se fundamenta en conocer las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades que tiene la empresa con respecto al mantenimiento. Debe tener
en cuenta las políticas de tiempo en que la empresa cumple con sus funciones
y de esa manera utilizar las mejores prácticas de mantenimiento en el mundo
para hacer más competitiva la empresa.
Los pasos a seguir en la formulación del plan estratégico son los
siguientes:
 Identificar la misión, visión, objetivos y estrategias actuales del
mantenimiento.
 Realizar evaluación interna para identificar las fortalezas, debilidades,
destrezas y amenazas de la empresa.
 Realizar evaluación externa con el objeto de identificar oportunidades
externas.
 Fijar la nueva misión de la organización de mantenimiento.
16
Plan Operativo:
Es un documento oficial en el cual los responsables de una organización o
un fragmento de la misma enumeran los objetivos y las directrices que deben
cumplir en la organización. Según lo citado por García Garrido una gestión debe
especificar lineamiento en cuanto a los responsables de las directrices y
planificación del mantenimiento en la organización.
Plan de mantenimiento:
En la páginawebhttp://www.elplandemantenimiento.com/index.php/que-es-
un-plan-de-mantenimiento se puede leer lo siguiente: “un plan de
mantenimiento es el conjunto de tareas de mantenimiento programado,
agrupadas o no siguiendo algún tipo de criterio, y que incluye a una serie de
equipos de la planta, que habitualmente no son todos. Hay todo un conjunto de
equipos que se consideran no mantenibles desde un punto de vista preventivo,
y en los cuales en mucho más económico aplicar una política puramente
correctiva”. Siempre que se planifique de la manera adecuada y enfocado a
resolver el problema se obtendrán buenos resultados que mejoraran la
funcionalidad del equipo.
El plan de mantenimiento engloba tres tipos de actividades:
 Las actividades rutinarias que se realizan a diario, y que normalmente las
lleva a cabo el equipo de operación.
 Las actividades programadas que se realizan a lo largo del año.
 Las actividades que se realizan durante las paradas programadas.
Las tareas de mantenimiento son, como ya se ha dicho, la base de un plan
de mantenimiento. Las diferentes formas de realizar un plan de mantenimiento
que se describen en los capítulos siguientes no son más que formas de
determinar las tareas de mantenimiento que compondrán el plan.
17
Al determinar cada tarea debe determinarse además cinco informaciones

referentes a ella: frecuencia, especialidad, duración, necesidad de permiso de
trabajo especial y necesidad de parar la máquina para efectuarla.
Duración:
La estimación de la duración de las tareas es una información
complementaria del plan de mantenimiento. Siempre se realiza de forma
aproximada, y se asume que esta estimación lleva implícito un error por exceso
o por defecto.
Permiso de trabajo:
Determinadas tareas requieren de un permiso especial para llevarlas a
cabo. Así, las tareas de corte y soldadura, las que requieren la entrada en
espacios confinados, las que suponen un riesgo eléctrico, etc., requieren
normalmente de un permiso de trabajo especial. Resulta útil que en el plan de
mantenimiento esté contenida esta información, de manera que estén
diferenciados aquellos trabajos que requieren de un permiso, de aquellos que
se realizan simplemente con una orden de trabajo.
Indicadores de Gestión: Jiménez y Milano (2005).señala que los

indicadores son un instrumento o mecanismo que nos permite evaluar hasta
qué punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos.
En mantenimiento los indicadores de gestión se pueden clasificar en:
- Indicadores Administrativos: Son los que nos permiten evaluar el
desempeño en cuanto a:
 Costos de mantenimiento por unidad de producción.
 Horas de sobre tiempo.
 Cumplimiento de mantenimiento por tipos.
 Porcentaje de re- trabajo.
18
 Accidentes.
 Porcentaje de esfuerzos por tipos de mantenimiento.
 Horas hombre de adiestramiento, entre otros.
Indicadores Técnicos: Estos indicadores están orientados a medir las

acciones de mantenimiento y el comportamiento estadístico de los equipos,
entre ellos se pueden mencionar los siguientes:
Disponibilidad: Es la probabilidad de que un sistema productivo este en

capacidad de cumplir su función en un momento dado.
Confiabilidad: Es la probabilidad de que un sistema productivo no falle en

un momento dado bajo condiciones establecidas.
Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un sistema productivo pueda

ser restaurado a condiciones normales de operación, dentro de un periodo de
tiempo dado, cuando su mantenimiento ha sido realizado de acuerdo a
procedimientos establecidos.
Vehículos
La palabra vehículo se define a todo aquel medio de transporte que
permite realizar traslado de un lugar a otro, tanto de persona como de carga.
Los vehículos pueden ser clasificados en cuatro grandes grupos:
a) Vehículos Terrestres: se encuentran aquellos que funcionan con
carriles o rieles como, los trenes o sistemas de metro de las grandes
ciudades. También se encuentran son para terrenos pavimentados,
como los automóviles comunes, y los que son para terrenos comunes
como una grúa o ciertos vehículos militares.
19
b) Vehículos aéreos: se ubican aquellos que requieren un motor para

funcionar, como los aviones y aquellos que no lo necesitan como un
paracaídas o un globo aerostático.
c) Vehículo marítimo: también hay solo dos categoría: los que funcionan
sobre agua y los que trabajan debajo del agua. En el primer grupo se
ubican los barcos, buques o lanchas. Mientras que el segundo se
encuentran por ejemplos los submarinos.
d) Vehículos especiales: se caracterizan en aquellos que son
tripulado, como la estación espacial internacional, y aquellos que
pueden funcionar sin necesidad de contar en su interior con una
tripulación, como los satélites de comunicaciones.
(http://sobreconceptos.com/vehiculos#yxzz3iFlz9EEP)
Unidad vehicular de flota liviana:

De acuerdo a lo consulta realizada en la página web
http://sobreconceptos.com/vehiculos#yxzz3iFlz9EEP, se define
como flota liviana a todo aquel medio de trasporte de poco peso
que permite realizar traslado de un lugar a otro tanto de pasajeros
como de mercancía y/o herramienta. Un ejemplo de flota liviana
son las Pick Up y demás vehículos liviano de cinco o seis puesto.
Los siete principales sistemas del automóvil
Las partes móviles esenciales que hacen que se ponga en marcha, se

detenga y de vuelta, son pocas y muy similares en cualquier automóvil. A pesar
de las enormes diferencias en diseño, rendimiento y costos, la mayoría de los
automóviles funcionan con los mismos principios mecánicos. Para comprender
mejor como funciona un automóvil a continuación se mostraran los siete
sistemas que lo componen:
20
1. Motor: Es un tipo de máquina que obtiene energía mecánica

directamente de la energía química producida por un combustible que arde
dentro de una cámara de combustión. Un motor tiene de 120 a 150 partes
móviles que deben ser lubricadas para evitar el desgaste excesivo.
2. Transmisión: La fuerza motriz que entrega el motor llaga a las ruedas
por medio del tren propulsor, sus componentes dependen de la posición del
motor y el tipo de transmisión (delantera o trasera), en todos los casos
encontramos la caja de cambios que permite variar la fuerza, velocidad y
dirección en que avanza el automóvil.
3. Frenos: Estos elementos trabajan en conjunto soportando el peso del
automóvil y resistiendo diversas fuerzas. Además permiten un contacto
adecuado por adherencia y fricción con el pavimento, posibilitando el arranque y
la disminución o detención total del automóvil.
4. Suspensión: Es el conjunto de elementos que absorben las
irregularidades del terreno por el que se circula el automóvil para aumentar la
comodidad y el control del vehículo. El sistema de suspensión actúa entre el
chasis y las ruedas, las cuales reciben de forma directa las irregularidades de la
superficie transitada.
5. Dirección: Es el conjunto de mecanismos que tienen la misión de
orientar las ruedas delanteras para que el automóvil tome la trayectoria
deseada por el conductor.
6. Sistema Eléctrico: Este se compone por una batería de 12 voltios la
cual proporciona la corriente inicial al motor de arranque, también envía
corriente a la bobina que la transforma hasta en 40000 voltios y luego la envía a
las bujías que dan la ignición al motor, además junto con el alternador
proporcionan corriente suficiente para todos los demás accesorios del
automóvil, entre estos las luces.
7. Carrocería y Chasis: Son el soporte básico para todos los
componentes del automóvil, desde el motor hasta los asientos, además
protegen a todos sus elementos y a los pasajeros de las condiciones
21
ambientales, también le dan la forma y elegancia característica al automóvil

proporcionándole una superficie aerodinámica.
Equipo Natural de Trabajo (ENT):

Es un grupo multidisciplinario que pertenece a una organización que
trabaja en conjunto durante un periodo de tiempo, para solucionar problemas
específicos con ayuda del valor agregado que suministra cada miembro de un
área específica, para mejorar la gestión a corto plazo.
Los miembros principales que integran este equipo son:
Operadores y/o Supervisores de Producción: Aportan conocimientos sobre

el efecto y consecuencias de las fallas.
- Técnicos y/o Supervisor de Mantenimiento (mecánico, electricista e

instrumentistas): Aportan el conocimiento de las causas de las fallas y
manera de evitarla.
- Especialista en Procesos: Participan para resolver las controversias en

las reuniones de trabajo.
- SIAHO: Informan sobre el impacto en seguridad industrial, ambiente e

higiene ocupacional.
- Planificador: Se encarga de incorporar las actividades que minimizan la

ocurrencia de las fallas en el programa de mantenimiento, con su
frecuencia correspondiente.
- Facilitador: Es un miembro extra del grupo, su labor consiste en fijar

reuniones, coordinarlas y verificar que el trabajo del equipo se adapte a
la metodologías y herramientas aplicadas.
22
Análisis de Criticidad:
Según Duffua J. y Raouf A. (2007) “El análisis de criticidad es una
metodología que permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos,
sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones
acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde
sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado
en la realidad actual.”
El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva
de instrumento de ayuda en la determinación de jerarquía de los procesos,
sistemas y equipos de una planta compleja, permitiendo sub-dividir los
elementos en secciones que pueden ser manejadas de manera controlable y
auditable.
En función de lo antes expuesto, se establecen como criterios
fundamentales para realizar un análisis de criticidad en el ámbito de
mantenimiento los siguientes:
 Frecuencia de Fallas: Representa las veces que falla cualquier
componente del sistema que produzca la pérdida de su función, es decir,
que implique una parada, en un periodo de un año.
 Tiempo Promedio para Reparar (TPPR): Es el tiempo promedio podría
empleado para reparar la falla, se considera desde que el equipo pierde su
función hasta que esté disponible para cumplirla nuevamente.
 Costos de reparación: Se refiere a los costos implícitos en mantenimiento
o reparación toral de la falla.
 Impacto en la efectividad del Servicio: Representa la efectividad
aproximada porcentualmente que se deja de obtener (por día), debido a las
fallas ocurridas. Se define como la consecuencia inmediata de la ocurrencia
de la falla, que puede representar un paro total o parcial de los equipos del
sistema estudiado y al mismo tiempo el paro del proceso productivo de la
unidad.
23
 Impacto en Salud y Seguridad del Personal: Representa la probabilidad

de que sucedan eventos no deseados que ocasionen daños a equipos e
instalaciones y en los cuales alguna persona pueda o no resultar dañada.
 Impacto Ambiental: Representa la posibilidad de que sucedan eventos no

deseados que ocasionen daños a equipos o instalaciones produciendo la
violación de cualquier regulación ambiental, además de ocasionar daños a
otras instalaciones.
Con estos criterios se genera un modelo de criticidad definido por:
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia.
Frecuencia de Falla: Numero de fallas por equipo en un tiempo determinado.

Siendo consecuencia = a+ b.
a = Impacto en la efectividad del Servicio x Tiempo Promedio para Reparar.
b = Costo de reparación de la falla + Impacto en Seguridad y Salud del

personal.
Consecuencia Equivalente = Consecuencia/10.

El análisis de criticidad puede ser aplicado en cualquier conjunto de
procesos, plantas, sistemas, equipos y/o componentes que requieran ser
jerarquizados en función de su impacto en el ámbito de estudio. Finalmente
obtenemos una clasificación de los equipos dependiendo de su criticidad
Equipo Crítico (EC): Aquel considerado como principal que interviene
directamente en el proceso de producción de una planta y no tiene sustitución,
son equipos que existen por unidad debido a los altos costos de manufactura,
complejidad operacional, altos costos de mantenimiento, entre otros y cuya
programación de servicios se realiza por horas de operación.
Equipo No Crítico (NC): Equipo secundario en la operación de la empresa
cuya programación de servicios de mantenimiento se realiza por semana de
24
operación. Tiene influencia indirecta en el proceso de una planta y al ponerlos

fuera de servicio no inciden en la producción de la misma.
Equipos Semi-Critico (SC): Equipo disponible que suple la función del
equipo principal en condiciones óptimas de operación. Son aquellos que
pueden o no intervenir en el proceso de una planta.
Definición de falla: Es un evento no previsible inherente a los sistemas de
producción que impide que estos cumplan función bajo condiciones
establecidas o no la cumplan.
Tipos de Falla: Según la Norma COVENIN 3049-93 se pueden clasificar
las fallas de acuerdo a su alcance, por su velocidad de aparición, por su
impacto o por su dependencia.
1. Por su alcance:
a) Falla Parcial: Afecta parcialmente el objeto, este puede seguir en marcha

pero trabaja con desviaciones de sus características normales de
funcionamiento.
b) Falla total: Cuando el sistema u objeto se ve afectado en todas sus

características y no permite su funcionamiento en el sistema productivo.
2. Por su velocidad de aparición:
a) Falla Progresiva: Es aquella que viene afectando el sistema u objeto de

manera paulatina donde se va degradando su normal funcionamiento o
desempeño.
b) Falla Intermitente: Es aquella que se presenta de forma alterna durante

cierto tiempo que afecta el desempeño del objeto o sistema.
c) Falla Súbita: Es aquella que aparece repentinamente y afecta en su

totalidad sin poder podido preverla mediante diagnósticos del objeto.
25
3. Por su Impacto:
a) Falla menor: Es aquella que no llega a afectar las metas de producción que
se tengan previstas.
b) Falla mayor: Esta llega a afectar de forma parcial los objetos trazados de
producción.
c) Falla Crítica: Esta es de gran impacto porque llega a afectar por completo
los objetivos de producción.
4. Por su dependencia:
a) Falla independiente: Su consecuencia no afecta o repercute en otros
sistemas interconectados.
b) Falla dependiente: Al presentarse, afecta otros sistemas interconectados
repercutiendo en estos.
Análisis Costo-Beneficio: Girus R. (2010) hace referencia al analice

costo beneficio como una técnica que tiene como objetivo fundamental
proporcionar una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la
comparación de los costos previstos con los beneficios esperados en la
realización del mismo.
Pasos para Elaborar un Análisis Costo-Beneficio

1. Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores
importantes relacionados con cada una de sus decisiones.
2. Elaborar dos listas, la primera con los requerimientos para implantar el
proyecto y la segunda con los beneficios que traerá el nuevo sistema.
26
3. Antes de redactar la lista es necesario tener presente que los costos son
tangibles, es decir, se pueden medir en alguna unidad económica, mientras
que los beneficios pueden ser tangibles y no tangibles, es decir pueden
darse en forma objetiva o subjetiva.
4. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos como
la mano de obra, serán exactos mientras que otros deberán ser estimados.
sumar los costos totales para cada decisión propuesta.
5. Determinar los beneficios en alguna unidad económica para cada decisión.
6. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en una forma de relación
donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador.
Métodos para el Análisis Costo-Beneficio: Los métodos más comunes

incluyen:
Punto de Equilibrio: Es el tiempo que tomaría para que el total de los
ingresos incrementados y/o la reducción de gastos sea igual al costo total. Sin
embargo, no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
Periodo de Devolución: Es el tiempo requerido para recuperar el monto
inicial de una inversión de capital. Toma en cuenta beneficios tales como el
valor asegurado. Este método inicia esencialmente la liquidez del esfuerzo por
mejorar un proceso en vez de su rentabilidad. Al igual que el análisis del punto
de equilibrio, el periodo de devaluación no tiene en cuenta el valor del dinero en
el tiempo.
Valor Presente Neto: Representa el Valor de los flujos salientes de caja
menos la cantidad de inversión inicial. El valor presente del flujo de caja futuro
es calculado utilizando el costo del capital como un factor de descuento. El
propósito del valor del descuento es convertir el valor futuro del dinero en valor
presente.
Tasa Interna de Retorno (TIR): dando continuidad a los aspecto teórico
citados por el mismo autor Girus R (2010), quien especifica que la TIR es el
27
promedio geométrico de los rendimiento futuros de una inversión y que implica

una oportuna para “reinvertir”.
28
Evaluar la Factibilidad Económica
Consiste en realizar una apreciación comparativa entre las posibilidades

de uso de los recursos representados por los proyectos de inversión evaluados
por los distintos criterios existentes. (Gallardo, 2010:p. 65)
Análisis de Sensibilidad
Según Gallardo (2010) A grandes rasgos, un análisis de sensibilidad es

aquel en el que se evalúa cómo el cambio en una variable genera un impacto
sobre un punto específico de interés, siendo muy útil en la evaluación de
alternativas para la toma de decisiones en una organización.
En el análisis financiero, a la hora de elaborar presupuestos o proyectos

de inversión, el análisis de sensibilidad le permite a los administradores
identificar las variables que tienen un impacto más fuerte sobre los costos o
ingresos, permitiéndoles combinar las variables con el fin de obtener resultados
que optimicen la generación de valor en la compañía.(pág. 88)
Conceptos Básicos
Funcionalidad: conjunto de características que hacen que algo sea

práctico y utilitario.
Falla: se conoce como falla al deterioro o desperfecto en las instalaciones,
maquinas o equipos que no permite su normal funcionamiento. La experiencia
nos demuestra que no existen instalaciones, maquinas o equipos que estén
libres de fallas a lo largo de su vida útil, y que con una adecuada gestión de
mantenimiento es posible reducir a un mínimo los perjuicios que ocasiona algún
desperfecto.
29
Costos operacionales: son aquellos costos fijos o permanentes en el

funcionamiento de una empresa, negocio o los gastos permanentes para la
producción o fabricación de un producto.
Productividad: es la relación entre la cantidad de productos obtenida por
un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.
También pueden sr definida como la relación entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado, más productivo es el sistema.
Eficiencia: se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo
para conseguir un objetivo determinado con el mínimo de recursos posibles
viable.
Efectividad: es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o
anhelado.
Sistema de producción: es aquel sistema que proporciona una
estructura que agiliza la descripción, ejecución y planteamiento de un proceso
industrial. Estos sistemas son los responsables de la producción de bienes y
servicios en las organizaciones.
Insumo: es todo aquello disponible para el uso y el desarrollo de la vida
humana, desde lo que encontramos en la naturaleza, hasta lo que creamos
nosotros mismos, es decir la materia prima de una cosa.
Estrategia: es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en
el tiempo que se llevan a cabo lograr un determinado fin o misión.
Criticidad: la incidencia que tiene cada equipo o maquina dentro de la
operación de la empresa.
Gestión: conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar
un negocio o empresa.
Organización: son estructuras administrativas creadas para lograr metas
u objetivos por medio de los organismos humanos y de sus talentos.
30
Falla: es la causa u evento que lleva a la finalización y capacidad del

equipo para realizar su función adecuadamente o para dejar de realizarla en su
totalidad.
Operacionalización de las variables

A continuación se presentan la forma como se hace la descomposición de
las variables referente a cada uno de los objetivos específicos, así como la
definición teórica en su aspecto de dimensión y los indicadores que la sustenta,
con los diferentes instrumentos de recolección de datos.
31
Tabla N° 1 Operacionalización de las variables

Objetivo
Variable Dimensión Indicador Instrumento ítems
especifico
Diagnosticar la
Revisión
situación actual Ponderación
Situación actual Evaluación del documental,
de la gestión de global según
mantenimiento
de la gestión de sistema de gestión
norma 2500-93.
Observación 1
mantenimiento de mantenimiento directa.
en la
organización
Determinar el Nivel de Evaluación de los Frecuencia de
nivel de criticidad criterios para fallas, IO, FO,
criticidad de la existente en la calcular la criticidad CM, SIHAO Encuesta
flota de flota vehicular total
vehículos liviano 2
del
departamento
de
mantenimiento.
Establecer los Indicadores de Definición de los Porcentaje de Cuestionario
indicadores de Gestión de cálculos confiabilidad,
gestión de Mantenimiento matemáticos de los mantenibilidad y
mantenimiento indicadores de disponibilidad
para la flota de gestión de
vehículos liviano Mantenimiento
3
del
departamento
de
mantenimiento.
Formular plan Plan Estratégico Establecimiento de: Sistema de Registros
estratégico del para ordenar la Misión, Visión, Gestión documentados
sistema de gestión del Objetivos y 4
gestión de mantenimiento Responsabilidades
mantenimiento de los cargos
de la empresa.
Desarrollar plan Acciones de Procedimientos,
operativo para mantenimiento formatos,
la gestión de Plan Operativo aplicadas a los frecuencia y Plan de acción.
mantenimiento componentes responsables de
del críticos. las actividades de
departamento mantenimiento.
Evaluar la Indicadores Aplicación de los Determinación Tabla de
factibilidad Económicos análisis económico del beneficio y su cálculos
económica para relación a los financieros de 6
la aplicación del costos asociado. Factibilidad del
proyecto. proyecto.
Fuente: La Autora (2019)
32
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
Según el propósito, la investigación se identifica como aplicada y

explicativa. Aplicada ya que consiste, en el estudio de problema con el
propósito de ampliar y poder resolver el problema, principalmente de trabajos
previos, información y datos obtenidos que busca no solo describir y detallar la
situación, sino que de igual forma busca encontrar una solución inmediata al
problema, mediante la aplicación de técnicas y acciones correctivas. Según
Sabino (1993), la investigación es aplicada “Si los conocimientos a obtener son
insumos necesarios para proceder luego a la acción”.pag103
Además se considera un estudio de tipo explicativo, ya que se basa en

buscar por qué suceden los eventos no deseados en un equipo indagando en
sus causas posibles. La investigación explicativa, de la cual se hace uso es
según Arias (2006) La encargada de buscar el porqué de los hechos mediante
las relaciones causa-efecto” analizando mediante herramientas apropiadas que
indaguen las causas del problema y sus posibles efectos” pág. 26
Diseño de Investigación
Tomando en consideración el enfoque planteado en este proyecto, se
requiere desarrollar un estudio enmarcado en el diseño de la investigación de
campo puesto que se recolectarán y trabajará con datos extraídos directamente
33
de la realidad de los objetos de estudio, en su ambiente cotidiano para

posteriormente analizar e interpretar los resultados de las indagaciones. Por su
parte el estudio de campo según Hernández, Fernández y Baptista (2003)
puede definirse como: “Aquel que se realiza mediante la recolección de los
datos directamente de la realidad o del lugar donde se efectuará el estudio
mediante la aplicación de técnicas de encuestas, entrevistas y observación
directa” pág. 48
Población y Muestra
Población.
En esta fase de la investigación se procedió a delimitar la población
estudiada y sobre la cual generalización los resultados. En este sentido Arias,
(2012) afirma que la población es: “un conjunto de elementos con
características comunes que son comunes que son objeto de análisis y para los
cuales serán válidas las conclusiones de la investigación” (Pág. 98).
En la presente investigación la población está representada por la

empresa y sus distintos departamentos. (Ver Tabla Nº 2).
34
Tabla Nº 2: Población de estudio
Departamento Nº De Personal adscrito

Departamento de mantenimiento 14
Departamento de operaciones 36
Departamento de Recursos humanos 11
Departamento de administración 18
Departamento de SHIO 12
Departamento de logística 32
Departamento ALS 09
Departamento de contrataciones 06
Departamento G prevención física 19
Departamento de Gerencia de calidad 02
Departamento de presidencia 02
Total 161
Fuente: La empresa (2019)
Muestra
La muestra representa una parte de la población en estudio, al respecto
Balestrini (2006) expresa que la muestra “…puede quedar por una parte o
porción de las características, estructuras, personas o elementos que forman
parte de la población” (pág. 155). Con respecto a la presente investigación la
muestra estuvo representada por el departamento de mantenimiento y el 30%
de sus activos, que en este caso lo conforman la flota de vehículos livianos con
mayor incidencia de fallas.
Tabla Nº 3. Muestra de la Flota liviana

Marca Modelo Cantidad
DONGFENG Z/NA DOBLE CABINA 4X4 3
DONGFENG Z/NA DOBLE CABINA 3
TOYOTA FORTUNER, 2
CHEVROLET CHEYENNE 2
Total 10
Fuente: La Empresa (2019)
35
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Según Arias (2004) “las técnicas de recolección de datos son las distintas
formas o maneras de obtener información y los instrumentos son los medios
materiales que se emplean para recoger y almacenar información.
A continuación se presentan las muestras e instrumentos utilizados:
 Revisión de Documental: Se revisó toda la documentación existente en la

empresa, además se localizo la información de los datos técnicos reales de
equipos, manuales de los fabricantes, históricos de fallas, así como la
utilización de textos y el Internet. José Cegarra Sánchez señala: “Su objetivo
es tener conocimiento de lo que se ha publicado relacionado con el proyecto
de la investigación la cual puede ser bastante directa o colateral” pág. 56.
Esta técnica también se utilizó a través de la aplicación de las normas
COVENIN para medir el sistema de gestión de la empresa y la revisión de la
documentación existente en el departamento de mantenimiento así como
también las guías de fabricantes.
 Observación Directa: Es un medio que proporciona información de primera

mano con relación a la forma en que llevan a cabo las actividades. Esta
técnica permitió conocer las características estructurales de la organización,
así como también las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo
realizadas dentro de la empresa. Sabino (1992), afirma que “la observación
es el uso sistemático de nuestros sentidos orientados a la captación de la
realidad que queremos estudiar” pág. 103. La utilización de esta técnica se
utilizó en la investigación a través de visitas a los diferentes frentes de
trabajo así como también al taller de mantenimiento de la empresa, para
tomar información desde el sitio y recoger datos de gran utilidad para el
diseño del sistema de gestión.
36
 Entrevistas estructuradas: esta técnica facilito la recolección de

información relacionada con las actividades realizadas en el área de taller,
involucrando al personal Ingenieros, Técnicos y mecánicos de la empresa),
con la finalidad de conocer y aclarar dudas que puedan presentarse durante
la investigación. Se puede decir que la entrevista es la relación directa
establecida entre el investigador y su objeto de estudio a través de
individuos y grupos con el fin de obtener testimonios orales. Según Kerlinger
(1985) “es una confrontación interpersonal, en la cual una persona formula a
otra preguntas cuyo fin es conseguir contestaciones relacionadas con el
problema de investigación.” pág. 88 En la investigación se utilizó entrevistas
estructuradas con un formato de respuestas establecidas en la norma
aplicada al equipo natural de trabajo, para medir la gestión de
mantenimiento y obtener información de la situación actual de la empresa.
Técnicas de Análisis de Datos.
 Análisis de Criticidad: Es una herramienta que permite establecer niveles

jerárquicos en sistemas, equipos y componentes en función del impacto
global que generan, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones. La
aplicación de esta metodología fue fundamental para la obtención de los
equipos críticos que forman parte de la muestra de estudio, facilitándose así
el proceso final en la planificación de las decisiones.
 Análisis Estadísticos: Es una técnica que permite describir las variables y

explicar sus cambios y movimientos. Según Sabino (2002) “el análisis
estadístico es un proceso por medio del cual se evidencia los registros
estadísticos y cualidades de la data obtenida y tabulada” Pág.48. En
referencia a los análisis de datos realizados en la presente investigación se
37
aplicara el método estadístico descriptivo, el cual se aplica cuando se quiere

resumir una serie de datos, con el propósito de facilitar su interpretación. De
la misma manera, con respecto a la presentación de los resultados, se
elaboraron una serie de tablas contentivas de las medidas usadas para el
análisis e interpretación de los resultados.
 Norma COVENIN 2500-93 (Manual para Evaluar los Sistemas de

Mantenimientos en la industria): Esta norma permitió analizar la situación
actual del mantenimiento en la empresa Técnica Petrolera, y así determinar
la capacidad de gestión en lo que respecta al mantenimiento, donde se
evaluaron las diferentes áreas tales como: Organización de la función del
Mantenimiento, Planificación, Programación, Control de las Actividades de
Mantenimiento.
 Norma COVENIN 3049-93 (Definiciones- Mantenimiento): Este manual

permitió establecer los elementos de evaluación y control para el
 Flujograma: Con éste método, se describieron los procedimientos para

emitir ordenes de trabajos.
 Tablas y Gráficos: Por medio de tablas se describieron los resultados

obtenidos en la evaluación basados en la Norma COVENIN 2500-93.
Además los gráficos permitieran la visualización de los resultados de forma
detallada.
 Estudio de la factibilidad económica: la evaluación de los cálculos

económicos que permiten estimar la inversión de los costos beneficio, la
38
inflación, flujo de caja y el valor presente neto son imprescindible para

determinar la factibilidad en la aplicación del proyecto.
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En el presente capítulo se desarrolla de la siguiente manera: en primer

lugar se establecieron cada uno de los objetivos específicos enunciados, en
segundo lugar se señalan cada una de las actividades que permitieron darle
alcance y en tercer lugar se realizaron cada uno de los resultados obtenidos
con sus respectivos análisis.
Objetivo Especifico N° 1: Diagnosticar la situación actual del

Departamento de Mantenimiento de la empresa técnica petrolera C.A.
Actividad 1: Conformar equipo natural de trabajo.

El alcance de esta actividad permito conformar un equipo natural de
trabajo, para ello se contó en todo momento con el apoyo de la Gerencia de
Mantenimiento el cual fue indispensable para su ejecución, El equipo quedo
estructurado por todo el personal con suficiente conocimiento de las actividades
que cumple el departamento de mantenimiento. Ver figura Nº 1
39
Figura Nº 1 Conformación del Equipo Natural de Trabajo
Gerente de
Mtto LCS
Armando
Chacon
Coordinador Pasante supervisor

de Mtto Felix Mecanico
Reyes Carlis R Leonel Lista
Personal
Obrero
Mecanico
A continuación se especifican las funciones que cada integrante viene

ejecutando:
Gerente de Mantenimiento, Cargo gerencial, controla y coordina las
actividades relacionadas al mantenimiento preventivo y correctivo de la flota
liviana y pesada, manteniendo la integridad y vida útil de los activos.
Coordinador de Mantenimiento, Planifica las actividades de las unidades

bajo su responsabilidad, controlando, coordinando y supervisando el
mantenimiento y reparación de las unidades automotoras de la empresa, a fin
de garantizar un buen funcionamiento.
Supervisor mecánico: Es el ejecutor del trabajo Mecánico de la flota

liviana quien realiza las reparaciones, Reajuste de las Unidades de la empresa
quien realiza diariamente la lubricación y engrase de las unidades quien se
encarga de las fallas potenciales de la flota liviana en relación a electricidad y
también es apoyo para las reparaciones mecánicas.
40
Personal Mecánico: Quienes realizan diariamente el cumplimiento de las

actividades asignadas por el supervisor Mecánico y también en el apoyo a las
reparaciones mecánica.
Pasante: quien tiene la responsabilidad de aportar conocimientos de

desarrollar este proyecto y cumplir con los lineamiento establecido de trabajo
especial de grado de la universidad Gran mariscal de Ayacucho con fin de
obtener el título como ingeniero en mantenimiento mención industrial. Y
aportara solución de mejoras a la deficiencia del departamento de
mantenimiento, de la empresa Técnica Petrolera C.A.
Actividad Nº 2: Aplicar la evaluación del departamento de

mantenimiento, de acuerdo a los parámetros establecidos de las normas
COVENIN 2500-93.
Para la ejecución de esta actividad fue necesario realizar reuniones de

trabajo organizativo conjuntamente con el Equipo Natural de Trabajo
permitiendo la participación de cada uno de los integrantes y que pudiesen
emitir sus opiniones de forma objetiva, en relación con la evaluación cuantitativa
de la gestión de mantenimiento asociada al manejo administrativo y operacional
del departamento.
La pasante tuvo la responsabilidad de recopilar, registrar y analizar la

información suministrada por dicho Equipo, a fin realizar un diagnóstico efectivo
sobre las 10 áreas que tienen mayor efecto en la gestión del mantenimiento:
Área I Organización de la Empresa, Área II Organización del Mantenimiento,
Área III Planificación del mantenimiento, Área IV Mantenimiento Rutinario, Área
V Mantenimiento Programado, Área VII Mantenimiento Correctivo. Área VIII
Mantenimiento Preventivo, Área X Personal de Mantenimiento Área XI Apoyo
41
logístico, Área XII Recursos, con la finalidad de determinar si cumplen con los
basamentos reglamentados por la norma. En la tabla N° 4 Se muestra un
resumen de la evaluación del sistema de mantenimiento según la norma
COVENIN 2500-93.
Tabla Nº 4: Evaluación por área según las normas COVENIN 2500-93

42

43
Actividad Nº 3: Verificar los resultados globales obtenidos en la

evaluación, de la norma.
El alcance de esta actividad fue fundamental para determinar el nivel de

cumplimiento que posee el departamento correspondiente a los principios
básicos y deméritos tanto en el total obtenido, como por cada área evaluada,
aplicando la fórmula que se encuentra en la norma la cual establece:
Puntuación Porcentual Global =

∑ puntuación obtenido ∗100
∑ puntos obtenibles
Para ello se procedió a realizar las sustituciones correspondientes:

836
Puntuación porcentual Global = ∗100=41,8 %
2000
La puntuación porcentual global obtenida es de 41,8 %. Este resultado se

ubica en la escala de criterios señalado en la tabla nro. 5, para establecer el
estatus global obtenido, lo que permite ubicar el departamento en un nivel de
condición de cumplimiento de “REGULAR”.
Tabla Nº 5 Criterios de estatus
PORCENTAJE GLOBAL ESTADO

0-20% Grave
21-40% Malo
41-60% Regular
61-80% Bueno
81-100% Excelente
Fuente: Norma COVENIN 2599-93
Seguidamente se procede a realizar un resumen del nivel de cumplimiento

por cada una de las aéreas evaluadas y que son mostradas en la Tabla Nº 6:
44
Tabla Nº 6: Resumen de los porcentajes obtenidos en cada área evaluada

ÁREAS % ESTADO
I Organización de la empresa 37% MALO
II Organización del Mantenimiento 38% MALO
III Planificación del Mantenimiento 38% MALO
IV Mantenimiento Rutinario 39% MALO
V Mantenimiento Programado 31% MALO
VII Mantenimiento correctivo 46% REGULAR
VIII Mantenimiento preventivo 39% MALO
X Personal de Mantenimiento 50% REGULAR
XI Apoyo Logístico 63% BUENO
XII Recurso 49% REGULAR
Los porcentajes obtenidos en cada una de las áreas evaluada según la

norma COVENIN 2500-93, se presentan en un diagrama de barra que permite
visualizarla orientación porcentual de resultados obtenidos. (Ver figura N° 2)
Figura Nº 2: Diagrama de barra

45
Como se puede visualizar en la figura Nº 2, Seis de las áreas evaluada se

encuentran categorizadas en un rango MALO: área V Mantenimiento
programado con 31%, área I Organización de la empresa con 37%, área II y III
correspondiente a la Organización de mantenimiento y planificación de
mantenimiento alcanzaron un porcentaje de 38%; asimismo las áreas IV y VII
referentes al mantenimiento rutinario y preventivo obtuvieron un 39%. El resto
de las áreas evaluadas se ubican en un estado REGULAR como es el caso del
área VII Mantenimiento Correctivo con un 46%, el área de XII Recursos con
49%, área X Personal de Mantenimiento con 50%y finalmente el área de Apoyo
Logístico con un 63% y con un estado de BUENO. En líneas generales queda
evidenciado que la atención de los correctivos debe focalizarse hacia la forma
como se viene ejecutando la planificación del mantenimiento en sus distintos
niveles de ejecución, cumplimiento de funciones del personal, seguimiento de la
misión, visión y políticas establecidas, aun cuando existe regularidad en lo
concerniente a los aspectos de logística y de recursos.
Actividad 4: Realizar visita al área de taller de mantenimiento
Para darle logro a esta actividad se realizaron 4 visitas preliminares al

área de taller con la finalidad de conocer la forma como gestionan las acciones
de mantenimiento, tomándose una serie de foto en tiempo del cumplimiento de
funciones del personal (Ver figura N° 3).
46
Figura N° 3. Fotos de funciones del personal en el

Área de taller de mantenimiento
En la figura se observan camionetas DONG FEN en espera de reparación
Las figuras muestran las constantes actividades de reparaciones por

acciones correctivas, que se realizan a la flota de vehículo livianos que ingresa
al taller constantemente, conllevando al personal de mecánica a sacar piezas
de un vehículo por reparar y colocarla en otro que requiere salida inmediata.
47
Así mismo se verifico mediante un Check list la opinión del personal del
área de taller, para identificar si se cumple con requisitos de controles para
gestionar el mantenimiento (ver tabla 7)
Tabla Nº 7 Check List

N° PREGUNTAS SI NO TOTAL
1 Se llevan registro de fallas de los equipos. 4 0 4
Actualmente existen procedimientos de

2 0 4 4
mantenimiento preventivo para los equipos.
Se realizan un control sobre las condiciones

3 0 4 4
de los equipos al entrar y salir de taller.
Se cuenta con las herramientas y el
4 personal necesario para el mantenimiento a 0 4 4
los equipos
El personal conoce la misión la visión del

5 2 2 4
departamento al cual está adscrito al taller.
Una vez que el vehículo se repara se realiza

6 0 4 4
algún seguimiento de control
El personal cuenta con un stop actualizado

7 0 4 4
de repuesto para la reparación.
6 22 28
Para una mejor visualización en la orientación de las respuestas esta se

grafica en una Grafica de barras (ver figura Nº 4)
48
Figura N° 4. Diagrama de Barras
3.5
2.5
2 SI
NO
1.5
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7
De las siete preguntas encuestadas al personal mecánico 5 fueron

negativas (en cuanto a que los entrevistado respondieron en su totalidad la
opción NO) representando el 71.4% de las respuestas obtenidas, mientras que
solo dos preguntas se ubican como positiva representando 28.5%,aunque en la
pregunta numero 5 correspondió a un 50% para ambas respuesta en la
orientación; lo que muestran los aspectos relacionados con la planificación de
mantenimiento, el control y salida de los vehículos, la disposición en el stop de
repuestos y el seguimiento de las unidades que son reparadas, son aspectos
que requieren ser atendidos dentro de las soluciones planteadas en el estudio.
Actividad 5: Verificar las debilidades en la planificación del

mantenimiento en el departamento.
Para el logro de esta actividad se consultó al equipo natural de trabajo,
mediante la técnica de consulta individual de ideas que permitió verificar las
49
desviaciones en la falta de control de la gestión; para ello fue necesario el

establecimiento de unos criterio ubicados de acuerdo a una escala de
cumplimiento determinada por el nivel de conocimientos, experiencias y
responsabilidades de los involucrados en el proceso. (Ver tabla Nº 8 y 9)
Tabla Nº 8 Criterios
PARAMETRO ESTADOS
S
5 Excelente
4 Bueno
3 Mejorable
2 Regular
1 Malo
Tabla N° 9 Puntaje de desviaciones

N° Desviaciones Ponderación
(0-5)
D1 Las acciones de mantenimiento que se 4
ejecutan no se orienta hacia el logro de los
objetivos
D2 Falla en la actualización en el control de 3
mantenimiento
D3 Falta de una planificación preventiva del 3
mantenimiento
D4 La no existencia de una clara visión, 2
misión y política del mantenimiento
Total 12
A Continuación se refleja los resultados de la consulta realizada al equipo

natural de trabajo, con sus correspondientes resultados (ver Tabla Nº 10
50
Tabla Nº 10 Resultados de las Desviaciones en frecuencias %
Ponderació
Frecuencia %
N° Desviaciones n
% acumulado
(0-5)
D Las acciones de 4 25 25
1 mantenimiento que se
ejecutan no se orienta hacia
el logro de los objetivos
D Falla en la 3 25 50
2 actualización en el control
de mantenimiento
D Falta de una 3 16,67 66,67
3 planificación preventiva del
mantenimiento
D La no existencia de 2 33,33 100

4 una clara visión, misión y
política del mantenimiento
Total 12 100%
Una vez realizada la consulta los resultados son reflejados en un

diagrama de Pareto, para visualizar la falla vital en el proceso revisado (ver
figura Nº 5).
Figura N° 5. Diagrama de Pareto
5 120.00%
4 100.00%
3 80.00%
60.00%
2 40.00%
1 20.00%
0 0.00%
D1 D2 D3 D4
51
52
El diagrama de Pareto nos muestra que la ejecución del mantenimiento

con un puntaje de 4 puntos y con incidencia hacia el 20% se considera la
desviación vital y con mayor efecto en el cumplimiento en la gestión del
mantenimiento del departamento, mientras que el resto de los parámetros
relacionados a la planificación y fallas en los controles se orientan hacia el 80%
en las desviaciones con un impacto menor pero con igual necesidad de
atención.
Objetivo 2. Determinar el nivel de criticidad de la flota vehicular

liviana del departamento de mantenimiento.
Para el logro del siguiente objetivo se desarrollaron las siguientes
actividades que ayudaron al cumplimiento del mismo:
Actividad 1: Revisar el Historial de fallas de la flota vehicular liviana

Para obtención de los datos requeridos para darle cumplimiento a esta
actividad fue necesario revisarlos historiales de fallas de los vehículos livianos
en estudio (en un periodo correspondiente de un mes), los cuales son llevados
por el departamento. En este se clasificaron y totalizaron las fallas (FF) y las
horas fuera de servicio (FFS), (ver tabla N° 11).
53
Tabla Nº 11. Historial de fallas de DONGFENGzna/doble cabina 4x4y zna/

sencilla.
Sub- Costo de FF(mensual TPPR(UND TPFS
Componente
sistema reparación ) ) (MES)
Bombín 5.250 8 40 320
inferior.
Embrague Bombín 5.250 8 40 320
superior.
Base del 298.71 8 35 280
bombín
Kit de sellos 450 7 25 245
Total 31 140 1.165
11.248,71
Válvula de 2.678,57 7 15 105
kilometraje
Eléctrico Sensor de 1.339.28 6 20 120
temperatura
Sensor de 1.450,25 8 25 200
mínima
Flash 1.230,23 9 15 135
eléctrico
Total 30 70 560
6.698,33
Válvula 3.458,35 8 20 105
reguladora de
gasolina
Inyección Filtro de 2.233,21 7 15 160
gasolina
Bomba de 5.232,14 8 25 105
gasolina
inyectores 3.860,57 7 35 135
Total 30 95 505
6.698,33
Tren 7.896,23 5 36 180
delantero
Bujes 2.876,35 6 30 180
Dirección
Muñones 4.632,28 6 30 180
Pastillas de 3.860,57 6 30 180
frenos
Total 23 126 720
6.698,33
54
Tabla Nº 12. Historial de falla de HILUX

Sub- Costo de FF(mensual TPFS
Componente T.PPR(UND)
sistema reparación ) (MES)
Eléctrico Bujías 3.896,23 5 36 180
Cables 4.876,35 6 30 180
Total 11 66 360
8.772,58
Inyección Filtro de 4.896,23 6 25 150

gasolina
Total 6 25 150
4.896,23
Direcció Tren 9.896,23 5 45 225

n delantero
Total 5 45 225
9.896,23
Tabla Nº 13. Historial de falla de CHEVROLET CHEYEEN

Sub- Costo de TPFS
Componente FF(mensual) T.PPR(UND)
sistema reparación (MES)
Tensor 3.850,50 4 35 140
Eléctrico eléctrico
Polea 3.670,34 3 45 135
tensora
Total:7.520,84 7 45 455
Direcció 6.856,45 4 7 28
n Cruceta
Total6.856,45 4 7 28
55
Actividad 3: establecer criterio de ponderación para la criticidad:
Conjuntamente con el equipo natural de trabajo se procede a establecer

los criterios de frecuencia de fallas (FF), impacto operacional (IO), costos de
mantenimiento (CM), flexibilidad operacional (FO), impacto en salud y seguridad
personal (SHIOA).(ver tabla Nº 14).
Tabla N° 14. Criterios para Evaluar la Criticidad.

Frecuencia de Fallas (FF)al mes Puntaje
No más de 5 fallas 1
Entre 6 y 15 fallas 2
Más de 34 fallas 5
Impacto operacional Puntaje
No afecta la producción 1
No genera ningún efecto significativo 2
Repercute en gasto adicionales asociado a la 3
disponibilidad
Impacto en la producción y calidad del trabajo 4
Parada inmediata del activo 5
Flexibilidad operacional Puntaje
Función de respuestas disponibles 2
Hay opción de repuesto compartidos 3
Hay opción de repuestos reparados 4
Costo de reparación Puntaje
Menos de un millones 1
Entre 2 y 4 millones 2
Entre 5 y 7 millones 3
Más de 8 millones 4
Impacto de salud y seguridad personal Puntaje
No origina heridas ni lesiones 2
Puede producir heridas leves no incapacitante 3
Puede ocasionar lesiones grave con incapacidad 4
Puede ocasionar lesiones con incapacidad 5
permanente
56
Para el cálculo de la criticidad se emplearon las siguientes ecuaciones.

Ecuación Nº 1
Nivel de criticidad total (NC)= frecuencia de fallas x consecuencias.
Consecuencia = impacto operacional x flexibilidad operacional + costo de
reparación + impacto SHIOA.
Actividad Nº 3: Evaluar la criticidad de la flota vehicular liviana del

En esta actividad se procedió a calcular la criticidad total de los activos del

departamento, de acuerdo a los puntajes establecidos en cada uno de los
criterios.
Tabla N° 15. Evaluación de la Criticidad

Equipos Subsistema FF IO FO CR SHIO C CR NC
s A
DONGFENG Embrague
Sencillas y 4 4 3 4 2 18 20 72
4x4
HILUX Eléctrico
2 2 3 4 1 11 10 22
CHEYEEN Eléctrico
2 2 3 4 1 11 10 22
Una vez realizado el cálculo de la criticidad total se ubica su nivel según la

tabla Nº 16, para darle cumplimiento a la siguiente actividad.
Tabla N° 16. Niveles de criticidad.

Niveles Frecuencia * Consecuencias
No Críticos De 0 a 60
Semicríticos De 61 - 120
Críticos > De 120
57
Actividad Nº 4: Diseñar matriz de criticidad
Para el diseño de la matriz de criticidad fue necesario realizar la revisión

de los historiales de fallas de los equipos y el establecer los criterios de
ponderaciones correspondiente, para efectuar la distribución del número de
fallas (FF), los costos de reparaciones totales (CR) y el impacto operacional, el
cual viene representado por las horas fuera de servicio (HFS), para cada parte.
El grado crítico, se calculó para cada componente del sistema de potencia,
mediante la siguiente ecuación:
Ecuación 1
Nivel de criticidad (NC) = Frecuencia de fallas * Consecuencias
Consecuencias = (CM + IO + ISHA)
Los resultados del análisis crítico de los distintos componentes de cada

componente. Se aplicó la ley del redondeo para las consecuencias (CR). La
información fue distribuida en la figura 9.
Figura Nº9 Matriz de criticidad
4
FRECUENCIA
3
1-DONGFENG
3-HILUX
2 Z/NA SENCILLA Y
2-CHEYEEN
4X4
1
10 20 30
CONSECUENCIAS
58
El resultado de la figura N°9, refleja como equipos semi críticos

DONGFENG sencillas y 4x4 con una frecuencia de 4 y una consecuencia de
20, mientras que las unidades HILUX y CHEYEEN se ubican en un rango de no
críticos con una frecuencia de 2 y consecuencia de 10.
Objetivo Nº 3 Establecer los indicadores de gestión de mantenimiento

para la flota de vehículos livianos del departamento de mantenimiento.
Con el desarrollo de este indicador y con valores obtenidos de historial de

fallas se podrá determinar la disponibilidad de la flota vehicular liviana
Actividad 1. Presentar el modelo matemático para el cálculo de los

indicadores de Gestión.
Los indicadores de gestión a estimar son:

 Tiempo Promedio para Fallar (TPPF): Se refiere al tiempo promedio
que es capaz de operar un activo a capacidad requerida sin
interrupciones dentro del periodo considerado del estudio. Se calcula
mediante la siguiente formula:
¿
TPPF =∑ Nº Fallas
Donde:
TPPF = tiempo promedio para fallar.
TO = tiempo operacional.
Nº Fallas = número de fallas.
 Disponibilidad (D): Se refiere a la capacidad de que un activo esté

disponible para realizar una función requerida bajo condiciones
59
específicas en un periodo de tiempo determinado, asumiendo que los

recursos requeridos son suministrados. La fórmula matemática asociada
para su estimación es :
Tup
D=
Tup ˫ Tdown
Donde:
D = disponibilidad
Tup= tiempo promedio de servicio (TPPF).
Tdow = tiempo promedio fuera de servicio (TPPS).
 Utilización (U): mide el tiempo efectivo de operación de un activo

durante un periodo determinado. Su fórmula es:
Horas Operadas
U=
Horas en el periodo
 Confiabilidad (C): Se refiere a la probabilidad de que un activo cumpla

su función durante un periodo de tiempo, bajo condiciones específicas.
Se calcula mediante la siguiente fórmula:
Donde:
C = confiabilidad.
= tasa de fallas.
T = tiempo.
 Tiempo Promedio Fuera de Servicio (TPFS): mide la efectividad en

restituir la unidad a condiciones óptimas de operatividad una vez que la
unidad queda fuera de servicio por una falla, dentro de un tiempo
60
considerado para el estudio. Este es un indicador de mantenibilidad que

debería de llevar tendencia a disminuir. Se calcula a través de la
siguiente expresión aritmética:
Tiempofueradeservicio
TPFS = ∑ Nº Fallas
 Tiempo Promedio para Reparar (TPPR): se refiere al tiempo promedio

en que puede ser reparado un activo. Entendiéndose como horas de
fallas, el tiempo (en horas) que transcurre desde que el equipo es
intervenido, hasta que es entregado a operaciones para su puesta en
servicio o no. La fórmula que lo define es:
Actividad Nº 2. Analizar los indicadores de Gestión.
Para estimar los indicadores de gestión aplicable al sistema de la flota

liviana vehicular de la empresa técnica petrolera C.A, perteneciente a la
gerencia de mantenimiento, se consultaron los parámetros operacionales de
cada componente asociado al sistema. En la Tabla Nº 18, que se muestra a
continuación se reflejan los tiempo operacionales, fuera de servicio, para
reparar y su frecuencia de falla asociada, para los componentes que integra el
sistema vehicular.
Estos tiempos se estimaron por el recorrido del kilometraje que opera las
unidades diarias por un mes. El tiempo de operaciones se refiere al tiempo en
que está funcionando activamente el componente vehicular desempeñando
actividades durante el proceso de recorrido del sistema, sin que existan
interrupciones de las operaciones, estas actividad son: servicios de
rehabilitación de pozos petroleros, mantenimiento, transporte de fluidos
61
mediante bombeo mecánico, mantenimiento a sistemas de levantamiento

artificial en boca de pozos, monitoreo y pruebas de pozos, entre otros.
62
Tabla Nº 17 Parámetros operacionales del

Sistema vehicular de la flota liviana.
Equipo Componente TO (hrs) x TFS TPR FF x

mes (horas) x (hrs) x mes
mes mes
DONGFEN Embrague 15.000 320 40 4
HILUX Eléctrico 15.000 120 20 2
CHEYEEN Eléctrico 15.000 200 35 2
En la tabla Nº 17 se reportan los resultados arrojados por la estimación de

los indicadores de gestión motivo del estudio, aplicados a los componentes del
sistema vehicular de la flota liviana.
Tabla Nº 18 Indicadores de gestión del sistema vehicular de la flota liviana
Equipo Componente TPPF TPFS TPPR C% D U

DONGFENG Embrague 320/4 80 20 80 81 46,87
HILUX Eléctrico 180/2 90 45 60 91 83,33
CHEYEEN Eléctrico 140/2 70 35 99 71 107,14
Como se puede visualizar la tabla Nº 18 el equipo DONGFENG presenta

una criticidad de 80% y una disponibilidad de 81.
Objetivo Nº 4: Formular plan estratégico para la gestión de

Mantenimiento del departamento.
El desarrollo de este objetivo fundamenta su alcance a través de las
siguientes actividades:
Actividad Nº 1: Establecer misión visión y objetivos para el

63
Esta actividad se desarrolló tomando en cuenta la información aportados

por el equipo natural de trabajo y los lineamientos de la norma COVENIN 2500-
95.
Figura N° 6. Misión y Visión del departamento
El departamento de mantenimiento tiene como

misión lograr incrementar la confiabilidad y
disponibilidad de los equipos, mediante la
coordinación planeada y programada de los
Misión diferentes servicios de mantenimiento ejecutados a
sus activos; con la finalidad de conocer las
condiciones óptimas, prolongando su vida útil y
brindando un mantenimiento de calidad en su uso.
Ser un departamento con una solida

confiabilidad, competitividad y cultura de
mantenimiento que se proyecte como modelo
para impulsar la capacidad y excelencia de sus
Visión trabajadores con un alto compromiso en la puesta
en práctica de los diferentes planes de
mantenimiento, garantizando su máximo valor de
rendimiento en el cumplimiento de sus
actividades productivas.
Políticas del departamento

 Dar a conocer a todos los integrantes del departamento la misión, visión
y objetivos para que puedan dirigirse todos los recursos y esfuerzos
hacia un destino común.
 Fomentar y fortalecer el trabajo en equipo.
 Desarrollar un ambiente de confianza para todos los integrantes del
departamento.
 Mantener los lugares de trabajos limpios y ordenados.
64
 Asegurar una buena comunicación entre los integrantes de esta área de

mantenimiento y los integrantes de los otros sectores de la organización.
65
Objetivos Estratégicos del departamento de Mantenimiento.

 Organizar las estrategias de gestión del mantenimiento bajo el
cumplimiento de los lineamientos de las normativas legales.
 Regularizar el cumplimiento de la planificación preventiva, ejecutadas por
el área de taller.
 Garantizar la disponibilidad y confiabilidad de los activos, durante un ciclo
de vida.
 Fortalecer la calidad en los registro control y aplicabilidad de los datos e
información del Mantenimiento ejecutado.
Actividad Nº 2: Reformular la estructura organizativa del

Esta actividad permitió plantearse la mejora en la actual estructura

organizativa del departamento de mantenimiento, contemplándose en ella la
incorporación del personal que se requiere para darle cumplimiento a las
distintas actividades de mantenimiento que se ejecutan a la flota vehicular
liviana , para mantenerlas en condiciones operativas y con mayor incremento de
su vida útil.
66
Figura Nº 7. Estructura del departamento de mantenimiento
Gerente de
mantenimient
o
Coordinador de
mantenimiento
Supervisor
mecanico
Mecánic Mecánic Mecánico Mecánico

o o
Ayudante Ayudante Ayudante Ayudante
Estas estructuras organizativas de tipo lineal iniciando con la gerencia del

departamento mantenimiento permiten contar con una clara delegación en el
cumplimiento de las funciones que cada trabajador debe cumplir.
Actividad Nº 3: Descripción de los perfiles y responsabilidades de los

cargos para el departamento.
Para el alcance de esta actividad es esencial apreciar los perfiles,
funciones y responsables de cada uno de los trabajadores que forman parte de
la estructura organizativa del departamento.
67
Tabla Nº 19 Perfil del cargo de Gerente de Mantenimiento.

`
Cargo de Gerente MTTO
Ingeniero en MTTO, mecánico o carrera del

Perfil Profesional área de desempeño con 3 años de experiencia
en la rama.
Gestionar y suministra las normativas, políticas
y procedimiento de trabajo para la ejecución de
Responsabilidad las estrategias del mantenimiento preventivo y
correctivo de la empresa, garantizando que se
realice de forma óptima y según las
experiencias.
Administrar el proceso de mantenimiento de la
empresa.
Funciones Gestionar y suministrar las normativas políticas
y procedimiento para ejecución del
mantenimiento.
Coordinar con el departamento de compras los
requerimientos necesarios para la ejecución de
mantenimiento.
Garantizar el cumplimiento de la planificación
del mantenimiento preventivo.

68
Tabla Nº 20 Perfil del cargo de Coordinador de Mantenimiento.
Cargo de Coordinador MTTO
Ingeniero en mantenimiento industrial o

Perfil Profesional ingeniero industrial, ingeniero mecánico o
carrera a fin, con 3 años de experiencia en el
área.
Planificar, organizar ejecutar las actividades de
mantenimiento, haciendo requerimiento de los
Responsabilidad materiales necesarios para la ejecución del
mismo. Así mismo garantizar el cumplimento
de lo planificado y procedimiento de trabajo.
Evaluar y controlar todo lo concerniente a
la ejecución del mantenimiento preventivo y
Funciones correctivo.
Brindar los recursos necesarios para el
cumplimiento.
Tabla Nº 21 Perfil del cargo de Supervisor de Mantenimiento.
Cargo de Supervisor MTTO
TSU en mecánica, mantenimiento o carrera a fin, 3

Perfil Profesional años de experiencia en el área de mantenimiento.
Supervisar, inspeccionar y verificar el buen
funcionamiento de los equipos, brindando las asesorías
Responsabilidad y herramientas requeridas por el personal a su cargo,
garantizando un requerimiento organizado, controlado y
efectivo en cada uno de los procedimientos de
mantenimiento ejecutado.
Dirigir y controlar el grupo de trabajo mecánico.
Revisar las hojas actualizadas diarias de los equipos
Funciones Realizar inspecciones periódicas de los reportes y
demás formatos de control de mantenimiento.
Planear y coordinar las tereas de mantenimiento.
Controlar y asegurar el inventario de repuestos.
69
Tabla Nº 22 Perfil del cargo de los Mecánicos de Mantenimiento.
Cargo de los Mecánico
Técnico Medio o Bachiller, con 3 años de experiencia

Perfil Profesional en el área de Mecánica automotriz.
Proporcionar las actividades de mantenimiento.
Preventivo y correctivo a las unidades de transporte,
Responsabilidad asegurando que los servicios y reparaciones se
realicen conforme a los requerimientos establecidos en
la planificaciones programadas.
Hacer diagnóstico del equipo asignado a revisar.
Realizar las actividades de mantenimiento correctivo y
Funciones preventivo de los vehículos.
Llevar el control del mantenimiento realizado a los vehículos.
Cumplir con las normas y registros del mantenimiento,
según la planificación.
Reportar al superior inmediato cualquier desperfecto o
irregularidad en el vehículo, que pueda poner en peligro la
integridad física del mecánico.
Tabla Nº 23 Perfil del cargo de Ayudante de Mecánica.
Cargo del Ayudante de Mecánica
Tener 2 años de experiencia en el área de mecánica

Perfil Profesional automotriz y poseer conocimiento en él, manejo de
programas de reparación y mantenimiento vehicular.
Atenderlas órdenes de servicios emanados de la
coordinación de mantenimiento y asegurar el
Responsabilidad funcionamiento continuo de las unidades.
Asistir al mecánico en la fase de diagnóstico del vehículo.
Realizar, conjuntamente con el mecánico las revisiones
Funciones preventivas de los vehículos.
Realizar la medición de los niveles de fluido (agua, aceite,
refrigerante).
Utilizar los implementos de seguridad correspondientes.
Velar por el resguardo del vehículo y herramientas de
trabajo.
Reportar atreves de formatos las actividades realizadas para
su posterior control.
70

Objetivo Nº 5: Desarrollar plan Operativo de Gestión para el
Este objetivo se le dio alcance a través del desarrollo de las siguientes
actividades.
Actividad Nº 1: Elaborar diagrama de flujo para el Mantenimiento.
Para alcanzar esta actividad se verifico el diagrama de flujo que maneja el
departamento para la flota liviana y pesada modificando e individualizándose
cada proceso (ver figura Nº 8)
Figura Nº 8. Flujograma del departamento de Mantenimiento Preventivo
Inicio
TM recibe la
unidad
TM verificar Determina
condiciones bajo
generales del diagnostico el
vehículo tipo de
mantenimient
o
Mantenimiento TM Control de
correctivo identificación mantenimient
inmediato con o preventivo
calcomanías de mayor
acciones de impacto
servicio
Se solicita lista Informa al

de repuesto departament
almacén o el daño del
vehículo
Se realiza las Departament

reparaciones o autoriza
correspondient reparación
71
es
SI
Se notifica al TM reporta Entrega a
departamento lista de los
de repuesto al mecánicos
mantenimiento almacén para
de la solución reparación
de la falla
NO
Se entrega la Registra y Se realizan
unidad de resguarda el las
vuelta a sus vehículo correccione
actividades s
respectivas
Se
registran el
vehículos
para el
seguimient
o
preventivo
Se entrega
la unidad
Fuente: La Autora (2019) de vuelta a
sus
actividades
Actividad Nº 2: Diseñar ficha técnica de los equipos en estudio.
En esta actividad se procedió a revisar los manuales del fabricante para

realizar un registro técnico de los activos.
72
Tabla N° 24. Ficha Técnica de la Dongfeng
Realizado por: pasante de ingeniera en Mtto. Industrial Carlis Rondón
Equipo: unidad liviana Fecha: 09 octubre de 2018
Marca: DOGFENG Código de inventario: TP00XX
Modelo: ZNA/DOBLE CABINA
Característica Generales
Característica técnicas Función:
Modelo de motor: 456708 Se utiliza principalmente para el movimiento de
Carrocería: traslado al personal, del cambio de guardia en los

8XSTGUBKOGG007156 diferentes pozos petroleros.
Año: 2016
Observación:
73
Tabla N° 25. Ficha Técnica de la Cheyenne
Marca: CHEVROLET Código de inventario: TP00XX
Modelo: CHEYENNE
Modelo de motor: OYV318412 Se utiliza principalmente para el movimiento de
Carrocería: 82CEC14TOYV318462 traslado al personal, del cambio de guardia en los

diferentes pozos petroleros.
Año: 2000
Observación:
74
Tabla N° 26. Ficha Técnica de la Hilux
Marca: TOYOTA Código de inventario: TP00XX
Modelo: Hilux
Modelo de motor: Se utiliza principalmente para el movimiento de

2TR7740835
traslado al personal, del cambio de guardia en los
Carrocería: diferentes pozos petroleros.
8XPFX226FR009313
Año: 2015
Observación:
Actividad Nº 3: Realizar programación rutinaria para la flota vehicular

liviana.
El desarrollo de esta actividad se logró con la participación del personal
del área de taller. Mediante formato de programas de mantenimiento se
establecen o indican las frecuencias de mantenimiento correspondiente a los
sistema que conforman al equipo critico marcando con una “X” la opción
75
correspondiente diarias (D), semanales (S), mensuales (M), bimensuales (B),

semestrales (6M), anuales (A),por horas (H) o por kilómetro.
Tabla Nº 27. Programa de mantenimiento preventivo
Periodo de mantenimiento
Código
(Km)
Actividad activid Operaciones
192000
384000
10000
24000
96000
5000
8000
H-H
ad
Filtro de aceite y aceite del x x x x x x 3/4

S-01 Cambio
motor
Chequeo y x x 1/2
Bornes de batería S-02
limpieza
Limpieza x x x x ¾
Motor S-03
general
Tensión y condición de x x x ¼
I-01 Inspeccionar
correas
Mangueras del radiador I-02 Inspeccionar x ½
Embrague bombín inferior y x ½
I-03 inspeccionar
superior
Caja de fusible I-04 Inspeccionar x x ¼
Velocidad de ralentí del motor I-05 Inspeccionar x ¾
Chequear y x x x ¼
Refrigeración del motor S-04
nivelar
Líquido de frenos y de Chequear y x x x 1/2
S-05
embrague nivelar
Chequear y x x x 1/2
Liquido hidráulico S-06
nivelar
Chequear y x x x 1/2
Liquido de batería S-07
nivelar
Sistema Frenos R-01 Revisar x x x x x 1
Sistema eléctrico R-02 Revisar x x x x x 1/2
Sistema de aire R-03 Revisar x x x x x 3/4
Aceite de la transmisión S-08 Cambio x x x x 3/4
Concentración del sistema de x 1/2
S-08 Medir
enfriamiento
Separadores de agua del x 1/4
S-09 Drenar
sistema de combustible
Aceite diferenciales S-10 Cambio x x x x 3/4
Torque general S-11 Ajustar x x x x x 1/2
Engrasado total de la unidad R-04 Realizar x x x x 1
Suspensión R-05 Revisar x x 5
Calibración del motor (válvulas x x 2
R-06 Revisar
y frenos de motor)
76
Alineación de ejes R-07 Revisar x 5

77
Actividad Nº 4: Formular procedimientos de sistema de Gestión de

mantenimiento para la flota vehicular liviana.
Para esta actividad se necesitó indagar los pasos a paso que conlleva los
procedimientos de trabajo de cada sistema a continuación mostraremos en la
siguiente tabla Nº 28.
Tabla Nº 28 Procedimiento de trabajo de sistema de lubricación.

SISTEMA DE GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO Código: A-PR-MTTO-01
PROCEDIMIENTO DE
TRABAJO SISTEMA DE
LUBRICACIÓN FECHA: OCTUBRE (2018)
ACTIVIDAD PASOS PARA REALIZAR LA ACTIVIDAD
La varilla medidora tiene leyendas estampadas en ambos lados. Un
lado tiene la marca que ha de leerse cuando se compruebe el nivel de
1.- Comprobación del
aceite con el motor parado. El otro lado tiene la marca que ha de
nivel de aceite
leerse con el motor en velocidad. Cada lado tiene marcas para
recordarle que no debe sobrellenar de aceite el Cárter
Quite el tapón de vaciado de aceite del Carter
2.- Vaciado de aceite
Deje que salga todo el aceite
(cambio de aceite)
Limpie el tapón de vaciado e instálelo nuevamente.
Desenrosque y quite el filtro
Asegúrese que la empacadura del filtro no permanezca adherida
dentro de la base del filtro, pues puede producirse una filtración de
aceite entre la nueva y la vieja empaquetadura.
3.- Cambio del filtro de Limpie la base del filtro y aplique en la empacadura del nuevo filtro
aceite una película fina de aceite limpio y llene de aceite el filtro.
Instale el nuevo filtro: Apriete a mano ¾ de vuelta después que la
empacadura del filtro se ponga en contacto con la base. Siga los
números indicadores de rotación que están pintados en el filtro como
guía para un apretado correcto.
Llene el cárter hasta el nivel de arranque seguro, en el lado donde
está el estampado (motor apagado) en la varilla medidora de aceite.
Arranque el motor y vea si hay fugas. Después que el motor este
caliente compruebe el nivel de aceite con el motor en velocidad.
Si es necesario añada aceite para mantener el nivel en la marca full
en el lado donde esta estampado el motor en velocidad en la varilla
4.- Llenado del Carter
medidora.
Comprobar el estado del aceite extraído del Carter
Verificar el funcionamiento del manómetro de presión de aceite
tomando sus lecturas con el aceite caliente con el motor en alta
revolución la presión debe estar en 62 lbs/pulg 2 y y en bja revolución
20 lbs/pulg2
78
SISTEMA DE GESTION DE
MANTENIMIENTO Código: A-PR-MTTO-02
PROCEDIMIENTO DE
TRABAJO SISTEMA
ENFRIAMIENTO FECHA: OCTUBRE (2018)
ACTIVIDAD PASOS PARA REALIZAR LA ACTIVIDAD
Compruebe diariamente el nivel del refrigerante del motor,
estando este parado y frio. Gire lentamente la tapa de llenado
1.- Comprobación
hasta el primer tope para reducir presión
del nivel de
Empuje la tapa hacia abajo y gire la hasta que se suelte.
refrigerante
Mantenga el nivel del refrigerante hasta el nivel del cuello de
llenado.
2.- Vaciado del Para limpiar el sistema de enfriamiento o reemplazar la solución
sistema de refrigerante es necesario vaciar completamente el sistema.
enfriamiento Pare el motor y gire la tapa de presión hasta que se suelte.
Pare el motor cuando este a temperatura normal de operación y
vacíe el nivel de refrigerante.
Haga enjuague complete y llene el sistema con una solución de
1 libra de ácido oxálico por cada 5 galones de agua. Haga
trabajar el motor durante media hora y después vacíe el
3.- Limpieza del
sistema enjuagándolo nuevamente hasta que el agua salga
radiador
clara. Llene el sistema con una solución de media libra de sal
de sosa por cada 10 galones de agua y haga funcionar el motor
10 minutos. Vacíe el sistema, enjuáguelo y llénelo con agua
añadiendo acondicionador de refrigerante y la cantidad que
desee.
Llene el cárter hasta el nivel de arranque seguro, en el lado
donde está el estampado (motor apagado) en la varilla
medidora de aceite.
Arranque el motor y vea si hay fugas. Después que el motor
este caliente compruebe el nivel de aceite con el motor en
velocidad.
4.- Mangueras del Si es necesario añada aceite para mantener el nivel en la
refrigerante marca full en el lado donde esta estampado el motor en
velocidad en la varilla medidora.
Comprobar el estado del aceite extraído del Carter
Verificar el funcionamiento del manómetro de presión de aceite
tomando sus lecturas con el aceite caliente con el motor en alta
revolución la presión debe estar en 62 lbs./pulg 2y en baja
revolución 20 lbs./pulg2
Bomba de agua Cada 2000 horas inspeccione la bomba de agua o instale una
nueva para reducir las paralizaciones del motor a un mínimo.
Fuente: La Autora 2019
79
Actividad N° 35. Crear los formatos de seguimiento.
Reporte de inspección, servicio y reemplazo: este formato es un reporte

de trabajo que debe ser llenado por los técnicos, en el cual van registrar las
actividades de mantenimiento preventivo realizadas por cada uno de ellos en el
transcurso de un mes y en él. El formato contiene la siguiente información
 Identificación: nombre del mantenedor a cargo, numero del formato,

área en la cual opera, mes y semana actual.
 Reporte mensual: contiene los campos para nombre de las unidades en

la que trabaja, código de la misma, código de la actividad que se llevó a
cabo, observaciones del estado del equipo o progreso de la actividad,
material utilizado, cantidad del material utilizado y fecha de ejecución de
la actividad.
 Observaciones: este campo es para indicar alguna observación que

venga al acaso con respecto a la omisión de actividades, al equipo o
cualquier otro detalle importante.
A continuación se presenta el formato de Reporte de inspección, servicio y

reemplazo, Ver tabla N° 29
80
Tabla N° 29. Formato de Reporte de inspección, servicio y

reemplazo
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Reporte de Inspecciones, Servicios y Reemplazos
Mantenedor
Área Mes
REPORTE MENSUAL
Materiales
Observacion
Equipo código Actividad Tipo Cantida Fecha
es
d
OBSERVACIONES
Firma Jefe de Recibido Coordinador

Taller de Mantenimiento
81
Historial del equipo: este formato se diseñó para recopilar la siguiente

información:
 Identificación: incluye equipo, código, y área donde este se encuentra.
 Trabajos ejecutados en el equipo: contiene información sobre las
actividades ejecutadas, nombre del ejecutante y fecha de ejecución.
 Reparaciones: esta parte contiene información acerca de los
componentes reparados, la fecha de reparación y la situación actual
luego de reparación.
 Falla: esto incluye las fallas observadas, causas, medidas correctivas y
fecha recabada a través de las órdenes de trabajo y reportes de
inspección y servicios. Ver tabla N°30
Tabla N° 30. Formato del historial del equipo

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Historial del Equipo
IDENTIFICACIÓN
Equipo Código Área
TRABAJO EJECUTADOS EN EL EQUIPO
Código(s) de actividad (es) Ejecutada(s) por Fecha
REPARACIONES
Componente reparado Fecha Condición actual
FALLAS
Falla Causa de Acciones Fecha de Fecha de
observada la falla correctivas ocurrencia culminación
Fecha Hora Fecha Hora
OBSERVACIONES
Elaborado Revisado
por por
82
Objetivo Nº 6 Realizar análisis de factibilidad económica.

En el presente objetivo se establecen una serie de actividades
destinadas a demostrar la factibilidad financiera y económica de la propuesta.
Actividad N°1. Conocer los ingresos, la inversion inicial, ademas

de los costos generales de la propuesta mediante la aplicación de la
herramienta de costo capitalizado.
El sistema de gestion de mantenimiento se aplicara de manera
indefinida, por esta razon es necesario definir un valor equivalente actual y por
cada año desde la implementacion en adelante. La implemementacion de este
sistema de gestion busca mejorar contimiamente, reducir las fallas y los costos
asociados a ellas; los cuales se muestran a continuación:
Tabla N° 31. Costos asociados a la propuesta.

Costos
Ítem Descripción Costos (MM)
(MM)
Materiales,
550.000
Costo de seguimiento insumos,
(Costo
y control herramientas y
Único)
logística.
Adquisición de
artículos de 150.000
Costo de mejoras. oficina para después de
acondicionar 10 años
área de archivos
Mantenimiento 35.000 el
25.000 los
Costo de general a los resto de los
primeros 3
mantenimiento equipos y años en
años
herramientas. estudio
Actualización de
Costo de 45.000 cada
programas y
actualización 6 Años
documentos.
Fuente: La Autora. (2019)
83
A partir de estos costos se elaboró un diagrama de flujo efectivo para los

dos ciclos de costos recurrentes y no recurrentes. (Ver figura N° 9)
Figura N° 9. Flujo de efectivo para dos ciclos de costos recurrentes y no

recurrentes.
Fuente: La Autora. (2019)
Se calculó el valor presente de los costos no recurrentes de 550.000

ahora y de 150.000 en el año 10, con un interés de 25%.
(Costo Capitalizado 1) CC1= -150.000 – 50.000 (P/F, 25%,10)=
CC1= -550.000 – 150.000(0,1074)=
CC1= -550.000 – 16.110= -533.890 Bs
Luego se convirtió el costo recurrente de 45.000 Bs de la actualización

en un costo anual (A1) para los primeros 6 años.
(Anualidad 1) A1= -45.000(A/F, 25%,6)=
A1= -45.000(0,08882)= -3.997 Bs
Este mismo valor de A1, se aplicaría también a los demás periodos de 6
años.
84
Luego se calcularon los costos capitalizados para las dos series de

mantenimientos anuales:
Se consideró una serie de -25.000 de ahora hasta el infinito y se calculó
el valor presente de -35.000-(-25.000)= -10.000 del año 4 en adelante.
El costo anual A2 sería de -25.000
El CC2 se calcularía de -10.000 del año 4 al infinito.
CC2= (-10.000 / 0.25 (P/F, 25%,3))=
CC2= (-10.000 / 0.25 (0.5120))= 78.125 Bs
Las dos series de mantenimientos anuales se convertirán en el costo

capitalizado 3 (CC3)
CC3= =
= -115.988 Bs
El costo capitalizado total (CCT) se obtiene al sumar los tres valores de
Costos Capitalizados (CC).
CCT= -533.590 -78.125- 115.988= - 727.703 Bs
Luego a partir de este costo capitalizado total se determinó el valor

Anual para siempre.
A= Pi= CCT (i)= 727.703 (0.25) = 181.925 Bs
Con este resultado podemos conocer que con la implementación del
sistema de gestión se ha comprometido el equivalente de 181.925 Bs anuales
para llevar a cabo y dar el mantenimiento al mismo.
Los ingresos percibidos por la empresa dedicada a la prestación de

servicios petroleros son los siguientes. (Ver Tabla N° 32)
85
Tabla Nº 32 Ingresos anuales.
Servicios Costo por Totales de

Ítem Descripción
realizados Servicio Ingreso (MM)
1 Rehabilitación de 25 4.000 100.000
pozos petroleros
2 Levantamiento 18 2.666 48.000
artificial en boca de
pozos
3 Pruebas de pozos 12 6.875 82.500
Total 230.500,00
86
La inversión inicial para desarrollar el sistema de gestión es la mostrada a

continuación:
Tabla N° 33. Inversión Inicial
DESCRIPCIÓN (MM)
Activos Fijos
Documentación y licencias de normas ISO 3.000
Total Remodelaciones 3.000
Materiales y Equipos
Papelería 2.000
Equipos de oficina 942
Materiales y Equipos de Mantenimiento 879
Total Materiales y Equipos 3.821
Total Activos Fijos 6.821
Otros Activos
Licencias pagadas por anticipado (Software de Gestión) 4.000
Total Otros Activos 4.000
Activos Intangibles
Gastos Legales 2.500
Puesta en Marcha 1.500
Total Activos Intangibles 4.000
Capital de trabajo
Mano de Obra adicional durante la implantación 3.000
Materia Prima 1.870
Total Capital de Trabajo 4.870
TOTAL INVERSIÓN INICIAL 19.691,00
87
Actividad N° 2. Realizar flujo de caja.
Luego de conocer los datos necesarios se elaboró un flujo de caja para

evaluar el comportamiento del dinero en un estudio que se proyectó a 5 años
como se muestra a continuación:
Tabla N° 34. Flujo de Caja

Flujo de Caja Ingreso 1er
230.500,00
(MM) año
1 2 3 4 5
Ingresos %
- 230.500 245.841 248.582 1.984.271 2.854.254
Costos
generales - 181.925 190.000 192.515 25.487 25.120
8
Imprevistos % - 18.440 19.667 19.887 158.742 228.340
Total Costo - 200.365 209.667 212.402 184.229 253.460

Utilidad
Marginal - 30.135 36.174 36.180 1.800.042 2.600.794
Apartado de 1
prestaciones 2% 3.616 4.341 4.342 216.005 312.095
3
I.S.L.R. 4% 10.246 12.299 12.301 612.014 884.270
Utilidad
después del
ISLR 16.273 19.534 19.537 972.023 1.404.429
Inversió
n Inicial -19.691 - - - - -
Total
Flujo de Caja -19.691 16.273 19.534 19.537 972.023 1.404.429
El flujo neto de efectivo promedio se obtuvo al realizar la sumatoria de

todos los totales de flujo de caja y se dividieron entre los cinco (5) años en
estudio resultado este con un total de 486.359 Bs.
88
Actividad N° 3: Calcular índice de inflación, tasa mínima atractiva de

retorno, flujo neto efectivo, valor presente neto, tasa interna de retorno.
Con estas herramientas se determinara cual herramienta trae beneficio
productivo a la realización de un plan operativo a los generadores. Para calcular
la tasa interna de retorno se calculó primero la regresión lineal; tomando como
base las inflaciones acontecidas entre los años 2011 y 2017, registradas por el
Banco Central de Venezuela. Las inflaciones consideradas para aplicar la
técnica de regresión lineal se presentan en las tablas N°35 y 36.
Tabla N° 35. Inflaciones Registradas (2011-2017)
Año 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Inflación 29,10 25,10 56,20 68,50 180,90 480,10 1.240,10
Fuente: Banco Central de Venezuela
Tabla N° 36. Cálculo de Regresión Lineal
201
Año 2011 2012 2013 2014 2015 2017 Total
6
X 3 2 -1 0 1 2 3 0
Y 29,1 25,1 56,2 68,5 180,9 480,1 1240,1 2080
X.
-87,3 -50,2 -56,2 0 180,9 960,2 3720,3 4667,7
Y
X2 9 4 1 0 1 4 9 28
846,8 630,0 3158,4 4692,2 32724,8 230496,0 1537848,0 1810396,3
Y2
1 1 4 5 1 1 1 4
89
Para estimar la Tasa Inflacionaria Promedio a los próximos cinco (5) años
se realizó una regresión lineal usando las siguientes ecuaciones:
Para calcular “b” se sustituye en la siguiente ecuación
Para calcular “a” se sustituye en la siguiente ecuación:
Con estos resultados se procede a calcular las tasas promedios

inflacionarias futuras que se describen en la tabla N° 37.
Tabla N° 37 Inflaciones Estimadas para el Período 2018 – 2022

AÑO 2018 2019 2020 2021 2022
PERIODOS X=8 X=9 X=10 X=11 X=12
TASA
Y=A+Bx5 Y=A+Bx6 Y=A+Bx7 Y=A+Bx8 Y=A+Bx9
INFLACIONARIA
TOTAL 1630,7429 1797,4429 1964,1429 2130,8429 2297,5429
∑totales= 9.820,7143 / 5= 1964,14

90
La tasa de la inflación promedio para los próximos cinco (5) años (2018-
2022) resultó igual a 1964,14%, el mencionado valor fue calculado para
proyectar los flujos actuales netos.
Una vez obtenida la Tasa Inflacionaria Promedio se procedió a determinar

la Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR) en la siguiente ecuación:
TMAR = IF + F + (IF X F)
Dónde:
- IF: Inflación Promedio
- F: Tasa de Riesgo (La Tasa de Riesgo (F) fue proporcionada por la
Gerencia de la empresa, teniendo el valor de 18%).
Se sustituye:
Una vez obtenida la Tasa Inflacionaria Promedio se procedió a determinar
la Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR) en la siguiente ecuación:
TMAR = IF + F + (IF X F)
Dónde:
- IF: Inflación Promedio
- F: Tasa de Riesgo (La Tasa de Riesgo (F) fue proporcionada por la
Gerencia de la empresa, teniendo el valor de 18%).
Se sustituye:
Tabla N° 38. Calculo del VPN
t
FNE
110.038.452,18 24,3568 412.141,67

2207.193.653,01 546,5401062 379.100,55
91
34.276.476.998 12743,07115 335.592,33

488.266.485.241 297.615,01 296.579,42
1.821.820.255.370,5
5 6.951.311,85 262.082,94
3
TOTAL VPN 1.685.496,91 -19.691 1.665.805,91
92
Se determinó que el valor presente neto (VPN) es altamente positivo por

consiguiente se ha compensado la inversión inicial, además que genera unas
ganancias por ahorro de 1.665.805,91 Bs demostrándose que el proyecto es
factible económicamente.
Tasa Interna de Retorno (TIR)

Se prosiguió a calcular la Tasa Interna de Retorno, la cual indica la
rentabilidad económica de la implementación de la propuesta a fin de
justificar la inversión inicial estimada, empleando la siguiente ecuación.
23,6995 = 2.369,95%
2.369,95% > TMAR= 2.335,68%
La rentabilidad del proyecto es mucho mayor de lo que se esperaba como

retorno del dinero, debido a que la Tasa Interna de Retorno es superior a la
Tasa Mínima Atractiva de Retorno, ratificando que el proyecto es
económicamente factible.
Actividad N° 4: Realizar análisis de Sensibilidad

El análisis de sensibilidad se realizó mediante el estudio de años fijos con
tasas variables y TMAR fijas con años variables, para así conocer cuál será el
impacto de la sensibilidad de esta propuesta en el tiempo considerando las
variaciones.
93
Ver ecuación N° 09. Ver tabla N° 39 y Figura N° 10 Ecuación N° 09:

Variación de la TMAR
Fuente: Taylor (2008)
Para obtener los primeros resultados se fue incrementando el porcentaje

para evaluar la sensibilidad de la TMAR, considerando una tasa variada y año
fijo (5 años), según los años usados para el flujo de caja.
Tabla Nº 39: Parámetros de Sensibilidad (Años fijos)

NTMAR AÑOS P/A P/G GRADIENTE
25% 5 2,6893 4,2035 2.500
30% 5 2,4356 3,6297 2.500
35% 5 2,22 3,1568 2.500
40% 5 2,0352 2,7637 2.500
TMAR
Resultado
variadas
25% -19.691 + 486.359 (2,6893) – 2.500
1.317.147,51
(4,2035)=
30%
-19.691 + 486.359 (2,4356) – 2.500
1.195.192,73
(3,6297)=
35% 1.091.515
-19.691 + 486.359 (2,2200) – 2.500
(3,1568)= ,98
40% 1.002.619
-19.691 + 486.359 (2,0352) – 2.500
(2,7637)= ,59

94
TMAR fija de 35 % con años variados: 2, 4, 6 y 8 años respectivamente.

Ver tabla Nº40
Tabla Nº 40: Parámetros de Sensibilidad (TMAR Fija)

NTMAR AÑOS P/A P/G Gradiente
2.500
35% 2 1,2894 0,5487
35% 2.500
4 1,9969 1,1341
35% 2.500
6 2,3852 3,9828
35% 2500
8 2,5982 5,3515
Tabla Nº 41 cálculo de los resultado con variaciones años de la TMAR.

Años
Resultado
Variados
2 Años -19.691 + 486.359 (1,2894) – 2.500 (0,5487)= 645.430,54
4 Años -19.691 + 486.359 (1,9969) – 2.500 (1,1341)= 988.066,04
6 Años -19.691 + 486.359 (2,3852) – 2.500 (3,9828)= 1.169.797,49
1
8 Años -19.691 + 486.359 (2,5982) – 2.500 (5,3515)= 1.269.970,20
A partir de los resultados obtenidos en los cálculos realizados con

variaciones de años y de TMAR se realizaron las gráficas correspondientes de
VP versus TMAR (Años fijos) y VP versus n (TMAR fija), quedando
representadas como se muestra en la Figura N° 10.
95
Figura N° 10. Análisis de Sensibilidad
Fuente: la Autora (2019)
En la figura Nº 10, se evidencia que entre el VPN y la TMAR existe una

inflexión quedando evidente que el punto de equilibrio se encuentra en el año 3,
con una TMAR de 30% donde se recupera la totalidad del capital invertido en la
implementación del sistema de gestión y el proyecto inicia una pendiente
ascendente y comienza a tener ganancias reales; además se muestra una alta
sensibilidad en el año 9 al 45%, apreciándose una TMAR altamente negativa,
donde la mejor opción es el estudio de las variables económicas existentes a fin
de disminuir los riesgos de pérdidas económicas durante el desarrollo del
sistema de gestión de mantenimiento.
CONCLUSIONES
 La aplicación de la normas covenin arrojo un porcentaje de 41.8%

ubicándose en un rango regular de cumplimiento, ya que solo las
siguientes áreas I (37%), II (38%), III (38%), IV (39%), V (31%) y
VIII (39), presentaron una puntuación deficiente colocándolos con
un rango “MALO”.
 La aplicación del check-list arrojo una representación negativa del

71,4% en lo correspondiente a la planificación del mantenimiento,
control y salida de los vehículos, stop de repuestos y seguimiento
de las unidades reparadas.
 El análisis de actividades permitió ubicar los vehículos dongfeng

z/na sencilla y 4x4 en un nivel semi crítico con una frecuencia de 4
y una consecuencia de 20%.
 Los indicadores de gestión ubican los equipos dongfeng z/na

sencilla y 4x4 con un porcentaje de confiabilidad de disponibilidad y
de utilidad.
 La formulación del plan estratégico permitió elaborar la misión,

visión, objetivos y política del departamento así como la
reestructuración de la estructura organizativa, con la especificación
del perfil, responsabilidades y funciones de los cargos.
 El desarrollo del plan operativo para el departamento permite contar

con el diseño de fichas técnicas, las rutinas de mantenimiento, el
97
paso a paso en cada uno de los procedimientos a ejecutar y los

distintos formatos de control.
 El estudio de la factibilidad económica permitió determinar la

rentabilidad del proyecto realizado a que la TIR (2.369,95%), resulto
superior a la TMAR (2.335,68%), lo cual quedo corroborado en el
análisis de sensibilidad donde el punto de equilibrio se ubica en el
año 3 donde se recupera la totalidad del proyecto, haciéndole más
sensibles hacia el año 9, donde hay que tomar previsiones de
riesgo ya que el proyecto se hace más sensible.
98
RECOMENDACIONES
 Mantener actualizados los cálculos estadísticos de los indicadores

de gestión para medir periódicamente la eficiencia del
mantenimiento preventivo ejecutado.
 Evaluar la aplicación del modelo de gestión propuesto, para contar

con una herramienta para la toma de decisiones y guía para la
ejecución de tareas y actividades propias de mantenimiento.
 Realizar inspecciones rutinarias a los equipos y tener un

cronograma de actividades ya hechas por el ingeniero de
mantenimiento para la ejecución eficiente y obtenga así el menor
tiempo posible de pérdidas de tiempo con respecto a la producción
de la empresa.
 Aplicar los formatos de ficha técnica, ordenes de trabajo e

inspeccionar a las unidades (liviana) de la empresa TECNICA
PETROLERA C.A, con el fin de mejorar, la confiabilidad,
mantenibilidad y disponibilidad de las unidades liviana.
 Adiestrar al personal en lo correspondiente a la planificación

preventiva del mantenimiento.
99
REFERENCIA EDICIONS BIBLIOGRÁFICAS
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UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

El Tigre, Enero de 2019

UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

Tutor Industrial: Tutor Académico:

El Tigre, enero de 2019

A Dios todopoderoso por darme la fuerza, la paciencia y sabiduría de

A mi mamá Ligia; que desde siempre me demostró que todo es posible

A mi papá Carlos por su apoyo incondicional gracias padre

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO.

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos........................................33

Técnicas de Análisis de Datos........................................................................34

CAPITULO IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS............................................36

Tabla N° Titulo Pág.

1 Operacionalización de las variables 29

Tabla N° Titulo Pág.

21 Perfil del cargo de Supervisor de Mantenimiento 62

Figura N° Titulo Pág.

1 Conformación del Equipo Natural de Trabajo 37

La gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que

estrategia y procedimiento que conllevo a la verificación y comprobación de las

Planteamiento del Problema.

Es así como estas acciones incluyen la combinación de estrategias

Estas necesidades demandantes dentro de una organización, junto al

En Venezuela, buena parte de las empresas carece de Cultura

objetivos del mantenimiento; sirviendo de apoyo documentado a investigaciones

Bajo este contexto plantea sus estrategias la empresa Técnica Petrolera

El desarrollo del proyecto desde su concepción científica permite la

investigador aplique una serie de técnicas y herramientas para darle validez y

Con el desarrollo de un sistema de gestión eficiente para el área de

Por lado este proyecto consolida las relaciones institucionales entre la

lapso de (12) semanas, comprendido desde el 17 de julio de 2018 hasta el 09

Velásquez N. (2015), “Diseño de un Sistema de Gestión de

debido al incumplimiento de los programas de mantenimiento y la inexistencia

Caraballo A. (2015), “Diseño de un Sistema de Gestión de

Entre estas mencionaremos la COVENIN 3049-93. Esta norma

a.-Sistema productivo (sp) son aquellas siglas que identifican a los

b.- Mantenimiento: es el conjunto de acciones que permitan conservar o

Tipos de Mantenimiento. Según la Norma COVENIN 3049-93

Mantenimiento Rutinario: es aquel que comprende actividades tales

Mantenimiento Programado: toma como basamento las instrucciones

Mantenimiento por Avería o reparación: se define como la atención al

Mantenimiento Correctivo: Comprende todas aquellas actividades de

Mantenimiento circunstancial: Este tipo de mantenimiento es una

Mantenimiento Preventivo: Consiste en establecer programas de

Planificación del mantenimiento.

entrega y pedido de materiales. Así mismo, los trabajos se programan en

Importancia del Plan Estratégico

Al determinar cada tarea debe determinarse además cinco informaciones

Indicadores de Gestión: Jiménez y Milano (2005).señala que los

Indicadores Técnicos: Estos indicadores están orientados a medir las

Disponibilidad: Es la probabilidad de que un sistema productivo este en

Confiabilidad: Es la probabilidad de que un sistema productivo no falle en

Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un sistema productivo pueda

b) Vehículos aéreos: se ubican aquellos que requieren un motor para

Unidad vehicular de flota liviana: