J I T El método de Justo a Tiempo "JIT", es un

sistema de organización de la producción para

las fábricas, de origen japonés. También
conocido como método Toyota o JIT, permite
aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestión por
pérdidas en almacenes debido a acciones
innecesarias. De esta forma, no se produce
bajo suposiciones, si no sobre pedidos reales.
"Producir los elementos que se necesitan,
en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan"

La producción JIT es simultáneamente una

filosofía y un sistema integrado de gestión
de la producción, que evolucionó lentamente
a través de un proceso de prueba y error a lo
largo de un período de más de 15 años.
En las fábricas japonesas se estableció un ambiente
adecuado para esta evolución desde el momento en que
dió a sus empleados la orden de que "eliminaran el
desperdicio". El desperdicio puede definirse cómo:

"Cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de

equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que
sea absolutamente esencial para añadir valor al producto."
(Suzaki,1985).
 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

1. Poner en evidencia los problemas fundamentales

2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas
 1.- Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la
analogía del “río de las existencias”.
 2.- Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

- Hacerlo bien a la primera.
- El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
- Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC). -
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
- Reducir stocks al máximo.
 3.- En busca de la simplicidad
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
• Flujo de material
• Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas

complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican
en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de
producción o “minifactorías”.

La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo.

Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo
 4.- Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre «Pull System" / kanban se sacan los

problemas a la luz.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

• Establecer mecanismos para identificar los problemas
• Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo
con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
 DIAGRAMA DE FLUJO
(Implementación del Just in Time)
Primera fase: cómo poner el sistema en marcha Segunda fase: mentalización, clave del éxito
Un programa de educación debe conseguir
• Comprensión básica dos objetivos:
• Análisis de coste/beneficio
• Compromiso • Debe proporcionar una comprensión de la
• Decisión si/no para poner en práctica el filosofía del JIT y su aplicación en la
JIT industria.
• Selección del equipo de proyecto para el • El programa debe estructurarse de tal
JIT forma que los empleados empiecen a
• Identificación de la planta piloto aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
Tercera fase: mejorar los procesos Cuarta fase: mejoras en el control
El principio de la búsqueda de la
Los cambios de proceso tienen tres simplicidad proporciona la base del
formas principales: esfuerzo por mejorar el mecanismo de
• Reducir el tiempo de preparación de las control de fabricación:
máquinas.
• Mantenimiento preventivo. • Sistema tipo arrastre.
• Cambiar a líneas de flujo. • Control local en vez de centralizado.
• Control estadístico del proceso.
• Calidad en el origen (autocontrol,
programas de sugerencias, etc.).
 Quinta fase: relación cliente-proveedor

Es importante la selección de proveedores en base a

criterios logísticos (entre otros). Con el JIT, el
resultado neto es un aumento de la calidad, un
suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con
una mayor seguridad tanto para el proveedor como
para el cliente.
 EJEMPLO DE APLICACIÓN
JIT
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta
que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los
controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas.
De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas.
La figura 6.1 muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push)
Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede
lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el número de
unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material
semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase
siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema “pull”. ),
En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de producción total es de alrededor de 30
segundos.
T É C N I C A S
METODOLOGÍA
JUST I N TIME
El mantenimiento Productivo Total (TPM, Total
Productive Maintenance) sirve para especificar que
el conjunto del personal de producción debe estar
implicado en las acciones de mantenimiento, y asi
mismo que deben ser integrados los aspectos
relacionados con el mantenimiento de equipos,
preparación de equipos, calidad, etc, que
tradicionalmente se trataban de forma separada.
Esta situación genera en los operarios un ambiente
de responsabilidad en relación con la seguridad y
el funcionamiento de su puesto de trabajo,
involucrando a los trabajadores en tareas de
mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y,
en definitiva involucrándoles en el objetivo más
general de la mejora continua.
 Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos
Ajustes / tiempos externos

Es un método de reducción de los desperdicios

El proceso SMED se divide en cuatro etapas:
en un sistema productivo que se basa en
• Estudio de la operación de cambio
asegurar un tiempo de cambio de herramienta
• Separar las tareas internas y externas.
de un solo dígito de minutos.
• Convertir las tareas internas en externas.
• Perfeccionar el proceso de tareas.
 La metodología pretende:
• Mejorar las condiciones de trabajo y la
moral del personal. Es más agradable y
Representan principios básicos
seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
japoneses, cuyos nombres empiezan
• Reducir gastos de tiempo y energía.
con la letra S: • Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
1 Seiri (Clasificar) • Mejorar la calidad de la producción.
2 Seiton (Orden) • Mejorar la seguridad en el trabajo.
3 Seiso (Limpieza)
4 Seiketsu (Estandarizar)
5 Shitsuke (Disciplina)
 POKAYOKE Tipos de Poka Yoke
( SISTEMA A PRUEBA
DE ERRORES) Secuencial

Técnica de calidad que se aplica con Informativo

el fin de evitar errores en la operación
de un sistema Agrupado

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en: un Físico

sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la
característica a controlar y en función del cual se suelen
clasificar, y un sistema de alarma que avisa al trabajador
de producirse el error para que lo subsane.
 Sistema de información que controla de modo
KANBAN armónico la fabricación de los productos
necesarios en la cantidad y tiempo necesarios
(ETIQUETA DE INSTRUCCIÓN) en cada uno de los procesos que tienen lugar
tanto en el interior de la fábrica, como entre
distintas empresas

También se denomina “sistema de tarjetas”,

pues en su implementación más sencilla utiliza
tarjetas que se pegan en los contenedores de
materiales y que se despegan cuando estos
contenedores son utilizados, para asegurar la
reposición de dichos materiales.
 KAIZEN El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como
herramienta para la mejora continua.
Este círculo de Deming también se le llama PDCA
Esta filosofía lo que pretende es tener por sus siglas en inglés.
una mejor calidad y reducción de • Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su
costos de producción con simples meta, analiza el problema y define el plan de
modificaciones diarias. acción
• Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción
este se ejecuta y se registra.
• Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se
analiza el resultado obtenido.
• Act (Actuar): Una vez que se tienen los
resultados se decide si se requiere alguna
modificación para mejorar
 Kaizen en acción

• Control de calidad total / Gerencia de

Calidad Total
• Un sistema de producción justo a tiempo
• Mantenimiento productivo total
• Despliegue de políticas
• Un sistema de sugerencias
• Actividades de grupos pequeños
 Esencia del Kaizen
Control Estadístico de Procesos
• Orientación al cliente • Benchmarking
• Control Total de Calidad • Herramientas de gestión de calidad
• Robótica • Análisis e ingeniería de valor
• Círculos de Control de Calidad • Coste objetivo
• Sistemas de sugerencias • Costeo Basado en Actividades
• Automatización • Seis Sigma
• Disciplina en el lugar de trabajo • Sistema Matricial de Control Interno
• Inteligencia colectiva • Cuadro de Mando Integral
• Mantenimiento Productivo Total • Presupuesto Base Cero
• Kanban • Organización de Rápido Aprendizaje
• Mejoramiento de la calidad • Curva de Experiencia
• Cero Defectos • Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación
• Función de Pérdida de Taguchi de Desperdicios
• Actividades en grupos pequeños • Despliegue de la Función de Calidad
• Relaciones cooperativas trabajadores – administración • AMFE • Autonomatización (Jidohka)
• Mejoramiento de la Productividad • Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
• Las 5 S
 Técnica o herramienta de gestión que
consiste en tomar como referencia los
BENCHMARKING mejores aspectos o prácticas de otras
empresas, ya sean competidoras directas o
pertenecientes a otro sector (y, en algunos
casos, de otras áreas de la propia empresa), y
adaptarlos a la propia empresa agregándoles
mejoras
• Benchmarking interno
• Benchmarking competitivo
• Benchmarking funcional o genérico