Tarea #1 Metodos Cuantitativos Una

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

RECTORADO
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
METODOS CUANTITATIVOS

Elementos de la teoría de decisión como cambios sistemáticos


para la administración científica

Autora: Soler Merliz


C.I 15. 248.316
Grupo 3
Facilitador: Alejandro Artahona

Valle de la Pascua, mayo de 2021

Introducción.
A cada paso que da el ser humano debe tomar decisiones constantemente,
tanto en su vida personal como en la laboral. Siendo así las organizaciones
también están sujetas a la toma de decisiones para el funcionamiento adecuado.

La toma de decisiones en la organización puede ser estratégica, tácticas y


operacionales, para mantener un sistema adecuando tanto interno con su medio
ambiente.

En todo proceso de toma decisiones existe ciertos pasos que se deben ser,
según lo mantiene el método científico, donde el decisor (administrador), puede
seguir en todo o en parte. Debido a que cada organización en su núcleo interno es
totalmente diferente a las otras, es por ello que se puede llevar a cabo la toma de
decisiones bajo su propio sistema.

Ahora bien, a través de los métodos se puede realizar cálculos que aportan
soluciones efectivas para las empresas, y en este caso en particular se identifica
el método cuantitativo; sirviendo como una guía para la sistematización de tomas
decisiones. Buscando de esta forma que para conflictos similares se aplique lo
que ya está estandarizado, para dar una resolución de los conflictos con celeridad,
pero al mismo tiempo siendo eficaz.

Por último, sea de tratar cada uno de los elementos de teoría de la toma de
decisión, para conducir a las organizaciones a cambiar administrativos que
puedan ser apreciado a lo largo de la cadena de valores. Siendo el responsable
todos los que intervienen en dicho proceso, para los cual se debe tener una
correcta capacitación.

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Toma de decisión.
En primer lugar, se define la toma de decisiones, Kast (1979): “es
fundamental para el organismo la conducta de la organización. La toma de
decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los
sistemas”.

Así mismo Chiavenato (2002) al respecto, menciona que una decisión: “es
el proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de cursos de
acción que la persona deberá seguir”.

Para Davis & McKeown (1992) indican que: “una decisión puede definirse
como el proceso de elegir la solución para un problema, siempre y cuando existan
al menos dos soluciones alternativas”.

Técnicas para la toma de decisión.

En lo referente a las técnicas se tienen en cuenta el modelo desarrollado


por Simón para la descripción del proceso de toma de decisiones, y el cual es la
base de todos los modelos realizados al respecto. El mismo consta de tres fases
principales:

1. Investigación (inteligencia) exploración del ambiente sobre las condiciones


que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtienen, se
procesan y se examina en busca de indicios que pueden identificar
problemas u oportunidades.
2. Diseño. Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción.
Esto involucra los procesos para entender el problema, para generar las
soluciones y para probar las soluciones según su factibilidad
3. Elección. Selección de una alternativa o curso de acción entre aquella que
están disponibles. Se hace una selección y se implementa.

Etapas de la toma de decisiones

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a


una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones
individuales como grupales.

Etapa 1. La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la


discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora
bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema, los
administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo
presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los
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administradores pueden percibir que tiene una discrepancia por comparación entre
el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño
pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad
dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún
tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer
hasta algún tiempo en futuro. Así, para el proceso de decisión, el problema debe
ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que este actué. Esta
presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras,
una próxima evaluación del desempeño, etc.

Etapa 2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada
persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su
decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerara
irrelevante por el tomador de decisiones.

Etapa 3. La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen toda la misma


importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las
listas en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este
paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego
comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.

Etapa 4. El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que


puedan tener éxito para la resolución del problema

Etapa 5. Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones


debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidencias.

Según se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se


evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones
pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele
existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen
contener juicios.

Etapa 6. Selección de una alternativa.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

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Etapa 7. La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso


anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente.
Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la
decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si
las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es
más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo
por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.

Etapa 8. La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para


verse que se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se
encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se
hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de
los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Tipos de Decisiones

Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas


consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, por ello existen
distintos tipos de decisiones, para su clasificación destacaremos las más
representativas. Claver (2000).

1. Tipología por niveles

Está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de


jerarquía que se deriva de la misma, las decisiones se clasifican en función de la
posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este
planteamiento distinguiremos.

a. Decisiones estratégicas (o de planificación), son decisiones adoptadas


por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos
directivos. Estas se refieren a las relaciones entre la organización o
empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto
que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la
organización; son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo
que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los
errores pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados
casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y
juicio.

b. Decisiones tácticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por directivos


intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de

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repetición es suficiente para confiar en precedentes, los errores no implican
sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.

c. Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel


más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la
empresa. El grado de repetividad es elevado: se traducen a menudo en
rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información es
disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al
que afecta es a corto y las sanciones son mínimas.

2. Tipología por métodos

Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación


basándose en la similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones,
independientemente de los niveles de decisión. Así distingue una serie continua
de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no
programadas.

 Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y


rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un
criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo el no
ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. En este
tipo de decisiones no es el mayor o menor dificultad en decidir, sino que se
encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus
elementos componentes por muy complejos que resulten estos.

 Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la


empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún
método establecido para manejar el problema porque este no haya surgido
antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan
importante que merece  un  tratamiento hecho a la medida.  También  se
utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá
requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones
internas o externas. Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación
entre el nivel administrativo donde se toman las decisiones, la clase de
problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar
para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no
programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se
desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o

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comprensibles resultan los problemas y, por tanto, más programadas
resultaran las decisiones.

Elementos para la Toma de decisión


Según Amaya (2010) deber estar presente los siguientes elementos:
 El decisor
 El analista que modela el problema para ayudar al decisor
 Factores controlables
 Factores incontrolables
 Los resultados posibles de la decisión
 Las restricciones ambientales/estructurales
 Las interacciones dinámicas entre estos componentes

Ciencia de la administración

Para Amaya (2010) la ciencia de la administración: “se ocupa de la toma de


decisiones. La ciencia de la administración por lo general visualiza analíticamente
una decisión antes de su adopción” (pág.05) En la administración se le denomina
métodos cuantitativos.

Siendo así surge la siguiente interrogante ¿Por qué se debe aprender el


proceso de la toma de decisiones?

Se debe aplicar métodos científicos para la resolución de los problemas en


las organizaciones, las organizaciones son cada día más complejas por lo que la
toma de decisiones es constante

El Método científico

Gallargher (1982), mantiene que el método científico: “es un modelo


prescriptivo para resolver problemas, proporciona una guía para el decisor de
como debe actuar, es decir; puede elegir seguir todos los pasos, solo parte o
ignorar todo. Es por ello, que son llamados normativos y descriptivos, el primero
sigue la guía y último es útil para evaluar la validez del modelo” (pág.04).

El método científico surgir a través del tiempo, a partir de la experiencia


práctica de muchos científicos astrónomos, químicos, físicos y biólogos. En
general se reconoce a Sir Francis Bacon como al primero que describió
formalmente el método, hace casi cien años.

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La intención original fue tener una guía para la investigación en las ciencias
físicas, pero el método se adapta fácilmente a cualquier tipo de problema.

En la tabla 1 se enumeran los pasos del método científico para


resolver problemas tanto de ciencias como de administración

En las ciencias En administración

Defínase el problema Defínase el problema


Recoléctense datos Recoléctense datos Defínanse
Formúlense hipótesis soluciones alternativas
Pruébense hipótesis Evalúense
Evalúense resultados soluciones alternativas
Obténganse conclusiones Selecciónese la mejor alternativa
Póngase en practica
Gallargher (1982)

A continuación, se procede a la descripción de cada uno de los pasos


identificados por el método científico

 Definición del problema

Este primer paso es crítico porque establece las fronteras para todo lo que
sigue. Por ejemplo, si uno se pregunta: "¿Debo ponerme hoy una camisa azul o
una roja?" todos los demás colores quedan fuera de consideración. Amarilla,
anaranjada o verde no son soluciones Definición del problema Este primer paso
es crítico porque establece las fronteras para todo lo que sigue. Por ejemplo, si
uno se pregunta: "¿Debo ponerme hoy una camisa azul o una roja?" todos los
demás colores quedan fuera de consideración. Amarilla, anaranjada o verde no
son soluciones
 Recolección de datos
La razón para este paso es sencilla, pues se estará más capacitado para
resolver problemas si se tiene información sobre ellos. Deberá reunirse
información pasada, hechos pertinentes, y soluciones previas a problemas
semejantes.

 Definición de alternativas de solución

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El método científico se basa en la suposición de que las soluciones existen.
En este paso se buscan las soluciones posibles y se enumeran.
 Evaluación de alternativas de solución
Una vez enumeradas todas las alternativas de solución, deberán evaluarse.
Esto puede lograrse comparando una por una con un conjunto de criterios de
solución u objetivos que se deben cumplir. También puede lograrse
estableciendo rangos relativos de las alternativas de acuerdo a factores que sean
importantes para la solución. En general se hacen las dos cosas.
 Selección de la mejor alternativa
Aquí se toma la decisión de cuál de las alternativas cumple mejor con los
criterios de solución.
 Puesta en práctica
La toma de decisiones en administración debe llevar a actuar. La alternativa
seleccionada deberá ponerse en práctica. Aun cuando se presentó el método
científico en un paquete ordenado de pasos separados, existe retroalimentación
y reciclado entre los pasos.
Podría suceder, por ejemplo, que al tratar de evaluar las alternativas se
descubra que no se tiene la información necesaria. Entonces, al pasar de nuevo
al segundo paso, pueden encontrarse otras alternativas de solución.
Este tipo de ciclado es más común que el recorrer una sola vez todos los
pasos.
No existe una garantía de que se encuentre la solución a todos los
problemas si se usa el método científico. Éste es, después de todo, un método
general sujeto a la interpretación del usuario. Sus méritos consisten en que es
explícito y objetivo. Si se aplica en forma ordenada y completa, el resultado
deberá ser la mejor solución posible.

Características de los sistemas administrativos

El campo de la teoría general de sistemas puede proporcionar algunas


ideas sobre las características de los sistemas administrativos.

Por sistema en palabras Gallargher (1982) se entiende cualquier conjunto


de partes relacionadas: una compañía, una mesa, un procedimiento contable, un
motor, todos ellos son sistemas. Cuando se usan modelos para analizar sistemas
administrativos es importante conocer cuan bien se ajustan las características de
un modelo a las del sistema que se está· estudiando.

La técnica de utilizar modelos sencillos para aproximar sistemas complejos


no es mala, siempre y cuando no se pierdan de vista las suposiciones y las
limitaciones. Kenneth Boulding sugirió un esquema de clasificación para los
sistemas el nivel más bajo, los armazones, son todos sistemas estos son sistemas

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que poseen una estructura pero que no tienen movimiento. Puentes, presas,
esquemas de clasificación, registros y organigramas caerían todos en esta
categoría.
Los sistemas dinámicos o de movimiento regular se encuentran en una
segunda categoría. Estos sistemas se pueden mover, pero solo siguiendo
patrones predeterminados. Al subir en jerarquía, los sistemas tienen
características adicionales: retroalimentación, adaptividad, vida, organización
social compleja

Al acercarnos a los niveles humanos y sociales sucede una cosa curiosa: el


hecho que se tenga, por así decirlo, un camino interno, y de que nosotros mismos
seamos los sistemas que estamos estudiando, nos permite utilizar sistemas que
en realidad no entendemos.

Los Sistemas Administrativos

Gallargher (1982), manifiesta que el sistema abierto: “es aquel que


interactúa con su medio ambiente y el sistema cerrado no tienen tal interacción”
(pág. 39)

Las empresas son organizaciones sociales vivas, abiertas, dinámicas y


adaptativas la empresa como sistema abierto.

Grafico N° 1. Sistema Abierto en la Organización

Leyes Estado Comunidad

Talento Humano
Bienes y Servicios

Materia Prima
Organización Proveedores

Clientes
Medio Ambiente
Infraestructura Recurso Financieros

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Fuente: Soler 2021

Modelos concretos y abstractos

Los concretos tienes en general unas características físicas en común con


la realidad que se está moldeando. Son en si mismo sistemas reales y físicos,
como por ejemplo la maqueta de una vivienda a escala natural son modelos
concretos.

Los modelos abstractos son extremos apuestos, no tienen características


comunes físicas comunes con el original, todo lo contrario, al concreto.

Los modelos abstractos pueden ser verbales, como por ejemplo la


descripción de una remodelación de una oficina. Los modelos simbólicos incluyen
tanto al matemático como grafico o pictóricos (diagrama de flujo). Los modelos
concretos son normativos, mientras que los abstractos pueden ser normativos o
descriptivos.

Otras formas de clasificación de los modelos pueden ser por su tipo de


aplicación (ej. Modelo de inventario) y por técnica (ej. Programación lineal, casos
aéreos)

La importancia de los modelos radica en su validez, confiabilidad y


simplicidad. Un modelo es válido si lleva los mismos resultados que si lleva a los
mismos resultados que se obtendría en el mundo real

Siendo así, los sistemas administrativos no son empleados exactamente


iguales para todas las organizaciones, lo importante es el conocimiento que aporta
el sistema para mejorar

Modelo cuantitativo

Los métodos cuantitativos juegan un papel importante en la administración.


Su uso se está extendiendo. Se emplean de tres maneras según Amaya (2010).

1 Como guía en la toma de decisiones

11
2 Como ayuda en la toma de decisiones
3 Para automatizar la toma de decisiones.

Este modelo evalúa cada una de las alternativas que se podrían tomar y se
les asigna un valor que indica el grado de riesgo y de logro de los objetivos que se
desean. Un ejemplo sería “el árbol de decisiones

Gráfico N° 2. Modelo cuantitativo para la toma de decisión

Restaurante
¿Cuál es el negocio Descartada
que deseo? Desayunos
Tradicionales Pastelitos
Cafetería Descartada Descartada
Alternativa
Aprobada
Desayunos
Fuente: Soler 2021 Gourmet
Alternativa Croissant
Aprobada Alternativa
Aprobada

En la ilustración se puede apreciar al principio hay dos alternativas para


decidir (toma de decisión): Se quiere aperturar un negocio; que sea de alimentos,
pero aún no sé de qué tipo. Ello va a depender del análisis de mi ambiente
externo, donde voy a vender; después de informarse, que los restaurantes se
venderían mucho menos que las cafeterías. Por lo tanto, desayunos tradicionales
se le puede asignar un 35 % de resultados y desayunos gourmet un 65 %,
considerando que esta última alternativa va a ser más eficiente. Entonces ahora
mi decisión será en torno a qué tipo de desayuno gourmet. En este caso se elige
el croissant; esta última opción, dependiendo de algunos factores de estudio,
arroja una mayor posibilidad de éxito (70 %). Se acota que los porcentajes
asignados obtenidos a través de los datos de encuestas (preferencia del
consumidor), después de investigaciones e inclinación de negocio. Por último, se
elige que la alternativa más viable es poner un negocio de cafetería, desayunos
gourmet de tipo croissant. De esta técnica del árbol de decisiones, cada opción

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está mencionada en el cuadro y de él emergen más ramas y opciones que van a
ser evaluadas, para al final llegar a la decisión requerida. Las decisiones en un
principio son concebidas en el proceso como alternativas o posibles soluciones;
tienen que pasar por un proceso de análisis y evaluación para obtener una
alternativa o curso concreto de acción que sería entonces la decisión final.

Conclusión.

El proceso de la toma de decisiones no puede ser tomado a la ligera por la


persona responsable de la elección, selección, aplicación de las alternativas
adecuado para resolución de un inconveniente en la organización.

Se debe realizar un estudio previo para poder llegar a la toma de la decisión


mas certera, debido a que existe una gama de alternativas, de las cuales de
deben tomar la adaptable para la solución de los problemas. Por lo que es
conveniente emplear el método científico para tan importante proceso decisorio
organizacional.

Siendo así, que las posibles decisiones siempre van a tener un efecto
interno y externo en la empresa, ya que una elección errónea pueda carrear
problemas de toda índole como por ejemplo financieros, hasta la perdida de
talento humano (accidentes laborales), como contaminación al medio ambiente.

En este sentido se comprende, que una elección asertiva tiene una


connotación favorable para todos, pero para llegar a ese nivel se debe tener en la
organización una guía de ayuda para las posibles contingencias que se puedan
presentar, pero siempre teniendo en consideración que las empresas son
dinámicas y se deben sujetar a los cambios.

Por lo tanto, finalmente hay modelos que se deben seguir, como lo es el


cuantitativo para lograr mejores y oportunos resultados, en cuanto a medir los

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datos que se consideran importantes para obtener un excelente resultado en todo
lo que concierne a la toma de decisión

Referencias Bibliográficas

Amaya., J. (2010). Toma de decisiones gerenciales. Segunda edición.


Ecoediciones. Bogotá.

Chiavenato, I. (2002). Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición.


Editorial Mc Graw Hill. Colombia

Claver, E. L. (2000). Manual de administración de empresas. Cuarta Edición


Madrid.

Madrigal, B. (2009). Habilidades directivas. Segunda Edición. McGraw-Hill.


México.

KAST, F. E. (1979). Administración de las Organizaciones. Editorial Mc GranW-


Hill.

Koontz, H. y. Administración. Una perspectiva Global. México: Mc. Graw Hill

Koontz, H. y Weirich, H. (1998). Administración. Una perspectiva


global.  México: McGraw-Hill.

Robbins, S. y DeCenzo, D. (1996). Fundamentos de administración,


conceptos esenciales y aplicaciones.  Prentice Hall. México.

14
Roscoe, D. y Mckeown, P. (1992). Modelos cuantitativos para
administración. Grupo Editorial Iberoamericana. México.
https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-toma-de-decisiones-definicion etapas-y-
tipos/
https://programas.cuaed.unam.mx/repositorio/moodle/pluginfile.php/1008/mod_res
ource/content/1/contenido/index.html

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