GUSTAVO ARIAS HERNÁNDE

SIMON CHAN OVANDO

INVESTIGACIÓN ESTUDIO DEL TRABAJO II
1.-ESTUDIO DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.
Los tiempos predeterminados son una colección de tiempos válidos asignados a
movimientos y a grupos de movimientos básicos, que no pueden ser evaluados con
exactitud con el procedimiento ordinario del estudio por cronometro. Son el
resultado del estudio de un gran número de muestras de operaciones diversificadas,
con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cámara de cine, que es capaz
de medir elementos muy cortos.
Por sus características, estos movimientos básicos se pueden agrupar
adecuadamente hasta formar los elementos completos de operaciones pudiendo
cuantificar el tiempo de éstos sin necesidad del cronómetro, además de las ventajas
de un análisis minucioso del método.
El uso de tiempos predeterminados se utilizan para sintetizar las estimaciones
hechas, puesto que las diferentes operaciones manuales consisten en diferentes
combinaciones y permutaciones de un número limitado de movimientos de los
miembros del cuerpo, tales como mover la mano hacia un objeto, tomarlo,
trasladarlo y dejarlo, y debido a que cada una de estas pequeñas subdivisiones son
comunes a un gran número de operaciones manuales, es posible, técnica y
económicamente, obtener un tiempo esperado de ejecución para cada una de ellas.
Por medio de estas subdivisiones básicas, conocidas simplemente como
movimientos, y sus tiempos de ejecución asociados, es posible llegar a:
a) Establecer los diferentes movimientos requeridos por un método dado.
b) Consultar las tablas de los valores de tiempos, para obtener el tiempo esperado
de ejecución de cada uno de estos movimientos.
c) Sumar estos tiempos para obtener un tiempo total esperado de ejecución de ese
método.
Ventajas
1. Permite un análisis minucioso del método.
2. Es un método apropiado y competitivo para obtener tiempos estándar.
3. No se necesita reloj para ejecutar el método
4. Elimina la necesidad de calificar el desempeño.
5. Permite estimar el tiempo normal de una operación aún sin que esta exista
todavía.
 6. Obliga a enfrentarse con mejoras continuas y constantes.
7. Fuerza a llevar un registro.
8. Reducción de costos
Desventajas
1. Este sistema no es común para todas las empresas.
2. Se utiliza en más de doce sistemas diferentes.
3. Para lograr el mayor porcentaje de credibilidad en necesaria la práctica
continúa.
4. Sólo se seleccionan a jóvenes para realizar este método.
Principales sistemas predeterminados
Los principales sistemas para el estudio de tiempos predeterminados son:
 MTM (Medición de Tiempos de Método)
 MOST
 WORK - FACTOR
 MODADPTS
1.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LOS DIFERENTES MÉTODOS DE
TIEMPOS PREDETERMINADOS: WORK FACTOR, MTM, MOST, MODAPTS,
ENTRE OTROS.
El sistema MTM (Método de Medición del Tiempo).
El M. T. M. se define como un proceso que analiza cualquier operación manual o
método basado en movimientos básicos que se requieren para realizarlo y asignar
a cada movimiento un tiempo estándar determinado que están establecidos en la
naturaleza del movimiento y las condiciones en las que se realiza.
LA técnica del M.T.M se mide en TMU, el cual equivale a 0.036 segundos y sus
tablas proporcionan valores de los tiempos de movimientos fundamentales como:
alcanzar, girar, mover, agarrar, posicionar, desenganchar y soltar.
Los tiempos establecidos en las tablas son dador por el análisis realizado cuadro
por cuadro de filmaciones que se realizaron en diversas áreas de trabajo. Los datos
tomados fueron calificados por la técnica de la Westinghouse, se tabularon y
analizaron para determinar el grado de dificultad.
El MTM reconoce 8 movimientos manuales, 9 movimientos de pie y cuerpo y 2
movimientos oculares, el tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado por
una combinación de condiciones físicas y mentales.
El MTM tiene algunas limitaciones, por ejemplo: el hecho de que no abarca
elementos controlados mecánicamente ni movimientos físicamente restringidos de
proceso y aspectos similares.

Debe hallar aplicación en asignaciones de trabajo en las que:

§ La parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es de más de un minuto de duración
§ El ciclo no es altamente repetitivo
§ La parte manual del ciclo de trabajo no implica un gran número de movimientos
manuales complejos o simultáneos.
Existe muchas versiones de M.T.M., versiones como lo son:
· M.T.M. – 1
Es el M.T.M. original, del cual se derivan los otros M.T.M.
· M.T.M. – 2
Es una extensión del M.T.M. – 1, se aplica cuando: la proporción de esfuerzo del
ciclo de trabajo es mayor a 1 minutos, El ciclo no es altamente repetitivo y cuando
la proporción manual del ciclo de trabajo no involucra un gran número de
movimientos complejos simultáneos de las manos.
La única diferencia del M.T.M – 1 y el M.T.M. – 2 es el tamaño de ciclo.
· M.T.M. - 3
Se utiliza cuando se tiene el interés de ahorrar tiempo a costa de cierta precisión,
su exactitud es de ± 5 % y con un nivel de confianza del 95%, el M.T.M. – 3 se aplica
cuando son ciclos de aproximadamente 4 minutos.
· M.T.M. - V
Se usa en corridas cortas de talleres de maquinado. Esta técnica se utiliza para
determinar los tiempos de preparación de todas las maquinas o herramientas
comunes.
· M.T.M. - C
Se utiliza para determinar las proporciones de tiempo de los trabajos realizados en
oficinas, trabajos como: mecanografía, leer, escribir, identificar, entre muchos otros.
· M.T.M. - M
Se emplea cuando se desea evaluar operaciones muy pequeñas, operaciones que
son casi imposibles de ser previstas por cronometro.
· M.T.M. - TE
Se utiliza para las actividades de pruebas eléctricas. El M.T.M. – TE no cubre
soluciones de problemas relativos a pruebas eléctricas, sin embargo, proporciona
guías para la investigación y recomendación para medir el trabajo de dicha
actividad.
· M.T.M. –MEK
Su campo de aplicación es para producciones de un solo artículo o lotes pequeños
y se utiliza si se presenta lo siguiente: Variación en el método de trabajo, tareas
difíciles y utilización de herramientas, equipos y espacio de trabajo de carácter
universal.
MOST (Técnica de Secuencia de Operaciones de Maynard).
Es un sistema de cálculo de tiempos predeterminados que se usa principalmente
en la industria para establecer el tiempo estándar en el que un operario debe realizar
una tarea. Para calcular este tiempo, la tarea se desglosa en micro movimientos, y
a cada uno se le asigna un valor numérico de tiempo en unidades TMU (Time
Measurement Units, unidades de medida de tiempo; 100.000 TMU equivalen a 1
hora). Se suman todos los tiempos de los micro movimientos, con incrementos por
fatiga u otros conceptos, y el resultado es lo que llamamos tiempo estándar para
una operación. Es un sistema mucho más sencillo que los anteriores y cada vez
menos utilizados sistemas de medición de tiempos y métodos, conocidos como
MTM.
MOST se divide en tres grandes bloques y esos se utilizan según las dimensiones
de la tarea que se desea analizar, las tres divisiones son las siguientes:
MAXI-MOST.
Analiza operaciones largas e infrecuentes (de 2 minutos hasta varias horas), dichas
operaciones ocurren menos de 150 veces por semana y presentan gran variabilidad.
Es rápido y poco preciso.
BASI-MOST.
Es el punto medio del MINI-MOST y el MAXI-MOST, ya que esta división analiza
operaciones de 0.5 minutos hasta 3 minutos y presenta una exactitud mayor que el
MAXI-MOST, pero menor que el MINI-MOST.
MINI-MOST.
Analiza operaciones cortas y muy frecuentes (menores a 1.6 minutos), dichas
operaciones ocurren más de 1500 veces por semana y su variabilidad es muy poca.
Necesita un análisis detallado, pero es muy preciso.
MODAPTS (Arreglo Modular de Tiempos Estándares Predeterminados).
MODAPTS (Arreglo Modular de Tiempos Estándares Predeterminados) consiste en
el desplazamiento de objetos a través del espacio, esta técnica estudia los
movimientos fundamentales del cuerpo humano, una de las desventajas que
presenta MODAPTS es que su aplicación no tiene campo para la utilización de
herramientas, ya que ella se enfoca en las actividades realizadas por el operado.
Esta técnica se basa en movimientos de control consiente bajo (ccb) y control
consiente alto (cca).
La unidad de medida de MODAPTS es el MODS y cada MODS tiene un valor de
0.129 segundos.
Ventajas
1. Fácil entrenamiento. Con un instructor calificado se requiere un tiempo
de aprendizaje de 40 horas (aproximadamente la tercera parte de los sistemas
similares).
2. Facilidad de aplicación. Se puede calcular tiempos estándares finales
después de solo unos minutos de observar la operación.

3. Exactitud. Las pruebas que se han efectuado han demostrado que los
resultados del tiempo estándar derivados del MODAPTS son comparables con los
de otros sistemas de medición.
4. Economía de operación. En las empresas que no pueden pagar el costo
de un grupo de especialistas, miembros del personal pueden establecer los
estándares, sin conocimientos previos de sistemas similares.
5. Diversidad de usos. Se utiliza para:
a) Auditar estándares de trabajo existentes.
b) Fijar estándares de trabajo en:
· Trabajo directo
· Trabajo indirecto
· Trabajo técnico y de oficina
c) Estimar costos
d) Evaluar alternativas
Desventajas:
1. Ciclos muy cortos (debajo de 12 segundos para el MODAPTS).
2. Tiempo de funcionamiento de la máquina.
 3. Retraso de proceso (detención del proceso).
4. Tolerancia de descanso y retraso.
5. Información detallada.
6. Cualquier otra actividad donde los patrones de movimiento no son
controlados.
WORK – FACTOR (Factores de Trabajo).
WORK- FACTOR consiste en agregar factores de trabajo para valorar la dificultad
de los movimientos.
Esta técnica se basa en cuatro aspectos para determinar los factores a agregar a
un trabajo, los cuales son:
1. Movimiento del cuerpo humano.
2. Distancia del objeto.
3. Peso del objeto.
4. Operación a realizar.
La técnica de Factores de Trabajo se divide en tres grandes módulos, los cuales
son:
v Detailed
Contiene estándares de tiempo precisos para mediciones de trabajo por día o para
planes de pago con incentivos, es una herramienta precisa para el análisis de
método, y se usa principalmente para operaciones de ciclo corto y trabajo repetitivo
v Ready
Es utilizado para la medición de ciclos mayores a 0.1 minutos, obteniendo datos
promedios. El Ready Work-Factor es apropiado para operaciones que no requieren
un análisis tan preciso como el Detailed Work-Factor. Generalmente se aplica en
trabajos con volúmenes de producción medianos
v Breif
Se utiliza para la determinación de tiempos aproximados que se necesitan para la
realización de cierta parte del trabajo necesario. Este método más que todo es
utilizado para la medición de tiempos mayores a 30 minutos u horas de procesos o
distintas tareas necesarias. Se aplica a tareas que requieren menciones mucho
menos detalladas, como producciones de corrida corta, la porción manual de
operaciones que son principalmente realizadas por la máquina y operaciones no
repetitivas con ciclos largos de tiempo que suceden en el mantenimiento del taller,
oficinas y muchas otras funciones de mano de obra indirecta.
1.2 DESCRIPCIÓN Y APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS SELECCIONADOS.
DESARROLLO DE DATOS ESTÁNDAR
Uno de los usos más importantes de los sistemas de tiempo predeterminado es el
desarrollo de elementos de datos estándares. Con los datos estándar es más rápido
establecer los tiempos estándar de las operaciones, que mediante el laborioso
procedimiento de sumar largas columnas de tiempos de movimientos
fundamentales. Además, los datos estándar reducen errores de cálculo, pues
requieren menos cálculos aritméticos.
Con datos estándar razonables, es económicamente factible establecer estándares
sobre el trabajo indirecto, como mantenimiento, manejo de materiales,
documentación y oficina, inspección y operaciones similares. Asimismo, con estos
datos, los analistas pueden calcular, de manera económica, los tiempos de
operaciones con ciclos largos y muchos elementos de corta duración.
ANÁLISIS DE MÉTODOS
Un uso igualmente importante de cualquier sistema de tiempos predeterminados es
el análisis de métodos. Los analistas que aprecian estos sistemas pueden ser más
críticos en cada estación de trabajo, pues deben considerar cómo se pueden hacer
mejoras. Usar un sistema de tiempos predeterminados es simplemente desarrollar
un análisis de movimientos o todos con mayor detalle numérico, a través de la
identificación de las mejores formas de eliminar los therbligs ineficaces y la
reducción de los tiempos de los eficaces.
Existen varias razones convincentes para usar los sistemas de tiempo
predeterminados. Se pueden utilizar para definir un tiempo estándar antes de iniciar
la producción y para estimar los costos de producción con antelación, cuando no
existe un trabajo para estudiar los tiempos. Sin embargo, estos sistemas sólo son
tan buenos como las personas que los usan. El analista debe tener mucho cuidado
de entender los supuestos que están detrás de los sistemas y usarlos de la manera
apropiada. No deben implantarlos sin ayuda profesional o sin una comprensión
completa de su aplicación.
TODOS EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE MÉTODOS EN EL VOLTEADO DE
CAMISAS
Este ejemplo considera tanto aspectos de productividad como de salud y seguridad
que se obtuvieron a través del análisis MTM-2 del volteado de camisetas (Frievalds
y Yun, 1994). Las prendas de vestir se cosen por el “lado interior” para poder
asegurar las bastillas. Una vez terminadas, las prendas deben “voltearse” o
invertirse. La solución propuesta fue construir un dispositivo eléctrico de vacío para
jalar la camiseta dentro de un tubo. Al apagarse el aparato de vacío la camiseta se
sacaba en estado invertido. El análisis MTM-2 del método mejorado (figura 13.19b)
dio un total de sólo 108 TMU. En el caso de la operación completa de voltear,
inspeccionar y doblar (un total de 360 TMU), significó una disminución de (141 –
108) /360 = 9.2% del tiempo. En forma global, se eliminaron los movimientos difíciles
y con riesgo de lesiones del caso C, y se obtuvo una mejora simultánea de la
productividad.

Figura 13.19 Análisis MTM-2 del volteado de camisetas.

Datos Estándar y Propósito de los Estándares de Tiempos.
Unidad 2.- Muestreo del Trabajo
El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones
del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea,
actividades o trabajo, mediante muestreo estadístico y observaciones aleatorias, el
porcentaje de aparición de determinada actividad. Los resultados del muestreo
sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la
utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción entre otras
aplicaciones.
INTRODUCCIÓN
Cuando nace la necesidad de conocer la duración y porcentaje del tiempo total de
trabajo dedicado a las diversas actividades que comprende una tarea dentro de la
empresa es necesario poder aplicar algún método de medición del trabajo.
Uno de los métodos para calcular el trabajo es el estudio de tiempos en el cual como
ya sabemos un observador estudia ciertas operaciones durante un largo periodo,
registra la duración, el motivo de la observación y toma una muestra relativamente
pequeña que puede ocasionar resultados con sesgo o poca precisión
Antecedentes históricos del Muestreo del Trabajo
El desarrollo del muestreo de trabajo como técnica de medición del trabajo se
remonta al año 1935, cuando tippet sugirió la aplicación de las observaciones
instantáneas para hacer estudios de tiempos de hombres y maquinas.
En 1946 Morrow le dio un uso más general con el propósito fundamental de
identificar las demoras que afectaban a los trabajos. Desde entonces la técnica ha
sido más desarrollada y refinada.
2.1-Conceptos generales del Muestreo del Trabajo
Población:
Son las unidades en conjunto, las cuales tienen una o más características en
común. Es la totalidad del universo que se desea estudiar y por ello es importante
que esté bien delimitado y definido. La población se clasifica en teórica y estudiada.
La población teórica es aquella donde se desean extrapolar los resultados al
conjunto de elementos, puede realizarse la pregunta ¿a quién deseo generalizar los
resultados de los estudios?
La población estudiada representa a los elementos a los cuales puede accederse
durante el estudio, ¿a quién puedo acceder en el estudio?
Población Finita:
(Es medible) Es aquella que indica que es posible alcanzarse o sobrepasarse al
contar, y que posee o incluye un número limitado de medidas y observaciones; por
ejemplo, el número de alumnos de un centro de enseñanza.

Población Infinita:
(Imposible de medir) Es infinito si se incluye un gran conjunto de medidas y
observaciones que no pueden alcanzarse en el conteo. Son poblaciones infinitas
porque hipotéticamente no existe límite en cuanto al número de observaciones que
cada uno de ellos puede generar; por ejemplo, si se realizara un estudio sobre los
productos que hay en el mercado.
Muestra:
Los estadísticos emplean la palabra muestra para describir una porción escogida
de la población. Matemáticamente, podemos describir muestras y poblaciones al
emplear mediciones como la Media, Mediana, la moda, la desviación estándar.
Cuando estos términos describen una muestra se denominan estadísticas.
Muestreo probabilístico (aleatorio):
En este tipo de muestreo, todos los individuos de la población pueden formar parte
de la muestra, tienen probabilidad positiva de formar parte de la muestra. Por lo
tanto, es el tipo de muestreo que deberemos utilizar en nuestras investigaciones,
por ser el riguroso y científico.
Muestreo no probabilístico (no aleatorio):
En este tipo de muestreo, puede haber clara influencia de la persona o personas
que seleccionan la muestra o simplemente se realiza atendiendo a razones de
comodidad. Salvo en situaciones muy concretas en la que los errores cometidos no
son grandes, debido a la homogeneidad de la población, en general no es un tipo
de muestreo riguroso y científico, dado que no todos los elementos de la población
pueden formar parte de la muestra.
Intervalos de confianza:
Un intervalo de confianza (IC) es un intervalo de números que se cree contienen el
valor del parámetro.
La probabilidad que el método produzca un intervalo que contenga el parámetro se
llama nivel de confianza. Es común usar números cercanos a 1, tales como 0.95 o
0.99.
La mayoría de los ICs tiene la forma estimación puntual ± margen de error con el
margen de error basado en la dispersión de la distribución muestral del estimador
puntual; p.ej., margen de error ≈ 2(error estándar) para 95% confianza.
2.2.-Objetivo del muestreo
OBJETIVO DE MUESTREO DE TRABAJO: Determinación de porcentaje de
producción de tiempo productivo, determinación tolerancias y cálculo del tiempo
estándar.
El método de muestreo del trabajo tiene varias ventajas en comparación con el
procedimiento convencional de estudio de tiempos:
1. No requiere la observación continua del analista durante largos periodos de
tiempo.
2. Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen.
3. El total de horas-trabajo dedicadas por el analista, en general, son menos.
4. El operario no está sujeto a largos periodos cronometrados.
5. Un sol analista puede estudiar con facilidad las operaciones por brigadas.
La teoría de muestreo de trabajo se basa en la ley fundamental de probabilidad: en
un momento dado, un evento puede estar presente o ausente. La siguiente
expresión muestra la probabilidad de x ocurrencias de un evento en n
observaciones:
(p + q) n = 1

Dónde: p = probabilidad de una sola ocurrencia,

q = (1 – p) = probabilidad de una ausencia de ocurrencia,
n = número de observaciones.

La medición del trabajo se puede utilizar para diferentes propósitos. Es

responsabilidad del gerente de operaciones definir este propósito y asegurar el uso
de técnicas apropiadas para medir el trabajo.
OBJETIVO:
1. Evaluar el comportamiento
Del trabajador.
 Esto se lleva a cabo comparando la producción real durante un periodo de tiempo
dado con la producción estándar determinada por la medición del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.
Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede utilizar la medición del
trabajo para determinar qué tanta mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible.
Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden
utilizar los estándares de medición del trabajo para proyectar la capacidad
disponible.
4. Determinar el costo o el precio de un producto.
Los estándares de mano de obra obtenidos mediante la medición del trabajo,
son uno de los ingredientes de un sistema de cálculo de precio. En la mayoría de
las organizaciones, él calculo exitoso del precio es crucial para la sobre vivencia del
negocio.
5. Comparación de métodos de trabajo.
Cuando se consideran diferentes métodos para un trabajo, la medición del trabajo
puede proporcionar la base para la comparación de la economía de los métodos.
Esta es la esencia de la administración científica, idear el mejor método con base
en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.
6. Facilitar los diagramas de operaciones.
Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo
estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medición del
trabajo.
7. Establecer incentivos salariales.
Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben más paga por más
producción. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de tiempo
que define al 100% la producción.
Estándar de tiempo.
Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medición del trabajo es
un estándar de producción, llamado también un estándar de tiempo o simplemente
un estándar. Un estándar se puede definir formalmente como una cantidad de
tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador
capacitado trabaja a un paso normal con un método preestablecido.
Características de un estándar de tiempo.
Un estándar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse
para trabajar bajo ciertas condiciones.
Un estándar también requiere que se pre establezca un método para el trabajo o
actividad. Generalmente el "mejor" método se desarrolla para eliminar movimientos
desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El método
prescrito generalmente se pone por escrito.
Por último, un estándar requiere que un operador capacitado realice el trabajo a un
paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestión debe
seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el
método. Un "paso normal" significa que el operador no está trabajando ni demasiado
rápido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayoría
de los trabajadores durante todo un día.
Un estándar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por
unidad de producción o él reciproco: producción por unidad de tiempo.
2.3.-Planeación y Aplicación
Antes de hacer las observaciones reales del estudio de muestreo del trabajo es
necesario realizar una planeación detallada. Los planes se inician con una
estimación preliminar de las actividades para las que se busca información. Esta
estimación puede incluir una o más actividades, y a menudo se hace a partir de
datos históricos
Si el analista no puede hacer una estimación razonable, deberá muestrear el área
durante dos o tres días y usar esa información como la base de estas estimaciones
Una vez hechas las estimaciones preliminares, el analista puede determinar la
exactitud deseada de los resultados. Esta se puede expresar como una tolerancia
o un límite de error dentro del nivel de confianza establecido. Después debe estimar
el número de observaciones que tomara y determinar la frecuencia de esas
observaciones. Por último, el analista diseña la forma de muestreo del trabajo en la
cual se tabulan los datos, así como las gráficas de control que se usaran durante el
estudio.
Para determinar el número necesario de observaciones, el analista debe conocer la
exactitud con que se desean los resultados. Entre más observaciones, mayor
validez tendrá la respuesta final. Es decir, Tres mil observaciones dan un resultado
considerablemente más confiable que 300.
Sin embargo, debido al costo de obtener tantas observaciones y la mejora marginal
de la exactitud, 300 observaciones pueden considerarse amplias.
METODOLOGÍA DEL MUESTREO DEL TRABAJO
Para poder utilizar el método de muestreo de trabajo, es necesario realizar lo
siguiente:
•Definir lo que es trabajo y lo que no es trabajo.
•Observar el trabajo o actividad en forma intermitente, registrando si la persona está
o no trabajando.
•Determinar la proporción de tiempo que el trabajador está dedicado al trabajo.
•Estimar el tiempo estándar de la operación.
Plan detallado del muestreo del trabajo:
1. Pasos preliminares:
›Definición de los objetivos.
›Estimación del número satisfactorio de observaciones.
›Selección de la longitud del estudio
2. Recopilación de los datos.
3. Procesado de los datos.
4. Presentación de los resultados

2.4.-Diseño de Formas de Registro

El analista necesitará idear una forma de registro de observaciones para anotar de
la mejor manera posible los datos que serán recopilados en la realización del estudio
de muestreo de trabajo.
 2.5.- Selección de Nivel de Confianza y Precisión
En esta prueba, como en el resto de pruebas de muestreo, estaremos analizando
una muestra representativa de la población y deberemos aceptar que existe un
porcentaje de riesgo que debemos medir y aceptar a la hora de realizar dichas
pruebas.
Riesgo general de auditoría: El riesgo es el complementario de la confianza, es
decir, uno menos el porcentaje de Nivel de Confianza de la prueba. En la práctica
habitual de auditoría se utiliza un 90% para aquellas auditorías recurrentes o de bajo
riesgo y un 95% para aquellas auditorías nuevas o de riesgo.
El Nivel de Confianza o Riesgo Alfa es la seguridad que desea obtener el auditor en
el resultado de sus pruebas.
Es la probabilidad de que las conclusiones estadísticas del auditor sean correctas.
El nivel de confianza se determina teniendo en consideración el máximo riesgo de
muestreo que el auditor pueda tolerar. El complemento del nivel de confianza es el
riesgo de que se acepte como bueno un sistema de control interno no efectivo. El
auditor debe prestar su mayor atención a este tipo de riesgo. (“Aplicación del
Muestreo Estadístico a la Auditoría”, Juan Antonio de Agustín Melendro).
Ejemplo: De una muestra de 100 con una confianza del 95% sólo 95 muestras serán
representativas y 5 muestras no serán representativas de la población de origen.
Por tanto, las conclusiones del auditor acerca de la población objeto de muestreo
estarán equivocadas en un 5% de los casos.
Como regla general, se suele utilizar el nivel de confianza complementario al riesgo
general de auditoría asumido al principio en la planificación.

Tipo de Trabajo de Confianza Riesgo de Auditoría

Auditoría Requerida Asumido

NORMAL 90% 10%

ESPECIAL 95% 5%
2.6.-Determinación de Horarios Aleatorios
Cuántas observaciones serán necesarias.
Si las máquinas están paradas 25 % del tiempo.
En marcha el 75 %.
Nivel de significancia 95%.
Margen de error 10 %.
Ejemplo: ¿en cuántos días de 8 hrs. se puede realizar el estudio?
T = Tiempo necesario para dar una vuelta.
P = No. de pasos de 60 cms. que son necesarios para llegar al área que se desea.
N = No. de observaciones que se harán en una vuelta.
Si T = 0.1 + 0.01 P + 0.04 N
Se necesitan estudiar 4 áreas de trabajo con dos analistas.
El número total de observaciones son 50,000
ÁREA 1 está a 150 pasos y tiene 15 operarios.
ÁREA 2 está a 100 pasos y tiene 10 operarios.
ÁREA 3 está a 200 pasos y tiene 25 operarios.
ÁREA 4 está a 50 pasos y tiene 20 operarios.
SOLUCION: El tiempo necesario para dar una vuelta es:
ÁREA 1 = 0.1 + 0.01(150) + 0.04(15) = 2.2 min.
ÁREA 2 = 0.1 + 0.01(100) + 0.04(10) = 1.5 min.
ÁREA 3 = 0.1 + 0.01(200) + 0.04(25) = 3.1 min.
ÁREA 4 = 0.1 + 0.01(50) + 0.04(20) = 1.4 min.
8.2 min. Para dar una vuelta
De los 480 min. Del turno, se supone que los analistas sólo trabajan 400 minutos.
2.7.-Registro Concentrado de Observaciones
Una vez que el analista haya explicado el método y obtenido la aprobación del
supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar el planteamiento detallado,
que es esencial antes de iniciar las observaciones reales.
El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades acerca de
las que buscan información. Esta estimación puede abarcar una o más actividades.
Con frecuencia la estimación se puede realizar razonable, deberá muestrear el área
o las áreas de interés durante un período corto y utilizar la información obtenida
como base de sus estimaciones.
Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que sea de los
resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel
de confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora una estimación del
número de observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las
observaciones.
El siguiente paso será diseñar la forma para muestreo de trabajo en la que se
tabularán los datos y los diagramas de control que se utilizarán junto con el estudio.
PLANEACION DE UN MUESTREO DE TRABAJO.
Los pasos necesarios para el diseño del estudio son:
a.- Determinar el número de observaciones a realizar. Dicho número se calcula
tomando en cuenta el porcentaje inicialmente estimado de ocurrencia de la actividad
medida (p); el Nivel de Confianza (C) y la precisión (e) requeridos.
b.- Fijar el número de días disponibles para completar la fase de recolección de
datos del estudio.
c.- Determinar la frecuencia de realización de las observaciones.
d.- Determinar el número de observadores requeridos.
e.- Fijar la ruta a seguir por el observador. Este camino a seguir debe ser fijado de
antemano.
f.- Hacer el programa de observaciones para cada día. Para ser estadísticamente
aceptable, el Muestreo de Trabajo requiere que todos los momentos de observación
tengan la misma probabilidad de ser elegidos.
g.- Diseñar la hoja de observaciones. Esta hoja debe ser fácil de llenar por el
observador y de fácil interpretación posterior.
6.- Hacer las observaciones de acuerdo con el plan y el programa y resumir los
datos
Los pasos comprendidos en este punto son:
a) Hacer las observaciones y anotar lo observado. Para ello se utiliza la hoja de
observaciones previamente diseñada, el registro de las observaciones no debe
anticiparse. Para realizarlas el analista debe situarse a una distancia conveniente.
b) Resumir los datos al final de cada día.
c) Construir el gráfico de control diario, los gráficos de control en el Muestreo de
Trabajo permiten graficar los resultados diarios y acumulados en el estudio.
Ventajas de la aplicación de la técnica de Muestreo de trabajo con respecto a los
métodos ordinarios de Estudio de Tiempos.
- Muchas actividades, cuya medición por medio de los métodos ordinarios de
estudio de tiempos resulta impráctica o costosa, se pueden medir fácilmente por
medio de Muestreo de Trabajo.
- Un solo observador puede estudiar varios operarios o máquinas
simultáneamente.
- Como las observaciones se distribuyen a lo largo de un periodo apreciable de
tiempo, es menos probable que los resultados se vean afectados por las variaciones
de tipo contingencias
- El estudio puede interrumpiese en cualquier momento sin que ello afecte los
resultados.
- Como la observación es instantánea, es poco probable que el operario
modifique su patrón de trabajo cuando sabe que está siendo observado.
- No se requieren observadores con adiestramiento o formación especial.
- No se necesita ningún equipo para medir tiempos.
- Los resultados se obtienen con un grado de confiabilidad.
Desventajas de la aplicación de la técnica de Muestreo de Trabajo con respecto a
los métodos ordinarios de estudio de tiempos.
- Si al operario no se la ha explicado el objetivo del estudio, puede modificar
su ritmo de trabajo a la vista del observador. Cuando esto sucede, los resultados
del Muestreo de Trabajo son de escaso valor.
- En general el Muestreo de Trabajo no resulta económico cuando se va
estudiar un solo trabajador o una sola máquina, ni tampoco para estudiar máquinas
u operarios esparcidos en grandes zonas.
Comparación entre el muestreo de trabajo y el cronometrado
El Muestreo de Trabajo permite medir actividades de ciclo largo, en los cueles
resultaría antieconómico usar cronometrado. Una técnica no reemplaza a la otra,
cada una tiene su campo de aplicación. Por ejemplo, si la operación a medir es
altamente repetitiva, de ciclo corto y realizada por un solo operario resulta más
ventajoso usar cronometrado.
2.8.-Análisis de la información registrada
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN REGISTRADA
El análisis de la información registrada puede definirse como la aplicación de
técnicas de procesamiento automático del lenguaje natural, de clasificación
automática y de representación gráfica (cartografía) del contenido cognitivo
(conocimientos) y actual (fecha, lengua, tipo de publicación…) de los datos
bibliográficos (o textuales).
A medida que le analista considera el área de trabajo, no debe anticipar los registros
que espera hacer. Debe caminar un punto o una cierta distancia del equipo, efectuar
su observación y registrar los hechos. Analista debe aprender a efectuar
observaciones o verificaciones visuales y realizar las anotaciones después de haber
abandonado la zona de trabajo. Esto reducirá al mínimo la sensación de ser
observado que experimentaría un operario, el que continuaría trabajando así en la
forma acostumbrada
2.9 Elaboración de gráficas de control
La idea tradicional de inspeccionar el producto final y eliminar las unidades que no
cumplen con las especificaciones una vez terminado el proceso, se reemplaza por
una estrategia más económica de prevención antes y durante del proceso industrial
con el fin de lograr que precisamente estos productos lleguen al consumidor sin
defectos.
Así las variaciones de calidad producidas antes y durante el proceso pueden ser
detectadas y corregidas gracias al empleo masivo de Gráficas de Control.
Según este nuevo enfoque, existen dos tipos de variabilidad. El primer tipo es una
variabilidad aleatoria debido a "causas al azar" o también conocida como "causas
comunes". El segundo tipo de variabilidad, en cambio, representa un cambio real
en el proceso atribuible a "causas especiales", las cuales, por lo menos
teóricamente, pueden ser identificadas y eliminadas.
Los gráficos de control ayudan en la detección de modelos no naturales de variación
en los datos que resultan de procesos repetitivos y dan criterios para detectar una
falta de control estadístico. Un proceso se encuentra bajo control estadístico cuando
la variabilidad se debe sólo a "causas comunes".
Los gráficos de control de Stewart son básicamente de dos tipos; gráficos de control
por variables y gráficos de control por atributos. Para cada uno de los gráficos de
control, existen dos situaciones diferentes; a) cuando no existen valores
especificados y b) cuando existen valores especificados.
Se denominan "por variables" cuando las medidas pueden adoptar un intervalo
continuo de valores; por ejemplo, la longitud, el peso, la concentración, etc. Se
denomina "por atributos" cuando las medidas adoptadas no son continuas; ejemplo,
tres tornillos defectuosos cada cien, 3 paradas en un mes en la fábrica, seis
personas cada 300, etc.

Unidad 3.-Balanceo de Líneas

El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el
control de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende
la optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso,
variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de
fabricación y las entregas parciales de producción.
El balanceo de línea es la agrupación de operaciones de un proceso productivo con
respecto al factor tiempo.
El objetivo de un balanceo de línea es determinar cargar de trabajo equitativamente
a una persona o a un grupo de personas, con la finalidad de optimizar el recurso
humano a utilizar en una producción con distribución en línea o en serie.

3.1.-Conceptos generales
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una cuidadosa
recolección de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso
inversiones económicas y es por ello que se deben de tomar en cuenta algunas
condiciones antes de hacer un balance de línea, tales condiciones son:
· Cantidad.
El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir la preparación
de una línea. Esto hace referencia que se debe considerar el costo que tendrá el
preparar la línea de producción y compararla con el ahorro que se tendría al montar
la línea de producción.
· Continuidad.
La secuencia en la línea de producción debe ser de manera lógica, es decir que las
operaciones que dependen de la actividad anterior deben estar lo más cerca
posible.
· Equilibrio.
Al momento de realizar un balance se debe se tomar en cuenta que los tiempos de
las estaciones de trabajo deben ser equilibradas, ya que si existe discrepancia entre
los tiempos de las estaciones de trabajo muy probablemente exista conflictos con
los operadores que tengan un tiempo mayor de trabajo.
Existen tres métodos de realizar un balance de línea, los cuales son:
Método del Peso posicional.
· Método Heurístico.
En este método se realiza a prueba y error, ya que se realizan agrupaciones de
operaciones cuidando la precedencia de actividades. El tiempo de ciclo se obtiene
mediante la división del tiempo de ciclo del proceso entre el número de operadores
con los que se cuenta. Este método se utiliza cuando se cuenta con limitaciones de
operadores o estaciones de trabajo.

· Método tradicional.
Este método se basa en que el tiempo máximo de estación de trabajo la marca la
operación más tardada del proceso. Para la aplicación de este método no se cuenta
con restricción alguna de estaciones de trabajo u operadores, también se realiza un
balanceo a prueba y error.
El primer paso para realizar un balance de línea es necesario hacer un Diagrama
PERT (Programa Evaluación and Review Technique). El diagrama PERT es una
herramienta de planeación y control que retrata de manera gráfica la manera óptima
de obtener un objetivo predeterminado, generalmente con respecto al factor tiempo.
En el diagrama PERT se representa la secuencia del proceso, las actividades se
representan mediante círculo donde dentro de ellos va el nombre de la actividad,
los círculos con unidos mediante líneas continuas y líneas discontinuas.
Los pasos para elaborar un diagrama PERT correctamente son los siguientes:
1. Tomar una actividad cero, la cual marcará el inicio del diagrama.
2. Ramificar las actividades de manera que se respete la secuencia y conectarlas
mediante nodos.
3. Colocar el tiempo de cada operación en la parte inferior del nodo, el tiempo se
coloca en el nodo que se encuentra antes del círculo de la operación.
4. El diagrama se termina con una operación, si se tienen dos o más terminales
éstas se conectan a la actividad con el tiempo acumulado mayor.
Nota: Al finalizar el diagrama PERT se debe de asignar un color diferente o recalcar
la línea que conforma la ruta crítica, la ruta crítica es la secuencia del proceso que
tarda más, que si por algún motivo se retrasa alguna actividad en esa secuencia
causaría demoras de materias y/o retraso en el terminado de material.

La línea roja que se muestra en la parte inferior de la imagen es la línea que nos
ayuda a llevar un orden en cuanto al tiempo acumulado de cada línea de secuencia;
en la parte superior de la línea se pone el número de la o las actividades que tardan
un determinado tiempo, tiempo que se muestra en la parte inferior de la línea roja.
4.1. DATOS ESTÁNDAR
Los datos de tiempos estándar son los tiempos elementales que se obtienen
mediante estudios y que se almacenan para usarlos posteriormente. Por ejemplo,
un tiempo elemental de una preparación que se repite regularmente no debe
volverse a medir para cada operación. El principio de la aplicación de los datos
estándar fue establecido hace muchos años por Frederick W. Taylor, quien propuso
que cada tiempo elemental que se establecía debía indexarse de manera que
pudiera usarse con el fin de establecer tiempos estándar para trabajos futuros. En
la actualidad, cuando hablamos de datos estándar nos referimos a todos los
estándares de elementos tabulados, gráficas, nomogramas y tablas que permiten
medir una tarea específica sin el empleo de un dispositivo medidor del tiempo, como
un cronómetro. Los datos estándar pueden tener varios niveles de refinamiento:
movimiento, elemento y tarea. Mientras más refinado sea el elemento del dato
estándar, más amplio será su rango de uso. Por lo tanto, los datos estándar de
movimiento tienen la mayor aplicación, pero toma más tiempo desarrollarlos que
cualquier dato estándar de una tarea o un elemento. Una fórmula del estudio de
tiempos es una presentación alternativa y, típicamente, más sencilla del dato
estándar, en especial en el caso de los elementos variables. Las fórmulas tienen
aplicaciones específicas en el trabajo no repetitivo para el cual no es práctico
establecer estándares para cada tarea con un estudio de tiempos individual. La
construcción de una fórmula implica el diseño de una expresión algebraica que
establece un tiempo estándar antes de la producción, sustituyendo valores
conocidos propios de la tarea para los elementos variables.
Los estándares de trabajo que se calculan a partir de los datos y fórmulas estándar
son relativamente consistentes ya que los elementos calculados son el resultado de
muchos estudios de tiempos probados con cronómetro. Como los valores están
tabulados, sólo es necesario sumar los elementos que se requieren para establecer
un estándar, y todos los analistas deben llegar a estándares de desempeño
idénticos para un método dado. Por lo tanto, se asegura la consistencia de los
estándares establecidos por diferentes analistas en una planta, al igual que de los
distintos estándares calculados por un determinado observador de estudio de
tiempos. Por lo general, los estándares de un trabajo nuevo pueden calcularse con
mayor rapidez mediante los datos o fórmulas estándar que a través de un estudio
de tiempos con cronómetro.
Para desarrollar datos de tiempo estándar, los analistas deben distinguir los
elementos constantes de los variables. Un elemento constante es aquel cuyo tiempo
permanece casi igual, ciclo tras ciclo. Por su parte, el tiempo de un elemento variable
varía dentro de un intervalo específico de trabajo. Desde ese punto de vista, el
elemento “iniciar la máquina” sería constante, mientras que el elemento “taladrar un
orificio de 3/8 de pulgada” variaría de acuerdo con la profundidad del orificio, la
alimentación y la velocidad del taladro. Los datos estándar se indexan y archivan a
medida que se desarrollan. Además, los elementos de preparación se separan de
los elementos incorporados a cada tiempo de pieza y los elementos constantes se
separan de los variables. Los datos estándar comunes de la operación de máquinas
se tabulan de la siguiente manera: 1) preparación, a) constantes y b) variables; 2)
cada pieza, a) constantes y b) variables. Los datos estándar se compilan a partir de
los distintos elementos en los estudios de tiempos de un proceso dado durante un
cierto periodo. Sólo los estudios válidos que han sido probados por medio del uso
se incluyen en los datos. Cuando se tabulan los datos estándar deben definirse con
cuidado y claridad los puntos terminales. De otra manera, puede haber una
superposición de tiempo en los datos registrados.
Principios para la elaboración de datos estándar
*Los datos estándar simplifican la tarea de establecer tiempos estándares
prácticamente en cualquier negocio o industria. El ingrediente más importante para
el éxito es el entendimiento de cuatro principios esenciales para su desarrollo y
aplicación.
*Principio del enfoque de arriba abajo para el desarrollo: El enfoque es crítico para
los resultados. Los datos estándar útiles y seguros serán el resultado de tomar el
enfoque correcto y controlado de desarrollo con una cantidad significativa de
esfuerzo dedicada al diseño y pruebas. Este enfoque altamente estructurado se
conoce como el enfoque de arriba abajo.
* Principio de bloques constructivos: Todo trabajo puede describirse y medirse como
una secuencia de elementos de trabajo que definen una subdivisión del ciclo de
trabajo, compuesto de una secuencia de uno o varios movimientos fundamentales
y actividades de proceso o de máquina
*Principio de participación de la administración: Los datos estándar resultarán más
exitosos, si participa la administración, capacitando a todos los trabajadores,
estableciendo prácticas de operación estándar en todas las operaciones de
manufactura y actividades de apoyo que son comunes a todos los productos o
partes que se producen en áreas definidas, desarrollando reuniones de revisión de
métodos existentes relativas a métodos, distribución del lugar de trabajo,
herramental, exigencias de calidad y procedimientos de seguridad, para desarrollar
propuestas de mejora de los métodos o procedimientos, obteniendo los beneficios
máximos provenientes de la aplicación de los datos estándar, mediante su revisión,
la participación y apoyo de la administración y de los trabajadores.
*Principio de documentación: Se deben usar procedimientos bien documentados
para apoyar la elaboración, aplicación y presentación del estudio basado en un
reporte de datos estándar.
4.1.1. APLICACIÓN DE LOS DATOS ESTÁNDAR EN OPERACIONES DE
MAQUINADO
TRABAJO CON TALADROS:
En las operaciones de taladros sobre superficies planas, el eje del taladro está a
90° de la superficie que se taladra.
Pueden presentarse dos situaciones:
a) Cuando se taladra un agujero que atraviesa la pieza.
Debido a que el estándar comercial para el ángulo de las puntas de la broca es de
118°, se obtiene:
En donde:
l= punta de la broca
r= radio de la broca
tan A= tangente de la mitad del ángulo de la broca
b) Cuando se taladra un agujero ciego
En este caso no es necesario calcular la punta de la broca, pues ésta no atraviesa
la placa. Entonces, en el primer caso es necesario considerar la punta de la broca
y la distancia que ésta debe atravesar, mientras que en el segundo caso sólo se
considera la distancia que la broca debe de atravesar.
Una vez que se ha determinado la distancia total que debe atravesar la broca, se
divide la alimentación del taladro (mm/minutos) entre esta distancia, con el fin de
determinar en minutos el tiempo de corte del taladro.
La velocidad del taladro generalmente se empresa en milímetros por revolución:
En donde:
= revoluciones por minuto
= velocidad periférica (m/min)
= diámetro de la broca (mm)
= avance por minuto
= avance por revolución
= tiempo
= longitud saliente de la broca
PROBLEMA DE APLICACIÓN:
Determinar cuánto tiempo tarda una broca de 12.7 mm de diámetro utilizada para
taladrar una placa de hierro colado de 11.11 mm de espesor, trabajando a una
velocidad periférica (t) de 30.48 m/min y una alimentación de () 0.2032 mm/rev.
Mediante la fórmula se obtiene una velocidad de 764 rpm: sin embargo, la máquina
cuenta con varias velocidades entre las que se encuentran 600 o 900 rpm: se
escoge la de 600 por las condiciones de la máquina.
= = (0.2032) (600) = 121.92 mm/min
Calculamos la saliente de la broca:
El valor comercial del ángulo en la punta de la broca es de 118°, por lo que se tiene:
que es el tiempo que tarda en barrenar la placa.
Ejemplo:
Calcular la tasa de producción diaria que puede establecerse para un operador que
trabaja 8 horas diarias.
Datos estándar para la operación:
Tiempo de preparación unitario = 1.032 min
Tiempo de operación unitario = 0.581 min
Tolerancias por fallas del material = 12%
Alimentación = 0.0009 de pulgada.
Rpm = 700
Diámetro de la broca = ½ pulgada
La pieza debe ser totalmente perforada y su espesor es de 4”.
Para calcular el tamaño de la broca
Ahora:
La velocidad periférica está dada en rpm, por lo cual es necesario convertirla en
pies por minuto.
En donde:
= velocidad periférica en pies por minuto
= 3.1416
= Diámetro de la broca en pulgadas
Sustituyendo
Para calcular el tiempo que se tarda en barrenar se utiliza la siguiente la siguiente
fórmula:
El tiempo necesario para la operación de taladro es de 0.659 minutos.
Será necesario agregarle 12% de tolerancia y los tiempos de preparación y
operación manual. Finalmente, el tiempo para ejecutar la operación completa será:
Tiempo de operación ………………. 1.031 min
Tiempo de preparación…....……...... 0.581 min
Tiempo de taladrar 0.659 (1.12) …... 0.738 min
La producción diaria deberá ser:
TRABAJO CON TORNO:
Al igual que en el trabajo del taladro, el avance se expresa en milésimas de pulgada
por revolución y las velocidades en pies de superficie por minuto. Para determinar
el tiempo de corte de L pulgadas, la longitud de corte en pulgadas se divide entre el
avance en pulgadas por minuto, o bien:
Donde:
tiempo de corte (min)
longitud total de corte
avance (pulgadas/min)
Donde:
avance (pulgadas/r)
avance (pies superficie/min)
diámetro de trabajo (pulgadas)
Ejemplo:
¿Cuánto tiempo tomaría tornear 6 pulgadas de una barra de 1 pulgada en un torno
revolver que trabaja 300 pies por minuto y avanza a una tasa de 0.005 pulgadas por
revolución?
TRABAJO CON FRESADORA:
En los trabajos de fresado, como en los de taladrado y torneado, la velocidad de la
cortadora se expresa en pies de superficie por minuto. Por lo general, el avance o
recorrido de la mesa se expresa en milésimas de pulgada por diente. Para
determinar la velocidad de la sierra en revoluciones por minuto, a partir de los pies
de superficie por minuto y el diámetro de la cortadora, se usa la siguiente expresión:
Donde:
velocidad de la sierra (rpm)
velocidad de la sierra (pie/min)
diámetro exterior de la sierra (pulgadas)
Para determinar el avance del trabajo a través de la cortadora en pulgadas por
minuto, se utiliza la expresión:
Donde:
avance del trabajo a través de la sierra (pulgadas/min)
avance de la sierra (pulgadas por diente)
número de dientes de la sierra
velocidad de la sierra (rpm)
El número de dientes de la sierra adecuados para una aplicación particular se puede
expresar como:
Donde:
grosor de la viruta.
avance del trabajo a través de la sierra(pulgadas/mi)
número de dientes de la sierra
velocidad de la sierra (rpm)
Para calcular el tiempo de corte en operaciones de fresado, el analista debe tomar
en cuenta la punta de los dientes de la sierra al calcular la longitud total de corte con
avance de potencia.
Ejemplo:
Suponga que el diámetro de la sierra es 4 pulgadas y que tiene 22 dientes. El avance
por diente es 0.008 pulgadas y la velocidad de corte es 60 pies por minuto. (L será
igual a 8 pulgadas + BC) Considere
= 0.975 à L = 8.975 plg
= (0.008) (22) (57.3) = 10.1 plg/min
4.1.2. BASE PARA EQUILIBRAR LA FUERZA LABORAR CON EL TRABAJO
DISPONIBLE
El estándar de tiempo como base para equilibrar la fuerza laboral es el principio
básico de un balanceo de línea, en otras palabras: se trata de nivelar el trabajo para
cada persona.
En la operación de una empresa manufacturera o industrial es básico que se tengan
estándares de tiempo. El seguimiento de los métodos es necesario para la equidad
hacia los trabajadores para la rentabilidad de dicha empresa y los productos que
ofrecen. Usar el enfoque adecuado para establecer y revisar los estándares permite:
Establecer Incentivos salariales, comparar métodos, determinar la capacidad de la
planta, determinar costos, y presupuestos de mano de obra, reforzar los estándares
de calidad y mejorar el servicio al cliente.
La definición de la fuerza laboral con el trabajo disponible reside en la
transformación de materiales prima en objetos útiles para satisfacer las necesidades
humanas, ayuda a la distribución o transporte de los productos de un lugar a otro.
Operaciones relacionadas con la gestión de producción para determinar la fuerza
laboral se obtiene cuando se tiene toda la información del volumen de producción
requerido y el tiempo en el que se debe entregar el requerimiento al contar con los
estándares de tiempo, se podrá determinar dicha fuerza.
Si cuenta con información concreta sobre el volumen de producción que se requiere
y el tiempo necesario para producir una unidad, el analista puede determinar la
fuerza de trabajo que se necesita. Por ejemplo, si la carga de producción de una
semana dada de 40 horas es 4 420 horas, la compañía necesita 4 420/40, es decir,
111 operarios. Este uso de los estándares es especialmente importante en un
mercado que se contrae, esto es, donde el volumen de producción está en
disminución. Sin una medida que ayude a determinar el número real de personas
necesario para realizar la carga reducida cuando el volumen total disminuye, toda
la fuerza de trabajo puede aminorar la velocidad para hacer que el trabajo disponible
dure. A menos que la fuerza de trabajo esté balanceada con el volumen de trabajo
disponible, los costos unitarios se elevan cada vez más. En estas circunstancias,
las operaciones de producción comienzan a producir pérdidas y se necesitará
aumentar los precios de venta ante las reducciones potenciales del volumen de
ventas. El ciclo se repite y las pérdidas aumentan. En un mercado en expansión, es
igual de importante poder presupuestar la mano de obra. Las crecientes demandas
de los clientes deben ser satisfechas mediante un mayor volumen de personal. Las
compañías deben determinar con exactitud el número y tipo de personal adicional,
para reclutarlo con suficiente anticipación a fin de cumplir con los programas de los
clientes. Si existen estándares de tiempo exactos es cuestión de simple aritmética
convertir requisiciones de productos en horas de trabajo del departamento.
En las empresas los datos de estándares nos permiten establecer tiempos estándar
precisos antes de que se realice un trabajo. Se podrá estimular los costos, obtener
presupuestos, tener una producción equilibrada y al realizar cualquier ajuste dentro
de una operación de trabajo dentro de una empresa, es de suma importancia contar
con bases como los datos y tiempos estándares que sin primordiales al equilibrar la
fuerza del trabajo.
Un ejemplo sencillo de esto es lo siguiente:
Si el proceso A se lleva ½ minuto, un trabajador producirá 2 pz/m; y el proceso B
se lleva 1 minuto, el trabajador del proceso B sacará solamente 1 pz/m. Y al cabo
de un cierto tiempo tendría un acumulamiento de trabajo en la operación B, creando
lo que se conoce como cuello de botella. Para poder equilibrar la fuerza de trabajo
es necesario poner un hombre más en la operación B. Para que salgan las mismas
piezas por minuto y eliminar los cuellos de botella (figura 2).
Dicho de otra forma, teniendo tiempos estándar se podrá repartir la carga de trabajo
requerido de forma equitativa en un centro de trabajo.
4.2. PROPÓSITO DE LOS ESTÁNDARES DE TIEMPO
El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un
operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo
normal, lleve a cabo la operación. Se determina sumando el tiempo asignado a
todos los elementos comprendidos en el estudio de tiempos.
El propósito radica en conocer y manejar los elementos que intervienen en la
determinación del tiempo estándar, específicamente los suplementos por descanso
(constantes y variables) que afectan a las actividades que se realizan durante un
proceso de producción que por sus características particulares pudiera afectar la
integridad física o psicológica del operario con la finalidad de incrementar la
productividad privilegiando la salud del factor humano.
Los tiempos elementales permitidos o asignados se evalúan multiplicando el tiempo
elemental medio transcurrido, por un factor de conversión. Por tanto, se tiene la
expresión:
Tstd= (to)(calif)(1+tol)
Por ejemplo, si el tiempo elemental medio transcurrido del elemento 1 de un estudio
de tiempos dado fue de 0.14 min, el factor de actuación de 0.90 y una tolerancia de
18 por ciento es la aplicable, el tiempo elemental asignado será:
Tstd= (0.14) (.90) (1.18) =0.1483
Los tiempos elementales se redondean a tres cifras después del punto decimal. Por
lo tanto, en el ejemplo anterior, el valor de 0.1483 min se registra como 0.148 min.
Si el resultado hubiera sido 0.1485 min entonces el tiempo asignado se tomaría de
0.149 min.
El tiempo elemental asignado es sólo el tiempo normal más un margen para
considerar los retardos personales y los retrasos inevitables y la fatiga.
La suma de los tiempos elementales dará el estándar en minutos por pieza o en
horas por pieza, dependiendo de si se emplea un cronómetro decimal de minutos o
uno decimal de hora. La mayor parte de las operaciones industriales tienen ciclos
relativamente cortos (de menos de cinco minutos); en consecuencia, por lo general
es más conveniente expresar los estándares en función de horas por centenar de
piezas.
4.2.1. BASE PARA COTIZACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS
Los métodos de costos estándares se refieren al procedimiento de determinación
de los costos exactos antes de la producción es realmente necesario en muchos
casos, actualmente calcular los costos y contratar trabajo a un precio
predeterminado. Teniendo estándares de tiempo para operaciones de mano de obra
directa, es posible pre evaluar aquellos elementos que entran dentro del costo
primario o principal del producto.
SALARIO.
Se entiende por salario o sueldo la remuneración en dinero o en especie que percibe
el trabajador por cuenta o bajo dependencia ajena por le trabajo que realiza.
En la actualidad, la fijación de los salarios se realiza por convenios entre
empresarios y trabajadores, a los que se llega después de laboriosísimas
negociaciones: son, como veremos, muchas las circunstancias que deben
considerar ambas partes y muy complicada la composición de un salario moderno.
Por ejemplo:
1. Antigüedad.
2. Horas extraordinarias.
3. Aspectos familiares.
4. Domingos, días festivos, vacaciones.
5. Trabajo nocturno.
6. Trabajos inseguros o peligrosos.
7. Incentivos.
8. Prestaciones.
9. Indemnizaciones.
10. Ropas de trabajo, herramienta, etcétera.
salarios con incentivos relacionados con la cantidad de producción.
Los salarios con incentivos proporcionan una remuneración más o menos ligada a
la cantidad o calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneración sobre el
salario base se le denomina prima.
Si se quiere obtener el debido rendimiento del personal es indispensable el
establecimiento de los salarios con incentivos en toda empresa moderna bien
organizada.
Antiguamente, cuando los operadores hacían obras completas sentían el natural
interés que inspira toda labor de creación y el gusto de hacer una obre bien hecha.
Pero en la industria moderna, debido a la mecanización y división del trabajo, la
gran mayoría de los trabajadores no realizan más operaciones, y a veces una sola,
de un proceso de fabricación en línea, repetido miles de veces, y que por lo tanto
no les produce el menor interés.
Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener
así mejor rendimiento, se han establecido incentivos económicos. Es decir, que el
operador moderno, cuando trabaja, piensa en cómo hacerlo más de prisa para sacar
más dinero y en esto estriba su interés por el trabajo.
4.2.2. BASE PARA CONTROL PRESUPUESTAL
El costeo se refiere al procedimiento que se utiliza para determinar de manera
precisa los costos antes de la producción. La ventaja de poder predeterminar el
costo es obvia. La mayoría de los contratos actuales se firman con base en un “costo
firme”, que significa que el productor debe predeterminar los costos de producción,
a fin de establecer un precio firme suficientemente alto para obtener un margen de
utilidad. Si se cuenta con estándares de tiempo de las operaciones de mano de obra
directa, los fabricantes pueden asignar un precio anticipado a esos elementos con
base en el costo primario del producto. Por lo general, se piensa en el costo primario
como la suma de los costos directos de material y mano de obra. Los costos son la
base de las acciones dentro de una organización. Cuando los costos de procesar
una parte escalan demasiado en comparación con los métodos de producción
competitiva se debe considerar la realización de un cambio. Invariablemente existen
varias alternativas para la producción de un diseño funcional dado, las cuales
compiten en términos de costos. Por ejemplo, el moldeo compite con el forjado, el
escariado con el limado, el moldeo en matriz con moldeo en plástico, el metal
pulverizado con destornilladores automáticos, etcétera. Los costos de manufactura
se pueden clasificar en cuatro grupos: costos directos de material, costos directos
de mano de obra, gastos de fabricación y gastos generales. Los dos primeros se
refieren a la producción directa, mientras que los dos últimos son gastos fuera de la
producción, llamados costos generales. Los costos directos de material incluyen
materia prima, subcomponentes comprados, artículos comerciales estándar
(sujetadores, alambre, conectores, etc.) y artículos subcontratados. La mano de
obra directa se refiere a las labores que realizan los trabajadores que están
involucrados en la fabricación directa del producto. Los costos directos de mano de
obra se calculan a partir del tiempo que se requiere para fabricar el producto (el
tiempo estándar, como se vio en capítulos anteriores) multiplicado por la tasa
salarial. Los costos de fabricación incluyen aspectos como mano de obra indirecta,
herramental, máquinas y costos de energía. La mano de obra indirecta incluye
aspectos como envío y recepción, flete, almacenamiento, mantenimiento y servicios
de intendencia. Los costos de mano de obra indirecta, máquinas y herramientas
pueden tener mayor influencia en la selección de un proceso específico que los
costos de material y mano de obra directa. El gasto general incluye costos como el
de mano de obra general (contabilidad, administración, apoyo, ingeniería, ventas,
etc.), renta, seguros y servicios. El ingeniero industrial está preocupado
principalmente por el costo de fabricación, puesto que es el que tiene efecto en la
selección de las formas alternativas de producir un diseño dado.
El control presupuestal es un conjunto de procedimientos y recursos que, usados
con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administración para planear,
coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones
de una empresa con el fin de que obtenga el máximo rendimiento con el mínimo de
esfuerzo.

La primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar el plan de acción
que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y
estadísticas disponibles.
Proceso de elaboración de los presupuestos.
Se recomienda se haga de acuerdo a áreas de responsabilidad, que por lo general
coinciden con los departamentos que forman el organigrama de la empresa. El
Catálogo de Cuentas debe ser uniforme y que tenga las mismas subcuentas para
los gastos operativos existentes, con el fin de consolidar la información y tener un
conocimiento exacto de los gastos totales de la empresa por concepto.
Elementos de los presupuestos.
Los principales elementos con que cuenta el presupuesto para llevar a cabo su
función son. El estándar, las reglas, los estados financieros, el organigrama, el
instructivo, el manual de organización, los procedimientos, las políticas y las
normas.
El estándar. Es un patrón o nivel determinado para las actividades que contribuyen
a hacer más eficiente y expedito el control.
Las reglas. Son guías de acción concretas que han sido formuladas con anterioridad
y que sirven para que los trabajadores se enteren de las condiciones en que deben
efectuarse las actividades designadas.
Los estados financieros. Son el resumen numérico que muestran los resultados de
las transacciones financieras en un negocio.
El organigrama. Consiste en hojas o cartulinas en las que un puesto de un jefe se
presenta por un cuadro que encierra el nombre de este puesto (en ocasiones de
quien lo ocupe) representándose por la unión de los cuadros mediante líneas, los
canales de la autoridad y responsabilidad.
Los procedimientos. Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más
eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de la
empresa.
Las políticas. Son uno de los medios básicos para poder delegar autoridad, ya que
sin ellas es imposible que el delegado ejecute su función con el sentido que el
delegante necesita para lograr los objetivos propuestos.
Las normas. Son una proposición general aplicable a una serie de fenómenos. Una
norma puede considerarse como una medida establecida, algo que se trata de
lograr, un modelo de comparación, un medio de comparar una cosa con otra.
Todos los puntos anteriores, son elementos de los cuales se vale el presupuesto
para su elaboración, adaptación y desarrollo.
4.2.3. BASE PARA PRIMAS DE SUPERVISIÓN
Cualquier tipo de prima de supervisión ligada a la productividad, dependerá
directamente de que tengan métodos y tiempos estándares equitativos. Y puesto
que los obreros reciben más y mejor atención supervisora según un plan en que las
bonificaciones de los supervisores están relacionadas con el rendimiento, la mayor
parte de los planes de supervisión dan consideración a la productividad de un
operario como el criterio principal para fijar tales primas o bonificaciones. Otros
factores que suelen considerarse en las bonificaciones de supervisor son los costos
de mano de obra indirecta, costo de los desperdicios, calidad del producto y
mejoramiento de los métodos.
4.2.4. CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CALIDAD
El proceso administrativo (ver punto 1.1) también conocido como circulo de Deming,
es la base de la familia de las ISO 9000, ya que tiene el “enfoque basado en
procesos” y este a su vez se basa en la metodología PHVA (Planear-Hacer-
Verificar-Actuar), que se puede decir que es la evolución del proceso administrativo,
la ISO 9001:2000 tiene la siguiente estructura:
1. Objeto y campo de aplicación.
2. Referencias normativas.
3. Términos y definiciones.
4. Sistema de gestión de la calidad.
5. Responsabilidad de la dirección.
6. Gestión de los recursos.
7. Realización del producto.
8. Medición, análisis y mejora.
Si se aplica la metodología PHVA a la estructura de la ISO 9001, quedaría de la
siguiente forma:
Planear
4.1 Requisitos generales.
5.1 Compromiso de la dirección.
5.2 Enfoque al cliente.
5.3 Política de calidad.
5.4.1 Planificación: Objetivos de calidad.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad.
5.5.2 Representante de la dirección.
7.1 Planificación de la realización del producto.
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo hacer
4.2.1 Generalidades de documentos.
4.2.2 Manual de calidad.
5.5.1 Responsabilidad y autoridad.
5.5.3 Comunicación interna.
5.6.2 Información para la revisión.
5.6.3 Resultados de la revisión.
6.1 Provisión de recursos.
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación.
6.3 Infraestructura.
6.4 Ambiente de trabajo.
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el
producto.
7.2.3 Comunicación con el cliente.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo.
7.4.1 Proceso de compras.
7.4.2 Información de las compras.
7.5.4 Propiedad del cliente.
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.
8.4 Análisis de datos.
8.5.3 Acción preventiva.
Verificar
4.2.3 Control de documentos.
4.2.4 Control de registros.
5.6.1 Generalidades de revisión.
6.2.1 Generalidades de recursos humanos.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo.
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo.
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo.
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo.
7.4.3 Verificación de los productos comprados.
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio.
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la
prestación del servicio.
7.5.3 Identificación y trazabilidad.
7.5.5 Preservación del producto.
8.2.1 Satisfacción del cliente.
8.2.2 Auditoría interna.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto.
8.3 Control del producto no conforme.
8.4 Análisis de datos.
8.5.1 Mejora continua.
8.5.2 Acción correctiva.
Actuar
8.1 Generalidades de la medición, análisis y mejora.
8.2 Seguimiento y medición.
8.3 Control del producto no conforme
Ahora bien, sí observamos este análisis nos podemos dar cuenta que para poder
controlar algo, se necesita un patrón, y de esta forma cumplir con los requerimientos
(características internas y externas del producto, así como las condiciones de
tiempo) que establecieron nuestros clientes. Y como es de esperase, esto se logra
gracias al estándar de tiempo.
Tanto los trabajadores como la administración hacen hincapié en la necesidad de
establecer tiempos estándar justos, y una vez introducidos dichos estándares, su
mantenimiento es igual de importante. Aunque es normal que la función de
supervisión de la producción realice verificaciones puntuales y monitoree los
estándares, lo extenso de ese trabajo pocas veces deja el tiempo adecuado para
dar un seguimiento eficaz y completo. En consecuencia, el departamento de
métodos y estándares debe programar el seguimiento en forma regular. El
seguimiento inicial o auditoría de trabajos de producción se debe llevar a cabo
aproximadamente un mes después del desarrollo de los estándares de tiempo. Una
segunda auditoría debe hacerse dos meses después, y una tercera, nueve meses
después de la segunda. La frecuencia de las auditorías se basa en las horas
esperadas de aplicación por año.
En cada seguimiento, los analistas deben revisar el informe del método original y el
desarrollo del estándar, para estar seguros de que se cumplen todos los aspectos
del método nuevo. En ocasiones, pueden encontrar que algunas partes del nuevo
método se descuidaron y que los trabajadores regresaron a la forma anterior.
Algunas veces los empleados ocultan los cambios de métodos que han implantado
personalmente para poder aumentar sus ingresos o disminuir su esfuerzo mientras
logran la misma producción. A menudo, pueden desarrollarse cambios de métodos
que incrementan el tiempo que se requiere para realizar la tarea. Estos cambios
pudieron haber sido iniciados por el supervisor o el inspector y, en su opinión, son
de consecuencias insuficientes para ajustar el estándar. Cuando se presenta esta
situación, debe contactarse de inmediato al supervisor y el analista debe intentar
determinar por qué se llevó a cabo el cambio no autorizado. Si no existe una razón
satisfactoria que justifique el cambio, el analista debe insistir en que se siga el
procedimiento correcto. El seguimiento debe hacerse tanto del método como del
desempeño del operario, que debe ser igual o mayor que el estándar. Además, el
analista debe revisar todas las distribuciones de planta para asegurar que ocurre un
flujo ideal de materiales y productos. También debe examinar cualquier nuevo
equipo adquirido junto con el método para garantizar que se logran la productividad
y el desempeño previstos. Asimismo, el analista debe auditar la evaluación del
trabajo después que el trabajador adoptó el nuevo método durante seis meses. Esta
revisión debe asegurar que la compensación de todos los empleados relacionados
con el método desarrollado sea competitiva respecto a tareas equivalentes en el
área. También se auditan las tasas de ausentismo para obtener una medida
adicional de la aceptación del operario. Aunque la auditoría de métodos y
estándares requiere tiempo y dinero, un sistema de seguimiento exhaustivo
asegurará el éxito del programa.
Para controlar el cumplimiento de las normas de calidad se realizan auditorías
internas y externas que evalúan y validan periódicamente en base en datos
registrados en relación con la eficacia y un punto muy importante es la
documentación de todos los procedimientos, es aquí donde entra la aplicación de
los datos estándar, pues los métodos deben ser medibles y deben ser auditados
para verificar que se cumpla con los sistemas de gestión de calidad y las normas
vigentes.
4.2.5. ELEVACIÓN DE LOS ESTÁNDARES DE PERSONAL
El costo de los profesionales es una proporción considerable del presupuesto total
de gastos. En muchas operaciones de negocios y manufactura los salarios
profesionales de empleados en ingeniería, contabilidad, compras, ventas y
administración general representan una parte significativa del costo total. Si la
productividad de estos empleados se puede mejorar, aunque sea en un pequeño
porcentaje, el impacto global en el negocio de la firma es cuantioso. Establecer
estándares para los empleados profesionales y usarlos como metas a lograr,
mejorará la productividad de manera inevitable.
Las dificultades para desarrollar estándares profesionales son, primero, determinar
qué contar y, segundo, determinar el método para contar ese producto. Al
determinar qué contar, el analista puede iniciar por establecer los objetivos de los
puestos de los profesionales. En el desarrollo de estándares profesionales deben
observarse los siguientes puntos:
1) Cada administrador debe participar en el establecimiento de estándares para sus
subordinados profesionales. Los estándares profesionales deben desarrollarse en
conjunto con los empleados y sus supervisores.
2) Los estándares deben basarse en resultados y, al establecerlos, deben incluir las
mediciones de referencia.
3) Los estándares deben ser realistas en cuanto a que, al menos la mitad del grupo
respectivo pueda lograrlos.
4) Los estándares se deben auditar y revisar periódicamente si es necesario.
5) Es útil hacer un muestreo del trabajo de los administradores para asegurar que
tienen apoyo de empleados y administrativos y que usan su tiempo con buen juicio.
4.3. SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
Dentro de algunos de los problemas de la dirección de la empresa se controlan
mediante la aplicación de los estándares de tiempos como se mencionó en el
propósito de los mismos; como, por ejemplo: Una de las primeras preguntas al
establecer una nueva operación de un nuevo producto es: ¿Cuántas maquinas
necesitamos? Necesitamos conocer 2 cosas: ¿Cuántas piezas necesitamos fabricar
por turno? ¿Cuánto tiempo se requiere para fabricar una pieza?
Una vez que se tienen estos datos se procede a desarrollar los siguientes pasos:
1. Pieza por turno
2. Tiempo estándar
3. Jornada de trabajo en minutos
4. Determinar tiempo perdido
5. Determinar tiempo real de trabajo
6. Determinar tiempo de acuerdo al rendimiento de la planta
7. Determinar ritmo de planta
8. Determinar número de máquinas y operarios