Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial

PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN INTERMITENTE

APLICADA A UNA EMPRESA DE CORTINAS METÁLICAS ENRROLLABLES

Miguel Estuardo López Vásquez

Asesorado por el Ing. Sergio Antonio Torres Méndez

Guatemala, enero de 2010

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERÍA

PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN INTERMITENTE

APLICADA A UNA EMPRESA DE CORTINAS METÁLICAS ENRROLLABLES

TRABAJO DE GRADUACIÓN

PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA

FACULTAD DE INGENIERÍA
POR:

MIGUEL ESTUARDO LÓPEZ VÁSQUEZ

ASESORADO POR EL ING. SERGIO ANTONIO TORRES MÉNDEZ

AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL

GUATEMALA, ENERO DE 2010

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA

NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANO: Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

VOCAL I: Inga. Glenda Patricia García Soria
VOCAL II: Inga. Alba Maritza Guerrero de López
VOCAL III: Ing. Miguel Ángel Dávila Calderón
VOCAL IV: Br. José Milton De León Bran
VOCAL V: Br. Isaac Sultan Mejía
SECRETARIA: Inga. Marcia Ivónne Véliz Vargas

TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO: Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

EXAMINADOR: Ing. Hugo Leonel Alvarado De León
EXAMINADOR: Inga. Karla Lizbeth Martínez Vargas
EXAMINADOR: Ing. Fernando José Álvarez Paz
SECRETARIA: Inga. Marcia Ivónne Véliz Vargas
 ACTO QUE DEDICO A:

DIOS Por darme la oportunidad de vivir.

MIS PADRES Nicolás López González (D.E.P), y Olga Marina

Vásquez De La Cruz, por su amor y por el apoyo que
siempre me han brindado.

MIS HERMANOS Por su compañía y apoyo.

MI FAMILIA Abuelos, tíos, primos, cuñados, sobrinos, y hermanos de

comunidad, con cariño y respeto.

MIS AMIGOS Por lo bueno que hemos compartido.

MI PATRIA Guatemala, que mi triunfo sea de apoyo para su

desarrollo.

MI ASESOR Ing. Sergio Torres, por su paciencia y

orientación.

MI CASA DE Universidad de San Carlos de Guatemala, por

ESTUDIOS formarme profesionalmente.
 ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES VII

GLOSARIO XVII
RESUMEN XIX
OBJETIVOS XXI
INTRODUCCIÓN XXIII

1. MARCO TEÓRICO
1.1 Fundamentos de producción
1.1.1 Definición de producción 1
1.1.2 Función de producción 2
1.1.3 Sistemas de producción 4
1.1.4 Ejemplos de producción 6
1.1.5 Administración operativa 7
1.1.6 Estrategia de operaciones 10
1.1.7 Actividad productiva 11
1.1.8 Mejoramiento continuo (Innovación) 12
1.1.9 Cultura operacional 12
1.1.10 Nueve enfoques principales del análisis de la operación 13

1.2 La tecnología
1.2.1 La gestión de la innovación 18
1.2.2 La gestión de la tecnología 19

I
 1.3 El coste
1.3.1 Concepto de coste 19
1.3.2 Clasificación de los costes 19
1.3.3 Proceso de transformación del coste 21
1.3.4 Costes y niveles de actividad 22

2. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
2.1 Antecedentes generales
2.1.1 Reseña histórica 23
2.1.2 Tipo de organización 24
2.1.3 Tipos de productos y servicios que ofrece la empresa 26

2.2 Condiciones laborales

2.2.1 Jornada de trabajo 30
2.2.2 Ambiente laboral 31
2.2.3 Análisis FODA 33

2.3 Análisis de operaciones 36

2.3.1 Tipo de maquinaria 37
2.3.2 Tipo de herramienta utilizada 38
2.3.3 Distribución de la planta 39
2.3.4 Método actual de trabajo 40
2.3.5 Planificación ventas – producción 44
2.3.6 Capacidad de producción 49
2.3.7 Sobrecarga de producción y su origen 51
2.3.8 Origen de los cuellos de botella 53
2.3.9 Productividad actual 54
2.3.10 Distribución de materiales 59
II
 2.3.11 Estructura de las bodegas de MP y PT 60
2.3.12 Planificación día a día 62
2.3.13 Estructura organizacional 65

3. PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN

INTERMITENTE
3.1 Características del sistema de producción intermitente
3.1.1 Bajo volumen de producción por producto 69
3.1.2 Gran diversidad de los productos por fabricar 72
3.1.3 Reagrupamiento de máquinas similares por taller 81
3.1.4 Alto grado de especialización de la mano de obra 83
3.1.5 Desigualdad en la distribución de los trabajos 87
entre las diferentes líneas, máquinas o empleados
3.1.6 Baja tasa de utilización de ciertas máquinas 88
3.1.7 Flexibilidad de la producción 91
3.1.8 Falta frecuente de materias primas 94
3.1.9 Posibilidad de fabricar ciertos productos estándar 99
durante los periodos de baja demanda

3.2 Componentes del sistema de producción 102

3.2.1 Proveedores 106
3.2.2 Departamento de compras 113
3.2.3 Almacén de materias primas 121
3.2.4 Control de materiales 129
3.2.5 Expedición 141
3.2.6 Líneas de producción ( diagramas de flujo) 149
3.2.6.1 Balance de líneas 166
3.2.6.2 Método de índices 177
III

3.2.6.3 Cadena de restricciones 186

3.2.7 Departamento de programación 195
 3.2.8 Departamento de ventas o de pedidos 205
3.2.8.1 Crédito del cliente 206
3.2.8.2 Inventario disponible 208
3.2.8.3 Producto estándar 210
3.2.8.4 Rechazo del producto 212

3.3 Etapas de la programación

3.3.1 Ordenamiento de ordenes de trabajo (ventas) 214
3.3.1.1 Elaboración de planes de trabajo 217
3.3.2 Programa básico 223
3.3.2.1 Carga de pedidos posteriores 228
3.3.3 Programa final 231
3.3.3.1 Ordenes de trabajo por línea 236

3.4 Técnicas de distribución

3.4.1 El primero que llega 241
3.4.2 Al pedido que tenga el tiempo de ejecución más corto 243
3.4.3 Al pedido que tenga el tiempo de ejecución más largo 244
3.4.4 Al pedido que tenga la demora más pequeña 245
3.4.5 Al pedido que tenga la fecha de entrega más cercana 247
3.4.6 Según la razón de la demora crítica (rc) 248
3.4.7 Según la importancia del cliente 250
3.4.8 Según un proceso aleatorio 250

3.5 Técnicas de optimización 252

3.5.1 La regla de Jonson 252
3.5.2 La programación lineal (método de distribución) 256
IV

4. MEDIO AMBIENTE 265

4.1 Recursos naturales relacionados con el sector de fuentes 265
alternas de energía.
4.2 Utilización industrial de recursos naturales. 266
 4.3 Impacto ambiental. 271
4.4 Recursos agua. 293

5. IMPLEMENTACIÓN
5.1 Comprometer a los departamentos de la empresa 297
a colaborar para trabajar en equipo
5.2 Comprometer a la gerencia 305
5.3 Crear incentivos cuando se logra una mejora para la empresa 312
5.4 Diseño de documentos informativos y de análisis para historial 319
5.5 Capacitar constantemente a los operarios, al área 326
administrativa de planificación y ventas (en general)
5.6 Supervisar la comunicación entre los departamentos 332
5.7 Crear un plan de inducción para los nuevos empleados 337
en el área de producción.

6. SEGUIMIENTO 341
6.1 Plan de evaluación 341
6.1.1 Indicadores de avance 346
6.1.2 Evaluar las técnicas de distribución y optimización 356
6.1.3 Monitoreo del cumplimiento de objetivos 359
6.1.4 Medición de la productividad 363

V
 6.2 Metodología 370
6.2.1 Diagnóstico de la empresa 370
6.2.2 Diagnóstico del cumplimiento de objetivos 377
6.2.3 Diagnóstico de la participación de mercado 383
6.2.4 Diagnóstico de la participación de producción 385

CONCLUSIONES 389
RECOMENDACIONES 393
BIBLIOGRAFÍA 395
ANEXOS 397

VI
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

FIGURAS

1. Diagrama de descripción de puestos 25

2. Cortina galvanizada con puerta especial 27
3. Cortina de celosía TC 28
4. Distribución de planta 39
5. Diagrama de trabajo diario 42
6. Diagrama de pescado sobre quejas de los empleados 43
7. Gráfica de productividad total 56
8. Gráfica de productividad parcial 57
9. Línea de faldones 59
10. Bodega de producto terminado 61
11. Diagrama de estructura organizacional 68
12. Gráfica de cortinas fabricadas 2008 71
13. Gráfica de porcentaje de venta de cortinas por modelo 75
14. Gráfica demanda prevista vr demanda real 2008 80
15. Diagramas de similitud de funciones por líneas 82
16. Guillotina 89
17. Área de Troqueles 89
18. Dobladora 90
19. Gráfica: Porcentaje de utilización por máquina 91
20. Gráfica: Comportamiento de metros lineales 2008 96
21. Gráfica: Stock mensual de cinta por modelo 97
22. Área de ejes y faldones 103

VII
23. Diseño y orden de trabajo 105
24. Estructura para la planificación de compras 116
25. Área de faldones 123
26. Banco de trabajo del área de faldones 123
27. Área de guías 124
28. Estantería área de guías 124
29. Área de lienzos 125
30. Área de ejes 127
31. Estantería de laminas 128
32. Estantería para plato de 3/32 x 15” 139
33. Diagrama de planificación para la expedición 146
34. Flujograma de guías 150
35. Resumen de flujograma de guías 151
36. Flujograma de ejes 152
37. Resumen de flujograma de ejes 153
38. Flujograma de faldón con chapa 154
39. Resumen de flujograma de faldón con chapa 155
40. Flujograma de faldón sin chapa 156
41. Resumen de flujograma de faldón sin chapa 157
42. Flujograma de lienzos galvanizados 158
43. Resumen de flujograma de lienzos galvanizados 159
44. Flujograma de lienzo Cel-TC 160
45. Resumen de flujograma de lienzo Cel-TC 161
46. Flujograma de eje MF-50 162
47. Resumen de flujograma de eje MF-50 164
48. Diagrama de trabajos especiales 176
49. Gráfica de participación de cortinas por modelo 180
50. Gráfica de medición de productividad 183
51. Gráfica de productividad parcial 184

VIII
52. Chapas al piso 190
53. Proceso de la cadena de restricciones 192
54. Planificación de la capacidad 196
55. Proceso de rechazo del producto 213
56. Diagrama del plan de producción 222
57. Diagrama del proceso de planificación 224
58. Gráfica de pronóstico de cinta galvanizada 0.7 230
59. Proceso discreto de variable continua 251
60. Flujo escalonado de secuencia de trabajos 255
61. Sistema de ventilación eólico 282
62. Sistema de ventilación eólico 283
63. Medición del nivel calorífico 284
64. Esquema de construcción 285
65. Extractores eólicos 286
66. Gráfica del comportamiento de la capacidad de extractor 287
67. Enjuagues 294
68. Modelo de equipo de trabajo 303
69. Reporte diario de producción 323
70. Flujos de comunicación 334
71. Proceso de comunicación 336
72. Gráfico c 354
73. Formulario de evaluación por objetivos 362
74. Medición de productividad 366
75. Mediciones de productividad 367
76. Medición de la productividad 2008-2009 369
77. Diagrama de procedimiento para realización de diagnostico 379
78. Gráfico de Pareto de presupuestos 382
79. Gráfica de modelos cortinas ventas 2008 385
80. Cortina con duela galvanizada 397

IX
81. Cortina con duela galvanizada y puerta chica 397
82. Cortina microperforada 398
83. Cortina de celosía TC 398

X
 TABLAS

I. Cuadro para toma de tiempos 6

II. Tipo de maquinaria 37
III. Tipo de herramienta 38
IV. Cortinas ingresadas por distribuidores 45
V. Presupuestos ingresados por día 46
VI. Resumen de producción por modelo de cortina 47
VII. Control de producción por línea 48
VIII. Tabla de tiempo estándar 50
IX. Ingreso de cortinas por día 52
X. Productividad total 56
XI. Productividad parcial 57
XII. Planificación de mecanismo y celosías 63
XIII. Control de ordenes de procesado 64
XIV. Control de cortinas terminadas 69
XV. Resumen de ingreso de cortinas 70
XVI. Diversidad de productos 72
XVII. Accesorios vendidos de enero – agosto 2008 73
XVIII. Resumen de enero – septiembre 2008 74
XIX. Demanda histórica de cortinas 77
XX. Previsión 2008 78
XXI. Reagrupamiento de máquinas 81
XXII. Grados laborales 84
XXIII. Puntos asignados para los grados 85
XXIV. Análisis de puesto 86
XXV. Trabajos asignados a las líneas 87
XXVI. Plan de trabajo para los mecanismos 92

XI
 XXVII. Análisis de cinta requisada 95
XXVIII. Valores máximos requisados de cintas 95
XXIX. Resumen de producto procesado 99
XXX. Requerimiento mensual de procesado 100
XXXI. Características de las asociaciones JIT 109
XXXII. Planificación de proveedores 110
XXXIII. Control de órdenes de compra 115
XXXIV. Consumo estimado de materia prima 129
XXXV. Control de materia prima requisada 134
XXXVI. Índice estadístico de la materia prima 135
XXXVII. Aplicación de MRP 140
XXXVIII Toma de tiempos de faldones 168
.
XXXIX. Toma de tiempos de ejes 169
XL. Toma de tiempos de lienzos galvanizados 170
XLI. Toma de tiempos de guías 171
XLII. Resumen de ventas en metros cuadrados 2008 179
XLIII. Productividad total 2008 181
XLIV. Productividad parcial 184
XLV. Ingreso diario de metros cuadrados 192
XLVI. Horario de cambio de cinta 193
XLVII. Días críticos 201
XLVIII. Programación de celosías y mecanismos 204
XLIX. Índices de venta de accesorios 2008 209
L. Tabla de cálculo para la producción requerida 218
LI. Tabla para cálculo de las necesidades de materia prima 219
LII. Plan de trabajo 221
LIII. Control de existencia de cinta galvanizada 225
LIV. Inventario disponible 226
LV. Programa básico 226

XII
 LVI. Control de inventario para pedidos posteriores 229
LVII. Control de cinta galvanizada 229
LVIII. Programación final de mecanismos y celosías 231
LIX. Programa final por líneas de producción 233
LX. Planificación de producción GUÍAS 236
LXI. Planificación de producción EJES 237
LXII. Planificación de producción FALDONES 238
LXIII. Planificación de producción LIENZOS 239
LXIV. Planificación de producción por fecha de recepción 241
LXV. Planificación según el tiempo mas corto 243
LXVI. Planificación según el tiempo mas largo 245
LXVII. Planificación según fecha de entrega y fabricación 246
LXVIII. Planificación según fecha de entrega mas cercana 248
LXIX. Ejemplo del índice critico 249
LXX. Planificación según la importancia del cliente 250
LXXI. Ejemplo de la regla de JONSON 253
LXXII. Tiempos de secuencia 254
LXXIII. Matriz 1 257
LXXIV. Matriz 2 257
LXXV. Matriz 3 258
LXXVI. Matriz 4 258
LXXVII. Matriz 5 259
LXXVIII Matriz 6 261
.
LXXIX. Matriz 7 261
LXXX. Matriz 8 261
LXXXI. Matriz 9 262
LXXXII. Matriz 10 262
LXXXIII Matriz 11 262
.
LXXXIV Matriz 12 263
.
XIII
 LXXXV. Elementos del electrodo 274
LXXXVI. Amperajes 275
LXXXVII. Efectividad del equipo de trabajo 302
LXXXVIII Efectividad individual 302
.
LXXXIX. Trabajo en equipo 307
XC. Lista de verificación para planes de incentivos salariales 316
XCI. Razones comunes del fracaso de un plan de incentivos 317
XCII. Efectividad y eficiencia en la producción 320
XCIII. Horario de funciones por departamento 322
XCIV. Análisis del producto procesado 324
XCV. Planificación de accesorios de cortinas 324
XCVI. Control de presupuestos ingresados diariamente 325
XCVII. Barreras y fallos en la comunicación 335
XCVIII. Plan de inducción para el departamento de producción 338
XCIX. Tabla para recolectar información 342
C. Tabla para el manejo de la información recolectada 343
CI. Cronograma de evaluación 345
CII. Puntos a evaluar 347
CIII. Factores de puntuación y grados 349
CIV. Valuación de los grados 350
CV. Límites de control 353
CVI. Índices de evaluación de las técnicas de optimización 358
CVII. Monitoreo de objetivos 361
CVIII. Cuadro para medir la productividad 368
CIX. Análisis factorial 373
CX. Matriz de limitaciones y causas 375
CXI. Datos para realizar el diagrama de Pareto 380
CXII. Tabla para construir el diagrama de Pareto 381
CXIII. Participación en el mercado por modelo de cortina 384

XIV
CXIV. Diagnóstico de la participación de producción 387

XV
XVI
 GLOSARIO

Técnica explicativa donde los artículos de interés se

identifican y miden en una escala común y se arreglan en
Análisis de
orden ascendente, creando una distribución acumulada; en
Pareto general, 20% de los artículos son responsables de 80% o
mas de la actividad total, lo que sugiere el nombre
alternativo de regla 80 – 20.

Problema de determinar el número ideal de

trabajadores asignados a una línea de producción.
Balance de
líneas
Asignación de porcentaje al tiempo observado promedio
del operario, basado en su desempeño real según se
Calificación del compara con la concepción del observador del desempeño
estándar.
desempeño

Razón de la producción real del operario entre la

producción estándar.
Desempeño

Representación gráfica de todas las operaciones,

transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos que
Diagrama de
ocurren durante un proceso o procedimiento.
flujo
del proceso
Método para definir la ocurrencia de un evento no deseable
o problema, es decir, el efecto como la cabeza del pescado,
e identificar los factores que contribuyen, es decir, las
Diagrama de causas.
pescado

XVII
Justo a Se refiere a una técnica de manufactura esbelta o flujo
Tiempo directo de producción que disminuye tiempos de
preparación y requiere que los proveedores entreguen
partes solo cuando se necesitan, lo que elimina los grandes
inventarios.

Tarjeta como etiqueta con información del producto, que

Kanban sigue al producto durante todo su ciclo de producción para
mantener el JIT.

Teoría de administración de la manufactura en la que los

Manufactura ingenieros de producción trabajan juntos para eliminar el
esbelta desperdicio, reducir los costos y aumentar la eficiencia.

Conjunto de actividades manufactureras, que en mayor o

menor medida, utilizan entre sus insumos principales
Metalmecánica productos de la siderurgia y/o sus derivados, aplicándoles a
los mismos algún tipo de transformación, ensamble o
reparación.

Producción bajo proceso, con variedad de productos a

fabricar. Se trabaja por medio de órdenes de trabajo.
Producción
intermitente
Un informe de tablas dinámicas es una tabla interactiva
que combina y compara rápidamente grandes volúmenes
de datos. Podrá girar las filas y las columnas para ver
Tablas diferentes resúmenes de los datos de origen, y mostrar los
detalles de determinadas áreas de interés. Se trabajan por
dinámicas medio de hojas electrónicas en Excel.

XVIII
 RESUMEN

La fabricación de cortinas metálicas enrollables se realiza bajo el proceso de

Producción Intermitente. Lo que indica que la Planificación de Producción presente un
grado de complejidad y dificultades que se derivan de la variabilidad de productos o
procesados con que se cuenta para la venta.
En el presente trabajo se analizan algunos aspectos de administración para llevar
a cabo una planificación eficiente con la intención de mejorar constantemente los
procesos de producción, así como mejorar la calidad de comunicación que pueda haber
entre los departamentos de la empresa, para lograr obtener un producto de calidad a
costos bajos de producción.
La obligación de la mejora en la planificación es por parte de todos los
departamentos y para ello se deben de tomar en cuenta todas las recomendaciones y
conclusiones.
La mejora en los procesos de planificación depende en un alto porcentaje de la
información y comunicación que traslada el departamento de ventas hacia el
departamento de producción, por ello es fundamental que el concepto de Producción
Intermitente lo tenga bien claro no solamente el departamento de ventas sino también el
departamento de contabilidad, debido a la complejidad de administración que se
requiere para el logro de los objetivos.
La planificación de producción intermitente comienza a funcionar cuando la
empresa recibe el pedido del cliente, quien solicita la fabricación de un determinado
producto. Las especificaciones de las cortinas son fijadas por el cliente o por la
necesidad que pudiera existir en la obra de construcción, se presenta una idea general al
departamento de producción y este completa y define el diseño final. Ante cada pedido
recibido, se hace necesario elaborar dibujos y simulaciones, en definitiva, especificar las
características de las cortinas en base a los requerimientos y medidas solicitadas.

XIX
 El proceso, método, ruta, cargas de máquinas, capacidad de planta,
instrucciones especiales en las órdenes de trabajo o en la planificación de la producción
diaria, herramientas requeridas, toda esta información es prevista por el departamento de
producción en base a los conocimientos de ingeniería industrial.
Para una excelente planificación se requiere de un pronóstico de ventas, que se
convierte en el plan básico o maestro, se requiere de un presupuesto que indique el
pedido del cliente.
El buen conocimiento del uso de las hojas electrónicas (tablas dinámicas) es
fundamental para el tipo de producto que se fabrica en la empresa, debido a la gama de
productos con que cuenta para vender y procesar.
En general, la programación se efectúa a partir de la fecha de entrega hacia atrás
para poder calcular el momento exacto en que debe darse comienzo al proceso
productivo, determinando si se podrá cumplir con la fecha de entrega.

XX
 OBJETIVOS

GENERAL:
Diseñar la Planificación de Producción Intermitente adecuada a las
necesidades de la empresa, para aumentar la productividad.

ESPECÍFICOS:
1. Disminuir la fatiga del trabajador operativo y administrativo.

2. Disminuir la falta frecuente de materias primas y procesados.

3. Determinar las actividades necesarias con el departamento de ventas de forma que

no se obtengan atrasos en las fechas de entrega ni se perjudique la salud mental del
trabajador.

4. Determinar el abastecimiento necesario para la bodega de producto procesado,

según el historial de consumo, de una manera continua.

5. Diseñar un control de los trabajos crítico y reactivarlos.

6. Establecer una técnica de distribución de acuerdo a la organización interna de la

empresa.

7. Maximizar la utilización de los recursos materiales y humanos.

8. Promover un ambiente laboral estable y positivo.

XXI
XXII
 INTRODUCCIÓN

La producción intermitente es un sistema que presenta un grado de

complejidad y dificultades que se derivan de sus propias características. Toda empresa
que tiene este tipo de sistema requiere de mucha atención en sus operaciones para el
logro de sus objetivos, lo que lleva a una mayor planificación en conjunto con el
departamento de ventas, para cumplir la demanda de mercado. En la empresa de cortinas
metálicas, se trabaja bajo órdenes de producción o trabajo que generalmente son de
variada índole y se complementan con los recursos disponibles, que a veces resultan
insuficientes y otras veces se corre el riesgo de quedar en gran medida ociosos.
Por este motivo se analizarán las operaciones con que actualmente cuenta la
empresa para aumentar la productividad y aprovechar al máximo los recursos y lograr un
producto de calidad y servicio justo a tiempo, tomando en cuenta todos los
departamentos de la organización.
Al tener una buena planificación de trabajo en este tipo de sistema de producción
se tienen ventajas sobre la competencia para ganar la confianza de los clientes
principalmente cuando son proyectos comerciales o bodegas, que es el mercado
potencial de la empresa.
La mayor parte de empresas que fracasan teniendo este sistema de producción, es
por no tener una adecuada planificación, principalmente cuando se rebasa el máximo
nivel de producción, lo que causa atrasos en las fechas de entrega o se producen errores
durante la fabricación del producto, la variedad de productos hace que el proceso sea
más complicado, tanto para el área operativa como para el control en las bodegas.
Todos estos aspectos se analizarán y se tratará de modificar lo que se pueda para
que la empresa tenga una mayor productividad.

XXIII
 1. MARCO TEÓRICO

1.1 Fundamentos de producción

1.1.1 Definición de producción

Producción: se ocupa específicamente de la actividad de producción de

artículos, es decir, de su diseño y su implantación, su operación y del control del
personal, los materiales, los equipos, el capital y la información para el logro de los
objetivos de producción.

Operaciones: es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la

actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea publica o
privada, lucrativa o no.

Producto: nombre genérico que se da al resultado de un sistema productivo y

que puede ser un bien o un servicio.

Servicio: actividad solicitada por una persona o cliente.

Actividad productiva: producir es transformar unos bienes o servicios en

otros bienes o servicios. Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los
bienes para satisfacer las necesidades humanas. Entonces podemos decir que la actividad
productiva no se limita a la producción física. Estas actividades productivas se
denominan actividades económicas productivas y son aquellas que consiguen que el
producto tenga un mayor valor.

1
1.1.2 Función de producción
Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y
fabricar los productos de la organización. La función de producción a su vez esta
formada por:

Proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los factores o

“inputs” en productos u “outputs”. El cual esta compuesto por:
- Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas
sobre las materia primas.
- Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de una tarea a otra tarea.
- Flujos de información: son las instrucciones o directrices que se
trasladan.
- Almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el
bien o servicio no se traslada.

Factores de producción: hay tres tipos, los cuales son:

- Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y
permiten configurar los procesos de producción.
- Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden
garantizar el buen funcionamiento del sistema.
- Elementales: son los “inputs” necesarios para obtener el producto
(“output”). Estos son los materiales, energía, equipo, personal, etc.

2
 Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte
de la función de producción pero que están directa o indirectamente relacionados con
ella. Existen dos tipos:
- Entorno genérico: todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el
entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las políticas, condiciones
legales, la tecnología.
- Entorno específico: engloba al resto de departamentos de la empresa.

Retroalimentación: es un mecanismo para conocer si se están cumpliendo los

objetivos.

Capital: en sistema de producción el capital es el que designa un conjunto de

bienes y una cantidad de dinero de los que se puede obtener en el futuro, una serie de
ingresos. En general, los bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las
necesidades actuales se representan en los sistemas de producción. Una clasificación
muy común distingue entre capital fijo y capital circulante. El capital circulante se
refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energía, así como los
fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la
empresa. La cuantía de los rendimientos depende de las ganancias de productividad
resultantes del aumento de capital utilizado en el proceso productivo.

Mano de obra: en los sistemas de producción es necesaria la mano de obra

como un elemento fundamental de la producción, igualmente es el esfuerzo humano
realizado para asegurar un beneficio económico en la organización.

3
 Materiales: en el sistema de producción se utilizan materiales para desarrollar
su función esencial, la de transformación de insumos para obtener bienes o servicios.
Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en
particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán
entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. El manejo
de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento.

1.1.3 Sistemas de producción

Sistema de producción por encargo: este se basa en el encargo o pedido de uno o

más productos o servicios. La empresa que lo utiliza solo produce después de haber
recibido el contrato o encargo de un determinado producto o servicio, aquí se llevan a
cabo tres actividades:
1) Plan de producción: relación de materia prima, mano de obra y proceso de
producción.
2) Arreglo físico: se concentra en el producto.
3) Previsibilidad de la producción: cada producto exige un plan de
producción específico.

Sistema de producción por lotes: lo utilizan las empresas que producen una
cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez.

Sistema de producción continua: lo utilizan las empresas que producen un

producto sin modificaciones por un largo período, el ritmo de producción es rápido y las
operaciones se ejecutan sin interrupciones.

4
Sistema de producción intermitente: también conocido como por “órdenes de
producción” o “lotes de específicos de trabajo”, la producción se hace sobre distintos
trabajos o lotes de productos. Cuando se elaboran una serie de artículos a intervalos
irregulares, es evidente que la fabricación por lotes es el sistema mas apropiado que
puede emplearse, por ofrecer las siguientes ventajas:
1) Máximo de flexibilidad en el empleo y capacidad de las máquinas.
2) Mejor control de utillaje y accesorios.
3) Evita duplicidad de operaciones.
4) Reduce los costos de preparación y reparaciones.
5) Régimen de producción continua o en secuencia.

5
 1.1.4 Ejemplos de producción

La manera más fácil de explicar la producción de una empresa es a través de

las tarjetas de control de producción de un producto determinado.

Tabla I. Toma de tiempos de la fabricación de platos de 3/32” X 0.30 m

ANALISTA: Miguel López
FECHA DE
ANALISIS: Marzo 13, 2007
PRODUCTO A
EVALUAR: Plato de 3/32" x 0.30 m
CODIGO DE
PRODUCTO: 314003004
CODIGO
ALTERNO: 030744
LINEA: MÀQUINAS
# DE
OPERARIOS: 2
CANTIDAD A
EVALUAR 400
# DE TIEMPO TIEMPO
OPERACIÓN OPERACIÓN (min.) (hrs.) OBSERVACIONES
1 Rebajar material de bodega 5 0,08
Sacar material de BMP y
2 trasladarlo al área de máquinas (44 m) 20,00 0,33 10 láminas
3 Colocar tope de guillotina 10,00 0,17
4 Marcar lamina p/cortar 5,00 0,08
5 Corte de tiras de lamina 20,60 0,34 4 tiras por lámina
6 Recoger tiras y ordena para 2do corte 18,00 0,30
7 Corte de platos 34,00 0,57 1 tira = 10 platos
1 lámina = 40
8 Ordenar platos 19,00 0,32 platos
Trasladar platos al área de
9 guías (36 m) 5,00 0,08
10 Ingresar a bodega 5,00 0,08
T. total
Hrs. 2,36

6
Ejemplo sobre la capacidad
Si de un proceso se han obtenido las siguientes producciones: 400 guías de
1/16x2.44/día, 350 guías de 1/16x3.05/día, 250 guías de 3/32x2.44/día y 225 guías de
3/32x3.05/día el valor de la capacidad demostrada será:

Capacidad demostrada = (400 + 350 + 250 + 225)/4 = 306 guías/día

Esto significa que la capacidad con que cuenta la empresa es de 306 guías/día de
acuerdo a los datos históricos.

1.1.5. Administración operativa

Funciones esenciales:
1) Previsión: ciencia de predecir acontecimientos futuros. Puede suponer la toma de
datos históricos y su proyección hacia el futuro con algún tipo de modelo matemático,
puede ser una predicción subjetiva o intuitiva del futuro, o puede englobar una
combinación de estas; es decir, un modelo matemático ajustado al buen juicio del
directivo.
Horizontes temporales de la previsión:
a) Previsión a corto plazo: esta previsión tiene una cobertura de hasta un año,
aunque generalmente es inferior a los tres meses. Se utiliza para la
planificación de compras, programación de trabajos, programación de las
necesidades de mano de obra, asignación de tareas y planificación de los
niveles de producción.
b) Previsión a mediano plazo: una previsión a mediano plazo, generalmente
abarca entre tres meses y tres años.

7
 c) Previsiones a largo plazo: generalmente abarcan periodos superiores a tres
años y son utilizadas para la planificación de nuevos productos,
desembolsos de capital, localización de instalaciones o expansión.

2) Planificación de la producción y control: la planeación y control de la

producción tiende a aumentar la eficiencia y la eficacia de la empresa. Eficiencia
significa utilización adecuada de los recursos empresariales. Esta ligada a los medios
(métodos, normas, procedimientos, programas). Eficacia significa alcanzar los
objetivos propuestos por la empresa. Esta ligada a los fines (objetivos que se
pretenden alcanzar).

Funciones complementarias:

1) Organización científica del trabajo: el organismo de planeación y control

de la producción es un organismo de staff, o sea, de asesoría, de planeación y de
control. La PCP asesora la gerencia o dirección de producción de la empresa, a
quien esta subordinada, formula los planes de producción adecuados a las
expectativas de la empresa y controla el proceso productivo para garantizar el
logro de los objetivos propuestos.
2) Administración de la calidad: la administración general tiene la
responsabilidad general de la planeación y la ejecución del programa de
aseguramiento de la calidad de la empresa. Los administradores superiores deben
aportar un liderazgo que motive a toda la organización, desarrollar planes
estratégicos de calidad y asegurar que las iniciativas de calidad perneen en todos
los procesos e involucren a todos los individuos dentro de la organización. Los
administradores intermedios deben asegurarse que los esfuerzos de calidad se
pongan en marcha con efectividad.

8
3) Administración del mantenimiento: existen dos tipos de mantenimiento, 1)
el mantenimiento preventivo y 2) mantenimiento por avería. El
mantenimiento preventivo implica inspecciones rutinarias y de servicio, así
como el mantenimiento de las instalaciones para reparar los bienes y prevenir los
fallos. Estas actividades están encaminadas a construir un sistema que encuentre
los fallos potenciales, y que modifique o repare para prevenir los fallos. El
mantenimiento preventivo es mucho más que mantener en funcionamiento la
maquinaria y el equipo. También implica el diseño de sistemas técnicos y
humanos que mantendrán funcionando el proceso productivo dentro de la
tolerancia que permite que el sistema rinda. El énfasis en el mantenimiento
preventivo se pone en comprender el proceso y mantenerlo en funcionamiento
sin interrupciones. El mantenimiento por avería se lleva a cabo cuando el
equipo falla y se tiene que reparar debido a una emergencia o una
prioridad.
4) Seguridad del trabajo: característica relacionada con la aptitud del producto
para ser utilizado sin riesgos de producir daños corporales o a los bines de
terceros. Aquí se enfocan las políticas que establezca la empresa para prevenir
accidentes, enfermedades físicas y mentales, para un buen desarrollo del
personal para el bienestar común dentro de la organización.
5) Informática: es esencial para la investigación y desarrollo, para crear sistemas
de producción de acuerdo a las necesidades de la empresa. Lo que llevara a una
planificación en línea con los demás departamentos de la organización para
fortalecer su ventaja competitiva.

9
1.1.6 Estrategia de operaciones

La dirección o administración de operaciones: estudia la toma racional de

decisiones en el ámbito del subsistema de operaciones para lograr los objetivos
asignados. Los responsables de este subsistema orientan sus decisiones a conseguir la
mayor eficacia y eficiencia de la empresa y no a la optimización de una de sus partes.

Estrategia de operaciones: es un plan a largo plazo (L/P) para el subsistema

de operaciones en el que se recoge los objetivos a lograr y los cursos de acción para
alcanzarlos.

Objetivos:
Coste de la producción: es el valor monetario de los bienes y servicios
consumidos por la empresa en su actividad de transformación incluyendo los costes de
la mano de obra (MO), de los materiales y de los costes indirectos. En la reducción de
costes, las empresas pueden optar por:
 Aprovechar los recursos existentes sin realizar nuevas
inversiones.
 Realizando nuevas inversiones que mejoren la tecnología.
 Reducir los costes sin reducir la calidad.
 Aumentar la eficiencia mediante un indicador de eficiencia:
productividad.

La calidad: es la idoneidad al uso, es decir, la bondad del producto definida por

su valor, prestigio y utilidad. Se basa en la conformidad del cliente cuando se le es
entregado el producto.
Entrega: es la competencia basada en el tiempo que trata de lograr entregas
rápidas y entregas en fecha.

10
 Flexibilidad: es la habilidad de la empresa para desplegar y replegar de forma
eficiente y eficaz sus recursos en respuesta a condiciones cambiantes.

Servicio al cliente: es satisfacer las exigencias respecto al producto, informar,

reducir el riesgo, facilitar la acción de compra y el trato con el cliente.

1.1.7. Actividad productiva

Producir es transformar unos bienes o servicios en otros bienes y servicios.

Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las
necesidades humanas. Entonces se puede decir que la actividad productiva no se limita a
la producción física. Estas actividades productivas se denominan actividades
económicas productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor
valor. El concepto de producción se divide en:
 Producción en sentido genérico, económico o amplio: es la actividad
económica global que desarrolla un agente económico por la que se crea
un valor susceptible de transacción.
 Producción en sentido específico, técnico-económico o estricto: es la
etapa concreta de la actividad económica de creación de valor que
describe el proceso de transformación.

11
1.1.8 Mejoramiento continúo

La mejora continua es la optimización de recursos humanos y materiales para la

eficiencia de los procesos y disminución de los costos, para el beneficio de la
organización y de los empleados. El mejoramiento continuo lleva a la empresa a poder
competir con otras organizaciones que están en la mira de superar a los rivales a través
de la innovación y control de sus procesos.
La empresa que no tiene bien claro este concepto para aplicarlo seguramente va a
la quiebra, porque la competencia si lo aplicara bien y constantemente.

1.1.9 Cultura operacional

Muchos esfuerzos de la calidad total fracasan simplemente porque las

organizaciones no tienen la capacidad de adaptarse al cambio. Un prerrequisito para la
implementación de la calidad total es una cultura corporativa que permita el cambio.
Una cultura corporativa es un sistema de valores de la empresa y su conjunto de
principios guía. Para modificar sus prácticas de administración, primero las
organizaciones deben abordar sus valores fundamentales. Los valores culturales suelen
observarse en los enunciados de misión y de visión de las organizaciones. Por ejemplo,
no es raro ver frases como “buscaremos continuamente mejorar el nivel de calidad de
todos nuestros productos” o “el trabajo en equipo es esencial para nuestro éxito mutuo”
en enunciados corporativos de misión y de visión. La cultura se refleja en las políticas y
acciones administrativas que practica una empresa. Por lo tanto, las organizaciones que
creen en principios de la calidad total más probablemente implementaran estas prácticas
con éxito. Por otra parte, las acciones ponen en movimiento a la cultura.

12
 El comportamiento hace que las personas piensen de cierta manera. Por lo tanto,
conforme dentro de una organización se utilizan de manera rutinaria las prácticas de la
calidad total, su personal aprende a creer en los principios; entonces pueden ocurrir los
cambios culturales. El desarrollo de una cultura de la calidad total depende de:
 Liderazgo en la gerencia general.
 Un enfoque sin descanso en el cliente.
 Una mejora sistemática de todas las prácticas del negocio.
 Descentralización de la responsabilidad y de la toma de
decisiones.
 Eliminación de las barreras organizacionales.
 Mejoras vinculadas a los objetivos de la empresa.
 Reorientación de los sistemas de premios y de medición.

1.1.10 Nueve enfoques principales del análisis de la operación

El análisis de la operación obtiene y presenta mediante una variedad de técnicas

para los diagramas de flujo del proceso. El análisis de la operación es el tercer paso de
los métodos, en el que se realiza el análisis y se cristalizan las componentes del método
propuesto. Para determinar cuanto tiempo y esfuerzo debe dedicarse al mejoramiento del
método actual o a la planeación de uno nuevo, los analistas evalúan el volumen
esperado, la oportunidad de captar el negocio de nuevo, la vida del trabajo, la posibilidad
de cambios en el diseño y el contenido del trabajo. Si se concluye que el trabajo es
activo, se justifica un estudio detallado. Una vez estimados la cantidad, la vida y el
contenido del trabajo, los analistas de operaciones reúnen la información de
manufactura.

13
 Esta incluye todas las operaciones, las instalaciones usadas para realizarlas y los
tiempos; los movimientos o transportes, el equipo para esos transportes y las distancias;
todas las inspecciones, instalaciones de inspección y tiempos; todos los inventarios,
almacenes y tiempos; todas las operaciones de venta junto con los precios; todos los
dibujos y especificaciones de calidad y diseño.

A continuación se enumeran y se explican los nueve enfoques principales

del análisis de la operación:
1) Propósito de la operación:
La mejor manera de simplificar una operación es formular una manera de obtener
los mismos resultados, o mejores, sin costo adicional. El objetivo de un analista es tratar
de eliminar o combinar una operación antes de intentar mejorarla. Al eliminar una
operación se ahorra el costo de la instalación de un método mejorado y no hay
interrupciones o retrasos, pues no se desarrolla, prueba e instala ese método mejorado.
Con el avance de los sistemas controlados por computadora actuales debe reducirse la
producción de formas y documentos.

2) Diseño de partes:
Para mejorar el diseño, deben tomarse en cuenta las siguientes bases para obtener
diseños de menor costo para cada componente y subensamble:
1. Simplificar los diseños para reducir el número de partes.
2. Reducir el número de operaciones y las distancias recorridas en la fabricación,
ensamblando mejor las partes y facilitando el maquinado.
3. Utilizar mejores materiales.
4. Liberar tolerancias y apoyar la exactitud en las operaciones clave, en lugar de
aplicar una serie de límites estrechos.
5. Diseñar para la fabricación y el ensamble.

14
 De la misma manera que existen oportunidades de mejorar la productividad con
un mejor diseño de producto, se encuentran oportunidades similares para mejorar el
diseño de las formas (en papel o computadora) empleadas en la industria o los negocios.

3) Tolerancias y especificaciones:
Si los diseñadores son demasiado estrictos al establecer tolerancias y
especificaciones, la administración debe emprender un programa de capacitación que
presente con claridad la economía de las especificaciones. Además debe estudiar el costo
adicional de los productos por desperdicios y/o rechazos. En la actualidad solo hay una
manera que una compañía sea competitiva: todas las partes de un producto deben
fabricarse con las dimensiones precisas dadas en el dibujo. Investigando las tolerancias y
especificaciones y tomando las medidas necesarias, la compañía puede reducir los costos
de inspección, minimizar el desperdicio, disminuir los costos de reparación y mantener
una calidad alta.

4) Material:
El analista de métodos debe examinar las siguientes posibilidades para los
materiales directos e indirectos que se usan en un proceso:
1) Encontrar materiales baratos.
2) Encontrar materiales que sean fáciles de procesar.
3) Usar materiales de manera más económica.
4) Usar materiales recuperados o desperdicios.
5) Estandarizar los materiales.
6) Encontrar el mejor proveedor respecto a precio y disponibilidad.

15
5) Secuencia y proceso de manufactura
Para perfeccionar el proceso de manufactura, el analista debe considerar lo
siguiente: 1) Reorganización de las operaciones; 2) Mecanización de las operaciones
manuales; 3) Utilización más eficiente de la maquinaria en operaciones mecánicas; 4)
Operación más eficiente de la maquinaria; 5) Fabricación cercana a la forma final del
producto, y 6) automatización.

6) Preparación y herramientas
La cantidad de herramental que proporciona las mayores ventajas depende de: 1)
la cantidad de producción, 2) lo repetitivo del negocio, 3) la mano de obra, 4) los
requerimientos de entrega y 5) el capital necesario. Las operaciones de preparación son
particularmente importantes en la producción por pedido, donde las corridas tienden a
ser pequeñas.

7) Manejo de materiales
El manejo de materiales incluye movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio.
Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, la materia prima, los
materiales en proceso, los productos terminados y los suministros se muevan
periódicamente de un lugar a otro. Segundo, como la operación requiere materiales y
suministros en un tiempo específico, el manejo de materiales asegura que ningún
proceso de producción o cliente se detenga por la llegada temprana o tardía de
materiales. Tercero, garantiza que los materiales se entreguen en el lugar correcto.
Cuarto, asegura que los materiales se entreguen sin daños y en la cantidad adecuada.
Por último, el manejo de materiales debe tomar en cuenta espacios de almacén, tanto
temporales como permanentes.

16
8) Distribución de planta
El objetivo principal de una distribución de planta efectiva es desarrollar un
sistema de producción, que permita la manufactura del número deseado de productos,
con la calidad deseada, al menor costo. La distribución física es un elemento importante
del sistema de producción que comprende instrucciones de operación, control de
inventarios, manejo de materiales, programación, determinación de rutas y despacho.
Las malas distribuciones de planta dan como resultado costos importantes. Por
desgracia, la mayoría de estos costos son ocultos y, en consecuencia, no es sencillo
exponerlos. La distribución por producto tiene algunas desventajas. Debido a que una
gran variedad de oficios están representados en un área relativamente pequeña, la
insatisfacción de los empleados puede ser grande.

9) Diseño del trabajo

Aquí se toma en cuenta la capacidad de la empresa para adquirir equipo que agilice
el trabajo, tanto operativo como administrativo con base a la información y la
interacción con computadoras. La mayoría de trabajos especiales requieren un dibujo
proporcionado por el departamento de producción que es realizado por medio de la
ayuda de la computadora, por ejemplo los dibujos realizados en Excel.

17
 1.2 La tecnología

Todos los procesos de producción tienen una tecnología. La selección de

tecnología por parte de las empresas es una cuestión que tiene importantes
repercusiones. La innovación tecnológica es una de las fuentes mas importantes para
explicar, en primer lugar, los cambios que se producen en la cuota de mercado de las
empresas competidoras y, en segundo lugar, esta innovación tecnológica es el factor más
frecuente en la desaparición de las posiciones consolidadas.

1.2.1. La gestión de la innovación

Fases de la innovación:
 Generación de una idea
 Solucionar el problema
 Implantación
 Seguimiento

Tipos de innovación:
 Revolucionaria, radical o saltos cuantitativos: es aquella que
representa rupturas importantes en los productos o procesos generando
modificaciones en las empresas o incluso generando nuevas empresas.
Este tipo de innovación da lugar a fabricación de productos con mayor
rendimiento, costes inferiores o ambas cosas.
 De mejora continua: es aquella que realiza pequeñas mejoras
graduales y constantes en productos o procesos, y reduce desperdicio y
aumenta la calidad en todas las actividades de la producción.

18
1.2.2. La gestión de la tecnología
Se encarga de la aplicación de las tecnologías o innovaciones ya existentes. Su
objetivo principal es conseguir menores costes a través de una maquinaria o equipo
eficiente que disminuya tiempo, costos de producción y aumente la calidad del producto
que se fabrica. Las empresas pequeñas pueden realizar mejoras en los procesos
productivos y lograr mejoras en los costos de fabricación.

1.3 El coste

1.3.1 Concepto de coste

Todo coste de producir un bien o un servicio viene expresado por el valor de los
factores que se han aplicado en el proceso de producción. El coste se define como la
expresión monetaria de los consumos de factores aplicados a la actividad productiva.

1.3.2 Clasificación de los costes

Según la certeza de la vinculación del consumo de los factores a los

productos:
 Costes directos: son aquellos que se vinculan al proceso de
transformación de productos concretos de forma cierta y precisa, sin
necesidad de aplicar criterios de reparto. Ejemplo: MP, energía de una
maquina concreta.
 Costes indirectos: son aquellos, que afectan al proceso en su conjunto sin
que sea fácil determinar en que medida participan en cada producto.
Ejemplo: la luz, el seguro de la empresa.

19
Atendiendo al patrón económico que se utiliza para su cálculo:
 Costes reales, históricos a posteriores: son aquellos que se calculan en
base a consumos efectivos y después de realizado el proceso productivo.
 Costes estándar: son aquellos que se calculan a partir de consumos
predeterminados para un nivel de ocupación a unos precios prefijados y
conforme al programa de producción establecido para un período dado.
Atendiendo a la certeza del cálculo de su coste de oportunidad:
 Costes explícitos: es el coste de aquellos factores que la empresa contrata
del exterior y cuyo coste de oportunidad viene dado por el precio que ha
pagado por el.
 Costes implícitos: es el coste de los factores que son propiedad de la
empresa y que se consumen en el proceso de transformación. Aquí, el
coste de oportunidad es el coste de mercado que la empresa tendría que
pagar si quisiera adquirirlos a terceros.
Atendiendo a su variabilidad respecto a su volumen de producción:
 Costes Fijos (CF): son aquellos que dentro de una determinada estructura
de producción y para un periodo de tiempo fijado permanecen invariables
respecto al volumen de producción (volumen producido). Ejemplo:
amortización de la maquinaria, un alquiler, el seguro, vigilante nocturno.
 Costes Variables (CV): es el equivalente monetario de los consumos de
factores que varían en función del volumen producido o del tiempo de
transformación. Ejemplo: consumo de agua, luz y/o teléfono, MP, MO
(siempre que se pague en función de las horas trabajadas).

20
 El coste total (CT) es el equivalente monetario de todos los factores consumidos en
la obtención del bien o servicio, es decir, es la suma de los costes fijos y los variables:
CT = CF + CV
1.3.3 Proceso de transformación del coste
El coste se forma mediante un proceso de agregación en el que, a partir del
coste básico o directo y mediante sucesivas adiciones, se llega al coste total.
Fases del proceso de formación del coste:
1) Coste directo: es aquel coste de aquellos elementos cuya medida de relación a
cada producto puede conocerse con exactitud (MP, MOD, Energía,).
2) Costes indirectos: son aquellos que no están vinculados a ningún producto en
particular sino que afectan a todo el proceso productivo en su conjunto
(maquinaria, alquiler).
3) Coste industrial: es la suma del coste directo y el indirecto.
4) Costes generales de comercialización: son los costes necesarios para que la
producción pueda ser ofrecida en el mercado. Ejemplo: campaña de publicidad,
transporte, promoción.
5) Costes de administración: son costes ocasionados por servicios, personal u
órganos que no están específicamente dedicados a la producción o a la venta.
Ejemplo: el administrativo, el gerente, el contable, personal de limpieza, material
de oficina.
6) Costes de explotación: es la suma del coste industrial, los costes generales de
comercialización y los costes de administración.
7) Costes financieros: son los costes derivados de la utilización de recursos
financieros.
8) Coste total: es la suma de los costes de explotación y los costes financieros.

21
1.3.4 Costes y niveles de actividad
El comportamiento de los costes según los diferentes niveles de actividad viene
dado por la función de costes. La función de costes expresa, para cada estructura
productiva, la cuantía y composición del coste total.

CT(X) = CF + CV(X)

CT(X) (Coste total): CT(X) = CT(X)/X

CV(X) (Coste variable): CV(X) = CV (X)/X

C’(X) (Coste marginal): es el coste que corresponde a un incremento infinitamente

pequeño de la cantidad de producto elaborado. En la práctica, este coste marginal es el
coste de la última unidad producida.

Configuración de la estructura de costes:

 Explotación de gran tamaño: implica que estas empresas tienen
fuertes inversiones en inmovilizado, por lo que tienen una alta
participación de CF en la composición del CT. Requieren un menor
empleo relativo de factores corrientes (MO y MP). Da lugar a que los CV
crezcan lentamente con los costes de producción.
 Explotaciones de dimensión reducida: normalmente son empresas
con poca inversión en inmovilizado, por lo que los CF son mas bajos y
requieren un mayor empleo relativo de factores corrientes.

Cada empresa, en función de sus expectativas comerciales, disponibilidades y

capacidad financiera elegirá el tipo de dimensión o la estructura de costes que resulte
más conveniente.

22
 2. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

2.1 Antecedentes generales

2.1.1 Reseña histórica

FERSUC, S.A., miembro del grupo CADINSA, fundada en Guatemala hace más
de 80 años. Fabrica cortinas metálicas enrollables. Es una empresa líder en el mercado
guatemalteco, con más del 50% de participación de mercado en el área de cortinas
metálicas. Ha alcanzado el liderazgo en el mercado nacional, principalmente en el área
departamental. La línea de productos con que cuenta la empresa es la siguiente: cortinas
metálicas en acero galvanizado, galvalum y celosías, todas las anteriores con
funcionamiento manual, mecánico y eléctrico. Su principal mercado está desarrollado en
los proyectos municipales, bodegas, supermercados, centros comerciales y tiendas
independientes.
El principal objetivo de la empresa, ha sido vender un producto que ofrezca
seguridad, fácil mantenimiento, fácil manejo y durabilidad, para tener una mejor
posición en el mercado y para distinguirse de la competencia. A través de la empresa
FERSUC, se han creado otras empresas como lo son: TUBAC, S.A., LAVANDERÍAS
KRISTHAL, GRUPO A.P., las cuales ahora son
totalmente independientes y están dentro del grupo CADINSA. Dentro de los productos
que se fabricaban en la empresa están: resortes 10 vueltas para camastrón, cercha para
ropa, tubo conduit, cajas fuertes, estructuras metálicas para plantas industriales y
portones eléctricos para garaje. Estos productos formaron parte de los procesos, que a
través del tiempo fueron desapareciendo debido al alto costo de producción que se
requería para su elaboración y las necesidades de la dirección de ser competitivos en un
solo producto.

23
 La planta de producción se ha trasladado de lugar 3 veces, debido a que la
corporación se ha dedicado a agrandar las demás empresas, las cuales dejan mayor
utilidad. Actualmente se encuentra en el Km. 19 carretera al pacífico desde hace 4 años.
Esto indica que la competencia ha crecido y se ha requerido tomar decisiones para
beneficio de la empresa y de los empleados que actualmente forman parte de ella. Hay
que tomar en cuenta que hace 12 años el mercado de participación de FERSUC era un
poco más del 75% a nivel nacional, lo que significa que existen necesidades de crear
planes de mantenimiento de mercado para poder seguir compitiendo, y haciendo que la
calidad no se pierda debido a las exigencias de un buen producto y tiempos de entrega.

2.1.2 Tipo de organización

La empresa cuenta con una organización formal, que trata de eliminar la duplicidad de
trabajo y asigna a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para
la ejecución eficiente de sus tareas. Actualmente cuenta con un cuerpo administrativo de
tres personas que son el gerente general (gerente de ventas), gerente de producción y el
contador general, cada una con su respectivo personal en su debido departamento.
El departamento de Producción esta constituido por 14 operarios. El departamento
de Contabilidad esta constituido por 3 personas (2 en bodega y 1 asistente de
contabilidad). A pesar de que la cantidad de personal con que cuenta la empresa es poca,
es sumamente competitiva en el mercado de cortinas metálicas enrollables. Se puede
decir que es la más grande en el mercado nacional de cortinas metálicas enrollables,
debido a que cuenta con el espacio suficiente para producir y con personal capacitado
para administrar las operaciones en producción.

24
 Debido al incremento en los precios de la materia prima se ha despedido personal,
tomando en cuenta que los cambios van a repercutir en momento de alta producción, lo
cual lleva a tomar medidas de cambio en las áreas, tanto administrativas como en las
áreas de producción.

Figura 1. Descripción de puestos.

Gerente
General

Gerente de Producción Departamen- to de Ventas

Contador General
MENSAJE- RIA
LIMPIEZA

Ventas
AsistentePlanta de de Ventasdepartamen- tales y
exportación
AsistenteBodegas deMP y PT
Contabili- dad
Produccióncapitalinas
Producción

25
2.1.3 Tipos de productos y servicios que ofrece la empresa

Productos:
 Cortinas metálicas enrollables en lámina rolada de acero calibre 24 con
revestimiento galvanizado 0.5, y lámina rolada de acero calibre 21 con
revestimiento galvanizado 0.7.
 Cortinas metálicas enrollables en lámina rolada de acero calibre 24 con
revestimiento de aleación de aluminio y zinc y lámina de acero calibre 21 con
revestimiento de aleación de aluminio y zinc.
 Cortinas tipo celosías TC y TL de plano troquelado de hierro dulce de 1/8” x 1” x
12 CMS.
 Cortinas tipo celosías TC y TL de plano troquelado de aluminio de 1/8” x 3/4” x 8
cms.
 Mecanismos de cadena con capacidad de 450 lbs, 550 lbs y 650 lbs.
 Motores eléctricos desde ¼ HP hasta 1 HP de fuerza
 Motores CEM para cortinas automatizadas con capacidad de 350 lbs y 600 lbs.
 Chapas viro para la seguridad de las cortinas
 Puertas chicas que van al centro de la cortinas y puertas especiales que van hacia
un lado de la cortina.
 Partes de cortinas como tambores, muelle, duelas galvanizadas y en galvalum,
guías y otros.

26
 Figura 2. Cortina galvanizada con puerta especial.

Todas las cortinas pueden ser con mecanismo, tomando como referencia el peso
y el tamaño de la cortina para poderle adaptar el mecanismo de acuerdo a su capacidad.

27
Figura 3. Cortina de celosía TC con plano de 1/8” x 1” x 12 cms..

28
Servicios:
 Mantenimiento de todo tipo de cortinas
 Cambio de partes a cortinas ya instaladas
 Engrase de partes de guías y ejes
 Montaje y desmontaje de todo tipo de cortinas enrollables
 Limpieza de lienzos
 Nivel de presión de muelles para el mejor funcionamiento de cortinas
 Cambio de duelas deterioradas o lastimadas
 Sistematización de cortinas

El producto es fabricado propiamente por la empresa, algunos productos que son

de difícil fabricación se maquilan para restar tiempo en la producción de cortinas. En
los servicios se aplica el Outsourcing, para disminuir gastos administrativos y obtener un
servicio más eficiente, ya que se eliminan actividades que restan importancia a otras de
mayor valor para la empresa. Se cuenta con un grupo independiente de instaladores
directamente para los servicios que requieren los clientes, normalmente para cortinas ya
instaladas que requieren mantenimiento cada 6 meses o un año o porque se les a dañado
alguna parte de la cortina. Los servicios también son planificados por el departamento de
producción. Esto con el objetivo de que se obtenga una mejor logística de las
operaciones en las instalaciones de cortinas y servicio técnico con los clientes.

29
2.2 Condiciones laborales

2.2.1. Jornada de trabajo

La jornada de trabajo es diurna mixta que consta de la siguiente manera:
Entrada: 7:30 horas
Refacción: de 9:30 a 9:45 horas
Almuerzo: de 12:30 a 13:00 horas
Salida: 16:30 horas de lunes a jueves y viernes a las 15:30 horas.

El horario de trabajo se basa en la ley del Código de Trabajo, en el Artículo 116,

donde indica que el trabajo diurno es el que se ejecuta entre las seis y las dieciocho horas
de un mismo día. Al exceder de las horas ordinarias de trabajo se toman como horas
extras, siempre tomando en cuenta la cantidad de horas descritas por el Código de
Trabajo para no exceder la capacidad del trabajador. Actualmente se marca
electrónicamente para llevar un mejor control de entradas y salidas del personal así
como también el control exacto de las horas extras, esto con el objetivo de llevar un
buen seguimiento del personal sobre su tiempo laboral, que servirá en sus pagos
mensuales y para su indemnización.
Se decidió este tipo horario para que el trabajador tenga un mejor tiempo de
comunicación con su familia y para sus labores personales, ya que el trabajar sábados
muchas veces interrumpe las necesidades personales del trabajador como disfrutar con
su familia o aprovechar a realizar mandados personales. Este tipo de horario también da
más oportunidad a personas que quieran trabajar dentro de la empresa no importando si
son de algún departamento fuera de Villa Nueva que es donde está localizada FERSUC,
ya que cuentan con la disponibilidad de viajar sin tener que perder horas de trabajo. El
objetivo primordial de esta jornada de trabajo es que el personal tenga un mayor tiempo
de descanso del que normalmente establecen las empresas.

30
 Actualmente se obtiene un ahorro en los gastos de fábrica por el alza a los
materiales, debido al crecimiento de la inflación a causa del aumento del petróleo y del
hierro a nivel mundial. La jornada de trabajo se cumple con una planificación de
producción que se basa en el estudio de tiempos y movimientos para fabricar según las
fechas de entrega. Si la demanda sobrepasa el estándar de trabajo normal, se planifican
horas extras para poder cumplir con las fechas de entrega.

2.2.2 Ambiente laboral - clima organizacional

Actualmente la empresa no cuenta con una política establecida para que el

ambiente laboral sea con fines estructurados basados en una lista de obligaciones tanto
del trabajador como del patrono y del grupo de trabajo. Se carece de un departamento de
recursos humanos por ser una mediana empresa. Debido a que la empresa se trasladó a
un condominio industrial, muchas actividades se dejaron de realizar como por ejemplo:
el personal tenia la oportunidad que después de terminar sus labores en la empresa
podían jugar fútbol, ya que la empresa contaba con un espacio bastante amplio que era
aprovechado para esta actividad. También se contaba con un rancho donde los
trabajadores aprovechaban para hacer reuniones y disfrutar de sus alimentos muy
sanamente alejados de la contaminación. Se tenía un área adecuada para poder tener
plantas que servían para tener un medio ambiente natural y relajante. Esto ha llevado a
que en los trabajadores se aumente el estrés. La responsabilidad se ejecuta solo cuando
hay cambios en algún proceso que tiene que estar bajo la observación del gerente de
producción y el gerente general.

31
 Regularmente los cambios en procesos o procesos realizados por el personal de
planta que son quienes tienen más conocimiento del funcionamiento de las cortinas y de
sus procesados. El operario tiene la libertad de crear ideas y presentarlas al jefe
inmediato para ser evaluadas. Aunque no existe un plan de incentivos por producción y
por calidad de trabajo, los trabajadores cumplen con su labor de calidad. Cuando un
producto no está con la calidad que se requiere, se debe a que el vendedor no explica
bien lo que se necesita en la obra, lo que lleva a gastos innecesarios y reproceso de
producto. Cuando esto sucede se pierde la eficiencia de la planta y la posibilidad de tener
mejoras disminuye por la actitud que toma el operario al repetir trabajos de los cuales no
es culpable. En lo que respecta a las relaciones sociales dentro de la empresa existe
cierto descontento, esto debido a que los jefes no tienen un plan establecido de mejoras
hacia el personal. Esto ha llevado a que el personal haga solamente lo que tiene que
hacer y no se preocupe por desarrollar mejoras constantes que estén a su alcance.
La estandarización de productos ha sufrido cambios debido a que las exigencias de
los clientes son muchas por la competencia que existe en el mercado. Esto ha llevado a
que surjan nuevos modelos de cortinas con similitud de los ya existentes que difieren
solamente por uno o dos artículos, cuando una cortina esta constituida aproximadamente
por 28 artículos. También las actividades administrativas y operativas han sufrido
disminución en la eficiencia debido a que los vendedores se comprometen a entregar
cortinas de un día para otro, esto lleva a la reprogramación de producción hasta tres
veces por día, lo cual lleva a la ineficiencia de producción y por consiguiente el
producto sufre alzas en el costo de producción por la reprogramación que se realiza y el
tiempo que pierde el operario al estar cambiando de materiales para dar prioridad a las
urgencias.

32
2.2.3 Análisis FODA

Fortalezas:
 La marca es reconocida a nivel nacional
 Las constructoras prefieren FERSUC por la seriedad de la empresa
 Personal capacitado a nivel administrativo y operativo
 Cuenta con la maquinaria necesaria para la producción de cortinas (principalmente
la roladora de cinta galvanizada, donde se fabrica la duela).
 Se mantiene estabilidad laboral, lo que hace que el personal profundice su
conocimiento en el producto.
 El 80% del personal vive cerca de la empresa, lo que hace que no exista mucho
abstencionismo por la distancia al trabajo, y se este a la hora en punto de entrada.
 El espacio de la planta es el adecuado para el volumen de producción que se
mantiene y el que se espera en momento de alta demanda.
 La demanda en los departamentos constituye el mayor porcentaje de ventas totales.
 El proveedor principal de materia prima esta cerca de la empresa, lo que permite
estar siempre abastecidos.
 Los transportes que se utilizan para trasladar el producto hacia los departamentos
son siempre los mismos, lo que lleva a tener un control sobre las rutas, y
disminuir los riesgos de transporte que puedan ocurrir.
 El material de desperdicio es vendido como chatarra o utilizado para otros
procesados.

33
Oportunidades:
 Fortalecer el mercado a base de la demanda en los departamentos, que es donde
más se vende actualmente.
 Capacidad de fabricar otros productos que no sean cortinas por las máquinas
existentes.
 Capacidad de invertir en mejoras a través de la ayuda de la corporación, ya sea
en maquinaria para hacer los procesos más rápidos y competitivos o en el
personal a través de remuneraciones con base a resultados.
 Capacitar constantemente al personal operativo y administrativo.
 Motivar al personal para que desarrolle sus capacidades y habilidades laborales a
base de incentivos.
 Realizar estudios de mercado constantemente para mejorar la demanda a través de
anuncios y ofertas, principalmente en lugares donde existe mayor competencia
como lo son Escuintla, Quetzaltenango, el oriente del país.
 Crear relación de mercado con los talleres pequeños para abastecerlos de
accesorios ya que se cuenta con la distribución de tambor y muelle que se
importa de Italia. Esto con el objetivo de tener ganancias a través de estos talleres
que principalmente se dedican a realizar servicios de mantenimiento y
reparaciones de cortinas metálicas.
Debilidades:
 Falta de oportunidades para el personal interno de la empresa.
 Falta de conocimiento técnico por parte de los vendedores para el requerimiento
de los pedidos.
 Tiempo muerto en las máquinas grandes (guillotina y dobladora).
 Ausencia de políticas internas laborales.
 Falta de capacitación técnica y administrativa al personal de planta.
 Ausencia de áreas recreativas para el personal.

34
Amenazas:

De mercado
 Demasiados talleres pequeños que se dedican al mantenimiento de cortinas.
 Varias empresas a nivel nacional dedicadas a la producción y venta de cortinas
metálicas enrollables.
 En su totalidad no esta abarcado el mercado departamental.
 Solo hay un proveedor en el país de la principal materia prima y acudir a
importarla seria un riesgo por el tiempo que se requiere para el traslado.
 Muchas empresas externas a la empresa que cuentan con el conocimiento técnico
sobre cortinas metálicas enrollables.

Laborales
 Contaminación por el corte de metales
 Contaminación por el humo
 Exagerado ruido en las operaciones
 Poca ventilación en las áreas de trabajo
 El área de pintura no tiene la suficiente extracción de contaminación

35
2.3 Análisis de operaciones
En el análisis de operaciones se analiza la forma de trabajo y como se esta
llevando a cabo para ver la tendencia de la productividad. Analizando las operaciones se
verán algunos motivos de los atrasos en la producción, los cuellos de botella que existen
dentro de los procesados y otros problemas que dan origen a una planificación
demasiado cambiante, por el tipo de sistema que se lleva a cabo.
La función de una buena estructura organizacional lleva a una buena relación
laboral y un ambiente de trabajo digno y motivado, lo cual depende de las mejoras
constantes para el beneficio del trabajador y de la empresa, por eso se le da importancia
a este tema dentro de este capitulo, para ser analizado y mejorado en la medida que se
pueda.
El objetivo del análisis de operaciones es encontrar todas aquellas situaciones de
riesgo tanto para el personal como para la empresa, situaciones que disminuyen la
productividad y la motivación, por eso se analiza el tipo de herramienta y maquinaria en
lo que se refiere a la planta de producción, también las operaciones administrativas que
son las fundamentales para un desarrollo empresarial positivo.

36
2.3.1 Tipo de maquinaria
La maquinaria es liviana por lo que se disminuye el porcentaje de accidentes, a
excepción de la guillotina y la dobladora, que son máquinas que por un uso inadecuado
pueden causar accidentes irremediables.

Tabla II. Tipo de maquinaria.

CANTIDAD MÁQUINA MARCA DESCRIPCIÓN
1 Guillotina o Yodogawa Corta material de 1/16”
Cortadora Ser. 2817 hasta 1/4” de grosos y
largo hasta 3.05 m
1 Dobladora Chicago, Dobla lámina y planos
Ser. 7209 hasta ¼” de grosor
1 Troqueladora Bliss Se troquela la mayoría de
procesado, como los
pasadores 2003, cargador 1/8
x 2”, oreja hilti
p/cortina, etc.
1 Torno South Se utiliza para tornear las
mecánico Bend camisas para MF-50, los
lineal muñones para MF-100 y los
separadores para las
cajas MF-50
1 Roladora Curtisa Para cortar las duelas
para cortinas.

37
2.3.2 Tipo de herramienta utilizada

Tabla III. Tipo de herramienta.

CANTIDAD MÁQUINA MARCA DESCRIPCIÓN
1 Equipo de oxicorte Se utiliza mayormente para
(Oxigeno y Acetileno) corte de muelles y otros
cortes especiales.
1 Taladro JET serie Varios procesos
7110438
4 Tronsadoras (cortadoras Se realizan cortes para
eléctricas) cualquier tipo de metal.
1 Sierra de Brazo Se utiliza para cortar los
muñones y los separadores de
los ejes de mecanismos.
1 Esmeril 110 v Varios procesos
1 Esmeril 220 v Varios procesos
3 Pulidoras 110 v Troper Varios procesos
2 Pulidoras 110 v Bochs Varios procesos
7 Prensas de banco Sostener material en los
bancos de trabajo.
1 Soldadora eléctrica 440v Hobart Para uso en el área de
guías.
1 Soldadora eléctrica 220v Millar M- Para uso en el área de
300 faldones.
2 Taladros Bosch Para las líneas de ejes y
faldones.
1 Montacarga Yale Varios usos.

38
2.3.3 Distribución de la planta
Figura 4. Vista de planta. Área total: 30 x 30 m = 900 m²

39
 En la distribución de la planta vemos la localización de cada área de trabajo, la
ubicación de las bodegas, los pasillos para la movilización del personal y la ubicación de
los sanitarios. También las entradas para la empresa. Esto nos indica de que forma se
esta realizando el trabajo en base a espacio. La empresa, ha tenido inconveniente con lo
que respecta a producto de reproceso lo que interfiere en un adecuado almacenamiento
del producto, esto se debe a la falta de espacio que existe para dicho producto, el cual no
se moviliza con rapidez cuando entra a planta, porque todo es bajo medida solicitada por
el cliente.

2.3.4 Método actual de trabajo

Debido al sistema de producción que es el intermitente, la empresa cuenta con

una planificación de acuerdo a la demanda de ventas. Dicha planificación se basa en la
cantidad de producto a procesar, ya que día a día varía la cantidad demandada y la
complejidad del producto debido a que es un proceso bajo medida. Se acostumbra
aceptar la fecha solicitada por el cliente, sabiendo que la decisión puede afectar a todos
los eslabones de la cadena de producción. Para mantener la confianza del cliente hay que
repetir la puntualidad de la entrega. Las fechas de entrega son los puntos donde se
aplican las fuerzas que controlan la totalidad del sistema para asegurar la satisfacción de
todos los clientes. El concepto de calidad se ha ido modelando históricamente y ha sido
el sistema de producción moderno el que ha puesto su importancia. A la definición
clásica de calidad, de conformidad con las especificaciones del producto, se han ido
incorporando nuevos enfoques que contemplan la satisfacción del cliente y el involucrar
a todos los departamentos de la empresa. La calidad ya no es estándar controlado por
expertos sino un blanco en movimiento controlado por el cliente.

40
 Se reciben peticiones de modificación por cambio de diseño ya en fases
avanzadas de mecanizado. El número de cortinas que se fabrican varían diariamente.
También es frecuente una mayor complejidad en gran parte de diseños y a este ritmo hay
que añadir la necesidad de adaptación de los recursos al proceso de cambio continuo y
de innovación tecnológica. Así es como se originan algunos de los serios conflictos de
planificación de la producción intermitente dentro de la empresa, que de manera
progresiva se dan actualmente. A diferencia de las industrias de producción continua, en
la fabricación de cortinas metálicas se esta inmerso en un tipo de producción que hace
casi imposible aprovecharse de la economía de escala, y en particular, de sus paquetes de
software de planificación.
Actualmente se han ido incorporando nuevas formas de trabajo por parte del
departamento de planificación y producción para realizar las tareas más eficientemente,
gracias a la experiencia que los trabajadores han ido adquiriendo y ver sus necesidades
para disminuir la fatiga y agilizar sus labores. Esto tanto a nivel administrativo como
operativo.
La planificación de producción de cortinas se basa en un control a través de
tablas dinámicas realizadas en Excel las cuales se actualizan día a día y hasta dos veces
al día para ir verificando el avance operativo, normalmente siempre hay urgencias por
parte de los vendedores y distribuidores que requieren una reprogramación del control
de producción lo que hace que se dupliquen varias tareas como solicitud de materiales en
bodega, ordenamiento de materiales en las áreas de trabajo, generación de órdenes de
trabajo.

41
 Figura 5. Diagrama de trabajo diario.
A continuación se muestra la forma en que se trabaja diariamente:

Vendedor o distribuidor
Sala de ventas
traslada
ingresa
su pedido
el pedido
a sala
al sistema,
de ventas
genera un presupuesto por cliente y lo traslada al departamento de producción y c

El departamento de producción genera la orden producción y la imprime

ón ingresa los pedidos con su respectiva orden de producción a su base de datos para el control de producción

En base a la planificación por fechas de entrega se entrega al operario una hoja con sus respectivas órdenes de trabajo para
Dichas hojas están diseñadas en tablas dinámicas.

nte de producción realice sus respectivos controles e informe al departamento de ventas lo que esta pendiente por fabricar y lo que se ha terminado.

42
Figura 6. Diagrama de pescado sobre quejas de los empleados.

43
2.3.5 Planificación ventas - producción
La planificación de Ventas con Producción se basa en los ingresos de cortinas
diariamente por parte de los vendedores y distribuidores, de acuerdo a la capacidad de
producción y el tipo de producto que soliciten. Regularmente cuando la demanda de
ventas es mayor que la capacidad de producción es por la fabricación de un proyecto de
mercado, municipalidades, centro comercial, etc., porque este tipo de proyectos son
cantidades altas y a una fecha pronta de entrega. Cuando entra un proyecto grande,
producción tiende a la movilización de fechas de entrega de acuerdo a la demanda diaria
de ventas con el objetivo de poder cumplir con los presupuestos que tienen un pedido
bajo. Se utiliza una tabla dinámica en Excel para el control de la producción y en base a
la información de dicha tabla se comienza a planificar la fecha de entregas y se le
informa al departamento de ventas para que dependa de la hoja de planificación para que
informe a los clientes las fechas mas cercanas de entrega.
El uso de las tablas dinámicas tiene una gran función porque se puede ajustar
manualmente la programación de producción en base a los pedidos diarios de ventas. La
información que el departamento de ventas le traslada a producción es con base a las
medidas y necesidades solicitadas por el cliente. Se informa al departamento de ventas
sobre la ausencia de materia prima para que pueda dar fechas reales de entrega (esto solo
cuando son pedidos especiales), de lo contrario ventas tiene libre decisión sobre la
solicitud del cliente. La actualización de la información por parte de producción es
rápida y constante, para que el departamento de ventas pueda dar respuestas de acuerdo
a las condiciones de negociación. Esto ha mantenido a la empresa en el primer lugar en
el mercado de las cortinas por ser los más rápidos y puntuales en las fechas de entrega.
La planificación de producción siendo la base del trabajo diario, se desarrolla bajo las
exigencias del cliente y la capacidad de la planta.

44
 La información que ventas le traslada a producción se basa en las
especificaciones que el cliente solicita según lo que necesita (medidas, formas
especiales, color, etc.,). La siguiente tabla dinámica muestra la cantidad de cortinas
ingresadas por día y por distribuidores, para tener un control de ingresos por distribuidor
y al mismo tiempo evitar reclamos sobre fechas de entrega.

Tabla IV. Cortinas ingresadas por distribuidores.

Datos
Nombre Recepción G E L F m2. Dla
Anibal Ovalle 5-ago 2 2 2 2 7.62 0
11-ago 1 1 1 1 7.51 0
Total Anibal Ovalle 3 3 3 3 15.13 0
Axel Xuyá 6-ago 3 3 3 3 16.11 0
8-ago 1 1 1 1 3.17 0
11-ago 5 5 5 5 56.97 0
Total Axel Xuyá 9 9 9 9 76.26 0
Elder Vásquez 1-ago 2 2 2 2 6.48 15
8-ago 2 2 2 2 9.65 0
Total Elder Vásquez 4 4 4 4 16.12 15
Filiberto Álvarez 6-ago 2 2 2 2 10.86 0
7-ago 6 6 6 6 21.43 0
11-ago 1 1 1 1 3.90 0
Total Filiberto Álvarez 9 9 9 9 36.19 0
Imferra 8-ago 0 1 0 0 0.00 0
Total Imferra 0 1 0 0 0.00 0
Luis Pérez 6-ago 1 1 1 1 7.35 0
11-ago 10 10 10 10 73.72 0
Total Luis Pérez 11 11 11 11 81.07 0
Marcos Hernández 8-ago 2 2 2 2 14.07 0
Total Marcos Hernández 2 2 2 2 14.07 0
Ramos Cosigua 1-ago 2 2 2 2 6.89 0
4-ago 2 2 2 2 10.40 0
8-ago 3 3 3 3 12.95 0
Total Ramos Cosigua 7 7 7 7 30.23 0
Rolando Ayala 4-ago 2 2 2 2 14.69 0
Total Rolando Ayala 2 2 2 2 14.69 0
Total general 47 48 47 47 283.76 15

45
 La siguiente tabla muestra lo ingresado por día en cortinas, en metros cuadrados
y en metros lineales, para tener un informe para tomar decisiones sobre el requerimiento
de materiales y las fechas de entrega de posteriores pedidos.

Tabla V. Presupuestos ingresados por día.

Datos
Recep. G E L F Dla. m2. m lineal
1-ago 8 12 12 12 15 107.71 1,161.33
4-ago 10 10 12 11 0 100.39 1,054.13
5-ago 36 36 36 36 0 317.58 3,334.57
6-ago 24 25 24 24 5 301.58 3,188.10
7-ago 9 9 9 9 0 46.81 491.55
8-ago 29 32 29 29 0 131.53 1,381.10
11-ago 23 23 23 23 0 201.88 2,119.78
12-ago 4 4 4 4 17 14.91 213.30
13-ago 8 8 8 8 0 66.79 701.31
14-ago 1 1 1 1 0 7.05 74.01
Total
general 152 160 158 157 37 1,296.24 13,719.20

46
 El siguiente cuadro muestra el resumen del mes, de todo lo que se fabricó
por modelo de cortina, por metro cuadrado y en metros lineales, también muestra lo que
quedara en proceso lo que significa que será terminado en el mes siguiente. Este reporte
sirve como base en el arranque del mes siguiente para fechas de entrega y para planificar
la producción de producto procesado que se necesitara para iniciar el mes sin
interrupciones de abastecimiento de materiales.

Tabla VI. Resumen de producción por modelo de cortina.

Prod_mes Datos
Proceso_Agosto Terminado_Agosto
Modelo Cortinas m2. Dlas. m lineal Cortinas m2. Dlas. m lineal
F-100 17 141 1 1,485.48 77 623 20 6,591.96
F-100Ec 5 27 0 287.89
F-80 4 12 0 128.17 28 115 16 1,262.66
AlZn-100 1 8 0 78.85 13 86 0 906.91
AlZn-80 5 49 0 517.31 1 6 0 59.98
Micro 1 30 0 312.67
Cel-TC 4 30 0 312.89 4 61 0 643.98
Cel-TC Fija 2 3 0 31.05
MP-F100 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00
MP-AlZn100 1 20 0 206.99
MP-AlZn80 6 129 0 1,359.50 3 61 0 640.59
Total general 38 400 1 4,194.87 134 1,002 36 10,632.00

La siguiente tabla dinámica muestra el control de producción por líneas, donde

aparece el número de presupuesto con sus respectiva orden de producción, la fecha en
que ha terminado cada línea (guías, ejes, lienzos y faldones), lo que aparece en color es
porque esta pendiente de terminarse en la línea de producción, y a la derecha la
cantidad de cortinas por presupuesto. Este control se realiza diariamente y sirve para
poder planificar el trabajo de los operarios quienes se basan según la fecha de planta la
cual es la fecha de entrega a los clientes.

47
Tabla VII. Control de producción por línea.

Estado Proceso Estado: proceso / terminado

Suma de
Lienzo
Planta PPTO. O. Prod. Guías Ejes Lienzos Faldones Total

14-ago 08081441 3599 13-ago 13-ago 14-ago 13-ago 1

08081442 3599 13-ago 13-ago 14-ago 13-ago 1

08081438 3596 13-ago 13-ago 14-ago 13-ago 1

08081445 3600 13-ago 14-ago 14-ago 14-ago 1

15-ago 08081429 3597 14-ago 13-ago 14-ago 13-ago 5

08081440 3599 14-ago 14-ago Pend 13-ago 2

18-ago 08040826 3579 9-ago Pend 11-ago 9-ago 1

13-ago Pend Pend 9-ago 1

11-ago 9-ago 1

14-ago Pend Pend 9-ago 3

08081406 3594 13-ago 14-ago 13-ago 13-ago 4

08081388 3596 14-ago Pend Pend 14-ago 5

08081450 3604 Pend Pend Pend Pend 1

19-ago 08081416 7056 NO Pend NO NO 0

08081423 Pend Pend Pend Pend Pend 1

08081433 3598 14-ago Pend Pend 14-ago 1

13-ago 14-ago 2

08061100 3601 Pend Pend Pend Pend 4

08081444 3602 Pend Pend Pend 14-ago 1

08081446 3600 Pend Pend Pend 14-ago 2

Total general 38

48
 Con base a los cuadros anteriores el departamento de producción realiza su
planificación de entrega de cortinas con el departamento de ventas, con el objetivo de
mantener enterados ambos departamentos sobre la fabricación de cortinas. Muchas veces
los distribuidores o los vendedores necesitan saber si las cortinas solicitadas ya han sido
terminadas antes de la fecha comprometida, para poder avanzar con la entrega de otras
cortinas o meter nuevos presupuestos con fechas de entrega inmediata. Muchas veces
cuando no se toma en cuenta el control de producción, se recurre a horas extras para
entregar a tiempo otras cortinas que han sido ingresadas con tiempos cortos de entrega,
lo que ha causado el descontrol de los operarios sobre a que deben de darle prioridad.
Este descontrol causa normalmente cansancio físico y mental a los operarios ya que
tiene que recurrir a volver ordenar su plan de trabajo que ejecutan después que se les ha
asignado la hoja de control o de seguimiento.

2.3.6 Capacidad de producción

La capacidad de producción esta bien definida, pero existen días de entrega de
cortinas ya establecidos, y los vendedores y distribuidores no prevén lo que causa que se
den dos días y muchas veces un día para que el producto sea fabricado. En la capacidad
de producción se toma en cuenta la fabricación de producto procesado, la fabricación de
cortinas completas y accesorios de cortinas como los taparrollos. La capacidad es
realizada en base a la toma de tiempos y movimientos. A continuación encontraremos
un estudio de tiempos en horas y la capacidad por día por cada producto procesado y
por cada parte de cortina (guía, eje, lienzo y faldón). Con el objetivo de que se note
como esta actualmente la eficiencia por línea de producción.

49
Tabla VIII. Tiempo estándar en horas, y la capacidad actual por día.

50
2.3.7 Sobrecarga de producción y su origen
La sobrecarga de producción se debe a varios factores que muchas veces no se
pueden eliminar y lleva a trabajar horas extras porque se debe cumplir urgentemente con
la entrega de cortinas solicitadas por vendedores y distribuidores quienes se
comprometen a fechas cortas de entrega. Debido a que el producto de cortinas metálicas
enrollables es muy variable en cuanto a medidas y accesorios, lleva a que no se tenga un
stock de cortinas en bodega listas para entregar sino que se tiene que tener una solicitud
de pedido de acuerdo a las necesidades del cliente, lo que lleva a que la producción se
planifique en relación a la demanda diaria de ventas. Regularmente los últimos 5 días
del mes es donde se origina la mayor sobrecarga de producción debido a que los
distribuidores se comprometen a entregar las cortinas por la posibilidad económica del
cliente referente al tiempo.
Al aumentar la demanda de cortinas también aumenta la producción de
procesado para poder fabricar las cortinas, y muchas veces hay procesados con los
que no se cuenta para satisfacer la demanda en ese momento, lo que lleva a una
sobrecarga en todas las áreas de producción para poder lograr entregar las cortinas en las
fechas solicitadas por el departamento de ventas. Cuando existen proyectos especiales de
cortinas de mecanismo se origina una sobrecarga de producción debido que también hay
que cumplir con las fechas de entrega de cortinas normales, lo mas preocupante en estos
casos es que para la realización de ejes de mecanismo solamente existe una persona que
los fabrica (dentro de la empresa), lo que lleva a que se tenga que correr la fecha de
entrega e ir planificando de acuerdo a la urgencia del cliente, también se realizan mas
horas extras porque entran otros mecanismos donde la fecha de entrega es mas inmediata
por tratarse solamente de uno o dos mecanismos. Normalmente lo que se realiza es
planificar con el instalador de acuerdo al seguimiento de la obra en su totalidad.

51
 En la línea de máquinas también se origina una sobrecarga de producción debido
a que los clientes requieren de taparrollos y otros accesorios donde hay necesidad de
utilizar las maquinas como la dobladora y la cortadora, la demanda de estos accesorios
hacen que el producto procesado quede muchas veces en atraso debido a las urgencias
de las entregas y produce una falta de procesado en las líneas de producción lo cual
causa deficiencia en la productividad.

Tabla IX. Ingreso de cortinas por día.

Datos
Recep. G E L F Dla. m2. m lineal
1-ago 8 12 12 12 15 107.71 1,161.33
4-ago 10 10 12 11 0 100.39 1,054.13
5-ago 36 36 36 36 0 317.58 3,334.57
6-ago 24 25 24 24 5 301.58 3,188.10
7-ago 9 9 9 9 0 46.81 491.55
8-ago 29 32 29 29 0 131.53 1,381.10
11-ago 23 23 23 23 0 201.88 2,119.78
12-ago 4 4 4 4 17 14.91 213.30
13-ago 8 8 8 8 0 66.79 701.31
14-ago 1 1 1 1 0 7.05 74.01
Total
general 152 160 158 157 37 1,296.24 13,719.20

El anterior cuadro muestra el ingreso de cortinas por día en el mes de agosto.

Como podemos observar en los días 5, 6, 8 y 11 de agosto hubo una sobrecarga de
producción. Según la capacidad diaria de producción es de 18 cortinas al día, lo que
significa que el 5 de agosto se duplico la demanda respecto a la capacidad de trabajo,
normalmente lo que se realiza es que se planifica la producción con base a las fechas de
entrega, pero en este caso que cuatro días seguidos fueron altos en demanda lo que se
realiza es que se acuerda con los clientes las fechas de entrega mas próximas a sus
necesidades principalmente se negocia con los clientes capitalinos que son los más
cercanos para poder instalar sus cortinas.

52
2.3.8 Origen de los cuellos de botella

Los cuellos de botella se dan principalmente en la línea de faldones, donde se

cuenta con un producto que tiene un accesorio adicional que es la chapa. La capacidad
diaria de faldones sin chapa es de 27 al día y faldones con chapa es de 16 al día, lo que
significa que disminuye la capacidad en un 40.74%. Esto lleva a que se tenga que
balancear las líneas de trabajo en base al trabajo diario, esto basándose en la capacidad
de cada línea. La línea de lienzos también origina cuello de botella cuando los solicitan
puertas chicas en las cortinas, porque tienen que remachar las duelas, también cuando
son cortinas de mecanismo que tienen que ir remachadas porque el ancho es grande.
La capacidad de guías es de 18 al día en tiempo estándar, pero cuando solicitan
guías dobles se origina un cuello de botella, debido a que el tiempo de fabricación de
una guía doble desmontables de 4.5 horas, lo que significa que la variación es bastante
significativa y para cumplir con un día normal de trabajo hay que planificar bien de
acuerdo a las fechas de entrega. Esto significa que si dentro de la producción diaria
existe una guía doble desmontable la capacidad disminuye 55.60%, lo que lleva a
necesitar ayudad por parte de otra línea que termine antes su trabajo para que se pueda
cumplir en un 80% con la capacidad de producción.
En el área de procesado también se dan cuellos de botella cuando solicitan
Celosías y mecanismo MF-50, debido que para fabricar un mecanismo se lleva 1 día en
tiempo estándar, esto hace que los vendedores normalmente tienen que contar con la
sugerencia del gerente de producción para dar fechas de entrega, debido a que
actualmente se cuenta solo con un operario para este tipo de trabajo. Normalmente lo
que se hace es que se adelantan algunos procesos con otros operarios cuando han
terminado su trabajo, como cortar el tubo para las celosías y soldar tambores cerrados
para los mecanismos.

53
2.3.9 Productividad actual

La productividad de la empresa se medirá en base a los ingresos de ventas

por presupuesto y de los insumos utilizados por el departamento de producción. Se hace
referencia que en los insumos no están los sueldos administrativo y comisiones de los
vendedores, lo que no permite tener un dato de productividad exacto, pero se pueden
tomar decisiones que favorezcan a la empresa y por supuesto a los empleados. Dentro de
los datos obtenidos; los descuentos a los distribuidores ya están tomados en cuenta, para
tener datos más exactos sobre lo que realmente ingresa a la empresa en quetzales y
también se eliminan los valores de las instalaciones, ya que estos valores son totalmente
externos que se toman en cuenta dentro de los presupuestos pero que requiere de mano
de obra externa para su realización. Las productividades parciales de la empresa se
tomaron con el objetivo de determinar en donde se invierte mas dinero y ver donde se
requiere mayor control para utilizar mas eficientemente los recursos y saber el porque se
eleva el valor de un insumo. Este tipo de productividad se realizó porque es la forma
más exacta para determinarla, ya que la empresa cuenta con un producto que es bajo
medida y que muchas veces los clientes solicitan accesorios extras que hacen que se
pierda el estándar del valor del producto. La producción intermitente hace que se
requiera de mano de obra imprevista que no se puede controlar de manera estándar,
solamente teniendo en cuenta el tiempo que se lleva a cabo en producir una cortina
dependiendo del modelo que se solicite, y otros accesorios como lo son chapas
tentáculos, taparrollos, tubos, partes fijas de cortinas y otras especificaciones que se
requieren para adecuar el producto de acuerdo a las necesidades de la obra de
construcción.

54
Fórmulas:

Productividad = output/input = Volumen de ventas en Q. / Recursos

Productividad = (Volumen) / (m.o.d. + materiales + gastos de fabrica)

Nota: dentro de los gastos de fábrica se encuentra el consumo de energía eléctrica.

Productividad = (Ventas Totales) / (Σ de todos los insumos)

Productividad Parcial = (Ventas Totales Q.) / (1 insumo)

En este caso se utilizó la fórmula de Volumen de ventas en Q./Recursos, debido a

que no se cuenta con la información necesaria para llevar un análisis exacto de la
productividad en el departamento de producción. Pero con este análisis se pueden tomar
decisiones que sirvan en la mejora de los procesos de la planta los cuales se les debería
llevar una auditoría mensualmente para el control de sus métodos de trabajo.

55
Tabla X. Productividad total. Figura 7. Gráfico de
productividad total.

56
 Tabla XI. Productividad parcial.
PRODUCTIVIDADES PARCIALES
MATERIA
PRIMA GASTOS DE
MES TOTAL MANO DE OBRA FÁBRICA
ENERO 2.36 23.84 17.41
FEBRERO 1.62 13.74 11.54
MARZO 1.98 19.26 11.52
ABRIL 2.01 21.20 16.92
MAYO 1.63 20.68 13.77
JUNIO 2.02 20.44 14.37

Figura 8. Gráfica de productividad parcial.

PRODUCTIVIDAD PARCIAL 1er SEMESTRE 2008
30.00

25.00
23.84

20.00 MATERIA PRIMA TOTAL

21.20

20.68

20.44
P R ODUCT IV ID A D

19.26
17.41

MANO DE OBRA
16.92

15.00

14.37
13.77
13.74 11.54

10.00
11.52

GASTOS DE FABRICA
5.00

0.00
2.36

1.98

2.01

2.02
1.62

1.63

57
 En la productividad total observamos que el mejor mes fue enero con una
productividad de 191.34% y el mes más bajo fue el mes de febrero con una
productividad de 128.71% durante el primer semestre del 2008. Se puede notar que en el
mes de enero se vendió más y los insumos fueron menores con respecto al mes más bajo.
Esto puede ser por dos motivos: 1) que se llevo a cabo algún proyecto especial que
requirió de materia prima mas cara de lo normal, mano de obra mas especializada con
horas extras y 2) que se dieron mayores descuentos fuera de los rangos establecidos. Así
se podrían ir evaluando todos los meses para llegar a una conclusión real del porque de
la disminución de la productividad. Ya que la producción intermitente requiere de varios
factores para verificar el alza de los insumos principalmente cuando cada presupuesto
ingresado a planta es un proyecto a realizar. La productividad sobre los insumos
utilizados es de gran importancia para verificar donde hay elevaciones de costo y llevar a
cabo una auditoria en lo utilizado con respecto a lo vendido. Se puede ver en la gráfica
de productividades parciales que el comportamiento de los insumos en el mes de enero
fue alto en relación a los demás meses del primer semestre, lo que significa que se
utilizaron con mayor eficiencia.
Para evaluar la productividad se observa que el mes de enero fue el mejor en el
primer semestre del año 2008, donde se consumieron menos recursos y se obtuvo
mayor utilidad a pesar de que las ventas fueron menores que los últimos tres meses del
semestre.

58
2.3.10 Distribución de materiales
El 80% de los materiales necesarios para la fabricación de una cortina metálica
enrollable se mantienen en cada línea de trabajo (guías, ejes, lienzos, faldones). Esto
permite que el tiempo de entrega de materiales sea mínimo. Los operarios van a la
bodega a que se rebaje la requisición de materiales que necesitan. Lo que se mantiene en
la bodega son los accesorios pequeños que son de valor significativo para la empresa,
como las chapas, motores, etc. Esto disminuye la posibilidad que la empresa pierda
piezas de valor y disminuya la fatiga del trabajador acarreando materiales hacia su área
de trabajo. Esto significa que cada línea tiene un responsable, para que los materiales
tengan el adecuado manejo y se tenga un control para reducir el riesgo de perdida ya sea
por descuido o por robo de gente externa de la empresa que tiene acceso a la planta de
producción. La única área que requiere de bastante tiempo para trasladar los materiales
al lugar de trabajo es la de procesado y maquinas porque la materia prima directamente
se saca de la bodega, esto ocasiona que se pierda bastante tiempo para el traslado porque
material que aparte de ser pesado para su traslado las distancias son largas, por lo que se
necesita de un montacargas para su traslado.
Figura 9. Línea de faldones.

59
 Como podemos observar, la línea de faldones tiene a su disposición el manejo del
angular, un producto que pertenece a BMP pero por el tamaño del material y su difícil
manejo es preferible que se mantenga a la mano de quienes lo utilizan.
Esta línea es la mas tardada por ser la que mas movimientos cuenta para la
fabricación de un faldón, cuando lleva chapa se duplica el trabajo y es la única que
depende de otra línea (lienzos) para poder abastecerse de la duela que lleva el faldón, la
cual sirve para unirla con el lienzo de la cortina cuando se esta instalando. Así como esta
área están las demás para poder ser lo más eficiente posible debido al tipo producción
que se lleva a cabo que es bajo pedido y que una parte de cortina lleva varios
accesorios para su fabricación. Se pueden mejorar las áreas de trabajo y su forma de
solicitud de materiales para ser aun más eficientes y disminuir los costos de operación.

2.3.11 Estructuras de las bodegas de MP y PT

Las bodegas están estructuradas de acuerdo a la capacidad de la empresa en

mantener todo en orden y a la mano para que pueda ser de fácil manejo, con el objetivo
de que el tiempo de abastecimiento para la planta de producción sea mínimo y también
para los despachos. La bodega de materia prima esta a la entrada de la planta, esto para
tener un fácil ingreso de materiales y para disminuir la entrada de personal a la planta de
producción. La bodega de producto terminado esta a un costado de la entrada principal
de la planta, esto con el objetivo de que los clientes no tengan dificultad para recoger sus
pedidos de cortinas.

60
 Figura 10. Bodega de producto terminado.

Las áreas que vemos están a unos 8 mts de la salida, lo que significa que el acceso
de producto terminado es de fácil manejo para que pueda ser entregado en el menor
tiempo posible a los clientes o al transporte encargado de repartir las cortinas a los
transportistas en las diferentes zonas de la ciudad. Sin embargo no existe una adecuada
colocación del producto por tamaño o por modelo de cortina. Como podemos observar
hay algunas piezas colocadas en el suelo lo que puede ser perjudicial en la calidad del
producto ya terminado y se hagan reclamos por parte del cliente. Cuando se requiere el
cambio de rollo de cinta en la roladora para la fabricación de lienzos se necesita de un
montacargas debido al peso de esta materia prima, esto lleva muchas veces al atraso del
corte de lienzos cuando el yale esta descompuesto y se requiere de una forma de trabajo
muy peligroso ya que se tiene que realizar de forma manual. Con el paso del tiempo se
han ido modificando las operaciones tanto en bodega como en la planta de producción,
pero se pueden hacer cambios todavía que mejoren la eficiencia de la productividad.

61
2.3.12 Planificación día a día

La planificación día a día se basa en la demanda diaria de cortinas. Los

distribuidores y los vendedores capitalinos son los encargados de hacer los presupuestos
y solicitar los pedidos al departamento de producción, de acuerdo a las fechas de entrega
comprometidas con el cliente.
La forma de trabajo es la siguiente:
o El vendedor pasa el presupuesto a la secretaria de ventas.
o La secretaria de ventas se encarga de introducir al sistema las medidas y
la fecha de entrega al sistema de ventas, para luego trasladarlo al sistema
de producción.
o El departamento de producción carga la información de presupuestos a su
base de datos para generarles orden de producción según fechas de
entrega y prioridades.
o Se planifica por fechas de entrega para que el operario trabaje según las
prioridades.
o Se le entrega una hoja de planificación al operario para que se base por
fecha, por número de presupuesto y por orden de trabajo.

La planificación también se basa en los estándares de tiempo (horas- hombre) por

cortina. Esto con el objetivo de que se disminuyan las horas extras o se pueda
aprovechar el tiempo de ocio en otras actividades para disminuir los costos de
producción. Esta operación se ejecuta más de 5 veces al día, lo que hace ineficiente al
departamento de producción estar recibiendo presupuestos varias veces para generarles
orden de producción y reprogramar las fechas de entrega.

62
Tabla XII. Planificación de mecanismos y celosías.
Prod_mes Proceso_Agosto

Suma de
Planta
Lienzo
19-
PPTO. Nombre O. Prod. Modelo 18-ago
ago
Constructora y desarrolladora
08040826 3579 MP-AlZn80 6
confianza
08081416 Imferra 7056 MP-F100 0

08081423 Plaza empresarial Pend Micro 1

08081433 Luis Pérez 3598 Cel-TC 3

08081444 Imferra 3602 Cel-TC 1

Total
6 5
general

La anterior tabla, muestra la planificación de mecanismos y celosías por fecha de

entrega que aparece al lado derecho. Esta tabla se va actualizando según se vaya
terminando el presupuesto. Así es como se planifica toda la producción diaria de cortinas
y si existe algún cambio en las fechas de entrega se le hace saber al cliente lo más pronto
posible para que se llegue a un acuerdo. En la planificación del procesado se toma en
cuenta la existencia de materia prima para poder realizar las órdenes de procesado y al
mismo tiempo se ve la existencia del procesado existente en el sistema de inventarios,
para poder darle seguimiento al producto con más necesidad de fabricar en base a la
demanda.

63
Tabla XIII. Control de órdenes de procesado 2008.

64
 La anterior tabla dinámica muestra la planificación de órdenes de procesado
según el requerimiento de la demanda de cortinas metálicas, para abastecer la bodega de
materia prima abastecida para que las líneas de producción no se atrasen en la
fabricación diaria, y para que se pueda cumplir con las exigencias de las fechas de
entrega. La forma de planificar el procesado se basa en la media estadística mensual,
donde se manda a procesar la diferencia del total requerido. Esta diferencia se toma del
inventario que existe en el sistema. Vale la pena decir que antes de mandar a fabricar
cierta cantidad de cortinas se tiene que tomar en cuenta la existencia de procesado.

2.3.13 Estructura organizacional

La empresa forma parte de una corporación que cuenta con 4 empresas. Estas están
al cargo de una dirección que se encarga del buen funcionamiento de las empresas,
dirigidas cada una por un gerente general y su equipo administrativo. El objetivo
primordial de esta corporación es aportar bienes en común para dividirse los beneficios
que se reportan mensualmente. En el área de producción se lleva a cabo la
departamentalización funcional, en el área de ventas la departamentalización por lugar y
por cliente, ya que los vendedores y distribuidores están ubicados geográficamente y se
concentran en las necesidades de los clientes por el tipo de producto que se fabrica que
es bajo medida y bajo especificaciones de las necesidades en la obra.

65
 La empresa esta constituida de la siguiente manera:
o Gerente general: se encarga de dirigir y controlar los departamentos de la
empresa, que a su cargo esta directamente el departamento de ventas, en
el cual autoriza los descuentos especiales por distribuidor o vendedor
capitalino. Se encarga de tomar decisiones sobre las finanzas de la
empresa.
o Gerente de producción: se encarga de todo el departamento de
producción, de velar a que se cumpla con las fechas de entrega de
cortinas y producir al menor costo. También tiene a su cargo las
instalaciones de las cortinas, tarea en la que coordina las instalaciones de
acuerdo a las fechas comprometidas y el personal necesario para realizar
dichas instalaciones.
o Contador general: se encarga de llevar los estados financieros de la
empresa.

En lo que se refiere a la unidad de mando muchas veces se sale de control ya que

por la necesidad de atender a los distribuidores o clientes fuera del horario normal se
recurre a que el encargado de otra área tome decisiones que no le correspondan, esto ha
llevado a que existencias diferencias de organización y comunicación. El principal
problema existe en que se toman decisiones sin el conocimiento de los mandos medios,
esto lleva a cabo que se trabaje fuera de control y se rompan los estándares de trabajo
administrativo y consiguiente los estándares de procesos de producción, lo cual
perjudica física y mentalmente a los trabajadores en general. Explicando los 4 elementos
básicos de la organización se llega a definir la forma en que esta organizada la empresa,
los cuales son los siguientes:

66
 Especialización: en el departamento de producción es donde mas se lleva a
cabo la especialización debido a que es donde mas surgen necesidades de ideas
para poder llevar a cabo un producto de acuerdo a las necesidades de la obra y
los gustos del cliente los cuales son muy variables.
 Estandarización: existe una estandarización de puestos pero el producto no se
puede estandarizar debido a que las obras nunca son iguales y muchas veces se
requiere de accesorios extras para poder complementar la obra civil. En lo que
se refiere a estandarización de procesos de trabajo administrativo y de
planificación regularmente no se llevan a cabo como se debe ya que existen
urgencias de un día para otro, lo cual rompe el esquema de administración
eficiente porque se pasa por encima de la calidad y horarios. Esto ha provocado
confrontación entre los departamentos debido a que no se cumple con el esquema
de trabajo eficiente y se produce descontrol en todas las actividades para todos
los departamentos y debido a lo mismo se producen reclamos por parte de los
mismos clientes y distribuidores que han realizado una compra urgente,
principalmente el reclamo se hace sobre la pintura de las guías y los faldones, la
causa principal de una mala pintura es que no se le da el tiempo de secado
necesario que es de 36 horas según los manuales de pintura sintética.
 Coordinación: como se dijo anteriormente, debido a las urgencias de entregas
los procedimientos, las reglas y los objetivos no se cumplen, y se rompe con las
instrucciones que se han creado para alcanzar un nivel de coordinación deseado,
y por lo mismo aumentan los costos en todos los departamentos, principalmente
en el departamento de producción que es donde mas se reflejan debido a la mala
coordinación administrativa.

67
  Autoridad: muchas veces la autoridad de estos no es tomada en cuenta por parte
de del departamento de ventas y esto provoca una descentralización en las
funciones. El despacho a producción fuera del horario normal, la entrega de
presupuestos a producción fuera del horario establecido son dos causas de los
problemas que llevan a disminuir la autoridad en departamento de producción y
esto es provocado por el departamento de ventas.

Figura 11. Diagrama de estructura organizacional.

A continuación se de describe la estructura organizacional de la
empresa con base a las tareas por puesto y unidad.

Administración General

Producción Ventas Contabilidad

Control de la producción Compras e Instalaciones Distribuidores y Vendedores Capitalinos Supervisión de Ventas Costos y Estados Financieros

Ordenes de trabajo Control de procesado Abastecimiento materiales y Facturación Mercadeo y Publicidad

Generación dedePresupuestos BMP y MPT

Traslado de información a producción y contabilidad

68
 3. PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN
INTERMITENTE

3.1 Características del sistema de producción

intermitente.

3.1.1 Bajo volumen de producción por producto

El producto que se fabrica es de una demanda inestable por producto por lo que
no se sabe que es lo que se va a vender durante el mes o durante el año.
Regularmente el producto más vendido es la cortina de modelo F-100 pero no se puede
pronosticar la cantidad a vender, porque puede variar en tamaño por lo que puede
aumentar la cantidad de metros cuadrados.

Tabla XIV. Control de cortinas terminadas.

Prod_mes Datos
Proceso_Agosto Terminado_Agosto
Modelo Cortinas m2. Dlas. m lineal Cortinas m2. Dlas. m lineal
F-100 17 141 1 1,485.48 77 623 20 6,591.96
F-100Ec 5 27 0 287.89
F-80 4 12 0 128.17 28 115 16 1,262.66
AlZn-100 1 8 0 78.85 13 86 0 906.91
AlZn-80 5 49 0 517.31 1 6 0 59.98
Micro 1 30 0 312.67
Cel-TC 4 30 0 312.89 4 61 0 643.98
Cel-TC Fija 2 3 0 31.05
MP-F100 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00
MP-AlZn100 1 20 0 206.99
MP-AlZn80 6 129 0 1,359.50 3 61 0 640.59
Total
38 400 1 4,194.87 134 1,002 36 10,632.00
general

69
 La demanda de cortinas puede ser realmente entre 250 a 300 cortinas
terminadas en los diferentes modelos existentes, con la excepción del mes de agosto
que fue bajo en ventas, como se muestra en el siguiente cuadro de demanda de
cortinas durante el año 2008. A continuación veremos el comportamiento de las
ventas totales en cortinas durante los meses de enero hasta agosto del año 2008, sin
definir los modelos y sin los accesorios que se venden por necesidad de la obra o por
gusto del cliente:

Tabla XV. Resumen de ingreso de cortinas.

PROCESO DEL MES TERMINADO EN EL MES
Mes
Cortinas m2 Dla M lineal Cortinas m2 Dla m lineal
Enero 61 698 315 9,455 340 2,966 307 32,272
Febrero 48 398 55 4,405 310 2,544 846 30,398
Marzo 46 344 953 10,046 246 1,869 2358 30,466
Abril 59 537 500 9,637 274 1,953 2596 35,531
Mayo 157 2,735 175 29,167 295 2,436 1836 37,443
Junio 21 145 0 1,524 260 2,023 648 23,333
Julio 16 113 0 1,185 222 1,572 858 19,458
Agosto 38 400 1 4,195 134 1,002 36 10,632

Por lo mostrado anteriormente se podría realizar un pronóstico en cantidades de

cortinas terminadas pero no por el material que se requiere para cubrir la demanda en
base a modelos y tamaños por la variabilidad de los gustos de los clientes o de las
necesidades de las obras que van surgiendo durante el desarrollo del proyecto de
construcción. Esto se explicara mas adelante y se dará la idea para solucionar los
problemas mas comunes dentro del departamento de producción para cumplir con la
demanda de ventas y con las exigencias del cliente.

70
Figura 12. Gráfica de cortinas fabricadas.
CORTINAS FABRICADAS 2008
400
350
300
250
200
CANTIDAD

150
100
50
0

MES

71
3.1.2 Gran diversidad de los productos por fabricar
A continuación se muestran los modelos de cortinas que se fabrican en la empresa,
que no en todos los meses es la misma cantidad la que se vende, por lo que puede variar
la demanda por modelo y por metro cuadrado:

Tabla XVI. Diversidad de productos.

MODELO DESCRIPCIÓN

F-100 Cortina de duela en acero galvanizado cal. 21

F-80 Cortina de duela en acero galvanizado cal. 24

ALZN100 Cortina de duela en galvalum cal. 21

ALZN80 Cortina de duela en galvalum cal. 24

MICRO Cortina de duela en cinta microperforada en galvanizado cal. 21

CEL-TC Cortina tipo celda con tubo de cama de 5/8"

CEL-TL Cortina tipo ladrillo con tubo de cama de 5/8"

MP-F100 Cortina de acero galvanizado cal. 21 con mecanismo de cadena.

MP-F80 Cortina de acero galvanizado cal. 24 con mecanismo de cadena.

MP-AL100 Cortina en galvalum cal. 21 con mecanismo de cadena.

MP-AL80 Cortina en galvalum cal. 24 con mecanismo de cadena.

MP-TC Cortina tipo celda con tubo de cama de 5/8" con mecanismo de cadena.

MP-TL Cortina tipo ladrillo con tubo de cama de 5/8" con mecanismo de cadena.

MG-F100 Cortina de acero galvanizado cal. 21 con motor de 3/4 a 1 HP

MG-F80 Cortina de acero galvanizado cal. 24 con motor de 3/4 a 1 HP

MG-AL100 Cortina en galvalum cal. 21 con motor de 3/4 a 1 HP

MG-AL80 Cortina en galvalum cal. 24 con motor de 3/4 a 1 HP

MG-TC Cortina tipo celda con tubo de cama de 5/8" con motor de ¾ a 1 HP

72
A continuación se muestran las ventas de accesorios de cortinas durante
los primeros 8 meses del año 2008.

Tabla XVII. Accesorios vendidos de enero-agosto 2008.

73
Tabla XVIII. Resumen de enero-septiembre 2008.

74
Figura 13. Gráfica de porcentaje de venta de cortinas por modelo.

75
 La anterior gráfica muestra el comportamiento de las ventas en metros cuadrados
por modelo de cortina durante los meses de enero a septiembre del año 2008. La
diversidad de los productos que existen da a entender que no se pueda tener un
pronóstico real, debido a que puede existir una variación por modelo en los pedidos
posteriores. Por ejemplo: para el mes de noviembre se tienen 90 cortinas MP-F100
pendientes de rectificar medidas en las obras, esto aproximadamente equivalente a 1400
metros cuadrados, lo que indica que en un mes se fabricara un 7.67% mas, referente al
comportamiento de todo el año en este modelo de cortina. Estos datos no se pueden
pronosticar en el departamento de producción, ya que para pronosticar se tendría que
tener un plan maestro de ventas para poder planificar de acuerdo a dicho plan.
Solamente esta planificado que se fabricaran 300 cortinas mensuales, pero esto puede ser
rebasado o puede disminuir, de acuerdo a las necesidades del cliente o de la obra de
construcción, y el modelo puede variar bruscamente.

Una prueba de que difícilmente se pueda pronosticar será la

siguiente:
Se utilizara el método de previsión de variaciones estacionales: son
movimientos regulares ascendentes o descendentes en una serie temporal que están
vinculados a eventos periódicos. Este método de previsión definitivamente no es el
adecuado para este tipo de producto, pero se utiliza como ejemplo porque se basa en las
medias de datos históricos mensuales.

76
 Tabla XIX. Demanda histórica de cortinas.
DEMANDA HISTÓRICA DE
VENTAS
EN CORTINAS COMPLETAS
DEMANDA DEMANDA
MEDIA MEDIA ÍNDICE
MES 2005 2006 2007 2005 - 2007 MENSUAL ESTACIONAL
ENERO 149 215 333 232 283 0.821
FEBRERO 215 266 261 247 283 0.874
MARZO 192 248 320 253 283 0.895
ABRIL 268 195 543 335 283 1.185
MAYO 252 245 287 261 283 0.923
JUNIO 186 213 287 229 283 0.808
JULIO 214 278 269 254 283 0.896
AGOSTO 341 365 312 339 283 1.199
SEPTIEMBRE 346 207 371 308 283 1.088
OCTUBRE 216 315 393 308 283 1.088
NOVIEMBRE 324 290 437 350 283 1.238
DICIEMBRE 247 312 281 280 283 0.989
TOTAL 3398

Demanda media mensual = (∑demanda media 2005-2007) / 12 = 3398/12 = 283

Índice Estacional =
(Demanda media mensual 2005-2007) / (Demanda media mensual)

Si esperamos que la demanda anual de cortinas sea de 3600 para el año 2008
(tomando en cuenta que la capacidad de instalación en la planta es de 300 cortinas
mensuales), se preveé la demanda mensual de la siguiente forma utilizando los datos del
cuadro anterior:

Previsión = (∑demanda media 2005-2007)/12 * Índice Estacional

77
Tabla XX. Previsión 2008.

78
 El error de previsión se nota claramente en que la señal de rastreo positiva significa
que la demanda real debe ser mayor que la demanda prevista y en este caso existen
señales que son positivas y que la demanda es menor que la previsión, otra señal de mala
previsión es que el signo del error debe coincidir con el signo de la señal de rastreo. Por
lo cual se concluye que la previsión para este tipo de producto dará resultados inexactos,
debido a que su demanda es variable. Otra observación importantísima es la que se ha
venido aclarando sobre el tamaño de las cortinas, lo que difiere en la cantidad de materia
prima y esto causa otra barrera para que no se pueda preveer la cantidad de material que
se va a utilizar durante el mes o durante el año. Lo que se tienen son estimados de
acuerdo a medias y rangos de lo que realmente se utiliza mensualmente, esto se debe de
obtener de los inventarios a fin por medio de los reportes que el departamento de
contabilidad realiza para sus controles.

El mercado de cortinas metálicas queda definido que son miniproyectos los que
se trabajan y la forma adecuada de planificar es por medio del sistema “Just It Time
(JIT)”, el cual se explicara a detalle más adelante.

79
 Figura 14. Gráfica demanda prevista vr demanda real 2008.

Demanda Prevista 2008 vrs Demanda Real 2008

400
350
C a n tid a d de C o rtin a s

300
250 DEMANDA PREVISTA 2008
200 DEMANDA REAL 2008
150
100
50
0

Esta gráfica muestra que el departamento de producción no puede pronosticar la

demanda real de cortinas mucho menos la demanda real de metros cuadrados, debido a
la diversidad de modelos que existen y a las medidas de las construcciones que no
están estandarizadas porque se basan en las necesidades de las obras o proyectos de
construcción. Se debe tomar en cuenta que al estoquearse basado solamente en el
historial, puede llevar a un volumen alto de gastos en un mes determinado, por lo cual se
de debe tener una base para el requerimiento de materiales por cada modelo de cortina,
principalmente en los tipos de cinta que se utilizan.

80
3.1.3 Reagrupamiento de máquinas similares por taller
Este reagrupamiento de maquinaria similar u operaciones iguales, también se
llaman Centros de trabajo, que se basan en la similitud de sus funciones en cada área o
línea de producción. Actualmente existen las siguientes líneas de trabajo en la empresa:

Tabla XXI. Reagrupamiento de máquinas.

Correlativo Número Línea Máquinas utilizadas Función
de
Operarios
1 2 Máquinas Máquina Excéntrica Cortar, troquelar y doblar todo
Dobladora y tipo de procesado
Guillotina
2 1 Procesado Soldadora, Terminar el procesado
Cortadora, producido por Maquinas
Barreno y Pulidora
3 1 Celosías y Soldadora, cortadora, Fabricación de ejes de
mecanis- Barreno y Pulidora mecanismo, celosías de hierro
mos dulce y de hembra de
aluminio
4 2 Guías Soldadora, Cortadora Fabricación de guías, por lo
y que necesita cortar, soldar y
Pulidora pulir.
5 2 Faldones Máquina Excéntrica, Fabricación de faldones por lo
Cortadora, Barreno, que necesitan cortar el angular,
Soldadora barrenar el angular, troquelar y
y Pulidora pulir el faldón
terminado.
6 2 Ejes Enmuelladora y Fabricación de ejes normales,
Barrenos por lo que necesitan barrenar el
tubo y
enrollar la muelle.
7 2 Lienzos Roladora Rolar la cinta para hacer la
duela.
8 1 Pintura Pistola de pintar Pintar guías, faldones,
celosías y ejes de
mecanismo.

81
 Figura 15. Diagramas de similitud de funciones por líneas.

Guías

Faldones
Cortar, soldar y pulir

Mecanismos y
celosías

Procesado

Faldones

Barrenar

Ejes

Estos diagramas indican la oportunidad de aprovechar el tiempo de las líneas que

han terminado su trabajo para ayudar a las que están atrasadas en tiempos de demanda
alta debido a la similitud en las funciones. Se debe tomar en cuenta que no se debe
disminuir la cantidad de maquinaria similar que existe en las líneas debido a que se
perdería el orden de trabajo y se disminuiría la eficiencia en los trabajos a realizar. Por lo
que se recomienda que cada línea tenga la cantidad de maquinaria que necesita en sus
centros de trabajo para poder desarrollar sus funciones sin interrupciones.

82
3.1.4 Alto grado de especialización de la mano de obra

La función principal de un trabajador operativo es la de soldadura eléctrica, debido

a que el producto se centra en esta especialización laboral. El conocimiento de la
herrería es fundamental para los procesos del producto, para poder fabricar productos
especiales que requieren el control técnico para diseñar mejoras en los productos
solicitados. Debido a que es un sistema de producción intermitente se requiere que el
personal operativo este dispuesto a desarrollarse laboralmente y que trate de aprender
todo lo concerniente a las demás líneas de producción por la rotación de personal que se
necesita en los periodos de demanda alta por línea de producción. El conocimiento de la
materia prima como laminas y perfiles es importante para poder desarrollar un producto
de calidad. Se utiliza el método de selección de factores para la selección de personal
operativo, para lograr un trabajo eficiente y eficaz.

La selección de factores se clasifican de acuerdo con:

1. Lo que un puesto exige del empleado en términos de factores físicos y
mentales.
2. Lo que un puesto demanda del empleado en forma de fatiga física y mental.
3. Las responsabilidades que exige el puesto.
4. Las condiciones bajo las que se realiza el trabajo.

Los factores están presentes en distintos grados en todos los puestos, y cualquiera
de ellos contiene uno de los grados para cada factor. Los factores tienen la misma
importancia. Para reconocer las diferencias en importancia, se asignan puntos a cada
grado de cada factor, como se muestra en la siguiente tabla.

83
 El grado 1 puede requerir solo poder leer y escribir, y sumar y restar números
enteros. La educación de grado 2 tal vez se defina como el uso de aritmética sencilla,
como suma y resta de números decimales y fracciones, y la habilidad para leer dibujos
sencillos y usar algunos instrumentos de medición como calibradores y reglas. Seria
equivalente a los dos primeros años de enseñanza media. El grado 3 de educación tal vez
requiera el uso de dibujos mas complicados, matemáticas de taller avanzadas, formulas
de manuales y una variedad de instrumentos de medición precisos, además de
conocimientos técnicos en un campo especializado. Seria equivalente a la enseñanza
media terminada y cursos cortos de capacitación técnica. El grado 4 de educación podría
requerir el uso de dibujos complicados y especificaciones, matemáticas de taller
avanzadas y una amplia variedad de instrumentos de precisión para mediciones, además
de conocimientos técnicos amplios. Seria equivalente a la enseñanza media terminada y
cuatro años de capacitación técnica formal. Los requisitos del grado 5 de educación
quizás sean conocimientos técnicos básicos suficientes para manejar problemas
mecánicos, eléctricos y de otras ingenierías complicados y elaborados. Este grado seria
equivalente a los cuatro años de capacitación técnica universitaria.

Tabla XXII. Grados laborales.

Clase Intervalo de Clase Intervalo de Clase Intervalo de
Calificación calificación calificación
(puntos) (puntos) (puntos)
12 100 – 139 8 206 – 227 4 294 – 315
11 140 – 161 7 228 – 249 3 316 – 337
10 162 – 183 6 250 – 271 2 338 – 359
9 184 - 205 5 272 - 293 1 360 o más
Fuente: Ingeniería Industrial “Niebel – Freivalds” capitulo 8.

84
Tabla XXIII. Puntos asignados a los factores y claves para los grados.
Factores Grado Grado Grado Grado Grado
1 2 3 4 5
Habilidades
1. Educación 14 28 42 56 70
2. Experiencia 22 44 66 88 110
3. Iniciativa en ingenio 14 28 42 56 70
Esfuerzo
4. Demanda física 10 20 30 40 50
5. Demanda mental y/o visual 5 10 15 20 25
Responsabilidad
6. Equipo o proceso 5 10 15 20 25
7. Material o producto 5 10 15 20 25
8. Seguridad de otros 5 10 15 20 25
9. Trabajo de otros 5 10 15 20 25
Condiciones de Trabajo
10. Condiciones de trabajo 10 20 30 40 50
11. Riesgos inevitables 5 10 15 20 25
Fuente: Ingeniería Industrial “Niebel – Freivalds” capítulo 8.

85
Tabla XXIV. Análisis de puesto para trabajos especiales de herrería y otros
PUESTO: Operario de trabajos especiales DEPTO. Mecanismos y
celosías
SEXO: Masculino FECHA: 10/11/2008 PUNTOS TOTALES: 331
CLASE: 3

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Controla el área de Mecanismos y celosías. Fábrica ejes de mecanismo y celosías de
todo tipo de modelo.
Examina lo requisado en las requisiciones de materiales, debido a la variabilidad de
los diseños y exigencias de los clientes.
El puesto requiere un conocimiento amplio en la herrería y manejo de materiales como
aceros y electrodos. Habilidades de trabajo con otros departamentos, como el área de
máquinas y procesado. El puesto requiere mucha exactitud y responsabilidad debido a
que se fabrican los productos más caros de la empresa. El trabajo exige una buena
constitución física ya que se requiere solo de una persona en esa área.

Evaluación del puesto Grado

Puntos
Educación 3 42
Experiencia y capacitación 4 88
Iniciativa e ingenio 4 56
Demanda física 3 30
Demanda mental y/o visual 4 20
Equipo o proceso 2 10
Material o producto 3 15
Seguridad de otros 3 15
Trabajo de otros 2 10
Condiciones de trabajo 3 30
Riesgos inevitables 3 15
Total puntos 331

86
3.1.5 Desigualdad en la distribución de los trabajos entre las
diferentes líneas, máquinas o empleados.
A pesar de la similitud de muchas operaciones en las líneas de producción, se
requiere un amplio conocimiento o experiencia en cada área de trabajo debido a que
cada línea fabrica diferente parte de cortina, por ejemplo la línea de faldones tiene
similitud en sus funciones con la línea de guías por el tipo de maquinaria que utilizan
para realizar sus tareas diarias, pero el producto es diferente en su totalidad, debido a
que cada parte de la cortina tiene diferente función. Esto se explico en el inciso 3.1.3
donde se muestra el cuadro con las funciones por líneas de trabajo y las máquinas
que necesitan para poder fabricar el producto. En períodos de baja demanda se
aprovecha para que los operarios realicen los siguientes procesados y trabajos
especiales:

Tabla XXV. Trabajos asignados a las líneas.

LÌNEA PROCESADOS
Guías Pasadores para guía doble.
Preparar platos de mecanismo MF-50.
Añadir guías mayores de 3.10 m.
Soldar cargador a platos de 15” y de 0.30 m.
Ejes Troquelar tambor galvanizado.
Desarmar ejes de reproceso.
Faldones Tambores cerrados MF-50. Barrenar
agarradores p/faldón.
Soldar protector y oreja a corredera 2003.
Lienzos Cortar duelas para puertas chicas. Cortar
tubo para halador de cortina.
Cortar tubo para eslabón de aluminio y
esmerilarlo.
Troquelar eslabón de celosía.
Celosías y mecanismos Muñecos para mecanismos MF-50. Añadir
tubo para la fabricación de ejes. Tornear
separadores para MF-50.
Tornear camisas para muñecos MF-50.

87
 Las líneas de Máquinas y de Procesado por lo regular siempre tienen trabajo de
acuerdo a sus funciones, por lo que no se colocaron en la tabla de arriba, normalmente se
aprovecha su tiempo en utilizar el material de desperdicio para reprocesarlo. Lo
importante en todas las líneas es que tengan provecho del tiempo en que la demanda de
cortinas es baja, con el objetivo de disminuir los gastos de fabricación y aprovechar de
hacer stock de procesado para que aprovechar el tiempo en cortinas cuando la demanda
va subiendo y disminuir las horas extras cuando falta algún procesado debido a las
exigencias del mercado en las fechas de entregas en tiempos cortos.

3.1.6 Baja tasa de utilización de ciertas máquinas

Las máquinas que regularmente tienen bastante tiempo muerto son las siguientes:
 Guillotina
 Dobladora
 Máquina Excéntrica (para troquelar)

Estas máquinas sirven para cortar, doblar y troquelar la mayoría de los procesados
que existen para poder fabricar las cortinas. El problema es que solo dos operarios
las utilizan y en el 80% de los trabajos se necesita que los dos trabajadores trabajen
juntos. Por lo que se produce demasiado tiempo muerto.

88
Ejemplo de cuando se utilizan las tres máquinas

Fabricación de oreja hilti para cortina

Paso 1------------------- se cortan 2600 piezas en 1.66 horas.

Figura 16. Guillotina.

Paso 2 ----------------- se troquelan en 6.00 horas.

Figura 17. Área de troqueles.

89
Paso 3 ------------------ se doblan las orejas hilti en 4.33 horas.

Figura 18. Dobladora.

Se nota que la primera máquina que se utiliza (guillotina) pasa 10.33 horas sin ser
utilizada debido a la secuencia de la fabricación del producto. La segunda máquina
(máquina excéntrica) 5.99 horas sin ser utilizada y la tercera máquina (dobladora) pasa
un tiempo de 7.66 horas sin ser utilizada. Lo anterior muestra el tiempo muerto que
tiene cada máquina durante la fabricación de este producto. Precisamente lo que se
pretende es tener las máquinas en constante funcionamiento pero debido a la secuencia
de varios productos se desperdicia tiempo efectivo, principalmente en estas 3 máquinas.
Lo mejor es innovar un producto nuevo que se fabrique durante el tiempo que una de
estas tres máquinas no sea utilizada para el stock de procesado y la fabricación de
accesorios de cortinas como taparrollos o cajuelas especiales que son solicitados
eventualmente.

Tiempo total utilizado en las 3 máquinas = 11.99 horas

90
Figura 19. Porcentaje de utilización por máquina en la fabricación de
orejas hilti para cortina.

PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN POR MÁQUINA

60.00% 50.05%
P O R C E N T 50.00%
AJE
40.00%
30.00% 36.11%
20.00%
10.00%
0.00%
13.84%

GUILLOTINA MÁQUINA EXCENTRICA DOBLADORA

MÁQUINA

Una forma de trabajar eficaz y eficientemente es encontrar un método o técnica de

optimización como por ejemplo la regla de Jonson que se explicará y se ejemplificará en
el inciso 3.5.

3.1.7 Flexibilidad de la producción

Ya que el principal requisito de poder trabajar en la empresa es saber soldar, el
operario puede tener la posibilidad de trabajar en cualquier otra área, o aprovecharlo
durante el tiempo en que otro operario se encuentra de vacaciones, sin afectar sus
obligaciones en el área a la que pertenece. Como se explico en la tabla del inciso 3.1.5,
donde el operario puede fabricar producto procesado durante el tiempo restante después
de haber terminado su trabajo diario. El producto que se fabrica no es de gran
especialidad en la mayoría, claro después de haber pasado por el área de máquinas, por
lo que no es de gran dificultad aprender a fabricar todo lo que se hace en cada línea de
las que cuenta la empresa.

91
 Ejemplo real:
Para la fabricación de ejes de mecanismo MF-50 se necesita 1 día completo por
unidad y lo trabaja solo un operario. Los trabajos abajo indicados son parte del eje de
mecanismo, por lo cual se necesita de una estrategia en producción para poder cumplir
con la demanda de ventas sobre el siguiente pedido especial bajo una fecha de entrega
corta. Durante la semana del 3 al 7 de noviembre de 2008 se fabricaron 25 cortinas, por
lo que fue una semana de baja demanda. El día más alto de fabricación fue de 10
cortinas. La semana del 10 al 14 de noviembre se torna igual. Para la semana del 17 al
12 de diciembre se tienen que entregar 70 mecanismos lo que se fabricaría en un tiempo
estándar de 70 días, existe solo un operario para este producto. Lo más complicado de la
fabricación de estas cortinas es el eje de mecanismo MF-50.

Tabla XXVI. Plan de trabajo para los mecanismos.

Ts Tiempo real
requerido Días requerido
Procesado Requerimiento hrs requeridos Operarios en días Línea

Tambores cerrados
MF-50 280 149.7048 18.15 2 9.07 Faldones
Muñecos MF-50 140 221.2 26.81 1 26.81 Mecanismos
Separadores MF-50 70 48.125 5.83 1 5.83 Maquilar

Esta tabla indica la forma de poder cumplir con la demanda de las cortinas MF-50,
aunque se muestra que los Muñecos requiere de un tiempo mayor y que no se tendrán
listos para cuando se ordene trabajar el proyecto. Pero la solución hacer 2 extras diarias
y todo el sábado, durante las dos primeras semanas del mes de noviembre, con el
operario de mecanismos y celosías y 1 operario de faldones. Esto se terminará durante
las 2 primeras semanas de noviembre, para poder tener todo listo cuando se ordene
fabricar el proyecto.

92
Análisis:
Al realizar esta estrategia de producción se obtienen los siguientes resultados El
tiempo real por eje es de 7.7748 hrs, lo que equivale al 100% de tiempo, el porcentaje se
disminuye a 1.836 hrs por eje equivalente a 23.61% del tiempo real total. Esto significa
que se podrán fabricar 5 ejes diarios en un tiempo ordinario de 8.25 hrs, lo que significa
que a la semana se estarán fabricando 25 ejes, y en tres semanas se estarán terminando
de fabricar los 70 ejes proyectados por el departamento de ventas y comprometidos en
entregarlos durante la tercer semana del mes de diciembre. Este es un ejemplo real de la
flexibilidad de la producción, en base a un proyecto especial. Se ve la importancia de
cómo se puede aprovechar a los operarios en las demás áreas, cuando surgen imprevistos
de fechas de entregas cortas. Siempre tomando en cuenta la fabricación de cortinas
asignadas diariamente, sabiendo que esto se puede lograr cuando se planifica la
producción con el tiempo asignado por parte de cortina y verificar que línea se
desocupara antes de su jornada de trabajo para poder aprovechar esa mano de obra. La
flexibilidad de la producción esta asociada con el sistema “Just In Time (JIT)”, ya que
es una filosofía de resolución continua y forzosa de problemas. En este caso la
importancia se ve cuando se tiene el tiempo corto de producción y se analiza quienes son
los trabajadores que pueden realizar determinado trabajo en el tiempo esperado y en el
momento adecuado, para ahorros económicos y de tiempos, que hacen a la empresa mas
competitiva al cumplir con las fechas requeridas por el cliente, y aprovechar los
momentos de baja demanda, para adelantar productos que son difíciles de procesar
cuando se necesitan realmente.

93
3.1.8 Falta frecuente de materias primas
La falta de materias primas se lleva a cabo cuando la producción se eleva sin haber
sido pronosticada por el departamento de ventas, principalmente cuando el mes se torna
bajo. Lo ideal en este tipo de casos es el uso del sistema “Just In Time”, que se basa de
tener lo justo en el momento adecuado. La producción intermitente se presta a la falta de
materiales por que la demanda es inestable y por la variedad de modelos de cortinas que
existen, por lo que resulta demasiado costoso estoquearse de materiales cuando no se
cuenta con un plan maestro de parte de ventas, debido a que los modelos de cortinas
varían en sus requerimientos de materia prima. El material que puede ser fácil de
explicar para este tema es el de la cinta que se utiliza para fabricar los lienzos de las
cortinas. En base al requerimiento medio mensual se tiene un estimado de cinta para
cada modelo de cortina, por lo que se requiere tener un stock mínimo de cinta para poder
cumplir con la demanda de ventas. En realidad no se tiene el verdadero control de
cuanto de cinta se va a utilizar cada mes, por lo mismo que se ha venido hablando del
tipo de producto que se fabrica que es variable en cuanto a cantidad y modelo.

94
 Se analizará la cinta para explicar a que se debe la falta frecuente de
materia prima.

Tabla XXVII. Análisis de cinta

requisada.
Tabla XXVIII. Valores
máximos de
cintas.

95
Figura 20. Gráfica de comportamiento de metros lineales.
Comportamiento en metros lineales de cinta (año 2008) Cinta Galvalum 0,53

25,000 Cinta Galvalum 0,70

20,000 Cinta Galvanizada 0,53

Cinta Galvanizada 0,70
15,000 Cinta Microperforada

10,000

5,000

Los cuadros anteriores y la grafica muestran el comportamiento de la cinta, y se

puede decir que la falta frecuente de materia prima es por la sencilla razón de que no se
conoce la demanda mensual de cortinas solicitadas por modelo, solamente se puede
tener un estimado a base del control de la producción. Si bien podemos dar una solución
al problema pero con la observación de que un buen control se realiza en base al
conocimiento del tipo de sistema de producción que se lleva a cabo en la empresa y
solamente cuando el departamento de ventas da fechas adecuadas para poder producir
sin tener que llevar a cabo una exagerada cantidad de horas extras. Lo esencial es tener
una buena comunicación entre el departamento de ventas y el departamento de
producción para poder determinar la fecha exacta de entrega de las cortinas solicitadas, y
saber si se cuenta con el material que se esta solicitando para no recurrir a alargar las
fechas de entrega y correr el riesgo de perder el negocio con el cliente. Un control de la
cinta para stock seria tener el promedio mensual arriba indicado, teniendo en cuenta que
la cantidad en metros subiría en un determinado periodo del mes, lo que implica colocar
un pedido cuando se llega al punto de reorden.

96
Figura 21. Gráfica de stock mensual de cinta por modelo.

STOCK MENSUAL DE CINTA

Cinta Microperforada 600

TIPO DE CINTA

Cinta Galvanizada 0,70 10000

Cinta Galvanizada 0,53 4000

Cinta Galvalum 0,70 3000

Cinta Galvalum 0,53 3000

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000

METROS

La gráfica anterior muestra el requerimiento de cintas que el departamento de

producción tiene que tener planificado mensualmente en base al comportamiento de
cada tipo de cintas durante los meses del año. No se toma realmente el promedio debido
a que la variación es irregular, lo ideal en cualquier tipo de producción es no sobre
estoquearse de materiales para que la empresa disminuya sus costos de operación. Si se
puede notar no se utiliza un método de pronostico, porque no es necesario, no serviría
debido a que el pronostico nos elevaría o nos disminuiría la solicitud de materiales, lo
que haría muy riesgosa la planificación de materiales en el mes. Por lo que suele
definirse como falta frecuente de materia prima debido a la demanda por modelo, el
conocimiento y la experiencia hacen que el sistema justo a tiempo tenga un masivo uso
en este tipo de producto (cortinas metálicas enrollables) debido a que se debe colocar un
pedido cuando se necesita realmente y planificarlo bien, de manera que este en el lugar
de trabajo en el tiempo requerido. El inventario “Just In Time” es el mínimo inventario
necesario para mantener un sistema perfecto en funcionamiento, lo cual se mostró en la
grafica de stock mensual de cinta.

97
 Cuando un pedido sobrepasa los niveles de inventario, lo adecuado es negociar con
el cliente las fechas de entrega para poder planificar la compra de materia prima
requerida y la producción del producto solicitado. Los elementos que se deben de tener
en cuenta para planificar de manera eficiente la materia prima son:
 Tiempo de entrega de la materia prima por parte del proveedor
 La distancia de traslado de la materia prima
 Transporte adecuado (camión según la capacidad de peso)
 Planificación por parte del departamento de producción en base a las
solicitudes de ventas o demanda
 Espacio requerido en bodega o en el centro de trabajo
 Preparación de la materia prima en el centro de trabajo (tiempo requerido para
cambiar de material en la roladora de duela).

La falta frecuente de materia prima es difícil de explicar, debido a que a los

gerentes no les interesa muchas veces cual es el problema de la planificación de
materiales sino que les interesa salir con la producción en el tiempo mas corto posible
sin tomar en cuenta que si se lleva un stock alto a la bodega se pueden tener costos
altos. Cuando existen varios modelos realmente no se sabe que modelo es el que se
va a vender mas, simplemente hay que prepararse de manera que no surjan
contratiempos, y la base fundamental es saber utilizar el sistema
justo a tiempo.

98
3.1.9 Posibilidad de fabricar ciertos productos estándar durante los
períodos de baja demanda.

Primero se debe conocer bien el producto procesado que sirve para la fabricación
de cortinas metálicas enrollables y tener un estudio estadístico del comportamiento
mensual de cada procesado o accesorios fabricados directamente por la empresa.
Normalmente se debe llevar un control de inventarios para verificar el comportamiento
de cada producto para no tener un sobre stock lo cual llevaría al aumento de costos lo
cual provocaría un alza en el precio del producto. El inventario de procesado y de
algunos accesorios se debe controlar físicamente y por medio del sistema de contabilidad
que es donde se consigue la información de lo que realmente se ha solicitado en las
requisiciones a bodega.

Tabla XXIX. Resumen de producto procesado.

Suma de CANT. SOL. MES
Total
DESCRIPCION ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO general
CAJUELA P/CHAPA AL PISO 600 1200 600 300 600 950 600 4850
GANCHO DE 3/32 P/HALADOR 890 400 1420 706 3416
HALADOR P/CORT. PEQUEÑO 300 200 212 300 312 215 283 1822
HEMBRA TROQ. P/CELOSIA 7400 3400 18500 7200 36500
MEC. P/CHAPA YALE 4 PINES 280 280 28 168 140 118 1014
PASADOR P/G.D. SIMPLE 20 40 10 10 20 100
PLATO 3/32"*0.30 MTS 400 400 400 400 400 256 2256
PLATO SIMPLE 3/32"X15" 672 360 360 120 1512
PTA. CHICA DE ALUMINIO 5 1 14 5 6 31
PTA. CHICA GALV. 0.50 20 10 10 25 20 17 102
TAMBOR CERRADO MF-50 20 20 12 32 110 194
Total general 18934 10505 5511 7737 19663 3310 11777 77437

99
 En el cuadro anterior vemos lo que se ha mandado a producir durante los primeros
6 meses del año 2008, lo que da una idea de lo que se requiere o se necesita de cada
producto. Estos productos deben de ser fabricados en un porcentaje alto durante los
periodos de baja demanda, ya que son difícil de fabricar en demandas altos, debido que
requieren tiempo en su fabricación y cuando se necesitan deben estar listos para ser
utilizados para ahorrar tiempos de fabricación, costos y disminuir la fatiga del
trabajador.

Tabla XXX. Requerimiento mensual de procesado.

NIVEL DE
PROMEDIO DIFICULTAD EN
PRODUCTO MENSUAL SU FABRICACION
CAJUELA P/CHAPA AL PISO 640 ALTO
CHAPETA DE 2" 100 ALTO
DISCO DE 0.26 P/MEC F-50 128 ALTO
ESLABON TROQ. DE ALUMINIO 5 MM X 110 MM 1000 BAJO
ESPACIADOR DE ALUMINIO MILLFINISH 9.5 M 700 MEDIO
GANCHO DE 3/32 P/HALADOR 250 BAJO
HALADOR P/CORT. PEQUEÑO 239 MEDIO
HEMBRA TROQ. P/CELOSIA 4530 MEDIO
MEC. P/CHAPA YALE 4 PINES 155 MEDIO
MEC. P/CHAPA YALE 6 PINES 5 MEDIO
PASADOR P/G.D. SIMPLE 10 ALTO
PASADOR TROQUELADO 122 ALTO
PLATO 3/32"*0.30 MTS 310 BAJO
PLATO SIMPLE 3/32"X15" 202 BAJO
PTA. CHICA DE ALUMINIO 6 ALTO
PTA. CHICA GALV. 0.50 15 ALTO
TAMBOR CERRADO MF-50 22 ALTO

Los productos como la cajuela para chapa al piso, el halador, los platos de
0.30 mts y de 15”, los mecanismos de 4 pines y las puertas chicas se utilizaran fijamente
durante todos los meses del año, por lo cual necesitan planificarse de manera constante y
cuando existe tiempo para poder fabricar se debe de aprovechar al máximo y aumentar
su nivel de producción.

100
 Lo que se pretende es ahorrar y aprovechar los tiempos de óseo producidos por
baja demanda de cortinas. Lo que índica el nivel de dificultad es que requiere de varios
procesos para ser terminado el producto, por lo que a los que tienen nivel alto se les debe
de dar mayor importancia para tener un stock de inventario adecuado para cuando se
necesitan, aquí también es utilizada la filosofía “Just In Time” debido que el producto
esta listo cuando se necesita aunque exista un costo por el tiempo de almacenamiento,
pero será de gran ahorro cuando se requiera realmente debido al nivel de dificultad para
su fabricación. Prácticamente después será un ensamble el que se realice y el tiempo
estándar disminuirá en gran medida. Esto también lleva a que la calidad del producto
aumente, ya que se trabaja sin tanta presión departe de los administradores de la
producción por que se sabe que el tiempo se esta aprovechando y el trabajador toma la
actitud de realizar su trabajo con mayor delicadeza en cuanto a la presentación del
producto.

101
3.2 Componentes del sistema de
producción intermitente

LA FILOSOFÍA “JUST IN TIME”

El sistema “Just In Time (JIT)” es una filosofía de resolución continua y forzosa
de problemas. Mediante el sistema JIT, los suministros y los componentes se obtienen
por la estrategia de tirar (“pull”) a través de un sistema para que lleguen donde se
necesitan cuando se necesitan. Cuando las unidades de mercancías no llegan justo
cuando son necesarias, se crea un problema. Esto convierte al JIT en una excelente
herramienta para ayudar a los directores de operaciones a producir valor añadido
eliminando derroches y variabilidades no deseadas. Como en un sistema JIT no hay
inventario ni tiempo sobrante, se eliminan los costes asociados al inventario innecesario
y se mejora el rendimiento. Por lo tanto, los beneficios del JIT son especialmente
eficaces al respaldar estrategias de respuesta rápida y de reducción de costes.

Ejemplo:
Las líneas de producción pueden tener en sus áreas de trabajo todo el producto
procesado y algunos materiales a su disposición, con el objetivo de eliminar el tiempo de
entrega de materiales por parte del encargado de despachos. Lo que se debe tener en
cuenta es que el encargado de cada línea controle el material bajo su cargo para que no
se den desfases en los inventarios por descuido en el control de materiales. Cada mes
debe hacerse un inventario de los procesados que cada línea tiene en su área para
monitorear la existencia de los mismos y verificar que se utilicen eficientemente.

102
Línea de faldones
 Angulares
 Pasadores para faldones
 Correderas 2003 y sus protectores
 Orejas para candado
 Tortillería para los faldones

Figura 22. Área de ejes y faldones.

Se puede observar que el material debe de estar disponible para que el trabajador
no pierda tiempo en el despacho y así poder trabajar cuando el encargado de la
planificación de producción le de ordenes de trabajo fuera del tiempo de despachos, esto
porque debido a las urgencias y variabilidad del producto muchas veces se necesita
material disponible.

103
Reducción de desperdicios:
Cuando hablamos de desperdicios en la producción de bienes o servicios, nos
referimos a cualquier cosa que no produce valor añadido. Los productos almacenados,
en proceso de inspección o que llegan con retraso, los productos en espera en las filas y
los productos defectuosos no producen valor añadido; son un derroche al 100%. Más
aun, cualquier actividad que no añade valor a un producto desde la perspectiva del
cliente es un derroche. El JIT agiliza el rendimiento, permitiendo una entrega más rápida
y reduciendo la cantidad de productos en curso. La reducción de la cantidad de
productos en curso libera recursos del inventario para otras funciones más productivas.

Ejemplo:
En la figura anterior se muestran los materiales para que estén al alcance del
operario esto hace que se tenga mas opción de aprovechar los materiales que muchas
veces se puede decir que ya no es funcional. Los tubos y los angulares tiene un largo de
6.00 metros y normalmente se utilizan un largo de hasta 4.50 m, quedando un sobrante
de 1.50 m por pieza. Lo que se hace es tener a la mano ese sobrante para que pueda
utilizarse cuando entra alguna medida pequeña o se utiliza para otros accesorios como
por ejemplo angulares para instalación de la cortina, los cuales pueden ser añadidos. Si
este material no estuviera a la mano, el operario no perdería el tiempo en ir a sacar a
bodega este material, ya que le implicaría improductividad, debido al tiempo que se
requiere en ir a sacar material a la bodega, mientras que al tener a la mano el material se
aparta lo que se puede utilizar y se rechaza totalmente lo que ya no es funcional en base
a medida.

104
Reducción de la variabilidad:
Para conseguir el movimiento de los materiales “Just In Time”, los directores
reducen la variabilidad causada tanto por factores internos como externos. La
variabilidad es cualquier desviación del proceso óptimo que produce productos
perfectos, a tiempo y siempre. La variabilidad se produce porque:
1. Los empleados, las máquinas y los proveedores producen unidades que no
cumplen las normas, llegan tarde o no llegan en suficiente cantidad.
2. Los planos de ingeniería o las especificaciones no son exactos.
3. El personal de producción intenta producir antes de que los planos o las
especificaciones estén listos.
4. No se conocen las demandas de los clientes.

Figura 23. Diseño de una orden de trabajo y especificaciones.

ORDEN DE TRABAJO

No. de orden: 7603 No. de presupuesto: 09020902

Fecha: 12/02/09 Cliente: Constructora R&R

Cod. de producción: 0326

CantidadDescripción
Puerta Paiz de ancho: 1,00 mts x alto: 12,50 m
habré hacia fuera con duelas normales

Enviar el 15/2/2008

DIBUJO
Programador DE LAS INDICACIONES DE LA PUERTA
Operario Leonel G.

Miguel L.

105
3.2.1 Proveedores

Los materiales que se reciben se retrasan muchas veces en las instalaciones del
remitente, en los departamentos de recepción de la propia instalación y en la inspección
de llegada. De manera análoga, los productos acabados se quedan almacenados durante
algún tiempo antes de ser remitidos a los distribuidores o a los clientes. Como mantener
inventario es un derroche, las asociaciones JIT procuran evitarlo. Hablamos de
asociaciones JIT cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos con el objetivo
común de eliminar desperdicios y reducir los costes. Estas asociaciones son esenciales
para que funcione el sistema JIT. Mientras están disponibles, los materiales deben ser
sometidos en todo momento a algún proceso que produzca valor añadido.

Objetivos de las asociaciones JIT:

1. Supresión de las actividades innecesarias: Por ejemplo, si se trabaja con

técnicas JIT con proveedores de confianza, no son necesarias las actividades de
recepción y de inspección de llegada.

2. Supresión del inventario en el centro de producción: El sistema JIT

entrega el material en el lugar y el momento en que es necesario. Solo hace falta
inventario de materias primas si hay alguna razón para creer que los
proveedores no son fiables. Análogamente se deben entregar directamente las
piezas o componentes en pequeños lotes directamente al departamento que los
vaya a utilizar, conforme vayan haciendo falta.

106
3. Supresión del inventario en tránsito: Los departamentos de compras
modernos intentan reducir el inventario en tránsito animando a los proveedores, y a
los que aspiran a serlo, a establecerse cerca de sus instalaciones y realizar envíos
pequeños y frecuentes. Cuanto menor sea el flujo de material en la línea de
aprovisionamiento, menos inventario habrá. También puede reducirse el inventario
mediante una técnica denominada consignación. Bajo un contrato de inventario en
consignación, el proveedor mantiene la titularidad del inventario hasta el momento
de su utilización. Por ejemplo, una instalación de montaje puede encontrar un
proveedor de herramientas que este dispuesto a instalar su almacén en el lugar
donde el usuario tiene su local de aprovisionamiento. De este modo, cuando hacen
falta herramientas, se pueden conseguir en el local de aprovisionamiento. Si lo
desea, el proveedor puede enviar material a otros clientes, quizás de menos
dimensiones, desde el almacén.

4. Supresión de proveedores poco eficientes: Cuando una empresa reduce el

número de proveedores, aumenta sus compromisos a largo plazo. Para conseguir
mejor calidad y fiabilidad, los suministradores y los compradores deben entenderse
mutuamente y confiar el uno en el otro. Para conseguir que las entregas de
material se produzcan solo cuando son necesarias y en las cantidades necesarias,
también hace falta una calidad perfecta, también conocida como defectos cero. Por
supuesto, tanto el proveedor como el sistema de distribución tienen que ser
excelentes.

107
Preocupaciones de los proveedores
Para establecer asociaciones JIT, hay que prestar atención a varias
preocupaciones de los proveedores:
1. Deseo de diversificación: Muchos proveedores no quieren atarse con contratos
a largo plazo con un cliente. La percepción de los proveedores es que reducen el
riesgo si aumentan el número de sus clientes.
2. Programación deficiente del cliente: Muchos proveedores tienen poca fe en
la capacidad del comprador para reducir sus pedidos y conseguir una programación
homogénea y coordinada.
3. Cambios en la ingeniería: Los frecuentes cambios en la ingeniería,
especialmente cuando el plazo para que los proveedores ajusten su maquinaria y
sus procesos de producción es escaso, son desastrosos para el sistema JIT.
4. Aseguramiento de la calidad: Muchos proveedores no consideran realista la
posibilidad de producir con cero defectos.
5. Pequeño tamaño de los lotes: Los proveedores diseñan sus procesos para
producir grandes lotes, y consideran que la entrega de las mercancías al cliente en
pequeños lotes es una forma de transferir los costes de mantenimiento a los
proveedores.
6. Proximidad: Dependiendo de la situación del cliente, puede ser que la entrega de
mercancías en pequeños lotes resulte prohibitiva económicamente.

108
Tabla XXX. Características de las asociaciones JIT.
Proveedores
Pocos proveedores.
Proveedores instalados en las proximidades.
Se repiten las transacciones con los mismos proveedores.
Análisis para ayudar a los proveedores elegidos a hacerse competitivos o seguir siéndolo
en precios.
Competencia de ofertas limitada casi únicamente a nuevas compras.
El comprador es reacio a la integración vertical y a la posterior eliminación del negocio
del proveedor.
Se anima a los proveedores JIT a utilizar ellos también a la filosofía JIT en sus compras
a sus proveedores.
Cantidades
Ritmo de producción uniforme.
Frecuentes entregas en pequeñas cantidades. Contratos de
larga duración.
Mínimo papeleo para emitir pedidos.
Cantidades a entregar fijas durante toda la vigencia del contrato. Poca o
ninguna tolerancia de variación de las cantidades a entregar. Entregas
envasadas en cantidades exactas.
Los proveedores reducen el tamaño de sus lotes de producción (o almacenan el material
no entregado).
Calidad
Especificaciones mínimas impuestas a los proveedores.
Colaboración con los proyectos para ayudarles a cumplir los requisitos de calidad.
Estrecha colaboración entre el personal de control de la calidad del comprador y del
proveedor.
Los proveedores utilizan esquemas para el control de los procesos en vez de
inspecciones por muestreo de los lotes.

Envíos
Programación de los lotes entrantes.
Se controlan mediante el uso de medios de transporte y almacenamiento propios o
contratados.
Fuente: Dirección de la Producción, Jay Heizer-Barry Render, sexta
edición, capítulo 2. Pág. 93.

109
Tabla XXXII. Planificación de proveedores.

110
 El anterior cuadro muestra la forma de planificar a los proveedores según nivel de
prioridades para el departamento de compras. El puntaje de planificación significa la
prioridad que se le da a cada material según la necesidad de colocar un nuevo pedido y
el tiempo en que se tarda cada proveedor para poder despacharlo. El punto de reorden es
el que da la pauta para poder colocar un nuevo pedido en el tiempo que se necesita, por
eso la aplicación del sistema “Just In Time” es fundamental para que se lleve a cabo
una buena planificación en este tipo de producción que requiere una comunicación
confiable y una entrega de producto justo cuando se requiere.
El proveedor debe cumplir con las especificaciones que la empresa requiere para
poder ofrecer un producto de calidad a un precio competitivo. La cantidad de
proveedores significa el mínimo de proveedores que se deben de tener para poder
evaluar la calidad del producto y su precio constantemente, sin dejar por un lado el
tiempo de entrega. Esto hará que el proveedor también este mejorando continuamente
sus servicios y su producto y evaluando sus precios para poder estar siempre al margen
de la competencia, así la empresa decidirá que le comprara al proveedor que ofrece un
producto de calidad y un servicio Justo a Tiempo a un precio considerable positivo.
El tipo de proveedor significa si es una empresa local o extranjera, por lo cual se
debe considerar el tiempo de entrega de su producto con mayor planificación si fuera
una empresa extranjera a la que se le esta comprando, debido al costo de logística y que
regularmente se compra en determinadas cantidades mínimas consideradas por el
proveedor en tiempos estandarizados de entrega. Al ser un proveedor local se minimizan
los tiempos de entrega en comparación con un proveedor extranjero, pero se deben
evaluar las alternativas de costos y planificación para conseguir una materia prima a
menor precio.

111
 El proveedor es el nombre de la empresa a que se le esta comprando o se le esta
cotizando de acuerdo a su capacidad de ventas. La materia prima es la que define que
tipo de proveedor es el que se necesita para evaluar de acuerdo a las exigencias y
necesidades de la empresa.

Puntos que se tienen que estar evaluando constantemente de los

proveedores:
 Calidad del producto
 Tiempo de entrega
 Comunicación rápida y efectiva
 Precios
 Servicios
 Personal de ventas y personal que entrega el producto
 Papelería en orden al recibir la mercadería
 Forma de entregar el producto

Claro esta que la forma de llevar a cabo una planificación de proveedores es por
medio de la filosofía “Just In Time”, y por eso la importancia de tener bien claro que es
lo que se necesita de cada proveedor para que sea eficiente y eficaz en sus productos y
servicios que ofrece. Se debe tener claro que de acuerdo a un proveedor y una buena
planificación se lleva a cabo un excelente control de materiales y se disminuyen los
costos de fabricación y de inventarios.

112
3.2.2 Departamento de compras

Lo normal en cualquier tipo de producción es realizar un programa marco de

producción de acuerdo a la demanda de ventas, esto se da cuando el departamento de
ventas cuenta con una demanda estable y puede proyectar en base a su historial de
ventas. En la producción Intermitente para cortinas metálicas enrollables existe
solamente cuando se programa un proyecto de alguna constructora que se planifica y se
compra el 80% de lo que se va a utilizar para dicho proyecto. Lo que ingresa diariamente
no se puede planificar de manera muy anticipada debido a que existen variedades de
productos y medidas que solicitan los clientes en cada presupuesto. Por lo tanto el
departamento de compras debe estar en comunicación constante con el departamento de
producción para ir programando las compras. El departamento de compras debe tener
estadísticas de cada material que solicita mensualmente el departamento de producción o
el departamento de ventas en caso de accesorios extras para las cortinas, la frecuencia
con que es solicitado el material es importante para definir si se mantiene un stock
mínimo para no correr riesgos en tiempos de entrega de producto terminado.

Los materiales que tienen que ser bien planificados para su compra son los siguientes:
 Cinta galvanizada
 Cinta galvalum
 Muelle para los ejes
 Tambor para los ejes
 Ganchos para los ejes
 Haladores para faldón

113
 Regularmente estos materiales y accesorios de cortinas son de importación por lo
cual se debe tener un conocimiento amplio en lo que se refiere a volumen y peso para
poder solicitarlo al proveedor. Cuando se tiene el conocimiento de cuanto se debe
comprar de cada material sin exceder la bodega de materia prima se lleva a cabo un bajo
costo de importación por unidad comprada, lo que se vera reflejado el ahorro de la
compra en el producto terminado que son las cortinas metálicas. El departamento de
compras está obligado a conocer bien los materiales que se utilizan para el proceso de
las cortinas metálicas y llevar una planificación de materiales con sus respectivas
estadísticas, con el fin de poder tomar decisiones al recibir una solicitud de materiales.
La mejora continúa en la investigación de mejores precios y materiales de mejor
calidad dependen del encargado de compras, para que la empresa pueda tomar
decisiones en base a costos. Hay que recordar que los materiales de calidad disminuyen
la fatiga del trabajador y el tiempo de procesarlo (no es lo mismo trabajar una lamina
totalmente plana que trabajar una lamina con un grado mínimo de dobles), por lo tanto
se tiene que estar observando la calidad de materia prima que se recibe en cada compra
que se realiza. Existen varias formas de planificar una venta de materiales como por
ejemplo utilizando el sistema “Just In Time”, el sistema MRP, el Kanban. Estos 3
sistemas pueden ser utilizados a la vez para una mayor planificación y para reducir los
desperdicios que genera una mala planificación de materiales.

Órdenes de compra
Las órdenes de compra deben ser bien planificadas y ordenadas para que el
proveedor no tienda a equivocarse en la solicitud recibida. Deben de llevar un código
por producto para que el departamento de inventarios pueda ingresar la materia prima al
sistema de inventarios y pueda ser rebajado de la requisición.

114
Órdenes de compra pendientes
El resultado de la existencia de unos departamentos de compra y de control
de los inventarios bien gestionados es el conocimiento de los pedidos pendientes.
Cuando se ejecutan las órdenes de compra, el personal de producción debe disponer de
los registros de esas órdenes y de sus plazos de entrega programados. Solo con buenos
datos sobre las compras, los directivos pueden preparar unos buenos planes de
producción y hacer funcionar de forma eficaz un sistema MRP.

Tabla XXXIII. Control de órdenes de compra de materia prima.

Orden Fecha Fecha
Precio de de de
Material Cantidad Unidad Unidad Total Q. Proveedor Compra Solicitud Recibido
Laminas X PZA Q. Cant*(Pr/uni) Y
Tubería X MTS Q. Cant*(Pr/uni) Y
Tornillería X PZA Q. Cant*(Pr/uni) Y
Pintura X GLS Q. Cant*(Pr/uni) Y
Cinta Galv. X MTS Q. Cant*(Pr/uni) Y
Chapas
Yale X PZA Q. Cant*(Pr/uni) Y
Muelles X MTS Q. Cant*(Pr/uni) Y
Tambores X PZA Q. Cant*(Pr/uni) Y

El anterior cuadro muestra la planificación de compras que se lleva de acuerdo al

tipo de material que se solicita. Normalmente se utilizan 7 tipos de lámina negra, 6 tipos
de tubería, 5 tipos de muelle, 2 tipos de tambores, 6 tipos de tornillería y otros materiales
que se solicitan como motores, etc. que también se deben planificar según el
requerimiento de producción.

115
 Figura 24. Estructura para la planificación de compras.

Demanda de Ventas

Planificación de Presupuestos de Ventas Planificación de Producción y MP

Departamento de Compras

Bodega de Materia Prima

Producción

Bodega de Producto Terminado

116
Relación producción - compras

Los analistas de métodos deben examinar las siguientes posibilidades para los
materiales directos e indirectos que se usan en un proceso:
1. Encontrar un material menos costoso
2. Encontrar materiales que sean mas fáciles de procesar
3. Usar materiales de manera mas económica
4. Usar materiales recuperados
5. Usar materiales y suministros de manera mas económica
6. Estandarizar los materiales
7. Encontrar el mejor proveedor respecto a precio y disponibilidad

Encontrar un material menos costoso

La industria realiza un desarrollo continuo de nuevos procesos para la fabricación.
Existen publicaciones mensuales que presentan resúmenes del costo aproximado por
tipo de láminas, barras y placas de acero, y el costo de hierro, acero, aluminio y otros
materiales básicos. Un material que ayer no era competitivo en precio, puede serlo hoy.
Los precios son cambiantes de acuerdo a su demanda.

Encontrar un material más fácil de procesar

Consultar los datos de propiedades físicas en los manuales ayuda a los
compradores y productores a discernir que material tendrá la reacción más favorable
para el proceso al que debe sujetarse en su transformación de materia prima a producto
terminado. Por ejemplo, el maquinado varía inversamente con la dureza, y la dureza casi
siempre varia directamente con la fuerza.

117
 En la actualidad, los materiales mas versátiles con compuestos reforzados. El
moldeo por transferencia de resinas puede producir partes mas complejas con mayor
ventajas desde el punto de vista de calidad y tasas de producción, que casi todo el resto
de los procedimientos de formado de metales y plásticos.

Usar materiales de manera más económica

La posibilidad de usar los materiales de forma más económica es un área fértil para
el análisis. Si la razón del material de desperdicio y el que en realidad va al producto es
alta, entonces debe estudiarse una mayor utilización. Por ejemplo, si el cambio de cinta
galvanizada produce un alto grado de desperdicio por la graduación de la maquina se
debe tomar en cuenta que ofrecer un producto urgentemente tiene consecuencias en los
costos de fabricación a nivel general al final del mes cuando se requisa el desperdicio
para poder llevar controlada la materia prima.

Usar materiales de desecho

Con frecuencia los materiales se pueden recuperar en lugar de venderse como
desperdicio. Los productos secundarios de una porción no trabajada o de desperdicio,
pueden ofrecer posibilidades reales de ahorro, y es allí donde se necesita realmente el
conocimiento del encargado de compras referente a la producción del producto que se
fabrica. Existen procesados que se pueden fabricar de material de desperdicio, como los
siguientes:
 Cajuela P/oreja hilti
 Tapadera para guía
 Cajuela para chapa al piso
 Cajuela para oreja hilti
 Oreja hilti para cortina

118
Usar herramientas y suministros de manera mas completa
La administración debe promover el uso completo de todos los suministros de la
planta. Los analistas también deben buscar la manera de utilizar las partes no
desgastadas de ruedas de esmeril, discos pulidores y otros. Además, los guantes y trapos
no deben desecharse solo porque están manchados. Guardar los sucios y luego lavarlos
es mas barato que reemplazarlos.

Estandarizar materiales
El analista de métodos debe tomar en cuenta la posibilidad de estandarizar los
materiales. Debe minimizar el número de tamaños, formas, grados, etc de cada material
utilizado en los procesos de producción y ensamble. Los ahorros típicos como resultado
de reducir los tamaños y grados de los materiales empleados incluyen los siguientes:
 Las órdenes de compra se hacen por cantidades mayores, que casi siempre se
traduce en menor costo por unidad.
 El nivel de inventarios es menor, pues debe tenerse menos material en reserva.
 Necesitan realizarse menos registros de inventario.
 Deben pagarse menos facturas.
 Se requiere menos espacio para los materiales en el almacén.
 La inspección por muestreo reduce el número total de partes
inspeccionadas.
 Se requieren menos cotizaciones y ordenes de compra.

La estandarización de materiales, lo mismo que otras técnicas de mejoramiento de

métodos, es un proceso continuo. Requiere la cooperación constante de los
departamentos de diseño, planeación de la producción y compras.

119
Encontrar el mejor proveedor
El encargado de producción debe promover que el departamento de compras
cotice de nuevo los materiales, suministros y partes mas costosos para obtener
mejores precios y calidad y a fin de incrementar el inventario de los proveedores
cuando estén de acuerdo en mantenerlos para sus clientes. Es común que el encargado
de producción logre reducciones de 10% en el costo de materiales y 15% en
inventarios con este enfoque a través de los departamentos de compras.
El encargado de compras debe tener un amplio conocimiento sobre la fabricación
de cortinas metálicas y los materiales que se utilizan, para poder aportar ideas y tomar
decisiones para el beneficio de la empresa. Una buena planificación de parte del
departamento de compras es tener un estimado de materiales disponibles que indiquen el
punto de reorden para colocar un nuevo pedido, esto se puede lograr utilizando el
sistema KANBAN o desarrollar un sistema “JUST IN TIME”, de forma tal que los
materiales requeridos llegaran en el momento justo y en la cantidad indicada a través de
la fabrica. Esto llevará a que se tenga un incremento de agilidad y mejor seguimiento de
mercado a través de:
 Capacidad para atender pedidos urgentes
 Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos
 Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuenta
únicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de
previsiones).
 Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.
 Suspensión de las tareas relativas a la gestión, manipulación, transporte, vigilancia
y protección de los almacenes.

120
3.2.3 Almacén de materias primas

Lo que se pretende en este subcapítulo es explicar la forma de tener almacenadas

las materias primas que se requieren para la fabricación de las cortinas metálicas
enrollables. Debido a que la producción es bajo medida no se puede tener stock de
materiales en base a previsiones sino conforme a la demanda de presupuestos que entran
diariamente. Claramente se explico que se tiene que tener una base para poder trabajar
poniendo en practica el sistema Justo a Tiempo JIT.
Las bodegas de materias primas se modifican cada vez que existe un cambio en la
cantidad de materiales para poder cubrir el mayor espacio disponible sin estropear las
demás operaciones de la empresa. Un espacio bien utilizado lleva a operaciones ágiles
que reducen los costos en base a tiempos de trabajo y disminuye la fatiga de los
trabajadores que a la larga también son grandes beneficios para la empresa debido a que
disminuyen los riesgos de accidentes por cansancio físico y mental.
Lo fundamental en el sistema de producción intermitente es tener un almacén de
materiales disponibles para que el operario tenga el menor tiempo disponible en adquirir
lo que necesita para producir el producto indicado. La bodega de materia debe contar
con algunos materiales que estén a la mano de los operarios como el producto procesado
que se ingresa a bodega pero por ser en grandes cantidades que se solicita muchas
veces se debe de tener afuera de la bodega siempre y cuando el departamento de
producción cumpla con el cuidado necesario para que no sea extraviado o se produzca
un descontrol en cuanto a manejo de materiales. La bodega debe estar diseñada para la
cantidad de materia prima que se necesita para fabricar aproximadamente 300 cortinas
mensuales donde se deben tomar en cuenta la cantidad de laminas, planos, tubos
procesos, cinta galvanizada, muelle y tambor, etc.

121
 Debido a las exigencias de la competitividad se debe decidir de tener algunos
materiales y producto procesado a disposición de los trabajadores:
 Angular (faldones)
 Tubo proceso (ejes)
 Cinta galvanizada (por el espacio que se necesita y por el traslado que se requiere
debe estar lo más cerca de la línea de lienzos que es donde se utiliza).
 Pasadores 2003 (faldones)
 Corredera externa 2003 (faldones)
 Oreja para candado 2003 (faldones)
 Halador galvanizado para faldón (faldones)
 Pata para plato (guías)
 Oreja hilti (guías)
 Pata para guía (guías)
 Cargadores (guías)
 Platos para guías
 Cajuela para oreja hilti (guías)
 Guías de 1/16”, 3/32” (guías)
 Tubo de 1/8 x 1.1/2”, 1/8 x 1.1/4”, 1/8 x 2” (ejes)
 Tambores galvanizados (ejes), etc.

Estos materiales y procesados si se despacharan día a día por bodega se perdería el

50% de tiempo de fabricación debido a la cantidad y al tamaño en caso de tubería y
angular. Debido a la necesidad de tratar urgencias en la entrega de cortinas también se
tienen que tomar en cuenta los espacios recorridos para cada material.

122
 Se pueden utilizar bancos de trabajo y estanterías de la siguiente forma para
aprovechar espacios y eliminar depósitos (botes):

Figura 25. Área de faldones.

BANCO DE TRABAJO

ESTANTERÌA PARA ANGULAR

BANCO DE TRABAJO

ESPACIO DE TRABAJO
APROX. 1.50 metros

Figura 26. Banco de trabajo.

123
Figura 27. Área de guías.

Figura 28. Estantería área de guías.

BANCO DE TRABAJO

Estantería

124
 La estantería es para la colocación de los rieles de guía, el largo aproximado seria
de 3.30 metros dejando una holgura para la adecuada colocación, las demás medidas se
dejan a discreción del jefe o supervisor de planta para ordenar según su conveniencia. El
banco de trabajo seria similar al de faldones, para ordenar cargadores e incluso los platos
que se utilizan para las guías.

Figura 29. Área de lienzos.

GUÍA DE DUELA

CINTAS
ROLADORA

125
 Los rollos de cinta deben ordenarse en base al modelo, tomando en cuenta las
distancias que se necesitan para no perjudicar a la otra línea que se encuentra enfrente
que es la de guías, como se observo en la distribución de la planta, inciso 2.2.3.

Clases de cintas:
 Cinta galvanizada calibre 0.5
 Cinta galvanizada calibre 0.73
 Cinta galvalum calibre 0.5
 Cinta galvalum calibre 0.7
 Cinta microperforada galvanizada calibre 0.7

Hay que tomar en cuenta 5 espacios para cada modelo de cinta, seguramente no
caben los 5 tipos de cinta en el área de lienzos, por lo que se tomaría la decisión de dejar
más cerca las cintas que se utilizan con mayor frecuencia y las demás almacenarlas en el
área que se tiene destinada para muelle, según el esquema de la distribución de la planta.

126
Figura 30. Área de ejes.

DOBLADORA DE MUELLE

ES
CORTADORA DE MUELLE T
A
N
T
E

En los anteriores dibujos se puede observar como debe de estar distribuido el

material para disminuir los tiempos de despacho de materia prima a producción. Por
ejemplo el tubo, el angular son materiales que difícilmente serian entregados a
producción de una forma eficiente al despacharlo bodega, debido a su tamaño y peso.
Igualmente los tipos de cinta, entre más cerca este del área de lienzos será mas eficiente,
debido a que se utiliza combustible, tiempo y se necesita de dos personas para su
colocación a la roladora de cinta. En lo que se refiere a planos y láminas existe una
estantería dentro de la bodega de materia prima para su almacenamiento. Estos
materiales si son debidamente guardados por bodega ya que no se utilizan diariamente,
porque son para hacer procesados y su planificación de despacho es diferente a la de los
demás materiales. Lo que se pretende es que el material este los mas cerca posible de las
áreas de trabajo, para un mejor tiempo de entrega por parte de bodega y para una
disminución de tiempo de recorrido de bodega hacia las áreas de trabajo por parte de los
operarios.

127
 Aquí se aplica el sistema “Just In Time” para poder tener un material disponible
en el tiempo que se necesita y en el lugar que se necesita. Si se tiene bien claro el
concepto de este sistema de mejoramiento continuo por parte de todos los
departamentos, se vera un ahorro no solo de tiempo sino también de dinero que es lo que
la empresa requiere para bajar sus costos de producción. Para las láminas se debe utilizar
el siguiente esquema de almacenamiento, por cada tipo de lámina hacer una división:

Figura 31. Estantería de láminas.

APILAMIENTO DE LÁMINAS

ESTANTERÌA

Este tipo de estantería se debe fabricar de tubo redondo para mejor colocación de
la lámina y para disminuir los tiempos tanto de ingreso como de egreso de la misma.
Para asegurar el material es indispensable encadenar el material que es difícil de
almacenar en la bodega debido a su tamaño, y que el encargado de bodega les permita
agarrar el material solicitado a las horas de despacho. Esto evitaría descontroles internos
de almacenamiento debido a la opción que tienen los operarios de tener el material a su
disposición.

128
3.2.4 Control de materiales

Debido a que el producto que se fabrica depende de varios procesados para su

ensamble se necesita tener el conocimiento de la materia prima que se necesita para cada
tipo de procesado y cuantos productos se pueden fabricar con el mismo tipo de materia
prima.

El siguiente cuadro es un ejemplo de lo que se explico en el párrafo

anterior:
Tabla: XXXIV. Consumo estimado de materia prima.
Departamento de producción
SECCION PROCESADO
Consumo estimado de Materia Prima
Mes: Noviembre del 2,008

Cantidad
Cantidad de
Materia Prima de MP Tipo de procesado Procesado

Lámina negra 1/16" x 4' x 8' R.F. 25 Guía 1/16" x 2.44 m 250

Lámina negra 1/16" x 4' x 8' R.C. 2 Cajuela p/oreja hilti 1250
4 Batiente p/guía 1/16" 60
15 Estimado p/taparrollos
TOTAL 21

Lámina negra 1/16" x 4' x 10' 10 Guía 1/16" x 3.05 m 100

15 Estimado p/taparrollos
TOTAL 20

Lámina negra 3/32" x 4' x 8' 0 Guía 3/32" x 2.44 m 0

0 Guía 1/8" x 2.44 m 0
10 Disco de 0.26 p/MF-50 320
10 Espaciador de 0.20 p/MF-50 550
0 Tambor Cerrado de 3" 0
0 Tambor Cerrado de 2 1/2" 0
0 Tambor abierto de 60 0
0 Tambor abierto de 80 0
2 Oreja Hilti P/cortina 1650
TOTAL 22

129
 Las cantidades que están en cero es porque en ese momento no se necesita realizar
pedido de esa materia prima, esto sucede por dos motivos: 1) la necesidad de utilizar esa
materia prima ha sido baja según la demanda de ventas y 2) porque el producto
solicitado fue diferente al que se solicita normalmente por el departamento de ventas o
según las necesidades de las obras. Aplicando el sistema Justo a Tiempo, se lleva una
planificación de acuerdo a lo que se necesita realmente en base a las existencias tantas
físicas como en el sistema de cómputo de inventarios. El sistema de computo de
inventarios es una guía teórica para controlar el inventario de materia prima como de
producto procesado, pero realmente se debe utilizar el sistema KANBAN para un
control físico que indique cuando se debe hacer en realidad una orden para abastecer
determinada línea de trabajo.

INVENTARIO JIT
Los inventarios en los sistemas de producción y de distribución existen muchas
veces “por si acaso” algo no funciona. Es decir, se utilizan solo si hay alguna variación
respecto al plan de producción. El inventario “extra” se utiliza en esos casos para cubrir
variaciones o problemas. Una táctica efectiva de inventario tiene que se Justo a Tiempo,
no “por si acaso” (“Just InTtime y no just in case”). El inventario “Just In Time” es
el mínimo inventario necesario para mantener un sistema perfecto en funcionamiento.
Con un inventario justo a tiempo (JIT), llega la cantidad exacta de material en el
momento en el que se necesita, ni un minuto antes ni un minuto después.

130
Tácticas JIT relativas al inventario:

Reducción de la variabilidad
La idea subyacente al sistema JIT es la de suprimir los stocks (el inventario) que
esconde la variabilidad en el sistema de producción.

Reducción del inventario

Los directores de operaciones empiezan a aplicar el sistema JIT suprimiendo los
stocks.

Reducción del tamaño de los lotes

El sistema JIT consigue otra disminución considerable de desperdicios reduciendo
la inversión en inventario. La clavel del JIT consiste en elaborar productos de calidad en
pequeños lotes. La reducción del tamaño de los lotes puede ser muy útil para reducir el
inventario y los costes de inventario.

Reducción del coste de preparación

Tanto el inventario como el coste de almacenarlo se reducen conforme la cantidad
que se pide cada vez y el nivel máximo del inventario disminuyen. Sin embargo, como
el inventario obliga a un aumento de los costes de emisión de pedidos o de
preparación, que deben repercutirse en las unidades que se produzcan, los
directivos tienden a comprar (o producir) en grandes cantidades. Si se hacen pedidos de
grandes cantidades, cada unidad que se compra o que se encarga absorbe solo una
pequeña parte del coste de preparación. Por consiguiente, la forma de reducir el tamaño
de los lotes y al mismo tiempo reducir el inventario consiste en reducir el coste de
preparación, lo que a su vez reduce el tamaño óptimo de pedido.

131
MRP Y JIT
La MRP es una técnica de planificación y programación con plazos de entrega
fijos, mientras que el sistema justo a tiempo (JIT) es una manera de hacer que el material
circule de forma expedita. Los plazos de entrega fijos pueden ser una limitación. Por
ejemplo, el plazo de entrega para producir 50 unidades puede variar sustancialmente del
plazo de entrega para producir una única unidad. Esta limitación complica la relación
entre el sistema JIT y la MRP. En muchos aspectos, sin embargo, un sistema combinado
de MRP y JIT proporciona lo mejor de ambos sistemas. La MRP proporciona un buen
programa marco y un perfil exacto de las necesidades, mientras que el sistema JIT
reduce el inventario de productos en curso. Fijémonos en dos planteamientos para
integrar ambos sistemas: el planteamiento de pequeñas fracciones y el del flujo
equilibrado.

Planteamiento de pequeñas fracciones

La MRP es una excelente herramienta para la gestión de los recursos y de la
programación de las instalaciones enfocadas al proceso. Entre estas, podemos incluir
talleres de estructuras metálicas, donde los plazos de entrega son relativamente estables
y se puede prever una falta de equilibrio entre los diferentes centros de trabajo. Los
programas a menudo se ejecutan mediante órdenes de trabajo, y el tamaño de los
lotes viene dado por las listas de materiales. En estas empresas, la MRP se puede
integrar con el sistema JIT mediante los siguientes pasos:

Paso1: Reducir las fracciones de la MRP de semana a diarias, o quizá incluso

horarias. Las fracciones son las unidades de tiempo de un sistema MRP. Algunos
sistemas utilizan un sistema sin fracciones, en el cual todos los datos temporales tienen
adjunta una fecha en vez de períodos de tiempo o fracciones.

132
 Paso 2: Las recepciones planificadas, que forman parte de los pedidos planificados
de una empresa en un sistema MRP, se comunican a las áreas de trabajo para los
propósitos de producción y se utilizan para secuenciar la producción.

Paso 3: El inventario se desplaza a través de la fabrica siguiendo un sistema JIT.

Paso 4: Cuando los productos están acabados, pasan al inventario (generalmente

inventario de productos acabados) de modo habitual. La recepción de estos productos
dentro del inventario reduce las cantidades necesarias para los pedidos planificados
subsiguientes en el sistema de la MRP.

Paso 5: Un sistema conocido como ajuste atrasado (“back flush”) se utiliza para
reducir el volumen de los inventarios. En el ajuste atrasado se utiliza la lista de
materiales para reducir cantidades de componentes del inventario hasta que se completa
cada unidad.

Planteamiento del flujo equilibrado

La MRP proporciona la planificación y la programación necesarias en operaciones
repetitivas, como en las cadenas de ensamblajes de Cortinas Metálicas Enrollables. En
este entorno, la parte de planificación de la MRP se combina con la ejecución del
sistema JIT. La parte JIT utiliza KANBANS, señales visibles y proveedores fiables para
traer los materiales a la fábrica. En estos sistemas la ejecución se consigue manteniendo
un cuidadoso equilibrio entre el flujo de material hacia las áreas de preparación con lotes
de reducido tamaño.

133
Tabla XXXV. Control de materia prima requisada.

134
 La tabla anterior muestra el control de los materiales que se requisan
mensualmente, la cual servirá para desarrollar estadísticas que definirán el lote a solicitar
ya sea mensualmente o cuando así lo requiera de acuerdo al volumen de cortinas que se
estén fabricando y se necesite mas material de lo que indican las estadísticas. El
siguiente cuadro realizado por medio de tablas dinámicas en Excel muestra las
estadísticas necesarias para poder tomar decisiones en cuanto a lo necesario a solicitar
para cubrir la demanda de 300 cortinas mensuales (teóricamente), dicha cantidad puede
bajar o subir según la demanda del mercado de la construcción.

Tabla XXXVI. Índice estadístico de la materia prima.

Suma de ARTÍCULO
ARTÍCULO CÓDIGO UNIDAD MÍN MEDIA MÁX
Angular de 1/8 x 1,1/2 010037 mts 1164 1553 2024
Cinta Galvalum 0,53 010433 mts 720 3405 10554
Cinta Galvalum 0,70 011812 mts 492 3282 8814
Cinta Galvanizada 0,53 010468 mts 3035 5605 12173
Cinta Galvanizada 0,70 010488 mts 8028 14355 23387
Cinta Microperforada 010413 mts 0 490 1346
Hembra de 3/16 x 1 010240 mts 60 625 1362
Hembra de 3/16 x ¾ 010235 mts 24 68 121
Hierro red. Liso de 1/2" 011416 mts 5 162 298
Lámina Negra 1/16 x 4 x 10 010542 pza 8 17 39
Lámina Negra 1/16 x 4 x 8 010537 pza 10 20 39
Lámina Negra 1/8 x 4 x 10 010597 pza 0 2 8
Lámina Negra 3/16 x 4 x 10 010582 pza 0 2 9
Lámina Negra 3/32 x 4 x 10 010562 pza 2 18 35
Lámina Negra 3/32 x 4 x 8 010557 pza 3 19 63
Lámina negra de 1/16 x 4 x 8" (R.F.) 011654 pza 40 66 90
Tubo de cama 5/8 red. Ch20 010720 mts 684 1325 3061
Tubo Negro de 1,1/2 010686 mts 0 331 574
Tubo Negro de 1,1/4 010687 mts 0 95 257
Tubo negro de 1,1/4" (mecánico) 011723 mts 0 54 216
Tubo negro de 2" (mecánico) 011738 mts 0 20 122
Tubo Negro de 2" (Procesado) 010691 mts 93 230 409
Total general

135
 La decisión debe tomarse en cuanto a la media mensual, los máximos y mínimos
servirán para poder evaluar en que mes se elevo o bajo la producción, esto puede variar
constantemente debido a que los meses en los proyectos de construcción no están
definidos. Debido a que la demanda es variable se requiere llevar un control mas
estrecho en cuanto a tiempo de revisión de existencias en el sistema de inventarios, esto
debe de realizarse cada semana como mínimo o cada tres días cuando la demanda se
eleva en uno o dos días. Hay que tomar en cuenta que cada vez que entra un pedido o
proyecto grande se deben de revisar las existencias para verificar si hay necesidad de
hacer un pedido de materiales, esto puede ser por línea de producción para poder pedir
lo necesario tomando en cuenta solo la materia prima, aparte se debe de revisar
el producto procesado.

KANBAN
El propósito del kanban es mantener un flujo de materiales ordenado y eficiente a
través de todo el proceso de manufactura. Hacer más flexible el proceso de producción,
de manera de entregar los productos cuando son requeridos y con la calidad requerida,
logrando así ventajas competitivas.

Funciones del KANBAN

1. Control de la producción: sirve para unir diferentes procesos y desarrollar
un sistema “Just In Time”, de forma tal que los materiales requeridos llegaran en
el momento justo y en la cantidad indicada a través de la fábrica.
2. Mejora de los procesos: la función de mejora de los procesos sirve para
facilitar la mejora de todas las actividades de la fábrica, mediante el uso del
Kanban. Con un énfasis en la reducción de los niveles de inventario a través de la
reducción del número de tarjetas Kanban, todas las actividades de mejora serán
realzadas.

136
Ventajas del uso del KANBAN

1. Eliminación de la sobreproducción
2. Disminución de los materiales en proceso
3. Disminución de toda clase de desperdicios
4. Aumento de la flexibilidad de la producción
5. Permitir el trabajo en equipo y la mayor autonomía de los trabajadores
6. Entrega de información precisa y rápida.

Kanban de producción

 Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior.

 Es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es
cercano a cero
 El Kanban de producción puede ser usado acumulando las tarjetas en una caja, de
manera de comenzar la producción cuando se haya recolectado una cierta
cantidad de tarjetas.

Kanban señalador

 Este tipo de Kanban es conveniente para controlar los niveles máximos y mínimos
de partes o materiales de producción, solo con una tarjeta.
 Es una especie de señal para especificar el lote de fabricación. Cuando los pedidos
retirados llegan a la posición señalada por el Kanban (como el punto de
reorden), habrá que poner en marcha la orden de producción en el proceso
anterior.

137
 La forma de planificar los materiales en un sistema de producción
intermitente es la siguiente:
 Utilizar el sistema KANBAN para revisar periódicamente la existencia del
producto procesado, lo cual llevará a la producción “JUST IN TIME”. Y de
acuerdo a esto poder revisar la materia prima que se necesita.
 El supervisor de producción debe trabajar conjuntamente con el encargado de
cada línea para poder tomar nota de cuando hay necesidad de abastecerse de
algún procesado.
 El encargado de bodega debe dar razón semanalmente de que producto va en
disminución física para que se revise el sistema y poder abastecerse con lo que
realmente se necesita.
 El encargado de solicitar el pedido debe trabajar conjuntamente con el encargado
de compras para pedir lo necesario y que no exista sobre stock de materiales.
 El encargado de compras debe tener la responsabilidad de que los precios
indicados en la solicitud de compra coincida con las facturas que el proveedor
lleve para evitar tener atrasos en los ingresos por parte del departamento de
contabilidad y así poder darle uso al material cuando se necesitan, esto se debe
que muchas veces hay materiales que cuando están entrando a bodega se están
solicitando para producir algún procesado.

138
Aplicando KANBAN
Figura 32. Estantería para plato de 3/32” x 15”

Cada división tiene la capacidad para 80 platos lo que indica que la estantería esta
capacitada para 240 platos de 3/32” x 15” que es la demanda mensual promedio de este
procesado. Se hacen tres divisiones porque al haber dos divisiones llenas indica que hay
que revisar la existencia de lámina que se utiliza para este procesado y si esta en cero
hay que hacer solicitud de pedido. Si solo una división esta llena indica que hay que
mandar a procesar para no quedarse en cero de plato y correr el riesgo de no cumplir con
la demanda de ventas. Y así sucesivamente se tienen que controlar todos los demás
procesados para poder aplicar la filosofía “JUST IN TIME”, tomando en cuenta la
planificación de requerimiento de materiales explicada anteriormente. Esto fue un
ejemplo por medio de cantidades visuales, pero también puede ser por medio de tarjetas
que indiquen la probabilidad de llegar a estar en problemas de déficit de inventarios para
poder cumplir con la demanda de ventas.

139
Tabla XXXVII. Aplicación de MRP.

Suma de ARTÍCULO

EXISTENCIA SOLICITUD
ARTÍCULO CÓDIGO UNIDAD MÍN MEDIA MÁX SISTEMA DE PEDIDO
Angular de 1/8 x 1,1/2 010037 mts 1164 1553 2024 850 703
Cinta Galvalum 0,53 010433 mts 720 3405 10554 1250 2155
Cinta Galvalum 0,70 011812 mts 492 3282 8814 1400 1882
Cinta Galvanizada 0,53 010468 mts 3035 5605 12173 3800 1805
Cinta Galvanizada 0,70 010488 mts 8028 14355 23387 2800 11555
Cinta Microperforada 010413 mts 0 490 1346 800 -310
Hembra de 3/16 x 1 010240 mts 60 625 1362 230 395
Hembra de 3/16 x ¾ 010235 mts 24 68 121 40 28
Hierro red. Liso de 1/2" 011416 mts 5 162 298 60 102
Lámina Negra 1/16 x 4 x 10 010542 pza 8 17 39 5 12
Lámina Negra 1/16 x 4 x 8 010537 pza 10 20 39 4 16
Lámina Negra 1/8 x 4 x 10 010597 pza 0 2 8 0 2
Lámina Negra 3/16 x 4 x 10 010582 pza 0 2 9 0 2
Lámina Negra 3/32 x 4 x 10 010562 pza 2 18 35 6 12
Lámina Negra 3/32 x 4 x 8 010557 pza 3 19 63 3 16
Lámina negra de 1/16 x 4 x 8"
(R.F.) 011654 pza 40 66 90 0 66
Tubo de cama 5/8 red. Ch20 010720 mts 684 1325 3061 600 725
Tubo Negro de 1,1/2 010686 mts 0 331 574 50 281
Tubo Negro de 1,1/2 mecánico
(delgado) 011649 mts 0 134 469 20 114
Tubo Negro de 1,1/4 010687 mts 0 95 257 30 65
Tubo negro de 1,1/4"
(mecánico) 011723 mts 0 54 216 30 24
Tubo negro de 2" (mecánico) 011738 mts 0 20 122 6 14
Tubo Negro de 2" (Procesado) 010691 mts 93 230 409 36 194
Total general

El anterior cuadro indica la planificación de materiales que se requieren en base a

las existencias en bodega de materia prima. Las filas que están en amarillo significan
que aunque el programa indique que se deben comprar estos materiales, hay que revisar
si en realidad se necesitan ya que son materias primas que no se consumen con
regularidad y hay que esperar una indicación por parte del departamento de ventas para
poder llevar a cabo la compra.

140
 Lo principal es la comunicación por parte del departamento de ventas, debido a
que cuando surge algún proyecto especial debe notificarlo al departamento de
producción para poder adelantar en lo que se pueda, esto debido a la variabilidad de los
productos. Principalmente se puede adelantar en algunos procesados para que a la hora
de darle luz verde al proyecto se realice con menor tiempo del que se requiere, según los
estudios de tiempos y movimientos.

3.2.5 Expedición
La misión fundamental de la logística es colocar los productos adecuados en el
lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo
máximo posible a la rentabilidad de la empresa. La logística puede tener un enfoque bien
interno, bien externo que cubre el flujo desde el origen hasta la entrega al usuario final
(cliente).

Lo fundamental en este subcapítulo es de definir la logística de distribución, la

cual incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos siguientes:

 La previsión de la actividad de los centros logísticos: lo que en la empresa es

difícil preveer son las actividades en base a la demanda de ventas.
 El almacenamiento: El cual tiene que quedar bien definido en base a políticas que
lleven a la empresa a un funcionamiento mas económico, las cuales pueden ser
que los distribuidores o vendedores definan bien sus fechas de entregas para que
el producto este justo a tiempo de su salida. Esto permitirá bajos costes de
almacenamiento y producción.

141
 El traslado del producto de un lugar a otro del almacén con los recursos y equipos
necesarios: se debe de tener un almacén de acuerdo al producto que produce cada
área para que el traslado del mismo sea fácil de almacenar por parte de los
operarios de cada línea de trabajo y se tenga el equipo necesario para el traslado
(las carretas pueden ser un buen equipo de traslado)
 La preparación de los pedidos o la ejecución de cross Docking (transito): la
planificación de los pedidos debe basarse fundamentalmente en base a lo que el
vendedor o distribuidor solicita en el presupuesto, para que el departamento de
producción fabrique lo solicitado y el encargado de bodega lo prepare para
mandarlo o entregarlo de manera eficiente para evitar reclamos de cualquier
índole.
 El transporte de distribución hasta el cliente: Cuando se envía un producto a un
transporte para que se traslade hasta el cliente se debe tomar en cuenta la
dirección correcta tanto de la empresa que transporta como la dirección del
cliente a donde se envía finalmente. Estos son datos que el departamento de
ventas debe tener bien actualizados para evitar reclamos de envíos.
 El encargado de bodega debe basarse en la planificación de producción y las
facturas de ventas concuerden para evitar faltantes o se envíe producto demás o
que se mande producto equivocado.
 El encargado del envío del producto debe tomar en cuenta la hora en que el
traslado se realice lo más temprano posible para reducir el riesgo de que algún
producto no sea enviado por falta de tiempo de transporte. Esto se puede reducir
con la colaboración de todos los departamentos principalmente el de ventas
evitando ofrecer producto de un día para otro, lo cual retrasa el tiempo de
envío por la fabricación y el tiempo de secado de la pintura que se utiliza para
terminar el producto.

142
  El conocimiento por parte de ventas para ofrecer un producto: lo cual evitara que
se mande algo diferente a lo que el cliente necesita.
 El encargado de BPT debe de velar por que se notifique a los demás departamentos
de lo que se envía diariamente en base a un número de correlativo y por fecha de
entrega.

Los siguientes indicadores deben de tomarse en cuenta para el buen

funcionamiento de la logística:
Indicadores de suministros:
 Fiabilidad de la planificación por parte de producción: Esto reduce el tiempo de
ordenar el producto a enviar, lo cual evita las dudas por parte de bodega.
 Plazo de entrega: Reduce el riesgo de no tener existencia de accesorios que en
determinada fecha tendrán que enviarse, aquí se toman en cuenta productos que
no se tienen en stock como por ejemplo motores de alta capacidad.
 Tasa de disponibilidad: Tener el conocimiento de la existencia de productos en
bodega para ofrecer al cliente, ejemplo: puertas chicas las cuales se tienen en
base a estadísticas que pueden variar en una semana según la demanda de ventas
(estas se mandan a maquilar lo cual se corre el riesgo de ofrecer cantidades altas
en fechas cortas de entrega).
 Evolución del número de pedidos o de líneas de pedidos: El encargado de
bodega de MP y de PT debe tener al día el control de materiales disponibles en el
sistema de inventarios para poder trabajar conjuntamente con el departamento de
producción.

143
Indicadores de transporte
 Seguimiento de la utilización de las capacidades: Se mide la capacidad de
transporte según el número de cortinas a enviar o el tamaño de las mismas, lo
que indica que no se puede contratar un camión pequeño para trasladar
cortinas de tamaño grande o un camión grande para enviar pocas cortinas.
 Seguimiento del coste por unidad de transporte, por ruta de transporte, vale
decir valorización de condiciones óptimas del producto a enviar.

Para lograr el buen funcionamiento de la administración logística se necesitan

ciertas características de los líderes en el manejo logístico como son las siguientes:
 Que exista una organización logística formal, desde el departamento de ventas
hasta el encargado de llevar el producto al cliente.
 Logística a nivel Gerencial: comprometer a los gerentes a cumplir con las
políticas o estrategias para la mejora de los servicios por departamento.
 Logística con el concepto de valor agregado.
 Orientación al cliente.
 Alta Flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
 “Out Sourcing” como parte de la estrategia empresarial.
 Mayor dedicación a los aspectos de planeación logística que a lo operativo.
 Entender que la logística forma parte del plan estratégico.
 Alianzas estratégicas.

144
 Los siguientes datos se deben llevar a cabo para un buen sistema de información de
logística en la producción intermitente:
 Reparación / Servicio
 Reparación en factoría: Se devuelve al proveedor para su reparación.
 Mantenimiento.
 Error del vendedor al enviar.
 Error del cliente al pedir.
 Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
 Error de envío. Se ha enviado producto equivocado.
 Envío incompleto.
 Cantidad equivocada.
 Envío duplicado.
 Pedido duplicado por parte del cliente.
 No pedido por el cliente.
 Incompleto. Falta un componente o parte.
 Por defectos o dañado.
 No funciona.
 Defectuoso. No funciona bien.
 Caducado.
 Dañado durante el envío. Se reclamara a la compañía de transportes.

145
Figura 33. Diagrama de planificación para la expedición.

Cliente

Vendedor Distribuidor

Secretaria de ventas

Planificación de producción

Bodega PT

Usuario final

El anterior diagrama muestra la relación que tiene cada departamento para que la
expedición se lleve de manera eficiente.

A continuación se explican las funciones que debe realizar cada

departamento:

 Cliente: debe indicar que quiere realmente para que el vendedor pueda darle un
asesoramiento de acuerdo a sus necesidades y gustos (este es un trabajo interno
que el departamento de ventas debe saberlo con base al producto que ofrece la
empresa).

146
 El vendedor y el distribuidor: deben indicar en los presupuestos lo que
realmente necesita el cliente y planificar las fechas de entrega con el
departamento de producción para que no se den retrasos en los envíos del
producto. En caso de que se ofrezca un producto especial como motores “Lift
Master” el vendedor debe de consultar con bodega si hay o no existencia.
 Secretaria de ventas: el filtro de toda información hacia producción y al
encargado de enviar el producto es la secretaria de ventas. Por lo tanto la
gerencia debe de encargase que esta persona se actualice constantemente con el
producto que se vende, debido a su variabilidad y no sea solo de trasladar
información escrita sino también técnica, por lo tanto su función es similar a la
de los vendedores en conocer y ofrecer el producto. Esto con el objetivo de que
el departamento de producción y bodega no pierdan tiempo en averiguar que
producto se esta solicitando en el presupuesto.
 Planificación de producción: debe trasladar información del producto que
se esta produciendo y la fecha de entrega del mismo para que el encargado de
enviar el producto organice el envío del mismo.
 Bodega PT: es el encargado de enviar el producto a su destino final en base a la
planificación que el departamento de producción le envía diariamente. Este por
lo tanto tiene que reportar al departamento de contabilidad lo que realiza cada
día, para que se tome nota de lo que se envía diariamente, para que se vaya
rebajando el producto del inventario de producto terminado.
 Usuario final: es la persona que utiliza realmente el producto. En este producto
muchas veces o la mayoría de veces el cliente solo compra, pero el que utiliza el
producto es otra persona, debido que es un producto de uso comercial.

147
La planificación de envíos debe obtener la siguiente información:

 Modelo que se envía.

 Cantidad de producto que se envía.
 Accesorios extras que se envían (ejemplo: cajuelas para chapa).
 Nombre del cliente.
 Lugar de envío (dirección del cliente).
 Transporte que se utilizo (nombre y dirección).
 Fecha de envío.
 Número de envío.
 En caso de que el producto lo recogieran en la empresa se debe colocar en el
envío el nombre de la persona que esta recogiendo.

148
3.2.6 Líneas de producción

Las líneas de producción son 4 cuatro teóricamente basado en las partes de una
cortina que son: GUÍA, EJE, LIENZO Y FALDÓN, pero en realidad se toman 3 áreas
mas que se tienen que estudiar igualmente que las principales si no es que mas, debido a
que lo que producen en las otras es la base para que una cortina o un pedido especial sea
totalmente terminado. Las otras 3 áreas que se tienen que estudiar son: PROCESADO,
MECÁNISMOS, CELOSÍAS y MÁQUINAS. Para llevar una buena planificación de la
producción se deben balancear las líneas en base a la capacidad de la planta, también
llevar un método de índices y evaluar la cadena de restricciones que existe para cada
una. Es necesario realizar los diagramas de flujo para el análisis que se llevara a cabo
por medio del balance de líneas.

Diagramas de flujo
Este estará identificado con el nombre del analista, fecha del análisis, el código
del producto, cantidad a evaluar, el nombre del producto a evaluar, la línea a la que
pertenece. Al final de cada diagrama existe un resumen, que tendrá la cantidad de
demoras, la cantidad de operaciones, la cantidad de almacenajes, la cantidad de
inspecciones, etc, con el propósito de tener en cuenta el tiempo total de cada actividad.
Se hace la observación que se diagramar van solo las partes de que consta una cortina
completa, las cuales son: Guía, Eje normal, Eje MF-50, Lienzo de duela, Lienzo de Cel –
TC, Faldón con chapa y Faldón sin chapa.

149
Figura 34. Flujograma de guías.
Producto: Guías Analista: Miguel López
Código: Fecha de análisis: 5 de mayo, 2009
Cantidad a evaluar: 10 pares Método mejorado
Línea: Guías Departamento de producción

150
Figura 35. Resumen de flujograma de guías.
Producto: Guías Analista: Miguel López
Código: Fecha de análisis: 5 de mayo, 2009
Cantidad a evaluar: 10 pares Método mejorado
Línea: Guías Departamento de producción

RESUMEN
SÌMBOLO CANTIDAD DISTANCIA TIEMPO
(metros) NORMAL
(horas)

1 0.08

7 2.97

2 0.73

1 8 0.17

TOTALES 12 8 3.95

151
Figura 36. Flujograma de ejes.
Producto: Ejes F-100 Analista: Miguel López
Código: Fecha de análisis: 6 mayo, 2009
Cantidad a evaluar: 3 Método mejorado
Línea: Ejes Departamento de producción

152
Figura 37. Resumen de flujograma de ejes.
Producto: Ejes F-100 Analista: Miguel López
Código: Fecha de análisis: 6 mayo, 2009
Cantidad a evaluar: 3 Método mejorado
Línea: Ejes Departamento de producción

RESUMEN

SÍMBOLO CANTIDAD DISTANCIA TIEMPO

(metros) NORMAL
(horas)

1 0.08

5 0.39

1 0.21

1 35 0.09

TOTALES 10 35 0.77

153
Figura 38. Flujograma de faldones con chapa.
Producto: Faldón F-100 con chapa Analista: Miguel López
Código: Fecha de análisis: 6 de mayo, 2009
Cantidad a evaluar: 2 Método mejorado
Línea: Faldones Departamento de producción

154
Figura 39. Resumen de flujograma de faldones con chapa.
Producto: Faldón F-100 con chapa Analista: Miguel López
Código: Fecha de análisis: 6 de mayo, 2009
Cantidad a evaluar: 2 Método mejorado
Línea: Faldones Departamento de producción

RESUMEN

SÍMBOLO CANTIDAD DISTANCIA TIEMPO

(metros) NORMAL
(horas)

1 0.08

12 0.59

3 20 0.26

TOTALES 18 20 0.93

Nota:
El transporte se encuentra dentro de los procesos combinados.

155
Figura 40. Flujograma de faldón sin chapa.
Producto: Faldón F-100 sin chapa Analista: Miguel López
Código: Fecha de análisis: 7 de mayo, 2009
Cantidad a evaluar: 2 Método mejorado
Línea: Faldones Departamento de producción

156
Figura 41. Resumen de flujograma de faldón sin chapa.
Producto: Faldón F-100 sin chapa Analista: Miguel López
Código: Fecha de análisis: 7 de mayo, 2009
Cantidad a evaluar: 2 Método mejorado
Línea: Faldones Departamento de producción

RESUMEN

SÍMBOLO CANTIDAD DISTANCIA TIEMPO

(metros) NORMAL
(horas)

1 0.08

7 0.27

2 20 0.18

TOTALES 12 20 0.53

Nota:
El transporte se encuentra dentro de los procesos combinados.

157
 Figura 42. Flujograma de lienzos galvanizados.
Producto: Lienzos galvanizados Código:
Analista: Miguel López
Cantidad a evaluar:8 Línea: Lienzos
Fecha de análisis: 11 de mayo,
2009
Método mejorado Departamento de producción

158
 Figura 43. Resumen de flujograma de lienzos galvanizados.
Producto: Lienzos galvanizados Código:
Analista: Miguel López
Cantidad a evaluar:8 Línea: Lienzos
Fecha de análisis: 11 de mayo,
2009
Método mejorado Departamento de producción

RESUMEN

SÍMBOLO CANTIDAD DISTANCIA TIEMPO

(metros) NORMAL
(horas)

1 0.08

3 1.35

1 25 0.19

1 0.67

TOTALES 8 25 2.29

159
Figura 44. Flujograma de lienzo CEL-TC.
Producto: Lienzo Cel - TC Analista: Miguel López
Código: Fecha de análisis: 12 de mayo, 2009
Cantidad a evaluar: 1 Método mejorado
Línea: Procesado Departamento de producción

160
Figura 45. Resumen de flujograma de lienzo CEL-TC.
Producto: Lienzo Cel - TC Analista: Miguel López
Código: Fecha de análisis: 12 de mayo, 2009
Cantidad a evaluar: 1 Método mejorado
Línea: Procesado Departamento de producción

RESUMEN

SÍMBOLO CANTIDAD DISTANCIA TIEMPO

(metros) NORMAL
(horas)

BMP
1

1 0.08

8 3.18

2 53 0.07

TOTALES 13 53 3.32

161
Figura 46. Flujograma de eje MF-50.
Producto: Eje MF-50 Analista: Miguel López
Código: Fecha de análisis: 14 de mayo, 2009
Cantidad a evaluar: 1 Método mejorado
Línea: Procesado Departamento de producción

162
163
Figura 47. Resumen de flujograma de eje MF-50.
Producto: Eje MF-50 Analista: Miguel López
Código: Fecha de análisis: 14 de mayo, 2009
Cantidad a evaluar: 1 Método mejorado
Línea: Procesado Departamento de producción

RESUMEN

SÍMBOLO CANTIDAD DISTANCIA TIEMPO

(metros) NORMAL
(horas)

1 0.08

11 4.63

3 50 0.05

6 48 2.06

TOTALES 23 98 6.82

164
 Si tomamos en cuenta una cortina completa, la línea mas tardada en terminar es
la de faldones, lo que significa que se toma el tiempo de esta línea para estandarizar la
capacidad de producción de una cortina completa y se determina la capacidad diaria para
planificar según la demanda de ventas. La capacidad diaria de producción de cortinas
completas es de 16 tomando en cuenta que todas son ofrecidas al cliente con chapa. Si se
toma en cuenta que la cortina es ofrecida sin chapa entonces la capacidad diaria de
producción de cortinas completas es de 18, basándose en la línea de mayor tiempo que
es la de guías normales. La producción de procesado varía, porque se basa en la
existencia en bodega para mandar a producir la diferencia de lo consumido
mensualmente, de acuerdo a la media que se tiene actualmente.

Capacidad diaria de cortinas con chapa = 16

Capacidad diaria de cortinas sin chapa = 18

165
3.2.6.1 Balance de líneas

Las líneas de producción tienden a estar acompasadas por la maquina, y requieren

cambios mecánicos y de ingeniería para facilitar el balanceo. Por otro lado, las líneas de
ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo asignadas a individuos o
estaciones de trabajo. Las líneas de ensamble, por lo tanto, pueden ser balanceadas
moviendo las tareas de un individuo a otra línea. De esta manera, la cantidad de tiempo
requerido por cada individuo o estación se iguala, esto es lo que normalmente se debe
hacer en una empresa cuando no se tiene pronosticada claramente la demanda mensual
de ventas, por lo que no se hace presupuesto de mas personal en la planta de producción.
El problema central en la plantación de la distribución orientada al producto es balancear
la salida de cada estación de trabajo en la línea de producción, de tal forma que sea casi
igual, mientras se obtiene la cantidad de salida deseada. La meta de la administración es
crear un flujo continuo suave sobre la línea de ensamble, con un mínimo de tiempo
ocioso en cada estación de trabajo de la persona. Una línea de ensamble bien balanceada
tiene la ventaja de la gran utilización del personal, y de la instalación y equidad entre las
cargas de trabajo de los empleados. Lo importante para el balance de líneas es tener
claro cuanto va a ser la demanda de ventas para poder determinar el número de operarios
por línea. Actualmente la demanda teórica de cortinas es de 300 al mes, sin contar las
cortinas de mecanismo, celosía y otros productos especiales como puertas tipo paiz que
se deben evaluar diferente o tomar decisiones para producir la demanda cuando se eleva
este tipo de trabajo. Se analizaran matemáticamente las cuatro líneas de las cuales consta
una cortina (guía, eje, lienzo y faldón), las demás áreas de trabajo serán analizadas
teóricamente basadas en decisiones administrativas para el beneficio de la empresa,
aplicando la ingeniería industrial.

166
Para el balanceo de las líneas se necesita la siguiente información:
Actualmente se cuenta con 8.25 horas diarias de trabajo lo que al mes haría un total
de 190 horas hábiles, tomando como base que trabajan 23 días al mes libres de tiempo
extraordinario. La eficiencia planeada es de 80% debido a que siempre ocurren
urgencias lo que causa interrupciones en la planificación de producción lo que causa
una disminución en la productividad. Haciendo de caso que se fabrican
aproximadamente 300 cortinas normales al mes, en 23 días hábiles de trabajo, lo que
hace una producción de 13 cortinas diarias.

A continuación se muestran los tiempos estándar de las actividades por cada línea
de producción para su respectivo balance.

Las siguientes tablas y cálculos fueron elaborados propiamente del conocimiento

adquirido dentro de la universidad y de la práctica dentro de la empresa.

167
Tabla XXXVIII. Toma de tiempos de faldones.

168
Tabla XXXIX. Toma de tiempos de ejes.

169
Tabla XL. Toma de tiempos de lienzos galvanizados.

170
Tabla XLI. Toma de tiempos de guías.

171
Cálculo de balance de líneas en base a los cuadros anteriores

Faldones:
IP = índice de producción = numero de piezas / jornada hrs
= 13 / 8.25 = 1.625 pzs/hrs
No. de operarios = (ΣTs * IP) / Eficiencia planeada = (1.063 * 1.625) / 0.8
= 2.16 op = 2 operarios
No. de operarios por operación = Ts * (IP/Eficiencia) Tasig. =
Ts / No. Operarios reales
Eficiencia = [ΣTs / (Tasig * No total de operarios)] * 100
= [1.063 / (0.492 * 2)] * 100 = 108%
lo que significa que la línea sí se balanceó.

Ejes de cortina normal:

IP = 1.625 pzs/hr
No. de operarios = (0.875 * 1.625) / 0.8 = 1.78 = 2 operarios No. de
operarios/operación = Te * (IP / E)
Tasig. = Te / (operarios reales) = 0.492
Eficiencia = 0.875 / (0.492 * 2) = 88.9%
lo que significa que la línea sí se balanceó.

Lienzos galvanizados:
IP = 1.62 pzs/hr
No. de operarios = (0.933 * 1.625) / 0.8 = 1.89 = 2 operarios No.
operarios / operación = Te * (IP / E)
Tasig. = 0.492
Eficiencia = 0.933 / (0.492 * 2) = 94.82%
lo que significa que la línea sí se balanceó.

172
Guías normales:
IP = 1.625 pzs/hr
No de operarios = (0.817 * 1.625) / 0.8 = 1.66 = 2 operarios No de
operarios / operación = Te * (IP / E)
Tasig = Te / (operarios reales) = 0.492
Eficiencia = 0.817 / (0.492 * 2) = 83%
lo que significa que la línea si se balanceo.

Anteriormente vimos que la eficiencia aumento con el balanceo de las líneas, lo

que significa que si no hubieran interrupciones o urgencias que desacomodan la
planificación del día, la eficiencia se elevaría y existiera mas probabilidad de disminuir
recursos que elevan los costos de producción. Hay que tomar en cuenta que los lienzos
de celosía, los ejes de mecanismo y puertas tipo paiz, solo existe un trabajador para
su fabricación, esto significa que se debe utilizar otro método para que la producción
sea eficiente de acuerdo a las necesidades del cliente y la fecha de entrega que el
vendedor ofrezca.
En el capítulo 2, esta la toma de tiempos de todo el producto que se fabrica, por lo
que hace notar que las celosías y los mecanismo se deben planificar utilizando
GRÁFICAS DE GANTT, o bien una planificación en TABLAS DINÁMICAS
realizadas en Excel donde se indique el seguimiento en tiempo de cada trabajo y
verificar si se necesita que se mande a otro trabajador a ayudar en dicha área. Esto se
debe a que la demanda de mecanismos y celosías no es de gran volumen pero su trabajo
requiere de mucho conocimiento técnico y tiempo no definido por las variantes que
existen en las obras.

173
 La forma de balancear el área de procesados es de forma que cuando alguien de las
otras líneas de cortinas normales ha terminado su trabajo planificado puede ser enviado
al área de procesados para ayudar, lo que hará que el trabajo se agilice y se puedan
ofrecer otros mecanismos o celosías que estén en cola de fecha de entrega. Es importante
tomar en cuenta que los trabajos especiales muchas veces salen de las especificaciones
estándar que se tienen para tomar decisiones a largo plazo, lo que indica que no se
puede dar un tiempo definitivo para la fecha de fabricación ya que se depende de las
indicaciones del cliente o de las especificaciones de la obra para poder fabricarse de
acuerdo a lo que realmente se necesita. Estos son criterios que el vendedor debe de
tomar en cuenta para ofrecer una cortina para determinada fecha. Prácticamente lo que
se debe de hacer cuando la demanda de ejes de mecanismo y lienzos de celosías es alta,
es lo siguiente:
 Planificar el tiempo requerido para cada producto o presupuesto, de acuerdo a la
fecha ofrecida por el vendedor.
 El vendedor debe planificar junto con el departamento de producción las fechas
más cercanas para ofrecer, de acuerdo a la carga de trabajo con que ya se cuenta.
Si en caso urgiera demasiado un pedido y hay necesidad de mover otro que ya
había entrado, lo que hay que hacer es ver si cuenta con más días de fabricación
para el primero que entro y si no, acordar con el cliente la fecha de entrega mas
próxima.
 Determinar quienes son los operarios que pueden realizar los trabajos especiales
con mayor calidad y menor tiempo que el resto de la planta de producción sin
tomar en cuenta el operario que se tiene directamente para este tipo de trabajo.
 Definir si se va a utilizar tiempo extra para poder terminar dichos trabajos en el
tiempo ofrecido.

174
 En base a lo anterior se puede balancear el área de procesado, tomando operarios
de otras líneas para poder ayudar, esto siempre y cuando hayan realizado su trabajo
planificado por el jefe de producción. Esto no solamente se realiza en procesado,
también se puede realizar cuando:
 El volumen de cortinas es alto y hay líneas que van atrasadas.
 Cuando se fabrican duelas de longitud grande (7 mts), lo que requiere de otra
persona para poder ser eficiente y poder trabajar sin que los dos operarios
designados no tengan que hacer un sobreesfuerzo debido a que requiere fuerza
para poder armar los bultos de duelas y trasladarlos al área de producto
terminado.
 Cuando la demanda de guías dobles es alta en una misma semana o día, se requiere
de otra persona para poder adelantar los trabajos que requieren demasiado, por
ejemplo, los pasadores de guía doble o la unión de las guías.

Estas decisiones se toman con base a criterio, no quiere decir que siempre se tenga
que hacer esto, sino analizar la situación en la que se encuentra la capacidad de cada
línea o área de trabajo. Esto solamente se puede planificar y balancear en base al
conocimiento y experiencia que se requiere para tomar decisiones sin perjudicar a los
operarios y a la empresa. Aquí hay que tomar en cuenta una de las características del
sistema de producción intermitente que es la mano de obra calificada tanta
administrativa como operativa.

175
 Figura 48. Diagrama de trabajos especiales.

Trabajos Especiales
Líneas

Celosía
Faldones

Ejes de mecanismo
Guías

Puertas tipo paiz

Ejes

Duelas grandes

El anterior esquema muestra los trabajos especiales y las líneas de donde se puede
utilizar personal para poder balancear el área en tiempos de alta demanda o
sobreproducción.

176
3.2.6.2 Método de índices

Los objetivos y tareas que se propone una organización deben concretarse en

expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y
tareas, y son los indicadores los encargados de esa concreción. El término indicador se
refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se
encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa
conocer. Los indicadores deben reflejarse adecuadamente a la naturaleza, peculiaridades
y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica-productiva, sus
resultados, gastos, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto no es
suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone
la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto
interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.

Importancia de los indicadores

1. Permite medir cambios en esa dirección o situación a través del tiempo.
2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.

177
¿Cómo construir buenos indicadores?
Algunos criterios para construir buenos indicadores son:
 Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende
conocer.
 Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las
realidades que se pretenden medir o sistematizar.
 Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

Importancia de la medición:
 La medición nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad.
 Nos permite discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un
proceso dado.
 Nos permite analizar y explicar como han sucedido los hechos.

Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de medición es

necesario contar con un clima organizacional sano, donde los intereses comunes de la
organización prevalezcan sobre los de los departamentos y mucho mas sobre aquellos
intereses individuales incompatibles con el logro de los objetivos del sistema analizado.
Las mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes deberán hacer uso de
ellas, y adicionalmente deberá reunir y tener unas serie de atributos indispensables. En
la empresa, la forma de medir el desempeño de producción es en base a estadísticas,
realizadas por medio de lo que se vende (modelo de cortina por metro cuadrado), y al
precio que se vende, tomando en cuenta los descuentos y los gastos por presupuesto, que
son las instalaciones. A continuación se muestran los índices que el departamento de
producción debe llevar a cabo para sus pronósticos y sus controles. Hay que tomar en
cuenta que los pronósticos no son totalmente reales debido a la variación del producto
que se vende y se fabrica.

178
Tabla XLII. Resumen de ventas en metros cuadrados 2008.

179
 El cuadro anterior indica el comportamiento de las ventas para lo cual el
departamento de producción debe tener una idea para poder realizar un presupuesto
cercano a la realidad y llevar a cabo sus proyecciones. En base a estos indicadores el
departamento de producción puede tomar decisiones de cuanto puede tener de cada
material en stock. Lo que sugiere que todos los departamentos estén involucrados en la
toma de decisiones para poder adquirir el material necesario para disminuir los costos de
producción.

Figura 49. Gráfica de participación de cortinas por modelo.

PARTICIPACION EN EL MERCADO POR MODELO DE ENERO A DICIEMBRE DEL 2008

37,60%

40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,52%

20,00%
15,00%
10,00%
9,46% 11,16%

5,00%
0,00%
0,42% 1,18%
0,59%

La gráfica muestra el comportamiento de las ventas de acuerdo a las

necesidades y gustos del cliente.

180
Tabla XLIII. Productividad total 2008.

181
 El anterior cuadro muestra la productividad de la empresa en base a los insumos
consumidos por el departamento de producción. Esto es un indicador que puede servir
para la tomar decisiones que pueden llevar a la empresa a mejorar sus procesos o su
forma de vender. Como se puede ver en el mes de enero que fue el mejor en
productividad debido que los insumos se consumieron eficientemente a comparación de
otros meses que se obtuvieron mayores ventas en quetzales pero que debido a decisiones
estratégicas de mercado o de producción su costo de fue alto, como por ejemplo el mes
de septiembre que fue el mayor mes de ventas en quetzales pero sus insumos fueron se
elevaron, lo que significo una productividad baja en comparación a otros meses que
fueron bajos en ventas. Hay que tomar en cuenta que faltan los gastos indirectos para
poder medir realmente la productividad de la empresa. Otro dato importante que se
obtiene de este indicador es el porcentaje de costo por insumo utilizado, lo que sirve
para obtener los costos reales de cualquier producto fabricado por la empresa.

182
Figura 50. Gráfica de medición de productividad.
Indicador de efectividad.

FERSUC, S.A.
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
ENERO - DICIEMBRE 2008
250,00%

200,00%

150,00%

100,00%

50,00%

0,00% ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEPT. OCT NOV DIC

PRODUCTIVIDAD 191,34% 128,71% 155,03% 165,64% 136,40% 163,16% 136,31% 157,82% 158,17% 171,42% 145,67% 147,83%
TOTAL

183
Productividades parciales
Tabla XLIV. Productividad parcial. Figura 51. Productividad
parcial.

184
 Lo anterior fueron algunos de los índices de producción que se deben de llevar a
cabo por el proceso de planificación intermitente, debido a la necesidad que requiere
este tipo de producción para analizar su comportamiento en base a lo vendido y lo
consumido. Debido a su variabilidad de requerimientos por el cliente o por la obra de
construcción es difícil de llevar índices exactos pero estos bastan para tomar decisiones
estratégicas para la mejora de efectividad y eficiencia por parte del departamento de
ventas como de producción.

Para una productividad alta se debe tomar en cuenta los siguientes

factores:
 Buena elaboración del pedido por parte de ventas.
 Que el vendedor conozca en su totalidad el producto y sus variaciones en cuanto a
medida y modelo.
 Un buen plan maestro de producción en base a los pronósticos de ventas.
 Constante investigación de precios de las materias primas (proveedores).
 Comunicación entre los departamentos de ventas y de producción para el
ofrecimiento de fechas de entrega, para no caer en la reprogramación establecida
por producción lo que lleva a elevar el costo de desperdicios y costos de mano
obra.
 Evaluar los departamentos constantemente, aquí es necesario tener una buena
relación industrial.

La productividad no depende solo del departamento de producción, es una

responsabilidad de toda la organización, principiando por el departamento de ventas, y
terminando con el departamento de despachos y logística, hay que recordar que en todos
los departamentos existen costos que muchas veces es difícil medirlos y hacer las
correcciones necesarios.

185
3.2.6.3 Cadena de restricciones
Se trata de una metodología ingeniosa que utiliza la lógica de “causa efecto
causa”, para auscultar lo que sucede en una organización (empresa o proyecto) y así
encontrar formas de mejoramiento continuo. Esta basada en que los procesos multitarea,
solo se mueven a la velocidad del paso más lento, y la manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador (buffer) en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de
su capacidad. El modelo da importancia especial al factor o recurso más limitante.
Estos factores limitantes o “restricciones” se llaman también “cuellos de botella”. Las
Restricciones pueden ser físicas o políticas y se manifiestan en un individuo, un equipo,
una pieza de aparato, un procedimiento, una política interna, la carencia o insuficiencia
de algún equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo como insumo necesario
y escaso en todo proyecto. Contrariamente a lo que podría esperarse, en todo proceso
industrial o proyecto existen solo unas pocas restricciones que demoran el logro de
objetivos. Dado que las restricciones bloquean a la empresa o un proyecto en el camino
de obtención de ganancias La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar
dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo esta
impidiendo: sus restricciones. Si se trata de un proyecto, una demora o retraso en la
entrega acordada puede significar pérdida notable y asumir costos de oportunidad y
políticos incalculables. La gerencia, en consecuencia, debe dedicarse en primera
instancia a localizar dichas restricciones. Es claro que el eslabón mas débil determina la
resistencia de la cadena, solo unos recursos críticos (cuellos de botella) determinan el
desempeño de una planta industrial, una organización o un proyecto, en efecto,
identificando y programando primero estos recursos, es tener éxito en su administración.
Producir para lograr un aprovechamiento integro de la capacidad instalada, lleva a la
planta en sentido contrario a la meta.

186
 En este nuevo lenguaje, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la
salida de producción son llamados “Drums” (tambores), ya que ellos determinan la
capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía
proviene el método llamado “Drum-Buffer-Rope” (Tambor-Inventario de producción-
Cuerda) que es la forma de aplicación de la teoría de restricciones a las empresas
industriales, organizaciones o proyectos. Así es como la técnica DBR (“Drum-Buffer-
Rope”) indica que la planta o proyecto debe trabajar solo en lo que sea necesario para
alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los
trabajadores y a las maquinas ocupadas (no buscando la utilización plena de la capacidad
instalada). El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el
tambor” que es el que marcara la velocidad de producción de toda la planta (impone el
ritmo). También se necesitara establecer “un amortiguador” de inventario frente al factor
limitado. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel
dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales
a la planta. La Teoría de Restricciones parte del reconocimiento y la resolución de estas
limitaciones por medio de un proceso de cinco pasos:

Paso 1: Identificar las Restricciones.

Paso 2: Elaborar un plan para superar las limitaciones identificadas.
Paso 3: Centrar los recursos en el cumplimiento del paso 2.
Paso 4: Reducir los efectos de las limitaciones descargando parte del trabajo o
aumentando la capacidad. Asegurarse de que todos los que pueden influir sobre las
limitaciones las reconocen.
Paso 5: Una vez que se haya superado un conjunto de limitaciones, volver al primer
paso e identificar nuevas limitaciones.

187
 Para aumentar el rendimiento total, se deben limitar al máximo los cuellos de
botella mediante una gestión imaginativa, empleados bien entrenados y procesos bien
mantenidos. Se pueden utilizar muchas técnicas para solucionar los cuellos de botella,
entre ellas cabe destacar las siguientes:
1. Incrementar la capacidad de la limitación. Esto puede requerir una inversión de
capital o más personas, y puede tardar un tiempo en ejecutarse.
2. Asegurarse de que se dispone de empleados bien entrenados y con formación
flexible, que puedan operar en el centro de trabajo que provocan la limitación y
mantenerlo.
3. Elaborar rutas alternativas o procedimientos para procesos, o subcontratar el
trabajo.
4. Trasladar las inspecciones y los tests a posiciones inmediatamente anteriores al
cuello de botella. Este método tiene la ventaja de permitir rechazar los posibles
productos defectuosos antes de que lleguen al centro de trabajo atascado.
5. Programar el rendimiento total para que se adecue a la capacidad del cuello de
botella: esto puede significar que se prevea menos trabajo para ese centro.

188
Restricciones en la empresa:

1) Demasiada variación de productos a fabricar por modelo y tamaño.

2) Fechas cortas de entrega sin tomar en cuenta el nivel de producción actual.
3) Políticas internas de trabajo que no se cumplen por el motivo de vender sin tomar
en cuenta los problemas de planificación que ocasionan las decisiones de ventas.
Ejemplo: la entrega de presupuestos a producción para que se puedan planificar las
órdenes de producción, ya que son muy repetitivas durante el día, lo que ocasiona
un elevado uso de papel y reprogramación de las actividades por línea de
producción. Esto ocasiona que no se realicen otros controles por parte del
encargado de planificación que pueden ser de beneficio para la empresa.
4) Poca flexibilidad para el despacho de materia prima hacia producción durante los
tiempos de alta demanda.
5) Información inadecuada por parte del departamento de ventas para poder fabricar,
lo que causa atraso para la generación de órdenes de producción y atraso de
producción al no tener la información que se necesita.
6) Falta de un supervisor para controlar directamente la producción, lo que ocasiona
que el tiempo útil no se utilice en su totalidad.
7) Los costos de producción no son estándar debido a la variabilidad en los tamaños
de las cortinas o accesorios que piden debido a los gustos del cliente o por las
necesidades de las obras de construcción. Esto lleva a que los costos de
producción sean evaluados cada vez que se vende un proyecto especial y se costea
por presupuesto para los reportes contables.

189
Cuellos de botella en la empresa:
1. La línea de faldones cuenta con un gran cuello de botella cuando los faldones
llevan chapa al piso, lo que requiere el doble de tiempo para terminar el faldón
comparándolo con el faldón normal. Lo que realmente se necesita es cambiar el
tipo de mecanismo actual de la chapa para faldón, eliminar el procesado actual que
se necesita para dicho mecanismo disminuiría el cuello de botella, lo cual
aumentaría la productividad de la línea de faldones y la persona encargada del
procesado de chapas se utilizaría para otros trabajos especiales como por ejemplo:
celosías y accesorios como taparrollos, cajuelas, chapas tentáculo, etc. Una
cerradura de mecanismo vertical seria una solución para eliminar el mecanismo
actual.

Figura 52. Chapas al piso.

Fuente: Manual de empresa “Viro” Italia

Estas podrían ser opciones de una chapa de uso vertical en el faldón por lo que se
eliminarían las cajuelas y el mecanismo de 4 pines. Esto significaría ahorro de tiempo y
de fatiga en el trabajador. Seria de ver el costo de producción que se aplicaría al utilizar
este accesorio.

190
2. Las duelas de exportación de larga longitud también provocan cuello de botella en la
línea de lienzos debido a que la producción de cortinas disminuye en su eficiencia
durante el tiempo de fabricación de las duelas. Este producto requiere de más personal
para su fabricación (3 personas en la línea), lo que provoca deficiencia de la línea de
donde se presta el operario y durante ese tiempo no se pueden fabricar otras cortinas que
pueden ser urgentes.

3. El cambio de matrices en la maquina dobladora es cuello de botella bastante

perjudicable para la salud mental de los operarios de dicha maquina, ya que
constantemente tienen que cambiar las matrices para doblas accesorios (taparrollos) y
procesado para la fabricación de cortinas.

Podríamos seguir mencionando cuellos de botellas y restricciones que disminuyen

la eficiencia de la empresa, pero lo que realmente interesa es encontrar una forma de
eliminar dichas restricciones y cuellos de botella. El principal objetivo es que la gerencia
se comprometa a solucionar los problemas de mano con los encargados de los
departamentos, como la creación de métodos o políticas que se cumplan para el
beneficio de la empresa (aumento de la productividad) y de los trabajadores.

191
 Figura 53. Proceso de la cadena de restricciones.

Identificación de Restricciones

Creación de Políticas Eliminación de Restricciones

Mejora Continua

Seguimiento

Tabla XLV. Ingreso diario de metros cuadrados.

MES NOVIEMBRE

Suma
de
MTS^2 MODELO
CEL- Total
DIA ALZN100 ALZN80 ALU CEL-TC F-100 F-80 general MIN PROMEDIO MAX
M
3 6,73 30,78 37,51 6,73 18,76 30,78
7 28,91 27,29 95,63 27,29 31,88 39,43
10 63,31 10,12 73,43 10,12 36,72 63,31
12 16,005 41,04 36,27 93,315 16,01 31,11 41,04
13 13,58 70,95 18,668 103,198 13,58 34,40 70,95
14 2,53 60,74 25,72 6,74 104,535 165,48 365,745 2,53 60,96 165,48
17 28,36 15,65 12,988 56,998 12,99 19,00 28,36
18 31,66 22,898 7,42 61,978 7,42 20,66 31,66
19 48,09 5,49 134,92 27,58 216,08 5,49 54,02 134,92
20 61,36 25,461 86,821 25,46 43,41 61,36
24 26,84 81,59 108,43 26,84 54,22 81,59
25 23,76 16,23 23,54 63,53 16,23 21,18 23,76
26 15,92 15,92 15,92 15,92 15,92
27 15,68 63,05 23,22 101,95 15,68 33,98 63,05
Total
general 258,945 89,99 121,96 77,69 586,334 306,186 1480,535 39,43 211,51 586,33

192
 El cuadro anterior muestra el ingreso de metros cuadrados por modelo de cortina
durante el mes de noviembre del 2008. Se puede observar que los días con resaltados
producen restricciones en el área de lienzos debido al cambio de cintas que se produce.
Por lo que al planificar bien tanto la demanda de cortinas como el tipo de material a
cambiar durante el día se reducen los desperdicios de materiales y el estrés que causa la
variedad de cambio que hay que realizar en determinada línea. Si se evalúa el modelo F-
100 se obtiene el siguiente dato en lo que se refiere al desperdicio:

Cinta galvanizada F-100

586.33 metros cuadrados producidos durante el mes de noviembre 2008 lo que equivale
a 5584.1 metros lineales. El desperdicio fue de 105 metros lineales. Al realizar los
números se da lo siguiente:
586.33 mts-----------100%
105 mts-----------------x

Lo que equivale a x es a 1.88% aproximadamente un 2% del consumo de la cinta.

Esto se vuelve una restricción en el costo para dar precios competitivos y una restricción
en la productividad de dicha línea de producción. Si observamos el día 19 en la tabla
anterior podemos observar que hay un volumen de metros cuadrados de las cintas que
mas se consumen, esto lleva a que se realice varias veces el cambio de materiales. La
solución puede ser la siguiente:
Tabla XLVI. Horario de cambio de cinta.
HORARIO DE CAMBIO
MODELO DE CINTA
F-100 de 8:00 hrs. a 10:30 hrs.
F-80 de 10:30 hrs. a 12:30 hrs.
ALZN100 de 13:00 hrs. a 14:30 hrs.
ALZN80 de 14:30 hrs. a 15:30 hrs.
OTROS de 15:30 hrs. a 16:00 hrs.

193
 Teniendo un horario para el cambio de materiales se reducirá tiempo de
fabricación, desperdicios de material, manejo de papelería en producción, mejora en la
planificación de producción, menos contratiempos en las fechas de entrega por parte de
ventas. Hay que tomar en cuenta que se debe acordar con los clientes por lo menos
dos días de entrega de su pedido, para que no ocurran emergencias que llevan al
aumento en los costos de producción y de logística, debido a los cambios en la
planificación de producción que se realiza durante la mañana todos los días.

194
3.2.7 Departamento de programación

La programación se ocupa de controlar el tiempo de las operaciones. Como

se ve en el siguiente cuadro, la programación comienza con la planificación de la
capacidad, que implica la compra de la instalación y el equipo. En la fase de
planificación agregada se toman decisiones sobre la utilización de las instalaciones, el
inventario, las personas y los contratistas externos. Después, el programa marco
desagrega el plan global y desarrolla un programa completo de los productos. Luego, los
programas a corto plazo traducen las decisiones de capacidad, la planificación
intermedia y los programas marco en secuencias de trabajo, asignaciones concretas de
personal, materiales y maquinaria. La técnica correcta de programación depende del
volumen de pedidos, de la naturaleza de las operaciones y de la complejidad general de
los trabajos, así como de la importancia que se da a cada uno de los siguientes cuatro
criterios:

1. Minimizar el tiempo de terminación. Esto se evalúa determinando el

tiempo medio de terminación de cada trabajo.
2. Maximizar la utilización. Esto se evalúa determinando el porcentaje de
tiempo en el que se utiliza la instalación.
3. Minimizar el inventario de trabajo en curso. Esto se evalúa
determinando el número medio de trabajos en el sistema. La relación entre
el número de trabajos en el sistema y el inventario es elevada. Por tanto,
cuanto mas bajo sea el número de trabajos en el sistema, menor será el
inventario.
4. Minimizar el tiempo de espera de los clientes. Esto se evalúa
determinando el número medio de días de retraso.

195
 Estos cuatro criterios se utilizan en el sector industrial, para evaluar la eficacia de
la programación. Además, los buenos métodos de programación deben ser simples,
claros, fáciles de comprender, fáciles de llevar a cabo, flexibles y realistas. Teniendo en
cuenta esto, el objetivo de la programación es la utilización óptima de los recursos de tal
forma que se cumplan los objetivos globales de producción.

Figura 54. Relación entre la planificación de la capacidad, la planificación

agregada, el programa y la programación a corto plazo.

Planificación de la capacidad
Tamaño de la instalación Largo Plazo
Adquisición del equipo

Planificación Agregada
Medio Plazo
Utilización de la instalación
Necesidades de personal
Subcontratación

Medio Plazo
Programa Marco
MRP
Desglose del plan marco

Corto Plazo

Programación a corto plazo

Carga del centro de trabajo
Secuencia del trabajo

Fuente: Jay Heizer, Barry Render - Dirección de la producción Cap. 5.

Pág. 196.

196
Programación de los centros de trabajo enfocados a la producción
intermitente

Las instalaciones enfocadas a la producción intermitente son sistemas de gran

variedad y bajo volumen, que se utilizan comúnmente en organizaciones manufactureras
y de servicios. Entre estas podemos encontrar la fabricación de cortinas metálicas
enrollables. Es un sistema de producción en el cual los productos se fabrican según el
pedido. Los artículos fabricados mediante este sistema difieren normalmente de forma
considerable en cuanto a los materiales utilizados, el orden y los requisitos del proceso,
el tiempo del mismo, y las necesidades de preparación. Debido a estas diferencias, la
programación puede ser complicada. Para dirigir una instalación de forma eficaz y
equilibrada, el encargado de producción necesita un sistema de planificación y control
de la producción. Este sistema debería:
1. Programar los pedidos que se reciben sin sobrepasar las limitaciones de
capacidad de cada centro de trabajo individual.
2. Comprobar la disponibilidad de herramientas y materiales antes de emitir un
pedido a un departamento.
3. Establecer plazos de realización para cada tarea, y comprobar su progreso respecto
a las fechas en que se necesita el pedido y sus plazos de entrega.
4. Comprobar los trabajos en curso según avanzan por el taller.
5. Proporcionar información sobre las actividades de la fábrica y de la producción.
6. Proporcionar estadísticas de eficiencia del trabajo y controlar los tiempos de los
operarios a efectos de su remuneración y del análisis de la distribución de la mano
de obra.

197
 Independientemente de que el sistema de programación sea manual o automático,
debe ser preciso y adecuado. Esto significa que necesita una base de datos de producción
con archivos de planificación y control. Hay tres tipos de archivos de planificación:
1. Un archivo maestro de artículos, con información sobre cada componente que la
empresa fabrica o compra.
2. Un archivo de rutas, que indica el recorrido de cada componente por el centro
de trabajo.
3. Un archivo maestro del centro de trabajo, que contiene información sobre el centro
de trabajo, como su capacidad y eficiencia.

Los archivos de control controlan que el pedido de trabajo se desarrolla según el plan.

Carga de trabajo en los centros de trabajo

Por carga de trabajo se entiende la asignación de tareas a centros de trabajo o de
proceso. El encargado de operaciones asigna tareas a los centros de trabajo de tal forma
que los costes, los tiempos muertos y los tiempos de terminación se mantengan al
mínimo. La carga de los centros de trabajo presenta dos formas. Una esta orientada a la
capacidad, y la otra se relaciona con la asignación de trabajos específicos a los centros
de trabajo. Primero, analizamos la carga desde la perspectiva de la capacidad mediante
una técnica conocida como control “input-output”. A continuación, se presentan dos
formas de estudiar la carga de trabajo: los diagramas de Gantt y el método de asignación
de la programación lineal.

198
Control “input-output”
Muchas empresas tienen problemas de programación (es decir problemas para
alcanzar una producción eficaz) porque sobrecargan los procesos de producción. A
menudo, esto sucede porque se desconoce la eficiencia real de los centros de trabajo.
Una programación eficaz debe igualar lo programado con lo ejecutado. El hecho de no
conocer la capacidad y la eficacia del centro hace que se produzca por debajo de lo
programado. El control “input-output” es una técnica que permite al personal de
operaciones dirigir la marcha del trabajo en la instalación. Si el trabajo llega más rápido
de lo que se procesa se está sobrecargando la instalación, y se produce un retraso. La
sobrecarga provoca una acumulación en la instalación, lo que lleva a una falta de
eficiencia y a problemas de calidad. Si el trabajo llega a un ritmo inferior a aquel en el
que se están ejecutando los trabajos, se esta introduciendo menos carga en la instalación,
y el centro de trabajo puede llegar a pararse. La menor carga en la instalación da como
resultado inutilizar la carga y malgastar los recursos. Las posibles opciones para que el
personal de operaciones gestione el flujo del trabajo en la instalación son:

1. Corregir la ejecución.
2. Aumentar la capacidad.
3. Aumentar o reducir los “inputs” del centro de trabajo:
a) enviando trabajo a o desde otros centros de trabajo.
b) aumentando o disminuyendo la subcontratación.
c) produciendo menos (o produciendo más).

199
 Producir menos es una solución que no gusta a muchos directivos, pero las
ventajas pueden ser sustanciales. Primero, el nivel de servicio al cliente puede mejorar,
porque las unidades pueden producirse a tiempo. Segundo, la eficiencia puede mejorar,
debido a que hay menos trabajo en curso que satura el centro de trabajo y aumenta los
costes generales. Tercero, la calidad puede mejorar, porque el menor trabajo en curso
oculta menos problemas.

Ejemplo de control “input-output” aplicado a la empresa:

En la empresa se estableció con los distribuidores departamentales enviarles sus
pedidos el día martes de cada semana, por lo que deberían de enviar con anticipación de
3 días sus pedidos de cortinas, eso sin contar el lunes, para que no cause atrasos al
departamento de producción, ya que también se fabrican pedidos de la capital.
Normalmente los distribuidores dejan sus pedidos para los días viernes y lunes para
que se les envíe el día martes por transportes, lo que causa muchas veces la necesidad
de hacer horas extras y el costo de los pedidos se encarece.

200
 A continuación se evalúa la tabla con los pedidos por día de cada
semana por metro cuadrado, durante el mes de noviembre 2008:

Tabla XLVII. Días críticos.

201
 Las filas en color verde significan el día de la semana que mas entro trabajo. El día
miércoles es buen día para que la demanda crezca debido a que hay tiempo para
planificar la producción y poder ir metiendo más cortinas en cada línea los días jueves y
viernes. Pero en el caso de los demás días viernes y lunes se ve ajustada la capacidad de
la planta lo que implica realizar horas extras y una reprogramación de hasta 4 veces por
día, lo que causa un trabajo repetitivo que no trae ninguna mejora para el departamento
de producción. Aquí se evalúo el mes de noviembre, pero normalmente los
distribuidores mandan sus pedidos la última semana del mes para llegar a su meta de
ventas, lo que provoca una producción arriba de la capacidad de la planta.

Diagramas de “Gantt”
Los diagramas de “Gantt” son ayudas visuales útiles para el control de la carga y
la programación. Cuando se aplican a la carga, los diagramas de “Gantt” muestran el
tiempo de carga y el tiempo muerto de diferentes departamentos, maquinas o
instalaciones. Muestran las cargas de trabajo relativas del sistema, de tal forma que el
jefe de operaciones sabe que adaptaciones son necesarias. Por ejemplo, cuando existe
una sobrecarga en un centro de trabajo se pueden transferir temporalmente empleados de
otro centro de trabajo con poca carga para aumentar los recursos humanos.
El diagrama de “Gantt” se puede utilizar en la empresa en la fabricación de los
siguientes productos:

 Ejes de mecanismo MF-50

 Ejes de mecanismo MF-100
 Celosías TC, TL, ALUM
 Puertas tipo paiz
 Otros trabajos especiales

202
 Estos productos son en definitiva los mas difíciles de fabricar dentro de la empresa.
Cuando hay demanda alta de estos productos lo mejor es aplicar el outsourcing, debido a
que se necesita de mano de obra extra para poder cumplir con dicha demanda. Cuando
el diagrama de “Gantt” nos indica que no podemos cumplir con la demanda se toma
dicha decisión. El diagrama de “Gantt” se realiza por medio del programa “Proyect” de
Office para que pueda ser más eficiente. En Excel también puede realizarse un diagrama
de “Gantt” pero requiere de más tiempo para su elaboración y más control (tiempo).

Ejemplo de la programación, utilizando el diagrama o gráfica de

“GANTT”.
La programación de los ejes de mecanismo y cortinas de celosía TL, TC y Cel
Alum, requieren un planificación mas controlada que las cortinas normales. Debido a
esto se requiere de métodos de control mas puntuales donde se le de seguimiento tanto
a la fecha de recepción del pedido como a la fecha de entrega al cliente. Se debe
de saber el tiempo que se requiere para cada trabajo para poder darle seguimiento. A
continuación se explica por medio de una tabla dinámica programada con el diagrama de
“Gantt”.

203
Tabla XLVIII. Programación de celosías y mecanismos.

204
 Se debe tener en cuenta el modelo que se esta fabricando, como se indica en la
tabla. Esta tabla se debe actualizar cada vez que entra a la empresa un pedido de este
tipo. Para estos productos actualmente se tiene un solo operario para su fabricación, por
lo que el departamento de ventas debe consultar con el departamento de producción la
fecha de entrega para no caer en el retraso de producción de algún pedido ya planificado.
No precisamente se tiene que realizar un diagrama de “Gantt” para la planificación por
parte del departamento de producción. Pero si es útil para mostrarlo a la gerencia o al
departamento de ventas, debido a que es más visible y entendible la programación. Para
el departamento de producción basta con trabajar con tablas dinámicas para el control de
la producción, tener bien actualizados los tiempos estándar de producción y contar con
el personal adecuado.

3.2.8 Departamento de ventas o de pedidos

En el departamento de ventas se deben de tener controles no solamente de los

presupuestos que ingresan a la empresa y del ingreso monetario, sino también de la
calidad del producto y de la calidad de distribuidores con que se cuenta. A continuación
se describen algunos temas de gran importancia para el departamento de ventas. Se hace
la aclaración de que en este subcapítulo no se extenderá mucho sobre la explicación y
la ejemplificación debido a que el tema central de la tesis es directamente sobre
producción.

205
3.2.8.1 Crédito del cliente

Primero hay que tener bien claras las políticas de crédito, para que se venda bajo
las políticas implementadas.

Composición de los Créditos:

 Solicitante del crédito (clientes deudores).
 Otorgante del crédito (acreedores).
 Documentos a cobrar: facturas, letras, pagares, etc.
 Deudores morosos.
 Garantías reales o prendarias.
 Tasa de interés pactada.
 Monto del crédito.
 Plazos y modalidades de pago.

Esto se toma en cuenta cuando el deudor solicita el crédito con más de 1 mes para
poder cancelar el total del pedido. En la empresa se deben de tomar estas medidas
debido a que el incremento de los créditos con los distribuidores disminuye su capacidad
financiera, porque de ellos depende el mayor porcentaje de fabricación de cortinas. El
crédito debe de ser a Corto Plazo, por el tipo de producto que se fabrica, ya que es un
producto bajo medida, y se debe tener un soporte económico para comprar materia
prima. Lo normal es que se pida un anticipo del 60% del valor de la venta y el 40%
restante 8 días después de entregar la cortina. Esto debe de ser aplicado también a los
distribuidores para que no se endeuden más con la empresa. Para los distribuidores se
debe aplicar el crédito con garantía, que es el crédito con letra de cambio avalada ya que
es un título, valor que garantiza el cumplimiento de la obligación.

206
 Políticas generales de crédito que se deben de tomar en cuenta:
 Reputación del cliente: registro del cumplimiento de las obligaciones pasadas del
solicitante (financiero, contractual y moral). El historial de pagos anteriores.
 Capacidad: la posibilidad del solicitante para Reembolsar el crédito requerido.
 Capital: la solidez financiera del solicitante, que se refleja por su posición de
propietario.
 Garantía Colateral: la cantidad de activos que el solicitante tiene disponible para
asegurar el crédito. Cuanto mayor sea la cantidad de activos disponibles, mayor
será la oportunidad de que una empresa recupere sus fondos si el solicitante no
cumple con los pagos.
 Condiciones: el ambiente de negocios y económico actual, así como cualquier
circunstancia peculiar que afecte a alguna de las partes de la transacción del
crédito.

207
3.2.8.2 Inventario disponible

El inventario disponible para el departamento de ventas no es más que el

producto que se vende sin tener en cuenta la planificación de producción para poder
ofrecerlo. Estos pueden ser accesorios de cortinas o productos de procesado. Lo más
importante es tener estadísticas de los accesorios que el departamento de ventas ofrece
sin el consentimiento de producción, esto se puede llevar a cabo con el control del
vendedor de partes de cortinas, el cual debe ser comunicado al departamento de
producción y con el departamento de compras para poder tener dicho inventario cuando
se necesite vender. Normalmente es un % del total que se utiliza en producción. Por eso
es importante el uso de las estadísticas de control para poder pronosticar por medio de
medias, que es la única forma de evaluar los inventarios en la empresa. De acuerdo al
promedio vendido de cada accesorio se toma en cuenta el nivel de inventario que se
puede tener disponible para el departamento de ventas. Esto queda a criterio propio del
encargado de compras y el encargado de producción en caso de ser accesorios de
procesado. A continuación se muestra un cuadro con los accesorios que se venden en la
empresa. Este cuadro indica el movimiento que tiene cada accesorio lo cual sirve para
desarrollar una planificación de lo que se debe tener en el inventario para que no se
produzcan atrasos en las entregas del producto que soliciten los clientes. El promedio
indica lo que se puede tener en inventarios siempre y cuando tomando en cuenta una
proyección por parte del departamento ventas. Aunque ya se explico que no se puede
llevar a cabo proyecciones exactas, por lo menos basándose en el historial y la
realidad actual del mercado se puede realizar un pronostico de ventas por medio de
medias.

208
Tabla XLIX. Índice de venta de accesorios 2008.

209
3.2.8.3 Producto estándar

El producto estándar es el que se puede mantener en stock sin importar el volumen

de ventas que se tenga en la actualidad. Los siguientes productos se mantienen en
inventario aunque no sean solicitados debido a su estandarización de medidas y pueden
ser vendidos directamente por el personal de ventas sin tomar en cuenta la opinión del
departamento de producción:
 Puertas chicas galvanizadas y Puertas chicas galvalum
 Motores Nice
 Ventanillas nocturnas para lienzo
 Ventanillas nocturnas para puerta chica
 Tambores para ejes
 Ganchos para ejes
 Agarrador para faldón
 Rieles de guías
 Platos para guías con su cargador
 Cajas de mecanismo MF-50

Se debe tomar en cuenta que la standardización no es aplicable en las cortinas por

su variabilidad de medida y tipo de material solicitado por el cliente, solo en accesorios
de cortinas que se pueden procesar dentro de la empresa o fuera de la empresa,
(“outsourcing”).

210
Consideraciones sobre el producto estándar:
 El departamento de ventas se independiza del departamento de
producción para poder ofrecer el producto.
 El departamento de producción evita ser interrumpido por el departamento de
ventas en momento de planificación.
 Se puede mandar a maquilar, lo que lleva a una disminución en el costo de mano
de obra y gastos de fábrica.
 La planificación puede ser anticipada por el departamento de procesado solo
tomando en cuenta el historial de la demanda de ventas.
 Evita complicaciones sobre las fechas de entrega.
 Fácil expedición del producto.
 Se estandarizan los costos de comercialización, o por lo menos se estiman más
acertadamente.
 Ya se puede hablar sobre un empaque del producto para la presentación del
mismo.
 La calidad se puede evaluar de mejor manera.
 La disponibilidad de productos es alta.

En la empresa, entre más sea la cantidad de producto estandarizado mayor

será la flexibilidad de la producción y de las entregas hacia el cliente.

211
3.2.8.4 Rechazo del producto

El rechazo del producto puede ser por varios factores, influidos por todos los
departamentos de la empresa comenzando por el departamento de ventas y terminando
con el departamento de logística o de expedición. Principalmente el departamento de
ventas debe llevar un control de los factores de rechazo del producto.

A continuación se enumeran algunos factores que influyen en el rechazo del

producto en la empresa:
1. El cliente no sabe lo que quiere.
2. El vendedor no entiende lo que el cliente necesita.
3. La obra no esta terminada totalmente para poder tomar bien las medidas de las
cortinas.
4. Error del vendedor al enviar la información hacia la secretaria de ventas.
5. Error del vendedor al pedir.
6. Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedido (presupuesto
ingresado al sistemas).
7. Error de envío. Se ha enviado producto equivocado.
8. Incompleto. Falta un componente o parte.
9. Defectos ocasionados en el departamento de producción.
10. Dañado durante el envío. Aquí se reclamara a la compañía de transportes.
11. Orden de producción con falta de información para producir.
12. El digitador de producción no entiendo lo que el cliente o vendedor estaba
solicitando.
13. Sobreproducción. Lo que ocasiona estrés en el trabajador para producir con
calidad y eficiencia.
14. Falta de claridad en la letra que lleva el presupuesto.

212
 Se pueden seguir enumerando factores que llevan al rechazo del producto, lo cual
se tiene que corregir por parte del personal de la empresa, sin excepción alguna. Los
departamentos de Ventas, Producción y Logística deben tomar medidas para disminuir el
riesgo de devolución de producto. Estos 3 departamentos deben estar en continua
comunicación para disminuir los errores.

Figura 55. Proceso de rechazo del producto.

CLIENTE

VENDEDOR

PRODUCCIÓN
RECHAZO LOGÍSTICA

CLIENTE

213
3.3 Etapas de la programación

3.3.1 Ordenamiento de órdenes de trabajo

Primero se deben ordenar los presupuestos por modelo de cortina: los

presupuestos de cortinas de mecanismo deben ser planificados aparte de los
presupuestos de cortinas normales y de los presupuestos de cortinas de celosía. Debido
al modelo se generan las órdenes de trabajo para cada línea de producción.

Las líneas de producción son las siguientes:

 Guías.
 Ejes.
 Lienzos de cortinas con cinta galvanizada.
 Faldones.
 Lienzos de celosía y ejes de mecanismo. Esta es una sola línea porque existe
solamente un trabajador para este tipo de productos.

Ordenamiento para generar las órdenes de trabajo:

 Trasladar la información del sistema de ventas al sistema de producción.
 Ordenar los presupuestos en base al modelo, en el sistema de producción.
 Generación de órdenes de producción. Aquí se genera automáticamente la orden
de trabajo y la requisición de materiales.
 Impresión de órdenes de producción.
 Revisión de órdenes. Se comparan las medidas del presupuesto con las medidas
que se imprimen del sistema. Esto con el objetivo de verificar si el departamento
de ventas ingreso bien la información al sistema.

214
  Se ordenan las órdenes por línea de producción y se reparten al encargado de
cada línea.
 El encargado de línea solicita los materiales en bodega de materia prima en base
a la orden de producción.

Información que debe de tener una orden de trabajo:

 Número de presupuesto.
 Nombre del cliente.
 Número de orden de trabajo, el cual sirve para llevar controles contables y de
producción; como mano de obra e historial de órdenes trabajadas para archivo de
referencia.
 Código de producción del producto que se va a fabricar.
 Nombre del operario que ejecutara el trabajo programado.
 Nombre del programador o planificador.
 Modelo de cortina a trabajar o especificación de lo que se fabricara.
 Cantidad de piezas a fabricar.
 Fecha de generación.
 Fecha de entrega al operario.
 Fecha en que debe ser concluido el trabajo, normalmente debe ser un día
menos de la fecha de entrega.
 Medidas de las piezas.
 Dibujo del producto que se va a fabricar si en caso hubiera necesidad.

215
 La orden de trabajo suele acompañar a los productos en sus diversas fases de
fabricación. Podrá ir de un operario a otro, de una máquina a otra o de una sección a
otra. Bastara diseñar, con las aplicaciones de que se disponga en cada caso, los
formatos de hojas de órdenes de fabricación que recojan información acerca de los
medios a emplear, antes mencionados. Y se podrá obtener, además, una abundante
información complementaria y una amplia posibilidad de manejo y tratamiento de
los datos que se vayan generando. Será posible, entonces, unir directamente:
 La planificación de la producción.
 El control de la misma y el consumo de materiales y de mano de obra.
 La determinación y cálculo de costes directos.
 La determinación y cálculo de costes totales.
 El control de los costes.
 Los cálculos de rentabilidades.

Finalmente, se debe considerar que la preparación de las órdenes de fabricación,

que evidentemente requieren un esfuerzo de tiempo y de planificación, no es nunca algo
perdido o inútil. Al contrario, su utilidad esta siempre garantizada y la relación
coste/beneficio de su implementación siempre será positiva para la empresa.

216
3.3.1.1 Elaboración de planes de trabajo

Siempre que se elabora un plan de trabajo se debe de conocer lo siguiente:

 Tiempo de fabricación del producto a fabricar.
 Tipo de producto a fabricar.
 Fecha de generación de presupuesto por parte de ventas.
 Fecha de entrega al cliente.
 Capacidad instalada de la planta.
 Mano de obra disponible.
 Pedidos anteriores en cola.
 Carga actual de trabajo.
 Comprobar la disponibilidad de materia prima antes de emitir un pedido
(MRP).
 Comprobar la disponibilidad de la maquinaria para que no hayan atrasos en la
producción.
 Tipo de método de trabajo (por medio de dibujos o indicaciones).
 Determinación de los lotes óptimos de producción de cada línea de producción.
 Comprobar la disponibilidad de herramientas antes de emitir un pedido.
 Comprobar los trabajos en curso según avanzan por el taller.
 Establecer plazos de realización para cada tarea, y comprobar su progreso
respectivo a las fechas en que se necesita el pedido y sus plazos de entrega.
 Saber si se cuenta con capacidad de subcontratación (outsourcing).

Por el tipo de producto que la empresa produce y comercializa se requiere de un

plan de trabajo diario, debido a que todos los días puede entrar determinada carga de
trabajo para varias fechas.

217
Pasos a seguir para elaborar un plan de trabajo:

Paso 1: Definir el período para el cual se va a planear la producción.

Aquí se toma en cuenta que la planeación es diariamente de acuerdo a la
demanda que entra. A partir de las fechas de entrega se realiza el plan de trabajo y se va
tomando que el pedido se fabrica de acuerdo a la fecha de entrega. Existen pedidos que
entran primero que otros pero que tiene una fecha mas corta de entrega que los que ya
entraron, estos se planifican antes para poder producirlo a tiempo.

Paso 2: Calcular la producción requerida

Conociendo la cantidad estimada de productos a vender, definir el número de
unidades por producto a producir en el periodo. Tener en cuenta si se tienen existencias
de ellos, como también el número de unidades que se acostumbra a tener en inventario.

Tabla L. Tabla de cálculo para la producción requerida.

Línea:
Producto:
Producción requerida/períodos
Producción requerida
Número de unidades estimadas en
ventas
(+) número de unidades en
Inventario al finalizar el periodo
Total unidades disponibles
(-) número de unidades en Inventario
al iniciar la producción
Total unidades a producir

218
Paso 3: Calcular las necesidades de materia prima.
A continuación se calculan las necesidades de materia prima para llevar a cabo
la producción. Utilizar el siguiente cuadro:

Tabla LI. Tabla para cálculo de las necesidades de materia prima.

Línea:
Producto: Periodo:
Materia Prima Requerida
Número de Cantidad total de
Lista de materia Cantidad necesaria unidades a materia prima
prima por producto producir requerida

Paso 4: Cálculo de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo.

Se puede determinar, en forma global, con base en la experiencia de periodos
pasados. Aquí se toman en cuenta los estudios de tiempos y movimientos que se han
realizado para medir la capacidad de la planta por día normal de trabajo, (8 horas/día).
Lo que debe de hacerse es tener en la base de datos el tiempo estándar por cada parte de
cortina o por la capacidad de producción de cada línea. Como se observó en el capítulo
2, todas las líneas difieren en cuanto a su capacidad de producción diaria, debido a la
diferencia que existe por cada parte de la cortina.

Para poder realizar un plan de trabajo eficiente se deben llevar todos los presupuestos
a una base de datos en una hoja electrónica en Excel, la cual debe contar con la siguiente
información:
 Número de presupuesto.
 Nombre del cliente.
 Nombre del vendedor.
 La fecha de recepción del presupuesto en el departamento de
producción.

219
  La fecha de ofrecida al cliente por parte del vendedor.
 La fecha ofrecida por el departamento de producción: la fecha puede cambiar si
esta saturada la capacidad de la planta, esta fecha la decide el gerente de
producción, y se debe de negociar con el cliente dicha fecha.
 Medidas de la cortina: alto y ancho.
 Modelo de cortina.
 Destino de la cortina: Si se envía por transporte o si será instalada por parte de la
empresa.
 Cantidad de cortinas por presupuesto y por medida: esto definirá el tiempo de
producción por presupuesto.
 Se deben tener en la misma tabla los tiempos estándar por parte de cortina y por
modelo, ya que difieren en cuanto a tiempo de producción si es de diferente
modelo.

Se deben tomar en cuenta también todos los accesorios que pueda solicitar
el cliente dentro del mismo presupuesto de cortinas. Para poder fabricarlos o mandarlo a
comprar y este Justo a Tiempo. De acuerdo a esta información se deben realizar los
planes por medio de tablas dinámicas, como se mostraran en el programa final por cada
línea de producción.

220
Tabla LII. Tabla dinámica que indica un plan de trabajo para la fabricación
de cortinas por fecha de entrega.
Estado: proceso /
Estado (Todas) terminado
BPT: ya enviado / pend
BPT (Todas) envío

Suma de
Lienzo Planta
Presupuesto Modelo Destino 1-ago 4-ago 5-ago 6-ago 7-ago 8-ago
Instal.
08061151 F-100 Fersuc 2
Instal.
Cel-TC Fersuc 1
08071338 F-80 Planta 2
08071339 F-80 Planta 2
08071340 F-80 Planta 2
08071342 F-80 Planta 2
Instal.
08071351 F-100 Fersuc 2
Instal.
08071360 F-100 Fersuc 1
Instal.
08071358 F-100 Fersuc 0
Instal.
MP-F100 Fersuc 0
Instal.
08071349 MP-F100 Fersuc 1
08071378 F-80 Planta 2

En la tabla muestra un ejemplo de la elaboración de un plan de trabajo, explicado

anteriormente teóricamente. En la primera columna aparece el número de presupuesto,
en la segunda columna esta el modelo de cortina, en la tercera columna esta el destino
del presupuesto o de la cortina solicitada a producción, en las demás columnas aparecen
las fechas de entrega al cliente y abajo la cantidad de cortina solicitadas por presupuesto.
Se puede notar que el presupuesto 08061151 aparecen 2 cortinas de modelo F-100 y 1
cortina de modelo CEL-TC, lo que indica que dichas cortinas deben planearse por igual
pero para la repartición de órdenes se difieren porque el lienzo lo fabrica diferente
operario.

221
Figura 56. Diagrama del plan de producción.
Plan de Producción

Planificación de la prioridad Planificación de la capacidad

PLANIFICACIÓN

Programa básico de la producción deseado Planificación de los recursos

No
¿Realista? Primera reducción de la capacidad

Si
Necesidades de materiales (detalladas) Necesidades de la capacidad de producción
(detalladas)

Control de las prioridades Control de la capacidad

(Programación detallista) (a través de las áreas de trabajo)

EJECUCIÒN

Lista de ejecución Informe Input/output

No No

¿Es adecuada la capacidad específica? Si ¿Es adecuada la capacidad media?

Ejecutar el plan

Fuente: Jay Heizer – Barry Render. Dirección de la producción. Cap.2.

Pág. 170.

222
3.3.2 Programa básico

El programa básico de producción especifica lo que se va a hacer (es decir, el

numero de productos o artículos acabados) y cuando. El programa debe ser
coherente con un plan de producción. El programa básico de producción establece el
nivel global del output en términos generales (por ejemplo, familias de productos, horas
estándar o volumen en quetzales). Estos planes incluyen una variedad de inputs, como
los planes financieros, la demanda de los clientes, las capacidades de ingeniería, la
disponibilidad de mano de obra, las fluctuaciones del inventario, el seguimiento de
proveedores y otras consideraciones. Independientemente del grado de complejidad del
proceso de planificación, del plan de producción y de sus corolarios, se debe desarrollar
el programa básico de producción. A medida que el proceso de planificación avanza del
plan de producción hacia su ejecución, han de ser factibles cada uno de los planes de
nivel inferior. Cuando no es así, se informa al nivel superior anterior para efectuar el
ajuste necesario. El plan de producción establece los límites superiores e inferiores para
el programa básico de producción. De este proceso de planificación de la producción se
obtiene el programa básico de producción. Un programa básico de producción nos dice
lo que es necesario para satisfacer la demanda y cumplir con el plan de producción. El
programa básico de producción se define en función de productos específicos. Hay que
darse cuenta de que el programa básico de producción es una relación de lo que tiene
que producirse, no un pronostico de la demanda. El proceso de planificación para lograr
un programa básico de producción eficiente se explica en el siguiente cuadro:

223
 Figura 57. Diagrama del proceso de planificación.
Producción, Capacidad, Inventario Marketing: demanda de clientes
Finanzas: flujo de caja

Adquisiciones: eficacia de proveedores Recursos humanos Planificación de la mano de obra

Plan de producción

Gestión: rendimiento de la inversión Capital

Ingeniería Diseño
Programa básico de producción

¿Cambiar Requisitos? ¿Cambiar el plan de producción

?
Planificación

¿Cambiar de capacidad?
Plan detallado de necesidades de capacidad

¿Cambiar el programa marco de producción

¿Se esta? cumpliendo el
plan de capacidad?

No
¿Es realista?

Si
En su
Llevar a cabo los planes deejecución, capacidad¿se esta
cumpliendo el plan?

Llevar a cabo los planes de materiales

Fuente: Jay Heizer – Barry Render. Dirección de la Producción. Cap. 2.

Pág. 152.

224
Desarrollo del programa básico de producción
El ingreso de presupuestos es diario, por lo que la planificación del programa se
debe realizar diariamente por lo que se tiene que fabricar lo que va entrando, por ser un
producto bajo pedido. Primero se tiene que ver que es lo que no se ha terminado durante
el día, y con lo que ha entrado se vuelve a realizar el programa de producción. Antes que
todo se tiene que revisar la existencia de materia prima. Por lo regular se debe tener
materia prima para un promedio de 15 cortinas diarias. La existencia de MP se debe
tener mínimo para una semana, para que no existan contratiempos en una
sobreproducción que se pueda dar.

Tabla LIII. Control de existencia de cinta galvanizada.

CINTA GALVANIZADA 0.7 (010488)

Inicial Ingresos Consumo Pend. Procesar Existencia Disponible
4,90 4,14 6,51 0,61 2,53 1,93
5.757 4.872 7.652 713 2.977 2.264
4
Modelo (Varios elementos) Pto. Reorden

Lo primero que se revisa es la cantidad de cintas en toneladas métricas y metros

lineales. Esto nos indicara hasta cuando se tiene que realizar un nuevo pedido de cinta.
El punto de reorden indica cuando se tiene que realizar un nuevo pedido de cinta.
Cuando se encuentra en el punto reorden 1 significa que se tiene que hacer un nuevo
pedido de cinta. Hay materias primas que se pueden solicitar con menos tiempo, debido
a la disponibilidad inmediata que existe de entrega por parte de los proveedores, como
por ejemplo las láminas y la tubería. Pero se hace referencia a la cinta por la complejidad
que existe en la entrega.

225
Tabla LIV. El inventario disponible explicado en el subcapítulo 3.2.8.2 es la
base del resto de materia prima para el desarrollo del programa
básico de producción.

MTS
LINEALES
PRESUPUESTO MODELO CANTIDAD ANCHO ALTO MTS^2 DE CINTA
09060901 F-80 2 2,75 3,5 9,625 101,0625
09060902 F-100 1 2,8 2,8 7,84 82,32
09060903 F-100 3 2,18 2,9 6,322 66,381
09060904 F-100 1 3,05 2,55 7,7775 81,66375
09060905 MICRO 2 4,1 3,01 12,341 129,5805
09060906 F-80 1 1,8 2,6 4,68 49,14
09060907 F-100 1 2,25 2,6 5,85 61,425
09060907 F-100 3 2,3 3 6,9 72,45

El anterior cuadro muestra lo que regularmente entra en un día, lo cual debe

planificarse con los pedidos que van quedando pendientes de fabricar. Estos
presupuestos se meten en una base de datos realizada en Excel para luego realizar el
programa básico por medio de tablas dinámicas.

Tabla LV. Programa básico.

Estado Proceso Estado: proceso /
terminado

Suma
de
Lienzo
O.
Destino Modelo Planta PPTO. Prod. Guias Ejes Lienzos Faldones Total
Instal. 14-
F-100 14-SEP 08081441 3599 sep 13-sep 14-sep 13-sep 1
Fersuc
Instal. 14-
F-100 08081442 3599 sep 13-sep 14-sep 13-sep 1
Fersuc
AlZn- 14-
Planta 08081438 3596 13-sep 14-sep 13-sep 1
100 sep
14-
Planta F-100 08081445 3600 sep 14-sep 14-sep 14-sep 1

Planta F-100 15-sep 08081429 3597 14/9 13-sep 14-sep 13-sep 5

Planta F-100 08081440 3599 14/9 14-sep Pend 13-sep 2

226
 En el ejemplo anterior, vemos el programa básico de producción de cortinas
metálicas enrollables, que se basa en la demanda diaria de ventas. Aquí se esta
suponiendo que el ingreso de presupuestos fue el día 12/08/2008, los cuales se están
planificando para poder darles el seguimiento de planificación o programación de carga
de trabajo por línea de producción. En la columna de “O. Prod”, es la que indica si el
presupuesto ya tiene orden de producción generada, que tenga orden generada no
significa que ya se este fabricando, sino que ya tiene sus materiales calculados y
requisados para que puedan ser entregados por bodega. Las últimas cuatro columnas
indican la cantidad de cortinas y que no están fabricadas. Aquí ya se tiene un programa
básico de lo que se va a realizar por cada línea de producción, la cantidad de cortinas que
hay. De acuerdo a este programa básico se realizan las consultas de inventarios para ver
si se cuenta con la cantidad de materia prima que se requiere para producir, sino lo que
se debe de hacer es mandar a comprar la materia prima o fabricar el procesado necesario
para poder cumplir con la demanda de ventas en el tiempo de entrega solicitado. Por
eso la importancia de tener un stock de procesado para poder cumplir con las
emergencias en las entregas de cortinas. Este programa básico abarca todos los tipos de
cortinas (modelos) pero la programación en realidad se debe de hacer por modelo de
cortina en lo que se refiere a los lienzos de celosías y los ejes de mecanismo.
El Programa Básico se debe realizar todos los días por el tipo de producto que se
fabrica y porque la demanda es inestable, no se sabe la cantidad de cortinas que entraran
cada día. El Programa Básico debe elaborarse por las tardes para poder abarcar toda la
venta que ha entrado durante el día y se pueda realizar el programa final de manera más
eficiente. Para que a primera hora del día siguiente los encargados de cada línea tengan
listo su plan de trabajo.

227
3.3.2.1 Carga de pedidos posteriores

El sistema de planificación intermitente sobre cortinas metálicas enrollables no

cuenta con una planificación de pedidos posteriores, debido a que todo el producto
que se fabrica es bajo medida, por lo que no se puede tener un stock de materia prima
demasiado alto. Lo que si se debe de tener en cuenta es el manejo adecuado de los
índices estadísticos de la demanda de cortina tanto en piezas como metros cuadrados,
debido a que en base a las estadísticas realizadas se tomaran las decisiones para
mantener un stock adecuado a la carga de trabajo diario. Existen productos especiales
como los ejes de mecanismo y las celosías, donde el procesado es especial y cuesta
demasiado tiempo fabricarlo, por lo que se debe tener en cuenta que cada cierto
tiempo en meses se debe de fabricar el procesado para que no interrumpa la capacidad
diaria de la planta, normalmente para hacer este tipo de procesado se aprovechan las
demandas bajas de ventas para aprovechar el tiempo ocioso de los trabajadores y
aprovechar al máximo el tiempo que se necesita para hacer esto tipos de procesados.
Otra materia prima fundamental que se debe de tener un buen control sobre esta, son los
tipos de cintas, tanto galvanizadas como galvalum, debido que de esta depende mucho
los atrasos de producción, y es donde mas se adecua la carga de pedidos posteriores, por
lo que se debe tener un programa en Excel para su control en base al consumo diario en
base a la demanda. Este control lleva a que se tenga una cantidad disponible de cinta por
modelo de cortina en toneladas métricas. En la carga de pedidos posteriores se deben de
tomar en cuenta los presupuestos pendientes de rectificar para la planificación de
materiales, como lo veremos en el siguiente cuadro:

228
Tabla LVI. Control de inventarios para pedidos posteriores.

FECHA FECHA MTS

DE DE No. LINEALES
PRESUPUESTO MODELO CANTIDAD RECIBIDO ENTREGA ORDEN DE CINTA
09060901 F-80 2 18-may 29-may PEND 101,06
09060902 F-100 1 20-may 26-may PEND 82,32
09060903 F-100 3 21-may 02-jun PEND 66,38
09060904 F-100 1 22-may 02-jun PEND 81,66
09060905 MICRO 2 25-may 03-jun PEND 129,6
09060906 F-80 1 26-may 08-jun PEND 49,2
09060907 F-100 1 27-may 10-jun PEND 61,43
09060907 F-100 3 28-may 12-jun PEND 72,45

Todos los presupuesto están pendientes de rectificar medidas por lo que se

esperara que el vendedor rectifique para darle seguimiento en la producción, pero se
deben de tomar siempre en cuenta para la existencia de materias primas, debido que no
se sabe cuando va entrar la rectificación para producir.
En el siguiente cuadro se toma de referencia la cinta galvanizada para poder planificar
de acuerdo a la demanda prevista por parte del departamento de ventas, ya que dentro
de lo previsto también entran los pedidos pendientes de rectificar:

Tabla LVII. Control de cinta galvanizada.

CINTA GALVANIZADA 0.7 (010488)

Inicial Ingresos Consumo Pend. Procesar Existencia Disponible
4,90 4,14 6,51 0,61 2,53 1,93
5.757 4.872 7.652 713 2.977 2.264
4
Modelo (Varios elementos) Pto. Reorden

229
 Esto muestra la capacidad de material que existe para pedidos posteriores. Lo
que es importante es planificar con el proveedor de cinta el requerimiento aproximado
anualmente de los diferentes tipos de cinta que se utilizan en la empresa, esto con el
objetivo de compromiso por parte del proveedor para que cuente con el material
pronosticado por parte de ventas de la empresa.

Figura 58. Gráfica de pronóstico de cinta galvanizada 0.7.

Galv 0.7 PptoGalv 0.7 ConsumoGalv 0.7 Compra

0 5 10 Tn 15 20 25

13,1
Enero 9,71
15,06
11,3
Febrero 9,78
7,37

Marzo 13,3 17,31

14,14
Abril1010,94
12,90

Mayo 18,4 20,15

20,63
14,3
Junio 9,65
8,11
Mes
16,5
Julio 7,70
8,22
17,5
Agosto 6,51
4,14
16,8
Septiembre

17
Octubre

19,9
Noviembre

18,2
Diciembre

230
3.3.3 Programa final

El programa final no es más que la planificación de la producción cuando se han

tomado en cuenta todos los aspectos que la obstruyen para una excelente planeación de
producción. Después que se han cambiado fechas de entrega de algunos pedidos,
después que se ha revisado el nivel de existencia de materiales para cumplir con la
demanda, después que se han planificado horas extras en determinadas líneas de
producción, después que se han mandado a comprar o se planifica la compra de
accesorios que hacen falta porque no se mantienen en stock, después que se han
programado las horas- hombre necesarias para la elaboración del producto solicitado por
ventas, se puede decir que tenemos listo el programa final de trabajo. El programa final
va asociado con trabajos en curso solicitados anteriormente, por lo que se debe de
mezclar lo que esta en proceso y lo que se esta planificando nuevamente, por lo que al
operario le puede aparecer en su hoja de control pedidos nuevos con menos tiempo de
fabricación que otros pedidos que ya tenía planificados anteriormente, esto obedece a las
emergencias de los clientes.

Tabla LVIII. Programa de producción de mecanismos y celosías.

Suma de
CANTIDA
D
F.
MES F. OFRECIDA RECEPCIÓN PRESUPUESTO ACTIVIDAD ORDEN ANCHO TE hrs Total
OCTUBRE 17/10/2008 08/10/2008 08091660 CEL - TC 3733 2,385 7,57 2
2,175 7,57 2
08101755 CEL - TC 3733 1,85 3,78 1
18/10/2008 14/10/2008 08101824 CEL - TC 3746 1,3 3,78 1
24/10/2008 17/10/2008 08101857 MP-F100 3759 5,39 7,77 1
28/10/2008 24/10/2008 08101888 CEL - TC 3768 4,51 3,78 1
29/10/2008 23/10/2008 08101879 CEL - TC 3765 2,29 3,78 1
31/10/2008 15/10/2008 08091698 CEL - ALUM 3754 4,52 6,50 1
2,11 6,50 1
Total OCTUBRE 15

231
 Podemos observar que las fechas de recepción y fechas de entrega que son las
columnas 2 y 3, lo que se explicaba anteriormente sobre las emergencias que surgen y a
que al operario le puede aparecer un presupuesto para fabricar antes que otro que ya
estaba planificado, por ejemplo el presupuesto 08101854 que fue recibido el 17/10 y
para entregar el 24/10, comparándolo con el presupuesto 08091698 que entro el 15/10
pero su fecha de entrega es el 31/10, y así sucesivamente se pueden comparar otros en
esta misma tabla. Esta tabla es el programa final de mecanismo y celosías, la cual se
basa en el seguimiento diario de planificación de producción, tomando en cuenta la
materia prima disponible y el procesado adecuado para la fabricación de los mismos.
Hay que tomar en cuenta que el programa final es el control diario que de producción,
debido a que día a día puede entrar trabajo que no se tiene proyectado. Principalmente en
el área de mecanismos y celosía la variable de producción diaria puede ser afectada por
pedidos urgentes con tiempo de producción estándar en horas bastante alto. A diferencia
del tiempo de producción estándar de cortinas normales que se pueden fabricar 15
cortinas diarias mientras que celosías se pueden fabricar solamente 3 diarias o
mecanismos que solo se pueden fabricar solamente 1 cuando no se tiene el procesado
listo. Por eso la importancia de tener procesados listos como se explico en la carga de
pedidos posteriores para poder disminuir tiempos de producción en tiempos de demanda
alta.
A continuación se muestra el programa final por línea de producción, el cual
indica lo que esta pendiente de fabricar y lo que ya se produjo. Este programa se
modifica diariamente para que se pueda ir eliminando lo terminado por línea de
producción e ingresando lo que va entrando a diario por parte del departamento de
ventas:

232
Tabla LIX. Programa final por línea de producción.
Suma de
Lienzo
Destino Modelo Planta PPTO. O. Prod. Guías Ejes Lienzos Faldones Total

Instal.
F-100 14-SEP 08081441 3599 14-sep 13-sep 14-sep 13-sep 1
Fersuc

Planta AlZn-100 08081438 3596 14-sep 13-sep 14-sep 13-sep 1

Planta F-100 08081445 3600 14-sep 14-sep 14-sep 14-sep 1

Planta F-100 15-sep 08081429 3597 14/9 13-sep 14-sep 13-sep 5

Planta F-100 08081440 3599 14/9 14-sep Pend 13-sep 2

Instal.
MP-AlZn80 18-sep 08040826 3579 9-sep Pend 11-sep 9-sep 1
Fersuc

#N/A #N/A 14/9 Pend Pend 9-sep 3

#N/A #N/A 14-sep Pend Pend 9-sep 1

#N/A #N/A 11-sep 9-sep 1

Instal.
F-80 08081406 3594 14-sep 14-sep 13-sep 13-sep 4
Fersuc
Instal.
AlZn-80 08081388 3596 14/9 Pend Pend 14-sep 5
Fersuc
Instal.
F-100 08081450 3604 Pend Pend Pend Pend 1
Fersuc

Tubac MP-F100 19-sep 08081416 7056 NO Pend NO NO 0

Instal.
Micro 08081423 Pend Pend Pend Pend Pend 1
Fersuc

Planta Cel-TC 08081433 3598 14/9 Pend Pend 14-sep 1

#N/A #N/A 13-sep 14-sep 2

Instal.
F-100 08061100 3601 Pend Pend Pend Pend 4
Fersuc

Tubac Cel-Tc 08081444 3602 Pend Pend Pend 14-sep 1

Guatecarga F-100 08081446 3600 Pend Pend Pend 14-sep 2

#N/A #N/A Total general 38

233
 El anterior cuadro muestra el programa final basado en las fechas de entrega por
presupuesto. Este programa final será útil para quien administra la producción, debido
que por medio de este programa se basara para poder planificar por líneas de producción
y repartirá el trabajo a cada encargado de línea. El cuadro muestra la fecha de
terminación de partes de la cortina (guía, eje, lienzo y faldón). Lo que aparece con color
verde es porque esta pendiente de fabricar. Lo que aparece en rojo significa que no están
pidiendo esa parte de cortina en el presupuesto, esto se da cuando solo solicitan solo una
parte de cortina. Mas que todo los colores son indicadores visuales del seguimiento de la
producción diaria. Es importante tener una base de datos actualizada diariamente para
poder tomar decisiones que no afecten a los pedidos anteriormente solicitados por los
pedidos urgentes que muchas veces son de un día para otro y pueden atrasar las líneas
de producción. Las razones por las que un pedido urgente puede atrasar toda la
planificación de producción, son las siguientes:
 Generación de órdenes fuera del tiempo estipulado.
 Solicitud de materiales a bodega fuera del horario estipulado.
 Tiempo perdido de parte de los operarios por la solicitud de materiales en
bodega.
 Atraso de trabajos planificados.
 Reprogramación de producción.
 Necesidad de planificación de horas extras.

234
 Factores que perjudican la calidad del producto cuando se solicita
fuera del horario estipulado (urgencias):
 Calidad del producto en base a medidas y accesorios que deben llevar las
cortinas.
 Desperdicio de cinta galvanizada al cambiar el tipo de material.
 Tiempo de secado de la pintura.
 Olvido de envío de algún accesorio que pueda llevar la cortina.
 Encuellado incorrecto de las muelles.

Todos estos factores deben de tomarse en cuenta para poder fabricar con
calidad sin necesidad de atrasar pedidos planificados, lo cual lleva a una cantidad de
trabajos extras ya sean administrativos y de producción. También llevan a que los
departamentos tengan sus dificultades en sus relaciones laborales debido a que cada
departamento quiere hacer lo mejor posible para aumentar su productividad y calidad.

235
3.3.3.1 Órdenes de trabajo por línea de producción

En base al cuadro anteriormente mostrado, se planifica la producción diaria por

línea, y partir de ello se parte para hacer los cuadros de tiempos para cada línea de
producción tal como se mostrara en los siguientes cuadros, donde aparecen los
presupuestos que están pendientes de procesar con su respectivo tiempo estándar, el
tiempo estándar es para planificar la producción por día y saber si se necesitan horas
extras para terminar la demanda requerida por el departamento de ventas.

Tabla LX. Planificación de producción GUÌAS.

Estado Proceso

Suma de
Guía
O.
Planta Presupuesto Guía Prod. Ts G Total
14-ago 08081445 1 3600 0,3739 1
15-ago 08081429 2 3597 0,7478 2
3 3597 1,1217 3
08081440 1 3599 0,3739 2
18-ago 08040826 1 3579 1,3053 6
08081388 1 3596 0,3739 5
08081406 1 3594 0,3739 4
08081450 1 3604 0,3739 1
19-ago 08061100 4 3601 1,4956 4
08081416 0 7056 0,0000 0
08081423 1 Pend 1,3053 1
08081433 1 3598 0,3739 3
08081444 1 3602 0,3739 1
08081446 1 3600 0,3739 2
Total
general 35

Tiempo total de producción: 8.20 horas

236
 Lo que esta en amarillo es lo que se ha planificado para que sea producido el día
12 de agosto, para poder cumplir con las 8 horas de trabajo, lo que indica que tienen que
producir 32 guías según el tiempo estándar estipulado. Hay que tomar en cuenta que en
este cuadro solamente se están refiriendo solo guías normales, debido que si hay guías
dobles desmontables se requeriría de una mayor tiempo de producción y la cantidad de
guías por fabricar será menor. Al haber una guía doble desmontable se indica el
tiempo en la programación.

Tabla LXI. Planificación de producción EJES.

Estado proceso

Suma de Eje
Planta Presupuesto O. Prod. Eje Ts E Total
14-ago 08081445 3600 1 0,30 1
15-ago 08081429 3597 2 0,60 2
3 0,90 3
08081440 3599 1 0,30 2
18-ago 08081388 3596 1 0,30 5
08081406 3594 1 0,30 4
08081450 3604 1 0,30 1
19-ago 08061100 3601 4 1,20 4
08081433 3598 1 0,30 3
08081444 3602 1 0,30 1
08081446 3600 1 0,30 2
Total
general 28

Tiempo de producción: 5,1000 horas

237
Tabla LXII. Planificación de producción FALDONES.
Estado Proceso

Suma de
Faldón
Planta Presupuesto O. Prod. Faldón Ts F Total
14-ago 08081445 3600 1 0,3000 1
15-ago 08081429 3597 2 1,0600 2
3 0,9000 3
08081440 3599 1 0,5300 2
18-ago 08081388 3596 1 0,5300 5
08081406 3594 1 0,3000 4
08081450 3604 1 0,3000 1
19-ago 08061100 3601 4 2,1200 4
08081433 3598 1 0,5300 3
08081444 3602 1 0,3000 1
08081446 3600 1 0,5300 2
Total general 28

Tiempo de producción: 7,4000 horas

238
Tabla LXIII. Planificación de producción LIENZOS.
Estado Proceso

Suma de
Lienzo
Planta Presupuesto O. Prod. Lienzo Ts. L Total
14-ago 08081445 3600 1 0,6076 1
15-ago 08081429 3597 2 1,6084 2
3 3,5504 3
08081440 3599 1 0,2113 1
0,2736 1
18-ago 08081388 3596 1 0,5469 1
0,5491 1
0,7885 1
0,8324 1
0,9142 1
08081406 3594 1 0,1995 2
0,2494 1
0,2512 1
08081450 3604 1 0,5195 1
19-ago 08061100 3601 4 3,1852 4
08081433 3598 1 2,7884 1
4,1484 1
8,3567 1
08081444 3602 1 2,5384 1
08081446 3600 1 0,4062 1
0,4109 1
Total general 28

Tiempo total de producción pendiente: 32,94 horas

Tiempo planificado de producción: 8,14 horas

239
 Lo de amarillo significa que eso es lo que se ha planificado para que sea fabricado
en la fecha indicada arriba. Así es como se reparten las órdenes de producción por línea
de trabajo, en una producción intermitente, donde cada línea difiere en su tiempo de
producción por cantidad de cortinas debido a que cada línea de producción difiere en sus
tiempos estándar y al producto a fabricar.

Todas las tablas son diseñadas por medio de tablas dinámicas desarrolladas en
Excel, por medio de una base de datos que cuenta con toda la información del
presupuesto realizado por el departamento de ventas. Es importante que el planificador
de producción cuente con el conocimiento adecuado de tablas dinámicas, si no cuenta
con un programa o sistema instalado por la empresa. De lo contrario llevar una
planificación bien diseñada llevara mucho tiempo en elaborarla debido a la cantidad de
información que se maneja.

240
3.4 Técnicas de distribución

3.4.1 El primero que llega

Esta técnica indica que el primer trabajo en llegar al centro de trabajo se procesad
primero. Esta técnica requiere tener en cuenta las políticas de ventas sobre la fecha de
entrega, ya que se le debe indicar al cliente la fecha apropiada tomando en cuenta las
cortinas que han entrado con anterioridad, sin importar la fecha de entrega que las
anteriores tengan. La desventaja de esta técnica es que la carga de trabajo actual toma la
iniciativa para ofrecer la fecha del nuevo pedido. Esto puede hacer que la venta se
pierda, principalmente en las cortinas normales que son las que normalmente se piden
con urgencia.

Tabla LXIV. Planificación de producción por fecha de recepción.

Suma de
CANTIDA
D
F.
MES F. RECEPCIÓN OFRECIDA PRESUPUESTO ACTIVIDAD ORDEN ANCHO TE hrs Total
OCTUBRE 08/10/2008 17/10/2008 08091660 CEL - TC 3733 2,385 7,57 2
2,175 7,57 2
2,87 3,78 1
1,975 7,57 2
2,36 3,78 1
08101755 CEL - TC 3733 1,85 3,785 1
14/10/2008 18/10/2008 08101824 CEL - TC 3746 1,3 3,785 1
CEL -
15/10/2008 31/10/2008 08091698 ALU 3754 4,52 6,50 1
M 2,11 6,5 1
17/10/2008 24/10/2008 08101857 MP-F100 3759 5,39 7,77 1
23/10/2008 29/10/2008 08101879 CEL - TC 3765 2,29 3,785 1
24/10/2008 28/10/2008 08101888 CEL - TC 3768 4,51 3,78 1
Total OCTUBRE 15
Total general 15

241
 La anterior tabla muestra la fecha de recepción en la segunda columna. Aplicando
la técnica del primero que llega seria el presupuesto 08091660 el que se fabricaría
primero, pero la tercera columna muestra la fecha ofrecida al cliente, y se puede
observar la variabilidad de las fechas de entrega según la necesidad del cliente. Los
nuevos pedidos deben ser ofrecidos después del 25 del mes analizado, según esta tabla.
Si en dado caso al cliente le urge su pedido, lo mas recomendable es aplicar el
“Outsourcing”, para que no haya reclamo por parte del cliente sobre la fecha que desea
que le sea entregado su producto, y así no se atrasan los pedidos que ya han entrado. Lo
normal es darle seguimiento a un nuevo pedido después de que se ha terminado el que ha
entrado primero. Lo que puede ocasionar un pedido fabricado antes del tiempo solicitado
por el cliente, es demasiado tiempo de almacenaje, lo que significa que producirá un
costo que la empresa tendrá que absorber. Esta técnica es utilizada eficientemente
cuando la demanda es baja, debido a que lo que va entrando va siendo fabricado para
aprovechar la mano de obra y no pasar mucho tiempo de óseo.

La regla del primero en entrar, primero en salir da por resultado las

siguientes medidas de la efectividad:

a) Tiempo promedio de terminación: (suma de tiempo de flujo total) / (número de

trabajos).
b) Utilización: (tiempo de procesamiento total del trabajo) / (suma del tiempo del flujo
total).
c) Número promedio de trabajos en el sistema: (suma del tiempo del flujo total) /
(tiempo de procesamiento total del trabajo).
d) Retraso promedio del trabajo: (días de atraso total) / (número de trabajos).

242
3.4.2 Al pedido que tenga el tiempo de ejecución más corto

Los trabajos con tiempos de procesamiento más cortos se realizan y terminan

primero. Esto se realiza cuando el pedido no requiere de mucha emergencia en las
fechas de entrega, lo que se debe de hacer cuando un pedido requiere de un corto tiempo
de fabricación es evaluar que lo que esta en cola requiera ser fabricado primero según la
fecha de entrega o según la importancia del cliente o distribuidor.

Tabla LXV. Planificación de producción según el tiempo más corto de

fabricación.
Suma de
CANTIDA
D
F. TE
MES TE hrs. OFRECIDA PRESUPUESTO ACTIVIDAD ORDEN ANCHO DÍAS Total
OCTUBRE 3,7848 17/10/2008 08091660 CEL - TC 3733 2,87 0,459 1
2,36 0,459 1
08101755 CEL - TC 3733 1,85 0,459 1
18/10/2008 08101824 CEL - TC 3746 1,3 0,459 1
28/10/2008 08101888 CEL - TC 3768 4,51 0,459 1
29/10/2008 08101879 CEL - TC 3765 2,29 0,459 1
CEL –
6,5 31/10/2008 08091698 ALU 3754 4,52 0,788 1
M 2,11 0,788 1
7,5696 17/10/2008 08091660 CEL - TC 3733 2,385 0,918 2
2,175 0,918 2
1,975 0,918 2
7,7748 24/10/2008 08101857 MP-F100 3759 5,39 0,942 1
Total OCTUBRE 15
Total general 15

243
 La desventaja de trabajar bajo el tiempo mas corto es que pueden existir fechas de
entrega mas cortas en algún producto que requiere un tiempo largo. Como por ejemplo;
el presupuesto 08091660 requiere de un tiempo más largo y su fecha de entrega es corta,
aquí es donde juega un papel importante la decisión que se tome sobre el método a
utilizar en la producción. Lo mas común en la producción intermitente es tomar en
cuenta que tanta mano de obra disponible existe para aprovecharla y poder tomar esta
técnica de trabajo, para que la eficiencia sea mayor y los costos de producción tenga una
baja, que al final es lo que se pretende en la administración de la producción.

3.4.3 Al pedido que tenga el tiempo de ejecución más largo

Teóricamente los trabajos con tiempos de procesamiento más largos son a menudo
muy importantes y se eligen primero. Muchas veces se decide utilizar esta técnica de
trabajo debido a que el trabajador aproveche la fuerza física al principio del día para
realizar el trabajo más difícil, y lo más lento lo deje para cuando necesita trabajar a un
ritmo más lento, debido al desgaste físico que ha realizado en las primeras horas de
trabajo. La segunda columna de la tabla de abajo es la base de la planificación, debido a
que es la que define el seguimiento del trabajo a realizar según el método establecido.
En la siguiente tabla se ve que existen presupuestos con fechas mas cortas de entregar
que el primer presupuesto de la tabla, lo que indica que la prioridad puede basarse en la
fecha de entrega. Este método puede llevarse a cabo cuando se quiere aprovechar la
mano de obra disponible cuando la demanda no es muy alta, y los tiempos de óseo se
pueden aprovechar para bajar los costos de producción. De lo contrario se utilizara el
método con la fecha más corta de entrega.

244
Tabla LXVI. Planificación de producción según el tiempo de ejecución más
largo.
Suma de
CANTIDA
D
F. TE
MES TE hrs. OFRECIDA PRESUPUESTO ACTIVIDAD ORDEN ANCHO DÍAS Total
OCTUBRE 7,7748 24/10/2008 08101857 MP-F100 3759 5,39 0,942 1
7,5696 17/10/2008 08091660 CEL - TC 3733 2,385 0,918 2
2,175 0,918 2
1,975 0,918 2
CEL –
6,5 31/10/2008 08091698 ALU 3754 4,52 0,788 1
M 2,11 0,788 1
3,7848 17/10/2008 08091660 CEL - TC 3733 2,87 0,459 1
2,36 0,459 1
08101755 CEL - TC 3733 1,85 0,459 1
18/10/2008 08101824 CEL - TC 3746 1,3 0,459 1
28/10/2008 08101888 CEL - TC 3768 4,51 0,459 1
29/10/2008 08101879 CEL - TC 3765 2,29 0,459 1
Total OCTUBRE 15
Total general 15

3.4.4 Al pedido que tenga la demora más pequeña – duración a la fecha de

entrega menos duración de fabricación.

Esta técnica de distribución puede semejarse tanto a la técnica del pedido que tenga
la fecha más próxima de entrega. Puede ser utilizada cuando dos presupuesto están con
la misma fecha de entrega pero que varían en el tiempo de fabricación debido a sus
modelos y variaciones en las medidas de ancho y alto, por lo que ya no tienen el mismo
seguimiento y se cruzan las fechas de entrega, lo que puede causar un desorden en las
entregas. Podemos definir que es una técnica que no aplica en la producción
intermitente de cortinas metálicas enrollables. El siguiente cuadro muestra la
discrepancia sobre el desorden que puede causar esta técnica en la planificación
intermitente:

245
Tabla LXVII. Planificación de producción según fecha de entrega y tiempo
de fabricación.
Suma de
CANTIDAD
DURACIÓN A
LA FECHA DE
ENTREGA-
DURACIÓN DE F. F.
MES FABRICACIÓN RECEPCIÓN ACTIVIDAD ORDEN OFRECIDA ANCHO ESTADO Total
OCTUBRE 3,54 14/10/2008 CEL - TC 3746 18/10/2008 1,3 PEND 1
24/10/2008 CEL - TC 3768 28/10/2008 4,51 PEND 1
5,54 23/10/2008 CEL - TC 3765 29/10/2008 2,29 PEND 1
6,06 17/10/2008 MP-F100 3759 24/10/2008 5,39 PEND 1
8,08 08/10/2008 CEL - TC 3733 17/10/2008 2,385 PEND 2
2,175 PEND 2
1,975 PEND 2
8,54 08/10/2008 CEL - TC 3733 17/10/2008 2,87 PEND 1
2,36 PEND 1
CEL - TC 3733 17/10/2008 1,85 PEND 1
15,21 15/10/2008 CEL - ALUM 3754 31/10/2008 4,52 PEND 1
2,11 PEND 1
Total OCTUBRE 15
Total general 15

Vemos las variaciones de fechas próximas de entrega. Según la tabla hay

presupuestos que tienen una fecha más próxima de entrega con una duración de trabajo
más largo que otros presupuestos, lo que indica que no puede ser eficaz a la hora de
medir la productividad y eficiencia. Y también puede causar atrasos en las entregas de
los pedidos.

246
3.4.5 Al pedido que tenga la fecha de entrega más cercana

El pedido que tenga la fecha más cercana es al que hay que darle prioridad. En la
producción de cortinas metálicas enrollables basándose en las exigencias del cliente y
por las variaciones que existen en los modelos y especificaciones de las cortinas, esta
es la técnica mas adecuada a trabajar, siempre tomando en cuenta los tiempos de
producción por modelo de cortina. Cuando se utiliza esta técnica no interesa la
fecha en que fue recibido el presupuesto por parte del departamento de producción, lo
que si hay que tomar en cuenta es que si entra un pedido urgente debe suponerse que el
vendedor o distribuidor ya se comunicó con producción para acordar la fecha de
entrega. Normalmente los distribuidores mandan muchos pedidos sin consultar
antes al departamento de producción sobre la carga de trabajo o la capacidad actual de
la planta en relación a la demanda actual, esto puede causar un desorden en la
planificación diaria de producción, y puede llevar a confusiones en todos los
departamentos (desde ventas hasta bodega de producto terminado), por eso la
importancia de la comunicación entre los departamentos de ventas y producción para
definir las fechas de entrega urgentes. La segunda columna de la tabla, muestra la fecha
ofrecida del presupuesto, y es según así como cada línea debe de trabajar para cumplir
con su trabajo planificado por día. Esta tabla debe de ser actualizada diariamente
después de que se hayan
metido a la base de datos los presupuestos terminados.

247
Tabla LXVIII. Planificación de producción según la fecha de entrega más
cercana.
Suma de
CANTIDA
D
F. F.
MES OFRECIDA RECEPCIÓN ACTIVIDAD ORDEN ANCHO TE hrs. ESTADO Total
OCTUBRE 17/10/2008 08/10/2008 CEL - TC 3733 2,385 7,57 PEND 2
2,175 7,57 PEND 2
2,87 3,78 PEND 1
1,975 7,57 PEND 2
2,36 3,78 PEND 1
CEL - TC 3733 1,85 3,78 PEND 1
18/10/2008 14/10/2008 CEL - TC 3746 1,3 3,78 PEND 1
24/10/2008 17/10/2008 MP-F100 3759 5,39 7,77 PEND 1
28/10/2008 24/10/2008 CEL - TC 3768 4,51 3,78 PEND 1
29/10/2008 23/10/2008 CEL - TC 3765 2,29 3,78 PEND 1
CEL -
31/10/2008 15/10/2008 ALU 3754 4,52 6,50 PEND 1
M 2,11 6,50 PEND 1
Total OCTUBRE 15
Total general 15

3.4.6 Según la razón de la demora crítica.

La razón crítica (RC): es un índice que se calcula dividiendo el tiempo que falta
para la fecha de entrega entre el tiempo de trabajo que queda. La razón crítica es
dinámica y fácil de actualizar. La razón crítica concede prioridad a los trabajos que se
deben realizar para cumplir con el programa de producción. Un trabajo con una razón
crítica baja (menor que 1) esta atrasado respecto al programa. Si la RC es exactamente a
1 el trabajo esta a tiempo. Una RC superior a 1, significa que el trabajo va adelantado y
tiene holgura.
El uso de la razón crítica puede ayudar a:
1) Determinar la situación de un trabajo específico.
2) Establecer la prioridad relativa de los trabajos partiendo de una base común.
3) Relacionar los trabajos para inventario y los que se hacen por pedido en una base
común.

248
4) Ajustar automáticamente las prioridades (y revisar los programas) según los
cambios en la demanda y el avance de los trabajos.
5) Dar seguimiento dinámico al avance de los programas.

Fórmula para calcular la razón crítica:

RC = (tiempo restante) / (jornadas de trabajo restante)

RC = (fecha de entrega – fecha actual) / (tiempo de trabajo restante)

Ejemplo de la aplicación de la razón crítica - índice crítico

La planificación de producción es realizada el día 14 del presente mes. Se deben
realizar los siguientes trabajos especiales y aplicar la distribución por medio de la razón
crítica:

Tabla LXIX. Ejemplo del índice critico.

DIAS DE
TRABAJ ORDEN DE FECHA DE TRABAJO INDICE O. DE
CORR. PTO. O PRODUC. ENTREGA RESTANTE CRITICO PRIORI.
A 08091660 CEL - TC 3733 17 3 (17-14)/3 = 1 1
B 08101824 CEL - TC 3746 18 0,5 (18-14)/0,5 = 8 2
C 08101857 MP-F100 3759 24 1 (24-14)/1 = 10 4
D 08101888 CEL - TC 3768 28 0,5 (28-14)/0,5 = 28 5
E 08101879 CEL - TC 3765 29 0,5 (29-14)/0,5 = 30 6
CEL -
F 08091698 ALU 3754 31 2 (31-14)/2 = 8,5 3
M

El trabajo A tiene un índice crítico igual a 1, lo que significa que va al ritmo

debido y los demás trabajos gozan de cierto margen de tiempo. Si el índice criticó fuera
menor que 1, en algún trabajo significaría que se esta trabajando con retraso a menos
que se acelere el proceso o se trabaje tiempo extraordinario.

249
3.4.7 Según la importancia del cliente

La siguiente tabla muestra el trabajo pendiente de realizar con el nombre de los

clientes por pedido. Difícilmente el trabajo se puede realizar por la importancia del
cliente. Lo que se debe de hacer antes de mandar el pedido a producción es negociar la
fecha de entrega con el cliente, tomando en cuenta la decisión del departamento de
producción, para no perjudicar el proceso de pedidos solicitados con anterioridad.

Tabla LXX. Planificación según la importancia del cliente.

Suma de
CANTIDA
D
F. TE
MES OFRECIDA PRESUPUESTO ACTIVIDAD ORDEN días ESTADO Total
OCTUBRE 17/10/2008 08091660 CEL – TC 3733 0,92 PEND 2
CEL – TC 3733 0,92 PEND 2
CEL – TC 3733 0,46 PEND 2
18/10/2008 08101824 CEL – TC 3746 0,46 PEND 1
24/10/2008 08101857 MP-F100 3759 0,94 PEND 1
28/10/2008 08101888 CEL – TC 3768 0,46 PEND 1
29/10/2008 08101879 CEL – TC 3765 0,46 PEND 1
CEL –
31/10/2008 08091698 ALUM 3754 0,79 PEND 2
Total OCTUBRE 12
Total general 12

3.4.8 Según un proceso aleatorio

El proceso aleatorio es toda experiencia que genere una secuencia de valores
modelizables como variables aleatorias. Cada experiencia individual tiene un
posicionamiento, o sea un orden en la experiencia global. Como resumen de todas las
técnicas de distribución anteriormente explicadas se puede decir que la fabricación de
las cortinas metálicas enrollables es un proceso de variables continua, debido a la
variación de la demanda diaria y se tiene que trabajar según lo que va entrando y tomar
decisiones de fabricación según las fechas de entrega de cada pedido.

250
Figura 59. Proceso discreto de variable continua de cortina metálica
enrollable.

DICIEMBRE 2008

425,17
Suma de MTS^2
450 403,96
mts
400 342,57

350
cuadrados
300 235,56

250 190,80
164,06
158,04
200

150
73,17 62,02 62,44
67,31
100
42,99 43,26 32,04
8,48
50 7,27

0
12345910111516171819222329

DÍA

La gráfica representa la demanda diaria de metros cuadrados, lo que indica que la

demanda es un proceso discreto de variables continua, debido a que todos los días
ingresa cierta cantidad de cortinas pero que en realidad no se conoce cuanto va a entrar
y la diferencia de medidas y modelos por cada pedido. Se podría planificar en base a una
previsión por modelo de cortina, pero esto sería distanciado de la realidad porque la
necesidad del cliente varía según el lugar y la medida para solicitar el modelo de
cortina, y esto produciría un stock de materiales no real, lo cual significa pérdida para
la empresa.

251
3.5 Técnicas de optimización

Las técnicas de optimización se basan en la maximización de utilidades (velocidad,

ganancias, eficiencia, etc.) y minimización de tiempos, riesgos, errores y costos de
operación. Existen métodos o técnicas para poder realizar la optimización en base al tipo
de trabajo que se realiza en cada empresa, en este caso se analizara la fabricación de
cortinas metálicas enrollables.

3.5.1 La regla de Jonson

La regla de Jonson es un enfoque que minimiza el tiempo de procesamiento para

establecer la secuencia de un grupo de trabajos en dos centros de trabajo, al mismo
tiempo que minimiza el tiempo muerto total en los centros de trabajo. Usado para la
secuencia de número de trabajos a través de 2 máquinas en el mismo orden.

Cuatro pasos de la regla de Jonson

1. Hacer una lista con todos los trabajos, que incluya el tiempo que requiere cada uno
en una máquina.
2. Seleccionar el trabajo con el tiempo de actividad mas corto. Si el tiempo más corto
esta en la primera máquina, este trabajo se programa primero; si el tiempo más
corto esta en la segunda máquina, ese trabajo se programa al último. Los empates
en los tiempos de actividad se rompen de manera arbitraria.
3. Una vez que se programe un trabajo, debe eliminarse de la lista.
4. Se aplican los pasos 2 y 3 a los trabajos restantes, trabajado hacia el centro de la
secuencia.

252
Ejemplo de la regla de Jonson, aplicado a la producción de cortinas
metálicas enrollables:
Hay cinco trabajos que se deben procesar en dos centros de trabajo, en una
guillotina y en una dobladora. El tiempo de procesamiento en horas, de cada trabajo es:

Tabla LXXI. Ejemplo de la regla de Jonson.

Corr. De Producto Cantidad Centro de trabajo Centro de
trabajo 1 trabajo 2
(Guillotina) (Dobladora)
A Taparrollo faldón 1 0.28 hrs. 0.33 hrs.
B Taparrollo 1 0.32 hrs. 0.25 hrs.
completo
C Taparrollo escuadra 1 0.30 hrs. 0.23 hrs.
D Guía de 1/16 x 2.44 70 1 hrs. 1.20 hrs.
m
E Agarrador P/guía 64 0.24 hrs. 1.42 hrs.
doble

Análisis para la solución del problema:

 El tiempo de procesamiento mas corto es C, en la dobladora con un tiempo
de 0.23 hrs., debido a que esta en el centro de trabajo 2, se programa al último y
ya no se toma en cuenta.
 El trabajo E tiene el siguiente trabajo mas corto (0.24 hrs.), como esta en el
primer centro de trabajo (guillotina), se programa primero y dejamos de tomarlo
en cuenta.
 El trabajo B tiene el siguiente tiempo más corto (0.25 hrs.) en el centro de trabajo 2
(dobladora), por lo tanto, lo colocamos en lo más tarde posible.
 El trabajo A tiene el siguiente trabajo más corto en el centro de trabajo 1
(guillotina).

253
Tabla LXXII. Tiempos de secuencia.
Quedan los tiempos de secuencia de la siguiente forma:

PASO 1 C

PASO 2 E C

PASO 3 E B C

PASO 4 E B C

PASO 5 E A D B C

TRABAJO E A D B C
CENTRO DE TRABAJO 1 0.24 0.28 1.00 0.32 0.30
CENTRO DE TRABAJO 2 1.42 0.33 1.20 0.25 0.23

Según la gráfica siguiente los cinco trabajos se terminan en 3.67 horas. El centro de
trabajo número 2 esperara 0.24 hrs. para recibir su primer trabajo.

254
Figura 60. Flujo escalonado de secuencia de trabajos.

255
3.5.2 La programación lineal – Método de distribución

En el método de distribución se da mayor interés a los modelos de transportes, ya

que son los que se asocian mas con la producción intermitente, para encontrar una forma
mas barata de enviar el producto desde el punto de origen que es la planta de producción
a los transportes o directamente las obras donde se deben de instalar las cortinas.
También es aplicable a la asignación de m trabajos (o trabajadores) a n máquinas.

Carga de máquinas con el algoritmo de transporte

El modelo a utilizar esta basado en el algoritmo del transporte. Los problemas
comunes de transporte tienen dimensiones idénticas en las columnas y en los renglones:
A puede mandar X unidades al almacén B, que a su vez requiere de X unidades. Esto no
es cierto para el problema de asignación, donde los recursos se miden por el numero de
horas productivas por semana y la demanda se mide en unidades. La única forma de
trabajar esta mezcla de unidades es hallando alguna forma de convertir toda la
información a una unidad estándar.

Procedimiento:
1. Considerar la eficiencia de las máquinas y seleccionar la mejor, la cual será la
unidad común de medida de la producción.
2. Construir una tabla de contribución por unidad (diferencia entre el precio y
costos variables).
3. Calcular el número de horas estándar necesarias para fabricar los
requerimientos de producción.
4. Cálculo de la capacidad efectiva disponible (horas disponibles x eficiencia).
5. Construir la tabla de contribución por hora estándar por maquina.

256
 6. Aplicar a la matriz obtenida el método de transporte.
7. La solución estará dada en horas estándar, por lo tanto se tendrá que dividir entre
el índice de productividad correspondiente para obtener las horas reales.
8. Multiplicar las horas reales por la productividad real, lo cual nos dará el número
de piezas que se obtiene.

Caso práctico en la empresa:

Ciertos productos pueden fabricarse en varias maquinas. Sin embargo, hay
diferencias de velocidades de funcionamiento, precio de venta y costos, que son los
siguientes:

Tabla LXXIII. Matriz 1.

MÁQUINAS ( Producción por hora)
PRODUCTOS 1 2 3
A 9 7,2
B 7,5 10 8
C 8 6,4
D 7,5 10 8
Tiempo
disponible
mensualmente 320 hrs. 400 hrs. 320 hrs.

Tabla LXXIV. Matriz 2.

PRODUCTOS PRECIO DE VENTA CANTIDAD
A 3,05 1620
B 3,00 2000
C 2,85 1800
D 2,90 1750

257
Costos variables por máquina
Tabla. LXXV. Matriz 3.
MÀQUINA
PRODUCTOS 1 2 3
A 1,15 1,25
B 1,50 1,25 1,40
C 1,05 1,30
D 1,35 1,20 1,45

Encontrar la asignación de productos a las tres máquinas para el siguiente mes.

Solución:
Primero hay que considerar la eficiencia de las tres máquinas, y seleccionarlas
para que se pueda medir el tiempo de operación por máquina. Si se examina la tabla que
nos da la producción por hora de cada máquina se observa que la máquina 1 es incapaz
de producir unidades de los productos A y C y es más lenta para producir unidades B y
D si se le compara con la máquina
2. Puede aplicarse el mismo razonamiento a la máquina 3, lo que significa que la
máquina 2 es mejor en términos de producción, y por lo tanto será la unidad común de
medida de la producción. Como la máquina 2 es la unidad básica de medición, se
establecerá que su eficiencia es de 100%. Basados en los datos de producción por
hora, la eficiencia de las máquinas 1 y 3 es de 75% y 80%.

Tabla LXXVI. Matriz 4.

Contribución por unidad (diferencia entre precio y costo variable).
MÁQUINA
UNIDAD 1 2 3
A 3,05 - 1,15 = 1,90 3,05 - 1,25 = 1,80
B 3,00 - 1,50 = 1,50 3,00 - 1,25 = 1,75 3,00 - 1,40 = 1,60
C 2,85 - 1,05 = 1,80 2,85 - 1,30 = 1,55
D 2,90 - 1,35 = 1,55 2,90 - 1,20 = 1,70 2,90 - 1,45 = 1,45

258
 El paso siguiente es donde se determina el total de horas estándar de las
máquinas 1 y 3, utilizando las horas estándar de la máquina 2. El cálculo de las horas
estándar de máquina se obtiene dividiendo el número total de unidades que se
producirán mensualmente, entre el número de unidades que produzca en una la máquina
2. Los resultados son los siguientes:

UNIDAD A = 1620/9 = 180 hrs. estándar

UNIDAD B = 2000/10 = 200 hrs. estándar

UNIDAD C = 1800/8 = 225 hrs. estándar

UNIDAD D = 1750/10 = 175 hrs. estándar

REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN Y DE CONTRIBUCIÓN:

Tabla. LXXVII. Matriz 5.
UNIDAD
Capacidad
MÁQUINAS: A B C D E Máq. (H-E)
15,00 15,50
1 1,50 X 10 1,55 X 10 0 240
17,10 17,50 14,40 17,00
2 1,90 X 9 1,75 X 10 1,80 X 8 1,70 X 10 0 400
16,20 16,00 12,40 14,50
3 1,80 X 9 1,60 X 10 1,55 X 8 1,45 X 10 0 256
Req. de unid.
(N - estándar) 180 200 225 175 116 896

259
 Después de determinar los totales de columnas, es necesario calcular la
capacidad productiva de cada máquina de acuerdo con la misma unidad de medición. La
capacidad efectiva disponible en horas, se calcula tomando el tiempo disponible cada
vez y multiplicándolo por el factor de eficiencia. Las horas estándar para los renglones
son:

MÁQUINA 1:
320 horas disponibles por una eficiencia de 75% = 240 H-E

MÁQUINA 2:
400 horas disponibles por una eficiencia de 100% = 400 H-E

MÁQUINA 3:
320 horas disponibles por una eficiencia de 80% = 256 H-E

El total de horas estándar para los renglones es de 896 horas (capacidad de

máquinas), mientras que el total de horas estándar para las columnas es de 780 horas
(requerimientos de las unidades A, B, C, D). Esto da por resultado la utilización de la
columna E de 116 horas, que representa un artículo hipotético con una contribución de
cero, análogo a la holgura en el problema de transporte. El último dato necesario para la
tabla inicial es la contribución por hora estándar de maquina. Los valores se obtienen
multiplicando la contribución por unidad por las proporciones de producción en piezas a
base de horas para la máquina 2. Tenemos ya nuestra matriz de requerimiento de
producción y de contribución, luego procedemos a la aplicación del algoritmo de
transporte, en este caso se resolverá usando el método de Vogel:

260
Tabla LXXVIII. Matriz 6.
M1 M2 M3 Dif. Fil Dem. (H-E)
A 17,1 16,2 0,9 180
B 15 17,5 16 1,5 200
C 14,1 12,4 2 225
D 15,5 17 14,5 1,5 175
E 0 0 0 116
Dif. Col. 0,5 0,4 0,2
Cap. (H-E) 240 400 256

Tabla LXXIX. Matriz 7.

M1 M2 M3 Dif. Fil Dem. (H-E)
A 17,1 16,2 0,9 180
B 15 17,5 16 1,5 200
D 15,5 17 14,5 1,5 175
E 0 0 0 116
Dif. Col. 0,5 0,4 0,2
Cap. (H-E) 240 175 256

Tabla LXXX. Matriz 8.

Dem. (H-
M1 M3 Dif. Fil E)
A 16,2 16,2 180
B 15 16 1 25
D 15,5 14,5 1 175
E 0 0 0 116
Dif. Col. 0,5 0,2
Cap. (H-E) 240 76

261
Tabla LXXXI. Matriz 9.
Dem. (H-
M1 M3 Dif. Fil E)
B 15 16 1 25
D 15,5 14,5 1 175
E 0 0 0 116
Dif. Col. 0,5 1,5
Cap. (H-E) 240 51

La primera asignación, de acuerdo a los cálculos anteriores, y que es la

asignación que se tomara para fines prácticos es la siguiente:

Asignación de horas estándar

Tabla LXXXII. Matriz 10.

M1 M2 M3
A 180
B 175 25
C 225
D 175

Para convertir de horas máquinas estándar reales, se divide cada asignación por
su índice de productividad correspondiente, 75% para la maquina 1 y 80% para la
máquina 3, se obtiene:

Asignación de horas reales

Tabla LXXXIII. Matriz 11.
M1 M2 M3
A 225
B 175 31
C 225
D 234

262
 Para obtener el número de piezas que se obtiene de cada trabajo, se multiplica la
asignación actual de horas reales por la productividad real respectiva de cada maquina.

Piezas producidas por cada asignación

Tabla LXXXIV. Matriz 12.

M1 M2 M3 TOTAL NECESARIO
A 1620 1620 1620
B 1750 250 2000 2000
C 1800 1800 1800
D 1750 1750 1750

Como se puede observar en el cuadro anterior todas las demandas son

satisfechas. Si en caso alguna demanda hubiere quedado insatisfecha, y se tratara de
algún cliente importante, el encargado de producción puede decidir si producir o no.

263
264
 4. MEDIO AMBIENTE

Este tema es de mucha importancia para la industria Guatemalteca, por lo que

se requiere un estudio bien estructurado para que se pueda llevar a cabo. El tema
principal de la tesis se define el capítulo 3, por lo tanto el tema del Medio Ambiente es
una explicación breve de los factores que contribuyen a la contaminación. Por lo que no
se extenderá mucho en el tema. Queda bajo la responsabilidad de la empresa hacer el
estudio adecuado bajo la ley guatemalteca.

Recursos naturales relacionados con el sector de fuentes

alternas de energía

Lo más importante es el uso adecuado de las fuentes alternas de energía para

reducir al máximo la contaminación que se produce en la industria, principalmente en la
industria metal mecánica. La energía eléctrica es la principal fuente que se utiliza en la
empresa, debido a que todos sus procesos dependen de la energía eléctrica se pretende
tener un factor de potencia bien regulado para que no disminuya este factor.
Normalmente el factor debe estar en 0.9. Definitivamente el uso adecuado de la energía
eléctrica lleva a disminuir la contaminación del medio ambiente.

¿Cómo se puede disminuir la contaminación del medio ambiente

relacionado con el sector de fuentes alternas de energía?
 Buen uso del agua en los sanitarios y a la hora de hacer limpieza general.
 Disminución del calor, utilizando de manera adecuada la maquinaria existente.

265
  Limpiando los bancos de trabajo al terminar de trabajar para que el polvo metálico
no se mezcle totalmente con el aire y ocasione una contaminación a las fuentes
alternas de energía.
 Limpiar los cables eléctricos de las máquinas para que no se les acumule el polvo
y puedan producir mayor uso de energía debido a la disminución de potencia por la
suciedad acumulada.
 En los tiempos muertos de las máquinas, mantenerlas apagadas para
disminuir el consumo de energía.
 Tener la maquinaria en buen estado para que su funcionamiento no ocasione
desperdicios y mayor uso de energía.
 Impedir la contaminación del suelo en cuanto a terreno e instalaciones.
 Realizar inversiones para prevenir la contaminación.
 Inducir a los proveedores a suministrar productos menos nocivos para el entorno.
 Modernización tecnológica.

Lo que se consigue al llevar a cabo lo anterior es lo siguiente:

 Se reduce el consumo de agua y de recursos energéticos de toda clase.
 Se disminuye el volumen de residuos generados y se facilita su reciclaje.
 Se racionaliza el consumo de materias primas y de recursos (agua, energía, etc.),
lo que supone menores costos.
 Mejora la imagen social de la empresa ante la opinión pública y ante
clientes, trabajadores y proveedores.

4.2 Utilización industrial de recursos naturales

Lo principal es tener en cuenta como utilizar los materiales para que no se
perjudique al medio ambiente o recursos naturales que nos dan una buena salud física y
laboral. Por eso la importancia de la explicación del uso de las materias primas y sus
procesos dentro de la industria metal mecánica.

266
Recepción de la materia prima:
Con el fin de evitar la generación de residuos, conviene revisar los materiales y
productos recibidos antes del almacenamiento y asegurarse de su buen estado. Mientras
no se reciba y comprenda toda la documentación de los materiales nuevos (hoja de
seguridad del producto), no es aconsejable su introducción en la fábrica.

Almacenamiento:
El almacenamiento de electrodos para soldadura debe realizarse en un lugar seco.
Si absorben humedad pueden dar lugar a poros, con su posterior retrabajo que genera
chatarra y desperdicios. Es una buena práctica extraer del almacén solo las cantidades
que se van a utilizar en la jornada laboral. Es importante revisar la integridad de los
tanques de almacenamiento de gases para soldadura (oxígeno, argón, nitrógeno, CO2),
así como el estado de los aparatos de medida para evitar perdidas en las instalaciones.
Almacenar y etiquetar correctamente las sustancias peligrosas que se manejan en la
empresa contribuye a evitar contaminaciones y reduce el riesgo de accidentes laborales.

Materias primas:
La estandarización de materiales, simplifica el control de inventario, mejora su
seguimiento, aumenta el potencial de reciclaje y reduce la cantidad de residuos. Si se
seleccionan chapas, tubos, etc., con el espesor de imprimación adecuado se evitan
óxidos y “pitting” sobre dichos materiales. De esta forma se ahorra realizar chorreos-
metálicos o con arena y pintados posteriores. En cuanto al material de acero solicitado
(chapas, tubos y perfiles) que posteriormente se deba pintar, conviene que venta
imprimado y libre de grasas.

267
Corte de materiales metálicos:
La adecuada preparación de materiales, como el anidamiento o nestificado de
chapas, contribuye a reducir los sobrantes al cortar las piezas. Se aconseja registrar los
consumos de los gases de corte con el fin de conocer sus variaciones y ejercer un control
de los mismos. En el proceso de corte conviene realizar un buen mantenimiento de los
equipos, así como efectuar limpiezas de los carros que permitan las velocidades de
desplazamiento adecuadas, limpiezas de boquillas, etc.; de este modo se obtiene un corte
correcto y se reducen los residuos generados. Cuando el corte se realiza por sierra
mecánica, se debe procurar la recirculación de las taladrinas empleadas y vigilar los
derrames de las mismas. Las taladrinas usadas son un residuo peligroso, y altamente
contaminante para el medio ambiente.

Montaje:
Se pueden evitar desperdicios de material, retrabados, limpiezas, consumo
innecesario de energía, generación de ruidos y eliminación de ensayos finales con
utilización de sustancias peligrosas, realizando preparaciones de cantos, trazados
correctos, controles dimensionales y secuencias de soldadura. En determinadas
terminaciones de tareas (pintados de cordones de soldadura), se recomienda vigilar la
limpieza, recogida de polvos y derrames de pintura.

Soldadura:
La calibración y mantenimiento de los equipos, ahorra energía y genera un
producto de mayor calidad. Una forma de optimizar el consumo energético es
desconectar los equipos de soldadura sino se utilizan durante unos largos periodos de
tiempo. Conviene estudiar las composiciones químicas de determinados humos de
soldadura que pueden conducir a emisiones contaminantes a la atmosfera y analizar la
instalación de sistemas de filtración.

268
Formación:
Las acciones formativas dirigidas al personal dedicado a tareas de montaje y
soldadura es una medida de prevención de riesgos y ayuda en la reducción de los
impactos ambientales de la empresa.

Desengrase:
Cuando el desengrase se realiza con disolventes hay que tener presente que su
evaporación produce un fuerte impacto ambiental. Es recomendable sustituir el uso de
disolventes en esta operación, por procesos de fosfatación (proceso que perite
desengrasar y fosfatar las superficies metálicas en una sola operaciones) o de limpieza
en base acuosa.

Pintura:
El control de las emisiones atmosféricas de polvo de chorreo y pintura reduce la
contaminación. Siempre que un proceso lo permita es mejor el uso de pinturas en
polvo. Aportan la gran ventaja de no contener apenas disolventes orgánicos y no
originar emisiones de compuestos orgánicos volátiles. La contaminación que causan las
pinturas, desde que se reciben en el almacén hasta que quedan aplicadas sobre el objeto
que van a proteger, proviene de envases vacíos, evaporación de disolventes, aplicación y
secado, derrames accidentales, polvo, filtros, etc. Con una vigilancia y control adecuado
de estas operaciones se pueden reducir los residuos de pintura, y por tanto, la
contaminación.

269
Residuos:
El orden del almacén de residuos peligrosos (en el caso de la empresa el residuo
seria la chatarra), manteniendo distancias suficientes entre los distintos tipos de residuos,
facilita su inspección y control. Resulta conveniente limitar el acceso del personal al
almacén de residuos; los materiales almacenados no solo representan un riesgo para
el medio ambiente, sino también peligrosos para la salud.

Logística:
Conviene controlar las fechas de entrada en el almacén de las materias primas y
productos existentes, y utilizar en primer lugar aquellos materiales que lleven más
tiempo almacenados. Evitar el almacenamiento de cantidades excesivas de material
ayuda a minimizar los residuos generados por caducidad y deterioro. Si se dispone de
instrucciones escritas para las operaciones de carga/descarga y manipulación de materias
primas y productos, se reduce el riesgo de accidentes que implican perdidas de material
y generación de residuos. La formación del personal dedicado a la recepción, transporte
interno y expedición de materias primas y productos, evita que estos sufran daños
durante estas operaciones que pueden convertirlos en residuos.

Mantenimiento:
Cuando se tome la decisión de incorporar nueva maquinaria, es recomendable
verificar siempre la eficiencia en cuanto a consumo de agua y energía, así como la
existencia de instrucciones de uso de dicha maquinaria, y la disponibilidad de bandejas y
tanques de derrame. Para reducir la contaminación atmosférica y la generación
innecesaria de residuos procedentes de piezas estropeadas, pueden elaborarse hojas de
instrucciones para los equipos en las que se especifique la periodicidad de realización de
ajustes, lubricación y reemplazo de piezas.

270
Limpieza:
Si se desarrollan métodos de limpieza sencillos, se establecen instrucciones
breves y claras y se transmiten de forma adecuada a los trabajadores, se puede reducir la
cantidad de agua y productos químicos necesaria en la operación de limpieza. Debe
tenderse a utilizar productos químicos poco agresivos para el medio ambiente en la
limpieza de las instalaciones. Es conveniente que la limpieza de zonas comunes se haga
con detergentes libres de fosfatos y de cloro. El orden en la disposición de los materiales
y el cuidado de los puestos de trabajo reduce considerablemente las limpiezas que
pueden impactar negativamente en el medio ambiente.

4.3 Impacto ambiental

El impacto ambiental es todo efecto que cause alteración al medio ambiente. Los
impactos ambientales pueden ser negativos o benéficos. El análisis de un impacto
ambiental debe incluir magnitud, extensión, importancia y sensibilidad especial.

Las evaluaciones de Impacto Ambiental en las empresas instaladas que lo

requieran, se efectuaran por medio de una observación preliminar se sitúa por parte
de técnicos en la materia aprobados por la Comisión Nacional del Medio Ambiente y
por cuenta del interesado para determinar las medidas correctivas y de mitigación que
serán obligatorias de cumplir dentro del termino que se señale por la comisión nacional
del medio ambiente. La implementación de estas resoluciones deberá ser garantizada por
el interesado por medio de una declaración jurada de cumplimiento contenida en acta
notarial y conforme a los requisitos que se establecen para las evaluaciones de impacto
ambiental no significativo.

271
 El sector metal-mecánico engloba una gran diversidad de actividades
productivas, que van desde la fundición a las actividades de transformación y soldadura.
La incidencia medioambiental de la empresa donde toda la materia prima lleva
recubrimiento metálico, se centra fundamentalmente, en la generación de residuos
peligrosos.

Causas de alteración al medio ambiente en la empresa:

 El Desengrase o el limpiar tubería que viene cubierta de aceite, por la generación
de COVs debidos a la utilización de disolventes clorados (thiner, etc,).
 El humo de la soldadura que se produce en los procesos de transformación.
 El ruido producido por las maquinas (guillotina, roladora de cinta galvanizada,
maquina excéntrica y cortadoras).
 El desperdicio de materia prima (tubería metálica, lamina negra, etc)
 La contaminación producida al pintar el producto (faldones, guías, taparrollos,
celosías, etc.).
 El polvo metálico que se produce al cortar.
 La escoria de la soldadura.
 Falta de ventilación.
 Falta de extractores.
 Las vibraciones causadas por el ruido.
 Las Radiaciones infrarrojas producidas por la soldadura.
 La entrada de polvo y basura a la planta de producción, debido a que no hay
factores que disminuyan por ser una planta pequeña y por estar en un
condominio industrial.

272
El uso de químicos:
Los riesgos químicos son muy variados, y han adquirido gran peligrosidad
debido a combinaciones de sustancias inorgánicas con sustancias orgánicas. Los criterios
de peligrosidad de las sustancias químicas son muy variados, pero podemos considerar
los cinco factores siguientes: a) explosividad, b) inflamabilidad, c) toxicidad, d)
reactividad y e) corrosividad.

Algunas de las medidas que se deben de tomar son las siguientes:

 Tener cerrada el área de almacenamiento de los químicos para que solo entre el
encargado de almacenaje.
 En las áreas de trabajo donde se utilicen químicos tener ventilación adecuada para
que no se encierre el vapor de los químicos, por ejemplo el thiner y los diferentes
desengrasantes que se utilizan para limpiar el producto que se pinta o se quiere
despintar.
 Tener un depósito de desechos tóxicos para que no se mezcle con los demás
desechos para que no perjudicar el medio ambiente.
 Tener el adecuado número de extintores para poder cubrir cualquier emergencia
producida por los químicos.
 Tener recipientes o depósitos en las áreas donde se utilizan aceites y grasas
(roladora, guillotina, dobladora), y revisar las tuberías de la maquinaria
eventualmente para medir su estado físico. Esto con el propósito de que no se
riegue en el suelo y esto provoque un accidente físico y contamine el medio
ambiente.
 Los trabajadores deben utilizar guantes de hule cuando requieren de químicos,
para disminuir el uso de otros químicos como detergentes para limpiarse.

273
Soldadura:
La soldadura es un proceso para la unión de dos metales por medio de calor y/o
presión y se define como la liga metalúrgica entre los átomos del metal a unir y el de
aporte. La soldadura que se utiliza en la empresa es por arco eléctrico, lo que produce:
calor, humo contaminante por los químicos que trae el electrodo, y escoria. Todo esto
genera contaminación al medio ambiente. Algunas de las medidas que se deben de tomar
para el proceso de soldadura son las siguientes:

 El conocimiento y uso adecuado del electrodo. Para esto se puede tomar como
base la siguiente tabla:

Tabla. LXXXV. Elementos del electrodo.

Elemento Significado
E Electrodo para arco eléctrico.
XX Resistencia a la tensión en lb/in²
Y Posición de aplicación: 1
Cualquier posición
2 Vertical
3 Horizontal
Z Características de la corriente:
0 CC invertida
1 CC y CA solo invertida
2 CC (directa) y CA
3 CC y CA (directa)
Letras Depende de la marca de los electrodos,
establece las aleaciones y las
características de penetración.
Fuente: http://rapidshare.com/files/88239410/manual_de_soldadura

274
  El amperaje que se debe aplicar para generar la soldadura

Tabla LXXXVI. Amperajes.

Diámetro del electrodo Amperes para Amperes para
(in) soldadura plana soldadura vertical y
sobre la cabeza
1/16 25 – 70 -----
3/32 60 – 100 -----
1/8 80 – 150 75 – 130
5/32 125 – 225 115 – 160
3/16 140 – 240 125 – 180
¼ 200 – 350 170 – 220
5/16 250 – 500 -----
3/8 325 – 650 -----
Fuente: http://radidshare.com/files/88239410/manual_de_soldadura

Las anteriores tablas son de gran importancia para que el proceso de soldadura
sea eficiente y se disminuya la contaminación al medio ambiente y se disminuyan los
accidentes por falta de capacitación e instrucciones del uso de la herramienta.

 La calibración y mantenimiento de los equipos ahorra energía y genera un

producto de mayor calidad.
 La limpieza en los bancos de trabajo al terminar las labores diarias es importante
para que el polvo metálico producido por la soldadura no se acumule, lo que
puede causar lodo metálico lo cual produciría gran contaminación al medio
ambiente.

275
  Colocación de extractores aéreos para disminuir la contaminación al medio
ambiente.
 Adecuada ventilación.
 Aplicación de las normas de seguridad exigibles en el uso de los equipos de
soldadura eléctrica.
 Contar con el equipo de protección individual (guantes, mascarillas, pantallas,
gafas).
 Contar con normativas de prevención de riesgos laborales.
 Contar con normativa de medio ambiente.
 Contar con recipientes para colocar los residuos generados en las operaciones
de soldadura eléctrica.
 Gestión de la contaminación y los residuos.
 Mantener alejados de las áreas de soldadura todo lo que pueda causar
incendios (whipe, thiner, plásticos, cartón, papel de todo tipo, etc.).
 Contar con el espacio adecuado para que se pueda soldar
adecuadamente.

La pureza de la soldadura tiene un gran efecto en la parte terminada y el número

de rechazos. Por consiguiente entender los efectos de contaminación de la soldadura
obviamente nos puede llevar a mejorar la calidad de las partes producidas a un costo
reducido. Se recomienda no ignorar los efectos perjudiciales de las impurezas de la
soldadura en la calidad y el índice de producción del equipo de soldadura por inmersión
o de onda. Algunos de los problemas que prevalecen a causa de soldadura contaminada
son uniones opacas o ásperas, puentes y no poderse “mojar”.

276
 Los contaminantes también juegan un papel importante en la formación de
escoria. Los elementos que oxidan contribuyen a esta formación. Aunque se cree que la
escoria es perjudicial en los procesos de soldadura de ola, el óxido de la superficie
protege contra oxidación futura. No es necesario quitar la escoria con frecuencia,
únicamente si interfiere con la acción de la ola o si la ola consiste en escoria. Quitar la
escoria una vez al día es, por lo general suficiente. Las áreas donde se puede controlar
la escoria son la temperatura y la agitación. Se ha encontrado que lo que se considera
escoria es una mezcla de compuestos intermetalicos y escoria. Es importante quitar la
acumulación superficial del crisol con herramientas que permitan que el metal se vuelva
al crisol y solamente se quite la escoria. Se han empleado muchas cosas para reducir la
escoria, pero mientras haya exposición al oxígeno se generara escoria. En la soldadura
por arco eléctrico la radiación ultravioleta producida por el propio arco actúa sobre el
oxigeno del aire dando lugar a la formación de ozono. Así mismo se producen, aunque
en cantidades mínimas, diversos óxidos de nitrógeno. La toxicidad de los diferentes
elementos producidos en los humos y gases de soldadura varía ampliamente en función
del efecto del contaminante sobre los diferentes sistemas orgánicos. Así la inhalación de
pequeñas cantidades de humos de óxido de cadmio, plomo, níquel o cromo pueden
producir consecuencias muy graves, mientras que la fiebre del soldador producida por el
óxido de zinc es de corta duración y no posee efectos secundarios.

277
Determinación ambiental para gases producidos por la soldadura
La toma de muestras para los gases que se producen en soldadura (NOx,
ozono, dióxido y monóxido de carbono, etc.) presentan dificultades si no se dispone de
equipo específico, que suele ser de costo elevado y se basa fundamentalmente en
medidores de campo de lectura directa, con las limitaciones consecuentes de las
determinaciones puntuales. La captación del contaminante para su posterior análisis en
laboratorio se consigue con soluciones absorbentes cuyo manejo en la ejecución del
equipo de toma de muestras personales, en este caso la zona de respiración del
trabajador se encuentra detrás de la pantalla de soldar presenta mayores dificultades. La
toma de muestras mediante la recogida de un volumen del ambiente tiene las
características de un muestreo puntual, y se necesita un equipo adecuado para manejar la
muestra analítica en el laboratorio. En consecuencia con lo anterior, el método de
medición ambiental normalmente utilizado se basa en determinaciones periódicas
mediante el uso de columnas calorimétricas especificas para cada uno de los gases,
método puntual y con inexactitudes tanto operativas como de la respuesta de la propia
columna, pero con el que se alcanza la precisión suficiente para que el prevencionista,
cuantifique la situación de riesgo y en consecuencia planifique las medidas de control
adecuadas.

278
Ventilación
La ventilación consiste en producir corrientes de aire que permitan eliminar
contaminantes de la atmosfera en la que se desenvuelve un trabajador, para evitar que se
introduzcan a su organismo y le causen una enfermedad. Los tipos de ventilación que
existen son la ventilación local y la general. En algunos casos, el propósito de la
ventilación es extraer el aire contaminado, por lo que se denomina extracción; en otros,
la ventilación pretende cambiar el aire viciado por aire puro, por lo que estos sistemas se
denominan de recirculación de aire.

Un sistema local de extracción consta de 4 partes:

 Campanas: mediante ellas se capta el contaminante del aire; son el punto de
entrada de aire al sistema. La ubicación de la campana debe ser determinada
mediante un estudio adecuado para que esta permita captar todo el contaminante
sin que afecte al trabajador. La campana se diseña de tal forma que la velocidad
inicial del contaminante lo lleve directamente a la abertura de la misma. Debe
colocarse la campana lo mas cerca posible de la fuente del contaminante y de tal
modo que no moleste al operador.
 Conductos: sirven para transportar el contaminante a un sitio central. Los
conductos deben tener el diámetro adecuado para el volumen de aire que deben
transportar, y a la vez considerar la resistencia que se opone al desplazamiento del
aire por la fricción sobre las paredes de los conductos. Esto es muy importante
para determinar la capacidad del motor del ventilador.
 Dispositivo de Tratamiento: Se utiliza para limpiar el aire. Pueden ser filtros
que sirven para purificarlo antes de expulsarlo al exterior. Existen dos tipos de
purificadores de aire: los industriales y los domésticos. Los domésticos son
generalmente utilizados para recircular el aire una vez limpio.

279
 Los purificadores de aire industrial incluyen entre otros, los siguiente: cámaras de
decantación, centrífugos húmedos o secos, precipitadores electroestáticos, torres con
relleno húmedo, venturi con burbujeo, lavadores y filtros de tela. Se debe aclarar que
los sistemas industriales no utilizan filtros similares a los domésticos, pues en los
industriales se trata de recolectar el polvo contaminante, por lo que el filtro en
realidad es un dispositivo que permite recolectar los contaminantes en un colector de
polvo, para después enviarlos a un sitio de confinamiento especial, y no enviarlos al
ambiente, donde contaminarían mas. Los colectores de polvo pueden ser de diversos
tipos; el mas común es el ciclón, que aprovecha la fuerza centrifuga para separar el
polvo del aire. Existen otros tipos de colectores, como por ejemplo los precipitadores
dinámicos en seco, que no son otra cosa que una especie de combinación de
purificador de aire y ventilador. Otro tipo de estos equipos son los colectores
húmedos. El principio de funcionamiento de estos se basa en poner en contacto el
polvo con un liquido para que se le adhiera; con esto, el polvo pesa mas y por lo tanto
es mas fácil separarlo con fuerza centrifuga. Las torres con relleno sirven para
absorción de gases y polvos tóxicos. La torre tiene un relleno de anillos de cerámica, y
se deja escurrir agua por la torre, para actuar como colector húmedo también. Los
colectores tipo venturi aplican aire a alta velocidad, para arrastrar agua en el tubo.
Las gotas de agua chocan con el polvo y lo dejan humedecido. Los precipitadores
electroestáticos están formados por un par de electrodos que separan el polvo por la
diferencia de cargas eléctricas. Estos equipos tienen un 100% de eficiencia, y son
utilizados en procesos muy delicados, pero no son muy comunes dado su alto costo.
 Ventiladores: Se utilizan para producir la corriente de aire requerida a través del
sistema; incluyen el motor que mueve al ventilador. Los ventiladores pueden ser
de dos tipos: centrífugos y de flujo axial.

280
 Medidas preventivas para una buena ventilación:
 Ubicar la toma de aire exterior de modo que se impida la reentrada de los
aerosoles.
 Suministrar suficiente aire fresco de ventilación.
 Accesos adecuados a los diferentes componentes del sistema para su
inspección, reparación y limpieza.
 Colocar filtros adecuados para el control de la entrada de partículas.
 Seleccionar humidificadores que utilicen vapor de agua como fuente de
humedad.
 Mantener la humedad relativa del aire por debajo del 70% en los espacios
ocupados.
 Establecer programas de mantenimiento que contemplen la inspección, la
limpieza y la desinfección.
 Contar con un espacio para ventanas donde se genere aire natural.
 Compra de extractores de aire contaminado.
 Eliminar fuentes y/o sustitución o mitigar la acción de la fuente.
 Eliminar contaminantes del aire interior o diluir con aire menos
contaminado.
 Control de la eficiencia de la ventilación y las diferencias de presión.
 Instalación de extractores de techo.

La cantidad de aire necesario para efectuar una ventilación, depende tanto de las
dimensiones y características del local como de la actividad que se desarrolla en el
mismo. Para determinar que caudal se necesita de extractor o ventilador destinado a
ventilar o a renovar el aire de una planta, se deben conocer tres aspectos:
 Volumen de la planta.
 Actividad desarrollada.
 Cantidad de renovaciones por hora.

281
Cálculo del volumen:
Se multiplican las tres magnitudes de la planta, largo x ancho x alto. Finalmente
se multiplican el volumen de la planta (m³) por la cantidad de m³/hora necesarios para la
ventilación. Debido a que el caudal de los extractores esta expresado en m³/minuto, para
determinar el mismo debe dividirse el valor obtenido por 60.

Cantidad de renovaciones de aire por hora para un taller industrial: 30 - 60

Lo más recomendable para la empresa es el tipo de Sistema de ventilación eólico.

Figura 61. Sistema de ventilación eólico.

Fuente: http://www.igm.galeon.com/productos1437733.html

El proceso continuo de ventilación eólico GM opera de la siguiente forma: el

extractor eólico GM permanentemente succiona hacia fuera (salida) el aire caliente
acumulado debajo de la cubierta, el cual es compensado de manera natural mediante la
entrada de aire fresco a través de las ventanas ubicadas estratégicamente en los estratos
mas bajos del recinto.

282
 Esta es la forma en que trabaja un sistema de ventilación apropiado,
permitiéndole deshacerse del calor, la humedad, vapores, polución y olores acumulados
al interior de su edificio. Por ello, y por no generar costos de operación, el sistema de
ventilación eólico GM se constituye en su mejor y más económica opción en ventilación.
Dicho lo anterior, en conclusión, el sistema cólico GM es una sistema de ventilación
mecánico que opera mediante la utilización de extractores eólicos, los cuales, como su
nombre lo indica, funcionan con la energía del viento exterior y por efectos del
diferencial de temperaturas externa e interna bajo cubierta del inmueble. Los extractores
eólicos GM, no requieren de motor para su funcionamiento. La capacidad máxima de
extracción de todo sistema de ventilación esta dada en función del equilibrio entre los
caudales de entrada y salida de aire al edificio. Es decir, la capacidad de extracción del
sistema deberá poder ser compensada con un suficiente ingreso de aire al inmueble
mediante la disposición de accesos naturales al mismo como ventanas, vanos, puertas,
bloques y calados.

Figura 62. Sistema de ventilación eólico.

Fuente: http://www.igm.galeon.com/productos1437733.html

283
 Una perfecta evaluación del ambiente a ventilar es fundamental para la
instalación de los extractores. La ventilación industrial se calcula en metros cúbicos
(m³). Para edificaciones con alturas hasta 7 mts, se trabaja para facilitar los cálculos en
base a los metros cuadrados (m²).

Figura 63. Medición del nivel calorífico.

Extracto Extracto
Nivel Renovacione r de r de
Utilización de la edificación
Calorífic s Por hora Turbina Ventury
o 1 x cada 1 x cada

Fabricas con poco personal.

2 7.5 Empresas de
transportes.
Concesionarias. Hangares. 40 48
Mts 2 Mts 2
Ambientes con alta generación de
calor. Cocinas en general.
Fundiciones. Ambientes con
concentración de gases tóxicos.
Teatros. Panaderías. Fábricas donde
utilicen módulos de pintura y 10 12
5 30
soldaduras Mts 2 Mts 2
Fuente: http://igomezm.tripod.com/id18.html

284
1. El cálculo en metros cuadrados (largo x ancho) es toda el área a ventilar, no la
podemos seccionar, ya que los equipos succionan todo el aire atrapado en la
edificación y este sale al exterior por pisos térmicos no por bloques ni por
secciones, el aire más frío se encuentra en el exterior y al entrar se coloca por
termodinámica en la parte inferior, presionando la salida del aire caliente de la
parte superior.
2. La ventilación eólica se da por el número de veces que cambiamos el aire de
la edificación en cada hora, a mayor número de equipos más renovaciones.
3. El cálculo para ventilación y renovaciones están en base a metros cuadrados,
hasta a una altura de 7 metros, alturas mayores es necesario hacer los cálculos en
base a metros cúbicos.
4. Para el cálculo en metros cúbicos, multiplicamos el área por la altura y el
resultado nos da los metros cúbicos de aire, este valor lo multiplicamos por el
valor correspondiente a las renovaciones hora, según la carga calorífica de la
edificación y dividimos por 2,100 metros cúbicos hora que es lo que en promedio
saca el extractor de turbina en una hora y el valor resultante nos indica el número
de equipos requeridos. Si el extractor es de venturi dividimos por 2,500 metros
cúbicos.

Fórmula para calcular el número de equipos

Figura 64. Esquema de construcción.

Fuente: http://igomezm.tripod.com/id18.html

285
Extractor de turbina (largo x ancho x alto) x 30 / 2100 = No. de equipos.

Extractor de venturi (largo x ancho x alto) x 30 / 2500 = No. de equipos.

Nota 1. Alturas menores de 7 metros ajustarlas a 7 metros.

Nota 2. Los números decimales hay que aproximarlos a la unidad

superior.

Figura 65. Instalación lateral de los extractores eólicos.

Fuente: http://www.igm.galeon.com/productos1437733.html

286
 Figura 66. Comportamiento de la capacidad del extractor.

Fuente: http://www.industriasgm.com/documents/Extractores.pdf

La gráfica muestra el comportamiento de la capacidad

de extracción variable del aparato, es decir, caudal
(M3/hora) frente a velocidad del viento (Km/hora).

Ruido:
En términos generales podemos definir al ruido como un sonido desagradable y
molesto, con niveles excesivamente altos que son potencialmente nocivos para la
audición. Existen varios mecanismos de exposición a un ambiente ruidoso, esto puede
ser de manera continua, fluctuante, intermitente o impulsiva y dependerá de ello la
profundidad y la rapidez con la que se desarrolle la pérdida auditiva, aunque en
cualquiera de estos casos, es lamentablemente irreversible.

287
Tipos de ruido:
 Continúo constante: es aquel cuyo nivel sonoro es prácticamente constante
durante todo el periodo de medición, las diferencias entre los valores máximos y
mínimos no exceden a 6 dB (A).
 Continúo fluctuante: es aquel cuyo nivel sonoro fluctuar durante todo el
periodo de medición, presenta diferencias mayores a 6 dB(A) entre los valores
máximos y mínimos.
 Intermitente: Presenta características estables o fluctuantes durante un segundo
o mas, seguidas por interrupciones mayores o iguales a 0.5 segundos.
 Impulsivo o de impacto: Son de corta duración, con niveles de alta intensidad
que aumentan y decaen rápidamente en menos de 1 segundo, presenta diferencias
mayores a 35 dB(A) entre los valores máximos y mínimos.

Medidas de control de ruido:

1) Sobre la fuente: Va desde el simple ajuste de un tornillo hasta el rediseño o
sustitución de la maquinaria por una nueva tecnología.
2) Sobre el ambiente: Se reduce el nivel de ruido durante el empleo de
materiales absorbentes (blandos y porosos) o mediante el aislamiento de equipos
muy ruidosos o aislando al trabajador, en una caseta prácticamente a prueba de
ruido para el y sus ayudantes.
3) Controles administrativos: Los controles administrativos deben
interpretarse como toda decisión administrativa que signifique una menor
exposición del trabajador al ruido.
4) Sobre el hombre: Se refiere a la protección auditiva personal. Cuando las
medidas de control no pueden ser puestas en práctica y/o mientras se establecen
esos controles, el personal debe ser protegido por los efectos de los niveles
excesivos de ruido.

288
 Existen muchas operaciones en las que puede controlarse por medidas
administrativas la exposición de los trabajadores al ruido, sin modificarlo, sino
cambiando solamente los esquemas de producción o rotando los trabajadores de modo
que el tiempo de exposición se encuentre dentro de los límites seguros. Esto incluye
acciones tales como transferir trabajadores desde un lugar de trabajo donde hay un
nivel de ruido alto a otro con un nivel menor, si es que este procedimiento permite que
su exposición diaria al ruido sea más aceptable. Los controles administrativos también se
refieren a programar los tiempos de funcionamiento de las máquinas de manera de
reducir el número de trabajadores expuestos al ruido.

Entre los controles de ingeniería que reducen el nivel de ruido tenemos:

a) Mantenimiento:
- Reemplazo, ajuste de piezas gastadas o desbalanceadas de las máquinas.
- Lubricación de las piezas de las máquinas y empleo de aceites de corte.
- Forma y afilado adecuado de las herramientas de corte.
b) Reemplazo de máquinas:
- Maquinas más grandes y lentas en vez de otras más pequeñas y rápidas.
- Matrices fijas en lugar de matrices de una operación.
- Prensas en lugar de martillos.
- Cizallas rotativas en vez de cizallas en escuadra.
- Prensas hidráulicas en lugar de las mecánicas.
- Correas de transmisión en vez de engranajes.
c) Sustitución de procesos:
- Compresión en vez de remachado por impacto.
- Soldadura en vez de remachado.
- Trabajo en caliente en lugar de en frío.
- Prensado en vez de laminado o forjado.

289
Sistemas de control de ruidos
Para controlar los ruidos en una planta industrial se tienen varios métodos, siendo
los más importantes:
1) Aislamiento de máquinas.
2) Colocación de paneles aéreos.
3) Contraposición de ruidos.

Aislamiento de máquinas:
Cuando se tienen máquinas que producen mucho ruido lo que se hace es aislar
las máquinas con tabiques dotados de material que sea aislante al ruido como: fibra de
vidrio, duroport, etc, alrededor de la máquina en forma de cubículo lo suficiente grande
para que el trabajador que la opera tenga el espacio suficiente para operarla. La técnica
de aislar alas áreas o máquinas que producen demasiado ruido es una de las técnicas mas
usadas en nuestro medio, pues es uno de los métodos más sencillos de aplicar y de lo
más económico que existe, sin embargo hay que tomar en cuenta que no siempre se
puede aplicar esta técnica por las limitaciones que existen en las áreas de trabajo ya en la
realidad, pues con frecuencia las distribuciones de maquinaria no contemplan el estudio
de ruidos, esto se hace cuando con el tiempo se quejan los trabajadores, y se tiene la
necesidad de ver que soluciones se le buscan al problema. Se deben tomar en cuenta que
cuando se aíslan los tabiques que conforman la separación de las máquinas, los roedores
atacan directamente la fibra de vidrio y el duroport, por lo que se deben tomar medidas
precautorias cuando se apliquen.

290
Colocación de paneles aéreos:
La técnica utilizada en la industria para reducir los niveles de ruido en áreas
donde aislar no es posible, es el colgar paneles aéreos con materiales absorbentes de las
ondas sonoras, existen muchos nombres comerciales en la industria de estos productos
sin embargo la base de estos materiales siguen siendo la fibra de vidrio y el duroport, las
dimensiones de los paneles dependerán de la cantidad de ondas sonoras que se
quieran absorber y la altura a la cual colgaran dependerán también de las condiciones
de trabajo imperantes en el área de trabajo donde se colocaran.

Paneles verticales de cielo:

Estos son paneles gruesos, cuadrados y unidades acústicamente eficientes,
diseñados para interrumpir directamente el ruido reduciendo los niveles de ruido o el
reverbero de las ondas sonoras. Este tipo de paneles se usan frecuentemente donde hay
restricciones de espacio y no permiten usar paredes acústicas, estos paneles tienen una
orilla frecuentemente de acero o hierro que le sirven de marco, la superficie de ambos
lados son de material mineral absorbente y son finalizados con una capa de pintura
blanca de vinyl- látex, para que se puedan lavar con facilidad, estos paneles vienen
dotados con colgadores o grapas para sustentarlos en el techo para que se puedan instalar
con facilidad, estas unidades las venden casas comerciales que se dedican a este ramo y
las venden en paquetes de cinco unidades de 2 pies x ¼ de pulgada de ancho,
aunque bajo pedidos especiales las pueden elaborar del tamaño que uno desee, el peso
aproximado de los paneles estándar es mas o menos de 7 libras por unidad.

291
Absorbedores tipo triangular:
Estos son construidos con materiales minerales muy eficientes de fibra de
vidrio, diseñados para absorber directamente de ambos lados del panel de las fuentes
emisoras de ruidos. Estas deben instalarse en áreas restringidas de espacio o en áreas
donde están restringidos los demás métodos de absorción de sonidos. Estos paneles
tienen pintado las orillas que le sirven de marco y pueden armarse fácilmente en el lugar
de trabajo, están pintadas con pintura color blanco de vinyl-latex para que se les pueda
dar fácil mantenimiento de limpieza, en la parte superior tienen colgadores para que se
puedan instalar, las dimensiones estándar de cada panel es de 1 pie de ancho por 11 pies
de profundidad por 3 pies de largo, siendo su peso de 7.3 libras por unidad.

Espuma acústica:
Este es un material flexible de poro abierto muy utilizado como aislante de
sonidos, es utilizada pegada a un respaldo rígido como planchas a la par de maquinaria
que hace mucho ruido en su funcionamiento. Reduce el revervedero de las ondas sonoras
provocadas por la máquina sin tener que estar en un cubículo cerrado, esta espuma
acústica, utilizada con los otros sistemas de reducción del ruido es sumamente efectiva
para reducir el ruido, se coloca muy cerca del punto que produce el ruido en la
maquinaria fuente emisora del ruido, ya sea colocándola en una tabla como respaldo o
simplemente pegada con algún adhesivo al punto emisor del ruido. Cuando se
maneja este tipo de espumas acústicas se debe tener el cuidado con el manejo de la
misma ya que da un picor en la piel, debido a su origen mineral.

292
 Estos son los temas de mayor interés para que la empresa, pueda llevar a cabo
un control sobre la contaminación al medio ambiente y a su personal de trabajo. Lo
importante es hacer conciencia también a los trabajadores que colaboren con la
disminución de todas las actividades que lleven a contaminar el medio ambiente o si se
pudiera eliminarlas mucho mejor. Recordar que el cuidar el medio ambiente no solo
depende de los operarios sino también de los que llevan el control total de la empresa. Si
no se tiene el apoyo de la gerencia por gusto será la colaboración de los trabajadores.

4.4 Recursos agua

El consumo de agua es un aspecto medio ambiental muy importante en las

industrias de tratamiento y revestimiento de metales. Generalmente las empresas poseen
pozos propios que les abastecen del agua necesaria para el proceso, disponiendo del
abastecimiento de la red para los servicios domésticos. El agua se emplea como
vehiculo indispensable del recubrimiento metálico de las piezas (dado que los baños de
pretratamiento y de recubrimiento se formulan sobre agua), como agente de enjuague de
las piezas entre baños consecutivos, como agente de limpieza y como producto auxiliar
(por ejemplo, como refrigerante). En este contexto, es la operación de enjuague de las
piezas entre baños consecutivos la que mayor consumo de agua lleva a cabo al tratarse
de una operación de lavado de las piezas en la que de manera continuada se aporta agua
al sistema de enjuague, siendo de vital importancia implantar técnicas de minimización
de tan elevados consumos.

293
 Figura 67. Enjuagues.

Fuente: http://www.ecoempleo.com/Estudios/SectoresIndustriales/
capitulo4.pdf

La contaminación de aguas es el aspecto medio ambiental más importante de las

actividades de tratamiento y revestimiento de metales. La contaminación de las aguas se
debe fundamentalmente al vaciado de los baños de procesos agotados o contaminados y
a las funciones de enjuague de las piezas entre baños de proceso consecutivos, dado que
se produce un arrastre de los reactivos del baño al quedar depositados sobre la pieza.

Los procesos de recubrimiento metálico generan dos tipos de

efluentes principales:
 Efluentes discontinuos y muy concentrados procedentes del vaciado de baños
de proceso agotados.
 Efluentes continuos y muy diluidos procedentes de los enjuagues o lavados de
piezas entre etapas consecutivas.

294
 El buen uso del agua lleva a contribuir con el medio ambiente y a la seguridad
industrial dentro de la empresa como también con los gastos de fabricación. El control
del medio ambiente en la empresa es de suma importancia y tanto los empleados como
la gerencia deben de estar comprometidos sobre el manejo adecuado de los recursos para
cumplir con un programa de control. Lo mas adecuado para llevar un control es realizar
un monitoreo y evaluación de las causas contaminantes.

Los puntos clave a considerar para la instrumentación y evaluación

de un concepto empresarial de manejo integral de las causas de
contaminación son:
 Registro permanente de la generación de los diferentes tipos de
contaminación.
 Evaluación del manejo del control del medio ambiente dentro de la empresa.
 Descripción de todas las estrategias empleadas para reducir la
contaminación.
 Especificar el control externo del medio ambiente, y mantener al día los
documentos correspondientes al control.
 Controlar que se observen las prohibiciones sobre la contaminación del medio
ambiente.
 Mapa indicando los lugares donde existe contaminación ambiental para poder
contribuir a la disminución de contaminación.
 Mantener al alcance de todo el personal la información sobre la
contaminación ambiental y los requerimientos técnicos de control.
 Recopilación de los costos de disposición, diferenciando adecuadamente según
los departamentos de la empresa.
 Fijar responsabilidades específicas dentro de la compañía, sobre la generación
de contaminación y el control adecuado.

295
296
 5. IMPLEMENTACIÓN

Comprometer a los departamentos de la empresa a colaborar para

trabajar en equipo.

Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestión organizacional requiere

convicción, fijación de políticas y actitudes preactivas por parte de las personas que
trabajan en la empresa.

Lo que se debe de hacer es identificar cuatro modalidades

importantes de equipo de trabajo, que son las siguientes:

1) Equipos de Trabajo para la resolución de problemas

El cual esta constituido por las diferentes áreas de la empresa cuyo propósito es
considerar la forma de hacer las operaciones cada día mejor. Un equipo así se debe
reunir una o dos horas a la semana para analizar formas de mejorar la calidad, la
seguridad, la productividad o la moral. Los Círculos de Calidad son el ejemplo más
familiar de equipo de trabajo para la resolución de problemas relativamente permanente
y perdurable. Para la empresa. los círculos de calidad son el método mas adecuado para
comprometer a los departamentos para realizar un trabajo efectivo.

Círculos de calidad:
Los departamentos de la empresa deben de reunirse regularmente para
identificar, analizar y proponer soluciones a los diversos tipos de problemas que se dan a
diario a causa de las exigencias de los clientes o de los mismos trabajadores.

297
2) Equipos de trabajo funcionales
Incluye integrantes de un solo departamento que consideran aspectos y resuelven
problemas comunes a su ámbito de responsabilidad y conocimientos.

3) Equipos de trabajo multidisciplinarios

Ofrecen diversas ventajas importantes si se forman y manejan adecuadamente.
En particular, suelen emplearse para acelerar los procesos de diseño, producción y
servicios o mejorar la creatividad y la innovación. Por lo general consiste en empleados
de diversas áreas funcionales y, en ocasiones, de diversos niveles organizacionales que
en conjunto tienen determinadas tareas orientadas a ciertos objetivos.

4) Equipos de trabajo autodirigidos

Consta de empleados que trabajan juntos a diario para realizar un producto
completo o prestar todo un servicio. Los integrantes pueden ser de la misma área
funcional, pero a menudo suelen ser multidisciplinarios.

Queda a criterio de la gerencia que método emplear para que los departamentos
puedan desarrollarse de forma eficiente en la comunicación laboral.

298
 Lo siguiente es la información que cada departamento debe de
llevar a cabo para que se pueda planificar la producción intermitente:

Departamento de ventas
Principalmente se menciona el departamento de ventas para que la planificación
sea eficiente en los demás departamentos de que consta la empresa. Al trabajar en base
a los programas de producción el departamento de ventas puede ofrecer el producto sin
atrasos y sin recurrir a tiempo extra para lograr la venta en la fecha que se indique al
cliente. El estar comunicado con los demás departamentos hace que la información que
tenga para ofrecer el producto sea concreta y no se cometan errores administrativos. Los
errores que se producen en el departamento de ventas hacen un elevado costo, que afecta
a todos los departamentos de la empresa. Por ello es necesario que se lleven a cabo
políticas internas sobre la forma de trabajar y que se respeten dichas políticas. La
relación ventas producción es fundamental para tomar decisiones sobre el productos en
su totalidad, desde su fecha de entrega hasta la fabricación.

La información que el departamento de ventas de mejorar cada día

es la siguiente:
 Presupuestos con la adecuada información sobre lo que necesita el cliente o la obra
de construcción.
 Información bien estructurada tanto en el presupuesto como en el sistema.
 Horarios definidos para el traslado de presupuestos a producción.
 Verificar las fechas de entregas con el gerente de producción para que no se den
atrasos de entregas.
 Tener al día el control de accesorios para poder venderlos sin recurrir a los demás
departamentos cuando se necesita la información.
 Distribuir adecuadamente los pedidos capitalinos y los departamentales.

299
  Capacitarse sobre los pedidos de proyectos de bodegas, centros
comerciales y municipalidades, (donde requieren más de 15 cortinas).
 Capacitarse sobre la fabricación de cortinas para una mejor asesoría al cliente.

Departamento de contabilidad
El departamento de contabilidad tiene a su cargo las bodegas de materia prima y
producto terminado. Lo que debe tener al día el departamento de contabilidad es lo
siguiente:
- Rebajar las requisiciones a diario, que se solicitan por medio de producción, esto
con el objetivo de que cualquier consulta de inventario sea acertada y se puedan dar
respuestas sobre los pedidos que realiza ventas.
- Cada semana informar a producción sobre los productos que ha sido devueltos por
errores de medida o reclamos por mala fabricación, con el objetivo de que disminuya
la existencia de producto de reproceso. Esto también servirá al departamento de ventas
para poder ofrecer el producto de reproceso o en todo caso que se pueda utilizar en
algún pedido.

Departamento de producción
El departamento de producción es el encargado de informar al departamento de
ventas sobre la fabricación de las cortinas, por lo que debe llevar el control adecuado
para no caer en atrasos de entrega o que no se pueda dar una fecha exacta al cliente
debido a falta de información de capacidad actual de la planta.

300
 La información por la que debe velar el departamento de producción
es la siguiente:
 Sobrecarga de producción.
 Capacidad diaria de la planta.
 Personal disponible para trabajos especiales
 Disminución de horas extras
 Calidad del producto
 Motivación al personal de planta
 Índices de producción para la evaluación de la productividad

Todos estos temas son de gran importancia para una buena planificación de
producción. Esto hace ver que el trabajo en equipo es fundamental para que todo camine
bien, y se obtengas los resultados que se han pronosticado. Por eso es importante la
buena relación laboral entre los distintos departamentos de la empresa. Es necesario
tomar en cuenta que el trabajo en equipo debe de ser evaluado en base a la efectividad.

301
 Criterios de efectividad para evaluar equipos de trabajo

Tabla LXXXVII. Efectividad del equipo.

Resultado de la Tarea Desarrollo del Equipo Satisfacción de los otros
participantes
Precisión Cohesión Satisfacción del cliente con los
procedimientos y productos del
Velocidad Flexibilidad equipo.

Creatividad Preparación para nuevas Satisfacción del equipo con sus

tareas procedimientos y productos.
Costo

Satisfacción de otros equipos

con los procedimientos y
productos del equipo.

Tabla LXXXVIII. Efectividad individual.

Desempeño en la Tarea Relaciones con los demás Desarrollo Personal
Velocidad Mayor comprensión de los Desarrollo de competencias
puntos de vista de los otros. (para el trabajo en equipo, la
Precisión comunicación, la acción
Ganarse la confianza de los estratégica, la conciencia global,
Creatividad demás. la planeación y la administración
y el conocimiento personal).
Eficiencia Nuevas amistades. Desarrollo de una red de colegas
dentro y fuera de la empresa.
Obtención de conocimientos
y habilidades técnicas.

302
 Para lograr la efectividad del equipo se deben conocer los diversos factores que
determinan su desempeño en función de los criterios de efectividad. En la siguiente
figura se ilustran varios factores que actúan en combinación para determinar la
efectividad del equipo, la cual establece en términos de tres series de influencias: 1. el
contexto externo en que opera el equipo, 2. el diseño de este y 3. sus procesos internos.
Cuando los equipos son ineficaces, el gerente debe estar en posibilidades de diagnosticar
las causas de los problemas y el mal desempeño del conjunto.

Figura 68. Modeló de funcionamiento de equipo de trabajo.

Contexto Externo

Cultura Selección de Capacitación

Sistemas de
Integrantes del equipo
Recompensas

Procesos Internos
Diseño del equipo * Etapas de desarrollo Criterios de
* Tamaño * Emociones Efectividad
* Ubicación * Normas de * De equipo
Comportamiento * Individuales

303
 El trabajo en equipo siempre plantea desafíos. El gerente que entiende su
naturaleza y retos se encuentra en mejor posición para sacarle provecho y anticiparse a
algunos de los problemas que suelen surgir cuando se recurre a los equipos. Los
procesos internos del equipo pueden ser la causa más inmediata de problemas en el
desempeño. Sin embargo, cuando un equipo experimenta dificultades internas, la causa
puede estar en cualquier parte. Los integrantes tal vez estén haciendo su mejor esfuerzo,
pero las circunstancias acaso sean adversas. Sus problemas pueden deberse al diseño
del conjunto o a aspectos del contexto externo.

Anteriormente se dio un enfoque para el desarrollo de un trabajo en equipo

eficiente. La empresa, necesita un buen equipo de trabajo debido a la competencia de
mercado que existe actualmente. El trabajo en equipo realmente es la base de la
productividad de la empresa, no solamente depende del departamento de producción
bajar los costos de producto, sino también de la eficiencia de los demás departamentos.
Por tal motivo se debe de velar por que el personal se comunique y trabaje en conjunto
de acuerdo a las necesidades de las tareas de cada departamento de la empresa.

304
5.2 Comprometer a la gerencia

Lo más importante es tener bien claro la función de cada departamento para que
pueda ser avaluado constantemente y llevar un control sobre los índices de aumento o
disminución de la productividad de cada uno de estos. Estar consciente que la
productividad de la empresa depende de la administración y planificación y esto lleva
a que se mejore la comunicación y que los métodos de trabajo que se quieran implantar
sean beneficiosos para todos los trabajadores y para la misma empresa, ya que se
disminuyen costos de operaciones administrativas y operativas. Una forma de
comprometer a la gerencia es por medio de la implementación de la teoría Z, la cual
sugiere que los individuos no desliguen su condición de seres humanos a la de
empleados. La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende
entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral
de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el
trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del
recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial. Se trata de crear una
nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre
comprometida con su gente. La teoría Z busca crear una nueva cultura empresarial en la
cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para
su propio bien y el de la empresa.

Principios básicos de la teoría Z:

1. Confianza
2. Atención a las relaciones humanas
3. Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z.

305
Pasos que permiten transformar la organización en una empresa:
1. Comprender primeramente el tipo Z de organización y el papel que han de jugar
los participantes en la transformación.
2. Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de
transformarse.
3. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer participe a la directiva de la nueva
dirección a tomar.
4. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5. Desarrollar los lazos personales entre participantes de la nueva
organización.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Estabilizar el número y categoría de empleados.
8. Establecer el sistema de evaluación y promoción de los trabajadores.
9. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
10. Implementación final hasta este punto.
11. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la
organización.
12. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los aspectos de la vida social y
familiar de estos.

306
Metas comunes
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y
la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las
posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo. Es importante que el empleado
se sienta en confianza dentro de la empresa para que se pueda trabajar en equipo y
esto depende de la responsabilidad que la gerencia delegue sobre el, (esto en todos
los departamentos de la empresa).
Las diferencias entre ambos pueden distinguirse claramente en la
siguiente tabla:

Tabla LXXXIX. Trabajo en equipo.

Controlado por la gerencia Basado en los equipos
 La organización es una agrupación de  La organización esta compuesta por
especialistas aislados. personas con múltiples habilidades.
 El enfoque esta en las políticas y  El enfoque esta basado en la visión y los
procedimientos. valores organizacionales.
 El trabajo esta organizado (al menos  La orientación es hacia el cliente y
aparentemente). Orientado hacia cumplir sus necesidades. Los conflictos son
con los requerimientos de la gerencia. gestionados y resueltos.
 Los conflictos son evitados.  Existe una sensación de “Caos
 Existen muchas descripciones de cargo. Organizado”.
 La capacitación es limitada y solo en las  Existen pocas descripciones de cargo.
áreas relacionadas más directamente con  La capacitación es intensa y continua, con
el trabajo actual de la persona. énfasis en la “capacitación cruzada” (las
 La gerencia establece las metas y toma personas cuentan con habilidades para
las decisiones. realizar distintos tipos de trabajos).
 El equipo establece las metas y toma
las decisiones.

Fuente: www.micarrera.net

307
 Es importante que la gerencia tome en cuenta que el trabajo en equipo eficaz se
realiza con la opinión y decisiones de un grupo de trabajadores que velan por el
desarrollo de la empresa y su persona. Si se quieren obtener los beneficios del trabajo en
equipo, se tiene que entender que existen ciertos factores críticos que tienen la capacidad
de determinar el grado de éxito de la iniciativa. Los factores de éxito son los siguientes:
 Compromiso de la alta gerencia.
 Desarrollo de una atmosfera de confianza entre subordinados y jefes.
 Reconocimiento de la dificultad del cambio.
 Pasar gradualmente desde el estilo antiguo al nuevo estilo de trabajo.
 Comenzar con una estrategia de mediano plazo (normalmente uno a dos años).
 Decidir que partes de la organización serian más apropiadas para iniciar la
transformación.
 Decidir quien proveerá guía y asistencia técnica.
 Entregar a los equipos la capacidad de tomar decisiones.

Recomendaciones generales que han sido fruto del éxito en las

organizaciones:
 Seleccionar al personal cumpliendo con una premisa: “Escoger a la
persona adecuada para el puesto adecuado”. Si se contrata a personas sin tener la
visión de su utilidad y desarrollo, seguramente el involucrarse eficientemente en
las tareas será una limitante de crecimiento tanto para la empresa como para la
persona.
 Establecer una inducción constante a la filosofía de la empresa:
Todos los empleados (nuevos y viejos) deben de tener una constante
comunicación que sensibilice la importancia de la cultura organizacional.

308
 Comunicar los avances, intenciones y pormenores del desarrollo de
las actividades de la empresa: La comunicación es la base de toda
interrelación, considerarla como la llave que abrirá la atención de los empleados
y será la constante que le permitirá involucrarse con las tareas que día a día
surgen en los procesos de trabajo. Es importante aclarar que entre mas directa y
oportuna sea el contacto que se tenga con sus empleados, favorecerá la
eliminación de rumores que provocan inestabilidad en el desempeño laboral.
 Establecer un sistema de motivación e incentivos que cubran las
expectativas reales de los miembros de la empresa: Tener estrategias
motivacionales es básico para que los empleados se involucren y comprometan.
Tomar en cuenta que aunque no se tengan recursos monetarios o materiales
suficientes para estar dando recompensas por el desempeño en el trabajo, se
deben crear hábitos institucionales en los que diariamente se valore el esfuerzo
del trabajador y sobre todo se humanice el trato en la relación laboral. Hay que
reflexionar sobre las distintas maneras de impulsar a la gente en sus esfuerzos y
tiempos empleados en la prestación de sus servicios, entre mas confianza y
reconocimiento se le proporcione, los trabajadores se involucraran y se sentirán
comprometidos por responder eficientemente en las tareas encomendadas.
 Hacer del lugar de trabajo un lugar como en casa: Físicamente
hablando, uno de los estímulos necesarios para que un empleado se sienta
seguro, tranquilo y augusto en su lugar de trabajo, es ofreciendo un lugar
cómodo. Laboralmente hablando, el crear un ambiente de trabajo de confianza y
cordialidad inducirá al empleado a sentirse placenteramente mas centrado en
involucrarse en los trabajos de su puesto.

309
 Negociar los objetivos con cada uno de sus subordinados: Trabajar
por resultados ha sido una forma infalible para que los trabajadores se sientan
comprometidos en sus responsabilidades formales del puesto; y mas cuando el
objetivo negociado ha sido coherente y cuantitativamente formulado según las
expectativas y capacidades socio técnicas de la empresa. Al fijar conjuntamente
los objetivos tendrán el compromiso moral de alcanzarlos, porque ellos mismos
han establecido tiempo y forma en los que darán resultados para le beneficio de
la organización y de ellos mismos.
 Aplicar el “Empowerment” en sus empleados en ambiente
agradable: Darle capacidad para que ellos mismos realicen sus actividades, los
hará sentir con una mayor libertad para ser creativos en sus métodos de trabajo;
si a esto le agregamos la facultad de decisión, sus habilidades laborales tenderán
a desarrollarse y su compromiso por hacer efectivamente su trabajo se volverá
una constante en sus funciones. Es importante considerar que la confianza y
motivación, deberán ser los factores que den a la gente el impulso para tener
mejores resultados, porque un ambiente organizacional de apoyo impulsara el
involucramiento de la gente en el trabajo.
 Trabajar en equipo: La naturaleza de las personas es integrarse en grupos, de
esa manera el enfrentamiento hacia su entorno lo canalizara de la mejor manera.
Imaginar si ese grupo realmente esta coordinado y se complementan sus
esfuerzos individuales, los resultados serán sinérgicos porque además de lograr
los objetivos de la organización, se obtendrán satisfacciones grupales e
individuales.
 Habilitar las capacidades de los colaboradores: Un trabajador cuenta
con grandes potencialidades, el saber detectar y aprovecharlas será una de las
grandes responsabilidades, que como empresa, deberá considerar en sus
actividades de desarrollo.

310
  Enriquecer las responsabilidades de los trabajadores con funciones
realmente significantes: Una persona que se le asuma responsabilidades
importantes (con la ayuda de las anteriores recomendaciones) tendrá la capacidad
de asumirlas con gusto. Es decir, si se le orienta y ejerce el “coaching” sobre el,
las nuevas tareas serán consideradas como un reto que podrá asumir como
compromisos para obtener mejores beneficios. Aquí es importante que
asertivamente se preparen las nuevas tareas y los argumentos con los cuales sus
funciones del puesto tendrán un valor especial para la organización; si se
transmite adecuadamente, el empleado no lo vera como una carga más de trabajo,
sino como una nueva oportunidad de crecimiento.

Las recomendaciones que se han descrito, son las más básicas a considerar y que
partiendo de cada una de ellas, se podrán desprender más acciones que se orientan al
hábito de estimular la participación permanente de los empleados dentro de la
organización; para que de manera sinérgica se alcancen los objetivos de la empresa, el
grupo y los individuos. Queda pues reflexionar por parte de la gerencia sobre la
importancia de dirigir adecuadamente a las personas que trabajan en la empresa, que con
la creatividad e innovación en las estrategias formuladas, se podrá hacer un mejor
desarrollo de la organización.

311
5.3 Crear incentivos cuando se logra una mejora para la
empresa

En la producción intermitente es importante tomar en cuenta las mejoras de los

empleados y al mismo tiempo reconocerles el esfuerzo. Ya que la producción
intermitente requiere de muchos conocimientos técnicos a nivel productivo como
administrativo, se requiere de personal calificado como ya se explico en capítulos
anteriores, por eso es importante la renumeración y el buen trato para tener al personal
calificado adecuado para cada puesto de trabajo. Los incentivos laborales son la base de
la productividad en todos los empleados. El incentivo más poderoso que se puede
utilizar es el reconocimiento personalizado e inmediato. Unas palabras de
agradecimiento por la persona apropiada en el momento oportuno pueden significar más
para un empleado que un aumento de sueldo, una recompensa formal o toda una pared
de certificados o placas. Parte del poder de tales reconocimientos proviene de saber que
alguien dedico el tiempo necesario para darse cuenta del logro, buscar al empleado que
lo obtuvo y felicitarlo personalmente en forma oportuna. Es preciso planear tales
actividades de manera oportuna y pertinente, según la situación y el personal objeto
del reconocimiento. Los empleados creen cada vez más que la satisfacción que puedan
derivar de su trabajo depende del reconocimiento por su desempeño y de un salario
adecuado. La mayoría de los empleados consideran altamente motivante la utilización de
reconocimientos personales y sociales. Y una manera de asegurarse de que las personas
están felices en el trabajo es verificar que tienen amigos en la empresa, para el
empleado, el reconocimiento significa que le concede importancia.

312
Algunas recompensas no monetarias
 Tiempo libre
 Almuerzos
 Asistencias a seminarios o conferencias, etc.
 Permisos a los exámenes, cuando se estudia
 Flexibilidad de horario para estudiantes
 Permisos para realizar practicas profesionales
 Un buen ambiente laboral en el área de trabajo: como tener una buena
herramienta, etc.
 Capacitación constante

Una de las recompensas mas frecuentes en la mayoría de las empresas es la del

“EMPLEADO DEL MES”. Este tipo de reconocimiento puede basarse en diversos
criterios, formales e informales, y pueden otorgarse tanto por realizaciones
excepcionales como por muchas actividades dignas de elogio. El premio cobra más
importancia si en la selección de candidatos intervienen los compañeros de trabajo y no
solamente los directivos. Esto debe ser aplicable en los diferentes departamentos de las
empresas. Regularmente muchas empresas premian solamente al departamento de ventas
y es el error mas grande que un gerente general puede hacer, ya que el demás personal
con que cuenta automáticamente se desmotiva, y comienza a disminuir el entusiasmo
por generar nuevas ideas de mejora para su área. El gerente de ventas lo debe de realizar
con su personal a cargo, igualmente el gerente de producción con el personal operativo.
Y los directivos con los gerentes de mandos medios lo deben de realizar en base a
resultados por departamento.

313
Motivación del esfuerzo por incentivos
Para lograr altos niveles de productividad, las condiciones del entorno de trabajo
deben alentar a los empleados a realizar su mejor esfuerzo para alcanzar las metas de la
empresa. Es principio, la mayoría de las personas quieren trabajar y lograr, y esperan ser
remuneradas por su contribución. Desean involucrarse en el logro de las metas
establecidas por su organización y realizan mejor su tarea si se les permite tener
independencia y control en su situación de trabajo. Un clima de motivación debe
acompañar a cualquier plan de incentivos formal. Quizá el primer requisito al establecer
el clima motivacional adecuado es el desarrollo de un estilo administrativo que
asuma un papel de apoyo en lugar del directivo. La meta debe ser hacer que todos los
trabajadores sientan que es su responsabilidad cumplir con los objetivos de la empresa y
que es la responsabilidad del supervisor ayudar a los trabajadores de la mejor manera.
Segundo, las metas de la compañía deben establecer con claridad y separarse en metas
de divisiones, departamentos, centros de trabajo e individuales. Es importante que las
metas establecidas sean realistas, que resalten tanto la calidad como la cantidad, lo
mismo que la confiabilidad y otras características esenciales del éxito de la organización.
Todos los trabajadores deben entender los objetivos de la compañía y las metas
relacionadas con su trabajo. Estas metas deben cuantificarse de manera que los
trabajadores conozcan sus logros en relación con las metas establecidas. Tercero, debe
haber retroalimentación constante para todos los empelados. Los informes oportunos
han de contener los resultados de los esfuerzos de los trabajadores y su impacto sobre
las metas establecidas. Cuarto, cada situación de trabajo debe diseñarse de manera
que los operarios estén en una posición de control, en un alto grado, de las asignaciones
que reciben. El sentido de responsabilidad es una fuente importante de motivación,
como lo es el reconocimiento de los logros.

314
Administración del sistema de incentivos
Para tener éxito, un sistema de incentivos debe supervisarse de manera adecuada;
no se mantiene solo. Para que el mantenimiento del plan sea efectivo, la administración
debe hacer que todos los empleados estén conscientes de cómo funciona y de cualquier
cambio. Una técnica usada con frecuencia es distribuir a todos los empleados un manual
de “instrucciones de operación” con detalles, tanto de las políticas de la compañía
relativas al plan como de los detalles de trabajo, con ejemplos. El manual debe explicar
ampliamente la base de la clasificación de tareas, los estándares de tiempo, el
procedimiento de calificación del desempeño, los suplementos y la canalización de
quejas. También debe describir la técnica de manejo de situaciones no usuales. Por
último, debe presentar los objetivos de la organización y el papel de cada empleado en
su logro. La administración debe realizar un esfuerzo continuo para incluir una mayor
participación de los empleados en el plan de incentivos. Cuando solo una parte de la
planta tiene estándares, no habrá armonía entre el personal de operación debido a las
diferencias significativas en los ingresos. Sin embargo el trabajo en general no debe estar
en el plan de incentivos a menos que:
1. Se pueda medir con facilidad.
2. El volumen del trabajo disponible sea suficiente para justificar la
implantación de los incentivos.
3. El costo de la medición de la producción no sea excesivo.

La administración debe realizar una revisión periódica de los estándares para

asegurar su validez. De los estándares probados como satisfactorios, deben recapitularse
los valores elementales para usarlos como datos de estándares y poder tener una
utilización todavía mayor de los valores de tiempo. De esta manera, el analista podrá
lograr una mayor cobertura del plan de estándares en la planta.

315
 En la siguiente tabla se presenta una lista de verificación de los principios
fundamentales que han de aplicarse en un buen plan de incentivos salariales.

Tabla XC. Lista de verificación para planes de incentivos salariales

adecuados.
No. Descripción Si No
1 La administración y la fuerza de trabajo están de acuerdo en los principios generales.

2 Existe un fundamento lógico de las evaluaciones del trabajo y las estructuras de

salarios.
3 La empresa cuenta con incentivos individuales, de grupo o de planta
a. Se da el mayor peso a los incentivos individuales.
4 Los incentivos tienen una proporción directa con el incremento de producción.

5 El plan es tan sencillo como es posible.

6 La calidad esta ligada a los incentivos.

7 El establecimiento de incentivos esta precedido por el mejoramiento de métodos.

8 Los incentivos se basan en técnicas probadas.

a. Se establecen a partir de estudios de tiempos detallados.
b. Se basan en datos de movimientos básicos o sistemas de tiempos
predeterminados.
c. Surgen de fórmulas o datos de estándares.
9 Los estándares se basan en estándares de desempeño en condiciones normales.

10 Los estándares se modifican cuando cambian los métodos.

a. De común acuerdo entre representantes de la empresa y los empleados.
11 El número de estándares temporales se mantiene a un mínimo.

12 Las tasas de horas básicas están garantizadas.

13 Se han establecido incentivos para trabajadores indirectos.

14 Se conservan registros precisos de piezas contadas, trabajo no medido, preparaciones

y tiempos de interrupción.
15 Se mantienen buenas relaciones humanas.

Fuente: Nivel – Freivalds. Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo.

Cap. 17. Pág. 629.

316
Tabla XCI. Razones más comunes del fracaso de un plan de incentivos.
Razones Porcentaje
Deficiencias Fundamentales 41.5
Estándares inadecuados 11.0
Baja cobertura de incentivos para el trabajo productivo 8.6
directo
Existe un limite superior en los ingresos 7.0
No hay incentivos directos 6.8
No existen incentivos para supervisión 6.1
Formula de pago complicada 2.0
Relaciones Humanas Inadecuadas 32.5
Capacitación insuficiente de los supervisores 6.9
No hay garantía de los estándares 6.7
No se requiere un día justo de trabajo 6.0
Plan que no se comprende 5.1
Falta de apoyo de la alta administración 4.4
Capacitación deficiente de los operarios 3.4
Administración Técnica Deficiente 26.0
Cambios de métodos no coordinados con los estándares 7.8
Tasas salariales base defectuosas 5.1
Administración deficiente, como procedimientos, quejas 4.9
deficientes
Mala planeación de la producción 3.2
Grupo grande de empleados cubierto por incentivos 2.8
Control de la calidad deficiente 2.2
Fuente: Niebel - Freivalds. Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo.
Cap. 17. Página 631

317
 Es importante saber el porque del fracaso de un plan de incentivos, ya que de ello
depende el ahorro que de la empresa. El tipo de incentivos depende de la ideología de
los gerentes, por eso se deja a disposición de la empresa escoger el plan adecuado para el
sistema de producción intermitente. Esto para todos los departamentos con que cuenta la
empresa, para que todos estén motivados y no existan juicios hacia la gerencia. Por el
tipo de producto es recomendado llevar a cabo el Plan de Horas Estándar para el
departamento de producción. El plan de horas estándar se basa en la capacidad de la
planta, por eso es la mas adecuada para calcular incentivos en base al tiempo de trabajo
diario.
Lo que se debe saber para realizar un plan de incentivos de horas
estándar:
 Capacidad de la planta
 Unidades fabricadas por hora
 Salario base de la persona que va ser evaluada
 Horas diarias trabajadas.
 Costo de la pieza que se esta evaluando

Ejemplo del plan de Incentivos de Horas Estándar:

Se producen en base al estándar de tiempos 20 faldones en 8 horas que es la
jornada laboral diaria. Tasa salarial base = 8 quetzales la hora.
Remuneración a este trabajo: 8 * 8 = 64 quetzales por 20 faldones o Q.3.2/faldón
Percepción diaria = Q.64 Percepción
por hora seria: Q8.00
Capacidad del operario = 25 faldones en 8 horas

318
Eficiencia del operario:
20 faldones - 8 horas estándar
25 faldones - X (capacidad del operario) X =
125%
Esto significa que el operario puede trabajar con una eficiencia del 125%. El 25%
más puede ser incentivado de manera económica.

Se debe tomar en cuenta que la capacidad del operario varía dependiendo del
tamaño de los faldones o de las extras que pueda llevar un faldón, esto debido que los
gustos de los clientes son diferentes o también las exigencias de la obra.

5.4 Diseño de documentos informativos y de análisis para historial

Los documentos informativos no son mas que indicadores de cómo se debe llevar
a cabo el control del método propuesto o de la forma de trabajar de la empresa para que
se logren los objetivos de una buena planificación. Los documentos de análisis sirven
para medir la productividad de los departamentos en base a lo que se ha propuesto en el
nuevo método. Esto puede ser elaborado por cuadros indicadores que llevan hasta
realizar gráficas que indican el comportamiento de la implementación de formas de
trabajo.

319
Tabla XCII. Efectividad y eficiencia en la producción.
1. Información correcta transmitida por el vendedor
2. Secretaria de ventas debe ingresar correctamente la información al
sistema para que el departamento de producción pueda generar la orden
de producción.
3. Se información ingresada por ventas se traslada hacia el sistema de
producción. Esto se debe de realizar cada vez que se ingresa información
de ventas hacia producción.
4. El departamento de ventas esta obligado a indicar por medio de dibujos o
planos como se deben de fabricar las cortinas que llevan algo especial en su
fabricación.
5. El presupuesto de ventas debe trasladar un presupuesto físico de lo vendido
al departamento de producción para verificar si se esta pidiendo bien lo
requerido por el cliente.
6. El presupuesto debe de llevar un correlativo para el control de todos los
departamentos.
7. Se debe indicar la fecha de ofrecido al cliente.
8. Lo que se ha vendido debe ir precedido por un código de producto que le sirve
al departamento de producción para generar las ordenes de producción
respectivas.
9. El presupuesto debe indicar si el pedido lleva instalación por parte de la
empresa, si se manda por algún transporte o el cliente la llega a recoger a la
empresa.
10. El departamento de producción genera la orden de producción
11. Se pasa la orden de producción a las diferentes líneas de trabajo para fabricar
lo solicitado por el vendedor.

320
12. El departamento de producción se encarga de verificar el seguimiento de la
producción por cada pedido según su fecha de entrega.
13. El departamento de producción informa al departamento de ventas que pedido
ya se puede ir a recoger en caso de llevar instalación o que recojan en la
empresa.
14. El departamento de producción notifica también al encargado de bodega
de producto terminado que es lo que esta terminado para agilizar los
despachos respectivos.
15. El departamento de producción indica a bodega de producto terminado por
medio de una planificación los pedidos solicitados con sus respectivas fechas
de entrega.
16. El encargado de producto terminado realiza un envío con sus respectivo
correlativo para que quede constancia de lo que el cliente esta recibiendo.
17. El envío ya firmado por el cliente se traslada a contabilidad para realizar
controles en inventarios de producto terminado.

321
Tabla XCIII. Horarios de funciones por cada departamento
Hora Departamento Función
7:30 – 8:30 Bodega de Materia Se entrega material a las líneas de
Prima producción, para que puedan comenzar
sus labores diarias.
8:30 – 11:00 Bodega de Producto Se entrega producto a los instaladores y
Terminado distribuidores
11:00 Ventas Se entregan presupuestos que han entrado de la
tarde anterior y de la mañana hasta las 11:00 a
producción para
que genere las órdenes de trabajo.
11:00 – 12:30 Producción Se generan las órdenes de trabajo y se
planifica la producción de acuerdo a las
fechas comprometidas.
13:00 Producción Se entregan las órdenes de producción a
cada línea de trabajo.
13:00 – 14:00 Bodega de Materia Se entrega material a las líneas de
Prima producción, para que puedan fabricar lo
ingresado durante la mañana.
14:00 Ventas Se entregan a producción presupuestos
que entran de 11:00 a 13:00 horas para
generar las órdenes respectivas.
14:00 – 15:30 Bodega de Producto Se entrega producto a instaladores y
Terminado distribuidores.
16:00 Producción Se entrega la planificación de producción
para el día siguiente, al encargado de
cada línea.

322
Figura 69. Reporte diario de producción.

REPORTE DIARIO DE PRODUCCIÓN

Nombre del trabajador: Código:

Departamento a que pertenece: Fecha:

Horario Total Horas Detalle de trabajo productivo real

De: A: Ordinarias Extras # Orden Cod. Prod. Presupuesto Cant. producida

DETALLE DE TIEMPO IMPRODUCTIVO POR PERSONA

Horario Razón del T/perdido

DE: A: TOTAL CÓDIGO CÓDIGOS:
01 - Ausencia de personal 02
- Falta de ordenes
3 - IGSS
4 - Permisos personales 05 -
Falta de materia prima

323
 La tabla XCIV muestra como se debe llevar el control para el análisis del
producto procesado que se fabrica durante el año y a la vez servirá para tener un
historial.
La tabla XCV servirá para la planificación de los accesorios de cortinas. De esta
se podrán realizar las estadísticas y análisis de todos los accesorios que se soliciten
por el departamento de ventas.

Tabla XCIV. Análisis del producto Tabla XCV. Planificación de

procesado. accesorios.

324
 La siguiente tabla muestra el control de los presupuestos ingresados por día que
el departamento de producción puede llevar para el análisis de la productividad o el
análisis de las ventas por vendedor o distribuidor.

Tabla XCVI. Control de presupuestos ingresados diariamente.

Mes Día Presu- Cliente Vendedor Modelo Mts^2 Total Descuento Instalación Total
puesto Q. Q. Q. Q.

El objetivo de los documentos informativos es para que los departamentos sepan

llevar un trabajo ordenado de acuerdo a las necesidades de la empresa y lograr que se
cumplan sin perjudicar la participación de los empleados para la mejora de la empresa y
por supuesto para la mejora personal de los empleados. Las tablas arriba indicadas se
realizan por medio de hojas electrónicas en Excel para llevar un historial del trabajo
diario y también para realizar análisis estadísticos que sirven para evaluar la
productividad de la empresa y para llevar a cabo informes de control de la producción.
Es importante hacer saber que todas estas hojas son trabajadas por medio de tablas
dinámicas de Excel, las cuales tienen como objetivo realizar informes de todo tipo y que
agiliza el tiempo de elaboración.

325
 Capacitar constantemente a los operarios, al área
administrativa de planificación y ventas.

Capacitación del operario

Enfoques de capacitación
La fuerza de trabajo de una compañía es uno de sus recursos principales. Sin
trabajadores calificados, las tasas de producción serian menores, la calidad peor y la
productividad global mas baja. Por lo tanto, una vez instalado un nuevo método y
establecido el estándar correspondiente, los operarios deben capacitarse bien para seguir
el método prescrito y alcanzar el estándar deseado. Si se hace esto, los operarios tendrán
muy pocos problemas para cumplir o exceder el estándar. Es importante tener
conocimiento de algunas opciones en programas de capacitación, como las que se
presentan a continuación:

Aprendizaje en el trabajo:
Colocar a los operarios directo en un nuevo trabajo sin capacitarlos es un enfoque
de “nadar o ahogarse”. Aunque la compañía puede pensar que ahorra dinero, es
definitivo que no lo hace. Algunos operarios harán las cosas mal y con el tiempo se
adaptaran a la nueva técnica, en teoría “aprendiendo”. Pero es posible que aprendan el
método incorrecto y nunca logren el estándar deseado. O pueden tomar un tiempo
mayor para alcanzar ese estándar. Esto significa una curva de aprendizaje mas larga.
Otros operarios quizá observen y hagan preguntas a sus compañeros y aprendan el
nuevo método; sin embargo, durante este periodo, habrán causado lentitud en otros
operarios y en toda la producción.

326
Instrucciones escritas:
Las descripciones escritas en forma sencilla del método correcto son una mejora
al aprendizaje en el trabajo, pero solo para operaciones simples o en situaciones donde el
operario tiene conocimientos relativos del proceso y solo necesita ajustar variaciones
pequeñas. Esto supone que el operario entiende el lenguaje en el que están escritas las
instrucciones o que tiene suficiente educación para leer bien. En estos días, con la gran
diversidad en el lugar de trabajo, esto no se puede suponer.

Instrucciones gráficas:
Se ha probado que usar fotografías con las instrucciones escritas es un curso
efectivo para la capacitación de los operarios. Esto también facilita la comprensión del
nuevo método a los trabajadores con menos educación y aquellos que hablan otro
idioma. En general, los dibujos tienen alguna ventaja sobre las fotografías al resaltar
detalles específicos, omitir detalles no esenciales y permitir vistas amplificadas. Por
otro lado, es más sencillo producir y almacenar fotografías y son más fieles a la situación
real si se exponen y señalan de forma adecuada.

Capacitación física:
La capacitación que incluye modelos físicos, simuladores o equipo real es mejor
para las tareas complejas. Permite que el capacitando realice las actividades del trabajo
en condiciones reales validas, experimente las condiciones de emergencia en un entorno
controlado y seguro, tenga supervisión en su desempeño para obtener retroalimentación.

327
 El curso de capacitación más importante para la empresa, para el departamento
operativo es el de soldadura eléctrica, ya que de la soldadura depende el 80% de los
procesos de producción.

La soldadura por arco eléctrico requiere de los conocimientos sobre los siguientes
temas:

 Arco eléctrico
 Procesos de soldadura
 Máquina de soldar (transformador)
 Porta eléctrodo y conexión a masa.
 Electrodo (generalidades)
 Electrodo revestido, tipos y aplicaciones, especificaciones, intensidad y
tensión.
 Reglas de seguridad par soldadura de arco.
 Equipo de protección
 Accesorios para limpieza
 Juntas
 Encender y mantener el arco eléctrico
 Puntear
 Movimientos del electrodo
 Soldar a tope sin chaflán
Posición plana
Soldar en ángulo (posición plana)
Soldar a tope sin chaflán (posición horizontal) Soldar
vertical descendente
Posición vertical ascendente
Soldar en ángulo (posición vertical ascendente) Posición
sobre cabeza

328
 Este tipo de capacitación es importante para los empleados de planta, para que se
fabrique con mejor calidad de soldadura. Este puede ser el requisito indispensable
cuando se contrata personal de planta. No importa que vaya a otra área donde no se
requiere de soldadura, porque en las demandas altas se requiere de más personal que
sepa soldar para fabricar productos especiales que solicitan los clientes de acuerdo a la
necesidad de la obra o por gusto del cliente. Actualmente existe el centro de capacitación
INTECAP, donde desarrollan cursos de soldadura industrial, donde el participante
adquirirá las competencias para reparar piezas y fabricar estructuras metálicas,
utilizando distintos procesos de soldadura, de acuerdo a normas internacionales de
calidad, parámetros de calidad y normas de seguridad establecidas.

Otros cursos importantes para el personal operativo son:

 Seguridad Industrial.
 Mantenimiento de maquinaria industrial.
 Motivación y la reacción de los empleados hacia los cambios.
 Mejora continua.
 Reducción de costos, utilizando adecuadamente los insumos.
 Los cursos de computación son esenciales para el desarrollo de los operarios,
debido a los cambios laborales sobre el tipo de maquinaria que se esta
utilizando para la competitividad de las empresas. Un ejemplo es el uso de
máquinas CNC.
 El aprender inglés por parte de la empresa es una excelente idea.
 Manufactura esbelta.
 Cursos sobre el control y la planificación de la producción.

329
Capacitación para el área administrativa – planificación y ventas
La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de
manera organizada y sistémica, mediante el cual los colaboradores adquieren y
desarrollan conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifican sus
actitudes frente a los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente laboral. La
capacitación constituye un factor importante para que el colaborador brinde el mejor
aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la
eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo
contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador. En
esta era de cambios acelerados y de competitividad cada día mas dura y más ruda, es
vital para la empresa propiciar el desarrollo integral de las potencialidades de las
personas y contar con colaboradores que posean un alto nivel de “dominio personal”,
que brinde servicios de responsabilidad y calidad. La capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva sostenible. Se
requiere convertir la empresa en “Empresa Inteligente y Creativa”, con capacidad de
ver la realidad desde nuevas perspectivas. Por estas razones y con la finalidad de
mantener y asegurar el prestigio ganado a través de los años, es necesario que dentro de
los procesos de capacitación se deban desarrollar las siguientes potencialidades
humanas:
 Flexibilidad.
 Originalidad.
 Creatividad.
 Espíritu de innovación.
 Calidez.
 Actitud de mejora continua.

330
 Es necesario reiterar que la capacitación no es un gasto, por el contrario, es una
inversión que redundara en beneficio de la institución y de los miembros que la
conforman. Desarrollar las capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los
empleados y para la empresa. Ayuda a los colaboradores aumentando sus habilidades y
cualidades y beneficia a la empresa incrementando las habilidades del personal de una
manera costo-efectiva. Dado que el acceso a la capacitación con información actualizada
nos da la oportunidad de estar en mejores condiciones para ser competitivos en nuestras
perspectivas laborales y profesionales. Por ello la capacitación y desarrollo del recurso
humano, son las acciones claves para el cambio positivo de los colaboradores, siendo
estos en las aptitudes, conocimientos, actitudes y en la conducta social, lo que va a traer
consigo mantener el liderazgo tecnológico, el trabajo en equipo y la armonía entre las
personas colaboradoras dentro la empresa. Existe una serie de formas de capacitación,
siendo la más fundamental, la capacitación técnica, pero también tiene que abarcar
aspectos humanos y sociales, con el cual el colaborador incrementa también su nivel
cultural y al mismo tiempo se vuelve mas humano.

La capacitación para los empleados administrativos puede centrarse en el

trabajo en equipo, debido a que el tipo de producto que se vende es demasiado variable y
el análisis por presupuesto siempre va a ser distinto debido a que todo varía en relación
al tamaño y modelo de cortina y también a los accesorios que puedan ser solicitados por
el cliente. Por este motivo no hay nada mejor que una buena comunicación entre los
departamento de la empresa. Queda a criterio de la gerencia para que se pueda dar una
capacitación constante sobre este tema de trabajo en equipo.

331
5.6 Supervisar la comunicación entre los departamentos.
Lo más importante en la supervisión de la comunicación es evaluar los
problemas que se dan internamente, debido a información pobre para realizar el trabajo
de cada empleado. La gerencia es quien debe velar para que la comunicación interna de
la empresa sea eficiente y aumenta la productividad principalmente en la administración.
La productividad total de la empresa depende de la buena comunicación que exista entre
los departamentos de que consta. En el caso de la empresa solo existen tres
departamentos que son: ventas, producción y contabilidad, a los cuales se tienen que
evaluar de forma continua, para que se logren los objetivos de la empresa. Uno de los
objetivos esenciales de la comunicación empresarial es lo que definimos como la única
voz, una única imagen y un discurso único en su diversidad. Este conjunto es lo que
define la conducta global y el estilo diferencial de la empresa. Es obvio que esta
unicidad del mensaje en sus diversas expresiones, requiere una gestión y un control
únicos. La comunicación de la empresa exige ser coordinada por una dirección de la
comunicación. Solo así se aseguran las sinergias positivas entre:
a) Contribuir a definir la estrategia de comunicación dentro del plan estratégico
general de la empresa.
b) Difundir los objetivos generales de identidad y de Comunicación.
c) Servir eficazmente a los objetivos particulares de comunicación en cada caso.

Esto incluye funciones de planificación, organización, mando, coordinación y

control. La dirección solo es posible con el consentimiento de aquellos a quienes se
dirige. Como consecuencia uno de los papeles de la dirección es el de convencer
continuamente a cada subordinado de que las metas de la organización son deseables.
Por tanto la comunicaciones esencial para la empresa, no solo para transmitir autoridad,
sino también para lograr la cooperación.

332
 La responsabilidad de la comunicación alcanza todos los niveles de la empresa.
No solo los gerentes, si no también los mandos intermedios y los ayudantes, deben
utilizar la comunicación para alcanzar los resultados deseados, tales como:
1. Desarrollo de una visión compartida de la empresa.
2. Establecimiento y mantenimiento de la confianza al liderazgo de la empresa.
3. Inicio y dirección del proceso de cambio, y
4. Dar poder y motivación a los empleados.

Si tenemos en cuenta los niveles de la jerarquía dentro de la empresa, se pueden

distinguir tres modalidades de flujos de comunicación: descendente, ascendente y
lateral. En los flujos descendentes, los mensajes los emiten quienes ostentan mayores
rangos y se dirigen hacia las personas que de ellos dependen; la comunicación
ascendente se dirige desde los niveles subordinados hacia la dirección; por ultimo la
comunicación lateral tiene lugar entre personas o puestos que ocupan el mismo nivel
jerárquico en el organigrama de la empresa.

333
 Figura 70. Flujos de comunicación.

Fuente: V. del Valle, J. L. Gómez. www.eumed.net/libros/2007a/221/1x.htm

Según la comunicación lateral el trabajo en equipo es el objetivo para que los

conflictos interpersonales estén bien resueltos. La buena comunicación entre los
distintos puestos y niveles de la empresa es fundamental para que esta alcance sus
objetivos. A pesar de que toda empresa intenta mejorar su comunicación interna, con
frecuencia surgen barreras y dificultades que la entorpecen y la hacen poco operativa.

334
Tabla XCVII. Barreras y fallos en la comunicación.
Tipo de barrera y fallo Descripción
Escucha defectuosa Saber escuchar las necesidades de los
demás departamentos para llevar un
trabajo eficiente.
Recelos en la comunicación La existencia de un mal clima laboral
hace que surjan desconfianzas y temores
que dificultan una buena comunicación.

Exceso de información Con frecuencia, en ambientes demasiado

autoritarios se intenta que el jefe controle
toda la información, esto provoca una
sobrecarga en el receptor que le impide
contestar de forma adecuada.

Percepción selectiva Con cierta frecuencia las personas

proyectan sus deseos en la comunicación y
tienden a escuchar lo que quieren oír. Esto
distorsiona los mensajes recibidos y
entorpece el contacto interpersonal.

Actitud predeterminada A veces, en la comunicación ascendente

se producen consultas, pero quien las
efectúa ya tiene una decisión tomada de
antemano o una notable predisposición a
actuar en determinado sentido. En estos
casos, la comunicación resulta estéril y
frustrante para las personas consultadas,
que comprueban que
sus opiniones no se han tenido en
cuenta.

Mala selección del momento para Conviene elegir el momento adecuado

establecer la comunicación para plantear cualquier cuestión.

335
Figura 71. Proceso de comunicación por departamento.

Gerencia

Producción Ventas Contabilidad

Instalaciones Transporte Líneas de producción Bodegas MP - PT

Para supervisar la comunicación es necesario realizar encuestas sobre el

seguimiento de las políticas establecidas por la gerencia, y realizar las estadísticas
adecuadas para la evaluación del trabajo. La buena comunicación debe ser por parte
de todos los empleados de la empresa. Dejar el peso completo a la gerencia
también puede ser una falta de profesionalismo por parte de los empleados,
principalmente los gerentes de primer nivel. Para verificar que se están cumpliendo los
cambios para la mejora de la empresa es necesario implementar el método de círculos de
calidad, lo que llevará a reuniones semanales o quincenales.

336
 Crear un plan de inducción para los nuevos empleados en el
área de producción

La finalidad de un Plan de Inducción es propiciarle al nuevo empleado un

periodo de adaptación y reconocimiento del ámbito laboral. Lograr un acercamiento a la
cultura de la empresa y al grupo de trabajo. A la vez es un proceso que genera un
vínculo entre el nuevo empleado y la empresa, con la intención de dar continuidad al
trayecto formativo planificado. El plan de inducción para los empleados de producción,
normalmente son de poco tiempo, debido a que su contratación es urgente y precisa para
que produzca. Lo fundamental en el plan de inducción es que el empleado se familiarice
con el personal de su departamento o línea y conozca el procedimiento del sistema actual
de trabajo, para no caer en los errores por falta de comunicación sobre los
procedimientos internos de trabajo. La inducción deber ser por lo menos 15 días, para
que el nuevo trabajador tome confianza con la maquinaria y sus compañeros de trabajo.
Un plan de inducción bien diseñado hará que el trabajador disminuya el porcentaje de
errores en lo que respecte a su trabajo operativo como su relación con lo administrativo.
Por ello es importantísimo que se conozca el funcionamiento que tiene la papelería para
los demás departamentos de la empresa.

337
Tabla XCVIII. Plan de inducción para el departamento de producción.

338
339
340
 6. SEGUIMIENTO

El Seguimiento es el último paso para implantar un programa o método de

mejoramiento. Aunque es importante como cualquiera de los otros pasos, con frecuencia
se descuida. El seguimiento es necesario para asegurar que se sigue el método propuesto,
que se logran los estándares establecidos y que el nuevo método esta apoyado por los
trabajadores, el supervisor y la administración. En general, los resultados del
seguimiento son beneficios adicionales que surgen de nuevas ideas y nuevos enfoques,
que con el tiempo estimulan el deseo de mejorar un programa de ingeniería para un
diseño o proceso existente. Sin el seguimiento, es seguro que los métodos propuestos
regresen a los procedimientos originales. El seguimiento continuo es la única manera de
asegurar que el nuevo método se mantenga durante el tiempo suficiente para que todas
las personas asociadas con sus detalles se familiaricen por completo con sus rutinas.

6.1 Plan de evaluación

El plan de Evaluación se refiere a la forma de evaluar el seguimiento que se le ha

dado a la forma en que se debe de llevar a cabo el proceso de trabajo por departamento.
La calificación que se da por cada actividad para poder desarrollar un análisis y verificar
si se esta cumpliendo con los objetivos del trabajo de campo. No hay que olvidar que
hay que fomentar la autoevaluación en los trabajadores, para poder alcanzar los niveles
de calidad por trabajador. Los seguimientos de la forma de trabajar se basan en los
aspectos a evaluar por departamento y verificar si se están cumpliendo por medio del
uso de la estadística. Para esto es necesario realizar los cuadros con la información que
se requiere analizar y evaluar para darle seguimiento a la mejora continua.

341
XCIX. Enfocando la evaluación – recolectando la información
¿Qué es lo ¿Cómo lo Fuentes Métodos Horario
que sabremos? ¿Quién ¿Cómo ¿En qué
deseamos tendrá esta obtendremos momento se
saber? Indicadores- información? la colectará
Las evidencia información? dicha
preguntas información?
de la
evaluación.

342
Tabla C. Usando la información - manejando la información
¿Cómo se ¿Cómo se ¿Cómo se Responsabilidades Organigrama Recursos
analizara la interpretara comunicaran de Eventos Necesarios
información? la los
información? resultados?,
¿A quien?,
¿Cómo?
¿Cuándo?

Los cuadros anteriores solamente muestran las herramientas para llevar a cabo el
seguimiento del método de trabajo, para desarrollar los análisis necesarios y estar
preparados para obtener la información que se requiere. Es un proceso que se debe
analizar antes de comenzar a evaluar la información y realizar los indicadores que llevan
a tomar decisiones de mejora para la empresa.

343
Los puntos a evaluar serán los siguientes:
1. Entrega de presupuestos a producción fuera del horario establecido en el capitulo
anterior.
2. Falta de comunicación en los cambios de los procesos de trabajo, tanto en
administración como en producción.
3. Reproceso por errores de venta (mala información trasladada al
departamento de producción o falta de conocimiento sobre el producto).
4. Reproceso por errores de producción.
5. Producto en mal estado.
6. Horas extras (evaluar el porque).
7. Buen uso de los insumos.
8. Verificar que se estén llevando a cabo los métodos como el Kanban, el MRP y
el “Just In Time”.
9. Controlar que los tiempos estándar se estén trabajando de acuerdo a la
planificación de producción.
10. Utilizar el material sobrante para otros productos sin perder la calidad.
11. Uso de papelería o librería.
12. El margen de utilidad por presupuesto.

Una buena evaluación de los puntos anteriores lleva a que se tenga un buen
análisis de la productividad que es lo que al final se pretende. El desarrollo efectivo de
la evaluación del desempeño debe ser de alta prioridad para el cargo administrativo
teniendo en cuenta que este no es un fin sino un medio que ayuda a alcanzar el mejor
nivel de desempeño de los Recursos Humanos de toda la empresa. El éxito de este
proceso dependerá mucho del personal y de los jefes de línea que permitan identificar
aquellos puntos fuertes y débiles que en materia de recursos humanos se presenten.

344
Tabla CI. Cronograma de evaluación.
Frecuencia de Fecha de Actividades
Evaluación Evaluación
 Fijar objetivos
Primer mes Del 2 del primer
 Definir planes de acción para el logro de los
mes que se
objetivos planteados
comience la
 Establecer tareas claras, especificas y
evaluación al 30
desafiantes acordando estándares de
del primer mes.
rendimiento medibles
 Evaluación mensual
 Revisar objetivos planteados
 Comparar los objetivos trazados con los
alcanzados a la fecha
 Comunicar a los empleados los resultados
obtenidos hasta la fecha
 Diseñar medidas correctivas para el próximo mes
 Proponer planes de mejoramiento del
desempeño. Realizar plan de capacitación.

 Realizar evaluación mensual

Segundo mes Del 2 del
 Retroalimentación mensual
segundo mes al
 Aplicar medidas correctivas en el personal
30 del segundo
 Evaluar resultados alcanzados y el desempeño de
mes, y así
cada cargo. Realizar informe final de evaluación
sucesivamente
 Realizar planes de capacitación para la próxima
cada dos meses,
gestión
durante todo el
 Reconocimiento e incentivo al personal
año.
destacado.

345
 El objetivo primordial del Plan de Evaluación es elaborar un modelo de evaluación
del desempeño humano dentro de la empresa, que determine el nivel de eficiencia
de cada individuo o de cada departamento, y permita tomar decisiones así como
desarrollar políticas de personal, con el fin de lograr una gestión administrativa eficiente
y productiva. Después de tener todo el plan de trabajo para la evaluación que se necesita
se lleva a realizar los análisis correspondientes para medir el seguimiento que se le debe
de dar al método propuesto o a la forma de trabajo que se debe llevar a cabo para lograr
un trabajo productivo en todas las áreas de la empresa.

6.1.1 Indicadores de avance

Para indicar el avance del método de trabajo se debe de ponderar cada punto
evaluado para tomar decisiones concretas y reforzar donde se obtiene baja puntuación y
motivar donde se obtiene altas puntuaciones o calificaciones. Es preciso indicar que
cuando se obtienen bajas calificaciones se realizaran sanciones y cuando se obtienen
altas calificaciones se llevaran a cabo reconocimientos. Al final los indicadores llevan a
cabo la evaluación del trabajador o departamento de la empresa.

346
Tabla CII. Puntos a evaluar en la empresa.
PUNTOS DEFINICIÓN
1) Entrega de presupuestos a El departamento de ventas debe de velar para que disminuya el
producción fuera del horario traslado de información varias veces al día hacia el
establecido departamento de producción para disminuir la
reprogramación.
2) Falta de comunicación en los Cuando un cambio ocurre en algún proceso se debe informar
cambios de los procesos de trabajo, lo más pronto posible a los departamentos. Normalmente en la
tanto en administración como en empresa, cuando un cambio se lleva a cabo se involucran
producción. todos los departamentos debido a
que es una empresa pequeña.
3) Reproceso por errores de ventas, El departamento de ventas debe de velar por trasladar una
(mala información trasladada el información eficaz de modo que no se cometan errores a
departamento de producción, o falta causa de ello. Si algún vendedor no tiene el conocimiento
de conocimiento sobre el producto). necesario para informar sobre algún producto o
requerimiento debe consultar con el
departamento de producción para evitar dicho error.
4) Reprocesos por errores de La reprogramación es una de las causas por la cual los
producción. operario pueden fallar en las medidas, ya que ellos dependen
de un programa que debe de ser elaborado dos veces al día,
pero si por algún motivo se reprograma el trabajo el operario
baja su rendimiento por el cambio realizado ya que trastorna
su trabajo como el lo ha
planificado.
5) Producto en mal estado El encargado de bodega debe de velar para que el
producto terminado permanezca en área fuera del alcance
de daños ocasionados por transporte o mala
posición del producto.
6) Horas extras (evaluar el El encargado de producción debe de velar porque
porque). disminuyan las horas extras debido a las
reprogramaciones o sobrecargas de trabajo o
planificación inadecuada, esto lo debe también de
planificar con el departamento de ventas.

347
7) Buen uso de los Insumos. Todos los departamentos deben de velar por el adecuado uso
del equipo y de la herramienta con que
cuenta la empresa, para disminuir los gastos.
8) Verificar que se estén llevando a A través de la ayuda de la gerencia y de los jefes de los
cabo los métodos Kanban, MRP y departamentos se llevara a cabo un trabajo en equipo para
“Just In Time”. poder lograr un buen uso de los materiales y productos que se
utilizan para el ensamble de las
cortinas.
9) Controlar que los tiempos El operario debe considerar que a través de un programa con los
estándar se estén trabajando de tiempos estándar es lo que le ayudara a ser productivo, por lo
acuerdo a la planificación de la tanto esta obligado a exigírselo al
producción. encargado de producción.
10) Utilizar el material sobrante para Mucha materia prima sobrante se puede utilizar, debido al tipo
otros productos sin perder la calidad de procesado o accesorios que se fabrican en la empresa, por lo
tanto el operario velara para que esto se lleve a cabo de forma
adecuada, ya que el es el que esta mas enterado de lo que se
puede reprocesar, siempre comunicándolo a los demás
departamentos (bodega y
planificación).
11) Uso de librería La librería que se utiliza en FERSUC, es un gasto que debe de
ser analizado a través de los procesos administrativos que
llevan al uso inadecuado de papelería u otros accesorios de
librería. Por ejemplo estar dando presupuestos muy
repetidamente a los departamentos de producción y
contabilidad.
12) El margen de utilidad por La ganancia por presupuesto es un trabajo que debe de realizar
presupuesto. la gerencia de ventas pero también son puntos que sirven a los
demás departamentos para poder realizar los análisis
necesarios y medir la calidad del producto que se ha llevado a
cabo. De nada servirá la mejora de los procesos operativos o
administrativos, si la
ganancia del producto es mínima.

348
 Una vez concluida la evaluación se procede a calificar las respuestas obtenidas en
base al sistema de puntuación del siguiente cuadro. Posteriormente, se realiza una
sumatoria de las calificaciones individuales de todas las respuestas, y el resultado de ese
cálculo asigna el grado que califica al empleado o departamento como excelente, muy
bueno, en observación e insuficiente tal como lo indica el cuadro de factores de
evaluación:

Tabla CIII. Sistema de puntuación.

Factores de evaluación Grados
A B C D E
1) Entrega de presupuestos a producción fuera del 160 150 140 130 120
horario establecido.
2) Falta de comunicación en los cambios de los procesos 150 140 130 120 110
de trabajo, tanto en administración como en producción.
3) Reproceso por errores de ventas, (mala información 140 130 120 110 100
trasladada el departamento de producción).
4) Reprocesos por errores de producción. 130 120 110 100 90
5) Producto en mal estado 120 110 100 90 80
6) Horas extras (evaluar el porque). 110 100 90 80 70
7) Buen uso de los Insumos. 100 90 80 70 60
8) Verificar que se estén llevando a cabo los métodos 90 80 70 60 50
Kanban, MRP y “Just In Time”.
9) Controlar que los tiempos estándar se estén 80 70 60 50 40
trabajando de acuerdo a la planificación de la
producción.
10) Utilizar el material sobrante para otros productos sin 70 60 50 40 30
perder la calidad
11) Uso de librería 60 50 40 30 20
12) El margen de utilidad por presupuesto. 50 40 30 20 10
TOTALES 1260 1140 1020 900 780

349
Tabla CIV. Valuación de los grados.
GRADOS VALOR RECONOCIMIENTO
Y/O SANCIÓN
A 1141 - 1260 EXCELENTE
B 1021 – 1140 MUY BUENO
C 901 – 1020 BUENO
D 781 – 900 EN OBSERVACIÓN
E 1 - 780 INSUFICIENTE

Estas calificaciones servirán para tomar decisiones que favorezcan a la empresa

para un desarrollo continuo, y poder llevar a cabo los cambios adecuados ya sea de
trabajador o de método.

Otra forma de llevar a cabo los indicadores de avance es por medio del
uso de gráficas de control.
Las técnicas de gráficas de control usadas en el control estadístico de la calidad se
pueden aplicar en estudios de muestreo del trabajo. Las gráficas que se pueden utilizar
en la empresa son las gráficas de rangos “R” y la de medias “X”, las gráficas de control
para atributos que se puede utilizar para medir si algún proceso esta malo o bueno, la
gráfica para defectos o errores que son las gráficas c y la gráfica u. La gráfica c se basa
en la distribución de probabilidad de Poisson. Para construir una gráfica c, primero se
debe estimar el número promedio de defectos por unidad, tomando por lo menos 20
muestras, contando el número de defectos por muestra y encontrando su promedio.
Dependiendo lo que se quiere medir así se decidirá por utilizar el tipo de gráfico de
control adecuado al proceso.

350
 Los gráficos de control tienen un uso importante dentro de la empresa
para medir los siguientes aspectos:
 Ayudan en el aumento de la productividad.
 Ayuda en el control, mejoramiento e innovación de procesos.
 Ayuda en la distinción entre variables asignables y fortuitas o aleatorias y
especiales.
 Identificación oportuna de tendencias y cambios importantes en el proceso.
 Detectar cambios importantes para la evaluación de los efectos de planes de
mejora.
 Previene situaciones problemáticas.

Un buen ejemplo del índice de mejoras es llevar el control de la falta de

información en los presupuestos para generar las órdenes de trabajo, lo que lleva a
atrasar la planificación y la entrega de órdenes a los trabajadores de planta, lo que al
final origina perdida de tiempo de producción y atrasar todas las operaciones
administrativas, que al final son costos ocultos elevados. Estos errores pueden llevar a
trabajar horas extras, reprogramación de actividades en la planificación de producción,
gastos innecesarios de librería (impresión), planificación de trabajo directamente por el
operario en su área de trabajo.

351
Ejemplo:
Se tomaron las muestras de 200 presupuestos ingresados durante 20 días del mes de
abril del 2009, para evaluar el número de presupuestos con errores de información. El
número de observaciones es por día. Se hace la observación que los datos son ficticios.
Para este ejemplo se utiliza el gráfico c.

Fórmulas para desarrollar el gráfico c:

LCS = C + 3√C

LCC = C C = ΣCi / (total de muestras)

LCS = C - 3√C

352
Desarrollo:
Tabla CV. Datos y valores de los límites de control hallados según las
fórmulas.
Límite Límite
Número de la Presupuestos inferior Línea superior
muestra con errores de control central de control
1 3 -2,203 2,95 8,103
2 4 -2,203 2,95 8,103
3 1 -2,203 2,95 8,103
4 2 -2,203 2,95 8,103
5 4 -2,203 2,95 8,103
6 3 -2,203 2,95 8,103
7 5 -2,203 2,95 8,103
8 2 -2,203 2,95 8,103
9 8 -2,203 2,95 8,103
10 1 -2,203 2,95 8,103
11 4 -2,203 2,95 8,103
12 2 -2,203 2,95 8,103
13 2 -2,203 2,95 8,103
14 3 -2,203 2,95 8,103
15 4 -2,203 2,95 8,103
16 3 -2,203 2,95 8,103
17 3 -2,203 2,95 8,103
18 2 -2,203 2,95 8,103
19 2 -2,203 2,95 8,103
20 1 -2,203 2,95 8,103
TOTAL 59

353
 C = 59/20 = 2.95 LCC = 2.95
LCI = 2.95 - 3√2.95 = -2.203 LCI = -2.203
LCS = 2.95 + 3√2.95 = 8.103 LCS = 8.103

Figura 72. Gráfico C.

Gráfico para evaluar los errores de información en los presupuestos

0
8 1
6
PRESUPESTOS CON ERRORES

2 Presupuestos
con errores
Límite inferior
de control
Línea
0 central
-2 0 5 10 15 20 25 Límite superior
-4 de control

NÚMERO DE MUESTRAS

El gráfico parece estar bajo control, aunque existe un punto que esta tocando al
límite superior. Como se esta evaluando un error, se debe tomar en cuenta que lo que se
trata con los controles es disminuir al máximo los errores. Muchas veces el gráfico
puede estar bajo control en datos, pero al realizar un gráfico de costos de errores por
presupuesto puede indicar un costo elevado que puede estar fuera de control dentro de
las políticas internas de mercado.

354
 Este mismo tipo de gráfico se puede utilizar para desarrollar el control de los
presupuestos que se ofrecen para entregar de un día para otro normalmente en
distribuidores. Lo cual origina una serie de trabajo innecesario como reprogramación,
puede ocasionar horas extras, errores en la fabricación, desperdicio de materia prima
(principalmente en lienzos donde se tienen que cambiar rollos por el tipo de cinta que
solicitan en ventas), un producto mal acabado por el tiempo corto de fabricación, y en
todo caso puede ocasionar que no se cumpla con la entrega y se quede mal con el cliente
por falta de algún accesorio que solicite el vendedor o distribuidor para determinado
presupuesto. Este tipo de controles puede indicar un avance bien definido si se desarrolla
con los costos, pero esto es algo que se debe trabajar conjuntamente con el departamento
de contabilidad y avalado por la gerencia general.

Todo se puede llevar a cabo por medio de los gráficos de control, el tips esta en
saber que tipo de gráfico se debe utilizar para determinado control, y así medir el avance
de la calidad de trabajo desarrollado en la empresa.

355
6.1.2 Evaluar técnicas de distribución y optimización

La evaluación de las técnicas de distribución y optimización tiene como objetivo:

 Mejorar los sistemas logísticos actuales (Organización de la producción,
Distribución y Almacenaje).
 Diseñar de forma eficiente y cuantificable nuevos sistemas logísticos y
productivos (nuevas plantas industriales, nuevos almacenes, etc.).

Evidentemente el máximo potencial la logística y simulación de procesos se

obtiene como combinación del factor humano cualificado (ingeniero logístico) con las
tecnologías de simulación de procesos. Partiendo de este hecho, las actuaciones típicas
de un proyecto de simulación se pueden englobar en las líneas siguientes:
 Optimización de sistemas logísticos actuales.
 Diseño de nuevos sistemas logísticos.

Es importante que se cuente con manuales sobre la optimización de recursos para

poder evaluar de manera más eficiente los métodos implantados en la empresa. Los
siguientes temas son los que se tienen que llevar a cabo para una evaluación de las
técnicas implantadas:
 Optimización de la producción.
 Simulación de planes de fabricación alternativos.
 Evaluación de cadenas logísticas de suministro.
 Optimización de la distribución en la planta actual.
 Diseño logístico de nuevas áreas para una mejor optimización.
 Simulación de flujos productivos.
 Optimización de almacenes y gestión de stocks.
 Mejora de la manipulación de materiales.

356
 Se ha determinado que la metodología de implementación aumenta en gran medida
la probabilidad de una implementación exitosa. Sin embargo esa metodología consume
recursos (tiempo y bienes). El proceso de desarrollo de las técnicas, su ejecución y su
conversión en algo operativo puede abarcar un tiempo amplio que en retrospectiva,
puede ser indeseable o injustificado para la empresa. Debido a la probabilidad de exceso
en costos y tiempo, debe emprenderse alguna forma de planeación de la implementación
con el objetivo de determinar si se justifica la implementación del sistema. Una forma de
planear esto es estimar los recursos (tiempo y dinero) asociados con la parte práctica y la
simulación del proceso de implementación. En forma especifica si es posible proyectar
una serie de factores de tiempo y costos para cada una de las etapas del proceso y si
pueden asignarse probabilidades a cada una de las diferentes estimaciones, entonces
puede utilizarse simulación para plantear el modelo de las actividades de la
implementación. El modelo simulado producirá datos estadísticos acerca de tiempo y
costos esperados para el desarrollo y la implementación del sistema.

357
Tabla CVI. Índices de evaluación de las técnicas de optimización y
distribución.

CANTIDAD HRS COSTO POR COSTO

PRODUCTO CÓDIGO MES PRODUCIDA ESTÁNDAR UNIDAD TOTAL
Taparrollo escuadra
Taparrollo completo
Taparrollo
Faldón
Pasador 2003
Cargador de 1/8” x 2”
Hembra P/celosía
Oreja hilti
Guía de 1/16” x 2.44 m
Guía de 1/16” x 3.05 m
Guía de 3/32” x 2.44 m
Guía de 1/8” x 2.44 m
Guía de 1/8” x 3.05 m
Plato de 3/32” x 0.30 m
Plato de 3/32” x 15”
Plato de 3/16” x 15”
Plato de 3/16” x 17”
Plato de 3/16” x 19”
Plato de 1/8” x 17”
Plato de 1/8” x 19”
Cajuela p/oreja hilti
Pata p/plato
Pata p/guía

El anterior cuadro muestra algunos de los productos que serán evaluados cada mes
para llevar un seguimiento de las técnicas empleadas para disminuir los costos de
producción. Es necesario ir evaluando cada mes y haciendo las comparaciones con los
objetivos que se pretenden lograr. De esta tabla se pueden realizar las estadísticas
necesarias para ir analizando el avance de las técnicas de optimización. Al final lo que se
pretende es una disminución de costos en los procesos y agilizar los tiempos de trabajo
sin perder la calidad del producto.

358
 En la empresa es importante llevar una planificación de mantenimiento de las
máquinas para que el trabajador no sea sorprendido con las fallas y su capacidad
disminuya por falta de atención a su puesto trabajo. Aquí es necesario tomar en cuenta
que el trabajador esta motivado con que las máquinas estén en perfecto estado para no
parar en periodos de demanda alta. También es necesario comprar un material de buena
calidad para que se disminuyan los desperdicios de materia prima cuando se realiza un
procesado, esto lleva a que el trabajador también baje su capacidad debido a que muchas
veces piensa que el error es debido a el, cuando en realidad es por falta de calidad de la
materia prima. Estos son datos que son importantes tomarlos en cuenta cuando se va a
evaluar el seguimiento de las técnicas de optimización.

6.1.3 Monitoreo del cumplimiento de objetivos

En este subcapítulo se trata de evaluar los objetivos y al mismo tiempo monitorear
que a través del trabajo realizado se vayan a cumplir. El monitoreo por objetivos
comprende la fijación clara y precisa de objetivos para el trabajo a realizar por el
empleado, la preparación de un plan de acción en el que se indique como han de
lograrse esos objetivos, la autorización al empleado para que aplique ese plan de acción,
la medición del grado de consecución de los objetivos, la adopción de medidas
correctoras en caso sea necesario y la fijación de nuevos objetivos para el futuro.

Este proceso comprende las siguientes fases:

1. Fijar de forma clara y precisa objetivos para el trabajo a realizar por el empleado,
es decir, establecimiento conjunto de objetivos entre los jefes de los
departamentos y el gerente general.
2. Establecer objetivos por área e interrelación entre los mismos.
3. Proponer un plan de acción que indique como han de lograrse esos objetivos.

359
 4. Permitir al empleado que aplique ese plan de acción.
5. Medir el grado de consecución de los objetivos.
6. Practicar medidas correctoras en caso necesario.
7. Fijar nuevos objetivos para el futuro.

Para que un monitoreo de objetivos tenga éxito se deben cumplir los

siguientes requisitos:
 Los objetivos deben de ser cuantificables y mensurables
 Deben evitarse los objetivos que no pueden medirse o al menos verificarse.
 Deben ser interesantes
 Han de expresarse por escrito y claros.

Hay que tomar en cuenta que en el monitoreo de los objetivos hay que tomar en
cuenta a los empleados. Un requisito para el éxito del monitoreo de los objetivos es
que sirvan como base para debates regulares entre el gerente general y los jefes de los
departamentos sobre los resultados. Estos debates ofrecen a ambos la oportunidad de
debatir el avance y modificar los procesos cuando sea necesario.

360
Tabla CVII. Monitoreo de objetivos.
Se deben de considerara el siguiente cuadro para monitorear los
objetivos, y evaluar el desempeño de cada área:
AREA OBJETIVO
Todas las Disminuir la fatiga del trabajador operativo y administrativo.
áreas
Producción Disminuir la falta frecuente de materias primas y
procesados.
Producción Coordinar el trabajo con el departamento de ventas de forma que
no se obtengan atrasos en las fechas de entrega
ni se perjudique la salud mental del trabajador.
Producción Abastecer la bodega de producto procesado según el
historial de consumo de una manera continua.
Producción Llevar un control y reactivar los trabajos críticos
Producción y Tener una técnica de distribución de acuerdo a la
Ventas organización interna de la empresa.
Producción Maximizar la utilización de los recursos materiales y
humanos.
Gerencia Crear un ambiente laboral estable y positivo.

361
Evaluación del desempeño de la empresa por objetivos.
En indispensable contar con un formulario de evaluación por objetivos, en el cual
anotara el gerente general conjuntamente con los jefes de área los objetivos para el
bimestre (en el subcapítulo de indicadores de avance se estableció que cada dos meses se
llevaría a cabo la evaluación), tomando en cuenta los objetivos generales del área. Este
formulario deberá ser llenado al principio de cada bimestre en la fecha especificada en el
cronograma de evaluación. Es importante recalcar que no se pueden formular estándares
para los objetivos puesto que los mismos son muy dinámicos.

Figura 73. Formulario de evaluación por objetivos.

NOMBRE: CARGO:

ÀREA: FECHA:

OBJETIVOS OBJETIVOS % DE
PLANTEADOS PLAZOS ALCANZADOS LOGRO

PERÌODO DE EVALUACIÒN

DESDE: HASTA:

1. Medidas para el Mejoramiento

2. Fortalezas
3. Debilidades
4: Planes de Capacitación

Sugerencias y Comentario del Evaluador.

362
6.1.4 Medición de la productividad

La medición de la productividad es la base para informar sobre la situación de la

empresa, es preciso recordar que no solamente el departamento de Producción es el
obligado a medir dicho termino, es obligación de todos los departamentos de la empresa
medir la productividad de sus áreas. En la empresa se debe medir la productividad de
todas las áreas de trabajo, principiando por el área de ventas, ya que de ventas depende
la planificación de la producción y la forma en que se soliciten los productos a fabricar.
Es importante tomar en cuenta que cuando el vendedor o distribuidor tiene un amplio
conocimiento del tipo de producción que se lleva a cabo en la empresa es mucho mas
fácil planificar la producción, y esto lleva a que se alcancen los nivel de productividad
que se pretenden en la mayoría de las empresas, debido a la variedad de productos que
se ofrecen y accesorios de que consta la fabricación de una cortina.
El departamento de producción está obligado a bajar los costos de producción y
para ello requiere de un equipo de trabajo bien capacitado en la herrería y a la vez
motivado para que se logren los objetivos del departamento, como lo son la disminución
de los insumos (mano de obra directa, gastos de fábrica y materia prima). Cuando se
utilizan de forma adecuada los insumos naturalmente se vera reflejado en los costos de
producción, por eso es importante que el departamento de ventas y el departamento de
contabilidad colaboren para que la producción sea eficiente.

363
 El principal factor donde se refleja la productividad es en el incremento de las
utilidades de la empresa. Por lo que se deben de revisar los siguientes factores para su
medición:
 Ingreso de total de dinero por presupuesto.
 Gastos de ventas generados por presupuesto (comisiones a vendedores, garantías,
etc.).
 Costos de producción generados por presupuesto (materia prima, mano de obra
directa y gastos de fábrica).
 Descuentos por presupuesto.
 Forma de pago (crédito o contado).
 Tipo de crédito (por medio de un contrato, o por palabra).

Estos factores definirán la ganancia por presupuesto, lo que indicara la

productividad de los departamentos para el desarrollo de la empresa. La empresa
produce por medio de un sistema de producción intermitente lo que requiere el apoyo de
toda la organización para lograr los objetivos.
La productividad se debe medir cada mes en todos los departamentos.

Ventajas de medir la productividad a nivel de empresa:

1. Ayuda a incrementar las utilidades.

2. La productividad permite la competitividad de la empresa produciendo
productos de mejor calidad con costos reducidos.
3. Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la
medición; ejemplo: Si medimos la productividad en base a:
a) La calidad. Esta varía mientras la cantidad de insumo y salidas
permanece constante.

364
 b) Falta de unidades precisas de medición. La mejor razón de productividad,
es cuando la producción es evaluada a precio estándar en el numerador y
se incluyen todas las entradas en el denominador.

Principios para medir la productividad en la empresa:

1. El jefe de cada departamento debe desarrollar sus propias mediciones.
2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma
jerárquica.
3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de
trabajo en la medida de lo posible.
4. El inventario puede ser impedimento o una ayuda para la productividad de una
empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen
reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producirá costos más
elevados de capital y menor productividad.

Problemas de mejoramiento de la productividad:

1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organización.
2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben ser
realistas.
3. Desarrollar planes para alcanzar metas.
4. Poner en marcha el plan.
5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la evaluación
periódica del progreso del alcance de los objetivos.

365
 Figura 74. Medición de la productividad.
Una medición de la productividad a nivel general de la empresa se debe basar en el
siguiente diagrama:

MEDICIÓN DE PRODUCTIVIDAD

RETORNO ACTIVOS

ROTACIÓN ACTIVOS
MARGEN GANANCIA

UTILIZACIÓN ACTIVOS FIJOS

COSTO POR ÁREA

COSTO LABORAL COSTO LABORAL X HORA USO CAPC. INSTALADAUTILIZACIÓN EQUIPO

VALOR AGREG. EQUIPO

VALOR AGREG. HORAS TRABAJ. EQUIP Y MAQ. NUM. PERSONAL

PRODUCTIVIDAD TRABAJO GRADO AUTOMATIZACIÓN PRODUCTIVIDAD CAPITAL

Fuente: Mario Rudy Velásquez. Desarrollo en el diagnóstico en la empresa

industrial.
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/región/ampro/cinterfor/publ/bol
etin/143/pdf/bol5.pdf

366
 Figura 75. Mediciones de productividad.
MEDICIONES
Por productos Por clientes
Por departamentos
Por plantas o divisiones

JORIAS PRODUCTIVIDAD
TOTAL = Resultados tangibles insumos tangibles EVALUACIONES
das en tecnología Basadas en materiales Basadas en productos Basadas en empleados Basadas en procesos
Dentro de un periodo determinado
Entre dos periodos

PLANIFICA CION
A largo plazo
A corto plazo

Perspectiva de la productividad a través del ciclo de la productividad

Fuente: Mario Rudy Velásquez. Desarrollo en el diagnóstico en la empresa

industrial.
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/región/ampro/cinterfor/publ/bol
etin/143/pdf/bol5.pdf

367
Tabla CVIII. Cuadro de medición de la productividad a nivel general

368
Figura 76. Medición de la productividad 2000-2009.

369
 El anterior cuadro muestra como se debe de llevar el control de datos de ventas y
producción para poder medir la productividad de la empresa, es necesario el apoyo del
departamento de contabilidad sobre la información que se necesita para realizar las
mediciones de mano de obra, gastos de fábrica, materia prima, los gastos generados por
el departamento de ventas y los demás datos que se indican en la tabla. Se puede ir
comparando la productividad relacionada con el mismo mes del año anterior para ver las
diferencias por época y avaluar los avances. Como se ha dicho la productividad se debe
medir mensualmente para que la empresa tenga una mejora continua. En la gráfica se
puede ir comparando la productividad con años anteriores y evaluar si se ha mejorado la
eficiencia en los departamentos de la empresa.

6.2 Metodología

6.2.1 Diagnóstico de la empresa

Lo que se pretende a través del diagnóstico es conocer la situación actual de la

empresa en base a los objetivos de la planificación del sistema de producción
intermitente y los obstáculos que impiden obtener los resultados deseados. Como se ha
dicho anteriormente en el desarrollo del trabajo, la planificación de producción
intermitente de cortinas metálicas se basa en la comunicación y en la eficiencia de todos
los departamentos de la empresa, principiando por el departamento de ventas. Seguido
por el departamento de producción y por el último el departamento de contabilidad, que
son los 3 departamentos con los que cuenta la empresa.

370
 Para un diagnóstico eficaz se deben tomar en cuenta los siguientes
pasos:
1) El primero consiste en establecer el parámetro de evaluación. Para ello se
debe prestar atención al mercado o clientes que resultan de interés para los
responsables de la empresa.
2) El segundo paso es obtener una visión clara y detallada sobre el estado
actual del sistema de producción de la empresa. Para lograr esto se utilizan
recursos como las entrevistas con registro (escrito o grabaciones),
fotografías, filmaciones, observación directa, etc.
3) El tercero es determinar el grado de alcance del parámetro establecido, y, si
es posible, establecer un porcentaje de alcance.
4) El cuarto paso se debe realizar una pregunta clave: ¿Por qué no se pueden
alcanzar los parámetros de referencia establecidos en la empresa? En
muchos casos las causas a esta pregunta se encuentran alejadas en el
espacio o en el tiempo.

Factores del incremento de la productividad para el diagnóstico de la

empresa:
a. El perfeccionamiento tecnológico o progreso técnico.
b. La relación de la organización técnica y administrativa.
c. La división del trabajo.
d. El aumento del rendimiento personal de los trabajadores.
e. La correcta organización gremial operativa.
f. La solidaridad y espíritu de colaboración dentro de la empresa, entre gerente, jefes
y operarios.
g. El grado de ocupación total.
h. La elasticidad de adaptación de la mano de obra.
i. El aumento de la capacidad de ahorro y su correcta utilización para acrecentar la
mecanización.

371
 Según la teoría de la productividad se debe de llevar a cabo un método para
diagnosticar una empresa que es por medio del análisis factorial aplicado a las
funciones básicas de la misma.
Mediante el análisis factorial es posible determinar la acción e interacción de
todas y cada una de las funciones que participan en la actividad económica de la
empresa y proporcionar a la dirección una guía que la oriente hacia la óptima
administración de dichas funciones. Las características principales de este método es el
considerar que la resultante de la operación de una empresa es la combinación de
muchos esfuerzos internos orientados en diferentes direcciones y en los que una acción
particular e independiente no forzosamente trae consigo un cambio en este resultante.
Para llevar bien un análisis factorial se debe tener bien en cuenta la función de cada
persona dentro de la empresa. Es importante tener bien elaborado el organigrama de la
empresa. También es importante la recopilación de datos para realizar un diagnostico.
La recopilación de datos debe ser hecha directamente con los responsables de las
funciones mediante cuestionarios que investiguen poca o buena eficiencia de los
elementos y sus componentes.

Desarrollo del análisis factorial para el diagnóstico de la empresa

Para el análisis de los factores recopilados, se valorizaran los elementos y
componentes en existentes e inexistentes. Los elementos existentes serán estimados en
grados de satisfacción: bueno, regular y malo, a criterio del responsable de la función.
Los elementos satisfactorios valen un punto, los regulares medio punto y los malos un
cuarto de punto. Los elementos inexistentes no tienen valor.

372
 El cálculo del porcentaje de eficiencia de la función o de sus elementos se hace
mediante la siguiente fórmula:

ab/2c/4
E  ab/2c/4
nd
En donde:

E = porcentaje de eficiencia
a = número de elementos satisfactorios b =
número de elementos regulares
c = número de elementos malos
n = número total de elementos analizados

Tabla CIX. Análisis factorial.

Para el análisis factorial se usa un cuadro que contiene la lista de elementos
y sus grados de importancia o satisfacción:
A B C D CAUSAS
MA D PP F FT S MP AP M CE
1.10 Responsable del
manejo
10.2 Situación jerárquica
10.3 Presupuestos de
ingresos
10.4 Presupuestos de
egresos
10.5 Análisis de estados
financieros
10.6 Contacto con
financieras
10.7 Contacto con
proveedores
10.8 Financiación de
compras
10.9 Financiación de
gastos
10.10 Créditos a los
clientes

Fuente: http://html.rincondelvago.com/analisis-factorial.html

373
 Si el elemento que se analiza es inexistente, pero no es necesaria su existencia en la
función, debe encerrarse la “X” dentro de un círculo y en este caso no cuenta en el total
de los elementos analizados “n”.

Suponiendo que se analiza lo siguiente: A = 3, B = 4, C = 1, D = 2, F = 0.14, S =

0.14, M = 0.14, CE = 0.58

En el caso analizado, la eficiencia de esta función será:

3  4 / 2  1/ 4 5.25
E 10  10  0.525

Significa que la eficiencia de la función será de 52.5%.

Simultáneamente con el análisis factorial puede hacerse el análisis causal. Para ello
se utilizan diez columnas, una para cada función, que se colocaran a la derecha del
cuadro de análisis factorial. En estas columnas se anotara una cruz indicando la función
que origina la limitación anotada en las columnas “b”, “c”, o “d”. Cuando el análisis
factorial se anota al factor como satisfactorio en “a”, entonces no hay necesidad de
hacer ninguna anotación en las columnas de análisis causal. Al terminar de hacer el
análisis se sumaran las cruces que se encuentren en cada columna.
Financiamiento 1/7 0.14
Suministro 1/7 0.14
Mercadeo 1/7 0.14
Contabilidad y Estadística 4/7 0.58
1.00

374
Matriz de limitaciones y causas
Al terminar de analizar cada función, los resultados expresados en porcentajes, se
llevaran a una matriz de limitaciones y causas cuya forma grafica se presenta a
continuación:

Tabla CX. Matriz de limitaciones y causas.

E F PORCENTAJES ABSOLUTOS D F PORCENTAJES RELATIVOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
SUMA DE PORCENTAJES
PORCENTAJES DE INFLUENCIA
NÚMERO DE FUNCIONES LIMITADAS
Fuente: http://html.rincondelvago.com/analisis-factorial.html

En el cuadro de porcentajes absolutos se anotaran los resultados de cada uno de los

análisis factorial y causal.

E = Porcentaje de eficiencia de la función según el análisis factorial F =

Número de la función analizada
Matriz = Porcentajes de la función analizada.

En el cuadro de porcentajes relativos se anotara lo siguiente: D =

Porcentaje de deficiencia de cada función, o sea (1 – E) F =
Número de la función analizada

375
Matriz = producto de multiplicar el porcentaje de la influencia limitante de la
matriz anterior, por (D) el porcentaje de la deficiencia de la función.

Los porcentajes relativos de cada columna se suman y esta suma se divide entre la
suma total de las diez columnas para tener el porcentaje de influencia negativa de cada
función en el resto de las funciones. Esta cantidad señala, por lo tanto, cuales son las
funciones más limitantes, a las que deben enfocarse las acciones correctivas
preferentemente. Si se desea tener las funciones más limitantes por número de funciones
a las que limita, además de su porcentaje, debe sumarse el número de productos que
aparece en cada columna

Antes de realizar el diagnóstico de la empresa numéricamente se debe de realizar un

estudio de FODA para analizar la situación actual ante la competencia externa e interna.

376
6.2.2 Diagnóstico del cumplimiento de objetivos

Lo que se pretende en el diagnóstico del cumplimiento de objetivos es verificar si

se esta llevando a cabo el método de trabajo propuesto para un mayor desempeño en los
departamentos, para que la planificación sea eficiente y se disminuyan los errores y
atrasos que pudieran existir debido a una mala comunicación y elaboración de
programación.

Procedimiento para el diagnóstico de los objetivos:

1. Definición del problema.
2. Listar y definir el equipo de trabajo.
3. Recorrer el diagnóstico.
4. Analizar los síntomas.
5. Formular las teorías sobre las causas.
6. Confirmación de las teorías.
7. Identificar las causas reales.
8. Considerar las soluciones alternativas.
9. Diseñar las soluciones y los controles.
10. Enfrentar la resistencia al cambio.
11. Introducir las soluciones y los controles.
12. Preservación de los resultados.
13. Comprobar el desempeño.
14. Monitorear el sistema de control.

377
Herramientas que se deben utilizar para el diagnóstico de los objetivos:
1. Hoja de Recogida de datos, de registro o verificación: se utiliza para la recopilación
ordenada y estructurada de toda la información relevante que se genera en los
procesos, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de
datos.
2. Diagrama de dispersión: conocido como Diagrama de Correlación. Gráfico que
muestra la existencia o no de una relación entre dos variables.
3. Diagrama de Pareto: diagrama de barras organizado de mayor a menor frecuencia,
que compara el nivel de importancia de todos los factores que intervienen en un
problema o cuestión.
4. Diagrama de Causa y Efecto: es la representación de varios elementos de un
sistema que pueden contribuir a un problema. Herramienta efectiva para estudiar
procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.

Estas herramientas son de gran utilidad para llevar a cabo un buen diagnostico de
los objetivos del método propuesto, ya que se pueden analizar los problemas que se han
ocasionado con los demás departamentos o en el mismo departamento de producción a
través del método de planificación propuesto. Es importante tomar en cuenta que la
planificación intermitente requiere del apoyo total de los demás departamento para que
se logren los objetivos.

Procedimiento para la realización del diagnóstico:

 Formulación del problema
 Análisis del problema
 Aplicación de métodos y herramientas
 Procesamiento de datos
 Informe y recomendaciones

378
Figura 77. Diagrama del procedimiento para la realización del diagnóstico.

Método Aplicado

Formulación Análisis del Aplicación

del Problema de Métodos y
Problema Herramientas

Informe y
Recomendaciones Procesamiento de
Datos

379
 Un ejemplo de diagnóstico del cumplimiento de objetivos es llevar a cabo la
herramienta de PARETO para analizar el traslado de presupuestos diarios al
departamento de producción. Esto con el propósito de medir los problemas que origina
la variación de ingresos de cortinas al departamento de producción.

En el ejemplo se trabaja el mes de febrero.

Tabla CXI. Datos obtenidos Elaboración de Pareto

DIA PRESUPUESTOS DIA FRECUENCIA %
2 12 16 13 10,32%
3 7 2 12 9,52%
4 6 18 12 9,52%
5 4 10 11 8,73%
6 1 9 9 7,14%
9 9 3 7 5,56%
10 11 12 7 5,56%
11 4 13 7 5,56%
12 7 26 7 5,56%
13 7 4 6 4,76%
14 1 23 6 4,76%
16 13 24 5 3,97%
17 2 5 4 3,17%
18 12 11 4 3,17%
19 4 19 4 3,17%
20 4 20 4 3,17%
23 6 25 3 2,38%
24 5 17 2 1,59%
25 3 6 1 0,79%
26 7 14 1 0,79%
27 1 27 1 0,79%
TOTAL 126 TOTAL 126 100,00%

380
Tabla CXII. Tabla completa para construir el diagrama de Pareto.
DIA FRECUENCIA % Acumulado
16 13 10,32% 10,32%
2 12 9,52% 19,84%
18 12 9,52% 29,37%
10 11 8,73% 38,10%
9 9 7,14% 45,24%
3 7 5,56% 50,79%
12 7 5,56% 56,35%
13 7 5,56% 61,90%
26 7 5,56% 67,46%
4 6 4,76% 72,22%
23 6 4,76% 76,98%
24 5 3,97% 80,95%
5 4 3,17% 84,13%
11 4 3,17% 87,30%
19 4 3,17% 90,48%
20 4 3,17% 93,65%
25 3 2,38% 96,03%
17 2 1,59% 97,62%
6 1 0,79% 98,41%
14 1 0,79% 99,21%
27 1 0,79% 100,00%
TOTAL 126 100,00%

381
Figura 78. Gráfico de Pareto.

Traslado diario de presupuestos a Produccion

30 120,00%
25 100,00%
20 80,00%

15 60,00%
10 40,00%
5 20,00%
0 0,00%

1234567 89 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
DIA

DIAFRECUENCIAAcumulado

Se puede notar que los primeros 4 días que aparecen en el principio del diagrama es
porque los distribuidores normalmente tienen un día a la semana para pasar los
presupuestos que acumulan durante esa semana. Esto perjudica al departamento de
producción en los siguientes aspectos:
 Desperdicios de materia prima
 Posiblemente, horas extras innecesarias
 Falta de algunos accesorios por la pronta de entrega del pedido ya que es al día
siguiente de que lo recibe producción
 Reprogramación de fabricación
 Varios cambios en las maquinarias debido a los accesorios que se solicitan por
ventas
 Desfase en el uso de los insumos
 Atrasos de entregas de materias primas a producción por parte de bodega

382
  Fatiga en los trabajadores de producción, tanto administrativos como
operativos.
 Falta de procesados y materia prima debido a la cantidad de cortinas que entran
en un solo día.

Esto son los problemas que ocasiona la acumulación de presupuestos por parte de
vendedores. Por lo que se debe de realizar una planificación de acuerdo a la carga de
trabajo diario en base a la capacidad de la planta y programar bien las horas a trabajar.
Esto queda a criterio de la gerencia de ventas, planificar el ingreso de cortinas
principalmente con los distribuidores, para que el uso de los insumos sea equilibrado.

6.2.3 Diagnóstico de la participación de mercado

La participación de mercado se puede diagnosticar con que frecuencia se producen

los cambios de modelo de cortinas en el departamento de producción. Se puede utilizar
el diagrama de Pareto para este diagnostico y verificar si están planificando bien las
ventas con producción para que disminuya la fatiga del trabajador y el desperdicio que
se produce por el cambio de cintas en la roladora de duelas. Se debe hacer el
diagnóstico por día para que sea eficiente.

383
 La siguiente tabla puede mostrar la variación que existe de acuerdo al modelo de
cortina:

Tabla CXIII. Participación en el mercado por modelo de cortina.

PARTICIPACIÓN
EN EL
MODELO MERCADO
MP-F80 2,04%
MP-F100 3,70%
MP-CEL-ALUM 0,15%
MP-CEL-AL 0,10%
MP-ALZN80 3,04%
MP-ALZN100 1,71%
MICRO 1,35%
MG-F100 0,41%
MG-ALZN100 0,42%
F80 ECONOMICA 1,18%
F-80 20,52%
F100 ECONOMICA 0,59%
F-100 37,60%
CEL-TL 0,52%
CEL-TC 5,19%
CEL-ALUM 0,88%
ALZN80 9,46%
ALZN100 11,16%

384
 Figura 79. Gráfica de modelos de cortinas, ventas 2008.
PARTICIPACION EN EL MERCADO POR MODELO DE ENERO A DICIEMBRE DEL 2008

37,60%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%

20,52%
15,00%
10,00%

0,52%
5,00%
0,00%

0,41%
3,70% 2,04%

0,59%

5,19%
0,42%

6.2.4 Diagnóstico de la participación de producción

El diagnóstico en la participación del departamento de producción se verá reflejado

en los costos de producción y en la calidad del producto. Cuando disminuyan los costos
y la calidad aumente seguramente el departamento de producción esta contribuyendo a
que el método de trabajo sea eficiente. El diagnostico debe de realizarse cada mes para
poder llevar el control del método y poder realizar las estadísticas adecuadas. Aquí
también se puede realizar el diagrama de Pareto para analizar el comportamiento de
la productividad en base a los costos de producción, el manejo de inventarios,
disminución de los errores de producción.

385
 La forma real de verificar el comportamiento del departamento de producción es
llevando el historial de las ventas en quetzales realizadas cada mes y realizar el análisis
del gasto de los insumos. La comparación puede llevar al porque de que un mes fue bajo
en ingresos de ventas y el costo de producción fue más alto que otros meses en donde se
vendió más. Lo más adecuado es llevar la técnica de análisis de productividad mensual
en base a lo vendido. Debido a la variedad del producto que se vende la productividad
nada más es un indicador de variación de ingreso vrs consumo. Verdaderamente el
departamento de producción no puede medir la productividad con base al costo neto por
presupuesto porque el costeo realizado por el departamento de contabilidad es
generalizado. Pero con estos datos se puede mostrar el comportamiento que a
producción le interesa para ver el desarrollo de los cambios de mejora para el
departamento y para la empresa.

Esto se indicará en la tabla siguiente:

386
Tabla CXIV. Diagnóstico de la participación de producción en el
desarrollo del método propuesto.

387
 El cuadro representa la variabilidad de los ingresos y los consumos. Se puede notar
que en el mes de enero comparado con el mes de febrero, hubo más ingresos en
quetzales que en el mes de febrero, pero el gasto de insumos fue mayor en febrero que
en enero. Aquí hubo un problema administrativo, y el obligado a tomar nota de esto es el
departamento de producción, para lo cual puede desarrollar un diagrama de causa y
efecto para verificar el error que se produjo y después desarrollar el diagrama de Pareto
para analizar la frecuencia del error. Por este motivo la línea del mes de febrero esta en
rojo. Como se puede ver, el diagrama de Pareto es útil para el diagnóstico de los
departamentos de la empresa.

388
 CONCLUSIONES

1. El método de “Planificación de Producción Intermitente” para las cortinas

metálicas enrollables requiere del uso de muchas técnicas de ingeniería industrial
que se desarrollaron en el trabajo de graduación. El uso de las tablas dinámicas
desarrolladas en Excel son especiales para este tipo de producción debido a que
existen muchas variantes en las necesidades de los clientes o de las obras en
construcción y por lo tanto, todo pedido es diferente a los demás. Existen varios
métodos que se pueden utilizar para el desarrollo de la planificación de la
producción y de los requerimientos de los materiales como se explicara en los
demás incisos, lo importante es crear conciencia en los demás departamentos de
la empresa para el apoyo que necesita el departamento de producción para lograr
la productividad que se desea.

2. Lo más importante para la empresa es la comunicación que debe existir en todos

los departamento para una buena planificación de producción. Debido a la
variedad de productos que se elaboran y accesorios que lleva cada
presupuesto, los vendedores deben de estar capacitados para poder ofrecer una
cortina de acuerdo a las necesidades de la obra de construcción o gustos del
cliente. De nada servirá tener tanto conocimiento sobre el control de producción
si un pedido por parte de ventas esta fuera de los límites de capacidad de la
planta o fuera de los tiempos estándar para determinada fecha de entrega. Una
buena comunicación y conocimiento adecuado sobre el producto reduce la fatiga
del trabajador operativo y administrativo.

389
3. Es preciso tener en cuenta que la planificación eficiente comienza desde el
departamento de ventas. La gerencia debe estar conciente que muchos atrasos se
pueden dar por falta de información de ventas hacia producción para la
elaboración de una cortina; esto incluye fecha de entrega, tipo de producto que se
solicita, falta de información en el presupuesto para la fabricación de la cortina,
dibujos que indican algo especial en la obra. Por el tipo de producto que se
fabrica también es importante tomar en cuenta el apoyo por parte del
departamento de contabilidad (bodega de materia prima), para que indique si
algún procesado o material que se guarda en bodega esta llegando a su límite. La
información es importante para evitar atrasos en la entrega de los pedidos.

4. A través del desarrollo adecuado de la planificación de materiales se disminuirá

la falta frecuente de materias primas y procesados, aplicando los métodos o
técnicas del MRP, Justo a Tiempo y el Kanban señalador.

5. Tener abastecida la bodega con producto procesado de acuerdo historial de

consumo, por medio del uso de la estadística de medias, máximo, mínimo y
pronósticos. Hay que tomar en cuenta que cada dos días o tres se deben revisar
las existencias de materiales, debido a la variedad de demanda diaria que existe
del producto. Como un día pueden entrar 30 cortinas otro día pueden entrar ocho
cortinas, por lo cual el abastecimiento debe ser revisado constantemente.

390
6. El uso de las tablas dinámicas desarrolladas en Excel son de gran utilidad para
llevar el control de los trabajos críticos, para poder reactivarlos. Esto con la
ayuda de un buen uso de los tiempos estándar en la programación de la
producción.

7. En las áreas de máquinas y procesado se deben de utilizar las técnicas de

distribución y optimización desarrolladas en el presente trabajo para maximizar
la velocidad, la eficiencia y las ganancias en estas áreas de trabajo. La técnica de
Jonson y el uso de la programación lineal son aplicables en buena medida, pero
muchas veces pierden su eficiencia debido a que constantemente se solicitan
accesorios urgentes y no estándar, que interrumpen la programación de las
actividades. En lo que refiere al transporte es importante la información que
indica el destino del producto. Una información a tiempo da como resultado una
buena planificación de despacho por parte del encargado de producto terminado
y así evitar errores en los envíos de los productos.

8. Los recursos materiales y humanos se pueden maximizar a través de la

capacitación constante y la motivación adecuada que se le de al personal de
producción. Hay que tomar en cuenta que si no hay motivación por parte de la
gerencia el empleado disminuirá su eficiencia, solamente hará lo que se le diga
que haga y no tendrá mas entusiasmo para desarrollar nuevas ideas que le vayan
surgiendo en base a la experiencia que vaya obteniendo. Los incentivos salariales
pueden ser los que lleven al desarrollo de una productividad elevada y se
disminuyan los consumos de energía y mano de obra.

391
9. La carencia de políticas internas en la empresa y manuales de funciones lleva a
que se pierda el control del sistema actual de trabajo. Por lo que cualquier
desarrollo de procedimientos no se respete y se lleve a cabo solamente dentro de
un tiempo determinado. La prioridad hacia algunos distribuidores hace que se
pierda el control de los procedimientos y se pierda el ritmo de un trabajo ya
planificado. Otra función importante para mantener el clima laboral estable es
que se motiven los buenos logros por parte del personal. La comunicación hacia
el personal de los cambios internos de la empresa da una percepción de
seguridad en todos los aspectos lo que puede lograr un ambiente laboral estable
y positivo.

392
 RECOMENDACIONES

1. La programación debe iniciarse con un pronóstico de los requerimientos por

parte del departamento de ventas.

2. El departamento de ventas debe de dar fechas de entrega en función de la

programación de producción.

3. Se debe tomar en cuenta que los cambios frecuentes de programación son

molestos para los trabajadores y son una causa de la baja moral; esto se evita por
medio de una programación adecuada con el apoyo del departamento de ventas.

4. Siempre se debe de estar enterado de la carga de trabajo de las diferentes

máquinas y áreas de trabajo, para dar al cliente tiempos de entrega razonables.

5. Es necesario que se mantenga siempre una buena coordinación con el

departamento de ventas.

6. Siempre que sea posible se debe complementar el análisis cuantitativo con un

análisis cualitativo de la situación.

7. Se deben de definir los horarios de entrega de presupuestos al departamento de

producción, para evitar gastos innecesarios de papelería, impresión, tiempo y
reprogramación.

393
8. Se debe de exigir a los distribuidores que pasen presupuestos con más frecuencia
y no acumularlos para determinado día. Esto provoca desorden en la
planificación de producción y de materiales.

9. Controlar los desperdicios de materia prima a través del encargado de cada línea
de producción.

10. Que el personal externo que visita la empresa este fuera de comunicación con el
personal operativo para evitar pérdidas de tiempo.

11. Tratar de tener un mantenimiento preventivo de la maquinaria para evitar

atrasos en la producción.

12. Todo cambio que surja en la empresa debe ser comunicado a los trabajadores
para que no sientan inestabilidad, lo que puede causar disminución en la
productividad.

13. Revisar constantemente los costos de producción debido a la

variabilidad del producto, y los cambios de precios en las materia primas.

14. La productividad debe ser evaluada en todos los departamentos de la empresa.

15. Es recomendable que la información de la planificación se lleve en una hoja

electrónica basada en tablas dinámicas de Excel, esto con el propósito de facilitar
un manejo eficiente y eficaz con los demás departamentos de la empresa.

394
 BIBLIOGRAFÌA

1. Alesio Ipinza, Fernando D. Administración y dirección de la producción.

Editorial: Prentice Hall.

2. Dávila Cajas de Sánchez, María Antonieta. Planificación, programación y

control de operaciones en el sistema de producción. 03 T(790).

3. Heize, Jay. Dirección de la producción. Sexta edición. 2001.

4. Jackson, John. Administración, un enfoque basado en competencias.

Novena edición.

5. Marroquín Dueñas, Cesar Augusto. Diseño de un sistema integrado de

información para la planificación y control de la producción. 03
T(798).

6. Niebel, Benjamin W. Ingeniería Industrial, métodos, estándares y

diseño del trabajo. 11ª Edición. México: Editorial Alfaomega 2004.

7. Quijano Mejia, Alicia. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES TESIS DE

GRADO. Universidad del Rosario – Facultad de Altos Estudios de
Administración y Negocios 1993.

8. Taha, Hamdy A. Investigación de operaciones. 5 ª Edición. México:

Editorial Alfaomega 1995.

9. http://www.southlink.com.ar/vap/pcp%20%20intermitente.htm. 5/6/2009.

395
396
 ANEXOS

Figura 80. Cortina enrollable en duela galvanizada.

Figura 81. Cortina de duela galvanizada y puerta chica.

397
Figura 82. Cortina enrollable micro perforada.

Figura 83. Cortina enrollable CEL-TC.

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