Sistema de Control Interno

Partes: 1, 2
1. Introducción
2. Funciones de Dirección
3. Control como Función de Dirección
4. Fases o Etapas del Control
5. Tipos de métodos de control
6. Como diseñar un sistema de control
7. Antecedentes del Control Interno en Cuba
8. Elementos de la Resolución 297/03 del MFP
9. Conclusiones
10. Bibliografía

Introducción
"El control, incluye algo más que las informaciones en que se basa; controlar significa
verificar los hechos (mediante el registro de tales informaciones), de manera que sea posible
compararlos con algún patrón técnico de referencia. El control, en consecuencia, consiste en
un nuevo tipo de información que resulta de la comparación entre patrones técnicos y datos de
la realidad, de manera tal que estos datos puedan ser interpretados como estados particulares
dentro del esquema en que se encuentra el patrón." [1]
Desde hace varias décadas la gerencia moderna ha implementado nuevas formas para mejorar
los controles en las empresas. Por cuanto el control interno tiene una vinculación directa con el
curso que debe mantener la empresa hacia el logro de sus objetivos y metas e indicadores de
rendimiento. Si no se conocen los resultados que deben lograrse, es imposible definir las
medidas necesarias para alcanzarlos y evaluar su grado de cumplimiento en forma periódica;
así como minimizar la ocurrencia de sorpresas en el curso de las operaciones.
La importancia del control interno y el interés creciente sobre el mismo ha hecho surgir
diversas filosofías que han originado distintas opiniones sobre la naturaleza, el objetivo y la
forma de conseguir un Control Interno eficaz, siendo visto de diferentes formas: como sistema,
como conjunto de medidas o procedimientos.
"El control interno al evaluar todas las actividades de la entidad tanto contable como
financieras, proporciona un elemento por considerar en la ejecución de la auditoria, aportando
un diagnóstico que sirve a los auditores para determinar la profundidad y alcance en relación
con las pruebas o evidencias a obtener en el transcurso de la misma. Apreciando la estrecha
relación existente entre control interno y auditoria, la que se define como "proceso sistemático,
que consiste en obtener y evaluar objetivamente evidencias sobre afirmaciones relativas a los
actos o eventos de carácter económico administrativo, con el fin de determinar el grado de
correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, para luego comunicar los
resultados a las personas interesadas".[2]
Hoy día, con el crecimiento de los negocios, la complejidad de las operaciones que se
desarrollan en ellos, la necesidad de cumplir con su misión u objeto social, el incremento de los
niveles jerárquicos dentro de las organizaciones, se hace imprescindible que el control interno
no constituya sólo una preocupación para los contadores y auditores, sino para todas las
personas que aparecen en el escenario de la entidad.
Independientemente al énfasis e interés desarrollado en los últimos años en varios países,
acerca de la gran diversidad de conceptos y puntos de vista relacionados con el Control Interno,
sus normas, evaluación, informes, etc., continua siendo una temática tan amplia como los
propios objetivos y perspectivas en que el mismo puede ser contemplado, y que se encuentran
materializados en leyes, decretos leyes, proyectos de leyes, resoluciones, reglamentos, normas,
directivas, informes y bibliografía especializada.  
Por consiguiente, el alcance de dichos documentos es tan amplio como los posibles objetivos
del Control Interno y las diversas perspectivas desde las que puede ser visto. Contienen
diferentes definiciones, diferentes opiniones acerca de la función del Control Interno, cómo
debe establecerse, cómo debe evaluarse, sin olvidar que en su mayoría se redactarán en defensa
de los intereses de la clase dominante en la sociedad que se trate.  
En Cuba, la Resolución No 297 del 2003, expresa cómo el Comité de Normas Cubanas
de Contabilidad estableció el concepto de control interno acorde con las condiciones de
la economía cubana para su aplicación en todas las entidades del país.
"El sistema de Perfeccionamiento Empresarial incluye un conjunto de
dieciocho sistemas dentro de los cuales ocupa un lugar importante el SISTEMA DE CONTROL
INTERNO, el cual es creado en la empresa para garantizar el funcionamiento de la misma en
optimas condiciones y evitar afectaciones a sus medios materiales, equipos y demás activos. En
este sistema es necesaria la amplia participación de los trabajadores en la evaluación de
los riesgos existentes y de las diferentes medidas a aplicar para evitar su ocurrencia" [3]
Toda empresa que aplica el Sistema de Dirección y Gestión debe documentar su sistema de
control interno, especificando las políticas, procedimientos y medidas a aplicar para evitar,
reducir, compartir o aceptar cada uno de los riesgos evaluados.
Este trabajo se realiza en la Empresa "Pescahabana" la que esta en Perfeccionamiento
Empresarial desde el año 2002 y tiene implantada la Resolución 297/03 del MFP, desde el
2004, pero no ha logrado eliminar que ocurran hechos de delitos, ilegalidades y corrupción,
elemento ese que empaña los logros productivos e industriales que tiene la organización.
Debido a la necesidad que tienen los directivos y trabajadores de eliminar esta deficiencia se
diseña una estrategia para lograr un Sistema de Control Interno Eficaz en la Empresa
"Pescahabana", utilizando para hecho los fundamentos teóricos y metodológicos relacionados
con esta actividad
DESARROLLO

Funciones de Dirección
El seguimiento y el desarrollo de las funciones de dirección constituyen un efecto inevitable de
la profundización de la división del trabajo y la ampliación de la cooperación, producto de lo
cual se opera una delimitación de los diferentes tipos del trabajo de dirección y especialización
de estos. Las funciones reflejan el contenido de la actividad de los órganos de dirección y a su
vez, determinan en gran medida su estructura orgánica. Toda modificación del contenido de la
actividad condiciona cambios respectivos en las funciones de dirección y, por consiguiente, en
la estructura orgánica del sistema.
Las funciones de dirección se caracterizan por su gran movilidad, debido al dinamismo del
objeto mismo de dirección: grado de complejidad, nivel tecnológico-técnico, forma
de organización, etc. Es lógico que a medida que se van desarrollando los sistemas, se
extinguen unas funciones y aparecen otras nuevas, por lo que cambian su importancia dentro
del conjunto de las actividades de dirección. Esto implica la necesidad de realizar
un análisis periódico y precisar las funciones, además de un mayor o menor redistribución de
estas entre las sub.-divisiones y los funcionarios del aparato directivo.
Sin embargo, semejantes observaciones lógicas no significan, ni mucho menos, que las
funciones de dirección no sean lo bastante estable en su base.
Como definición de función de dirección podemos plantear que:
Función de dirección es la facultad, atribución u obligación que incumbe a un sujeto de
dirección, para que mediante su ejercicio puedan ser alcanzados los objetivos del sistema de
dirección de que se trate.
Clasificación de las funciones de dirección
Las funciones de dirección pueden ser clasificadas de acuerdo con distintos criterios, pero uno
de los más utilizados es el que divide a las mismas en dos clases:
a) Funciones generales, son aquellas que son cumplidas o ejecutadas por todos los sujetos de
dirección.
b) Funciones específicas, son aquellas que están determinadas por las particularidades del
proceso de producción o servicio y las de cada sistema de dirección.
Las funciones generales de la dirección se clasifican en:
Planificación
Organización
Dirección
Control
Al mismo tiempo, en todo sistema social la realización de las funciones de dirección están
sujetas a la ejecución de una multitud de los distintos procesos, los que pueden reunirse en
tres grupos:
a) Los procesos principales, que constituyen la actividad de los funcionarios dirigentes de todos
los sistemas de dirección social. La esencia de las funciones en todas las condiciones es única e
invariable para todos los sistemas de dirección.
b) Los procesos de preparación y aseguramiento de la ejecución de las decisiones, que están
ligados a la recopilación y al procesamiento de la información, la preparación de las decisiones
y el aseguramiento posterior de la ejecución de las decisiones tomadas.
c) Los procesos auxiliares, que son proceso de carácter subordinados, de servicio
(aseguramiento de la base material técnica del proceso de dirección, de preparación
y reproducción de los materiales informativos, etc.).

Control como Función de Dirección

La palabra control puede asumir diversos significados en administración, como:
 Control como función restrictiva y coercitiva: utilizado en el sentido de cohibir o limitar
ciertos tipos de desvíos indeseables o de comportamiento no aceptables. En este sentido, el
control presenta un carácter negativo y limitado, siendo muchas veces interpretado como
coerción, delimitación, inhibición y manipulación. Es el llamado control social, aplicado en
las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo.
 Control como un sistema automático de regulación: utilizado en el sentido de mantener
automáticamente un grado constante de flujo o de funcionamiento de un sistema. Es el caso
del proceso de control automático de las refinerías de petróleo, de industrias químicas de
procesamiento continuo y automático. El mecanismo de control detecta los posibles desvíos
o irregularidades y proporciona automáticamente la regulación necesaria para regresar la
normalidad. Cuando algo esta bajo control, significa que está dentro de lo normal.
 Control como función administrativa: es el control como parte del proceso
administrativo.
Trataremos el control desde el tercer punto de vista, o sea, el control como función
administrativa, que significa garantizar la realización de la actividad proyectada en la
cantidad, calidad y en el tiempo previsto, con los consumos y, por tanto los costos, mínimos y
mediante la mejor utilización y conservación de todos los recursos disponibles, requiere,
cualquiera que sea el tipo o volumen de esa actividad, verificar continuamente si en su
ejecución se realizan las intenciones o los objetivos perseguidos y de, no ser así, rectificar el
recurso de la acción. En esto consiste en esencia el control como función administrativa, el cual
se hace más necesario a medida que la entidad, la organización, crece y se complica la tarea de
la coordinación de sus actividades.
Control significa mucho más que control financiero o control contable, el control es una
función básica dentro de cualquier proceso de organización y administración, que facilita
la evaluación ejecutiva, incluyendo su seguimiento y revisión sistemática, ya que lo que no se
controla no es posible que pueda ser dirigido eficientemente.  
Por tanto el enfoque del control como anticipación de las desviaciones y supresión de
obstáculos, mediante la acción o rectificación oportuna es fundamental, ya que si no se actúa
sobre la información recibida evitando futuras consecuencias nocivas, estas se producirán. Esto
significaría ausencia de control. Además, el pasado ya está fuera de nuestro control.
Su conocimiento, solo sirve para prever el futuro. Dicho de otra forma, sin esa anticipación y
acción oportuna no existe el control.
Necesidad del control
La falta de control da lugar a un funcionamiento al azar, puesto que pueden producirse
desviaciones del curso correcto perpetuarse sin que sean rectificadas y tal vez, ni siquiera
observadas. O las nuevas oportunidades pueden perderse sin que se hagan las adaptaciones
necesarias. Se producen en esas condiciones, decisiones y acciones impulsivas o improvisadas,
la descoordinación de los esfuerzos y vacíos de responsabilidad. Esta situación tiene efectos
desintegradores en la organización a través de la frustración y desmoralización de sus
miembros, cuyos esfuerzos no se concretan en el resultado perseguido, por lo que no se sienten
estimulados a actuar correctamente en las oportunidades sucesivas.
Debido a las interrelaciones dentro de la organización, la falta de control en una parte de esta
afecta a todas las demás. Todo ello se refleja en costos erráticos y en gastos injustificables y
otras ineficiencias cuyas causas u orígenes no es posible precisar por la identificación de las
responsabilidades y aun cuando estas fueran evidentes, al faltar el control no se producirían las
medidas rectificadoras. Esto puede pasar desapercibido en momentos de bonanza o de recursos
sobrantes, pero ese broche de fuerzas y riquezas conduce inevitablemente a una crisis.
Por el contrario del control concebido como una guía racional y facilitación de la acción precisa,
estimula al trabajador a realizar su tarea en la forma más correcta y constructiva, derivando de
ello satisfacción y reconocimiento. Un buen sistema de control debe producir ese estimulo en el
punto donde debe realizarse la acción, reduciendo el mínimo la necesidad de intervención de
otros niveles.
Por otra parte, los planes y proyectos se basan en premisas de carácter interno o externo que
están sujetas a cambio. Además, algunas de las predicciones o soluciones plasmadas en
el plan pueden resultar erróneas en el curso de las actividades. Todo ello exige mecanismos
rectificadores o reorientadores. Este es uno de los propósitos principales de los procesos de
control.
No es posible que una persona confirme cada una de las tareas que realiza la otra. Esta forma
elemental de control sería en extremo costosa y demorada. Es por ello que se diseñan sistemas
de control más eficaces y económicos. El control sistemático incluye ambos aspectos, el de
restricciones y el de motivaciones, a través de mecanismos que simplifican y uniforman este
proceso y facilitan la administración de las actividades y brindando de forma continúa
información a los centros de coordinación de los distintos niveles sobre la marcha de estas y el
incumplimiento de los planes. De este modo los dirigentes disponen de más tiempo para
impulsar e innovar, sin necesidad de continuas intervenciones directas.
Sin embargo, al apreciar la necesidad del control debe recordarse que un sistema
de medios y procedimientos destinados a ese fin no debe tener un costo superior al de las
desviaciones que evita. Por ejemplo, el costo de las medidas para el control de materiales no
puede ser superior al valor promedio de las perdidas por mal uso, sustracciones y otras
deficiencias controlables. Esto implica, además, que las cuestiones relativamente de poca
importancia o de poco valor, por lo general, no es económico someterlas a control.
La administración generalmente crea mecanismos para controlar todos los aspectos posibles de
las operaciones de la organización. Los controles pueden ser usados para:
 Estandarizar el desempeño, a través de inspecciones, supervisión, procedimientos
escritos o programas de producción.
 Proteger los bienes organizacionales de robos, desperdicios y abusos, a través de
exigencia de registros escritos, procedimiento de auditoria y división de responsabilidades.
 Estandarizar la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa, a través
del entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de
incentivo.
 Limitar la cantidad de autoridad que está siendo ejercida por las diferentes posiciones o
por los niveles de organización, a través de descripción de cargos, directivas y políticas,
reglas y regulaciones y sistema de auditoria.
 Medir y dirigir el desempeño de los trabajadores, a través de los sistemas de evaluación
del desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluyendo
información sobre producción por trabajador o perdidas por el trabajador etc.
 Como medio preventivo para alcanzar los objetivos de la empresa, a través de la
articulación de los objetivos del plan. Una vez que los objetivos ayudan a definir el alcance
apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos en la obtención de los
resultados deseados.
Esto nos muestra que el control presenta una enorme variedad de formas y contenido,
presentando características diferentes en cada organización o en cada área de la organización o
en cada nivel jerárquico.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que fue planificado,
organizado y dividido se ajuste tanto o cuanto posible a los objetivos previamente establecidos.
Por tanto la esencia del control reside en la verificación de si la actividad controlada está o no
alcanzando los objetivos o resultados deseados. O sea el control consiste fundamentalmente en
un proceso que guía la actividad ejercida para un fin previamente determinado.

Fases o Etapas del Control

¨El control es un proceso cíclico y es compuesto de cuatro fases o etapas:
 Establecer parámetros para medir el rendimiento. Es una situación ideal, las metas y
los objetivos establecidos en el proceso de planeación, estarán definidos en términos claros
mensurables que incluyen plazos específicos. Estos resultan importantes por varios motivos.
 Medir el desempeño. Como todos los aspectos del control, este es un proceso constante
y repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que se mida.
 Determinar si el rendimiento concuerda con el estándar. En muchos aspectos, este es el
paso más fácil del proceso de control. Se supone que las complejidades ya fueron resueltas
en los primeros pasos, ahora se trata de comparar los resultados medidos por las metas o
criterios determinados con anterioridad.
 Tomar medidas correctivas. Este paso es necesario si el desempeño no cumple con los
niveles establecidos (Estándares) y el análisis indica que se requiere la intervención. Las
medidas correctivas pueden requerir un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organización, o bien un cambio en las normas originalmente
establecidas."
Robert J Mockler [4]

Tipos de métodos de control

La mayor parte de los métodos de control puede agruparse en uno de los cuatros tipos básicos:
controles anteriores a la acción, controles directivos, controles de selección de si/no y controles
después de la acción.
 Controles anteriores a la acción. Métodos de control para asegurarse que los recursos
humanos, materiales y financieros han sido presupuestados.
 Controles directivos. Método de control diseñado para detectar las desviaciones que se
alejan de alguna meta normal para dar lugar a medidas correctivas.
 Controles si/no o de selección. Método de control para reconocer cuales
procedimientos se deben seguir o que condiciones se deben satisfacer antes de proseguir
con las operaciones.
 Controles posteriores a la acción. Método de control para medir los resultados de una
actividad que se ha terminado.

Como diseñar un sistema de control

1 – Definir los resultados deseados. En un plan ideal, estos se determinan durante la
planeación, cuando los administradores, por cuenta propia o con sus empleados, establecen
metas y objetivos susceptibles de ser medidos y plazos realistas.
2 – Establecer proyecciones de resultados. Las proyecciones indican, de manera confiable,
cuando deben tomar medidas correctivas los administradores. Algunas proyecciones típicas
son un cambio en los insumos claves, los resultados de pasos anteriores, síntomas indirectos,
con lo cual indican que no han cumplido sus ventas, cambios en las condiciones que se
habían presupuesto, o el comportamiento anterior. Por regla general, cuando mayor es la
cantidad de proyecciones confiables o oportunas, tanta más confianza puede tener
el administrador cuando proyecta el rendimiento.
3 – Establecer estándares para las proyecciones y los resultados. Cuando se establecen
estándares, o "pares" de las proyecciones se tienen puntos de referencia que sirven para evaluar
el rendimiento real. Así mismo, los pares altos, pero razonables, pueden ayudar a motivar a los
empleados, siempre y cuando todos los involucrados comprendan y acepten los parámetros
como algo difícil pero justo.
4 – Establecer la red de información y retroalimentación. Este paso establece el medio para
reunir información sobre las proyecciones y para compararlo con sus pares. Puede ir de arriba
hacia abajo cuando un administrador evalúa el rendimiento de los empleados, de abajo hacia
arriba, como cuando los empleados proporcionan información en cuanto al grado de
funcionamiento de un proceso. Los sistemas de control idóneos ofrecen los dos tipos de
información, y permiten que el personal clave tenga tiempo para actuar al respecto. La
retroalimentación, para captar la atención de los administradores, se suele basar en el principio
de la administración por excepción, los administradores solo reciben información cuando el
rendimiento de la proyección se aleja en cierta medida de sus pares.
5 – Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiera. Cuando el sistema se
está aplicando, los administradores quizás consideren que las proyecciones o los pares
requieran ajustes con objeto de producir un sistema de control más satisfactorio.
El término de control interno es interpretado por muchas personas como aquellos pasos que
deben darse en una entidad para evitar que se cometan errores y fraudes en el transcurso de las
operaciones que ocurren en la misma; aunque su propósito esencial es promover las
operaciones eficientes dentro de la organización.
"El sistema de control interno consta de todas las medidas empleadas por una organización
para :
1) proteger los activos contra el desperdicio, el fraude y el uso ineficiente
2) promover la exactitud y la confiabilidad en los registros contables
3) alentar y medir el cumplimiento de las políticas de la compañía
4) Evaluar la eficiencia de las operaciones".
Walter B. Meigs[5]
Como se aprecia, el concepto deja clara la relación existente entre la contabilidad y el control
interno, ya que mientras la primera se ocupa del registro y análisis de transacciones de la
entidad, el segundo se encarga de evaluar la calidad del cumplimiento de los mismos. No
obstante es necesario recordar que el Control Interno es tanto contable- acciones
estructuradas, coordinadas e integradas a los procesos de gestión con el objetivo de
proporcionar un grado razonable de fiabilidad en relación con la información contable
financiera, como administrativo, plan de organización, métodos y procedimientos relacionados
con la eficiencia operativa y la adhesión a las políticas de la administración.

Antecedentes del Control Interno en Cuba

Desde la primera definición del Control Interno establecida por el Instituto Americano de
Contadores Públicos Certificados (AICPA) en 1949 y las modificaciones incluidas en SAS N. 55
en 1978, este concepto no sufrió cambios importantes hasta la emisión del Informe COSO en
1992. En 1985 se constituyó en Estados Unidos la Comisión Nacional sobre Información
Financiera Fraudulenta, conocida como Comisión Treadway, con la finalidad de identificar los
factores causantes de los numerosos casos existentes de información financiera fraudulenta.
Entre otros aspectos, la comisión determinó que muchos de los fallos de control registrados en
los años 80 se produjeron en empresas que recibían opiniones de auditorías favorables de sus
auditores externos.
Asimismo, la comisión consideró oportuno exigir una certificación de los controles internos.
Sin embargo, no hubo acuerdo sobre cuál sería el modelo adecuado a efectos de certificación.
Por ello, en 1987 la Comisión Treadway solicitó que se llevara a acabo un estudio para
desarrollar una definición común de los controles internos y del marco de control.
En 1992 emite el documento denominado "Marco Integrado del Control Interno" ( Framework
Internal Control Integrated), el cual desarrolla con mayor amplitud el enfoque moderno del
Control Interno en el documento conocido como el Informe COSO (Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission).
Es así, que en varios países del mundo se crean diferentes comisiones o grupos para trabajar
sobre esta temática, con el objetivo - entre otros -, de alcanzar una definición consensuada de
Control Interno, así como definir la manera de evaluarlo, cuestiones a las que Cuba no es ajena,
siendo una palpable demostración la discusión del tema en el Comité de Normas Cubanas de
Contabilidad. 
A partir de la divulgación del Informe COSO se han publicado diversos modelos de control, así
como numerosos lineamientos para un mejor gobierno corporativo; los más conocidos, además
del COSO (USA), son los siguientes: COCO (Canadá), Cadbury (Reino Unido), Viento (Francia),
Peters (Holanda) y King (Sudáfrica). Los Informes COSO y COCO en nuestro continente son los
mayormente adoptados.
En 1992, tras varios años de trabajo y discusiones se publica en Estados Unidos el denominado
Informe COSO sobre CONTROL INTERNO, cuya redacción en inglés fue encomendada a
Coopers & Lybrand, una de las casas auditoras más grandes del mundo, y difundidos en habla
hispana en asociación con el Instituto de Auditores Internos de España (IAI) en 1997.
Dentro de los nuevos conceptos del Control Interno, el Informe COSO expresó:
"El Control Interno es un proceso efectuado por el Consejo de Administración, la dirección y el
resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado
de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes
categorías:
 Eficacia y eficiencia de las operaciones.
 Fiabilidad de la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes y normas aplicables". 
A continuación se presentan los 5 componentes y los 17 factores del Informe COSO:
COMPONENTES FACTORES
 Ambiente de Control:
Integridad y Valores Éticos.
Métodos y Estilos de Dirección.
Estructura Organizativa.
Política de Recursos Humanos.
Manuales, Procedimientos y Disposiciones Legales y Reglamentarias.
 Evaluación de Riesgo:
Objetivos de la Entidad.
Identificación y Evaluación de Riesgos.
Seguimiento y Control de Riesgos.
 Actividades de Control:
Coordinación entre las áreas y Documentación.
Niveles definidos de autorización y Separación de Tareas.
Rotación del personal en las tareas claves.
Indicadores del Desempeño.
Control de las Tecnologías de la Información.
Acceso restringido a los recursos, Activos y Registros.
 Información y Comunicación:
Información.
Comunicación.
 Supervisión y Monitoreo:
Supervisión y Monitoreo.
El Informe COCO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de Control de
Canadá sobre el reporte COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un informe más
sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del COSO enfrentaron
inicialmente algunas organizaciones. El resultado es un informe conciso y dinámico
encaminado a mejorar el control, el cual describe y define al control en forma casi idéntica a
como lo hace el Informe COSO.
El modelo COCO fue emitido en 1995 por el Consejo denominado "The Criteria of Control
Board" y dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA) a través
de un Consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales sobre control
interno.
El cambio importante que plantea el informe canadiense consiste que en lugar de
conceptualizar al proceso de control como una pirámide de componentes y elementos
interrelacionados, proporciona un marco de referencia a través de 20 criterios generales, que el
personal en toda la organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el
control.
El llamado ciclo de entendimiento básico del control, como se representa en el informe, consta
de cuatro etapas que contienen los 20 criterios generales, conformando un ciclo lógico de
acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización.
El Informe prevé 20 criterios agrupados en cuanto al:
 Propósito.
 Compromiso.
 Aptitud.
 Evaluación y Aprendizaje.
Propósito:
Los objetivos deben ser comunicados.
Se deben identificar los riesgos internos y externos que afecten el logro de objetivos.
Las políticas para apoyar el logro de objetivos deben ser comunicadas y practicadas, para que el
personal identifique el alcance de su libertad de actuación.
Se deben establecer planes para guiar los esfuerzos.
Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros e indicadores de medición del
desempeño.
Compromiso:
Se deben establecer y comunicar los valores éticos de la organización.
Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los valores éticos
de la organización y con el logro de sus objetivos.
La autoridad y responsabilidad deben ser claramente definidas y consistentes con los objetivos
de la organización, para que las decisiones se tomen por el personal apropiado.
Se debe fomentar una atmósfera de confianza para apoyar el flujo de la información.
Aptitud:
El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas necesarios para el logro
de objetivos.
El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización.
Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante para el logro de objetivos.
Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización deben ser coordinadas.
Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral de la organización.
Evaluación y Aprendizaje:
Se debe monitorear el ambiente interno y externo para identificar información que oriente
hacia la reevaluación de objetivos.
El desempeño debe ser evaluado contra metas e indicadores.
Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas periódicamente.
Los sistemas de información deben ser evaluados nuevamente en la medida en que cambien los
objetivos y se precisen deficiencias en la información.
Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados.
Se debe evaluar periódicamente el sistema de control e informar de los resultados.
Las semejanzas más importantes en cuanto a los dos informes, es que ambos abordan al
Control Interno como un proceso, además de establecer como premisa que todo el personal
dentro del ámbito de una organización tiene participación y responsabilidad en el proceso de
control.
Diferencias fundamentales entre los informes:
Hasta el presente, el Control Interno ha sido tratado por los directivos como algo ajeno a ellos.
Sólo ha sido de su interés en aquellos momentos en que se realizan controles, supervisiones,
auditorías y otras acciones en que se evalúa al mismo y entraña responsabilidades en su
desempeño. Esto es atribuible a falta de información y actualización en las corrientes modernas
de dirección y de enfoques hacia el control interno.
En los últimos años, a consecuencia de los numerosos problemas detectados en las entidades,
de corrupción y fraudes, que han involucrado hasta corporaciones internacionales, se ha
fortalecido e implantado el Control Interno en diferentes países, ya que se han percatado de
que este no es un tema reservado solamente para contadores, sino que es una responsabilidad
también de los miembros de los Consejos de Administración de las diferentes actividades
económicas de cualquier país.
En la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba el 9 de octubre de
1997 se señala:
"...En las nuevas condiciones en que opera la economía, con un mayor grado
de descentralización y más vinculados a las exigencias de la competencia internacional, el
control oportuno y eficaz de la actividad económica es esencial para la dirección a cualquier
nivel...", y más adelante se señala: "...Condición indispensable en todo este proceso de
transformaciones del sistema empresarial será la implantación de fuertes restricciones
financieras que hagan que el control del uso eficiente de los recursos sea interno al mecanismo
de gestión y no dependa únicamente de comprobaciones externas..."
Lo anterior demuestra que en Cuba, al igual que en el resto del mundo, y adecuado a nuestras
características y condiciones ha sido necesario definir, -en la Política Económica que se precisa
en dicho documento- líneas de acción e investigación vinculadas con la necesidad del control y
del papel que deben desempeñar los cuadros de dirección y los trabajadores en todas las
instancias, en la custodia de los bienes y recursos que el Estado ha puesto en sus manos, para
todo lo cual resulta imprescindible disponer del Control Interno eficiente.
Como elemento primordial para volver a insertar en la economía internacional a las entidades
estatales y que estas logren un nivel adecuado de competitividad, se hace imprescindible la
aplicación y desarrollo de la contabilidad y del Control Interno como pilares de nuestra
economía, siendo necesario que todos los dirigentes y trabajadores de nuestro país entiendan
que la lucha por la aplicación del Control Interno es imprescindible para lograr la eficiencia
y eficacia en la gestión de las entidades y que es una responsabilidad de todos dentro de la
organización y no sólo del personal del área económico-contable.
La relevancia que está adquiriendo el Control Interno en los últimos tiempos, a causa de
numerosos problemas producidos por su ineficiencia, ha hecho necesario que los miembros de
los consejos de dirección asumieran de forma efectiva, responsabilidades que hasta ahora se
habían dejado en manos de las áreas económico-contable de las entidades. Por eso es necesario
que la administración tenga claro en qué consiste el Control Interno para que pueda actuar al
momento de su implementación.
Un Sistema de Control Interno es importante por cuanto no se limita únicamente a la
confiabilidad en la manifestación de las cifras que son reflejadas en los Estados Financieros,
sino también evalúa el nivel de eficiencia operacional en los procesos contables y
administrativos.
Por todo ello, nuestro país requiere cada vez más, disponer de mayor información sobre lo que
acontece a nivel internacional al respecto, con el objetivo de no sólo brindar información
actualizada en el ejercicio de la docencia, sino de estar en condiciones de poder proponer
criterios.
La promulgación de la Resolución 297, emitida por el Ministerio de Finanzas y Precios (MFP)
en septiembre del 2003, que define el marco conceptual a aplicar en Cuba, ha significado toda
una revolución en lo que a Control Interno respecta.
La división presentada por la 297 es idéntica a la planteada en el Informe COSO, lo cual nos
demuestra que la Resolución 297 tiene un basamento teórico incuestionable en el Informe
COSO.
Cada uno de estos componentes, están integrados por normas, mientras que en el Informe
COSO se habla de factores.
Tradicionalmente la responsabilidad sobre el Control Interno estaba delegada en el contador y
el subdirector económico de las entidades cubanas, fuesen estas empresas o unidades
presupuestadas, mientras que el resto del personal permanecía al margen.
Precisamente uno de los puntos que transforma la nueva disposición es que se trata de un
proceso integrado a todas las operaciones del centro laboral, determinante en el logro de la
eficacia, efectividad y competitividad y en el que se involucran todos los trabajadores como
parte del propio diseño y control.
Otra de las reestructuraciones está en que, de acuerdo con la nueva concepción, el Ministerio
de Finanzas y Precios rectorea todo lo relacionado con el Control Interno, apoyado en el
Ministerio de Auditoria y Control, otras organizaciones y la Asociación Nacional de
Economistas y Contadores (ANEC).
Con la "297" la suerte está en manos de todos. Ahora el autoexamen dependerá de la constancia
en la preparación, del buen flujo de las informaciones, de una precisa evaluación de los riesgos
que pueda correr la entidad y, sobre todo, del conocimiento que cada miembro posea sobre sus
responsabilidades en el desempeño dentro de ella.

Elementos de la Resolución 297/03 del MFP

De esta Resolución se enuncian definiciones, características, limitaciones y necesidades entre
otros.
Es el proceso integrado a las operaciones efectuado por la dirección y el resto del personal de
una entidad para proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos siguientes:
 Confiabilidad de la información.
 Eficiencia y eficacia de las operaciones.
 Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas, establecidas.
 Control de los recursos, de todo tipo, a disposición de la entidad.
1.9.1Características generales del Control Interno:
 Es un proceso, es decir, un medio para lograr un fin y no un fin en sí mismo.
 Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles y no se trata solamente
de manuales de organización y procedimientos.
 En cada área de la organización, la persona encargada de dirigirla es responsable por el
Control Interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos,
en su cumplimiento participan todos los trabajadores de la entidad independientemente de
la categoría ocupacional que tengan.
 Debe facilitar la consecución de objetivos en una o más de las áreas u operaciones en la
empresa.
 Aporta un grado de seguridad razonable, aunque no total, en relación con el logro de los
objetivos fijados.
 Debe propender al logro del autocontrol, liderazgo y fortalecimiento de la autoridad y
responsabilidad de los colectivos laborales.
Es de capital importancia destacar, que el Control Interno, no importa que tan bien haya sido
diseñado y operado, solamente puede dar una seguridad razonable a la alta dirección sobre el
logro de sus objetivos. La probabilidad de logro y eficacia del sistema, se ve afectada en muchas
ocasiones, por limitaciones inherentes al Sistema de Control Interno.
1.9.2 Limitaciones del Control Interno
 El concepto SEGURIDAD RAZONABLE está relacionado con el reconocimiento
explícito de la existencia de limitaciones inherentes del Control Interno.
 En el desempeño de los controles pueden cometerse errores como resultado de
interpretaciones erróneas de instrucciones, errores de juicio, descuido, distracción y fatiga.
 Las actividades de control dependientes de la separación de funciones, pueden ser
burladas por colusión entre trabajadores, es decir, ponerse de acuerdo para dañar a
terceros.
 La extensión de los controles adoptados en una organización también está limitada por
consideraciones de costo, por lo tanto, no es factible establecer controles que proporcionan
protección absoluta del fraude y del desperdicio, sino establecer los controles que
garanticen una seguridad razonable desde el punto de vista de los costos.
1.9.3 Necesidades e importancia del Control Interno
El control interno es un instrumento eficaz para lograr la eficiencia y eficacia en el trabajo de
las entidades.
El desarrollo de nuevos términos relacionados con el Control Interno a diferencia de lo que
hasta ahora se identificaba, es decir, solo contable.
La introducción de nuevas cuestiones que aporten elementos generalizadores para la
elaboración de los Sistemas de Control Interno en cada entidad.
1.9.4 Obligatoriedad del control Interno
Los Sistemas de Control Interno de cada entidad, a partir del estudio de sus características,
debe establecer sus acciones y medidas de Control Interno y deben cumplirse por todas las
personas involucradas y responsabilizadas con su funcionamiento.
Es de aplicación para todo el Sistema Empresarial del país, las unidades presupuestadas, el
Sistema Bancario Nacional y el Sector Cooperativo, en lo adelante entidades.
Los manuales de procedimientos deben confeccionarse teniendo en cuenta los criterios
establecidos en las Normas Generales de Control Interno.
1.9.5 Componentes y Definición del Control Interno y sus Normas.
Las características de proceso, adjudicada en el concepto de control interno, refiere que sus
elementos se integran entre sí e implementarse de forma interrelacionada, influenciados por el
estilo de dirección.
El adoptar sistemas más avanzados y rigurosos, asimilables por la economía de las entidades,
influirá también en el estilo de dirección, teniendo en cuenta que nuestras entidades no se
supeditan a un Único propietario a un pequeño grupo de ellos y que, por ende se obliga a una
necesaria retroalimentación de los sistemas de control Interno y de las disposiciones y
regulaciones establecidas por los Órganos y organismos del Estado competentes.
Los componentes del control son:
Ambiente de Control
Evaluación de Riesgos.
Actividades de Control.
Información y Comunicación.
Supervisión y monitoreo.
Estas definiciones de los componentes del Control Interno, con un enfoque estratégico en el
desarrollo de las entidades, deben incluir normas o procedimientos de carácter general para ser
considerados en el diseño de los Sistemas de Control Interno en cada entidad, acompañados de
criterios de control y de evaluación en algunas áreas de la organización.
Ambiente de Control
El ambiente o entorno de control constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y
refleja la actitud asumida por la alta dirección en relación con la importancia del Control
Interno y su incidencia sobre las actividades de la entidad y resultados, por lo que debe tener
presente todas las disposiciones, políticas y regulaciones que se consideren necesarias para su
implantación y desarrollo exitoso.
El ambiente de Control fija el tono de la organización al fluir en la conciencia del personal. Este
puede considerarse como la base de los demás componentes del Control Interno.
Normas para el Ambiente de Control:
 Integridad y valores éticos.
 Competencia profesional.
 Atmósfera de confianza mutua
 Organigrama
 Asignación de autoridad y responsabilidad
 Políticas y practicas en personal
 Comité de Control
Evaluación de Riesgos
El Control Interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las entidades. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el
punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del sistema.
Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes como
manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto de la entidad (internos y
externos) como de la actividad.
Cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados,
completos, razonables e integrados a los globales de la institución.
Normas para la Evaluación de los riesgos:
 Identificación del riesgo.
 Estimación riesgo.
 Determinación de los objetivos de control
 Detección del Cambio
Actividades de Control
Las actividades de Control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las políticas de la
dirección se llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que han determinado y
asume la dirección.
Las actividades de Control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de
las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos, conociendo los
riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos.
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objeto suelen ayudar también a
otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la
información financiera, estas al cumplimiento normativo y así sucesivamente.
A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
 Preventivo y correctivos.
 Manuales automatizados o informáticos.
 Gerenciales o directivos.
En todos los niveles de la entidad existen responsabilidades de control y es preciso que los
agentes conozcan individualmente cuáles son las que les competen, para ello se le debe explicar
claramente tales funciones.
Normas de Actividades de Control.
 Separación de tareas y responsabilidades
 Coordinación entre tareas.
 Documentación
 Niveles definidos de autorización
 Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos
 Acceso restringido a los recursos, activos y registros
 Rotación del personal
 Control del sistema de información
 Control de la tecnología de información
 Indicadores de desempeño
 Función de auditoria Interna Independiente
Información y comunicación
La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue
oportunamente a todos los sectores y permita asumir las responsabilidades individuales.
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer, en
tiempo, las cuestiones relativas a su responsabilidad de gestión y control. Cada función debe
especificarse con claridad, entendiendo como tal las cuestiones relativas a las
responsabilidades de los individuos dentro del Sistema de Control Interno.
Los informes deben transmitirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz,
incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y
transversal.
La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar, por parte de
los dirigentes, resultan vitales.
Además de un buena comunicación interna, es muy importante una eficaz comunicación
externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria y, en ambos casos, importa
contar con medios eficaces, como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional,
canales formales e informales, la actitud que asume la dirección en el trato con sus
subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de
control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras.
Normas de Información y Comunicación
 Información y responsabilidad
 Contenido y flujo de la información
 Calidad de la Información
 Flexibilidad al cambio
 El sistema de Información
 Compromiso de la dirección
 Comunicación, valores de la organización y estrategias
 Canales de Comunicación
Supervisión y Monitoreo.
Es el proceso que evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante monitorear
el control interno para determinar si este está operando en la forma esperada y si es necesario
hacer modificaciones.
Las actividades de monitoreo permanente incluyen actividades de supervisión realizadas de
forma permanente, directamente por las distintas estructuras de dirección.
Las evaluaciones separadas son actividades de monitoreo que se realizan en forma no rutinaria,
como las auditorias periódicas efectuadas por los auditores internos.
Algunas de las cuestiones a tener en cuenta son:
 Constitución del Comité de Control Integrado, al menos, por un dirigente del máximo
nivel y el auditor interno. Su objetivo sería la vigilancia del adecuado funcionamiento del
Sistema de Control Interno y su mejoramiento continuo.
 En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de unidades de auditoria interna
con suficiente grado de independencia y clasificación profesional.
 El objetivo es asegurar que el control interno funcione adecuadamente, a través de dos
modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
 Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales o recurrentes que,
ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las
circunstancias sobrevivientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
 Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los
cambios y riesgos que estos entrañan, la competencia y experiencia de quienes los controlan
y los resultados de la supervisión continuada.
 Son ejecutadas por los propios responsables de las áreas de gestión, de la auditoria
interna incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección y los
auditores externos.
 Constituyen todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen,
prima una disciplina apropiada y principios insoslayables. La letra del evaluador es
averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan, estén formalizados,
que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos y que resulten
aptos paros los fines perseguidos.
 Responden a una determinada metodología con técnicas y herramientas para medir la
eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control
probadamente buenos.
 El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de
la entidad. Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican
correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar
la eficiencia de la evaluación y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por
parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren un mayor
rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.
Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:
 El alcance de la evaluación.
 Las actividades de supervisión continuadas existentes.
 Las tareas de los auditores internos y externos.
 Áreas o asuntos de mayor riesgo.
 Programa de evaluaciones.
 Evaluadores, metodología y herramientas de control.
 Presentación de conclusiones y documentación de soporte
 Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
Normas de Supervisión o Monitoreo
 Evaluación del Sistema de Control Interno
 Eficacia del Sistema de Control Interno
 Auditorias del Sistema de Control
 Validación de los supuestos asumidos
 Tratamiento de las deficiencias detectadas

Conclusiones
El estudio de los referentes teóricos nos permite concluir que:
 Independiente el enfoque con que se analice el Sistema de Control Interno es un
conjunto de métodos y procedimiento que se aplican para controlar los recursos, con el
objetivo de evitar la comision de errores y fraudes, así como logar un alto grado de
organización, promover una eficiente gestión y garantizar la confiabilidad de la información
que se brinda.
 El Sistema de Control Interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo
principal son las personas, los sistemas de información, la supervisión y los procedimientos.
 El dominio de los fundamentos teóricos del tema y el diagnostico realizado nos ayudara
a diseñar una Estrategia para logar un Sistema de Control Eficaz que se corresponda con
la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización que contribuirá al desarrollo
eficiente de la misma.

Bibliografía
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la aplicación de la Resolución 297/2003, Septiembre 2004.
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Resolución No. 100/04 MAC del 11-11-04 "Normas de Auditoría Interna"
Walter B. Meigs. Principios de Auditoria T.l. Pág. 163
 
 
Autor:
Ing. Reina Martínez Ramírez
Lic. Evelio Amador Rego
Enviado por:
Danieska Megret Ramírez
La Habana, Cuba
Enero del 2010
[1] J´Hintze, Documento TOP, 1991, página web
[2] Decreto ley No. 159 De la Auditoria, Oficina nacional de Auditoria, La Habana. Junio de
1995
[3] Decreto 281/07, Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros.
[4] Robert J Mockler . libro James Stoner. Administración. Segunda Parte. Quinta Edición.
Imprenta Alejo Carpentier
[5] Walter B. Meigs. Principios de Auditoria T.l. Pág. 163

https://www.monografias.com/trabajos82/sistema-control-interno/sistema-control-
interno2.shtml#controlcoa