Guia para Una Gestion Basada en Procesos

BASADA EN PROCESOS
ESTIÓNGUÍA PARA UNA
GUÍA PARA UNA GESTIÓN

BASADA EN PROCESOS
GUÍA PARA UNA GESTIÓN
BASADA EN PROCESOS
Parte teórica:
© Instituto Andaluz de Tecnología
Autores • Jaime Beltrán Sanz
Miguel A. Carmona Calvo
Remigio Carrasco Pérez
Miguel A. Rivas Zapata
Fernando Tejedor Panchon
Impresión, Maquetación y Diseño • Imprenta Berekintza
ISBN • 84-923464-7-7
Depósito legal • BI-2935-02
Este documento completo y ninguna de sus partes puede ser utilizada y reproducida por ningún medio sin la autorización de alguna
de las siete entidades que co-editan este libro.
MOD. 158844
Ejemplar gratuito
[ ÍNDICE ]
PRESENTACIÓN.................................................................................................... 4
PARTE 1......................................................................................... 7
1. Objeto de la Guía..........................................................................................9
2. Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos..........................9
3. El enfoque basado en procesos como principio de gestión........................12
4. El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001:2000........................15
5. El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM....................................17
6. Cómo enfocar a procesos un Sistema de Gestión.....................................19
6.1. La identificación y secuencia de los procesos. El mapa de procesos .. 20
6.2. La descripción de los procesos..........................................................25
6.3. El seguimiento y la medición de los procesos....................................33
6.4. La mejora de los procesos..................................................................45
6.5. Relación con los criterios del modelo EFQM......................................50
7. La gestión basada en procesos para la consecución de objetivos.............52
8. Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesos ... 54
9. Resumen y conclusiones del enfoque basado en procesos.......................56
10. Bibliografía de referencia........................................................57
PARTE 2
Ejemplos................................................................................................................ 59
Guía para una gestión basada en procesos ]
[ PRESENTACIÓN ]
La Gestión por Procesos es la piedra an-

[ PRESENTACIÓN ]
gular tanto de las normas ISO 9000 del
año 2000 como del Modelo EFQM de
Ex- celencia. Su implantación puede
ayudar a una mejora significativa en
todos los ám- bitos de gestión de las
organizaciones.
El grupo de entidades de promoción de
la Calidad y la Excelencia que nos
denominamos “Centros de Excelencia”
agrade- cemos al Instituto Andaluz de
Tecnología el desarrollo que ha realizado
de la parte teórica del mismo y a todas
las empresas y organizaciones que en él
aparecen, la aportación de sus ejemplos
y experiencias.
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[ Presentación
[ PRESENTACIÓN
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Andaluz para la Ex- celencia en la ú
Gestión, viene desarrollando una intensa ti
labor de difusión y promoción, entre las l
empresas y profesionales andaluces, de p
los principios considerados como a
básicos en los modelos de gestión más r
avan- zados, tales como ISO 9000:2000 o a
el Modelo EFQM de Excelencia Em-
presarial. t
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Entre estos principios ocupa un lugar
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destacado la gestión con un enfoque
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basado en procesos, que permite a las
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organizaciones identificar indicadores
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para poder evaluar el rendimiento de las
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distintas actividades que se llevan a cabo,
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no solo consideradas de forma asilada,
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sino for- mando parte de un conjunto
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estrechamente interrelacionado.
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Esta evaluación, es sin duda, el primer s
paso obligado hacia la mejora continua e
que requiere la adaptación permanente m
para poder satisfacer las necesidades y p
expectativas de los clientes, única r
garantía de éxito y per- manencia en los e
mercados actuales. s
Para esta labor de difusión de los a
principios y de su incorporación a la s
gestión de las organizaciones, el Centro q
Andaluz para la Excelencia en la Gestión u
cuenta con el apoyo de la Junta de e
Andalucía, a través de la Di- rección
General de Industria Energía y Minas de p
la Consejería de Empleo y Desarrollo r
Tecnológico, al tiempo que participa en e
grupos de trabajo con otros Centros de t
Excelencia de distintas Comunidades e
Autónomas, tratando de aunar esfuerzos n
en esta tarea común de favorecer los pro- d
cesos de mejora en las organizaciones. e
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Fruto de esta colaboración es esta “Guía
para una Gestión basada en los a
Procesos”, con la cual se pretende hacer v
llegar a las empresas y a las a
organizaciones en general, no solo los n
“conceptos clave” para aplicar esta z
contrastada metodología de gestión, sino a
también un conjunto de ejemplos de r
como una serie de empresas líderes h
vienen utilizándola con notable éxito. a
Es precisamente en esta combinación de c
enfoque teórico con aplicaciones i
prácticas, cuya aportación hemos de a
agradecer a las empresas y or- l
ganizaciones que aparecen en la Guía, lo a
que la hace especialmente interesante y
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[ Parte 1
1
PARTE
[ Parte 1
1. Objeto de la Guía
La presente guía tiene como objeto establecer los principios y las directrices que permi-
tan a una organización adoptar de manera efectiva un enfoque basado en procesos pa-
ra la gestión de sus actividades y recursos.
Esta guía puede ser utilizada por todas aquellas organizaciones que deseen dotar de un
enfoque basado en procesos a su gestión, y de manera particular a aquellas organiza-
ciones que necesiten aplicar y/o mejorar dicho enfoque en el ámbito de un Sistema de
Gestión de la Calidad conforme a la familia ISO 9000 del 2000 y/o en el marco del
modelo EFQM de Excelencia Empresarial.
Para cumplir con este propósito, se ha pretendido elaborar un documento ágil y operati-
vo, de rápida consulta que facilite un adecuado entendimiento de este enfoque para la
gestión.
No se ha pretendido recoger en esta documentación una metodología particular ni se
pretende crear uniformidad en los sistemas de gestión, de manera que cada
organización pueda adaptar las directrices de la presente guía considerando su propia
singularidad y estructura, así como la naturaleza de sus actividades.
2. Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos
En la actualidad, es una cuestión

innega- ble el hecho de que las
organizaciones se encuentran inmersas
en entornos y mercados competitivos y
globalizados; entornos en los que toda
organización que desee tener éxito (o,
al menos, sub- sistir) tiene la necesidad
de alcanzar “buenos resultados”
empresariales.
Para alcanzar estos “buenos resulta-
dos”, las organizaciones necesitan ges-
tionar sus actividades y recursos con la
finalidad de orientarlos hacia la
consecu- ción de los mismos, lo que a
su vez se ha derivado en la necesidad
de adoptar herramientas y
metodologías que permitan a las
organizaciones configurar su Sistema
de Gestión.
[9 ] IAT
Un Sistema de Gestión, por tanto, ayuda a una organización a establecer las metodolo-
gías, las responsabilidades, los recursos, las actividades … que le permitan una gestión
orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” que desea, o lo que es lo mis-
mo, la obtención de los objetivos establecidos.
(¿cómo?)
Sistema de Gestión
OBJETIVOS RESULTADOS
(qué se quiere)
(qué se logra)
Responsabilidades (quién) Recursos (con qué) Metodologías (cómo) Programas (cuándo)

•
•
•
Figura 1. El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar los objetivos.
Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia

reco- nocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les
permitan dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.
Sistema de Gestión: “Sistema para estable- Sistema de Gestión: “Esquema general de

cer la política y los objetivos y para lograr di- procesos y procedimientos que se emplea
para chos objetivos” garantizar que la organización realiza todas las
tareas necesarias para alcanzar sus objetivos”.
ISO 9000:2000 modelo EFQM
La familia de normas ISO 9000
Una de las referencias más universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la

familia de normas ISO 9000 (cuya versión actual es la del año 2000). Esta familia se
compone de una serie de normas que, como se aprecia en el cuadro adjunto, permiten
establecer requisitos y/o directrices relativos a un Sistema de Gestión de la Calidad.
Normas de la familia ISO 9000 (versión del 2000)
ISO 9000:2000: “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”

ISO 9001:2000: “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”
ISO 9004:2000: “Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño”
Dentro de esta familia, es la norma ISO 9001 la norma de referencia por la que principal-
mente las organizaciones establecen, documentan e implantan sus Sistemas de Gestión
de la Calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o
servicios que cumplan con los requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfacción
de los mismos. Asimismo, la adopción de los requisitos de esta norma les ha permitido y
les permite en la actualidad la posibilidad de obtener un reconocimiento externo a través
de entidades certificadoras acreditadas.
Por otra parte, la norma ISO 9004 aparece en esta versión del 2000 con el objeto de es-
tablecer directrices que permitan a una organización avanzar desde un Sistema de Ges-
tión de la Calidad orientado a la satisfacción del cliente hacia un Sistema orientado a to-
dos los grupos de interés de una organización (clientes, accionistas, aliados, personas y
sociedad). Además, la norma ISO 9004 se preocupa por la mejora global del
desempeño de la organización, tanto en términos de eficacia como de eficiencia, es
decir, que no solo se orienta a obtener los resultados deseados (objetivos) si no
alcanzarlos con la menor utilización de recursos posible.
ISO 9001 ISO 9004
Establece requisitos Establece directrices de gestión

Orientación hacia el cliente Orientación hacia todas las partes interesadas
Busca la mejora continua de la calidad Busca la mejora global del desempeño
Eficacia Eficiencia
Principales diferencias entre ISO 9001 e ISO 9004
Uno de los aspectos que hay que destacar es que esta versión del 2000 de la familia
ISO 9000 ha introducido una serie de cambios muy significativos respecto a la versión
anterior del año 1994, de manera que los requisitos y directrices se sostienen y
fundamentan en una serie de principios de gestión, que le confieren una clara
“orientación hacia los resultados”, evidentemente relacionados con el cliente y las otras
partes interesadas (se- gún sea el alcance del sistema).
El modelo de excelencia empresarial de la EFQM
Esta orientación hacia la obtención de resultados (que es para lo que verdaderamente

deben servir los sistemas de gestión) se ve refrendada a su vez por los fundamentos
de los modelos de excelencia empresarial, como el modelo de la EFQM (European
Foundation for Quality Management – Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad), lo que pone de manifiesto la finalidad de los sistemas de gestión.
El modelo EFQM de Excelencia Empresarial se considera a sí mismo como un marco de
trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lo-
grar de manera sostenida mediante distintos enfoques. En esta línea, el modelo se fun-
damenta en que los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la
organización, a los clientes, las personas y la sociedad (en definitiva, los diferentes
grupos de interés) se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y
estrategia, las personas de la organización, las alianzas y recursos, y los procesos.
Agentes Facilitadores Resultados
Resultados
Personas
en las
Personas
Política Resultados Resultados
Liderazgo y Estrategia Procesos
en los Clientes Clave
Alianzas Resultados
y Recursos en la Sociedad
Innovación y Aprendizaje
El modelo, como se observa en la figura anterior, se compone de nueve criterios y un
esquema de evaluación que permite reconocer el nivel de excelencia de una organiza-
ción, constituyéndose como una herramienta de mejora continua del desempeño glo-
bal, que permite catalizar el cambio en las organizaciones, y en verdadero impulsor de
la innovación y aprendizaje para la obtención de resultados excelentes en todos los ám-
bitos.
Como ocurre con ISO 9000, el modelo EFQM también se soporta en una serie de funda-
mentos entre los que se puede destacar, nuevamente, la “orientación hacia los resulta-
dos”, considerando la satisfacción equilibrada de todas las partes interesadas.
El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión
Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente (familia ISO
9000 y modelo EFQM) promueven la adopción de un enfoque basado en procesos en el
sistema de gestión como principio básico para la obtención de manera eficiente de
resultados relativos a la satisfacción del cliente y de las restantes partes interesadas.
En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un Sistema de Gestión de la
Ca- lidad conforme a la ISO 9001 (orientado a la satisfacción de sus clientes), o ir más
allá tratando de adoptar modelos de Calidad Total o Excelencia Empresarial (ISO 9004
o modelo EFQM, respectivamente), deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo
de manera efectiva a su documentación, metodologías y al control de sus actividades y
recursos, sin perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los “resultados
deseados” (ver figura 2).
(qué se quiere) (qué se logra)
Responsabilidades (quién)
Recursos (con qué)
Metodologías (cómo)
Programas (cuándo)
•
•
•
Figura 2. El Sistema de Gestión basado en procesos para la obtención de resultados.
3. El enfoque basado en procesos como principio de gestión
El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la

obtención de resultados, y así se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo
EFQM.
El principio de “enfoque basado en procesos”
en la familia ISO 9000 del 2000
La actual familia de normas ISO 9000 del año 2000 para los “Sistemas de Gestión de la
Calidad” ha permitido introducir unos cambios trascendentes en dichos sistemas en
com- paración con la anterior versión de 1994. La mayor evidencia de esto es
precisamente el hecho de que esta familia de normas se sustenta en ocho Principios de
Gestión de la Ca- lidad, que no estaban recogidos en la anterior versión.
Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO

9000:2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, de manera
que constituyen una referencia básica necesaria para el entendimiento y la implantación
adecuada de los requisitos de la ISO 9001 o las directrices de la ISO 9004.
Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares bási- cos
a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestión orientados a
obtener buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente, en tér- minos de
satisfacción de los diferentes grupos de interés, según proceda (ISO 9001 o ISO 9004).
Principios de Gestión de la Calidad

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las ne-
cesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder
las expectativas de los clientes.
Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían
crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organización.
Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los re-
cursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como
un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo per-
manente de ésta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de
los datos y la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son inter-
dependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
ISO 9000:2000
Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de un Sistema de Ges-

tión de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios.
De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, uno de los que implican mayores
cambios respecto a la clásica “configuración” de los sistemas de aseguramiento de
la calidad (según la versión ISO 9000 de 1994) es precisamente el principio de “en-
foque basado en procesos”. Este principio sostiene que “un resultado se alcan-
za más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un
proceso”.
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proce-
so. Según la norma ISO 9000:2000 un proceso es “un conjunto de actividades mutua-
mente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados”. Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos
enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera
más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su
vez, que
dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que
en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre
el conjunto de actividades.
Proceso: “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados”
ISO 9000:2000
Proceso
Entradas Salidas
El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, per-

mite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los pro-
cesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control
del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los
resultados deseados.
Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como:
• Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
• Identificar la interrelación con otros procesos.
• Definir las responsabilidades respecto al proceso.
• Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
• Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos
dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinación e interacción) se pueden
conocer los resultados que obtienen cada uno de los procesos y cómo los mismos
contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. A raíz del análisis de
los resultados de los procesos (y sus tendencias), se permite, además, centrar y
priorizar las oportunidades de mejora.
El principio de “enfoque basado en procesos” en el modelo EFQM
La importancia del enfoque basado en procesos se hace también evidente a través de

los fundamentos del modelo EFQM de Excelencia Empresarial.
De forma similar a como ocurre con la familia ISO 9000, el modelo EFQM reconoce
que existen ciertos conceptos fundamentales que constituyen la base del mismo. La
relación de fundamentos de gestión que contempla este modelo no obedece a nin-
gún orden en particular ni trata de ser exhaustiva, ya que los mismos pueden cambiar
con el paso del tiempo a medida que se desarrollen y mejoren las organizaciones ex-
celentes.
En todo caso, los fundamentos actualmente considerados en el modelo son la base de

la estructura de criterios del mismo (incluidos los subcriterios y las áreas para cada uno
de ellos) así como del sistema de evaluación a través de los criterios establecidos. Del
aná- lisis del cuadro de la página siguiente se aprecia la analogía con los Principios de
Gestión de la Calidad recogidos en ISO 9000.
Conceptos fundamentales de la Excelencia
Orientación hacia los resultados

Orientación al cliente
Liderazgo y constancia en los objetivos
Gestión por procesos y hechos
Desarrollo e implicación de las personas
Aprendizaje, innovación y Mejora continuos
Desarrollo de Alianzas
Responsabilidad Social
Modelo EFQM
Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de “gestión por procesos y
hechos”. Según este modelo la gestión por procesos y hechos permite a las
organizaciones “actuar de manera más efectiva cuando todas sus actividades
interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática, y las
decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a
partir de información fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de
interés”.
Proceso: “secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determi-
nado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones”.
Modelo EFQM
El principio de “gestión por procesos y hechos” redunda en las ideas y conceptos intro-
ducidos anteriormente con ocasión del análisis realizado para el principio de enfoque
basado en procesos en la ISO 9000.
4. El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001:2000
Como primer paso para plantear la manera de abordar el enfoque basado en procesos
en un Sistema de Gestión de la Calidad, conviene hacer una reflexión acerca de cómo
la norma ISO 9001:2000 establece las estructuras para llevarlo a cabo.
La propia norma ISO 9001:2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”,
establece, dentro de su apartado de introducción, la promoción de la adopción de un
enfoque basado en procesos en un Sistema de Gestión de la Calidad para aumentar la
satisfac- ción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Según esta norma,
cuando se adopta este enfoque, se enfatiza la importancia de:
a) Comprender y cumplir con los requisitos.
b) Considerar los procesos en términos que aporten valor.
c) Obtener los resultados del desempeño y eficacia del proceso.
d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas.
El énfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de parti-
da para justificar la estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los re-
quisitos de manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en proce-
sos en la norma es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este
enfoque, lo que permite a su vez concebir y entender los requisitos de la norma vincula-
dos entre sí.
Como muestra de lo anterior, en la figura 3 se recogen gráficamente los vínculos entre
los procesos que se introducen en los capítulos de la norma de referencia:
Mejora continua del sistema de

gestión de la calidad
Responsabilidad Clientes
de la dirección
Clientes
Gestión de los Medición análisis Satisfacción

recursos y mejora
Entradas Salidas
Requisitos Realización
del producto Producto
Figura 3. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos (según ISO 9001:2000).
La relación entre los procesos que aparecen en la figura 3 y los capítulos de la norma es
la siguiente:
Responsabilidad de la dirección .......................... capítulo 5

Gestión de los recursos ...................................... capítulo 6
Realización del producto ..................................... capítulo 7
Medición, análisis y mejora .................................. capítulo 8
Aunque no aparece el capítulo 4 (relativo a aspectos generales del Sistema de Gestión

de la Calidad y a requisitos documentales) de manera explícita en la figura, se podría
considerar que éste imbuye al resto de procesos que se derivan de los capítulos 5, 6,
7 y 8.
Esta estructura de procesos permite una clara orientación hacia el cliente, los cuales
jue- gan un papel fundamental en el establecimiento de requisitos como elementos de
entrada al Sistema de Gestión de la Calidad, al mismo tiempo que se resalta la
importancia del seguimiento y la medición de la información relativa a la percepción del
cliente acerca de cómo la organización cumple con sus requisitos.
Como consecuencia directa de todo lo anterior, y de manera particular, el apartado 4.1

de la norma ISO 9001:2000 sobre requisitos generales relativos a un Sistema de
Gestión de la Calidad establece de manera genérica qué debe hacer una organización
que desee establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de
la calidad y mejorar continuamente su eficacia conforme los requisitos de la ISO 9001.
Los pasos a seguir para tal finalidad se reflejan en el cuadro siguiente:
Pasos para el establecimiento, implantación

y mantenimiento de un S.G.C.
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la or-
ganización,
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de
estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el segui-
miento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos,
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de
estos procesos.
ISO 9001:2000 (apartado 4.1)
Sin duda, este apartado de la norma establece las bases para el cumplimiento del resto
de requisitos, de forma que una organización que desee implantar un sistema de gestión
de la calidad debería centrar sus esfuerzos por dar respuesta a cada uno de estos sub-
apartados, lo que permitiría garantizar el enfoque basado en procesos del sistema de
gestión de la calidad.
5. El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM
Como se ha comentado en anteriores apartados de esta guía, esta orientación hacia los
resultados y la adopción de un enfoque basado en procesos son igualmente pilares
esenciales y básicos en el modelo EFQM de Excelencia Empresarial, siendo cada vez
más las organizaciones que dirigen sus sistemas de gestión hacia la satisfacción
equilibrada de todos los grupos de interés a través de este modelo.
En la figura adjunta se aprecian nuevamente los nueve criterios que forman el modelo,
agrupados en agentes facilitadores (que tratan sobre lo que la organización hace) y en
resultados (que tratan de lo que la organización logra), de forma que estos últimos son
consecuencias de los primeros.
Agentes Facilitadores Resultados
3. 7.
Personas Resultados en las Personas
2. 6. 9.
1.
Política Resultados en los Clientes Resultados
Liderazgo 5.
y Estrategia Clave
Procesos
4. 8.
Alianzas y Recursos Resultados en la Sociedad
Innovación y Aprendizaje
Las flechas que aparecen en este esquema reflejan la naturaleza dinámica de este mo-
delo, de manera que muestra cómo a través de la innovación y el aprendizaje se deben
potenciar los agentes facilitadores en pro de una mejora de los resultados de la organi-
zación.
Para desplegar la estructura anterior, el modelo desarrolla cada criterio a través de sub-
criterios; y cada subcriterio a través de una relación no exhaustiva de áreas, lo que no
significa que todas ellas sean obligatorias de abordar, sino que sirven de ejemplo y
referencia sobre lo que la organización puede considerar para entender y dar
respuesta al subcriterio en cuestión (como se aprecia en la tabla que se acompaña a
modo de ejemplo). Obviamente, a través de los criterios y subcriterios, el modelo trata
de trasladar los conceptos fundamentales de la excelencia, y entre ellos la “gestión por
procesos”.
CRITERIO 5
PROCESOS
Definición: Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia
y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de
in- terés
Subcriterios Áreas a abordar
5a. Diseño y gestión sistemática de los • Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos
procesos procesos clave necesarios para llevar a efecto la política y
estrategia.
• Establecer el sistema de gestión de procesos que se va a uti-
lizar.
• Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados co-
mo, por ejemplo, sistemas de calidad como los basados en la
normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambiental o
sistemas de gestión de riesgos laborales.
• Implantar sistemas de medición de los procesos y establecer
objetivos de rendimiento.
• Resolver las interfaces internas de la organización y las rela-
cionadas con los parteners externos, para gestionar de
manera efectiva los procesos de principio a fin.
5b. Introducción de las mejoras necesa- • Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de
rias en los procesos mediante la in- mejora –y otros cambios– tanto continua como drástica.
novación, a fin de satisfacer plena- • Utilizar los resultados del rendimiento operativo y de las per-
mente a clientes y otros grupos de cepciones, así como la información procedente de las activi-
interés, generando cada vez mayor dades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos
valor de mejora, así como métodos mejorados de funcionamiento
de las operaciones.
• Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clien-
tes y parteners, y hacer que repercuta sobre las mejoras,
con- tinuas y drásticas.
• Descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos, filosofías
operativas y tecnologías que faciliten las operaciones.
• Asegurarse de que las personas de la organización reciben la
formación pertinente para operar procesos nuevos o altera-
dos, antes de su implantación.
•…
5c. Diseño y desarrollo de los •…

productos y servicios basándose en
las necesidades y expectativas de
los clientes
5d. Producción, distribución y servicio •…
de atención, de los productos y
servicios.
5e. Gestión y mejora de las relaciones •…

con los clientes.
Estructura de desarrollo del Criterio 5 “Procesos” del modelo de EFQM.

Los criterios y subcriterios del modelo componen una estructura consistente, de manera
que los procesos de la organización y su gestión se encuentran imbuidos a lo largo de
todo el modelo. No obstante, y sin ánimo de ser exhaustivo, se pueden destacar
algunos criterios y subcriterios en los que se percibe una relación más directa con los
procesos y su gestión.
En este sentido, la principal evidencia de lo anterior se encuentra, precisamente, en el
criterio 5, cuyo título “Procesos” no deja lugar a dudas respecto a las áreas que se
abordan en el mismo. En dicho criterio, se considera aquello que una organización hace
para dise- ñar, gestionar y mejorar sus procesos para apoyar su política y estrategia y
para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros
grupos de interés.
Abordar este criterio 5 “Procesos” induce a una organización a modelar sus actividades
con un enfoque basado en procesos, diseñando y estableciendo una estructura de
procesos coherente, describiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemas que permitan
el seguimiento y la medición del rendimiento de cada proceso y en su conjunto, e
introduciendo las mejoras necesarias para satisfacer cada vez más a los diferentes grupos
de interés.
Por otra parte, es necesario considerar que el diseño, la gestión y la mejora de los pro-
cesos en una organización, deben estar liderados mediante una implicación directa de
los líderes de la organización (criterio 1), que impulsen el desarrollo, la implantación y la
mejora continua del sistema de gestión enfocado sobre la base de los procesos,
además de asegurar que la estructura de procesos esté alineada con la política y la
estrategia de la organización (criterio 2) y que dicha política y estrategia se desplieguen
mediante la iden- tificación de los procesos clave en la estructura definida (subcriterio
2d).
Se puede concluir que las actuaciones necesarias para dotar de un enfoque basado en
procesos a un Sistema de Gestión de la Calidad conforme requiere la norma ISO
9001:2000, encajan en el marco de los criterios, subcriterios y áreas propuestas por el
modelo EFQM. Esta circunstancia permite llevar a cabo un planteamiento común para
implantar este enfoque, en el contexto de ambas referencias (familia ISO 9000 y
modelo EFQM), y que se exponen en el siguiente apartado.
6. Cómo enfocar a procesos un Sistema de Gestión
Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a

emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos
a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:
1.º La identificación y secuencia de los procesos.
2.º La descripción de cada uno de los procesos.
3.º El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4.º La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado.
La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no sólo facilita el entendi-
miento del mismo de cara a un sistema basado en las normas de la familia ISO 9000 del
2000, debido al paralelismo existente con lo ya descrito en el capítulo 4, sino que
además permite alinear las actuaciones por parte de una organización con los diferentes
criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia Empresarial, mediante el cual se
deberían abordar enfoques para el diseño y la gestión sistemática de los procesos
(subcriterio 5a) y la introducción de las mejoras necesarias en los procesos (subcriterio
5b).
En los siguientes apartados de la guía, se desarrolla cada uno de estos pasos, de
manera que a través de los mismos se pretende facilitar el entendimiento de dicho
enfoque y de cómo hacerlo efectivo en cualquier Sistema de Gestión.
6.1. La identificación y secuencia de los procesos.
El mapa de procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el

ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los pro-
cesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la es-
tructura de procesos del sistema.
La norma ISO 9001:2000 no establece de manera explícita qué procesos o de qué tipo
deben estar identificados (ni tampoco en el modelo EFQM), si bien induce a que la
tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de
planificación, como de gestión de recursos, de realización de los productos o como
procesos de seguimiento y medición). Esto es debido a que no se pretende establecer
uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones
similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.
Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización
que desee adoptar este enfoque. Ante este ”dilema”, es necesario recordar que los
procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería
centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por
tanto, cuá- les de los procesos son los suficientemente significativos como para que
deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.
La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos
no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se
desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecu-
ción de los resultados.
Principales factores para la identificación

y selección de los procesos
• Influencia en la satisfacción del cliente.
• Los efectos en la calidad del producto/servicio.
• Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
• Influencia en la misión y estrategia.
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
• Los riesgos económicos y de insatisfacción.
• Utilización intensiva de recursos.
Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan

llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo
aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de
los líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de
procesos de la organización, así como para garantizar la alineación con la misión
definida.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de
definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de
las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus
interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la
representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de
gestión.
“El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman

el sistema de gestión”
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del
mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que
pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del
mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la
interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no exis-
tiendo para ello ninguna regla específica. No obstante, y sin ánimo de ser exhaustivos, a
continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:
PROCESOS ESTRATÉGICOS
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
Figura 4. Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos (ejemplo I).
PROCESOS PLANIFICACIÓN
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS GESTIÓN DE RECURSOS
PROCESOS DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS
Figura 5. Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos (ejemplo II).
Una organización puede elegir como modelo de agrupación el que considere más ade-
cuado (pudiéndose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente).
“La agrupación de los procesos permite establecer analogías entre los mismos, al tiempo que
facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto”
El primero de los modelos propuestos (según figura 4) diferencia entre:
• Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de
las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fun-
damentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a facto-
res clave o estratégicos.
• Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realiza-
ción del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.
• Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos opera-
tivos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos (según figura 5) está en línea con
los cuatro grandes capítulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes:
• Procesos de planificación como aquellos procesos que están vinculados al ámbito
de las responsabilidades de la dirección y se encuentran en consonancia con el
capítu- lo 5 de la norma de referencia.
• Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten determi-
nar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestruc-
tura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el capítulo 6 de la
norma de referencia.
• Procesos de realización del producto como aquellos procesos que permiten lle-
var a cabo la producción y/o la prestación del servicio, y se encuentran en
consonancia con el capítulo 7 de la norma de referencia.
• Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que permiten
hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de
mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo 8 de la norma de referencia.
Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe
incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la
incor- poración de dichos procesos en las agrupaciones definidas.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental
reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién van, qué entradas
necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde
proceden.
CLIENTE
CLIENTE
Figura 6. Representación gráfica de procesos “en cascada”.

Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y
además facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos.
Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen
dentro de sí otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se
pueda desplegar en otros procesos (que podrían denominarse como subprocesos, o
procesos de 2º nivel), y así sucesivamente.
En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las agru-
paciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán diferentes.
Si fuese necesario, se podrían emplear mapas de proceso “en cascada”, en soportes di-
ferentes, pero vinculados entre sí (ver figura 6). No obstante, hay que tener cuidado
cuando se utiliza este tipo de “representación en cascada”, ya que se puede caer en un
exceso de documentación, que además puede dificultar la interpretación de los mapas.
Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión y
no un fin en sí mismo.
“El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la propia organización y
de la complejidad de sus actividades”
A continuación, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se han

empleado las agrupaciones anteriormente indicadas.
Estratégicos
Planificación Estratégica I+D Revisión Anual Investigación de Mercado
Operativos
Planificación de Productos Mezclado Transporte

Pedidos Conformado
Compras MP Horno Almacén
De apoyo
Mantenimiento Sistema de Información Formación
CLIENTE
Figura 7. Ejemplo de mapa principal de procesos con tres agrupaciones.

ALUMNOS
Programas de F.P.O.
Necesidades del mercado
ADMON.
POLLÍTICA
Revisión de sistema Planificación Detección de necesidades y expectativas de los alumnos
OBJETIVOS
de la calidad
Gestión de infraestructura
Comunicación ComprasPublicidad clientes Control de laGestión
documentación
de Comunicación Gestión del formadoresinternapersonal
Determinación y revisión de los requisitos

Gestión Planificación
de solicitudes de la prestación
Captacióndely servicio
selección Ejecución
del alumnado
de las acciones formativas
Justificaciones y liquidación
Diseño/ homologación Elaboración/ Selección del material didáctico

Gestión de ayudas
Gestión de incidencias
Medida de la satisfacción de los clientes

AC/AP NC Auditorias internas
Medición de la inserción
Medición de los procesos
Análisis de datos
Figura 8. Ejemplo de mapa de procesos con cuatro agrupaciones.
El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá, como ya se ha comentado ante-

riormente, del tamaño de la propia organización y de la complejidad de sus actividades.
En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la
facilidad de interpretación del mapa o los mapas de proceso y el contenido de
información.
Por un lado, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha infor-
mación, pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos (es
decir, contener un exceso de información con poco valor y/o un excesivo detalle, que di-
ficultan la interpretación).
En este sentido, un despliegue excesivo de los procesos podría conducir a la consideración
de procesos muy “atomizados” que representan resultados de escaso interés por sí solos,
y que sería de mayor utilidad y más fácil manejo si se consideraran de manera más
agregada.
El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la estructura de procesos

debe permitir que cada proceso sea “gestionable”.
En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podría conducir a
la pérdida de información relevante para la gestión de la organización.
Por ello, es necesario alcanzar una solución de equilibrio. Hay que tener en cuenta que
cada proceso implicará el manejo de una serie de indicadores y los indicadores ofrecen
información. Es conveniente que esta información sea la adecuada y relevante, y que
los indicadores seleccionados sean, a su vez, manejables.
El establecimiento y determinación de la estructura de procesos de una organización es
una “tarea” que implica la realización de muchos ajustes. Es habitual y normal que una
or- ganización establezca un primer mapa de procesos y, al cabo del tiempo, se percate
de la necesidad de modificar dicha estructura por diferentes motivos:
• Necesidad de agregar procesos para establecer indicadores más relevantes.
• Conveniencia de desagrupar procesos para obtener información de resultados de inte-
rés a mayor nivel de detalle.
• Solape entre actividades contempladas en diferentes procesos.
• Etc.
Enfocar a procesos la gestión de una organización requiere de un importante dinamismo
que implica la posibilidad de que la estructura de procesos sufra modificaciones y actua-
lizaciones a lo largo del tiempo, aunque lo deseable es buscar una estabilidad en la es-
tructura, una vez implantado este enfoque.
Por último, es necesario recordar que la representación e información relativa a los pro-
cesos (incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, si no que a
través de la descripción individual de los mismos, se puede aportar información relativa
a estas interrelaciones.
“Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la información contenida en el mapa de proceso
y su facilidad de interpretación y representatividad”
6.2. La descripción de los procesos
El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la es-
tructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no
permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas en
salidas.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos pa-
ra asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de ma-
nera eficaz, al igual que el control del mismo.
Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así co-
mo en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y
la gestión del proceso.
Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representación gráfica,
el esquema para llevar a cabo esta descripción puede ser el que se refleja en el cuadro
siguiente: CLIENTE
CLIENTE
¿Descripción?
ACTIVIDADES CARACTERÍSTICAS
DIAGRAMA DE PROCESO FICHA DE PROCESO
¿Qué actividades se realizan? ¿Cómo es el proceso?

¿Quién realiza las actividades? ¿Cuál es su propósito?
¿Cómo se realizan las actividades? ¿Cómo se relaciona con el resto?
... ¿Cuales son sus entradas y salidas?
...
Figura 9. Esquema de descripción de procesos a través de diagramas y fichas.

En los siguientes apartados se desarrolla este esquema de descripción de los procesos
individuales.
6.2.1. Descripción de las actividades del

proceso (Diagrama de proceso)
La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un

diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrela-
cionadas entre sí.
Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a
que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo
las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.
Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la
vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto
permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en
el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema “quién-qué”, donde en la columna del
“quién” aparecen los responsables y en la columna del “qué” aparecen las propias
actividades en sí.
INTESA REVISIÓN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO DP-722

Quién Qué
Cliente Petición de oferta Cliente Pedido/contrato
2
Presentación de oferta a iniciativa propia
Aprobar, comunicar al cliente la aceptación e incluir pedido enRevisar
listado los
de requisitos
Control dedel
Pedidos (FORM-722.1)
pedido/contrato
Director Comercial
Envio de oferta
Encarga a Dpto. Producción elaboración de oferta con fecha límite de presentación
SÍ
NO
Aclarar diferencias o anular
¿Es la oferta acorde con requisitos ¿Existen diferencias?
NO
del cliente?
SÍ
SÍ
¿Revisión OK?
DirectorNO
Producción
SÍ
NO Determinar la capacida para cumplir con los requisitos

Revisar:
-Requisitos están claros ¿OK?
-Capacidad para cumplir requisitos
-Capacidad para cumplir plazos
Elaboración o modificación de la oferta

Dpto. 1
Producción
1 Las ofertas deven incluir las especificaciones técnicas y requisitos de calidad, Revisión: 04 Fecha 2001/06/04
así como la capacidad de fabricación y costes previstos.
2 Se revisarán si un contrato coincide con la oferta presentada o si un pedido
coincide con los requisitos del contrato, según dependa.
Figura 10. Ejemplo de Diagrama para un proceso de Revisión de Requisitos del Producto.
En la figura 10 se puede observar cómo es posible llevar a cabo una descripción de las
actividades de manera gráfica y vincular cada actividad con el responsable de llevarla a
cabo.
Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede recurrir a la uti-
lización de una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común, y que facilitan la
interpretación de los mismos.
Existen normas UNE para este tipo de representación simbólica, si bien se centran en
procesos específicos tales como procesos industriales, de instalaciones o
automatización industrial (como la norma UNE-EN-ISO 10628:2001 o la norma UNE
1096-3:1991), no existiendo una norma específica para la representación simbólica de
diagramas de proceso.
Inicio o fin Se suele utilizar este símbolo para representar el origen de una entrada o el destino de
de un proceso una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de
actividades.
Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si

Actividad bien también puede llegar a representar un conjunto de actividades.
Decisión Representa una decisión. Las salidas suelen tener al menos dos flechas (opciones).
Representan el flujo de productos, información, ... y la secuencia en que se ejecutan

las actividades.
Documento Representan un documento. Se suelen utilizar para indicar expresamente la

existencia de un documento relevante.
Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introducción o regis-
Base de datos tro de datos en una base de datos (habitualmente informática).
Figura 11. Símbolos más habituales para la representación de diagramas.
No obstante, existe diversa bibliografía donde se establecen diferentes convenciones

para llevar a cabo esta representación de diagramas de proceso (en la figura 11 se
muestran los símbolos más habituales), y que una organización puede adoptar como
referencia para utilizar un mismo lenguaje.
Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensión de las ac-
tividades que lo comprenden no se pueda representar gráficamente el conjunto de las
mismas en un diagrama.
Esta dificultad se puede solventar a través de llamadas a pie de diagrama, o bien a
través de otros diagramas de proceso complementarios (ver figura 12) o bien a través
de otros documentos anejos (ver figura 13), según convenga.
Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo,
la representación de las actividades a través de este esquema facilita el entendimiento
de la secuencia e interrelación de las mismas y favorece la identificación de la “cadena
de valor”, así como de las interfases entre los diferentes actores que intervienen en la
ejecu- ción del mismo.
Los diagramas de proceso, a diferencia de la “descripción literaria clásica”, facilitan el entendi-

miento de la secuencia e interrelación de las actividades y de cómo estas aportan valor y contri-
buyen a los resultados.
Un aspecto esencial en la elaboración de diagramas de proceso es la importancia de

ajustar el nivel de detalle de la descripción (y por tanto la documentación) sobre la
base de la eficacia de los procesos. Es decir, la documentación necesaria será aquella
que asegure o garantice que el proceso se planifica, se controla y se ejecuta
eficazmente, por lo que el diagrama se centrará en recoger la información necesaria
para ello.
INTESA COMPRAS DP-740 (1 de 2)
Quién Qué
Departamento Necesidadd de compra Cumplimentar la solicitud de Producto Conforme

solicitante de un producto compras en FORM-740.1 al Solicitante
1
NO
Director SÍ Firmar la solicitud de
Revisión del Formato
Dpto. de solicitud y ¿OK? compras
documentos anejos
Director de NO
Comprobar solicitud con Listado de
compras ¿OK? listado de proveedores provedores
SÍ
Producto
ConformeNo
a
Aprobación y firma del Listado de pedidos
Tratamiento
Dtor. Compras pendientes de
Dpto. recepcionar FORM-740.2 SÍ
Compras
¿OK?
NO
Evaluación de
proveedores
INTESA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES DP-740 (2 de 2)
Elaboración del Quién Qué
pedido de compras
2
Inspección del Establecer código por
producto Listado de Establecer/actualizar proveedor / producto o
Director de provedores listado de proveedores servicio a los
compras FORM-740.4 proveedores aceptables
Proveedor Pedido al
proveedor Producto Proveedor de un 1
producto a evaluar Información sobre la 2
Asignación inicial de
conformidad del
producto del proveedor Ajustar puntuación del puntos al proveedor del
proveedor en su ficha de producto a evaluar.
Clasificación en tipo P
1 Descripción clara del producto y propuesta del proveedor. control FORM-740.3
Se adquirirán los documentos y especificaciones necesarias. (en Prueba)
Revisión: 02
Fecha 2001/11/28
¿Conforme?
2 Los pedidos formales recogerán los datos significativos del
formato de solicitud. Adjuntar los documentos necesarios. SÍ Sumar 5
puntos ¿En la 5º NO Proveedor en prueba
entrega del proveedor (Tipo P)
tipo P?
NO
Dpto.
SÍ
Compras Proveedor no
¿Afecta SÍ Sumar 10 Aceptable
a la calidad puntos NO
final? ¿Supera los 65 puntos?
Proveedor aceptado
NO (Tipo B)
SÍ
Sumar 5 Proveedor aceptable

puntos ¿Supera los 80 puntos? NO (Tipo A)
SÍ
Proveedor Proveedor de un
producto a evaluar
1 Máximo de puntuación: 100 puntos. Revisión: 02

2 Puntuación inicial de 30 puntos. Será de 100 si posee un Fecha 2001/11/28
Sistema de Gestión de la Calidad certificado.
Figura 12. Ejemplo de Diagrama de Proceso relacionados para un proceso de Compras.
INTESA CONTROL DE NO CONFORMIDADES DP-830

Quién Qué
No conformidad de No conformidad de No conformidad Informe de

NoProcesos y
departamentos auditorias (internas y reclamaciones de No conformidad de detectadas en el Conformidad
inspecciones
externas) clientes Sistema cerrado
de INTERVISA
Personal de Abre informe de No

INTERVISA conformidad
(FROM 830.1) 1
Ejecución de la
resolución adoptada NO OK
OK
Verifica la Cierre del informe
Director de eficacia de No Conformidad
Dpto.
• Codifica el Informe de Designa responsable Actualiza listado de

• según PC-83. de ejecutar la informes de No
Examina y establece resolución y plazo Conformidad abiertos
la resolución. 1 (FORM 830.2)
1 1
PC-830
Director
Calidad
Seguimiento global de las
No Conformidades
1 Las responsabilidades
registro y sistemáticas
de las no conformidades para laidentificación,
se describen tratamiento,
en el procedimeiento documentación y
PC-830
Revisión: 03
Fecha 2001/02/08
Figura 13. Ejemplo de Diagrama para un proceso de Control de No Conformidades.

Esto responde a la cuestión acerca de con qué nivel de detalle se deben describir las
actividades de un proceso.
Cuando la ausencia de una documentación o la falta de descripción en detalle de una o
varias actividades impliquen que un proceso no se ejecute de manera eficaz, la
organiza- ción debería plantear o replantear el grado de descripción documental
respecto al proceso en cuestión.
El nivel de detalle en la descripción de las actividades de un proceso será el necesario para ase-
gurar que éste se planifica, controla y ejecuta eficazmente
Por otra parte, no hay que olvidar que es deseable que la documentación de las
actividades de los procesos sea ágil y manejable, de fácil consulta e interpretación por
las personas afectadas.
La utilización de diagramas de proceso ofrece una posibilidad a las organizaciones de
describir sus actividades con las ventajas anteriormente mencionadas, siendo además
todo ello compatible con la descripción clásica, es decir, con una descripción con
mayor “carga literaria”.
6.2.2. Descripción de las características del

proceso (Ficha de proceso)
Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que preten-
de recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades
definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.
INTENSA REVISIÓN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO FP-722
PROCESO: REVISIÓN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO PROPIETARIO: DTOR COMERCIAL

MISIÓN: Asegurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientes
están correctamente definidos en ofertas, pedidos y contratos, aclarados DOCUMENTACIÓN
y que se tiene capacidad para cumplirlos PC-722
• Empieza: Cuando empezamos cualquier relación comercial.

ALCANCE
• Incluye: Ofertas, pedidos y contratos. Recogida de información para asegurar la capacidad.

• Termina: Con la elaboración de una oferta, aceptación de un pedido o modificación del mismo.
ENTRADAS: Necesidades del cliente. Información sobre capacidad de producción y stock.

PROVEEDORES: Cliente. Producción. Logística.
SALIDAS: Ofertas. Pedidos aceptados. Contratos firmados. Modificaciones a los anteriores.

CLIENTES: Cliente externo.
INSPECCIONES: REGISTROS:
Inspección mensula de las ofertas y pedidos Reclamaciones, devoluciones, FORM 722.1
VARIABLES DE CONTROL: INDICADORES:

• Inmovilizado de producto final. • I722.1 = % de ofertas aceptadas
• Capacidad de producción.
• Plazo de entrega estándar. • I722.2 = % ofertas/pedidos/contratos no conformes
• Catálogo de productos.
• Política comercial. • I722.3 = % modificaciones de requisitos por causa propia
Revisión: 02
Fecha 2001/02/05
Figura 14. Ejemplo de Ficha para un proceso de Revisión de Requisitos del Producto.
La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser
deci- dida por la propia organización, si bien parece obvio que, al menos, debería ser la
necesaria para permitir la gestión del mismo.
En la figura 14 se puede observar un ejemplo de cómo se puede llegar a estructurar la
in- formación relevante para la gestión de un proceso a través de una ficha de proceso,
si bien lo importante de la misma es el tipo de información incluida más que la forma.
En el ejemplo se aprecia que, además de la identificación del propio proceso y de otra
in- formación relevante para el control documental, aparecen términos tales como la
misión del proceso, el alcance del mismo, las interrelaciones a través de las entradas y
salidas, los indicadores y variables de control, etc. asociados a conceptos que se han
considerado esenciales para poder gestionar el mismo.
En el cuadro que se acompaña se definen aquellos conceptos que se han considerado
relevantes para la gestión de un proceso y que una organización puede optar por incluir-
lo en la ficha de proceso correspondiente.
Información incluida en la Ficha de Proceso

Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso?
¿Pa- ra qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados
que interesa conocer.
Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de
que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe
liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las entradas y las salidas, así como por los
proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las
interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el
diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y
salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.
Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende
establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión
de las actividades en la propia ficha.
Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el
proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la
evo- lución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.
Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación den-
tro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pue-
den alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Per-
miten conocer a priori dónde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo.
Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines
de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso.
Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros
vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los pro-
ductos con los requisitos.
Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro
soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.
De la información anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar

y recoger en la ficha de proceso la misión u objeto del mismo como una característica
fundamental. La misión u objeto de un proceso se refiere al propósito, a su razón de ser,
y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el ámbito de dicho pro-
ceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misión y la Estrategia
general de la organización, así como garantizar una coherencia con el resto de
procesos.
Para establecer la misión de un proceso es también importante realizar un análisis del
alcance del mismo y las interrelaciones con los otros procesos existentes (a través de
las entradas y salidas).
El alcance de un proceso establece la extensión de las actividades que componen el
proceso, pudiéndose caracterizar, al menos, por la primera actividad y la última. La
finalidad es determinar de manera explícita qué actividades caen en el ámbito del
proceso, considerando que la ejecución de las mismas es lo que debería permitir la
consecución de la misión. Sin embargo, no es necesario hacer una descripción
exhaustiva del alcance del
proceso en la ficha, en la medida que estas actividades ya queden recogidas en detalle a
través del diagrama de proceso, según el esquema de descripción considerado.
A la hora de incluir el alcance y los límites de un proceso en una ficha de proceso (o en el sopor-
te que la organización considere oportuno), es importante garantizar la coherencia con las activi-
dades consideradas en el diagrama de proceso (o en el documento donde se hayan descrito).
Esta delimitación del proceso queda reforzada con la identificación de sus entradas y
proveedores, y de sus salidas y clientes. Tanto las entradas como las salidas pueden
ser de diferente naturaleza: materias primas, materiales procesados, productos
terminados, in- formación, servicio técnico, operación de mantenimiento, personas, … A
su vez, los proveedores y clientes pueden ser tanto internos (es decir, otros procesos)
como externos a la organización.
El grado de descripción de las entradas y salidas dependerá de la necesidad de
determi- nación de los requisitos asociados a las mismas. Así, las entradas deberán
cumplir con una serie de requisitos para que puedan considerarse aptas para ser
procesadas (ejemplo: plancha metálica de acero de 1 x 0,5 metros cuadrados, y de
espesor de 5 ± 0,2mm), mientras que las salidas deberán cumplir con los requisitos que
le correspondan para satisfacer a los clientes a los que va destinado (ejemplo: plancha
metálica de acero embu- tida con dimensiones y tolerancias según plano del producto,
describiéndose los requisitos a cumplir a través de las especificaciones del plano).
Esta circunstancia va a condicionar el nivel de detalle necesario para la descripción de
las entradas y salidas, las cuales podrán recogerse en la propia ficha de proceso y/o
mediante el uso de otro soporte adicional.
En relación con lo anterior, las inspecciones que se llevan a cabo en el ámbito de un pro-
ceso se establecen con el fin de comprobar el cumplimiento de estos requisitos, general-
mente en las salidas del proceso; si bien también se pueden establecer sobre las entra-
das o en fases intermedias del mismo.
Por otro lado, los tipos de resultados que interesan conocer de un proceso están condi-
cionados por la misión, que deberá formularse contemplando la necesidad de que dicho
proceso cumpla los requisitos aplicables (principalmente por parte de los productos).
Los resultados reales que obtenga el proceso permitirán conocer el grado en que se
cumplen dichos requisitos y, por tanto, si el proceso se orienta hacia el cumplimiento de
su misión.
Estos resultados se podrán medir a través de indicadores, los cuales se deberán deter-
minar y formular de manera que permitan el aporte de información relativa a cómo el
proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. De esta forma se
refuerza el hecho de que las actividades del proceso se orientan hacia la consecución
de resultados y que estos resultados reflejan la consecución de la misión del proceso.
Como ejemplo, si en un proceso de “transporte” la misión establece la “entrega a
tiempo” como un aspecto importante, las salidas del proceso podrían tener asociado
un requisito de entrega en “menos de 24 horas”, lo que podría medirse a través de algún
indicador como el “porcentaje de pedidos entregados en menos de 24 horas”. En la
medida que este indicador refleje valores “adecuados”, se puede determinar si el
proceso se orienta o no a cumplir su misión.
La responsabilidad de que un proceso consiga su misión recaerá sobre el propietario del
proceso. Para ello, el propietario deberá liderar el proceso, actuando o asegurando que
se actúa, cuando sea necesario, sobre aquellas variables de control que le permitan
conducir al proceso hacia su misión.
Estas variables de control se entienden, por tanto, como los grados de libertad del pro-
ceso que influyen de manera previsible en el valor de los indicadores. Las variables de
control estarán constituidas, principalmente, por aquellos parámetros sobre los que el
propietario del proceso tiene capacidad de actuación.
En ocasiones, es posible que en un proceso influyan también otros parámetros que no
es- tén bajo el control del propietario y que pueden afectar al comportamiento del
proceso y, por tanto, a los indicadores. Por ejemplo, en un proceso de “fusión” (de
material sólido a
través de un horno) el consumo de combustible puede ser una variable de control típica
sobre la que puede actuar el propietario del proceso y, sin embargo, el aumento del ta-
maño del hogar del horno, que también puede influir en la capacidad del proceso, podría
no ser un parámetro bajo el control del propietario. En estas circunstancias, se debe re-
alizar un análisis respecto a las responsabilidades asignadas a fin de, si procede, gestio-
nar la intervención de las funciones que sí tengan capacidad de actuación en dichos pa-
rámetros.
No obstante, y a modo de resumen, una organización debe tender a configurar sus pro-
cesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misión y, en consecuencia,
los resultados deseados a través de valores de referencia sobre los indicadores estable-
cidos (es decir, los objetivos). Para ello, deberá asignar como propietarios a las
funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control que
previsiblemente le con- duzcan a la consecución de los objetivos definidos. Con estas
consideraciones, se debe formalizar la ficha de proceso correspondiente.
En sucesivos apartados de esta guía se abordará con más detalle el seguimiento y
medi- ción de los procesos como base para el control de los mismos.
6.2.3. Proceso “versus” procedimiento
Una vez establecido el esquema de descripción de los procesos y antes de seguir avan-
zando, es importante hacer una reflexión sobre las diferencias entre procesos y procedi-
mientos.
Para ello, es necesario hacer una referencia obligada a los sistemas de aseguramiento
de la calidad establecidos conforme a la ISO 9001 de 1994, los cuales han estado
soportados por una serie de procedimientos documentados, que han sido necesarios
debido a las exigencias de los propios requisitos de dicha norma. En este contexto, los
procedimientos documentados han servido y sirven para establecer documentalmente
la manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de actividades, centrándose en
la forma en la que se debe trabajar o que se deben de hacer las cosas para llevar a
cabo una determinada tarea.
Por el contrario, un proceso transforma entradas en salidas, lo que acentúa la finalidad
de las actividades que componen dicho proceso. El proceso debe permitir el que se
efectúe un cambio de estado cuando se recibe una determinada entrada. Para llevar a
cabo esta transformación, será necesario ejecutar una serie de actividades, las cuales
pueden ser de “procedimiento” o ser de tipo mecánico, químico, o de otra índole.
PROCESO  PROCEDIMIENTO
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas”
“Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso”
ISO 9000:2000
Los procesos se centran, por tanto, en obtener resultados como consecuencia de la

transformación que producen las actividades que lo componen. Por ello, los procesos
tienen objetivos relacionados con los resultados que obtienen, y para ello se debe
ejercer un control para que las entradas sean las adecuadas, las actividades se realicen
de manera conforme y los recursos se empleen en el momento apropiado y de forma
correcta.
Resumiendo estas cuestiones, la diferencia fundamental radica en que un procedimiento
permite que se realice una actividad o un conjunto de actividades (y si además es un
pro-
cedimiento documentado existiría un soporte documental), mientras que un proceso per-
mite que se consiga un resultado.
Es obvio, no obstante, que las actividades que componen un proceso se pueden explicar
a través de un procedimiento documentado, si bien ahí se acaba el parecido.
PROCEDIMIENTOS PROCESOS
Los procedimientos definen la secuencia de Los procesos transforman las entradas en
pasos para ejecutar una tarea salidas mediante la utilización de recursos
Los procedimientos existen, son estáticos Los procesos se comportan, son dinámicos
Los procedimientos están impulsados por la Los procesos están impulsados por la
finalización de la tarea consecución de un resultado
Los procedimientos se implementan Los procesos se operan y gestionan
Los procedimientos se centran en el Los procesos se centran en la satisfacción de
cumplimiento de las normas los clientes y otras partes interesadas
Los procedimientos recogen actividades que Los procesos contienen actividades que
pueden realizar personas de diferentes pueden realizar personas de diferentes
departamentos con diferentes objetivos. departamentos con unos objetivos comunes.
Tabla. Diferencias entre procedimientos y procesos.
Estas diferencias que se han comentado se deben tener muy claras para poder com-
prender y abordar la implantación de un sistema de gestión de la calidad de acuerdo con
los principios de gestión de la calidad de la familia de normas ISO 9000 del 2000, y más
concretamente con los requisitos de la ISO 9001, las directrices de la ISO 9004 o,
incluso, en el marco de los criterios del modelo de la EFQM. En adelante, no se debería
olvidar que la descripción de las actividades tiene sentido en la medida que apoya la
consecu- ción de resultados para los procesos.
6.3. El seguimiento y la medición de los procesos
v
El enfoque basado en procesos de los sistemas
de gestión pone de manifiesto la importancia de
llevar a cabo un seguimiento y medición de los
procesos con el fin de conocer los resultados
que se están obteniendo y si estos resultados
cubren los objetivos previstos.
No se puede considerar que un sistema de ges-
tión tiene un enfoque basado en procesos si, aún
disponiendo de un “buen mapa de procesos” y
unos “diagramas y fichas de procesos coheren-
tes”, el sistema no se “preocupa” por conocer
sus resultados.
El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está obte-
niendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se deben
orientar las mejoras.
PROCESO ¿?
En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un
conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia
del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto, como no podría ser de otra
manera.
Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a
un proceso, es importante en este punto introducir estos conceptos (ver cuadro adjunto).
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los
requisitos para ese producto.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados plani-
ficados.
ISO 9000:2000
La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos determina-
dos requisitos (ej: el proceso de Logística tiene una capacidad del 90% de cumplimiento
de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso está referi-
da a con qué extensión los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficien-
tes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de Logística no es eficaz da-
do que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo
el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%). De esto se deduce que la
eficacia es un concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales obtenidos
con el resultado que se desea obtener.
Una organización debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente para
permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello
se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realización de un
seguimiento y medición adecuado.
Es más, una organización debería preocuparse también por alcanzar los resultados de-
seados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la eficacia, debería
considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar
hacia el éxito, como propugnan los actuales modelos de Calidad Total o de Excelencia
Empre- sarial (ISO 9004:2000 y/o modelo EFQM).
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

ISO 9000:2000
Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por tanto,
recoger los recursos que se consumen, tales como costes, horas-hombre utilizadas,
tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logística podría tener un indicador tal como:
coste de transporte por kilómetro). La información aportada por estos indicadores
permite contrastar los resultados obtenidos con el coste de su obtención. Cuanto menos
coste consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, más eficiente será.
6.3.1. Indicadores del proceso
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger

de manera adecuada y representativa la información relevante
respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios
procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y
eficacia de los mismos, así como la eficiencia.
En función de los valores que adopte un indicador y de la
evolución de los mismos a lo largo del tiempo, la organización
podrá estar en
condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control
que permitan cambiar el comportamiento del proceso), según convenga.
“Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que represen-

ta una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisio-
nes sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados”
De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y for-

mular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y
ejercer el control sobre los mismos. Para que un indicador se pueda considerar adecua-
do debería cumplir una serie de características:
• Representatividad. Un indicador debe ser lo más representativo posible de la magnitud
que pretende medir.
• Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que repre-
sentan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se alte-
re el resultado de la magnitud en cuestión.
• Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el es-
fuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
• Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y
fia- bles.
• Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera
que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias. A
modo de ejemplo, puede que la comparación en el tiempo de un indicador tal y co-
mo el número de reclamaciones sea poco significativo si no se “relativiza”, por ejem-
plo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas, total de unidades produ-
cidas, …
Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de
un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitiría establecer de
manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulándolos
como valores asociados a los indicadores definidos; y contando también con la
participación de los propietarios de los procesos que tiene como clientes.
Con estas consideraciones, en el siguiente cuadro se plantean algunos pasos generales
que permitirían configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través de indi-
cadores.
Pasos generales para el establecimiento

de indicadores en un proceso
1.º Reflexionar sobre la misión del proceso.
2.º Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
3.º Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
4.º Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.
5.º Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)
Ejemplo: Proceso PR-631 “Mantenimiento de la Infraestructura”
Paso 1º: A modo de ejemplo, la misión de un proceso de esta índole podría ser “asegu-
rar que la infraestructura se mantiene para que los procesos productivos ten-
gan la capacidad necesaria que permita la producción y la conformidad del
producto realizado”. El proceso perseguiría, por tanto, que la infraestructura
de producción (es decir, los equipos de trabajo e instalaciones productivas)
tengan un funcionamiento correcto, lo que se traduce en que no se
produzcan
averías y que no se originen productos defectuosos por un mal funcionamien-
to de los equipos o desajustes en los mismos.
Paso 2º: Con el propósito indicado, a la organización le interesa conocer en qué medi-
da se producen averías o desajustes (pudiéndose entender por avería o des-
ajuste como cualquier incidencia en la infraestructura que disminuya la
capacidad de algún o algunos procesos para producir productos conformes).
Los tipos de resultados que orientan de qué manera el proceso se dirige
hacia su propósito podrían estar referidos a cantidad de averías, perdida de
capacidad productiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos,
entre otros aspectos.
Paso 3º: Una vez que están claros los tipos de resultados a medir, se determinan y for-
mulan los indicadores a emplear. En este ejemplo podrían ser:
Indicador Cálculo
I631.1 Porcentaje de averías al mes
en equipos productivos.
(
Averías producidas al mes
I631.1 Total de equipos productivos ) • 100
I631.2 Producción defectuosa por

deficiencias en el mantenimiento. I631.2 ( N.º de productos defectuosos por def. mant.
Total productos producidos ) • 100
I631.3 Falta de disponibilidad de equipos

para producción. I631.3 ( Tiempo no disponible de equipos por mant.
Total tiempo real de producción ) • 100
Paso 4º: Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qué resulta-
dos se desean alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valor de un
indicador si no se compara con “alguna referencia” que indique lo bueno o lo
malo del resultado:
Resultad
Indicador o
esperado
(objetivo
I631.1 Porcentaje de averías al mes en equipos productivos. 2%
I631.2 Producción defectuosa por deficiencias en el 0,5%

mantenimiento.
I631.3 Falta de disponibilidad de equipos para producción. 1%
Planificar la obtención de un resultado deseado (objetivo) implica además determinar el

plazo de tiempo en el que se desea obtener dicho resultado, así como la manera de lle-
var a cabo el seguimiento y medición del indicador.
Para establecer un objetivo es necesario saber cómo ha evolucionado el indicador hasta
el momento e, incluso, buscar comparaciones externas.
Paso 5º: La formalización de un indicador implica dotar de un soporte al indicador y al
resultado planificado. Cada organización deberá adoptar el soporte que
estime más conveniente.
INTENSA MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA
REFERENCIA: PROCESO PR-631

FICHA DE INDICADOR COD. FICHA: FI.631.1
RESULTADO O631.1 No superar 2% de averías al mes.

PLANIFICADO
INDICADOR I631.1 Porcentaje de averías al mes
FORMA DE CÁLCULO I631.1 = (N.º averías al mes / Total de equipos productivos) *100
FUENTES DE INFORMACIÓN Registros de incidencias en equipos
SEGUIMIENTO Y PRESENTACIÓN Gráfica de I63.1 mensual (se considera también la media acumulada)
3,00%
2,50%
% averías al mes
2,00% respecto total de
1,50% equipos
1,00% % medio acumulado

0,50%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figura 15. Ejemplo de formalización de un indicador.
Un proceso puede contener, por tanto, uno o más indicadores que aporten información
acerca de los resultados que se están consiguiendo. Sin embargo, también es importan-
te que esta información sea manejable, por lo que los indicadores deben ser
debidamen- te seleccionados a fin de que sean lo más representativos posibles. Tener
indicadores poco o nada representativos o cuya información sea repetitiva redunda en
un exceso de indicadores que dificultan la gestión.
Para el establecimiento de indicadores, una organización debería considerar tanto la eficacia

(obtención de los resultados deseados) como la eficiencia (eficacia con optimización de recur-
sos) en los procesos.
En ocasiones, los indicadores más representativos que se pueden encontrar pueden lle-
gar a ser muy costosos, hasta el punto en que su obtención puede no ser rentable. En
esta situación, es importante asegurar que se alcanza un compromiso entre la represen-
tatividad y el coste de obtención, lo que puede llegar a derivarse en la determinación de
otros indicadores que, aún siendo algo menos representativos, su obtención sí sea
viable.
Para la gestión de algunos procesos puede ser también importante considerar la infor-
mación proveniente de otros indicadores que, aun cuando no reflejen la consecución de
la misión, son necesarios para la toma de decisiones. Estos indicadores suelen estar
vinculados de alguna forma con las entradas al proceso, las cuales provienen bien de
otros procesos de la organización o bien desde el exterior de la misma. Obviamente, en
el ám-
bito de un proceso, este tipo de indicadores no se pueden controlar, sino que vienen da-
dos desde el exterior, y además condicionan las decisiones sobre las variables de
control. Un ejemplo de este tipo de indicadores puede ser el “Tipo de Interés del BCE
(Banco Cen- tral Europeo)” para un proceso de créditos de una entidad bancaria, o la
temperatura exterior con que llegan los materiales a un proceso de fusión en horno
continuo.
Por último, y antes de abordar el control de los procesos sobre la base de los indicado-
res, es importante destacar que, aunque cada organización debe decidir cómo formaliza
los mismos, existen algunas características que deberían ser tenidas en cuenta, como
pueden ser la forma de cálculo, la periodicidad para la medición y el seguimiento, la for-
ma de representación, los responsables de ello y, por supuesto, el resultado esperado
respecto al mismo.
6.3.2. El control de los procesos
El seguimiento y medición de los procesos, como ya se ha expuesto, debe servir como

mínimo para evaluar la capacidad y la eficacia de los procesos, y tener datos a través de
mediciones objetivas que soporte la toma de decisiones.
Uno de los principios de Gestión de la Calidad establecidos por ISO 9000 del 2000 es el
enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, que establece que “las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información”.
Esto implica que para ejercer un control sobre los procesos, la información recabada por
los indicadores debe permitir el análisis del proceso y la toma de decisiones que reper-
cutan en una mejora del comportamiento del proceso.
Obviamente, estas decisiones deberán ser adoptadas por el responsable de la gestión
del proceso o del conjunto de procesos (propietario), y se adoptará sobre aquellos
paráme- tros del proceso (o del conjunto de procesos) para los que tiene capacidad de
actuación. Estos parámetros son los que en la ficha de proceso se han denominado
como “variables de control”.
El esquema para el control del proceso es, por tanto, muy simple. A través de
indicadores se analizan los resultados del proceso (para conocer si alcanzan los
resultados esperados) y se toman decisiones sobre las variables de control (se adoptan
acciones). De la implan- tación de estas decisiones se espera, a su vez, un cambio de
comportamiento del proceso y, por tanto, de los indicadores. Esto es lo que se conoce
como bucle de control.
Proceso
• •
EntradasSalidas
15
10
Datos 0
27
Datos
Sólo es posible que funcione el bucle de control si se es consciente de que la actuación

sobre las variables de control consiguen alterar los resultados del proceso y, por tanto,
los indicadores, es decir, si existe una relación “causa-efecto” entre las variables de
control y los indicadores.
La manera en que se ejerce este control va a depender de la tipología de procesos que
se esté gestionando, ya que no en todos los procesos existe una misma manera de tras-
ladar los conceptos de capacidad y eficacia.
“La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable,
la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demos-
trar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se al-
cancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y aciones correctivas,
según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto”
Apartado 8.2.3. ISO 9001:2000
Por este motivo, y con el fin de ilustrar la manera de llevar a cabo el control de los proce-
sos, se van a considerar a continuación dos tipologías de procesos muy diferentes a
modo de ejemplo: procesos con repetibilidad (y en concreto del tipo productivo) y
procesos sin repetibilidad (procesos de planificación).
Control de procesos con repetibilidad
Algunos procesos, como es frecuente encontrar en producción, se suelen caracterizar

porque las actividades que los componen se ejecutan de manera muy repetitiva y en es-
pacios cortos de tiempo, lo que permite, a su vez, agrupar las salidas en ciclos de pro-
ducción uniforme en las que se obtiene un elevado número de productos.
En este tipo de procesos (en los que se tienen muchos datos), es posible plantear la
utilización de herramientas estadísticas para la obtención de indicadores relevantes de
la capacidad y eficacia de los procesos. En tal caso, se puede recurrir a estimadores
estadísticos para encontrar indicadores representativos de los resultados de los mis-
mos.
Para ello, lo primero que es necesario saber es si los datos que se obtienen del proceso
son susceptibles de tratarse estadísticamente o no, lo que significa poder encontrar un
modelo estadístico que explique el comportamiento de los resultados y así poder esta-
blecer indicadores a través de estimadores estadísticos.
La manera en que es posible identificar estas condiciones es mediante la recopilación y
análisis de los datos respecto a una magnitud que interesa conocer (por ejemplo, para
un proceso de fabricación de ejes interesa conocer el diámetro de los ejes producidos).
Pa- ra este análisis se pueden utilizar, además, herramientas de representación
específicas (tablas, histogramas,…).
Ante un conjunto de datos obtenidos de una serie de mediciones (siguiendo el ejemplo
anterior podrían referirse a las medidas de diámetros realizados para una determinada
serie de fabricación de ejes), lo que más preocupa a una organización es conocer en
qué grado o extensión estos datos reflejan el cumplimiento de los requisitos del cliente.
Así, si se considera que los clientes demandan como requisito que los ejes tengan un
diá- metro de X ± t mm (donde X es el valor central y t es la tolerancia admitida por el
cliente), estos datos deberían informar acerca de si los ejes producidos están dentro o
no de ese intervalo (entre X-t y X+t).
tt
t
X
La situación ideal sería aquella en que los procesos obtuvieran siempre la misma salida
(ejes de diámetro X), sin embargo esto no es posible debido a que los procesos tienen
una variabilidad que hace que las salidas no siempre sean las deseadas.
Al analizar los datos obtenidos por las mediciones de un proceso cualquiera, se puede
comprobar que los valores difieren unos de otros. Esto es debido a que existen factores
de diversa índole que originan la variabilidad antes mencionada.
TIPOLOGÍA DE CAUSAS DE LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS
ficables. Esta variabilidad no presenta un comportamiento estadístico y, por tanto, no son previsibles las salidas. La organización debe identificar estas causas y eliminarlas como paso previo a poner el proceso
os (desgaste de piezas, mantenimiento, personas, equipos de medida, etc.). En tal caso la variabilidad tiene un comportamiento estadístico y es predecible, y se puede ejercer un control estadístico sobre el m
Cuando en un proceso se presenten causas de variabilidad asignables (lo que se puede

detectar, por ejemplo, cuando los valores de las mediciones no siguen un comporta-
miento predecible a través de un histograma, donde se reflejan en barras la frecuencia
de ocurrencia de las mediciones), la organización debe centrar sus esfuerzos para
identificar y eliminar esas causas de variabilidad, como paso previo al control del
proceso.
Por otra parte, un proceso productivo que presenta una variabilidad de carácter exclusi- vamente
aleatorio se caracteriza porque los valores de las mediciones se suelen distribuir alrededor de un valor
central que permanece aproximadamente constante a lo largo del tiempo (media constante) y porque la
dispersión de estos valores también permanece aproximadamente constante en el tiempo. Si esto
ocurre, es predecible que los valores de las siguientes mediciones se aproximen a ese valor central
(media conocida) con una probabilidad que dependerá de la dispersión (dispersión conocida).
Datos: 200
Mínimo 7,73
Máximo 12,19
Rango 4,46 40
K 10 35
i 0,445888281 30
25
Clase: Frecuencia
8,17 5 20
8,62 7 15
9,07 20
10
9,51 32
9,96 36 5
10,40 32 0
10,85 33 8,2 8,6 9,1 9,5 10,0 10,4 10,8 11,3 11,7 12,2
11,30 20
11,74 8
12,19 7
Figura 16. Ejemplo de Histograma.

La distribución más habitual que suelen presentar los procesos productivos cuando sólo
existe una variabilidad aleatoria es una distribución que se conoce como “campana de
gauss 1” Este tipo de distribución coincide con una función estadística conocida como Ley
Normal, de manera que esta función se caracteriza por dos parámetros, la media (µ) que
representa el valor central entorno al que se distribuyen los valores y la desviación típica
() que representa la dispersión respecto a la media. Se suele presentar esta función
como N(µ, ).

Cuando un proceso obtiene resultados que tienen una media y una dispersión “constan-
te en el tiempo” y se distribuyen los datos según una “campana de gauss”, es posible
pre- decir cómo serán los resultados que obtendrá el proceso y conocer la probabilidad
de obtener unas salidas que cumplan con unas especificaciones marcadas por el
cliente.
En la práctica, existen técnicas que permiten comprobar la “normalidad” de una distribución
de datos, pero que no se van a desarrollar en la presente guía por no ser objeto de la
misma. Con el único fin de ilustrar esta cuestión, una de estas pruebas clásicamente
utilizada es la “anamorfosis galtoniana” que permite comprobar si un colectivo representado
por una mues-
tra en la que se ha estimado la media (x– ) y la desviación típica (s) y cuya simetría del histo-
grama de frecuencias sugiere un reparto de probabilidades según la Ley Normal, se ajusta
a esta distribución. En esta prueba se hace uso de un gráfico especial donde se
representan las frecuencias acumuladas (eje de ordenadas) asociadas al intervalo de
mediciones correspondiente. Mientras más alineados estén los puntos y menos curvaturas
existan mayor aproxi- mación existirá a una distribución Normal, como se muestra en la
siguiente figura.
n n
x j  (x – x–) i 2
x– = i=1 s2 = i=1
n n–1
i = número de la medición realizada

LES = Límite de especificación superior del cliente
LEI = Límite de especificación inferior del cliente
3s 3s
LEI LES
En el caso de que las salidas de un proceso se distribuyan según una función Normal, el
tipo de indicador que se utiliza para medir la capacidad del proceso es:
Cp = LES – LEI Si la distribución está centrada respecto

6s
a los límites de especificación.
Cpk =
,
min [ LES – x–
3s
x– –
LEI ] Si la distribución no está centrada
respecto a los límites de especificación.
3s
Cuando Cp=1, quiere decir que el proceso tiene una capacidad del 99,73% de cumpli-
miento de las especificaciones del cliente (diámetro de eje entre LES y LEI).
1
Esta distribución no es la única pero sí es la más frecuente y la que se va a considerar a efectos de introducir los
conceptos sobre indicadores de capacidad en esta tipología de procesos
El área cubierta por la curva representa la probabilidad de que un valor se encuentre en el intervalo del eje de abscisas.
0,45
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2 68.27%
0,15
0,1
0,05
0
-3-2-1 0 0 1 2 3
ss
95.45%
97.73%
Figura 17. Esquema para la interpretación de un gráfico de control.
Una vez que se ha analizado un proceso y su variabilidad, y se conoce su capacidad (Cp

o Cpk), es importante ser conscientes de que el proceso y, por tanto, los estimadores
considerados pueden, con el tiempo, sufrir una deriva.
El control estadístico en los procesos productivos pretende detectar estas derivas con la
suficiente antelación como para que no se lleguen a producir productos fueras de espe-
cificaciones.
Para ejercer este control estadístico de procesos, se emplean gráficos de control que
permiten conocer la evolución de los mismos.
El gráfico de control más elemental sería el que se obtiene de representar la media y el
intervalo de variabilidad (podría venir dado por ±3 s) que marcarían los límites de control
(LCS- Límite de Control Superior y LCI – Límite de Control Inferior). Sobre ese gráfico se
pueden marcar las sucesivas mediciones (valor por valor) y saber si están dentro o no de
dichos límites.
Pueden existir causas asignables
LCS
3S
X
3S
LCI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
El proceso puese estar fuera de control

LCS = Límite de Control Superior LCI = Límite de Control Inferior
Cuando el proceso se encuentra en condiciones controladas,

Si se dan
laprobabilidad
resultados por
deencima
que todos
del LCS
los resultados
o por debajosedelencuentren
LCI, existe una
entre
alta xprobabilidad
+_ 3s es delde99.73%
que se deban a alguna causa asignable o a que el proceso se encuentre fuera de control.
Figura 18. Esquema para la interpretación de un gráfico de control.

Este tipo de gráficos (como el que se muestra en la figura) es muy exhaustivo, pero tie-
ne el inconveniente de que requiere muchas mediciones. Por ello, en la práctica se em-
plean otros gráficos que permiten agregar la información, si bien no es propósito de esta
guía realizar un desarrollo del control estadístico de procesos, sino el planteamiento
relativo al seguimiento y medición en esta tipología de procesos (procesos de ciclo
corto y repetitivos).
Gráfico de Medidas
14.00 Permite el seguimiento sobre el centrado del proceso

13.00
12.00
11.00
10.00
9.00
8.00
7.00
6.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Gráfico de Rangos
9.00
8.00
Permite el seguimiento sobre el variabilidad del proceso
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Figura 19. Ejemplo de gráfico de medios-rangos.
Control de procesos sin repetibilidad (planificación)
Cuando estamos ante procesos donde las salidas se obtienen de manera espaciada en
el tiempo, de manera que son poco numerosas y las condiciones de obtención de las
salidas no son uniformes (ejecución de proyectos, obras, auditorías, procesos de
planifica- ción, seguimiento de clientes, ...), no es posible llevar a cabo un análisis
estadístico del proceso.
De la misma forma que se ha planteado anteriormente con los procesos productivos con
repetibilidad, lo primero que es necesario determinar en este otro tipo de procesos es
también la capacidad que tienen para obtener los resultados deseados, dado que las sa-
lidas de estos procesos no se pueden considerar repetitivas.
En estos procesos no es posible realizar un análisis previo del funcionamiento del
mismo mediante la puesta en marcha del propio proceso, debido a que el tiempo de
ejecución no lo permitiría o bien porque los datos obtenidos no serían representativos.
¿Qué se puede hacer en esta situación? Para determinar si un proceso de esta índole
es capaz de obtener una nueva salida que sea conforme a las especificaciones que le
apli- can, se puede recurrir a realizar en primer lugar comparaciones (tanto históricas
como con otras organizaciones) respecto a la ejecución de este proceso en otras
ocasiones.
Estas comparaciones tienen como finalidad analizar otros productos realizados y/o
servicios prestados, de forma que se pueda conocer la analogía con el producto o
servicio a realizar y cómo se ha desarrollado el proceso para su obtención.
Así, por ejemplo, si en el ámbito de un proceso de realización de proyectos se desea
ejecutar un nuevo proyecto, la organización deberá conocer la capacidad para poder
reali- zarlo cumpliendo los requisitos, pudiendo para ello basarse en la información de
proyectos ejecutados anteriormente. Se podrán encontrar proyectos muy similares o no
tantos, o se podrá establecer la analogía entre partes del proyecto (hitos, etapas o fases
de proyecto).
Siguiendo con el ejemplo anterior, si en el nuevo proyecto a ejecutar existe una fase de
formación y se desea conocer el tiempo y las características necesarias para su ejecu-
ción, la organización se podría basar en los datos de otros cursos dados con
anterioridad (tiempo para el diseño, impartición, capacidad de los docentes, …). Esto
permitiría planificar el proyecto y validar el proceso para ejecutarlo.
La determinación de la capacidad en un proceso no repetitivo implica, por tanto, el análisis
de dicho proceso cada vez que se vaya a ejecutar para un nuevo producto o servicio, ba-
sándose en planificaciones anteriores y validando el proceso a través de sus
características.
El seguimiento y medición del proceso en ejecución se llevará a cabo por cada producto
o servicio a realizar, basándose en características tales como la planificación realizada o
las características que permiten validar el proceso (competencia de las personas, equi-
pos, …). Mediante este seguimiento se podrá estar en condiciones de tomar acciones
para procurar que, al final, la salida sea conforme.
Entre los indicadores que habitualmente se establecen en estos procesos destacan los
relativos al cumplimiento de las disposiciones planificadas, a través de los hitos
marcados en dicha planificación.
Febrero Marzo Abril Mayo Junio JulioAgosto Sept. Octubre

Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
19/02 2/03 20/03 12/06 20/07 30/08 12/10

(finalización)
Ejemplo de planificación para ejecución de un proyecto.
En este caso, el seguimiento y medición del proceso durante la ejecución del producto o
servicio (ejemplos: proyecto, obra civil, construcción de un buque, etc.) se centrará en
comparar lo ejecutado con lo planificado (a través de los hitos) y analizar los desfases.
Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre

Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
19/02 2/03 20/03 12/06 20/07 30/08 12/10

(finalización)
Real Desfase
11/09
Planificado(Estado actual)
De este planteamiento se pueden obtener indicadores tales como:
• Porcentaje de obra o proyecto realizado
• Porcentaje de hitos o etapas demorados respecto a lo planificado
• Desfase de tiempo total acumulado
• Tiempo restante para finalizar el proyecto
• etc.
Igualmente, se puede llevar a cabo un seguimiento durante la ejecución del proceso de
cómo se cumplen las características del mismo, para lo que se pueden llevar a cabo ins-
pecciones sistemáticas en periodos definidos. Esto se puede formalizar en indicadores
relativos a características tales como:
• Cumplimientos de las sistemáticas establecidas.
• Cumplimientos de las características de ejecución del proceso.
• Cumplimientos de la utilización de los recursos adecuados:
– Personas con una competencia determinada
– Infraestructura con unas características determinadas
• etc.
Para completar el seguimiento y medición indicado, se puede además recabar informa-
ción relativa al proceso una vez que se han ejecutado los productos o servicios, a través
de indicadores que permitan agregar la información anterior (ejemplos: porcentaje de
proyectos entregados fuera de plazo, reclamaciones del cliente, valoración de la satis-
facción del cliente, etc.).
Para ilustrar lo anterior, y tomando como ejemplo un Proceso de Auditoría, en la norma
ISO 19011 “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o am-
biental”, se indica que para hacer el seguimiento y revisión de un programa de auditoría
(entiéndase el proceso de auditoría) deberían utilizarse indicadores del desempeño rela-
tivos a características tales como:
• Capacidad de los equipos auditores
• Conformidad con los programas y calendarios
• Retroalimentación de los clientes de la auditoría, de los auditados y de los auditores.
Esta manera de enfocar el seguimiento y medición del Proceso de Auditoría por parte de
la norma internacional ISO FDIS 19011, se alinea con el planteamiento anteriormente
realizado.
6.4. La mejora de los procesos
Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser analiza-
dos con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos. De este aná-
lisis de datos se debe obtener la información relevante para conocer:
1.º Qué procesos no alcanzan los resultados planificados.
2.º Dónde existen oportunidades de mejora.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización deberá establecer las co-
rrecciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean
conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el proceso
alcance los resultados planificados.
También puede ocurrir que, aún cuando un proceso esté alcanzando los resultados pla-
nificados, la organización identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su
importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organización.
En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce por un
aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos, es
decir, para aumentar la eficacia y/o eficiencia del mismo (esto es aplicable igualmente
a un conjunto de procesos).
En cualquiera de estos casos, es necesario seguir una serie de pasos que permitan
llevar a cabo la mejora buscada. Estos pasos se pueden encontrar en el clásico ciclo de
mejora continua de Deming, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir requisitos.
ISO 9000:2000
P -- Plan........ (Planificar)
P D -- Do.......... (Hacer)
A D
C C -- Check.... (Verificar)
A -- Act......... (Actuar)
El gráfico anterior ilustra cómo aplicando el ciclo de mejora continua PDCA, la organiza-
ción puede avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores.
Este ciclo considera cuatro grandes pasos para establecer la mejora continua en los
procesos.
P. Planificar: La etapa de planificación implica establecer qué se quiere alcanzar (objeti-
vos) y cómo se pretende alcanzar (planificación de las acciones). Esta eta-
pa se puede descomponer, a su vez, en las siguientes subetapas:
– Identificación y análisis de la situación.
– Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos).
– Identificación, selección y programación de las acciones.
D. Hacer: En esta etapa se lleva a cabo la implantación de las acciones planificadas
según la etapa anterior.
C. Verificar: En esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la efectividad
de las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos).
A. Actuar: En función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa se
realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras
al- canzadas en una “forma estabilizada” de ejecutar el proceso (actualiza-
ción).
Se puede encontrar, en la bibliografía existente referida a estos temas, diferentes diagra-
mas o esquemas para aplicar la mejora continua pero, en esencia, todas ellas siguen el
mismo ciclo PDCA.
Para poder aplicar los pasos o etapas en la mejora continua, una organización puede
disponer de diversas herramientas, conocidas como herramientas de la calidad, que
permiten poner en funcionamiento este ciclo de mejora continua. Sin embargo, no se
va a llevar a cabo una descripción detallada de las mismas por no ser objeto de esta
guía, aunque si se harán referencia a algunas de ellas.
En la siguiente tabla se muestran una relación de algunas de las herramientas de la cali-
dad más frecuentemente utilizadas, asociando dichas herramientas con la fase del ciclo
PDCA donde más encaja su uso.
Estratrificación
Diagrama de relaciones
Diagrama de árbol
Histograma
Diagrama de Pareto
Hoja de Control (o de incidencias)
Gráficos de control estadístico (CEP)
Diagrama causa-efecto (Ishikawa)
Diagrama de correlación
Diagrama de decisiones de acción
Brainstorming
Simplificación de diagramas de flujo
Benchmarking
Diagrama de afinidades
Diagrama PERT
AMFEC
QFD
Diseño de experimentos (DDE)
Análisis del Valor

Diagrama de Gantt
P. Planificar
D. Hacer
C. Verificar
A. Actuar
Las 7 herramientas clásicas
Como se puede observar en la tabla anterior, muchas de las herramientas de la calidad

se emplean preferentemente en la fase de planificación (P). Esto se debe a que en
dicha fase es necesario tener mucha información para poder identificar el problema
que se quiere resolver o mejorar, analizar las causas, proponer las acciones y planificar
las mismas.
La mejora continua y la estabilización de los procesos
Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PDCA), se adoptan una se-
rie de acciones que permiten ejecutar el proceso de forma que la capacidad del mismo
(y por tanto su eficacia) aumente.
A través de la verificación de las acciones adoptadas (etapa C del ciclo PDCA), se
puede conocer si las mismas han servido para mejorar el proceso o no.
En el caso de que las acciones sean eficaces, la última fase del ciclo de mejora debe
ma- terializarse en una nueva “forma estabilizada” de ejecutar el proceso, actualizándolo
mediante la incorporación de dichas acciones al propio proceso.
P D
Ciclo PDCA para la mejora de procesos
A C
S D
Ciclo de control de un proceso estabilizado
A C
La actualización de un proceso como consecuencia de una mejora conlleva a una nueva
forma de ejecutarlo. A esta forma con la que se ejecuta el proceso se le puede denomi-
nar como el “estándar” del proceso.
Con el proceso actualizado, su ejecución debe seguir un ciclo SDCA que permita la eje-
cución, el control y, en general, la gestión del proceso. Este ciclo implica:
S. Conocer el estándar D. Ejecutar el proceso conforme al estándar

S D
A. Actuar para ajustar conforme al estándar C. Comprobar el trabajo respecto al estándar

A C
En definitiva, se trata de formalizar los cambios en el proceso como consecuencia de

una mejora producida, de tal forma que el ciclo SDCA no es más que una forma de
estructurar el control del proceso y de entender el bucle de control, conceptos ya
introducidos en el apartado 6.3 de esta guía.
La mejora continua en la norma ISO 9001:2000
Según la familia ISO 9000 del 2000, el objetivo de la mejora continua en los sistemas de
gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los
clientes y otras partes interesadas (según la orientación del sistema).
Para la mejora de los procesos, el sistema de gestión de la calidad debe permitir el esta-
blecimiento de objetivos y la identificación de oportunidades de mejora a través del uso
de los hallazgos y las conclusiones de la auditoría, el análisis de datos, la revisión del
sistema por la dirección u otros medios, lo que generalmente conduce al
establecimiento de acciones correctivas o preventivas (véase definición de “mejora
continua” en ISO 9000).
OPORTUNIDADES DE MEJORA
Revisión por la Dirección (AP. 5.6)
Acciones correctivas y preventivas (8.5)

Información del entorno
Análisis de datos (AP. 8.4)
Seguimiento y medición
(Ap. 8.2. y 8.3)
Auditorías (Ap. 8.2.2)
PROCESOS
Como se puede deducir de la figura anterior, la herramienta general de mejora continua
que establece la norma ISO 9001:2000 es precisamente el establecimiento de acciones
correctivas y preventivas, sobre la base del análisis de la información recopilada del pro-
pio Sistema de Gestión de la Calidad.
Este análisis de datos es, por tanto, fundamental en el proceso de mejora continua de
los procesos ya que permite conocer las características y tendencias de los procesos,
ba- sándose principalmente en los datos recabados del seguimiento y medición de los
procesos.

Satisfacción del cliente
Conformidad con requisitos
Datos Análisis de datos Informació
(ap. 8.4) Características y tendencias
n de los procesos y productos
Proveedores
“…. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y aciones
correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto”
Apartado 8.2.3. ISO 9001:2000
Con la información sobre las características y tendencias de los procesos, se puede co-
nocer dónde se encuentran las oportunidades de mejora en los procesos, y establecer
las acciones correctivas y preventivas que sean necesarias. A este efecto, cabe
destacar que las acciones correctivas y preventivas conllevan lo siguiente:
[
la determinación de las causas de los problemas
P la evaluación de la necesidad de tomar
acciones la determinación de las acciones
necesarias
D [ la implantación de las acciones
C [ la revisión de la eficacia de las acciones tomadas
A [ la actuación como consecuencia de la revisión efectuada
En cualquier caso, es incuestionable que la norma ISO 9001

sigue igualmente el ciclo PDCA para la mejora continua de la P
eficacia del sistema de gestión de la calidad.
En este contexto, la organización puede hacer uso de las herra- A D
mientas de la calidad que sean adecuadas para llevar a cabo
acciones de mejora sobre la base de la información analizada. C
6.5. Relación con los criterios del modelo EFQM
Los apartados anteriores han permitido establecer y desarrollar los pasos para dotar de
un enfoque basado en procesos a un sistema de gestión de la calidad, así como la ma-
nera en que los procesos deberían ser gestionados para obtener de manera eficaz y efi-
ciente los resultados deseados (objetivos).
Estos cuatro pasos se alinean de una manera clara con los requisitos establecidos en la
ISO 9001:2000, a través de lo establecido en su apartado 4.1, como se aprecia a conti-
nuación.
Pasos para el enfoque Requisitos del apartado 4.1 de la ISO 9000:2000
1. Identificación y secuencia de los procesos a) identificar los procesos necesarios para el sistema de ges-
tión de la calidad y su aplicación a través de la organiza-
ción.
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
2. Descripción de los procesos c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegu-
rarse de que tanto la operación como el control de estos
procesos sean eficaces.
3. Seguimiento y medición de los procesos d asegurarse de la disponibilidad de recursos e información
necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de
estos procesos.
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos
procesos.
4. Mejora de los procesos f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los re-
sultados planificados y la mejora continua de estos proce-
sos.
Lo que se pretende con este apartado es llevar a cabo, igualmente, la relación entre es-
tos pasos y los diferentes criterios (y subcriterios) del modelo EFQM de Excelencia Em-
presarial (ver también el apartado 5).
Para ello, se ha establecido una tabla en la que, se han relacionado estos pasos con los
diferentes criterios y/o subcriterios, incluyendo aquellas áreas que de manera explícita
se refieren al enfoque basado en procesos. No obstante, hay que indicar que la
ausencia de algunos criterios o subcriterios no significa que no tengan relación con este
enfoque. De hecho, la presencia de este enfoque en el modelo subyace a lo largo de
todos los criterios, como pone de manifiesto el hecho de que en todo proceso
participan personas (criterio 3), se necesitan recursos (criterio 4), junto con que los
resultados de los procesos van a afectar a la satisfacción de las diferentes partes
interesadas (criterios del 6 al 9).
Pasos considerados para Principales subcriterios de agentes facilitadores
el enfoque basado en procesos del modelo EFQM relacionados con procesos
1. Identificación y secuencia de los procesos 1b Implicación personal de los líderes para garantizar el
desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de
gestión de la organización.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de
gestión de procesos
• …
2d Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema
de procesos clave.
• Identificar y definir el esquema de procesos clave
necesario para llevar a efecto la política y estrategia de la
organización.
•…
5a Diseño y gestión sistemática de los procesos.
• Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos
procesos clave necesarios para …
• Establecer el sistema de gestión de procesos que se va a
utilizar.
• Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados,
…
• Resolver las interfaces internas de la organización y las
relacionadas con los parteners externos, para gestionar
de manera efectiva los procesos de principio a fin.
2. Descripción de los procesos 1b Implicación personal de los líderes para garantizar el
• Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de
gestión de procesos
de procesos clave.
• Establecer claramente los propietarios de los procesos
clave.
• Definir los procesos clave, incluyendo la identificación de
los distintos grupos de interés que se ven afectados
• Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos
procesos clave necesarios para …
• Establecer el sistema de gestión de procesos que se va a
utilizar.
• Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados,
…
3. Seguimiento y medición de los procesos 1b Implicación personal de los líderes para garantizar el
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que per-
mita medir, revisar y mejorar los resultados clave
de procesos clave.
• Revisar la efectividad del esquema de procesos clave a la
hora de llevar a efecto la política y estrategia.
• Implantar sistemas de medición de los procesos y estable-
cer objetivos de rendimiento
4. Mejora de los procesos 1b Implicación personal de los líderes para garantizar el

• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que per-
mita … mejorar los resultados clave.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o proce-
sos, que permita estimular, identificar, planificar e implantar
mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por
ejemplo, mediante la creatividad, la innovación y las activi-
dades de aprendizaje
• Implantar sistemas de medición de los procesos y estable-
cer objetivos de rendimiento.
5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos me-
diante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a
clientes y otros grupos de interés, generando cada vez
mayor valor.
• Identificar y establecer prioridades para las oportunidades
de mejora –y otros cambios– tanto continua como drástica.
• Etc.
Guía para una gestión basada en procesos
]
7. La gestión basada en procesos para la consecución

de objetivos
En los anteriores apartados se han establecido las bases para que una organización
pueda entender el significado del enfoque basado en procesos y trasladar estos
conceptos a su propio sistema de gestión.
La gestión basada en procesos no es un fin en sí mismo, si no un medio para que la or-
ganización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos
deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la
organización orientados a la consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar
vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización.
Enfoque de sistema para la gestión
“Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la efi-
cacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”
ISO 9000:2000
(qué se quiere) (qué se logra)
Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema
debe contribuir a la consecución de los objetivos de la organización, lo que implica la
existencia de unas relaciones “causa-efecto” entre los resultados de los procesos
individuales y los resultados globales del sistema.
En general, para la consecución de los objetivos globales establecidos, una
organización debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los
mismos en los diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a cabo
este despliegue sería el siguiente:
a) Determinar los objetivos globales de la organización
b) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
c) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
d) Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos
Estos pasos generales se ilustran en la siguiente figura:
INFLUENCIA
Objetivos Globales
Identificación de los PROCESO

procesos clave ¿CLAVE?
Establecimiento de PROCESO
objetivos en procesos ¿CLAVE?
Metas y acciones
específicas
A continuación se introducen de manera breve cada uno de estos pasos generales:
a) Determinar los objetivos globales de la organización
Para establecer e identificar los objetivos globales, la organización deberá basarse en el
resultado del análisis de los datos recabados por el sistema de gestión. Esto comprende
el análisis de los datos tanto internos a través de actividades de seguimiento y medición
(capacidades internas, …) como datos externos (entorno, competencia, …).
b) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
Con la tipología de objetivos que la organización quiere establecer y alcanzar, se debe
reflexionar sobre qué procesos del sistema pueden influir en la consecución de los
objetivos, a través de sus resultados individuales.
Esto implica que, a partir de la estructura de procesos establecida, la organización debe-
rá identificar cuáles de ellos son los procesos clave para permitir la consecución de los
objetivos globales planteados en un determinado periodo.
Como se aprecia, la consideración de un proceso como “proceso clave” viene condicio-
nado por su influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos
que tienen un impacto importante en esos resultados (y por tanto en la satisfacción de
las partes interesadas y, como consecuencia, en la competitividad de la organización).
OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO ...
INFLUENCIA
Un proceso que actualmente no se considera clave puede, sin embargo, serlo en el futu-
ro, y viceversa.
Conseguir buenos resultados en los procesos clave va a ser fundamental para obtener
buenos resultados globales.
c) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
Una vez establecidos los procesos clave, es necesario identificar, determinar y
establecer qué resultados se desean obtener en dicho proceso de manera individual.
El establecimiento de objetivos en los procesos individuales deben surgir como conse-
cuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto (ejemplo: Para aumentar la satis-
facción del cliente, el “proceso de logística” debe mejorar los tiempos de entrega y el
]
“proceso de fabricación” debe mejorar su capacidad de producir conforme a especifica-

ciones).
En este nivel, será necesario identificar igualmente los indicadores sobre los que se van
a establecer los objetivos, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medición.
El establecimiento de objetivos en procesos y sus indicadores asociados surgen de ma-
nera simultánea (el objetivo se formula como un valor asociado a un indicador, por ejem-
plo, obtener menos de un 2% del índice de reclamaciones o alcanzar un Cp=1,5 en el
proceso de moldeado) y, por lo general, estos indicadores se suelen encontrar ya
identificados desde que se formalizan los procesos.
d) Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos
Para la consecución de los objetivos en los procesos, es necesario determinar qué va a
hacer la organización para tratar de conseguirlos, es decir, planificar las metas y
acciones necesarias para ello.
Esta planificación es necesaria para conocer los recursos o medios que se prevén
utilizar para la consecución de los objetivos, así como los plazos de tiempo y los
responsables para la implantación de las metas o acciones. Esto permite conocer a
priori el “coste” de consecución de los objetivos.
Una vez abordados estos pasos generales, la organización deberá realizar un
seguimien- to y medición de los objetivos a través de los indicadores asociados, con la
finalidad de verificar si las metas y acciones permiten la consecución de los mismos, o,
por el contrario, realizar los ajustes oportunos.
En este punto, es importante hacer una reflexión general: ¿Qué pasa con aquellos pro-
cesos que no se han determinado como procesos clave? ¿Deben estar sometidos a un
seguimiento y medición? Estos procesos posiblemente también influyan en el logro de
los objetivos generales en la medida que un “mal funcionamiento” de los mismos podría
afectar a los resultados. Por tanto, para estos procesos debería considerarse la
manera de abordar el seguimiento y medición, definiendo los resultados adecuados que
deberían obtener (o seguir obteniendo), siendo lo más probable que la exhaustividad
necesaria en el seguimiento sea menor que para los procesos considerados “clave”.
Se puede afirmar que los objetivos de mejora se van a centrar principalmente en los pro-
cesos clave, mientras que en el resto de procesos se determinarán los resultados que
se consideren adecuados, los cuales se pueden entender también como objetivos, aún
cuando no representen una mejora.
Por tanto, todos los procesos deben estar sometidos a un seguimiento y medición para
comprobar la consecución de los resultados que se han planificado obtener, si bien la or-
ganización debería plantear la intensificación de este seguimiento a aquellos procesos
clave de los que va a depender en gran medida la consecución de los objetivos
generales de la organización (a través de periodos de seguimiento más cortos,
exhaustividad en el aná- lisis de resultados, …). Los indicadores y los objetivos
asociados a los procesos clave son los que deberían contemplarse para su
incorporación a un posible “cuadro de mando”.
8. Soporte documental de los sistemas con enfoque

basado en procesos
Como primera referencia a la documentación de los

sistemas de gestión, conviene mencionar que, clásicamente, Manual de Calidad
los sistemas de aseguramiento de la calidad se han estado
soportan- do en una documentación que ha permitido Procedimientos Instrucciones
recoger los procedimientos, los cuales, a su vez, han Registros
servido para ejecutar unas determinadas tareas. Al mismo
tiempo, esta documen- tación ha permitido el cumplimiento
de los requisitos de la ISO 9001 de 1994 donde se
establecía la necesidad de disponer de una serie numerosa
de procedimientos documentados.
Este soporte documental se ha caracterizado por una cierta estructura jerárquica o pira-
midal, donde los documentos más genéricos se encontraban en la parte superior y los
documentos más operativos en la parte inferior, con el fin de facilitar el manejo de
dicha do- cumentación.
A pesar de ello, esta documentación ha acabado
convirtién- dose en muchos casos en un fin en sí misma en
lugar de constituir un medio para la gestión de las
actividades y recursos de una organización orientado a la
calidad de los productos, quizá motivado por un mal
entendimiento de las normas de referencia o por un exceso
de protagonismo de los procedimientos documentados en
la norma de referencia utilizada.
Esto ha originado en muchos casos que el sistema de ges-
tión de la calidad tenga la apariencia que se refleja en la fi-
gura adjunta: documentos ordenados donde la extensión
de los mismos dificulta el acceso a la información que es
necesaria en cada momento.
Con el enfoque basado en procesos de los sistemas de
gestión de la calidad que propugnan los actuales modelos
de gestión (como la familia de normas ISO 9000 del 2000 y
el modelo de excelencia de EFQM) el “protagonismo” deja
de estar centrado en la documentación y pasa a estar ocu-
pado por los procesos y su gestión. La documentación será, en este contexto, la nece-
saria para asegurar que los procesos sean eficaces.
Pensando en la implantación de la norma ISO 9001 del 2000, esto anterior no significa
que haya que prescindir de documentos que antes sí existían y ahora no son exigibles
(hay que recordar que, en gran medida, las organizaciones han realizado un importante
esfuerzo por recoger su “know-how” en los procedimientos documentados y no se
deben desechar alegremente) sino el disponer la documentación al servicio de los
procesos, y de una manera operativa, ágil y manejable.
Esta circunstancia, junto al auge de las tecnologías de la información y la comunicación,
ha potenciado la utilización de representaciones gráficas para la aplicación del enfoque
basado en procesos en los sistemas de gestión, lo que además es compatible con la
existencia de otros sistemas de documentación clásicos, como se puede reflejar en el
apartado sobre descripción de procesos de la presente guía.
Hoy en día, es prácticamente impensable prescindir de las tecnologías de la información
disponibles para dar soporte a un sistema de gestión de la calidad con un enfoque basa-
do en procesos.
En la actualidad, las organizaciones pueden optar por llevar a cabo el diseño y
modeliza- ción de sus procesos de manera personalizada mediante aplicaciones
informáticas a medida, o a través de aplicaciones comerciales que se pueden
encontrar en el mercado. En cualquiera de los casos, la herramienta informática es,
precisamente, una herramienta, y
como tal no permite gestionar nada si “alguien” no “acciona” la misma, y para ello, es
necesario saber en qué consiste y, por supuesto, los fundamentos de una gestión
basada en procesos.
Como una última reflexión, es importante no caer en el ”error” de convertir la aplicación

y la representación gráfica de los procesos en protagonistas absolutos. En ocasiones,
las aplicaciones informáticas comerciales suelen permitir una descripción de cuanto se
quiera y al nivel que se desee; sin embargo, el objetivo principal no es una descripción
exhaustiva de los procesos, sino la obtención de resultados.
9. Resumen y conclusiones del enfoque basado en procesos
Como conclusión de todo lo comentado en esta guía, cabe destacar que el enfoque ba-
sado en procesos en los sistemas de gestión es actualmente uno de los principios bási-
cos y fundamentales para orientar a una organización hacia la obtención de los resulta-
dos deseados (ver apartado 3 de la guía).
Esta visión está reforzada por cómo los actuales modelos y normas de gestión de la ca-
lidad refrendan este principio y lo trasladan a sus propios criterios de gestión y requisitos
de actuación, para lo cual se ha considerado como principales referencias la familia de
normas ISO 9000 del 2000 y el modelo EFQM de Excelencia Empresarial (ver
apartados 3, 4 y 5 de la guía).
En todos los casos, una organización puede abordar la adopción de un enfoque basado
en procesos para su sistema de gestión considerando cuatro grandes pasos o etapas
(ver apartado 6 de la guía):
1.º La identificación y secuencia de los procesos.
2.º La descripción de cada uno de los procesos.
3.º El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4.º La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado.
Mediante estos pasos, una organización puede modelar su organización con este enfo-
que, permitiendo la gestión de cada proceso y del conjunto de procesos para la conse-
cución de los resultados deseados.
El esquema utilizado en esta guía no solo permite trasladar este enfoque basado en pro-
cesos a un Sistema de Gestión de la Calidad fundamentado en los requisitos y
directrices que aparecen en las normas de la familia ISO 9000 del 2000, debido al
paralelismo existente, sino también acentúa la correspondencia de este esquema con
los criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia Empresarial, a fin de
facilitar su adopción en el marco de dicho modelo (ver apartado 6.5 de la guía).
Asimismo, permite llevar a cabo el despliegue de la política y la estrategia de la

organiza- ción mediante la identificación, dentro de la estructura de procesos
establecida, de aquellos procesos clave que son, por tanto, esenciales para la
consecución de los objetivos globales y, como consecuencia, del cumplimiento de la
política y la estrategia (ver apartado 7 de la guía).
Por último, no se puede dejar de lado la influencia vital que tienen las tecnologías de la
in- formación y la comunicación para la adopción de este enfoque en los sistemas de
gestión, dotándolo de un soporte ágil y operativo que permita que el protagonismo en el
sistema se centre en la gestión de los procesos y en los resultados (ver apartado 8 de la
guía).
[ Parte 1
10. Bibliografía de referencia
• ISO 9000:2000. AENOR

• ISO 9001:2000. AENOR
• ISO 9004:2000. AENOR
• Modelo EFQM de Excelencia. w w w . e f q m . o r g . www.clubcalidad.es.
• ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management.
ISO. www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/iso9000/2000rev9.html
• FD X 50-176 Process Management. AFNOR.
• Indicadores para la Gestión Empresarial. Contabilidad de Gestión 17. AECA 1998
(Aso- ciación Española de Contabilidad y Administración de Empresas). www.aeca.es
• Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión
2000.
• Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental.
www.patriacultural.com.mx
• Cuadro de Mando Integral. Kaplan & Norton 1997. Gestión 2000.
• Planificar. El Arte de Establecer Objetivos. Amado Salgueiro 1997. AENOR
• Cómo Mejorar los Procesos y la Productividad. Amado Salgueiro 1999. AENOR
• Del aseguramiento a la gestión de la calidad: el enfoque basado en procesos. David
Hoyle y John Thompson 2002. AENOR
• Herramientas para la Mejora Continua. John Marsh 2000. AENOR
• Métodos IDEF www.idef.com
• Engineering Statistics Handbook. NIST. www.itl.nist.gov/div898/handbook/index.htm
• Handbook of Experimental Methods for Process Improvement. David Drain (Intel
Corpo- ration)1997. ITP (International Thompson Publishing). www.thomson.com
• Gestión y Control de la Calidad. P. Vandeville 1990. AENOR
2
PARTE
[ Parte
2
[ CEPSA ]
PRESENTACIÓN
El Grupo CEPSA
El Grupo CEPSA, Compañía Española de Petróleos, S.A., al que pertenece la Refinería
“La Rábida”, lo conforman un conjunto de empresas dedicadas a la explotación,
producción, comercialización y distribución de productos derivados del petróleo. Posee
una capacidad de refino próxima a los 22 millones de toneladas de crudo/año, da
empleo directo a más de 10.000 profesionales y factura una cifra cercana a los dos
billones de pesetas. Dispo- ne plantas de extracción en Argelia, 3 Refinerías (“La
Rábida”, “Gibraltar” y “Tenerife”), más de 20 Plantas Industriales, 10 Plantas
Petroquímicas y 5 Plantas de Cogeneración de Energía Eléctrica.
La Refinería “La Rábida”

La Refinería “La Rábida” es uno de los centros de producción del Grupo CEPSA, y des-
arrolla toda su actividad industrial en el término municipal de Palos de la Frontera (Huel-
va), en el campo del refino de crudos de petróleos.
Nuestra MISIÓN es proporcionar al mercado nacional e internacional productos combus-
tibles , petroquímicos, asfálticos y lubricantes que satisfagan las necesidades y expecta-
tivas tanto del cliente como de los accionistas, los trabajadores y la sociedad.
Su situación, en un entorno eminentemente industrial pero con presencia cercana de im-
portantes núcleos de población y espacios naturales protegidos, como las Marismas del
Odiel y el Estero Domingo Rubio, hace imprescindible para esta Refinería conciliar el
progreso y el desarrollo socioeconómico con la protección ambiental.
La Refinería “La Rábida” tiene un peso específico importante en la economía de la pro-
vincia de Huelva, generando aproximadamente el 7.2% del empleo provincial industrial,
y aportando más del 16.9% del Valor Añadido Bruto industrial de la provincia.
Respecto al mercado, el sector de refino de petróleo está condicionado por los precios
de los productos tanto de compra como de venta, regidos por cotizaciones internaciona-
les y sujetos a grandes cambios ajenos al proceso, motivados no sólo por razones eco-
nómicas sino también políticas. Adicionalmente, las especificaciones de calidad de mu-
chos de sus productos vienen impuestas por la legislación a escala nacional y europea,
cada vez más exigentes. Como consecuencia de ello, la Refinería necesita de la adapta-
ción y optimización continua de la producción a esa realidad cambiante de mercados y
calidad.
El interés prioritario por incorporar la tecnología más moderna y la apuesta continua por
la Calidad, la Seguridad y la Protección del Medio Ambiente, han convertido a la
Refinería en un centro industrial moderno capaz de atender las demandas de un
mercado especialmente exigente y de apostar con fuerza por la adopción de Sistemas
de Gestión normalizados y por la utilización del Modelo EFQM de Excelencia como
herramienta de auto- evaluación y mejora continua. El avance experimentado se ha
visto recompensado, en este año 2002, con la obtención del Premio Andaluz a la
Excelencia Empresarial.
[ 61 ] CEPSA
MAPA DE PROCESOS
Nuestro Modelo de Gestión de Procesos nace de la adopción de Sistemas de Gestión
normalizados para la gestión de la Calidad, el Medio Ambiente y la Prevención de
Riegos La- borales, que establecen, entre sus requisitos la necesidad de realizar
mediciones sobre los aspectos relevantes de su alcance y establecer objetivos de
mejora sobre los mismos.
Dado que en estos Sistemas no se incluían todos los aspectos relevantes de nuestra
ges- tión (RR.HH, Gestión Económica, etc.), ni todas las necesidades y expectativas de
todos nuestros Grupos de Interés (Accionistas, las Personas más allá de su Seguridad,
la So- ciedad más allá del Medio Ambiente, etc.), en la Refinería hemos desarrollado un
Modelo de Gestión por Procesos que, alineado e integrado con los Sistemas de Gestión
normalizados, intenta completar las carencias de alcance de los mismos.
El diseño de nuestros procesos es consecuencia directa de la aplicación de nuestra Mi-
sión. La RLR es fundamentalmente un Centro Productivo, por lo que todos los procesos
se estructuran alrededor de los Procesos Operativos (o de Realización del producto),
que son nuestros procesos clave.
Nuestros Procesos Operativos, así como sus modificaciones tecnológicas, ampliación
de instalaciones y proyectos de mejora, van encaminados a incrementar la eficiencia de
los mismos y a conseguir la mayor flexibilidad operativa posible para adaptarnos “sobre
la marcha” a la situación del mercado.
Los Procesos Soporte, están diseñados para permitir la mayor operatividad posible de
los Procesos Operativos (que son los que influyen decisivamente en la rentabilidad) al
menor coste, los Procesos Estratégicos para conseguir un despliegue de nuestra
Política y Es- trategia a lo largo de todos los procesos y el análisis de estrategias de
mercado, y los Pro- cesos de Medición, Análisis y Mejora, para una adecuada gestión
global de los mismos.
Se presenta a continuación el Mapa de procesos así como el despliegue de los mismos,
incluyendo subprocesos en un segundo nivel.
DESPLIEGUE DE PROCESOS
E ESTRATÉGICOS S RECURSOS Y
SOPORTE
E1 Planificación y Gest. S1 Recursos Humanos S11 Comunicación Interna
Estratégicas S12 Administración
E2 Relaciones Externas de Personal
E3 Optimización E31 Ingeniería de Procesos S13 Selección y Desarrollo
E32 Optimización de la S14 Orientación Social y Gestión
Producción de Pasivos
E33 Estudios económicos y S15 Relaciones Laborales
benchmarking
P REALIZACIÓN DEL S16 Salud Laboral
PRODUCTO
P1 Planificación y P11 Planificación y Programación S2 Aprovisionamientos S21 Compras de Bienes y
Programación LUB/PQ Servicios
P12 Planificación y programación S22 Gestión de Almacén
REF/FCC
P2 Producción P21 Combustibles S23 Evaluación de Proveedores
P22 Petrolquímica S3 Proyectos S31 Estudios y Proyectos
P23 FCC S32 proyectos de
Instrumentación y Control
P24 Lubricantes S33 Obras y Montajes
P25 Energía S34 Nuevos Proyectos y
Ampliaciones
P26 Movimientos y Mezclas S4 Administración S41 Contabilidad y Control de
Gestión
P3 Expedición P31 Centro de Expediciones S42 Tesorería
P32 Expedición Terrestre S43 Cuentas a Pagar
P33 Expedición Marítima S44 Gestión de Productos,
Aduanas e II.EE.
M MEDICIÓN, ANÁLISIS S5 Mantenimiento e S51 Mantenimiento
Y MEJORA Inspección
M1 Seguimiento de la M11 Control de la Calidad del S52 Inspección y Control de
Producción Producto corrosión
M12 Control de la Producción S6 Sistemas de Información
M2 Mejora Continua M21 Gestión de la Calidad S7 Protección Ambiental S71 Gestión de Residuos
M22 Gestión Medioambiental S72 Gestión de Efluentes
M23 Gestión de la P.R.L. Liquidos
M24 Mejora de Procesos
[ Parte
2
ESTRATÉGICOS
Grupo CEPSA
Planificación y Gestión Relaciones
Optimización
Estratégicas Externas Accionistas
Mercado
Tecnológico
GESTIÓN DE RECURSOS / SOPORTE
Sistemas de Protección
Recursos Humanos Proyectos Información Ambiental Competencia
Mantenimiento Aliados
e Inspección Aprovisionamientos Administración
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO Clientes

Planificación y
Producción Expedición
Programación
Proveedores
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
Administración
Seguimiento de la Producción Mejora Continua

Sociedad
GESTIÓN Y DOCUMENTACIÓN
DE PROCESOS
Cada uno de estos procesos tiene establecido su propietario y sus objetivos,
explicitados en términos de indicadores, y todos ellos desarrollan nuestras líneas
estratégicas y nutren por agregación los Resultados Clave.
Las interfases entre los procesos internos las gestionamos con la filosofía cliente-prove-
edor, de manera que cada propietario de proceso tiene identificados a sus Procesos
Cliente, cuyas necesidades y expectativas debe satisfacer. Gestionamos con idéntica fi-
losofía las relaciones con nuestros Grupos de Interés externos.
Como ejemplo de lo anterior se presenta en la página siguiente la Ficha para el proceso
productivo FCC.
El Mapa de Procesos, las Fichas de cada uno de los Procesos y la evolución de los Indi-
cadores asociados se publican en nuestra Intranet, para conocimiento de todos los inte-
resados. La filosofía perseguida es que el propietario de cada proceso, es responsable
de consensuar el contenido de su Ficha de Proceso (fundamentalmente sus
indicadores) con los propietarios de todos sus procesos cliente y con su superior
jerárquico. Se soporta en una aplicación interactiva, desarrollada por nuestra Unidad de
Informática, que permite navegar por los procesos, consultar su Ficha y la evolución de
sus indicadores, así como crear cuadros de Mando personalizados (por agrupación de
indicadores de procesos). La información que recoge esta aplicación está a disposición
de todas las personas, como medio adicional de comunicación e implicación de las
mismas.
El enlace de cada uno de los indicadores definidos en los procesos con la planificación es-
tratégica se establece a través de una Matriz de Despliegue Estratégico, que nos indica
cómo de desplegado está cada objetivo global de la RLR a lo largo de nuestra estructura
organizativa y su enlace con los criterios del modelo EFQM.
Cada propietario de proceso es responsable de la revisión de su proceso y del estableci-
miento de acciones correctoras para la mejora del mismo en función de la evolución de
los indicadores definidos para el proceso. Globalmente, el proceso de “Mejora
Continua”, que se alimenta de las oportunidades de mejora detectadas por cada
propietario y de las revisiones de los sistemas normalizados, se esquematiza a
continuación:
IDENTIFICACIÓN P23 REVISIÓN 0 FECHA 15/07/2002
PROCESO FCC PROPIETARIO J. Planta FCC
MISIÓN Obtener productos de mayor valor añadido que la carga de partida mediante Craking Catalítico, de la forma
más óptima y con el mayor rendimiento posible, dentro de los parámetros de calidad, seguridad y
medioambientales requeridos.
RESULTADOS CLAVE ! Producción !Rendimiento !Costes
!Calidad !Seguridad !Medio Ambiente
ENTRADAS PROVEEDORES Ex SALIDAS CLIENTES Ex
• Plan de Producción • Progr. y Planificación • Fuel Gas • Energía (P25)
• Instrucciones REF/FCC (P-12)
de Operación
• Control de Presupuesto
• Informes de producción
• Carga a Planta • CEPSA X • C3/C3= • ERTISA X
• Combustibles (P21)
• Mov. y Mezclas (P26)
• DVL • Lubricantes (P24) • C4/C4=, LCN, HCN, LCO, CFB • Mov. y Mezclas (P26)
• Utilities • Otras Plantas RLR (P2X) • Catalizador Agotado • GRACE X
• Refinería Gibraltar
• Materiales (PQ y Cat.) y • Compras de Bienes y • Demanda de Vapor • Energía (P26)
Documentación Varia Servicios (S21) • Oferta y Demanda
• G. de Almacén (S22) de Combustible
• Reparaciones de Equipos • Mantenimiento (S51) • Avisos de Avería • Mantenimiento (S51)
• Presupuesto de Mto.
• Informes Técnicos • Control de corrosión (S52) • Avisos de Inspección • Control de
• Ing. de Procesos (E31) Corrosión (S52)
• Estudios y proyectos (S31)
• Servicios • Proveedores X • Solicitudes • Compras de Bienes y
Servicios (S21)
• Incentivo económico • Estudios económicos y • Petición Reserva • Gestión de
benchmarking (E33) • Material Devuelto Almacén (S22)
• Material para Custodia
• Documentación Varia
• Nuevas Instalaciones I&C • Proyectos de Instrument. • Información para el Control • Control producción
y Control (S32) de la producción (M12)
• Informes • Gestión de residuos (S71) • Información Contable • Contabilidad y Control
de Gestión (S41)
• Informe de • Planificación y Progr.
Producción REF/FCC (P12)
(Sem./Mens.)
• COI’s y Actas de Seguridad • Gestión de la P.R.L. (M23)
• Estándares • Optimización Produc. (E32)
• Solicitud de estudios • Ing. de Procesos (E31)
• Propuesta de Inversión • Estudios económicos y
• Propuesta de nueva estrategia benchmarking (E33)
• Plan de Inversiones • Estudios y Proyectos (S31)
• Residuos • Gestión de Residuos (S71)
• Previsión Generación residuos
ACTIVIDADES
Seguimiento Control y Actuación sobre las siguientes unidades:
–Reactor/Regenerador –Fraccionamiento –Recuperación de Potencia –Light Ends –SWS –Equipo de Frío –HDO
–Propano Butano (I y II) –Merox LPG (I y II) –Merox Gasolinas (LCN y HCN) –Aminas –Off Sites –Servicios Auxiliares
DOCUMENTACIÓN • Manuales de Operación FCC • Proced. de Trabajo del FCC • Hojas Seguridad Productos del FCC
MEDICIONES • Especificaciones de Prod. FCC • Plan Calidad Productos FCC • Rutina de Laboratorio para el FCC
REGISTROS • Manuales de Equipos • BDP • TDC 3000
• PHD • SMPL • SAP/R3
INDICADORES VARIABLES DE CONTROL

1 Cumplimiento de la Programación 7 Costes Variables Carga a la Unidad
2 Disponibilidad Operativa 8 Costes Fijos Condiciones de Operación
3 Accidentalidad 9 Horas extra Gestión del Personal
4 Absentismo corregido 10 Emisión SO2 chim. 120m.
5 Limitaciones Operativas 11 Emisión de partículas chim. 120m.
6. N.º no conformes
En el caso de los procesos de Realización del producto (como indicábamos
anteriormente, nuestros procesos clave) , existe un desarrollo adicional, sistematizado
y normalizado, a través de lo que denominamos Planes de Calidad de Producto,
desarrollados para todos y cada uno de los productos comercializados por la
Refinería.
Para asegurar la satisfacción del Cliente, los Planes de Calidad contienen toda la
informa- ción para la fabricación del producto, como:
• Características de las materias primas y los productos.
• Condiciones de suministro, a través de los denominados Planes de calidad de suministro.
• Control entre operaciones a realizar por los responsables de producción
• Control de Calidad, a través de la definición del tipo y la frecuencia de los ensayos.
• Requisitos específicos en cuanto a responsables, variables controladas, valores
objetivo, medios de control, métodos de control y de mantenimiento y calibración para
los equipos, con inclusión de los medidores de condiciones medioambientales y de
efluentes.
A modo de ejemplo, se ilustra un resumen del Sinóptico de fabricación (diagrama de blo-
que que describe las actividades de fabricación y control del proceso, dividido en sus
operaciones elementales) y Plan de Control para el producto “GASOLEO”
SINÓPTICO DE FABRICACIÓN
CRUDO 010 PO-010-0240000

PCS-0120000 DESCARGA DEL CRUDO
PCS-GASOLEO 070 PO-070-0240000 IT-070-0240000
REFINERÍA
FORMULACIÓN Y ALMACENAMIENTO
020 PO/IT-020-0240000 DE PCS-0240098 GASOLEO
RECEPCIÓN DEL CRUDO
071
030 PO/IT-030-0240000
IT-071-0240000
FORMULACIÓN, ALMACENAMIENTO Y
MEZCLA DEL CRUDO
PCS-MEJORADOR 080 PO-080-0240000

DE CETANO
040 PO/IT-040-0240000 PCS-MEJOR. POFF DESPLAZAMIENTO DE LINEAS AL
PCS-0400600 PUERTO “TORRE ARENILLAS”
DESTILACIÓN ATMOSFERICA PCS-0402700
091 PO-091-0240000
DOSIFICACIÓN DE
041 PO-041-0240000 PCS-POLIMEROS T.H.D. MEJORADOR DE 090
MEZCLA Y ELIMINACIÓN DEL AGUA PCS-0240096 CETANO
IT-090-0240000
PCS-GASOLEO FCC
(LCO)
100 PO-100-0240000
051 PO-051-0240000 IT-051-0240000 EXPEDICIÓN POR OLEODUCTO/BARCO
PCS-0240097 ALMACENAMIENTO INTERMEDIO GASOLEO
ADITIVO ELF-
110 EMDFA 2012
PCS-0403400
060 PO/IT-060-0240000 PCS-GASOLEO LUBES IT-110-0240000
DESULFURACIÓN PCS-0240099
072 PO-072-0240000
ADITIVACIÓN DEL
061 GASOLEO PARA
CARGA
IT-061-0240000 073
IT-073-0240000
Medio de Método de Procedimiento

Oper. Responsable Producto Variable Controlada Valor Objetivo Control Control Operativo
010 Capitán Terminal Crudo Densidad (g/cm3) SEC Densímetro Visual PO-010-0240000
Marítimo Crudo % de Agua en Volumen <=Resultado en Origen Med. en fondo de Visual PO-010-0240000
tanque
020 J. Turno Mov. y Crudo Densidad (g/cm3) S/EC Analítica Lab. IT-020-0240000
Mezclas Análitica Insp. Indep. PCS03000499
Crudo % de Agua en volumen <=Resultado en Origen Analítica Lab. IT-020-0240000
Analítica Insp. Indep. PCS03000499
Crudo %B&W en volumen <=Resultado en Origen Analítica Lab. IT-020-0240000
Analítica Insp. Indep. PCS-03000499
Operador Crudo Crudo Nivel de tanque (cm) S/PO-020-0240000 Cinta métr. manual Visual PO-020-0240000
PTBEL CM-1/2 y Sistema PO-020-0240000
Crudo Temperatura (°C) S&PO-020-0240000 VAREC (L y Tª) Visual PO-020-0240000
030 J. Turno Mov. y Crudo Homog. Densidad en tanque Dife. D < 0,2% Det. Analítica IT-030-0240000
Mezclas Crudo % de Agua en volumen < 1,5% volumen Det. Analítica IT-030-0240000
Crudo % B&W en volumen < 2% volumen Det. Analítica IT-030-0240000
Crudo Temperatura (°C) s/PO-030-0240000 TI´s YT-101/108 (C) Visual PO-030-0240000
071 J. Turno Mov. y Gasóleo A Pto. enturbiamiento °C 0 máx. (C) Det. Analítica Analit. Labo. IT-071-0240000
Mezclas 1 Oct. a 31 Poff °C -10 máz (C) Det. Analítica Analit. Labo. IT-071-0240000
Marzo Smg/kg 350 máx. (C) Det. Analítica Analit. Labo. IT-071-0240000
Corrosión 1 Det. Analítica Analit. Labo. IT-071-0240000
95% Temp °C 360 Det. Analítica Analit. Labo. IT-071-0240000
P. Inflamación °C 56 mín. Analit. Labo. IT-071-0240000
Det. Analítica
Densidad g/cc 0,820-0,845 (C) Det. Analítica Analit. Labo. IT-071-0240000
(C) Son elementos críticos que serán incluidos en los Planes de Calidad de análisis y/o calibración, según corresponda.
]
[ CIDEM ]
PRESENTACIÓN
El CIDEM, Centre d’Innovació i Desenvolupament Empresarial, es una entidad creada el
año 1985 por el Departamento de Trabajo, Industria, Comercio y Turismo de la
Generalitat de Catalunya como respuesta a las necesidades del tejido empresarial
catalán.
La misión del CIDEM es poner al alcance de las empresas catalanas las metodologías y
las herramientas necesarias para aumentar su competitividad, a través de la innovación,
con criterios de calidad y reequilibrio territorial.
El CIDEM es un organismo autónomo que, como ente público, goza de plena autonomía
jurídica y financiera, cosa que, además de dotarle de gran agilidad y eficacia operativa,
lo convierte en una herramienta de primera magnitud a la hora de vertebrar la política
empresarial catalana.
El CIDEM tiene sus oficinas centrales en Barcelona y dispone de diferentes
delegaciones tanto en Catalunya (Girona, Lleida, Tarragona, Berga, Manresa y Terres de
l’Ebre), como en el extranjero (Dusseldorf, Nueva York y Tokio). Además las
instalaciones del Centre Ca- talà de la Qualitat están ubicadas en el Parc Tecnològic del
Vallès.
Para desarrollar sus actividades, el CIDEM dispone de una plantilla de
aproximadamente 100 personas.
El CIDEM se focaliza hacia tres tipos de clientes: la empresa tradicional – Pyme, el em-
prendedor y la empresa extranjera; y da respuesta a sus necesidades: de información
empresarial, asesoramiento financiero, innovación tecnológica, calidad y digitalización.
Actualmente, innovar es básico para que las empresas sean competitivas. Por ello, el
CI- DEM ha diseñado el Plan de innovación de Catalunya 2001-2004, que consta de
seis líne- as de actuación: gestión de la innovación, mercado tecnológico, fomento de
las empresas de base tecnológica, digitalización de las empresas, excelencia en
logística y producción y financiamiento a la innovación.
Por lo que respecta a la implantación de la cultura de la calidad dentro de la
organización, los distintos hitos logrados se muestran en la siguiente tabla:
CRONOLOGÍA DE LA IMPLANTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL EN EL CIDEM
1996
• Decisión de iniciar un cambio organizativo: Nueva Política de Dirección enfocada hacia la Calidad Total.
• Elaboración de un primer mapa de procesos del CIDEM.
• Prueba piloto de Gestión por procesos en el Área de Información (actual Agencia Catalana de la
Pequeña Empresa).
1997
• Desarrollo de la misión, visión y valores culturales de la organización.
• Inicio del proyecto de Gestión de la Calidad en los Servicios de Información Empresarial.
• Creación del Sistema de Calidad. Definición de la Política y objetivos de Calidad. Constitución del Comité de
Calidad.
• Encuesta de clima laboral.
1998
• Certificación ISO 9002:94 de los Servicios de Información Empresarial.
• Inicio del proyecto de Gestión de la Calidad en la Gestión de Subvenciones.
• Decisión de adoptar el Modelo EFQM como referencia de mejora.
• Formación de la Dirección del CIDEM en el modelo de Excelencia EFQM.
• Realización del primer borrador de la Memoria EFQM.
• Implantación del Plan Estratégico Trianual de Calidad.
1999
• Certificación ISO 9002:94 de la Gestión de Subvenciones.
• Edición Memoria EFQM 1998.
• Plan de mejora a partir de la Memoria EFQM 1998.
• Actualización del Plan Estratégico Trianual de Calidad.
2000
• Edición Memoria EFQM 1999 y primera autoevaluación.
• Ampliación de cada uno de los ámbitos certificados con nuevos servicios.
• Constitución de 3 equipos de mejora.
• Creación de una red interna de información corporativa - Intranet (Eina). Informatización de toda
la documentación del Sistema de Calidad mediante la Intranet.
• Prueba piloto de implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad a 4 Puntos de Información CIDEM
(PIC).
2001
• Edición Memoria EFQM 2000 y segunda autoevaluación.
• Renovación Certificación ISO 9002:94 en los Servicios de Información Empresarial y ampliación
servicios certificados en los ámbitos.
• Certificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad de los 4 Puntos de Información CIDEM de la
prueba piloto.
• Adaptación del Sistema de Calidad a la ISO 9001:2000.
• Constitución de 2 nuevos equipos de mejora.
• Implantación del buzón de sugerencias.
2002
• Nuevas ediciones del Plan Estratégico de Calidad Trianual, Memoria EFQM y tercera autoevaluación.
• Renovación con Certificación ISO 9001:00 de los Servicios de Información Empresarial y Gestión
de subvenciones ampliando también a nuevas líneas
MAPA DE PROCESOS
El Mapa de procesos inicial de la organización fue fruto de un trabajo de reflexión estra-
tégica; pero se trata de un mapa flexible que se ha ido adecuando a las distintas necesi-
dades y retos a los que se enfrenta el tejido empresarial catalán. Así, con el tiempo, se
han creado procesos nuevos como por ejemplo: Promoción de la Digitalización, fruto de
una necesidad empresarial o el Asesoramiento jurídico que se creó debido a la
necesidad interna provocada por el creciente número de contratos y convenios que se
estaba gestionando.
A parte de los cambios que se vayan produciendo a lo largo del año, en la primera reu-
nión anual del Comité de Calidad uno de los aspectos que se tratan en el Plan Estratégi-
co Trianual de Calidad de la organización es el mapa de procesos.
En él se reflejan 3 tipos de procesos. Por un lado están los procesos estratégicos, que
son los que posicionan la empresa en el entorno. Son los encargados de definir las
líneas de actuación de la organización a partir de la información de mercado –tejido
empresarial–, de clientes, de aliados, de otros organismos de desarrollo, de los propios
colaboradores de la organización y de los resultados que se están obteniendo.
La cadena clave de procesos refleja los servicios, el valor añadido, que se está ofrecien-
do a los tres tipos de clientes definidos. Como se puede observar, dan respuesta a las
[ 67 ] CIDEM
]
distintas necesidades que anteriormente habíamos mencionado que estos tenían. Estos
procesos son macroprocesos que a su vez disponen de un mapa de procesos propio.
En general, los clientes pasan a través de los Servicios de información Empresarial y a
partir de allí oportunamente pueden pasar por uno o varios procesos clave más, en
función de sus necesidades.
El objetivo claro y definido en el propio mapa de procesos es conseguir la satisfacción
del cliente.
Finalmente se dispone de 10 procesos de soporte que dotan a la organización de los re-
cursos y soporte necesarios para desarrollar eficientemente las actividades.
TEJIDO EMPRESARIAL
Desarrollo Sistema Márketing -
Voz de los clientes Política de RRHH
de Calidad Comunicación
Definición de Planificación Voz de los

Productos/Proyectos Estratégica Control de Gestión Empleados
Servicios de Servicios de Servicios de Servicios de Servicios de

C
Información
empresarial
Orientación
financiera
Promoción de
la Innovación
Promoción de
la Calidad
Promoción de
las Nuevas L
C
Tecnológica Tecnologías I
L E
I N
E Empresa Tradicional - Pyme
T
N
E
T
E Gestión S
Emrpendedor Satisfacción
Cliente A
E T
X I
T
S
E F
R Empresa extranjera
N E
O C
H
O
Mantenimiento
Gestión de Servicios Organización y Compras Gestión
de RRHH Generales Calidad Incentivos
Normalización Gestión Sistemas de Aseguramiento

Linguística, Logística de
Económica Información Jornadas juridico
Imagen
PROVEEDORES EXTERNOS
Estratégico
Clave
Soporte
DE PROCESOS
Los procesos están definidos en distintos niveles, según su complejidad y oportunidad.
En este sentido, en algún caso, como por ejemplo en los procesos de Gestión de
Incentivos y los Servicios de Información Empresarial, los procesos están desarrollados
hasta nivel de diagrama de flujo. El hecho de tener estos procesos desarrollados hasta
este nivel, fa- cilitó mucho la implantación de la norma ISO-9002:94 y posteriormente la
ISO-9001:00 en estos ámbitos.
Un ejemplo de proceso puede ser el de Servicio Atención a Cliente. Se trata de un
proceso que está dentro del macroproceso Servicios de Información empresarial. Su
misión es dar respuesta a un elevado número de consultas empresariales que formulan
empresas y emprendedores (temas de creación de empresas, ayudas, legislación y, en
general, de los distintos programas existentes para promover la competitividad del tejido
empresarial catalán).
Nivel 0 – Mapa de Procesos

TEJIDO EMPRESARIAL
Desarrollo Sistema de Calidad Márketing - Comunicación

Voz de los clientes Política de RRHH
Definición de Planificación Estratégica Voz de los Empleados

Control de Gestión
Productos/Proyectos
Servicios
Servicios
de Servicios
de Servicios
de Información
de ServiciosOrientación
de Promoción de Promoción de Promoción de la Innovación CLIENTE
la Calidadlas Nuevas TecnológicaTecnologías
C L I E N T E empresarial financiera
Gestión S
Empresa Tradicional - Pyme
EXTERNO
Emrpendedor A
Satisfacción
Cliente
TISFECHO
Empresa extranjera
Gestión de RRHH Mantenimiento Servicios Generales Organización y Calidad Compras Gestión de Incentivos
Normalización Linguística, Imagen Gestión Económica Sistemas de Información Logística de Jornadas Aseguramiento juridico
PROVEEDORES EXTERNOS
Estratégico Clave Soporte
Nivel 0 - Mapa del macroproceso Servicios de Información Empresarial
TEJIDO EMPRESARIAL
Planificación / Control de Gestión
C
C L
L I
I E
E N
N Servicio de Asistencia al Cliente T
T E
E
S
E A
X T
Gestión Real PIC
T I
E S
R F
N E
O C
H
O
Mantenimiento Conocimiento
PROVEEDORES EXTERNOS Estratégico

Clave
Soporte
SERVICIO DE ATENCIÓN A CLIENTE Nivel 1
Marqueting
Planes de calidad
Ficha Servicios introducida

BD Consultas
Atención Cliente Consulta Consulta resuelta

Otros Procesos
Otros Organismos
Servicio de atención a cliente Cliente
Información de donde se puede resolver la consulta

Cliente
Petición información Información Info.

Consultas
Documentación Doc. Doc. Fondo
documental
Otros Mantenimiento
Organismos Guía breu conocimiento Consultas
Web
SERVICIO DE ATENCIÓN A CLIENTE Nivel 2
Marqueting
Planes de calidad
Ficha Servicios introducida

BD Consultas
Atención Cliente Consulta Información de donde se puede resolver la consulta

Otros Procesos Pactar Cliente
Otros Organismos Requerimientos
Marqueting
Información
a facilitar Nuevos productos y servicios
Consulta resuelta
Consultas Cliente
Búsqueda y entrega
Guía breu Web Consultas
Información información /
a buscar documentación Ficha Servicios introducida
BD Consultas
Info. Consultas
Petición información Información
Doc.
Documentación Documentación
Otros Web Guía breu Consultas Mantenimiento

Organismos conocimiento
Fondo
documental
Para cada uno de los subprocesos de nivel 2, existe definido un diagrama de flujo.
El primero, por ejemplo:
SERVICIO DE ATENCIÓN A CLIENTE Pactar requerimientos - Nivel 3
Identificar las ¿Podemos Consensuar con el cliente Información /

documentación
necesidades del resolver la Sí la información / Rellenar Ficha
Sevicios
Consulta a
cliente consulta? documentación a facilitar facilitar
No
¿Podemos
obtener la/ Consensuar con el/ cliente Información /
información Sí la información Rellenar Ficha documentación a
Sevicios
documentación? documentación a facilitar buscar
No
Buscar lo datos
de quién puede
resolver la consulta
Informar
de dondealpuede
cliente Rellenar Ficha
Sevicios Ficha Sevicios
r introducida
en
esolver la consulta
BD Consultas
Como se puede observar el nivel de detalle es superior a medida que subimos el nivel.
Es el propio responsable de proceso el encargado de tener documentado su proceso y
determinar hasta qué nivel quiere tenerlo detallado. Y por otro lado de controlarlo,
mediante indicadores, y llevar a cabo acciones de mejora del mismo.
En el nivel 1 se puede observar las relaciones con otros procesos, los recursos y guías;
en el segundo en que etapa se producen estas relaciones permitiendo segmentar
indicadores; y en el tercer nivel se detalla la operativa para llevar a cabo el proceso.
Estos subprocesos están descritos y detallados en el Plan de Calidad de los Servicios
de Información Empresarial donde se anexan las especificaciones de prestación del
servicio (diagramas – nivel 1, 2 y 3). A nivel de resumen:
1. Objeto
El objeto del proceso Servicio de Atención a la Empresa es difundir y facilitar
información que el empresario o nuevo emprendedor pueda necesitar para desarrollar
su actividad (legislación y normativa, subvenciones y ayudas, formas jurídicas para
constituir una empresa, y otra información de interés empresarial).
2. Desarrollo
Los colaboradores de la organización que pueden ofrecer este servicio están identifica-
dos en el Listado de colaboradores del Sistema de Calidad y su formación necesaria en
las Descripciones de los puestos de trabajo.
2.1. Pactar requerimientos

Delante de una consulta del cliente se deben pactar los requerimientos con el cliente de
forma que queden claramente definidos y entendidos por ambas partes, habiendo com-
probado que hay capacidad para cumplirlos.
Para hacerlo se siguen 3 etapas:
a) Identificación de las necesidades del cliente.
b) Valoración de las posibilidades y la capacidad para ofrecer el servicio solicitado,
expo- niendo las posibilidades al cliente.
c) Consenso entre cliente e informador para definir el servicio que se prestará. En esta
etapa se comprueba por ambas partes la demanda y se modifica en caso que sea ne-
cesario hasta llegar a este consenso.
Para cada consulta se abre una Ficha de servicio que contiene toda la trazabilidad de la
consulta.
2.2. Búsqueda y entrega información / documentación

Para resolver las consultas, el subproceso dispone básicamente de los recursos siguientes:
• Recursos facilitados por el subproceso Mantenimiento Conocimiento:
– Base de datos de financiamiento y subvenciones, FISUB.
– Cuadernos de Información Empresarial.
– Guías y otro material elaborado.
– Legislación.
• Proveedores externos: fuentes de información de organismos diversos o de la propia
Generalitat de Catalunya.
3. Registros y documentación de calidad

• El Manual de Calidad.
• El Plan de Calidad de los Servicios de Información Empresarial.
• La Ficha de servicio.
• La Base de datos de consultas.
• La Ficha de valoración del servicio.
4. Seguimiento y mejora de proceso
Utilizando los conceptos de ciclo de mejora continua, ya descrito el Plan e implantado, el
Servicio de Atención al Cliente tiene definidos unos indicadores numéricos para analizar
como mejorar el servicio:
• Satisfacción cliente.
• Número de consultas atendidas.
• Tipología de las consultas.
• Nivel de procedencia de las consultas.
• Tipo y sector del cliente.
• Tiempo de resolución.
• Número de Cuadernos de Información Empresarial entregados.
Todos estos indicadores así como las incidencias y valoraciones cualitativas son
analizadas periódicamente por el responsable de proceso y son tratados con el Jefe de
Calidad mensualmente detectando acciones de mejora del proceso. Estas, una vez
implantadas e incorporadas al Sistema, son seguidas para evaluar su eficacia.
La aplicación del modelo EFQM ha sido un camino muy práctico para llegar a la genera-
ción de planes de mejora.
En este progreso hacia la excelencia, el CIDEM se concentra en la ejecución de los pla-
nes de mejora generados, que han pasado a ser nuestro modelo de gestión de la exce-
lencia.
]
[ DIOCESANAS ]
PRESENTACIÓN
DIOCESANAS, Instituto de Educación Secundaria y Formación Profesional de Vitoria-
Gas- teiz, nació en 1942 por iniciativa de la Diócesis de Vitoria y con el apoyo de los
empresa- rios e instituciones alavesas. DIOCESANAS es centro concertado con el
Departamento de Educación del Gobierno Vasco y forma parte del Consorcio de FP de
Alava, donde se in- tegran el Gobierno Vasco, Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz y la Caja
Vital Kutxa. Además DIOCESANAS, forma parte de la Obra Social de la Caja Vital
Kutxa.
La Institución Titular de DIOCESANAS es la Obra Diocesana de Formación Profesional.
Es- ta Institución, sin ánimo de lucro y declarada de interés social, es creada por el
Obispado de Vitoria en 1954 (Registrada en el Ministerio de Justicia, nº 430 SE/C).
La misión del centro es “Ser siempre una oportunidad social y de calidad para una for-
mación que, desde la propuesta del humanismo cristiano, garantice una educación in-
tegral y promueva el respeto, la responsabilidad y la solidaridad. Su compromiso lo
ma- nifiesta en promocionar personal, académica y profesionalmente a los formados,
preparar técnicos cualificados, facilitar la transición al mundo laboral y colaborar con
instituciones y empresas en el desarrollo del País.
Este proyecto vivo lo animan el protagonismo de su personal, el diálogo con familias,
instituciones y empresas y la actitud de mejora continua”.
DIOCESANAS desarrolla su actividad en sus cuatro centros de Arriaga, Molinuevo,

Nieves Cano y Mendizorrotza. Todos ellos constituyen un único Centro, con un mismo
proyecto educativo y órganos de gobierno comunes. En 1989 el Centro incorpora en su
oferta educativa los modelos lingüísticos B y D, con la finalidad de responder a la
demanda social y colaborar en la normalización lingüística. Su actividad docente se
centra en:
Actividades Modalidades
Enseñanza Reglada: • Ciclo 12-16 años. Con atención a alumnado de nece-
E.S.O. sidades educativas especiales e Iniciación Profesio-
nal.
BACHILLERATOS • Tecnología
• Ciencias Naturaleza y Salud
• Humanidades y Ciencias Sociales
CICLOS DE F.P. GRADOS MEDIO Y SUPERIOR • Administración, Comercio y Marketing, Electricidad-

(Diurno y nocturno) Electrónica, Fabricación Mecánica, Hostelería y
Turis- mo, Imagen Personal, Informática,
Mantenimiento y Servicios a la Producción,
Mantenimiento de Vehícu- los Autopropulsados,
Sanidad y Servicios Sociocultu- rales
Enseñanza no Reglada y Programas con • Formación Ocupacional.
Empresas • Formación Continua.
• Diagnósticos de Formación.
• Servicios a Empresas.
Con su actividad docente DIOCESANAS se constituye en el mayor centro de FP del
País Vasco y el de mayor oferta en Ciclos, pasando por sus aulas en algún estadio de
forma- ción en torno a 4.500 personas al año.
La organización actual de DIOCESANAS es fruto de la reflexión, análisis y concreción
realizada en 1994 y se caracteriza por:
• Equilibrio entre la autonomía y coordinación entre los diversos centros.
• Reducción de niveles jerárquicos.
• Establecimiento del nivel educativo como elemento de participación del profesorado.
• Fomento de la participación del personal en claves de mejora continua y en base a
procesos.
Fruto del permanente diálogo con las familias y el entorno y a una importante relación
de colaboración con las instituciones, organizaciones empresariales y empresas, con la
doble finalidad de ofrecer un servicio de calidad y al alcance de cualquier persona y en
aquello que el entramado institucional y empresarial ha necesitado en cada momento,
se puede decir:
• Que DIOCESANAS tiene convenios de colaboración con las más significativas
instituciones, asociaciones empresariales y 500 empresas del entorno.
• Que ha sido uno de los centros pioneros del País Vasco en la incorporación de expe-
riencias educativas, reformas, nuevas especialidades y métodos de trabajo.
• Que trabaja conjuntamente con otros centros en la identificación, concreción e imple-
mentación de nuevos métodos de trabajo y nuevas especialidades, manteniendo siem-
pre una actitud de aprendizaje de las mejores prácticas educativas y de gestión.
• Que ofrece una enseñanza de calidad y con unos costes asequibles a cualquier
econo- mía.
Como reconocimiento a todo este esfuerzo, podemos destacar que DIOCESANAS,
como Centro de Educación Secundaria y F.P., cuenta con el Primer premio a la “Calidad
en Edu- cación” otorgado por el M.E.C. (1998-1999) y con la Q-Plata otorgado por el
Gobierno Vasco y EUSKALIT (2000).
MAPA DE PROCESOS
La concepción del Proyecto de Diocesanas como un proceso y planteado en claves de
mejora continua sentó las bases, a partir de 1995, para la formalización del modelo de
gestión global del Centro en base a procesos.
DISEÑO DEL PROYECTO EJECUCIÓN DEL PROYECTO
P D
PROYECTO DE DIOCESANAS
A C
AJUSTE Y MEJORAS DEL PROYECTO REVISIÓN DEL PROYECTO
[ 75 ] DIOCESANAS
]
Los procesos clave del Centro han experimentado una importante evolución desde su ini-
cio hasta el momento actual. Los pasos más significativos han sido:
1995 Diseño del primer macroproceso y primera autoevaluación E.F.Q.M. De ambos

se extraen los procesos y de entre ellos los clave.
1997 Definición del proceso CLAVEYOTROS como instrumento para la identificación
de procesos.
1999 Consecuencia de la nueva reflexión para el Plan Estratégico 00-04, se
configura una nueva metodología para la definición de procesos clave, basada
en el impacto sobre los objetivos estratégicos, y un nuevo “Mapa de
Macroprocesos”.
Actualmente DIOCESANAS tiene identificados 54 procesos agrupados en 9

macroprocesos. Los macroprocesos del 2 al 6 constituyen el conjunto de actividades
fundamentales del Centro.
Esta relación de procesos de cada uno de los macroprocesos es revisada y actualizada
periódicamente y es la base para todas las actuaciones relacionadas con el sistema de
procesos del Centro. El objetivo es que todas las actividades relevantes del Centro ten-
gan su correspondiente hueco en el mapa de macroprocesos.
MAPA DE MACROPROCESOS
4.
GESTIÓN DE
LA FR
2. 3. 6.
ELABORACIÓN GENERACIÓN SALIDA,
DE LA OFERTA Y ATENCIÓN A SEGUIMIENTO
EDUCATIVA LA DEMANDA Y MEDICIÓN
DE
SATISFACCIÓN
1. 5.
GESTIÓN
PLANIFICACIÓN,
CONTROL DE LA FNR
Y MEJORA
DE LA GESTIÓN
7. GESTIÓN Y DESARROYO DE LOS RECURSOS HUMANOS
8. GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS
9. RELACIONES CON EL EXTERIOR
DE PROCESOS
Las características que han sido consideradas como más importantes a la hora de definir
el modelo global de gestión por procesos de Diocesanas, han sido las siguientes:
• Eficacia: un sistema de procesos es eficaz en la medida en que incida o contribuya a
la consecución de los objetivos estratégicos. Teniendo como referencia este principio,
los pasos que se han establecido para definir el modelo global de gestión por
procesos, han sido los siguientes:
– Concreción de los objetivos estratégicos y estrategias básicas para un período.
Selec- ción y cuantificación de los indicadores estratégicos para este período.
– Selección de los procesos clave, a través de una matriz de doble impacto de los obje-
tivos estratégicos y estrategias básicas sobre los procesos del mapa de macroproce-
sos.
– Inclusión de los indicadores estratégicos como indicadores de los procesos clave se-
leccionados, cuantificándolos para cada curso al inicio de éste.
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS CLAVE
REFLEXIÓN MAPA DE
ESTRATÉGICA MACROPROCESOS
• Ob. Estratégicos
• Estrate. Básicas Matriz de impacto
PROCESOS
INDICADORES
CLAVE
ESTRATÉGICOS (33)
(13)
• Eficiencia: Que agreguen valor añadido al cliente, respondiendo a sus necesidades y

expectativas y que se realicen al menor coste posible.
• Flexibilidad: Tanto de la organización ante las propuestas de mejora realizadas por
los equipos de proceso como del propio proceso ante sugerencias realizadas por otros
equipos.
• Que estén diseñados en claves de mejora continua, siguiendo el esquema que se
adjunta:
•Identificación.
•Ejecución de los procesos, previa asimilación y comunicación a implicados.
•Articulación.
•S.G.C.+Instrucciones.
•Diseño de procesos.
PD
GESTIÓN DE PROCESOS
A C
•Identificación de mejoras. REVISIÓN:
Incorporación de mejoras acordadas. •Adecuación/ejecución/ planificación
•Nuevo proceso. •Grado de cumplimiento de objetivos
• Que estén realizados según un sistema normalizado: Todos los procesos del Centro,
dentro de los atributos que los definen (identificación, definición, organización,
medición, cuantificación y diagrama de flujo), contienen un plan de acción para
concretar las actuaciones de todos los implicados en cada uno de ellos. Dicho plan
de acción recoge los siguientes apartados: Acciones a realizar, responsable de la
acción, forma de realiza- ción, instrumentos para la realización, fechas de realización e
Indicadores.
Los indicadores de los procesos, elemento fundamental para el seguimiento y mejora de
los mismos, se definen teniendo como referencia fundamental los siguientes criterios:
• Eficacia y eficiencia del cumplimiento de los objetivos buscados.
• Satisfacción de los destinatarios de los procesos.
El Sistema de Gestión de Procesos de Diocesanas incluye la revisión de los
procesos. En consecuencia todos los procesos del Centro contienen, en su
organización y plan de acción, la revisión periódica de los mismos.
Ejemplo
MACROPROCESO 4: GESTIÓN DE LA FORMACIÓN REGLADA
4.10
CERTIFIC
2 4.3 FORCETRA 6
4.10
4.2 TITULOS
MATERIALES 4.1.
INTERAULA
4.4 EVALUACIÓN
4.7 4.8
TUTORIA ORIENTACION
4.5 4.9
EVALUACIÓN TEST
Tal y como se ha explicado anteriormente, dentro de cada macroproceso se engloban

una serie de procesos que están relacionados con otros del mismo macroproceso y, a
su vez, se relacionan con otros procesos de otros macroprocesos. Esta relación, puede
ser de carácter informativo, de dependencia o de condicionamiento.
A continuación, y tomando como ejemplo el proceso INTERAULA, se presenta la docu-
mentación relativa al mismo.
MACROPROCESO: 4
GESTIÓN DE LA FORMACIÓN REGLADA
PROCESO 4.1: INTERAULA”

“INTERACCIÓN EN EL AULA EN DIOCESANAS”
Fecha de creación: Revisión: Periodicidad de revisión:

07.09.99 Nº 2 Fecha: 26.09.01 ANUAL
Entrada: Salida: Propietario:

• Programación del año anterior. Impartición de clases (el trabajo de Responsable de Primer Ciclo
• Misión de DIOCESANAS. cada día)
• Manual de funcionamiento
IDENTIFICACIÓN: Elaborar y ejecutar el proceso anual de intervención en el aula en Diocesanas,
contemplando los diversos niveles educativos.
DEFINICIÓN: Este objetivo forma parte de la Misión de Diocesanas y de nuestro Proyecto Educativo. El
presente proceso pretende recoger aquellas acciones que permitan la puesta en práctica de las
programaciones en el aula mediante la comunicación y la interacción profesor-alumno. Así mismo, pretende
recoger una evaluación constante sobre la puesta en práctica de las unidades didácticas o de programación
que nos ayudará a mejorar constantemente la práctica educativa.
ORGANIZACIÓN: MEDICIÓN:
• Propietario: Coordinador Primer • De las acciones con los/as alumnos/as:

Ciclo.
• Equipo: – % de acciones realizadas.
– Xxxxx – Autoevaluación
– Xxxxx – Evaluación de la práctica educativa.
– Xxxxx • De la evaluación de los profesores:
– Xxxxx – % de acciones realizadas.
• Diagrama de flujo: Se indica en – Evaluación del desarrollo de la programación.
la hoja adjunta. • % aprobados selectividad (J+S)
• % promoción de alumnado de Primer Ciclo (4º J+S)/ matriculados
• % promoción de alumnado de Bachillerato (2º J+S)/ matriculados
• % alumnado de Ciclos que obtienen título (J+S)/ matriculados
CUANTIFICACIÓN: En este apartado se fija el objetivo para cada uno de los indicadores del proceso.
INTERAULA
1. Entrega de la programación.
2. Entregar, por escrito, las caracterizaciones.
3. Evaluación inicial
4. Adaptación de la programación al propio grupo.
5. Detección de alumnos con N.E.E.
6. Preparación de SI
actividades de ¿Existen alumnos con N.E.E.?
refuerzo.
NO
7. 8. Consecución del clima de trabajo adecuado

Ejecución de las en el aula
actividades de refuerzo.
B
NO
¿Existe el clima de trabajo
apropiado?
SI
9. Dar a conocer la programación de la unidad didáctica a impartir.
10. Realización de actividades de introducción-motivación al

comienzo de la unidad didáctica.
11. Realización de actividades de conocimientos previos.
12. Realización de actividades de desarrollo y de consolidación.

P D
13. Abrir el proceso informático de evaluaciones.
A C
14. Evaluación formativa.
15. Desarrollo de NO
actividades de ¿Ha adquirido los
conocimientos trabajados?
recuperación.
SI
C A B
A
16. Desarrollo de actividades de ampliación.
17. Abrir proceso informático INTERAULA.
18. Autoevaluación del alumnado sobre su trabajo desarrollado.
19. Evaluación de la práctica educativa.
20. Introducción de datos.
21. Obtención de resultados, realización del informe y aportación

de áreas de mejora.
NO
¿Estamos en la
última evaluación? B
SI
22. Evaluación de la efectividad del desarrollo de la programación
FIN
El plan de acción contiene de forma detallada las actividades a desarrollar en el

proceso, las personas o equipos encargados de su realización, forma de realización
para cumplir las expectativas de calidad, instrumentos con los que se realizan (que
están recogidos como anexos del proceso), fechas e indicadores. A la finalización del
proceso se revisa y mejora el contenido del mismo teniendo en cuenta los resultados
obtenidos, las propuestas de mejora realizadas y las posibles mejores prácticas
asimiladas.
Comunicación de resultados y cambios: El propietario del proceso envía los resultados
obtenidos en el mismo a la Comisión Delegada de Calidad (CDC) utilizando un
documen- to normalizado a tal efecto y es esta Comisión la responsable de realizar su
seguimiento. Con la validación de la CDC, el responsable del proceso también comunica
los resultados y los cambios o mejoras introducidas al personal del Centro y a los
grupos de interés a los que les afecten los resultados (en este caso serían los alumnos y
sus familias).
[ Parte
2
[ DIPUTACIÓN
DE TARRAGONA ]
PRESENTACIÓN
La Diputación de Tarragona es un ente local que ofrece servicios de asistencia a los mu-
nicipios para facilitar la gestión de sus competencias e impulsar su modernización en co-
laboración con los Consells Comarcals y con la Generalitat de Catalunya, y que
contribuye con todas las administraciones y con otros agentes sociales del territorio, al
bienestar de los ciudadanos y al desarrollo equilibrado del territorio.
Se estructura en tres unidades finalistas que son:
a) SAM (Servicio de Asistencia Municipal), que instrumenta los principios fundamentales
de asistencia y colaboración a los municipios definidos en la misión. Esta parte de la
estructura permite establecer las condiciones más adecuadas para que se lleve a
cabo el desarrollo del núcleo esencial de competencias que se refiere a la asistencia
y la co- operación jurídica, económica y técnica y en los servicios municipales, tal y
como establece la Ley reguladora de las bases de régimen local y la legislación de
régimen local de Catalunya.
b) SAC (Servicio de Asistencia al Ciudadano), que actúa en dos líneas: los servicios de
Cultura que tienen por finalidad la cooperación y el apoyo a las iniciativas culturales
de la demarcación, y los servicios de Enseñanza que tienen por finalidad contribuir al
bienestar de los ciudadanos y al fomento de la cultura y la educación.
c) SAT (Servicio de Asistencia al Territorio) que actúa en las carreteras de la
demarcación con el fin de contribuir al desarrollo equilibrado del territorio.
Diputación de Procesos
Tarragona
Un Sistema de Gestión de Procesos:
Identificación
MejoraDiseño
PDCA
Ejecución
Revisión
Para tener un Sistema de Gestión por Procesos lo primero que hace falta es identificar-
los. Después hace falta diseñar cada proceso, implantarlo y proceder a su revisión y
mejora. Si hacemos todo esto, podemos decir que disponemos de un “Sistema de
Gestión por Procesos.”
Podemos ver que este sistema de gestión de procesos propuesto, lo hemos situado so-
bre el círculo PDCA y, por lo tanto, responde a un principio básico del modelo EFQM de
Excelencia –y todos los modelos de gestión– que dice “... mejora continua”.
[ 81 ] DIPUTACIÓN DE TARRAGONA
MAPA DE PROCESOS
Identificar los Procesos

Identificar un proceso es “hacer trozos” de la actividad de la organización repartiéndola
en grupos homogéneos, observando que las actividades de cada grupo (proceso)
tengan una relación causal. Todos los procesos pueden ser detallados en procesos de
nivel inferior. De esta manera podemos acabar con un conjunto de procesos de nivel 1,
nivel 2, nivel 3, ..., nivel n. El nivel de detalle de cada uno dependerá del nivel de
complejidad que tenga. Por lo tanto, un proceso de nivel 1 puede estar detallado hasta
procesos de nivel 3 y, otro, puede estar detallado hasta procesos de nivel 6.
El resultado de un proceso de identificación de procesos es “una Arquitectura de Proce-
sos”. La parte alta de la Arquitectura también se nombra “Mapa de procesos” que puede
tener el aspecto que indicamos en la figura adjunta.
El Mapa de Procesos nos permite tener una visión estructurada de la actividad de la orga-
nización. El Mapa de Procesos es un excelente instrumento para gestionar una organiza-
ción. Ante una incidencia, poder identificar cuál es el proceso implicado, es de gran
utilidad.
Planificar:
Mejorar: Gestionar directrices propiedad
Identificar áreas de mejora
Elaborar Plan Estratégico
Realizar propuestas de mejora
Realizar Control de Gestión
...
Desarrollar Relaciones Institucionales
Desarrollar Recerca y Desarrollo
...
Revisar: Mejorar Planificar Ejecutar:

Identificar Satisfacción stakeholders Atender clientes
Controlar procesos ejecución Facilitar servicios SAM
Controlar otros procesos Ejecutar RevisarFacilitar Recursos
Facilitar servicios SAT
Realizar auditorías Facilitar servicios SAC
Gestionar Cuadro de Mando Identificar satisfacción clientes
... Dar Recursos: ...
Gestionar personas
Gestionar aprovisionamientos
Gestionar economía y finanzas
Gestionar edificios, equipos y materiales
Gestionar tecnología e información
...
DE PROCESOS
Una vez identificados los procesos, hace falta diseñarlos. Diseñar un proceso significa
do- tarlo de 5 características: Nombre, Misión, Roles, Procedimientos y Indicadores.
Detallaremos los aspectos más relevantes de los Procedimientos y de los Indicadores.
a) Procedimientos
Un procedimiento es un conjunto de trámites. Los procedimientos pueden representarse
en forma gráfica o en forma de texto. Esta última forma genera un documento que expli-
ca en forma textual los aspectos interiores de un proceso. De esta manera, podemos
concretar que un procedimiento es una característica de un proceso.
Una vez diseñados los procedimientos, quedarán especificados los límites o fronteras
de los procesos. Dado que todos los procesos tienen razón de ser si generan un valor
aña- dido, debemos considerar las interrelaciones entre ellos, es decir, las entradas y
salidas de todos los procesos tienen que estar equilibradas: no puede existir una salida
que no vaya a ninguna parte, ni una entrada que no venga de ninguna parte. Algunos
autores cuando hablan de este concepto utilizan un sinónimo: fronteras.
[ Parte
2
b) Indicadores
Los indicadores son magnitudes asociadas a los procesos que permiten evaluarlos. Un
proceso, por definición, tiene que generar valor añadido al cliente y, este valor, se tiene
que poder medir. Los indicadores son, por lo tanto, un conjunto de magnitudes que se
tendrán que medir en el momento de la ejecución y que permitirán determinar la eficien-
cia del proceso. Algunos de estos indicadores, pueden tener categoría de objetivos. Di-
gámoslo al revés: un objetivo es un valor que un indicador tiene que tener.
Una manera útil de facilitar la gestión de los indicadores puede ser agrupándolos con
otro tipo de indicadores. Por ejemplo definiendo indicadores de cantidad, de calidad, de
entrega y de coste. Otra manera es agrupándolos en indicadores de finanzas, de
clientes, de procesos y de formación y crecimiento [Kaplan95]. Podríamos continuar con
otra agru- pación: de clientes, de personal, de sociedad y de rendimiento clave. Este
último caso es la agrupación que presenta el modelo EFQM de excelencia.
Diputación de Tarragona
La Gestión por Procesos
Indicado re
s Grupos de Indicadores
Requisitos del cliente

Cantidad
CalidadIndicadores de eficacia
Entrega
Proceso
Coste Indicadores de eficiencia

Requisitos de la propiedad
Diseño
Una vez diseñados, los procesos se deben implantar y hacerlos efectivos en la

organiza- ción. Es el momento de hacer todo aquello que se ha diseñado y de tomar las
medidas de aquellas magnitudes que nos permitirán evaluar el comportamiento del
proceso. Estas magnitudes son los indicadores.
Esta fase ya aporta mejoras en las organizaciones. Realmente se trata de hacer aquello
que hace falta hacer, pero de manera estructurada y, también podríamos decir,
científica.
Periódicamente –nosotros proponemos con periodicidad bimensual– hace falta revisar el
grado de desempeño de aquello que ha sucedido; es decir, si aquello que ha sucedido
en la fase de ejecución de los procesos coincide con aquello que se diseñó en la fase de
di- seño de los procesos. En esta fase de revisión se recoge la información de los
Indicado- res que conformarán el Cuadro de Mandos y se detectan todas aquellas
desviaciones que se han producido en la organización.
Según las diferencias observadas en la fase de revisión, hará falta proponer acciones de
mejora para resolver las desviaciones. Esta es la parte potente del Sistema de Gestión:
hace falta aprender de lo que se ha hecho. Las organizaciones tienen que aprender de
ellas mismas mediante el análisis de sus experiencias. Las organizaciones evolucionan
más rápidamente sí tienen capacidad de autoeducarse, de corregirse. El equipo del pro-
ceso tiene que analizar las disconformidades observadas y proponer el rediseño del pro-
ceso, la reformulación de algún procedimiento, la asistencia a alguna actividad
formativa, la adquisición de algún recurso, ... Es aquí dónde los líderes de la
organización han de aplicar todo su potencial de liderazgo para conseguir que las
facultades creativas de los integrantes del grupo se dirijan hacia la mejora de la
organización. Un buen número de personas tienen capacidades creativas en diferentes
áreas del saber. Se trata de canalizar estas capacidades hacia la creación interna, hacia
la mejora de los procesos. En este aspecto las capacidades de gestionar el
empowerment, el trabajo del grupo, la motivación del personal, ... se convierten en
fundamentales para conseguir el éxito.
Encontraremos puntos fuertes (aquello que ha resultado de acuerdo con lo previsto) y
puntos que son susceptibles de mejora (aquellos que han resultado diferente a lo previs-
to). Hace falta identificar ambos con precisión. En este apartado no podemos dejar de
hacer una reflexión: en las organizaciones hay mucha, mucha, mucha información más
o menos estructurada. No es suficiente –ni científico– trabajar, solamente, con
tratamientos estadísticos que resuman información con medidas centrales. Por ejemplo
describir un indicador con, solamente, su media. Sabemos que una población de datos
se puede indicar estadísticamente con medidas de centralidad (media, mediana, moda,
...) y, también, con medidas de dispersión (desviación estándar, variancia, cuartiles, ...).
Sí queremos ser precisos, conviene no olvidar este último grupo.
También queremos sugerir la utilización de herramientas informáticas de tratamiento es-
tadístico multivariable (análisis de componentes principales, clusters, ...) para poder sa-
carle “jugo” a toda la información de la que podemos disponer.
No analizar de manera científica la información de las organizaciones denota una caren-
cia de capacidad de gestión: significa un derroche inadmisible.
Los procesos de nuestra organización están agrupados en cinco procesos básicos que
dan respuesta al concepto de la mejora continua: Planificar las actividades de la
organiza- ción, Ejecutar las actividades que permiten prestar los servicios que se fijan en
la Misión, Dar recursos a todos los procesos con el fin de que puedan ser ejecutados
con eficiencia, Revisar la ejecución de todo aquello planificado y de los recursos
empleados y Mejorar la organización. Aplicamos la metodología IDEF 0 para describir
nuestros procesos.
Ejemplo
El proceso de Gestionar la Tecnología y la Información
USEDAT:
AUTHOR: Enric Brull AlabartDATE: 05/10/2002 PROJECT: GINFREV: 06/10/2002 WORKING READER DATE
CONTEXT:
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION GINF/A-0
Pla Estrategic
Gestionar la Qualitat
Petició de Gestió Informació
0€1
Informació a tractar amb TI
Gestionar la Informàtica Informació Gestionada
0€2
Persones Recursos
NODE: TITLE: Gestió de la Tecnologia i Informació NUMBER:

GINF/A0
AUTHOR: Enric Brull AlabartDATE: 05/10/2002 PROJECT: GINFREV: 13/10/2002
USEDAT: WORKING READER DATE
CONTEXT:
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION GINF/A-0
Plan Esrtatègic
Petició de Gestió Informació
Atenció a usuari
0€1
Suport a usuari Suport realitzat
Informació tractar amb TI 0€2
esenvolupar
D projectes
Projecte desenvolupat
Petició de projecte
0€3
Petició de mantenment Manteniment correctiu

Instalacions mantenides
0€4
Manteniment Manteniment preventiu realizat

preventiu
0€5
Asegurar Informació
Informació Gestionada
0€6
Persones Recursos
NODE: TITLE: Gestionar la Informàtica NUMBER:

GINF/A2
Los procedimientos
Todos aquellas cajas (procesos) representadas que no tienen diagramas hijos, tienen
que ser caracterizados por procedimientos y por indicadores.
Un procedimiento es una secuencia de actividades que permite describir “cómo” se eje-
cuta el proceso. Un proceso puede ser explicado por uno o por varios procedimientos.
Como ejemplo presentamos los títulos de los procedimientos del proceso A223: Soporte
ofimático:
Proceso:
A2: Gestionar la Informática
A22: Soporte a usuarios
A223: Soporte ofimático
Procedimientos GINF/A223-P01: Dar soporte de formación

GINF/A223-P02: Responder consultas
GINF/A223-P03: Extraer información del sistema
GINF/A223-P04: Introducir información en el sistema
GINF/A223-P05: Recuperar archivos borrados
Como ejemplo presentamos el procedimiento GINF/A223-P03: Extraer información del

sistema:
Procedimiento GINF/A223-P03: Extraer información del sistema
1. Técnico de sistemas Recibe la petición de información que debe ser hecha por la persona autorizada y que
debe incluir:
a. Relación de archivos a copiar.
b. Directorio donde se encuentran los archivos a copiar.
c. Formato del soporte externo (disquete, CD, cinta, etc.).
2 Técnico de sistemas Hace una Petición de Consumibles (GINF/A221-P01) indicando:

a. Tipo de soporte
b. Cantidad.
c. Unidad de segundo nivel que la solicita.
3 Técnico de sistemas Copia la información solicitada en el soporte correspondiente.
4 Técnico de sistemas Entrega el soporte al peticionario.
Nota: Si no se pudiera copiar la información, parcial o totalmente, por algún problema técnico, se devolvería el
soporte informando al peticionario de los problemas encontrados.
Los indicadores
Un indicador es una magnitud que permite evaluar un proceso.
Los indicadores escogidos para caracterizar el proceso GINF/A21 Atención a usuario son:
Indicadores del Proceso GINF/A21: Atención al usuario

1 Número de averías hardware que entran en el proceso de Atención al Usuario por Unidad Organizativa.
2 Número de avería software que entran en el proceso de Atención al Usuario por Unidad Organizativa.
Número de averías de aplicativos que entran en el proceso de Atención al Usuario por Unidad Organiza-
3 tiva.
Número de peticiones de desarrollo de nuevos proyectos de sistemas que entran en el proceso de aten-
4 ción al Usuario por Unidad Organizativa.
Numero de peticiones de desarrollo de nuevos proyectos de Aplicaciones que entran en el proceso de
5 atención al Usuario por Unidad Organizativa.
Número de peticiones de instalaciones de programas básicos que entran en el proceso de Atención al
6 Usuario por Unidad Organizativa.
7 Número de falta de hardware que entran en el proceso de Atención al Usuario por Unidad Organizativa.
Número de peticiones de baja de usuarios del sistema que entran en el proceso de atención al Usuario
8 por Unidad Organizativa.
Número de peticiones de soporte de aplicaciones que entran en el proceso de Atención al Usuario por
9 Unidad Organizativa.
Número de peticiones de consumibles que entran en el proceso de Atención al Usuario por Unidad Orga-
10 nizativa.
Número de peticiones de formación sobre aplicaciones que entran en el proceso de Atención al Usuario
Número de peticiones de soluciones de dudas sobre aplicaciones que entran en el proceso de Atención
12 al Usuario por Unidad Organizativa.
Número de peticiones de acceso a aplicaciones que entran en el proceso de Atención al Usuario por Uni-
13 dad Organizativa.
Número de peticiones de formación ofimática que entran en el proceso de Atención al Usuario por Uni-
Número de peticiones de consultas ofimáticas que entren al proceso de Atención al Usuario por Unidad
15 Organizativa.
Número de peticiones de recuperación de archivos de las copias de seguridad que entran en el proceso
16 de Atención al Usuario por Unidad organizativa.
Número de peticiones de salidas de información para los usuarios de los sistemas informáticos que en-
17 tran al proceso de Atención al Usuario por Unidad Organizativa.
Número de peticiones de entrada de información de los usuarios a los sistemas informáticos que entran
18 en el proceso de Atención al Usuario por Unidad Organizativa.
Número de peticiones de cambio de password que entran al proceso de Atención al Usuario por Unidad
19 Organizativa.
Número de peticiones de movilidad del hardware que entran al proceso de Atención al Usuario por Uni-
Número de peticiones de cesión de material que entran al proceso de Atención al Usuario por Unidad Or-
21 ganizativa.
Número de peticiones de soporte de selección de personal que entran al proceso de Atención al Usuario
Número de peticiones de elaboración de informes que entran al proceso de Atención al Usuario por Uni-
Con el fin de poder gestionar una organización hará falta asignar objetivos (valores con-
cretos a lograr) a algunos indicadores diseñados.
]
[ EPIDOR, S.A. ]
PRESENTACIÓN
EPIDOR, S.A. con sede central en Lliçà de Vall y con 14 centros en la península, es una
empresa comercial, especializada en la distribución de productos industriales para los
mercados de España y Portugal. En la actualidad contamos con un equipo de más de
150 colaboradores.
EPIDOR, S.A. tiene sus orígenes en la década de los años 50 en la empresa familiar Es-
pecialidades Para Industrias Guillermo Dorr. En 1965, la familia Cammany Dorr, decide
adoptar el nombre y marca EPIDOR para la nueva sociedad y orientar sus actividades
en la introducción en el mercado industrial español de las juntas de estanqueidad
SIMRIT de la prestigiosa firma alemana Carl Freudenberg.
La voluntad de crecimiento originó que en 1980 se iniciara una ampliación de la cartera

de productos con sucesivas incorporaciones en cojinetes de contacto plano, elementos
para la transmisión de potencia, amortiguación de vibraciones, accesorios para
neumática, herramientas y fijaciones. Actualmente contamos con más de 46.000
referencias en stock, con las que servimos a cerca de 15.000 clientes activos. El
mercado industrial al que nos dirigimos ha quedado segmentado y agrupado por el
destino que los clientes dan a nuestros productos.
• Primeros equipos (OEM). Empresas constructoras de todo tipo de maquinaria y com-

ponentes que utilizan nuestros productos como partes integrantes de sus fabricados.
• Mantenimiento (MRO). Empresas que precisan maquinaria en sus procesos

productivos, en las que nuestros productos están presentes como elementos de
recambio y montaje en su mantenimiento.
• Talleres de reparación de equipos móviles (TREM). Incorporan y utilizan los productos

de Epidor en sus reparaciones de automóviles, maquinaria de obras públicas,
vehículos industriales y otros equipos móviles..
• Suministros Industriales (SI). Empresas comerciales que actúan como canal

revendedor de nuestros productos.
En 1997, con la apertura de nuestra delegación en Porto y posteriormente en Lisboa, se

inició nuestra orientación internacional.
La Certificación ISO 9002 en 1996, fue la consolidación de la calidad de nuestros

procedimientos de trabajo. En el año 2000, se redacta una versión actualizada de la
filosofía de empresa, con la publicación de nuestras VISION, ESTRATEGIA Y VALORES
CORPORATI- VOS. Queda definida nuestra VISIÓN como: “Empresa especialista, líder
en la distribución de productos de calidad para la industria”. Así mismo se incorpora
nuestra metodología de trabajo el modelo de gestión “CMI” Cuadro de Mando Integral, y
asumimos la orienta- ción de excelencia preconizada por la EFQM. Una consecuencia
directa de todo ello es el inicio del proyecto GAM (Grupos de Acción de Mejora).
En el año 2002 EPIDOR recibe el Premi a la Qualitat de la Generalitat de Catalunya.

MAPA DE PROCESOS
Durante el año 2000 la implantación en EPIDOR del CMI y el enunciado de nuestra
VISION y ESTRATEGIA, aconsejó la revisión de los procesos de la empresa. Nuestro
mapa de procesos toma como punto de referencia el cliente y la prestación del servicio
que ofrece- mos para conseguir su satisfacción de acuerdo a nuestro concepto de
“excelencia”: En- tendemos por excelencia que el servicio o resultado que el cliente
percibe debe ser igual o superior al esperado. Toda la estructura operativa de EPIDOR
queda definida en el mapa de procesos que permite relacionar entre sí todas las
actividades.
Nuestra filosofía de empresa y la definición que en ella hacemos de VISIÓN y
ESTRATEGIA determinan 5 ventajas competitivas. Con la implantación de CMI se
establecieron 17 objetivos generales y 25 indicadores estratégicos. Para cada uno de
ellos fijamos una meta anual, de seguimiento mensual. Los objetivos generales están
orientados a nuestra Visión y Estrategia y están focalizados a los procesos descritos en
nuestro mapa de procesos.
Como se puede ver en el gráfico adjunto, los procesos quedan agrupados en tres nive-
les: Estratégicos, Clave y de Soporte.
MAPA DE PROCESOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN
CONTROL DE LAY RR.HH,DEL
GESTIÓN DEL CMS
GESTIÓN CONOCIMIENTO
Procesos clave
C C
L L
I I
E VISITAS CONSULTAS PEDIDOS RECLAMACIONES E
N N
T T
E E
GEATIÓN DE
GESTIÓN GESTIÓN ADMINISTRACIÓN SERVICIOS Y
APROVISIONAMIENTO ECONÓNOMICO Y GESTIÓN DEL
INFORMÁTICA SUMINISTROS
FINANCIERA PERSONAL EXTERNOS
Los procesos clave permiten asegurar una correcta gestión del servicio ofrecido al clien-
te. Se encuentran alineados con la dirección que establecen los procesos estratégicos y
cuentan con el apoyo de los procesos de soporte que proporcionan los recursos nece-
sarios para el correcto desarrollo de las actividades.
Nueve de los objetivos del CMI, junto con sus correspondientes indicadores, quedan en-
cuadrados dentro de los cuatro procesos clave de negocio: Visitas, Consultas, Pedidos y
Reclamaciones. El resto de objetivos del CMI se orientan hacia el conjunto restante de
procesos, con lo que los departamentos que dan cobertura a todo el mapa, pueden
orientar sus actividades de forma clara y productiva.
El plan operativo anual que se propone y aprueba antes de cada inicio de ejercicio,
recoge las iniciativas de todos los departamentos atendiendo a los citados 17 objetivos
generales. Ello garantiza una coherencia entre las diferentes propuestas que se
desplegarán durante el año con la VISIÓN y ESTRATEGIA; en definitiva con el
planteamiento estratégi- co de EPIDOR.
[ 89 ] EPIDOR, S.A.
]
Para asegurar la eficacia de la realización y el control de estos procesos se especifica

en la siguiente tabla, el propietario de cada uno, los indicadores del CMI con los que se
obtiene la información y su periodicidad.
Proceso Indicador
Tipo Nombre Responsable Periodicidad Indicadores
Indicadores del CMI: IN6, IN7, IN8, IN12,
Visitas Director Comercial Mensual IN13, IN14, IN22
Consultas Responsable Call Center Mensual IN14, IN22, IN23, IN24
Clave
Pedidos Director Comercial Mensual IN9, IN10, IN12, IN13, IN16, IN17
Reclamaciones Responsable CMS Mensual IN13, IN14, IN18, IN23
DE PROCESOS
La gestión de los procesos en nuestra organización parte del mapa presentado que
constituye el nivel 0. A partir de este nivel, se definen los procesos operativos de nivel
1 y en los casos en que se considera necesario especificar en detalle las actividades se
desarrolla el nivel 2 o de subprocesos.
Cada proceso descrito posee un propietario responsable de su gestión, hecho que per-
mite combinar en nuestra organización la clásica estructura departamental con una di-
rección por procesos.
Para el correcto seguimiento de cada proceso, son necesarios una serie de indicadores.
Estos indicadores se corresponden en el nivel 0 y nivel 1 con los 25 indicadores estraté-
gicos del CMI y a nivel 2 de subprocesos, con otros indicadores orden operativo, más
orientados a la medición de la evolución de las actividades.
Nuestro modelo de gestión basado en el EFQM, exige una per-
manente revisión y propuesta de mejoras de los procesos.
Para ello desarrollamos en su momento nuestra metodología
GAM “Grupo de Acción de Mejoras”. Los GAM agrupan un
conjunto de personas de diversos departamentos de nuestra
organización, que trabajando en equipo, tienen el objetivo de
analizarlos y proponer iniciativas de innovación y mejora.
Ejemplo: Proceso de consultas
1. OBJETO
El objeto de este proceso es atender de la forma más inmediata y eficiente posible,
todas las consultas que recibimos de nuestros clientes. El principio fundamental de este
proceso es dar la respuesta al cliente cumpliendo con nuestro compromiso de
excelencia.
2. ALCANCE
El presente proceso es de aplicación para todas las consultas que el equipo de ventas
recibe del cliente, independientemente del canal por el que nos lleguen. Se contempla
su ámbito desde la recepción de la consulta hasta su cierre. Se incluyen además en
este proceso, aquellas reclamaciones que se puedan clasificar como administrativas.
3. DEFINICIONES
Entendemos por reclamación administrativa aquellas que no sean debidas o hagan refe-
rencia a artículos defectuosos, por incidencias de almacén en la preparación de material
o por deterioro o pérdida de la mercancía por parte del transportista.
4. RESPONSABILIDADES
El propietario de este proceso es la persona responsable del Call Center.
Es responsabilidad del equipo de vendedores interiores y de tienda de Epidor, la atención
de todas las consultas formuladas por los clientes.
Cuando una consulta no es de respuesta inmediata por parte del departamento de ven-
tas y requiere la intervención de otros departamentos, cada jefe de departamento es
responsable de resolverla de forma clara y eficiente para poder dar la respuesta al
equipo de ventas.
5. DESARROLLO
5.1 Diagrama de flujo:
El primer nivel del proceso de consultas se especifica a continuación:
El proceso (Nivel 1) se inicia con la recepción de la consulta que siempre será gestiona-
da por el equipo de ventas.
Recepción
consulta
No
Reclamación Proceso
administrativa Reclamaciones
Sí
Sí Resolución
Inmediata
Ventas
No
Dpto.
Dpto. Dpto. Dpto. Dpto.
Control
Técnico Compras Logística Calidad
Económico
Sí Sí Sí Sí Sí
Inmediato Inmediato Inmediato Inmediato Inmediato
I = f (tiempo) I = f (externo) I = f (externo) I = f (tiempo) I = f (externo)
No No No No
No
Consulta Consulta Trabajo Consulta

Proyecto Externa Interno Externa
Externa
Comunica-
ción a
Ventas
Sí
Registro consulta Oferta
especial I = f
(tiempo)
No
Gestionar
Cierre consulta
oferta
En primera instancia, se deberá analizar si se trata de una consulta o una reclamación
administrativa. En este caso, se seguirá con el proceso de consultas. De tratarse de
una re- clamación de otro tipo, se abrirá el proceso de reclamaciones.
Una vez analizada toda la información, si el equipo de ventas puede dar respuesta de
forma inmediata, se responde al cliente y se registra la consulta en el sistema
informático.
En caso de no poder tratar la consulta con esta inmediatez, se inicia el 2º nivel del
proceso. Dependiendo de la naturaleza de la consulta, se dirige la misma al departamento
que pueda dar respuesta al tema en cuestión, y que la gestionará en función del
subproceso correspondiente. Cuando la consulta entra en el departamento puede ser
que internamente tenga una respuesta inmediata o bien puede darse que requiera la
realización de algún trabajo de mayor envergadura. En este último caso esta consulta se
verá afectada por un tiempo y coste adicional de resolución. Una vez resuelta la
consulta, se trasladará la respuesta al equipo de ventas que a su vez la cerrará con el
cliente. Puede darse la circunstancia que la consulta dé origen a una oferta especial en
cuyo caso se procederá de acuerdo al procedimiento establecido. Finalmente se
registrará todo ello en el sistema informático.
5.2. Subprocesos (Nivel 2):

Se definen 7 posibles subprocesos para el tratamiento de una consulta interna, depen-
diendo de la actividad que deba realizarse y del departamento que la deba gestionar.
A modo de ejemplo, se adjunta el subproceso de Gestión de consultas internas del de-
partamento de ventas.
Recepción
consulta
No Respuesta Sí
Consulta horarios,
inmediata
servicios,etc.
Sí No
Respuesta Sí Consulta
de inmediata Existencias
Sí
Consulta
interna
No No
Respuesta No Resolución No
Consulta de Sí inmediata interna
Plazo
Consulta
interna Sí Sí
No
Consulta Sí
Consulta
Técnica
interna
No
Consulta de Sí Consulta
Precio a otro
departa-
mento
No
Consulta Sí
Contable Comunica-
ción a
Ventas
No
Consulta
de Calidad
Registro
Consulta
Cierre consulta
5.3. Eficacia del proceso sobre el CMI:
El proceso de consultas influye directamente en los indicadores estratégicos de los
Obje- tivos del CMI vinculados con dos de las ventajas competitivas de Epidor. El
seguimiento de estos indicadores se realiza mensualmente y es gestionado por el
responsable del proceso.
Para determinar la eficiencia del proceso, se definen los factores de coste para cada
una de las actividades: Todas ellas tienen un denominador común: La “Inmediatez de
respuesta” que está determinada por el mapa de conocimiento de cada subproceso, a
partir del cual, se distribuyen anualmente los recursos necesarios para favorecer esta
inmediatez.
Ventaja competitiva Objetivo CMI Indicadores relacionados

Objetivo número 7 IN 9 y IN 10
Ventaja Competitiva A Objetivo número 8 IN 11
Objetivo número 10 IN 14
Ventaja Competitiva B Objetivo número 12 IN 16, IN 17 y IN 25
]
[ FUNDACIÓN CHUCM ]
FUNDACIÓ CENTRE HOSPITALARI UNITAT CORONÁRIA DE MANRESA
PRESENTACIÓN
La Fundación Centro Hospitalario - Unidad Coronaria de Manresa, es una empresa sani-
taria y social sin ánimo de lucro, con el objetivo de prestar servicios sanitarios y sociales
a la población de referencia siguiendo los objetivos marcados en la misión como empre-
sa de servicios.
Toda la institución Fundación Centro Hospitalario - Unidad Coronaria de Manresa, es de-
cir, el Centro Hospitalario i Cardiológico de Manresa, la Clínica Sant Josep, la Fundación
de Investigación y Docencia Sanitaria del Bages, el Centro de Medicina del Deporte y el
Centro de Disminuidos Físicos, somos una entidad sanitaria que tiene que ofrecer una
asistencia ágil, amable y profesional. Esta ha de ser y es nuestra imagen.
Visión: Consolidarse como una entidad sanitaria de referencia a nivel estatal, incremen-
tando la oferta de servicios asistenciales en la Catalunya Central y manteniendo la auto-
sostenibilidad de la Fundación.
Misión: La prestación directa de servicios de asistencia médica y sanitaria, y dar sopor-
te a las personas en situación de enfermedad, falta de autonomía o dependencia, por
cuenta propia o por cuenta de otras entidades públicas o privadas. La construcción, ad-
quisición, y organización de aquellos elementos de infraestructura hospitalaria o
sanitaria que sean útiles para la asistencia médica y sanitaria de la población, tanto si se
trata de edificios, como de equipos, instalaciones o utillajes. La concesión de ayudas
gratuitas a personas y entidades económicamente necesitadas con la finalidad de
atender o de contribuir a la atención de los gastos de su asistencia médica o
quirúrgica. La organización o contribución a la organización de Congresos, Cursos,
Simposiums, concesión de ayudas para la publicación de libros, monografías, estudios o
tesis, becas, bolsas de estudio, el favorecimiento de intercambios científicos y la
subvención de programas o trabajos de in- vestigación, siempre que tengan relación con
la actividad médica, sanitaria o asistencial.
Valores: Humanismo, respeto, legalidad, auto-sostenibilidad, confianza, honestidad, in-
tegridad, compromiso.
Servicios:
1. Servicios Asistenciales:
Servicios Sanitarios Servicios Socio-Sanitarios: Servicios Centrales

– Hospitalización (médica / quirúrgica) – Unidad de Larga Duración – Rehabilitación
– Consulta Externa (médica / quirúrgica) – Unidad de Convalecencia – Diagnóstico por Imagen
– Maternidad, Neonatología y Pediatría – Farmacia
– Medicina del Deporte Servicios Sociales – Laboratorio
– Atención Domiciliaria – Dietética y Nutrición
– Ingreso de Corta Duración – Residencia para gente 3º edad – Bloc Quirúrgico
– Cirugía Sin Ingreso – Colaboración con el hospital – Archivo
– Diagnóstico Rápido NKOTENG (Camerún)
– Urgencias – Otros
– Medicina Intensiva
– Unidad Coronaria
2. Servicio de Investigación: Mediante la FRDSB la Fundación ofrece sus servicios
para desarrollar proyectos de investigación. Estos proyectos de investigación pueden
ser de los siguientes tipos:
• Investigación que proviene de los procesos de mejora y que está muy ligada al
proceso de atención al paciente.
• Investigación sobre las técnicas de diagnóstico usadas.
• Investigación sobre los diferentes aspectos terapéuticos.
• Investigación en epidemiología.
También se realizan ensayos clínicos para hacer pruebas de fármacos en personas
sanas (Fase I), a petición de empresas que quieren conocer les prestaciones y efectos
secun- darios de sus nuevos productos antes de introducirlos en el mercado.
3. Servicio de Docencia: También mediante la FRDSB, la Fundación actúa como enti-
dad docente, ofreciendo diferentes tipos de formaciones:
• Programas de formación MIR.
• Programas de formación por especialidades.
• Programas de formación práctica para diplomaturas.
• Programas de formación práctica para licenciaturas.
• Programas de formación para técnicos de grado medio y superior.
4. Servicio de Consultorio: La Fundación también ofrece un servicio de alquiler de
consultorio para los médicos que quieran desarrollar en sus instalaciones su labor profe-
sional. Este servicio de alquiler incluye la provisión de aquellos materiales fungibles, los
servicios de limpieza y mantenimiento pertinentes, y el soporte con personal de
enferme- ría en caso de ser solicitado por el médico.
MAPA DE PROCESOS
La Fundación organiza su gestión mediante un conjunto de procesos para poder ofrecer
sus servicios desde los diferentes centros operativos que gestiona. Estos procesos pue-
den ser generales o de prestación de servicio.
Los procesos generales, que se desarrollan desde la Fundación y dan soporte a to-
dos los centros, se agrupan en cuatro grandes bloques, según sean de gestión, de me-
jora, administrativos o de gestión del personal (Fig.1). Estos procesos dan soporte a los
de prestación de servicio.
Servicio Sanitario
Procesos de Gestión Procesos de Mejora

Servicio Socio- Sanitario
Se
rvi
ci
Procesos Administrat. Procesos de Personal
o
So
ci
al
Servicio de Investigación Servicio de Docencia Servicio de Consultorio
Figura 1. Servicios y procesos Generales de la Fundación CHUCM.
[ 95 ] FUNDACIÓN CHUCM
]
Procesos de Gestión: Procesos de Mejora:
Gestión de la Satisfacción de
Auditorías
los Clientes
Internas de Calidad
Gestión Hospitalaria Gestión Mejora Continua
Comunicación
de los Recursos
Procesos Administrativos: Procesos de Personal:
Prevención de Riesgos Laborales

Gestión de los RRHH Formación Interna
Contratación Compras Facturación
Figura 2. Procesos Generales de la Fundación CHUCM.
Los procesos de prestación de servicio se desarrollan desde cada centro y son los
considerados como procesos clave de la Fundación, porque es donde intervienen direc-
tamente los clientes.
Los servicios sanitarios, socio - sanitarios y sociales son considerados servicios asis-
tenciales de la Fundación. En la figura 3 se representa la prestación de un servicio asis-
tencial en forma de procesos, y se puede comprobar que nuestros procesos
asistenciales comienzan y finalizan con el cliente: es nuestra razón de ser. Es
importante considerar que estos procesos que se representan a continuación están
apoyados por otros generales, que desarrolla la Fundación de forma global, y que se
han definido anteriormente (Fig. 2).
Aprovisionamiento de materiales
limpiezaMantenimiento
Asistencia Social
Servicios Centrales
USUARIO
Atención al Cliente U
S
Admisiones U
A
Servicios Asistenciales RI
Alta
S.E.M.
Revisión Codificación
Hostelería Lavandeía Archivo
Figura 3.- Esquema por procesos de los Servicios Asistenciales de la Fundación CHUCM.
Se puede constatar dos elementos fundamentales para la mejora continua:

• Por un lado, la revisión del ciclo de prestación de servicios con el feedback del usuario
al servicio de atención al cliente y que permite trabajar sobre su satisfacción.
• Por otro lado, la codificación de los datos del alta, que supone la cuantificación de
todos los elementos que han intervenido en la prestación del servicio asistencia
sanitaria y que
nos ofrece información vital –tanto en sentido estricto como figurado- para poder en-
tender las necesidades de nuestra población –incluso aquellas que los usuarios desco-
nocen- y darle respuesta como ha sucedido con la creación del Centro para Grandes
Disminuidos. La codificación, además, nos permite desarrollar nuestras actividades de
benchmarking (TOP-20, Servei Català de la Salut, etc.) y contrastar nuestros datos.
Del correcto mantenimiento de estos registros dependerá la fiabilidad de las
comparaciones con otras organizaciones similares.
DE PROCESOS
El documento de partida para entender el sistema de gestión de la Fundación es el Ma-
nual de Gestión. En este documento se presenta la organización, su estructura y com-
posición, los servicios que ofrece, sus procesos, y las bases del sistema de gestión.
Cada proceso se gestiona y documenta mediante la Hoja de Control de Proceso, que
determina el responsable del proceso, el objetivo y la descripción del proceso, los depar-
tamentos o servicios que intervienen en su desarrollo, los indicadores de control (si tiene
asignados) y los documentos relacionados con el proceso.
La Guía de Servicios detalla los diferentes servicios que se gestionan en la Fundación,
así como los diferentes responsables de su gestión.
Cada servicio está documentado mediante el Manual de Servicio. Este documento es-
pecifica la siguiente información relativa a cada servicio: Presentación, Objetivos,
Organi- grama, Estructura Humana, Estructura Física, Definición de Funciones,
Procesos y Circui- tos, e Indicadores.
Tanto la Hoja de Control de Proceso como el Manual de Servicio pueden hacer
referencia a procedimientos y protocolos que detallan de manera concreta como se
desarrolla una actividad determinada.
Para facilitar la integración de las nuevas incorporaciones de personal disponemos del
Manual de Acogida, donde hacemos un resumen de la información básica para entender
el funcionamiento de la Fundación, de sus servicios, de sus instalaciones, y de su
sistema de gestión.
Manual de Gestión
Hoja Control Guía de Manual de

Proceso Servicios Servicios
Procedimiento
Protocolo
Figura 4. Estructura del sistema documental de la Fundación CHUCM.
A continuación se muestra un ejemplo de Hoja de Control de Proceso, concretamente el

del proceso general de Auditorias Internas de Calidad:
HOJA DE CONTROL DE PROCESO
1. Nombre del proceso: Auditorias Internas
2. Responsable: Bartomeu Ayala
3. Objetivo:
Comprobar la correcta implantación del sistema de gestión para promover la mejora con-
tinua.
4. Descripción general:
La Fundación CHUCM desarrolla un programa de auditorías internas de calidad con el
objetivo de verificar el correcto desarrollo del sistema de gestión de la calidad, así
como de detectar oportunidades de mejora.
El procedimiento Auditorías Internas (P 3.02) describe la sistemática para la planificación,
realización y presentación de resultados de las auditorías de calidad.
Dicho procedimiento también describe la sistemática para el tratamiento de las desvia-
ciones detectadas durante la auditoría y para la consecuente aplicación de acciones de
mejora.
5. Entradas / salidas:
Entradas
Políticas y objetivos Norma ISO 9001 Manual de Gestión
Hojas de Control de Proceso Manual de Servicio Procedimientos y protocolos
Salidas
Proceso
Plan de Auditorías Informe de Auditoría
6. Departamentos implicados:
• Dirección General
• Auditores Internos
7. Indicadores:
• No se ha establecido ningún indicador para este proceso.
8. Documentos relacionados:
• P.3.01 Acciones correctivas y preventivas
• P.3.02 Auditorías internas
[ Parte
2
[ HOSPITAL
DE ZUMARRAGA ]
PRESENTACIÓN
El Hospital de Zumarraga, inaugurado en 1984, es un centro público de
Osakidetza/Servi- cio vasco de salud, dedicado a prestar asistencia sanitaria
especializada en régimen de Hospitalización, Consultas Externas y Urgencias con el fin
de alcanzar el máximo nivel de salud de su población, respondiendo a los criterios de
universalidad, equidad, solidaridad y calidad, siendo además el hospital de referencia
para los más de 90.000 habitantes que habitan en los valles del Goierri y del Urola de
Gipuzkoa.
La oferta de especialidades disponible en el hospital es la siguiente:
MEDICINA INTERNA NEUROLOGÍA TRAUMATOLOGÍA

ALERGOLOGÍA REUMATOLOGÍA UROLOGÍA
CARDIOLOGÍA PEDIATRÍA ANESTESIA
DERMATOLOGÍA CIRUGÍA GENERAL REHABILITACIÓN
DIGESTIVO GINECOLOGÍA RADIOLOGÍA
HEMATOLOGÍA OBSTETRICIA ANALISIS CLÍNICOS
NEFROLOGÍA OFTALMOLOGÍA ANATOMÍA PATOLÓGICA
NEUMOLOGÍA O.R.L.
En la actualidad colaboramos para conseguir los logros del hospital 440 profesionales
trabajando en equipo y que se distribuyen en las siguientes categorías:
Categoría Facultativos Enfermería Administrativo Otro personal Directivos Total
Número 92 250 48 45 5 440
La plantilla del hospital es mayoritariamente femenina (71%), joven (40,5 años) y en

más de un 60 % con contrato fijo. La contratación establece una relación jurídica
estatutaria como medio de vinculación. Este régimen de personal se asimila más al perfil
funcionarial que al contrato laboral, con las implicaciones que ello conlleva. Aún así, el
sistema de ges- tión del hospital y el compromiso de los profesionales con la mejora
continua ha permitido que su grado de implicación sea muy alto.
Además están subcontratados los servicios de alimentación, limpieza, lavandería,
jardine- ría, mensajería y seguridad.
La oferta de servicios del hospital se distribuye en las siguientes líneas de producción:
Servicio Hospitalización Urgencias Consultas Hemodiálisis Rehabilitación
Actividad / Año 7.000 28.000 120.000 3.000 28.000
El principal cliente es el Departamento de Sanidad que supone un 98% de la facturación

del hospital, atendiendo a otros clientes de mutuas, seguros médicos o privados.
[99] HOSPITAL DE ZUMARRAGA

El hospital tiene una gran dependencia de la evolución tecnológica para ofertar unos
servicios eficientes y de calidad. La rápida evolución de las técnicas de diagnóstico y
tratamiento esta íntimamente relacionada con el aprendizaje y el desarrollo del equipo
tecno- lógico. Este hecho conduce a un ciclo continuo de formación de profesionales,
evaluación de la eficacia y seguridad de las técnicas, así como el valor añadido que
aporta al cliente, y mejora de la tecnología y el equipamiento. De forma complementaria
el hospital colabora en la formación de profesionales tanto sanitarios como no
sanitarios (médicos, enfer- mería, técnicos…) como otra línea de su oferta de servicios.
Además de la larga tradición en la evaluación y mejora de la calidad técnica de los servi-
cios asistenciales, desde 1992 se elaboran planes de calidad que afectan a todos los
servicios del hospital y que se enmarcan en los principios de la Calidad Total, y desde
1995, Osakidetza y el hospital adoptan el Modelo EFQM como referente para evaluar la
calidad de la gestión y aplicar la mejora continua en la organización.
En 1999, de forma pionera en el Sistema Nacional de Salud, se implanta la gestión por
procesos en todo el hospital como sistema de gestión que facilita e impulsa la mejora
de los servicios para el cliente, la sinergia de la organización y la implicación de los
profesionales con el proyecto del hospital. El principal valor añadido del proyecto
consiste en la figura del gestor de proceso, responsable de la mejora continua del
mismo, con la dele- gación de poder necesaria (empowerment). De forma simultánea se
desarrollan sistemas de garantía de calidad, rediseño de procesos y otras herramientas
de mejora en los distintos procesos del hospital.
El avance experimentado se ha visto reconocido con los galardones Q Plata del
Gobierno Vasco (2000), Premio Golden Helix 2001 (reconocimiento anual de mayor
prestigio en calidad asistencial en el Estado), Diploma IHOBE de gestión
medioambiental (2001), Hospital amigo de los Niños 2002 por UNICEF y el Premio
Ciudadanía a la calidad de los servicios Públicos 2002 (reconocimiento bianual
mediante el modelo Ciudadanía de Calidad Total).
MAPA DE PROCESOS
DESARROLLO ESTRATEGICO MEJORA CONTINUA

Voz Voz Gestón Contrato Gestión Contrato
Cliente Profesionales Aseguramiento Gestión Evaluación
Programaa Terceros Normalización por EFQM
Bench- marking Planificación estratégica
Voz Voz Control de Gestión Comunicación de Protocolos Procesos
Atención Primaria Sociedad Externa
HOSPITALIZACION
URGENCIAS
Atención Atención ATENCIION AL PACIENTE
Médica Quirúrgica URPA
HOSPITALIZACION AM ULATORIA
B
HA HA
CONSULTAS EXTERNAS Médica Quirúrgica Hemodiálisis Admisión/Alta
Servicio Atención Paciente-Usuario
APOYO DIAGNOTICO
Análisis Anatomía Pruebas
Radiología
Clínicos Patológica Diagnósticas
REHABILITACION
Cliente Cliente
DOCENCIA EXTERNA
Asistencia Social
GESTION DE LA
APOYO CLINICO GESTION DE PERSONAS INFORMACION RECURSOS MATERIALES GESTION ECONOMICA HOSTELERIA
Salud Compras Mantenimiento Control Limpieza Cocina
Farmacia Esterilización Biblioteca Laboral Formación Estadística Informática
Presupuestario
Administración Comunicación Asistencia Espiritual Bar y
de personal Interna Adecuación Estructura Restauración Seguridad
Banco de Documentación Planifica Programación Evaluación de Gestión
Tesorería
Contabilidad Facturación/Cobro Lavandería Jardinería
Sangre clínica docencia Actividad la Práctica Residuos Almacén
e investigación Clínica
Figura 1
[ Parte
2
El mapa de procesos (figura 1) del hospital refleja la secuencia de procesos ofertada al

cliente para atender sus necesidades de salud, así como las agrupaciones de los
macroprocesos y sus interrelaciones que hacen posible la gestión en la organización.
Se pueden distinguir tres clases de procesos:
• Procesos operativos: Todos aquellos procesos que tienen contacto directo con el clien-
te, se realizan en tiempo real y son la razón de ser del hospital. Se encuentran localiza-
dos en la parte central del mapa y están representados con el color amarillo. Hacen re-
ferencia a los procesos asistenciales y de atención al cliente.
• Procesos de gestión o estratégicos: Son aquellos procesos que establecen las guías y
orientaciones necesarias para que los procesos clave obtengan los resultados adecua-
dos. Se encuentran en la parte superior del mapa con el color verde.
• Procesos de soporte: Son los procesos que aportan recursos, ya sean materiales, or-
ganizativos o de información, para la realización de los procesos operativos. Se en-
cuentran en la parte inferior del mapa y están representados con el color azul.
El cliente supone el comienzo y final de nuestras actividades, siendo un fiel reflejo de la
orientación central del hospital por satisfacer las necesidades del cliente, desplegándose
este sistema a través de toda la organización.
Las agrupaciones de macroprocesos, tanto en los estratégicos como de soporte, facili-
tan la comprensión de las interrelaciones y las funciones de gestión del hospital.
El actual mapa de procesos ha ido adaptándose a la evolución que ha experimentado el
sistema de gestión y los procesos del hospital como consecuencia de las sucesivas revi-
siones realizadas (octava revisión).
Cada uno de los procesos se ha representado de forma gráfica mediante la metodolo-
gía IDEFØ, ya que asegura la integridad de toda la arquitectura y simplifica su repre-
sentación ( figura 2). Para su elaboración se realizaron entrevistas a más de cien per-
sonas del hospital. Los procesos operativos y de soporte se han descrito a nivel 1 y 2
(detalle de los subprocesos) (figuras 3). Posteriormente se realizó un análisis de cohe-
rencia de todas las entradas y salidas que permite eliminar actividades que no aportan
valor añadido.
Guías
Requerimientos Servicio
de servicio PROCESO DE SERVICIO Facilitado
Recursos
Representación de los principios IDEFO
Figura 2
Plan de Gestión Gestión Aseguramiento
Contrato Contrato y Normalización
Gestión
Terceros Programa de productos
-Guías convenios -Recetas
con terceros -Protocolos -Inform.
-Justificante
Paciente
REGISTRO Y Paciente
VALIDACIÓN dado alta
Sociedad
Paciente Pacien Paciente
Atención
derivado te reg. y
urgencia
interna
Primaria ANAMNESIS Ana Exploración
realizada Urgencias
ASIGNACIÓN DE
CONSULTAS
mne EXPLORACIÓN
-Pac. activ. Prog.
Paciente con -Pac. Solic.
DIAGNÓSTICO lista espera.
entrada no Consulta
programada gratuita -Pac. Ingreso
Atención ALTA no quirurgico
al paciente Paciente visita Program.
-Paciente realiz. H.C
programado actualiz. Documentac.
-Actividad Clínica
programada Apoyo Apoyo Activid.
facilitado facilitado realiz. Facturac/
Programación Cobro
ATENCIÓN DE ENFERMERÍA Pac. ingreso
urgencia a real.
Ingreso
Médicos Hospital
Pruebas/
Tratam. Diagn. Anat. Patol./ Inf. Mat. Limp. Medic Ropa Inf. Mant. Esteril Sop. Cel. Transporte facilitado.
Entermeras/
Auxiliares Realiz. Analisas/ Mater./ Reg. entreg. real. Entreg. reg. real. dado.
Realiz. Radiologia limp. real. Porg. Activ. cel.
medic.
Porg. Activ. medic. Porg. Activ. Hemodial Hosp. Terciarios Farmacia DocClínica Esteriliz Gest. Resid. Ambulancias
enferm.
Gimnasio/ Stock Almacén
Rehab/HA Médica
AS-400 Limpieza Lavandería Mantenim.
PROCESO NIVEL PROPIETARIO ACTUALIZACIÓN CÓDIGO
CONSULTAS EXTERNAS - MARCO 1XXXXX2002 C 3.0
Plan de Gestión contrato

Gestión Terceros
-Guías convenios
con terceros
Aseguramiento y
At. Primaria Paciente derivado Normalización -Recetas
Paciente entrada Paciente de protocolos
registrado -Inform.
REGISTRO Y
At. Paciente no programada VALIDACIÓN y validado Paciente
Justificante
-Paciente program. Paciente
Paciente
Program. Actividad program. Criterios patología ATENCIÓN de alta
H.C. Inf. Reg. Paciete Sociedad
A
CONSULTAS
entreg. Apert.H.C. Anamnesis urgencia
DocClínica ANAMNESIS realizada
AS-400 Exploración Pac. interna
realiz. visita Urgencias
EXPLORACIÓN realizada
H.C. realiz. -Pac. activ. Prog.
ASIGNACIÓN DE entreg. DIAGNÓSTICO -Pac. Solic.
CONSULTAS Consulta DocClínica ALTA lista espera
-Pac. Ingreso
asignada Tratam. Diagn. no quirurgico
Realiz. entreg. Program.
Apoyo Hemodial Pruebas/ H.C. Docum.
Médicos facilitado Gimnasio/ Anat. Patol./ actualiz. Clínica
Apoyo Prog.Activ. Rehab/ Analisis/Radiolog. Facturac/
facilitado HA Médica Hosp. Activid. realiz.
medic. Terciarios Pac. ingreso Cobro
urgencia a real
ATENCIÓN DE ENFERMERÍA Ingreso
Hospital
Mat. Limp. Medic. Ropa Inf. Mant. Mant. Sop.
Sop.
Act. Transporte facilitado
Mater./ entreg. real Entreg. limp. reg. real real dado dado reg. Cel.
Enfermeras medic. Asist.
Auxiliares Almacén Farmacia DocClínica Esteriliz.
Esp. AS-400 Ambulancias
Stock Limpieza Lavandería Mantenim. Gest. Prog.Activ.cel
Prog.Activ. Resid.
enferm.
PROCESO NIVEL PROPIETARIO ACTUALIZACIÓN CÓDIGO
CONSULTAS EXTERNAS - MARCO 2 XXXXX 2002 C 3.0
Figura 3
DE PROCESOS
El proceso marca y define lo que hay que hacer. En base al proceso establecido se des-
arrollan los procedimientos correspondientes que establecen las instrucciones
operativas o el cómo hacerlo para conseguir la materialización del proceso. Los
procesos se representan y describen por niveles hasta llegar al detalle de los
procedimientos operativos. (Figuras 3 y 4)
NIVEL REPRESENTACIÓN CARACTERÍSTICAS PROCESO

Hospital Mapa Procesos del hospital e interrelaciones Gestión por Procesos
Proceso Diagrama IDEF 1 Documentación de proceso Gestión por Procesos
Subproceso Diagrama IDEF 2 Documentación de subproceso Gestión por Procesos
Procedimiento Diagrama de flujo Protocolos clínicos/ Aseguramiento y Normalización
Procedimientos de trabajo Protocolos
Figura 4
Paralelamente a este cambio en el sistema de gestión se han seguido elaborando y ac-

tualizando protocolos de actuación para contribuir a la estandarización y mejora de
diversos procesos del hospital tanto en el área asistencial como en el área
administrativa.
Por razones de hábito y comprensión en el lenguaje, los procedimientos del área
asistencial se denominan protocolos, aunque en ambos casos son documentos que
definen có- mo se hacen las actividades más relevantes de cada proceso.
Los protocolos y procedimientos son elaborados en función de aportar la máxima
utilidad al cliente. Son realizados por los distintos gestores de proceso, de forma
individual o mediante grupos de trabajo que a veces cuentan con apoyo externo.
Además de asegurar la sistemática y evaluación, estos procedimientos facilitan la
eficacia del personal de nueva incorporación.
Para facilitar la metodología de diseño, gestión y mejora de los procesos, además de los
diagramas se dispone de un soporte documental normalizado mediante el que todos los
gestores han realizado su descripción, y que contempla los siguientes apartados:
• Definición de la misión del proceso, que tiene que ser coherente con la del hospital.
Es- ta coherencia se valida por parte del Equipo Directivo y los responsables (Figura 5)
• Establecimiento de los grupos de interés más afectados por su proceso con relación a
la estrategia.
• Descripción de los principales proveedores y clientes de su proceso, así como de los
requerimientos y servicios que tiene que ofertar, es decir, describir las necesidades
del proceso respecto a sus entradas y recursos para asegurar el tratamiento de su
ade- cuación (figuras 3). Este paso da coherencia a las interfaces entre los diferentes
procesos.
La descripción de los procesos a partir del análisis de los clientes, proveedores, ele-
mentos del entorno afectados y recursos y guías del proceso, supone un importante
elemento de integración con la misión y la estrategia del hospital, así como de
integración de procesos entre sí.
• Establecimiento de los indicadores necesarios para la gestión del proceso tanto de ac-
tividad, como de calidad técnica y calidad percibida. Estos indicadores deben permitir
medir el grado de acercamiento a la misión, así como el cumplimiento de los objetivos
establecidos en el plan de gestión anual. Actualmente está en fase de incorporación el
coste del proceso mediante un sistema de costes ABC.
Los procesos críticos se establecen mediante una parrilla de priorización en función de
los objetivos estratégicos del hospital y los factores clave de éxito para alcanzarlos.
El mantenimiento de la documentación actualizada de los diagramas, descripción y eva-
luación de los procesos constituye un proceso en sí mismo denominado Gestión por
Procesos. Como complemento, tanto la elaboración como la actualización de protoco-
los y procedimientos forman parte del proceso Aseguramiento y Normalización de pro-
tocolos.
Desde el primer trimestre de 2000 se establece la siguiente sistemática de mejora de los
procesos: los gestores de proceso (71 en el hospital), en función de la misión a
conseguir y los indicadores utilizados, realizan una evaluación de su proceso mediante
una matriz DAFO en la que se tienen en cuenta tanto las debilidades y amenazas
externas al proceso como las fortalezas y oportunidades internas (figura 6). Como
consecuencia de esta evaluación, que se revisa anualmente y es validada por el Equipo
Directivo, se priorizan mediante diversas herramientas (parrilla de priorización, análisis
de Pareto, etc.…) de dos a cinco acciones de mejora para realizar durante el año. Estas
acciones se estudian por parte del Equipo Directivo, incorporándose al Plan de Gestión
aquellas que son relevantes y apoyan el desarrollo de la estrategia. En caso de ser
rechazadas (menos de un 5 %) se explica al gestor las razones de la no aceptación. Las
acciones de mejora que por su mejor impacto no se incorporan en el Plan de Gestión
son responsabilidad del gestor que tiene autonomía plena para su implantación.
Como ejemplo, se incluye seguidamente un resumen de la aplicación del citado
esquema al proceso de Consultas.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO CÓDIGO

CONSULTA xxx C 3.2.3
GESTOR FECHA DE REVISIÓN
XXXX 2002
MISIÓN
• Qué: Realizar anamnesis y exploración del paciente, pedir pruebas complementarias adecuadas, hacer
un diagnóstico, poner tratamiento, dar información relevante y pertinente y emitir un informe
• Para qué: Aliviar o curar e informar
• Para quién: Pacientes, servicios hospitalarios, Atención Primaria
ELEMENTOS DEL ENTORNO DIRECTAMENTE AFECTADOS
CLIENTE EQUIPO HUMANO PROVEEDORES SOCIEDAD SISTEMA SANITARIO
X x
RELACIONES CLIENTES/PROVEEDOR PRIORITARIAS

PROVEEDOR ENTRADAS SALIDAS CLIENTE
ATENCIÓN PRIMARIA Paciente a diagnosticar y tratar Paciente diagnosticado y tratado PACIENTES
URGENCIAS Solicitud de informe Altas ATENCIÓN PRIMARIA
SERVICIOS HOSPITALARIOS Informe realizado SERVICIOS HOSPITALARIOS
PRINCIPALES INDICADORES
Nº de primeras y sucesivas consultas / mes / año Nº de consultas descitadas / Nº de consultas atendidas
Nº de pacientes en lista de espera Resultados encuesta a cliente
Relación nuevos / revisiones Resultados encuesta de Atención Primaria
Demora media Coste consulta
VALIDADO POR FECHA DE VALIDACIÓN
Gerencia / Dirección Médica 4/02
Figura 5
EVALUACIÓN Y REVISIÓN DEL PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO CÓDIGO

CONSULTA DE CARDIOLOGÍA C 3.2.3
PROPIETARIO FECHA DE REVISIÓN
xxxxxxx 2002
FACTORES DE CONTRIBUCIÓN EXTERNOS AL PROCESO
AYUDAS: BARRERAS:
• Informática • Alta demanda
• Historias clínicas • Mala indicación de preferentes
• Autonomía de organización • Demanda desde anestesia
• Pruebas complementarias que son propias • Presión hospitalaria de M.Interna
• Hemodinámica en la Policlínica • Historias de ingresados desordenadas
FACTORES INTERNOS AL PROCESO
PUNTOS FUERTES: OPORTUNIDADES:
• Control efectivo de enfermería • Que la Primaria asuma mas patología crónica
• Siempre hay un cardiólogo • Alargar las revisiones
• Informes en consulta • Hacer informes de C. Externa
• Leer los Holter en otro sitio distinto de la consulta
• Demanda a C. Externa de Cardio desde M.Interna
ACCIONES: RESPONSABLE FECHA FIN.: ESTADO*:
• Consulta a las tardes Gestor de proceso 31/12/01 Realizado
• Realizar protocolos de seguimiento de tratamiento para A. Primaria Gestor de proceso 31/12/03 Pendiente
• Protocolización de estudios prequirúrgicos necesarios para anestesia Gestor de proceso 31/12/03 En curso
• Realizar informes de pacientes de Azpeitia Gestor de proceso 31/12/03 Pendiente
* ESTADO: PENDIENTE / PROGRAMADO / EN CURSO / RETRASADO/ DESESTIMADO / REALIZADO
Figura 6
]
[ HOTEL ALCORA ]
PRESENTACIÓN
HOTEL ALCORA, situado en el término municipal de San Juan de Aznalfarache
(Sevilla), pertenece en la actualidad a OHL. Hotel de cuatro estrellas y 401 habitaciones,
fue inaugurado en 1991, con motivo de la Exposición Universal Expo’92. Aparte de las
actividades propias de un hotel de su categoría, Hotel Alcora se dedica muy
especialmente a las de restauración, reuniones y acogida de grandes eventos.
La misión de Hotel Alcora es: “Consolidarse y mantenerse como empresa líder en el
sector, a través de la mejora continua de sus procesos, la innovación, y el respeto por
el medio ambiente, a fin de incrementar la eficiencia económica y la satisfacción de
clientes, empleados y proveedores, potenciando el desarrollo socioeconómico de la
zona”.
Tras el ejercicio del 92 y ante la posterior depresión económica y el excedente de camas
ho- teleras en Sevilla, Hotel Alcora tuvo que planificar una estrategia de supervivencia. En
1993, en plena crisis económica del sector, Hotel Alcora tras estudiar las características de
los establecimientos de la zona y tras una valoración del auge del turismo de congresos,
vio la necesidad de dotar al Hotel de un elemento diferenciador de la competencia, ya que
no existía en el Sur de España un establecimiento capaz de convertirse por sí mismo en
Hotel y Sede de Con- gresos con una capacidad para 1.400 personas simultáneamente.
Como consecuencia de es- to decidió apostar por la construcción de un Centro de
Convenciones único en la zona. De esta forma, Hotel Alcora cubriría el hueco existente en
dicho segmento de su categoría, al aumentar la capacidad de reuniones hasta las 2.500
personas que posee en la actualidad.
Desde la inauguración del Centro de Convenciones (agosto 1994) el Hotel Alcora,
llevando una progresiva línea de especialización en la acogida de Congresos,
Convenciones y clientes de empresas, ha conseguido afianzarse en este segmento de
mercado, constituyendo un 65% del total de su clientela. Se complementa nuestra
segmentación con clientes de ocio y vacacionales tanto individuales como de grupos y
circuitos que supo- nen un recurso alternativo en períodos puntuales.
El patente cambio producido en la tipología de los clientes a partir de la apertura del
Cen- tro de Convenciones, hace posible que desde la puesta en marcha de su Centro
de Con- venciones, Hotel Alcora haya acogido aproximadamente 5.500 eventos tanto
nacionales como internacionales, de la más diversa magnitud y características. En la
actualidad, Ho- tel Alcora compite en el territorio nacional con los hoteles de sus
características principalmente en Madrid y Barcelona, gozando de reconocido prestigio
internacional.
La plantilla media de Hotel Alcora consta de 175 empleados. Hotel Alcora, consciente de
que su contingente humano es el más valioso activo de que dispone una empresa de
servicios, ha seguido desde su apertura una política de contrataciones estables al
objeto de dar coherencia a la línea de prestación de servicios de calidad que con la
rotación constante sería imposible. Esta política ha posibilitado la creación y
consolidación de equipos mediante la formación y la participación, que hoy día son
referentes de servicio persona- lizado y especializado para el resto de las empresas del
sector.
La gestión hotelera se lleva a cabo de forma independiente. Esta fórmula de explotación
directa es la mejor para grandes hoteles especializados en congresos y convenciones,
[ Parte
ya que este tipo de clientes necesita ser atendido por personal estable y experimentado,
2
do-
tado de una gran sensibilidad, versatilidad y capacidad de respuesta ante la multitud de
pe- queños detalles que configuran el éxito de sus eventos. Hay que tener en cuenta en
esta modalidad el esfuerzo que supone acometer en solitario todas las acciones
comerciales, para lo que Hotel Alcora cuenta con un equipo comercial compuesto por
16 personas.
Tras haber desarrollado Hotel Alcora todo un modelo de gestión propio y exportable a cual-
quier establecimiento del sector, en 1997 creó una empresa de gestión y servicios
turísticos que hoy se denomina Alcora Hoteles y que en la actualidad gestiona seis
establecimientos.
El paso hacia hotel especializado en Congresos y Convenciones, requería un cambio en
la gestión y una coordinación entre departamentos, capaz de dar respuesta inmediata a
los clientes más exigentes. La Dirección, decidió llevar a cabo este cambio en el marco
de la Norma ISO 9002, comenzando el desarrollo del sistema en 1995, experiencia
pionera en España ya que entonces no había ningún hotel certificado. Con la
obtención del Cer- tificado de Registro de Empresa de AENOR en marzo de 1997, Hotel
Alcora comenzó el proceso de mejora continua en el que hasta la actualidad se
encuentra inmerso, experi- mentando un progresivo cambio cultural hacia la Calidad
Total en el marco del Modelo EFQM. El pasado mes de septiembre ha obtenido la
certificación de su Sistema de Ges- tión Medioambiental según la norma ISO 14001,
convirtiéndose en el único hotel certificado por calidad y medioambiente de Sevilla, y
uno de los primeros de España.
Hotel Alcora fue premiado como Mejor Hotel de Convenciones 1995-1996 Premios a la
Inicia- tiva Hotelera, elegido por profesionales del sector. En 1997 fue galardonado con una
mención especial de los Premios Nacionales Turismo de Andalucía, a la mejor labor
realizada en orden a la mejora de la Calidad, adecuación y proyección de la oferta turística.
En 1999 fue finalista en los Premios de la Asociación de Empresas del Aljarafe. En 2000,
Hotel Alcora quedó finalista en el I Premio Andaluz a la Excelencia, obteniendo en 2002 la
Mención Especial a las Me- jores Prácticas en Gestión de los Recursos en el III Premio
Andaluz a la Excelencia.
Hotel Alcora ha fundamentado su estrategia en el conocimiento de las expectativas y el
seguimiento de la satisfacción de sus clientes resaltando su carácter innovador y la in-
corporación de las nuevas tecnologías en las acciones publicitarias y comerciales
realizadas por Hotel Alcora. Como exponente de esto es la instalación de líneas ADSL
en todas las habitaciones y dependencias del hotel, mediante accesos inalámbricos, que
posibili- tan no sólo el acceso a Internet, sino multitud de otros servicios de banda ancha
como creación de redes internas, videoconferencia, etc.
MAPA DE PROCESOS
ESTRATÉGICOS
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA / FINANCIERA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PROMOCIÓN / MARKETING SISTEMAS DE GESTIÓN
OPERATIVOS
ALOJAMIENTO CLIENTE
CLIENTE
VENTAS
EVENTOS
RESTAURACIÓN
DE APOYO
COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
MANTENIMIENTOLIMPIEZAADMINISTRACIÓN
SERVICIO INFORMÁTICO
MEJORA CONTINUA
El cliente figura al principio y al final del Mapa de Procesos, ya que la razón de ser de
nuestras actividades es la satisfacción de nuestros clientes, que inspira las acciones
empren- didas en nuestro ciclo de Mejora Continua. En el Mapa de Procesos se
distinguen cuatro procesos estratégicos: Planificación Estratégica y Financiera,
[10 HOTEL ALCORA
7]
Promoción y Marketing, Sis- temas de Gestión y Gestión de Recursos Humanos.
Casos Prácticos
[10
8]
[ Parte
2
Mediante el proceso de Planificación Estratégica se fijan los objetivos estratégicos a me-

dio y largo plazo, en función y como consecuencia de los cuales se establece la política
de precios y los mercados y segmentos objetivos. El proceso de Promoción y Marketing
es el que acerca nuestro producto a dichos mercados, programando y ejecutando las
acciones comerciales procedentes en cada caso e incidiendo directamente en los
procesos operativos, que hemos definido como: Ventas, entendiendo por ventas la
atención directa del cliente y sus solicitudes, y los tres grandes procesos que agrupan
todos los servicios que Hotel Alcora ofrece: Alojamiento, Restauración y acogida de
Eventos.
También se incluyen en el bloque estratégico los procesos de Sistemas de Gestión y
Ges- tión de recursos humanos. Mediante el primero se acomete la sistematización y
modifi- cación de objetivos estratégicos y operativos de Calidad y Medioambiente,
considerando los Planes de Mejora de igual relevancia que los criterios económicos a la
hora de abordar la planificación global del sistema/a largo plazo. La actividad de este
proceso se fun- damenta en el flujo de información producida por la retroalimentación de
todo el sistema, que surge del seguimiento de indicadores y el cumplimiento de
objetivos. La ubicación del proceso de Gestión de recursos humanos como bloque
estratégico es prueba de la importancia que otorgamos a nuestro personal en Hotel
Alcora, ya que su eficacia y eficiencia están directamente ligados a la satisfacción de
nuestros clientes.
Asimismo se definen cinco procesos de apoyo: Compras y Aprovisionamiento, Manteni-
miento, Limpieza, Administración y Servicio Informático. Siendo todos imprescindibles,
cabe destacar el papel de Compras y Aprovisionamientos por la importancia de la
selección de proveedores y artículos, negociación de precios, política de pagos y
optimización de stocks.
DE PROCESOS
Incluimos a modo de ejemplo para ilustrar el desarrollo de las actividades, el diagrama y
la ficha del subproceso de banquetes, perteneciente al proceso de restauración, por ser
el que ha experimentado desde 1997 una mayor transformación en función del segui-
miento de indicadores, constituyendo el principal objetivo de mejora de nuestro sistema.
Existe a su vez el desarrollo mediante diagrama y ficha del subproceso de prestación de
servicios directos de restauración (los que se solicitan, ejecutan y facturan en los
propios puntos de venta) que completan el resto de la oferta de restauración de Hotel
Alcora.
CÓDIGO:
PROCESO RESTAURACIÓN BANQUETES EDICIÓN:
QUÉ
QUIÉN COORDINACIÓN PREPARACÍON ELABORACIÓN SERVICIO FINALIZA
Firma contrato y señala noMenu?

¿Prueba Clebración del banquete
CLIENTE sí Pago
Distribuye Orden de Servicio

Elabora Orden de ServicioModifica Orden de Servicio Bienvenida ubicación y atención
definitiva 1 sí 3
¿Verificación
OK?
MAITRE (PERSONAL) Previsión de personal Pedido bodega y flores
Monteje salón no Servicio
COORDINADORA DE SALONES Y BANQUETES
Previsión de personal
JEFE DE COCINA
Elabora menú
Previsión de artículos 2
según menú
Analiza necesidades de artículos
JEFE ECONOMATO
Coordina recepción de artículos
no
Previsión de soporte técnico
sí
SERVICIO TÉCNICO
OK?
¿Verificación
GOBERNANTA no
Limpieza
Contabilidad (ingresos y gastos)
Previsión de lencería
Indican ubicaciones
ADMINISTRACIÓN
Emisión de factura, Cobro por caja o crédito
Elaboran tablones
CONSERJERÍA (MOZOS) Previsión de tesorería

RECEPCIÓN 1: Orden de Servicio - I0 15/R1 3: Realizando modificaciones y resolviendo incidencias que surgen en el transcurso del banquete.
CÓMO: 2: Según Recetario y especificaciones de la Orden de Servicio.
FICHA DE PROCESO
CODIGO EMISIÓN FECHA

PROCESO: Servicio de Banquetes
PROPIETARIO: Director de Alimentación y Bebidas
Proporcionar al cliente todos los servicios de restauración solicitados, de la forma más
MISIÓN:
satisfactoria y al menor coste.
Todas las actividades comprendidas desde la contratación del banquete hasta la liquidación
ALCANCE:
de la factura
PROVEEDORES ENTRADAS
Cliente externo Contrato
Coordinación de salones, banquetes y eventos Orden de servicio
Elaboración de cartas y menús Recetario y Cartas
Valoración de necesidades y emisión de pedidos Pedidos
Proveedores Externos Materias Primas
SALIDAS CLIENTES
Servicio prestado Cliente externo
Factura Recepción
Contabilidad (Ingresos y Gastos) Administración
Información de satisfacción de clientes Bloque estratégico
DOCUMENTACIÓN REGISTROS
Procedimientos Generales e Instrucciones Operativas Registros derivados del proceso de Restauración
de aplicación. (Banquetes), evidencia de los resultados alcanzados y
fuente de información para la retroalimentación (mejora
continua)
RESP.
INDICADOR FORMA DE CÁLCULO PERIODICIDAD MEDICIÓN
Cuestionarios de Satisfacción Nº de opiniones “buenas/normales/ Secretaria
Mensual
de Clientes malas” / Total de opiniones recogidas Dirección General
Cuestionario de Eventos Puntuación media obtenida de la Secretaria
Mensual
(realizado por los organizadores) calificación de los cuestionarios recibidos Dirección General
Informe de Eventos (realizado por Nº de incidencias sobre Restauración / Dirección
Trimestral
la coordinadora de cada evento) Nº total de incidencias Calidad y M.A.
Informe del Servicio (realizado por Porcentaje de clientes “satisfechos/sin Dirección
Semestral
el Maitre responsable de cada servicio) comentarios/descontentos” / Total servicios Calidad y M.A.
Ratio Coste total / Precio del servicio Mensual Administración
VARIABLES DE CONTROL DEL PROCESO

Formación del personal Política de precios Selección de proveedores
Benchmarking Costes (fijos y variables)
TRANSFORMACIÓN DEL PROCESO DE RESTAURACIÓN
a. Cambios en la concepción del servicio de Restauración (“Planificar”)
Como resultado del seguimiento de satisfacción de clientes se percibió como una opor-
tunidad clara de mejora el corregir ciertos aspectos de los servicios de restauración.
Al llevar a cabo entrevistas personales con los organizadores de eventos para conocer
cuales eran las preferencias y expectativas de nuestros clientes en cuanto a menús de
trabajo, estos manifestaron que deseaban una comida más ligera, más cuidada, donde
se pudiera apreciar la calidad de la materia prima y más acorde con las modernas ten-
dencias en la restauración.
b. Aplicación de la nueva filosofía (“Hacer”)

Tras un training específico de los responsables de cocina, se modificaron las cartas y se
sometió a toda la plantilla de cocineros a un profundo cambio de mentalidad y sistemáti-
ca. Se incorporaron nuevas técnicas dándole prioridad a los productos frescos e incluso
incluyendo productos novedosos que implicaron la aceptación de nuevos proveedores.
Esta transformación del proceso de restauración, supuso una clara evolución a su vez
de los subprocesos de elaboración y servicio que se vieron modificados en la
sistemática, lo que supuso un cambio en la asignación de recursos así como en la
especialización de los recursos humanos.
Al mismo tiempo se hizo patente la necesidad de extender nuestro compromiso de me-
jora a nuestros proveedores implicándolos en el proceso de restauración, puesto que
constituyen una base fundamental en el resultado final de este servicio.
La siguiente tabla muestra la transformación del proceso de Restauración:
CONCEPTO ANTES AHORA

OFERTA GASTRONÓMICA Basada en la tradicional hostelería Orientada hacia las nuevas
antigua, a base de salseados. tendencias de cocina de autor,
basada en la conservación de los
sabores.
MATERIAS PRIMAS Más congelados. Más frescos.
PROVEEDORES Tradicionales. Incorporación de proveedores de
productos especiales.
ELABORACIÓN Cocción. Plancha /horno/ vapor.
RACIONES Excesivamente grandes. Más pequeñas.
GUARNICIONES Prácticamente las mismas para Frescas y tan importantes como la
todos los platos, poco cuidadas. pieza principal.
PRESENTACIONES Siguen un esquema básico de Cada plato lleva su presentación y
distribución para la pieza principal, decoración específica.
verdura y fécula.
SERVICIO El camarero sirve al plato desde Los platos salen de cocina
una fuente, siguiendo el esquema totalmente terminados.
de distribución.
RECURSOS HUMANOS Más personal especializado en Más personal especializado en
servicio. elaboración.
c. Revisión del proceso: fase de Comprobación (“Verificar”)

A través del seguimiento de los indicadores definidos para este proceso, se produjo un
progresivo cumplimiento de los umbrales fijados por los objetivos operativos y estratégi-
cos que se habían establecido.
Se identificaron responsabilidades para los propietarios del proceso, entre las que se
encuentran el establecimiento y revisión de indicadores más representativos, que
permitan alcanzar más eficaz y eficientemente los objetivos planificados.
Quedaron puestas de manifiesto algunas oportunidades de mejora, derivadas de
informes del personal de restauración, evaluaciones, estudio del origen de incidencias
detectadas y otras fuentes.
d. Introducción de mejoras. (“Actuar”)

Esta fase es la razón de ser de las anteriores. La obtención de datos carece de sentido
si no se completa el ciclo de mejora realizando las actuaciones que el propio proceso
demanda para su correcto funcionamiento. Los puntos para la mejora (PPM)
constituyen la entrada del proceso de mejora continua que, con el correcto tratamiento,
son transforma- dos en resultados coincidentes con los objetivos establecidos por el
bloque estratégico.
Los resultados de este seguimiento nos permitieron identificar los aspectos en que
debía- mos incidir para perfeccionar nuestro proceso, dándonos la pauta a seguir para
tomar decisiones que mejoraran los resultados que no llegaban a alcanzar los
objetivos operativos marcados.
Actualmente, dichas transformaciones se siguen llevando a cabo, como el seguimiento
estadístico de los platos menos solicitados para estudiar su posible eliminación de las
cartas, y otras acciones correctivas y preventivas que completan diariamente la
retroalimen- tación del sistema.
PPM OBJETIVOS CUMPLIDOS

MEJORA
CONTINUA
[ Parte
2
[ IAT ]
INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGÍA
PRESENTACIÓN
El Instituto Andaluz de Tecnología (IAT en adelante), es una Fundación privada sin
ánimo de lucro con capacidad para relacionar las demandas sociales y económicas con
el medio tecnológico, dando respuesta a los problemas que esta relación pueda
plantear.
El IAT considera como actividades propias las siguientes:
• Promover y realizar programas y proyectos tecnológicos, estimulando los procesos de
innovación industrial y la incorporación de nuevas tecnologías a la empresa.
• Posibilitar el acceso de las empresas a programas tecnológicos nacionales e
internacionales participando en la consolidación del sistema Ciencia, Tecnología,
Empresa.
• Contribuir a la mayor coordinación entre empresas, entidades e instituciones públicas y
privadas en orden a lograr un proceso de innovación y desarrollo tecnológico armónico
y eficaz
• Facilitar el intercambio de conocimientos, estimulando las acciones de estudio, investi-
gación y formación en el ámbito tecnológico.
Por todo lo expuesto, el IAT asume la siguiente Misión:
“Mejorar la capacidad competitiva de las empresas, los profesionales y las organizacio-
nes, facilitando su acceso a las actividades de investigación y desarrollo tecnológico e
impulsando los procesos de innovación y mejora continua”.
Asimismo, para el desarrollo de nuestra misión, se establece la siguiente Visión de la
or- ganización:
“El IAT progresará como Centro de Innovación y Tecnología, respondiendo al criterio de
especialización competitiva, con capacidad para generar y captar los recursos precisos,
que gestionará con la máxima eficiencia para satisfacer las necesidades y expectativas
de sus Grupos de Interés: clientes, patronos, personas de la organización, entidades
colaboradoras y entorno social”.
El modelo de gestión establecido en el IAT que permite desarrollar la Misión y progresar
en el camino de nuestra Visión, está basado en el análisis de los procesos que
desarrolla como organización. Esto supone gestionar numerosas actividades
considerando las relaciones existentes entre ellas, identificando en cada caso las
entradas y los resultados esperados, así como los indicadores adecuados que
permitan que dichos procesos se realicen en las condiciones de eficacia y eficiencia
previamente establecidas. Todo ello, además, aplicando de forma permanente, criterios
de mejora continua.
El IAT identifica las necesidades y expectativas de todas sus partes interesadas: Clien-
tes, Patronato, Personas de la organización, Entidades colaboradoras, y de manera glo-
bal, el Entorno social en el que se encuentra. Estas necesidades y expectativas de las
partes interesadas se trasladan como requisitos a satisfacer en los procesos. El mode-
lo de gestión del IAT contempla cuatro macroprocesos que permiten una primera visión
general de las relaciones entre las partes interesadas y la organización, como puede
ver- se en la figura.
CLIENTES / USUARIOS
PATRONATO
PERSONAS DEL IAT
ENTIDADES COLABORADORAS
ENTORNO SOCIAL
ESTRATÉGICOS Y DE PLANIFICACIÓN
GESTIÓN DE LOS RECURSOS S
PRESTACIÓN DE SERVICIOS
MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA
MAPA DE PROCESOS
Para establecer la estructura de procesos del IAT, sobre la base del modelo de gestión
antes mencionado, se han identificado los procesos necesarios para el desarrollo de la
Misión y Visión de la organización, agrupándose en los macroprocesos identificados
(Es- tratégicos y Planificación, Gestión de los Recursos, Prestación de los Servicios y
Medición, Análisis y Mejora), dando lugar al siguiente Mapa de Procesos:
LABORATORIO ALMACÉN
PREVENCIÓN DE
CONTROL NUMÉRICO RIESGOS LABORALES ACUERDOS DE
GESTIÓN DEL SISTEMA COMPRAS GESTIÓN DE COLABORACIÓN
DE INFORMACIÓN MANTENIMIENTO DEL PROVEEDORES
EDIFICIO E
GESTÓN DEL AULA Y INSTALACIONES
MEDIOS AUDIOVISUALES CONTABILIDAD
Los procesos Estratégicos y de Planificación permiten al IAT ir avanzando en el cumpli-

miento de su Visión, ya que es donde se establecen los objetivos, políticas y valores en-
focados hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas. A nivel operativo, los proyectos realizados por el IAT se desarrollan a
través de los pro-
[113 IAT
]
]
cesos de Prestación de los Servicios, apoyados por los procesos de Gestión de los Re-
cursos, haciéndose especial énfasis en la gestión y el desarrollo de las personas que
forman el IAT, que constituyen aspectos relevantes en una organización de este tipo.
Los procesos de Medición, Análisis y Mejora permiten evaluar la eficacia de los
procesos y detectar oportunidades de mejora escuchando siempre la voz de nuestros
clientes y de las propias personas que constituyen el IAT.
DE PROCESOS
Para la caracterización (o descripción) de los ESTRATÉGICOS Y DE PLANIFICACIÓN
procesos del IAT, nos hemos basado en esta- NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS
GESTIÓN DE LOS
PARTES INTERESADAS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y
INFRAESTRUCTURA
DE GESTIÓN
ENTORNO DE
COMUNICACIÓN Y
MARKETING
ECONÓMICOS Y
SISTEMA DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD
ENTIDADES
RECURSOS TRABAJO
ADMINISTRATIVOS COLABORADORAS
blecer, para cada uno de ellos, un Esquema de

PERSONAS DEL INFORMACIÓN Y
IAT CONOCIMIENTO LABORATORIO PREVENCIÓN DE ALMACÉN
CONTROL NUMÉRICO RIESGOS LABORALES ACUERDOS DE
GESTIÓN GESTIÓN
COMPRAS GESTIÓN DE COLABORACIÓN
Proceso y una Ficha de Proceso, en los que

DOCUMENTAL Y GESTIÓN DEL SISTEMA
ADMINISTRATIVA
DEL DE INFORMACIÓN MANTENIMIENTO DEL PROVEEDORES
CONOCIMIENTO EDIFICIO E
DESARROLLO DE GESTÓN DEL AULA Y
MEDIOS AUDIOVISUALES INSTALACIONES CONTABILIDAD
LAS PERSONAS
se recogen, tanto la secuencia de actividades

DEL IAT
PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS

que componen el proceso, como todos los as- ATENCIÓN A CLIENTES Y USUARIOS
SERVICIOS DE INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN
pectos necesarios para la eficaz y eficiente ges- ATENCIÓN
DE CONSULTAS
FACTURACIÓN Y
DISTRIBUCIÓN DE
PUBLICACIONES
tión de los mismos. PLANIFICACIÓN

ACTIVIDAD
COMERCIAL
CAPTACI
ESTUDIOS Y PROYECTOS
ÓN DE
FACTURACIÓN DE
ESTUDIOS /
PROYECTOS
DE SERVICIOS CLIEN TES
JUSTIFICACIÓN DE
En el siguiente ejemplo (“Procesos de Mejora”)

DETECCIÓN DE
DESARROLLO Y CONTROL PROYECTOS
CONVOCA TORIAS PREPARACIÓN
DE ESTUDIOS Y
PROYECTOS DE OFERTAS
EJECUCIÓN Y CONTROL DE
se puede observar este planteamiento adopta-

FACTURACIÓN
ACTIVIDADES FORMATIVAS
ACTIVIDADES DE
FORMATIVAS
DISEÑO DE ACTIVIDADES
do, mediante un despliegue de información so-

FORMATIVAS
AUDITORÍAS
MEDICIÓN, ANÁLISIS SEGUIMIENTO DEL
bre los procesos:

INTERNAS Y
Y MEJORA PRESUPUESTO DEL IAT
AUTOEVALUACIÓN
PROCESOS DE SATISFACCIÓN DE SATISFACCIÓN DE LAS

MEJORA CLIENTES Y USUARIOS PERSONAS DEL IAT
PROCESOS DE MEJORA PAM-E-01-00
Quién Qué
Incluso en la Base
de datos de ACCIONES PREVENTIVAS
Organización Propuesta de
PROPUESTAS DE
mejora 1 PAM-D1-01-00
MEJORA
Director 4
Cierre
General Aprobación Acciones
Acción
Correctivas
Preventiva
Tratamiento y Presentar
¿Carácter propuesta al
seguimiento de datos Documentar y
Clasificación de Acción COMITÉ DE Codificar
Base PROPUESTAS Preventiva? CALIDAD
Propuesta de SI
DE MEJORA
mejora
Propuesta de NO Revisión
PROPUESTA DE mejora
MEJORA
Actualización en la Necesidad de
¿De Base de datos de establecer
Acciones
Director de qué 2 PROPUESTAS DE
Corredoras
MEJORA
Gestión de tipo?
AP
NO CONFORMIDADES
la Calidad PAM-D1-01-00
NO CONFORMIDAD
ACCIONES 2
CORRECTORAS NO
PAM-D1-01-00 Verificación SI
Identificar Eficacia
NC auditorias NO
Propietario internas /
Proceso / Reclamaciones AC 2
Actividad Clientes 3
Definir Acciones Documentar y
Revisión codificar
Correctoras
Propietario Tratamiento y
Proceso / cierre
Activiad
Subdirector Aprobación 2
Acciones Cierre 4
General Correctoras Acción
Correctora
Las propuestas de mejora pueden tener su origen en desviaciones del SCG, incidencias en el desarrollo de las actividades del IAT, reclamaciones de clientes, NC de
Cómo 1 auditorías internas o cualquier otra información que el personal del IAT quiera proponer.
2 PAM-D1-01-00 Procesos de 4 Antes del cierre se

3 La definición se llevará a cabo entre todas las partes procederá a la revisión de
Mejora
implicadas la efectividad
Esquema de Proceso
Representa la secuencia e interacción de las tareas que se ejecutan en el proceso, y
que contribuyen a lograr los resultados del mismo. Adoptamos un esquema Quién, Qué
y Có- mo, de tal forma que identificamos las funciones que intervienen en el proceso
(Quién), las actividades que realizan (Qué) y, si es necesario alguna aclaración o el
apoyo de algún documento del sistema para la ejecución de una actividad, se identifica
el vínculo o la in- formación en el Cómo.
Ficha de Proceso
En la ficha se recoge toda la información relevante para la gestión del proceso.
Es importante destacar, entre la información contenida, la definición de la misión u objeto del mismo, fundamental
para poder identificar, de forma coherente, los indicadores de eficacia y eficiencia del proceso (también
mostrados en la ficha).
También aparecen otros aspectos importantes para la gestión, como la identificación del Propietario del Proceso,
así como la clara definición de las entradas y salidas del proceso, que complementan la información del Mapa de
Procesos.
Hay que hacer notar la identificación de los clientes del proceso, como receptores de las salidas del mismo y con
los que se acuerdan las características de dichas salidas.
El concepto de gestión va más allá de la mera documentación de los procesos: hay que
obtener resultados y esos resultados deben ser coherentes con los objetivos de la orga-
nización. Es por ello que todos los procesos del IAT tienen identificados indicadores,
que permitan abordar el seguimiento y medición y demostrar así su capacidad para
alcanzar los resultados planificados, definidos también para todos los procesos.
En el IAT, el despliegue coherente de objetivos de la organización en los procesos se lle-
va a cabo a través del Plan de Gestión, de tal forma que en cada período se definen los
objetivos de la organización y posteriormente se despliegan a objetivos en los procesos
que correspondan. Es por ello, que en el IAT se definen los procesos clave de un perí-
odo en concreto, como “aquellos cuyos resultados afectan a la consecución de los obje-
tivos de la organización para dicho período”.
Estos procesos se caracterizan porque tienen un objetivo de mejora definido para el pe-
ríodo en cuestión. El seguimiento del mismo se realiza a través del resultado del
indicador
correspondiente (marcado con una ❒ en la casilla del plan de gestión (ver figura)). En
el esquema de la página siguiente se muestra cómo se vincula el plan de gestión y los
indi-
cadores de los procesos clave.
La apuesta del IAT por la mejora continua de los procesos, se basa en los resultados ob-
tenidos por los mismos, en términos de eficacia y eficiencia. Dichos resultados son
cono- cidos gracias a los indicadores que cada proceso tiene identificados, y que
ayudan a seleccionar los procesos que requieren más acciones de mejora.
El propio método de seguimiento y medición de los procesos a través de indicadores,
permiten cuantificar las mejoras asociadas a los mismos y saber si se han alcanzado
los objetivos planificados con la acción de mejora, tomando las acciones
correspondientes si no se han alcanzado.
La principal herramienta que dispone el IAT para gestionar la mejora continua es a
través del proceso “Procesos de Mejora” que agrupa todas las actuaciones que se
realizan en nuestra organización en apoyo de la mejora.
Para concluir, hay que resaltar que se están empleando “grupos de mejora de los proce-
sos” como herramienta que está siendo muy bien valorada por las personas del IAT. Es-
ta herramienta consiste, básicamente, en formar grupos interdisciplinares para abordar
las oportunidades de mejora de una serie de procesos elegidos por la Dirección. Las
propuestas son presentadas en plenario a toda la organización para debate común y
luego son planificadas e incorporadas a los procesos en cuestión.
[ Parte
2
[ ITP ]
PRESENTACIÓN
Industria de Turbo Propulsores, S.A. (ITP) fue creada en 1989, con la finalidad de
asegurar la presencia del sector aeronáutico español en el reducido club de países que
cuentan con una industria puntera de motores de aviación.
Nuestras actividades son la investigación, diseño, desarrollo, producción y mantenimien-
to de motores de turbinas de gas, con aplicaciones aeronáuticas, marinas y otros usos
industriales, como generación de energía o utilización en oleoductos y gasoductos.
El crecimiento de ITP se puede considerar espectacular, ya que en apenas 10 años de
vida ha pasado de la “nada” a ser una organización que ha dado lugar a un grupo
empresarial cuya composición se muestra en la siguiente figura:
Centros / Plantilla
Ubicación Actividad
Empresas (Dic. 2001)
Zamudio 675 Zamudio (Vizcaya) Producción de componentes de nuevos
productos.
Ajalvir 490 Ajalvir (Madrid) Mantenimiento, reparación, montaje y
pruebas.
ITP San 197 San Fernando Diseño y desarrollo de nuevos
Fernando de Henares productos
(Madrid)
OO.CC. 37 Madrid Oficinas comerciales.
York 15 Reino Unido Mantenimiento en línea.
FTC 7 Getafe (Madrid) Soporte a línea de vuelo.
ITD 227 Derio (Vizcaya) Diseño y desarrollo de dressings y turbinas

SFDH (Madrid) industriales y marinas.
Filiales ITA 35 Zamudio (Vizcaya) Fabricación de tuberías aeronáuticas.
AMTEC 30 Miami (USA) Leasing y compraventa de motores,
repuestos y accesorios.
Participadas ITR 374 Querétaro Mantenimiento, reparación y pruebas.
mayoritariamente PCB 83 Barakaldo (Vizcaya) Fundición de componentes aeronáuticos.
Por lo que respecta a la estructura del mercado, nuestros clientes más importantes en
Di- seño y Desarrollo y Producción son los líderes mundiales del sector, grandes
empresas capaces de diseñar y fabricar motores completos con los que en muchos
programas es- tablecemos alianzas de índole diversa. General Electric, Rolls-Royce,
Pratt & Whitney, Ho- neywell y Snecma son los máximos representantes de esta
categoría. A estos habría que añadir los fabricantes de turbinas industriales o marinas.
Nuestros competidores potenciales en estos negocios son el resto de empresas que, co-
mo ITP, no tienen tamaño para diseñar y fabricar motores completos, pero que son muy
competitivas en el segmento de mercado en el que están situados: MTU, Fiat Avio y Vol-
vo, principalmente.
En el negocio de Mantenimiento los clientes se pueden agrupar principalmente en civiles
(líneas aéreas), e institucionales. La competencia viene representada por los
denominados “centros de mantenimiento”, empresas muy numerosas, especializadas y
competitivas y
[117 ITP
]
los “grupos de mantenimiento”, agrupaciones de empresas dedicadas al mantenimiento
y reparación de motores, con objeto de utilizar sinergias, alcanzar volumen de negocio y
tener presencia geográfica globalizada cercana a los clientes. Como respuesta
estratégica a esta tendencia del mercado hemos constituido recientemente un “grupo de
mantenimien- to” integrado, además de por ITP (Ajalvir), por ITR en México y AMTEC en
Miami. Como grandes grupos de empresas se encuentran General Electric Engine
Services, P&W Eagle Services y RR AES, y otros grupos como Lufthansa Technik, MTU,
Snecma, Volvo.
En 1995 el Equipo Directivo apostó por el Modelo EFQM como referente para gestionar
la organización. El avance experimentado se ha visto reconocido con los galardones Q-
Pla- ta (1998) y Q-Oro (2001) otorgados por el Gobierno Vasco y gestionados por
EUSKALIT y el Rolls-Royce Quality Award entregado por nuestro principal cliente Rolls-
Royce.
MAPA DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN DE PERSONAS GESTIÓN FINANCIERA GESTIÓN DE PROVEEDORES GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA
CERT
CR PDR CDRDVR ORR EIS OOS
DISEÑO CONCEPTUAL DISEÑO FUNCIONAL DISEÑO DE DETALLE REALIZACIÓN PRODUCCIÓN FESE DE SERVICIO RETIRADA
SRR
CLIENTE
CLIENTE
PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
PROCESO DE PRODUCCIÓN
PROCESO DE MANTENIMIENTO
GESTIÓN DE CLIENTES GESTIÓN DE ALIANZAS GESTIÓN DE LA MEJORA SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Y PROGRAMAS
El Mapa de Procesos actual es el resultado de la evolución que ha experimentado la

ges- tión de procesos en ITP, como consecuencia de las sucesivas revisiones
efectuadas. Un resumen de los hitos más destacados se incluye a continuación:
FASE PROCESOS FASE ISO
FASE CAMBIOS
Implantación Implantación de ISO 9001 cubriendo además requisitos de clientes para obtener certifi-
(1990-1992) caciones coincidiendo con el inicio de actividades de la Compañía.
Optimización Racionalización de nuestras operaciones en base al aprendizaje durante su
(1992-1995) aplicación. El objetivo final fue optimizar cualitativa y cuantitativamente, la eficacia y
eficiencia de nuestras operaciones.
Primera aproximación a la gestión por procesos, evolucionando del sistema ISO a una
Adecuación y mejora nueva estructura organizativa descentralizada en base a las nuevas áreas de negocio,
(1996-1998) impulsando el concepto de Calidad Total en la gestión por procesos. 1ER Plan de
Gestión de Calidad Total.
Revisión general de los procesos de ITP utilizando una metodología específica de ges-
1998-1999
tión de procesos
Mapa de procesos derivado de la Política y Estrategia y de la gestión por Minifábricas y
2000-2002 Unidades de Generación de Valor
2º Plan de Gestión de Calidad Total (Plan de Excelencia Empresarial E 2)
[ Parte
2
Situar al cliente al comienzo y final de nuestras actividades, es fiel reflejo de nuestra

filosofía de búsqueda de la satisfacción del cliente, que se despliega a través de toda la
Organización.
En el Mapa de Procesos se distinguen cuatro procesos clave: Planificación Estratégica,
Di- seño y Desarrollo de Nuevos Productos, Producción y Mantenimiento. El proceso de
Pla- nificación Estratégica interacciona con el resto de los procesos de ITP a la vez que
constituye una de las entradas a los mismos. El resto de los procesos clave coinciden
con las tres áreas de negocio de ITP. En el mapa vigente actualmente se incluye la
interrelación de estos tres procesos con el ciclo de vida del producto, desde el diseño
conceptual hasta su retirada del servicio. Asimismo, las líneas horizontales que
“atraviesan” estos procesos productivos aclaran las diferentes casuísticas que se
pueden dar en los contratos que fir- mamos con nuestros clientes: sólo Diseño, Diseño
& Producción & Mantenimiento, etc.
Asimismo, se han definido ocho procesos de apoyo como soporte a los procesos clave:
Gestión de Personas, Gestión Financiera, Gestión de Proveedores, Gestión de la Tecno-
logía. Gestión de Clientes y Programas, Gestión de Alianzas, Gestión de la Mejora y
Sis- temas de Información.
DE PROCESOS
La experiencia adquirida en la gestión de estos procesos nos ha llevado a definir dos
sis- temáticas diferentes para la documentación de los mismos.
La definición de los procesos productivos presenta gran complejidad afectando al 91%
de la plantilla y absorbiendo la mayoría del presupuesto. Estos procesos son proclives a
la implantación de nuevas sistemáticas que modifican y optimizan la forma de trabajar
(Mi- nifábricas, Unidades de Generación de Valor) y conllevan la gestión de actividades
muy diversas en las que interactúan, además de con el resto de procesos de ITP, con
clientes, proveedores, organismos oficiales, etc. En este caso se ha considerado como
más operativo que sea el propietario del proceso el que decida, teniendo en cuenta
unas directrices generales, la manera concreta de gestionar “su” proceso.
Para ilustrar esta forma de proceder se ha escogido el proceso de Diseño y Desarrollo
de Nuevos Productos:
Nivel 0 Nivel I Nivel II Nivel III
➡
Definición de Producto
➡
➡
CONCEPTUAL DISEÑO DISEÑO DE REALIZACIÓN PRODUCCIÓN SERVICIO
FUNCIONAL DETALLE
CLIENTE
CLIENTE
➡
GESTIÓNGESTIÓNGESTIÓN DEGESTIÓN DE DE PERSONAS FINANCIERA PROVEEDORES LA TECNOLOGÍA
CERT
CR PDR CDR DVR ORREIS OOS SRR
➡
DISEÑOFESE DE RETIRADA
PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
PROCESO DE PRODUCCIÓN
Diseño Validación …
➡
PROCESO DE MANTENIMIENTO
y Desarrollo de Nuevos Productos
➡
Gestión de riesgos
➡
GESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNSISTEMAS DE DE CLIENTES DE ALIANZAS DE LA MEJORA INFORMACIÓN Y PROGRAMAS
Estimación de costes
y aprovisionamiento
➡
Gestión de proyectos Gestión del plazo
…
Por otra parte, como consecuencia de las lecciones aprendidas en el desarrollo de
procesos efectuado entre 1998 y 1999, hemos establecido una metodología para definir el
proceso de Planificación Estratégica y los procesos de apoyo. Como ejemplo, se incluye
seguidamente un resumen de la aplicación del citado esquema al proceso de Gestión de
las Personas.
Edición: 1
PROCESO DE GESTIÓN DE LAS PERSONAS
Mayo 2002
APROBACIÓN
PROPIETARIO CALIDAD
A. Cendoya J. Murga
1. OBJETO (Propósito o finalidad del proceso)

La misión del proceso de Gestión de las Personas es definir, desarrollar y realizar el
seguimiento de la Política de RR.HH. para procurar la mayor adecuación profesional
y personal de la plantilla de la Empresa a las necesidades operativas, con criterios de
equidad y motivación, así como gestionar los Servicios Generales optimizando su
utili- zación y controlando adecuadamente su gasto.
2. ALCANCE (Áreas o ámbitos de aplicación)
Abarca a la Dirección de Recursos Humanos.
3. PROPIETARIO (Máximo responsable del proceso)
El propietario de este proceso es el Director de Recursos Humanos.
4. RELACIONES CON OTROS PROCESOS
• Contribuir junto con los demás procesos a la definición de las estrategias, políticas y
objetivos de la Empresa en sus diferentes vertientes (Planificación Estratégica).
• Planificar a medio y largo plazo las plantillas de la Empresa, así como realizar la
pre- supuestación de los gastos de personal, responsabilizándose de su ejecución y
seguimiento de posibles desviaciones (Gestión Financiera).
• Definir y desarrollar, con la contribución del resto de procesos, el Plan anual de For-
mación de la Empresa dentro de la Política de Formación establecida para los dife-
rentes niveles y áreas (todos los procesos).
• Definir, con el input de los propietarios del resto de procesos, la Política Retributiva y
Beneficios Sociales de la Empresa para la mejora de la eficacia industrial. Aplicarla
dentro de los parámetros establecidos y llevar a cabo su comunicación en colabora-
ción con los propietarios de procesos afectados (todos los procesos).
• ...
5. DESCRIPCIÓN (Descripción del ciclo PDCA del proceso)
El proceso de Gestión de las Personas sigue el ciclo PDCA descrito en la siguiente figura:
GESTIÓN DE LAS PERSONAS
Aprendizaje y Mejora Comité de Dirección Comité de Dirección

Líneas Estratégicas de RR.HH. Planificación de Plantillas
• Autoevaluación EFQM anual
• Foro D. Personal metal Bizkaia bimestral
• Aedipe
• Visitas a empresas + Top Adegi + Consultorías Comité de Personal Mesa de Negociación
Políticas de Personal Negociación colectiva
Comunicación y Seguimiento
Indicadores Dirección de Personal
de • Comité Calidad Planta mensual Objetivos y Plan de desarrollo anual
rendimient • Consejo Calidad semestral
o (7b) • Comité de Dirección mensual A P
• Comité de Prevención por Planta C D
• Comisiones paritarias Evaluación del desempeño y despliegue de objetivos
Indicadores Selección
de Seguimiento Objetivos y Plan Desarrollo del modelo de gestión de personas
percepción • Reunión semestral Dirección Personal
(7a) Comunicación interna
• Reunión departamentos mensual Formación
Prevención Reconocimiento
La siguiente figura sintetiza las entradas y salidas del proceso:
PROCESO PROVEEDOR ENTRADA CONTENIDOS SALIDA CLIENTES

Planificación Estratégica Plan Anual de necesidades Selección Contratación Procesos de ITP
Procesos ITP de personas Documentación soporte:
Ficha de cobertura de Ficha de entrevista de
puesto de trabajo selección, Ficha de
solicitud de empleo,
Informe de evaluación,
etc.
Planificación Estratégica Valores de Evaluación del Objetivos anuales Procesos de ITP
Procesos ITP ITP, desempeño y despliegue Plan de formación y
competencias de objetivos desarrollo personal
corporativas, excluido
Sistema de clasificación, Promociones personal de
promoción del personal de convenio
convenio Remuneración variable
Objetivos anuales de ITP
Procesos ITP Necesidades de formación Formación Informe anual de Procesos de ITP
Evaluación del formación
desempeño y
despliegue de objetivos
Planificación estratégica Política de Recursos Reconocimiento: Reconocimiento otorgado Personas de ITP
Humanos • Categorías
Valores de ITP profesionales
• Sistema retributivo
• Premios anuales
• Entrevistas personales
• Beneficios sociales
Planificación Estratégica Plan Estratégico Prevención Planes de acción Personas de ITP
Entorno Legislación Prevención evaluación de riesgos,
Riesgos Laborales fichas PQ, etc.
OSHAS 18001
6. EVALUACIÓN, REVISIÓN Y ACCIONES DE MEJORA

La evaluación y revisión del proceso de Gestión de las Personas se realiza
básicamen- te a través de los siguientes mecanismos:
• La revisión de la Planificación Estratégica (...)
• Autoevaluación EFQM anual, donde se identificarán los puntos fuertes y débiles del
proceso
• Encuestas de satisfacción de personas y de clima de rasgos culturales
• Indicadores, algunos de los cuales se formulan de la siguiente manera:
– Movilidad interna: nº de personas que cambian de Dirección (área de actividad)
Plantilla media
– Rotación externa: nº de personas que abandonan ITP
Plantilla media
– Formación: Valoración de la relación entre el contenido del curso y los objetivos, la
calidad del profesor, el grado de aplicación del curso para el puesto de trabajo, el
grado de utilidad del curso para el desarrollo profesional, etc.
• Evaluación por el propietario y su equipo del funcionamiento del proceso
Si como consecuencia de las citadas revisiones se considera oportuno, se adoptarán
las acciones necesarias para mejorar la gestión del proceso. (...)
El despliegue de objetivos es otro elemento de mejora del proceso, en línea con lo es-
tablecido en el proceso de Gestión de la Mejora (Plan E2).
Asimismo, la relación con otras organizaciones permitirá el intercambio de mejores
prácticas y el aprendizaje de técnicas que, una vez analizadas internamente, podrán
ser introducidas en la gestión habitual del proceso.
BECHMARKING EN GESTIÓN DE PERSONAS
Tema Referencia Periodicidad Documentación Benchmarking
CEBEK/HOBETUZ: Empresas
Formación Planes de Formación Anual Informe Anual
Vizcaínas
... ... ... ...
Relaciones
Convenios Colectivos Permanente Convenios de empresas CASA, Gamesa, RR, SENER
laborales
... ... ... ...
... .... .... ... ...
7. DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD RELACIONADOS

• PP-100-001 Sistema integral de formación
• PP-100-007 Procedimiento para la contratación y acogida del personal
• PP-100-017 Sistema de reconocimientos formales en
ITP (...)
[ Parte
2
[ MICRODECO ]
PRESENTACIÓN
MICRODECO es una empresa fundada en el año 1963, con capital íntegramente nacio-
nal. Nos dedicamos a la fabricación en pequeñas o grandes series, de piezas de revolu-
ción por arranque de viruta, partiendo de barra (decoletaje) y al tallado de engranajes
rectos. Estamos especializados en piezas metálicas de precisión de pequeño diámetro
(hasta 32 mm.) sin diseño propio, amoldándonos a los planos y especificaciones solicita-
dos por nuestros Clientes. Estos se encuentran divididos en diversos sectores de activi-
dad, destacando que el 60% de nuestros Clientes pertenecen al sector de automoción.
Disponemos en la actualidad de una superficie de 9500 m 2, ubicada en Ermua (Bizkaia),
de los cuales 5200 m2 constituyen la zona cubierta donde se encuentran todas nuestras
instalaciones y servicios.
Los equipos de producción se basan fundamentalmente en una batería de tornos autó-
matas de cabezal móvil y multihusillos, accionados por levas o Control Numérico (CNC).
En la actualidad disponemos de cuatro tecnologías diferentes que se encuentran funcio-
nando y nos permiten dar a nuestros clientes los productos más adecuados a sus nece-
sidades. Todos ellos están equipados suficientemente para la mecanización de las
piezas en el mismo torno, por muy complicadas que estas sean. La sección de tallado
de engranajes rectos, hasta módulo 1, se encarga de la fabricación de pequeños
piñones y rue- das dentadas.
Cuenta con un departamento de mecánica para la construcción de utillaje y herramienta
diversa, además de los servicios auxiliares propios de una empresa de estas caracterís-
ticas, tales como almacenes de materias primas y preparación de puntas, limpieza de
piezas por ultrasonidos, almacén de expediciones, control y metrología, oficina técnica
y administrativa, etc...
El personal está compuesto por Ingenieros Técnicos, Licenciados, Maestros
Industriales, Administrativos, Oficiales y Especialistas en la actividad con antigüedades
diversas, hasta un total de 88 personas. Este personal está distribuido en las 12
diferentes áreas de las que consta la empresa.
[12 MICRODECO
3]
HITOS DE LA CALIDAD
1963 Fundación en Eibar con tomos automáticos de levas, especializándonos en piezas de dificultad técnica.
1967 Traslado a Ermua donde seguimos ubicados.
1982 Adquisición del primer tomo de Control Numérico que supuso una novedad tecnológica (CNC).
1986 Comenzó a ser auditado nuestro sistema de calidad, por nuestros clientes.
1988 Implantación del programa informático PROQUAL para SPC y registro de datos de Autocontrol.
1989 Desarrollo del primer manual de calidad.
1990 Adquisición del primer tomo Multihusillos hasta diámetro 16 mm. (Multis).
1993 Obtención de la certificación ISO9002, por AENOR, siendo el primer decoletador nacional en conseguirlo.
1995 Formación de la Dirección en principios de Calidad Total y realización de la 1.ª Autoevaluación EFQM.
1996 Comienzo implantación de 5S en CNC y Multis (experiencia piloto Euskalit - G.V.).
1997 Segunda autoevaluación según modelo EFQM.
Realización del primer despliegue de objetivos para 1998.
Extensión de la experiencia de 5S a levas y Mecánica.
1998 Extensión de la experiencia de 5S a Almacenes y Control.
Adquisición del primer tomo multihusillo de control numérico (novedad tecnológica, Multideco).
Comienzo de actividad de Grupos de mejora en Producción-Calidad.
1999 Sistematización de Plan Estratégico y Despliegue de Objetivos con asesoramiento Externo (BEKAERT).
Tercera autoevaluación según modelo EFQM.
Evaluación externa según modelo EFQM, obteniendo el premio vasco a la Calidad de la Gestión (Q de plata).
2000 Gestión con Mini-compañías en las Levas y CNC.
Extensión de los grupos de Mejora a otros Departamentos.
Potenciación de RRHH y definición de Matrices de Competencias y Polivalencias.
Gestión de procesos consolidación del Despliegue de Objetivos con formación externa a la dirección.
Encuesta de Liderazgo.
Ampliación de la empresa.
2001 Extensión de mC a MH y MD.
Implantar 5S en oficinas.
2002 Implantación de Grupos Operacionales en VL, CA, AC.
MAPA DE PROCESOS
Desde 1998 Microdeco viene desarrollando un sistema de gestión de todos los procesos
en los que se enmarcan las actividades que la empresa viene desarrollando.
En 1998 definimos un mapa de procesos constituido por tres tipos de procesos:
• Proceso operacional a dos niveles (1º nivel y 2º nivel)
• Procesos de apoyo.
• Procesos de gestión
La operatoria que seguimos para definir el mapa de procesos, fue la siguiente:
• Identificar el proceso operacional a primer nivel: identificamos al cliente como compo-
nente final de la cadena y también como parte iniciadora de la misma y a partir de aquí
fuimos definiendo los grupos de actividades de transformación de los que se compone
nuestra cadena de valor.
• Identificar el proceso operacional a segundo nivel: desglosamos los procesos del
primer nivel en subprocesos que componen el proceso principal.
• Identificar los procesos de apoyo: definimos una lista de procesos con sus
subprocesos, que entendemos necesarios para garantizar el correcto funcionamiento
del proceso operacional.
• Identificar los procesos de gestión: definimos una lista de procesos con sus subproce-
sos que se necesitan como complemento a todos los demás procesos definidos con
anterioridad.
[ Parte
2
MAPA DE PROCESOS
EMITIR SUGERENCIA DE COMPRA
PROCESO OPERACIONAL
EMITIR ALMACENAR 2º nivel
LA ORDEN DE FABRICACION U M A TI A P PAGOS A PROVEEDOR
L T. R CORTAR PIEZAS
LPO
A RI VI
J M SI
EAO
1 N 3 5
2 4
GENERAR EL PEDIDO A DECOLETAR LA PIEZA ENVIAR PEDIDO
R
ELABORAR EL DOSIER TECNICO MONTAR LA PIEZA
s
A O R U P E XI E A LI R LI A A Z R CI A E O R S N
ES
PREPARAR LA MAQUINA
ELABORAR PRESTUDIO TECNICO FACTURAR
EMITIR CERTIFICADO CALIDAD

FabricaciónVentas-Logística Compras-Administración Calidad
DirecciónAuxiliaresOf. TécnicaRRHHInformáticaMC-GO
ASEGURAR LA CALIDAD
ADQUIRIR MAQUINAS
PLANIFICAR PEDIDOS
DESARROLLAR PERSONAS
MANTENER MAQUINAS
GESTION DE PROCESOS
TRATAR LA INFORMACION
MANTENER HERRAMIENTAS Y UTULES
PLANIFICACION ESTRATEGICA
COMPRAR MATERIALES CONTROLAR RESULTADOS ECONOMICOS
PROCESOS DE APOYO
PROCESOS DE GESTION
Los procesos son conformados analizando las actividades unitarias que se van desarro-
llando y agrupando dichas actividades en unidades lógicas superiores cuyo desarrollo
viene a transformar una materia prima, proveniente de un proveedor interno o externo,
en un producto terminado con vistas a satisfacer las necesidades de cliente externo o
interno.
Como complemento, definimos una tabla de identificación de procesos, en la que
hacemos referencia al Propietario, Cliente, Producto, Materia prima y Proveedor de cada
uno de los mismos. Esta lista constaba en un principio de 24 procesos y con las sucesi-
vas revisiones que se han ido haciendo en el momento actual consta de 27.
Asimismo para los 51 subprocesos de que está compuesto el mapa de Procesos, que
por razones de confidencialidad no los hemos reflejado, está definida la lista de
indicadores de seguimiento que llevamos, referidos a Resultado, Producto o Proceso,
dependiendo de lo que refleje el indicador.
El equipo directivo ha consensuado de entre los 27 procesos del mapa, los 4 procesos
clave con arreglo a los criterios siguientes:
• Impacto en las estrategias de MICRODECO para reforzar su competitividad. (im-
pacto en la Misión y las prioridades estratégicas a tres años)
• Impacto en la creación de valor al cliente. (Satisfacción del cliente y Eficiencia)
Según estos criterios, dos de los procesos clave son los siguientes:
1. Asegurar la calidad: Existe un sistema de aseguramiento integrado a todos los nive-
les. Existiendo un manual de calidad que define las actividades y pautas que rigen pa-
ra desarrollar sus actividades, así como los procedimientos necesarios para garantizar
su correcto cumplimiento.
2. Formar a las personas: Existe definida una política de formación y planes anuales
Tras varias revisiones de lo alcanzado, la dirección determina que la mejora de los
procesos había que conseguirla analizando las actividades que conformaban los
mismos y por lo tanto sería necesaria la intervención de todas las personas involucradas
en las actividades. Para materializar esta involucración, comenzamos a implantar los
sistemas autó- nomos de gestión de la actividad diaria denominadas Minicompañías
(mC) y Grupos Ope-
racionales (GO). En el ámbito de las mC y GO es donde se realiza el segundo nivel de
la gestión de los procesos. Revisando nuevamente las actividades unitarias y
analizándo- las en mayor profundidad, cada grupo consensuó los procesos que le
afectaban, defi- niéndolos en las formas establecidas para ello en el proceso de gestión
de procesos. Es a partir de aquí, desde donde se desarrolla una autentica gestión por
procesos a todos los niveles.
Como procesos importantes de la empresa los procesos clave sufren una serie de re-
visiones. Cada 3 años revisamos la tabla de selección de los procesos clave, analizan-
do la validez de su definición, incorporando los nuevos procesos y recalculando las prio-
ridades según los criterios actualizados. Al final de esta revisión obtenemos la nueva
lista de procesos clave que es difundidas en todos los áreas y ámbitos de la empresa.
DE PROCESOS
Nuestro sistema de gestión de procesos se desarrolla a través del Proceso de Gestión
de Procesos. Este proceso consta de tres subproceso que son diseño, control y mejora.
DISEÑO: se establecen las actividades de Planificación, Desarrollo, Revisión y Ajuste
(PDCA) que realizamos para establecer el diseño de los procesos.
Los documentos en que materializamos nuestros procesos se pueden ver en la siguien-
te tabla:
TABLA
SELECCIÓN MAPA DE PROCESOS PROCESOS
PROCESOS CLAVE
A DEFINIR TABLA
SELECCIÓN
PROCESOS INDIC.
CLAVE
TABLA DE IDENTIFICACIÓN
PROGRAMA DE FLUJO PROD. -PROC PROCEDIMIENTO
MPIPROVIPROCIPRODICTEIPP
DIAGRAMA DE FLUJO/PDCA MP
FICHA
MP:
PROD: PLANETARIO
Inputs: INSTRUCCIONES TRABAJO
Outputs:
PRIORIZACIÓN IT
DE PUNTOS
ROJOS
TABLA DE
INDICADORES
REDISEÑO
OPORTUNIDADES
CARTA RELACIÓN C-P DE MEJORA
SCRA
Esquema de Documentos que soportan el diseño de los procesos.
Son indispensables para todos los procesos el mapa de procesos, la tabla de iden-
tificación y la identificación de actividades que puede estar en forma de diagrama
de flujo o cuadro PDCA. Existe asimismo, una Tabla de selección de procesos
Clave. Para definir las prioridades del diseño, disponemos de una Tabla de selección
de procesos a Definir que nos determina la importancia en cuanto al diseño que le
otorgamos a los procesos del mapa. Los Planetarios nos definen para cada mC o GO
la importancia que tienen las relaciones Cliente-Proveedor atendiendo a los productos,
servicios o informaciones que identificamos en los procesos y reflejamos en la tabla de
identificación. Atendiendo a estas prioridades definimos las cartas de relación Clien-
te-Proveedor que vienen a significar una especie de contrato de suministro entre clien-
te y proveedor internos. Es interesante hacer un seguimiento de las quejas y recla-
maciones que surjan de dichos contratos, para tratar de mejorarlos y hacer un
cumplimiento más adecuado.
Para cada proceso de la tabla de identificación se define una Ficha del proceso don-
de se especifican las particularidades de los elementos que intervienen en el proceso.
Analizando la tabla de identificación y los demás elementos descritos podemos identifi-
car los indicadores más importantes que nos den idea del estado en que se encuen-
tran los procesos. Por cada diagrama de actividades podemos definir los correspon-
dientes procedimientos e instrucciones de trabajo que se requieran y revisaremos,
asimismo, los puntos rojos (actividades conflictivas o problemáticas) que a través de
su priorización nos definirán las oportunidades de mejora del diseño de los procesos que
podrán resolverse mediante herramientas de mejora continua como el SCRA o de
mejora drástica, utilizando el REDISEÑO que se desarrollará a través del subproceso de
Mejora.
CONTROL: Es el subproceso de la gestión de procesos por el cual hacemos el segui-
miento de los indicadores de resultado de los procesos que hemos considerado relevan-
tes. Entre las actividades más importantes que se desarrollan en este subproceso están,
la definición de estandares u objetivos para el seguimiento de los indicadores y la
definición de las hojas de recogida necesarias (P), la recogida de dichos datos y la
actualización de los indicadores en los paneles y cuadros de mando (D), hacer se-
guimiento y revisar las desviaciones (C), analizar la adecuación de indicadores y
promover el SCRA con las desviaciones (A). Aparte podemos incluir en el control otros
indicadores ocasionales que consideremos interesantes por distintos motivos. Los di-
ferentes mapas de comunicaciones establecidos en cada mC, GO y general de la em-
presa, nos sistematizan la ejecución de este subproceso (CONTROL). Como
consecuencia de las actividades de análisis, pueden requerirse acciones encaminadas
a corregir las desviaciones observadas. Estas acciones son definidas y se les da
seguimiento a través del subproceso de MEJORA (m).
MEJORA: Las actividades que conforman este tercer subproceso se agrupan en dos fo-
cos. El primero se refiere las que conforman la Mejora de mantenimiento (m) y el se-
gundo conforma las actividades de la Mejora drástica (M). Entre las actividades que
hacen referencia a la mejora de mantenimiento podemos reseñar las que se refieren a
la planificación desarrollo y seguimiento (PDC) de las acciones de corrección y con-
solidación de los resultados de los indicadores analizados en el subproceso de CON-
TROL; mientras que en análisis (A), se estudia si dichas acciones han dado los resulta-
dos esperados, además de determinar nuevos standares de rendimiento tras la
realización de una mejora drástica (M) y observar que los resultados obtenidos son equi-
librados. Las actividades que hacen referencia a la Mejora drástica son las que
definimos dentro del marco del Despliegue de Objetivos, en el ámbito de la empresa, y
Planes de gestión, en el ámbito de las mC y GO. En ambos casos las sistemáticas que
se desarrollan son las mismas y siguen una metodología establecida para desarrollar
los objetivos de mejora.
Para revisar y medir el despliegue global y como parte de la gestión de los procesos,
en el subproceso de Diseño y en su apartado de planificación hemos definido unos crite-
rios de CALIFICACIÓN de los procesos, en función de los niveles de gestión en los
que se encuentren. Los niveles se dividen en cinco partes desde “No aceptable” hasta
“Optimo” y se analizan bajo los componentes de gestión, referidos a Identificación, In-
dicadores, Definición, Control y Mejora. Con una frecuencia trimestral, se analiza
bajo estos criterios el estado en el que se encuentra cada uno de los procesos, obte-
niendo una puntuación que queda reflejada en la Tabla de “calificación” de proce-
sos, así como el porcentaje de gestión global alcanzado. Con este porcentaje definimos
un indicador trimestral cuyo seguimiento nos visualiza el despliegue global que estamos
obteniendo en nuestra gestión de procesos. Asimismo, analizamos el nivel de
despliegue que llevamos en nuestros procesos clave. Cada tres años, analizamos la
tabla de selec- ción de procesos a definir que tras su actualización se difunde a todos
los interesados para su conocimiento.
GRUPO OPERACIONAL
COMPRAS y ADMINISTRACIÓN
Capítulo IV:
RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR N.º Página: 1 de 1
y especificación.
Mapa de relaciones Cliente-Proveedor: “El planetario”
-Planossubcontratación.
CLIENTE PROVEEDOR CLIENTE PROVEEDOR
-Compra de Utiles y -Recepción Material y
herramientas. -Recambios máquinas. -Control peso chatarra.
elementos de
medida. -Informes de Calidad de -Productos limpieza. -Limpieza instalaciones.
proveedores.
-Alta hta. específica.

acept. -Precios
-Catálogos proveedores.
PROVEEDOR
para ofertas.
CONTROL DE CALIDAD
PROVEEDOR
SERVICIIOS AUXILIARES
de proveedores
-Precios
hta. especial
-Lista
rep. CLIENTE
SERVICIIOS AUXILIARES OFICINA TECNICA

-Materia prima, rutillaje y-Necesidad
CLIENTE
de albaranes.
facturar.
G.O.
-Datos para
aceptados. -Listado
-Modificación ordenes (A/M).
G.O.
y comprobantes.
y PROVEEDOR
VENTAS
PROVEEDOR
de proveedo.
COMPRAS Y ALMACENES DE MATERIA PRIMA Y HERRAMIENTA

RECURSOS HUMANOS
salud.
-Embalaje
ADMINISTRACIÓN
-Formación.
-Lista
-Seguridad
LOGISTICA
CLIENTE
CLIENTE
Sociales.
-Nóminas.
-Contratos.
-Seguros
-Informe de resultados. -Información estrategica.
-Necesidades Hardware. -Formación y apoyo. -Necesidades Software. -Software.
PROVEEDOR
PROVEEDOR
INFORMATICA GERENCIA
MINICOMPAÑIAS
LEVASMULTI
HUSILLOS
CNC MULTI DECO
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE PROVEEDOR
-Materia prima, htas. -Necesidades de
Utillaje y elementos. recambios.
-Fechas de entrega. -Hojas de re glador.
-Gastos incurridos. -Resultados prueba htas.
Símbolos:
Línea continua = Productos. Línea discontinua = Servicios o información.
Línea gruesa = Cliente/proveedor principal. Línea grosor medio = Cliente/proveedor de importancia media.
Doble círculo = Cliente/proveedor principal. Línea grosor fino = Cliente/proveedor de importancia baja.
(2) CARTA DE RELACIONES CON PROVEEDORES
CLIENTE ADMINISTRACIÓN
PROVEEDOR: G.O. - (VENTAS-LOGÍSTICA)
NIVEL DE
PRODUCTO QUE PIDO A MIS PROVEEDORES INCUMPLIMIENTO
CONSECUENCIAS DEL
INFORMACIÓN (Alto-Medio-Bajo)
INCUMPLIMIENTO
SERVICIO
CARACTERÍSTICA ESPECIFICACIÓN FRECUENCIA GRAVEDAD
Cantidad, precio, n.º de

Listado de albaranes Albarán completo Bajo Alto Reclamación del cliente
bultos y transportista
Condiciones del
Datos para facturas Sin errores Medio Medio Reclamación del cliente
pedido revisadas
Necesidades de Cantidad/fecha/plazo
Bajo Medio Demoras en el envío
embalaje por código
Pedidos de Cantidad/fecha/plazo
Bajo Alto Demoras en el envío
componentes por código
• Incumplimiento del plazo
Anular ó modificar
Comunicar (Aviso) En el momento Bajo Medio • Aumento del stock
O.F.
• Generación de obsoletos
• Falta de abastecimiento por
falta de stock proveedor.
Previsiones anuales Listado Por medida y material Bajo Medio • Precios de compra superiores
por falta en cierre de
contrato.
Piezas que • Aumento de stock ó
Código Tan pronto se conozca Alto Alto
desarparecen generación de obsoletos
]
[ SYSTEM-POOL ]
PRESENTACIÓN
1972/73 Un grupo empresarial, en su mayor parte de la zona, configurado por diferen-
tes personas con experiencia en el campo cerámico y comercial, funda
PORCELANOSA.
Desde la política de expansión de PORCELANOSA nació SYSTEM-POOL que, hoy en
día, tiene una sólida proyección.
1993 System-Pool ubica sus instalaciones en Vila-real (Castellón), y empieza su
actividad productiva con la fabricación de bañeras de hidromasaje y cabinas ducha-
sauna.
En el transcurso de estos escasos 9 años de vida, System-Pool ha experimentado un
rá- pido crecimiento en el sector del sanitario acrílico, debido a la puesta en práctica de
4 conceptos fundamentales: calidad, diseño, tecnología y servicio.
La constante proyección en el campo de la investigación ha posibilitado la consolidación
en el mercado de una completa gama de productos: bañeras de hidromasaje, cabinas
ducha-sauna, mamparas de baño, columnas multifunción, platos de ducha, radiadores
se- ca-toallas y Spas.
Actualmente, nuestra plantilla está formada por 180 personas, con una media de edad
significativamente joven (29,8 años), de las cuales un 88% corresponde a personal fijo y
un 12% a personal eventual.
En cuanto al mercado al que nos dirigimos, y debido a la ya mencionada política de ex-
pansión del GRUPO PORCELANOSA, éste se sitúa alrededor de todo el mundo, siendo
países como Inglaterra, Francia, Rusia y, por supuesto, España, los que se colocan a la
cabeza en cuanto a volumen de negocio. No por ello debemos olvidarnos de un crecien-
te mercado americano (tanto EE.UU. como Centroamérica), y de un exigente mercado
de los países pertenecientes al Norte de Europa. Todo esto nos lleva a tener y
desarrollar una gama de productos que satisfagan al máximo las necesidades de
nuestros diversos mercados, y esta es una de las razones principales por las que la
voz del cliente cobra una especial relevancia en nuestra organización desde los
primeros días de su existencia.
Desde que se decidió en 1996 implantar un modelo de aseguramiento de la Calidad en
nuestra organización, los pasos más importantes llevados a cabo desde entonces han
sido los siguientes:
1996-1998
• Implantación de un modelo de aseguramiento de la calidad en el marco de las normas ISO 9000:1994.
• Formación del equipo directivo y concienciación interna a través del mismo.
• Certificación de nuestros productos según normativas internacionales (IMQ, TÜV, VDE-GS / VDE-EMV).
1999-2003
• Revisión de la política de calidad y formación a nivel directivo en el modelo EFQM.
• Transición hacia un modelo de Gestión de Calidad Total basado en el modelo EFQM enfocando nuestra
gestión a la satisfacción de todos nuestros grupos de interés.
• Proceso de implantación de un sistema basado en un enfoque por procesos
MAPA DE PROCESOS
Un primer paso en la transición de nuestro SGC fue la definición de un conjunto de Obje-
tivos Estratégicos, clasificándolos básicamente en:
• Objetivos Financieros
• Objetivos de Clientes
• Objetivos de Procesos
• Objetivos de Crecimiento y Aprendizaje
De la misma forma, se establecieron los procesos necesarios para alcanzar los objetivos
estratégicos, identificando los procesos existentes y creándose otros nuevos:
• Procesos de Dirección: Gestión Estratégica y Financiera
• Procesos Fundamentales: Innovación, Ventas, Servicio de Producto y Servicio Posventa.
• Procesos de Apoyo: Gestión de Recursos Humanos y Gestión de Sistemas.
Objetivos Financieros Dir Gestión Estratégica

ec
ció Gestión Finaciera
Objetivos de Clientes n
Fu Innovación
nd
am Servicio del Producto
Objetivos de Procesos ent

ale Ventas
Servicio Posventa
s
Gestión RRHH
Objetivos de Crecimiento y Aprendizaje Ap
oy
Gestión Sistemas
Mapa de Procesos
Mapa deMapa
objetivos estratégicos
Procesos
Gestión Estratégica SYSTEM-POOL Gestión Estratégica PORCELANOSA grupo

Procesos Dirección
Planificación Estratégica Relaciones externas Planificación Calidad Gestión Financiera
Presupuestos Inversiones Contabilidad y Finanzas
Sevicio del Producto Sevicio Posventa

Fundamentales Innovación Ventas
Desarrollo
Aprovisionamiento Compras Fabricación Nuevos Productos
Logística Marketing Asistencia Técnica
Desarrollo Proyectos Técnicos
Gestión de Pedidos Estadística del Cliente
Selección de Personnal Promoción Interna

Sistemas
Formación
de Información Comunicación Interna Sistemas de Prevención Sistemas de Calidad
Asistencia Médica
Apoyo Gestión RR.HH Gestión Sistemas
Cliente
[13 SYSTEM-POOL
1]
]
Sin olvidarnos de los procesos de menor repercusión, nuestra experiencia nos revela
que la orientación de la gestión diaria hacia los objetivos definidos de la organización,
aumenta en la medida que nos centramos en aquellos procesos considerados clave.
DE PROCESOS
Un ejemplo de esta interrelación entre objetivos y procesos llevado a la práctica se plas-
ma en el proceso de innovación. Las expectativas de los clientes se traducen en objeti-
vos del proceso, a su vez, los objetivos del proceso se traducen en oferta de valor que la
organización ofrece a los clientes.
Partiendo de la investigación básica proveniente de I+D, junto con las ideas y necesida-
des de clientes aportadas por marketing, se llega a una 2ª fase del proceso en el que se
plantea el desarrollo (desglose, planning y diagrama de tareas), viabilidad técnica del
producto (definición de especificaciones), así como la estimación de costes por el
departamento financiero.
En esta fase se definen las características relevantes del proyecto, soluciones
constructi- vas, medios de producción, ensayos a superar y criterios de aceptación. A su
vez, se realizan lo útiles necesarios para la elaboración de piezas para producción
Llegado a este punto, se realiza el prototipo y se plantea el análisis de viabilidad comer-
cial; es decir, segmento de mercado al que va dirigido el producto, presentación del pro-
totipo a los departamentos comerciales y otros aspectos.
A continuación, se realizan los ensayos sobre el prototipo con el objeto de comprobar lo
adecuado que resulta el producto o solución para su uso previsto.
Seguidamente participan conjuntamente Marketing, Ingeniería, Fabricación y Finanzas
para:
• Realización estrategia publicidad y comunicación
• Realización del diseño final
• Instrucciones técnicas de fabricación, fechas de inicio
• Búsqueda de financiación (sólo en determinados proyectos)
En último lugar se procede al lanzamiento comercial del producto (ferias), así como a la
puesta en producción junto con la actualización de la estimación de costes e ingresos.
Es el comité de proyectos el encargado, a partir de los resultados obtenidos y
evaluación de indicadores, de la revisión y mejora del proceso.
Las reuniones se realizan de forma periódica y preestablecidas conforme a la fase del
proceso en ejecución. Son resultado de estas reuniones los planes de mejora a llevar a
cabo sobre el proceso.
DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
Requisitos funcionales. (comercial-cliente) Tecnología de fabricación disponibles.
Atributos fundamentales Información de previos similares.

(dimensiones, peso, color, familia materiales)
Información competencia.
Apariencia. (comercial)
Tecnologías de diseño y prototipado.
Mercados destino.
Criterios porpios:
Coste del producto. Mínimo nº de piezas.
Ensamblajes rápidos.
Presupuesto del proyecto. Accesibilidad.
Robustez del producto.
Tiempo de realización.
Tendencias.
Requisitos legales y reglamentos aplicables. Transferencia de soluciones de otros sectores.
I+D Investigación
Desarrollo
básica
Estrategias
Análisis
publicidad, Lanzamiento
Ideas y
Marketing necesidades
viabilidad
ventas, comercial
cliente
comercial
distribución
de clientes
Análisis de Construcción
Ingeniería viabilidad técnica
producto o servicio
y prueba
prototipo
Diseño final
Análisis de
Diseño del Lanzamiento
Fabricación factibilidad
del proceso
proceso prducción
Estimación Análisis Actualización de

Busqueda
de costes de estimación de
financiación
e ingresos viabilidad costes e
financiera ingresos
Definición características del producto

Diseños del proyecto. para su uso seguro y apropiado.
Registro de Planos emplesdos para Documentar los criterios de aceptación

la elaboración de componentes. seguidos para el diseño.
Útiles preparados. Costes del producto.
Instrucciones de producción. Verificación de las entradas.
Fecha de inicio.
Programa de implantación.
Instrucciones técnicas.
FICHA DE PROCESO
Nombre del Proceso Innovación

Código FPO-0211 02
Responsable Director Técnico
Miembros comité xxxxxx

xxxxxx
xxxxxx
xxxxxx
Actividades principales
Realizar el control y desarrollo de nuevos productos, así como definir y realizar los proyectos técnicos.
Revisión y Mejora
El Comité de Proyectos analiza y revisa la evolución de los indicadores con el objeto de validar los resultados
del proceso, así como el cumplimiento de objetivos en las distintas fases del mismo. De la misma forma
planifica y lleva a cabo los planes de mejora surgidos de las distintas revisiones del proceso.
Periodicidad. Mensual
Indicadores
• Nº de rediseños
• Porcentaje de productos que llegan al mercado
• Porcentaje de ventas nuevos productos
• Porcentaje productos obsoletos sustituidos
• Coste desarrollo nuevos productos
• Coste desarrollo nuevos procesos
• Periodo de recuperación
• Desviación coste real proyecto en relación con el coste estimado
• Tiempo medio desarrollo nuevos procesos
• Desviación tiempo real desarrollo proyecto respecto tiempo estimado
• Impacto en el mercado de la innovación
• Volumen medio de ideas generadas
[ Parte
2
[ URSULINAS ]
PRESENTACIÓN
El Colegio Ursulinas fue creado en 1882 en Vitoria por la Congregación del mismo
nombre, siendo el primer centro en España de un total de siete. Es un Centro de
titularidad privada situado en el ensanche de la ciudad, en una zona de nivel
sociocultural medio–alto.
En 1933 comienza la impartición del Bachillerato y en 1982 el centro pasa a ser mixto.
En la actualidad consta de 47 aulas, 1250 alumnos y 90 trabajadores.
La enseñanza se realiza a través de dos modelos lingüísticos “A reforzado” y “B”, siendo
el plurilingüismo una de las principales características de nuestro centro, ya que se im-
parte Inglés y Euskera en ambos modelos desde los tres años y Francés y Alemán des-
de los 12.
Concertado en todos sus niveles total o parcialmente, lo hace asequible a todo tipo de
economías.
Áreas de actividad
Actividades Modalidades
Educación Infantil Etapa de 3 a 6 años. Modelos A y B
Educación Primaria Etapa de 6 a 11 años. Modelos A y B
Aula de necesidades educativas especiales y refuerzo educativo
E.S.O. Etapa de 12 a 16 años. Modelos A y B. Aula de necesidades educativas
especiales y refuerzo educativo
Bachillerato Etapa de 16 a 18 años. Modalidad de Ciencias Humanas y Sociales y de Ciencias
de la Naturaleza.
Ciclo Formativo Superior Etapa de 18 a 20 años. Módulo de Actividad Física y Animación Deportiva.
Iniciativas de Calidad
Desde 1995, en que el ED (Equipo Directivo) comenzó su formación en Calidad Total, se
ha tomado el Modelo Europeo como sistema de Evaluación de la gestión del Centro,
estable- ciéndose a través de un Plan de Gestión de Calidad las estrategias para llevarlo
a cabo.
Primer Centro educativo en obtener la “Q” de plata del Gobierno Vasco en 1999, tras su-
perar los 400 puntos EFQM en una evaluación externa realizada por EUSKALIT y 2º
premio Nacional de Calidad en Educación en el mismo año. Estos han sido
reconocimientos que nos han animado a seguir trabajando en esta dirección.
Hasta 1996, la estructura organizativa del Centro era la tradicional por Departamentos.
El Equipo Directivo decidió potenciar la gestión por procesos como metodología básica
de funcionamiento del Centro que nos permitiría ir evolucionando. El paso progresivo de
gestionar procesos (Objetivo cuatrienal 95-99) a gestionar por procesos (Objetivo
cuatrienal 99-03), nos ha obligado a modificar nuestro Organigrama pasando a otro mu-
cho más plano.
[13 URSULINAS
5]
Asimismo, esta metodología desplegada rigurosamente supone el mecanismo operativo
para ir desarrollando en el día a día nuestros principios de gestión.
Esto unido a una formación a todo el personal en Calidad Total y Gestión de procesos,
una buena comunicación vertical ascendente y descendente y la participación del E.D.
en equipos de trabajo con el resto del personal, ha permitido que el 100 % del personal
tenga una formación sobre el Modelo y que el 65% de los procesos sean gestionados
por personas no pertenecientes al Equipo Directivo.
MAPA DE PROCESOS
A.1.- Gestión del PEC

A.2.- Gestión del Plan Cuatrienal 3 Subprocesos
A.3.- Gestión del Plan Anual 3 Subprocesos
A.4.- Gestión del PCC
A: Gestión de la
A.5.- Gestión del ROF
Política y 9 Subprocesos
A.6.- Gestión de la Atención al Cliente
Estrategia A.7.- Gestión de la Autoevaluación 2 Subprocesos
A.8.- Participación Instit. de alumnos
A.9.- Participación Instit. de padres
A.10.- Participación Instit. del personal
P A.11.- Gestión de la Política Medioambiental
R B: Gestión
O Económica B.1.- Gestión del Presupuesto Anual
B.2.- Plan de Inversiones
1 Subprocesos
C
E 1 Subprocesos
C.1.- Selección y Contratación del Personal
S C: Gestión del C.2.- Gestión de la Formación del Personal
C.3.- Gestión de la Atención al Personal
Personal
O
S
D.1.- Admisión y Matriculación de Alumnos
D.2.- Elaboración de Documentación Oficial
D.3.- Gestión del Banco de Clientes 2 Subprocesos
D: Gestión
U Administrativa D.4.- Gestión de la documentación de
R Procesos
S E.1.- Gestión de las Activ. Extraescolares 3 Subprocesos

U E: Gestión de los
E.2.- Gestión del Comedor
E.3.- Gestión del Transporte
Servicios E.4.- Gestión del Servicio de Librería
L Complementarios
F.1.- G. de la Form. Académica en Infantil 4 Subprocesos
I F.2.- G. de la Form. Académica en Primaria
F.3.- G. de la Form. Académica en ESO
3 Subprocesos
3 Subprocesos
N F.4.- G. de la Form. Académica en Bachillerato 3 Subprocesos
A F: Gestión de la
F.5.- G. de la Form. Académica en el Módulo
F.6.- Formación en Valores
4 Subprocesos
F.7.- Orient. Acción Tutorial Aten. Diversidad

S Acción Directa
Formativa
F.8.- Tratamiento del Plurilingüismo
19 Subprocesos
F.9.- Cordinación de ciclos y etapas
F.10.- F.14.- Procesos de aula 20 Subprocesos
G.1.- G. de la Conser. del edif. e instalaciones 3 Subprocesos

G.2.- Gestión de la Seguridad 4 Subprocesos
G: Gestión del G.3.- Gestión de los Proveedores y Parteners 2 Subprocesos
Mantenimiento
41 89
[ Parte
2
El presente árbol es un extracto (abarca demasiado para incluirlo en una sola hoja) del
que tendrá vigencia durante el curso 2002/03. Ha sido revisado y ajustado al acabar el
curso anterior y se han introducido nuevos procesos. La principal característica de este
árbol en su constante expansión y su tendencia a abarcar todas las actividades relevantes
que se realizan en el Centro de forma periódica. De la misma manera abarca actividades
de todos los estamentos, por lo que la implicación de todo el personal es evidente y queda
reflejada en la cantidad de personas que son propietarias de los procesos (38 personas
distintas).
Actualmente tenemos 130 procesos, de los cuales 19 son considerados críticos para la
buena marcha de la organización (señalados en color azul).
DE PROCESOS
La principal preocupación a la hora de diseñar la plantilla para la documentación de los
procesos ha sido siempre buscar la sencillez, que nos dé la utilidad y la accesibilidad a
todo el personal de la organización. Así, y tras varias revisiones y ajustes (existe el
proceso de Gestión de la documentación de procesos D.4) hemos llegado a la plantilla
actual, que nos permite todo esto y además, coordinada con la memoria de los
procesos, hace que tengamos siempre presentes los principios de Calidad.
Consta de tres hojas, en las que caben destacar los siguientes apartados:
Hoja 1: Indicadores de resultados (con su objetivo) y de control.
Ajustes y cambios: son los ajustes que se van a estudiar en la presente edición del
proceso y que han sido concretados en el plan de mejora de la memoria. Si se ve su
utilidad para el proceso se incluirán en la siguiente edición dentro del proceso. En caso
contrario no.
Hoja 2: Diagrama de flujo: Aparecen todas las acciones del proceso ordenadas. Se in-
cluyen también los procesos relacionados con el actual y las acciones que tiene que
desarrollar el propietario del proceso y las que realizaran participantes en el proceso
(profesores, personal no docente, ...).
Hoja 3: Monitorización de resultados: Se incluyen en este apartado los resultados de ca-
da indicador de resultados y el objetivo perseguido.
Ajustes anteriores: en esta sección aparecen los ajustes realizados en el proceso en sus
sucesivas ediciones.
Íntimamente ligada con la plantilla de cada proceso existe también la hoja de la
memoria, que debe ser rellenada al término de cada ejecución del proceso. Al igual que
los procesos busca en la sencillez la utilidad, y por medio de ella realizamos la revisión
y el ajuste de nuestros procesos. Destacan los apartados del Plan de Mejora, donde se
detallan las acciones que acometeremos en la próxima ejecución del proceso y de
Revisión de los ajustes planteados, donde se decide qué acciones vamos a incorporar al
proceso de las especificadas en el último plan de mejora y que hemos tenido en estudio
en la última eje- cución (detalladas en el apartado de Ajustes y Cambios del Proceso).
El plan de mejora pasa al apartado de Ajustes y cambios para la ejecución siguiente y
las acciones que se incorporan al proceso se detallan también en el apartado de Ajustes
anteriores del proceso.
Como complemento a todo esto existe un documento en el que se numeran todas los pla-
nes de mejora de los procesos (Planes de mejora 2003), que nos sirve para un mejor con-
trol de los mismos durante el curso y para incluir los más relevantes dentro de los objetivos
anuales de la Organización. (Proceso A.3.1.-Formulación y Despliegue de Objetivos Anuales).
También es utilizado para llevar el control de fin, revisión y ajuste de todos los procesos.
Además contamos con otro documento donde se indica el resultado de todos los indica-
dores de resultados (Revisión de indicadores), en el que, siguiendo un código de
colores, se tiene una visión clara de los indicadores que no han cumplido su objetivo y
se les hace un seguimiento mayor durante la siguiente ejecución.
A continuación se muestra un ejemplo de proceso (la hoja inicial, una de las tres del dia-
grama de flujo y la monitorización de resultados) y la hoja de la memoria que se realiza
al acabar cada proceso.
CLAVE DE PROCESO: F.4.1
NOMBRE DE PROCESO: Organización y Programación en bachillerato

P
VªBº Propietario del VªBº Propietario del N.º de Edición: 2

Fecha de edición: Junio 2001
N.º Página: 4 de 5
DESCRIPCIÓN
³ MACROPROCESO: F.- GESTIÓN DE LA ACCIÓN DIRECTA FORMATIVA

Con este proceso se organiza la actividad de la etapa de bachillerato, se
T DEFINICIÓN: programan las actividades formativas y paraescolares y se realiza el
seguimiento de la puesta en marcha del curso y de la aplicación de lo
programado.
PERSONAS
³ PROPIETARIO: Andoni Iñigo
T EQUIPO DE PROCESO: Etorre, tutores de Bachillerato y coordinadores de departamentos
³ PARTICIPANTES: Todos los profesores/as de bachillerato
TEMPORALIZACIÓN
³ FECHA DE INICIO: Junio T FECHA DE Junio
REVISIÓN:
³ FECHA DE FINALIZACIÓN: Julio del curso siguiente
INDICADORES
³ DE RESULTADOS:
T DE CONTROL:
• Grado de satisfacción
programación de padres respecto
en Bachillerato Items: 1, a2,la3,organización
4 y
las • De control de
actividades enlalarealización
secuenciadey en
• Grado de satisfacción de los alumnos/as respecto a la organización y los momentos adecuados
programación en Bachillerato Items: 1, 2, 4, 20, 21, 23 y 26
AJUSTES Y CAMBIOS
• Realización de programaciones ordinarias (todo lo que se pretende llevar a cabo) y abreviadas (concretando
lo que el alumno debe conocer, saber hacer,...) con formato común en todas las asignaturas desde 3 a 18
años.
• Integración de la valoración de actitudes. Fomento del trabajo en el aula y de la realización de tareas en casa.
CLAVE DE PROCESO:
NOMBRE DE PROCESO:
F.4.1
Organización y Programación en bachillerato

D

DIAGRAMA DE FLUJO
F.4.1. Organización, Programación y Didáctica
TAREAS DEL PROFESOR
Ajustes del curso anterior Organización de la etapa
Actividades de Funcionamiento
Proceso de Organización Distribución de aulas
del Centro A.3.2. ordinarias y de optativas
Confección de listas de grupos F.4.1. Colaboración de

tutores y por optativas en la confección de listas
¿Hay solicitudes
de cambio?
SÍ plazo 1 semana
NO
Proceso de Organización Actividades de Formación

del Centro A.3.2. Organización y seguimiento de
las actividades de formación C.2. Formación continua.
Proceso de Formación
C.2. de septiembre Sesiones de Septiembre
Actividades de Información
Proceso de Organización Explicar memoria y plan anual
del Centro A.3.2. del centro
A.3. Participar en la
Comunicar utilización de comunicación de planes, y
Proceso de Organización aulas, cuadro de guardias, normas de funcionamiento
del Centro A.3.2. ajustes de nivel general
en normas,
funcionemiento, ...
Actividades de Decisión General

Elaboración de calendarios de
evaluación, seguimiento y F.4.2
control de los alumnos
F.4.1 Participar en la decisión
de calendarios de
seguimiento y comunicación
con familias
Elaboración de calendario de F.4.2
comunicación con las familias
Actividades de Atención
F.4.1 Ajustar con el
Entrevistas con profesores
responsable del proceso
para ajustes finales
horarios, grupos, aulas, ...
Entrevistas con padres y
alumnos solicitadas
Entrevistas con editoriales,

inspección, berritxegune, ...
1
CLAVE DE PROCESO: F.4.1
NOMBRE DE PROCESO:
C
Organización y Programación en bachillerato

MONITORIZACIÓN DE LOS INDICADORES DE RESULTADOS
• Grado de satisfacción de padres respecto a la organización y programación en

Bachillerato. Items: 1, 2, 3, 4, 20
• Grado de satisfacción de los alumnos/as respecto a la organización y programación
en Bachillerato. Items: 4, 20, 1, 23 y 26
Satisfacción padres Satisfacción alumnos
10
10
8 96
8 97
6
6 98
4
4 99
2 00
2 01
0 0
97 98 99 00 01 02
AJUSTES ANTERIORES
Curso Acción Motivo Mejora producida
01-002 Revisión del formato de Requerimientos de la Explicitación de los criterios de
programación y acuerdos sobre inspección de educación calificación de cada departamento
ciertos elementos comunes.
01-02 Revisión de la memoria del profesor Sugerencias aportadas Inclusión de proyectos de mejora
FECHA DE LA EDICIÓN ACTUAL: 15 de septiembre de 2002

A RECOGIDA DE RESULTADOS CURSO 2001-2002 MEMORIA
Euskadi
Clave y nombre del proceso: F.4.1. Organización y Programación en Bachillerato

Propietario/a: Andoni Iñigo
1. Grado de cumplimiento de las fechas previstas
Sí No Observaciones
• Fecha de Inicio X
• Fecha de Finalización X
• Fecha de Revisión X
2. Indicadores de resultados
Indicador Objetivo Resultado

Grado de satisfacción de padres 7,45 7,05
(items de la encuesta 1, 2, 3, 4)
Grado de satisfacción de alumnos 6,85 6,64
(items de la encuesta 1, 2, 4, 20, 21, 23, 26)
3. Valoración de los ajustes planteados
Integración
Acción Mejora producida
en proceso
Revisión del formato de programación y Explicación de los criterios de Sí
acuerdos sobre ciertos elementos comunes calificación de cada departamento
Revisión de la memoria del profesor Inclusión de proyectos de mejora Sí
4. Sugerencias de mejora
• Requerimiento de la inspección sobre programaciones abreviadas

• Establecimiento de medidas para fomentar el trabajo en el aula y la realización de tareas en
casa (varios profesores).
5. Plan de mejora
Indicador
Acción Motivos
afectado
Realización de programaciones ordinarias (todo lo que se Necesidad de formatos comunes Ambos
pretende llevar a cabo) y abreviadas (concretando lo que el
alumno debe conocer, saber hacer,...) con formato común
en todas las asignaturas desde 3 a 18 años.
Integración de la valoración de actitudes Fomento del trabajo en el aula y Ambos
de la realización de tareas en
casa
El propietario/a del proceso Fecha de entrega

Andoni Iñigo 30 de Junio

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BASADA EN PROCESOS

ESTIÓNGUÍA PARA UNA

GUÍA PARA UNA GESTIÓN

2. Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos..........................9

3. El enfoque basado en procesos como principio de gestión........................12

4. El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001:2000........................15

5. El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM....................................17

6. Cómo enfocar a procesos un Sistema de Gestión.....................................19

6.1. La identificación y secuencia de los procesos. El mapa de procesos .. 20

6.2. La descripción de los procesos..........................................................25

6.3. El seguimiento y la medición de los procesos....................................33

6.4. La mejora de los procesos..................................................................45

6.5. Relación con los criterios del modelo EFQM......................................50

7. La gestión basada en procesos para la consecución de objetivos.............52

8. Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesos ... 54

9. Resumen y conclusiones del enfoque basado en procesos.......................56

10. Bibliografía de referencia........................................................57

La Gestión por Procesos es la piedra an-

2. Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos

En la actualidad, es una cuestión

Responsabilidades (quién) Recursos (con qué) Metodologías (cómo) Programas (cuándo)

Figura 1. El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar los objetivos.

Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia

Sistema de Gestión: “Sistema para estable- Sistema de Gestión: “Esquema general de

La familia de normas ISO 9000

Una de las referencias más universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la

Normas de la familia ISO 9000 (versión del 2000)

ISO 9000:2000: “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”

ISO 9001 ISO 9004

Establece requisitos Establece directrices de gestión

El modelo de excelencia empresarial de la EFQM

Esta orientación hacia la obtención de resultados (que es para lo que verdaderamente

Agentes Facilitadores Resultados

El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión

Figura 2. El Sistema de Gestión basado en procesos para la obtención de resultados.

3. El enfoque basado en procesos como principio de gestión

El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la

Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO

Principios de Gestión de la Calidad

Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de un Sistema de Ges-

Proceso: “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, per-

• Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.

• Identificar la interrelación con otros procesos.

• Definir las responsabilidades respecto al proceso.

• Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.

• Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.

El principio de “enfoque basado en procesos” en el modelo EFQM

La importancia del enfoque basado en procesos se hace también evidente a través de

En todo caso, los fundamentos actualmente considerados en el modelo son la base de

Orientación hacia los resultados

4. El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001:2000

Mejora continua del sistema de

Gestión de los Medición análisis Satisfacción

Responsabilidad de la dirección .......................... capítulo 5

Aunque no aparece el capítulo 4 (relativo a aspectos generales del Sistema de Gestión

Como consecuencia directa de todo lo anterior, y de manera particular, el apartado 4.1

Pasos para el establecimiento, implantación

ISO 9001:2000 (apartado 4.1)