Tarea 2 - Sistema de Compensaciones

Tarea I– Sistema de Compensaciones
Nombre: David Gabriel Duarte Martínez

CI: 5.737.286
Temario
1. Investiga cuales son los métodos y herramientas de compensación, conceptualiza cada
una de ellas. (40 puntos)
Evaluación de Puestos.
La evaluación de puestos es el proceso de analizar y de comparar el contenido de los
puestos para colocarlos o clasificarlos de modo que sirva de base para un sistema de
compensación. Lo que se busca con la evaluación de puestos es determinar el valor
relativo de cada puesto y su posición relativa respecto a los demás, normalmente
siguiendo criterios de valoración interna. Se fija en la naturaleza y el contenido de los
puestos y no en las características de las personas que los ocupan. Presupone que antes
se ha efectuado la documentación de los puestos, es decir el análisis y descripción de los
puestos. Y es a su vez la actividad preliminar al establecimiento de
rangos/grados/niveles/bandas salariales.
Matrices de Carreras Profesionales.

Las matrices de carrera profesional aplicadas al modelo retributivo son un instrumento
de análisis y comunicación de la escalera retributiva de una familia de puestos en una
empresa. Se crean en base a la evaluación de puestos o la valoración en el mercado de
los puestos. Son un instrumento muy útil para orientar al empleado acerca de su posible
progresión u horizonte de evolución dentro de una familia determinada.
Estructuras Salariales: Principios de Diseño y Componentes.

Las estructuras salariales permiten posicionar los salarios actuales en una estructura
definida en base al análisis de competitividad salarial realizado de modo continuo,
normalmente cada año. De este modo se asegura una compañía que sus salarios
permanecen competitivos a lo largo de todo el año salarial.
Para construir estructuras salariales se pueden utilizar los siguientes criterios:
• Amplitud en torno a puntos medios (spread)
• Saltos entre rangos (step)
• Número de rangos
Métodos de Revisión Salarial Basados en el Rendimiento.

la visión de los salarios dentro de un rango nos permite una perspectiva
del recorrido de los salarios para un mismo puesto en función del rendimiento.
Por ello, un salario cerca del mínimo del rango, o del percentil cero, es indicativo de un
profesional que, o bien acaba de entrar en la posición (new-to-job) y se carece de
información acerca de su posible rendimiento, tiene que aprender el trabajo y tiene todo
por demostrar, o bien se trata de un profesional experimentado en el puesto cuyo
rendimiento está calificado constantemente como inferior a las personas de su grupo
comparable.
Diseño de un Paquete de Beneficios Sociales.

Los beneficios y servicios sociales suelen entrar en el concepto de compensación,
aunque es común el título de la función “compensación y beneficios” para distinguir
estos dos tipos de remuneración, dineraria y en especie. Otra denominación en auge es
“compensación total” que pretende hacer pensar al empleado que es posible considerar
el valor de los beneficios en términos equivalentes a salario, tanto de cara a la
comparación en el mercado, como a la percepción por parte de los empleados.
Análisis de Costes Salariales.

Un buen análisis de la situación retributiva de una organización no sólo incluye conocer
los salarios de las personas que la componen, sino también conocer la flexibilidad de la
política retributiva (qué margen de maniobra tiene el gestor para modificar los
componentes salariales en el futuro), la adecuación interna de la política retributiva
(parámetros de equidad interna que puedan indicar cambios internos) y la adecuación
externa de la política retributiva (cómo estamos pagando respecto a la competencia).
Evaluación del Sistema de Compensación: Auditoría, Cuadro de

Mando.
se suelen identificar otros indicadores más relacionados con el momento
de la implantación de los sub-programas que constituyen todo el modelo de
compensación. Por ejemplo, la satisfacción o entendimiento percibido acerca de un
cambio en el modelo. Sólo podrá medirse si se pregunta a los empleados a través de
encuestas de satisfacción internas.
Veamos una lista no exhaustiva, sino a modo de ejemplo de posibles ratios, para un
cuadro de mando de la función de Compensación y Beneficios:
• Ratio de promociones sobre el total de empleados
• Media de años o meses entre promociones
• % de empleados que reciben la calificación superior cada año
• % de evaluaciones de desempeño enviadas a tiempo en un año
• Costes de horas extraordinarias por año
• Costes de compensación como % de los ingresos
• Costes de compensación como % de los gastos operativos
• Costes de los beneficios como % de los ingresos
• Costes de los beneficios como % de los gastos operativos
• Costes de beneficios como % de los costes de compensación
• Coste salarial medio por empleado
• Índice de errores al procesar reclamaciones de beneficios por año
• Porcentaje de empleados que citan un beneficio determinado como factor de alta
satisfacción
2. Investiga cuales son las Tendencias en los modelos de compensación, conceptualiza
cada una de ellas. (40 puntos)
Variabilización del Salario.

Esta es una de las tendencias más marcadas. Hay dos impulsores, la necesidad de la
empresa de flexibilizar sus costes salariales, y el deseo de importantes colectivos de
empleados de tener mayores oportunidades de diferenciación salarial (ganar más),
aunque eso signifique tener una parte del salario a riesgo.
Hay empresas más conservadoras que deciden reservar parte de su plantilla sin
retribución variable, otras incluyen a toda la plantilla. Lo cierto es que es normal que
se
hagan distinciones. Es más acusada esta tendencia en personal comercial donde el mix
de salario puede llegar incluso al 50/50
Flexibilización de los Beneficios.

Ya hemos visto en secciones anteriores cómo las empresas animadas por dar mayores
márgenes de libertad a los empleados para adecuar el porfolio de beneficios sociales a
sus necesidades individuales, como medio para diferenciarse como empleador, han
implantado modelos de “beneficios a la carta”, bien permitiendo sustituir la cuantía, o
prestaciones, de un tipo de beneficio por otro, o bien sustituyendo salario por beneficio
(por razones económicas –poder de compra de la empresa- o fiscales –mejor fiscalidad
de algunos tipos de retribución en especie) o incluso a la inversa beneficio por salario.
Programas de Work-Life Balance: Opciones de Trabajo, Pagar

con Tiempo, Etc.
Todos cambiamos en nuestras necesidades en el devenir de nuestras vidas. Además,
nuestra escala de valores, lo que consideramos importante en la vida, también sufre
alteraciones en las distintas etapas. Esto hace que nuestro interés o énfasis al repartir
nuestros esfuerzos entre las demandas del trabajo y las demandas de nuestras vidas
privadas puede variar de modo significativo.
B2e: Business-to-Employee.
Últimamente, y como continuación de los modelos de negocio surgidos en torno a
internet (Business to Business, Business to Consumer), se habla de “Business to
Employee” o B2e para referirse al negocio que muchas empresas pueden generar
dirigiendo la oferta de sus productos y servicios a los colectivos de empleados de las
empresas.
Las ventajas principales son: los descuentos ofrecidos a un colectivo respecto a un
particular, la comodidad de poder comprar vía internet desde el centro de trabajo (o
casa
del cliente) , o desde el propio hogar con el ordenador portátil de la empresa, y por
último el carácter de ventaja diferenciadora como empleador de favorecer esta vía
para
contratar servicios de tipo financiero, seguros, coches, asesoramiento, y otras compras
en general.
Programas de Contribuciones a la Comunidad.

También como un aspecto diferencial algunas compañías fomentan en sus empleados
el
espíritu solidario o de contribución a la comunidad donde operan, como un valor de
responsabilidad social. Suelen ser programas totalmente voluntarios, pero que cuentan
con una fuerte adhesión por parte de los empleados, que sienten que su compañía se
preocupa por aportar algo más que empleo, impuestos y capacitación a la comunidad.
Gestión de una Cultura Generadora de Compromiso.

La cultura de una organización es uno de los factores que generan más compromiso,
identificación y deseos de seguir trabajando en ella. Ahora bien, una cultura se define
por la forma de pensar y actuar de los miembros de su organización, no sólo por lo
que
digan sus declaraciones de valores, es necesario llevarlos a la práctica (walk the talk).
No obstante, para hacerla tangible y comunicable, es necesario plasmarla en una serie
de valores, que sirven de guía para las decisiones reales en los momentos corrientes,
pero sobre todo en los momentos críticos, una serie de objetivos, que son los
indicadores de alineamiento de los esfuerzos para toda la empresa, y una serie de
prácticas y estrategias, que son características de la empresa adaptadas al tiempo y al
entorno.
3. Luego de leer el material del apoyo del contenido I - Explica con tus palabras la
característica de modelo de compensación “Equidad Interna: Pagar en Función de las
Responsabilidades” (20 puntos)
Cuando una empresa busca la manera de ser equitativo con el salario suele evaluar la
posibilidad de pagar en función a lo que un funcionario puede contribuir a la empresa.
Entonces a mayor contribucion que realice la persona para lograr los objetivos
indicados mayor sera el incetivo a cobrar para esto se miden las responsabilidades del
puesto y sus funciones.

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Matrices de Carreras Profesionales.

Estructuras Salariales: Principios de Diseño y Componentes.

Métodos de Revisión Salarial Basados en el Rendimiento.

Diseño de un Paquete de Beneficios Sociales.

Análisis de Costes Salariales.

Evaluación del Sistema de Compensación: Auditoría, Cuadro de

Variabilización del Salario.

Flexibilización de los Beneficios.

Programas de Work-Life Balance: Opciones de Trabajo, Pagar

Programas de Contribuciones a la Comunidad.

Gestión de una Cultura Generadora de Compromiso.

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