MEJORA DEL SERVICIO DE MANEJO DE EQUIPAJE EN LA AEROLÍNEA COPA AIRLINES,

ANÁLISIS MEDIANTE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA.

Angela Cortés, Administradora de Empresas, correo electrónico: angelam-

cortes@unilibre.edu.co.

Yineth Pardo, Ingeniera Química, correo electrónico: yinethm-pardom@unilibre.edu.co.

Diego Fernando Osorio, Ingeniero Industrial, correo electrónico: diegof-osorioa@unilibre.edu.co.

Resumen:

En la actualidad, es indispensable generar valor a los clientes, con productos o servicios que
se deseen ofrecer, ya que cada vez son más altos los estándares de satisfacción a sus
necesidades. Un cliente insatisfecho a través de la voz a voz, puede generar pérdidas
innumerables a las empresas, dirigiendo a los demás clientes a la competencia y dañando la
reputación por tan solo un servicio mal prestado.

Es importante identificar las fallas que surgen como resultado de los productos o servicios
ofertados para disminuirlas o eliminarlas de ser posible, para ello existen diferentes
metodologías y herramientas que nos permiten identificar, analizar y mejorar los procesos de
cada empresa. Una metodología conocida es la de Six Sigma basada en el ciclo DMAIC,
donde se inicia definiendo, midiendo y analizando los procesos, para plantear unas mejoras
que se deben controlar y garantizar el éxito permanente. El propósito siempre será generar
iniciativas que permitan continuar ofreciendo valor agregado a los productos y servicios, que
logren satisfacer las necesidades de los clientes.

Palabras clave: valor agregado, six sigma, satisfacción al cliente, ciclo DMAIC, mejoramiento
continuo.

Introducción:

Copa Airlines fue fundada en 1947 como la Compañía Panameña de Aviación. Inició vuelos a
tres ciudades de Panamá utilizando aviones Douglas DC-3/C47. En 1966 ya tenía tres
frecuencias semanales a San José, Costa Rica que fue el primer destino internacional.
Actualmente y durante 5 años consecutivos a sido reconocida como por FlightStats como la
“aerolínea más puntual de Latinoamérica” (Compañía Panamericana de Aviación, S.A. (Copa)
Página Web).

Según Maya, Alberto: “El transporte aéreo es una industria innovadora que guía el progreso
económico y el progreso social. Por ella se conectan personas, países y culturas. Provee
acceso a los mercados globales y genera comercio y turismo. Forja lazos entre países
desarrollados y naciones en desarrollo” (Maya, 2009, El Mundo). Es importante resaltar que al
ser el transporte aéreo una industria en desarrollo y crecimiento pueden generarse errores
operativos o administrativos que generen pérdida de credibilidad, clientes o posicionamiento
siendo sus principales causas el retraso en los vuelos, pérdida del equipaje, cancelaciones,
sobreventa, etc., ayudando al aumento de más quejas y reclamos no solucionados.
 Hablar de satisfacción del cliente se ha vuelto una constante en todos los sectores. “La
satisfacción del cliente es una preocupación que va en aumento entre las organizaciones
empresarias de todo el mundo. Cada vez más, los consumidores exigen que los productos
satisfagan -y aún excedan- sus expectativas. Se pide que los productos tengan un
rendimiento sobresaliente. También se espera que a la calidad óptima se añadan precios
bajos. La competencia global, que también va en aumento, acrecienta la presión en la línea
de fondo del comportamiento de las utilidades, y obliga a las empresas a considerar a sus
productos y servicios desde la perspectiva del cliente” (Dutka, 1998, p.9), por ende es
necesario enfocarse en los problemas vitales que están apareciendo y darles solución para
que los problemas secundarios o triviales desaparezcan.

Este análisis se realiza con base a datos publicados por la aerolínea y la Aerocivil, a través de
su página web, los informes de Responsabilidad Social y de quejas realizadas por los
usuarios. Para ello utilizaremos la metodología six sigma y los conocimientos adquiridos en la
asignatura control estadístico de la calidad.

Objetivos:

General: determinar las fallas más representativas de la aerolínea con el fin de buscar
mejorar la experiencia de los clientes.

Específicos:

- Conseguir la excelencia de los servicios prestados.

- Disminuir las fallas en su mínima ocurrencia.
- Aplicar la metodología Six Sigma y los conocimientos adquiridos en la asignatura de
control estadístico.

Marco Teórico:

Los conceptos generales a tratar en este artículo son: Six Sigma, ciclo DMAIC, satisfacción del
cliente, partes interesadas, diagrama de Pareto, diagrama de Causa y Efecto.

- Six Sigma: es una metodología que “induce a conocer todos y cada uno de los procesos
que integran una empresa manufacturera, de servicios, gubernamental, etc., y con base
en las necesidades de nuestros clientes internos y externos, mejorarlos
sistemáticamente y de manera continua con la participación de todo el personal que la
forma. Los resultados se relejan en una mayor productividad, productos más robustos en
calidad y con una permanencia sólida en los mercados de consumo; mejores bienes y
servicios y clientes totalmente satisfechos”. (Miranda Rivera, 2006, p. 7).

- Ciclo DMAIC: Es la constitución de las cinco etapas de la metodología Six Sigma,

Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar siendo la evolución y simplificación notable
del término anterior PDCA: Plan, Do, Check, Act de Deming. (Prieto, Corcoba, 2010,
p.55).
- Satisfacción del Cliente: “La satisfacción depende directamente del nivel del resultado
o prestaciones del servicio/producto que percibe el cliente. La satisfacción del cliente es
función sus expectativas, resultados obtenidos y sus experiencias con nosotros o con
empresas de la competencia” (Asociación Española para la Calidad, 2003, p.12).

- Partes Interesadas: también llamada stakeholder, es el conjunto de personas o

empresas que se identifican para suplir necesidades o expectativas. Son los interesados
en la empresa o sus productos como: proveedores, clientes, propietarios, personal,
sindicatos, socios, banqueros, etc. (Griful Ponsati, Canela Campos, 2005, p. 9).

- Diagrama de Pareto: “representa uno de los primeros pasos que deben darse para
realizar mejoras. Efectivamente: ayuda a definir las áreas prioritarias de intervención.
Atrae la atención de todos sobre las prioridades y facilita la creación del consenso.
(Galgano, 1995, p. 125).

- Diagrama de Causa y Efecto: “es un gráfico que muestra las relaciones entre una
característica y sus factores o causas. Es la representación gráfica de todas las posibles
causas de un fenómeno” (Galgano, 1995, p.99).
 1. Definición:

La Aerolínea COPA AIRLINES con 74 años de trayectoria en 80 destinos en 32 países en Norte, Centro, Sudamérica y El Caribe. Se observan comparativos
con otras aerolíneas que prestan servicios en la misma región y son calificados muy bien. Para identificar cuales procesos que están presentando
inconvenientes se realiza el análisis de interesados, como se observa en la siguiente Figura 1:

Figura 1. Matriz de interesados

Donde identificamos que el principal foco de COPA es mantener satisfechos a los clientes y colaboradores, partes que se afecta actualmente por la prestación
de sus servicios. Se analizan ambas partes y se evidencia que COPA invierte en mantener la cantidad de personal requerida y todos ellos satisfechos de
trabajar en la compañía. En cuanto a clientes se realizó un estudio previo de las quejas reportadas por los ellos, sistema muy bien definido por la aerolínea para
recopilar y mejorar las fallas de sus procesos; para saber cuál era la queja o reclamo más frecuente que se presentaba en esta parte interesada y este previo
análisis nos indica que existe una queja común para el cliente y se denomina: Manejo de equipaje (Ver figuras 2 y 3)

Figura 2. Quejas Año 2016

 Figura 3. Quejas Año 2017

Relacionando los datos encontrados para estos dos años, se realiza un Diagrama de Pareto que nos muestra las quejas más frecuentes de esta aerolínea en
este periodo de tiempo (Ver Gráfico No. 1 y Grafico No. 2).
Gráfico No. 1. Diagrama de Pareto año 2016

Gráfico No 2. Diagrama de Pareto año 2017

Existen una queja común para los dos años y que tiene el mayor porcentaje respecto a las otras;
el equipaje con frecuencia para el año 2016 de 59,4 % y en el año 2017 de 31,2%. Son graficas
de efecto fuerte que indica la variabilidad entre los diferentes tipos de quejas.

Una vez definido el Problema, en nuestro caso: Nuestra variable vital, el manejo de Equipaje,
analizaremos el desempeño actual del proceso.

2. MEDICIÓN:

En la Figura 4, se muestra los reportes de quejas de equipaje del año 2013 al año 2017. Se tiene
en cuenta que en el año 2015 de enero a agosto y en el año 2014 de octubre a diciembre, no se
reportaron datos por tipo de queja, sino un total por cada 100000 quejas reportadas.

Figura 4. Quejas de Equipaje Copa Airlines 2013 a 2017.

Para los 5 años existe un total de 127 quejas por equipaje; septiembre, agosto y febrero son los
meses que durante los 5 años registran menor número de quejas, podría ser porque se
presentan menos viajes respecto a octubre, diciembre y abril que se consideran temporada alta,
o depende de la excelente del servicio o la capacidad que tiene en esas fechas, para ello mas
adelante realizaremos un análisis de las causas que puedan afectarnos el proceso.

Analizando el mejor desempeño por meses (ver Figura 5) tenemos que:

El mejor desempeño fue de 7 quejas en los 5 años vs el desempeño promedio actual que fue de
10,6 quejas en 5 años, por lo tanto, se establece como meta del proyecto 8 quejas.

El promedio de quejas (en los meses que reportan menor número de quejas) en los 5 años es de
1,4 (ver Gráfico No. 3)

Grafico No.3. Grafico I. Quejas (septiembre- agosto-febrero)

El grafico es oscilatorio, se encuentra dentro de los límites de control, pero existen cambios
bruscos en septiembre de 2017 con 5 quejas y en febrero de 2014 con 3 quejas que
eventualmente se podrían considerar como especiales. Los límites de tolerancia son (Lim T sup
5,46 y Lim T inf -2,65) y se encuentra dentro de estos límites por lo tanto es capaz inicialmente.

Consideremos ahora, el mejor desempeño por año (Ver Figura 6)

Los mejores desempeños fueron para 2017 y 2013 la meta por año es de 0,85 y 0,88 quejas por
año. Teniendo en cuenta que 2014 y 2015 no tienen su información completa.
Grafico No. 4. Grafico I. Quejas (2013-2017)

El Gráfico No. 4 señala que se encuentra de los límites de control y su media es de 0,26 quejas.

En este punto el proceso se encuentra de los límites de control.

El límite de tolerancia superior es de 1,61 y el inferior de -1,09 entonces se encuentra dentro de

los límites de tolerancia, para este caso también es estable y capaz inicialmente.

3. ANALISIS:

Grafico No. 5. Causa y efecto

Se deben revisar cada una de las causas para mejorar cada parte del proceso.

Grafico No. 6. Capacidad diciembre-octubre-julio-abril

Se observa que el proceso no es capaz en los meses de temporada alta a corto plazo, y a largo
plazo es escasamente capaz. Para ello se debe garantizar después de un estudio optimo de
tiempos y movimientos cual es el personal requerido en esas fechas, también validar si el
sistema logístico por donde hay movimiento del equipaje esta fallando.

4. MEJORA:

Los clientes insatisfechos no sólo deciden cambiar de aerolínea y dirigirse a la competencia sino,
además, muchos compartirán su mala experiencia dañando la reputación de la empresa (un
cliente satisfecho le dirá a 5 personas más de su buena experiencia, un cliente insatisfecho le
dirá a 10 personas). Cabe recordar que en la mayoría de los casos es mucho más costoso
conseguir un nuevo cliente que satisfacer y retener a los clientes actuales. Por ello centraremos
las oportunidades de mejora con base en mejorar la satisfacción de los servicios adquiridos así:

1. A pesar que CopaAirlines dispone de un Plan de Mejoras Prolongadas en la pista, deben

aplicar protocolos más rigurosos de inspección y control para que los pasajeros puedan
desembarcar en el menor tiempo posible y no se retrase el itinerario de los vuelos.
2. El programa de ConnectMiles entre sus múltiples beneficios debería garantizar la
recogida efectiva de equipaje (en excelentes condiciones) y soluciones inmediatas en
retrasos de itinerario ya que el programa muestra tarifas preferenciales para registro de
equipaje y acceso preferencial en el aeropuerto pero no muestra un enfocado interés al
 momento que el pasajero sale del avión a buscar su equipaje siendo este un punto
bastante débil y con muchas quejas. Para ello debe disminuir tiempos y garantizar que a
través de gps la maleta vaya con su dueño en todo momento.
3. Mejorar los canales de divulgación y comunicación de las reglas y restricciones del
equipaje y de las incidencias generadas en los servicios a través de gestión de CRM.
Creación de protocolos internos de manejo de equipaje para evitar saqueos, rupturas,
pérdidas parciales o totales del mismo.
4. Más planes y beneficios para garantizar la retención de personal y evitar paro o retrasos
en la operación.
5. A 31 de diciembre de 2014, la estadística de Copa para el desempeño puntual fue de
90.36%. El mal manejo de equipaje para Copa durante el mismo período fue de 6.14
bolsas mal manejadas por cada 1000 pasajeros. Mejorar indicadores con estándar six
sigma.

6. CONTROL

Mejorar el canal de comunicación interna cada que se reporte una queja de equipaje, se
debe definir un comité de seguimiento semanal, para validar que cada actividad se ejecute
correctamente.

Mensualmente se debe revisar las quejas para garantizar que no estén sobrepasando la
ventana de oportunidad, y se deben hacer auditorias internas mensuales aleatorias para
validar la calidad del proceso.

Referencias
1. Compañía Panamericana de Aviación, S.A. (Copa) Página web
https://www.copaair.com/es/web/

2. Maya Restrepo, Alberto (2009). Importancia del Transporte Aéreo.

http://www.elmundo.com/portal/resultados/detalles/?idx=109612.

3. Prieto Corcoba Mariano (2010). 6 sigma: un antídoto para la crisis. Asociación Española
para la Calidad.

4. Miranda Rivera, Luis (2006). Seis Sigma guía para principiantes. Panorama Editorial.

5. Asociación Española para la Calidad AEC (2003). Cómo medir la satisfacción del cliente.

6. Griful Ponsati, Eulàlia; Canela Campos, Miguel. (2005). Gestión de la calidad. Aula
Politécnica/Organización de empresas.

7. COPA Airlines a star Alliance member, S.A. (Copa) Página web https://copa.gcs-
web.com/

8. Aeronáutica civil unidad administrativa especial, Página web

http://www.aerocivil.gov.co/atencion/estadisticas-de-las-actividades-aeronauticas