Capitulo 7

CAPÍTULO
7
Diseño para la calidad
y la excelencia del producto
SÍNTESIS DEL
CAPÍTULO
PERFILES DE CALIDAD: Verificación del diseño

Spicer Driveshaft y Poudre Valley Health Revisiones del diseño
System Prueba de confiabilidad
Desarrollo del producto Resumen de puntos clave y terminología
Ingeniería concurrente CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
Diseño para Six Sigma Prueba de componentes de audio en
Desarrollo de concepto e innovación Shure, Inc.
Diseño detallado
CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
Despliegue de la función de calidad
Aplicación de DFC en una organización
Diseño de objetivo y tolerancia
de atención gestionada
La función de pérdida de Taguchi
Uso de la función de pérdida de Taguchi Preguntas de repaso
para el diseño de tolerancia Problemas
Diseño para confiabilidad Proyectos, etcétera
Matemáticas de la confiabilidad
Confiabilidad del sistema CASOS
El dilema del elevador
Optimización del diseño
Análisis de modos de falla y efectos de Aplicación del despliegue de la función
diseño de calidad a un servicio de apoyo
Análisis de árbol de fallas universitario
Diseño para la manufacturabilidad Black Elk Medical Center
Diseño y responsabilidad ambiental
Diseño para la excelencia
E
n la actualidad, las compañías enfrentan presiones increíbles para aumentar en forma con-
tinua la calidad de sus productos mientras que al mismo tiempo reducen sus costos para
cumplir con los siempre crecientes requerimientos legales y ambientales, lanzar productos
nuevos más rápido para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores y mante-
nerse competitivas. La capacidad para lograr estas metas depende en gran medida del diseño
del producto (lo cual también implica el rediseño). Los mejores diseños no sólo reducen costos,
también incrementan la calidad. Por ejemplo, los más simples tienen menos componentes, lo
que significa menos puntos de falla y menor probabilidad de errores de montaje.1
A pesar de los avances notables en la tecnología de manufactura y servicios, los negocios y
los consumidores todavía sufren en gran medida con los defectos de los productos o las moles-
tias en el servicio. Los clientes no reciben los artículos que ordenaron o se les da información
inexacta. Miles de personas mueren debido a los errores médicos cada año. El software que con-
309
310 PARTE II Herramientas y técnicas para la calidad
trola la mayoría de los productos modernos es propenso a fallar.2 Casi todos estos problemas
resultan fundamentalmente de un mal diseño o de procesos de diseño inadecuados. En 2011,
por ejemplo, un fatal choque de trenes en una vía de alta velocidad en China mató a 39 perso-
nas y lesionó a 192. Una investigación inicial mostró que los defectos en el diseño del equipo de
señalización de la vía condujeron a la colisión. Después de ser golpeado por un rayo, el sistema
de señalización en una estación del ferrocarril no pudo cambiar una de sus luces verdes a rojo,
lo que hizo que el personal no tuviera conocimiento del tren detenido y provocó la colisión.3
Aunque hay una tendencia a relacionar el diseño del producto con los bienes manufactura-
dos, es importante darse cuenta de que los procesos de diseño se aplican también a los servicios.
Por ejemplo, Citibank desarrolló una vez un procedimiento nuevo de aprobación de hipotecas
que redujo los tiempos de respuesta de 45 a menos de 15 días; FedEx ha diseñado de manera
consistente nuevas variaciones de sus servicios de entrega de paquetes.4 Los procesos de diseño
eficaces son vitales para cumplir los requerimientos del cliente, logrando calidad e innovación,
como sugieren los perfiles de calidad que se presentan a continuación. En este capítulo se es-
tudian algunas de las prácticas y herramientas más importantes que apoyan los esfuerzos del
diseño de calidad.
PERFILES DE CALIDAD
Spicer Driveshaft y Poudre Valley Health System
Spicer Driveshaft, una antigua división de Dana Corpo- como porcentaje de las ventas disminuyó de 6.8 a 6.3%,
ration, ahora Torque Traction Technologies, Inc., es uno y el capital de trabajo decreció de 13 a 10.2% de las ven-
de los fabricantes más grandes de ejes de transmisión tas. Las tasas de defectos internos se redujeron más de
y componentes relacionados para los vehículos ligeros, 75%. Se animó a los empleados para que desarrollaran e
medianos, de alto tránsito y trabajo pesado. (Este perfil implementaran cambios e ideas innovadoras y evaluaran
describe algunas prácticas de la compañía cuando recibió sus resultados. Las ideas presentadas por ellos prome-
el Premio Baldrige en 2000.) diaron alrededor de tres por mes, y casi 80% de ellas se
Los equipos de plataforma de clientes (Customer implementaron. La tasa de rotación de empleados fue
Platform Teams) son uno de los puntos de enfoque para menor que 1%, superior a la del mejor competidor, y la
identificar los requerimientos del cliente y construir y tasa de asistencia permaneció de manera consistente por
mantener las relaciones con éste así como los negocios arriba de 98 por ciento.
nuevos y las ofertas de productos. Están integrados por Poudre Valley Health System (PVHS) es una organi-
personal de ventas, ingeniería, calidad y garantías que zación privada y local de atención a la salud sin fines de
usa diversos métodos formales e informales para escu- lucro que brinda servicio a los residentes del norte de Colo-
char y aprender de los clientes. Todos los líderes de nivel rado, Nebraska y Wyoming. Diseña servicios nuevos usando
superior participan en un proceso de planificación estra- el enfoque de la “voz del cliente” (VOC, siglas de Voice-
tégica de dos fases que aborda la dirección a largo plazo of-the-Customer). Durante la planeación del hospital
y los objetivos a corto plazo, mismos que se vinculan y más nuevo del sistema, el Medical Center of the Rockies
alinean desde las oficinas centrales hasta las plantas de (MCR), los datos de la VOC de la comunidad conduje-
manufactura individuales. Se usa un plan de diversidad ron a una disposición mejorada de la sala de urgencias,
exhaustiva para apoyar el desarrollo de los candidatos salas privadas para pacientes con vistas espectaculares
para promoción desde adentro de la organización, me- de las montañas y ventanas que se abren, jardines cu-
jorar los esfuerzos de participación en la comunidad y rativos e instalación de servicios para la familia, como
establecer un programa de tutorías. regaderas y cocinas.
Durante un periodo de tres años las ventas se incre- Las relaciones de asociación ayudan a PVHS a en-
mentaron en casi 10%; el valor económico agregado focarse en el futuro y convertir a los competidores en
aumentó de 15 a 35 millones de dólares; el inventario aliados. Después de establecer primero relaciones con
CÁPITULO 7 Diseño para la calidad y la excelencia del producto 311
médicos, PVHS amplió su base de socios para incluir a American College of Surgeons que aplicó una encuesta
entidades como agencias de salud en el hogar, un pro- reciente. En 2008, la tasa de rotación voluntaria del
veedor de atención a largo plazo, organizaciones de salud personal general del sistema disminuyó a 8%, muy por
comunitarias y una administradora de planes de salud: una debajo de la de los competidores, y alcanzó el nivel de
asociación que ahorra a los patrones locales cinco millo- desempeño del 10% superior de la Healthcare Human
nes de dólares cada año. Una relación de este tipo con Resources Administration. La satisfacción general de sus
un hospital comunitario en Scottsbluff, Nebraska, llevó a empleados se situó en el 97° percentil a nivel nacional, y
la construcción del MCR, que abrió sus puertas en febre- la revista Modern Healthcare lo nombró como uno de los
ro de 2007. Los socios de PVHS impulsan la innovación “100 mejores lugares para trabajar en atención a la salud
al diseñar y probar sistemas y tecnologías revolucionarias de Estados Unidos”. La American Nurses Association y la
para satisfacer las necesidades de atención a la salud. National Database of Nursing Quality Indicators (NDNQI)
Por ejemplo, PVHS estuvo entre los primeros sistemas de lo han reconocido como el hospital número uno de la na-
salud en la nación que usó un procedimiento de cirugía ción por la excelencia sostenida en el área de enfermería.
asistido por robots en cuatro áreas de especialización y Durante cinco años consecutivos, ha sido uno de los siete
entre los primeros 24 en el mundo en integrar los sistemas hospitales estadounidenses a los que se ha nombrado
de imagenología médica a lo largo de las líneas de servicio. entre los 100 mejores de Thomson (por sus resultados
Desde el diseño de servicios nuevos hasta la atención superiores, la seguridad del paciente y el desempeño
de cabecera, PVHS usa equipos interdisciplinarios para operativo y financiero).
satisfacer las necesidades del paciente. Estos equipos
demuestran “la mejor colaboración de enfermeras y mé-
Fuente: Adaptado de Malcolm Baldrige National Quality
dicos, en relación con cualquier programa de traumato- Award, Profiles of Winners, National Institute of Standards and
logía en Estados Unidos”, de acuerdo con un equipo del Technology, Department of Commerce.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
Casi todas las compañías tienen algún tipo de proceso estructurado de desarrollo de producto.
El método común de desarrollo del producto, que se muestra en la figura 7.1, consta de seis
fases:
1. Generación de la idea: las ideas para productos nuevos o rediseñados deberían incorporar
las necesidades y expectativas del cliente. Sin embargo, las verdaderas innovaciones a me-
nudo trascienden sus deseos expresados, simplemente porque los clientes pueden no saber
lo que les gustará hasta que lo tienen (piense en el iPhone o el iPad). Por tanto, la gene-
ración de ideas a menudo se enfoca en excitadores y deleitadores, como se describió en el
modelo Kano en el capítulo 3.
2. Desarrollo del concepto preliminar: en esta fase, se estudian las ideas nuevas en cuanto a su
factibilidad, abordando preguntas como: ¿el producto cumplirá los requerimientos de los
clientes? ¿Puede manufacturarse en forma económica con alta calidad? Se necesitan crite-
rios objetivos para medir y probar los atributos asociados con estas preguntas.
3. Desarrollo del producto/proceso: si una idea sobrevive la etapa de concepto (y muchas no lo
harán) el proceso de diseño real comienza con la evaluación de las alternativas de diseño
y la determinación de las especificaciones de ingeniería para todos los materiales, compo-
nentes y elementos. Esta fase por lo general incluye la prueba del prototipo, la construc-
ción de un modelo (real o simulado) para valorar las propiedades físicas del producto
o su uso en condiciones reales de operación, al igual que las reacciones del consumidor
ante los prototipos. En forma concurrente, las compañías desarrollan, prueban y estan-
darizan los procesos que se usarán en la manufactura del producto o la entrega del ser-
vicio, lo que incluye seleccionar la tecnología, los materiales y los proveedores apropiados
y realizar corridas piloto para verificar los resultados.
FIGURA 7.1
Proceso
Generación
estructurado de de ideas
desarrollo del
producto Desarrollo del
concepto preliminar
Desarrollo del
producto/proceso
Producción a
escala completa
Introducción
al mercado
Evaluación
del mercado
Fuente: Reproducido con permiso de D. Daetz (1987, junio). “The effect on Product Quality and Product
Cost”. Quality Progress, 20(6): 63-67. Copyright © 1987 American Society for Quality. Se prohíbe su
reproducción sin autorización.
4. Producción a escala completa: una vez que se aprueba el diseño y se establece el proceso
de producción, la compañía libera el producto a los equipos de manufactura o entrega del
servicio.
5. Introducción al mercado: el producto se distribuye a los clientes.
6. Evaluación del mercado: Deming y Juran abogaban por un proceso de desarrollo del pro-
ducto continuo que depende de la evaluación del mercado y la retroalimentación del clien-
te para iniciar mejoras continuas.
Muchas compañías ven a los clientes y a los proveedores como socios significativos en el
desarrollo del producto y los incluyen en las reuniones de planificación y revisión. La partici-
pación del comprador les permite integrar la evaluación del mercado a lo largo del proceso y la
participación temprana del proveedor facilita que los materiales y los componentes comprados
tengan una mayor calidad al igual que una gestión mejorada de la cadena de suministro.
LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

Caterpillar
Caterpillar implementa su proceso de desarrollo de producto usando un enfoque llamado
DMEDI (definir, medir, explorar, diseñar, implementar):
1. Definir oportunidades: entender el propósito del proceso que se desarrollará por declara-
ciones de metas, planes de generación e identificación de recursos.
2. Medir las necesidades del cliente: alcanzar los resultados requeridos del proceso nuevo al
realizar un análisis de las necesidades del cliente y competitivo.
3. Explorar conceptos del diseño: usar técnicas creativas para desarrollar conceptos alternati-
vos y evaluar esas ideas validando los requerimientos del cliente.
4. Desarrollar un diseño detallado: convertir el concepto en realidad gracias al diseño del pro-
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ceso y del producto, los programas piloto y las pruebas.

5. Implementar un diseño detallado: desplegar por completo el proceso nuevo y ponderar su
valor en comparación con el resultado deseado.
Ingeniería concurrente
La importancia de la velocidad en el desarrollo del producto no puede enfatizarse demasiado.
Para tener éxito en los mercados muy competitivos, las compañías deben generar productos
nuevos con rapidez. Casi toda la industria se enfoca en reducir los ciclos de desarrollo. Mien-
tras que antes a los fabricantes de automóviles les tomaba hasta ocho años desarrollar modelos
nuevos, la mayoría se esfuerza ahora por hacerlo en un año. La pronta elaboración del producto
demanda la participación y cooperación de muchos grupos funcionales diferentes dentro de
una organización, como marketing, ingeniería y manufactura. Por desgracia, una de las barreras
más importantes para la creación de mercancía eficiente es la escasa cooperación.
En muchas empresas el desarrollo del producto se logra en forma serial, como se sugiere
en la figura 7.1. En las primeras etapas los ingenieros de diseño dominan el proceso. Más tarde,
el prototipo se transfiere a manufactura para su producción. Por último, el personal de marke-
ting y ventas entra en el proceso. Este enfoque tiene varias desventajas. Primera, el tiempo de
desarrollo es largo. Segunda, hasta 90% de los costos de fabricación puede comprometerse antes
de que los ingenieros de manufactura tengan algún insumo para el diseño. Tercera, el producto
final quizá no sea el mejor para las condiciones del mercado en el momento de introducción.
La ingeniería concurrente es un proceso en el que todas las funciones importantes involu-
cradas en el traslado de un producto al mercado participan de manera continua en el desarro-
llo del producto desde la concepción hasta la venta. Dicho enfoque no sólo ayuda para que la
introducción de productos y servicios esté libre de problemas, también conduce a una calidad
mejorada, costos menores y ciclos de desarrollo más cortos. La ingeniería concurrente implica
equipos multifuncionales que por lo general constan de 4 a 20 miembros e incluyen todas las
especialidades en la compañía. Las funciones de dichos equipos consisten en llevar a cabo y
coordinar simultáneamente las actividades en el proceso de desarrollo del producto, en lugar de
hacerlo de modo secuencial. Por ejemplo, Boeing A&T tiene más de 100 equipos de productos
integrados (EPI) que supervisan el diseño, la producción y la entrega de las más de 125 000 pie-
zas y los servicios de apoyo de los aviones C-17. Con un enfoque único, AT&T estableció nueve
equipos expertos de avance llamados Equipos de Logro de la Excelencia del Proceso (Achieving
Process Excellence Teams) que identifican las mejoras del proceso para desarrollar y desplegar
los productos más rápido en el mercado. Ellos establecen los estándares, los procedimientos y
la capacitación para la comunicación multidisciplinaria que previene que se presenten proble-
mas. En The Ritz-Carlton Hotel Company, los productos y servicios personalizados, como las
reuniones y los eventos de banquetes, reciben la atención completa de los equipos multidisci-
plinarios del hotel local. Estos grupos hacen que se involucren todos los proveedores internos y
externos, verifican las capacidades de producción y entrega antes de cada evento, supervisan las
muestras y evalúan los resultados.
Compañías como Apple y Jawbone (un productor de auriculares Bluetooth), ambas en la lista
de las 50 compañías más innovadoras del mundo de la revista Fast Company, explotan la inge-
niería concurrente para lograr una ventaja competitiva.5 Los beneficios comunes de la ingeniería
concurrente incluyen de 30 a 70% de disminuión en el tiempo de desarrollo, de 65 a 90% menos
cambios de ingeniería, de 20 a 90% de reducción en el tiempo para comercializar, de 200 a 600%
de mejora en la calidad, de 20 a 110% de aumento en la productividad de los empleados admi-
nistrativos y de 20 a 120% de mayor rendimiento sobre los activos.6
Diseño para Six Sigma

El diseño para Six Sigma (DPSS) representa un enfoque estructurado para el desarrollo de
producto y un conjunto de herramientas y metodologías destinadas a asegurar que los bienes
y servicios satisfarán las necesidades del cliente y lograrán los objetivos de desempeño, y que
los procesos que se usen para elaborarlos y entregarlos alcanzan altos niveles de calidad. El
DPSS ayuda a los diseñadores e ingenieros a traducir mejor los requerimientos del cliente en
conceptos de diseño, los conceptos en diseños detallados y estos últimos en productos bien ma-
nufacturados o servicios eficientes. Por medio de una buena comunicación y la participación
temprana en el proceso de desarrollo del producto, este enfoque conduce a costos reducidos,
mayor calidad y una mejor atención en el cliente. El DPSS es un punto de vista complementario
para los métodos Six Sigma relacionados con la mejora del proceso, sobre los cuales aprenderá
en el capítulo 9. La mayoría de las herramientas que se utilizan en el DPSS han existido por al-
gún tiempo; su singularidad se encuentra en la manera en que se integran en una metodología
formal, motivada por la filosofía Six Sigma, y con objetivos de negocios claros en mente.
El DPSS consiste en cuatro actividades principales:7
1. Desarrollo del concepto: se enfoca en la creación y el perfeccionamiento de una idea de
producto y en determinar su funcionalidad con base en los requerimientos del cliente, las
capacidades tecnológicas y las realidades económicas.
2. Diseño detallado: se centra en la aplicación de los requerimientos específicos y los paráme-
tros de diseño, como especificaciones y tolerancias, para asegurar que el producto cumple
con las características funcionales del concepto.
3. Optimización del diseño: en esta actividad se busca refinar los proyectos para identificar y
eliminar las fallas potenciales, lograr una confiabilidad alta y asegurar que puede manufactu-
rarse, ensamblarse o entregarse con facilidad de una manera ambientalmente responsable.
4. Verificación del diseño: asegura que se logran el nivel de calidad y los requerimientos de
confiabilidad del producto.
Estas actividades a menudo se incorporan en un proceso de definir, medir, analizar, diseñar y
verificar, conocido como DMADV. La acción de definir se enfoca en identificar y entender la
necesidad u oportunidad del mercado. La de medir recoge la voz del cliente, identifica las carac-
terísticas vitales que son más importantes para él y delinea los requerimientos funcionales del
producto que satisfarán sus necesidades. La actividad de analizar se enfoca en el desarrollo
del concepto desde las perspectivas de ingeniería y estética. Esto con frecuencia incluye la crea-
ción de dibujos, modelos virtuales o simulaciones para diseñar y entender las características
funcionales del producto. La actividad de diseñar se enfoca en la creación de especificaciones
detalladas, requerimientos de compra, y aspectos relacionados, de modo que sea posible produ-
cir el concepto. Por último, verificar implica la elaboración del prototipo, la prueba y la planifi-
cación de la implementación para su producción.
General Electric (GE) fue una de las primeras compañías que adoptaron el DPSS. Por ejem-
plo, en su informe anual de 1998, afirmó que: “En el futuro, todos los productos y servicios
nuevos serán DPSS [...] Serán, en esencia, diseñados por el cliente, usando todas las caracterís-
ticas de desempeño críticas para la calidad (CPC) que el cliente desea en el producto y luego
sometiendo estas CPC al Diseño para el Proceso Six Sigma estadístico riguroso”. Una de las
primeras aplicaciones del DPSS se realizó en la Medical Systems Division, de GE. El Sistema de
Tomografía Computarizada (TC) Lightspeed fue el primer producto de GE que se diseñó y de-
sarrolló por completo con DPSS. Lightspeed permite a los médicos capturar múltiples imágenes
de la anatomía de un paciente en forma simultánea a una velocidad seis veces más rápida que
los escáneres tradicionales. Como resultado, la productividad se duplicó al mismo tiempo
que las imágenes tenían una calidad mucho más alta.8

John Deere
John Deere Power Systems, con sede en Waterloo, Iowa, diseña y manufactura motores que
cumplen los estrictos estándares tanto del cliente como regulatorios. La compañía adoptó el
DPSS en 2006 para ayudar a construir su posición competitiva. En 2011, la Agencia de Pro-
tección Ambiental (EPA; siglas de Environmental Protection Agency) ordenó reducciones im-
portantes de las emisiones de los motores, y les requirió que emitieran 90% menos materia
particulada y 50% menos óxidos de nitrógeno. Para cumplir con estos requisitos se necesitan es-
trategias de control de emisiones más complejas y, en consecuencia, motores más complicados
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desde el punto de vista técnico. El DPSS ha aportado a la compañía un enfoque para encontrar
soluciones de diseño en tiempo más breve y con menos recursos, y le ha ayudado a poner en
práctica los sistemas lo más pronto posible en el proceso de diseño y desarrollo.9
El resto de este capítulo introduce varias herramientas y enfoques que apoyan las cuatro
etapas del DPSS.
DESARROLLO DE CONCEPTO E INNOVACIÓN

El desarrollo de concepto es el proceso de aplicación de los conocimientos científico, de inge-
niería y de negocios para generar un diseño funcional básico que satisfaga tanto las necesidades
del cliente como los requerimientos de manufactura o entrega del servicio. La estructuración de
conceptos nuevos requiere innovación y creatividad.
La innovación implica la adopción de una idea, un proceso, una tecnología, un producto o un
modelo de negocios que son nuevos o que tienen una propuesta nueva de aplicación. El resulta-
do de la innovación es un cambio discontinuo o de avance, y produce bienes y servicios nuevos y
únicos que deleitan a los clientes y crean una ventaja competitiva. La Administración de Negocios
Pequeños (Small Business Administration) clasifica las innovaciones en cuatro categorías:
1. Una categoría de producto nueva por completo (por ejemplo, el iPod).
2. Primera en su tipo en el mercado en una categoría de producto que ya está en existencia
(por ejemplo, el reproductor de DVD).
3. Una mejora significativa en la tecnología existente (digamos, la tecnología del disco Blu-ray).
4. Una mejora modesta a un producto existente (como el iPad más reciente).
La innovación ha sido el sello de Apple y del finado Steve Jobs, cuya inspiración estuvo motivada
por la simplicidad, la facilidad de uso y la utilidad de las computadoras para efectuar trabajo
creativo y facilitar la vida.10 A partir de un sondeo de BusinessWeek se observó que la mayoría
de los ejecutivos de alto nivel indicó que la innovación era una de sus tres prioridades, y que la
velocidad de implementación y la capacidad para coordinar los procesos que se requerían para
llevar una idea al mercado eran los obstáculos más grandes para la innovación exitosa.11
La innovación se construye sobre procesos de investigación y desarrollo (I&D) sólidos. Mu-
chas empresas grandes han establecido funciones dedicadas a la I&D. Las dependencias de go-
bierno también promueven la innovación. Por ejemplo, el Instituto Nacional de Estándares y
Tecnología (NIST; siglas de National Institute of Standards and Technology), una dependencia
del Departamento de Comercio de Estados Unidos, promueve la innovación y la competitividad
industrial en ese país al perfeccionar la ciencia de la medición, los estándares y la tecnología en
formas que aumentan la seguridad económica y mejoran la calidad de vida. Los laboratorios
del NIST llevan a cabo investigaciones que promueven la infraestructura de tecnología de la
nación y son necesarias para la industria estadounidense a fin de mejorar en forma continua los
productos y servicios; la Sociedad de Extensión de la Manufactura Hollings (Hollings Manu-
facturing Extension Partnership), una red nacional de centros locales, ofrece asistencia técnica
y de negocios a los fabricantes pequeños; y el Programa de Innovación Tecnológica (Technology
Innovation Program) otorga premios con costos compartidos a la industria, las universidades
y los consorcios por la investigación de tecnologías potencialmente revolucionarias que abor-
den necesidades nacionales y sociales críticas.
La creatividad consiste en ver las cosas en formas nuevas o novedosas. En las culturas asiá-
ticas, se ha dicho que el concepto de creatividad se traduce como “oportunidad peligrosa”. Mu-
chas herramientas de creatividad, como la lluvia de ideas y la “brainwriting” (lluvia de ideas
por escrito), su contraparte escrita, están diseñadas para ayudar a

La creatividad del sobresaliente cambiar el contexto en el cual se ve un problema o una oportuni-
matemático John Nash, cuya vida fue dad, conduciendo por tanto a perspectivas frescas.
Una herramienta de creatividad que se usa de manera am-
retratada en el libro y la película Una
plia en el diseño de productos es TRIZ, por sus siglas en ruso,
mente brillante, fue descrita por uno o Teoría de la solución inventiva de problemas. TRIZ fue desa-
de sus colegas en la siguiente forma: rrollada por un empleado ruso de patentes que estudió miles
“Todos los demás escalarían una de solicitudes y observó patrones de innovación acordes con la
evolución de los avances científicos y técnicos. Reconoció que
cumbre buscando un sendero en alguna
era posible enseñar estos conceptos y desarrolló unos 200 ejerci-
parte de la montaña. Nash escalaría cios para fomentar la solución creativa de problemas. Compañías
otra montaña por completo y desde como Samsung, Ford, Motorola, Procter & Gamble, 3M, Phillips,
una cumbre distante alumbraría con un LG y muchas otras han usado la TRIZ. Ha sido útil para incre-
mentar la producción en las fábricas de semiconductores, dise-
reflector la primera cumbre.”12
ñar motores nuevos para lavadoras e incrementar el ángulo de
visión de los televisores LCD.13
La primera pregunta que es preciso hacer durante el desarrollo del concepto es: ¿cuál es el
producto (bien o servicio) que se pretende elaborar? En el capítulo 3 se enfatizó la importancia
de entender la voz del cliente. Es el punto de partida para el desarrollo del concepto. La forma
en que la voz del cliente se traduce en especificaciones físicas u operativas y procesos de produc-
ción puede significar la diferencia entre un producto o servicio exitoso y un fracaso rotundo.
Entre otras consideraciones de diseño se encuentran: peso, tamaño, apariencia, seguridad, vida,
facilidad de servicio y mantenimiento de un bien. Cuando las decisiones sobre estos factores
son dominadas por las consideraciones de ingeniería y no por los requerimientos del cliente, a
menudo resultan en malos diseños que fallan en el mercado.
Después de que se han identificado las ideas potenciales, se evalúan por medio de análi-
sis de costo/beneficio y de riesgo, además de otras técnicas. Por último se selecciona el mejor
concepto, usando a menudo algún tipo de matriz de puntuación para ponderar los criterios de
selección.

Domino’s Pizza
A fines de 2009, Domino’s, la cadena de reparto de pizzas más grande del mundo, anunció que
cambiaba cada parte de su pizza central: corteza, queso y salsa nuevos. “Siempre se nos ha cono-
cido como los tipos de la entrega en 30 minutos”, dijo el presidente del negocio en Estados Uni-
dos. “No hay razón por la que no podamos tener también la mejor pizza en el mercado.” Debido
a la nueva receta, Domino’s probó docenas de quesos, 15 salsas y 50 mezclas de condimentos
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para la corteza durante dos años. Con la crisis económica, la demografía y los gustos cambiantes
de los consumidores, se necesitaba una transformación desde el punto de vista competitivo. “No
ganábamos contra todos en cuanto a sabor”, afirmó el director ejecutivo de marketing.14
DISEÑO DETALLADO
Los diseños conceptuales deben traducirse en requerimientos técnicos medibles y, de modo

subsiguiente, en especificaciones detalladas. El diseño minucioso se enfoca en establecer los
requerimientos y las especificaciones técnicas, que representan la transición del concepto de
un diseñador hacia un boceto producible, mientras asegura que puede elaborarse de manera
económica, eficiente y con alta calidad. El doctor Nam Suh, del Instituto Tecnológico de Massa-
chusetts (MIT), desarrolló una metodología llamada diseño axiomático, basada en la premisa
de que el buen diseño se rige de acuerdo con leyes similares a las de las ciencias naturales. Dos
axiomas (afirmaciones aceptadas como verdaderas sin pruebas) rigen el proceso de diseño:
1. Axioma de independencia: se cuenta con un buen diseño cuando sus requerimientos fun-
cionales son independientes entre sí.
2. Axioma de información: al buen diseño corresponde a una complejidad mínima.
Estos axiomas guían el proceso de diseño de acuerdo con la meta de crear el mejor producto
posible para lograr las funciones deseadas. El método ha mostrado que reduce el tiempo de
diseño y logra que éste sea más adecuado. Muchas compañías como Ford Motor Company la
han usado con éxito. Los principios del diseño axiomático ayudan a los creadores a aplicar me-
jor las herramientas como la TRIZ y el despliegue de la función de calidad, que se expondrán a
continuación.
Despliegue de la función de calidad

Un problema importante con el proceso de desarrollo del producto tradicional es que los clien-
tes y los ingenieros hablan lenguajes diferentes. Los requerimientos técnicos, o características
del diseño, traducen la voz del cliente en un idioma especializado que proporciona una base
para las especificaciones del boceto, como las dimensiones y tolerancias. Un cliente podría ex-
presar una sugerencia para que un automóvil “arranque con facilidad”. La traducción de esta
demanda en lenguaje técnico quizá sería: “el automóvil arrancará dentro de los 10 segundos
posteriores al encendido de la marcha”. O el comentario de que “el jabón haga que mi piel se
sienta suave” demanda la traducción en especificaciones de pH o de dureza para la barra de ja-
bón. Tales detalles aportan al área de manufactura información factible para diseñar y controlar
los procesos.
Una herramienta poderosa para establecer los requerimientos técnicos de diseño que satis-
fagan las necesidades del cliente y las desplieguen en actividades de producción subsiguientes
es el despliegue de la función de calidad (DFC). El término, que es una traducción de los ca-
racteres kanji japoneses que se usan para describir el proceso, quizá parezca confuso. El DFC
simplemente es un proceso de planificación para guiar el diseño, la manufactura y el marketing
de bienes al integrar la voz del cliente a lo largo de la organización. Por medio del DFC, cada de-
cisión de diseño, manufactura y control se toma para satisfacer las necesidades expresadas por
los clientes. Beneficia a las compañías por medio de la comunicación mejorada y el trabajo en
equipo entre todos los eslabones de la cadena de valor, por ejemplo, entre marketing y diseño,
entre diseño y manufactura, y entre manufactura y control de calidad.
El DFC inició en 1972, en el astillero de Mitsubishi, en Kobe. Toyota comenzó a desarro-
llar el concepto poco después y lo ha aplicado desde 1977 con resultados impresionantes. Entre
enero de 1977 y octubre de 1979, Toyota redujo 20% en los costos iniciales del lanzamiento de
una nueva camioneta. Para 1982, los costos originales habían caído 38% desde la línea base
de 1977 y, para 1984, se habían reducido en 61%. Además, el tiempo de desarrollo disminuyó
una tercera parte al tiempo que mejoró la calidad.
Xerox y Ford iniciaron el uso del DFC en Estados Unidos en 1986. (En esa época, más de
50% de las principales compañías japonesas ya lo ponía en práctica.) En la actualidad, los fa-
bricantes de automóviles, electrónica, electrodomésticos, ropa y equipo de construcción, por
empresas como Mazda, Motorola, Xerox, IBM, Procter & Gamble, Hewlett-Packard y AT&T el
DFC lo usa con éxito. Dos organizaciones, American Supplier Institute, Inc., una empresa sin
fines de lucro, y GOAL/QPC, una firma consultora de Massachusetts, lo han divulgado y desa-
rrollado en Estados Unidos.
De acuerdo con el DFC, todas las operaciones de una compañía son motivadas por la voz
del cliente, más que por los edictos de la alta gerencia o las opiniones y los deseos de los inge-
nieros de diseño. El DFC se aparta del proceso tradicional de planificación del producto, donde
los conceptos son aportación de los equipos de diseño o los grupos de investigación y desarro-
llo, se prueban y refinan, se producen y comercializan. A menudo, se desperdicia una cantidad

considerable de esfuerzo y tiempo al rediseñar productos y sistemas de producción hasta que se
satisfacen las necesidades del cliente. Si en primer lugar es posible identificar de manera apro-
piada estas necesidades, entonces se elimina el esfuerzo desperdiciado, lo cual es el enfoque
principal del DFC.
Los objetivos del producto se entienden y se interpretan mejor durante el proceso de pro-
ducción debido a que toda la información clave de diseño se captura y sintetiza. Esta perpectiva
es útil para entender las compensaciones en el diseño y promover el consenso entre los gerentes.
El uso del DFC se centra en los motivadores de la satisfacción y la insatisfacción del cliente, lo
que lo hace una herramienta valiosa para que la alta gerencia realice el análisis competitivo de la
calidad del producto. Por lo general se obtienen mejoras en la productividad al igual que en
la calidad. Quizá de modo más significativo, sin embargo, el DFC reduce el tiempo para el desa-
rrollo del producto nuevo. Permite a las compañías simular los efectos de las ideas y los concep-
tos del nuevo diseño. Con base en este beneficio, las organizaciones pueden reducir el tiempo
de desarrollo y llevar un un tiempo menor los productos nuevos al mercado, ganando por tanto
una ventaja competitiva.
El DFC usa un conjunto de matrices vinculadas para asegurar que la voz del cliente se lleva
a todo el proceso de producción/entrega (véase la figura 7.2). Debido a la estructura visual, éstas
se llaman “casas de la calidad”. La primera casa relaciona la voz del cliente (sus especificaciones)
con los requerimientos técnicos generales de un producto; la segunda vincula las condiciones
técnicas con los requerimientos de componentes; la tercera conforma los requerimientos de
componentes con las operaciones de proceso, y la cuarta liga las operaciones de proceso con los
planes de control de calidad. Así cada proyecto y cada decisión de producción, incluyendo el di-
seño de procesos de producción y la elección de mediciones de calidad, es fácil de seguir hasta la
voz del cliente. Si se aplica en forma correcta, este proceso garantiza que el producto resultante
satisface las necesidades del cliente. Aquí se colocará el enfoque en la primera, la matriz de pla-
nificación de los requerimientos del cliente (de manera común se denomina casa de la calidad),
que se muestra en la figura 7.3.
La construcción de la casa de la calidad consta de seis pasos básicos:
1. Conocer los requerimientos del cliente.
2. Identificar los requerimientos técnicos.
3. Relacionar los requerimientos del cliente con los técnicos.
4. Realizar una evaluación de los productos o servicios competidores.
5. Analizar los requerimientos técnicos y desarrollar objetivos.
6. Determinar cuáles requerimientos técnicos es preciso desplegar en el resto del proceso de
producción/entrega.
FIGURA 7.2 Proceso de gestión de quejas en Cargill Corn Milling
Requerimientos Características Operaciones Plan de control

técnicos del componente del proceso de calidad
del componente
Requerimientos
Requerimientos
Características
Operaciones
del proceso
del cliente
técnicos
1 2 3 4
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Matriz de planificación de requerimientos del cliente

FIGURA 7.3
La casa de la
calidad
Interrelaciones
Requerimientos técnicos
Voz del cliente Relaciones entre los requerimientos Prioridades de los Evaluación
del cliente y los requerimientos requerimientos competitiva
técnicos del cliente
Prioridades de los requerimientos

técnicos
© Cengage Learning
Para ilustrar el desarrollo de la casa de la calidad y el proceso de DFC, se presenta la tarea
de diseñar un nuevo centro de acondicionamiento físico en una comunidad con otras dos orga-
nizaciones competidoras.
Paso 1: Identificar los requerimientos del cliente. La voz del cliente es el insumo principal
para el proceso de DFC. Como se expuso en el capítulo 3, es posible usar muchos mé-
todos para recopilar información válida del cliente. El paso más importante y difícil es
capturar la esencia de sus necesidades y expectativas. Sus propias palabras son fundamen-
tales para prevenir las interpretaciones erróneas de los diseñadores e ingenieros. La figura
7.4 muestra la voz del cliente en la casa de la calidad para el centro de acondicionamiento
físico, quizá basada en una encuesta telefónica o en grupos de enfoque. Se agrupan en cinco
categorías: programas y actividades, instalaciones, atmósfera, personal y otros. Estos con-
juntos pueden hacerse con facilidad usando diagramas de afinidad, por ejemplo.
Paso 2: Listar los requerimientos técnicos que proporcionan el fundamento para el diseño del
producto o servicio. Las condiciones técnicas son características medibles del diseño que
describen los requerimientos del cliente expresados en el lenguaje del diseñador o inge-
niero. En esencia, son los “cómo” por los cuales la compañía responderá a los “qué” —las
exigencias del cliente que determinarán su satisfacción o deleite, a menudo llamados carac-
terísticas críticas para la calidad (CPC). Deben ser medibles, porque el resultado se controla
y compara con metas objetivas. Para el centro de acondicionamiento físico, incluyen el nú-
mero y el tipo de ofertas de programa y equipo, horarios, demandas de dotación de perso-
nal, características y mantenimiento de la instalación, estructura de tarifas, etc. La figura 7.5
agrega esta información a la casa de la calidad.
FIGURA 7.4 Voz del cliente en la casa de la calidad (paso 1)
Tiene los programas que deseo

Programas y
actividades
Los programas son convenientes
Actividades familiares disponibles

Instala-
Salas de casilleros limpias

ciones
Equipo bien mantenido
Lugar seguro para estar

Atmósfera
Equipo disponible cuando se desea
Amplia variedad de equipo
Estacionamiento adecuado
Amigable y cortés
Personal
Informado y profesional
Disponible cuando se necesita
Responde rápido a los problemas
Fácil firmar para los programas

Otros
Valor por el dinero

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FIGURA 7.5 Requerimientos técnicos en la casa de la calidad (paso 2)
Relación muy fuerte

Relación fuerte
Relación débil
Personal de acondicionamiento
Calendario de mantenimiento
Personal de mantenimiento
Tamaño de la instalación
Horario de la instalación
Calendario del personal
Horarios de programas
Ofertas de programas
Cant./tipos de equipo
Estructura de tarifas
Control de acceso
Acceso a internet
Entrenamiento
Instrucciones
Iluminación
Programas y
actividades

Instala-

ciones

Atmósfera
Amigable y cortés
Personal

Otros
Valor por el dinero
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El techo de la casa de la calidad muestra las interrelaciones entre cualquier par de re-
querimientos técnicos. Varios símbolos denotan estas relaciones. Un esquema típico usa
el símbolo z para denotar una relación muy fuerte, O para una relación fuerte y Δ para
indicar una relación débil. Estas relaciones representan respuestas a diversas preguntas:
“¿Cómo un cambio en una característica técnica afecta a otras?”. Por ejemplo, es probable
que el aumento de las ofertas de programas requiera mayor número de personal, una ins-
talación más grande, horarios expandidos y costos más altos; es probable que la contrata-
ción de personal adicional de mantenimiento, la construcción de una instalación mayor y
la compra de más equipo den como resultado una tarifa de membresía más alta. Por tanto,
las decisiones de diseño no pueden verse en forma aislada. Esta matriz de relación ayuda a
evaluar las compensaciones.
Paso 3: Elaborar una matriz de relación entre los requerimientos del cliente y los técnicos. Los
requerimientos del cliente se enlistan hacia abajo en la columna izquierda; los técnicos se
escriben en forma horizontal en la parte superior. En la matriz en sí, los símbolos indican
el grado de relación de un modo similar al que se usa en el techo de la casa de la calidad. El
propósito de la matriz de relación es mostrar si los requerimientos técnicos finales abordan
de manera adecuada los requerimientos del cliente. Esta evaluación por lo general se basa
en la experiencia de especialistas, las respuestas del cliente o los experimentos controlados.
La falta de una relación sólida entre un requerimiento del cliente y cualquiera que sea
técnico muestra que las necesidades del cliente no se abordan o que el diseño final tendrá
dificultades para satisfacerlas. Del mismo modo, si un requerimiento técnico no afecta a
cualquiera del cliente, quizá sea redundante o los diseñadores hayan omitido alguna necesi-
dad importante. Por ejemplo, el requerimiento del cliente “salas de casilleros limpias” tiene
una correlación muy fuerte con el calendario de mantenimiento y sólo una relación fuerte
con la cantidad de personal de esa área. Es probable que “fácil de firmar para los programas”
tenga un nexo muy fuerte con el acceso a internet y sólo uno débil con las horas en que la
instalación se encuentra abierta. La figura 7.6 muestra un ejemplo de estas relaciones.
Paso 4: Agregar la evaluación del competidor y los puntos de venta clave. Este paso identifica
las calificaciones de importancia para cada requerimiento del cliente y evalúa los produc-
tos o servicios existentes de los competidores para cada uno de ellos (véase la figura 7.7).
Las calificaciones de importancia del cliente representan las áreas de mayor interés y las
expectativas más altas expresadas por él. La evaluación competitiva resalta las fortalezas
y debilidades absolutas en los productos rivales. Al usar este paso, los diseñadores pueden
descubrir oportunidades para la mejora. También vincula el DFC con una visión estratégica
de la compañía e indica las prioridades para el proceso de diseño. Por ejemplo, si un reque-
rimiento importante del cliente recibe una evaluación poco favorable en todos los pro-
ductos de los competidores (por ejemplo, “actividades familiares disponibles”), entonces
al enfocarse en esta necesidad una empresa podría ganar una ventaja competitiva. Dichos
requerimientos se vuelven puntos de venta clave y la base para formular estrategias de
marketing.
Paso 5: Evaluar los requerimientos técnicos de los productos y servicios competitivos y desarro-
llar objetivos. Este paso por lo general se logra por medio de la recopilación de inteligencia o
la prueba de productos y su traducción posterior en términos medibles. Estas evaluaciones
se comparan con la evaluación competitiva de los requerimientos del cliente para detectar
inconsistencias entre éstos y el requerimiento técnico, pero la evaluación de los requeri-
mientos técnicos relacionados indica otra cosa, entonces las medidas usadas son incorrec-
tas o bien el producto tiene una diferencia de imagen (ya sea positiva hacia el competidor
FIGURA 7.6 Matriz de relación (paso 3)

Relación fuerte
Relación débil
Control de acceso
Acceso a internet
Entrenamiento
Instrucciones
Iluminación
Programas y
actividades

Instala-

ciones

Atmósfera
Amigable y cortés
Personal

Otros
Valor por el dinero
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FIGURA 7.7 Evaluación competitiva (paso 4)

Relación fuerte
Relación débil
Control de acceso
Acceso a internet
Entrenamiento
Importancia Situación Puntos
Instrucciones
Iluminación
competitiva de venta
1 2 3 4 5 12345
Tiene los programas que deseo AB
Programas y
*
actividades
Los programas son convenientes A

B
A B *
Instala-

ciones
BA
Equipo bien mantenido B A
A
B
Atmósfera
Equipo disponible cuando se desea A

B
AB
Estacionamiento adecuado AB
Amigable y cortés B A
Personal
Informado y profesional BA

AB
A
B
Fácil firmar para los programas A B *
Otros
Valor por el dinero AB *

© Cengage Learning
o negativa hacia el producto de la compañía), lo cual afecta las percepciones del cliente.
Con base en sus calificaciones de importancia y las fortalezas y debilidades existentes del
producto, se establecen objetivos para cada requerimiento técnico, como se muestra en la
figura 7.8. Por ejemplo, los clientes calificaron los programas y las actividades familiares de
importancia alta mientras la evaluación competitiva muestra que son bastante bajas. Esta-
blecer un objetivo más alto para estas exigencias ayudará a satisfacer esta necesidad funda-
mental y será una fuente de ventaja competitiva.
Paso 6: Seleccionar los requerimientos técnicos y objetivos que se desplegarán en el resto del
proceso. En este paso se identifican los requerimientos técnicos que tienen una relación
fuerte con las necesidades del cliente, cuentan con un desempeño competitivo inadecuado
o son puntos de venta fuertes. Estas características tienen la prioridad más alta y necesitan
“desplegarse” a lo largo del resto del diseño y el proceso de producción para mantener una
sensibilidad a la voz del cliente. Aquellas características que no se consideren críticas no
necesitan una atención tan rigurosa. Por ejemplo, las ofertas de programas, la cantidad y los
tipos de equipo, el horario de la instalación, la estructura de tarifas y el acceso a internet se
han identificado en la figura 7.8 como los puntos clave que deben abordarse en el diseño del
centro de acondicionamiento físico.
Como se señaló al comentar la figura 7.2, la casa de la calidad está vinculada con otras tres
“casas”, o matrices de planificación, como parte del proceso de DFC. La segunda casa expan-
de el diseño general en características componentes más detalladas. En el caso del centro de
acondicionamiento físico sería posible desarrollar los requerimientos del cliente y los técnicos
específicos para las ofertas de los programas. La tercera casa relaciona las características com-
ponentes con operaciones de proceso clave, que representan la transición de la planificación a
la ejecución. Para el centro de acondicionamiento físico, este paso implicaría la creación de un
plan de proyecto para seleccionar, diseñar y evaluar los programas. Las operaciones de proceso
clave son la base para un plan de control de calidad en la última casa de la calidad. En este punto,
el centro de acondicionamiento físico podría diseñar encuestas que se aplicarán a los miembros
para evaluar los programas, listas de verificación para mantenimiento, enfoques de valoración
del desempeño para el personal y medidas de fallas y problemas del equipo. Estas actividades
son lo que debe medirse y evaluarse en forma continua para asegurar que los procesos conti-
núan cumpliendo los requerimientos importantes del cliente definidos en la primera casa de la
calidad.
Diseño de objetivo y tolerancia

Después de que se han establecido los requerimientos técnicos básicos, los diseñadores deben
fijar objetivos dimensionales u operativos y tolerancias específicos para las características crí-
ticas de la manufactura o el servicio. Éstas podrían basarse en la funcionalidad del producto
que refleje la voz del cliente u otras consideraciones como la seguridad. Por ejemplo, la Admi-
nistración Nacional de Seguridad del Tráfico en Autopistas (National Highway Traffic Safety
Administration) dicta estándares para los vehículos automotores, como requerir que los limpia-
parabrisas cuenten con dos velocidades, una de las cuales debe ser más rápida que 45 ciclos por
minuto y la otra al menos de 15 ciclos por minuto, más lenta que la velocidad más rápida pero
no más lenta que un ciclo cada tres segundos.15
Las especificaciones de manufactura consisten en dimensiones nominales y tolerancias. El
término nominal se refiere a la dimensión ideal o el valor objetivo que manufactura busca cum-
plir; tolerancia es la variación permisible, reconociendo la dificultad de cumplir un objetivo de
manera consistente. Las tolerancias son necesarias porque no todas las piezas pueden producir-
se exactamente según las especificaciones nominales debido a las variaciones naturales (causas
comunes) en los procesos de producción que se deben a las “5 M”: mujeres y hombres, materia-
les, máquinas, métodos y medición.
FIGURA 7.8 Evaluación de requerimientos técnicos, objetivos y despliegue (pasos 5 y 6)

Relación fuerte
Relación débil
Control de acceso
Acceso a internet
Entrenamiento
Importancia Situación Puntos
Instrucciones
Iluminación
competitiva de venta
1 2 3 4 5 12345
Tiene los programas que deseo AB
Programas y
*
actividades
Los programas son convenientes A

B
A B *
Instala-

ciones
BA
Equipo bien mantenido B A
A
B
Atmósfera
Equipo disponible cuando se desea A

B
AB
Estacionamiento adecuado AB
Amigable y cortés B A
Personal
Informado y profesional BA

AB
A
B
Fácil firmar para los programas A B *
Otros
Valor por el dinero AB *

Evaluación competitiva A 2 3 5 4 5 5 4 4 4 3 5 4 2 4 1
B 3 3 3 2 4 4 4 4 5 4 5 4 3 4 1
Objetivos
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4 4 4 3 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 3
Despliegue
* * * * *
EJEMPLO 7.1
Dimensiones nominales y tolerancias
Considere un microprocesador típico. El dibujo en la figura 7.9 muestra algunas dimensiones
y tolerancias críticas para el microprocesador. La notación de “razón” (0.514/0.588) denota el
rango permisible de la dimensión. A menos que se establezca de otra manera, la dimensión no-
minal es el punto medio. Por tanto, la especificación de 0.514/0.588 puede interpretarse como
una dimensión nominal de 0.551 con una tolerancia de más o menos 0.037. Por lo general
esto se escribe como 0.551 ± 0.037. La definición basada en manufactura de la conformidad
de calidad a las especificaciones se basa en dichas tolerancias.
Aunque la atención se enfocará en los bienes manufacturados, se aplican consideraciones

similares a los servicios. En Starbucks, la leche debe ser vaporizada al menos a 65.5 °C pero nun-
ca a más de 76.6 °C, y cada medida de café exprés debe sacarse dentro de 23 segundos del servi-
cio o desecharse.16 Las regulaciones gubernamentales a menudo determinan las especificaciones
para los productos alimentarios y farmacéuticos. Por ejemplo, la Administración de Alimentos
y Medicamentos (FDA; siglas de Food and Drug Administration) de Estados Unidos, estable-
ce los estándares de calidad respecto al número de ingredientes desagradables que encuentran
su camino hacia los productos alimentarios.17 Los champiñones empacados pueden contener
hasta 20 larvas de cualquier tamaño por 100 gramos de champiñones drenados o 15 gramos de
champiñones deshidratados, mientras 100 gramos de mantequilla de cacahuate pueden tener
un promedio de 30 fragmentos de insecto y un pelo de roedor. (¿Se necesita decir más?)
El diseño de tolerancia implica determinar la variación permisible en una dimensión. Para
diseñar las tolerancias de manera eficaz, los ingenieros deben entender los equilibrios nece-
sarios. Las tolerancias estrechas tienden a elevar los costos de manufactura pero también au-
mentan la intercambiabilidad de las piezas dentro de la planta y en el campo, el desempeño, la
durabilidad y la apariencia del producto. Además, se necesita una reserva de tolerancia o factor
de seguridad para considerar la incertidumbre de ingeniería respecto a la variación máxima
permisible y la compatibilidad con el desempeño satisfactorio del producto. Las tolerancias am-
plias, por otra parte, incrementan la utilización de material, el rendimiento de las máquinas y
la productividad de la mano de obra, pero tienen un impacto negativo en las características del
producto, como se mencionó antes. Por tanto, los factores que operan para extender las toleran-
cias pueden ser los requerimientos de planificación de la producción; el diseño, la fabricación e
instalación de herramientas; el ajuste y reemplazo de herramientas; el rendimiento del proceso;
el control y mantenimiento de la inspección y la calibración; así como los requerimientos de
mano de obra y supervisión.
FIGURA 7.9
Especificaciones 2.100 Máx.
de un
microprocesador
0.514
0.588
0.200 Máx.
0.100
0.150
0.020 Mín.
© Cengage Learning
0.015 0.090
0.023 0.100
De manera tradicional, las tolerancias se establecen por convención en lugar de fijarse con
base en un punto de vista científico. Un diseñador podría usar las que se han especificado en los
diseños previos o basar su decisión en el juicio de sus experiencias pasadas. El establecimiento de
tolerancias inapropiadas puede ser costoso. Por ejemplo, en una compañía, un asiento de cojinete
tenía que maquinarse sobre una pieza grande, lo que costaba más de 1 000 dólares. Debido a la
tolerancia de precisión especificada por los ingenieros de diseño, era preciso desechar una o dos
piezas por mes cuando aquella se excedía. Un estudio reveló que los cojinetes que se usaban no
requerían tolerancias tan precisas. Cuando la tolerancia se relajó, el problema desapareció. Este
cambio de diseño dio como resultado un ahorro de aproximadamente 20 000 dólares por año.
El diseño de tolerancia a menudo tiene lugar en forma aislada, con diseñadores inexper-
tos que aplican tolerancias a las piezas o los productos mientras tienen poca conciencia de las
capacidades del proceso de producción para cumplir con estos requerimientos. Incluso los in-
genieros experimentados pueden tener problemas para mantenerse actualizados sobre las ca-
pacidades de los procesos que implican cambios constantes de equipo, avances constantes en la
tecnología y variaciones en los métodos que son difíciles de medir en veintenas de plantas lo-
calizadas a cientos o miles de kilómetros del departamento de diseño de producto centralizado.
Es importante que los ingenieros de diseño entiendan la capacidad de los procesos para cumplir
las especificaciones que establecen, en particular en un ambiente DFC.
La función de pérdida de Taguchi

Con demasiada frecuencia los ajustes de tolerancia tienen fallas para explicar el impacto de la
variación sobre la funcionalidad, la manufacturabilidad o las consecuencias económicas del
producto. En una revisión del TT Coupe, de Audi, cuando se presentó por primera vez, el co-
lumnista de automóviles, Alan Vonderhaar, señaló: “Al parecer había algún problema con el
sincronizador de la segunda velocidad, un dispositivo que se supone facilita los cambios. Como
resultado, en los cambios de marcha de máxima potencia de primera a segunda, con frecuencia
se superponen las velocidades”. Observó que había otras personas con el mismo problema al
leer las noticias de internet y concluyó: “Parece ser un problema que surge de vez en cuando,
por doquier a lo largo de la mezcla de producción, lo que sugiere que quizá sea un problema de
tolerancia —en ocasiones las piezas relacionadas están demasiado cerca de las especificaciones
para funcionar bien, otras veces están en los rangos externos de la tolerancia de manufactura y
causan problemas”.18
Es posible explicar lo que Vonderhaar observó usando la definición de calidad basada en
manufactura. Por ejemplo, suponga que una especificación para cierta característica de calidad
es 0.500 ± 0.020. Con esta definición, el valor real de la característica de calidad puede quedar
en cualquier sitio en un rango de 0.480 a 0.520. Este enfoque supone que el cliente, ya sea el
consumidor o el siguiente departamento en el proceso de producción, aceptaría cualquier valor
dentro del rango de tolerancia de 0.480 a 0.520, pero no estaría satisfecho con uno que estuviera
fuera de él (véase la figura 7.10).
Pero, ¿cuál es la diferencia real entre 0.479 y 0.481? La primera se consideraría “fuera de
la especificación” y reelaborada o desechada, lo que resultaría en una pérdida monetaria para
FIGURA 7.10
Visión económica
tradicional de la No pérdida
conformidad a las Pérdida Pérdida
especificaciones
© Cengage Learning
0.480 0.500 0.520

Tolerancia
la compañía, mientras que la segunda sería aceptable. En realidad, el impacto de cualquier valor
en la característica de desempeño del producto sería más o menos el mismo. Ningún valor está
cerca de la especificación nominal de 0.500, que es el valor objetivo ideal para la característica
de calidad.
Un ingeniero japonés, Genichi Taguchi —cuya filosofía fue defendida ampliamente por De-
ming— sostenía que esta definición de “poste de la portería” de la calidad tiene fallas inherentes
y explicó el valor económico de la reducción de la variación y la producción de acuerdo con la
especificación nominal. Taguchi sugiere que ningún punto de corte estricto divide la buena ca-
lidad de la mala, pero que ocurren pérdidas siempre que hay una desviación de la especificación
nominal. El siguiente caso apoya esta noción.
El periódico japonés Asahi Shimbum publicó un ejemplo en el que se comparaba el costo y
la calidad de los televisores Sony en dos plantas, en Japón y San Diego.19 La densidad de color
de todas las unidades producidas en la planta de San Diego estaba dentro de las especificacio-
nes, mientras que la de algunas de las que se embarcaban desde la planta japonesa no lo estaban
(véase la figura 7.11). Sin embargo, la pérdida promedio por unidad de la planta de San Diego
era de 0.89 centavos de dólar mayor que la de la planta japonesa. Este aumento del costo ocurrió
debido a que los trabajadores en la planta de San Diego ajustaban las unidades que estaban fuera
de la especificación, lo que agregaba un costo al proceso. Asimismo, era más probable que una
unidad ajustada para cumplir con las mínimas especificaciones generara quejas de los clientes
que otra cercana al valor objetivo original, por lo que se incurría en mayores costos de servicio
de campo. La figura 7.11 muestra que menos televisores producidos en Estados Unidos cum-
plían el valor objetivo para la densidad de color. La distribución de calidad en la planta japonesa
fue más uniforme alrededor del valor objetivo, y aunque algunas unidades estaban fuera de la
especificación, su costo total fue menor.
Taguchi midió la calidad como la variación del valor objetivo de una especificación de dise-
ño, y luego tradujo esa variación en una “función de pérdida” económica que expresa su costo
en términos monetarios. Desde la perspectiva matemática, Taguchi supone que las pérdidas
pueden ser aproximadas por una función cuadrática, de modo que las desviaciones más gran-
des del objetivo correspondan a pérdidas cada vez mayores. Para el caso en el que un valor ob-
jetivo específico, T, se determina para producir el desempeño óptimo, y en el cual la calidad se
deteriora conforme el valor real se aleja del objetivo hacia cualquier lado (llamado “nominal es
mejor”), la función de pérdida se representa con
2
Lx kx T (7.1)
donde x es cualquier valor real de la característica de calidad y k es alguna constante. Por tanto,
(x — T) representa la desviación del objetivo, y la pérdida se incrementa por el cuadrado de la
desviación. Esto se llama función de pérdida de Taguchi y se ilustra en la figura 7.12.
La constante, k, se estima al determinar el costo asociado con cierta desviación del objetivo,
como ilustra el siguiente ejemplo.
FIGURA 7.11
Planta estadounidense Planta japonesa
Variación en los
(σ 2 = 8.33) (σ 2 = 2.78)
componentes de
los televisores que
se hacen en Estados
Unidos en
© Cengage Learning
comparación con los

que se fabrican
Objetivo
en Japón
Tolerancia
FIGURA 7.12
L(x)
Función de
pérdida “nominal
es mejor”
k(x – T) 2
© Cengage Learning
T x
Valor característico de calidad
EJEMPLO 7.2
Hallar una función de pérdida de Taguchi
Suponga que cierta característica de calidad tiene una especificación de 0.500 ± 0.020. Un
análisis de los registros de la compañía revela que si el valor de la característica de calidad
excede el objetivo de 0.500 por la tolerancia de 0.020 en cualquier lado, es probable que el
producto requiera un ajuste durante el periodo de garantía y que cada reparación cueste 50
dólares. Entonces, 50 = k(0.020)2 y k = 50/0.0004 = 125 000. Por consiguiente, usando la
fórmula (7.1), la función de pérdida es
2
Lx $125 000 x T
Por tanto, si la desviación sólo es 0.010, la pérdida es

2
L 0 010 $125 000 0 010 $12 50
No todas las características de calidad tienen objetivos nominales con tolerancias en cada
lado. En algunos casos, como las impurezas en un proceso químico o el consumo de combustible,
“más pequeño es mejor”. En otros casos, “más grande es mejor”, como sucede con la fuerza de
ruptura o la vida del producto. La función de pérdida para el caso de “más pequeño es mejor” es:
Lx kx2
y para el caso de “más grande es mejor” es:
Lx k 1 x2
Estas fórmulas pueden aplicarse de una manera similar al ejemplo anterior.

Si se conoce la distribución de la variación alrededor del valor objetivo, es posible calcular
la pérdida promedio por unidad hallando el valor esperado de la pérdida con la aplicación de
cálculos rutinarios de valor esperado.
EJEMPLO 7.3
Cálculo de la pérdida esperada
Suponga que dos procesos, A y B, tienen las siguientes distribuciones de una característica de
calidad con especificación = 0.50 ± 0.02. En el proceso A, el resultado tiene dimensiones que
varían de 0.48 a 0.52, las cuales son todas igual de probables. Para el proceso B, se espera
que 60% del resultado tenga un valor de 0.50, 15% tiene uno de 0.49, y así, como se muestra
en la siguiente tabla:
Probabilidad Probabilidad
Dimensión del proceso A del proceso B
0.47 0 0.02
0.48 0.2 0.03
0.49 0.2 0.15
0.50 0.2 0.60
0.51 0.2 0.15
0.52 0.2 0.03
0.53 0 0.02
Observe que el resultado del proceso A está disperso por igual en el rango de 0.48 a 0.52 y se
encuentra por completo dentro de las especificaciones. En el proceso B, el resultado se concen-
tra cerca del valor objetivo, pero no entra por completo en las especificaciones.
Usando la función de pérdida L(x) $125 000(x 0.50)2, es posible calcular con facilidad
la pérdida esperada para cada proceso como se muestra a continuación al multiplicar la pérdida
asociada con cada valor dimensional por su probabilidad y sumando el total.
Probabilidad Pérdida Probabilidad Pérdida

Dimensión Pérdida del proceso A ponderada del proceso B ponderada
0.47 $112.50 0 $0.00 0.02 $2.25
0.48 $50.00 0.2 $10.00 0.03 $1.50
0.49 $12.50 0.2 $2.50 0.15 $1.88
0.5 $0.00 0.2 $0.00 0.60 $0.00
0.51 $12.50 0.2 $2.50 0.15 $1.88
0.52 $50.00 0.2 $10.00 0.03 $1.50
0.53 $112.50 0 $0.00 0.02 $2.25
Pérdida esperada $25.00 $11.25
Claramente, el proceso B incurre en una pérdida esperada total más pequeña aun cuando
algunos de los resultados quedan fuera de las especificaciones.
También es posible encontrar la pérdida esperada, EL (siglas de expected loss), usando una
fórmula simple que implica sólo la varianza de la característica de calidad, σ2, y el cuadrado de
la desviación del valor medio de la especificación nominal:
EL k σ2 D2 (7.2)
EJEMPLO 7.4
Aplicación de la fórmula de la pérdida esperada
Usando los datos en el ejemplo 7.3, es posible calcular la varianza de la característica de calidad
con la siguiente fórmula estadística para una distribución de probabilidad discreta:
∞
2
Var X xj EX f xj (7.3)
j 1
La figura 7.13 muestra una hoja de cálculo para encontrar tanto el valor esperado como la
varianza para cada proceso, y luego aplicar la fórmula de la pérdida esperada (7.2), que se en-
cuentra en el Sitio Complementario para el Estudiante. La fórmula de Excel en la celda B18, por
ejemplo, es =B5*(B17+(B16-B4)). Esto resulta en los mismos valores para la pérdida esperada
que se calcularon en el ejemplo 7.3.
FIGURA 7.13 Cálculo del valor esperado, varianza y pérdida esperada (Example 7.4.xlsx)
Ejemplo 7.4
Proceso A Proceso B
Nominal Nominal
k k
Dimensión, x Probabilidad, f(x) (x - E [x]^2) Dimensión, (x) Probabilidad, f(x) (x - E [x]^2)
Valor esperado, E[X] Valor esperado, E[X]

Valor esperado, E[X] Valor esperado, E[X]
Varianza, Var[X] Varianza, Var[X]
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Para relacionar la fórmula de la pérdida esperada con el ejemplo de los televisores Sony que
se ha citado antes, se determinó que k sea 0.16. Debido a que la media de ambas distribuciones
de densidad de color queda en el valor objetivo, D2 = 0 para las plantas de Estados Unidos y
Japón. Sin embargo, la varianza de las distribuciones difirió. Para la de San Diego, σ2 = 8.33
y para la japonesa, σ2 = 2.78. Por tanto, se calculó que la pérdida promedio por unidad es de
0.16(8.33) = $1.33 en la de San Diego, y 0.16(2.78) = $0.44 en la japonesa, para una diferencia
de $0.89 por unidad.
Si la característica de calidad tiene una distribución normal u otra cuya media y varianza
se conozcan, entonces el cálculo de la pérdida esperada es sencillo, como ilustra el siguiente
ejemplo.
EJEMPLO 7.5
Cálculo de la pérdida esperada con características de proceso conocidas
Suponga que una pieza tiene una especificación de 0.6500 ± 0.0275, y se encuentra que la
función de pérdida de Taguchi es L(x) $99 174 (x T)2. Suponga que el proceso que produ-
ce la pieza está distribuido de manera normal con una media de 0.6620 y una desviación están-
dar de 0.0087. Entonces la varianza es (0.0087)2 0.00007569 y D2 (0.6620 0.6500)2
0.000144. Por consiguiente, la pérdida esperada es
EL 99 174 0 00007569 0 000144 $21 79 por unidad

Uso de la función de pérdida de Taguchi para el diseño

de tolerancia
La función de pérdida de Taguchi puede usarse para establecer tolerancias en una forma econó-
mica. El siguiente ejemplo ilustra cómo usarla aplicando análisis del punto de equilibrio.
EJEMPLO 7.6
Uso de la función de pérdida y el análisis del punto de equilibrio para el
diseño de tolerancia
Las cintas de casete todavía se usan en algunos dispositivos de grabación portátiles y de graba-
ción de instrumentos musicales portátiles más baratos. La velocidad deseada de una cinta de
casete es 1.875 pulgadas por segundo. Cualquier desviación de este valor genera un cambio
en el tono y en el ritmo y, por tanto, una mala calidad de sonido. Suponga que el ajuste de
la velocidad de la cinta bajo garantía cuando un cliente se queja y devuelve un dispositivo
cuesta 20 dólares al fabricante. (El costo de esta reparación no incluye otros que se deban a la
insatisfacción del cliente y por consiguiente es, cuando mucho, un límite inferior en la pérdida
real.) En la fábrica, es posible hacer un ajuste con un costo mucho menor de cinco dólares, que
consiste en la mano de obra para probar la unidad y hacer dicho ajuste si es necesario. ¿Cuál
debería ser la tolerancia antes de que se haga un ajuste en la fábrica?
Con base en la información previa, la compañía sabe que el cliente promedio devolverá un
reproductor si la velocidad de la cinta está fuera del objetivo al menos 0.15 pulgadas por se-
gundo. Por tanto, L(0.15) = $20.00. La constante de la función de pérdida se calcula al resolver
20 = k(0.15)2 para k, lo que produce k = 888.9. Por consiguiente, la función de pérdida de
Taguchi es L(x) = 888.9(x – 1.875)2. Por ejemplo, si la velocidad real es 1.925 pulgadas por
segundo, la función de pérdida de Taguchi estima que la pérdida será de L(1.925) = 888.9
(1.925 – 1.875)2 = $2.22. Algunos clientes, pero no todos, podrían percibir una mala calidad de
sonido para esta desviación pequeña y devolverían el dispositivo para ajuste, así que la pérdida
promedio es menor.
La tabla siguiente muestra la pérdida económica calculada para las velocidades de la cinta
que varían de 1.725 a 2.025.
Velocidad de
la cinta, x L(x)
1.725 $20.00
1.740 $16.20
1.755 $12.80
1.770 $9.80
1.785 $7.20
1.800 $5.00
1.815 $3.20
1.830 $1.80
1.845 $0.80
1.860 $0.20
1.875 $0.00
1.890 $0.20
1.905 $0.80
1.920 $1.80
1.935 $3.20
1.950 $5.00
1.965 $7.20
1.980 $9.80
1.995 $12.80
2.010 $16.20
2.025 $20.00
Es posible realizar un análisis del punto de equilibrio simple usando la función de pérdida
para encontrar las especificaciones económicas de diseño. Con los datos anteriores, observe
que si la velocidad de la cinta es menor que 1.800 o mayor que 1.950, la pérdida en la que se
incurre por no ajustar la cinta es mayor que cinco dólares. Por tanto, resulta más económico
inspeccionar y ajustar si la velocidad real está fuera de estos límites. Si la velocidad es mayor que
1.800 o menor que 1.950 (valores sombreados), entonces claramente cuesta más inspeccionar
y ajustar que sólo embarcar la unidad como está. Por consiguiente, 1.800 y 1.950 representan
las especificaciones de diseño económicas.
DISEÑO PARA CONFIABILIDAD

La confiabilidad —la capacidad de un producto para desempeñarse como se espera a lo largo del
tiempo— es una de las dimensiones principales de la calidad. Conforme la calidad general de los
productos mejora, los consumidores esperan con cada compra una confiabilidad mayor; simple-
mente no están satisfechos con los productos que fallan de manera inesperada. La confiabilidad es
un aspecto esencial tanto del producto como del diseño del proceso. El equipo complejo que se usa
en la actualidad en las áreas como la transportación (aviones), las comunicaciones (satélites) y la me-
dicina (marcapasos) requieren una confiabilidad alta. Esta última también puede proporcionar una
ventaja competitiva para muchos bienes de consumo. Los automóviles japoneses ganaron grandes
participaciones en el mercado principalmente debido a su alta confiabilidad, y los modelos actuales
por lo común dominan la clasificación anual de Consumer Reports por confiabilidad predicha. Sin
embargo, los fabricantes nacionales han hecho mejoras significativas.20 Igual que en la manufactu-
ra, el incremento en el uso de la automatización, la complejidad de las máquinas, los márgenes de
ganancia bajos y la competitividad basada en el tiempo hacen de la confiabilidad en los procesos
de producción una cuestión vital para la supervivencia del negocio. Sin embargo, la complejidad cre-
ciente de los productos modernos hace que sea más difícil lograr una alta confiabilidad.
Formalmente, confiabilidad se define como la probabilidad de que un producto, una pie-
za del equipo o un sistema desempeñen su función pretendida por un periodo establecido en
condiciones de operación especificadas. Esta definición tiene cuatro elementos importantes:
probabilidad, tiempo, desempeño y condiciones de operación.
1. Primero, la confiabilidad se define como una probabilidad, es decir, un valor entre 0 y 1. Por
tanto, es una medida numérica con un significado preciso. Esta expresión de la confiabilidad
proporciona una base válida para la comparación de distintos diseños para los productos y
sistemas. Por ejemplo, una confiabilidad de 0.97 indica que, en promedio, 97 de 100 artículos
desempeñarán su función durante un periodo dado y en ciertas condiciones de operación. A
menudo la confiabilidad se expresa como un porcentaje sólo con propósitos descriptivos.
2. El segundo elemento de la definición es el tiempo. Es evidente que un dispositivo que
cuenta con una confiabilidad de 0.97 por 1 000 horas de operación es inferior a otro
que tenga la misma confiabilidad por 5 000 horas de operación, suponiendo que la mi-
sión del dispositivo sea una vida larga.
3. El desempeño es el tercer elemento y se refiere al objetivo por el cual se elaboraron el produc-
to o el sistema. El término falla se usa cuando no se cumplen las expectativas de desempeño
de la función pretendida. Es posible que ocurran dos tipos: la falla funcional al inicio de
la vida del producto que se debe a los defectos de manufactura o del material, como la falta
de una conexión o un componente defectuoso, y la falla de confiabilidad después de algún
periodo de uso. Algunos ejemplos de fallas de confiabilidad pueden ser: un dispositivo que
no funciona en absoluto (como cuando un automóvil no arranca); la operación inestable
de un dispositivo (el automóvil es irregular al ralentí) o el deterioro en su desempeño (los
cambios de veocidad se vuelven difíciles). Debido a que la naturaleza de la falla en cada
uno de estos casos es diferente, ésta debe definirse con claridad.
4. El componente final de la definición de confiabilidad son las condiciones de operación, que
implican el tipo y la cantidad de uso así como el ambiente en el que se utiliza el producto.
Los automóviles, por ejemplo, “deben funcionar en temperaturas que van desde –56.6 °C
en Barrow, Arkansas, a 54.4 °C en el desierto de Arizona. Tienen que trabajar mientras

transitan por caminos de grava o concreto ondulado. O algo peor, tienen que operar de
manera confiable, aun cuando tengan un mal mantenimiento de los propietarios que pare-
cen ajenos a sus requerimientos”.21
Al definir el ambiente que se pretende para un producto, sus características de desempeño y
su tiempo de vida, un fabricante puede diseñar y realizar pruebas para medir su probabilidad de
supervivencia (o falla). El análisis de dichas pruebas permite obtener una predicción más exacta
de la confiabilidad así como un producto y un diseño de los procesos mejorados. Los ingenieros
distinguen entre la confiabilidad inherente, que es la predicha, determinada por el diseño del
producto o proceso, y la confiabilidad lograda, la que es real y se ha observado durante el uso.
La confiabilidad lograda puede ser menor que la inherente debido a los efectos del proceso de
manufactura y las condiciones de uso.
La prueba de confiabilidad puede ser Matemáticas de la confiabilidad

costosa, así que las organizaciones por En la práctica, la confiabilidad se determina con el número de fallas
por unidad de tiempo durante el periodo en consideración (que se
lo general mantienen datos históricos
llama tasa de fallas, λ). Algunos productos deben desecharse
sobre las fallas y los usan para calcular y reemplazarse al fallar; otros pueden repararse. Para aquellos
las tasas de fallas para los componentes que deben sustituirse cuando una falla ocurre, el recíproco de
o sistemas nuevos. Además, la tasa de fallas (que tiene dimensiones de unidades de tiempo
por falla) se llama tiempo medio para fallar (TMPF). Para los
están disponibles varias fuentes
reparables se usa el tiempo medio entre fallas (TMEF).
gubernamentales y comerciales de Se puede calcular la tasa de fallas al probar o usar una mues-
datos de fallas; una es MIL-HDBK-217F, tra de productos hasta que todos fallan, registrando el tiempo de
Predicción de Confiabilidad de Equipo falla para cada uno, y con las siguientes fórmulas:
Electrónico (Reliability Prediction of número de fallas
Tasa de fallas λ (7.4)
Electronic Equipment), que proporciona horas de operación por unidad totales
información de las tasas de fallas para
o de manera alternativa,
los componentes electrónicos que se
usan en las aplicaciones militares. λ
número de fallas
(7.5)
unidades probadas número de horas probadas
EJEMPLO 7.7
Calcular una tasa de fallas
Suponga que se prueban 10 unidades durante un periodo de 100 horas. Cuatro unidades
fallaron y cada una lo hizo después de 6, 35, 65 y 70 horas; las seis unidades restantes se
desempeñaron de manera satisfactoria hasta el final de la prueba. Las horas de operación
totales de las unidades son:
1 6 6
1 35 35
1 65 65
1 70 70
6 100 600
776
Por consiguiente, Q = (4 fallas)/(776 horas de operación de las unidades) = 0.00515 fallas por
hora. En otras palabras, en promedio en un periodo de una hora se esperaría que fallara alre-
dedor de 0.5% de las unidades. Por otra parte, durante un periodo de 100 horas se esperaría
que fallaran alrededor de (0.00515)(100) = 0.515 o 51.5% de las unidades. En la prueba real,
sólo falló 40 por ciento.
FIGURA 7.14
Tasa de
Curva de la tasa fallas
de fallas
0.12
0.10
0.08
0.06
0.04
0.02
0 Horas
© Cengage Learning
0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 000 4 500 5 000
Falla
Vida útil Desgaste
temprana
Muchos componentes electrónicos por lo común exhiben una tasa de falla alta pero de-
creciente al principio de su vida (como se muestra en la pendiente pronunciada de la curva),
seguida por un periodo con una tasa relativamente constante y al final con tasa una creciente.
Esto se describe en la figura 7.14, que se llama curva de características de la vida del produc-
to, y muestra la tasa de fallas instantánea en cualquier punto en el tiempo. (Ésta se denomina a
menudo como una curva de “bañera” por razones obvias.) Se ve que la tasa de fallas es bastante
alta al principio de la vida del producto, luego se nivela durante un periodo extenso y al final
comienza a incrementarse. Éste es un fenómeno típico para los componentes electrónicos como
los semiconductores y los productos de consumo, por ejemplo, las bombillas.
En la figura 7.14 son evidentes tres periodos distintos: la falla temprana (aproximadamente
de 0 a 1 000 horas), la vida útil (de 1 000 a 4 000 horas) y el desgaste (después de 4 000 horas). El
primero es la etapa de falla temprana, que a veces se llama periodo de mortalidad infantil. Los
componentes débiles resultantes de la manufactura o los procedimientos inadecuados de con-
trol de calidad a menudo conducirán a una tasa de fallas alta al principio de la vida del produc-
to. Por lo general no es posible detectar dicha tasa con los procedimientos de prueba normales,
en particular en el caso de los semiconductores electrónicos. No debería permitirse que tales
componentes o productos entraran al mercado. La segunda fase de la curva de características
de la vida describe el patrón normal de fallas aleatorias durante la vida útil de un producto.
Este periodo por lo general tiene una tasa de fallas baja, relativamente constante, causada por
factores incontrolables, como las tensiones repentinas e inesperadas que se deben a las interac-
ciones complejas en los materiales o el ambiente. Estos factores por lo general son imposibles
de predecir en una base individual. Sin embargo, el comportamiento colectivo de tales fallas
puede modelarse de manera estadística. Por último, conforme la edad toma las riendas, comien-
za el periodo de desgaste y la tasa de fallas se incrementa.
Los propietarios de automóviles nuevos a menudo experimentan este fenómeno. Durante
los primeros meses con su vehículo quizá regresar lo devuelvan al distribuidor para que eli-
mine los defectos causados por los procesos deficientes de manufactura o mano de obra, las
imperfecciones electrónicas o los golpeteos. Tales defectos son supervisados por la métrica
Calidad Inicial (Initial Quality), de J. D. Power, que usted probablemente conoce. Durante su
tiempo de vida principal, el automóvil quizá tenga pocas fallas; sin embargo, conforme las
piezas comienzan a desgastarse, el número y la tasa de fallas aumentan hasta que el reemplazo
se vuelve deseable.
Conocer la curva de características de la vida del producto para alguno en particular ayuda
a los ingenieros a predecir su comportamiento y a tomar decisiones en consecuencia. Por ejem-
plo, si un fabricante sabe que el periodo de falla temprano para un microprocesador es de 600
horas, puede probar el chip por 600 horas (o usar técnicas llamadas prueba de vida acelerada
por lapsos más breves, que se expondrán más adelante) antes de lanzarlo al mercado.
La confiabilidad es la probabilidad de que un artículo no falle durante un periodo determi-
nado. Esto se expresa usando la función de confiabilidad, R(T), que caracteriza la probabilidad
de supervivencia hasta el tiempo T. Tiene las siguientes propiedades:
1. R(0) = 1
2. Conforme T se vuelve más grande, R(T) es no creciente
3. R(T) = 1 — F(T), donde F(T) es la distribución de probabilidad acumulativa de fallas
Por tanto, para tabular una función de confiabilidad sólo se necesita conocer la distribución de
probabilidad acumulativa de las fallas en el tiempo.
EJEMPLO 7.8
Calcular una función de confiabilidad
El conocimiento de la función de confiabilidad de un producto es útil para desarrollar garantías.
Considere a un fabricante de llantas que debe establecer una política de garantía por kilo-
metraje para una nueva línea de neumáticos. Suponga que la vida media de una llanta es de
50 000 kilómetros con una desviación estándar de 1 500 kilómetros y está distribuida en forma
normal. Para calcular la función de confiabilidad es posible usar la distribución normal acumula-
tiva. Por ejemplo, la probabilidad de que una llanta se desgaste antes de los 48 000 kilómetros
se encontraría con la función de Excel =DISTR.NORM.N(48000,50000,1500,1) = 0.0912.
La figura 7.15 muestra una hoja de cálculo para obtener las probabilidades de falla antes de
x kilómetros y de supervivencia; es decir, la función de confiabilidad. Por ejemplo, se espera que
alrededor de 25% de las llantas dure más de 51 000 kilómetros. Si se establece una garantía de
48 000 kilómetros, la gerencia puede calcular el costo esperado de reemplazar alrededor
de 9% de las llantas. Si se hace una garantía de 45 000 kilómetros, entonces casi ninguna
llanta se reemplazará. Por supuesto, la garantía debe equilibrar el costo con las ofertas de los
competidores. Observe que en este ejemplo el tiempo no se mide en forma cronológica, sino
en términos de uso del producto.
Durante la vida útil de un producto se supone que la tasa de fallas es constante. Desde el
punto de vista matemático, la probabilidad de falla en el tiempo a menudo se modela con una
distribución de probabilidad exponencial. Esto no sólo se justifica desde la perspectiva mate-
mática, sino que se ha validado en forma empírica por muchos fenómenos observables, como
las fallas de las bombillas, los componentes electrónicos y los sistemas reparables, por ejemplo,
automóviles, computadoras y maquinaria industrial.
Si λ es la tasa de fallas, la función de densidad de la probabilidad exponencial de las fallas es
f t λe λt
t 0 (7.6)
Por tanto, la probabilidad de falla por el tiempo T está dada por la función de distribución
acumulativa
F T 1 e λT
(7.7)
Es posible calcular con facilidad la probabilidad de falla durante un intervalo (t1, t2) como
λ t2 t1
F t2 F t1 e (7.8)
Debido a que la confiabilidad es la probabilidad de supervivencia, la función de confiabilidad es
RT 1 F T e λT (7.9)
La simplicidad de la distribución exponencial facilita su uso en los cálculos de confiabilidad.

FIGURA 7.15 Hoja de cálculo para calcular una función de confiabilidad (Example 7.8.xlsx)
Ejemplo 7.8
Media
Desviación estándar
Función de confiabilidad
Vida de la llanta, x P(supervivencia) P(supervivencia)
Kilómetros
© Cengage Learning
EJEMPLO 7.9
Función de confiabilidad exponencial
Considere, por ejemplo, un componente que tiene una confiabilidad de 0.97 por 100 horas
de uso normal. Es posible determinar la tasa de fallas Q al resolver la ecuación (7.9) para Q. La
sustitución de R(100) = 0.97 y T = 100 en esta ecuación produce
100
0 97 e
In 0 97 100
In 0 97 100
0 0304 100
≈ 0 0003 fallas por hora
Por tanto, la función de confiabilidad es R(T) e 0.0003T. Se puede tabular esta función y
graficarla en una hoja de cálculo de Excel, como se muestra en la figura 7.16. La fracción
acumulativa de los artículos que se espera que sobrevivan después de cada periodo de 1 000
horas se observa en la figura.
Los ingenieros de confiabilidad caracterizan la tasa de fallas instantánea a lo largo del tiempo
por lo que se llama función de riesgo, que se calcula como sigue:
ht f t 1 F t f t Rt (7.10)
La función de riesgo puede interpretarse como la probabilidad de que un artículo que no ha

fallado hasta el tiempo t falle inmediatamente después de él. Para la distribución exponencial,
la función de riesgo es como sigue:
ht λe λt
e λt
λ (7.11)
FIGURA 7.16 Cálculos de confiabilidad exponencial y función de confiabilidad (Example 7.9.xlsx)
Confiabilidad exponencial
Tasa de fallas Función de confiabilidad
Tiempo (horas)
© Cengage Learning
Esto simplemente afirma que la tasa de fallas instantánea es constante (por ejemplo, como se
supone durante el periodo de vida útil en la figura 7.14). Observe, sin embargo, que la distribu-
ción exponencial no es apropiada para establecer la confiabilidad
La función de riesgo es útil para durante el tiempo de vida entero de la curva de características de
la vida del producto en la figura 7.14, debido a que la función
establecer la curva de la tasa de fallas
de riesgo no es constante a lo largo del rango entero, sólo durante
cuando la distribución de fallas se el periodo de vida útil.
caracteriza por distribuciones de El recíproco de la tasa de falla se usa a menudo en los cálcu-
probabilidad diferentes a la exponencial los de confiabilidad. Para los artículos no reparables, θ = 1λ se
define como el tiempo medio para fallar (TMPF). Por tanto, en el
(un tema que está fuera del alcance de
ejemplo anterior para λ = 0.0003 fallas por hora, θ 1/.0003 = 3 333
este libro). Los libros más avanzados horas. Es decir, se espera una falla cada 3 333 horas en prome-
sobre confiabilidad exponen esto con dio. La distribución de probabilidad de las funciones de fallas y de
más detalle. confiabilidad pueden expresarse de manera equivalente usando el
TMPF como
T θ
F T 1 e (7.12)
T θ
RT e (7.13)
Para los artículos reparables, θ por lo general se llama tiempo medio entre fallas (TMEF). Por
ejemplo, suponga que una máquina es operada por 10 000 horas y experimenta cuatro fallas que
se reparan de inmediato. El tiempo medio entre las fallas es θ = 10 000/4 = 2 500 horas y la tasa
de fallas es
λ 1 2 500 0 0004 fallas por hora
EJEMPLO 7.10
Uso del TMPF en la predicción de la confiabilidad
Suponga que un componente electrónico tiene una tasa de Q = 0.0001 fallas por hora. El TMPF
es V = 1/0.0001 = 10 000 horas. La probabilidad de que el componente no falle en 15 000
horas puede encontrarse usando la fórmula (7.13):
R 15 000 e 15 000 10 000
e 15
0 223
Confiabilidad del sistema

Muchos sistemas están integrados por partes individuales con confiabilidades conocidas. Los da-
tos de confiabilidad de cada componente pueden usarse para predecir la del sistema en la etapa de
diseño. Los sistemas de componentes pueden configurarse en serie, en paralelo o en alguna com-
binación mixta. Los diagramas de bloques son útiles para visualizar las configuraciones de los sis-
temas, donde los bloques representan los componentes funcionales o subsistemas. Los ingenieros
pueden usar cálculos de confiabilidad para predecir el desempeño y evaluar los diseños alternati-
vos para optimizarlo dentro de las restricciones de costo, tamaño o de otra índole.
Primero se considerará un sistema en serie, que se ilustra en la figura 7.17. Aquí todos los
componentes deben funcionar o el sistema fallará. Por ejemplo, las luces navideñas fucnionan
con un sistema en serie en el cual, si una luz se apaga la serie entera también lo hace. Si la confia-
bilidad del componente i es Ri, la confiabilidad del sistema es el producto de las confiabilidades
individuales, es decir
RS R1 R2 … Rn (7.14)
Esta ecuación se basa en la ley multiplicativa de la probabilidad.
EJEMPLO 7.11
Cálculo de la confiabilidad de un sistema en serie
Suponga que el sistema de una computadora personal está compuesto por la unidad de pro-
cesamiento, la tarjeta gráfica y el teclado con confiabilidades de 0.997, 0.980 y 0.975, respec-
tivamente. Es evidente que si un componente falla, la computadora no funcionará en forma
correcta. Usando la fórmula (7.14), la confiabilidad del sistema es
RS 0 997 0 980 0 975 0 953
Observe que cuando las confiabilidades son menores que 1 la confiabilidad del sistema dis-
minuye conforme se agregan componentes a la serie. Por tanto, entre más complejo es un
sistema en serie, la posibilidad de falla es mayor.
FIGURA 7.17
© Cengage Learning
Sistema en serie
1 2 n
Si la confiabilidad del componente i es exponencial con la tasa de fallas λi, por ejemplo,
Ri e λi T, entonces la confiabilidad de un sistema en serie es una fórmula sencilla:
λ1 T λ2 T λn T
RS e e e
e λ1 T λ2 T ... λn T
n
λi T (7.15)
e i 1
EJEMPLO 7.12
Confiabilidad en serie con tasas de fallas exponenciales
Suponga que un sistema en serie con dos componentes tiene tasas de fallas de 0.004 y 0.001
por hora. Entonces, con la fórmula (7.15), se tiene
0 004 0 001 T
RS T e
0 005T
e
La probabilidad de supervivencia para 100 horas sería
RS 100 e 0 005 100

e 05
0 6065
La redundancia ofrece componentes de respaldo que es posible usar cuando la falla de

cualquier elemento en un sistema puede causar una falla a este último. Los componentes redun-
dantes pueden incrementar la confiabilidad en forma impresionante. La redundancia es crucial
para los sistemas en los que las fallas pueden ser costosas en extremo, como los aviones o los sis-
temas de comunicaciones satelitales. Por ejemplo, los aviones tienen sistemas de ignición dobles
y dos bujías en cada cilindro además de dos magnetos que producen una carga para las bujías.
La redundancia, sin embargo, incrementa el costo, el tamaño y el peso del sistema. Los compo-
nentes redundantes se diseñan en una configuración de sistema en paralelo como se ilustra en
la figura 7.18. En un sistema así, la falla de cada componente es menos grave que en los sistemas
en serie; el sistema operará con éxito en tanto un componente funcione.
La confiabilidad del sistema en paralelo en la figura 7.18 se deriva como sigue. Si R1, R2, ...,
Rn son las confiabilidades de los componentes individuales, las probabilidades de falla son 1 –
R1, 1 – R2, ..., 1 – Rn, respectivamente. Debido a que el sistema fracasa sólo si cada componente
falla,
FIGURA 7.18
Sistema en
paralelo 1
2
© Cengage Learning
n
la probabilidad de falla del sistema es (1 – R1)(1 – R2)···(1 – Rn). Por tanto, la confiabilidad del
sistema se calcula como
RS 1 1 R1 1 R2 1 Rn (7.16)
Si todos los componentes tienen confiabilidades R idénticas, entonces
n
RS 1 1 R (7.17)
EJEMPLO 7.13
Cálculo de la confiabilidad de un sistema en paralelo
Las computadoras en el transbordador espacial se diseñaron con redundancia integrada en
caso de falla. Cinco de ellas se diseñaron en paralelo. Por tanto, por ejemplo, si la confiabilidad
de cada una es 0.99, con la fórmula (7.17), la confiabilidad del sistema es
5
RS 1 1 0 99 0 9999999999
Si las confiabilidades de los componentes de un sistema en paralelo son exponenciales, en-

tonces simplemente reemplace Ri en las fórmulas (7.15) o (7.16) con Ri e λi T
EJEMPLO 7.14 Suponga que la tasa de fallas para cada componente de un sistema en paralelo de dos compo-
nentes es 0.01. La confiabilidad del sistema es
0 01T 2 0 01T 0 02T
RS 1 1 e 2e e
0.01(100)
La probabilidad de que un componente individual sobreviva 100 horas es e 0.3678;
sin embargo, la probabilidad de que el sistema viva 100 horas es 2e 0.01(100) e 0.02(100)
2(0.3678) 0.1353 0.6003.
Casi todos los sistemas están compuestos por combinaciones en serie y en paralelo. Para
calcular su confiabilidad se descomponen en subconjuntos de componentes en serie o en para-
lelo más pequeños, se calculan las confiabilidades de estos subconjuntos y se continúa hasta que
queda un sistema en serie o en paralelo simple.
EJEMPLO 7.15
Cálculo de la confiabilidad de sistemas en serie y en paralelo mixtos
Considere el sistema que se muestra en la figura 7.19(a). Para determinar su confiabilidad
primero se calcula la confiabilidad del subsistema en paralelo para los componentes B:
3
RB 1 1 09 0 999
Esto es equivalente a reemplazar los tres componentes en paralelo B con un solo componente
B que tiene una confiabilidad de 0.999 en serie con A, C y D, como se muestra en la figura
7.19(b). A continuación se calcula la confiabilidad de este sistema en serie equivalente:
RS 0 99 0 999 0 96 0 98 0 93
Un segundo tipo de arreglo en serie-paralelo se muestra en la figura 7.20(a). La confiabilidad

del sistema se determina calculando primero las confiabilidades de los sistemas en serie ABC
y DE:
RABC 0 95 0 98 0 99 0 92169
RDE 0 99 0 97 0 9603
El resultado es un sistema en paralelo equivalente que se muestra en la figura 7.20(b). Su

confiabilidad se calcula entonces como
RS 1 1 0 92169 1 0 9603 0 9969
FIGURA 7.19
Sistema en serie-
paralelo y ejemplo R B = 0.9
de sistema en serie
equivalente
R A = 0.99 R B = 0.9 R C = 0.96 R D = 0.98
R B = 0.9
(a)
R A = 0.99 R B = 0.999 R C = 0.96 R D = 0.98
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(b)
FIGURA 7.20
Sistema en serie-
paralelo y ejemplo R A = 0.95 R B = 0.98 R C = 0.99
de sistema
en paralelo
equivalente
R D = 0.99 R E = 0.97
(a)
R ABC = 0.92169
R DE = 0.9603
© Cengage Learning
(b)
FIGURA 7.21
Tres
0.9 0.95
configuraciones de
diseño alternativas (a)
0.9 0.95
0.9 0.95
(b)
0.9 0.95
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0.9 0.95
(c)
Los requerimientos de confiabilidad se determinan durante la fase de diseño del producto.

El diseñador puede usar estas técnicas para observar los efectos de la adición de redundancia,
sustituir diferentes componentes o reconfigurar el diseño.
EJEMPLO 7.16
Comparación de la confiabilidad de diseños alternativos
Un diseño requiere dos componentes en serie, con confiabilidades de 0.9 y 0.95, respectiva-
mente, como se muestra en la figura 7.21(a). La confiabilidad de este sistema es
RS 0 9 0 95 0 855
Para incrementar su confiabilidad, el diseñador considera agregar redundancia en una de dos con-
figuraciones de diseño alternativas, como se muestra en la figura 7.21(b) y (c). La primera configu-
ración alternativa tiene un sistema en serie redundante, mientras la segunda tiene componentes
redundantes individuales en serie. ¿Cuál es la mejor?
Debido a que la confiabilidad de cada sistema en serie en la primera alternativa es 0.855,
se tiene un sistema en paralelo simple con confiabilidad
2 2
RS 1 1 0 855 1 0 145 0 978975
Para calcular la confiabilidad de la segunda alternativa, primero se encuentra la de cada subsis-

tema en paralelo equivalente y luego se encuentra la del sistema en serie resultante.
Primer sistema en paralelo: RS 1 (1 0.9)2 0.99

Segundo sistema en paralelo: RS 1 (1 0.95)2 0.9975
Confiabilidad en serie: RS (0.99)(0.9975) 0.987525
Por consiguiente, la segunda configuración alternativa es el mejor diseño.
OPTIMIZACIÓN DEL DISEÑO

Los diseñadores de productos y procesos deberían invertir todo su esfuerzo para optimizar sus
diseños. Una analogía adecuada para entender este concepto es considerar la tarea de un gerente
de béisbol de las ligas mayores que debe diseñar la mejor alineación de jugadores. Aunque la
variación será un factor entre los individuos al igual que con la defensa del equipo oponente, al
gerente le gustaría asignar la alineación que juegue mejor con sus fortalezas y supere sus debili-
dades. El diseño robusto se refiere a diseñar bienes y servicios que sean insensibles a la variación
en los procesos de manufactura y cuando los consumidores los usan; es facilitado por el diseño
de experimentos (véase el capítulo 6) para identificar los niveles óptimos de las dimensiones
nominales y otras herramientas a fin de minimizar las fallas, reducir los defectos durante el
proceso de manufactura, facilitar el montaje y desmontaje (tanto para el fabricante como para
el cliente) y mejorar la confiabilidad.
En un caso celebrado, Ina Tile Company, una fabricante japonesa de azulejos de cerámi-
ca, había comprado un horno de dos millones de dólares de Alemania Oriental en 1953.22 Los
azulejos se apilaron dentro del horno y se hornearon. Los que estaban hacia el exterior de la
pila tenían un tamaño promedio diferente y más variación en las dimensiones que aquellos que
estaban más adentro. La causa obvia eran las temperaturas desiguales dentro del horno. La tem-
peratura era un factor incontrolable. La eliminación de los efectos de la temperatura requeriría
el rediseño del horno mismo, una alternativa muy costosa. Un grupo de ingenieros, químicos
y otros que estaban familiarizados con el proceso de manufactura hicieron una lluvia de ideas
e identificaron siete variables controlables importantes que podían afectar las dimensiones de
los azulejos:
1. Contenido de caliza
2. Finura del aditivo
3. Contenido de agalmatolita
4. Tipo de agalmatolita
5. Cantidad de materia prima
6. Contenido de devolución de residuos
7. Contenido de feldespato
El grupo diseñó y llevó a cabo un experimento usando estos factores. Éste mostró que el primer
factor, el contenido de caliza, fue el más significativo; los otros tuvieron efectos más pequeños.
Al incrementar el contenido de caliza de 1 a 5% y elegir mejores niveles para otros factores, el
porcentaje de defectos de tamaño se redujo de 30 a menos de 1%. La caliza era el material más
barato en el azulejo. Además, el experimento reveló que era posible usar una cantidad menor
de agalmatolita, el material más caro, sin afectar de manera adversa la dimensión del azulejo.
Esto creó un diseño robusto que era insensible a las temperaturas desiguales en el horno y fue
un avance en la industria de los azulejos de cerámica.
Análisis de modos de falla y efectos de diseño

La seguridad en los productos de consumo representa un aspecto importante en el diseño y,
desde luego, una parte importante de las responsabilidades públicas de una compañía. Todos
los participantes responsables del diseño, la manufactura, las ventas y el servicio de un producto
defectuoso ahora son responsables legales por daños. En una encuesta de más de 500 directores
ejecutivos, más de un tercio trabajaba para empresas que cancelaron la introducción de produc-
tos debido a las preocupaciones de responsabilidad legal.
De acuerdo con la teoría de la responsabilidad legal estricta, las personas que vendan un
producto defectuoso o que sea peligroso de manera irrazonable están sujetas a la responsabili-
dad legal por cualquier daño físico causado al usuario, el consumidor o su propiedad.23 Esta ley
se aplica cuando el vendedor está en el negocio de vender el producto y éste llega al consumidor
sin un cambio considerable en su condición, aun si el vendedor ejerció todo el cuidado posible
en su preparación y su venta. El problema principal consiste en que exista un defecto, directo
o indirecto. Si es posible establecer su existencia, en general se considerará que el fabricante es
responsable legalmente. En una demanda sólo es necesario demostrar que 1) el producto era de-
fectuoso, 2) el defecto estaba presente cuando el producto cambió de propietario y 3) el defecto

causó una lesión. En 1997, se ordenó a Chrysler que pagara 262.5 millones de dólares en un caso
que implicaba pestillos defectuosos en las minivans; por tanto, las consecuencias económicas
pueden ser significativas.
La atención a la calidad del diseño puede reducir en gran medida la posibilidad de recla-
maciones por responsabilidad legal al igual que proporcionar evidencia de apoyo en los argu-
mentos de defensa. La responsabilidad legal hace que la documentación de los procedimientos
de aseguramiento de la calidad sea una necesidad. Una empresa debe registrar toda la evidencia
que muestre que el diseñador estableció procedimientos de prueba y supervisión de las carac-
terísticas esenciales del producto. La retroalimentación sobre los resultados de las pruebas y la
inspección junto con las acciones correctivas emprendidas también deben documentarse. In-
cluso los procedimientos de empaque y manejo están expuestas al análisis en las demandas por
responsabilidad legal, debido a que el empaque todavía está dentro del periodo de control del
fabricante. Los gerentes deben abordar las siguientes cuestiones:24
r y&MQSPEVDUPFTSB[POBCMFNFOUFTFHVSPQBSBFMVTVBSJPêOBM
r y2VÊQPESÎBTBMJSNBMDPOÊM
r y4FDVFOUBDPOUPEPTMPTEJTQPTJUJWPTEFTFHVSJEBEOFDFTBSJPT
r y2VÊDMBTFEFFUJRVFUBTEFBEWFSUFODJBPJOTUSVDDJPOFTEFCFOJODMVJSTF
r y2VÊMMBNBSÎBOMPTBCPHBEPTiVTPQSFWJTJCMFSB[POBCMFu
r y$VÃMFTTPOBMHVOBTDPOEJDJPOFTDMJNÃUJDBTPBNCJFOUBMFTFYUSFNBTQBSBMBTDVBMFTFMQSP-
ducto debería ser probado?
r y2VÊTFNFKBO[BTUJFOFFMQSPEVDUPDPOPUSPTFOMPTRVFTFFODPOUSBSPOQSPCMFNBTQSFWJPT
Una herramienta para abordar de manera proactiva los riesgos del producto es el análisis
de modos de falla y efectos de diseño (AMFED), que a menudo se llama simplemente análisis
de modos de falla y efectos (AMFE).25 La NASA lo usaba en la década de 1960 y se volvió popular
en la industria automotriz en el decenio de 1980. Recientemente ha encontrado una aplicación
creciente en la atención a la salud. Un estándar de la Comisión Conjunta para la Acreditación de
Organizaciones de Atención de la Salud (Joint Commission for Acreditation of Healthcare
Organizations) enlista el AMFED como un instrumento de evaluación del riesgo, refiriéndose
a él como “análisis de modos de falla y efectos”. El Instituto para la Mejora de la Atención a la
Salud (Institute for Healthcare Improvement) define el AMFED como “un método proactivo
sistemático para evaluar un proceso a fin de identificar dónde y cómo puede fallar y evaluar el
impacto relativo de las diferentes fallas, para detectar las etapas del proceso que más necesitan
el cambio”.26
Un AMFED por lo general consiste en especificar la siguiente información para cada ele-
mento o función del diseño:
r Modos de falla. Formas en las que cada elemento o función pueden fallar. Esta información
por lo general requiere investigación e imaginación. Una manera de empezar es con las fa-
llas conocidas que han ocurrido en el pasado. Los documentos como informes de calidad y
confiabilidad, resultados de pruebas e informes de garantía proporcionan datos útiles.
r Efecto de la falla en el cliente. Insatisfacción, lesiones potenciales u otras cuestiones de segu-
ridad, periodo de inactividad, requerimientos de reparación, etc. Los registros de manteni-
miento, quejas de los clientes e informes de garantía son fuentes adecuadas de información.
Deben considerarse las fallas en la función del producto final, la manufacturabilidad en el
proceso siguiente, lo que el cliente ve o experimenta y la seguridad del producto.
r Estimación de la gravedad, probabilidad de ocurrencia y detección. Éstas son estimaciones
subjetivas que un equipo multidisciplinario de expertos realiza mejor. La estimación de la
gravedad se basa en qué tan severo sería el impacto si la falla potencial ocurriera. Sería po-
FIGURA 7.22 Rúbrica de puntuación para estimaciones del AMFED
Estimación Gravedad Ocurrencia Detección

10 Peligroso o potencialmente Probabilidad de ocurrencia No puede detectarse o
amenazante para la vida muy alta o casi segura defecto oculto
7-9 Impacto severo en la Probabilidad de ocurrencia Poca posibilidad de detección
seguridad o la satisfacción del alta
cliente
5-6 Impacto importante en la Probabilidad de ocurrencia Posibilidad moderada de
satisfacción del cliente moderada detección
2-4 Defecto menor o Probabilidad de ocurrencia Posibilidad alta de detección
© Cengage Learning
inconveniencia para el cliente baja
1 Poco o ningún defecto Improbable que ocurra Casi siempre se podrá
detectar
sible medir la gravedad en una escala de 1 a 10, donde “1” indica que la es tan pequeña que
es probable que el cliente no la note, y “10” significaría que el cliente podría estar en peligro.
La estimación de la ocurrencia se apoya en la probabilidad de que la falla potencial se pre-
sente. Esto podría basarse en la historia del servicio o el desempeño en el campo y aporta
un indicio de la importancia de la falla. La estimación de la detección se relaciona con qué
tan fácilmente podría identificarse la anomalía potencial antes de su ocurrencia. La figura
7.22 muestra un ejemplo de una rúbrica de puntuación para estas estimaciones. A partir de
ellas se calcula un número de prioridad de riesgo (NPR) multiplicando las estimaciones
de gravedad, ocurrencia y detección, lo que da como resultado un número del 1 al 1 000 que
se usa para identificar los modos de falla críticos que es preciso abordar. Entre más pequeño
es el número, es menor el riesgo.
r Causas potenciales de falla. A menudo la falla es resultado de un mal diseño. Las deficiencias
en él pueden causar errores ya sea en el campo o en la manufactura y el montaje. La detec-
ción de las causas requeriría experimentación y análisis riguroso.
r Acciones correctivas o controles. Estos podrían incluir cambios en el diseño, pruebas de erro-
res, mejores instrucciones para el usuario, responsabilidades de la gerencia y fechas para la
terminación del objetivo.
Después de completar un AMFED, la organización debe emprender acciones correctivas y
preventivas para evitar las fallas potenciales en el diseño o el proceso. La figura 7.23 muestra un
ejemplo en la atención a la salud. El número de la prioridad de riesgo es el producto de las esti-
maciones de gravedad, la probabilidad de ocurrencia y la detección, cuyas escalas se muestran
en la figura 7.24.
Usar el AMFED no sólo mejorará la funcionalidad y la seguridad, también reducirá los
costos de las fallas, en particular aquellos por garantías, además de disminuir los problemas de
manufactura y entrega del servicio. También puede aportar una defensa contra las demandas
frívolas. El AMFED debe realizarse en las primeras etapas del proceso de diseño para ahorrar
costos y reducir los tiempos de ciclo, y proporcionar una base de conocimiento para mejorar
los esfuerzos de diseño subsiguientes. También es posible usar este enfoque en los procesos de
identificación de las condiciones peligrosas que pueden poner en riesgo a un trabajador o causar
problemas operativos que trastornen un proceso de producción y generen desperdicio, tiempo
de inactividad u otros costos que no agregan valor.
348
FIGURA 7.23 Ejemplo de un AMFED en la atención a la salud
Descripción: Recolección/procesamiento de especímenes Responsabilidad del proceso: Jane S. Número de AMFE: 2004-1
Año(s): 2004 Fecha clave: Preparado por: Equipo RDR
Ubicación: Detroit Fecha de revisión: 2/7/2005
PARTE II
Resultado de la
acción
Causa(s)
potencial(es) Responsabilidad
Función/ Modo Efecto(s) del Controles y fecha de
requerimientos de falla potencial(es) mecanismo de proceso culminación del Acción
Estimación
Gravedad
Clase
Ocurrencia
Detección
Número de prioridad de riesgo
Gravedad nueva
Ocurrencia nueva
Detección nueva
Número de prioridad
de riesgo nuevo
del proceso potencial de la falla de falla actuales Acción(es) recomendada(s) objetivo emprendida
1 1.0 Tomar el 1.1 Ponerlo 1.1.1 8 Error 3 9 192 Tubos orgánicos por color, Betty L 12/2/2004 Acciones 9 1 1 9
espécimen en el tubo Ejecutar tarea involuntario implementar sistema de “jalar” recomendadas
equivocado equivocada de gestión del inventario realizadas
1.2 No 1.2.1 Estropear 8 Error 6 9 288 Implementar bitácora de Betty L 11/25/2004 Acciones 9 2 2 36
refrigerarlo el espécimen involuntario seguimiento y uso de alarmas, recomendadas
Herramientas y técnicas para la calidad
a tiempo auditar la gráfica diario para su realizadas

terminación
1.3 No 1.3.1 Estropear 8 Error 6 9 288 Implementar bitácora de Betty L 11/15/2004 Acciones 9 1 8 72
centrifugarlo el espécimen involuntario seguimiento y uso de alarmas, recomendadas
a tiempo auditar la gráfica diario para su realizadas
terminación
1.4 Escasez 1.4.1 4 Carga de 7 7 196 Sistema de “jalar” de gestión de Betty L 12/02/2004 4 3 7 94
de tubos Reelaborar otro trabajo inventario
2 2.0 Centrifugarlo 2.1 Falla del 2.1.1 No puede 4 Equipo 2 10 80 Agregar a bitácora PM Kaye P 12/01/2004 4 2 6 48
equipo realizarse la deteriorado
prueba
2.2 2.2.1 6 Error 4 9 216 Establecer alarma para advertir, Kaye P 10/30/2004 Acciones 9 1 2 18
Tiempo de Espécimen involuntario proporcionar definición del recomendadas
operación proceso en la gráfica RASIC, realizadas
insuficiente implementar verificación y
auditoría diaria
3 3.0 Almacenarlo/ 3.1 No hay 3.1.1 8 No el 3 Adquirir 10 190 Auditar registro de temperatura Kaye P 11/07/2004 6 3 6 106
refrigerarlo registro de Incertidumbre moniater termómetro en cada turno
temperatura del espécimen
3.2 3.2.1 8 Falla del 2 7 94 Agregar a bitácora PM Kaye P 10/30/2004 6 2 6 72
Temperatura Espécimen equipo
errónea corrupto
3.3 Dejarlo 3.3.1 Estropear 8 Error 1 3 18 Instrucción de trabajo Kaye P 10/30/2004
caer el espécimen involuntario
Fuente: Reimpreso con autorización de Dan Reid (2005, mayo). “FMEA—Something Old, Something New”. Quality Progress: 90-93. Copyright © 2005 American Society for Quality. No se
distribuya sin autorización.
FIGURA 7.24 Escalas de estimación de gravedad, probabilidad y detección
Detección de
Estimación de gravedad Probabilidad estimación Probabilidad de ocurrencia
Probabilidad
Estimación Criterios Estimación de falla IPTO* IPMO** Estimación Detección
10 La falla puede poner en serio peligro al 10 Muy alta >500 >500 000 10 Casi imposible
paciente
9 La falla implica no conformidad 9 Muy alta 333 333 333 9 Muy remota
regulatoria
8 La falla causa una elevada insatisfacción 8 Alta 125 125 000 8 Remota
en el paciente
7 La falla causa insatisfacción en el 7 Alta 50 50 000 7 Muy baja
paciente
6 La falla causa trastorno de las AVD* del 6 Moderada 12.5 12 500 6 Baja
paciente
5 Inconveniencia para el paciente y los 5 Moderada 2.5 2 500 5 Moderada
múltiples proveedores
4 Inconveniencia en la función 4 Moderada 0.5 500 4 Moderadamente
subsiguiente; reelaboración menor alta
3 Ligera inconveniencia en la siguiente 3 Baja 0.067 67 3 Alta
función; reelaboración menor
2 Ligera inconveniencia en la entrega; 2 Muy baja 0.0067 7 2 Muy alta
reelaboración menor
1 Es probable que el paciente no lo note 1 Remota 0.00067 1 1 Casi segura
*Actividades de la vida diaria *
Incidente por millar de oportunidades
**
Incidente por millón de oportunidades
Fuente: Reimpreso con autorización de “FMEA—Something Old, Something New” (2005, mayo). Quality Progress: 90-93. Copyright © 2005 American Society for Quality. No se permite su
distribución adicional sin autorización.
CÁPITULO 7 Diseño para la calidad y la excelencia del producto
349
Análisis de árbol de fallas

El análisis de árbol de fallas (AAF), que en ocasiones se denomina análisis de árbol de causa
y efecto, es un método para describir las combinaciones de condiciones o eventos que pueden
conducir a una falla. Es una forma de examinar a fondo e identificar las causas asociadas con los
errores, además de un buen complemento para el AMFED. Es útil en particular para detectar las
fallas que ocurren sólo como resultado de múltiples eventos que se presentan de manera simul-
tánea. Un árbol de causa y efecto se compone de condiciones o eventos conectados por puertas
“y” y puertas “o”, como se muestra en la figura 7.25. Un efecto con una puerta “y” se da sólo si
ocurren todas las causas que están debajo de él; un efecto con una puerta “o” se presenta siempre
que acontece cualquiera de las causas.
Diseño para la manufacturabilidad

El diseño del producto puede afectar significativamente los costos de manufactura (mano de
obra directa e indirecta, materiales y gastos generales), rediseño, garantía y reparación en el
campo; la eficiencia con la cual puede ser manufacturado y la calidad del resultado. Los dise-
ñadores deben poner especial atención en el costo, la calidad y la manufacturabilidad a fin de
cumplir los objetivos de precio que los clientes estén dispuestos a pagar. Un gerente de Samsung
señaló que de 70 a 80% de la calidad, el costo y el tiempo de entrega se determina en las etapas
iniciales. Esta es una razón de la obsesión de la compañía con la reducción de la complejidad al
principio del ciclo de diseño. Como resultado, Samsung tiene costos de manufactura más bajos,
márgenes de ganancia más altos, tiempos más rápidos para comercializar y, la mayoría de las
veces, productos más innovadores que su competencia.27
La simplificación de los diseños a menudo puede mejorar tanto el costo como la calidad.
Mercedes-Benz, por ejemplo, vio declinar su liderazgo global detrás de BMW y Lexus debido
a los costos elevados y la degradación de la calidad. Aunque es líder en tecnología, sus vehícu-
los contaban con numerosos sistemas electrónicos que necesitaban integrarse y funcionar jun-
tos a la perfección, una tarea muy difícil. Los ingenieros por lo común diseñaban dispositivos
electrónicos nuevos para cada modelo, lo que aumentaba la complejidad y el costo. Una de las
iniciativas que la compañía ha emprendido para mejorar es el diseño de automóviles menos
complejos, del mismo modo en que lo hizo BMW, por ejemplo, usando arquitecturas electró-
FIGURA 7.25
Ejemplo de un
árbol de causa y Imposible encender el
wifi en el iPhone
efecto
El modo de avión está

y
encendido
© Cengage Learning
Sistema operativo no Configuraciones de red

actualizado necesitan reiniciar
nicas con componentes comunes que muchos modelos partir.28 Al reducir el número de piezas,
en general disminuyen los costos de los materiales, los niveles de inventario bajan, se reduce la
cantidad de proveedores y es posible abreviar el tiempo de producción.
Muchos aspectos del diseño del producto pueden afectar de manera adversa la manufactura-
bilidad y, por tanto, la calidad.29 Algunas piezas pueden diseñarse una y otra vez con características
complejas o con tolerancias innecesariamente ajustadas. Otras quizá carezcan de detalles para la
autoalineación o para su inserción correcta. En otros casos, las que son demasiado frágiles o muy
susceptibles a la corrosión o la contaminación pueden dañarse en el embarque o por causa del
manejo interno. A veces, un diseño simplemente incluye más piezas de las necesarias para desem-
peñar las funciones deseadas, lo cual incrementa la posibilidad de error de montaje. Por tanto, es
posible que los problemas de diseño se muestren como errores, producción deficiente, daño o falla
funcional en la fabricación, el montaje, la prueba, el transporte y el uso final.
Los diseños que constan de numerosas piezas incrementan la incidencia de confusión, la
omisión de piezas y las fallas de prueba. Las piezas que son similares pero no idénticas generan
la posibilidad de que un ensamblador use la equivocada. Las piezas que carecen de detalles para
prevenir la inserción en la orientación errónea conducen con mayor frecuencia a montajes ina-
propiados. Los pasos complicados de montaje o los procesos delicados de unión pueden causar
ensamblajes incorrectos, incompletos, poco confiables o de alguna otra manera defectuosos.
Por último, la falla del diseñador en la consideración de las condiciones a las cuales las piezas
serán expuestas durante el montaje como temperatura, humedad, vibración, electricidad estáti-
ca y polvo, pueden producir fallas durante la prueba o uso.
El diseño para manufacturabilidad (DPM) es el proceso de diseñar un producto para la
fabricación eficiente en el nivel más alto de calidad. Por lo común, el DPM está integrado por los
procesos de diseño estándar, pero debido a la necesidad de soluciones creativas, podrían abor-
darlo los departamentos de “comités de expertos” especializados en una compañía. Samsung,
por ejemplo, sostiene un Centro para el Programa de Innovación de Valor (Value Innovation
Program [VIP] Center), el cual se ha descrito como “una línea de montaje sólo por invitación,
las 24 horas del día, para ideas y ganancias donde los principales investigadores, ingenieros y
diseñadores de Samsung acuden a resolver sus problemas más complejos”.30 Los proyectos típi-
cos implicarían la disminución de los costos de materiales en una impresora nueva en 30%, o
la reducción del número de pasos necesarios para fabricar una cámara de video nueva en 25%.
Texas Instruments ubica sus centros de diseño en forma estratégica a lo largo de sus instalacio-
nes. Estos centros ofrecen experiencia y sistemas con capacidad amplia para el diseño eléctrico
y mecánico asistido por computadora, la ingeniería de sistemas y la manufactura, y permiten la
evaluación de las piezas que tienen la mejor historia de calidad, producibilidad, confiabilidad y
otros requerimientos especiales de ingeniería.
La intención del DPM es prevenir los diseños de producto que simplifiquen las operaciones
de montaje pero requieran componentes más complejos y costosos, los que faciliten la manufac-
tura de componentes mientras complican el proceso de montaje y aquellos cuya producción es
simple y barata pero a los que resulta difícil o caro darles servicio o soporte. La tabla 7.1 resume
los lineamientos importantes del DPM que pueden mejorar la calidad y reducir los costos. Mu-
chas industrias han desarrollado lineamientos específicos. Por ejemplo, los que se han estableci-
do para diseñar los tableros de circuitos impresos incluyen:
r $PMPDBSUPEPTMPTDPNQPOFOUFTFOMBQBSUFTVQFSJPSEFMUBCMFSP
r "HSVQBSMPTDPNQPOFOUFTTJNJMBSFTTJFNQSFRVFTFBQPTJCMF
r .BOUFOFSVOFTQBDJPMJCSFEFDNQBSBMPTDPNQPOFOFUFTJOTFSUBCMFT
Diseño y responsabilidad ambiental

Las preocupaciones ambientales tienen un impacto sin precedentes en los diseños de los pro-
ductos y procesos. Cientos de millones de aparatos domésticos y de oficina se desechan cada
año. La preocupación de qué hacer con las computadoras obsoletas es un problema creciente
TABLA 7.1 Lineamientos de diseño para el aseguramiento de la calidad
Minimizar el número de piezas

t.FOPTEJCVKPTEFQJF[BTZNPOUBKF q Menor volumen de dibujos e instrucciones que
controlar
t.FOPTNPOUBKFTDPNQMJDBEPT q Menor tasa de errores de montaje
t.FOPTQJF[BTRVFNBOUFOFSDPOMBT q Mayor consistencia de la calidad de la pieza
características de calidad requeridas
t .FOPTQJF[BTRVFQVFEFOGBMMBS q Mayor confiabilidad
Minimizar el número de números de piezas
t.FOPTWBSJBDJPOFTEFQJF[BTQBSFDJEBT q Menor tasa de errores de montaje
Diseñar para la robustez (método de Taguchi)
t#BKBTFOTJCJMJEBEBMBWBSJBCJMJEBEEFMPT q Mayor rendimiento de la primera pasada; menos
componentes degradación del desempeño con el tiempo
Eliminar ajustes
t4JOFSSPSFTEFBKVTUFFOFMNPOUBKF q Mayor rendimiento de la primera pasada
t&MJNJOBSDPNQPOFOUFTBKVTUBCMFTDPOUBTBTBMUBT q Menor tasa de fallas
de fallas
Hacer el montaje fácil y a prueba de fallas
t-BTQJF[BTOPQVFEFOFOTBNCMBSTFFOGPSNB q Menor tasa de errores de montaje
equivocada
t&TPCWJPDVBOEPGBMUBOQJF[BT q Menor tasa de errores de montaje
t)FSSBNJFOUBTEFNPOUBKFEJTF×BEBTQBSBMB q Menor tasa de errores de montaje
pieza
t-BTQJF[BTTFBVUPBTFHVSBO q Menor tasa de errores de montaje
t4JOiBKVTUFGPS[BEPwEFQJF[BT q Menos daño a las piezas; mejor capacidad de servicio
Usar procesos repetibles bien entendidos
t$BMJEBEEFMBQJF[BGÈDJMEFDPOUSPMBS q Mayor rendimiento de la pieza
t$BMJEBEEFMNPOUBKFGÈDJMEFDPOUSPMBS q Mayor rendimiento del montaje
Elegir piezas que pueden sobrevivir a las operaciones
del proceso
t .FOPTEB×PBMBTQJF[BT q Mayor rendimiento
t .FOPTEFHSBEBDJØOEFMBTQJF[BT q Mayor confiabilidad
Diseñar para una prueba eficiente y adecuada
t.FOPTDPOGVTJØOEFQSPEVDUPTiCVFOPTwQPS q Evaluación más veraz de la calidad; menos
“malos” y viceversa reelaboración innecesaria
Disponer las piezas para una terminación del proceso
confiable
t.FOPTEB×PBMBTQBSUFTEVSBOUFFMNBOFKPZFM q Mayor rendimiento; mayor confiabilidad
montaje
Eliminar cambios de ingeniería en productos lanza-
dos
t.FOPTFSSPSFTEFCJEPTBDBNCJPTZNÞMUJQMFT q Menor tasa de errores de montaje
revisiones/versiones
Fuente: Reimpreso con autorización de D. Daetz (1987, junio). “The Effect of Product Design on Product Quality and Product Cost”. Quality
Progress, 20(6): 63-67. Copyright 1987 American Society for Quality. No se permite su distribución adicional sin autorización.
de diseño y desperdicios tecnológicos en la actualidad.31 Las presiones de los grupos ambien-

tales que claman por diseños “socialmente responsables”, los estados y municipios que están
quedándose sin espacio en los rellenos sanitarios y los consumidores que desean obtener lo
máximo por su dinero causan que los diseñadores y gerentes observen con cuidado el concepto
de diseño para el ambiente, o DPA.32 Éste es la consideración explícita de las preocupaciones
ambientales durante el diseño de productos y procesos, e incluye prácticas como crear para la
reciclabilidad y el desmontaje.
El DPA ofrece el potencial de crear productos más deseables a menores costos al reducir los
costos de eliminación de desechos y regulatorios, incrementar el valor al final de la vida de
los productos, reducir el uso de materiales y minimizar las responsabilidades legales. Los produc-
tos reciclables están diseñados para desmontarse y sus componentes para ser reparados, renova-
dos, fundidos o rescatados de otro modo para su reutilización. Por ejemplo, la división de plásticos
de General Electric, que atiende al mercado de bienes duraderos, sólo usa termoplásticos en sus
productos.33 A diferencia de muchas otras variedades de plásticos, los termoplásticos pueden fun-
dirse y moldearse de nuevo en otras formas y productos, lo que por tanto los hace reciclables.
Muchos productos se desechan simplemente debido a que el costo de mantenimiento o
reparación es demasiado alto cuando se compara con el de un artículo nuevo. Ahora el diseño
para desmontaje promete relanzar la reparación fácil y costeable de los productos. Por ejemplo,
Whirlpool Corporation desarrolla un aparato nuevo diseñado para su reparabilidad, con piezas
clasificadas para una codificación fácil. Por tanto, la reparabilidad tiene el potencial de com-
placer a los clientes, quienes preferirían reparar un producto en lugar de desecharlo. Al mismo
tiempo, se desafía a las compañías para que consideren en el diseño enfoques frescos que incor-
poren en el producto tanto rentabilidad como calidad. Por ejemplo, aun cuando es más eficiente
ensamblar un artículo usando remaches en lugar de tornillos, este enfoque es contrario a una
filosofía de diseño para desmontaje. Una alternativa sería un diseño por completo nuevo que
elimine en primer lugar la necesidad de fijadores.
Diseño para la excelencia

El diseño para excelencia (DPE) es un concepto emergente que incluye muchas iniciativas
como la ingeniería concurrente, el diseño para manufacturabilidad, el diseño para montaje, el
diseño para el ambiente y otros enfoques de “diseño para”.34 Los objetivos del DPE incluyen un
mayor desempeño funcional, manejo físico, facilidad de uso, confiabilidad y durabilidad, posi-
bilidad de mantenimiento y servicio, seguridad, compatibilidad y capacidad de actualización,
amigable con el ambiente y otras características psicológicas. El DPE representa un enfoque
total para el desarrollo del producto e implica las siguientes actividades:
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productos, no sólo resolver o prevenir problemas.
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a la competencia.
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VERIFICACIÓN DEL DISEÑO

La fase final del DPSS es la verificación de los diseños del producto y del proceso. A veces se
requiere por regulación gubernamental o preocupaciones legales. En cuanto a los productos, la
prueba de confiabilidad proporciona un medio para obtener datos sobre el desempeño del pro-
ducto como un enfoque de verificación y como un medio para la mejora del diseño.
Revisiones del diseño

Un enfoque que se usa a menudo para facilitar el desarrollo del producto es la revisión del di-
seño. Su propósito es estimular la discusión, plantear interrogantes y generar ideas y soluciones
nuevas para ayudar a los diseñadores a anticipar problemas antes de que ocurran. Por lo gene-
ral, una revisión del diseño se lleva a cabo en tres etapas importantes: preliminar, intermedia y
final. La revisión preliminar establece una comunicación temprana entre el personal de marke-
ting, ingeniería, manufactura y compras, y aporta una mejor coordinación a sus actividades. A
menudo implica niveles más altos de gestión y se concentra en los problemas estratégicos del
diseño que se relacionan con los requerimientos del cliente y, por tanto, la calidad máxima
del producto. Una revisión preliminar del diseño evalúa cuestiones como la función del produc-
to, la conformidad con las necesidades del cliente, las especificaciones completas, los costos de
manufactura y las cuestiones de responsabilidad legal. Eastman Chemical revisa los diseños por
seguridad, confiabilidad, minimización de desperdicios, posición de patentes, información de
toxicidad, riesgos ambientales, eliminación del producto y otras necesidades del cliente. Tam-
bién lleva a cabo un análisis de mercado de las capacidades de los proveedores clave para gestio-
nar costos, obtener materiales, mantener la producción y embarcar de manera confiable. AT&T
Transmission Systems tiene un centro de introducción de productos nuevos que evalúa los di-
seños con base en las capacidades de manufactura, reconociendo que los que son adecuados
reducen el riesgo de defectos de fabricación y mejoran la productividad.
Después de que el diseño está bien establecido, se efectúa una revisión intermedia para es-
tudiarlo con mayor detalle para identificar los problemas potenciales y sugerir las acciones co-
rrectivas. El personal en los niveles inferiores de la organización participa más en esta etapa. Por
último, justo antes de enviarlo a producción, se realiza una revisión final. Se estudian las listas
de materiales, los dibujos y otra información detallada con el propósito de prevenir los cambios
costosos después de establecer la producción.
Prueba de confiabilidad
La confiabilidad de un producto es determinada principalmente por el diseño y la confiabilidad
de sus componentes. Sin embargo, es un asunto tan complejo que no siempre puede determi-
narse con el análisis teórico del diseño solamente. Por tanto, se necesita la prueba formal, que
implica simular condiciones ambientales para determinar el desempeño, el tiempo de operación
y el modo de falla del producto. La prueba es útil por una variedad de otras razones. Sus datos a
menudo se requieren por protección ante la responsabilidad legal, como medio para evaluar los
diseños o la confiabilidad del vendedor, y en la planificación y selección del proceso. A menudo
también se solicitan para los contratos militares. Probar es necesario para evaluar las garantías
y evitar los altos costos relacionados con la falla temprana en el campo. Una prueba adecuada
conduce a una alta confiabilidad y, por tanto, a una buena calidad. Verizon Wireless se anun-
cia como el “líder en confiabilidad de red”. Hace que sus ingenieros viajen por todo el país en
vehículos sin logotipos para hacer millones de llamadas de voz y ejecutar pruebas de datos en su
red y en las de sus competidores cada año.
La prueba de producto se realiza con varios métodos. Por ejemplo, la popular calculadora
financiera HP-12c, de Hewlett-Packard, que en esencia no ha cambiado desde 1981 y todavía es
un éxito de ventas, se somete a una prueba de caídas en la que los ingenieros la tiran varias veces
desde la altura de un escritorio hasta el suelo duro. También se exponen los teclados a la presión
mecánica de los botones para simular los efectos de un uso de 5 a 10 años.35
Los semiconductores son las piezas básicas de numerosos productos modernos como re-
productores MP3, sistemas de ignición automotrices, computadoras y sistemas de armamentos
militares. Los semiconductores tienen una proporción pequeña de defectos, llamados defectos
latentes, que pueden causar que fallen durante las primeras 1 000 horas de operación normal (el
periodo de mortalidad infantil en la figura 7.14). Después de esto, la tasa de fallas se estabiliza,
quizá hasta por 25 años, antes de aumentar de nuevo conforme los componentes se desgastan.
Estas mortalidades infantiles pueden ser tan altas como 10% en una tecnología nueva o tan
bajas como 0.01% en las tecnologías comprobadas. Por tanto, los componentes electrónicos a
menudo se prueban por un periodo semejante al de la mortalidad infantil antes de ponerse en
servicio para eliminar las fallas funcionales iniciales. Esto se denomina ablandado. Los estudios
y la experiencia han demostrado sus ventajas económicas. Por ejemplo, en Europa se realizó
una investigación a gran escala del efecto del ablandado para aumentar la confiabilidad de los
chips de memoria. La tasa de fallas sin ablandado fue de 0.24% por millar de horas, mientras
que el ablandado redujo el índice a 0.02% por millar de horas. Cuando se considera el costo del
servicio de campo y el trabajo de garantía, por ejemplo, la reducción de las tasas de fallas de los
semiconductores en un sistema grande por un orden de magnitud se traduce aproximadamente
en un promedio de una llamada de reparación por año en comparación de una llamada de re-
paración por mes.
El propósito de la prueba de vida (es decir, hacer funcionar los dispositivos hasta que fallan)
es medir la distribución de fallas para entenderlas mejor y eliminar sus causas. Sin embargo, di-
cha prueba puede ser costosa y consumir mucho tiempo. Para los dispositivos que tienen vidas
naturales largas, la prueba de vida no es práctica. La prueba de vida acelerada implica sobre-
cargar los componentes para reducir el tiempo que tardan en fallar y encontrar las debilidades.
Este tipo quizá implique exponer los circuitos integrados a temperaturas o voltajes elevados a
fin de forzar que ocurran defectos latentes. Por ejemplo, un dispositivo que normalmente falla-
ría después de 300 horas a 25 °C se descompondría en menos de 20 horas a 150 °C. Un enfoque
más reciente, llamado prueba de vida altamente acelerada, se centra en descubrir los defectos
latentes que de otra manera no se encontrarían con métodos convencionales. A modo de ilus-
tración, se expondrían los productos a cambios de temperatura rápidos y extremos en cámaras
de temperatura que pueden moverlos entre zonas calientes y frías para probar el choque térmi-
co, o también las vibraciones extremas.36
RESUMEN DE PUNTOS CLAVE Y TERMINOLOGÍA

El Sitio Complementario para el Estudiante proporciona un resumen de los conceptos clave y la
terminología que se han presentado en este capítulo.
SITIO
COMPLEMENTARIO
PARA EL ESTUDIANTE
ALIDAD en la PRÁCTICA
Prueba de componentes de audio en Shure, Inc.37

Shure Incorporated es una compañía global de pro- do y enfocada en el cliente en sus mercados elegidos.
piedad privada con sede en Evanston, Illinois, con Cada segmento de mercado tiene sus propias necesi-
instalaciones de manufactura en Illinois, Texas y dades de calidad y confiabilidad:
México, y oficinas de ventas en Alemania y Hong
Kong. Su misión es entregar productos de audio t%FTFNQF×P EF BVEJP MPT NÞTJDPT Z MBT QFSTPOBT
de alto desempeño, calidad, resistentes y confiables, que graban y supervisan su trabajo en el escena-
además de proporcionar al cliente servicio y soporte rio o el estudio. Cualquiera que haya asistido a un
superiores. Su filosofía es estar motivada por el merca- concierto de rock puede atestiguar el trato rudo

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PERFILES DE CALIDAD: Veriﬁcación del diseño

DESARROLLO DEL PRODUCTO

LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

ceso y del producto, los programas piloto y las pruebas.

Diseño para Six Sigma

LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

DESARROLLO DE CONCEPTO E INNOVACIÓN

por escrito), su contraparte escrita, están diseñadas para ayudar a

LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

Los diseños conceptuales deben traducirse en requerimientos técnicos medibles y, de modo

Despliegue de la función de calidad

llo, se prueban y refinan, se producen y comercializan. A menudo, se desperdicia una cantidad

FIGURA 7.2 Proceso de gestión de quejas en Cargill Corn Milling

Requerimientos Características Operaciones Plan de control

Matriz de planiﬁcación de requerimientos del cliente

Prioridades de los requerimientos

FIGURA 7.4 Voz del cliente en la casa de la calidad (paso 1)

Tiene los programas que deseo

Los programas son convenientes

Actividades familiares disponibles

Salas de casilleros limpias

Equipo bien mantenido

Lugar seguro para estar

Equipo disponible cuando se desea

Amplia variedad de equipo

Disponible cuando se necesita

Responde rápido a los problemas

Fácil ﬁrmar para los programas

Valor por el dinero

FIGURA 7.5 Requerimientos técnicos en la casa de la calidad (paso 2)

Relación muy fuerte

Los programas son convenientes

Actividades familiares disponibles

Salas de casilleros limpias

Equipo bien mantenido

Lugar seguro para estar

Equipo disponible cuando se desea

Amplia variedad de equipo

Disponible cuando se necesita

Responde rápido a los problemas

Fácil ﬁrmar para los programas

Valor por el dinero

FIGURA 7.6 Matriz de relación (paso 3)

Relación muy fuerte

Los programas son convenientes

Actividades familiares disponibles

Salas de casilleros limpias

Equipo bien mantenido

Lugar seguro para estar

Equipo disponible cuando se desea

Amplia variedad de equipo

Disponible cuando se necesita

Responde rápido a los problemas

Fácil ﬁrmar para los programas

Valor por el dinero

FIGURA 7.7 Evaluación competitiva (paso 4)

Relación muy fuerte

Los programas son convenientes A

Salas de casilleros limpias