Antología de R.Ind Uni 1

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE QUERÉTARO
Relaciones Industriales: Antología unidad I Relaciones industriales definición, antecedentes y funciones. Lic. Margarita Martínez B
1.1 INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DE LAS RELACIONES

INDUSTRIALES
Las modernas ‘Relaciones Industriales representan mezclas de los sistemas

antiguos con las innovaciones introducidas según han venido cambiando las
sociedades a través del tiempo. Es conveniente, tanto para comprender las
Relaciones Industriales actuales, como para predecir los sistemas futuros,
examinar las etapas principales de los sistemas más antiguos.
En las sociedades primitivas de caza, pesca y pastoreo, los - miembros de las

tribus trabajaban todo el tiempo en su vida activa; la especialización no existía,
a lo mucho se basaba en el sexo, y la autoridad básica en lo referente a toma de
decisiones, correspondía a los patriarcas. Conforme fue transcurriendo el
tiempo, los miembros de una tribu atacaban y conquistaban los territorios de
otras tribus, repartiéndose las tierras y gentes conquistadas entre sus
seguidores, esto - dio lugar a la formación de amos y esclavos, los cuales eran
prácticamente tratados como animales, ya que el gobierno conquistador
brindaba el apoyo a los patrones.
Siguiendo la historia, al pasar de los años, algunos subordinados del patrón, que
no eran esclavos sino siervos, empezaron a desarrollar sus habilidades,
convirtiéndose en artesanos o trabajadores, independientes, especializados y
móviles, los cuales vendían sus productos o servicio de una manera
independiente y su retribución estaba limitada a mantener un nivel de vida
aceptable para él y su familia.
Otra fase principal de la historia de las Relaciones Industriales, la constituye la

creación de los oficios de los trabajadores, que se caracteriza por la creación de
talleres de manufactura y servicios en la casa de los trabajadores, convirtiéndose
1
en patrones al contratar a aprendices u otros artesanos, dando lugar, por

consiguiente, a la creación de las primeras estructuras de organización con uno
a dos niveles como máximo.
Posteriormente, la autoridad del maestro, patrón o director, fue suplementada

por los gremios, los cuales, según sus características, podían ser:
a) Gremios de Comerciantes.- Que eran distribuidores que se unían para fijar

normas de calidad y para mejorar su posición en la competencia.
b) Gremios de Artesanos.- Eran uniones que se proponían controlar la ad
misión de aprendices a sus filas y mantener normas para el ejercicio de
los oficios, fijaban los horarios, sueldos y las condiciones de - salarios, y
prácticamente podemos decir que fueron la base de los — sindicatos.
c) Gremios de Oficiales o Jornaleros.- Este tipo de uniones se formaron para
proteger los intereses de los trabajadores, ya que debido a los cambios
tecnológicos de ese tiempo, se impedía a los jornaleros llegar a ser
maestros o propietarios de sus propios negocios. Esto — marca el
principio y bases del movimiento sindical actual.
Continuando con la historia, la Revolución Industrial traslado la producción de

los talleres caseros a las fábricas, dando comienzo a la contratación de
trabajadores asalariados en gran escala; al mismo tiempo, la mano de obra
experta bajo de precio en el mercado, debido a que las máquinas estandarizaron
los procesos y productos, lográndose — una mayor especialización y división del
trabajo. Asimismo, con el desarrollo del Industrialismo, nacieron nuevas
sociedades con más personal capacitado entre los propietarios y los
trabajadores, lográndose estructuras ya formales en la organización. También
2
se formaron asociaciones sindicales con el fin primordial de lograr la armonía del

propietario-trabajador, marcando así el principio de las Relaciones Industriales
actuales.
TERMINOLOGIAS Y DEFINICIONES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES.
La práctica común asocia el término de Relaciones Industriales con los de

Dirección de Personal, Administración de Personal, Relaciones Humanas,
Relaciones Obrero-Patronales, Departamento de Personal y otras más, sin
embargo, cabe aclarar que aunque indistintamente casi todas ellas son
correctas, nosotros usaremos a lo largo de este estudio el término Relaciones
Industriales, el cual está definido por Scott como conjunto de actividades
realizados por la organización tendientes a alcanzar el máximo desarrollo
individual, unas buenas relaciones de trabajo entre los propietarios y
trabajadores y entre los propios trabajadores, y una modelación efectiva de los
recursos humanos en contraposición con la de los físicos.
Según nuestro punto de vista definiremos las Relaciones Industriales de una

manera más completa, más objetiva y más equilibrada - para la organización y
para los trabajadores, y es la siguiente: "Las - actividades que realiza una
empresa mediante la aplicación y desarrollo de sistemas, políticas y
procedimientos que la ciencia, la técnica y los principios morales indiquen, para
lograr dentro de la misma, la - integración del factor humano, y obtener también,
mediante una producción óptima, la plena satisfacción de las necesidades del
trabajador, así como las propias de la empresa.
3
DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Muchos piensan que el personal que labora en Relaciones Industriales, es solo

un mediador en los problemas "del comportamiento humano que se presentan
en una organización, lo cual está lejos de ser cierto, pues las Relaciones
Industriales cubren un campo muy amplio de muy diferentes tópicos, para lo cual
se requieren, si no conocimientos altamente especializados, al menos tener los
conocimientos básicos necesarios de las disciplinas que contribuyen al campo
de las Relaciones industriales; dichas disciplinas son: La Economía, Derecho,
Estadística, Psicología Industrial e Ingeniería Industrial, las cuales explicamos,
a continuación:
ECONOMIA.- Contribuye con las Relaciones Industriales cuando se realizan

estudios referentes al mercado de mano de obra para Reclutamiento de
Personal, y para la determinación de la estructura de salarios y del ingreso per-
cápita en la Administración de Sueldos y Salarios.
DERECHO.- Contribuye con las Relaciones Industriales en las reglamentaciones

gubernamentales sobre la negociación y administración de contratos de trabajo
y sobre el arbitraje dé los mismos; sobre leyes de Seguridad Social y
Jurisprudencia Industrial, y en general sobre todas las leyes, convenios y
reglamentos para proteger - los intereses de la empresa, de los trabajadores y
de la comunidad.
ESTADISTICA.- En el campo de Relaciones Industriales, la Estadística es una

importante herramienta para usarse en estudios relación^ dos con los programas
de pruebas psicológicas, encuestas sobre la moral, Administración de Sueldos
y Salarios, y datos personales — referentes a rotación, absentismo, accidentes
de trabajo, calificación de méritos, etc. Una de las ayudas de la Estadística
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dentro del campo de las Relaciones Industriales, la constituye indudablemente

la computadora, cuya utilización más frecuente en nuestro medio, es la
determinación de la estructura de salarios y el control de las nóminas en la
organización.
PSICOLOGIA INDUSTRIAL.- Es otra de las ciencias que contribuyen al campo

de las Relaciones Industriales. Se utiliza principalmente - en el desarrollo de
pruebas para la Selección de Personal, en estudio referentes a la investigación
de la moral y motivación de los trabajadores, en programas de seguridad para la
prevención de los - accidentes por medio de cartelones, así como para
solucionar la — diversidad -de problemas del comportamiento del hombre como
trabajador y como persona.
INGENIERIA INDUSTRIAL.- Su cooperación a las Relaciones Industriales

estriba en el establecimiento de estándares de rendimiento, en el desarrollo de
sistemas de incentivos y en la mejora de los medios de producción y las
condiciones de trabajo.
Todo lo anterior justifica la conveniencia de que las personas que forman parte
del campo de Relaciones Industriales, cuenten, al menos, con cierta
comprensión básica en estas técnicas.
FUNCIONES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES.
Habíamos dicho antes que el campo de Relaciones Industriales es muy amplio

y de muy diversos tópicos, sin embargo para los fines que perseguimos en este
estudio, los dividiremos en seis áreas de trabajo que son características en la
mayoría de las organizaciones. Las áreas a cubrir son:
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RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL.- Consiste en proveer - a la

organización de la mano de obra requerida, tratando de - colocar a cada persona
en el puesto más idóneo a sus características y habilidades.
2.- ADIESTRAMIENTO DE PERSONAL.- Consiste en proporcionar entrena

miento al trabajador acerca de las actividades a desempeñar para que las
efectúe eficientemente, procurando que en función de su experiencia y habilidad
ascienda en la organización.
3.- ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS.- Sirve para que exista

equidad y justicia en la retribución recibida por el trabajador.
4.- SERVICIOS Y BENEFICIOS.- Consisten en compensaciones indirectas que

sirven para mejorar la moral y la economía del trabajador, tales corno:
Cafeterías, clínicas, despensas, centros - sociales y deportivos, etc.
5.- RELACIONES SINDICALES.- Tratan todo lo referente a la formación y

conservación de la armonía en las relaciones obrero-patronales.
6.- SEGURIDAD INDUSTRIAL.-* Consiste en crear condiciones físicas

convenientes en el trabajo y mantener altos estándares de higiene y seguridad,
con el propósito de disminuir los accidentes de trabajo.
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1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y

DIAGNOSTICO.
¿QUÉ ES UN PROCESO?
De la definición de proceso hemos de destacar “relacionadas o que interactúan”,

es decir, secuencia de tareas conectadas de forma sistemática, y “resultados”,
es decir, producto/servicio con valor para el cliente del proceso.
En la representación de un proceso en un diagrama:
Podemos observar cinco elementos:
- Entradas: Con unas características definidas de antemano que permite

aceptarlas o rechazarlas.
- Salidas: Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo.
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Es fundamental, yo diría vital que cumpla con la calidad exigida por el proceso,
en caso contrario no aportará el valor añadido esperado por el cliente.
Es habitual que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente (Interacción
de procesos, tema que trataremos en artículos posteriores), si la entrada
del
siguiente proceso no cumple con la calidad esperada es seguro que la
salida tampoco, provocando una cadena que desemboca en el cliente final.
-Recursos o factores del proceso:

- Personas: Quién lo hace. Tanto e concepto físico como en el
de competencias, habilidades necesarias, formación requerida, etc.
- Materiales: Con qué lo hace. En término de materias primas

o semielaboradas. No pensemos únicamente en materiales físicos, ya que
por ejemplo en empresas de servicio la información también es una
materia prima.
- Infraestructura: Con que herramientas. Instalaciones, maquinaria,
hardware, software...
- Método: Quién hace qué, cómo lo hace y cuando lo hace.

Procedimiento, instrucción de trabajo... Volviendo a la diferencia entre
proceso y procedimiento, aquí podemos observar como el procedimiento forma
parte de uno de los factores del proceso
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- Sistema de control: Formado por los indicadores, sus objetivos y los

cuadros de mando resultantes para la toma de decisiones.
Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir
deficiencias y mejorar continuamente.
¿QUÉ ES UN PROCESO OPERATIVO?

El proceso operativo es el trabajo de cada área o departamento, o sea
son los procesos que la empresa realiza para operar y funcionar como tal,
de esta manera tendrás un circuito que señale la compra de insumos,
otro para la venta de esos insumos, otro para la fabricación en caso de ser
una industria, otro para los pagos de los insumos que compre (ya sea para
la reventa o para la fabricación) otro proceso para el cobro de las ventas
realizadas a crédito, otro proceso para la captación de datos y registros
contables, otro proceso o circuito bancario, se tendrán tantos procesos
operativos como operaciones importantes realice la empresa.
Los procesos administrativos operativos en una empresa se refieren a los

lineamientos operativos - administrativos que se seguirán con el objetivo de
obtener los resultados que se ha propuesto alcanzar en un tiempo determinado.
Estos se establecen mediantes controles internos y manuales de procedimiento

sobre como deberán ser llevados los distintos proceso en la empresa, y cada
cierto tiempo se van evaluando para determinar si los mismos han sido
debidamente aplicados.
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Es escoger cada área e ir haciendo un manual de cómo deben ser los procesos,
esto es una herramienta de control, y que garantiza su ejecución el logro de que
se desea esperar.
PROCESO OPERATIVO DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES

INDUSTRIALES
Para que la función de un departamento de relaciones industriales sea

comprendida y ejecutada de manera óptima deberá estar siempre
contemplado bajo dos enfoques fundamentales de operación:
El enfoque de sistemas:
La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente
(medio) complejo y dinámico. Supone que todas las organizaciones
son sistemas abiertos.
Un sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico,

que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito.
Todo sistema requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente,

que constituyen los insumos o las entradas (inputs) de recursos necesarios para
que el sistema pueda operar.
Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema

(subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al
ambiente.
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Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados

dentro de un macrosistema.
Estas interrelaciones obligan a una integración sinérgica del sistema total,

de manera que el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos diferente
de ella.
De igual modo la organización es un sistema abierto cuya interacción con

el ambiente es dinámica.
Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos esenciales:

(1)Entradas e insumos (inputs)
(2)Procesamiento u operación (subsistemas)
(3)Salidas o resultados (outputs)
(4)Retroalimentación (feedback)
El ambiente externo (suprasistema)
-Todo sistema existe y funciona en un ambiente.

-Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los
recursos necesarios para su existencia.
-El sistema entrega sus resultados al ambiente.
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-Aunque el ambiente es una fuente de insumos y recursos, también lo es de

contingencias y amenazas para el sistema.
-Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos según el modo como
interactúan con el ambiente.
El cerrado tiene pocas entradas y salidas por lo que se le denomina
determinista o mecánico.
-El abierto posee numerosas entradas y salidas y también se le denomina
orgánico. En este caso, un ejemplo son las organizaciones.
Suprasistemas:
-El físico: ecológico incluye condiciones naturales y clima.

-El tecnológico: impacto de las innovaciones tecnológicas.
-El social: valores adquiridos en sociedad.
-El político: restricciones legales e interpretación de leyes.
-El económico: manejo de presupuestos y generación de ingresos.
El ambiente interno (subsistemas).

Estos subsistemas afectan no solo las satisfacciones que los empleados
obtienen de su trabajo, sino la eficiencia con que lo hacen.
-El físico: alumbrado, temperatura, ventilación, etc.
-El tecnológico o socio técnico: manejo y desarrollo tecnológico.
-El social: valores humanos de los miembros.
-El político: toma de decisiones y luchas de poder.
-El económico: el reflejo del su estado financiero.
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La teoría de sistemas puede aplicarse al estudio de las organizaciones

permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad
los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias.
Asimismo, viendo a la organización como un ente integrado, conformado
por partes que se interrelacionan
entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno
determinado, podremos detectar con la amplitud requerida tanto la problemática
como los procesos de cambio que de manera integral, es decir, a nivel
humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la
misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos
viables en un tiempo determinado.
Todo sistema tiene uno o varios propósitos y los elementos del sistema
y sus relaciones tratan siempre de alcanzar dichos propósitos. Un cambio
en uno de los elementos del sistema, provoca cambios en el resto de
elementos.
El resultado es un ajuste de todo el sistema en el que cobran vital importancia el
concepto de entropía y neguentropía:
- Entropía
.
Proviene del griego entrope y es el desgaste del sistema originado por el
transcurso del tiempo y el funcionamiento del sistema, anulando las
diferencias de potencial y su capacidad de trabajo.
Entropía significa transformación o vuelta y es un proceso mediante el cual

un sistema tiende a consumirse, desorganizarse y morir, es decir, que la
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entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un

estado de desorden.
Para la teoría general de sistemas la entropía se debe a la pérdida de
información del sistema, que provoca la ausencia de integración y
comunicación de los elementos del sistema.
Neguentropía
. Aunque la entropía ejerce principalmente su acción en sistemas cerrados

y aislados, afecta también a los sistemas abiertos; éstos últimos tienen la
capacidad de combatirla a partir de la importación y exportación de flujos
desde y hacia el ambiente, generando entropía negativa (neguentropía).
La neguentropía surge a partir de la necesidad del sistema de abrirse y

reabastecerse de energía e información (que ha perdido debido a la
ejecución de sus procesos) que le permitan volver a su estado anterior tanto en
estructura como en funcionamiento.
La aplicación de la teoría general de sistemas a las organizaciones, implica

admitir la idea de que la organización produce resultados superiores a los
que cabría esperar de sus miembros. La coordinación entre todos los
elementos que forman la organización es fundamental y si falla uno solo de
ellos, afecta al conjunto de todo el sistema.
Entonces, se puede concluir que el departamento de recursos humanos es

parte del sistema de la organización y siempre las acciones que haga deben ser
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evaluadas para analizar cómo está contribuyendo a la productividad general

de la organización.
Recursos humanos es un departamento que tiene influencia en otros

departamentos que se relacionan entre sí y es un sistema abierto y por lo tanto
cada parte afecta a las demás y a su vez es influida por el ambiente exterior.
EL ENFOQUE DE DIAGNOSTICO
- Es utilizado para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de

relaciones industriales en una organización.
-Por medio de la identificación de determinados síntomas, nos permitirá

definir los cursos de acción a tomar para la solución de problemas que
presenten.
- Los tres diseños más utilizados para este análisis son:
a.La observación
b.La correlación
c.La experimentación.
Los diseños experimentales son los de mayor rigor, mas no por eso son los más
utilizados en la práctica diaria.
Componentes de un enfoque de diagnóstico:
-Definición de situaciones, ambiente de investigación, laboratorio o campo.
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- Definición de objetivo del diagnóstico.

-Definición de variables (dependientes, independientes y moderadas).
-Análisis de componentes
-Conclusiones o síntesis y factibilidad de práctica.
Pueden darse situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a

las personas como son un descenso en el volumen de ventas o una crisis
económica. Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos factores que
constituyen el Enfoque de Diagnóstico. Corresponde a la Dirección de la
organización analizar estas categorías para establecer los objetivos del
Diagnóstico de los Recursos Humanos (DRRHH).
Los factores contemplados en el enfoque de diagnóstico son:
El entorno:
Recoge todos aquellos factores externos que pueden afectar directa o
indirectamente a la gestión de recursos humanos. Algunos son económicos y
resultan de difícil predicción. El cambio tecnológico es uno de los factores
que más influencia tiene en la planificación de RRHH, las
empresas necesitan personas que sean capaces de reciclarse. Los cambios
sociales, políticos, legales o financieros también influyen pero son de una
predicción más sencilla, aunque no está claro el sentido de la influencia que
pueden tener sobre las necesidades del personal. La necesidad de que las
empresas sigan un comportamiento ético hará que, a la hora de contratar
directivos, se intente averiguar el grado de compromiso ético que tienen. La
internacionalización de la economía puede tener también sus repercusiones
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en el personal desde formas muy variadas, como los precios de las materias
primas, las variaciones en el tipo de cambio, etc.
La organización:
A corto plazo, se podrá efectuar un recorte o incremento presupuestario

de la plantilla. El efecto a largo plazo dependerá del establecimiento de
nuevos o diferentes productos, y de la ampliación o reducción de
mercados. Los cambios de gestión organizativa implican cambios en la
naturaleza del trabajo, lo cual hará cambiar también el sistema de DRRHH.
El personal:
La información acerca de los empleados es básica para el

funcionamiento del Departamento de RRHH. Así ocurre con sus
experiencias, habilidades, capacidades, formación, necesidades y
motivaciones. También pueden variar las condiciones y el número
de trabajadores por jubilaciones, fallecimientos, vacaciones, despidos,
maternidades, etc.
A la vista de todos estos factores, se hace evidente la necesidad de

predecir las contingencias que en relación con el personal pueda plantearse. La
experiencia aporta, en muchas ocasiones, información valiosa, pero, en otras,
puede resultar insuficiente.
Puede hacerse necesario introducir técnicas estadísticas como la extrapolación

(donde se prolongan en el tiempo las tendencias del pasado), y la indexación
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(que hace coincidir la tasa de crecimiento o disminución del empleo con un

índice concreto). Estos métodos son de aplicación sencilla y útiles a corto
plazo. A largo plazo es preciso recurrir a técnicas estadísticas más
complejas.
En otras ocasiones es preciso realizar presupuestos y planes más elaborados
o programas informáticos que permiten simular y resolver situaciones hipotéticas
o previstas. El grado de complejidad mostrará cuál es la técnica más adecuada
en cada caso.
Últimamente es bastante frecuente la contratación de determinados servicios

fuera de la empresa, en lugar de realizarlos dentro de la organización.
Es el conocido outsourcing, que está mostrando un alto valor estratégico en
su aplicación en procesos críticos del negocio: administración, logística,
servicio al cliente, gestión de la tecnología, implantación del sistema de
información, etc
Las ventajas del outsourcing son:
1. La reducción de costes en personal interno de la empresa, que puede

dedicarse
A actividades que añadan valor a la misma.
2. La selección del mejor servicio posible.
Los inconvenientes del outsourcing:

1. La dependencia de terceros que se genera.
2.Las dificultades para integrar las funciones o los procesos comprados en
el exterior dentro de la planificación de la empresa
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES

INDUSTRIALES
El organigrama ideal del área de relaciones industriales para una empresa

mediana o grande debería tomar en cuenta:
O La percepción de sus recursos humano

O La conveniencia organizacional
o La necesidad de la empresa incluir al menos un especialista en cada una de
las principales funciones del área
o En una empresa pequeña puede no justificar esta estructura, pero si es
muy importante que exista por lo menos una persona enterada de los
modernos conceptos en materia de relaciones industriales y cuyo nivel de
reporte sea la máxima conducción de la organización.
Si bien no existe el ideal numérico para esta estructura del área de

relaciones industriales es importante considerar que en México la practícanos
dice que se maneja de la siguiente manera:
Empresas pequeñas: generalmente no existe en el organigrama pues se

incluye en administración o contabilidad.
Empresas medianas: mínimo 2 personas y máximo 4
Empresas grandes: mínimo 5
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Dependiendo de la misión y visión de la empresa será la práctica de

administración del factor humano en ésta.
UBICACIÓN DEL ÁREA DE RELACIONES INDUSTRIALES DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN
EL ENFOQUE DE DIAGNOSTICO
1. El enfoque de Diagnóstico permite a la empresa analizar distintos factores

para efectuar la planificación de RRHH. Dichos factores son el
entorno, la organización y la persona. Céntrese en este último factor para
explicar el diseño de plantillas según dicho enfoque.
Además de las vacantes previstas pueden darse en las
organizaciones situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a
las personas. Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos
factores y que analizados conjuntamente constituyen el
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Enfoque de Diagnóstico. Corresponde a la

Dirección de la organización analizar estas categorías para establecer
los objetivos de la Dirección de RRHH. El factor entorno recoge
todos aquellos factores externos a la organización que pueden afectar
directa o indirectamente a la gestión de recursos humanos. Algunos
son económicos otros sociales, políticos, legales o financieros, así
como también la internalización de la economía. Todos pueden tener
repercusiones en el personal desde formas muy variadas.
2. Las técnicas de selección de personas que puede utilizar una empresa

son muy variadas. Analice las pruebas de conocimiento.
En algunos puestos es posible hacer una simulación que permita saber el
grado de conocimiento que tiene el candidato sobre el puesto. Así
por ejemplo, si se trata de manejar determinada maquinaria o una
máquina de escribir, etc.
En otras ocasiones, es posible seleccionar al candidato con un
período de prueba, lo que posibilita que adquiera los conocimientos
precisos, si no los posee o que de muestre sus verdaderos
conocimientos.
También es posible realizar preguntas relacionadas con el puesto. Estas
pruebas, junto con las de capacidad, constituyen el aporte necesario para
establecer la idoneidad del candidato con el puesto aunque
resulta más complicado en el caso de que se trate de un puesto directivo.
3. ¿Qué inconvenientes tiene la promoción basada en méritos? El primero

es que es difícil medir el valor de los méritos de las personas
21
objetivamente, tanto por los evaluadores como por quienes se

sienten evaluados.
El segundo es que pueda producirse el Principio de Meter. Este principio
afirma que la promoción basada en los méritos conduce a la
incompetencia de todos.
Las personas son promocionadas por tener méritos (por hacer bien su
trabajo) y dejan de promocionarse cuando llegan a un trabajo que no
saben o no pueden hacer (un trabajo en el que no acumulan méritos).
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1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA: La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que

habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones,
jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Organización Funcional/ Lineal
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se

dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones.
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Es probable que
la organización funcional sea la forma más lógica y básica de división por
departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen
una línea limitada de productos porque posibilita aprovechar
con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente
la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área limitada de
conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de los
conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde
más se necesitan.
Características de la organización funcional:
· Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en
el conocimiento.
· Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
· Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
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· Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos

cargos especializados.
· Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas de la organización funcional:
· Máxima especialización.
· Mejor suspensión técnica.
· Comunicación directa más rápida.
· Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas de la organización funcional:
· Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la
imposición de la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo
fundamental en la organización funcional.
· Subordinación múltiple.
· La organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad y
en la delimitación de las responsabilidades.
· Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los
diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos
tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
· Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La
rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la
organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos
que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los especialistas.
· Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige
la subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién
informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos,
dificultades para la orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.
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Campo de aplicación de la organización funcional:

· Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas
bien compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y está orientado hacia
objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces,
la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a
algún órgano especializado.
Según Taylor:
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que
cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible
de funciones.
Ejemplos de empresas con este tipo de estructura:
de tomar sus propias decisiones)
televisión CNN
-Packard
25
-Mart
Organización Geográfica
La organización geográfica suele aplicarse en todas las empresas, sobre todo

en lo que se refiere a ventas y distribución física. Es una organización
estructurada verticalmente en la que figura un director general de marketing,
directores regionales de venta, directores por ciudades, etc., hasta llegar
escalonadamente a los vendedores. Esta organización basada en áreas o
territorios geográficos es una forma estructural común para que las empresas
funcionen en distintos mercados geográficos o atiendan una mayor área
geográfica.
El alcance más corto de esta organización permite al director de cualquier nivel
dedicar más tiempo a sus subordinados, y es recomendable cuando la labor de
ventas es compleja, los vendedores tienen una elevada remuneración, y el
impacto del desempeño de los vendedores en el beneficio de la empresa es
elevado.
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Ventaja:
 Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de
cada mercado geográfico.
 Los mercados locales pueden estar dirigidos por personas que conocen muy
bien las características y los clientes de la zona.
 Delega la responsabilidad de beneficio/pérdida al nivel estratégico más bajo.
 Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo.
 Obtiene beneficios de las economías de las operaciones locales.
 Las unidades de área son una excelente base de capacitación para gerentes
generales de nivele superiores.
 la empresa puede responder a los cambios del entorno de forma inmediata, ya
que el proceso de toma de decisiones se reduce en el tiempo por las
peculiaridades intrínsecas de la propia organización.
Desventajas:
 Presenta el problema de cuánta uniformidad geográfica pueden imponer las
oficinas centrales contra cuánta diversidad geográfica se debe permitir.
 Mayor dificultad para conservar una imagen/reputación uniforme de la compañía
en las diferentes áreas cuando los gerentes ejercen
demasiada libertad estratégica.
 Añade otro nivel de gerencia para manejar las unidades geográficas.
 Puede dar como resultado que se dupliquen los servicios del personal a nivel de
las oficinas centrales y niveles de distritos, lo cual crea una desventaja en
relación con los costos.
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Organización por Clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y

su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los
distintos compradores o clientes.
Las compañías orientadas hacia las ventas. Pueden
ser organizaciones por cliente en modelo típico incluye las grandes definiciones
en clientes minoristas y mayorista tradicionalmente. En algunas compañías
siguen estas definiciones: ventas al consumidor y ventas a la industria. La
organización al cliente se usa en el sistema de mercadotecnia.
Cuando la empresa aplica una estrategia de segmentación del mercado, los
vendedores se especializan en determinados tipos de clientes, lo que les permite
conocer mucho mejor las necesidades y deseos de ellos y están mejor
preparados para poner en práctica actividades promocionales y aplicar
las técnicas de marketing.
Ventajas:
· Como cualquier tipo de organización bien gestionada, esta tiene a su favor
que se identifica rápido y bien con el negocio del comprador.
· Permite introducirse como si fuera el dueño en las necesidades y
potencialidades que tiene el negocio al que quiere venderle.
· Es más oportuno para enfrentar la competencia y actuar rápidamente en
los habituales cambios del mercado.
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· permiten a los vendedores hacer realidad los lineamientos de marketing

de su entidad y, sobre todo, introducirse fácilmente en el mercado potencial.
Desventajas:
· Que permite que diferentes vendedores coincidan en el mismo territorio,
ocasionando mayores gastos.
Según muchos estudios, es más rentable mantener los actuales clientes
que buscar nuevos. Es por esto que las compañías están estableciendo
relaciones a largo plazo con sus clientes como estrategia para aumentar
la rentabilidad.
En este sentido, muchas compañías han hecho del cliente el factor determinante
de sus estrategias comerciales. Ya no se trata sólo de
desarrollar productos sino, además, de adaptarlos a las necesidades reales del
cliente.
Organización Matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos

y materiales que son asignados de forma temporal a los
diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de
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varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando

de existir con la conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien
es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el
responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en
un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables
de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
Condiciones:
· Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
· Se necesita contar con buen capital.
· Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos
de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para
mantener ese equilibrio.
Ventajas:
· La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo.
· Permite reunir varios expertos en un equipo, esto con lleva a que se de una
jerarquía muy reducida y haya mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
· Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
áreas funcionales de la organización.
· Los miembros tienden a motivarse más.
· Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o
elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
30
· Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de

los equipos.
· Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación
profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.
· Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como
para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
· Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
· Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
· Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad técnica.
Desventajas:
· No todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.
· Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.
· El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
· Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que
rendir cuentas a 2 Jefes.
· Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte
mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe
elevar salarios.
· No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la
utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
31
· Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar

fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
· Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente
de producto.
· Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
· El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
· Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
Organización divisional
Divisional La forma divisional es más que una organización integrada una serie
de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa
central (Por ejemplo El Corte Inglés). Pero estas entidades acopladas que en el
caso de la burocracia profesional son individuos o profesionales del núcleo de
operaciones. En la forma divisional son unidades de la línea media, que se
denominan por lo general divisiones, la administración que las reúne se
denomina sede central.
32
La forma divisional difiere de las otras 4 estructuras en que en un aspecto

importante, no se trata de una estructura completa desde el ápice estratégico,
hasta el núcleo de operaciones, sino una estructura superpuesta en otras, es
decir, que cada división dispone de una estructura propia.
La forma divisional reúne a la agrupación a base del mercado para las unidades
de la parte superior de la línea media. Se crean divisiones según los mercados
a los que se atiende y cada división se ocupa de sus propias actividades de
compras, ingeniería, fabricación y marketing.
La dispersión de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre

divisiones de modo que, cada una de ellas puede funcionar como entidad
semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las demás.
Ventajas:
· Elimina economías de escala en los departamentos funcionales.

· Conduce a una mala coordinación entre las líneas de productos.
· Elimina la competencia a profundidad y especialización técnica.
· Dificulta la integración y estandarización entre todas las líneas de productos
Desventajas:
· Adecuada para cambios rápidos en un ambiente inestable.

· Lleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y
puntos de contacto son claros.
· Significa una gran coordinación entre las funciones.
33
· Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones,

clientes.
· Es mejor en grandes organizaciones con varios productos.
Ejemplo de organización divisional
ABC Internacional acaba de pasar los $ 250 millones en ventas, y su Presidente

decide adoptar una estructura organizativa de división con el fin de un mejor
servicio a sus clientes. De acuerdo con ello, se adopta la siguiente estructura:
– División comercial. Se centra en todos los clientes comerciales, y tiene su
propio desarrollo de productos, producción, contabilidad y empleados de ventas.
– División minorista. Se centra en los clientes al por menor en los Estados
Unidos, y tiene su propio desarrollo de productos, producción, contabilidad y
empleados de ventas.
– División internacional. Se centra en los clientes al por menor fuera de los
Estados Unidos. Se comparte el desarrollo de productos e instalaciones de
producción con la división minorista, y tiene sus propios empleados de
contabilidad y ventas.
Johnson & Johnson organiza su empresa en tre divisiones mayores:

I) Consumer health care productos,
II) Medical devices and diagnostics y
III) Pharmaceuticals.
Cada division se divide por ejemplo, consumer health, hace una
departamentalización por producto, para separar productos de bebés, piel y
cabello, cuidado bucal y salud femenina.
34
División por productos
Si las divisiones se hacen de acuerdo con las particularidades de fabricación y

comercialización de los productos, los sectores industriales o los proyectos, se
está llevando a cabo una división por productos.
La división por productos es más propia de empresas grandes o con una gama
amplia de productos. Se puede citar como ejemplo el grupo Nestlé, que tiene
una dirección general de alimentación y otra de productos farmacéuticos y
cosméticos, ambas divisiones con un solo presidente. Esta estructura es más
costosa que la funcional, y también más compleja. De hecho, cada jefe de
producto (product manager) y/o de marca (brand manager) funciona de forma
independiente.
En empresas con un reducido número de productos o con pocas líneas de

producción, homogéneas y bien diferenciadas, se puede optar por esta
separación. Es éste el caso de la empresa Michelín, que vende artículos tan
diferentes entre sí como los neumáticos y las guías turísticas.
35
También puede hacerse esta separación en el caso de los productos que

requieran un alto grado de especialización en su tratamiento, como, por ejemplo,
una compañía de seguros que divida básicamente sus actividades entre seguros
de vida y seguros de no vida.
ORGANIZACIÓN STAFF
La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del

avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
información experta y de asesoría a los departamentos de línea.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer

sus decisiones.
Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe
combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo
general, en empresas de mediana y gran magnitud.
36
Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver

los problemas de dirección.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especialización del staff.
Desventajas:
a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente

por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable
en toda la organización.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.
Ejemplo:
37

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE QUERÉTARO

1.1 INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DE LAS RELACIONES

Las modernas ‘Relaciones Industriales representan mezclas de los sistemas

En las sociedades primitivas de caza, pesca y pastoreo, los - miembros de las

Otra fase principal de la historia de las Relaciones Industriales, la constituye la

en patrones al contratar a aprendices u otros artesanos, dando lugar, por

Posteriormente, la autoridad del maestro, patrón o director, fue suplementada

a) Gremios de Comerciantes.- Que eran distribuidores que se unían para fijar

Continuando con la historia, la Revolución Industrial traslado la producción de

se formaron asociaciones sindicales con el fin primordial de lograr la armonía del

TERMINOLOGIAS Y DEFINICIONES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES.

La práctica común asocia el término de Relaciones Industriales con los de

Según nuestro punto de vista definiremos las Relaciones Industriales de una

DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Muchos piensan que el personal que labora en Relaciones Industriales, es solo

ECONOMIA.- Contribuye con las Relaciones Industriales cuando se realizan

DERECHO.- Contribuye con las Relaciones Industriales en las reglamentaciones

ESTADISTICA.- En el campo de Relaciones Industriales, la Estadística es una

dentro del campo de las Relaciones Industriales, la constituye indudablemente

PSICOLOGIA INDUSTRIAL.- Es otra de las ciencias que contribuyen al campo

INGENIERIA INDUSTRIAL.- Su cooperación a las Relaciones Industriales

FUNCIONES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES.

Habíamos dicho antes que el campo de Relaciones Industriales es muy amplio

RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL.- Consiste en proveer - a la

2.- ADIESTRAMIENTO DE PERSONAL.- Consiste en proporcionar entrena

3.- ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS.- Sirve para que exista

4.- SERVICIOS Y BENEFICIOS.- Consisten en compensaciones indirectas que

5.- RELACIONES SINDICALES.- Tratan todo lo referente a la formación y

6.- SEGURIDAD INDUSTRIAL.-* Consiste en crear condiciones físicas

1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y

De la definición de proceso hemos de destacar “relacionadas o que interactúan”,

En la representación de un proceso en un diagrama:

Podemos observar cinco elementos:

- Entradas: Con unas características definidas de antemano que permite

- Salidas: Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo.

-Recursos o factores del proceso:

- Materiales: Con qué lo hace. En término de materias primas

- Método: Quién hace qué, cómo lo hace y cuando lo hace.

- Sistema de control: Formado por los indicadores, sus objetivos y los

¿QUÉ ES UN PROCESO OPERATIVO?

Los procesos administrativos operativos en una empresa se refieren a los

Estos se establecen mediantes controles internos y manuales de procedimiento

PROCESO OPERATIVO DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES

Para que la función de un departamento de relaciones industriales sea

Un sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico,

Todo sistema requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente,

Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema

Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados

Estas interrelaciones obligan a una integración sinérgica del sistema total,

De igual modo la organización es un sistema abierto cuya interacción con

Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos esenciales:

El ambiente externo (suprasistema)

-Todo sistema existe y funciona en un ambiente.

-Aunque el ambiente es una fuente de insumos y recursos, también lo es de

-El físico: ecológico incluye condiciones naturales y clima.

El ambiente interno (subsistemas).

La teoría de sistemas puede aplicarse al estudio de las organizaciones

Entropía significa transformación o vuelta y es un proceso mediante el cual

entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un

. Aunque la entropía ejerce principalmente su acción en sistemas cerrados