Tesis 2 - Dmaic Final

Pontificia Universidad Católica del Perú
Facultad de Ciencias e Ingeniería
INFORME FINAL DE TESIS
TRABAJO DE TESIS 2
ANÁLISIS Y MEJORA EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO DEL PRINCIPAL PROVEEDOR DE UNA CADENA
DE RESTAURANTES EMPLEANDO LA METODOLOGÍA DMAIC
Presentado por: Elsa María Alejandra Miranda Pajares

20090494
a20090494@pucp.pe
Profesor: Jorge Vargas Florez
Horario: 1033
Semestre: 2015-2
San Miguel, Diciembre 2015

TEMA DE TESIS
PARA OPTAR : Título de Ingeniero Industrial
ALUMNO : ELSA MARÍA ALEJANDRA MIRANDA PAJARES
CÓDIGO : 20090494
PROPUESTO POR : Dr. Jorge Vargas Florez
ASESOR : Dr. Jorge Vargas Florez
TEMA : ANÁLISIS Y MEJORA EN EL PROCESO DE

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PRINCIPAL
PROVEEDOR DE UNA CADENA DE
RESTAURANTES EMPLEANDO LA METODOLOGÍA
DMAIC.
Nº TEMA :
FECHA : San Miguel, 03 de Diciembre del 2015
JUSTIFICACIÓN:
El término “calidad” cobra importancia en todos los sectores económicos a nivel

global, en especial cuando se trata del consumo directo de alimentos a través de
productos y servicios.
El Perú es reconocido por albergar una diversa gama de restaurantes, donde se

busca que el principal objetivo de este rubro incluya no solo un buen servicio sino
productos e insumos que cumplan con los estándares de calidad establecidos.
Considerando el sector de establecimientos que ofrecen alimentos de consumo

directo al cliente como es el caso de los restaurantes, se observa que en el Perú se
requiere un mayor control e inversión en prácticas de calidad. De acuerdo al reporte
de DIGESA, se menciona lo siguiente con respecto al estado del sistema de calidad
e inocuidad en la región:
Cabe destacar el avance del Perú en el tema de regulación para lograr la

inocuidad de los alimentos de consumo nacional por medio de la
implementación de Buenas Prácticas de Manufactura, Programa de Higiene y
Saneamiento e incluso de los sistemas de Análisis de Peligros y Puntos
Críticos de Control (requisito de cumplimiento para los establecimientos de
producción de alimentos procesados); pero todavía falta mucho por hacer en
cuanto a la vigilancia sanitaria ya que solo se verifica un poco más del 10%
de las empresas alimentarias en cuanto al cumplimiento de la legislación.
(DIGESA, 2013).
De lo anterior, las cadenas de restaurantes en nuestro país se ven en la necesidad

de desarrollar e implementar medios efectivos de trabajo a través de técnicas que
les permitan calificar como empresas aptas para abastecimiento de insumos. Según
informa la FAO, estas técnicas tienen el objetivo de lograr estándares de calidad
consistentes en su desempeño que les permitan ser más competitivos como
proveedores de insumos y obtener un beneficio rentable mediante buenas
relaciones de cooperaciones duraderas y sostenibles (2007),entre la empresa
proveedora y la de servicio, para este fin, una cadena de restaurantes.
Una herramienta de gran utilidad para las empresas la cual brinda, entre otros
beneficios en reducción de costos, optimización de procesos, monitoreo global del
flujo de actividades, es la metodología DMAIC. Shankar menciona que en base a
esta herramienta, el problema será la entrada del proceso de mejora, la solución
será la salida del mismo y los pasos del proceso serán evaluados bajo la
metodología DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (2009).
Por estos motivos se propone desarrollar el análisis y mejora del proceso de

evaluación de desempeño del proveedor principal de una cadena de restaurantes
empleando las fases del DMAIC como herramienta de mejora de procesos de Seis
Sigma.
OBJETIVO GENERAL:
Analizar y mejorar el proceso de evaluación de desempeño del principal proveedor

de una cadena de restaurantes utilizando la metodología DMAIC.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Definir las herramientas de calidad necesarias enfocadas en la metodología

DMAIC para desarrollar el marco teórico del proceso en el contexto
mencionado.
 Describir los aspectos más relevantes de la empresa de estudio y del sector
de trabajo.
 Diagnosticar el flujo del proceso de la situación actual para identificar los
problemas críticos aplicando la metodología DMAIC.
 Analizar los procesos críticos identificados y realizar un diagnóstico de los
mismos en base al levantamiento de información.
 Plantear alternativas de mejora en el flujo del proceso para solucionar los
problemas críticos en base a la metodología DMAIC.
 Realizar y presentar una evaluación económica de las propuestas de mejora
indicadas.
PUNTOS A TRATAR:
a) Marco teórico
En este apartado, se describirán los conceptos necesarios, asociados a la
calidad así como los enfoques de la gestión de la calidad a través de los
procesos. Asimismo, se detallarán las etapas de la metodología DMAIC.
b) Descripción y diagnóstico de las actividades de la empresa

En este apartado, se realizará una descripción de la empresa incluyendo su
modelo de negocio, sus principales procesos en el negocio y los productos que
ofrece a sus clientes.
c) Aplicación de la metodología DMAIC al flujo del proceso crítico

En este apartado, se realizará el diagnóstico de la situación actual de la
empresa y se identificará el proceso crítico de la misma. De esta forma, se
buscará emplear la metodología DMAIC en el flujo del proceso. En base a
DMAIC, se establecerán y detallarán 4 etapas para los problemas encontrados.
d) Etapa 1: Definición
La primera etapa a plantear será la identificación y definición del problema

principal de la empresa para lo cual se utilizarán las siguientes herramientas
técnicas: La Voz del Cliente (tiendas de la cadena de restaurantes) y el
Diagrama de Pareto, para priorizar los problemas más frecuentes y analizarlos.
e) Etapa 2: Medición
La segunda etapa a plantear será la cuantificación de las variables críticas del

proceso a través de la recolección de datos y tomas de muestras las cuales
permitirán estimar la capacidad del proceso. Se utilizará las herramienta de
calidad para el estudio Gage R &R así como las gráficas de control.
f) Etapa 3: Análisis
La tercera etapa a plantear será la evaluación de las causas principales que

originan los problemas en el flujo del proceso crítico seleccionado. Se utilizará la
herramienta de diseño de experimentos o DOE lo cual ayudará a identificar los
factores relevantes involucrados en la variación del proceso.
g) Etapa 4: Mejora y Control
La cuarta etapa a plantear será el establecimiento de tres propuestas de mejora

en base a las etapas de la metodología DMAIC. Asimismo, se buscará controlar
las mejoras a implementar a través del uso de formatos de verificación.
h) Evaluación económica de las alternativas de mejora

En este apartado, se realizará un análisis costo- beneficio según las propuestas
de mejora planteadas a implementar en la empresa.
i) Conclusiones y Recomendaciones
---------------------------------------------
ASESOR: Jorge Vargas Florez
ÍNDIC
E
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 2
1.1. Evolución de La Calidad...........................................................................2
1.2. Brechas de La Calidad..............................................................................5
1.3. Tendencias de Gestión de la Calidad......................................................8
1.3.1. Programas de Mejora.........................................................................9
1.3.2. Sistema de Gestión de La Calidad ISO 9000..................................16
1.3.2.1. El Ciclo de Mejora Continua...........................................................17
1.3.2.2. Norma ISO 9001:2008.......................................................................18
1.4. Gestión de Procesos..............................................................................21
1.4.1. Los Modelos de Gestión y el Enfoque basado en Procesos.......21
1.4.1.1. Definición y Enfoque de procesos...............................................22
1.4.1.2. Enfoque Tradicional vs. Enfoque de Procesos.........................23
1.5. Seis Sigma...............................................................................................25
1.5.1. Definición y Antecedentes de Seis Sigma.....................................25
1.5.2. Características de Seis Sigma........................................................31
1.6. Costos de Mala Calidad..........................................................................34
1.7. Etapas de un proyecto 6σ: DMAIC.........................................................37
1.7.1. Etapa 1: Definir (D)...........................................................................39
1.7.2. Etapa 2: Medir (M)............................................................................41
1.7.3. Etapa 3: Analizar (A)........................................................................41
1.7.4. Etapa 4: Mejorar (I)...........................................................................42
1.7.5. Etapa 5: Controlar (C)......................................................................42
1.8. Herramientas de Calidad empleadas en Seis Sigma............................44
1.8.1. Herramientas 6σ de Etapa Definir...................................................44

1.8.1.1. VOC (Voz del Cliente).......................................................................44
1.8.1.2. Diagrama SIPOC...............................................................................44
1.8.1.3. Mapa del Proceso.............................................................................45
1.8.2. Herramientas 6σ de Etapa Medir....................................................47
1.8.2.1. Capacidad del Proceso...................................................................47
1.8.2.2. El método de Box y Cox.....................................................................50
1.8.3. Herramientas 6σ de Etapa Analizar................................................51
1.8.3.1. Diagrama Causa Efecto.....................................................................51
1.8.3.2. Diagrama de Pareto............................................................................52
1.8.3.3. Análisis de Modo y Efecto de las Fallas (AMEF)............................53
1.8.4. Herramientas 6σ de Etapa Mejorar.................................................55
1.8.4.1. Diseño de Experimentos (DOE).....................................................55
1.8.4.2. Experimentos factoriales................................................................62
1.8.4.3. Estrategia 5’ S....................................................................................67
1.8.4.4. Sistema poka-yoke...........................................................................68
1.8.6. Herramientas 6σ de Etapa Controlar..............................................68
1.8.6.1. Cartas de Control para Variables..................................................68
CAPÍTULO 2: LA ORGANIZACIÓN 74
2.1. Descripción de La Empresa...................................................................74
2.2. Concepción del Producto y del Cliente.................................................75
2.2.1. Productos.........................................................................................75
2.2.2. Clientes.............................................................................................76
2.3. Entidades participantes en el modelo de negocio...............................77
2.4. Modelo de procesos...............................................................................79
2.5. Condiciones Laborales...........................................................................81
2.6. Instalaciones y medios operativos........................................................82

2.6.1. Instalaciones....................................................................................82
2.6.2. Tipo de Distribución........................................................................83
2.6.3. Maquinaria........................................................................................84
2.7. Recursos..................................................................................................87
2.8. El proceso principal................................................................................88
2.9. Indicaciones de rendimiento del proceso principal.............................89
2.10. Niveles de producción del proceso principal.......................................89
2.11. Medición y Control de Calidad del proceso principal..........................90
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA DMAIC 92
CAPÍTULO 4. ETAPA DEFINIR (D) 93
4.1. Situación Actual......................................................................................93
4.2. Definición del problema..........................................................................99
4.3. Matriz de Priorización de Problemas...................................................103
4.4. Tipos de Incidentes más Frecuentes...................................................104
4.5. Voz del Cliente.......................................................................................110
CAPÍTULO 5. ETAPA MEDIR (M) 114
5.1. Sistema de medición actual del proceso de pesado de cortes de
pollos................................................................................................................ 114
5.2. Variables del proceso crítico a medir..................................................118
5.3. Selección de la Variable Crítica...........................................................121
5.4. Prueba de Normalidad..........................................................................121
CAPÍTULO 6. ETAPA ANALIZAR (A) 131
6.1. Diagrama Ishikawa................................................................................132
6.2. Herramienta AMFE................................................................................135
6.3. Herramienta DOE..................................................................................135
6.3.1. Definición de Entradas (X’s)..........................................................137

6.3.2. Definición de la Variable Respuesta (Y’s)....................................138
6.3.3. Aplicación del Diseño de Experimentos DOE..............................138
7.1. Etapa Mejorar........................................................................................143
7.1.1. Propuesta 1: Optimizador de Respuesta.....................................143
143
7.1.2. Propuesta 2: Plan de Capacitación para el Equipo de Trabajo del
Proveedor.....................................................................................................144
7.1.3. Propuesta 3: Estudio de Análisis de Pesos en la Planta del
Proveedor-Método Prueba y Error.............................................................145
7.1.4. Propuesta 4: Método Poka Yoke de Verificación del Peso Total de
Pollo 146
7.2. Etapa Controlar.....................................................................................147
CAPITULO 8. EVALUACIÓN ECONÓMICA 147
8.1. Costos de las propuestas de Mejora...................................................147
8.2. Evaluación Económica de las Propuestas..........................................150
CAPITULO 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 150
6.4. Conclusiones.........................................................................................150
6.5. Recomendaciones................................................................................152
Bibliografía 153
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Ratios del proceso en función del Nivel Sigma...............................................29
Tabla 2. Clasificación de los Roles 6σ............................................................................33
Tabla 3. Clasificación de los Costos de la “Mala” Calidad............................................35
Tabla 4. Herramientas 6σ empleadas en las Etapas DMAIC......................................39
Tabla 5. Matriz AMEF........................................................................................................57
Tabla 6. Tabla ANOVA......................................................................................................61
Tabla 7. Matriz de signos..................................................................................................64
Tabla 8. Factores para la construcción de las Cartas de Control X-Barra y R..........73
Tabla 9. Tiempos de cocción de cortes de pollo............................................................76
Tabla 10. Proveedores principales...................................................................................77
Tabla 11. Descripción de procesos de control y operaciones......................................81
Tabla 12. Vida útil de cortes de pollos cocidos..............................................................87
Tabla 13. Proyección de venta de la Tienda de Mayor Venta......................................90
Tabla 14. Diagrama SIPOC - Recepción de Corte de Pollo en tiendas de La marca

..............................................................................................................................................98
Tabla 15. Resumen de Quejas de Tiendas para el Proveedor San Fernando 2013-
2014...................................................................................................................................101
Tabla 16. Matriz de Enfrentamiento para Nivel de Quejas de La marca.................103
Tabla 17. Valores asignados a los problemas o quejas de tiendas..........................104
Tabla 18. Matriz de Priorización de Quejas por San Fernando...............................105
Tabla 19. Frecuencia de Ocurrencia de Incidentes del Proveedor San Fernando. 106
Tabla 20. Nivel de Impacto de los Incidentes sobre las tiendas................................106
Tabla 21. Matriz de Priorización de Incidentes considerando su Nivel de Impacto y

Frecuencia.........................................................................................................................109
Tabla 22. Registro del Porcentaje de Mermas del Peso de Mallas de Pollo............120
Tabla 23.Interpretación del Índice de capacidad Cp...................................................128
Tabla 24. N° Criterios para evaluar la efectividad del Sistema de Medición............131

Tabla 25. Variables de Entrada DOE: Factores, Niveles y Rangos..........................137
Tabla 26.Tiempo de Ejecución del Diseño de Experimentos.....................................139
Tabla 27. Valores de la Variable Respuesta según Tratamiento (Y)........................140
Tabla 28.Pesos Mínimos y Máximos de Cortes de Pollo............................................146
Tabla 29. Costos del Optimizador de Respuesta........................................................148
Tabla 30. Costo de Plan de Capacitación.....................................................................148
Tabla 31. Costo de Estudio de Pesos de Pollo Entero..............................................149
Tabla 32. Costo de Poka Yoke de Peso de pollo entero............................................149
ÍNDICE DE FIGURA
Figura 1. Evolución del Concepto de Calidad en el tiempo............................................4
Figura 2. Evolución del enfoque de la calidad en la empresa........................................5
Figura 3. Problema de la Planificación de la Calidad......................................................6
Figura 4. Línea histórica de las Tendencias de la Gestión de la Calidad.....................8
Figura 5. Modelo de Gestión de la Calidad Total...........................................................11
Figura 6. Criterios del Modelo de Baldrige para la Excelencia en la Gestión............15
Figura 7. Ciclo de Mejora Continua – PDCA..................................................................18
Figura 8. Sistema de Gestión ISO 9001 enfocado en Procesos.................................20
Figura 9. Etapas del Sistema de Gestión ISO 9001:2008............................................21
Figura 10. Esquema de las Etapas del Proceso...........................................................23
Figura 11. Enfoque Tradicional vs. Enfoque de Procesos............................................25
Figura 12. Capacidad del Proceso...................................................................................28
Figura 13. Costo de mala calidad vs. Nivel sigma (σ)...................................................30
Figura 14. . Roles y responsabilidades en los Proyectos 6σ.......................................33
Figura 15. Costos de la “mala” Calidad...........................................................................37
Figura 16. Etapas de La Metodología DMAIC................................................................38
Figura 17. Diagrama de Flujo del Proceso......................................................................47
Figura 18. Ejemplo de Capacidad del Proceso..............................................................48
Figura 19. Diagrama de Ishikawa....................................................................................51
Figura 20. Diagrama de Pareto- N° de quejas de Proveedores..................................53
Figura 21. Pasos para realizar el AMEF de un proceso...............................................55
Figura 22. Pasos para realizar un Diseño de Experimentos........................................58
Figura 23. Tipos de Diseños Experimentales.................................................................59
Figura 24. Tabla ANOVA........................................................................................................61
Figura 25. Gráficos de perfil de dos factores..................................................................62
Figura 26. Diseño Factorial 22..........................................................................................63
Figura 27. Gráfica de Análisis Residuales.....................................................................67

Figura 28. Carta de Control Xbarra..................................................................................70
Figura 29. Carta de Control R...........................................................................................70
Figura 30. Mapa Relacional del Negocio de La Empresa.............................................79
Figura 31. Cadena de Suministro de La marca..............................................................80
Figura 32. Layout de la distribución por proceso de las tiendas de La marca...........86
Figura 33. Diagrama de Pareto del Nivel de Quejas por proveedores de La marca-
Periodo 2013.......................................................................................................................94
Periodo Enero-Setiembre 2014........................................................................................94
Figura 35. Flujograma del proceso de recepción de pollo en tiendas de La marca..96
Figura 36. Diagrama CTQ del pesado del pollo...........................................................111
Figura 37. Rango de peso por malla- Corte de pollo Original....................................112
Figura 38. Rango de peso por malla- Corte de pollo Crocante..................................112
Figura 39. Rango de peso por malla- Corte de pollo Muppy......................................113
Figura 40. Rango de peso por malla- Corte de pollo HW...........................................113
Figura 41.Formato de Registro de pesos por mallas de pollo....................................117
Figura 42.Formato de Registro diario del peso por mallas de Hotwings y Mupis. . .118
Figura 43.Formato de Registro diario de pesos por mallas de Original y Crocante119
Figura 44.Resumen de Histograma de Diferencia de Pesos por Malla de Corte

Crocante en Kg.................................................................................................................122
Figura 45. Prueba de Normalidad de Diferencia de Pesos por Malla de Corte

Crocante............................................................................................................................123
Figura 46. Corrida N°1: Gráfico de Control de Diferencia de pesos por malla (kg)-
Corte Crocante-................................................................................................................124
Corte Crocante.................................................................................................................126
Corte Crocante.................................................................................................................126
Figura 49.Prueba de normalidad ajustada de la Variable...........................................127

Figura 50.Capacidad de la Diferencia de pesos por malla del Corte Crocante.......128
Figura 51. Estudio Gage R&R (cruzado) para el Sistema de Medición....................129
Figura 52.Resumen R&R de la Medición......................................................................130
Figura 53. Resultados del Análisis Gage R%R para el Sistema de Medición Actual
............................................................................................................................................132
Figura 54. Diagrama Causa Efecto- Falla en Pesado de Mallas Crocante..............136
Figura 55. Diseño 2K- Diferencias de pesos de mallas de pollo crocante...............138
Figura 56. Matriz para Diseño de Experimento DOE..................................................138
Figura 57.Gráfica Normal de los Efectos sobre la variables respuesta Y................140
Figura 58. Análisis de la Varianza y Error Resisual (MSE)........................................141
Figura 59. Gráfica de Efectos Principales Significativos.............................................141
Figura 60. Gráfico de contorno de Diferencia de pesos vs. Tiempo (B), N°

Operarios(C).....................................................................................................................142
Figura 61.Resumen de Ajuste Factorial Y vs. B, C.....................................................142
Figura 62. Función Objetivo del Optimizador de Respuesta......................................143
Figura 63. Reporte de Optimización de Respuesta.....................................................144
Figura 64.Verificación de Peso-Método Poka Yoke....................................................147

INTRODUCCIÓN
La calidad e inocuidad de alimentos en las cadenas de restaurantes deben ser
preservadas desde su origen hasta su entrega al cliente. Es así, que los
restaurantes deben utilizar métodos efectivos que permitan evaluar a sus
proveedores de alimentos en base a estándares de calidad consistentes en su
desempeño lo cual logre desarrollar una cooperación mutua entre el proveedor y la
empresa de servicio.
El objetivo del presente informe es analizar y mejorar el proceso de evaluación de

desempeño del proveedor principal de una cadena de restaurantes empleando la
metodología DMAIC a través del estudio de 7 capítulos:
En el primer capítulo se describe el marco teórico en el cual se planteará una

metodología de mejora y se explicará cada una de las etapas involucradas en la
misma. En el segundo capítulo se describen las características generales de la
empresa utilizada para el presente estudio. En el tercer capítulo, se presentan las 5
etapas de la metodología DMAIC y las herramientas a utilizar por cada una de ellas.
En el cuarto capítulo, se presenta la etapa Definir (D), donde se identificará el
problema principal de la empresa a través de las herramientas de La Voz del
Cliente y el Diagrama de Pareto. En el quinto capítulo, se describe la etapa Medir
(M), en la cual se establecerán las variables críticas del proceso las cuales
permitirán estimar la capacidad del proceso. Se utilizará las herramienta de calidad
del estudio Gage R &R así como las gráficas de control. En el sexto capítulo, se
describe la etapa Analizar, donde se evaluarán las principales causas que originan
los problemas en el flujo del proceso crítico seleccionado. Se utilizará la
herramienta de diseño de experimentos o DOE. En el séptimo capítulo, se
presentan las etapas Mejorar y Controlar, donde se describen tres propuestas de
mejora en base al DMAIC. Las herramientas a utilizar serán 5 S’s, estandarización
del proceso de pesado, instructivo de pesado de pollo durante la recepción, plan de
calibración de instrumentos de medición, etc. Asimismo, se buscará controlar las
mejoras a través del uso de formatos de verificación de peso y gráficas de control.
Finalmente, se realizará una evaluación económica donde se presentarán los

costos de las mejoras propuestas a ser implementadas indicando su viabilidad.
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
En este primer capítulo, se introduce de forma preliminar la metodología de análisis

Seis Sigma, como medio para identificar la importancia de la aplicación de la
herramienta DMAIC en las empresas y lograr un resultado óptimo en el desempeño
de las mismas. Asimismo, se explicarán los conceptos relacionados a la
herramienta de estudio (DMAIC) lo cual permitirá una comprensión a profundidad
del proceso a través del desarrollo por etapas con lo cual se buscará diseñar
propuestas de mejora enfocadas al problema identificado. A continuación se
realizará una descripción de los diferentes conceptos teóricos referentes a:
evolución de La Calidad , brechas de La Calidad, tendencias de gestión de La
Calidad, gestión por procesos, Seis Sigma a través de la metodología DMAIC y
herramientas de La Calidad.
1.1. Evolución de La Calidad

Existen repetidos esfuerzos de autores que buscan dar una directriz para la mejora
continua en los negocios, por conceptualizar el término calidad a través de la
evolución y crecimiento en conjunto con las empresas y sus procesos involucrados.
De esta forma para comprender la importancia de la calidad como concepto clave
para cualquier actividad productiva o de servicio, será necesario conocer que es la
calidad y su evolución hasta convertirse en gestión de la calidad total la cual
involucrará un cambio organizacional en los diferentes niveles de la empresa.
Según describe Cuatrecasas (2012), la calidad es introducida por Deming a través

de la importancia en la variación en los procesos. En el caso de Joseph Juran, uno
de los grandes pioneros en aportes para la gestión de la calidad, es la “adecuación
al uso y ausencia de defectos”. Asimismo, Crosby plantea la necesidad de centrar
esfuerzos en acciones preventivas, es decir, en “suprimir gran parte de las
inspecciones haciendo las cosas bien desde el principio” (First Time Quality) a
través del concepto de “cero defectos”. Por otro lado, Kauru Ishikawa, “un experto y
pionero en el control de calidad en Japón” es conocido por su aporte al desarrollo
de los “círculos de la calidad” en las organizaciones, con la finalidad de resolver
problemas en base a la búsqueda de soluciones discutidas en grupos de trabajo.
Finalmente, Armand V. Feigenbaum proporcionó un sentido más amplio del
concepto de calidad a través de su evolución hacia “calidad total”, generándose una
nueva perspectiva de la calidad en los negocios (577).
La Administración de la Calidad Total (ACT) o conocido en sus siglas en inglés

como TQM (Total Quality Managment) , involucra diferentes aspectos que deben
ser de conocimiento y aplicación en cada una de las áreas de una empresa así
como enfocarse en los problemas reales que afectan el flujo de los procesos
dentro de la misma. De lo anterior, es necesario conocer los elementos básicos que
implican la implementación de TQM en una empresa:
En primer lugar, comenzar con el involucramientos de la alta gerencia en el

proyecto de ACT así como educar todos los niveles de la gerencia.
Asimismo, se debe comprender los requerimientos de los clientes externos
por lo que se deben establecer mediciones de calidad y relacionadas con el
cliente así como concentrarse en los clientes internos al igual que en los
externos. Es necesario prevenir que ocurran errores. Por otro lado, requiere
de enfoque en el proceso como problema, no en el personal y entrenar a
todos los empleados en métodos de trabajo en equipo y de solución de
problemas. De esta forma, al utilizar equipos en todos los niveles se podrán
solucionar problemas y tomar decisiones acertadas. Finalmente, al rediseñar
el proceso crítico se buscará obtener un mejoramiento dramático. (J.
Harrington et alii, 1997)
La aplicación de la Calidad Total en una empresa cobra importancia, entre

diferentes razones, debido a que reduce los costos operativos en los procesos los
cuales se reflejan en la entrega de mejores precios y estándares de calidad a los
consumidores o clientes. Por lo tanto, es importante reconocer que los clientes o
consumidores finales son pieza clave en la decisión de una empresa para enfocar
sus actividades en TQM, con la finalidad de superar sus expectativas y perseguir la
satisfacción total de los mismos.
De acuerdo a lo expuesto por López, tanto el concepto como los enfoques de la

calidad en la gestión empresarial han sufrido variaciones a través del tiempo lo cual
va de la mano con la creciente tendencia de las organizaciones tanto en el sector
público como privado en la adopción de modelos de referencia en la Gestión de la
Calidad que orienten los procesos de mejora en productos y servicios (2001:1). Así
pues, se presentan las figuras 1.1.1 y 1.1.2 con la finalidad de conocer las etapas
de evolución del concepto y de los enfoques de la calidad respectivamente.
En la figura 1, se muestra una matriz divida en 4 cuadrantes en los cuales se
observa que a medida que el concepto de calidad cambia a través del tiempo, las
competencias y valores de la organización de una empresa también evolucionan
para adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes.
En el pasado, el concepto de calidad representaba corregir errores y realizar

controles a través de inspecciones lo cual generaba desconfianza sobre los
métodos de trabajo de los operarios. Actualmente y con miras a futuro, se busca
que la calidad integre todos los ámbitos de la organización buscando no solo
corregir sino prevenir los costos de mala calidad, fomentando la participación de los
trabajadores en los planes de mejora y utilizando métodos cuantificables que
puedan representar de forma confiable la situación actual de los procesos y
contribuir a la identificación de problemas y generar soluciones de los mismos.
Figura 1. Evolución del Concepto de Calidad en el tiempo

Fuente: Instituto para la Calidad PUCP (2014)
En la figura 2, se muestra la evolución de los enfoques de la calidad en base al

control, aseguramiento y gestión de la calidad. Se describen 7 aspectos de
comparación que involucran el objeto, alcance, aplicación, metodología,
responsabilidad, clientes y costos. Se observa que a medida que el concepto de
calidad cobra mayor importancia en la organización de una empresa, existe una
mayor interacción y participación de los trabajadores en los diferentes niveles
través del cumplimiento de las políticas de calidad y la toma de responsabilidades
en consecución de la mejora continua.
Figura 2. Evolución del enfoque de la calidad en la empresa
Fuente: Gómez & Sáez (2006:13)
1.2. Brechas de La Calidad

La planificación de la calidad según Juran, es uno de los tres pilares requeridos
para la realización de los procesos de gestión de la calidad, el cual “consiste en
desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de
los clientes” en función de una seria de actividades específicas que mantienen
entradas y salidas comunes en cada proceso así como métricas para la evaluación
de la calidad (1990:11). De forma más concreta se describe la planificación de la
calidad en base a las siguientes actividades (Juran 1990:12):
 Identificación de los clientes y sus necesidades

 Desarrollo de un producto que satisfagan y responda a sus necesidades
 Desarrollo de un proceso que sea capaz de entregar dicho producto
Es durante esta etapa, la planificación de la calidad, donde surgen diversas

problemáticas que crean una separación o brecha entre lo que el cliente espera y lo
que percibe sobre la entrega de un producto o servicio. Según el modelo de
brechas sobre la calidad en el servicio (Zeithaml et alii, 1992), se evidencian 5 tipos
de discrepancias entre las expectativas del cliente o del consumidor y sus
percepciones sobre el servicio recibido o producto entregado. La clasificación de los
5 tipos de brechas identificadas en el problema de la planificación de la calidad
según Zeithaml et alii (1992) es la siguiente:
1. Brecha de Comprensión (Gap 1)

2. Brecha de Diseño (Gap 2)
3. Brecha del Proceso (Gap 3)
4. Brecha de Operaciones (Gap 4)
5. Brecha de Percepción (Gap 5)
En la figura 3, se muestra el problema de la planificación de la calidad a través de

las 5 brechas (gaps) existentes entre la percepción del cliente y sus expectativas
sobre la entrega.
Expectativas del
Cliente Brecha de
Comprensión
(GAP1)
Comprensión de
Necesidades
Brecha de
Diseño
(GAP2)
Diseño del
Producto
Brecha de la
Calidad Brecha del
Proceso
(GAP3)
(GAP3)
Capacidad de
Entregar el
Diseño Brecha de
Operaciones
(GAP4)
Percepción del Entrega Real Expectativas

Brecha de
Cliente sobre la
Entrega
del Cliente
Percepción
(GAP5)
Figura 3. Problema de la Planificación de la Calidad

Fuente: Zeithaml et alii (1992)
Elaboración propia
En base a la figura 3, se puede observar que la primera discrepancia que surge es

la brecha de comprensión, la cual se origina cuando existen discrepancias entre las
expectativas y las necesidades del cliente, es decir, no hay coincidencia entre las
características buscadas por el cliente y las que la empresa intenta entregar a
través de un producto o servicio, se requiere una orientación e investigación más
profunda del mercado y sus necesidades.
La segunda brecha se genera en el diseño de un producto o servicio, en el cual no

se realiza correctamente la elección del diseño en base a estándares de calidad y
especificaciones del cliente, se requiere “fijar directrices claras y concisas” por parte
de la empresa.
La tercera brecha surge durante el proceso, es decir, existe una limitación por las
condiciones y la capacidad de entregar el diseño del producto o servicio , el cual se
verá afectado en tanto las variables de entrada sean modificadas y el proceso
actual no sea capaz de cumplir con las especificaciones establecidas en la etapa de
diseño.
La cuarta brecha o discrepancia es la de Operaciones, en la cual no se cumple con

los estándares de entrega que han sido establecidos en el diseño del proceso
debido a la incapacidad en la gestión de recursos y en el desempeño de los
trabajadores.
La quinta discrepancia que se origina durante la planificación de la calidad es la

brecha de percepción, es decir, la diferencia entre lo percibido por el cliente sobre la
entrega y la entrega real del producto o servicio.
De lo anterior, el problema de la planificación de la calidad radica en cerrar o

acortar la brecha total que surge entre las expectativas del cliente y la percepción
del cliente sobre la entrega teniendo en cuenta que estas expectativas son
“predicciones hechas por los consumidores sobre lo que es probable que ocurra
durante una transacción inminente” y la brecha originada es “el punto de deterioro
(“gap”) en el modelo de calidad de servicio” (Zeithaml et alii, 1992).
1.3. Tendencias de Gestión de la Calidad
En el contexto actual existen dos grandes tendencias que son utilizados por las
empresas como medios de mejora continua en Gestión de la Calidad (Membrado,
2002):
1. La Excelencia en la Gestión, basado en los criterios de los grandes modelos

o programas enfocados en la mejora continua y en los que se busca
involucrar a todas las áreas de la empresa. Unos de los modelos con mayor
aceptación y reputación internacional es el premio Nacional de Calidad de
EE.UU: “Malcolm Baldrige”.
2. El Aseguramiento de la Calidad basado en las normas ISO 9000 o en series

similares de la norma, las cuales se enfocan al sistema productivo de las
empresas. Así pues, a través de la evolución de la Calidad se ha dado paso
al Sistema de Gestión de la Calidad fundamentado en las normas ISO
9000:2000 e ISO 9001:2008.
En la figura 4 se observa la línea histórica de las Tendencias de la Gestión de la

Calidad fundados en la Calidad Total y en la Excelencia empresarial, y el desarrollo
en paralelo del Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad basado en las
normas y series de la ISO 9000 e ISO 9001.
Figura 4. Línea histórica de las Tendencias de la Gestión de la Calidad

Fuente: Membrado (2002:8)
1.3.1. Programas de Mejora
Un programa de mejora es un “referente estratégico que identifica las áreas sobre

las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una
organización” (López 2001:1).
De esta forma se busca trabajar sobre los problemas críticos de una empresa con
la finalidad de realizar un cambio de estructural a través de la planificación
estratégica, la mejora continua (ciclo PDCA) y la innovación.
Cabe resaltar que los planes de mejora, ya que sugieren un cambio, deben ser
introducidos gradualmente con la dirección del líder y el apoyo de todos los
colaboradores de la organización con la finalidad de vencer las reticencias que se
presenten durante el proceso.
Se identifican dos principales programas o modelos de mejora:
a. Modelo de Gestión de La Calidad Total

b. Modelo de Excelencia “Malcolm Baldrige”
a. Modelo de Gestión de La Calidad Total
Los modelos o programas de mejora basados en la Calidad Total deben

desarrollarse como “una consolidación real del concepto de calidad, ampliado a
todos los ámbitos de la empresa, de modo que ese hacer las cosas bien desde el
principio y a la primera se convierta en una línea de actuación de los que forman la
empresa” (Membrado, 2002:6). Es importante resaltar que el desarrollo de un plan
basado en Calidad Total implica la adaptación al cambio, el cual requiere de la
constante intervención del rol de la alta gerencia para mantener informadas a todas
las parte interesadas.
Asimismo, es necesario analizar las condiciones y parámetros de los modelos de

mejora continua con la finalidad de buscar el que mejor se ajuste a la estructura
organizacional actual de la empresa.
Los programas de calidad requieren específicamente cubrir desde “la captación de

las necesidades del cliente hasta la evaluación de su satisfacción pasando por
todos los ámbitos, departamentos y procesos, tanto los productivos como los de
gestión” (Membrado, 2002: 6). Es decir, un programa de mejora continua debe
estructurarse bajo un plan estratégico de Calidad Total.
Membrado menciona que el plan de Calidad debe realizarse a través de la creación

de medios que logren motivar y dar reconocimiento a los empleados, con la
finalidad de buscar una participación activa de los involucrados en la cual se pueda
aprovechar al máximo su creatividad e iniciativa así como ejecutar todas las ideas
útiles propuestas para este fin (2002:8).
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, el concepto de Calidad Total como

instrumento de referencia para la gestión, orienta su enfoque en 3 pilares de la
organización: clientes, empleados y procesos, teniendo como objetivo que las
relaciones entre las entidades así como sus interacciones con las operaciones en el
flujo de procesos logren alcanzar un equilibrio y se retroalimenten constantemente
(López 2001:1).
De esta forma, se busca que los clientes puedan estar siempre satisfechos, los
trabajadores estén motivados a mejorar su desempeño y los procesos sean
flexibles a los cambios para su mejora continua.
En la figura 5, se muestra una representación de las interacciones entre los 3

pilares de la Gestión de la Calidad Total con lo cual se busca mejorar el desempeño
operacional y financiero de la organización a través de la adaptación de los mismos
a las condiciones cambiantes del mercado.
Clientes
Satisfechos
Empleados
FEEDBACK
Procesos
Motivados mejorados
Mejora Continua en el Desempeño

Operacional y Financiero
Figura 5. Modelo de Gestión de la Calidad Total

Elaboración propia
b. Modelo de Excelencia “Malcolm Baldrige”
Como se mencionó anteriormente, es importante recalcar el aporte de los modelos

basados en la Excelencia en la Gestión definido según Membrado como un
“conjunto de criterios que sirven como referencia para estructurar un plan que lleve
a una empresa u organización, o a una parte de la misma hacia la excelencia en la
gestión empresarial” (2002:9). De esta forma se buscará cubrir todos los aspectos
claves que deben ser considerados en cada una de las áreas de estudio dentro de
la empresa. Por otro lado, los modelos o programas basados en La Excelencia en
La Gestión pueden ser utilizados como herramientas de mejora continua lo cual
contribuye a la promoción de los Modelos de Excelencia basados en los premios a
la calidad.
Uno de los ejemplos representativos de Modelo de Excelencia utilizado como

referencia en programas de mejora continua, es el Premio Nacional a la Calidad en
EE.UU llamado “Malcolm Baldrige”. En base a lo expuesto por Membrado, este
modelo es una extraordinaria herramienta a seguir si se desea evaluar, en base a
criterios específicos, el performance de la organización empresarial en cuanto a la
Excelencia en la Gestión, el cual debe enfocarse en la satisfacción al cliente.
El modelo Malcolm Baldrige o conocido en sus siglas en inglés como MBNQA

(Malcolm Baldrige National Quality Award) fue creado por el Congreso
Norteamericano en 1987 junto a un grupo de políticas económicas, bajo la ley
pública “100-107”, las cuales tienen como antecedente la caída de la productividad
en la economía no agrícola de EE.UU en la década de 1970 y a mediados de la
década de 1980 así como la pérdida de las cuotas de mercado de las grandes
industrias a nivel mundial (Link & Scott, 2001: 5).
El Modelo Malcolm Baldrige se estructura en base a 7 criterios o categorías para

alcanzar la Excelencia a nivel organizacional. Membrado expone que cada
categoría se divide en subcategorías (examination items), las cuales incluyen a su
vez un enfoque en el estudio de las áreas de interés (areas to address).
Los criterios del Modelo Baldrige de Excelencia en el Desempeño empoderan a una

organización, sin importar su tamaño, rubro o sector a la cual pertenece, giro del
negocio o tipo de empresa, con la finalidad de: alcanzar sus metas, mejorar sus
resultados y convertirla en una organización más competitiva buscando alinear el
plan estratégico de Calidad con sus procesos y operaciones, la toma de decisiones,
las acciones de las partes interesadas y la medición de sus resultados (NIST 1,
2009).
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, los criterios del Modelo de Baldrige

representan un conjunto de preguntas sobre 7 aspectos críticos de la gestión y
desempeño en una organización (NIST, 2009). Los criterios se mencionan a
continuación:
 Liderazgo (120 puntos)

 Planeamiento Estratégico (85 puntos)
 Enfoque en el Cliente (85 puntos)
 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (90 puntos)
1
The National Institute of Standards and Technology.
 Enfoque en Recursos Humanos (85 puntos)
 Gestión de Procesos (85 puntos)
 Resultados (450 puntos)
Según Membrado, a cada criterio se la asigna un puntaje máximo, el cual se indica

en la lista anterior, de tal forma que esos puntajes representarán la calificación
máxima que puede obtener una empresa u organización a nivel de cada
subcategoría.
Las preguntas relacionadas a cada subcategoría sirven como un marco integrado

para la gestión basada en el desempeño. Las respuestas a estas preguntas
ayudarán a las organizaciones en diferentes aspectos, tales como:
 Alinear sus recursos en base al plan estratégico establecido.

 Identificar sus fortalezas y oportunidades de mejora continua
 Mejorar los medios de comunicación interna entre áreas de trabajo así como
los niveles de productividad y eficiencia en el trabajo
 Alcanzar las metas en función al cumplimiento de los objetivos trazados en
el plan estratégico de la empresa.
Como consecuencia de la integración de los criterios del Modelo de Baldrige en la

mejora continua de una organización, se manifiesta lo siguiente (NIST, 2009):
 Se ofrece un mayor y mejor valor agregado a los consumidores y a las

partes interesadas, lo cual contribuye a que la organización sea sostenible
en el tiempo.
 Se mejora la efectividad y la capacidad de trabajo en los distintos niveles y

áreas de la empresa
 Se proporciona las condiciones adecuadas para generar espacios de

aprendizaje personal y colectivo, propiciar el crecimiento y mejora continua
a través del feedback positivo entre las partes interesadas de la cadena de
suministro.
Las categorías del modelo descrito así como sus subcategorías se muestran en la
figura 6. En esta figura se puede observar que cada una de las 7 subcategorías,
identificadas por la numeración y la puntuación máxima a obtener, tiene una
correspondencia hacia determinadas áreas de enfoque que describen y sintetizan
las características más importantes que se deben abordar según el criterio
evaluado para una organización.
Figura 6. Criterios del Modelo de Baldrige para la Excelencia en la Gestión
Fuente: NIST (2009)
Elaboración propia
1.3.2. Sistema de Gestión de La Calidad ISO 9000
Es relevante mencionar el aporte trascendental de las normas ISO 2 9000 al

enriquecimiento del concepto de Calidad en el tiempo. Las normas internacionales
ISO 9000, tienen como antecedente a su creación la norma militar británica BS
5750, las cuales fueron adoptadas por los países miembros como normas
nacionales propias y más adelante por el CEN 3.(Cuatrecasas 2012:660; Membrado
2002:6).
Inicialmente, las normas ISO aceptadas a través de la Organización Internacional

a mediados de la década de 1980, contemplaron en sus primeras versiones (1987
y 1944), los requerimientos que debía cumplir un sistema de aseguramiento de la
calidad en función de las exigencias del cliente, con respecto a la entrega de
productos y/o servicios a través de un proveedor sea capaz de ofrecerlos
correspondiendo a la necesidad del cliente. (Membrado 2002:6)
Posteriormente, en el año 2000, las normas de la serie ISO 9000 sufrieron

modificaciones y revisiones para mejorar los criterios establecidos y se actualizaron
a su versión más reciente de la norma ISO 9000:2000 que en conjunto con la
norma ISO 9004:2000 (recomendaciones para ejecutar las mejoras en base a las
normas ISO 9000:2000), contribuyen a crear una conexión entre “la gestión
moderna de la calidad con los procesos y actividades de una organización,
incluyendo la promoción de la mejora continua y el logro de la satisfacción del
cliente” (Membrado 2002:7).
Existen dos etapas definidas para lograr que una empresa busque integrar la
calidad en su organización mediante el seguimiento de un plan estratégico de
mejora continua. En la primera etapa, la empresa requiere realizar un diagnóstico
de su estructura organizacional con lo cual se podrá implementar un sistema de
calidad acorde a sus necesidades. En la segunda etapa, luego de introducirse con
éxito el sistema de calidad en la empresa, se le da la opción de aplicar a una de
las certificaciones basadas en las normas de la serie ISO 9000 (Cuatrecasas
2012:660).
2
International Standard Organization
3
Comité Europeo de Normalización
El objetivo principal del sistema de calidad no debería orientarse a solo obtener la
certificación internacional como documentación para la empresa sino que gracias a
las acciones tomadas a través del desarrollo del sistema se busque la mejora
continua tanto de procesos como en las actividades propias de los trabajadores y
sus relaciones dentro de la organización.
1.3.2.1. El Ciclo de Mejora Continua
Se ha mencionado que el objetivo de la planificación e implementación de los

sistemas de calidad en las organizaciones está ligado directamente a la mejora
continua. El concepto de mejora continua es considerado por Cuatrecasas, como
“uno de los pilares fundamentes sobre los que se asienta la Calidad
Total“(2012:589). Así pues, es fundamental profundizar el concepto de mejora
continua en su rol de contribución a la evolución de los Sistemas de Gestión de
Calidad basado en las Normas y series ISO 9000 e ISO 9001.
El principio de mejora continua proviene del término japonés kaizen que quiere
decir “hacer pequeñas cosas mejor” (Cuatrecasas 2012:589), del cual se
desprende el desarrollo de la “cultura de la calidad” basada en el ciclo de mejora
continua dentro de las bases de la organización. Cuatrecasas define a la mejora
continua como un “avance lento pero constante del entorno que nos rodea, del
ambiente, del puesto de trabajo y el logro de pequeñas mejoras en procesos,
departamentos, personas, etc.” (2012:589).
El ciclo de mejora continua o mejor conocido como el ciclo PDCA, fue desarrollado
por Shewhart y perfeccionado por Deming en el año 1951. El ciclo de mejora
PDCA (o en sus siglas en inglés, Plan-Do-Control-Act) sigue 4 etapas clave para
lograr la calidad esperada tanto en productos como servicios: planificar, hacer,
verificar y actuar (PHVA).
De acuerdo al modelo del ciclo PDCA, Cuatrecasas expone lo siguiente:
La primera etapa Planificar comprende “la selección de la oportunidad de

mejora, el registro de la situación de partida, el estudio y elección de las
acciones correctivas más adecuadas y la observación, a nivel de ensayo o
simulación, del resultado”. La etapa siguiente Realizar se enfoca en “llevar a
cabo la acción correctora apropiada. La tercera etapa Comprobar involucra el
“diagnóstico a partir de los resultados. De no realizarse los resultados
apetecidos, se regresará a la primera etapa”. Finalmente, la etapa Actuar
“confirma y normaliza la acción de mejora, y emprende una nueva mejora o la
abandona” (2012:591).
En la figura 7 se muestra el ciclo de mejora continua o PDCA, el cual evidencia la

importancia de la identificación de oportunidades de mejora en los procesos lo que
posibilita realizar ajustes, replantear objetivos y fomentar el seguimiento constante a
los nuevos planes de trabajo.
Programación de
Actividades
Definir metas
Entrenar, capacitar en la
Determinar métodos para gestión del cambio
alcanzar metas
Desarrollar actividades
planificadas
PLANIFICAR HACER
ACTUAR VERIFICAR
Aplicar los resultados en el Contrastar los resultados

proceso con los objetivos
Identificar oportunidades Analizar efectos del trabajo
de mejora realizado
Figura 7. Ciclo de Mejora Continua – PDCA

Fuente: López (2001:3)
Elaboración propia
1.3.2.2. Norma ISO 9001:2008
La Norma ISO 9001:2008 es la versión más reciente de las normas del Sistema de
Gestión de la Calidad ISO 9001, cuya novedad se basa en las modificaciones
aclaratorias de los requisitos ya existentes en la versión de la norma ISO
9001:2000. Por lo demás, la norma ISO 9001:2008 guarda correspondencia con los
principios descritos en la versión previa de la norma, ISO 9001:2000, sobre gestión
de la calidad, los cuales pueden ser utilizados por una organización como un marco
de referencia para la búsqueda de la mejora continua en el desempeño de la
misma.(Norma Internacional ISO 9001-Official translation 2008:6)
En términos generales, según la Norma Internacional ISO 9001, la versión de la

norma ISO 9001 del 2008 es un estándar de reconocimiento a nivel internacional
que proporciona, a la organización, herramientas para satisfacer las necesidades
del cliente incorporando mejoras enfocadas en los procesos (2008:9).
Asimismo, la Norma Internacional ISO 9001 define como objetivo, normalizar la

ejecución de las actividades planificadas en base a la aplicación del sistema de
gestión de la calidad mediante la elaboración de procedimientos que sean
conformes tanto con las políticas internas como externas a la organización y el
cumplimiento de los reglamentos y normativas legales relacionadas al sector
económico de trabajo (2008:9).
De esta forma, a través de la certificación de una organización con el Sistema de

Calidad ISO 9001:2008, la organización busca crear una relación sólida de
confianza con el cliente que perdure y sea sostenible en el tiempo logrando así una
ventaja competitiva en cuanto a la mejora en el desempeño global de la misma.
La norma ISO 9001:2008 tiene como aporte principal la definición de 8 principios

clave para la gestión de la calidad en las empresas, los cuales se recomienda ser
aplicados en conjunto de tal forma que puedan interactuar en una relación de
causa- efecto que dé resultados deseados para la organización.
La figura 8 representa el modelo del Sistema de Gestión de la Calidad basado en la

mejora continua según la serie de la norma ISO 9001:2000, integrando los 8
principios de gestión de la calidad, los cuales deben ser adoptados y desarrollados
en conjunto para mejorar el desempeño de la organización.
Se observa el proceso continuo de recepción y comunicación de las necesidades

del cliente, a través de la intervención de la alta gerencia en la gestión de recursos,
la toma de decisiones y delegación de responsabilidades entre los miembros del
equipo de trabajo. De este modo se busca cubrir y satisfacer los requerimientos del
cliente a través de la entrega de valor añadido en un producto o servicio.
Figura 8. Sistema de Gestión ISO 9001 enfocado en Procesos
Fuente: Norma Internacional ISO 9001-Official translation (2008)
En la figura 9 se muestra las competencias y sus características atribuidas al

Sistema de Gestión de la Calidad según la versión de la Norma ISO 9001:2008.
Las 5 competencias de la Norma ISO 9001:2008 son: El Sistema de Gestión de la

Calidad, La Responsabilidad de la Dirección, Gestión de Recursos, Realización del
Producto y Medición, análisis y mejora. (Norma Internacional ISO 9001-Official
translation 2008:12-24).
Requisitos generales
Requisitos de documentación
Compromiso de la gerencia
Enfoque en el cliente
Política de la Calidad
Responsabilidad, autoridad y
comunicación
Revisión por la Gerencia
Entrega de Recursos
Gestión Humana
Infraestructura
Clima laboral
Programación
Procesos enfocados al cliente
Diseño y desarrollo
Compras
Producción y prestación del producto
Herramientas de seguimiento y
medición
Aspectos generales
Seguimiento y medición
Análisis de datos
Mejora continua
Figura 9. Etapas del Sistema de Gestión ISO 9001:2008

Fuente: Norma Internacional ISO 9001- Official Translation (2008)
Elaboración Propia
1.4. Gestión de Procesos
1.4.1. Los Modelos de Gestión y el Enfoque basado en Procesos
En un entorno de mercados competitivos y globalizados, existe la necesidad de

“desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de los sistemas de gestión de la
calidad”, con los cual se puedan obtener resultados deseados a través de la
definición y gestión de actividades y recursos que se orienten hacia el alcance de
los objetivos estratégicos de la organización la cual implica la satisfacción continua
de los requerimientos del cliente. (Grupo Kaizen 2005; Norma Internacional ISO
9001 2008:6)
Por otro lado, las organizaciones requieren del uso de herramientas y métodos que
les permitan el logro de sus metas a corto, mediano y largo plazo así como enfocar
esfuerzos en percibir e identificar el aporte que cada uno de los procesos puede
generar como valor agregado al cliente.
1.4.1.1. Definición y Enfoque de procesos
Antes de explicar las características implicadas en la gestión enfocada en

procesos, es relevante definir el concepto básico de un proceso lo cual mejorará la
perspectiva de este principio. La Norma ISO 9001:2008, define un proceso como
una actividad o conjunto de actividades que se relacionan entre sí y necesitan de
recursos que interactúen para transformar entradas en salidas, cuyo resultado (del
proceso anterior) será empleado como entrada en el siguiente proceso. Por otro
lado, Muñoz menciona que un proceso es “una serie de acciones sistemáticas
dirigidas al logro de un objetivo”, por lo que debe estar dirigido hacia el resultado
deseado, debe relacionar las actividades que interactúan entre sí como un todo o
sistema, debe ser capaz de entregar valor en base a lo planificado y debe cumplir
con los estándares y normas establecidas por su entorno (1999:222).
En la figura 10, se muestra las interacciones involucradas en el desarrollo del

proceso de entrega de un producto final para el cliente o consumidor final, el cual
requiere de elementos de entradas que son entregados por un proveedor de
insumos en base a los requerimientos y especificaciones del cliente. Una vez
ingresado los recursos (Proceso 1), se realizan una serie de actividades para
transformar las entradas en salidas, las cuales alimentarán al siguiente proceso
(Proceso 2). Cada proceso aporta valor para obtener los resultados deseados. Al
término del flujo de procesos, se obtendrá como salida el producto terminado el cual
busca las expectativas y satisfacer al cliente.
Figura 10. Esquema de las Etapas del Proceso
El principio de gestión de calidad basado en el enfoque de procesos, según la

Norma Internacional ISO 9001, describe que “un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso” (2008:6). Este principio tiene como base identificar, gestionar y
controlar las relaciones e interacciones entre las distintas áreas así como los
vínculos entre los departamentos de trabajo.
En tanto, el enfoque de procesos puede entenderse como la implementación del

sistema de gestión basada en procesos en una organización, trasladándolo de
manera efectiva hacia sus procedimientos, métodos y control de actividades y
recursos, buscando alcanzar los resultados deseados mediante la definición de
responsabilidades y programas de trabajo.
1.4.1.2. Enfoque Tradicional vs. Enfoque de Procesos
Las medidas que deben ser adoptadas mediante el Enfoque de Procesos en cuanto
al impacto que ejerce sobre la organización, la dirigen a (Grupo Kaizen 2005):
 Visualizar como sistema a las actividades involucradas en el proceso

 Determinar las interacciones entre procesos
 Establecer las responsabilidades en torno al proceso
 Realizar mediciones y analizar los indicadores del proceso en cuanto a
capacidad y eficiencia
 Buscar los recursos necesarios y métodos adecuados para la mejora
continua del proceso
Una ventaja clara del enfoque de procesos es que logra romper con la estructura
tradicional de la organización en la cual existe una división física de las áreas de
trabajo basado en un modelo de gestión vertical, en el cual cada área trabaja por
separado y se orienta a la consecución de los objetivos específicos de la misma.
Sin embargo, a través de la gestión de procesos se logra integrar a las diferentes

áreas de trabajo cruzando las barreras físicas entre unidades funcionales. De esta
forma, se hace posible la creación de vínculos entre las áreas de la organización
(modelo de gestión horizontal) lo cual contribuye a que trabajen en base a un
mismo objetivo para el alcance de las metas principales como empresa.
En la figura 11 se realiza una comparación entre los dos enfoques de gestión

mencionados anteriormente: Tradicional y basado en Procesos. Como se puede
notar, en la parte superior de la figura, cada área o departamento de trabajo se
encuentra aislada y separada por barreras físicas unas de otras. Cada una busca
cumplir con los objetivos internos de su departamento.
Por otro lado, en el caso dela segunda situación, parte inferior de la figura, es el
líder representado por la alta gerencia, quien rompe las barreras físicas entre áreas,
lo cual genere una comunicación fluida entre los trabajadores y los ayuda a trabajar
como equipo en dirección hacia un mismo objetivo: alcanzar las metas principales
de la organización las cuales beneficien a todas las partes interesadas.
ENFOQUE
TRADICIONAL
ROMPER BARRERAS Y ENFOQUE DE

UNIFICAR ESFUERZOS PROCESOS
ENTRE ÁREAS
Figura 11. Enfoque Tradicional vs. Enfoque de Procesos
Elaboración propia
Otros beneficios implícitos del enfoque de procesos en las organizaciones, son

(Grupo Kaizen 2005):
 La reducción de costos y de tiempos de operación a través de la

optimización de recursos.
 El alcance de los resultados deseados que sean coherentes con el plan
estratégico de trabajo.
 La oportunidad de detectar áreas de mejora en base a las prioridades de la
organización.
1.5. Seis Sigma

1.5.1. Definición y Antecedentes de Seis Sigma
Con el fin introducir el concepto de la metodología Seis Sigma, se va definir el

término “sigma”. Sigma es el nombre de una letra griega (σ) que se utiliza en
estadística, y representa el desvío de la medida tomada sobre una distribución
muestral variable, cuyo valor es desconocido pero estimable en base a parámetros
de una muestra representativa (García et alli 2001:36).Por lo tanto, la letra sigma es
la medida de la dispersión o variabilidad de los datos.
En un sentido estadístico, mientras más alto sea el sigma de un proceso, mayor

será el número de salidas del proceso que satisfacen las exigencias del cliente, es
decir menos defectos. Por ejemplo, en el caso del proceso de redacción de un libro,
si se desea medir el desempeño de la redacción en base a la cantidad de errores
ortográficos encontrados, esta variable aumentará o disminuirá según el nivel
sigma. Si el nivel sigma es 2, esto representa un 30.85% de defectos en la
redacción, es decir un error por frase. Por otro lado, si el nivel sigma es 6, esto
representa 3.4 defectos por millón encontrados en la redacción, es decir un error
por libro.
La letra sigma, también conocida como desviación estándar, ofrece información

sobre la variabilidad existente dentro de una población. Por ejemplo, si el valor
sigma de un proceso es pequeño, entonces el producto tendrá poca variabilidad,
es decir es más uniforme, caso contrario, el producto tendrá gran variabilidad y es
necesario realizarse ajustes. Tanto los productos como los procesos son
susceptibles a las variaciones, por lo que se requiere identificar las características
críticas que las causan con la finalidad de reducir la variabilidad y mejorar la
uniformidad en los productos. (García et alli, 2001: 36).
Debido a la búsqueda constante de la mejora continua por la empresas así como

el alto nivel de competitividad existente en diversos sectores económicos del
mercado, surge la necesidad de reducir errores al máximo en los productos hasta
llegar a “cero defectos”, es decir, “con un sigma, tan pequeño que permita tener
bajo control a los procesos y los respectivos productos” (García et alli, 2001: 37).
De esta forma se busca alcanzar como meta que el proceso tenga un nivel de
calidad o de especificación de Seis Sigma (6σ).
Seis Sigma es una medida de la variabilidad de un proceso con la cual se “logra

procesos con una calidad de 6σ, es decir que generen un máximo de 3.4 defectos
por millón de oportunidades” (De La Vara y Gutiérrez, 2009:420). Es decir, con este
nivel se consigue que un mayor número de salidas de un proceso pueda satisfacer
las necesidades del cliente.
Las fuentes de variación de los procesos están basadas en las 6M: Materiales,
Maquinaria, Mano de Obra, Mediciones, Medio Ambiente y Métodos. El proceso de
seis sigma tienes 6 desviaciones estándar (a corto plazo) entre el objetivo o centro
del proceso y el límite de especificación más cercano.
En la figura 12 se observa el concepto de Seis Sigma desde el enfoque estadístico,
como ejemplo se presenta el gráfico de capacidad de un proceso o la amplitud de la
variación natural de los procesos para una característica de calidad específica (De
La Vara y Gutiérrez, 2009:18). De esta forma, a través de herramientas de control
estadístico, se puede analizar si la característica evaluada cumple con las
especificaciones. Asimismo, se muestra que a través de los parámetros dados y
una amplitud del proceso igual a 6σ se alcanza la meta de producir 3.4 DPMO 4 .
Los valores extremos de la gráfica [27-33] representan los límites de especificación
del proceso (requerimientos del cliente) y los valores extremos de la campana
representan los límites de control (capacidad del proceso para satisfacer al cliente).
Límites de Especificación
(v
Límites de Control
Objetivo (Y)
Entradas (X)
4
Defectos por Millón de Oportunidades
Figura 12. Capacidad del Proceso
Elaboración propia
Desde un enfoque de gestión, Seis Sigma representa una estrategia de mejora

continua asociada a los resultados del negocio y enfocada hacia la satisfacción del
cliente, la reducción de tiempos de operación y la disminución de defectos. Tiene
como objetivo mejorar el desempeño de los procesos de una organización a través
de la reducción o eliminación de los elementos causantes de la variabilidad: errores,
defectos, retrasos, etc. (De La Vara y Gutiérrez, 2009:420)
Es importante recalcar que seis sigma busca satisfacer las necesidades tanto de
sus clientes internos (proveedores) como externos (cliente final o consumidor). El
proveedores busca mejorar sus desempeño en cuanto a sus indicadores: tiempo de
ciclos, costos y defectos para entregar al cliente valor agregado a través de
entregas a tiempo, a buen precio y que represente un producto de calidad.
De lo anterior, Seis Sigma se enfoca en las variables de entradas (X) que afecten
al proceso de entrega de resultados deseados (Y) para el cliente en base a la
gestión de diseños robustos, es decir capaces de cubrir las necesidades de
recursos y operativas del procesos. (De La Vara y Gutiérrez, 2009:20)
El desempeño de un proceso, como ya se ha mencionado, puede ser medido a

través de su nivel sigma σ. El costo es una variable que afecta considerablemente a
la medida del desempeño de una organización. El nivel sigma de un proceso y el
costo generado por la mala calidad son inversamente proporcionales ya que al
aumentar el nivel de sigma, reduce la cantidad de errores producidos por una
característica del proceso, lo cual disminuye los costos por corregir errores o
defectos. (Pyzdek 2003:5)
En la tabla 1 se presenta los ratios de rendimiento del proceso, el porcentaje en

PPM de defectos así como los costos en función del nivel de ventas expresadas en
porcentajes con respecto al nivel de sigmas que tiene un proceso. A partir del nivel
de σ=3, en la cual el rendimiento del proceso supera el 90%, empieza a reducirse
los costos por mala calidad y el nivel de rendimiento del proceso aumenta.
Asimismo, en la figura 13 se presenta un gráfico de barras donde se compara Nivel
sigma de un proceso vs. El costo incurrido por la mala calidad asociado a
reprocesos, mermas, desperdicios. Dado un σ=6 es menor a 5%.
Tabla 1. Ratios del proceso en función del Nivel Sigma
Fuente: De La Vara y Gutiérrez (2009)

Elaboración propia
Costo de mala calidad vs. Nivel Sigma

% DE PÉRDIDA EN VENTAS POR CALIDAD
50% 50%
45%
40%
35%
30%
25% 25%
20%
15% 15%
10%
5% 5%
1% 0%
2 3 4 5 6
NIVEL DE SIGMA(σ)
Nivel de Sigmas Rendimiento del PPM (Partes por Costos de Calidad como
(Corto plazo) Proceso millón) % de las Ventas
1 30.90% 690 000 NA
2 69.20% 308 000 NA
3 93.30% 66800 [25-40] %
4 99.40% 6210 [15-25] %
5 99.98% 320 [5-15] %
6 99.99997 3.4 <5%
Figura 13. Costo de mala calidad vs. Nivel sigma (σ)

Fuente: Pyzdek (2003)
Elaboración propia
Como antecedente a la introducción del concepto Seis Sigma (6σ), De La Vara y
Gutiérrez mencionan lo siguiente:
Seis Sigma fue empleado por primera vez en la empresa Motorola, en el año
1987, mediante el apoyo de un equipo de directivos liderados por el
presidente de la compañía, Bob Galvin y con el objetivo de reducir los
defectos en los equipos electrónicos. Al éxito alcanzado por la empresa
Motorola a través de Seis Sigma, se sumaron otras empresas de envergadura
internacional, las cuales aportaron a consolidar las estrategias 6σ y la
aplicación de sus herramientas. Entre otras se pueden mencionar a: Allied
Signal5 que adoptó el programa en el año 1994 y General Electric 6 que la
incorporó a su organización en el año 1995. (2009:420).
Así pues, gracias a la adopción del programa Seis Sigma en estas 3 compañías
representativas se obtuvieron estos resultados (De La Vara y Gutiérrez 2009:420):
1. Motorola ahorró aproximadamente 1000 millones de dólares en 3 años y ganó

el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.
2. Allied Signal logró ahorrar más de 2000 millones de dólares entre 1994-1999
3. Por su parte, General Electric alcanzó un ahorro de más de 2570 millones de
dólares en 3 años desde 1997 hasta 1999.
1.5.2. Características de Seis Sigma
Seis sigma como enfoque de calidad comprende los siguientes aspectos (De La
Vara y Gutiérrez, 2009:421-426):
 Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo: La estrategia debe ser

adoptada y apoyada desde la alta gerencia.
 Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de

tiempo completo: Se deben definir roles específicos y responsabilidades
para realizar seguimiento al proyecto 6σ. La clasificación de los roles se
menciona a continuación: Líderes ejecutivos, Champion, Master Black Belt,
5
Allied Signal es una compañía que diversifica sus actividades en la industria automotriz, aeroespacial y
materiales. (De La Vara y Gutiérrez 2004:420)
6
General Electric es una gran corporación a nivel mundial que diversifica sus actividades en industrias como:
aeroespacial, entretenimiento, equipos médicos, etc. (De La Vara y Gutiérrez 2004:420)
Black Belt, Green Belt, Yellow Belt y los miembros de equipo que soportan
el proyecto en todos los niveles de la organización.
 Entrenamiento: Toldas las partes involucradas en el proyecto reciben

capacitaciones el cual difiere en tiempo e intensidad según el rol asignado.
Su duración varía entre 120 a 160 horas.
 Acreditación: Cada uno de los participantes del proyecto 6σ, deben pasar
por un proceso de acreditación para obtener una certificación en base al
nivel de dificultad del rol asignado.
 Orientada al cliente y con enfoque de procesos: Todos los procesos

deben cumplir con las especificaciones del cliente en cuanto a tiempo,
calidad, cantidad y servicio. De esta forma se debe profundizar las
necesidades del cliente en todas las áreas de la organización, para que el
desempeño global alcance la meta estratégica 6σ.
 Seis Sigma se dirige con datos: Los datos son necesarios para identificar
variables críticas de Calidad y los procesos y oportunidades de mejora, con
los cuales se logre demostrar que los cambios asumidos en el proyecto 6σ
mejorará el nivel de satisfacción del cliente.
 Seis sigma se apoya en una metodología robusta: Los proyectos 6σ

siguen una metodología basada en 5 fases: Definir, Analizar, Mejorar y
Controlar conocida en sus siglas en inglés como DMAIC.
 Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos: El proyecto 6σ sigue

entrenamientos para todos los participantes en conjunto en función a la
metodología DMAIC y sus herramientas.
 Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas: A

través de la metodología DMAIC, se logra que los proyectos 6σ sean
realmente exitosos a través del ahorro y aumento del nivel de ventas. Esta
comparación entre la mejora en el nivel sigma y la reducción de las pérdidas
de ventas por calidad se observa en la figura 1.5.1.2.
 El trabajo por Seis Sigma se reconoce: Los proyectos 6σ reconoce los
esfuerzos de los líderes de as empresas que logran implementar
exitosamente la metodología 6σ. Como ya se mencionó anteriormente, tales
son los casos de empresas como Motorola, General Electric entre otras
 Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que
no desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y
las refuerza: El proyecto 6σ debe contribuir a alinear a otras propuestas de
trabajo en la organización vigentes y orientar los recursos a resolver
problemas críticos del negocio.
 Seis sigma se comunica: Los proyectos 6σ requieren de un canal de

comunicación fluida con los cual se pueda comprometer a todas las partes
interesadas en la consecución de la meta 6σ informando sobre los objetivos
y resultados de la metodología.
En la figura 14 se presenta un esquema de los roles (Ejecutivos, Champions Master

Black Belts, Black Belts, Green Belts y los miembros de equipo) y las
responsabilidades involucrados en los proyectos 6σ.
Figura 14. . Roles y responsabilidades en los Proyectos 6σ
Asimismo, en la tabla 2 se muestra la clasificación de los roles asociados a seis

sigma (6σ) describiendo sus principales características y responsabilidades así
como las capacitaciones que reciben cada uno de los participantes del programa en
la organización.
Tabla 2. Clasificación de los Roles 6σ
Rol Responsabilidad Perfil del cargo Capacitaciones
Líder de la  Dirigen el comité  Profesional con  Liderazgo

implementación directivo 6σ experiencia en  Calidad
 Operan estrategias la mejora  Estadística
de implementación empresarial básica
 Validan ahorros  Programa 6σ
 Identifican costos de y DMAIC
mala calidad
Champions o  Establecen los  Dedicación  Liderazgo

patrocinadores proyectos a  Entusiasmo  Calidad
desarrollar  Fe en sus  Estadística
 Patrocinan y revisan proyectos básico
proyectos(rompen  Capacidad para  Comprensión
barreras) administrar de programa
 Alinea 6σ con las 6σ y del
estrategias del desarrollo de
negocio etapas
 Conocen la DMAIC
metodología DMAIC
Master Black Belt  Involucrados al  Habilidades y  Estadística

(MBB) 100% en 6σ conocimientos avanzada
 Brindan asesoría técnicos y  Formación
continua estadísticos intensa 6σ
 Mantienen una  Liderazgo en  Entrenamiento
cultura de calidad proyectos Black Belt
 Dirigen proyectos
clave
Black Belt (BB)  Realizan y asesoran  Capacidad de  Entrenamiento

proyectos. comunicación Black Belt con
 Experiencia y base
conocimientos estadística
sólidos. sólida
Green Belt (GB)  Ingenieros,  Trabajo en  Recibir el

analistas, equipo entrenamiento
financieros, expertos  Motivación Black Belt.
en el negocio  Aplicación de
 Atacan los DMAIC
problemas internos  Capacidad para
de su área
dar seguimiento
Yellow Belt  Personal de piso  Conocimiento de  Cultura básica

que tienen los problemas de calidad
problemas en su  Motivación  Entrenamiento
área  Voluntad al básico
cambio estadístico

Elaboración propia
1.6. Costos de Mala Calidad

Según describe Pyzdek, actualmente los costos incurridos por factores de calidad
son considerados dentro de los sistemas de contabilidad como estrategias de
mejora de la calidad en las grandes organizaciones (2003:219). De esta forma, La
contabilidad y los informes sobre costos de calidad se incluyen en muchos
estándares de gestión de la calidad. Los sistemas basados en los costos de la
calidad ayudan a las organizaciones a planificar los proyectos 6σ brindando una
visión clara para identificar las oportunidades de inversión que les resulten en
grandes beneficios.
Los costos de mala calidad pueden ser causados por diversos factores que influyen
en la calidad de un producto o servicio. Pyzdek menciona que los costos de la
calidad representan el último peldaño o la “punta del iceberg” de todos los
aspectos que involucran a la calidad. El concepto de calidad es enfocado como una
ecuación que “consiste en hacer las cosas bien y no hacer las cosas mal”
(2003:219), es decir buscar los medios para que los productos y servicios
satisfagan al cliente y no realizar actividades que generen su insatisfacción o
descontento.
Es importante mencionar que el hecho de indicar el término “costos de calidad” no

significa en realidad que la calidad represente un costo negativo para una
organización, ya que representa “un medio para producir mayores ganancias a
menores costos y la posibilidad de obtener un precio superior en el mercado”
(Pyzdek 2003:219), por lo que la expresión adecuada para referirse a los costos de
calidad debería ser entendida y utilizada como “costos de mala calidad”.
Cualquier costo que no ha sido planificado, si es que la calidad fuera perfecta,
representa un costo de “mala” calidad. Según el autor, los costos de “mala” calidad
son la suma de los costos incurridos en: prevenir los requerimientos no conformes,
evaluar un producto o servicio con la finalidad que cumpla con las especificaciones
y de fallas por incumplimiento de especificaciones (2003: 220).
En la tabla 3 se muestra los tipos de costos y los ejemplos asociados a cada uno de
ellos, los cuales generan en conjunto los costos de la calidad.
Los costos de la calidad que no son visibles o fáciles de detectar son los que
generan un mayor impacto en una organización. Al no fomentarse una cultura de
prevención para determinar e identificar las causas de los costos ocultos, esta
situación provoca que las organizaciones se vean afectadas directamente en su
desempeño, al elevarse los costos y reducirse la satisfacción del cliente.
Tabla 3. Clasificación de los Costos de la “Mala” Calidad
Es el costo de todas las actividades específicamente diseñado para

evitar la mala calidad de los productos o servicios. Ejemplos:
 Revisión de nuevos productos
 Planificación de la calidad
Costos de  Encuestas de evaluación de desempeño del proveedor y
Prevención del proceso
 Reuniones del equipo de mejora continua
 Proyecto de mejora de la calidad
 Educación y formación de calidad
Es el costo asociado con la medición, evaluación o auditorías a

productos o servicios para asegurar la conformidad con las normas
de calidad y los requisitos de rendimiento. Ejemplos:
+
 Inspección de entrada de recursos
Costos de  Test del material adquirido, en proceso y en la última
Evaluación inspección
 Pruebas y auditorías del producto, proceso o servicio
 Calibración y pruebas de equipos de medición
 Suministros y materiales asociados.
Costos de Fallas Internas
Se producen antes de la entrega o envío del producto, o el suministro

de un servicio, para el consumidor. Ejemplos:
+  Desechos y reprocesos
Costos de Fallas  Reinspección
 Repetición de pruebas
Internas
 Revisión de materiales
y Externas  Clasificación hacia abajo.
Costos de Fallas Externas
Se producen después de la entrega o el envío del producto, y durante

o después del suministro de un servicio, para el consumidor.
Ejemplos:
 Procesamiento de quejas de clientes
 Devoluciones de clientes
 Reclamación de garantía
 Retiros de producto.
= COSTOS TOTALES DE CALIDAD

Elaboración propia
En base a lo anterior, se presenta en la figura 15 los costos ocultos que generan

pérdidas considerables en el sistema de gestión de la calidad para una
organización. Asimismo, sobre el ras del agua, se muestra los costos en lo que
normalmente se incurre como efecto de la gestión de la “mala” calidad.
Figura 15. Costos de la “mala” Calidad

1.7. Etapas de un proyecto 6σ: DMAIC
Los proyectos 6σ aplican como herramienta de mejora continua las etapas de la
metodología DMAMC (Definir- Medir- Analizar- Mejorar-Controlar) o mejor conocida
en sus siglas en inglés como DMAIC (Define- Measure- Analyze- Improve-Control).
A través de la utilización del DMAIC, las organizaciones aseguran no sacar

conclusiones anticipadamente, ya que les permite (De La Vara y Gutiérrez 2009:
426):
 Revisar y contemplar todos los procesos críticos a manera de checklist

 Trazar un marco de trabajo consistente con el cual se puedan evaluar los
diferentes aspectos que afecten un proceso.
 Adquirir mayor rapidez para identificar problemas y oportunidades de mejora
pero siempre respetando los pasos que establece la metodología.
Las 5 etapas involucradas en la implementación de la metodología DMAIC en los

proyectos de Seis Sigma se muestran en la figura 16:
DEFINIR
Metas para
la mejora
MEDIR
Sistema
existente
ANALIZAR
CONTROL Las brecha
AR del sistema
actual)
El Nuevo
sistema
a
Variables
del sistema
DMAIC
Figura 16. Etapas de La Metodología DMAIC

Elaboración propia
En la tabla 4 se muestran las herramientas de calidad utilizadas con mayor

frecuencia en los proyectos de Seis Sigma (6σ) según cada etapa de la
metodología DMAIC.
Tabla 4. Herramientas 6σ empleadas en las Etapas DMAIC
Etapa del proyecto Herramientas 6σ
1. Project Charter
2. VOC (Voz del Cliente) : Focus groups,
encuestas, cartas, comentarios o sugerencias
3. Requerimiento Crítico del Cliente (CCRs)
Definir 4. Mapeo de procesos
5. Diagrama SIPOC, QFD (Despliegue funcional
de la Calidad)
6. Benchmarking
 Sistema de Medición : Gage R&R

 Índice de Capacidad del Proceso
 Estadística descriptiva
Medir  Data Mining
 Gráficos de series
 Transformación Box y Cox
 Matriz AMEF
 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)
 Diagrama de Árbol
Analizar  Lluvia de Ideas
 Diseño Experimental
 Prueba de Hipótesis
 Gráficas de Control
 Simulación de Sistemas
 Diagrama de Pareto
 Herramientas 7M
Mejorar  Hojas de verificación
 Poka Yoke
 Planificación y gestión de proyectos
 5 S’s
 Control estadístico del proceso (SPC)

Controlar  Hojas de Control de Cambios
 Procedimientos
Fuente: De La Vera y Gutiérrez (2004:426-431); Pyzdek (2003: 240)

Elaboración propia
1.7.1. Etapa 1: Definir (D)
La etapa Definir, se considera como una fase preliminar antes de la aplicación de la

metodología en sí, que en términos generales busca determinar las metas que
mejoren el proceso actual en base a la determinación del problema de estudio. Las
metas definidas deben expresar las necesidades del cliente.
De acuerdo a Pyzdek, las metas a mejorar son consideradas en 3 niveles de la
organización: En el nivel más alto, las metas representarán sus objetivos
estratégicos, tales como fidelizar al cliente, aumento de la participación de mercado
y la satisfacción de los empleados; en el nivel operativo, una meta podría
incrementar el rendimiento de un área de producción y en el nivel de proyectos, las
metas podrían reducir el nivel de defectos e incrementar el rendimiento de un
proceso específico (2003:238).
Las metas de la organización deben obtenerse a través del intercambio de

información entre todas las partes interesadas tanto dentro como fuera de ella
(clientes o consumidores, empleados, proveedores, colaboradores, etc.) así como
debe ser comunicadas a todos los niveles de la organización a través de la alta
gerencia.
Con la finalidad de poder determinar los criterios de mejora de un proceso en

particular, se debe:
 Identificar parámetros críticos para la satisfacción (CTS)

 Desarrollar las bases para establecer un problema
 Definir normas y estándares de funcionamiento
 Realizar un acta de constitución donde se puedan comprometer a las partes
interesadas en el cumplimiento de las normas de funcionamiento
Al finalizar la fase de definición de metas para la mejora, es importante fijar las

bases o el marco del proyecto - Project Charter- el cual debe ser claro y específico
teniendo en cuenta el alcance del proyecto, los entregables en base a las
necesidades del cliente, el cronograma y los plazos de trabajo y las restricciones
aplicables al estudio del proceso. De esta forma será necesario definir las métricas
de éxito del proyecto así como los beneficios de los participantes.
La etapa o fase de definición es generalmente responsabilidad de un Champion y

luego de determinado el problema a atacar se traslada la responsabilidad al líder
del proyecto quien puede ser un Black Belt o un Green Belt, lo importante será que
tengan una base sólida de comprensión del problema, a nivel operativo, asociado al
proceso sin perder de vista el enfoque en el cliente. (De La Vara y Gutiérrez 2009:
426).
1.7.2. Etapa 2: Medir (M)
La etapa Medir consiste en “medir” o valorar el sistema actual de la organización. El

objetivo de esta etapa será establecer métricas claves de éxito en tanto éstas sean
confiables y puedan modelar de mejora forma el problema identificado. De esta
forma se busca realizar un seguimiento a las metas definidas en la primera etapa y
poder así determinar indicadores que reflejen el estado real del proceso de estudio.
Según describe De La Vara y Gutiérrez “El proceso se define a un nivel más

detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los detalles del
funcionamiento; asimismo, se establecen con mayor detalle las métricas (Y´s), con
las que se evaluará el éxito del proyecto” (2004:428).
Es necesario validar el sistema de medición para establecer la confiabilidad de las

mediciones y se obtengan resultados correctos con lo cual se pueda realizar un
diagnóstico de la situación actual en función de las salidas del proceso. Asimismo,
se busca definir la metodología de medición de los requerimientos críticos del
cliente (CCRs) y de los parámetros críticos del proceso.
1.7.3. Etapa 3: Analizar (A)
La etapa Análisis tiene como objetivo identificar las formas como eliminar la brecha
entre el desempeño actual de un sistema o proceso y las metas definidas en la
primera etapa. Será necesario recopilar data histórica para ser analizada a través
de herramientas estadísticas que ayuden a extraer información útil sobre la
situación actual del proceso o sistema.
En esta etapa se cuestiona por qué se origina el problema hasta encontrar la fuente
o causa(s) raíz y luego ser contrastada con el análisis de datos. Se requiere
determinar y entender los “pocos vitales” que representen una causa significativa
para el origen del problema de estudio. La causa raíz o fuente del problema
deberán ser evaluadas mediante las variables de entrada (X´s) y/o posibles causas
del problema (De La Vera y Gutiérrez 2004: 428).
1.7.4. Etapa 4: Mejorar (I)
La etapa Mejorar implica encontrar y evaluar posibles soluciones de mejora que

puedan corregir o reducir el problema identificado dirigiendo el enfoque sobre la(s)
causa(s) raíz. Asimismo, las soluciones de mejora deben ser clasificadas en función
a criterios de análisis del impacto y la importancia que generen sobre el cliente y el
proceso de estudio.
Es importante incentivar la creatividad de los miembros de equipo para que las

ideas aporten medios para realizar las actividades de una manera eficaz y eficiente:
a menor costo o tiempo (De La Vara y Gutiérrez 2009:430).
Con la finalidad de ejecutar las mejoras, Pyzdek recomienda se utilice las

herramientas de gestión de proyectos o de planeamiento para poder implementar el
nuevo enfoque en el sistema. Por otro lado, para validar el desempeño de las
mejoras en el sistema o proceso de estudio, será necesario la utilización de
métodos estadísticos (2003: 238).
1.7.5. Etapa 5: Controlar (C)
La etapa de Control representa la última etapa de la metodología DMAIC y el final

del proyecto Seis Sigma, en la cual se verifica el nuevo sistema a través de la
implementación de las soluciones de mejora. Lo fundamental, describe De La Vara
y Gutiérrez, para lograr los resultados deseados es diseñar un sistema que
mantenga un seguimiento continuo sobre las mejoras alcanzadas a través del
monitoreo de los “pocos vitales” o causa raíz (2009:430).
En esta etapa se requiere considerar los problemas asociados a la resistencia al

cambio y a la adaptación de los participantes al nuevo sistema de trabajo mediante
capacitaciones, entrenamientos, pruebas pilotos para hacer una revisión a los
nuevos procedimientos.
De acuerdo a Pyzdek 2003, es esencial que se comunique a todas las partes
involucradas al interior de la organización sobre las modificaciones que sufrirá el
sistema de gestión actual como etapa de la mejora continua: cambio en el sistema
de compensaciones e incentivos, políticas de la empresa, procedimientos de
trabajo, sistemas de planificación de inventarios (MRP), presupuestos, instrucciones
de las operaciones, entre otras cambios institucionales (238).
Por otro lado, según De la Vara y Gutiérrez es necesario establecer un sistema que
controle las actividades a nivel del proceso, de documentación y de monitorio.
El primer nivel corresponde a la estandarización de procesos; el segundo, a la
documentación de cambios en el proceso o sistema mediante un plan de control y
el tercer nivel implica sentar las bases del monitoreo del proceso en cuanto a
frecuencia, métodos, requerimientos y metas, herramientas estadísticas y
capacidad y estabilidad del sistema de monitoreo (2009:430-431).
Es relevante indicar que para la estandarización de procesos o nivel de control del

proceso, los procedimientos y documentación aplicada al sistema mejorado deben
estar actualizados en base a una hoja de control de cambios donde se especifique
las modificaciones realizadas y las nuevas responsabilidades asignadas con este
fin.
Asimismo, se debe establecer, en lo posible, métodos de control permanentes para

los cambios realizados y evitar los controles manuales o de vigilancia. Un ejemplo
de controles permanentes es la implementación de sistemas a pruebas de errores o
conocido como poka-yoke.
1.8. Herramientas de Calidad empleadas en Seis Sigma
En este punto se indican y describen las herramientas de Calidad más utilizadas en

proyectos de mejora Seis Sigma (6σ) las cuales serán aplicadas en cada una de las
etapas comprendidas por la Metodología DMAIC.
1.8.1. Herramientas 6σ de Etapa Definir
1.8.1.1. VOC (Voz del Cliente)
El punto clave en la etapa Definir, como se mencionó anteriormente, debe ser el

enfoque en el cliente (tanto interno como externo) y su satisfacción. Pyzdek indica
que si los clientes o consumidores dicen que el servicio proporcionado no sirve,
entonces “no hay que darle vuelta al asunto”, hay que hacer las cosas como los
clientes lo dicen (2003:387). De este modo, el nuevo proceso ajustado a las
especificaciones del cliente, podría tener un efecto positivo en la mejora de su
desempeño actual; sin embargo, también podría tener un efecto negativo sobre el
cliente si los ajustes realizados afectan el nivel de satisfacción del cliente: cubren
necesidades mas no sobrepasan expectativas.
Por otro lado, es importante considerar que las mejoras realizadas en un proceso o
sistema para mejorar el nivel de satisfacción del cliente podrían también causar un
efecto negativo sobre el nivel de desempeño y satisfacción de los trabajadores, ya
que deben cubrir un mayor número de exigencias y requerimientos para mantener
el nuevo nivel de satisfacción del cliente.
Estos aspectos deben ser tomados en cuenta con la finalidad de encontrar un

equilibrio que logre beneficiar a todas las partes interesadas en el proyecto de
mejora 6σ.
1.8.1.2. Diagrama SIPOC
El diagrama SIPOC conocido como Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customers o

Diagrama PEPSU (Proveedores-Entradas-Proceso-Salidas-Usuarios), es un
formato estándar utilizado en proyectos 6σ para identificar:
 La parte de interés o stakeholder involucrada en el origen del proceso primario

 Las necesidades en cuanto a entradas y salidas de un proceso
 A quiénes se orienta la entrega de valor mediante los productos o servicios
 Como se genera valor para el cliente o consumidor final
 Cuál es el alcance (inicio y final) del proceso a describir en el proyecto.
Para describir las partes del Diagrama SIPOC, será necesario definir las
características que implica el proceso a estudiar, mediante una lluvia de ideas entre
los participantes del equipo. Luego, Pyzdek recomienda seguir 8 pasos en la
elaboración del Diagrama SIPOC (2003:238):
 Crear un modelo simple y con varios niveles para el mapeo del proceso
(diagrama del proceso y áreas que interactúan internamente).
 Identificar las salidas del proceso.
 Identificar a los clientes, los cuales recibirán las salidas o resultados deseados.
 Identificar las entradas necesarias para que el proceso genere las salidas
esperadas
 Determinar a los proveedores encargados de suministrar las entradas del
proceso.
 Afinar, reformular, analizar o especificar las ideas de cada rubro del SIPOC con
la finalidad de mejorar su entendimiento.
 Crear el Diagrama SIPOC con las ideas obtenidas en cada rubro.
 Revisar el SIPOC con el propietario y el patrocinador del proyecto
respectivamente y hacer las modificaciones respectivas según sus
requerimientos si fuera necesario.
1.8.1.3. Mapa del Proceso
El mapa del proceso busca dar una imagen de la secuencia del flujo de trabajo a
través de una organización. Así pues, el “mapeo de procesos muestra al proceso
como una secuencia de actividades utilizando una versión modificada de la
simbología del diagrama estándar de operaciones” (Pyzdek 2003:252); lo cual
ayuda a tener un panorama más simple para comprender la forma como las
personas realizan su trabajo en diferentes áreas de una empresa. Esta disposición
del proceso tiene como beneficios principales: desplegar los diferentes caminos o
alternativas hacia un mismo objetivo y planificar eficientemente.
Asimismo, es importante recalcar que las interacciones dentro de las áreas de una
organización se dan a través de procesos, como parte natural en el desarrollo de un
negocio. Debido este enfoque, Pyzdek sugiere que los procesos deberían utilizar
nombres que indiquen su estado de inicio y fin; como por ejemplo (2003:253):
 Nombre del proceso actual: Desarrollo de Producto
 Nombre modificado (estado de inicio-fin): Concepto a Prototipo
En resumen, para realizar el mapeo del proceso, se debe primero seleccionar un

proceso y definirlo, luego realizar el diagrama básico del proceso y plantear rutas
alternativas para el mismo objetivo y finalmente identificar las actividades críticas
donde se deben colocar puntos de inspección o revisión. El diagrama del proceso
permitirá identificar las oportunidades de mejora para el flujo del mismo.
En la figura 17 se muestra un ejemplo de mapeo de proceso a través de un

diagrama de flujo.
Figura 17. Diagrama de Flujo del Proceso

1.8.2. Herramientas 6σ de Etapa Medir
1.8.2.1. Capacidad del Proceso
Los procesos deben cumplir con ciertas especificaciones a través de los resultados
obtenidos, con la finalidad que puedan considerarse con un buen desempeño. Una
forma de evaluar si un proceso se desempeña correctamente bajo las
características deseadas, es a través del concepto de Capacidad del Proceso, que
de acuerdo a De La Vara y Gutiérrez, se refiere a “conocer la amplitud de la
variación natural del proceso para una de las características de calidad dada, ya
que esto permitirá saber en qué medida tal característica de calidad es satisfactoria
o cumple con las especificaciones” (2009:100).
La variables de salida o resultados del proceso son comparadas en base a los

límites de especificación del proceso: límite de especificación superior (LES) y límite
de especificación inferior (LEI) para conocer si el proceso cumplen con estándares
de calidad deseados.
Para poder medir la capacidad del proceso es necesario (Pyzdek, 2003: 467):
 Identificar procesos que estén bajo un estado de control estadístico por un

período de tiempo razonable, es decir que se encuentren dentro de los límites de
control.
 Comparar el desempeño a largo plazo de un proceso con las especificaciones
de gestión o ingeniería.
En la figura 18 se muestra la capacidad de un proceso para una distribución normal.

Se observa que la capacidad del proceso está fuera del límite de especificación
superior para una métrica de calidad dada.
Figura 18. Ejemplo de Capacidad del Proceso

Indicadores de Capacidad del Proceso
Estos indicadores son útiles para comparar el proceso con las especificaciones de
ingeniería o de control. Algunos ejemplos de indicadores más comunes utilizados
para evaluar la capacidad del proceso son:
 Índice Cp
Es un indicador que representa la tolerancia natural del proceso conocido como 6σ.
Para considerar el análisis del índice Cp es necesario que el proceso siga una
distribución normal y la media del proceso se encuentre centrada entre los límites
de control.
El Cp se calcula de la siguiente manera:
LES−LEI
Cp=
6σ
Es decir el valor Cp es igual al ancho de las especificaciones entre la amplitud de la

tolerancia natural del proceso. (De La Vera y Gutiérrez 2004:101)
A continuación se presentan los valores de Cp y su interpretación (De La Vera y

Gutiérrez 2004:102):
o Caso 1: Cp > = 2  Se alcanza calidad Seis Sigma

o Caso 2: Cp > 1.33  Proceso adecuado
o Caso 3: 1 < Cp < 1.33  Requiere de control estricto
o Caso 4: 0.67 < Cp < 1  Requiere un análisis del proceso y se deben realizar
grandes modificaciones para lograr una calidad aceptable.
o Caso 5: Cp < 0.67  No es adecuado para el trabajo, requiere de
modificaciones serias.
 Índice Z
Es un indicador que mide la localización del proceso (tendencia central) con

respecto a su desviación estándar y los límites de especificación.
El valor del índice Z está representado por sus límites de especificación:

 ZU: Mide la localización del proceso en función al límite de especificación
superior.
 ZL : Mide la localización del proceso en función al límite de especificación
inferior.
El índice Z puede ser utilizado para calcular el porcentaje que se encuentra por
encima de los límites de especificación en la curva Normal.
El Z se calcula de la siguiente manera:
µ−LEI LES−µ
Z=[ ; ]
σ σ
ZL ZU
El Zmín representa el valor mínimo entre ZL y ZU, el cual es utilizado para determinar
el valor del Cpk.
A continuación se presentan los valores de Z y su interpretación (Pyzdek 2003:

474):
o Caso 1: Z > = 6  Alcanza calidad Seis Sigma

o Caso 2: Z > = 3  Asegura que a lo mucho el 0.1 % de los defectos serán
producidos.
o Caso 3: Z > = 4  Permite cierto margen para las desviaciones del proceso.
 Índice Cpk
Es un indicador que mide la capacidad real del proceso, en el cual se realiza

ajustes al índice Cp para considerar el centrado del proceso. El valor del Cpk indica
si el proceso realmente es capaz de cumplir con las especificaciones.
El Cpk se calcula de la siguiente manera:
µ−LEI LES−µ
Cpk=Mín[ ; ]
3σ 3σ
Dónde: µ  Media del proceso

3 σ Es la mitad del ancho del proceso
Es decir el Cpk es igual al Zmín sobre 3.
A continuación se presentan los valores de Cpk y su interpretación (Pyzdek 2003:

475):
o Caso 1: Cpk > = 2  Alcanza calidad Seis Sigma.

o Caso 2: Cpk > = 1.33  Es deseado y adecuado para el proceso
o Caso 3: Cpk > = 1  Es requerido para el proceso
1.8.2.2. El método de Box y Cox
Es un método para seleccionar transformaciones de la variable respuesta Y que

busquen la normalidad, es decir, para convertirla en una variable que siga una
distribución Normal.
Para realizar la transformación se debe realizar lo siguiente: escoger λ de tal forma

que los residuales de la regresión de la función de origen sobre la variable X tenga
una distribución aproximadamente normal (López de Castilla pp.8-9)
Este método permitirá establecer un intervalo de confianza para el parámetro de

transformación λ. La función de Transformación Box y Cox es la siguiente:
yλ–1
𝑇 (𝑦) = , λ≠0
λ
𝑇 (𝑦) = log (𝑦), λ=0
Dónde: T (y)  Variable transformada a la distribución Normal
Y  Variable de respuesta no transformada
λ Parámetro de transformación potencia
1.8.3. Herramientas 6σ de Etapa Analizar
1.8.3.1. Diagrama Causa Efecto
El Diagrama Causa-Efecto o también conocido como Diagrama Ishikawa el cual

tiene forma de espina de pez, sirve como método para organizar y desplegar de
forma sistemática los factores, causas o subcausas que tienen impacto en la
generación de un problema detectado a partir de sus efectos o consecuencias
(Cuatrecasas 2012:592). Esta herramienta ayuda a buscar los motivos por las
cuales se origina un problema y poder identificar, de esta forma, sus verdaderas
causas raíces.
El diagrama de Ishikawa, requiere del aporte de ideas y datos de todos los

miembros de trabajo de forma fluida y espontánea con la finalidad de generar una
lluvia de ideas o brainstorming sobre las posibles causas del problema enfocado.
En la figura 19 se aprecia un esquema del diagrama de causa-efecto. Las fechas

inclinadas que ingresan a la flecha central representan los factores principales del
proceso por los que surge el problema. Estos factores o causas están
representados por las 6M: Mano de Obra, Materiales, Métodos, Medio Ambiente,
Mantenimiento y Maquinaria.
Figura 19. Diagrama de Ishikawa

Fuente: Cuatrecasas (2012)
1.8.3.2. Diagrama de Pareto
Es una herramienta que muestra un gráfico de barras, el cual ayuda a identificar

prioridades y causas, ya que se ordenan por orden de importancia a los diferentes
problemas que se presentan en un proceso (De La Vara y Gutiérrez 2009: 140). De
esta forma cuando se requiera mejorar un proceso y tomar decisiones a través del
análisis de causas raíces, se establezcan prioridades para enfocarse en los
problemas que representan un mayor impacto para una organización.
El Diagrama de Pareto se basa en el principio del mismo nombre (principio de
Pareto), el cual, de acuerdo a Cuatrecasas, menciona que “aproximadamente el
80% de los efectos ocasionados por los problemas en una organización, como es el
ejemplo de los defectos de calidad, son debido a unas pocas e importantes causas,
alrededor de 20% de ellas” (2012:593). El principio se resume en la “Ley 80-20”
introducida por el economista italiano Wilfredo Pareto: “Pocos vitales, muchos
triviales”.
Para realizar un Diagrama de Pareto de un proceso específico se requiere:
1. Ordenar de mayor a menor frecuencia las causas más relevantes (Frecuencia o

Costo) a partir del lado izquierdo, en el eje X del gráfico.
2. En la escala vertical izquierda, eje Y, se debe colocar el número de defectos
asociados al proceso de estudio y en la escala vertical derecha, se coloca el
porcentaje (0 -100%).
Luego, la línea que aparece sobre la primera barra del gráfico representará el
acumulado de los defectos hasta completar el 100%.
En la figura 20 se observa un ejemplo del Diagrama de Pareto donde se muestra el

N° de quejas para la cartera de proveedores de la Empresa de estudio. El 80% de
las quejas por proveedores en aspectos de calidad está enfocado en los
proveedores debajo de la línea de regresión en color verde lo cual representa 77
quejas por calidad de insumos.
Figura 20. Diagrama de Pareto- N° de quejas de Proveedores

1.8.3.3. Análisis de Modo y Efecto de las Fallas (AMEF)
Esta herramienta también conocida en sus siglas en inglés como FMEA (Failure
Mode and Effect Analysis), es un método sistemático que permite identificar,
analizar, priorizar y documentar modos de fallo potenciales, sus efectos sobre el
sistema, producto, rendimiento del proceso y las causas posibles del fallo (De La
Vara y Gutiérrez 2009: 408). Las fallas que generen un mayor impacto sobre la
calidad del producto o del proceso, deberán ser subsanadas a través de acciones
correctivas.
Ventajas de la herramienta AMEF:
 Mejora la calidad y seguridad de productos

 Ayuda a aumentar la satisfacción del cliente
 Disminuye los factores de tiempo y costo asociados al producto
 Disminuye la cantidad de defectos visibles: reprocesos, mermas y desechos.
 Permite priorizar los defectos del proceso para enfocarse en la mejora
Los pasos o actividades para realizar el formato AMEF son los siguientes (De La
Vara y Gutiérrez 2009: 408):
Etapa preliminar:
 Formar y aprobar el equipo de AMEF así como definir y desarrollar el diagrama

del proceso.
 Identificar todas las posibilidades de ocurrencia de fallas para el producto o

proceso de estudio.
Para cada falla potencial:
 Identificar su efecto y estimar su severidad
 Encontrar las causas potenciales de la falla y estimar la frecuencia de

ocurrencia de cada una de las fallas
 Identificar las etapas de control que detectan la ocurrencia de las fallas en el
proceso
 Calcular el número prioritario de riesgo o NPR:
NPR = severidad x ocurrencia x detección de falla
 De acuerdo al valor de NPR, se deben establecer prioridades y para las fallas

con mayor NPR se deben definir un plan de acciones correctivas para reducir la
severidad y/u ocurrencia o mejorar el nivel de detección de la falla por el
proceso.
 Revisar y consolidar los resultados obtenidos a través de la presentación del

plan de acción correctivo como medio de mejora continua y recalcular el valor
de NPR.
En la figura 21 se muestra un resumen de los 8 pasos o actividades a realizar para

la construcción del AMEF:
Encontrar causas potenciales Establecer controles para

por falla y su ocurrencia detectar ocurrencia de fallas
Identificar efecto y severidad

Calcular NPR
de cada falla
Identificar posibles modos de Reducir ocurrencia de las fallas

falla con mayor NPR
Formar equipo y desarrollar Revisar resultados de acciones

Diagrama del Proceso correctivas
Figura 21. Pasos para realizar el AMEF de un proceso

Elaboración propia
En la tabla 5 se muestra el formato de la Matriz AMEF, en el cual se identifican las
fallas potenciales por función del proceso y se analizan los niveles de severidad,
frecuencia de ocurrencia y detección de fallo con lo cual se calcula el NPR y se
busca reducir su valor para la mejora en base a la implementación de acciones
correctivas.
1.8.4. Herramientas 6σ de Etapa Mejorar
1.8.4.1. Diseño de Experimentos (DOE)
 Definición de DOE
El diseño experimental o experimento diseñado, según Montgomery, es un ensayo

o serie de ensayos en los que se busca realizar modificaciones sobre las variables
de entrada X’s, de un proceso dado, con la finalidad de identificar los cambios
asociados en las variables de respuesta o salida Y’s (2005:572).
El diseño experimental involucra el estudio de una o múltiples variables

independientes para observar el impacto que tiene sobre el resultado del proceso
mediante la planificación del experimento a realizar y utilizando herramientas que
permitan el análisis de datos estadísticos.
 Planificación DOE
La planificación del experimento debe constituir desde la declaración del objetivo

hasta la entrega del informe de los resultados.
 Definición del Proyecto (Objetivo y alcance del proyecto)

 Herramientas de Medición y Análisis (Diagrama del Proceso y AMFE)
 Estudio del Sistema de Medición (Gage R&R)
 Análisis de Métricas de Calidad
 Planificación DOE
 Diseño del experimento de estudio
 Resumen del Proyecto (Informe de resultados)
Tabla 5. Matriz AMEF
Fuente: De La Vera y Gutiérrez (2009)

Elaboración propia
En la figura 22 se muestra los pasos a seguir en la planificación y realización de un
Diseño de Experimentos.
Pasos para Identificación y Selección de

realizar un Elección de los
enunciado del la variable de
DOE factores y niveles
problema respuesta
Realización Elección del

Conclusiones y Análisis de diseño
del
recomendaciones Datos experimental
experimento
Figura 22. Pasos para realizar un Diseño de Experimentos

Fuente: Montgomery (2005)
Elaboración propia
 Objetivos del Proyecto DOE
De acuerdo a Montgomery, existen variables del proceso las cuales pueden se

pueden controlar (X’s) y otras que no se pueden controlar (Z’s). A las variables
controlables se les denomina factores y a las no controlables se les denomina
bloques o “nivel de ruido”. Los objetivos del proyecto DOE se pueden resumir en 4
premisas (2005:572):
En primer lugar se debe:
 Identificar las variables de entrada, X’s, que generen un mayor impacto o

influencia sobre las variables de respuesta del proceso, Y’s.
Luego, determinar los ajustes necesarios sobre las X’s que ejercen mayor
influencia sobre las respuestas, Y’s, con la finalidad de:
 Cumplir con las especificaciones nominales

 Reducir al máximo la variabilidad sobre las Y’s.
 Minimizar los efectos de las variables no controlables o de ruido, Z’s.
 Tipos de Diseño de Experimentos
En la tabla 23 se muestra los 3 tipos de diseños experimentales más
utilizados según el objetivo al cual esté orientado el proyecto de estudio.
TIPOS DE DOE
BARRIDO CARACTERIZACIÓN OPTIMIZACIÓN
Encontrar el
Producir la punto de
Determinar las ecuación Y=f(X), operación óptimo
X’s que tienen X’s críticos. de un proceso.
mayor impacto
en las Y’s. Verificar con Verificar con
planes de acción. acciones de
confirmación.
Figura 23. Tipos de Diseños Experimentales

Elaboración propia
 Tipos de variables utilizadas en DOE:
Los diseños experimentales, menciona Pyzdek, requieren incluir en la etapa de

planeamiento, las variables que no pueden ser identificadas como independientes.
Las variables a las que se refiere el autor, pueden ser clasificadas en 5 categorías
(2003:609):
 Variables de respuesta : Salidas del proceso o variables dependientes (Y’s)
 Variables principales: Variables controlables del proceso, las cuales pueden

ser cuantitativas (tiempo, temperatura, velocidad, etc.) o cualitativas (operador,
vendedor, método de producción).
 Variables de fondo: Variables identificadas por el diseñador del experimento,
las cuales pueden tener un efecto sobre el proceso; sin embargo, no deben ser
manejadas sin previo análisis.
 Error experimental: Variables que son consideradas como causas de la
variación en los procesos. Representan “el ruido” del proceso y sus efectos
sobre las variables principales puede ser controladas o mitigadas a través de la
utilización de la aleatoriedad.
 Interacción: Condición de dependencia asociada al efecto que puede tener un

factor sobre el nivel de otro factor. El diseño del experimento puede implicar o
no la presencia de interacción entre sus factores.
Asimismo se consideran otros términos importantes a ser mencionados para

mejorar el entendimiento de los diseños experimentales:
 Niveles: Ajustes o valores específicos al cual es sometido cada factor del DOE.
 Condición experimental o tratamiento: Combinación única entre los

diferentes niveles de cada factor involucrado en el diseño.
 Repetición o réplica: Número de veces que una misma condición experimental

se realiza durante el experimento.
 Efecto: Variación que genera un factor (controlable) sobre la variable respuesta

(Y’s).
El Diseño Experimental (DOE) plantea una prueba de hipótesis en la que se

compara las medias µj de los diferentes factores con la media de los tratamientos.
Ho: µ1= µ2= µ3=… µj= µ
H1: µj ≠ µ
Dónde:
Ho Hipótesis Nula: Las medias de los factores son iguales a la media µ
H1 Hipótesis Alternativa: Al menos una de las medias de los factores es diferente
de la media µ.
Para la analizar la variabilidad de los factores del DOE, se empleará el Análisis

Factorial de la Varianza (ANOVA).
En la tabla 24 se muestra las fórmulas a utilizar para determinar si los factores del
DOE son relevantes o significantes para su estudio. El valor de Fo debe ser
comparado con los valores de la distribución F inversa. Si los valores de Fo son
mayores a los de tablas (F inversa), los factores son relevantes para el DOE y se
acepta Ho; en caso contrario, se rechazará Ho y se aceptará H1.
Tabla 6. Tabla ANOVA

Figura 24. Tabla ANOVA
Grados de Libertad del

Fuente: Montgomery (2005) Experimento
Dónde:
a b n
y 2…
SST =∑ ∑ ∑ y 2ijk − …(1)
i= j j=1 k=1 abn
a
y 2 i.. y 2…
SSA=∑ ijk− … (2)
i=1 bn abn
b
y 2 . j. y 2…
SSB=∑ ijk − …(3)
J =1 an abn
a b
y 2 ij . y 2 …
SSAB=∑ ∑ − −SSA−SSB …(4)
i=1 j=1 n abn
SSE=SST −SSA−SSB−SSAB …(5)

Suma de Cuadrados:
 Factores principales: (1), (2), (3)

 Interacción: (4)
 Error: (5)
1.8.4.2. Experimentos factoriales
Un experimento factorial, de acuerdo a Montgomery, es el estudio de todas las

combinaciones posibles de los niveles de los factores asociados a una prueba o
réplica completa. Es decir, en el caso que existieran 2 factores A y B y cada factor
tiene asociado el nivel a y nivel b respectivamente, como resultado se tendrá que
sus réplicas tendrán todas las combinaciones “ab” posibles (2005:579).
Los experimentos factoriales, expone Díaz, permiten analizar tanto los efectos
individuales de los factores, conocidos como efectos principales, así como el efecto
en conjunto entre los factores involucrados, lo cual se conoce como interacción
(2009:154).
En la figura 25 se presenta la comparación de dos gráficas de perfil. En el primer

caso (izquierda), corresponde a uno de los factores que no tiene efecto sobre los
niveles del otro factor, por lo que no existe interacción. En el 2do caso (derecha), se
evidencia interacción entre factores.
Figura 25. Gráficos de perfil de dos factores

Sin interacción Con interacción
Un diseño factorial o experimento factorial muy utilizado en los análisis de mejora

continua de los procesos, el cual reduce costos y tiempos de experimentación, es el
diseño factorial 2k. Este experimento factorial consta de k factores y tiene asociado
2 niveles por cada factor.
En la figura 26 se muestra un ejemplo de diseño factorial con 2 factores (2 2). Las
letras minúsculas en la gráfica inferior se conocen como corridas o combinación de
tratamientos del diseño experimental. En el caso de la corrida b, el factor B
representa el nivel alto del factor, “+” y el factor A representa el nivel bajo, “-“. La
corrida (1) se refiere que tanto el factor A como el B se encuentran en el nivel bajo.
La corrida ab representa la interacción de los factores A y B, que se ubican en el
nivel alto, “+”.
Alto
b ab
(+)
(1)
Bajo a
(-)
Bajo Alto
(-) (+)
A
Figura 26. Diseño Factorial 22

Elaboración propia
En la tabla 7 se muestra la matriz de signos para cada tratamiento del diseño

experimental. Los valores a, b y c son el número de niveles del factor, igual a 2 (2k).
Luego de establecer los signos para los tratamientos del experimento, se procede a
calcular los valores requeridos en el análisis de la varianza (tabla ANOVA) para el
diseño factorial 2K. . Se toma como referencia las categorías de la tabla 1.8.4.1.1:
fuente de variación o tratamientos, grados de libertad, suma de cuadrados,
cuadrado medio y valor F.
Tabla 7. Matriz de signos
Corrida A B C Tratamiento
1 - - - (1)
2 + - - a
3 - + - b
4 + + - ab
5 - - + c
6 + - + ac
7 - + + bc
8 + + + abc

Elaboración propia
Luego de establecer los signos para los tratamientos del experimento, se procede a
calcular los valores requeridos en el análisis de la varianza (tabla ANOVA) para el
diseño factorial 2K. . Se toma como referencia las categorías de la tabla 1.8.4.1.1:
fuente de variación o tratamientos, grados de libertad, suma de cuadrados,
cuadrado medio y valor F.
Suma de Cuadrados:
SSA=¿ ¿…(6)
2
2 (∑ y )
SStotal=∑ y −¿ k
¿…(7)
n∗( 2 )
SSE=SStotal−SSA−SSB−SSC
Medio Cuadrado:
SSA
MSA=  Tratamiento A
a−1
SSE
MSE=  Error
ab(n−1)
Efectos
La fórmula utilizada para calcular los efectos principales es la misma para todos los
tratamientos (A, B, C). Como ejemplo, se calcula el efecto del tratamiento A.
Efecto A=( A +)−¿ ¿ …(6)
Dónde:
A+: Sumatoria de variables respuestas (y) del tratamiento A, donde los signos sean
positivos.
A-: Sumatoria de variables respuestas (y) del tratamiento A, donde los signos sean
negativos
n: Número de repeticiones o réplicas
k: Número de factores
y: Variables respuestas
Por otro lado, otra forma de analizar el impacto que tiene un factor sobre la variable
respuesta en un determinado proceso, es a través del cálculo del contraste del
experimento. El contraste del DOE, según Montgomery, es la diferencia entre el
valor total cuando el factor se encuentra en su nivel alto, “+”, y el valor total cuando
el factor se encuentra en su nivel bajo, “-“(2005:593).
Para calcular el contraste del tratamiento A, en base a la tabla 1.8.4.1.1 se utiliza la

siguiente fórmula:
Contraste :a+ ab+ac +abc−(1)−b−c−bc …(8)
Luego en (6) y (8): Relación entre efecto y contraste,
Contraste
Efecto= …(9)
n∗2(k −1)
Finalmente, en base al análisis ANOVA, se puede establecer una ecuación o

K
modelo de regresión lineal asociada al diseño factorial 2 , la cual pueda relacionar
los factores que son relevantes para el experimento con las variables de respuesta
(Y’s).
Yij=μ+ β 1 A + β 2 B+ β 3 C+ β 12 AB + β 23 BC + β 13 AB+ β 123 ABC +ε
Dónde:
μ  Media del proceso
β 1 Efecto principal factor A
β 2 Efecto principal factor B
β 3 Efecto principal factor C
ԑ Error
Es importante mencionar, que una herramienta útil que permite validar los
resultados hallados a partir del análisis ANOVA del experimento de estudio, es el
análisis de residuales o de errores del diseño factorial 2 k. Los residuales deben
seguir una distribución normal, es decir, la media de los residuales debe ser igual a
0 (µԑ = 0). Para comprobar esta premisa, se aplicará una prueba de normalidad o
histograma.
Asimismo, para complementar la validación del análisis de residuales se utilizan las

gráficas de variabilidad y aleatoriedad respectivamente. En el primer caso, los
puntos de la gráfica no deben seguir un patrón determinado. En el segundo caso, la
gráfica no presente una tendencia creciente o decreciente. En la figura 27 se
muestra un ejemplo de los resultados buscados para las gráficas de análisis de
residuales.
NORMALIDAD ALEATORIEDAD
VARIABILIDAD HISTOGRAMA
Figura 27. Gráfica de Análisis Residuales
1.8.4.3. Estrategia 5’ S
La estrategia de las 5’s, como parte de la filosofía Kaizen, es una herramienta útil
pero fundamental para iniciar un cambio estructural en las organizaciones y se basa
en conceptos sencillos aplicables al día a día, los cuales generen reducción en
costos y un mínimo de esfuerzo.
De acuerdo a Suarez, las 5’S son un “sistema o elemento básico del trabajo en el
Kaizen que sirve para establecer cimientos o pilares básicos de una filosofía de
mejora continua”. El nombre de 5’S deriva de 5 palabras de origen japonés que
tienen como sonido inicial a la letra “S”. Las 5 palabras que integran la estrategia
5’S son (2007:127):
 Seiri (Organización- Separación): Diferenciar los elementos u objetos de trabajo

con la finalidad de mantener lo necesario para el área de trabajo y desechar lo
que ya no se utiliza.
 Seiton (Ordenar): Colocar y clasificar los elementos u objetos que son útiles
para el área de trabajo ordenadamente, de tal forma que puedan identificarse a
través de etiquetas o colores diferentes y se puedan tener a la mano para su
uso.
 Seiso (Limpiar): Mantener limpio el equipo, máquinas y áreas de trabajo de la

organización.
 Seiketsu (Sistematizar): Asumir para sí mismo la idea de limpieza y poner en

práctica continuamente las 3’S anteriores.
 Shitzuke (Disciplina y Estandarización): Comprometer al equipo de trabajo para

la aplicación de las 5’S a través de la autodisciplina y establecimiento de
estándares a seguir.
1.8.4.4. Sistema poka-yoke
La detección de defectos cobra importancia en la medida que se logra identificar

dónde, cuándo y cómo están ocurriendo las fallas, de tal forma que se detecten no
solo antes de que lleguen al cliente sino buscar eliminarlos. La rutina del trabajo y el
olvido provoca que los trabajadores se descuiden y puedan cometer errores. De
esta forma, según De La Vara y Gutiérrez, el objetivo principal del sistema poka-
yoke es “diseñar sistemas y métodos de trabajo y procesos a prueba de errores y
olvidos”. El término proviene del japonés, que significa: poka (error inadvertido) y
yoke (prevenir).
El sistema a diseñar debe permitir eliminar la posibilidad de falla y prevenir el error

lo más pronto como sea posible lo cual pueda mitigar su impacto en el proceso. El
poka-yoke buscar la inspección en la fuente de origen del error, verificando si
existen o no condiciones adecuadas para producir o actuar bajo estándares de
calidad definidos.
Existen 2 tipos de sistemas poka-yoke (De La Vara y Gutiérrez 2009: 172):
 Dispositivos preventivos: No permiten la ocurrencia de error en el proceso.

Por ejemplo: Se requiere cerrar la puerta de un horno microondas para que
empiece a calentar los alimentos en su interior
 Dispositivos detectores: Envía una señal de alerta cuando hay posibilidad de

ocurrencia de error. Por ejemplo: Cuando se llega al lugar de destino y el
conductor sale del auto sin sacar las llaves del tablero, el sistema envía una
señal como un sonido o alarma para que el conductor pueda notar que está
olvidando sus llaves antes de cerrar la puerta del auto.
1.8.5.
1.8.6. Herramientas 6σ de Etapa Controlar
1.8.6.1. Cartas de Control para Variables
Las cartas de control estudian la variabilidad de un proceso a través del tiempo.

Buscan mejorar los procesos a través de (De La Vara y Gutiérrez 2009:184):
 Estabilizar los procesos o lograr que las variables estén bajo control
estadístico mediante la eliminación de causas especiales
 Mejorar el proceso mismo, a través de la reducción de la variación debido a

causas comunes
 Monitorear el proceso para asegurar que las mejoran se mantienen y para
detectar oportunidad de mejora a futuro.
Las variables por causas comunes en un proceso son asociadas al día a día de
trabajo y tienen su origen en las 6M. Por otro lado, las variables por causas
especiales, tienen su origen en situaciones no habituales que ocurren en el
proceso. Cuando un proceso trabaja con variables por causas comunes, se dice
que el proceso está bajo control estadístico, es decir que se encuentra estable y
sus cambios son predecibles.
Las cartas de control para variables se utilizan, normalmente, para analizar las
salidas o variables de respuesta del proceso (especificaciones de calidad) en
función de datos de entrada numéricos. Las cartas de control que tengan un
proceso estable, muestran sus puntos dentro de los límites de control y varían de
forma aleatoria a lo ancho del proceso y siguen una tendencia hacia su línea
central. (De La Vara y Gutiérrez 2009:198)
Las cartas de control para variables se aplican a características de calidad del tipo
continuo, es decir, que requieren un instrumento de medición para su evaluación.
Por ejemplo tenemos: el peso, la temperatura, el tiempo, la longitud, la humedad,
etc.
Las cartas de control para variables más utilizadas son (De La Vara y Gutiérrez
2009: 190):
 Las cartas de control Xbarra: Detecta cambios significativos o relevantes en la

media del proceso. Si la curva se desplaza, la carta de control X-Barra envía
alguna señal que indique que el proceso está fuera de control.
En la figura 28 se muestra las desviaciones que pueden ocurrir sobre el eje
central del proceso debido a las variaciones (por causas comunes) entre las
medias de los subgrupos que generan “inestabilidad en la tendencia central”.
Figura 28. Carta de Control Xbarra

 Las cartas de control R: Detecta los cambios relevantes o significativos en el

ancho de la campana del proceso o “amplitud de dispersión”. En el caso que
aumentara la variabilidad en el proceso, la carta de control R lo puede detectar
a través de uno o más puntos fuera de sus límites de control estadístico.
En la figura 29 se muestra las desviaciones que pueden ocurrir sobre el

ancho de la campana del proceso debido a las variaciones (por causas
comunes) entre los rango de los subgrupos que generan “inestabilidad en la
amplitud de la variación”.
Figura 29. Carta de Control R

En el caso de la carta de control Xbarra, el estadístico para estimar media del
proceso es X-doble barra y se procede a definir los límites de control en base a la
media (µXbarra) y desviación estándar (σXbarra) de las medias de los subgrupos:
 Límite de Control Superior  LCS = µXbarra + 3* σXbarra

 Límite de Control Inferior  LCI = µXbarra - 3* σXbarra
Dónde:
µ Xbarra=Xdoble barra
σ
σ Xbarra=
√n
n: tamaño de la muestra
Asimismo, se puede considerar el cálculo de la estimación de la desviación

estándar del proceso a través del σ a corto plazo. Se utiliza en este caso, los
rangos de los subgrupos (Rbarra) y d2 es una constante que depende del tamaño
de la muestra o subgrupo (n):
Rbarra
σ Xbarra=
d2
√n
Entonces, los límites de control para la carta Xbarra se pueden simplificar de la
siguiente forma:
LCS = X doblebarra+ A2 *Rbarra
Línea Central = X doblebarra
LCI = X doblebarra- A2 *Rbarra
Dónde:
3
A 2=
d2 √ n
En el caso de la carta de control R, el estadístico para estimar la media del

proceso será Rbarra y se procede a definir los límites de control en base a la media
(µR) y desviación estándar (σR) de los rangos de los subgrupos:
LCS = µR + 3* σR
LCI = µR - 3* σR
Dónde:
µR =Rbarra
d 3∗Rbarra
σ R=
d2
d3: Constante que depende n
Entonces, los límites de control para la carta R se pueden simplificar de la siguiente

forma:
LCS = D3 *Rbarra
Línea Central = Rbarra
LCI = D4 *Rbarra
Dónde:
3∗d 3
D 3=1−
d2
3∗d 3
D4 =1+
d2
En la tabla 8 se muestra los valores de las constantes: d2, d3, A2, D3 y D4, que
simplifican la elaboración de las cartas de control para variables. Los factores
mencionados varían de acuerdo al cambio en el tamaño de la muestra (n) del
proceso.
Tabla 8. Factores para la construcción de las Cartas de Control X-Barra y R

CAPÍTULO 2: LA ORGANIZACIÓN
En este segundo capítulo, se describen las actividades relacionadas a la

organización de la empresa de estudio. Se brinda información general sobre el
sector económico en la cual se desenvuelve, los clientes a la cual está dirigida,
productos core, el perfil organizacional, unidades de negocio y entidades
participantes en el modelo de negocios.
Asimismo, se darán a conocer los procesos y la organización de la empresa. Se

mostrara la clasificación de procesos, la gestión y organización de recursos
humanos y mapa de procesos.
Luego, se describirá el proceso principal y se especificaran sus procedimientos e

indicadores de rendimiento. Además, se dará a conocer las instalaciones, medios
operativos y recursos con los que se lleva a cabo el proceso principal.
Finalmente, se buscará identificar el proceso más crítico relacionado al proceso

principal a través de métodos de comparación, con la finalidad de analizar y
enfocarse en el proceso que represente un mayor nivel de problemas para la
búsqueda de soluciones que serán determinadas posteriormente en el siguiente
capítulo.
1.
2.1. Descripción de La Empresa

La empresa en cuestión es una operadora de franquicias, reconocidas a nivel
mundial, con más de 30 años de experiencia, que dirige 11 marcas locales e
internacionales posicionadas en nuestro país.
Actualmente, La empresa gestiona más de 370 tiendas en Lima y provincias, de las

cuales, 114 tiendas pertenecen a su marca representativa.
2.
2.2. Concepción del Producto y del Cliente

1.
2.2.1. Productos
La empresa brinda diversos productos a los consumidores a través de su marca
representativa.
El servicio de la cadena de restaurantes está basado en la comida rápida

ofreciendo una carta de opciones basada en pollo frito y complementos, bajo la
línea de preparación de la receta secreta de La marca representativa creada en
Indiana, EE. UU.
Las categorías del menú incluyen: megas, combos, tostados y sándwiches,

ensaladas y postres.
Los principales productos de La marca representativa se describen a continuación:
1 Pollo Frito: El menú está básicamente compuesto por piezas de pollo frito de
alguno de los 9 cortes de pollo de La marca: nuggets, HW, crocante, original
(RO), flats, strips, crunch, muppy y pierna. Los cortes de pollo son marinados,
empanizados y fritos en aceite vegetal a altas temperaturas para asegurar una
adecuada cocción aproximadamente 340 ºF entre 2.5 a 6.5 min en la freidora
de pollo según el tipo de corte de pollo.
En la tabla 9 se muestra los tiempos de cocción en minutos de los cortes de

pollo de las tiendas de La marca.
2 MIx col y zanahoria: La ensalada característica de La marca es un mix de

verduras que incluye col, lechuga y zanahoria cortadas en julianas
acompañadas de una salsa dressing especial. La ensalada de mix de col y
zanahoria se conserva en refrigeración hasta la venta.
Tabla 9. Tiempos de cocción de cortes de pollo
Tipo de Corte de Pollo Tiempo de cocción (minutos)
Crocante y Muppis 13
Filete RO 2.5
Pollo corte original 16
HW 7
Filete crunch 6.5
Strips 7
Nuggets 3
Fuente: La Empresa
Elaboración propia
3 Papas crocantes: Las papas fritas son del tipo de papa blanca y mantienen
un corte estándar en tiras cocidas en una freidora especial llamada Dumper
para papas a una temperatura de 350 ºF durante 2.5 min aproximadamente.
2.2.2. Clientes
Según la organización de la empresa, existen dos principales clientes: las tiendas y
los proveedores. El cliente externo está representado por las tiendas de La marca,
las cuales facturan a través de la entrega de servicio directo a los consumidores y
reportan gastos e ingresos a través del soporte de las áreas funcionales del Centro
de Apoyo a Restaurantes (CAR).
Por otro lado, el cliente interno de la empresa está representado por el proveedor
de insumos y productos terminados que es gestionado por las diversas áreas de la
cadena de suministro (compras, logística, comercial) con el soporte del área de
aseguramiento de calidad.
Para el presente estudio, el enfoque será realizado hacia el cliente interno de la

empresa o proveedor que suministra de cortes de pollo a las tiendas de Lima de La
marca, ya que como se mencionó anteriormente, el pollo frito es su principal
producto (producto core).
2.3. Entidades participantes en el modelo de negocio
Clientes:
Es el cliente externo representado por las tiendas de La marca, ubicadas en Lima y

Provincia, las cuales reciben los insumos en el despacho del proveedor a la tienda,
o recepcionan los pedidos realizados a través de centros de distribución
autorizados. Las tiendas son dirigidas por uno o más gerentes de turno.
Proveedores:
Son aquellas empresas que abastecen de insumos o producto terminado, los

cuales van a ser transformados o distribuidos directamente para venderlos a los
consumidores. Los principales proveedores de la empresa y los tipos de insumos
que suministran se muestran en la tabla 10.
Tabla 10. Proveedores principales
Nombre del Proveedor Insumos ofrecidos a Tiendas
San Fernando Cortes de Pollo (Hotwings, muppis, crocante y original)
Avinka Cortes de Pollo (Nuggets, strips, filete RO y crunch)
Chimú agropecuaria Cortes de Pollo (Provincia)
Lindley Bebidas carbonatadas y jarabes
Ransa Fríos y Secos Distribuidor de empaques y productos refrigerados o

congelados.
International Bakery Panes para sándwich
Braedt Tocino ahumado natural para sándwich y tostados
Phoenix Foods (Dolé) Verduras no procesadas: col, lechuga, tomate.
Agroindustrias Papas cortadas congeladas

Alimentarias
Gloria Queso americano fundido, base de helado para

Taylor.
Importado Aderezos, salsas, dressing (aliños)

Accionistas:
Son las personas que presentan mayor interés en el éxito de la empresa, dado a
que han invertido considerables cantidades de dinero en adquirir acciones dentro
de la empresa, con la finalidad de tener un gran poder de decisión en el rumbo que
tome la empresa.
Operarios o Colaboradores de La marca
Los colaboradores son los encargados de realizar las actividades internas en las
tiendas:
 Recepcionar los cortes de pollo en el ingreso del proveedor

 Extraer las jabas de pollo en refrigeración del cooler
 Colocar las piezas de pollo en contenedores metálicos para iniciar el marinado
del pollo
 Disponer el pollo marinado en jabas hasta el inicio de la venta en la apertura de
la tienda.
 Empanizar los cortes de pollo
 Freír las piezas de pollo en aceite caliente.
Agentes reguladores:
En este grupo se encuentran aquellas entidades que están encargadas de llevar a

cabo las actividades regulatorias en la empresa para el adecuado funcionamiento
de la misma.
En ese sentido, es necesario cumplir con los lineamientos, políticas y

procedimientos que estas mencionen a fin de evitar conflictos a futuro, y de esta
manera poder preservar el prestigio institucional. Las principales entidades del
estado con las que interrelaciona La empresa son:
 SUNAT: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria

 MUNICIPALIDADES DISTRITALES
 MUNICIPALIDAD DE LIMA
 INDECOPI: Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección
de la Propiedad Intelectual
 DIGESA: Encargado de la regulación sanitaria a través de inspecciones en
tiendas y auditorías a proveedores de insumos.
En la figura 30 se muestra el mapa relacional con las entidades principales

participantes del modelo de negocio para La empresa.
PROVEEDORES
CLIENTES COLABORADOR
La
Empresa
AGENTES
ACCIONISTAS
REGULATORIOS
Figura 30. Mapa Relacional del Negocio de La Empresa
.
2.4. Modelo de procesos
El modelo más adecuado para representar los procesos del negocio identificados
para La marca es el de Cadena de Suministro. Según Ballou: “La cadena de
suministro abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación
de bienes, desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así
como los flujos de información relacionados. Los materiales y la información fluyen
en sentido ascendente y descendente en la cadena de suministro.”(2004:5)
A continuación se muestra en la figura 31 el flujo de comunicaciones en la cadena
de suministro para La marca representativa, en el proceso de entrega de productos
terminados al usuario final o consumidor:
Exploración de
proveedores
INSUMOS E INFORMACIÓN
Proveedores
Tiendas o
y/o Usuario
Restaurantes
Compras Calidad Logística distribuidores Final
(Cliente
(Cliente
externo)
interno)
TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
Figura 31. Cadena de Suministro de La marca
Previa a la compra de insumos, se realiza una exploración del mercado con la

finalidad de buscar opciones de proveedores que cumplan con los requerimientos
de La marca, esta exploración es realizada por el área de Compras en conjunto con
la aprobación del área de Calidad. El equipo de Calidad se encarga de auditar al
proveedor; el cual debe lograr un puntaje mayor a 85% para ser considerado como
aprobado. Una vez identificados a los proveedores, la cadena de suministro inicia
con la adquisición de insumos por parte de Compras a partir de la necesidad de
abastecer a las tiendas de las marcas. Los insumos de los proveedores son
evaluados por el área de Calidad a través de evaluaciones físicas y
microbiológicas durante un mes. Luego, el área de Logística brinda los medios y
canales necesarios para que los insumos del proveedor puedan distribuidos de
forma adecuada en las tiendas, es decir, cumpliendo con estándares de tiempo,
costo y calidad. El proveedor, se encargará de despachar semanalmente a cada
tienda de La marca. El despacho puede ser realizado directamente en el ingreso del
proveedor a la tienda o mediante 3 distribuidoras: Ransa (fríos o secos) y América
Logística en Lima y Enlaces en provincia. Una vez los insumos se encuentran en
tienda, éstos son procesados para que finalmente puedan ser entregados al usuario
final.
En la tabla 11 se describen las actividades generales involucradas en la cadena de

suministro de La empresa, para su marca representativa.
Tabla 11. Descripción de procesos de control y operaciones.
Exploración y Control
Exploración de Como etapa previa a la compra de insumos, se realiza una

proveedores exploración y búsqueda de proveedores que cumplan con
requisitos de calidad bajo estándares de la corporación, los cuales
cuenten con capacidad para producir y abastecer a las marcas.
Adquisición de Se realiza el pedido de compra de insumos a los proveedores en

insumos base a los requerimientos de las tiendas de La marca .
Inspección de Existen varias etapas de control para asegurar la calidad de los

Control de Calidad productos a través de evaluaciones periódicas a proveedores e
insumos. Asimismo se mantiene un indicador de aprobación de
proveedores (evaluación de desempeño) a través de un
seguimiento del mismo para lograr condiciones óptimas de
trabajo y manipulación de insumos.
Abastecimiento y Operaciones
Se procede a verificar las cantidades solicitadas de insumos por

Gestión logística marca a proveedores y del stock de productos en tienda.
Asimismo, se coordina la ventana horaria de ingreso de
proveedores directamente a tienda o a través de un centro de
distribución.
Despacho a tiendas La tienda recibe los pedidos a través del proveedor en fechas
(cliente externo) específicas o a través del distribuidor (Ransa, América Logística).
Esta mercadería es recepcionada por el gerente y operarios.
Venta al consumidor Una vez entregada la mercadería en tienda, se dispone a la venta

para el consumidor (usuario final) según las presentaciones de
productos que maneja las tiendas para La marca.

2.5. Condiciones Laborales
La empresa es bastante dinámica y flexible con sus colaboradores de tiendas, a
quienes les brinda facilidades para laborar en las instalaciones que cuentan con un
ambiente adecuado para su desenvolvimiento.
En cuanto al horario de trabajo del personal en restaurante o tiendas, se presenta la

siguiente disposición:
 Primer turno (Apertura)

Permite iniciar el horario de trabajo desde las 8 am, con una duración de 4 y 8
horas para los colaboradores de part time y full time respectivamente.
 Segundo Turno (Cierre)

Permite iniciar el horario de trabajo desde 4pm, con una duración de 4 y 8 horas
para los colaboradores de part-time y full-time respectivamente.
En cuanto al horario de almuerzo, cabe mencionar que la duración de este es de 45

minutos en el caso de full time.
En cuanto al horario de trabajo del personal en los Centros de Apoyo a

Restaurante, en el caso de personal contratado en áreas administrativas y
operativas este es de 48 horas semanales desde las 9 am hasta las 5 pm. En el
caso de prácticas pre profesionales el horario de trabajo es de 30 horas a la
semana. El tiempo de descanso es de una hora destinado al almuerzo para ambos
casos.
Por otro lado, dentro de los beneficios que se les ofrece a todos los trabajadores en
la compañía se encuentran una línea de carrera, seguro Médico Privado y seguro
de Vida Ley, Facilidades con diversas instituciones (descuentos corporativos),
almuerzos diarios, día libre por fecha de cumpleaños del colaborador y programas
de reconocimiento.
2.6. Instalaciones y medios operativos
2.6.1. Instalaciones
La empresa a través de su marca representativa, cuenta con 114 tiendas a nivel

Lima y Provincias. La infraestructura de los restaurantes es básicamente un
establecimiento de una planta en su mayoría o de dos niveles en otros casos, los
cuales están dispuestos en dos áreas: una para la recepción y atención del cliente
en el counter y las mesas dispuestas delante del mostrador, mientras que la
segunda área (detrás del counter) está compartida por los miembros de equipo y
operarios.
En el primer piso, al costado de la cocina se encuentra un pequeño cuarto

acondicionado para la oficina del gerente de turno. Asimismo, existe un ingreso por
la puerta posterior de la tienda para la recepción de proveedores y despacho de
insumos el cual da entrada a la cocina de la tienda
2.6.2. Tipo de Distribución
La distribución empleada por La marca es por proceso, debido a que todas las
operaciones del mismo proceso o función están agrupadas, así como sus
respectivos equipos. Las tiendas están divididas en 6 zonas de trabajo,
considerando como zona de inicio a la puerta de ingreso de los consumidores y
como zona de fin, a la puerta de ingreso de proveedores:
La primera zona, la cual está en el ingreso a la tienda, es el área destinada a la

entrada, recepción y estadía de los usuarios durante el consumo del pedido. Esta
zona está delante del mostrador, también se dispone la zona de los baños en esta
área para uso de clientes y colaboradores así como el cuarto con útiles de limpieza.
La segunda zona, está destinada al counter en la cual el colaborador atiende al

cliente y registra su pedido. Asimismo, en esta zona se conservarán el pollo y
papas por un tiempo determinado.
En la tercera zona, se realiza ensamblado de productos (twister, filete big crunch,

the boss, etc). A la mano, sobre cambros (recipientes) metálicos en un estante se
encuentran las salsas, panes o tortillas y vegetales cortados para el armado del
producto. Esta zona abastece de productos terminados al counter.
En la cuarta zona de la cocina, se encuentran las freidoras con aceite caliente

donde se cocinarán las papas y cortes de pollos preparados.
En la quinta zona, se realiza el marinado y empanizado de los cortes de pollo,

asimismo en esta zona se realiza el lavado de utensilios y de manos. Esta zona
abastece al área de cocción y freído de pollo.
Finalmente, la sexta zona se destina un área para el ingreso de los proveedores por
la puerta posterior de la tienda y los productos conformes por el gerente de tienda
serán almacenados directamente en el almacén de secos o bien en la cámara de
refrigeración o congelación dependiendo el tipo de producto.
En la figura 32 se muestra el layout de la distribución de las tiendas de La marca,

en base a las zonas anteriormente descritas, las cuales no tienen separaciones
físicas sino que se relacionan por los procesos que cada área realiza para
transformar los insumos en producto terminado y de esta forma entregarlos a los
consumidores.
2.6.3. Maquinaria
Dentro de la maquinaria empleada para la producción se encuentran las siguientes

máquinas y equipos
 Freidoras: Existen dos tipos de freidoras destinadas a la cocción de insumos:

la freidora cerrada para el pollo corte original o RO y la abierta para papas y
cortes de pollo crocante y demás cortes. Como se mencionó anteriormente la
temperatura de cocción de papas y cortes de pollo para freidora abierta es
entre 340 y 350°F y el de la freidora cerrada para corte original es de 279 °F.
 Máquina de Recirculación aceite: se utiliza para realizar limpieza del aceite
de las freidoras, para la cual se aplica un polvito blanco o magnesol refinado el
cual se mezcla con el aceite para eliminar las impurezas del aceite producto de
cocciones de días anteriores.
 Taylor: Es la máquina de helados, a la cual se le añade base de helado en

polvo saborizada y se mezcla con leche fresca para la preparación interna del
helado de crema servido en cono.
 Dumper: Es un equipo donde se colocan las papas luego de ser fritas y las
conserva calientes (140-180°F) por un tiempo aproximado de 7 min, luego del
cual ya no están aptas para la venta.
 Tostadora de pan: Es una tostadora vertical donde se coloca el pan y obtiene

una textura crocante
 Tostadora Grill: Es una tostadora horizontal con hendiduras para tostar los
twister y algunos sándwich.
 Horno húmedo vertical: Horno para conservar el pollo original en bandejas

luego de ser marinado. Asimismo, se puede conservar puré y salsas.
 Horno seco: Horno para colocar crunch y nuggets antes de su cocinado.
 Display: Es una máquina donde se colocan los cortes de pollo luego de ser
fritos y puede preservar las condiciones de consumo de las piezas según el
tiempo de vida de cada corte. En la tabla 12 se muestran los tiempos de vida
útil según el tipo de corte de pollo.
 Cooler: Es la cámara de congelación donde se almacenan los productos fríos y

que requieren estar a bajas temperaturas.
En la tabla 12 se observa los tiempos de cocción de los cortes de pollo que son
despachados a las tiendas de La marca.
TAYLOR
DISPENSADOR
DE BEBIDAS
ZONA 1
COCCIÓN Y FREÍDO OFICINA
ZONA 4
(MANOS)
LAVADO
ZONA 5
ENSAMBLADO Y ARMADO
ZONA 2
Dumper ZONA 6
LAVADO Y SANITIZADO (INSUMOS)

MARINADO Y EMPANIZADO
INGRESO CONSUMIDORES
INGRESO PROVEEDORES
COUNTER
Cámara de
Congelación
ZONA 6
Display
PATIO DE
MANIOBRAS
ZONA (DESCARGA Y
RECEPCIÓN DE
3 PROVEEDORES)
Cámara de
PASILLOS
Refrigeración
ZONA 1 CUARTO DE ALMACÉN DE

BAÑOS VESTUARIOS
LIMPIEZA SECOS
Figura 32. Layout de la distribución por proceso de las tiendas de La marca

Tabla 12. Vida útil de cortes de pollos cocidos
Tipo de Corte de Pollo Vida útil (minutos)
Crocante 120
Muppy 120
Pollo corte original 30
HW 90
Filete Crunch 30
Strips 45
Nuggets 60
Fuente: La Empresa
Elaboración propia
2.7. Recursos
Debido a la diversidad de platos de comida que La empresa ofrece, los insumos
que los restaurantes utilizan son alimentos tales como vegetales y frutas sin
procesar y procesados, pollo, papas, salsas, sazonadores, bebidas, etc.
En general, estos son recepcionados en tienda por medio del proveedor, quienes
los llevan a los diversos restaurantes luego de haberlos procesado y empaquetado
en sus respectivas plantas de procesamiento.
La procedencia de los vegetales, papas, salsas y sazonadores son distribuidos por

Ransa Fríos. Los cortes de pollo son despachados directamente por el proveedor
en tienda a través de San Fernando o Avinka. Los panes son entregados en tienda
al cierre por América Logística. Asimismo, Enlaces ofrece el servicio de distribución
en provincia.
En el caso de productos secos, tales como servilletas, envases de plástico, etc.,

son entregados en tienda por el proveedor en algunos casos (por ejemplo:
Pamolsa) y en otros casos por Ransa Secos.
En el caso del material de embalaje de los insumos que se reciben en los diversos
restaurantes se encuentra en la superficie de las cajas y únicamente está
representado por la cinta de embalaje que es la que termina por sellar
adecuadamente las cajas que se les conoce como empaques secundarios a fin de
cuidar el contenido de su interior al momento del transporte.
El empaque primario puede variar de acuerdo a las características del producto.

Los productos secos vienen en bolsas plásticas en diferentes presentaciones, para
el caso de los productos fríos, en su mayoría son envasados con un empaque
plástico de polietileno para conservar al producto durante la distribución.
En el caso de productos frescos como el pollo y ensalada de col, éstos son

transportados en jabas e ingresan a tienda de esta forma, luego son trasvasados a
jabas de la tienda en el caso del pollo y en contenedores plásticos para almacenar
la ensalada en el cooler.
Cada ingreso a tienda está coordinado y sustentado en la guía de remisión que

entrega el proveedor al gerente de tienda durante el abastecimiento.
2.8. El proceso principal

El proceso principal identificado para las tiendas de La marca es la recepción de los
proveedores de insumos, para los cuales se deben tener una serie de
consideraciones a tomar en cuenta para preservar la inocuidad y calidad de los
alimentos.
Este proceso se realiza a través de la recepción del proveedor a la tienda. En el

patio de maniobras se realiza la descarga de insumos del transporte del proveedor,
y se proceden a colocar los insumos en jabas para su apilamiento.
Antes de recibir el pedido, el gerente de tienda realiza una verificación de la

cantidad del pedido de acuerdo a la guía de remisión correspondiente entregada
por el proveedor.
Luego de ello, se procede a realizar el control de calidad de entrada en el cual se

inspecciona el cumplimiento de especificaciones de arribo tales como temperaturas,
pesos (en el caso de cortes de pollo cuando sea necesario), condiciones
adecuadas de empaque, entre otros.
En el caso que las condiciones de entrega del pedido cumplan con los rangos
establecidos en cuanto a temperatura y/o peso, se procede a aceptar el pedido y
almacenar los insumos en: el cooler o cámara de refrigeración, freezer o cámara de
congelación y/o almacén de secos según corresponda. De lo contrario, se rechaza
el pedido y se registra como queja hacia el proveedor, la cual debe ser notificada al
área de Calidad (sabor, olor, temperatura, textura, peso) o Logística (empaques
defectuosos) según corresponda, en el formato de quejas para tiendas de La
empresa.
2.9. Indicaciones de rendimiento del proceso principal.

El rendimiento del proceso principal se basa en un indicador clave:
 Porcentaje de retiros de productos en tienda: Cálculo realizado y

proporcionado por el área de control de Calidad con el soporte de logística. Se
evalúa cantidad de unidades de producto defectuoso en tiendas por
condiciones de calidad (sabor, olor, textura, desviación en peso de cortes de
pollo) identificadas por el gerente de tienda durante la recepción del producto.
De no reportarse el producto defectuoso a las áreas encargadas, las tiendas
asumen los costos de reposición de producto.
2.10. Niveles de producción del proceso principal
La tienda trabaja según un proyectado semanal de pedidos basado en consumos

históricos. Inicialmente, se preparan y marinan una cantidad específica de pollo
crudo, de los tipos de cortes mencionados, antes de la apertura del local ya que los
cortes de pollo pueden conservarse hasta 2 horas después de fritos, bajo
condiciones operativas.
En la Tabla 13 se muestra la proyección de preparación del pollo para la venta de la

tienda representativa de La marca, la cual se considera como una tienda de nivel 3,
es decir como una de las tiendas de mayor venta de La marca en Lima. La
proyección mostrada es para una semana de trabajo, la cual realiza el gerente de
tienda en base a records históricos que el gerente de área de La marca actualiza en
la base de datos de la tienda.
Nota: La equivalencia de una malla para el corte crocante y original es
aproximadamente de 8 a 10 piezas. En el caso de muppy y HW es entre 12 a 15
piezas por malla. Por otro lado, el peso de una malla de pollo para los cortes
mencionados, varían entre 1.7Kg y 5 Kg (Guía de Remisión- San Fernando N°
2003- 3800609).
Tabla 13. Proyección de venta de la Tienda de Mayor Venta
Proyección de venta semanal
Miércole Doming
Pollo Lunes Martes s Jueves Viernes Sábado o
Corte
Crocant 16 22
e 14 mallas 14 mallas 14 mallas 16 mallas mallas mallas 22 mallas
Corte 20
Original 10 mallas 10 mallas 13 mallas 13 mallas 15mallas mallas 20 mallas
Corte
Muppy 4 mallas 4 mallas 4 mallas 4 mallas 4 mallas 8 mallas 8 mallas
Corte
HW 4 mallas 4 mallas 4 mallas 4 mallas 4 mallas 8 mallas 8 mallas
Filete 12
RO 8 mallas 8 mallas 8 mallas 8 mallas 8 mallas mallas 12 mallas
Filete 12 14
Crunch 10 mallas 10 mallas 10 mallas 10 mallas mallas mallas 14 mallas
10
Nuggets 6 mallas 6 mallas 6 mallas 6 mallas 8 mallas mallas 10 mallas
Crocant 10
e Strips 4 mallas 4 mallas 4 mallas 4 mallas 8 mallas mallas 10 mallas
Fuente: La Empresa
Elaboración propia
2.11. Medición y Control de Calidad del proceso principal.
Como forma de controlar las condiciones de ingreso de la materia prima, en este

caso específico para La marca, el ingreso de cortes de pollo a través del proveedor
San Fernando, existe un control preliminar para medir la temperatura de los
productos.
En el caso de la recepción del pollo, el gerente de tienda de turno junto con el

personal de San Fernando deben subir a la cámara de transporte donde se
encuentran las jabas de pollo y tomar la temperatura directamente de las piezas, se
toma temperatura de cada tipo de corte según el pedido de la tienda para el día de
trabajo. La temperatura del producto no debe ser mayor a 40°F o a su equivalente
de 4.4 °C ya que la carga microbiana a esa temperatura límite no afecta el producto
en cuanto a condiciones de inocuidad y calidad del insumo. Asimismo, es un
requerimiento del lineamiento para La marca, el control de temperatura para el pollo
con ese rango límite como permitido.
Existe un segundo control del producto, el cual tiene como finalidad dar
conformidad a los pesos de las mallas de pollo ingresadas a tienda por el proveedor
según la guía de remisión en unidades de kilogramos. Se realiza el pesado de las
mallas de pollo de 4 cortes al azar, en el caso del proveedor San Fernando, se
verifican los pesos de los siguientes cortes: crocante, original, muppy y hotwings.
En el pesado participan el gerente de tienda, un encargado de calidad San
Fernando y un encargado por parte del área de Calidad de La empresa y el
personal de operaciones de la tienda. Se realiza una calibración previa de la
balanza con pesas patrón por parte de Calidad San Fernando en presencia de los
otros involucrados mencionados con la finalidad de certificar que el grado de error
en la excentricidad de la balanza no afecte el pesado de las mallas. 7
Finalmente, existe un tercer control, en cuanto a lo que es evaluación física del

pollo, se realiza una evaluación bimestral o trimestral del pollo a cargo del área de
calidad de La empresa para controlar pesos y dimensiones de los cortes de pollo, la
cual se realiza dentro de la tienda, en la recepción del producto a tienda. Asimismo,
mensualmente se realizan análisis microbiológicos de los cortes de pollo
mencionados y se muestrea una malla de cada corte al azar para medir su carga
microbiana y realizar un control de las condiciones del proveedor en la
manipulación y distribución del producto.
7
Manual de Operaciones de Calidad de La Empresa 2014 – Calibración de Balanza y Pesas Patrón.
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA DMAIC
En este capítulo se identificarán las herramientas a utilizar en cada una de las
etapas de la metodología DMAIC, las cuales serán descritas en los siguientes 4
capítulos para su aplicación a la problemática actual del proceso crítico.
En la etapa Definir, se identificará el problema principal de la empresa para lo cual

se utilizarán las siguientes herramientas técnicas: La Voz del Cliente (tiendas de la
cadena de restaurantes) y el Diagrama de Pareto, para priorizar los problemas más
frecuentes y analizarlos.
En la etapa Medir, se establecerán las variables críticas del proceso a través de la

recolección de datos y tomas de muestras las cuales permitirán estimar la
capacidad del proceso. Se utilizará las herramienta de calidad del estudio Gage R
&R así como las gráficas de control.
En la etapa Analizar, se evaluarán las principales causas que originan los

problemas en el flujo del proceso crítico seleccionado. Se utilizará la herramienta de
diseño de experimentos o DOE lo cual ayudará a identificar los factores relevantes
involucrados en la variación del proceso de pesado durante la recepción del
proveedor.
En la etapa Mejorar y Controlar, se describen tres propuestas de mejora en base a

las etapas de la metodología DMAIC. Se buscará determinar los niveles adecuados
para cada factor relevante identificado lo cual optimizará el resultado de la variable
respuesta para el proceso de pesado. Las herramientas a utilizar pueden ser 5 S’s,
estandarización del proceso de pesado a través de límites de especificación de la
empresa, propuesta de programa de capacitación para el proveedor y personal de
la empresa, instructivo de pesado de pollo durante la recepción del proveedor, plan
de calibración de instrumentos de medición, etc. Asimismo, se buscará controlar las
mejoras a implementar a través del seguimiento de las mismas, incluyendo el uso
de formatos de verificación de peso utilizados por el personal de la empresa
durante la recepción del proveedor y la herramienta de gráficas de control para
mantener las especificaciones dentro de los límites óptimos.
CAPÍTULO 4. ETAPA DEFINIR (D)
En este capítulo, se describe la etapa de definición de la metodología DMAIC, con
la finalidad de identificar y definir el proceso crítico asociado a la operación principal
de la empresa de estudio, el cual corresponde a la recepción de cortes de pollo en
las tiendas de La marca de la cadena de restaurantes. Asimismo, se definirán los
problemas más frecuentes asociados al ingreso del proveedor de cortes de pollo a
las tiendas utilizando la herramienta de diagrama de Pareto.
De esta forma, se determinan el agente principal que origina la mayor cantidad de

incidentes para la empresa así como los problemas principales involucrados al
mismo a través de la priorización de problemas.
Finalmente, se determinará la voz del cliente, la cual está representada por las
tiendas o restaurantes que facturan a la empresa.
3.
4.1. Situación Actual

Los problemas suscitados en el proceso de recepción de insumos en las tiendas de
La marca originan un alto nivel de quejas, las cuales son reportadas por el gerente
de tienda al área de Control de Calidad, de tal forma que se pueda gestionar los
medios necesarios para encontrar soluciones factibles al problema crítico
identificado.
Con la finalidad de determinar el proveedor que representa el mayor nivel de quejas

para las tiendas de La marca, se trabajó en base a datos históricos de quejas por
productos en el despacho de proveedores de los años 2013 y 2014.
En la figura 33 se observa el Diagrama de Pareto para el nivel de quejas por

proveedores correspondiente al año 2013. Asimismo, en la figura 34 se presenta el
nivel de quejas por proveedores correspondiente a los 3 primeros trimestres del año
2014. En ambas figuras se evidencia que San Fernando presenta el mayor
porcentaje de quejas en el despacho de insumos a las tiendas.
De los principales proveedores mencionados para las tiendas de La marca, se
explicará el caso de los problemas en la recepción del producto core representado
por los cortes de pollo suministrados por el proveedor San Fernando, debido a que
es el que presenta mayor porcentaje de quejas en 2 años consecutivos (2013-2014)
con respecto a sus competidores: Avinka, Chimú agropecuaria y Flex Foods.
Periodo 2013
Periodo Enero-Setiembre 2014
En la figura 35 se presenta el diagrama de flujo del proceso de recepción de cortes
de pollo en tiendas o restaurantes para el proveedor crítico en cuanto a nivel de
quejas de La marca. En este caso se observa los procesos a realizar por el
personal de tienda (colaboradores y gerente de turno) en la recepción de los cortes
de pollo: muppy, hot wings, crocante y original, que despacha el proveedor San
Fernando.
Es importante identificar los puntos principales de control del proceso los cuales
pueden ser considerados críticos para las tiendas de La marca (llamados Puntos
Críticos de Control), con la finalidad de mantener los insumos en óptimas
condiciones y preservar la inocuidad y calidad de los productos que ingresan a
tiendas:
Los principales puntos críticos de control o PCC del proceso de recepción son:
 Temperatura de recepción del producto

 Pesado de cortes de pollo
Las variables antes mencionadas, que están involucradas en el control de calidad

durante la recepción de insumos, serán posteriormente analizadas en conjunto con
otros factores que afectan el desempeño del proveedor de cortes de pollo, el cual
se evidencia a través del reporte de quejas realizado por las tiendas de La marca.
Recepción del proveedor

San Fernando en tiendas
KFC
Recibir al proveedor con los

cortes de pollo solicitados por
la tienda
Entrar a cámara de
refrigeración del transporte
Tomar temperatura de una
jaba por corte de pollo del
pedido
Verificar rangos de
especificación
¿T < 40°F?
Registrar temperaturas
Recibir guías de
remisión con el
detalle de la orden
de compra
Verificar las cantidades del

pedido según lo solicitado
¿Pesos
conformes?
Trasbasar los cortes de pollo

de las jabas del proveedor a
las de la tienda
Firmar copia del

cargo de la guía de
remisión al
proveedor
Salida del proveedor

de tiendas KFC
Figura 35. Flujograma del proceso de recepción de pollo en tiendas de La marca

Para comprender de mejora forma los procesos identificados en la recepción de
cortes de pollo en las tiendas de La marca se muestra en la tabla 14 , el diagrama
SIPOC, en el cual se determinan los principales proveedores de cortes de pollo
para las tiendas de Lima, así como los proveedores de información requeridos por
las tiendas para ingresar los datos del despacho de insumos que serán cargados a
La marca para ser facturados posteriormente al proveedor y el área que representa
el nexo de comunicaciones entre el cliente (tiendas) y el proveedor.
Luego, se determinan las entradas del proceso a través del ingreso de los cortes de
pollo a la tienda para lo cual se siguen los puntos de control especificados para
registro de temperatura y peso; y se verifica la información de entrada a través de la
guía de remisión de la orden de pedido que entrega el proveedor al gerente de
tienda.
Una vez realizado el proceso de recepción del pollo, se colocarán en las jabas de la
tiendas los cortes de pollo los cuales alimentarán al área de marinado y preparado
de cortes de pollo para su posterior venta.
Tabla 14. Diagrama SIPOC - Recepción de Corte de Pollo en tiendas de La marca
4.2. Definición del problema
Actualmente, el área de Calidad de La empresa registra los reportes de quejas de
tiendas de La marca durante la recepción del proveedor San Fernando en base a 4
criterios:
 Materia extraña: Se refiere a las manchas, plumillas, protuberancias, cuerpo

extraño, cabellos que se pueden identificar como una anormalidad en la
constitución de los cortes de pollo.
 Temperatura: Se refiere a la toma de temperatura del producto que registre un

valor por encima del límite de especificación permitido por La empresa. La
temperatura de los cortes de pollo debe ser menor a 40°F o 4.4°C.
 Calidad: Se refiere a las quejas de tiendas reportadas por olor, textura o color
extraño y desviación en el peso de las mallas de los cortes de pollo con
respecto al rango de especificación de cada uno de los cortes por malla según
la ficha técnica que entrega el proveedor para cumplir con los requerimientos
corporativos de La empresa.
 Vida útil: Se refiere al tiempo de vida útil del producto que está fuera del
período válido para ser consumido en óptimas condiciones (inocuidad y
calidad). El tiempo de vida útil se verifica según el intervalo de tiempo entre la
fecha de producción y la fecha de vencimiento que debe encontrarse en las
etiquetas de las jabas del proveedor donde se transportan los cortes de pollo.
Asimismo, en la etiqueta se debe registrar el número de lote del producto.
Los problemas suscitados en base a la clasificación de los 4 tipos de quejas

anteriormente descritos, se mencionan de acuerdo al resumen de quejas del año
2013 y 3 primeros semestres del año 2014. Los problemas más frecuentes según
en el resumen de quejas mostrado en la tabla 15 se listan a continuación:
 Las piezas de pollo despachadas a tiendas por el proveedor no tienen peso

adecuado.
 Se encontró un alambre incrustado y plumas en corte muppy.
 Se observó una tira de plástico sobre una de las mallas del corte muppy.
 Las mallas de pollo no tienen la cantidad especificada según la guía de remisión

del proveedor, es decir, tienen menor número de piezas. Se ha registrado esta
incidencia en repetidas ocasiones.
 Se evidencia exceso de grasa y manchas oscuras en las piezas de pollo del

corte original.
 Existe un sobrepeso fuera del rango permitido para los cortes de pollo en cada
una de las mallas que la tienda pidió al proveedor, lo que origina una carga
adicional al costo del pedido elevando el costo de facturación de la tienda
afectada.
 El proveedor no colocó las jabas sobre el carrito para evitar el contacto con el
piso del patio de maniobras, lo cual afecta la inocuidad del producto.
 Las mallas de pollo no estaban identificadas con el N° de lote y Fecha de

vencimiento en la etiqueta, por lo que la tienda debía rechazar el pedido al no
ser posible verificar el tiempo de vida útil del producto.
 Se encontraron menor cantidad de piezas de pollo de corte original y crocante

en cada una de las mallas del pedido.
 La temperatura de los cortes de pollo tomados dentro de la unidad de transporte

del proveedor es mayor a 40°F.
Tabla 15. Resumen de Quejas de Tiendas para el Proveedor San Fernando 2013-2014
Tipo de Trime Tipo de

Familia Proveedor Tiendas Mes Responsable Incidente Detalle de la Queja
Cliente stre Incidente
No se recibió el producto porque la temperatura llegaba a

40.5 F°, y las condiciones de transporte no eran las
adecuadas ya que no estaba en un camión de refrigeración
y el pollo tampoco contaba con hielo para mantenerlo a
San OPEN PLAZA Temperat
Pollo Interno I Enero Proveedor T temperatura.
Fernando ANGAMOS ura
Este camión se encontraba ya en el estacionamiento a la
hora de llegada de mi asistente 7:45 AM y el proveedor llego
a nuestra tienda 8:15 AM por lo que ese producto ha pasado
30 minutos fuera de su temperatura.
Las mallas de pollo no vienen con la cantidad estipulada, es

decir, contienen 15, 16 o 17 piezas de las 18 que debería
San
Pollo PRO Interno I Enero Proveedor Calidad C contener.
Fernando
Este incidente se ha presentado 3 días seguidos (17/01,
18/01 y 19/01).
FAUCETT Objeto
San Interno I Febrero OE Se informa encontrar una pluma en una pieza de pollo.
Pollo CALLAO Proveedor Extraño
Fernando
Al momento de sacar el pollo de las jabas nos dimos cuenta

OPEN PLAZA
Pollo San Interno I Marzo Proveedor Calidad C del aspecto de las piezas. Se adjunta foto, Piezas de
ANGAMOS
Fernando Original con exceso de grasa y partes oscuras
Durante la revisión de las mallas de pollo se encontró un
Objeto alambre incrustado en un muppy, esto sucedió en 3
Pollo San PEZET Interno II Junio Proveedor OE
Extraño oportunidades con 3 muppys distintos, el producto es del
Fernando
ingreso del día de ayer Lunes 23 de Junio
En la guía N° 2003-0232945 se observó un sobre peso de

200 gr. del rango permitido en cada malla de pollo original
Pollo San de un total de 90 mallas esto perjudica la operación y
Fernando SANTA ANITA Interno II Abril Proveedor Calidad C
calidad de nuestro producto al final del consumidor por favor
tener en cuenta que también afecta al costo del insumo ya
que nos facturan por peso y no por unidad
Incidente en el ingreso de pollo, proveedor San Fernando

Pollo San
del día lunes 12/05, cuando los colaboradores de San
Fernando
COMAS Interno II Mayo Proveedor Calidad C Fernando trajeron el pollo sin jabas base y/o carrito para
colocar las jabas y pretendían transportar el pollo dentro de
las jabas y estas en contacto directo al suelo.
Objeto Se encontró en una de las mallas de corte muppy una tira

Pollo San BELLAVISTA Interno III Agosto Proveedor OE
Extraño de plástico.
Fernando
En una malla de pollo Original y una de Crocante, se

OPEN PLAZA Setiem
Pollo San Interno III Proveedor Calidad C encontró 4 piezas en cada una de las mallas, que es menos
ANGAMOS bre
Fernando de la cantidad que ingresa por malla.
Los hot wings no son del tamaño adecuado; ya que el corte

Pollo San SANTA ANITA Interno I Marzo Proveedor Calidad C
es muy delgado y pequeño.
Fernando
Pollos ROYAL PLAZA Interno II Junio No procede Calidad C El corte original ha llegado a la tienda Royal Plaza con una
parte de pollo fuera de estándar, se observa residuos de
San alimento de ave en el interior de lo que parece ser la
Fernando molleja.
Fuente: La Empresa
Elaboración propia
4.3. Matriz de Priorización de Problemas
Según el resumen de quejas más frecuentes que se presentan en las tiendas de La
marca, se realizará una matriz de priorización con la finalidad de establecer el orden
de importancia de los problemas mencionados y enfocarse en el más crítico para la
empresa.
Para ello, primero se deberá realizar una matriz de enfrentamiento entre los 4
criterios descritos que son utilizados por el área de Calidad para evaluar y clasificar
la queja reportada para la tienda. En base a la matriz de enfrentamiento se podrá
obtener una ponderación para cada criterio, la cual será utilizada para elaborar la
matriz de priorización.
En la tabla 16 se muestra la matriz de enfrentamiento de los 4 criterios: materia

extraña, temperatura, calidad y vida útil. A cada criterio se le asignó un puntaje para
comparar el grado de importancia de un criterio en función del otro con una escala
de 3 valores:
5 = Muy importante
3 = Más Importante
1 = Igual de Importante
Tabla 16. Matriz de Enfrentamiento para Nivel de Quejas de La marca
MATRIZ DE ENFRENTAMIENTO
Criterios de Materia Puntaje
Temperatura Calidad Vida útil Porcentaje
Ponderación Extraña total
Materia Extraña 1 0.3 1 2.3 13%
Temperatura 1 0.3 5 6.3 35%
Calidad 3 3 1 7 39%
Vida útil 1 0.2 1 2.2 12%
17.9
Una vez se tienen las ponderaciones de cada uno de los 4 criterios determinados,
se procede a realizar la matriz de priorización utilizando el reporte de problemas en
las tiendas.
Luego, se coloca un puntaje de menor a mayor para asignar un valor al grado de
relación entre el problema o queja de las tiendas reportadas durante el ingreso del
proveedor San Fernando y los 4 criterios por los que son evaluadas las quejas por
la empresa. En la tabla 17 se muestra los puntajes asignados y descripción de
cada valor a utilizar en la matriz de priorización de problemas, la cual se presenta
en la tabla 18.
Tabla 17. Valores asignados a los problemas o quejas de tiendas
Puntaje Descripción
5 La queja tiene una gran relación con el criterio
3 La queja guarda relación con el criterio
1 La queja no guarda relación con el criterio
De la matriz de priorización, se puede determinar que de las quejas reportadas por

las tiendas durante el ingreso del proveedor de pollo, San Fernando, las más
relevantes y que representan quejas críticas para el proceso de recepción de pollo
son las relacionadas a las desviaciones en el peso de los cortes de pollo o mallas
de pollo, lo cual genera pérdida de dinero a las tiendas y por lo tanto, aumenta el
costo de facturación que las tiendas que reportan a La empresa, de tal forma que
ésta pague los servicios prestados por el proveedor.
De esta forma se concluye que la característica a analizar en la recepción del

proveedor San Fernando a las tiendas de La marca , es el criterio de Calidad para
la evaluación de quejas relacionadas a las desviaciones de peso y/o cantidad de los
cortes de pollo: muppy, crocante, hot wings y original.
4.4. Tipos de Incidentes más Frecuentes

Para determinar la característica crítica del proceso de recepción de cortes de pollo
según el criterio de quejas de Calidad, se determinará el nivel de prioridad de los
incidentes en función al nivel de impacto y frecuencia de ocurrencia del incidente.
La frecuencia de ocurrencia de los incidentes registrados en el proceso de

recepción del producto, se determinó en base al consolidado de quejas para el
Proveedor San Fernando desde el año 2013 hasta el año 2014, el cual corresponde
a un nivel de 22 quejas.
Criterios para quejas de tiendas

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN Materia
Temperatura Calidad Vida útil
Extraña
Puntaje
Descripción de la queja 13% 35% 39% 12%
total
Los cortes de pollo están

fuera de la especificación 1 1 5 1 2.55
estándar en cuanto al peso
de cada pieza.
Se encuentra alambre y
plumas incrustados en piezas 5 1 3 1 2.29
de pollo diferentes.
Las mallas de pollo tienen

menor cantidad de piezas
que el pedido registrado en la 1 1 5 1 2.55
guía de remisión del
proveedor.
Exceso de grasa y manchas

oscuras en las piezas de 5 1 3 1 2.29
pollo.
Peso de mallas por encima

del rango permitido para los 1 1 5 1 2.55
cortes de pollo.
Jabas de pollo no son

colocados sobre carrito que 1 1 3 1 1.77
las separa del suelo, durante
la recepción del producto.
Las mallas de pollo no están

identificadas con N° de lote y
1 1 1 5 1.47
fecha de vencimiento en el
etiquetado.
La temperatura de los cortes

de pollo tomados dentro de la
1 5 1 1 2.39
unidad de transporte del
proveedor es mayor a 40°F.
Tabla 18. Matriz de Priorización de Quejas por San Fernando

En relación a esta información, se estableció la frecuencia de las quejas reportadas
en tiendas, asignando un puntaje referencial de acuerdo a la ocurrencia del
incidente, el cual se muestra en la tabla 19.
Tabla 19. Frecuencia de Ocurrencia de Incidentes del Proveedor San Fernando

Frecuencia Valor
Regularmente se reporta la queja 5
A veces se reporta la queja 3
Rara vez se reporta la queja 1
Asimismo, se determinó el nivel de impacto que los incidentes reportados tienen

sobre las tiendas incluyendo sus interacciones con las partes interesadas o
involucradas en cada una de las actividades donde se origina la queja, tales como
el área de Calidad, Logística, el cliente final o consumidor, operaciones de La
marca, etc. El nivel de impacto se presenta en la tabla 20 según cuanto afecta, los
incidentes ocurridos durante la recepción de cortes de pollo, a las operaciones de
las tiendas de La marca.
Tabla 20. Nivel de Impacto de los Incidentes sobre las tiendas
Nivel de Impacto Valor

No afecta directamente a la tienda 1
Bajo impacto sobre la tienda 2
Mediano impacto sobre la tienda 3
Afecta directamente a la tienda 4
Impacto de los Incidentes sobre la Operatividad de Tiendas
En base a los 4 criterios de evaluación de quejas: calidad (peso e inocuidad del

producto) , materia extraña, vida útil y temperatura, se describe como se ve
afectada las operaciones relacionadas a las tiendas de La marca incluyendo las
interacciones con las partes involucradas en la recepción de los cortes de pollo del
proveedor San Fernando:
1. Calidad
1.1. Calidad-Peso del producto:
 Afecta la calidad del producto así como se evidencia el no cumplimiento de las

especificaciones para el peso de las mallas que exige La marca a sus
proveedores. Las tiendas se ven directamente afectadas ya que el producto
debe ser desechado y registrado como merma, lo cual es cargado al monto de
facturación de las tiendas hasta que no se demuestre que el origen del
problema proviene de la operación en la planta del proveedor.
 Repercute en el nivel de proyección de ventas de la tienda, ya que tienen menor

cantidad de piezas para la venta y el tiempo de reposición del producto se
realiza al final del día de servicio, por lo que disminuye el ingreso por ventas de
la tienda en el día del reporte de la queja. El área de Calidad, Operaciones de
La marca se involucran en el reporte de la queja.
 Impacta en las tiendas, directamente al costo de facturación y a las cuentas a

rendir a La empresa. Sobrefacturación de proveedores y aumento del pago del
proveedor el cual es cargado directamente a La marca. No se cumple con
requerimientos de La marca y afecta el nivel de servicio al consumidor. Afecta al
área de Calidad, Logística, Operaciones de La marca
1.2. Calidad-Inocuidad del producto:
 La inocuidad del producto se ve afectada, ya que el producto puede sufrir

contaminación cruzada de ser expuesto por un largo periodo a la fuente de
contaminación. El proveedor debe reponer el producto en caso se presente
queja de la tienda.
2. Materia extraña:
 Tiene impacto sobre la calidad de los cortes de pollo, en cuanto a presentación

del producto hacia el consumidor, lo cual puede ser origen de una queja.
3. Vida útil:
 Afecta al proveedor ya que debe realizar una reposición del producto a la

tienda en un plazo no mayor a 3 días luego de reportada queja. Asimismo, el
consumidor final puede presentar reclamo hacia la tienda.
4. Temperatura:
 Repercute en las condiciones del producto, en cuanto a la temperatura en el

cual debe ser conservado en su ingreso a tienda. Podría afectar las
características microbiológicas del producto por lo que se requiere mantener la
temperatura dentro del límite de 40°F. El área de Calidad se ve afectada d por
este tipo de quejas ya que ellos deben realizar un seguimiento a los rangos de
temperatura a las unidades de transporte de los proveedores críticos.
Asimismo, el proveedor se ve afectado directamente ya que de realizarse
análisis microbiológicos al producto y este de como resultado no conforme,
debido al reporte de la queja del producto por la tiendas, el proveedor asume
los costos del análisis microbiológico así como de la reposición del producto en
las tiendas afectadas.
Finalmente, se realizó una matriz de prioridad, la cual se muestra en la tabla 21, en

base a la frecuencia y nivel de impacto de los incidentes reportados por los
gerentes de tienda al área de Calidad, donde se mencionan los tipos de quejas
más frecuentes según el criterio de evaluación de las quejas en tiendas.
Se puede observar que el mayor nivel de prioridad de quejas está enfocado al

criterio de Calidad en cuanto a no conformidades en el peso de las mallas por tipo
de corte de pollo que son recepcionados en el ingreso del proveedor San
Fernando a tiendas de La marca.
Tabla 21. Matriz de Priorización de Incidentes considerando su Nivel de Impacto y Frecuencia
Criterio Nivel Cantidad

Frecuencia de Sumatoria de % % N°
de de Aprox.
Tipo de Queja Ocurrencia del Incidentes Participació Acumulad incidentes Prioridad
Impact Incidentes 80%
Incidente reportados n o (80%)
o reportados
Peso de mallas fuera del rango
Calidad-
permitido para los cortes de 4 8 5 8 36% 36% 36% 8 20
Peso
pollo.
Las mallas de pollo tienen
menor cantidad de piezas que Calidad-
3 4 3 12 18% 55% 55% 12 9
el pedido registrado en la guía Peso
de remisión del proveedor.
Los cortes de pollo están fuera
de la especificación estándar Calidad-
4 2 1 14 9% 64% 64% 14 4
en cuanto al peso de cada Peso
pieza.
Exceso de grasa y manchas Materia
2 2 1 16 9% 73% 73% 16 2
oscuras en las piezas de pollo. Extraña
Jabas de pollo no son
colocados sobre carrito que las Calidad-
2 2 1 18 9% 82% 82% 18 2
separa del suelo, durante la Inocuidad
recepción del producto.
Las mallas de pollo no están
identificadas con N° de lote y
Vida útil 2 2 1 20 9% 91% 2
fecha de vencimiento en el
etiquetado
Se encuentra alambre y plumas
Materia
incrustados en piezas de pollo 1 1 1 21 5% 95% 1
Extraña
diferentes.
La temperatura de los cortes
de pollo tomados dentro de la Temperatur
3 1 1 22 5% 100% 3
unidad de transporte del a
proveedor es mayor a 40°F.
Fuente: La Empresa
Elaboración propia
4.5. Voz del Cliente
Para determinar la voz del cliente o los requerimientos de las tiendas d, se necesita
conocer las necesidades de la empresa Delosi en cuanto al proceso crítico de
pesado de cortes de pollo, el cual es transmitido a las tiendas para tener la certeza
que la recepción de productos cumpla con las especificaciones de La marca. En
este caso, la característica crítica a evaluar será el peso de los 4 cortes de pollo
entregados por el proveedor a los restaurantes de La marca. Se muestra, en la
figura 36, el diagrama CTQ (Critical Quality Tree), para el cual se establecen los
límites de especificación permitidos para el peso de los cortes de pollo por malla de
18 piezas:
Original
LEI = 2.226 Kg.
Promedio= 2.380 Kg.
LES= 2.492 Kg.
Crocante
LEI = 2.044 Kg.
Promedio= 2.156 Kg.
LES= 2.268 Kg.
Muppy
LEI = 1.413 Kg.
Promedio= 1.674 Kg.
LES= 1.935 Kg.
Hot Wings
LEI = 2.300 Kg.
Promedio= 2.400 Kg.
LES= 2.500 Kg.

Tercer
Nivel
(CTQ’s)
Segundo
Nivel
(DRIVER) Peso máximo de
corte original de
2.492 kg.
Las piezas de
pollo por corte
no deben
Peso máximo de
exceder los
corte crocante
límites de
de 2.268 kg.
especificación
de peso
permitidos por la
marca Peso máximo de
corte muppy de
1.935 kg.
Primer
Nivel
(NEED)
Peso máximo de
corte hot wings
de 2.500 kg.
Las piezas de
pollo por corte
deben ingresar
con el peso
adecuado
Peso mínimo de
corte original de
2.226 kg.
Las piezas de
Peso mínimo de
pollo por corte
corte crocante
no deben tener
de 2.044 kg.
pesos inferiores
a los límites de
especificación
permitidos por la Peso mínimo de
marca corte muppy de
1.413 kg.
Peso mínimo de
corte hot wings
de 2.300 kg.
Figura 36. Diagrama CTQ del pesado del pollo

Fuente: La Empresa
Elaboración propia
La Voz del Cliente se determinó considerando los límites de especificación para la
variable peso por malla, que se encuentran en las fichas técnicas del proveedor
San Fernando. Los pesos por malla según ficha técnica, resaltados en rojo, se
muestran en las figuras 37,38,39 y 40 para los cortes de pollo original, crocante,
muppy y hot wings respectivamente.
Figura 37. Rango de peso por malla- Corte de pollo Original

Fuente: La Empresa
Figura 38. Rango de peso por malla- Corte de pollo Crocante

Fuente: La Empresa
Figura 39. Rango de peso por malla- Corte de pollo Muppy
Fuente: La Empresa
Figura 40. Rango de peso por malla- Corte de pollo HW

Fuente: La Empresa
CAPÍTULO 5. ETAPA MEDIR (M)
En esta etapa, se buscará valorar el sistema de medición actual de la empresa,

estableciendo las variables críticas del proceso a través de la recolección de datos
y tomas de muestras las cuales permitirán estimar la capacidad del proceso. De
esta forma, la confiabilidad de las métricas definidas en la etapa de Definición
tendrá como objetivo modelar y reflejar el estado real del proceso crítico en la
recepción de cortes de pollo en las tiendas de La marca de la cadena de
restaurantes. Se emplearán las herramientas de calidad del estudio Gage R &R así
como las gráficas de control.
5.1. Sistema de medición actual del proceso de pesado de

cortes de pollos
Actualmente, el área de calidad realiza una serie de evaluaciones físicas a los
cortes de pollo mencionados anteriormente (corte original, corte crocante, corte
HW, corte mupi), con la finalidad de medir y dar seguimiento al desempeño del
proveedor en cuanto al cumplimiento de especificaciones de calidad como:
dimensiones, peso, características organolépticas (color, olor, sabor, textura).
La evaluación física de los cortes de pollo crudo en las tiendas de La marca de

la cadena de restaurantes se realiza de la siguiente manera:
Antes del pesado de cortes de pollo:
 El analista de calidad realiza una desinfección con agua caliente (T=

40°C) de manos y antebrazos por un período no mayor a 2 minutos.
 El analista junto al gerente de tienda recepcionan las jabas de pollo,
verificando la temperatura de las mallas y la limpieza de las jabas.
 Se traspasa las mallas de pollo de las jabas del proveedor hacia las
jabas de la tienda.
 Se corrobora el peso total del pedido registrado en la guía de remisión
del pedido con el peso total de las jabas antes de ser almacenadas en la
cámara de refrigeración. Se pesa jaba por jaba en una balanza
electrónica proporcionada por la tienda.
Durante el pesado de los cortes de pollo:

 Para el pesado de los cortes de pollo aludidos se utilizarán los
siguientes implementos y/o instrumentos de medición:
- Mesa de acero inoxidable

- Bandeja de aluminio
- Cámara fotográfica
- Balanza
- Vernier
- Formato de evaluación del producto
 Se eligen 4 jabas de forma aleatoria del pedido, una por cada tipo de
corte a ser evaluado, para el respectivo pesado y registro de
temperatura.
 Previo al pesado de las mallas de pollo, se realizará el registro de

temperatura de 2 mallas por jaba para verificar que estén dentro del
rango de refrigeración (0°C a 4°C). En caso de haber al menos 2
mediciones fuera del rango se procede a revisar todo el lote y separar
las muestras fuera de temperatura.
 Se debe verificar que el corte original tenga una malla de color blanco y
los corte crocante, mupi y HW tengan una malla de color amarilla
respectivamente.
 Asimismo, se debe verificar que la cantidad de piezas por malla se

encuentre dentro de lo especificado por la ficha técnica del corte de
pollo.
 Las balanzas a utilizarse para el pesado de las mallas, deben ser

primero calibradas por el personal de calidad del proveedor en
presencia del gerente de tienda y el analista de calidad de la empresa
(cadena de restaurantes). Para ello utilizará un formato de Registro de
Verificación de la Balanza utilizando pesas patrón de 200gr y 1kg.
 Se procede a colocar las mallas a pesar en una bandeja metálica sobre

una mesa de acero inoxidable, y se eligen por jaba, 10 mallas (de un
total de 15 mallas) al azar de los cortes de pollo seleccionados
utilizando una balanza para el pesado y se registra el peso de cada
malla en el formato de evaluación del producto. El formato de registro
de los pesos por mallas de los cortes de pollo se muestra en la figura
41.
 El peso de las mallas se compara con la ficha técnica de los cortes de

pollo (figuras 37, 38, 39 y 40) entregada por el proveedor y se verifica
que esté dentro de las especificaciones y tolerancias.
 En caso de que al menos 1 malla esté fuera de rango de peso, se

comunicará al proveedor para que ejecute el plan de acción correctivo,
el cual consiste en ajustar el peso de pollo de la materia prima en la
planta del proveedor. Para ello el proveedor cuenta con 2 días
calendario para realizar las correcciones y modificar el peso de los
cortes observados.
 Si el problema persiste, la factura emitida por los cortes de pollo

observados, deberá ser modificada realizando el descuento respectivo
por el peso menor de las mallas y el proveedor entregará una nueva
guía de remisión a la tienda afectada y el analista de calidad, realizará
seguimiento al proceso productivo del proveedor de pollo durante los
próximos 5 días siguientes para subsanar las observaciones de peso en
el plan de acción.
 En el caso de los cortes mupis y HW, se registra el peso de cada una de

las piezas de pollo por malla.
Después del pesado de los cortes de pollo:
 El analista de calidad deberá redactar un reporte adjuntando evidencia

fotográfica de los hallazgos levantados durante la evaluación. El reporte
será enviado al proveedor, en un plazo de 2 días útiles, el cual servirá
para tomar las acciones correctivas necesarias y se enviará la guía de
salida de el/los producto(s) evaluado(s).
El evaluador también verifica atributos del producto como características de color
(que no tenga manchas oscuras), olor (no desagradable o descompuesto),
textura (no debe ser áspera o tener incrustaciones de plumas), sabor (una vez
que las piezas son cocidas) y también se procede a medir las dimensiones de
largo y ancho de los cortes de pollo para ser contrastados con la ficha técnica,
utilizando un vernier. Asimismo, se observan los defectos que puedan tener los
cortes de pollo tales como: plumas con dimensiones mayores a 1.25 cm,
cutículas, exceso de grasa, hematomas, mal corte en ala, pierna, muslo o
pechuga, hueso dislocado, órganos internos con dimensiones mayores a 1.5 cm,
costillas rotas.
Figura 41.Formato de Registro de pesos por mallas de pollo

Fuente: La Empresa
5.2. Variables del proceso crítico a medir
En la etapa previa de Definición del proceso crítico en la recepción de cortes de
pollo en una cadena de restaurantes, se identificó que el problema más frecuente
era las desviaciones en el pesado de las mallas de los cortes de pollo que se
contrastan con los formatos de fichas técnicas del proveedor (figuras 37, 38, 39 y
40). Un ejemplo del registro de pesos diario realizado por el personal de calidad del
proveedor durante la evaluación en tienda se muestra en las figuras 42 y 43.
Figura 42.Formato de Registro diario del peso por mallas de Hotwings y Mupis
Fuente: Proveedor San Fernando

Figura 43.Formato de Registro diario de pesos por mallas de Original y Crocante
Fuente: Proveedor San Fernando
Para evaluar las mediciones de los pesos de las mallas registrados diariamente en
los formatos correspondientes por tipo de corte de pollo, se procedió a consolidar
los datos en una hoja de Excel con la finalidad de analizar las mermas generadas
por la diferencia entre el peso real medido en las tiendas de la marca y el peso
registrado según la guía de remisión del proveedor de pollo. Las mediciones de la
variable peso se realizaron por malla (unidad en Kg.) y por tipo de corte de pollo
(original, crocante, hotwings y mupis).
En la tabla 22, se puede observar una toma de muestra de la prueba de evaluación
de merma del peso de los cortes de pollo del principal proveedor de la marca. Para
este fin, se realizó una prueba piloto durante los meses de Octubre- Noviembre
2014. El porcentaje de merma o pérdida de peso se calcula como la relación entre
la diferencia del peso total según la guía de remisión de todas las mallas del pedido
por día y el peso total real del pedido registrado en un día de ingreso del proveedor
a la tienda con respecto al peso total registrado por el proveedor en la guía de
remisión.
Tabla 22. Registro del Porcentaje de Mermas del Peso de Mallas de Pollo
Fuente: La Empresa
Elaboración propia
De lo anterior, se identifican 4 variables críticas para el proceso relacionadas a la

diferencia entre el peso real y el peso según la especificación técnica por malla en
Kg. de cada tipo de corte de pollo:
a) Diferencia de pesos por malla de Corte Crocante

b) Diferencia de pesos por malla de Corte Original
c) Diferencia de pesos por malla de Corte Hotwings
d) Diferencia de pesos por malla de Corte Mupy
Posteriormente, se evaluará la variabilidad entre las muestras tomadas de los

pesos diarios por mallas a través del gráfico de la prueba de normalidad. Asimismo,
de los datos muestreados en la tabla 8, se observa que los pesos reales por malla
están por encima o por debajo del promedio del peso por malla especificado en las
fichas técnicas del proveedor, lo cual indicaría una merma para el proceso.
5.3. Selección de la Variable Crítica

Luego de identificar las variables críticas para el proceso de pesado de mallas por
corte de pollo, se calculó para las 4 variables, la diferencia entre el peso real
medido en tienda y el peso según los límites de especificación, con la finalidad de
verificar si los pesos de las mallas ingresados por el proveedor cumplen con lo
demandado por la marca de la empresa. Luego de consolidar los datos para cada
uno de los cortes de pollo, se procedió a evaluar la cantidad de mallas que deberían
ser rechazadas por el gerente de tienda de la marca considerando la condición de
que los pesos deben estar dentro de las especificaciones de peso de la ficha
técnica. En el caso que la diferencia de pesos por malla de los cortes de pollo esté
por encima del peso indicado, se estaría incurriendo en una pérdida monetaria para
la marca, debido al costo adicional generado sobre el pedido normal. Caso
contrario, no habría pérdida monetaria para la marca, pero si afectaría a la calidad
del producto, ya que los cortes de pollo serían más pequeños por tener un peso
menor al requerido.
De lo anterior, los corte de pollo crocante, mupis y original generan perdida

monetaria para la marca y el corte HW, representa un problema de calidad para el
proceso de producción, debido a que los pesos de las mallas están por debajo de lo
especificado por la marca.
Finalmente, la mayor pérdida monetaria de los 4 cortes de pollo la genera el corte

crocante, por lo que la variable crítica a seleccionar para el proceso será la
diferencia de pesos por malla del corte crocante.
5.4. Prueba de Normalidad

En este apartado se buscará evaluar la variable aleatoria continua “Diferencia de
pesos por malla de corte crocante” expresado en kilogramos mediante la prueba de
Normalidad. Esta herramienta permitirá realizar, posteriormente, la gráfica de
control estadístico de la variable mencionada así como el análisis de capacidad del
proceso.
En la figura 44, se puede observar el histograma de los datos de la variable
“Diferencia de pesos por Malla” para el corte crocante así como el resumen de los
resultados de la prueba de normalidad Anderson-Darling.
Figura 44.Resumen de Histograma de Diferencia de Pesos por

Malla de Corte Crocante en Kg.
En la figura 45, se muestra la gráfica de la prueba de normalidad para la variable de
estudio “Diferencia de pesos por malla” en kilogramos, para el corte crocante. De la
gráfica se puede observar que los datos de la variable modelan una distribución
aproximadamente normal.
De forma cuantitativa, se corrobora que, para un nivel de confianza de 95% para la

media y la desviación estándar de la distribución, se puede afirmar que la media (µ)
de la variable se encuentra en el intervalo de [-0.034,0.001] y la desviación
estándar (σ), en el intervalo de confianza de [-0.045,0.019]. Asimismo, para un
valor de p-value de 0.07, el cual es mayor a 0.05, se acepta la hipótesis nula (Ho)
que los datos de la variable siguen una distribución normal con µ= -0.016 y
σ=0.076.
Figura 45. Prueba de Normalidad de Diferencia de Pesos
por Malla de Corte Crocante
5.5. Gráfica de Control

Con la finalidad de identificar si el proceso se encuentran bajo control estadístico,
se realizará el análisis de la gráfica de control Xbarra-R de la variable “Diferencia de
pesos por malla en kilogramos” para el corte crocante. Para este cometido, se
agruparon los datos de la variable en subgrupos (ANEXO). De lo anterior, se
empleará esta herramienta para verificar si la suma de los datos de la variable
mencionada sigue una distribución de probabilidad aproximadamente normal, tal
como se menciona en el Teorema Central del Límite: La suma de un grupo de n
variables independientes con un mismo modelo de distribución, seguirá una
distribución aproximadamente normal (Alvarado, 2007:42).
En la figura 46, se pueden observar 2 gráficas de control para la variable de

estudio. El primer gráfico muestra la tendencia de los datos agrupados para la
media de la muestra y el segundo, muestra el comportamiento de los subgrupos
para el rango de la media. En el primer caso, de la muestra solo 2 puntos se
encuentran fuera de los límites de control (15,16). En el otro caso, se observa que 3
puntos se encuentran fuera de los límites de control 7,8 y 14.
1° CORRIDA
Figura 46. Corrida N°1: Gráfico de Control de Diferencia de pesos

por malla (kg)- Corte Crocante-
En base a estos resultados, se buscó indicar los posibles motivos que pudieron
ocasionar la variabilidad evidenciada en los subgrupos y entre cada uno de ellos,
causando que las gráficas no estén bajo control estadístico (fuera de control). Se
puede inferir que:
 Una de las causas de que los datos estén fuera de control es que la
manipulación y pesado de las mallas de los cortes de pollo lo realizan
diferentes operarios durante la semana. En el ingreso del proveedor de pollo
a la tienda, la recepción la puede realizar el propio gerente o algún
colaborador u operario si dispusiera de personal de apoyo. En caso
contrario solo lo realiza el gerente de tienda. Cabe resaltar que tanto el
personal de apoyo como los gerentes de tienda rotan de tiendas e ingresa
nuevo personal que se adaptará a las actividades de producción en cocina
poco a poco mientras recibe la inducción al puesto. Además que al ser un
servicio de comida rápida se dispone de poco tiempo para realizar las
actividades propias de verificación correspondiente a la recepción del
producto.
 El procedimiento de pesado de las mallas de pollo no ha sido difundido
adecuadamente al personal de tienda, por lo que los operarios tienen
métodos diferentes para el registro de los pesos de las mallas por corte de
pollo.
 Existencia de error en el llenado del registro de los pesos por malla para el
corte de pollo crocante.
 El proveedor ingresa cortes de pollo crocante de peso y tamaño irregulares.
 La pérdida de temperatura origina que las mallas de pollo dentro de la
tienda se deshielen mientras se realiza la evaluación de las mallas de corte
crocante y el peso de las mallas puede variar entre registros a medida que
pasa el tiempo.
 Error en la calibración de las pesas patrón utilizadas para la evaluación de
los pesos por malla del corte crocante.
En base al análisis realizado por la ocurrencia de fallas en el proceso de pesado de

mallas de corte crocante, se buscará realizar nuevamente las gráficas de control
para la variable de estudio hasta el momento en que los datos de la variable
evidencien estar bajo control estadístico. Para esto fue necesario realizar 2 corridas
adicionales, eliminando los subgrupos que generaban que la media y el rango de la
muestra estuvieran fuera de control. Luego en la Corrida N°5, se logra observar que
los puntos de la gráfica para la media y el rango de la variable se encuentran bajo
control estadístico.
En la figura 47, se muestra que en la 2da corrida, los puntos 7 y 8 están fuera de
control y se buscará eliminar para evaluar los datos restantes.
Finalmente, en la figura 48, se realiza la última corrida suprimiendo los puntos

observados y las gráficas para la media y el rango, logran estar bajo control
estadístico.
Se identificó que los puntos observados en las gráficas de control según el análisis
estadístico en el software Minitab, fallaron en alguna de las 8 pruebas para
detectar causas especiales realizadas a los subgrupos de la variable “Diferencia de
pesos por malla en kg” del corte crocante. El análisis de las 8 pruebas realizadas a
los subgrupos de la variable se muestra en el ANEXO.
Adicionalmente, será necesario analizar la capacidad del proceso para la variable

de estudio ya que se desea comparar el proceso con las especificaciones
demandadas por el cliente.
2° CORRIDA
Figura 477. Corrida N°3: Gráfico de Control de Diferencia de pesos

por malla (kg)- Corte Crocante
3° CORRIDA
Figura 48. Corrida N°2: Gráfico de Control de Diferencia de pesos por

malla (kg)- Corte Crocante
5.6. Evaluación de la Capacidad del Proceso
Para analizar el desempeño del proceso, se buscará conocer la amplitud de la
variación natural del mismo, de tal forma que se pueda comparar con los límites de
especificación del cliente que satisfacen sus requerimientos. Según lo indicado en
el capítulo 1.8.2.1, para poder medir la capacidad del proceso se debe cumplir que:
1. El proceso se encuentre bajo control estadístico, es decir, se mantenga

estable durante un periodo de tiempo razonable y se encuentre dentro de
los límites de control.
2. La variable de estudio, “Diferencia de pesos por malla en kg.” para el corte
de pollo crocante, modele una distribución aproximadamente normal.
3. El proceso a largo plazo debe encontrarse dentro de las especificaciones del
cliente, (LEI<µ<LES).
El primer requisito se verifica con los resultados finales de las gráficas de control
para la media y el rango de la variable; sin embargo, es necesario analizar
nuevamente el segundo requisito, para corroborar si los datos de la variable de
estudio cumplen con la prueba de normalidad, ya que se realizó un ajuste para
lograr que el proceso se encuentre bajo control estadístico. Con este fin, se
realizará la prueba normal con el ajuste de los datos de la variable.
En la figura 51, se muestra la gráfica de la variable con el ajuste de la muestra y se

puede afirmar que la variable se modela bajo una distribución normal, ya que el
p-value, 0.130 es mayor a 0.05 para un intervalo de confianza de 95%.
Figura 49.Prueba de normalidad ajustada de la Variable

Luego de corroborar las dos primeras condiciones, se podrá verificar la tercera
condición calculando la capacidad del proceso para la variable.
En la figura 52, se puede observar que para los límites de especificación dados por
la marca de la empresa (LEI=-0.0408; LES=0.0363), el índice de capacidad Cp que
mide la tolerancia natural del proceso es de 0.14.
Figura 50.Capacidad de la Diferencia de pesos por malla

del Corte Crocante
Según lo descrito en el capítulo 1.8.2.1, de acuerdo al valor del Cp se puede

concluir si el proceso es capaz de cumplir con los requerimientos del cliente. Los
casos se muestran a continuación:
Tabla 23.Interpretación del Índice de capacidad Cp
Casos ¿El proceso es capaz de cumplir con especificaciones?

Cp > = 2 Se alcanza calidad Seis Sigma
Cp > 1.33 Proceso adecuado
1 < Cp < 1.33 Requiere de control estricto
0.67 < Cp < 1 Requiere un análisis del proceso y se deben realizar grandes
modificaciones para lograr una calidad aceptable.
No es adecuado para el trabajo, requiere de modificaciones
Cp < 0.67
serias.
El valor del indicador Cp, 0.14, es menor a 0.67, por lo que según la tabla 23, se
puede concluir que el proceso no es capaz de satisfacer las especificaciones dadas
por la marca para el peso de las mallas del corte crocante y será necesario realizar
modificaciones serias para realizar un análisis adecuado del proceso.
5.7. Análisis Gage R&R del Sistema de Medición
Se realizó un estudio Gage R&R para el sistema de medición del presente estudio,
con la finalidad de confirmar este puede medir de forma eficiente, es decir de forma
uniforme y exacta y si es capaz de discriminar adecuadamente entre las partes a
ser medidas. Con este fin, el estudio R&R permitirá cuantificar en qué medida la
variación total del proceso es causada por el sistema de medición.
En la figura 51, se muestran los resultados del estudio Gage R&R (cruzado) para la
variable Diferencia de pesos por malla en kg del Corte Crocante. Para el análisis se
utilizó una muestra de 6 mallas del corte mencionado, y se realizaron 2 réplicas o
mediciones por cada uno de los 2 operarios o miembros de equipo de las tiendas
involucradas en la prueba, bajo lo supervisión del personal de calidad de la
empresa y del proveedor. Los datos utilizados en el estudio (Anexo N°) se
ingresaron al programa Minitab para realizar el análisis de las fuentes que influyen
en la variación del proceso.
Figura 51. Estudio Gage R&R (cruzado) para el Sistema de Medición
Asimismo, se observa en la tabla ANOVA, que el valor del p_value para la parte
(N°mallas) y el operador son mayores a 0.05, es decir no es significante la
variabilidad existente en las mediciones realizadas por los dos operarios. Sin
embargo, para la interacción parte-operario el p_value es menor a 0.05 (p=0.002),
es decir si es significante las variaciones entre las mediciones realizadas por cada
operador. Cabe resaltar, en la figura 52, que el mayor % de contribución a la
varianza, la otorga la fuente Parte a parte (57.02%) lo cual significa que la mayor
variabilidad se da en las mediciones entre partes diferentes. Por otro lado, se
obtiene que el número de categorías distintas es 1.
Figura 52.Resumen R&R de la Medición
Según las condiciones del estudio R&R, el sistema de medición se considerará

aceptable si cumple los criterios mostrados en la tabla 24. Como se mencionó
anteriormente, el % de variación del proceso es de 42.98%, y al encontrarse en
el criterio, por encima de 30%, el sistema de medición se considera inaceptable;
y al resultar el número de categorías distintas igual a 1, esto indica que el
sistema no puede discriminar entre partes.
Esta situación puede originarse, entre otros motivos, porque el sistema está
siendo afectado principalmente por la variabilidad en operarios diferentes
cuando miden la misma parte, es decir por la reproducibilidad del proceso, lo
que indicaría que los operarios el método de medición de las mallas de corte
crocante no es uniforme.
Tabla 24. N° Criterios para evaluar la efectividad del Sistema de Medición
Por debajo de 10% Aceptable

%Variación Potencialmente aceptable
del 10% a 30% (depende de la criticidad de la
proceso medición, los costos, riesgos, etc.)
Por encima de 30% Inaceptable
<2 El sistema no puede discriminar

entre partes.
El sistema es aceptable (según el
N° Igual a 2 AIAG) y puede distinguir entre
Categorías partes
Las partes se pueden dividir en
>=5 grupos altos y bajos, como en
datos de atributos
Fuente: Instructivo de Minitab
Elaboración propia
En la figura 53, se pueden observar las 6 graficas del estudio gage R&R del sistema de
medición utilizando el método ANOVA. En el primer grafico se muestra los componentes de
variación, en el que la fuente diferencia en partes explica un porcentaje de la variación
mayor al del sistema de medición. En el segundo gráfico, se muestra que existe gran
variabilidad entre las mediciones realizadas por un operador para una misma malla. En el
tercer gráfico, se muestra que existen varios datos fuera de los límites de control, es decir
que la variación parte a parte es mucho más grande que la variación del dispositivo de
medición (balanza). En el cuarto gráfico, se muestra que hay algunas mediciones para una
misma parte (malla) que varían, círculos vacíos separados en un mismo punto. En el quinto
gráfico, se muestra las mediciones por cada operador y los une una línea que no es paralela
al eje X, lo que indica que los operadores en promedio no están midiendo de forma
uniforme, en especial el operario 1. En el último gráfico, se muestra que las mediciones en
promedio del operador 2 de las partes son más uniforme que las mediciones del operador 1,
ya que alguna de las líneas de las mediciones del operario 1 es uniformemente más baja o
alta que las del otro operador, es decir si hay interacción entre parte y operador. Entonces
se puede concluir que dado que existe gran variabilidad en el sistema de medición
(42.98%), este no es aceptable, por lo que se deben realizar ajustes y/o correcciones que
mejoren el desempeño del sistema de medición
CAPÍTULO 6. ETAPA ANALIZAR (A)

En esta etapa, se buscará analizar las posibles causas que originan que existan
mermas de mallas de pollo de corte crocante por producto defectuoso, durante el
proceso de pesado del pedido en el ingreso del proveedor en las tiendas evaluadas.
Grafico N°1 Grafico N°4
Grafico N°2
Grafico N°5
Grafico N°3 Grafico N°6
Figura 53. Resultados del Análisis Gage R%R para el Sistema de Medición Actual
Para realizar este análisis, se utilizará la herramienta causa-efecto o diagrama de

Ishikawa para detectar las causas o factores que influyeron en la variación o falla en
el pesado de las mallas del corte crocante. Luego de identificado las causas para el
problema, se procederá a utilizar la herramienta de Análisis Modal Falla Efecto
(AMFE), con la finalidad de identificar y priorizar (número de prioridad de riesgo-
NPR) las fallas que generen un mayor impacto sobre la calidad del producto (mallas
de corte crocante) y/o proceso de pesado. Finalmente, se empleará la herramienta
de diseños de experimentos o DOE según el valor NPR del diagrama AMFE, para
determinar cuáles son los factores que tienen mayor impacto sobre el proceso de
pesado de mallas del corte crocante.
6.1. Diagrama Ishikawa

Con el diagrama de Ishikawa o de Causa Efecto se identificaron los factores más
importantes que repercuten en la falla principal del proceso, es decir existe una falla
evidenciada por las diferencias en los pesos de las mallas para el corte crocante.
En la figura 54, se puede observar que las causas que originan la falla pueden
dividirse en 6 fuentes: Materiales, Medio Ambiente, Personal, Maquinaria Método, y
Mediciones.
En el caso del factor Materiales, se observó que el motivo más relevante para la
falla mencionada es el tipo de corte de pollo, debido a que el corte de las piezas
puede variar dependiendo el tamaño del pollo las mallas de pollo, así como del
exceso de grasa permitida para las piezas de pollo según el corte, que puede ser
mayor al que se especifica en la ficha técnica del proveedor. Por otro lado, se
muestran otros factores que pueden influir en las variaciones en el proceso de
pesado, como el uso de guantes de látex, que puede dificultar la correcta
manipulación de las mallas de pollo sobre la balanza, y podría ocasionar que la
malla no este centrada en la bandeja de la balanza; luego, las jabas de pollo
pueden contener agua empozada luego de la recepción que puede ocasionar que
las mallas de pollo se deshielen y pierdan peso, y en cuanto al proveedor de cortes
de pollo, puede provocar una variación en el proceso de corte de las piezas de pollo
que afecte el peso de las piezas.
Para el factor Personal, las causas identificadas son: la falta de atención, la falta de
supervisión, la fatiga, el personal nuevo ingresante a la tienda y la rotación de
personal a diferentes tiendas que dificultan evaluar adecuadamente las medidas de
las mallas del corte de pollo crocante. Por otro lado, se observa como causa
importante la falta de difusión de información relacionada al pesado de los corte de
pollo ya que no hay charlas de capacitación específicas para los operarios
encargados así como otros temas relevantes a ser tratados en las capacitaciones
como manual BPM, uso adecuado de instrumentos de medición, herramientas de
mejora continua y herramientas de calidad como utilización de formatos para planes
de muestreo para evaluación de proveedores.
En el caso del factor Maquinaria, se identifican factores de falla relevantes como

operación inadecuada del instrumento de medición, en este caso de la balanza
electrónica, así como la falta de establecimiento de un plan de mantenimiento de
primer nivel del instrumento, es decir limpieza e inspección el cual debería ser
realizado por los operarios que manipulen el instrumento a través de la inclusión de
un formato de inspección visual de las características del instrumento. Asimismo, no
existe un plan de calibración ni de mantenimiento preventivo para las pesas patrón
a ser utilizadas para medir la precisión de la balanza antes de las pruebas de
pesado, y falta de un formato de verificación para la calibración de las pesas del
patrón, lo cual puede afectar en las variaciones entre pesos de las mallas de corte
crocante.
En el caso del factor Medio Ambiente, existen causas que afectan el proceso de
pesado con respecto a la temperatura a las que se exponen las mallas de pollo. La
temperatura interna de la cámara de frio ayuda a mantener el congelamiento de las
mallas de pollo y al retiradas de la cámara existen una pérdida de calor y los cortes
pueden reducir su peso si hay exposición prolongada a cambios bruscos de
temperatura como cuando ingresan a tienda, y también puede afectar el
desempeño de los operarios. Asimismo, es importante recalcar que no existe una
adecuada organización y disposición de implementos e instrumentos al interior de la
tienda que puede dificultar el trabajo de los operarios.
En el caso del factor Método, se puede evidenciar algunas causas relevantes que
pueden afectar al proceso de pesado como tener un procedimiento inadecuado de
trabajo, que puede involucrar un incorrecto llenado de datos de los pesos del pollo
así como el no contar con la información suficiente para la prueba de pesado y
desconocimiento del proceso de pesado de pollo. Asimismo, se resalta el hecho de
que existe una falta de control y seguimiento para el método de trozado de cortes
de pollo en la planta del proveedor, que conlleva a que los cortes no sean estándar
y que no se pueda asegurar si se verifica en todos los casos el peso deseable
según la ficha técnica por corte de pollo. Por otro lado, la ficha técnica del
proveedor solo es compartida a personal administrativo, debido a su
confidencialidad, por lo que el peso no puede ser verificado una vez llega a la
tienda y no se realiza esa acción.
En el caso del factor Mediciones, se identificó algunas causas potenciales que

afecten el pesado de las mallas, como son la falta de medición de la batería para la
balanza electrónica y como causa relevante se tiene problemas en la precisión del
sistema de medición que pueden afectar las medidas del pesado de las mallas del
corte de pollo crocante. Como se observó, el sistema no es capaz de discriminar
entre partes, lo cual puede ser considerado como una causa relevante para la falla.
Finalmente, se busca mencionar las causas más relevantes según el diagrama

causa-efecto que pueden tener mayor impacto en la falla del pesado de las mallas
de pollo, las cuales son:
 Tipo de Corte de Pollo

 Falta de capacitación a operarios
 Mantenimiento de primer nivel y preventivo para instrumentos de medición
 Calibración para pesas patrón
 Falta de medios de seguimiento y de verificación en el pesado de las mallas
y en el proceso de corte de piezas de pollo en la planta del proveedor
 Falta de organización, clasificación y limpieza dentro de la tienda.
 Confiabilidad en la Precisión del Sistema de Medición.
6.2. Herramienta AMFE

Luego de obtener las causas potenciales para el problema definido como falla en
las mediciones del pesado de las mallas del corte crocante, se procedió a realizar la
matriz de Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) con el fin de analizar los
modos de fallo en base a las causas potenciales identificados en el proceso. Se
establecieron tablas de Severidad (S), Ocurrencia (O) y Detección (D) para calcular
la prioridad de las fallas a ser evaluadas con el Numero de Prioridad de Riesgo
(NPR). Estas tablas se muestras en el Anexo N°. Se otorgaron 4 valores para los 3
criterios mencionados: 1, 4,7, 10; los cuales se colocaron en base a una mayor o
menor intensidad del efecto ocasionado por la falla en el proceso.
Los resultados del orden de las fallas a ser evaluadas con un mayor NPR de la
matriz AMEF se muestran en el Anexo N°. En la matriz se observa que el modo de
fallo relacionado cortes irregulares de piezas de pollo y a las diferencias en los
pesos de las mallas del corte crocante representan un mayor valor de NPR. Estas
fallas requieren de planes de acción preventivo-correctiva y/o mejoras a modo de
recomendación para eliminar o mitigar su efecto sobre la operatividad de las tiendas
y la calidad del producto.
6.3. Herramienta DOE

En este apartado se requiere evaluar los factores que tienen impacto sobre el
resultado de la variable respuesta, “Diferencia de pesos por malla del corte
crocante”. A través de la herramienta DOE o Diseño de Experimentos se buscará
identificar los factores que más repercuten sobre el resultado del proceso por lo que
se detallará las variables de entrada del proceso (selección de factores, niveles y
rangos) así como la variable respuesta. Finalmente se desarrollará la aplicación del
Diseño de Experimentos.
ANALISIS DE FACTORES CAUSALES
Materiales Personal
Maquinaria
Cantidad de piezas Estres Operacion inadecuada

No hay Difusion de BPM
Malla de corte Falta de información Balanza
Falta de atención
crispy electronica
Guantes de latex
quirugicos Charlas de Falta de fotmato
Capacitación de inspección de
No se reliza
Tamaño mantenimiento de
Acumulacion de agua en mallas de pollo
Exceso de primer nivel
Corte de la pieza Calibración y plan
Grasa
de mantenimiento
Tipo de Pieza de Falta de
pollo Limpieza de Supervisión Fatiga No se reliza
jabas de pollo mantenimiento Falta de fotmato
Pllumas Manchas verificación
preventivo
Ausencia de
Defectos en la Pesas patrrón
operarios Rotación de
piel de la pieza
operarios
Personal nuevo
Proveedor de cortes
de pollo
Falla en el
Perdida de calor de mallas de Falta de conocimiento del proceso Falta de Control pesado de las
pollo de evaluación de pollo del proceso de mallas Crispy
Temperatura trozado de pollo Falta de Instructivo
interna de Proocedimiento
cámara de frio Inadecuado de Falta de control
Metodo de trozado de
Falta de organización, disposicion Iluminación
inadecuada de almacenamiento Falta de cortes de pollo
Incorrecto llenado de información Balanza
Aplicación de COLPA datos de pesos por electronica
al interior de la tienda Falta de instructivo
Falta de limpieza por Falta de
contacto con el medicion de
Aumento de calor utilidad de
Tiempo de I Procedimiento de
exposición de mallas No se usa Ficha Falta de
Polvo al interior pesado de mallas de
Tecnica del corte inspección
Temperatura de la tienda pollo
crispy
externa en la Precision del
Informacion Sistema de
confidencial de
Falta de ficha Falta de control del
tecnica con proceso de pesado
Medio Ambiente especificación
en tienda Método Mediciones
Figura 54. Diagrama Causa Efecto- Falla en Pesado de Mallas Crocante

6.3.1. Definición de Entradas (X’s)
Para elegir las variables de entrada, se utilizó como base la matriz AMFE, con la
cual se identificaron los modos de fallo relevantes. Se seleccionó, finalmente, los
factores que pueden afectar de forma significativa al proceso de corte y pesado a
través de la colaboración de los miembros de equipo clave y del área de calidad de
la marca (brainstorming o lluvia de ideas). Estos factores se mencionan a
continuación:
a. Cantidad de piezas de pollo crocante cortadas por día según pedido

promedio diario de tienda
b. Tiempo que demanda el trozado de piezas de corte crocante por pedido en
un día
c. Número de operarios que realizan el corte de piezas de pollo crocante por
pedido al día
Asimismo, se procedió a seleccionar el número de niveles (2) y rangos por cada

uno de los 3 factores elegidos. Las variables de entradas se muestran en la tabla
25.
Tabla 25. Variables de Entrada DOE: Factores, Niveles y Rangos
Identificación del
Nombre del Factor Nivel Rango
Factor
FACTOR A 440
Alto
Cantidad de piezas de pollo crocante (+1)
cortadas por día según pedido
promedio diario de tienda 252
Bajo
(-1)
FACTOR B 220 min

Alto
Tiempo que demanda el trozado de (+1)
FACTOR C piezas de corte crocante por pedido
en un día 140min
Bajo
(-1)
2 personas
Alto
Número de operarios que realizan el (+1)
corte de piezas de pollo crocante por
pedido al día 1 persona
Bajo
(-1)
Nota: Una malla de corte crocante tiene un rango de peso total entre 2.044 kg y 2.268
kg
Cabe resaltar que para calcular el N° de piezas de corte crocante trozado por
pedido diario, se tomó como referencia a la tienda de mayor venta para la marca, es
decir, el pedido promedio varía entre 14 a 22 mallas dependiendo la demanda, y la
cantidad de piezas por malla varía entre 18 a 20 piezas.
6.3.2. Definición de la Variable Respuesta (Y’s)

Como se mencionó anteriormente, se definirá como variable respuesta o de salida del
proceso (Y) a la “Diferencia de pesos por malla del corte crocante”. Para el presente
estudio se utilizará una réplica completa.
6.3.3. Aplicación del Diseño de Experimentos DOE
En este caso, se recomienda utilizar un diseño factorial debido a que se quiere

observar el efecto o nivel de impacto que tiene cada factor de forma individual y de
sus interacciones. Para ello, el experimento factorial 2k, tendrá 2 niveles asociados
a cada uno de los 3 factores establecidos.
El diseño factorial descrito para el experimento contará con 8 tratamientos o
corridas (23 , k=3 factores 
A, B,C). En la figura 55, se
muestra los elementos del
experimento mencionado.
Luego de realizarse el
Figura 55. Diseño 2K- Diferencias de pesos de
experimento, se obtienen los mallas de pollo crocante
resultados que se muestran
en la figura 56, donde se observan los valores de las 8 combinaciones o corridas
para los 3 factores mencionados.
Figura 56. Matriz para Diseño de Experimento DOE

En base a las corridas obtenidas del diseño DOE, se procede a considerar el
tiempo total que se debe emplear en la ejecución del experimento, teniendo en
cuenta la duración normal por día de la jornada de trabajo (8 horas) a realizarse
según la cantidad de operarios necesarios para el proceso de corte y la cantidad de
piezas de pollo crocante a cortar en la planta del proveedor. Se programó 2 turnos
de trabajo (1er turno: 8:00-5:00 pm, 2do turno: 4:00-12:00 am) para la evaluación
del corte de piezas de pollo crocante en planta. El tiempo de trozado se calculó
incluyendo 1 hora de descanso u horario de refrigerio entre las dos jornadas
establecidas.
En la tabla 26 se muestra que el experimento tiene una duración de 4 días
consecutivos considerando el trabajo de 2 operarios de corte en la planta del
proveedor.
Tabla 26.Tiempo de Ejecución del Diseño de Experimentos
Cantidad Duración Duración

Orden Tiempo N°
Corrida Tratamiento de experimento en días
Est (min) Operarios
piezas (horas) (*)
6 1 ac 440 140 2 3.33
1°día
3 2 b 252 220 1 4.67
2 3 a 440 140 1 3.33
2° día
4 4 ab 440 220 1 4.67
5 5 c 252 140 2 3.33
3°día
8 6 abc 440 220 2 4.67
1 7 1 252 140 1 3.33
4°día
7 8 bc 252 220 2 4.67
Total 32.00 4 días
Finalmente, se evaluó los resultados del experimento analizando las diferentes

combinaciones de los 3 factores mencionados para identificar si son significantes
sobre las variaciones de la variable respuesta (Y). En la tabla 27, se observa los
valores de las diferencias de pesos por tratamiento y el promedio de los mismos
que representan a la variable respuesta. Asimismo, se muestran las gráficas donde
se observan los efectos de los factores cantidad de piezas, tiempo y N° de
Operarios sobre la variable “Diferencia de Pesos por Malla de Pollo Crocante”.
En la figura 57, se observa la gráfica normal de efectos donde se identifica que los
factores Tiempo (B) y N° de Operarios (C) y la interacción BC, que aparecen de
color rojo, son significativos para la variabilidad de la variable respuesta debido a
que distan de la línea norma de los datos, que se representan con puntos de color
negro. Cabe resaltar, como se muestra en la figura 58, que debido a que el valor del
error cuadrático medio (MSE) o error residual tiene valor muy pequeño tendiendo a
0, no se puede calcular el valor de p_value numéricamente que corrobora el
resultado de la gráfica normal de efectos. Esto se debe a que al incluir todos los
factores en el modelo, no quedan grados de libertad (GL) disponibles para el error
(MSE) y se requiere al menos 1 GL para calcular el valor de p_value.
Tabla 27. Valores de la Variable Respuesta según Tratamiento (Y)
Y=Diferencia
Corrida Tratamiento A B C N1 N2 N3 N4
de pesos
1 ac 440 140 2 0.048 0.299 0.227 0.625 0.300
2 abc 252 220 1 0.005 0.075 0.886 -0.002 0.241
3 bc 440 140 1 0.009 0.515 0.207 0.053 0.196
4 b 440 220 1 0.064 0.555 -0.005 0.473 0.272
5 1 252 140 2 0.181 0.664 0.350 0.025 0.305
6 ab 440 220 2 0.286 0.081 -0.556 -0.518 -0.177
7 c 252 140 1 -0.009 0.286 -0.008 0.545 0.203
8 a 252 220 2 -0.008 -0.292 0.001 -0.626 -0.231

Nota: N1,N2,N3,N4 son las muestras tomadas de las diferencias de pesos por malla para
el corte crocante
Figura 57.Gráfica Normal de los Efectos sobre la variables respuesta Y
Figura 58. Análisis de la Varianza y Error Resisual (MSE)

Luego, en la figura 59, se observa la gráfica de efectos principales: Tiempo (B) y N° de
Operarios(C), en la cual el factor B, de los dos factores significativos, tiene mayor impacto
sobre la variable respuesta Y debido a que tiene mayor pendiente.
Figura 59. Gráfica de Efectos Principales Significativos
Adicionalmente, en la figura 60 se muestra la gráfica de superficie de contorno para el rango

de valores que puede tomar la variable respuesta Y en base a las combinaciones de los dos
factores identificados como significativos: Tiempo (B) y N° de Operarios (C).
En cuanto a la verificación del modelo DOE planteado, para validar los resultados de la
variable respuesta se utilizó el análisis de regresión con gráficas de residuales, las cuales se
explican en el Anexo N°. En conclusión, los factores Tiempo (B) y N° de Operarios (C) y la
interacción BC se consideran como significativos para la variable respuesta “Y= Diferencia
en pesos de mallas de pollo corte crocante” y se determina la ecuación del análisis factorial
o de la Varianza para 2 factores (B y C). Para este fin, se utilizarán los coeficientes de los
factores significativos incluyendo la interacción de factores, los cuales se muestran en la
figura 61.
Figura 60. Gráfico de contorno de Diferencia de pesos vs.

Tiempo (B), N° Operarios(C)
Figura 61.Resumen de Ajuste Factorial Y vs. B, C
Ecuación ANOVA del Modelo DOE para 2 factores:
Y =0.1386−0.1124 B−0.0894 C−0.1407∗BC
CAPITULO 7. ETAPA MEJORAR Y CONTROLAR

En este capítulo se establecerán 3 propuestas de mejora en base a los problemas
identificados en el capítulo anterior de la etapa de Análisis del DMAIC con respecto al
proceso de cortado de pollo crocante realizado en la planta del proveedor. Se describen,
como propuestas de mejora, las siguientes opciones:
1. La Optimización del Modelo DOE planteado en la Etapa Analizar utilizando la

herramienta de Minitab, Optimizador de Respuesta.
2. Plan de capacitación para operarios dictados en la empresa del cliente
3. Estudio del análisis de los pesos de pollo enteros requeridos por la marca.
4. Utilización de Método Poka Yoke para verificar el peso total del pollo requerido para
los cortes de pollo demandados por la marca de la empresa.
Por otro lado, se describirá como medio de control para monitorear las mejoras
propuestas se utilizará un formato para supervisión del proceso de corte.
7.1. Etapa Mejorar
7.1.1. Propuesta 1: Optimizador de Respuesta
La primera propuesta de mejora se basa en la identificación de los valores de los

factores que combinados optimicen a la variable respuesta utilizando la herramienta
Optimizador de Repuesta de Minitab. Con este fin, se ajustó el modelo DOE
planteado en el punto 6.3. Los factores significativos obtenidos son el Tiempo que
demanda el trozado de piezas de corte crocante por pedido en un día y el N° de
operarios necesarios para realizar esa operación. De esta forma, se estableció la
función objetivo: minimizar la diferencia de pesos de las mallas de pollo de corte
crocante de tal manera que tienda a 0. Luego se ajustó el rango de tolerancia de la
variable respuesta desde -0.3 hasta 0.3 y se obtuvo la combinación de valores
óptimos para los dos factores que se muestran en la figura 62.
Figura 62. Función Objetivo del Optimizador de Respuesta
Asimismo, en la figura 63 se observa el informe de resultados del Optimizador de

Respuesta. Estos resultados indican que para lograr minimizar las diferencias de
pesos de mallas del corte crocante, el nivel adecuado para el factor B debe ser
187.76 min y para el factor C, 2 operarios.
Cabe resaltar el hecho que aparece una variación en el valor del factor cantidad de
operarios, el cual debería haber quedado fijo, esto se debe a que el software Minitab no
contempla “el efecto de los contrastes que aíslan el efecto de la interacción en los diseños
factoriales con grupos al azar” (Garrido, 2008). Por lo que la interacción del factor A y el
factor B, AB, aunque no aparezca como significativa en el diseño factorial si es considerada
en el diseño óptimo de la variable respuesta. Es decir, si es deseable reducir el tiempo de
trozado de las piezas, de 220 min a 187 min, es necesario reducir la cantidad de piezas de
pollo a cortar de 440 a 346 con el apoyo en la jornada de 2 operarios.
Figura 63. Reporte de Optimización de Respuesta

7.1.2. Propuesta 2: Plan de Capacitación para el Equipo de Trabajo del
Proveedor
La segunda propuesta de mejora consiste en establecer un plan de capacitación

para el equipo de trabajo de la empresa proveedora de cortes de pollo. Es
importante resaltar que los temas de capacitación deben involucrar no solo a los
operarios sino al personal involucrado en los diferentes niveles que influyen en la
toma de decisiones para las modificaciones o mejoras en el proceso de corte de las
piezas de pollo que se entregan a sus diferentes clientes. Por lo tanto será
significativo realizar una inversión en capacitación para lograr reducir las quejas de
la empresa cliente que distribuye a la marca de cortes de pollo, en cuanto a
aspectos de calidad tales como defectos en las piezas, cantidad inadecuada de
piezas por malla, tamaño irregular de las piezas de pollo, requerimiento de personal
calificado en la supervisión del trabajo, etc. De lo anterior, será necesario delegar
roles y responsabilidades según las funciones de los trabajadores para lograr que la
ejecución del plan de capacitación sea afianzado de forma positiva por el personal.
Las charlas de capacitación incluirán temas tanto de clima organizacional así como
en temas de Calidad (Metodología DMAIC).
De esta forma se realizará un procedimiento de capacitación indicando los objetivos
del mismo, los temas propuestos para la inducción, el personal al cual está dirigido
el tema de capacitación según su rol y la planificación de las charlas de
capacitación, los cuales se muestran en el Anexo N°.
7.1.3. Propuesta 3: Estudio de Análisis de Pesos en la Planta del

Proveedor-Método Prueba y Error
La tercera propuesta de mejora consiste en realizar un estudio de pesos totales de

los pollos enteros y de pesos parciales de los pollos preparados para el cliente (sin
menudencia), en la planta del proveedor. El estudio se realizará para los cortes
crispy y original debido a que el corte de pollo crispy es de menor peso y los de
corte original tienen mayor peso, por lo que se podrá observar diferentes rangos de
pesos para el pollo entero. Esto se analizará con el fin de establecer un rango de
peso mínimo y máximo para el pollo entero, el cual debe ser utilizado por el
proveedor para entregar los cortes de pollo requeridos por el cliente de tal forma
que se cumpla con la suma total de pesos de las piezas según el tipo de corte de
pollo.
Una primera opción para el análisis descrito se empleará el método de prueba y
error, el cual consiste en seleccionar al azar un pollo entero, y se toma el peso de la
muestra; luego, se procede a limpiar el pollo, sin menudencia, y se vuelve a tomar
el peso del pollo. Este segundo valor del peso del pollo, se debe verificar si cumple
con el intervalo de peso que se encuentre entre el peso mínimo y máximo de la
suma de pesos individuales de los cortes de pollo solicitados por la marca del
cliente. Si no se encuentra en el rango, se descarta la muestra y se selecciona al
azar, una segunda muestra hasta encontrar el peso adecuado del pollo que cumpla
con el objetivo de peso.
Este análisis será realizado por el proveedor y entregado a través de un informa al
área de Calidad de la marca del cliente como constancia de las acciones futuras de
mejora a implementar por parte del proveedor.
Una segunda opción para el estudio es registrar los pesos de 5 muestras de pollos
enteros al azar y luego de limpiar las 5 muestras de pollo (retirar menudencia y
partes del pollo no requeridas por la marca del cliente) realizar nuevamente el
registro del peso de las muestras con la finalidad de calcular una proporción (p)
entre el peso final del pollo limpio según condiciones del cliente y el peso del pollo
entero tal como ingresa a la planta del proveedor. Luego de obtener los valores de
p de las 5 muestras, se calcula un promedio (p1+p2+…+p5/5) y este valor final de
p’ se utilizará como dato de entrada para calcular el rango de pesos mínimo y
máximo que deben tener el pollo entero para ser aceptados por la marca del cliente.
Se sabe que según las especificaciones del cliente, los pesos mínimos y máximos
de los cortes de pollo individualmente son los que se muestran en la tabla 28.
Tabla 28.Pesos Mínimos y Máximos de Cortes de Pollo
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE LA EMPRESA (Peso en Kg.)

Tipo de Corte LEI LES
ORIGINAL 1.113 1.246
CRISPY 1.022 1.134
Por ejemplo, para una muestra del corte original, si el peso mínimo del pollo entero
es de 1.9 kg entonces el valor de p1 sería de 1.113/1.9, igual a 0.59. Luego, se
utilizará una muestra de 30 pollos enteros para verificar el cumplimiento del rango
del peso establecido según el análisis planteado. Cabe resaltar que la marca puede
realizar luego del estudio de pesos mencionados, un muestreo inopinado del pollo
entero como medio de control para corroborar que se cumplan con el peso
solicitado según ficha técnica.
7.1.4. Propuesta 4: Método Poka Yoke de Verificación del Peso Total de
Pollo
Aplicación de un sensor de peso para el pollo entero

A través del uso de una faja transportadora con divisiones se colocar las unidades de pollos
entero que ingresan a la planta del proveedor y cuando lleguen a la zona de selección, se
realizará una detección del peso del pollo entero a través de un sensor de peso y de alarma
calibrada en el rango del peso del pollo entero (mínimo y máximo) que solicita el cliente de
la marca. Este dispositivo informará al operario, a través de una luz indicadora de color
verde, que el pollo entero detectado cumple con el peso especificado y deberá ser
separado para dirigirse al proceso de corte de piezas de pollo. En la figura 64 se
muestra la idea de la propuesta del poka yoke.
Sensor
de peso
Luz
indicadora
Figura 64.Verificación de Peso-Método Poka Yoke
7.2. Etapa Controlar

En este apartado se ejecuta la última etapa de la metodología DMAIC. Se observó
conveniente realizar un monitoreo de verificación en el proceso de corte con
reportes semanales que permita reconocer si se cumplen con las especificaciones
para los cortes de pollo y con los pesos de pollo entero que solicita el cliente de la
marca. Ambos formatos se muestran en el Anexo N°.
CAPITULO 8. EVALUACIÓN ECONÓMICA
En este capítulo se detallarán los costos de las propuestas de mejora a
implementar. Asimismo, se evaluará si es rentable utilizar esas propuestas para la
empresa proveedora.
8.1. Costos de las propuestas de Mejora

Propuesta 1:
Para la primera propuesta, Optimizador de Respuesta, se consideraron los costos
evaluados en la tabla 29.
Se muestra que para realizar el Diseño de Experimentos se utilizó a 1 operario y un
Variable N° de Horas Costo unitario Monto Total

Horas-Operario 32 3.125 S/. 100.00
Horas-Supervisor 32 5 S/. 160.00
Horas de experimento 10 35 S/. 350.00
Suma S/. 610.00
supervisor para dirigir la secuencia del experimento por lo que se colocó el costo
del tiempo tomado por el operario en realizar el muestreo, el cual es de 4 días o 32
horas bajo la dirección de un supervisor. El salario percibido por un operario es de
750 soles y el de un supervisor es de 1200 soles. Asimismo, se consideró el tiempo
que toma en analizar los resultados en base al avance del muestreo realizado por el
operador el cual fue de 10 horas. El costo horario de las pruebas fue de 35 soles.
Finalmente se obtuvo un costo total para la propuesta de mejora 1 de 610 soles.
Tabla 29. Costos del Optimizador de Respuesta
Propuesta 2:
Para la segunda propuesta, el plan de capacitación para la fuerza de trabajo, se
consideraron los siguientes costos evaluados en la tabla 30. Se muestra que el
presupuesto del plan de capacitación se realizó en base al costo por hora que cobra
el instructor para brindar las charlas según la agrupación de módulos, el cual es de
60 soles. El costo total para la propuesta de mejora 2 es de 2220 soles.
Tabla 30. Costo de Plan de Capacitación
Costo
Módul Duración en
Charlas o Talleres N° días horario Monto Total
o horas
instructor
Cultura de la Calidad Total 2 1 60 S/. 120.00
1 Entrenamiento básico de
60 S/. 180.00
herramientas estadísticas 3 1
Liderazgo y Gestión del
2 60 S/. 120.00
Cambio 2 1
Programa Seis Sigma y
60 S/. 240.00
Metodología DMAIC 4 2
Desarrollo de las etapas
60 S/. 240.00
3 DMAIC 4 1
Comunicación efectiva y
difusión de la metodología 2 2 60 S/. 120.00
DMAIC
Herramientas de Calidad 4 2 60 S/. 240.00
Relación entre la Calidad, 60 S/. 120.00

4 producción y costos 2 2
Evaluación de pesos de
pollo entero y de los cortes
8 3 60 S/. 480.00
de pollo requeridos por el
cliente
5 Autocontrol 2 1 60 S/. 120.00
Talleres de manejo de
ansiedad, estrés,
2 1 60 S/. 120.00
motivación, trabajo en
6 equipo
Limpieza, aseo, orden
personal y del centro de 2 1 60 S/. 120.00
trabajo (Metodología 5S’s)
Suma S/. 2,220.00
Propuesta 3:
Para la tercera propuesta de mejora, Estudio de Análisis de Pesos en la Planta del
Proveedor-Método Prueba y Error, se consideró el costo horario de 2 operarios y un
supervisor de calidad requerido para la evaluación del peso de pollo entero en la planta del
proveedor. Estos costos se muestran en la tabla 32. El costo total de la propuesta de mejora
3 es de 200 soles.
Tabla 31. Costo de Estudio de Pesos de Pollo Entero
Variable N° de colaboradores N° de días Costo diario Monto Total

Horas-Operario 2 2 25 S/. 100.00
Horas-Supervisor 1 2 50 S/. 100.00
Suma S/. 200.00
Propuesta 4:
Para la cuarta propuesta de mejora, Poka Yoke de Verificación de Peso de pollo
entero, se consideraron los costos evaluados en la tabla 31. Se muestra que se
colocaron los costos de la luz indicadora de color verde y del sensor de peso a ser
utilizado en la faja transportadora. El costo total de la propuesta 4 es de 410 soles.
Tabla 32. Costo de Poka Yoke de Peso de pollo entero
Variable Monto Total

Luz indicadora verde S/. 60.00
Sensor de peso S/. 200.00
Instalación de dispositivos S/. 150.00
S/. 410.00
Finalmente se tiene que el costo total de las 4 propuestas de mejora planteadas es
de 3440 soles.
8.2. Evaluación Económica de las Propuestas

 Costo de las propuestas = Propuesta 1 + Propuesta 2 + Propuesta 3+
Propuesta 4 = 610 + 2220 + 200 + 410 = 3440 soles
 Porcentaje esperado de disminución de la devolución de mallas de pollo por
aplicación de las propuestas de mejora = 65%
 Pérdida total por mallas rechazadas según la evaluación de pesos de mallas
de pollo realizado durante dos meses en 4 tiendas de la marca = S/. 175.04
 Cantidad de puntos de venta de la marca en ciudad de Lima = 100
 Ahorro al disminuir la cantidad de rechazos a un 35% de lo actual=
0.65∗175.04∗100
Ahorro= =1422.2 soles
2 meses∗4 tiendas
 Período de tiempo en que se recupera la inversión=

3440
Período de retorno= =3 meses
1422.2
De lo planteado, se puede observar que la inversión en las 4 propuestas de mejoras

planteadas se podrá recuperar en un período aproximado de 3 meses, por lo que
resulta viable la implementación de las propuestas por parte del proveedor, lo cual
ayudará a mejorar sus resultados en la evaluación de desempeño que realiza el
área de calidad de la empresa de la marca de estudio.
CAPITULO 9. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
En este capítulo se mencionan las conclusiones y recomendaciones finales luego
de realizado el presente estudio.
7.
9.1. Conclusiones
 La metodología DMAIC, como herramienta de calidad para la mejora

continua en la empresa de estudio, requiere analizar los problemas críticos
en las áreas de interés para la empresa en base a una evaluación de
importancia tanto económica como estratégica, que permita identificar las
necesidades prioritarias y poder tomar acciones inmediatas correctivas y/o
preventivas.
 La implementación de las mejoras propuestas demandan el trabajo en
equipo de los líderes en todos los niveles de trabajo (bajo, medio y alto
rango) así como de la mano de obra directa de tal forma que se logren
unificar metas y esfuerzos en busca de crear soluciones hacia un mismo
objetivo.
 Durante la definición de la problemática durante el proceso de recepción del
pollo en tienda, se determinó que la variable crítica del proceso es el pesado
de los cortes de pollo debido a que tiene un impacto negativo en la
economía y la calidad del producto que es entregado a los consumidores.
 En el estudio Gage R&R como parte del análisis del sistema de medición, se
puede concluir que dado que existe gran variabilidad en el sistema de
medición (42.98%), este no es aceptable, y es necesario realizar ajustes y/o
correcciones que mejoren el desempeño del sistema de medición.
 Con la ayuda de la herramienta de diseño de experimentos del análisis
realizado se logró concluir que los factores principales que causan
variabilidad en la variable “Diferencia de pesos de cortes de pollo crocante”
son el N° de operarios y el tiempo que demanda el corte. Cabe resaltar que
el aumentar la cantidad de mano de obra para reducir tiempos de ejecución
elevará el costo de producción; sin embargo, debe realizarse una evaluación
costo-beneficio de esta alternativa.
 En el análisis del problema, se concluyó que las fallas relevantes para el
proceso de corte son la cantidad y tamaño irregular de los cortes de pollo
que afectan el peso de las piezas que son empacadas en las mallas para
entrega directa al cliente de la marca de estudio
 Los reportes semanales de verificación de pesos permitirán que los
colaboradores puedan evaluar el desempeño del proveedor en cuanto a
cumplimiento de especificaciones de pesos de los cortes y del pollo entero.
 Según la evaluación económica planteada, las propuestas de mejora en
conjunto son rentables para el proveedor ya que representan un ahorro para
el mismo e indicará un compromiso de mejora que repercutirá de forma
positiva en las relaciones de negocio con el cliente de la marca de estudio.
9.2. Recomendaciones
 Las herramientas estadísticas como el programa Minitab presentan

limitaciones en cuanto a contraste de efectos en los factores que pueden
afectar a la variable respuesta, por lo que cuando se realiza la optimización
del diseño de experimentos, ajusta los valores a una situación ideal sin
considerar efectos aislados, por lo que se recomienda que los resultados
obtenidos deben ser analizados con otros métodos estadísticos que mejoren
la confiabilidad del estudio.
 Se recomienda que la empresa de la marca de estudio realice
frecuentemente la evaluación de pesos de mallas de pollo en las tiendas de
ingreso del proveedor con la finalidad de controlar los pesos de los cortes de
pollo y realizar las devoluciones y/o rechazos de las mallas que no cumplan
con las especificaciones según ficha técnica. Esta medida debe lograr que el
proveedor mejore los estándares del proceso de corte y de calidad del
producto.
 Es aconsejable que el plan de capacitación planteado como propuesta de
mejora, sea ejecutado según el cronograma indicado y según el orden de
los módulos de las charlas y/o talleres mencionados en la capacitación ya
que se realizó en conjunto con el instructor encargado del dictado de las
sesiones el cual tiene la experiencia y certificaciones necesarias en la
Metodología DMAIC de Seis Sigma.
 Se sugiere que la empresa de la marca de estudio realice muestreos
inopinados de los pesos de los cortes de pollo y de los pollos enteros antes
del proceso de corte para controlar la calidad de los productos antes de su
recepción en tienda.
 Es recomendable organizar reuniones de 10 min antes de cada jornada de
trabajo entre los supervisores directos y los operarios en planta para
reportar resultados de productos rechazados por pesos no aceptables de tal
forma que se puedan comunicar las acciones a tomar durante el mismo día
de ocurrida la falla.
 Debido a que se observó que una de los motivos que repercutía de forma
negativa en el proceso de pesado del corte de pollo crocante era el
mantenimiento de las pesas patrón, se recomienda plantear un
procedimiento de calibración de las pesas patrón realizado con el apoyo de
las áreas de calidad y operaciones de la empresa de la marca de estudio ya
que las pesas patrón permiten regular y mantener uniforme el peso en
cualquiera de los puntos de la balanza electrónica, la cual se utiliza para el
pesado de las mallas de los cortes de pollo evaluados.
 Se sugiere que el proveedor con apoyo de la empresa de estudio logren
llegar a un acuerdo en cuanto a la implementación de las mejores
propuestas de tal forma que se puedan realizar en el menor tiempo posible y
se puedan reducir el porcentaje de mallas defectuosas por el peso.
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Facultad de Ciencias e Ingeniería

INFORME FINAL DE TESIS

ANÁLISIS Y MEJORA EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE

Presentado por: Elsa María Alejandra Miranda Pajares

Profesor: Jorge Vargas Florez

San Miguel, Diciembre 2015

PARA OPTAR : Título de Ingeniero Industrial

ALUMNO : ELSA MARÍA ALEJANDRA MIRANDA PAJARES

PROPUESTO POR : Dr. Jorge Vargas Florez

ASESOR : Dr. Jorge Vargas Florez

TEMA : ANÁLISIS Y MEJORA EN EL PROCESO DE

FECHA : San Miguel, 03 de Diciembre del 2015

El término “calidad” cobra importancia en todos los sectores económicos a nivel

El Perú es reconocido por albergar una diversa gama de restaurantes, donde se

Considerando el sector de establecimientos que ofrecen alimentos de consumo

Cabe destacar el avance del Perú en el tema de regulación para lograr la

De lo anterior, las cadenas de restaurantes en nuestro país se ven en la necesidad

Por estos motivos se propone desarrollar el análisis y mejora del proceso de

Analizar y mejorar el proceso de evaluación de desempeño del principal proveedor

 Definir las herramientas de calidad necesarias enfocadas en la metodología

b) Descripción y diagnóstico de las actividades de la empresa

c) Aplicación de la metodología DMAIC al flujo del proceso crítico

La primera etapa a plantear será la identificación y definición del problema

La segunda etapa a plantear será la cuantificación de las variables críticas del

La tercera etapa a plantear será la evaluación de las causas principales que

g) Etapa 4: Mejora y Control

La cuarta etapa a plantear será el establecimiento de tres propuestas de mejora

h) Evaluación económica de las alternativas de mejora

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 2

1.1. Evolución de La Calidad...........................................................................2

1.2. Brechas de La Calidad..............................................................................5

1.3. Tendencias de Gestión de la Calidad......................................................8

1.3.1. Programas de Mejora.........................................................................9

1.3.2. Sistema de Gestión de La Calidad ISO 9000..................................16

1.3.2.1. El Ciclo de Mejora Continua...........................................................17

1.3.2.2. Norma ISO 9001:2008.......................................................................18

1.4. Gestión de Procesos..............................................................................21

1.4.1. Los Modelos de Gestión y el Enfoque basado en Procesos.......21

1.4.1.1. Definición y Enfoque de procesos...............................................22

1.4.1.2. Enfoque Tradicional vs. Enfoque de Procesos.........................23

1.5. Seis Sigma...............................................................................................25

1.5.1. Definición y Antecedentes de Seis Sigma.....................................25

1.5.2. Características de Seis Sigma........................................................31

1.6. Costos de Mala Calidad..........................................................................34

1.7. Etapas de un proyecto 6σ: DMAIC.........................................................37

1.7.1. Etapa 1: Definir (D)...........................................................................39

1.7.2. Etapa 2: Medir (M)............................................................................41

1.7.3. Etapa 3: Analizar (A)........................................................................41

1.7.4. Etapa 4: Mejorar (I)...........................................................................42

1.7.5. Etapa 5: Controlar (C)......................................................................42

1.8. Herramientas de Calidad empleadas en Seis Sigma............................44

1.8.1. Herramientas 6σ de Etapa Definir...................................................44

1.8.1.2. Diagrama SIPOC...............................................................................44

1.8.1.3. Mapa del Proceso.............................................................................45

1.8.2. Herramientas 6σ de Etapa Medir....................................................47

1.8.2.1. Capacidad del Proceso...................................................................47

1.8.2.2. El método de Box y Cox.....................................................................50

1.8.3. Herramientas 6σ de Etapa Analizar................................................51