Sinopsis de la quinta disciplina de

Peter Senge
Capítulo 1 “Dadme una palanca y moveré el mundo”
Este capítulo proporciona herramientas para visualizar un mundo como un sistema
compuesto e integrado y no compuesto por fuerzas separadas, pues todas estas
fuerzas están conectadas y unidas en un mismo sistema, sólo con este pensamiento se
pueden crear organizaciones inteligentes.

La gente está acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues desde que nacen las
personas adquieren el hábito de aprender a través de la vista, los sentidos o guiados
por el ejemplo.

De la misma manera las personas en una organización están dispuestas y alertas a

aprender o re-aprender nuevas conductas y actitudes, en el ejemplo anterior los niños
aprenden a través de sus padres, sin embargo, en una organización su guía es la
visión compartida creada por el creador de la empresa o la alta dirección. Para poder
lograr este compromiso es importante aprovechar el entusiasmo y capacidad de las
personas en todos los niveles organizacionales.

Es un mito pensar que las organizaciones inteligentes son difíciles de implementar,

pero una vez teniendo en mente que la naturaleza de las personas es aprender y
tienen gusto por hacerlo.

Para poder lograr guiar una organización inteligentes es importante guardar coherencia
con las aspiraciones propias de las personas y no estancarse únicamente en sus
necesidades básicas como son el refugio, la comida y el sentido de hacerlos parte de
un grupo, sus necesidades van más allá, una de ellas están estudiadas y establecidas
en la pirámide de Maslow quien plantea 4 escalones  básicos  para  alcanzar  la 
autorrealización:  necesidades  básicas, sociales, de autoestima y autorrealización. Si
unimos estos elementos y los encaminamos a la fusión de objetivos personales y
organizacionales, obtendremos como resultado muy probablemente un elemento
integral candidato a formar parte de una Organización Inteligente.

Disciplinas de la Organización Inteligente

Si hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, el logro de este panorama
está en combinar diferentes disciplinas que detallaremos a lo largo de este capítulo.

En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra Organizaciones Inteligentes.

Estas disciplinas fueron desarrolladas de manera independiente, pero como cualquier
conjunto y principalmente este tipo de organizaciones Inteligentes el resultado decisivo
está en uso que se les den a las disciplinas.
Pensamiento sistemático o sistémico
Antes de hablar sobre este tema en particular, es necesario dejar en claro que existen
algunas características que dificultan su aplicación, tales como: la cultura del
inmediatismo, el egoísmo, la falta de visión, el miedo, el individualismo, entre otras.
Bueno, es ahí donde entran las 4 primeras disciplinas, ellas sirven de soporte para la
quinta disciplina. 

Recordando: dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en

equipo, son las 4 primeras disciplinas. Vamos a hablar un poco sobre ellas, antes de
abordar la quinta.

Dominio Personal
Este punto habla sobre la temática de enfocarnos en lo que realmente es importante
para nosotros como personas y no enfocarse a las pequeñeces que retrasan el
esfuerzo para alcanzar las aspiraciones personales.

Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que les acongoja en ese
momento o en periodos cortos “si ya tuviera el título”, “si mi novio fuera más atento”, “si
mi familia me pusiera más atención” …. llevamos toda nuestra atención a estos puntos
que perdemos de vista nuestras aspiraciones de vida, para desarrollarse en la vida
personal, laboral y social.

La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en día, en nuestro presente son
los estereotipos adquiridos desde nuestra infancia. Pues de sin darnos cuenta nos
desenvolvemos en entorno donde lo normal es actuar mediante supuestos e imágenes
ideales que moldean nuestra conducta y forma de pensar. Desafortunadamente no es
extraño sentirse observado y juzgado por nuestra conducta independientemente si es
buena o no, pues las personas criadas en un entorno social “normal” adquiere el mal
hábito de encontrar un defecto en toda y cada una de las cosas de las que tenga
contacto con ellos.

Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital quietarse estos

estereotipos mentales y renovarse.

Construcción de una visión compartida

Solo los grandes líderes tienen el don de transmitir y de convencer a las personas para
seguir una meta y comprometerse de tal manera que la visión se vuelve no solo del
líder, sino que se vuelve parte de todos y cada uno de los miembros de la empresa,
que aún sin la presencia de esta figura que sirve de guía, son capaces de seguir
actuando bajo ésta visión compartido que crea un vínculo único de conducta y altera su
estilo de vida que crea una identidad definida, con una aspiración en común.
Para poder construir esta visión, la meta que se dije debe ser alta y sumamente hábil
para combinar las aspiraciones personales y organizacionales. Esta técnica no es
como un recetario de cocina, es más bien un conjunto de principios y prácticas
dirigentes.

¿Cómo lograrlo?

Lo que se debe hacer no es imponer la visión es simplemente venderles la idea y

convertirlas en suya para garantizar un compromiso colectivo e individual.

En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al trabajar en equipo son

muy superiores a los resultados individuales.

En muchos casos se superan las expectativas establecidas cuando se trabaja en

equipo que cuando se trabaja de forma individual, siempre y cuando se eliminen los
supuestos en el grupo, pues solo así lograrán descubrir percepciones antes
inadvertidas.

No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en equipo, pues cada
persona es única con ideas propias, la formación, experiencia, área de formación y
estilo de vida en ocasiones crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones
presentadas. Cuando esto sucede no debe pasar por alto, lo mejor es dialogarlo  y
darle una solución en el momento para poder lograr acelerar el aprendizaje.

Una de las piezas fundamentales de las organizaciones inteligentes está en la

importancia y esmero que se le dé a los equipos de trabajo pues las empresas crecen
de forma más rápida si se le presta atención al aprendizaje colectivo.

Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de igual manera
sabemos que las  habilidades  se  pueden  adquirir  y  esto  crea  un  ciclo  de
aprendizaje continuo, donde la persona detecta sus deficiencias, las aprender y
posteriormente las pone en práctica.

En síntesis, Dominio personal: significa o quiere decir, que, al aumentar su capacidad

personal para lograr los resultados deseados, mayor será la probabilidad de que los
empleados de la compañía, y la propia empresa, se comprometan con las personas
para que puedan alcanzar los objetivos elegidos.

3. Modelos mentales

Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que
influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos
conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por
ejemplo, notamos que una compañera del trabajo se viste con elegancia, y nos decimos: “Ella es
típica de un club campestre”. Si vistiera con desaliño, diríamos: “No le importa lo que piensan
los demás”. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente
arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales
anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos
mentales.

La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro:
aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y
someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones
abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente
manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

En síntesis, Los modelos mentales: hace referencia a que Ud. pregunte, modifique,

replantee, reorganice, reflexione y discuta sobre cómo mejorar continuamente la forma
en que vemos el mundo. De esta manera usted también moldeará sus decisiones.

4. Construcción de una visión compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la
capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una
organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean
profundamente compartidos dentro de la organización. IBM tenía “servicio”; Polaroid tenía
fotografía instantánea; Ford tenía transporte público para las masas; Apple tenía informática para
las masas. Aunque muy diferentes en especie y contenido, estas organizaciones lograron unir a la
gente en torno de una identidad y una aspiración común. Cuando hay una visión genuina (muy
opuesta a la familiar “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo
ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se
traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una
compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos
temporariamente. Pero, dada la opción, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta
elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina
para traducir la visión individual en una visión compartida: no un “recetario”, sino un conjunto
de principios y prácticas rectoras. La práctica de la visión compartida supone aptitudes para
configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que
mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar
de imponer una visión, por sincera que sea.

La quinta disciplina
En base a lo anteriormente mencionado, decimos entonces que El pensamiento
sistemático es precisamente el entender que todo elemento está unido a un mismo
sistema.
Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos determinar que los
problemas que tiene el área de ventas, recursos humanos, finanzas y producción no
son problemas aislados y deben ser tratados de manera independiente, por el contrario
deben visualizarse como un sistema completo y todos los problemas presentados son
uno mismo que corresponde a toda la organización resolverlo, pues cada una de las
partes está ligado no solo a la empresa si un a un sistema mucho más complejo, y que
éstas decisiones no solo afecta a la empresa sino afecta incluso a su entorno.

Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se desarrollen las cinco
disciplinas como un todo, es decir como si fuera un sistema.

La meta es desarrollar el pensamiento sistemático en la creación de una visión

compartida, tener una nueva percepción del mundo y sobre todo de nosotros mismos
para sentirnos parte de este mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se
obtendrán los resultados esperados.

Una organización inteligente crea su propia realidad capaz de modificarla. Aquí aplica
el pensamiento filosófico de Arquímedes: “Dadme una palanca y moveré el mundo”.

Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir competencias

personales, que modifican la forma de pensar, sus aspiraciones y la forma de
interactuar.

Capítulo 2 ¿Su organización tiene problemas de

aprendizaje?
El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posición económica, a
nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para
terminar de forma definitiva con problemas tratados de manera superficial.

Yo soy mi puesto.

Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y con ésta
mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo

El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida sin 
el  trabajo,  ya  que  mediante  esto,  el  empleado  empieza  a  dejar  de  ser productivo
en todas sus facultades.
Enemigo externo.

Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos pasan,
pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos de cegarnos
a ver el mundo real

La ilusión de hacerse cargo.

Para tomar una decisiones indispensable la información sobre cualquier intuición o

impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los resultados serán
arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.

La fijación en los hechos.

Un buen administrador debe ver más allá de los acontecimiento que se están
suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.

La parábola de la rana hervida.

Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos

capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de que
éstos cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es demasiado
tarde.

Capítulos 3 ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Este capítulo diseña modelos de simulación donde crean una realidad virtual, con
problemas básico resultado de pensamientos e interacciones comunes.

La simulación recreada en éste capítulo es conocida como “juego de la cerveza”. En

éste juego intervienen 3 grandes personales: minorista, mayorista y la fábrica de
cerveza.

La única meta de éste juego es la de administrar y maximizar las ganancias de cada

uno de los jugadores en turno.

A continuación analizaremos cada  uno de los participantes de forma  breve  y

concreta.

Minorista

No  importa  el  lugar ,  el  aspecto  del  local o  si  adquiere  ingresos  adicionales
mediante otros productos, lo que se debe resaltar es que el minorista se sostiene de la
venta de cerveza en su local.

La situación está así, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es solicitado y

montado al camión distribuidor, el camionero reparte la cerveza al mayorista, el
mayorista sube el pedido a sus camiones repartidores y surten el pedido 4 semanas
después de haberlo solicitado.
Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de nombre
“los enamorados”. Los enamorados no es una venta fuerte pero si constante para el
minorista, por tal razón aun la sigue vendiendo a sus clientes.

De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica sus
ventas  en la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se encarga del caso
gracias a que tiene una reserva guardada en su almacén. En las siguiente semana se
acaba la cerveza junto con su inventario, lo más conveniente es pedir un poco más de
cerveza.

El minorista está intrigado sobre el por qué del repentino crecimiento de la cerveza
local, platica con unos clientes y le platican sobre un comercial con un nuevo video
musical, que gustó en el mercado y por eso aumentó la demanda.

En la semana 7 después de la aparición del comercial el minorista está un poco

preocupado por que los clientes solicitan la cerveza de los enamorados y no hay en
existencia, ni en el almacén, ha solicitado pedidos cada vez más grande, pero
recordemos que debe esperar 4 semanas para que comiencen a llegar, así que no le
queda otra más que esperar.

En la semana 9 usted está realmente angustiado por que la cerveza se vende rápido y
se acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al mayorista y dice que los
pedidos están retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho más grades de lo que
inicialmente pedía pasó de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.

En la semana 12 se resigna a que los pedidos están retrasados y está molesto por que
piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la cerveza solicitada hubiera
llegado semanas atrás.

En la semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y finalmente en la

semana 16 tiene todo el almacén cubierto y listo para satisfacer las necesidades de sus
clientes, pero se da cuenta que los nuevos formularios de los clientes es de 0 cervezas.

Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drásticos del cliente. Lo
único que le queda es un almacén lleno y esperar que las ventas suban para poder
deshacerse de la cerveza extra que encargó.

En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las ventas ya

no son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrás.por lo que toma una
razonable decisión de no pedir más cerveza de los enamorados sin antes vender la
cerveza almacenada.

Mayorista

Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no son por cajas
sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su almacén 12
gruesas de cerveza de los enamorados de reserva.
Las primeras semanas después del comercial, pudo satisfacer las demandas sin
ningún problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tenía.

En la semana 8 el mayoristas está furioso por su imposibilidad de cubrir las demandas

que piden a gritos los minoristas, no sabe que hacer entra en pánico y usted también
hace pedidos a la fábrica del triple de lo que normalmente pedía respecto a ésta
cerveza local.

En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en tiempo y
forma como lo venía haciendo la fábrica. Pero se da cuenta que no llegan los pedidos
esperados, legan mucho menos, misma que es escasa para satisfacer todas las
demandas.

En la semana 12 tiene la misma reacción del minorista, suspira y piensa en las grandes
ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fábrica hubiera enviado las gruesas
de cerveza que usted solicitó. En la semana 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos
grandes, pero nota una descendencia en los pedidos de los próximas semanas.

En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas
están en cero.

Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drástico de la demanda

por parte de los minoristas.

Semana  17  tiene  su almacén  repleto  y queda  en  espera ansiosa  de  nuevos
pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.

La fábrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la cerveza de

los enamorados, como tiene un almacén de reserva queda tranquilo.

Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para cubrir
ésta demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que duplica las
ventas de la cerveza local de los enamorados en la semana 6, así que se preocupa un
poco por que tarda 2 semanas en salir la orden.

En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar a los
trabajadores les otorga bonos de producción.

Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para cubrir
tanta demanda así que decide contratar más personal.

Los pedidos son tantos que está confiado en que se mantendrán por un tiempo más.
Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los pedidos son
de 0.

Pero como sucedió esto, usted queda con sobre producción almacena, costos altos de
producción y un número mucho mayor de trabajadores de los que la planta pudiera
sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los pedidos 
quedarán  en  cero  por  casi  un  años  ya  que  todos  tienen  llenas  sus bodegas de
producto rezagado.

Para sorpresa de todos la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque de

pánico que se volvió una cadenita, los pedidos creciendo de forma descomunal y se
salieron de control para los 3 participantes del juego de la cerveza.

La estructura influye sobre la conducta.

Ésta lección tabla sobre como la conducta de una persona o de un organismo, influye
sobre la conducta de los demás y esto se debe a que todos forman parte de un sistema
que a pesar de sus diferencias suelen obtener el mismo resultados.

En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantenía su demanda cubierta y tenía

un stop para imprevistos, pero jamás se imaginó que la demanda subiría a tal grado
que se vería en la necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llevó un control
de cuanta cerveza había solicitado y se dejó llevar por sus emociones que sobre
demandó y movilizó al mayorista para que cumpliera sus encargos.

El mayorista al ver que la demanda crecía frenéticamente exigía  a la fábrica que

cubriera sus expectativas, pues no podía cumplir con las solicitudes rezagadas.

La fábrica por su parte, recibía pedidos descontrolados de parte de los mayoristas, y

con el afán de cumplir los pedidos , movilizó y capacitó nuevo personal con las
expectativas de incrementar sus productividad y agilizar el proceso de  producción de
cerveza y cumplir los encargos.

El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impactó en la conducta
del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombardeó con pedidos a la fábrica,
la fábrica actuó de forma impulsiva y el resultado fue que todos los jugadores  cayeron
en pánico y se quedaron frustrados y enojados con el resultados final y los
consumidores.

Estructura de los sistemas humanos.

Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,

Éstas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales traducidas a

una organización están plantadas en las políticas.

Las políticas están encaminadas al cumplimiento de las metas propuestas en la

planeación.

El punto de apalancamiento

Éste apartado nos enseña cómo la gente en la mayoría de las veces toma decisiones
inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera afectar y alterar la
conducta de todos aquellos que tiene contacto con éste sistema o en su caso hacen
uso del mismo.

Capítulo 4  Las leyes de la quinta disciplina

Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se contagian  .
Por ejemplo,  si  llega  a  un  lugar  con  actitudes  negativas, lo  más probable es que
atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega una persona con una actitud
positiva, atrae respuestas compensadoras de las demás personas. Lo mismo sucede
en la empresa, si se quiere modificar la conducta y entrar a un sistema más cálido y
positivo, las acciones va a ser Pro-activas y fructíferas.

Para encontrar la mejor solución a un problema, la clave está en la constancia y ser

persistente. Pues si vemos el problema como reto y no como una barrera, se
encontrarán diferentes medio para solucionarla.

Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto plazo a una

problemática inmediata, resultado de una mala ejecución y no se piensa en soluciones
a largo plazo, sin embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y rutinarias que no
nos damos cuenta del mal que se le está haciendo a la empresa, pues en vez de
solucionar todo el problema , solo se le da respuestas inmediatas que a largo plazo
conducen a una dependencia poco productiva para la empresa.

Cuando se presenta el fenómeno de causa y efecto, se presentan anomalías en la

organización o las personas tales. Como efecto entendemos a los síntomas, y como
causa entendemos a la responsabilidad que se tiene a raíz de los síntomas.

Si esto lo llevamos a la práctica podemos decir que las empresas se dejan llevar por
éste fenómeno. Por ejemplo si una empresa que maneja área de ventas se da cuenta
de que las metas establecidas de venta no son las esperadas, lo más probable es que
deduje que los colaboradores necesitan mayores incentivos para esforzarse en
alcanzar su meta. Las consecuencias de los resultados se debe a que nos creamos
una realidad ficticia basada en supuestos.

Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con influencia en el
sistema en cuestión. Los resultados serán mejores si se implementan cambios
oportunos en las áreas de apalancamiento.

Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de simples hechos.

La respuesta a éstos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la perspectiva sistemática

y se piensa en una solución duradera a lo largo del tiempo. Si los departamentos
hicieran sus aportaciones tomando en cuenta a todos los departamentos y no solo 
pensara desde el punto de vista del área a la que representan las soluciones serían
abordadas con el pensamiento sistemático, esto implica en no buscar la cusa en
agentes externos, pues éste tipo de pensamientos sugieren en que no hay nada
externo, pues todo pertenece a un mismo sistema.
Capítulo 5 Un cambio de enfoque
El pensamiento sistemático es una disciplina para ver totalidades y no elementos
aislados, ve patrones, y ciencias completas.

Otro enfoque que se le da, es un conjunto de técnicas y herramientas, divididas en 2

ramas.

 Realimentación de la cibernética
 Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los problemas de forma

compleja y se altera la confianza y responsabilidad, el antídoto para éste tipo de
acciones es el pensamiento sistemático también conocido como la quinta disciplina.

La base del pensamiento sistemático es hacer una reestructuración de nuestro

pensamiento para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es que se
sugiere  crear  soluciones  para  garantizar  un  buen  futuro  y  no  reaccionar  al
presente con soluciones temporales a corto plazo.

Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes partes
del sistema se conoce como complejidad dinámica.

Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre los
componentes del sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemática. Esencia de la
quinta disciplina:

 visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.

 ve proceso de cambio como posible y fructífero y no como soluciones
temporales e ineficientes.

La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemático es que interpretan la

realidad como lineal y no como cíclica.

Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretación de acuerdo a nuestra

preparación y percepción de la realidad dependiendo a la preparación individual de las
personas.

La realimentación no es una recolección de ideas o puntos de vista sino al flujo

recíproco de influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura del sistema. El
pensamiento sistemático estipula que todas las partes adquieren la responsabilidad de
los resultados ya que los actos de todos los elementos genera consecuencias en el
sistema.

La realimentación compensadora trabaja en propósito de las metas mediante la

estabilización y da orientación hacia el objetivo.
Por otro lado se tiene la realimentación reforzadora que detalla cómo los cambios
pequeños pueden mejorar o empeorar la situación general de la empresa generando
grandes consecuencias.

Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus

subordinados, es decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus trabajadores son
altas, éstas van a impactar de manera positiva o negativa a la empresa.

Ésta  confianza  y compromiso de  parte  de  los  colaboradores, se  traducen  en
ventas y se convierte en un “círculo virtuoso”, donde la función principal es dejar
satisfecho al consumidor con el producto o servicio adquirido, para que hablen con
otros posibles clientes potenciales que al adquirirlo quedan satisfecho y así
sucesivamente.

Tenemos 2 casos cíclicos:

 Círculo virtuoso
 Círculo vicioso

El círculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros clientes que

obtienen el mismo resultado y el círculo vicioso es cuando se comienza mal y se
termina peor, los resultados no son los esperados y los comentarios de parte de los
clientes son negativos.

Procesos compensadores

Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el

objetivo de ser felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.

Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su

departamento,  y  como  medida  para  “disminuir”  los  costos  decide  despedir
personal, éste ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la producción por lo que
les da bonos extra.

El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente existe y lo que se

desea.

Demoras:  La clave  es “finalmente ”

Los japoneses se han destacado e impulsado ésta disciplina, pues su objetivo es

reducir las demoras y controlar los inventarios.

Los ladrillos de los “Arquetipos sistemáticos” son los siguientes:

 Realimentación reforzadora
 Realimentación compensadora
 Demoras
Cuando  se  un  aplica  cambio  muy  intenso  o  drástico,  los  resultados  que  se
obtienen son contrarios a los esperados.

Capítulo 6 Configuraciones naturales: patrones que

controlan acontecimientos
La manera más viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es estudiar su
comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario será inexistente y las
aportaciones no harán grandes cambios en la realidad.

Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deberá comprender el
comportamiento de la misma, y observar a la organización como u conjunto de área
funcionales integrales..

Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide asesoría ya

sea interna o eternamente y da soluciones de forma independiente, lo más probable es
que resuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin embargo si se
estudia el problema de manera conjunta los resultados serán a largo plazo y por tiempo
indefinido.

Para poner en práctica éstos consejos la empresa debe contar con una mentalidad
abierta, lista para romper paradigmas.

Uno de los factores para que éstas conductas se vuelvan contraproducentes se debe al
estrés y la fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo.

Ésta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un incremento un

ascenso en la compañía y llega a un punto donde el resultado declina y el efecto es
contrario al esperado.

Para apoyar éstos resultados, proponen círculos de calidad donde el objetivo es

mantener una comunicación abierta y dar soluciones compartidas óptimas mediante la
división de responsabilidades del problema.

Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer y desmenuzar

los arquetipos  del pensamiento sistemático.

El primer paso es identificar el proceso compensador , para identificarlo sería

conveniente preguntarnos que está mejorando y que acto produce cambios en las
mejoras. El segundo paso es identificar el factor limitativo, que es analizar cuál es la
acción decreciente y que factores intervienen en el.

Como crear nuestra propia Historia de “desplazamiento de la carga.

Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que mediante

soluciones inmediatas solo se consigue agrandar el problema, luego detectar las
soluciones sintomáticas que son aquellas que alivian temporalmente los síntomas.
Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva más amplia de
conocimiento, denominado: pensamiento sistemático.

Capítulo 7 El principio de la palanca

El clave del pensamiento sistemático, consiste en encontrar el punto donde los
cambios,  modificaciones  y  alteraciones  respondan  de  manera  satisfactoria  en
favor de la organización.

Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes, deben tomarse con medidas
preventivas, y si es posible recrear una simulación virtual de la situación, para evitar
resultados inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de personal o en
su caso el declive de una empresa.

Un ejemplo claro de ésta situación fue la de la empresa WonderTech.

En el primer año las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge que
deciden construir una nueva fábrica, y las ventas comenzaron a declinar, por lo que
idearon un plan de plan de marketing  con nuevas estrategias de venta, el resultado fue
que las ventas comenzaron nuevamente a crecer, hubo acumulación de pedidos, y los
directivos deciden aperturar una nueva planta para satisfacer las demandas del
mercado., y de pronto, hubo una recaída en las ventas de la cual ya no se pudieron
levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.

Capítulo 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el

bosque
Este capítulo nos dice la importancia del pensamiento sistemático, pues hay que
enfocarnos en la parte primaria y fundamental del problema y dejar de lado
temporalmente lo secundario, pues si vemos lo superficial del problema y se le resuelve
con una respuesta inmediata, no se llega a diagnosticar la raíz del problema y este
círculo prevalecerá hasta que sea demasiado tarde.

Este capítulo presenta un caso muy particular de People Express, donde claramente se
manifiesta esto, y determina que, con una adecuada toma de decisiones, políticas
innovadoras en el área de Recursos Humanos y un ingreso oportuno la clave del éxito
será duradero.

Capítulo 9 Dominio personal

El espíritu de la organización inteligente

Si las organizaciones y las personas aprenden a través de personas que a su vez

siguen aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo.
Las estructuras organizacionales no están creadas para satisfacer más allá de las
necesidades básicas de las personas (financieras, y pertenecer a un grupo), como es la
autoestima y autorrealización.

Ésta disciplina remarca que para obtener los resultados esperados, debe desarrollar la
cultura del crecimiento y aprendizaje.

Dominio y destreza

Todos los días tomamos decisiones para resolver nuestros problemas personales Sin
embargo, la diferencia estriba en que algunas personas son reactivas y otras son 
creativas.

Ésta sección hace referencia al hecho de conocer la universalidad de las cosas y tomar
decisiones en base a la creatividad de las personas, con la finalidad de dar soluciones
a los problemas aplicando una estrategia diferente a las que usamos normalmente.

La relación entre lo que deseamos y un imagen de lo que es nuestra realidad actual es

lo que se le conoce como tensión creativa.

Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar nuestro rumbo e irlo
comparando con lo que teníamos planeado, en caso de ser necesario: corregirlo. La 
clave  para  reducir  la  brecha  entre  lo  que  deseamos  y  tenemos  es  el
aprendizaje, pues con ello no solo aumentamos nuestro conocimiento, sino que
también es un medio para alcanzar aquello que queremos..

Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta, damos soluciones más
acertadas y minimizamos riesgos.

Ésta sección manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y dispuestos a

hacerlo, lo que se busca es llegar a que la sabiduría es total y el universo es infinito,
por lo que nunca dejaremos de aprender.

La disciplina del dominio personal

A continuación, analizaremos los principios del dominio personal

Visón personal

Generalmente éste tipo de concepto, la mayoría de las personas tienen metas muy
vagas o de índole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le
acongojan a corto plazo y les cuesta ver más allá.

La esencia de la visión personal es retrospectiva, para conocernos a nosotros mismos,

sobre nuestras preferencias, prioridades, que es lo que nos hace creer y
desarrollarnos, para conocer nuestros límites o dejarnos llevar por la creatividad y
romper las barreras que nos limitan a hacer lo que deseamos.

Sostener la tensión creativa

Son todos los obstáculos que nos impiden alcanzar aquello que deseamos y nos
empuja a desistir de nuestras metas. Debemos tener voluntad y aferrarnos a ella para
saber que sí se puede alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta para
dejarnos llevar por nuestro sueño y alcanzar.

La visión y el propósito son diferentes ya que el propósito es un camino a seguir que

establece una dirección anticipada y la visión es nuestro destino encaminado a
conquistar nuestro futuro deseado.

Conflicto estructural: el poder de la impotencia

El  miedo,  el  fracaso,  la  impotencia  y  principalmente  la  resistencia,  detienen
nuestro crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar decisiones
equivocadas y en ocasiones recesivas.

Fritz identificó 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto estructural:

1.  Consentir el desgaste de nuestra visión

2.  Manipulación del conflicto – mediante la angustia y el miedo para alcanzar la visión

3.  Fuerza de voluntad – se alcanzan las metas a través de la motivación.

La  creencias  cambian  en pro del  dominio personal  mediante  la acumulación de

nuevas experiencias reflejado en el cambio gradual de nuestra realidad.

Dominio personal y la quinta disciplina

Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemático, pueden tener un

mejor dominio sobre el dominio personal y potencializan sus características.

Capítulo 10 Modelos mentales

Por qué fracasan las mejores ideas.

Las  ideas fracasan por que, por más brillante que sea la estrategia o la idea, si no se
ponen en práctica y no se establecen políticas y objetivos para llevarse a cabo se
quedará como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza.

No se contempla el sueño como una totalidad, sino como un pensamiento a sistémico.

Traducido éste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las organizaciones se
quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no  se  renuevan  y 
crean  nuevos  programas  o  sistemas  para  renovar  sus ´productos  o  servicios,  ya 
que  mantienen  sus  objetivos  lineales y  poco innovadores, pues en lugar de crear
algo nuevo, prefieren hacer pequeñas modificaciones que los mantienen constantes a
lo largo del tiempo.
La nueva perspectiva de los negocios

Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las demás

empresas en tu mismo ramos, y la clave es desarrollar habilidades mediante la
aplicación de modelos mentales compartidos

Estudios  e identificación de supuestos   para desarrollar un   futuro menos

problemático.

Las enfermedades básicas de la Jerarquía

Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mérito. Este punto detalla como
los problemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El mérito determina
el crecimiento gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas capaces de
guiar a la organización

La   “planificación   del   aprendizaje y los directorios interno: administrando los modelos
mentales de una organización

A partir de las aportaciones de Shell los managers han reflexionado sobre la

administración en circunstancias futuras, analizaron sus futuros alternos y se vuelven
más perfeccionistas en los cambios empresariales.

Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los modelos mentales.

 Especifica que un líder se relaciona con la mejora continua en sus modelos

mentales.
 Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las decisiones
autónomas y que no se debe ocupar solo un modelo mental, pues recordemos
que los modelos mentales deben ser trabajados bajo el pensamiento
sistemático.
 Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio en el ámbito o las
circunstancias.
 El  papel  de  la  acta  dirección  no  es  tomar decisiones  meditas  en  la
organización es dirigir la organización como un sistema integral para alcanzar un
fin.
 Los  equipos  de  trabajo  desarrollan  mayor  competitividad  cuando  se
trabajan como equipo que cuando se trabaja de manera individual.

Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales.

Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde adentro y conocer su
maneara de operar para cambiar aquellas debilidades que se encuentren y mejorar en
el medio donde se desenvuelven.

Capítulo 11 Visión compartida

La visión compartida no es una idea que se impone en toda la organización es una
fuerza implícita que une a las organizaciones, que genera una fuerza y unión consiente.
Esto se debe a que existe compromiso con la visón al grado de moldear pensamientos
y actitudes individuales para alcanzar las metas colectivas.

Se vuelve como si la visión fuera palpable pues toda la organización la visualiza como
si ya existiera, esto crea un vínculo con todo el sistema.

Por qué importan las visiones compartidas

Las visiones generan un interés y creatividad por parte de los colaboradores y la

organización en general para el logro de una meta, sin embargo, las visiones no
siempre son desarrolladas de manera positiva, pues si la visión se vuelve defensiva, es
decir, incapaz de apostar por algo mejor, rara vez desarrolla interés y creatividad de
parte de los miembros de la empresa.

No importa en sí lo que una visión quiere alcanzar, importa la proyección que ésta
pudiera alcanzar.

Disciplina de construir una visión compartida

Generalmente  las  visones  compartidas  tienen  sus  inicios  en  las visiones
individuales.

Los  cimientos  de  una  visión  compartida  está  en  los  valores,  intereses  y
aspiraciones del individuo.

La clave de alcanzar el éxito en éste tipo de visiones es fisionar la visión individual del
trabajador y la visión organizacional, si la empresa logra desarrollar la visión del
individuo, el corresponderá de manear positiva y enlazará con coraje, para alcanzar su
visión individual y con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visión organizacional.

De las visiones compartidas a las visiones personales

Cuando se logra fomentar la visión compartida en los individuos, pasa de ser “la visión
d ela empresa” a “nuestra visión”. El primer paso es redactar un formulario pues de lo
contrario la visión no “cobraría vida” dentro de la organización.

No debe verse ésta herramienta no debe ser contemplada para dar solución a un
problema, sino como el camino a si un futuro próspero y competitivo.

Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente partiendo de la

estructura organizacional.

Actitudes posibles ante una visión

 Compromiso – interés particular del sistema

 Alistamiento – aprovechar el entusiasmo de las personas
 Acatamiento Genuino – sinergia laboral
  Acatamiento Formal – visualizar los beneficios de la visión y  se hace lo que se
espera y nada más.
 Acatamiento a regañadientes – el trabajador no ve los beneficios d ela visión,
solo hace lo que le dicen por miedo a perder su empleo.
 Desobediencia – no se ven los beneficios y tampoco hacen lo que se espera de
ellos.
 Apatía – no se manifiesta interés por la visión.

Capítulo 12 Aprendizaje en equipo

A continuación se presenta de manera gráfica el fenómeno de alineamiento que es
cuando un equipo desperdicia energía, no está alineada y no tiene una dirección
común.(a), sinergia  de  equipo  (b),  cuando  hay poco  o  nulo alineamiento  se
dificulta el manejo de equipo (c).

La disciplina del aprendizaje en equipo

No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una decisión ante una
problemática, independientemente si es la correcta o no, pues sea cual sea el
resultados vamos a tener una gran enseñanza.

La principal riqueza que puede haber en un equipo es la diversificación de ideas y

florecimiento de ideas, detectar la más viable y ponerla en práctica.

La base de todo buen desempeño está en el diálogo y la claridad del mensaje

Capítulo 13 Apertura
¿Cómo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?

Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su mayoría
son tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta intercambio
de opiniones.

Apertura participativa y apertura reflexiva

Para tomar una iniciativa y ponerla en práctica se debe dialogar para modificar o
moldear nuevas estrategias. Con el diálogo validamos ideas y se refleciona para
evolucionar, innovar o mejorar día con día

Apertura y complejidad

Nadie  tiene  un  dominio  total  de  todas  las  áreas,  a  lo  largo  de  nuestra  vida
aprendemos constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.

El conocimiento total es difícil de alcanzarlo, todos los días, todos los instantes estamos
aprendiendo, nunca dejamos de aprender.
El espíritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos día a día.

Capítulo 14 Localismo
Éste capítulo refiere que el localismo tienen 4 principios fundamentales

 Liberar el compromiso
 Dar libertad de actuar
 Poner a prueba ideas propias
 Ser responsable de los resultados de nuestros actos.

Cuando las persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de

responsabilidad más alto en comparación si la idea es impuesta.

Cuando se habla de compromiso, está comprobado que los trabajadores hacen mejor
su trabajo cuando no se les está presionando bajo un supervisión directa, si recursos
humanos hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador está capacitado para
hacer bien su trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeño del
mismo.

Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y si

cuestionamos nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de indagar y re-
aprender a hacer las cosas. Si llevamos éstos cuestionamientos a los colaboradores,
se dará de manera natural la autoevaluación y el compromiso

El último punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus propios
actos hacerse responsables de sus resultados independientemente que sean buenos o
malos, si las personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades
que tome decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.

El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece  que, aucno un
trabajador se equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que se
le perdone y olvide, pues esto demuestra que el trabajador está comprometido con su
trabajo y toma decisiones con el objetivo de mejorar, sin embargo, en ocasiones el
resultado no es el esperado y tiene la certeza que el camino que tomó no es el
correcto. Esta premisa es el control sin control, pueden tomar decisiones a su libre
albedrío y están siendo controlados los resultados por ellos mismos.

Capítulo 15 El tiempo de un manager

Este capítulo nos habla de que cada vez mas se ha ido apartando la idea de sentarse a
hacer reflexión sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como vamos, pues
con la rutina diaria del día no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque
consideramos que estamos “desperdiciando” el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin
embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan
a obstáculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los
esperados deciden cambiar de dirección.

Por  otra  parte  los  ejecutivos  son  los  que  fijan  el  ritmo  de  trabajo  de  los
Trabajadores.

Capítulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la

familia
¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el
hogar?

Una organización inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal, sino
impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo.

Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la habilidad de
mezclar las visiones personales con las organizacionales.

Es bien sabido que si una persona no está moralmente bien o tiene problemas
familiares que le atormentan, no rinde igual a la organización comparada con una
persona que sabe que cuenta con el respaldo por parte de la organización y que los
valores que pregonan son compatibles a los que dicta el individuo.

La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo

La empresa debe buscar la manera de estabilizar ésta situación, es por eso que
empresas grandes, proporcionan prestaciones que fortalecen el vínculo con la familia y
por tal razón constituyen centros deportivos o culturales para mantener esa estabilidad
y cercanía con las familias.

Capítulo 17 Micromundos: La tecnología de la

organización inteligente
¿Cómo podemos redescubrir al niño curioso que llevamos adentro?

Los micromundos son herramientas útiles para las empresas de cualquier

departamento, pues utilizan la simulación para anticipar las posibles variables de los
factores o elementos que intervienen en los micromundos.

Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.

El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a alcanzar era 
capturar  el  mayor  número  de  pedidos  como  fuera  posible  y  para  ello necesitaba
contar con un número considerable de vendedores, debido a que los pedidos se
incrementaban la empresa se vio en la necesidad de contratar más personal. El
resultado fué una mezcla de vendedores expertos con inexpertos, que dada su falta de
experiencia, la carga se desplazó hacia la reducción de la productividad.

Micromundo 2: oportunidades estratégicas ocultas

Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los modelos
mentales de los participantes.

Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.

Se  analiza  como el micromundo  puede detectar espacios desaprovechados y

observar acciones futuros a través de la simulación y sus consecuencias.

Puede observar las variables de forma independiente y observar las alteraciones del
sistema si se modifica un elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr riesgos que
no se pueden hacer en la vida real.

Capítulo 18 La nueva función del líder

La organización inteligente requiere nuevos líderes, recordemos que las empresas
inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que sean
auto dirigidos y sean capaces de escoger la mejor opción y actuar, entonces… ¿Cuál
es la función del líder?

La función del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su

organización y diseñar organizaciones inteligentes funcionales.

Anteriormente la función de un líder era dirigir un organismo y dar dirección a los

departamentos, ahora sabemos que éste papel puede ser desempeñado por un
director o gerente general, por lo anterior podemos determinar que el líder tiene tiempo
para  diseñar el futuro de la organización y como pilares de la organización incentivar el
pensamiento sistemático.

Capítulo 19  Una sexta disciplina

Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas
conocidas como: pensamiento sistémico,  pero no se descarta que en un futuro se
desarrollen nuevas técnicas o modelos organizacionales, quizá en alguna parte del
mundo alguien está ya desarrollando la sexta disciplina, que presenta situaciones que
por el momento aún  no visualizamos.

Capítulo 20 Reescribiendo el código

Éste capítulo decreta la  importancia  de  no  solo  conocer  de  que  trata  el
pensamiento sistemáticos sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida. Donde
abramos los ojos y nos demos cuenta que el mundo no funciona por fuerzas
separadas, es imposible ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos
vivimos en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para alcanzar
nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que nosotros como personas nos
impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.

Capítulo 21  la totalidad indivisible

El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiéramos ya no
funcionaría el mundo tal y como lo conocemos. No hay barreras impenetrables, las
limitaciones las pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo
tradicionalista y monótono. El pensamiento sistemático ha venido a revolucionar y
moverlos de su área de confort a los ejecutivos, que siguen sin identificar cual su
función principal en la empresa.