ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO 2018 FACULTAD CIENCIAS DEL HABITAT- ARQUITECTURA

MODELOS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

MODELOS INDIVIDUALES
Taylorismo. La división taylorista del trabajo conjuntamente al trabajo en cadena, ha permitido, como lo
esperaba H. Ford, la producción en masa que amplió la población de consumidores y contribuyo a una
economía en expansión permanente así como contribuyó al bienestar. Ante semejante escenario, podemos
acaso imaginar a trabajadores descontentos, trabajadores practicando el ausentismo, y empresas padeciendo
de una alta rotación externa de su personal?
Par precisar mejor la amplitud de estas manifestaciones de patología organizacional, he aquí algunas cifras
ilustrativas. En Suecia, en el sector automotriz, el ausentismo alcanzaba 30% en los años 60. En Estados
Unidos, la renovación de personal alcanzaba la cifra record de 25% en las fábricas Ford en 1969 y, en los
bancos de Nueva York, la tasa de rotación llegaba al 80% !! (Durand Claude, 1978).

Este cuestionamiento generalizado a la autoridad, según los sectores de actividad económica, alcanzó su
corolario con el movimiento de mayo del 68 en Francia. Tanto en las calles como en las empresas se
demandaba mayor participación efectiva de las personas en las decisiones y concepción de una nueva
sociedad. Es en este contexto que aparece justamente la idea de enriquecimiento de las tareas a partir de
experiencias anteriores y bien localizadas, que sirven de modelo. Sin embargo antes de abordar este modelo,
nos ocuparemos de dos otros, a saber la rotación de puestos y la extensión de las tareas.

La rotación de puestos, es un modelo que consiste en no dejar a las mismas personas en las mismas tareas
penosas y por tanto, en alternar el trabajo a hacer. La alternancia de tareas comprendía tanto tareas de la
misma naturaleza como tareas de naturaleza similar. Se trataba acá de atenuar la monotonía y por ende de
disminuir las posibilidades de ausentismo. La alternancia de puestos de perfil diferente refuerza la polivalencia
del personal y ayuda indirectamente a hacer frente al ausentismo residual. Del otro lado de la balanza, este
modelo implica un costo en la medida que no hay polivalencia sin formación previa.

Ahora bien, si desde el punto de vista sindical las experiencias de rotación de puestos han sido bien acogidas,
por los beneficios de cualificación de los trabajadores y por el mejoramiento de las condiciones de trabajo,
desde la opinión de los trabajadores este modelo elimina las relaciones sociales entre trabajadores que
comparten un mismo espacio de trabajo, les retira la identificación con su puesto de trabajo así como su
identidad profesional. Por ello, ergónomos, psicólogos y sociólogos del trabajo han preferido ensayar otros
tipos de organización como la extensión de tareas.

La extensión de tareas es la reagrupación, sobre un mismo puesto, de tareas de la misma naturaleza que la
división técnica del trabajo separó. Por ejemplo, Ford había llevado la división del trabajo a niveles extremos
en el ensamblaje de los autos donde los ciclos de trabajo en una cadena de montaje era generalmente menos
de un minuto. La extensión de tareas va a permitir al trabajador realizar el montaje del tren delantero en un
ciclo de 14 minutos. A este propósito, uno de los promotores del enriquecimiento de las tareas, F. Herzberg
critica severamente este pretendido mejoramiento de las condiciones de trabajo ya que – dice él – lo único que
se hace es reunir tareas fastidiosas en un conjunto o, lo que es igual, 1 + 1 = 0; dicho de otra forma, sumar
dos tareas sin interés no da una tarea interesante. A pesar de esta crítica, es justo reconocer que este modelo
hizo posible la supresión de la cadencia impuesta por el convoy, recobrando así el trabajador una cierta
autonomía para manejar la cadencia de trabajo.

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Pero si la extensión de tareas reduce la monotonía del trabajo, no significa esto que la lógica vigente en este
modelo siga siendo taylorista, es decir, siga el principio de la división de funciones, donde el trabajador es
simple ejecutante.

MODELO INTERMEDIO
Para salir de este impase, Frederik Herzberg, psicólogo, plantea el enriquecimiento del trabajo, en sus propias
palabras: job enrichment. Este autor postula la modificación de las tareas de suerte tal que el trabajador hacer
mantenimiento de la máquina con la que trabaja, pueda repararla cuando sea necesario, pueda registrar
informaciones sobre especificaciones de cantidad y calidad de la mercadería o, en fin, pueda expresarse sobre
el mejoramiento del proceso de fabricación o prestación del servicio, etc. Es por ello que el enriquecimiento de
tareas no es una simple expresión que encierre una forma cualquiera de romper con la monotonía del trabajo;
es más bien una acción progresiva que tiende a cambiar decididamente la naturaleza del trabajo taylorista.

El modelo de enriquecimiento combina así a menudo, una extensión horizontal con una extensión vertical de
tareas. He aquí un ejemplo que tomamos de S. Myers, (1978) ocurrido en Estados Unidos. En un importante
servicio de seguros de empleados, la tarea fue extendida horizontalmente cubriendo las funciones de: registro
de reclamos, expedición de cheques, contratar e iniciar a los empleados nuevos, verificar primas e
inscripciones, deducir los pagos y, por último, explicar a los empleados-asegurados las pólizas. La extensión
vertical permitía a los empleados: asistir a las reuniones de planificación del programa de seguros con los
directores y los representantes de los asegurados, firmar solicitudes de desembolsos, asistir a conferencias
sobre sistemas de escrituras y modificar el contexto de su trabajo (pg. 55).

Hasta aquí hemos visto tres modelos sin insistir en la dimensión colectiva de la organización del trabajo. El
modelo de los equipos autónomos (o semi-autónomos) refleja bien la segunda dimensión tal como su nombre
lo indica.

MODELOS GRUPALES
Los grupos autónomos son equipos que organizan más o menos libremente su trabajo planificándolo,
repartiéndolo entre sus miembros, determinando la organización de pausas y controlando los resultados de su
producción colectiva. Empero, si existen libertades, existen también obligaciones de producción, a saber el
respeto a las normas que establecen con claridad cantidad y de calidad.

Las experiencias de los grupos autónomos han tenido lugar generalmente, no tanto en los talleres de
construcción mecánica sino más bien en las plantas de ensamblaje. Los talleres de construcción mecánica
tienen por objeto fabricar sobre todo piezas de repuestos y piezas como embragues, caja de velocidades, etc.
Sucede que la presión de la demanda y la evolución técnica han alentado a las industrias automotrices a
automatizar la construcción mecánica remplazando la mano de obra por máquinas y autómatas, haciendo así
imposible en esta situación la aparición de grupos autónomos.

En cambio, el trabajo de montaje se presta mucho mejor al trabajo en equipos autónomos puesto que existe
siempre la necesidad de recurrir a las operaciones manuales y a la destreza de los trabajadores. Ahora bien,
son justamente las empresas automotrices que han dado lugar ampliamente a la organización de trabajo en
grupos autónomos, lo que no significa que otras empresas de rubro distinto no hayan practicado este tipo de
organización. Las primeras experiencias de equipos autónomos comenzaron en los años sesenta y se
acentuaron en los años setenta: Ford, en los Estados Unidos; Volvo y Saab-Scania, en Suecia; y en la marina
comercial en Noruega. Un poco más tarde (1971, 1974) Fiat, en Italia; Renault en Francia, etc.

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Saab-Scania por ejemplo, para cambiar la cadencia del trabajo en cadena hacia grupos autónomos constituye
siete grupos de producción de tres a cuatro trabajadores cada uno (por dos equipos de 42 trabajadores), a fin
de ensamblar el Saab 99. El tiempo prescrito por la dirección para montar un motor es de 30 minutos. Los
trabajadores deciden sobre la composición del grupo, la repartición del trabajo, así como los períodos de
descanso o actividad. Son libres además de montar un motor en grupos de a dos o de cinco colegas.
En ningún lugar como en los países escandinavos, la democracia industrial ha sido llevada tan lejos ya que
independientemente de una organización autónoma del trabajo, los equipos podían tomar parte sobre el
conjunto mismo de la producción como el lanzamiento y el marketing.

A modo de conclusión digamos que la reestructuración de las tareas no son siempre bien acogidas por los
empleadores, por los sindicatos o por los mismos implicados directos, los trabajadores. Razones de tipo
ideológico, de mentalidad, de cultura y de costos, vienen a contrapesar los esfuerzos que se han hecho para
mejorar la calidad de vida en el trabajo y por ampliar, la democracia industrial. En nuestro país, Bolivia, no se
conocen estadísticas oficiales ni extraoficiales de los avances en cuanto a modos de organización de trabajo;
sin embargo es fácil advertir formas de gestión de personal de tipo empírico que se asemejan a la rotación de
puestos y a la extensión de tareas. Por ejemplo, es posible constatar la rotación en los bancos del sistema
financiero en particular y en el tercer sector de la economía en general; con todo, se está lejos de que las
empresas de servicios realicen una planificación de modos de gestión relativa a progresos en las condiciones
de trabajo.

Respecto al sector industrial de nuestro país, a pesar que las dificultades de carácter ideológico se flexibilizan,
razones de tipo cultural y educativo impiden cualquier tipo de logro con repercusiones significativas. Aclaremos
que es este el sector que históricamente ha absorbido a trabajadores de baja cualificación profesional, bajo
nivel educativo y escasa disponibilidad a enfrentar o exigir nuevas formas de organización de trabajo. A pesar
de ello, empleadores y decididores en las empresas han hecho y hacen muy poco para resolver la baja
cualificación profesional de sus obreros y empleados, y poco o nada conocen de modelos de organización de
que no solo pueden mejorar las condiciones de trabajo, sino crear un marco óptimo para el desarrollo del factor
humano y de las empresas. Las empresas y sus departamentos de Organización y métodos y de Recursos
Humanos prefieren seguir los aires de moda ( re-ingeniería, just in time, calidad total, evaluación 360º, etc.)
que concentrarse en los aspectos estructurales que benefician o impiden cualquier progreso en términos de
cifra de negocios como de mejora de las condiciones de trabajo.

Sin haber pretendido acá un análisis exhaustivo del tema (el cual se realiza en clases) necesario es precisar
que los modelos vistos en esta unidad de la materia, no constituyen de ninguna forma, el conjunto de ellos y,
menos aún, no terminan históricamente con los grupos autónomos.

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