ESTUDIO DE CASO No 1 - TESLA - ACTIVIDAD DE INTEGRACIÓN

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Prospectiva y Estrategia Anamaria Mahecha Franco Septiembre 9 de 2021

Actividades

Trabajo: Tesla

Descripción

Para realizar esta actividad debes leer atentamente el siguiente caso y responder a las
cuestiones planteadas a continuación.

La equivocada estrategia de Tesla: la BlackBerry de los coches

En las últimas semanas se ha hablado mucho del coche eléctrico y su futuro. La


estrategia de Tesla es la que más popularidad está ganando. Y no es para menos.

Estamos hablando de una industria que apenas ha cambiado en sus más de cien años
de historia. La introducción de ciertos elementos tecnológicos hace que el entusiasmo y
la afición por el motor vuelvan. Un furor que apenas se vivía fuera de los círculos más
próximos a la industria.

A pesar de todos los elementos positivos que se ven alrededor de Tesla y su estrategia,
creo que nos estamos dejando llevar. Tesla Motors no es el iPhone de la industria
automovilística.

Es una BlackBerry

BlackBerry entre los ciegos. «En el reino de los ciegos, el tuerto es el rey» (refrán español).

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El teléfono móvil comenzó a popularizarse a mediados de los noventa. Sus capacidades


de comunicación se reducían a llamadas y SMS, algo muy rudimentario hoy en día.

Pronto comenzaron a surgir diferentes empresas con propuestas más completas. Entre
ellas, estaba RIM. Esta compañía de origen canadiense lanzó una gama de productos
por los que se le acabaría conociendo: BlackBerry.

Su nombre vino derivado de la forma del teclado físico que incorporaban sus
dispositivos, ya que parecían un fruto del bosque. Los dispositivos BlackBerry
comenzaron a proporcionar otros servicios de comunicación diferentes a los que se
había estado utilizando un teléfono hasta entonces.

Nacían los smartphones, dispositivos con los que se podía enviar emails, faxes e incluso
navegar por internet, aunque de una manera muy cruda.

RIM ofrecía aquello que más interesaba al usuario que podía permitirse un
smartphone, el corporativo: poder gestionar, leer y responder su email. Años después,
incorporaría su propio servicio de mensajería, BlackBerry Messenger, una forma de
comunicarse de manera segura y cifrada entre usuarios de estos dispositivos.

El salto al mercado de consumo era un paso lógico. Los clientes de mensajería


instantánea como MSN Messenger habían conquistado el PC de escritorio y las
BlackBerry proporcionaban una forma de comunicarse en cualquier parte, sin
necesidad de un ordenador.

RIM había conquistado a millones de personas, al igual que la estrategia de Tesla en la


actualidad. Hasta el punto que su teclado causaba adicción entre el público. A sus
dispositivos se les comenzó a llamar CrackBerry (llegando a crearse un sitio web
dedicado a ellos).

Problemas en el paraíso

Del artículo sobre la disrupción de BlackBerry, la verdadera historia:

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Para el señor Balsillie, RIM sufría una crisis existencial, que él describe como confusión
estratégica. El negocio de la compañía había sido disrupcionado a varios niveles, sin
ningún camino obvio a seguir. ¿Debería RIM defender sus teclados QWERTY o saltar
con ambos pies y convertirse en un fabricante con pantalla táctil? ¿Se suponía que
debía combatir a Apple en la gama alta o enfocarse en la gama baja con dispositivos
como su Curve o Gemini, los cuales se vendían muy bien en mercados en desarrollo
donde Apple aún no estaba presente? ¿Debía la compañía apegarse a su tecnología
propietaria y cerrada o abrir su plataforma?

Este es un claro ejemplo de lo que ocurre cuando una compañía no comprende por qué
sus productos tienen éxito. Los ejecutivos de RIM no tenían ni idea de por qué las
BlackBerry habían triunfado.

El éxito de RIM se debía a que proporcionaban un producto cuidado con una


experiencia muy valorada por el usuario del momento. Claro que esa experiencia se fue
al garete en cuanto llegó el iPhone en 2007, la App Store abrió sus puertas en 2008 y
las apps de mensajería comenzaron a fluir en 2010.

BlackBerry fue el precursor de los teléfonos inteligentes, pero no fue un teléfono


inteligente de verdad. Indudablemente era un teléfono mejor que los feature phones de
principios de siglo.

Mientras que RIM centraba sus esfuerzos en el email, tener un teclado físico y en la
seguridad de sus sistemas de comunicación, el iPhone volvió todas esas ventajas
competitivas en irrelevantes al transformarlas en una app o al sustituirlas con
tecnología multitáctil:
● Llamadas, app de Teléfono.
● Email, app de Mail.
● Mensajería, App Store, WhatsApp.
● Soporte y seguridad corporativa.

Al mismo tiempo que amplió los usos de un smartphone y aglutinó varios dispositivos
electrónicos en uno solo: iPod, cámara de fotos, navegador de internet, redes sociales,
etc.

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El iPhone fue una tabula rasa que reseteó la partida y en la que todos los jugadores
tuvieron que empezar de cero. Salvo por la propia Apple, que gozó de varios años de
ventaja sobre el resto.

Estrategia de Tesla

Si le hubie

ra preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un caballo más rápido – Henry Ford.

Los resultados de Tesla en 2017

Las ventas de sus coches superaban por primera vez las 100.000. Sus ingresos
alcanzaban un récord, 9.641 millones de dólares. Pero sus pérdidas, también: 2.240
millones, con un dato quizá más preocupante, un flujo de caja negativo de 3.500
millones. El fabricante de vehículos eléctricos fue fundado en 2003, nunca ha logrado
beneficios anuales y solo ha sido rentable en dos trimestres. Sin embargo, su acción no
se resiste y continúa por encima de los 300 dólares.

Los inversores no pierden la fe en Tesla, ni a sus promesas de cambiar las reglas del
transporte y de la automoción. Musk no habla de ganar dinero, sino de cambiar el
mundo. Se le considera un visionario, y esa visión hace que mucha gente esté dispuesta
a dejar su dinero allí porque creen que vale la pena, sea o no rentable. Por ejemplo, la
china Tencent adquirió el año pasado el 5% de la empresa a cambio de 1.800 millones
de dólares.

Desde su fundación en 2003, Tesla solo ha dado beneficios en dos trimestres.

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Su rentabilidad operativa no parece cercana debido a la dificultad de prosperar en un


sector como el automovilístico, dominado por gigantes industriales y donde no entran
actores nuevos con peso desde hace décadas. Tesla sí ha conseguido cierta relevancia,
es un mérito que hay que darle: tiene muy buena imagen de marca.

Model 3

Un modelo más asequible, sobre los 35.000 dólares. Llegó a superar el medio millón de
pedidos, cinco veces más que sus ventas totales. Pero su producción no ha llegado
todavía a los objetivos marcados de 5.000 unidades a la semana. Para ser rentable,
Tesla deberá producir a escala y reducir el coste de sus baterías, algo que pretende con
su gigafactoría, que precisa de una inversión de 5.000 millones hasta 2020.

Tesla compró por 42 millones de dólares la planta que tiene en Fremont (California) a
una joint venture entre General Motors y Toyota, justo cuando la crisis financiera hacía
más mella en General Motors, la cual estuvo a punto de desaparecer en aquel duro
proceso de ajuste. Tesla también aprovechó aquella oportunidad para hacerse con
maquinaria sofisticada a precios de saldo, además de invertir en nuevo equipamiento,
más acorde con sus necesidades.

A pesar de la generosa autonomía que tiene su Model S, no ha dudado en crear una red
de 3.500 electrolineras de recarga rápida en EE. UU (80% de la carga en 40 minutos),
con tal de intentar mitigar al máximo esa sensación de ansiedad de autonomía que
pudieran experimentar algunos de sus clientes.

La forma en que venden sus coches tampoco se parece al modelo convencional que
impera en el sector: se suprimen los concesionarios e intermediarios desde un inicio y
se apuesta por un sistema de venta directa por Internet al usuario. No obstante, para
posibilitar que el cliente pueda acceder físicamente al producto, antes de comprar,
Tesla ha desplegado una red de showrooms, principalmente emplazados en centros
comerciales del país. Esta política de venta directa reduce sus costes de transacción,
pero aumenta su riesgo, ya que tradicionalmente los concesionarios contribuyen a
compartirlo con el fabricante en varios aspectos (inventario, financiero, etc.).

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La estrategia de Tesla es similar a lo que hemos visto sobre BlackBerry. Tesla se ha


fijado en los coches de hoy en día y ha visto la posibilidad de aplicar la tecnología en
ellos de una manera novedosa. Esta compañía cumple todos los requisitos del checklist
para satisfacer a los aficionados a la tecnología y los coches:

● Motor eléctrico que facilita el diseño y fabricación de un coche: check.


● Aceleración de cero a cien en menos de tres segundos: check.
● Diseño deportivo y atractivo: check.
● Actualizaciones de software que mejoran el rendimiento del motor: check.
● Tecnología que permite cierto tipo de autonomía en la conducción: check.
● Pantallas gigantescas para sustituir el salpicadero y cuadro de mando de un
coche: check.
● Nombre de científico cuyos logros han sido injustamente ignorados por la
comunidad: check.

Las BlackBerry supusieron una mejora sustancial en los teléfonos móviles de hace
quince años. El iPhone cambió nuestra percepción de lo que podíamos conseguir con
un ordenador de bolsillo.

La gente lo quiere

Hay mucha demanda por los Tesla. Por precio los Model X y Model S no se trata de
quererlo o no, sino de poder pagarlo. Pero el Model 3 está muy demandado. Cientos de
miles de reserva sin haberlo visto y cientos de miles más tras haberlo visto.

Esto es bueno para Tesla. No es un crowfunding propiamente dicho, pero crear un


producto sabiendo que la gente lo va a comprar es una comodidad y una tranquilidad.

La publicidad corre de nuestra cuenta, los entusiastas. ¿Quién no ha hablado de los


Tesla a alguien que no los conocía? ¡Lo tratamos de vender sin tenerlo! Queremos que
la gente sepa que hay una empresa fabricando el coche de ensueño. ¡Eléctrico! ¡Se
conduce solo! ¡Te podrá llevar de vuelta borracho a tu casa!

«Autono-mía»

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Antes, en «autono-suya», te contaba que los Tesla no tienen a día de hoy la capacidad
de conducción autónoma total. Y es cierto. Pero tienen la potencial posibilidad de serlo.

Y te dije que no deberías comprar un Tesla por la promesa de que se conduzca solo, y
también es cierto. Cuando los coches autónomos lleguen, Tesla será uno más entre
tantos.

Pero Tesla cuenta con la mano ganadora debajo del capó. Todos los Tesla que vende ya
traen lo, en teoría, necesario para ser autónomos. O sea, alguien que se compre hoy o se
haya comprado en años pasados un Tesla, aunque no pagara por Autopilot ni por la
capacidad de conducción autónoma total, podrá hacerlo en el futuro y lo tendrá de
manera instantánea en su coche. Sin pasar por taller, sin cambiar nada. Literalmente es
pagar y Tesla te activa lo que tu coche ya tenía desde siempre.

Pensad en lo bueno que es esto para Tesla y para los consumidores. Por ponerlo en
situación. Imagina que hace unos años compraste ese iPhone de 16 Gb. que todo el
mundo te dijo que no compraras, que se te quedaría corto de espacio. Ahora imagina
que cuando estás hasta las narices de quedarte sin espacio Apple te dice: «Tranquilo,
págame 150€ y tendrás un iPhone de 32 Gb sin tener que hacer nada más».

O sea, no habrá más arrepentimientos. Si lo quieres, lo puedes pagar después. Un poco


más caro, ahí está el «truco». Pero tampoco es mucho más caro, no es que cueste el
doble si lo activas después.

¿Qué más dará que un Tesla a día de hoy no sea autónomo para comprarlo o no?
Ningún otro coche más lo es. Y cuando las demás empresas lo empiecen a sacar, tú
podrás activar el tuyo sin comprarte un coche nuevo.

Dicho de otra forma: comprarse un Tesla por creer que será el único coche autónomo es
un error, porque los demás lo serán. Poder comprarse un Tesla hoy y poder decidir
cuándo pagar por que sea autónomo o sólo pagarlo cuando de verdad funcione, es un
acierto para Tesla. Ningún otro fabricante está preparando sus coches para esa
situación. Alguien que se compre un coche que no sea un Tesla a día de hoy, permanece

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inalterado hasta su fin. Incluso el software que Tesla actualiza regularmente, en el resto
de fabricantes las actualizaciones son anecdóticas.

Y con esto Tesla ha creado el primer coche capaz de actualizarse en software ¡y en


hardware! a lo largo de su vida útil. Actualizaciones que pueden ampliar la autonomía,
que pueden ampliar la velocidad, que pueden ampliar el número de sensores y cámaras,
que pueden arreglar el coche según que fallos, etc. Un hito en la industria
automovilística.

Fremont, California (Estados Unidos).

Ya tiene un valor que puede vender

Imaginemos que nos dejan de gustar los coches de Tesla y que no compramos más.
Desde luego sería una decepción para Elon Musk, pero ni mucho menos suficiente para
que Tesla desapareciera.

Recuerda, Tesla es una empresa energética. Sólo con su infraestructura de


Superchargers ya tiene una red de electrolineras que, de necesitarlo, podría decidir
permitir el uso por parte de otras marcas y vender la electricidad.

Tiene una fábrica de baterías que es la envidia del mundo. En su gigafactoría fabrican
más baterías que en todas las demás fábricas de baterías juntas. Es la creadora de las
primeras placas solares que no da vergüenza lucir en el tejado, básicamente porque son
el tejado propiamente dicho. Tiene un software de Autopilot que otras empresas
comprarían con los ojos cerrados.

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Tesla es coches y mucho más. Tanto más, que sería suficiente para que Tesla saliera
adelante.

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Metodología

A partir de la descripción del caso y teniendo en cuenta el sector en el que se mueve la


empresa, las necesidades y la planificación temporal, contesta a las siguientes
cuestiones: (cada punto vale 0.5)

1. Realiza una exposición sucinta sobre la empresa (ubicación, dimensiones, sector,


mercados a los que oferta...).
2. ¿Es un concepto totalmente nuevo o solamente un caballo más rápido?
3. Identifica y justifica los diferentes stakeholders de la empresa
4. ¿Cuáles son las ventajas diferenciales y crees que conseguirá mantenerlas en el
tiempo?
5. ¿Cuáles son los objetivos de la organización?
6. ¿Cuál es el problema actual?
7. Proponga 2 problemas a 5 años
8. Proponga 2 problemas a 10 años
9. Proponga 2 problemas a 15 años
10. ¿Cuál es su plan de acción a implementar y cuáles son los resultados que espera?

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ESTUDIO DE CASO TESLA.

1. Realiza una exposición sucinta sobre la empresa (ubicación, dimensiones, sector,


mercados a los que oferta...).

Tesla es una empresa estadounidense que tiene sede en California y es liderada por Elon
Musk, dicha compañía se encarga de diseñar fabricar y vender automóviles eléctricos,
esta empresa se basa en la ingeniería de sistemas de propulsión, por otro lado tiene una
red de electrolineras, fábrica de baterías y es pionera en la creación de placas solares, así
mismo tiene un software de autopilot.

2. ¿Es un concepto totalmente nuevo o solamente un caballo más rápido?

De acuerdo a lo expuesto en la lectura se puede determinar que Tesla efectivamente


tiene un concepto nuevo en cuanto a la elaboración de carros automovilísticos, tiene
varias características que lo hacen resaltar algunos de ellos son: tiene un motor eléctrico,
la aceleración que manejan va de cero a cien en menos de tres segundos por otro lado el
diseño es deportivo y atractivo similar a otros automóviles de alta gama que no manejan
motor eléctrico, la actualización de los software mejoran el rendimiento del motoro, por
ende se puede ver a Tesla como un concepto nuevo.

3. Identifica y justifica los diferentes stakeholders de la empresa

Clientes: Los clientes son los principales interesados ya que determinan la demanda de
los mismos.

Proveedores: obtención de materias primas para la elaboración de los vehículos


eléctricos.

Inversores: Apuestan por Tesla para hacer de esta una empresa que cambie las reglas del
transporte y la automoción

Gobierno: es una parte que se interesa por regular y dictaminar el éxito de una
empresa, Tesla puede proporcionar un cambio con el uso de energías renovables y
respeto por el medio ambiente.

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4. ¿Cuáles son las ventajas diferenciales y crees que conseguirá mantenerlas en el


tiempo?

- Cuidado del medio ambiente


- Suministro de baterías
- Estaciones de carga rápida
- Actualizaciones de software
- Reputación

Considero que si se puede mantener en el tiempo ya que el concepto automovilístico


está cambiando y pueden llegar a ser líderes en el mercado.

5. ¿Cuáles son los objetivos de la organización?

Tesla tiene como objetivo llegar a ser un líder en el mercado automovilístico, de


acuerdo con la lectura deben llegar a vender 5.000 unidades a la semana. Para ser
rentables

Seguir contribuyendo con el tema ambiental

Prometen actualizaciones de software que pueden ir mejorando con el paso de los años.

6. ¿Cuál es el problema actual?

La rentabilidad operativa no es buena esto se debe a la dificultad de prosperar en un


sector como el automovilístico, dominado por gigantes industriales y donde no entran
actores nuevos con peso desde hace décadas.

7. Proponga 2 problemas a 5 años

-Competencia empiece a incursionar en carros eléctricos con un precio más accesible


-Avances tecnológicos en cuanto a modelos de transporte que contribuyan más con la
preservación del medio ambiente.

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8. Proponga 2 problemas a 10 años

- No poder alcanzar economía de escala con respecto a competencia


- Cambio en los sistemas de carga de los automóviles que sean reemplazados con
tecnologías que permitan la carga por medio de energía solar

9. Proponga 2 problemas a 15 años

- Técnicas de fabricación y distribución más efectivas por parte de la competencia


- Producción a gran escala de automóviles eléctricos de alta gama y con más
reputación

10. ¿Cuál es su plan de acción a implementar y cuáles son los resultados que espera?

- Mejorar las estrategias de distribución


- Estrategias de marketing y comunicación asertiva
- Reputación de la marca como pionera en automóviles eléctricos de alta gama
con respecto a la competencia

Se busca que Tesla sea una empresa reconocida a nivel mundial y su participación en el
mercado aumente significativamente asi mismo la notoriedad de la marca

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