Casos Modelación Comercial

LABORATORIO DE CASOS PRÁCTICOS
PARA MODELACIÓN COMERCIAL
BUSINESS ANALYTICS
Compilado por:
PhD Roberto Pérez Llanes
Email: robertoperez@upsa.edu.bo
2021
1
Casos de Business Analytics Dr. Roberto Pérez Llanes
Contenido
PRESENTACIÓN DEL LABORATORIO DE BUSINESS ANALYTICS............................................................ 5
El Método de Casos ......................................................................................................................... 6
Los 10 Mandamientos de Análisis de Casos..................................................................................... 6
Lo que deberá esperar de mí como su docente en la discusión de un caso de estudio .................. 8
TEMA I: ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA E INFERENCIAL APLICADA AL MARKETING ................................. 9
Caso 1.1: Cadena de hoteles “Paradores Santa Teresa” ................................................................. 9
Caso 1.2: Sacándole el jugo a la Cuota de Mercado ..................................................................... 11
Caso 1.3: Investigación de mercados en acción -NIKE .................................................................. 12
Caso 1.4: Investigación sobre compra de ropa entre estudiantes universitarios ......................... 14
Caso 1.5: Aplicando la Investigación de mercados a los restaurantes.......................................... 15
Caso 1.6: Redes Sociales y decisiones de compra – Desenredemos la Red .................................. 16
Caso 1.7: ¿Es la mantequilla “Purita” verdaderamente dietética o no? ....................................... 18
Caso 1.8: Segmentación del B2B de insumos para la ganadería ................................................... 19
TEMA II: BIGDATA PARA LA ANALÍTICA DE NEGOCIOS ..................................................................... 21
Caso 2.1: Cómo Pérez & Hijos utiliza Big Data en la práctica ........................................................ 21
Caso 2.2: Cómo TESCO utiliza Big Data en la práctica ................................................................... 22
Caso 2.3: Evaluación del desempeño de un Sitio Web ................................................................. 23
Caso 2.4: Camp Bow Wow si ha aprendido a usar la Big Data ...................................................... 24
TEMA III: TOMA DE DECISIONES APLICADA AL MARKETING ............................................................ 26
Caso 3.1: Decisiones en la campaña de la tarjeta MEGACREDIT .................................................. 26
Caso 3.2: Decisiones informadas para no quedar “helados” ........................................................ 27
Caso 3.3: Decisiones desde La Scala.............................................................................................. 28
Caso 3.4: Compañía gastronómica El Paladar y las decisiones de su gerencia ............................. 29
Caso 3.5: Proponiendo decisiones para SHOES DIVA.................................................................... 30
Caso 3.6: ¿Cómo hacen sus elecciones nuestros clientes? ........................................................... 32
Caso 2.7: Clínica prenatal Montana .............................................................................................. 34
Caso 2.8: Toma de riesgo en Hackers............................................................................................ 35
TEMA IV: ANÁLISIS Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA ..................................................................... 36
Caso 4.1: Estimación de la demanda de bombillas LED para “Luz Divina” ................................... 36
Caso 4.2: Pronosticando la demanda de ropa de etiqueta ........................................................... 38
Caso 4.3: Análisis de la Demanda para una Planta Procesadora de Soya ..................................... 40
Caso 4.4: Demanda de Servicios para Ensayos de Laboratorio..................................................... 42
Caso 4.5: Estimación de la demanda de queso azul ..................................................................... 44
Caso 4.6: Demanda de Celulares de alta gama ............................................................................. 45
2
Caso 4.7: Compañía de Mudanzas “El Tigre” ................................................................................ 47
Caso 4.8: Proyección de la demanda de Accesorios para movilidades ......................................... 49
Caso 4.9: ¿Debe entrar CAMARGO S.A. al segmento de los congelados? .................................... 51
Caso 4.10: Pronosticando las ventas del jamón serrano .............................................................. 54
Caso 4.11: Proyección de clientes en clínica de atención psicológica .......................................... 56
Caso 4.12: ¿Por qué en unos mercados somos más competitivos que en otros? ........................ 57
TEMA V: ANÁLISIS DE VARIANZA ...................................................................................................... 58
Caso 5.1: Tiendas “OROPEL S.A.” .................................................................................................. 58
Caso 5.2: Restaurante “Los Mariachos” ........................................................................................ 59
Caso 5.3: Midiendo el impacto de la ubicación en góndolas ........................................................ 60
Caso 5.4: Aderezos para Pizza Napoli............................................................................................ 61
Caso 5.5: Seleccionando el medio publicitario más efectivo ........................................................ 62
Caso 5.6: Estrategia de Lanzamiento de Nuevo Concentrado para Jugos .................................... 63
Caso 5.7: Tiendas PEGGY PICK apuesta por las promociones ....................................................... 64
Caso 5.8: Mejorando la venta de detergentes con ANOVA de 2 factores .................................... 65
Caso 5.9: ANOVA de 2 factores a cargo de las vitrinas de la tienda ............................................. 66
TEMA VI: ANÁLISIS OPTIMIZANTE APLICADO AL MARKETING .......................................................... 67
Caso 6.1: Ramada Cía. busca “Optimizarse” ................................................................................. 67
Caso 6.2: Publicidad del Club Ganador por Escalibur ................................................................... 68
Caso 6.3: Planificación de la Investigación de mercados para “CAFRAN” .................................... 69
Caso 6.4: Planificación de encuestas para Franquicias America SRL ............................................ 70
Caso 6.5: Pizza Napoli, una oferta que no podrás rechazar .......................................................... 71
Caso 6.6: Plan de producción para Paletas POP............................................................................ 72
Caso 6.7: Asignación del Presupuesto para el esfuerzo publicitario de BRUTAL SA ..................... 74
Caso 6.8: Optimización del presupuestos publicitario On Line para Blender´s Drinks & Bar ....... 76
Caso 6.9: Optimizando la producción de YARA SRL ...................................................................... 77
TEMA VII: EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING ....................................... 79
Caso 7.1: Empresa Oriental S.A. lanza nuevos productos ............................................................. 79
Caso 7.2: El Marketing sí que tiene número ................................................................................. 80
Caso 7.3: ¿Cuál es la mejor Estrategia de Marketing? .................................................................. 81
Caso 7.4: Festival de música Chaqueña ........................................................................................ 84
Caso 7.5: VITA NOVA – De la Investigación a la Estrategia ........................................................... 86
Caso 7.6: ¿Cuánto vale un cliente para la firma Tacones Altos?................................................... 89
Caso 7.7: ¿Cuánto valen nuestros clientes? Haciendo un Benchmarking de los datos ................ 90
Caso 7.8: ¿Todos los clientes valen igual?..................................................................................... 92
3
Caso 7.9: ¿Cuál mejor canal de ventas para entrar a un nuevo mercado?................................... 93
TEMA VIII: ANÁLISIS FACTORIAL Y CLUSTER...................................................................................... 94
Caso 8.1: Análisis de Beneficios buscados por los compradores de pasta dental ........................ 94
Caso 8.2: La Compañía Hair, Anderson & Tatham (HATCO) ......................................................... 96
TEMA IX: ANÁLISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS Y PRODUCTOS ...................................................... 101
Caso 9.1: Análisis de Cartera de Productos usando BCG ............................................................ 101
Caso 9.2: Doña Delicia y su Cartera de Líneas de Productos ...................................................... 103
4
PRESENTACIÓN DEL LABORATORIO DE BUSINESS ANALYTICS
“Muchos equipos corporativos carecen de la comprensión del cómo evaluar las
estrategias y los gastos de marketing. La mayoría de los directores – y un creciente
porcentaje de los CEOs de las firmas ubicadas en las Fortune 500- carecen de una profunda
experiencia en este campo”
― Paul W. Farris, Marketing Metrics: The Definitive Guide to Measuring Marketing
Performance
El material que presento a ustedes es el resultado de varios años de trabajo en el desarrollo y

recopilación de Casos de Estudio para la materia “Modelación Comercial” de la carrera de Ingeniería
Comercial en la Universidad Privada de Santa Cruz (UPSA). El mismo intenta llenar el vacío existente
en la literatura en castellano para enseñar aplicaciones numéricamente fundamentadas para la
toma de decisiones en los negocios en general, y en Marketing en particular.
La mayoría de los cursos de Marketing que se imparten hoy, privilegian la generación creativa de
ideas y dejan en un segundo plano los análisis cuantitativos (estadísticos-económico-matemáticos-
financieros). En consecuencia, tiene pertinencia un producto de esta naturaleza en los programas
académicos de las áreas de Administración, Marketing y Finanzas de las carreras y facultades de
negocios.
Los objetivos particulares que se pretenden lograr con el uso de los casos planteados, son:
- Saber tomar decisiones con base a información de la estadística descriptiva e inferencial
obtenida a raíz de investigaciones de mercados desarrolladas
- Estar en condiciones de aplicar diferentes enfoques y métodos para la toma de decisiones
en marketing, en especial las relacionadas con estrategias de la firma y reacciones de la
competencia, o frente a diferentes escenarios.
- Conducir análisis y proyección de la demanda de bienes y servicios, usando herramientas
estadísticas y una sólida comprensión de los factores que determinan el consumo de bienes
y servicio en los distintos tipos de mercados (B2C y B2B)
- Saber usar el análisis de varianza para identificar la existencia o no de diferencias entre
segmentos de consumidores ante variados estímulos de Marketing
- Saber decidir con criterios de optimización con respecto a la mezcla publicitaria, mezcla de
productos, mezcla de encuestados en muestras estratificadas y la elección de las mejores
rutas de vendedores
- Estar en posibilidad de considerar, evaluar y decidir las decisiones de marketing que sean
financieramente más atractivas o rentables.
- Introducir métodos avanzados del Análisis Multi-variante y Clúster para la toma de
decisiones de Marketing.
El material ha sido estructurado en nueve temas:

- TEMA I ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA E INFERENCIAL APLICADA AL MARKETING
- TEMA II: BIGDATA PARA LA ANALÍTICA DE NEGOCIOS
- TEMA III: TOMA DE DECISIONES APLICADAS EL MARKETING
- TEMA IV: PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
- TEMA V: ANÁLISIS DE VARIANZA APLICADO A LAS DECISIONES DE MARKETING
- TEMA VI: ANÁLISIS OPTIMIZANTE APLICADO AL MARKETING
- TEMA VII: EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
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- TEMA VIII: ANÁLISIS FACTORIAL Y DE CLUSTER
- TEMA IX ANÁLISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS Y MARCAS
Para el uso de esta guía, los estudiantes tendrán que desarrollar sus cálculos con la ayuda de dos
paquetes de cómputo de amplia difusión en las ciencias sociales y empresariales: SPSS y Excel. Para
este último se usarán profusamente sus “complementos de análisis”.
El Método de Casos
El procedimiento que seguiremos durante el curso, se sustenta en la técnica del Método de Harvard
o el Análisis de Casos. El mismo puede entenderse mejor en la siguiente figura:
Figura 1: Proceso para estudio y discusión de Casos de Negocios
Orientación del Estudio individual Presentación Debate respecto a

caso y lectura y resolución por oral de puntos de vista
complementaria el estudiante soluciones por diferentes
por el docente Preparación de estudiantes
(Podrá usarse una presentación seleccionados Sintetizar
un vídeo corto con respuestas y principales
para introducir nuevas preguntas Justificación de resultados
el caso) argumentos
Conclusiones
Los 10 Mandamientos de Análisis de Casos
Es necesario que para abordar la solución de los casos presentados en este material usted domine
la técnica de solución de casos de negocios, o al menos, sus Diez Mandamientos. Para facilitar su
presentación, le presento estos mandamientos a continuación:
1. Deberá leer el caso de manera fluida para una primera familiarización con la empresa, su
entorno y sus problemas: La lectura inicial debe dar una visión general de la situación de la
situación, indicando los principales temas involucrados en la misma. Luego de leído el mismo,
es preciso leer con cuidado las preguntas formuladas sobre el caso.
2. Una segunda lectura más profunda: En esta segunda lectura, se deberá ganar la comprensión
total de los hechos. Es muy útil desarrollar esquemas o flujos de razonamiento lógico a modo
de síntesis. Una vez concluida esta segunda lectura se deberá tener un dominio absoluto de
la situación gerencial.
3. Analizar todos los cuadros y tablas de datos de manera cuidadosa: Siempre que lo permita la
información suministrada, deberá buscarse en los números presentados la historia de lo que
ha pasado y de los que realmente está sucediendo. Estos datos y el uso de razones financieras,
porcentajes o diagramas de causa-efecto para seguir decisiones empresariales, es muy
importante en la comprensión a profundidad de la situación.
6
4. Decidir cuáles son los aspectos o problemas estratégicos claves: Es importante establecer los
problemas de decisión principales que se enfrentan, de esa forma se estará en capacidad de
establecer que enfoques e instrumentos del análisis estratégico son válidos o más
conveniente para la aplicación. En la mayoría de los casos acá presentados está más o menos
claro el problema estratégico, pero en otros, como en la vida real, no siempre es así.
5. Busque oportunidades para usar los conceptos y herramientas aprendidos: El análisis
estratégico no es una colección de instrumentos y opiniones sin divorciadas unas de otras. El
uso de técnicas de análisis interno y externo poderosas ofrecerá la lógica y la profundidad
cognoscitiva suficientes para sustentar opiniones y puntos de vista. Para el estudiante, el uso
de tales técnicas es también una excelente oportunidad de demostrarle al instructor o
docente, cuanto ha asimilado de la materia aprendida.
6. Sea cuidadoso en el esbozo y presentación de la situación estratégica: Con dos páginas, suele
ser suficiente para sintetizar las principales oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas
competitivas de la empresa.
7. Revise cuidadosamente las opiniones en conflicto y algunos juicios acerca de la validez de los
datos y de la información proporcionada: En algunos de los casos, se ponen de manifiesto
puntos de vistas y opiniones contradictorias respecto a la situación o las alternativas de
decisión (esto es natural, puesto que las personas suelen tener percepciones bastante
diferentes en función de su posición, sus experiencias y sobretodo sus intereses). Esto obliga
a una revisión cuidadosa de los datos y toda la información disponible –no sólo de la
proporcionada por el caso. Es importante que seamos capaces de armar nuestras propias
opiniones, independientemente de las vertidas por los actores de la situación empresarial.
8. Apoye su diagnóstico y opiniones con razonamiento lógico y evidencias: Apoye, en lo posible
sus juicios y criterios con argumentos y pruebas numéricas. No se detenga hasta que pueda
eliminar el “Yo pienso”, “Yo creo”, etc. Y en su lugar pueda usar la frase “Mi análisis muestra
que...”. Lo más importante en la preparación de las respuestas y opiniones sobre la situación
y las soluciones es la pregunta de ¿Por qué?
9. Desarrolle un plan de acciones apropiado y establezca un conjunto de recomendaciones: El
análisis estratégico divorciado de la acción correctiva es estéril. La verdadera prueba de una
gerencia competente es llevar la profundidad del análisis a la acción correcta y precisa para
producir los resultados deseados. Cuando desarrolle recomendaciones asigne prioridades a
estas, y asegúrese de que pueden llevarse a cabo en un tiempo razonable, con la capacidad y
los recursos financieros disponibles. Revise el Plan de Acciones recomendado, para ver si
ataca todos los puntos y asuntos identificados como claves. Evite recomendar acciones que
podrían tener consecuencias desastrosas de no ser implantadas apropiadamente.
10. Prepara una presentación ajustada al tiempo de defensa y pruébela primero con sus
compañeros de equipo o de clase: Es recomendable que para la presentación de sus
respuestas y recomendaciones se apoye en las técnicas de disertación con Power Point,
también pida a sus condiscípulos que escuchen su presentación y le hagan todas las
recomendaciones posibles para mejorar su claridad. Recuerde la máxima principal para la
comunicación de ideas es hacerlas simples, pero entendibles. Además, esté preparado para
responder a cualquier argumento en contra, por lo mismo asegúrese de justificar por qué el
curso de acción por usted propuesto es preferible a otro.
7
Para mayor información y otros consejos le invito a que consulte:
https://www.albany.edu/faculty/vanness/682/GuideCase.pdf
Lo que deberá esperar de mí como su docente en la discusión de un caso de estudio
- Espere que mi persona como instructor asuma el papel de interrogador y oyente in extenso.
- Espero que ustedes -los estudiantes- hablen la mayor parte del tiempo. El método del caso
incluye un máximo de participación individual en la discusión en clase. No es suficiente estar
presente como un observador silencioso; Si cada estudiante tomara este enfoque, no habría
discusión. (Por lo tanto, espere que una parte de su calificación se base en su participación
en discusiones de casos).
- Prepárese para que mi persona como instructor del curso indague en las razones de sus
afirmaciones y pida que explique a profundidad los análisis que apoyan la mismas.
- Espere y tolere los desafíos a las opiniones expresadas por el instructor y por sus
condiscípulos. Todos los estudiantes deben estar dispuestos a presentar sus conclusiones
para su escrutinio y refutación. Cada estudiante necesita aprender a expresar sus puntos de
vista sin miedo a la desaprobación y a superar la vacilación de hablar.
- Deberá aprender a respetar las opiniones y enfoques de los demás. Esta es una parte
integral de los ejercicios de análisis de casos. Pero hay momentos en que está bien nadar
contra la corriente de la opinión de la mayoría. En la práctica de la gestión en los negocios,
siempre hay espacio para la originalidad y los enfoques poco ortodoxos. Entonces, si bien la
discusión de un caso es un proceso grupal, no hay obligación para usted o cualquier otra
persona de ceder y conformarse con las opiniones grupales y el consenso grupal.
- No se sorprenda si cambia de opinión sobre algunas cosas a medida que se desarrolla la
discusión. Esté atento a cómo estos cambios afectan su análisis y recomendaciones (en caso
de que lo llamen).
Estamos seguros de la utilidad de este material, el mismo que continuaremos desarrollando y

mejorando en cada versión del Taller de Marketing. También extiendo el agradecimiento a colegas
que han efectuado contribuciones con sugerencias y con casos.
Por último, un mensaje para los usuarios de este material: En vuestras manos este Laboratorio de
Casos debe ser una oportunidad para afinar sus competencias analíticas, las mismas que los harán
mucho más competitivos en el mercado laboral.
Roberto Pérez Llanes

El Autor
Febrero de 2021
8
TEMA I: ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA E INFERENCIAL APLICADA AL MARKETING
Caso 1.1: Cadena de hoteles “Paradores Santa Teresa”
Paradores Santa Teresa es una pequeña cadena de hoteles localizada a lo largo del eje central. La
cadena consiste en 5 diferentes complejos hoteleros ubicados a varias horas de distancia en auto, a
lo largo de las principales vías que unen las ciudades del Eje Central del país.
El segmento de clientes lo constituyen familias que toman vacaciones juntos, quienes realizan viajes
de ida y vuelta por tierra. Habida cuenta que cada viaje por tierra dura entre 10 y 14 horas, muchos
prefieren descansar en las noches, para continuar el día siguiente. Por lo tanto, la cadena de hoteles
Santa Teresa se ha instalado en ciudades intermedias que están en ruta. En correspondencia con su
estrategia de localización, la cadena se promociona bajo el slogan “el lugar perfecto para tomar un
descanso”.
Individualmente, los hoteles varían un poco en calidad, pero todos están en el rango de 3 y 4
estrellas. Esto significa que son de calidad media (3 estrellas) o buena (4 estrellas), en términos de
instalaciones y estándares generales de alojamiento. En promedio, cada parador tiene unas 40
habitaciones, así como algunos servicios adicionales como servicio a habitaciones, piscinas
atemperadas, restaurante y bar, un pequeño gimnasio, así como una tienda pequeña).
En términos de promoción, se ha realizado un gran esfuerzo de publicidad en exteriores (letreros)

en carreteras –desde varios kilómetros antes de llegar al hotel-. También se ha colocado publicidad
en varias guías turísticas, páginas Web propias y de otras instituciones públicas y privadas. En cuanto
a precios, como se puede ver en tabla, estos varían a lo largo del año. El precio es usado
generalmente como una herramienta para gerenciar la demanda en temporada baja y para
incrementar ingresos en temporada alta. Actuar así es necesario por la elevada estacionalidad de la
demanda. Es común que, en las Navidades, Carnavales, durante feriados largos y las vacaciones de
invierno, estén llenos los hoteles (picos de demanda).
Tabla: Indicadores de desempeño de la cadena de hoteles “Paradores Santa Teresa”
Promedio Estación Estación Clientes Clientes Hoteles 3 Hoteles 4

“baja” “alta” 1ra vez q repiten estrellas estrellas
Clientes 10% 20% 5% 25% 5% 10% 20%
deleitados
Clientes 80% 70% 75% 60% 90% 70% 70%
satisfechos
Clientes 10% 10% 20% 15% 5% 20% 10%
insatisfechos
Precio Bs. 120 Bs. 75 Bs. 160 Bs. 140 Bs. 100 Bs. 100 Bs. 140
promedio de
habitación
Nivel de 80% 50% 100% N/D N/D 85% 75%
ocupación
La tabla también muestra los resultados de una encuesta realizada para medir el nivel de
satisfacción con los servicios de Paradores Santa Teresa. En promedio, el 80% de los clientes
9
indicaron que estaban satisfechos con su estadía, y un 10% estaban “deleitados” con el servicio. Sin
embargo, un 10% mostró su insatisfacción. Estas figuras varían de una estación a otra, también hay
diferencias entre turistas que son visitantes de primera vez y los que ya han estado más de una.
Igualmente, hay diferencias en los niveles de satisfacción para clientes de hoteles individuales.
También la tabla incluye información sobre las tarifas promedio por habitación (por noche) y los
niveles de ocupación1.
Preguntas:
1. Revise la información con respecto a la satisfacción del cliente. ¿Tiene sentido? ¿Por qué sí
o por qué no?
2. Dado los resultados de esta información, ¿Qué consejos podría darle a esta cadena
hotelera?
3. ¿Cuáles de las métricas de la Tabla considera de utilidad? ¿Cuáles ignoraría?
4. ¿Qué otro tipo de información ha considerado como útil?
1
El Nivel de Ocupación es el porcentaje de habitaciones del hotel que se ocupan por noche.
10
Caso 1.2: Sacándole el jugo a la Cuota de Mercado
La siguiente tabla muestra las ventas mensuales de todas las marcas que concurren en el mercado
local. Usted cree que puede conseguir información de mayor calidad tan pronto aplique algunos
conceptos que son críticos para el Marketing. A saber:
 La Cuota de Mercado absoluta
 La Cuota de Mercado relativa
 El Índice de Concentración de las Top 3
 El Índice Herfindahl2
 El mínimo Índice Herfindahl3
Marca Ventas Unitarias Cuota de mercado Cuota de Mercado

absoluta relativa
A 20,000
B 18,000
C 14,000
D 10,000
E 8,000
F 8,000
G 6,000
H 6,000
I 6,000
J 5,000
Preguntas:
1. Dada las 10 marcas de este mercado: ¿Cree usted que hay un alto, medio o bajo nivel de
concentración en este mercado?
2. ¿Cuál de las métricas para estas 10 marcas es la más adecuada para medir el nivel de
concentración del mercado (top 3, 4 o 5)?
3. ¿Cómo se mide el Índice de Herfindahl? ¿Qué ventajas tiene este índice Herfindahl con
respecto al índice de concentración?
4. Si el mercado estuviese fuertemente concentrado, entonces: ¿Cuáles serían las
implicaciones para:
a. El acceso a los Minoristas o Distribuidores
b. El Papel del Capital de Marca
c. La fijación de Precios
d. La mezcla de productos
5. ¿Cómo pueden un pequeño oferente o marca competir de manera exitosa en un mercado
altamente competitivo?
2
Se calcula como la suma de todos los cuadrados de las cuotas de mercado absolutas. Usualmente sólo se
incluyen las 50 marcas más grandes de un mercado.
3
Se calcula como el inverso del número de marcas (1/n marcas)
11
Caso 1.3: Investigación de mercados en acción -NIKE
En un Pre-Test se obtuvieron datos de 45 sujetos acerca de la marca y productos Nike. En la siguiente

tabla se presentan los datos de esa investigación, que incluyen el uso, el sexo, la conciencia, la
actitud, la preferencia, la intención y la lealtad hacia Nike de una muestra de usuarios de este
calzado.
 El uso se codificó con 1, 2 o 3, que representan a los usuarios esporádicos, intermedios o
frecuentes.
 El sexo se codificó con 1 para las mujeres y 2 para los hombres.
 La conciencia, la actitud, la preferencia, la intención y la lealtad se midieron en una escala
tipo Likert de 7 puntos (1 _ muy desfavorable, 7 _ muy favorable).
 Observe que cinco sujetos tienen valores faltantes, los cuales se representan con 9.
Número Uso Sexo Conciencia Actitud Preferencia Intención Lealtad

1 3 2 7 6 5 5 6
2 1 1 2 2 4 6 5
3 1 1 3 3 6 7 6
4 3 2 6 5 5 3 2
5 3 2 5 4 7 4 3
6 2 2 4 5 5 2 3
7 2 1 5 4 4 3 2
8 1 1 2 1 3 4 5
9 2 2 4 4 3 6 5
10 1 1 3 1 2 4 5
11 3 2 6 7 6 4 5
12 3 2 6 5 6 4 4
13 1 1 4 3 3 1 1
14 3 2 6 4 5 3 2
15 1 2 4 3 4 5 6
16 1 2 3 4 2 4 2
17 3 1 7 6 4 5 3
18 2 1 6 5 4 3 2
19 1 1 1 1 3 4 5
20 3 1 5 7 4 1 2
21 3 2 6 6 7 7 5
22 2 2 2 3 1 4 2
23 1 1 1 1 3 2 2
24 3 1 6 7 6 7 6
25 1 2 3 2 2 1 1
26 3 2 5 3 4 4 5
27 3 2 7 6 6 5 7
28 2 1 6 4 2 5 6
29 1 1 9 2 3 1 3
30 2 2 5 9 4 6 5
31 1 2 1 2 9 3 2
32 1 2 4 6 5 9 3
12
33 2 1 3 4 3 2 9
34 2 1 4 6 5 7 6
35 3 1 5 7 7 3 3
36 3 1 6 5 7 3 4
37 3 2 6 7 5 3 4
38 3 2 5 6 4 3 2
39 3 2 7 7 6 3 4
40 1 1 4 3 4 6 5
41 1 1 2 3 4 5 6
42 1 1 1 3 2 3 4
43 1 1 2 4 3 6 7
44 1 1 3 3 4 6 5
45 1 1 1 1 4 5 3
Preguntas:
Analice los datos de Nike para responder las siguientes preguntas. En cada caso, formule la hipótesis
nula y la hipótesis alternativa, y realice la prueba o pruebas estadísticas apropiadas.
a) Obtenga una distribución de frecuencias para cada una de las siguientes variables y calcule
los estadísticos relevantes: conciencia, actitud, preferencia, intención y lealtad hacia Nike.
b) Haga una tabulación cruzada del uso de acuerdo con el sexo. Interprete los resultados.
c) ¿La conciencia de la marca Nike es mayor que 3?
d) ¿Los hombres y las mujeres difieren en su conciencia de la marca Nike? ¿Y en su actitud
hacia Nike? ¿Y en su lealtad hacia Nike?
e) ¿El nivel de conciencia de los sujetos es mayor que el de la lealtad en el Pre-test?
f) ¿La conciencia de la marca Nike se distribuye de manera normal?
g) ¿La distribución de la preferencia por Nike se distribuye de manera normal?
h) Suponga que la conciencia de la marca Nike se midió en una escala ordinal y no en una
escala de intervalo. ¿Los hombres y las mujeres tienen una conciencia diferente de la marca
Nike?
i) Suponga que la lealtad hacia Nike se midió en una escala ordinal y no en una escala de
intervalo. ¿Los hombres y las mujeres tienen diferente lealtad hacia esta marca?
j) Suponga que la actitud y la lealtad hacia Nike se midieron en una escala ordinal y no en una
escala de intervalo. ¿Los sujetos tienen una mayor conciencia de la marca que lealtad hacia
ella?
13
Caso 1.4: Investigación sobre compra de ropa entre estudiantes universitarios
Usted se ha visto envuelto(a) en un proyecto de investigaciones que su cortejo(a) debía realizar sola
o solo. La calamitosa situación en la que se haya es resultado de hablar más de la cuenta. Al haber
presumido de saber de Marketing ante la familia y amigos de él o ella, ha caído en la trampa de la
soberbia. Y como quiere hacer buena letra con su pareja y tampoco quedar mal, ha tenido que seguir
adelante.
Su media naranja ¿o medio limón?, le ha dado un conjunto de tareas… y sí o sí tiene que hacerlas
de manera destacada. Su reputación está en juego.
Tareas asignadas
Elabore un cuestionario para obtener la siguiente información de los estudiantes de su universidad.
a) Promedio de gasto mensual en la compra de ropa por el entrevistado o entrevistada

b) La cantidad de prendas compradas mensualmente en promedio por el(ella) o por terceros,
para el entrevistado o entrevistada
c) La última marca de ropa comprada
d) El tipo de ropa comprada (pantalones, camisas, poleras, ropa interior, vestidos, trajes, ropa
deportiva, etc.)
e) Frecuencia mensual de visitas a tiendas. Mida esta variable categórica con la pregunta
siguiente: “¿Con qué frecuencia visita tiendas?: 1) Una vez al mes o menos, 2) dos o tres
veces por mes, 3) cuatro a seis veces por mes, y 4) más de seis veces por mes.”
f) Género (Sexo) del encuestado.
g) Impacto que tienen en su decisión de compra (amigos, familiares, publicidad, acción del
vendedor o vendedora en punto de venta, merchandising y ambientación de la tienda)
Otras tareas asignadas:
1) Aplique este cuestionario a 4 estudiantes (dos hombres y dos mujeres).

2) Codifique los datos y transcríbalos para su análisis computarizado.
3) Asegúrese de realizar la Estrategia de Análisis de Datos antes de aplicar su investigación
4) Analice los resultados obtenidos
14
Caso 1.5: Aplicando la Investigación de mercados a los restaurantes
Usted ha sido contratado por la gerencia de un restaurante local. Luego de conducir una
investigación de mercados ha construido la siguiente base de datos para una muestra de 20
encuestados a quienes se aplicó un pretest sobre las preferencias por un restaurante. Se pidió a
cada encuestado que calificara su preferencia por comer en un restaurante familiar (1 _ poca
preferencia, 7 _fuerte preferencia), y que calificara al restaurante en términos de calidad de la
comida, tamaño de las porciones, valor y servicio (1 _ malo, 7 _ excelente). También se obtuvo
información sobre ingresos familiares anuales que se codificó de la siguiente manera: 1 _ menos de
$Bs. 20,000, 2_Entre $Bs. 20,000_34,999, 3_Entre $Bs. 35,000_49,999, 4 _ Entre $Bs.
50,000_74,999, 5 _ Entre $Bs. 75,000_99,999, 6 _ $Bs. 100,000 o más.
Preferencia por el restaurante:

ID Preferencia Calidad Cantidad Valor Servicio Ingresos
(de la (tamaño de (percepción (Calidad de (tramo del
comida) porciones) de valor) la atención) encuestado)
1 2 2 3 1 3 6
2 6 5 6 5 7 2
3 4 4 3 4 5 3
4 1 2 1 1 2 5
5 7 6 6 5 4 1
6 5 4 4 5 4 3
7 2 2 3 2 3 5
8 3 3 4 2 3 4
9 7 6 7 6 5 2
10 2 3 2 2 2 5
11 2 3 2 1 3 6
12 6 6 6 6 7 2
13 4 4 3 3 4 3
14 1 1 3 1 2 4
15 7 7 5 5 4 2
16 5 5 4 5 5 3
17 2 3 1 2 3 4
18 4 4 3 3 3 3
19 7 5 5 7 5 5
20 3 2 2 3 3 3
Preguntas:
 Calcule la Distribución de Frecuencia para Preferencia respecto al Restaurant y para los

niveles de ingresos de los encuestados. Interprete los resultados
 Calcule la medida de tendencia central más apropiada para Calidad, Cantidad, Valor y
Servicio, y explique lo que representa. ¿Cuál es el nivel de dispersión con respecto a la
medida de tendencia central?
 Aplicando Tabulación cruzada identifique que variable es la mejor predictora del nivel
general de preferencia
15
Caso 1.6: Redes Sociales y decisiones de compra – Desenredemos la Red
Usted ha sido contratado(a) por una empresa de marketing para llevar adelante una investigación
sobre el comportamiento de compra de los jóvenes. En realidad, le están entregando una Boleta
para que salga a encuestar al primero que se le cruce enfrente (Ver Anexo). Eso sí, le han repetido
de manera machacona, una y otra vez, que debe lograr igual cantidad de encuestados hombres que
de mujeres.
Usted es del tipo de personas que no comienza una tarea sin saber primero de por qué debe hacerla
y si la tarea está bien planteada. Si no le encuentra sentido, no será posible auto-motivarse, y en
consecuencia, terminará haciendo el trabajo con desgano y no será tampoco un buen trabajo. Por
eso, ha decidido recabar información al respecto. Y ha encontrado datos muy interesantes con
respecto al impacto que tienen las redes sociales en los comportamientos de las personas y los usos
que pueden dársele en las empresas. En especial, le ha llamado la atención los usos en Marketing.
Aparición del PROSUMER:

 Ha aparecido un nuevo tipo de consumidor: el prosumer 4, o entusiasta. Estos generan lazos
emocionales con el consumidor que aproximan la marca a la persona. Son progresivos y
exponenciales. En este punto se diferencia claramente de otras acciones publicitarias rivales. El
efecto viral es la clave.
 Este tipo de actor está ganando protagonismo frente a las páginas web corporativas, y se mueve
como pez en el agua en las redes sociales.
 No existe ningún otro canal de comunicación con el tamaño que abarcan las redes sociales.
 Poseen bases de datos completas y precisas acerca de diversos gustos, preferencias e intereses
de usuarios que pueden convertirse en potenciales consumidores.
Según “A world of connections. A special report on social networking” de la revista inglesa, The Economist,
existen una serie de factores que no deben obviarse y que constituyen barreras en cuanto al uso de las
redes sociales en las estrategias de marketing:
 En las redes sociales se suele prestar más atención a las redes de amigos que a los anuncios que
hacen referencia a productos o servicios.
 Las empresas muestran ciertas reservas respecto a posicionar su imagen corporativa o las de sus
marcas de tal forma que corran el riesgo de mezclarse con contenidos políticamente incorrectos
o poco adecuados.
 Existen herramientas de posicionamiento de marcas desarrolladas por buscadores conocidos
que son mucho más certeras y penetran con mayor precisión en segmentos de interés definidos
por las compañías anunciantes.
Antes de salir a indagar, usted considera que mínimamente debe conocer:

1) El Problema de investigación
2) Los Objetivos de la Investigación
3) El Modelo sobre el que se pretende resolver el problema y cumplir los objetivos
4) La Estrategia de Análisis de Datos que será aplicada
Por lo mismo, ha decidido iniciar por su cuenta, esta “ingeniería inversa” a partir de la Boleta de
Encuesta que le han entregado.
4
Se trata de un acrónimo formado por la fusión original de las palabras en inglés producer (productor) y
consumer (consumidor). Se aplica a aquellos consumidores de contenidos digitales que también producen
contenidos.
16
17
Caso 1.7: ¿Es la mantequilla “Purita” verdaderamente dietética o no?
Al igual que cualquier otro año, este tuvo su moda pasajera sobre alimentación y nutrición. Sin lugar
a dudas, las redes sociales ayudaron a producir la naturaleza viral de algunas de estas tendencias.
Cada tipo de consumidor, desde los adolescentes, los Millennials, hasta los adultos, podría encontrar
fácilmente blogs y sitios web que promocionan el último truco para la pérdida de peso o el remedio
de salud para todo. Pero al igual que con otras tendencias de la dieta en el pasado, sabemos que no
hay una solución única y muchas de estas modas no se basan en investigación científica creíble.
Sin embargo, desde la empresa de lácteos “Purísima” se ha anticipado que algunas tendencias si
persistirán. Ese es el caso de las mantequillas y mayonesas bajas en grasas. Para tal situación se
requerirá el diseño de campañas de publicidad y comunicaciones realmente creativas, y sobretodo,
afianzadas en a verdad, con el fin de mejorar la comprensión y aceptación por parte de los
consumidores.
Dado que toda campaña de publicidad, ya sea off line como en las redes sociales, debe estar
sustentada en una realidad constatable, usted quiere asegurarse que verdaderamente la
mantequilla Purita cumple con la promesa de ser baja en grasa. Para demostrarlo, se ha desarrollado
sobre la base de una muestra tomada al azar de tamaño 14, una toma de muestras para saber si el
contenido de grasa en la mantequilla dietética Purita, no excede el 30%.
¿Qué puede concluir con un nivel del 1% de significación, si los valores de la muestra son?:
No. Muestra % de grasa No. Muestra % de grasa

1 31.9 8 30.1
2 30.3 9 29.8
3 32.1 10 32.0
4 31.7 11 31.9
5 30.9 12 31.6
6 32.1 13 30.8
7 29.9 14 32.4
Argumente su respuestas y efectúe las recomendaciones que sean pertinentes.
18
Caso 1.8: Segmentación del B2B de insumos para la ganadería
Son las 7:15 de la mañana, y una llamada a su celular de camino a la empresa donde trabaja sirve
para darle dos noticias. Una buena, y otra no tanto. La primera es que, su antigua jefa de Inteligencia
de Negocios se ha ganado la lotería. De hecho, se ha convertido en millonaria, y ha abandonado su
puesto ayer mismo. También abandonó a su cortejo, y todo para indicar que iniciará una nueva y
buena vida.
Usted, su asistente, ha conseguido el puesto de Gerente de la unidad de Inteligencia de Negocios.

Nuevo cargo, mejor salario, mayor estatus y mayor responsabilidad. La mala noticia es que tiene
algunos trabajos que deben ser entregados hoy mismo. Especialmente urgente el referido a
Segmentación de Compradores de Insumos Ganaderos.
La ganadería está en franco despegue y los negocios asociados, como las empresas proveedoras de
insumos para este sector, también se encuentran en crecimiento. Uno de los clientes de la empresa,
y que opera en el sector B2B, ha encargado un estudio de segmentación. Desea conocer el perfil de
aquellos ganaderos capaces de generar las mayores utilidades. Este trabajo había estado
realizándose la última semana en exclusiva por su exgerente y ahora millonaria colega. Por eso, al
usted retomarlo, sólo cuenta con algunas notas que dejó en la libreta de apuntes que siempre
llevaba a las reuniones. Afortunadamente le ha dejado una Base de Datos (BBDD) en la
computadora.
Luego de evaluar la situación, usted se traza como tareas las siguientes:

a) A partir de la comprensión del modelo sobre el que se construyó la Base de Datos, llevarlo
a Modelo Gráfico explícito (deberá mostrar de manera gráfica la relación entre las variables
consideradas en la BBDD construida)
b) Identificar las mejores variables de segmentación del mercado ganadero. Pudo rescatar de
las notas de su jefe que planeaba utilizar, tanto el volumen total de compras del ganadero,
como las compras por cabeza de ganado (Compras/Total de cabezas del ganadero)
Usted tiene que presentar en forma resumida y demostrando su hipótesis, cuál o cuáles variables
son las mejores para segmentar a los compradores fuertes de los compradores livianos. Tiene
apenas 80 minutos para realizar estas dos tareas.
19
Anexo 1: Base de Datos sobre compras de insumos ganaderos de la empresa contratante
Criterio
Ventas Ventas por Perfil Región de de
No. Cabezas trimestrales cabeza Dueño hacienda Compra
1 1100 $1,400 1.27 1 3 2
2 2200 $7,800 3.55 2 4 1
3 3400 $8,900 2.62 2 4 1
4 5600 $4,900 0.88 1 3 2
5 5000 $8,100 1.62 2 4 3
6 4000 $5,500 1.38 1 4 1
7 3300 $9,500 2.88 2 4 1
8 4500 $11,600 2.58 1 1 1
9 8900 $26,100 2.93 2 1 3
10 10200 $29,700 2.91 2 2 3
11 11000 $37,200 3.38 2 2 3
12 3400 $8,700 2.56 1 1 3
13 4800 $12,500 2.60 1 1 1
14 4700 $11,900 2.53 1 1 1
15 3200 $4,300 1.34 1 3 2
16 9100 $13,300 1.46 1 1 3
17 8800 $12,800 1.45 1 1 3
18 1200 $1,200 1.00 1 3 2
19 1500 $1,300 0.87 1 3 2
20 2100 $7,600 3.62 2 4 1
21 2600 $4,000 1.54 1 3 2
22 4100 $6,200 1.51 1 1 2
23 6200 $10,200 1.65 2 2 1
24 6700 $9,900 1.48 1 1 1
25 5900 $7,700 1.31 1 2 2
26 7100 $21,600 3.04 2 2 1
27 8000 $24,500 3.06 2 2 1
28 5500 $9,200 1.67 2 3 2
29 3700 $6,300 1.70 1 3 2
30 10900 $32,400 2.97 1 2 1
Perfil del Dueño: (1) Tradicional, (2) Técnico-Innovador

Región: (1) Norte, (2) Este, (3) Sur, (4) Oeste
Criterio de Compra: (1) Velocidad de entrega, (2) Buen precio, (3) Paquete completo
20
TEMA II: BIGDATA PARA LA ANALÍTICA DE NEGOCIOS
Caso 2.1: Cómo Pérez & Hijos utiliza Big Data en la práctica
El primer paso fue instalar sensores simples dentro de la ventana de la tienda para rastrear el paso
general y medir la efectividad de las exhibiciones y promociones con los clientes que pasaban. Estos
sensores permitieron a los Pérez rastrear cuántas personas pasaron por la tienda, cuántas se
detuvieron para mirar los carteles / carteles y cuántas personas entraron a la tienda.
En este caso, los datos mostraron que las sugerencias de comidas en el tablero de emparedados
fuera de la tienda resultaron más populares entre los clientes que los mensajes sobre ofertas
especiales (que estaban disponibles todos los días en el supermercado cercano). Por ejemplo, en un
día frío de invierno, el letrero exterior podría decir "¿Qué tal la salchicha de venado y el estofado de
frijoles?" e invitar a los clientes a entrar.
Los datos del sensor también apuntaban a un flujo de ingresos adicional inesperado. Como dos pubs
populares estaban ubicados en la misma calle, las horas de 9 pm a medianoche proporcionaban
mucho tráfico en las aceras, casi tanto como el ajetreado período de la hora del almuerzo. Así que
los Pérez comenzaron a abrir los viernes y sábados por la noche, sirviendo perros calientes y
hamburguesas de primera calidad a personas hambrientas que regresaban a casa después de unas
copas. Esto no solo proporcionó ingresos adicionales muy necesarios, sino que también presentó la
empresa y sus productos a nuevos clientes.
Los detalles técnicos
Los Pérez trabajaron con un proveedor de Big-Data-as-a-Service (BDaaS), lo que significaba que solo
pagaban por el trabajo necesario, en lugar de invertir en nuevos sistemas y personal de análisis.
La mayoría de los datos utilizados fueron datos internos: datos de un pequeño sensor colocado fuera
de la ventana de la tienda, más otros datos internos, como datos de transacciones y stock. Los
sensores utilizados fueron sensores de detección de teléfonos celulares, diseñados para detectar la
presencia de teléfonos a través de sus señales de Bluetooth y Wi-Fi. Todo el análisis de datos fue
realizado por el equipo del proveedor de BDaaS.
PREGUNTAS:
1. ¿Cuáles son los componentes principales de un proyecto de Big Data?

2. ¿Cuáles ideas y conocimientos de este caso podrían usar para mejorar negocios conocidos
por usted?
21
Caso 2.2: Cómo TESCO utiliza Big Data en la práctica
TESCO es el minorista de alimentos más grande del Reino Unido y durante mucho tiempo ha sido
un pionero en lo que respecta a tecnología y datos. Fue una de las primeras cadenas de
supermercados en comenzar a rastrear la actividad de los clientes a través de su sistema de tarjetas
de fidelización y ha logrado gestionar con éxito la transición a la venta minorista en línea.
El supermercado se enfrenta a muchos obstáculos, que van desde la evolución del comportamiento
de los clientes y la necesidad de reducir el desperdicio de alimentos, hasta enfrentarse a nuevos
competidores. La respuesta de TESCO a estos desafíos radica en análisis de vanguardia en tiempo
real y en los datos más actualizados.
Por ejemplo, modelar las tendencias en el comportamiento del cliente ha arrojado algunas ideas
útiles, como la forma en que la gente compra. “No solo cómo compran en cada tienda”, dice el jefe
de análisis y previsión de TESCO, Mike Moss, “sino cómo compran cada producto. Utilizando análisis,
agrupación en clústeres y cosas por el estilo, descubrimos que la forma en que pensamos que los
productos se unían, la forma en que compramos productos, no es realmente la forma en que se
comportan los productos ". Con este conocimiento, la empresa puede ordenar los productos de la
manera correcta, asegurándose de que siempre estén en stock y reduciendo el desperdicio.
Los datos de los sensores también se utilizan cada vez más, por ejemplo, para controlar la
temperatura de frigoríficos y congeladores en la red de tiendas. Cada máquina se supervisa de forma
centralizada y se utilizan algoritmos predictivos para determinar cuándo una unidad en particular
necesitará servicio.
Los detalles técnicos
Con 3.500 tiendas solo en el Reino Unido, y cada tienda con un promedio de 40.000 productos, el
seguimiento de todos ellos solo una vez implica la creación de más de 100 millones de puntos de
datos. Aquí es donde entra en juego el análisis en la base de datos: implementar tecnología de
análisis donde se almacenan los datos, en lugar de mover los datos en lotes para análisis externos.
TESCO está en el proceso de pasar de un almacenamiento de datos a un modelo de lago de datos,

basado en el marco de Hadoop. Este será un repositorio centralizado y basado en la nube para todos
sus datos, codificados de manera que sean accesibles y utilizables por cualquier rama de la empresa,
cuando y como sea necesario.
La empresa también se está involucrando cada vez más en el desarrollo de código abierto, y ahora
se anima a los desarrolladores, ingenieros y científicos de datos de TESCO a utilizar tecnología de
código abierto siempre que sea posible y a retribuir a las comunidades de sistemas operativos.
PREGUNTAS:
1. ¿Cuáles son los componentes principales de un proyecto de Big Data de TESCO?

2. ¿Cuáles ideas y conocimientos de este caso podrían usar para mejorar negocios de
Supermercados de la ciudad de Santa Cruz?
22
Caso 2.3: Evaluación del desempeño de un Sitio Web
La siguiente tabla muestra un conjunto de sitios web de primer orden en el mercado de ventas
inmobiliarias. Los mismos son comparados con base en un conjunto de métricas con las cuales se
decide la contratación de servicios para contratar alquileres, anticréticos y venta de inmuebles.
Su tarea es evaluar el desempeño relativo de cada uno de estos sitios, y con esa información decidir
cuál sitio es la mejor opción para colocar anuncios inmobiliarios para usted como agente de bienes
raíces.
Actividad / Tarea Sitio A Sitio B Sitio B

Visitantes 10,000 100,000 200,000
Visitas 40,000 120,000 400,000
Visitas de más de 15 minutos 30,000 50,000 200,000
Visitantes que leen 2 o más
pantallas por sesión 33,000 55,000 220,000
Visitantes Registrados 7,000 20,000 50,000
Presupuesto del sitio ($us) 5,000 40,000 100,000
Tasa de rebote (Bounce rate) 20% 80% 50%
Preguntas:
1. ¿Cuál es la diferencia entre visitantes y visitas? ¿Qué es más importante?

2. Basados en los datos anteriores ¿Cuál Website se desempeña mejor?
3. ¿Cuál de los sitios Web usa mejor su presupuesto comercial?
4. ¿Qué recomendaciones haría a cada uno de los sitios web?
23
Caso 2.4: Camp Bow Wow si ha aprendido a usar la Big Data
La lealtad, el amor incondicional y la compañía son algunas de las razones por las que los perros son
considerados el mejor amigo del hombre. Y a veces, un perro también puede ser el mejor amigo del
hombre en análisis.
Camp Bow Wow es una franquicia de cuidado de mascotas de $ 100 millones que decidió analizar
15 millones de transacciones de 670.000 perros para poder comprender mejor lo que sus clientes
"padres de mascotas" querían para sus familiares de cuatro patas.
Usó análisis para construir un enfoque centrado en los datos para su negocio.
"Descubrimos que Bella era el nombre de perro más popular y que Biggie era más popular que
Tupac, pero lo que realmente queríamos hacer era eliminar eso para aprovechar la ternura y
encontrar las métricas adecuadas para ayudarnos a impulsar nuestro negocio", dijo Damien. D'Emic,
vicepresidente de I + D y análisis de Camp Bow Wow.
La empresa utilizó Tableau para procesar sus datos, y la primera tarea fue obtener acceso a los datos
para que los análisis pudieran hacer su trabajo. "Teníamos muchos datos desde que éramos dueños
de nuestro software de punto de venta", dijo D'Emic. "El problema de acceso que necesitábamos
resolver era cómo podíamos acceder a los datos de POS de una manera que nuestros propietarios
de franquicias pudieran utilizar de manera significativa para hacer crecer sus negocios, y teníamos
que hacerlo de manera rentable".
D'Emic dijo que un desafío inicial fue desarrollar una forma rápida de comunicarse con la base de
datos de POS de la compañía. "En los primeros días, lo hicimos a través de pasantes y Microsoft
Access, pero a medida que el motor de datos de Tableau se volvió más hábil, fue más fácil 'hablar'
directamente con la base de datos de POS mediante el uso de SQL", dijo D'Emic. "Una vez que
logramos una manera fácil de acceder a los datos, la interfaz de Tableau nos permitió acceder a las
métricas que impulsan el negocio".
Con el acceso a los datos establecido, el siguiente paso fue profundizar en la información de manera
que impactara positivamente los resultados comerciales.
Para Camp Bow Wow, había dos fuentes de ingresos principales que debían optimizarse: el
alojamiento y el campamento para perros. "Estas dos fuentes de ingresos fueron impulsadas por
diferentes emociones de base en nuestros clientes, por lo que era importante para nosotros
entender eso cuando comenzamos a analizar nuestros datos para optimizar nuestro negocio", dijo
D'Emic.
En el caso del embarque, los ingresos entraban cuando los clientes por necesidad requerían servicios
de embarque para sus perros, por lo que tratar de encontrar razones más allá de esa necesidad era
una tarea inútil para el análisis.
"La única forma de hacer crecer un negocio de embarque es a través de la adquisición de clientes",
dijo D'Emic. "Una vez que se da cuenta de eso, cualquier estrategia para aumentar el número de
estancias de embarque por cliente o la duración de una estancia individual se vuelve inútil. Para el
embarque, nos centramos en las métricas de adquisición de clientes".
24
Por el contrario, los ingresos de Dog Day Camp se generan a partir de diferentes motivaciones del
cliente. "Envías a tu perro al campamento diurno porque quieres, no porque lo necesites", dijo
D'Emic. "Para Day Camp, desea que los clientes usen el servicio con más frecuencia. Quiere saber
cuántos clientes tiene que vienen al menos una vez a la semana y cómo puede desarrollar
estrategias para aumentar ese número. Es más difícil que con 'normal' empresas porque nuestros
usuarios finales, los perros, no pueden hablar y decir lo genial que fue el campamento diurno. Con
el tiempo, les informan a sus padres de mascotas, pero las personas tardan un tiempo en ver las
señales y los beneficios en los comportamientos."
D'Emic reconoció que a veces era fácil perderse en todos los datos. "Nos tomó un tiempo reducir y
refinar los datos y las métricas", dijo. "Al final, nos enfocamos principalmente en la adquisición de
clientes y la frecuencia de los mismos".
D'Emic dijo que las tres preguntas analíticas más importantes que hizo Camp Bow Wow fueron:
 ¿Dónde prosperan los campamentos de perros?
 ¿Cómo vendemos más baños?
 ¿Cómo convertimos a los clientes de internado en clientes de Day Camp?
"Para ser claros, no fueron solo los datos los responsables de nuestro éxito, sino que los datos fueron
parte de ellos", dijo D'Emic. "La métrica de la que estoy más orgulloso es que casi hemos duplicado
las ventas anuales para la ubicación promedio desde que implementamos nuestros análisis y nos
enfocamos en las métricas correctas".
PREGUNTAS:
1. ¿Qué recomendaciones tiene D'Emic para otras personas que desean optimizar sus análisis
comerciales?
25
TEMA III: TOMA DE DECISIONES APLICADA AL MARKETING
Caso 3.1: Decisiones en la campaña de la tarjeta MEGACREDIT
Usted está al frente de una campaña de Marketing para las tarjetas Mega Credit del Banco Unión.
La misma que ha sido pensada para jóvenes entre 18 y 25 años que hoy no tienen un empleo fijo,
pero con acuerdo con las telefónicas, podrían utilizar sus líneas de celular como garantía. Una acción
parecida está siguiendo el Banco BISA, quien estará desplegando acciones competitivas propias
hacia este segmento.
Al presente tiene cuatro posibles estrategias de Marketing desde el Banco Unión, y los respectivos
niveles de ventas estimados. Sin embargo, no conoce las respuestas del BISA, pues este nuevo
producto no ha sido lanzado anteriormente. En la matriz Ingresos estimados para el Banco Unión
Estrategias de Marketing del Banco Respuestas del Banco BISA

Unión Acciones 1 Acciones 2 Acciones 3
(AC1) (AC2) (AC3)
Estrategia 1 Banco Unión (S1) $1,3 millones $1,4 millones $1,1 millones
Estrategia 3 Banco Unión (S3) $2,4 millones $2.1 millones $1,5 millones
Preguntas:
1. ¿Cuál estrategia escogería? Fundamente su respuesta
26
Caso 3.2: Decisiones informadas para no quedar “helados”
Usted es gerente de una cadena de helados locales. Su marca Oso Polar ha estado perdiendo cuota
de mercado ante las acciones de Picollo Di Cuore, una marca del interior que ha construido varias
tiendas con creciente éxito entre diferentes segmentos. Luego de conducir una investigación de
mercados ha decidido que efectivamente hay tres posibles estrategias de respuesta:
 Estrategia 1: Política de concurso de cupones para quienes visitan las tiendas de Oso Polar
 Estrategia 2: Uso de figuras de la farándulas y deportistas locales que aparecerían en serie
de spots publicitarios
 Estrategia 3: Introducción de una línea de helados premiun bajo la marca Absolut Polar
Evidentemente, habrá respuestas por parte de Picollo Di Cuore, ante las acciones de Oso Polar. Un
grupo de acciones estaría dirigido a reforzar la imagen de buen valor por el precio, con mayor
publicidad. Otro grupo de acciones, estaría asociado con mejorar el merchandising y la
ambientación de los locales.
La Matriz siguiente, muestra las ganancias brutas en cada uno de los posibles escenarios que
enfrenta Oso Polar.
Estrategias propuesta por Oso Acciones de represalia de Picollo Di Cuore

Polar Acciones de tipo I Acciones de Tipo II
Estrategia 1 3 mm Bs 4 mm Bs
Estrategia 2 1.5 mm Bs 3 mm Bs
Estrategia 3 4.5 mm Bs 2 mm Bs
Preguntas:
¿Qué tipo de Estrategia escogería si usted fuese un gerente del tipo optimista? ¿Cuál escogería un
gerente pesimista? Formule una elección desde la perspectiva Mini-Maxi
27
Caso 3.3: Decisiones desde La Scala
Usted es gerente de una Boutique local. Su marca La Scala ha estado perdiendo cuota de mercado
ante las acciones de Mia Moda, una marca del interior que ha construido varias tiendas con
creciente éxito entre diferentes segmentos. Luego de conducir una investigación de mercados ha
decidido que efectivamente hay tres posibles estrategias de respuesta:
 Estrategia 1: Política de concurso de premios para quienes visitan las tiendas de La Scala
 Estrategia 2: Uso de figuras de la farándulas y deportistas locales que aparecerían en serie
de spots publicitarios
 Estrategia 3: Introducción de una línea de calzado premiun bajo la marca La Scala Premier
Evidentemente, habrá respuestas por parte de Mia Moda, ante las acciones de La Scala. Un grupo
de acciones estaría dirigido a reforzar la imagen de buen valor por el precio, con mayor publicidad.
Otro grupo de acciones, estaría asociado con mejorar el merchandising y la ambientación de los
locales de las tiendas.
La Matriz siguiente, muestra las ganancias brutas en cada uno de los posibles escenarios que
enfrenta La Scala.
Estrategias propuesta por La Acciones de represalia de Mia Moda

Scala Acciones de tipo I Acciones de Tipo II
Preguntas:
1. ¿Qué tipo de Estrategia escogería si usted fuese un gerente del tipo optimista?
2. ¿Cuál escogería un gerente pesimista? Formule una elección desde la perspectiva Mini-Maxi
28
Caso 3.4: Compañía gastronómica El Paladar y las decisiones de su gerencia
José Buengusto es fundador y presidente de la Compañía Gastronómica “Paladar”, una cadena

rentable de restaurantes, que se especializa en comida rápida pero saludable. José se encuentra en
la disyuntiva de decidir si es o no conveniente la expansión de su cadena de locales para introducir
su servicio en una nueva zona. Si apuesta por la expansión, tendrá que decidir la mejor forma de
hacerlo. Tiene dos opciones:
a) Hacerlo con un local grande
b) Hacerlo con un local pequeño
José sabe que el entorno puede evolucionar en su favor o en su contra. Factores tales como la
competencia, las preferencias de los clientes e incluso, la demografía y la coyuntura económica
pueden serle favorables o adversos. Decide que tiene dos posibles escenarios:
a) La aceptación del mercado y una demanda atractiva
b) El rechazo o indiferencia del mercado, con una demanda insuficiente
Para José la demanda y los ingresos son importantes, porque determinarán los niveles de
rentabilidad y los beneficios netos de su futuro negocio. Sus proyecciones de ingresos netos para
los dos escenarios anticipados son:
ESCENARIO 1: Aceptación (alta demanda)
 Con local grande una Ganancia $200,000
 Con local pequeño una Ganancia $100,000
ESCENARIO 2: Rechazo o indiferencia (baja demanda)
 Con local grande una Pérdida de $180,000
 Con local pequeño una Pérdida de $20,000
También José Buengusto podría decidir no hacer nada, en ese caso no tendría ni ganancias ni
pérdidas directamente relacionadas con su decisión.
Usted deberá ayudar a José en las siguientes tareas:

a) Definir claramente el problema de decisión
b) Hacer una lista de las alternativas posibles
c) Identificar los posibles estados de la naturaleza
d) Listar los resultados o retribuciones que resultan de la combinación de cada alternativa con
cada estado de la naturaleza
e) Seleccionar un modelo matemático para la toma de decisiones
f) Aplicar el modelo y tomar la decisión
29
Caso 3.5: Proponiendo decisiones para SHOES DIVA
LA EMPRESA:
Su dueña, Marcela Gonzales la definió en su Misión como:
Somos una comercializadora constituida legalmente dirigida al mercado del calzado

femenino. Hemos logrado un buen reconocimiento en el mercado y más de 500 clientes,
destacándonos por la comodidad, la durabilidad, y sobre todo por ser un calzado hecho
en cuero. También ofrecemos otros productos del cuero como cinturones y carteras de
mujer.
“Shoes Diva” comprende y valora el pensamiento de cada mujer para escoger su

calzado y quiere tener la confianza de las mujeres todas las edades, para que compren
con nosotros.
CLIENTES:
Luego de entrevistar a vendedoras y conversar con algunos clientes de la tienda se ha sacado en

claro que:
 Público Principal: Mujeres entre 20 y 60 años, con ingresos medios
 Expectativas de las Clientes: Innovación en estilos y modelos, Calidad de producto, Buen
Trato en el Servicio y Precio conveniente.
PRODUCTOS
30
ORGANIGRAMA DE LA TIENDA-NEGOCIO
Usted ha sido contratado como Consultor por Marcela quien desea escalar el negocio para conseguir
una expansión. Al respecto y luego de una hora de conversación, Marcela le realizó las siguientes
observaciones:
Considero que lo que limita mis oportunidades de crecimiento son un conjunto de debilidades que
sufre el negocio “Shoe Diva”:
 La falta de capital de inversión
 La insuficiente logística para traer el producto desde el extranjero o de las plantas de otros
departamentos (vehículos contratados a terceros, trámites de importación, identificación
de inventarios óptimos, etc.)
 Insuficiente diferenciación con respecto a otras tiendas competidoras
 Como no hay un contacto óptimo con el nicho de mercado son débiles las estrategias
publicitarias y medios de divulgación para el reconocimiento de las marcas que Shoes Diva
ofrece
 Merchandising poco atractivo de cara a los actuales cliente y otros potenciales
Usted ha estado trabajando para preparar una oferta de consultoría a Marcela para hacer que
consolide el negocio de Shoe Diva. Luego de presentarla, ella ha aceptado trabajar con usted
siempre que cumpla lo prometido:
 Definir más acertadamente el mercado meta para su tienda “Shoes Diva”
 Definir un esquema de distribución más efectivo del producto en la tienda de acuerdo con
el tipo de cliente y la oferta de la tienda.
 Establecer las actividades promocionales más adecuadas para la atracción de clientes del
mercado objetivo.
 Diseñar un programa de comercialización del producto en tienda (merchandising),
precisando la estrategia de servicio a partir de las características del mercado meta.
 Estructurar Plan de Ventas para el Semestre teniendo en cuenta pronósticos previstos.
 Formular un Presupuesto para el semestre
31
Caso 3.6: ¿Cómo hacen sus elecciones nuestros clientes?
La lealtad de clientes en tiendas
Usted se ha entrevistado con el gerente de una cadena de tiendas de franquicias, y este le ha

encargado a su empresa “La Bola Mágica de Cristal” que conduzca un estudio sobre el
comportamiento de compra de los consumidores locales. Usted como gerente de la firma consultora
ha estado trabajando un modelo explicativo y de solución que incorpora: Variables de segmentación
del mercado tales como el género, la edad y método de pago.
En charlas con el equipo de investigación, usted les indicó a sus colaboradores la necesidad de
conocer los principales criterios que el comprador utiliza al momento de decidir el lugar de compra
(marca de tienda). Usted vio por conveniente establecer dos tipos de razones: La principal, con
afirmaciones tales como: Disgusto con otras tiendas, Promociones ofrecidas por las tiendas,
Consejos de amigos y un “Otros”, que engloba múltiples razones. Y otras razones para compras
regulares, con recorrido que incluye: Precios, Conveniencia, Servicio u Otro.
Luego de conducir entrevistas con algunos clientes, concordaron que los precios, la calidad, la
variedad de la oferta, el servicio y la organización eran criterios de decisión para medir la satisfacción
general con una tienda. Otros factores que hipotéticamente impactan en la lealtad hacia la tienda,
medida por la frecuencia de compra, son: distancia o cercanía a la tienda, la vía para hacer
seguimiento al cliente y por supuesto, el índice general de satisfacción.
El modelo de trabajo usado en la investigación ha quedado como:
Criterios de
elección de marca: Parámetros e
 Primer razón Satisfacción con la
o Disgusto Tienda:
o Promociones  Precios
Variables de Decisiones de
o Amigos compra:  Calidad
segmentación: o Otros  Variedad
 Edad  Compra
 Razón común  Organización
 Sexo  Frecuencia
o Precios
de compra  Servicios
 Método de o Conveniencia  Otros
pago o Servicios
o Otros
 Distancia a la
tienda
Nivel de
Satisfacción
General
Ahora, ya tiene la base de datos, y debe presentar los primeros resultados de sus hallazgos. El
gerente tiene que hacerle una presentación a las 10 am de esta mañana (ahora con las 7:30 am),
ante el Consejo de Directores de la Cadena de Tiendas.
32
Estos resultados deben presentarse en un Memorándum que destaque cual es el perfil de los
clientes frecuentes y no frecuentes, así como el nivel de satisfacción general diferenciado para
ambos grupos de clientes frecuentes y no frecuentes. También desea conocer los criterios de
elección de una marca de tienda, y los parámetros que mayor peso tienen en predecir el nivel de
satisfacción general con la marca.
Con esta información será posible hacer recomendaciones para mejorar la estrategia de marketing
de la cadena de tiendas, que su cliente –el Gerente de la Cadena- pueda presentar ante el Consejo
de Directores
33
Caso 2.7: Clínica prenatal Montana
La gerencia de la clínica prenatal Montana se enfrenta a la decisión de abrirse o no a una expansión.

Entre las opciones que baraja se encuentra el seguir usando los servicios del laboratorio GenoLab
como firma de Outsourcing. Esta empresa paga un fee o regalía fija de 50 Bs por cada prueba que la
clínica Montana le remite. Estas remisiones son de aproximadamente 50 por semana, y la clínica y
laboratorio trabajan aproximadamente 50 semanas al año. Este es un monto de trabajos e ingresos
que probablemente no se modificará, independientemente de cuáles sean las condiciones políticas
y económicas de la región y el país.
Luego de realizadas algunas proyecciones de demanda de exámenes de laboratorio, usted ha

descubierto que GenoLab no podrá asumir crecimientos de la demanda de la Clínica Montana de
manera indefinida. Por ello ha estado bosquejando otras opciones dos opciones para la expansión
del servicio:
- Crear un laboratorio propio de Montana. Para lo cual sería preciso comprar vivienda al lado
de la Clínica, hacerle las adecuaciones necesarias y dotarla del equipamiento requerido. Las
inversiones asociadas a esta decisión serían de Bs. 1, 000,000. El riesgo de esta decisión está
en función de las condiciones políticas y económicas del país.
o Condiciones favorables (30%) Ingresos Netos estimados Bs. 250,000
o Condiciones desfavorables (70%) Ingresos Netos estimados Bs. 100,000
- Alquilar los servicios de otro Laboratorio que tiene presencia nacional – PraxisLab – el que
pone, sin embargo, la condición de que la clínica Montana compre una participación
accionaria del 40%. Ese dinero lo necesitan porque ellos también están enfrascados en una
estrategia de expansión hacia otras ciudades del Eje Central. En términos de inversión para
tal participación accionaria, la clínica Montana debería invertir Bs. 350,000. El riesgo de esta
decisión también está en función de las condiciones políticas y económicas del país.
o Condiciones favorables (30%) Ingresos Netos estimados Bs. 160,000
o Condiciones desfavorables (70%) Ingresos Netos estimados Bs. 120,000
Para cualquier opción de inversión, considere un horizonte temporal de 5 años, y una tasa mínima
de descuento o actualización del 15%.
¿Qué debe hacerse? ¿Cuál es la mejor opción por la que debe optar la Clínica Montana? Justifique
su respuesta.
34
Caso 2.8: Toma de riesgo en Hackers
La gerencia de una empresa de productos electrónicos Hackers se enfrenta a la decisión de abrirse

o no a una expansión. Entre las opciones que baraja se encuentra mudarse a una tienda mayor en
una ubicación más céntrica, o iniciar una expansión en modalidad de franquicia. Por supuesto que
también tiene la opción seguir usando las actuales instalaciones de la tienda y no expandirse.
Al presente, la gerencia de la tienda reconoce la necesidad de evaluar con sumo cuidado los
escenarios políticos y económicos que enfrentan en el futuro inmediato. En términos generales, y
luego de una minuciosa prospección del entorno, ha formulado tres escenarios posibles:
- Optimista (las cosas no cambiarán significativamente) dándole un 25% de probabilidad
- Pesimista (las cosas cambiarán para peor), al que le otorga un 40% de probabilidad
- Catastrófico (hacer negocios será muy difícil), con una probabilidad del 35% de ocurrencia
La opción de mudarse podría suponer incrementos optimistas en ventas, que llevase la mismas
hasta aproximadamente Bs. 800,000. En un escenario pesimista las ventas podrían llegar a los Bs.
500,000, y en un escenario catastrófico las ventas llegarían apenas a los Bs. 300,000. La inversión
anual para esta implementar esta opción sería de Bs. 350,000
La opción de expandirse en la modalidad de franquicias dándose un escenario optimista podría

generar ventas de Bs. 1, 000,000, para un escenario pesimista, las mismas que se estima podrían
lograrse serían de Bs. 600,000, y para un escenario catastrófico, las mismas podrían llegar a un
máximo de B. 350,000. La inversión anual para esta implementar esta opción sería de Bs. 450,000
Por supuesto que también existe la opción de no hacer nada. Para el caso de un crecimiento
optimista las ventas pueden escalar hasta las Bs. 600,000, en un escenario pesimista podrían ser de
Bs. 400,000, y en uno catastrófico, podrían llegar a un máximo de Bs. 300,000. La inversión anual
para esta implementar esta opción es de Bs. 250,000.
¿Qué debe hacerse? ¿Cuál es la mejor opción por la que debe optar la tienda de electrónicos
Hackers? Justifique su respuesta con cifras y construyendo el árbol de decisión respectivo.
35
TEMA IV: ANÁLISIS Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
Caso 4.1: Estimación de la demanda de bombillas LED para “Luz Divina”
Usted ha sido contratado por una recién formada compañía comercializadora de materiales
eléctricos para el hogar “Luz Divina”. Una de las líneas de especialidades de esta compañía son las
lámparas con bombillas led. Como gerente comercial de esta línea de negocios, tiene dos tareas
importantes que realizar:
a) Hacer una estimación de las ventas de estas bombillas led para el primer y segundo año de
la empresa (Presupuesto de ventas)
b) Construir un presupuesto de Costos del área comercial
Aspectos técnicos de la Iluminación LED
Si nos adentramos en la iluminación led para el hogar, son diodos de emisiones de luz, pequeñas
fuentes de luz que se van a iluminar con el movimiento de los electrodos a través de un material
que va a ser semiconductor. La principal característica de estos productos es la gran eficacia lumínica
con respectos a las bombillas de bajo consumo o eco-halógenas. Tiene una duración aproximada de
unas 18.000 horas, mientras que la bombilla de bajo consumo son 13.000 horas y la bombilla eco-
halógenas 2.000 horas.
Información para estimar demanda de la línea de bombillas led de la empresa.
Para esta importante tarea, usted ha estado recopilando la siguiente información:

- Según datos del INE (Instituto Nacional de Estadísticas), en el Departamento de Santa Cruz
existen aproximadamente 500,000 viviendas al momento. A estas se incorporan cada año
otras 20,000 nuevas viviendas. Por supuesto que esto supone la existencia de una demanda
nueva de bombillas para las últimas, y demanda de reposición para las primeras.
- En promedio cada vivienda posee 10 espacios (cocina, habitaciones, pasillos, baños,
balcones, escaleras y áreas comunes).
- En promedio cada vivienda está necesitando 20 bombillas para estar totalmente iluminada.
Sólo el 30% de las viviendas del Departamento utilizan iluminación LED. Y esta proporción
se mantendrá en el caso de las nuevas viviendas para este y el próximo año.
- La vida útil de cada bombilla LED de las que mayormente comercializara es de 4 años.
- Estas bombillas se comercializan del mayorista, nosotros, al minorista (nuestro canal), con
un precio de 3 usd/unidad.
- Se espera que la tasa de crecimiento de construcciones de nuevas viviendas sea del 1.1, o
sea, que estas se incrementen anualmente en un 10%.
36
- Usted está convencido que la empresa “Luz Divina” podría conseguir para el primer año una
cuota del 5% del mercado de bombillas para iluminación LED, y para el segundo alcanzar el
7% de este mercado. Por supuesto, siempre que cuente con el presupuesto de marketing
adecuado, y aplique las acciones correctas de cara a la competencia.
Realice los cálculos que sean pertinentes y estime las ventas probables de la empresa
37
Caso 4.2: Pronosticando la demanda de ropa de etiqueta
Juan Manuel es propietario de varias tiendas Mr. Lux de alquiler de ropa de etiqueta, la mayoría de
ellas ubicadas en zonas estratégicas. Su tienda Mr. JM también hace camisas de etiqueta, las cuales
distribuye a tiendas de alquiler de todo el país. Ya que esta actividad de alquiler de ropa varía de
tiempo en tiempo debido a las graduaciones, reuniones sociales y otras actividades, Juan Manuel
sabe que su negocio es de temporada (estacional). A él le gustaría medir este efecto de temporada,
tanto para ayudarle en la administración de su negocio como para utilizarlo en la renegociación de
pagos de su préstamo en el banco.
Aún de mayor interés para Juan Manuel es el pronosticar sus ventas mensuales. Su negocio sigue
creciendo, lo que a su vez requiere de mayor capital y deuda de largo plazo. Juan Manuel tiene
varias fuentes de financiamiento para su crecimiento: el propio y de terceros. Sin embargo, los
inversionistas están interesados en una forma concreta de pronosticar las ventas futuras. Aunque
confían en Juan Manuel, su opinión de que el futuro del negocio “se ve estupendo”, no les convence
del todo.
Como un primer paso en la elaboración de un modelo de pronósticos, Juan Manual se dirige a una
de sus empleadas, Virginia Parada, para recopilar los datos de ventas mensuales de los últimos años.
Juntos logran reunir la información siguiente:
Historial de ventas por meses y años
MES 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Enero 6028 16850 15395 27773 31416 51604 58843 71043
Febrero 5927 12753 30826 36653 48341 80366 82386 152930
Marzo 10515 26901 25589 51157 85651 208938 224803 250559
Abril 32276 61494 103184 217509 242673 263830 354301 409567
Mayo 51920 147862 197608 206229 289554 252216 328263 394747
Junio 31294 57990 68600 110081 164373 219566 313647 272874
Julio 23573 51318 39909 102893 160608 149082 214561 230303
Agosto 36465 53599 91368 128857 176096 213888 337192 375402
Septiembre 18959 23038 58781 104776 142363 178947 183489 195409
Octubre 13918 41396 59679 111036 114907 133650 144618 173518
Noviembre 17987 19330 33443 63701 113552 116946 139750 181702
Diciembre 15294 22707 53719 82657 127042 164154 184546 258713
Después de construida esta base inicial de datos, Virginia y Juan Manuel creen que será necesario
calcular las ventas promedio mensuales por año, así como la desviación estándar para los doce
valores mensuales de cada año. Juan Manuel quiere también que se construya de manera gráfica la
tendencia de las ventas anuales.
Usted que ha llegado recientemente a la empresa y trabaja a las órdenes de Virginia Parada deberá
entonces desarrollar no sólo las tareas anteriores, sino también:
1. Sugerir todas las ideas que ayuden a Juan Manuel con una estimación de las ventas
mensuales promedio para los siguientes años, usando como base los datos recolectados
2. Suponga que le propone a Juan Manuel dibujar una línea recta hacia el futuro a través del
diagrama de dispersión de los puntos de modo que “se ajuste bien”, y luego extenderla o
38
extrapolarla hacia el futuro a lo largo de la línea de tendencia. ¿Qué tan preciso cree usted
que serían los pronósticos mensuales? (Utilice los valores de desviación estándar para
responder a esta pregunta
3. Con base a su propio análisis ¿Animaría a Juan Manuel a seguir buscando un método de
pronósticos más preciso?
39
Caso 4.3: Análisis de la Demanda para una Planta Procesadora de Soya
A los efectos de valorar la conveniencia de instalar una planta procesadora de frijol de soya, a Usted
se le encarga realizar el análisis y proyección de la demanda de los siguientes productos que pueden
ser obtenidos del procesamiento industrial de esta semilla oleaginosa: aceite crudo de soja, harina
de soja para piensos, soja texturizada y harina de soja para consumo humano.
Al realizar la investigación del mercado usted obtiene la información siguiente:
El departamento de Santa Cruz produce cuantiosos volúmenes de soya, la misma que puede
utilizarse para la producción de aceite vegetal crudo y refinado, así como harina para piensos. Estos
productos, se usan tanto para el consumo interno como para la exportación. Durante los últimos
años, la demanda de exportación ha tenido el comportamiento siguiente:
Año Aceite Refinado (t) Harina de Soya (t)

20x1 30,000 95,000
20x2 29,000 98,000
20x3 30,000 100,000
20x4 31,000 101,000
20x5 32,000 100,000
20x6 33,000 101,000
20x7 34,000 102,000
20x8 34,500 102,000
20x9 35,000 103,000
Las exportaciones de aceite refinado, se encuentran restringidas en cuanto a cupos máximos.

Política que usa el sector público para mantener una sobreoferta interna de aceites y evitar que
suban sus precios en el mercado interno. Sin embargo, se prevé que a 3 años vista, las exportaciones
sean liberadas, y crezcan a un ritmo cercano al 10% anual.
La harina de soya, se emplea además en el consumo interno departamental, tanto para hacer leche
de soya, como para la fabricación de yogurt. El principal comprador, aunque no el único es PIL
Andina. Al respecto, se conoce que las ventas del sector soyero a PIL Andina en el año 20x9, fueron
de:
Uso de la harina de soya Ventas en Toneladas (t)

Para producir yogurt 3,500
Para producir leche 1,500
Total de ventas a PIL Andina 5,000
La venta de yogurt de soya a la población cruceña tiene estimado un crecimiento similar al de la

población departamental el que se proyecta en 3% por cada mil habitantes en el próximo
quinquenio. En tanto la venta de leche de soya deberá crecer al 5% anual durante los próximos 5
años, en correspondencia con la expansión progresiva de su oferta en el sistema escolar (merienda
de los municipios) y por la asimilación de estilos de vida más saludables de la población.
40
La soya texturizada, mantiene un rápido ritmo de crecimiento a nivel internacional al usarse en
pequeñas proporciones como extensor en productos cárnicos, embutidos y carne enlatada,
pudiendo exportarse cualquier excedente. El consumo interno departamental, acaparado para el
año actual (20x9)) es de 2 mil toneladas, estructurado como sigue:
Uso de la harina de soya Ventas en Toneladas (t)

texturizada 20x5 20x6 20x7 20x8 20x9
Compras por parte de Sofía 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400
Compras de otros productores 200 300 400 500 600
Total de ventas 1,200 1,400 1,600 1,800 2,000
Fuentes de inteligencia de mercado señalan que la empresa Sofía mantendrá para los siguientes 5
años, un creciendo de entre el 4% y el 6% anual en sus ventas de embutidos. Sus competidores
crecerán también, pero a un ritmo menor de entre el 3% y 5% anual.
Además, conoce que los coeficientes técnicos de composición del frijol de soya, son los siguientes:
ESTRUCTURA/COMPOSICIÓN DEL
FRIJOL DE SOYA
Impurezas 5%
Agua 12%
Aceite 18%
Otros materiales 65%
TOTAL 100%
A usted se le pide:
a) Proyectar la demanda de aceite refinado de soya para la exportación para los próximos 5
años, y fundamentar su respuesta
b) Proyectar la demanda total de harina de soya para los próximos 5 años, y fundamentar su
respuesta
c) ¿Cuánto es la demanda de soya a procesarse en cada uno de los próximos 5 años?
d) ¿Qué tamaño de planta recomendaría construir?
41
Caso 4.4: Demanda de Servicios para Ensayos de Laboratorio
El laboratorio de Supervisión de la Calidad Santa Cruz S.A. es una empresa que presta servicios
independientes de laboratorio a firmas radicadas en el país. El laboratorio asume la ejecución de las
operaciones comerciales de supervisión de la calidad relacionada con los embarques de productos
importados o exportados, tanto en Bolivia como en el exterior, a las órdenes de sus clientes, y para
ello utiliza sus propios especialistas, técnicos o representantes contratados.
Básicamente cuenta con dos áreas principales. El Área de alimentos, con 5 laboratorios (1. Aceites,
grasas y productos lácteos, 2. Carnes, frutas y vegetales, 3. Harinas, granos, especias y condimentos,
4. Microbiología y 5. Sensorial). Área química, con 4 laboratorios (1. Productos químicos y
fertilizantes, 2. Bebidas y alcoholes, 3. Azúcar, y 4. Espectrometría de Absorción Atómica).
En estos laboratorios se realizan ensayos asociados al tipo de producto en cuestión y por supuesto
en dependencia de las exigencias del cliente. En sentido general, el cliente hace una solicitud de
servicio analítico (SSA) que puede, en dependencia del servicio, llevar asociado determinada
cantidad de muestras, que es especificado a los clientes mediante un contrato.
Además, dentro de una misma solicitud de servicio analítico, se pueden realizar tantos ensayos
como sean requeridos. En términos generales no existe una relación específica entre la cantidad de
ensayos que se hacen y la cantidad de solicitudes de servicios analíticos, pero en el año 2013, el
laboratorio, como promedio, realizó 13 ensayos por solicitud de servicio, lo que no significa que
tenga exactamente que ser esa relación. De manera general, la relación es que por cada servicio
analítico, se realice al menos un ensayo.
Clientes
En el año 2013, existía un grupo de clientes que por su volumen, representaron el 85% del total de
demanda de servicios del laboratorio, y que incluso en término de ingresos, concentran casi el 95%
de los mismos. Por tanto, en el estudio de la demanda se aconseja aplicar el criterio de Pareto, y el
comportamiento de todos los demás clientes será condicionado por el comportamiento de los
clientes principales que son: Sector Aceitero, Sector Carnes y Metales. Además se asumirá que esta
estructura no variará significativamente durante los 10 años para los que se quiere proyectar la
demanda
Para pronosticar los ensayos que tendría el laboratorio en el futuro, se consideró en un primer
momento, que lo más conveniente debía ser, al contar con una base de datos de varios años, realizar
un análisis de regresión simple, de los ensayos contra el tiempo (este último factor como variable
independiente). Partiendo desde el año 2004 y hasta el año 2013, y usando un intervalo de confianza
de un 95%, o lo que es lo mismo, un nivel de significación α = 5 %, se comprobó que el modelo
utilizado resultaba válido, pues contaba con una probabilidad marginal menor del nivel de
significación utilizado.
Es evidente que cualquier análisis relacionado con los ensayos de laboratorio y el tiempo, para la
totalidad del período analizado, podría no ser válido para la proyección de la demanda del
laboratorio de Santa Cruz S.A., sobre todo porque existe lo que se conoce como cambio en la
estructura de la demanda, reflejando un comportamiento del pasado en el que sesgaría la
información para el futuro. Este cambio en la estructura está asociado al incremento en las
42
exportaciones de aceite, carne y minerales que ha venido registrando el país en los últimos años, y
que han disparado más allá de la tendencia, la demanda de los servicios del laboratorio.
Tabla 1: Demanda de ensayos (expresado en miles de ensayos)
Sectores 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Aceitero 18.3 18.1 19.0 21.5 29.3 32.4 36.7 39.9 43.2 44.6
Cárnico 10.2 9.6 9.9 11.8 13.6 15.0 17.0 21.8 23.1 24.5
Metales 7.3 8.0 7.5 11.0 14.5 18.9 21.1 22.2 23.4 23.5
TOTAL 35.8 35.7 36.4 44.3 57.4 66.3 74.8 83.9 89.7 92.6
La firma está considerando la realización de nuevas inversiones que mejorarían la eficiencia en

cuanto a costos y tiempos menores para la conducción de los ensayos, pero estima que puede ser
necesaria una revisión menos optimista de la tendencia de estos datos. Para ello, se ha considerado
que los incrementos en la demanda de los servicios del laboratorio no excederán, para los próximos
5 años, la dinámica de crecimiento del PIB nacional (entre 4%-7%).
Sectores como el aceitero-soyero seguirán siendo los motores del desarrollo cruceño
(departamento de mayor crecimiento del país). El sector de minerales también se muestra saludable
en su crecimiento de negocios. De hecho, en un reciente informe económico de la Fundación
Milenio, usted ha leído que:
“En el escenario de debilitamiento de la economía boliviana de los últimos años, Santa Cruz podría
tener aun tasas elevadas de crecimiento de 6,6 y de 6,7%, muy por encima del crecimiento promedio
del conjunto de la economía nacional. Así y todo, este desempeño dista mucho de las tasas
excepcionales de los años 2012 y 2013, cuando alcanzó tasas de 8,5% y7,1%”.
“La economía cruceña, luces y sombras”, así titula el reporte difundido por Milenio con motivo del
aniversario de ese departamento, precisa que no todos los sectores de la economía regional
presentan valores positivos, ese es el caso de la minería que decreció en 49%. Asimismo, resalta
que, no obstante de que la economía cruceña se distingue de otras economías regionales por un
relativo mayor grado de diversificación productiva, todavía mantiene un nivel elevado de
dependencia de la actividad petrolera.
Usted deberá:
1) Efectuar la recomendación del método de análisis de demanda que considere más

conveniente, justificando el mismo.
Medias móviles : ____
Suavizado Exponencial : ____
Análisis de Regresión : ____
Ritmo promedio de crecimiento : ____
2) Utilizando el método por usted propuesto como consultor contratado, proyectar la
demanda de los 3 próximos años (2014 al 2016),
3) Aplique el factor de corrección del PIB.
4) Desarrolle y explique el significado del ANOVA
43
Caso 4.5: Estimación de la demanda de queso azul
Una cadena de supermercados de la ciudad ha estado recopilando información sobre la línea quesos
criollos. Al presente ha conducido una serie de entrevistas personales bajo la modalidad de
intercepción directa a clientes. Entre las preguntas formuladas a los entrevistados se encuentra su
nivel de consumo per cápita medio mensual, sus ingresos per cápita promedio expresados en
bolivianos, así como los niveles de precios a los que han estado adquiriendo normalmente el
producto (también expresados en bolivianos). Las personas encuestadas ofrecieron la información
siguiente:
Persona Consumo Ingreso per Precio del Persona Consumo Ingreso per Precio del
per cápita cápita Kg per cápita cápita Kg
1 0.30 4100 30 11 0.25 4000 30
2 0.25 4200 30 12 0.15 3800 30
3 0.35 4500 32 13 0.35 4100 32
4 0.40 4600 34 14 0.40 4300 32
5 0.50 5500 36 15 0.40 4600 33
6 0.30 4300 36 16 0.35 4500 32
7 0.40 5000 36 17 0.50 5800 34
8 0.25 3900 34 18 0.45 5000 34
9 0.30 4100 32 19 0.50 5600 34
10 0.25 3800 32 20 0.30 4300 32
Usted ha visto por conveniente recomendar la realización de algunos análisis estadísticos a una
consultora que se dedica a estas actividades. Los datos de ese análisis deberán ser desarrollados por
usted. Como información necesaria para las proyecciones de demanda, ha podido estimar que en
promedio, visitan y hacen compras en los establecimientos de la cadena de supermercados unas
30,000 personas semanales. Al respecto se le solicita que:
a) Realice e Interprete los resultados de un Análisis de Correlación.

b) Realice e Interprete los resultados del Análisis de Regresión
c) Realice pronósticos de consumo per cápita y del total de ventas que registraría la cadena de
supermercados si se optase por tres niveles diferentes de precios
Precio por Kg Estimación Consumo per Estimación de las Ventas mensuales
cápita totales de queso para la cadena
34 bs.
35 bs.
36 bs.
44
Caso 4.6: Demanda de Celulares de alta gama
Pablo Jordán ha sido contratado como analista de mercados por una firma ensambladora de
celulares de alta gama. Su jefe, David Levy está al frente de las operaciones de la empresa, y le ha
pedido que lo visite en su oficina. Luego de un breve intercambio de saludos y un café, David le hace
una solicitud especial a Pablo:
“Pablo, hasta hoy hemos estado haciendo una adivinación educada de cuanto
debemos producir cada mes. Usualmente vemos lo vendido el mes anterior, y
planificamos producir un número similar. Alguna veces nos ha funcionado y otras no.
Y en los últimos meses se nos han estado quedando celulares en inventarios, porque
la demanda ha sido mal estimada.
En anexo tengo las ventas de los últimos 36 meses. Cada caja contiene 144 teléfonos.
Espero que luego de lo aprendido en tus clases de Taller Práctico de Marketing, puedas
desarrollar un método más preciso para pronosticar ventas y con ello, ajustar el plan
de producción.
¿Podrías analizar esta información que te proporciono y darme una idea de cómo se
verán nuestros negocios en los próximos 6 a 12 meses? ¿Puedes manejar este tema?”
La respuesta de Pablo fue:
“Claro que sí. Para este pronóstico no es tan sencillo requiero sopesar varios aspectos.
En una reciente reunión con dos expertos en esta temática, José Roberto (consultor
brasilero) y Ana Barbera (Consultora local), se dieron puntos de vistas muy
interesantes:
Por ejemplo, para José Robert, un sector de tecnología tan dinámica como este, hace
más conveniente el método de usar las ventas de la última semana porque nos
mantiene en línea con la novedad. Sin embargo, este enfoque tiene en contra que,
usar el pasado reciente puede llevar a pronósticos erráticos. Por ejemplo, usando el
método de la última semana en Febrero de 2009 nos llevó a planificar la producción
de 483 cajas (cada una con 144 celulares), pero la demanda real fue de 444 cajas. Está
claro que este método puede no estar tomando en cuenta fluctuaciones estacionales
de demanda, y podría ser tremendamente insatisfactorio.
Para Ana Barbera, consultora local y una reconocida docente en la universidad, el uso
de promedios móviles, era una mejor alternativa para proyectar la demanda de los
meses siguientes. Para Mayo de 2009, había pronosticado ventas de 469 cajas (483 +
444 + 496 + 453)/4), pero la demanda real fue de 479. Para Diciembre de 2009, Ana
había pronosticado 470.8 cajas (la suma de 11 meses de demanda, divididos entre 11),
y la demanda real fue de 512 cajas.
José Roberto reconoce que este método de los promedios móviles produce unos
pronósticos que suavizan las fluctuaciones, pero no que responden adecuadamente a
ningún crecimiento o reducción en la tendencia de la demanda. Como hecho dado,
José Roberto argumenta que el método de los promedios móviles empeora en la
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misma medida que la cantidad de datos incorporados se incrementa. Y la razón es
simple: cada nuevo dato incorporado desde el mes 1 hasta el mes actual debe ser
promediado, y en consecuencia, cada nuevo elemento tiene menor impacto general
sobre el promedio. De hecho, los expertos de IBM estaban usando el promedio móvil
en diciembre de 2011, y el pronóstico que logró fue de 537.7 cajas, un resultado muy
pobre al compararlo con la demanda de ese y los meses pasados.
Tabla: Pedidos recibidos por mes
MES CAJAS 2009 CAJAS 2010 CAJAS 2011

Enero 483 483 635
Febrero 444 510 585
Marzo 496 547 616
Abril 453 499 600
Mayo 479 519 635
Junio 487 757 616
Julio 505 520 608
Agosto 413 509 595
Septiembre 437 482 595
Octubre 492 543 604
Noviembre 489 561 636
Diciembre 512 568 679
Tarea asignada:
Usted dispone de 70 minutos para producir un Informe Ejecutivo que:

1) Basado en los datos disponibles, proponga un Método de Pronóstico de ventas para los
celulares de alta gama. Asegúrese de explicar por qué eligió el método que recomendará.
2) Use su modelo para predecir las ventas del enero de 2012. Compare sus resultados con
respecto a los otros dos métodos propuestos por los consultores José Roberto y Ana
Barbera.
3) Proporcione un resumen de su pronóstico con respecto a lo que sucederá en el mercado de
los celulares en los próximos 6 a 12 meses. Argumente su pronóstico.
NOTA: ASEGÚRESE DE HACER UN INFORME EJECUTIVO que cumpla con los siguientes requisitos:
 Vaya al punto y no divague
 Sea claro en lo que explica y propone
 Muestre que si puede justificar el sueldo que se le paga
46
Caso 4.7: Compañía de Mudanzas “El Tigre”
La compañía de mudanzas El Tigre es una firma de camiones que se dedica a hacer mudanzas locales
y a través del país. Su preocupación actual es el precio que cobra por transportar cargas pequeñas
a grandes distancias. La empresa está satisfecha con sus tarifas para camiones con carga completa;
estas tarifas se basan en los costos variables de conductor, combustible y mantenimiento, más
gastos generales y utilidad. Sin embargo, cuando un camión lleva menos de la mitad de su carga
posible, existe cierto cuestionamiento sobre los bienes requeridos para llenar el camión. Para
pronosticar las necesidades futuras de combustible y preparar presupuestos a largo plazo, la
empresa quisiera determinar el costo de agregar carga a un camión parcialmente lleno.
La gerencia de la empresa piensa que el único costo adicional en que se incurre si se agrega carga
adicional al camión, es el costo de combustible adicional, ya que entonces se reducirla el número
de millas por galón del vehículo. Como uno de los factores empleados para determinar las tarifas
para cargas pequeñas, la empresa desearía saber el costo del desembolso asociado al costo de
combustible por carga adicional.
Usted es un recién graduado en administración que trabaja en el departamento de contabilidad de

costos, y se le asigna el trabajo de investigar este asunto y aconsejar a la alta dirección sobre las
consideraciones necesarias para una buena decisión sobre las tarifas.
Usted comienza suponiendo que todos los camiones son iguales, de hecho son casi idénticos en
dimensiones, capacidad total de carga y tamaño del motor. Supone también que todos los
conductores obtendrán el mismo millaje en un viaje largo. El contador en jefe de la empresa está de
acuerdo con que estas suposiciones son razonables.
Entonces, solo le queda una variable que pudiera afectar las millas por galón de los camiones en
largos recorridos: el peso de la carga. Usted encuentra que el departamento de contabilidad tiene
registros de cada viaje realizado por los camiones de El Tigre durante los últimos años. Estos
registros incluyen el peso total de la carga, la distancia cubierta y el número de galones de
combustible diésel consumidos. La proporción entre estas dos últimas cifras son las millas por galón
del viaje.
Usted selecciona como población los viajes realizados en los últimos cuatro años, que ascienden a
5428. Después, selecciona 40 números de una tabla de números aleatorios y, ya que los viajes están
registrados uno tras otro, asigna el número 1 al primero, el número 2 al segundo y así
sucesivamente. Entonces, sus 40 números aleatorios producen una selección aleatoria de 40 viajes
por examinar. De estos viajes se registran el peso de la carga y las millas por galón, según se muestra
en tabla.
Con los datos de la tabla piensa que puede construir una ecuación de regresión que le permita
pronosticar los gastos de combustible promedio (millas por galón), en función de la distancia
recorrida. Y en consecuencia, establecer la relación existente entre estas dos variables. Actualmente
la empresa paga $us 1,25 por galón de diésel. De ahí que se puede calcular el costo promedio de
transportar por 100 millas, 1000 libras de carga adicional.
47
Tabla: Peso de carga por viaje (Miles de libras) y el rendimiento en cuanto al consumo de
combustible diésel (millas por galón) para “El Tigre”
Peso por Millas por Peso por Millas por Peso por Millas por Peso por Millas por
viaje galón viaje galón viaje galón viaje galón
60 5,3 58 4,9 63 5,0 63 5,0
55 5,0 60 5,1 65 4,9 62 4,9
80 4,0 74 4,5 72 4,6 77 4,6
72 4,2 80 4,3 81 4,0 76 4,5
75 4,5 53 5,9 64 5,3 51 5,7
63 5,1 61 5,5 78 4,4 74 4,2
48 7,2 80 3,5 62 4,9 78 4,3
79 3,9 68 4,1 83 3,8 50 6,1
82 3,8 76 4,5 79 4,1 79 4,3
72 4,4 75 4,4 61 4,8 55 4,7
Tarea asignada:
Usted dispone de 70 minutos para producir un Informe Ejecutivo que:

1) Basado en los datos disponibles, presente una ecuación de regresión que permita
pronosticar el rendimiento de combustible (millas por galón) según sea mayor o menor el
peso transportado (camión más lleno o menos gracias a una mejor gestión y planificación
de carga). Asegúrese de explicar el significado de la ecuación, así como su fiabilidad para ser
usada en la toma de decisiones.
2) Con respecto a la toma de decisiones, usted está convencido que puede lograr una
reducción del actual costo de transporte de 4,7 millas por galón de consumo para las 68,9
miles de libras que cada camión transporta en promedio. Por ello, se le ha sugerido que
haga un estimado de los ahorros financieros que conseguiría en ahorro de combustible por
camión que mejore en mil libras el nivel medio de carga que transporta.
3) Proponga las acciones que considere para implantar un Plan de Mejora en el
aprovechamiento de la capacidad de sus camiones de mudanzas y justifíquelo.
NOTA: ASEGÚRESE DE HACER UN INFORME EJECUTIVO que cumpla con los siguientes requisitos:
 Vaya al punto y no divague
 Sea claro en lo que explica y propone
 Muestre que si puede justificar el sueldo que se le paga
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Caso 4.8: Proyección de la demanda de Accesorios para movilidades
Un emprendedor local le ha pedido que le ayude a estimar la demanda de algunos accesorios para
vehículos. Con un préstamo bancario reciente y los ahorros reunidos en los últimos 3 años, cree que
puede aprovechar la oportunidad que representa el aumento del parque automotor de la ciudad. Y
espera que su taller “La Cosa” sea el mejor referente local para dueños movilidades que desean
incorporar “bota aguas” en su vehículo.
La industria y el comercio de las aletas bota-agua, accesorios acrílicos que se colocan en las puertas
de los vehículos, ha tomado una mayor dimensión por la alta demanda que registran los mismos.
En el mercado cruceño se comercializan estos productos de la industria nacional, y también
importados de Brasil.
Este producto está disponible para casi cualquier tipo de vehículo. Y para el caso de aquellos que
son muy raros, hay personas muy creativas en la ciudad que son capaces de producirlos.
A esta gran oferta contribuyen los múltiples puntos de venta (talleres) ubicados en diferentes zonas
de la ciudad (especialmente cercanos a talleres y tiendas de distribución de otras piezas de repuesto
o complementos para automóviles). El precio de aletas bota agua para un vehículo tipo taxi es 230
Bs. (calidad de producto brasilero), para el caso de camionetas, el precio es mayor, como de 350 Bs.
Tabla 1: Parque automotor, según tipo de servicio y clase de vehículo, 2003-2013
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La información anterior, aunque muestra una sólida tendencia histórica de crecimiento del parque
automotor, no está actualizada. Por ello, usted le aconsejó recabar otra información más actual para
complementarla. La misma que sólo ha estado disponible de fuentes diversas (Zelada, 2017).
“El secretario municipal de Movilidad Urbana, Rolando Ribera, reveló que cada mes
aumenta en 2.800 el número de vehículos nuevos que se agregan al parque automotor
que circula por las calles de Santa Cruz de la Sierra...
Si el año pasado se contaban 458.000 motorizados, en lo que va del primer semestre

de 2017 la cifra aumentó en 16.800 vehículos, haciendo un total de 474.800, los cuales,
hasta finalizar la gestión, se estima que serán 491.600 autos.
El Registro Único para la Administración Tributaria (RUAT) contabilizó en el país

1.688.708 vehículos, ocupando el primer lugar el departamento de Santa Cruz, con
564.146 unidades; seguido de La Paz, con 403.651; Cochabamba, con 363.031; y muy
de lejos, en cuarto lugar, Tarija, con 94.781 coches”.
Usted cree que hay una excelente oportunidad para este producto, pero también para otros. En su
entusiasmo prepara una lista: Ambientadores, Fundas para asientos, Extintores, Accesorios de audio
y video (cables auxiliares, bluetooth, lectores de música USB, cargadores de celulares para autos).
También cree que podría vender Llaveros, Infladores de neumáticos (manuales y electrónicos),
Escudos solares y persianas, Dispositivos antirrobo, Luces adicionales, Calcomanías, Alfombras,
Botiquines de primeros auxilios, Accesorios de seguridad, Accesorios para mecánica básica.
Incluso cree que también incorporaría con éxito otros accesorios como los Porta equipaje (bicicletas,
remolques pequeños, etc.), Posa manos, fundas para cinturones de seguridad, Accesorios para
bebés, Accesorios para mascotas, Accesorios para personas con discapacidades, Consumibles:
aceite, refrigerantes, jabón limpia parabrisas, Repuestos básicos (filtros de aceite, de aire, de
gasolina), limpia parabrisas, etc.), Accesorios de limpieza (jabón, esponjas, paños, espuma, limpia
tapicería, etc.), Rines, neumáticos, correas, etc.
Pero debe ser preciso en sus propuestas. Lo primero que debe fundamentarle al emprendedor que
le ha contratado es si podría construirse una empresa que lograra una cuota de mercado interesante
en el negocio de los bota-aguas. Y eventualmente, en otros tipos de productos. La tarea es ardua, y
debe comenzarla ya.
Preguntas:
1) ¿Cuál es el tamaño del mercado para bota-aguas en la ciudad de Santa Cruz?

2) ¿Qué segmentos existen y cuál o cuáles son los más atractivos para un pequeño taller?
3) ¿Qué ventas podría lograr razonablemente el taller “La Cosa” en sus tres primeros años de
operación?
50
Caso 4.9: ¿Debe entrar CAMARGO S.A. al segmento de los congelados?
Hace unos años, un gran procesador de frutas y verduras congeladas en la región oriental del país
se acercó a la Corporación Camargo – un gran distribuidor de frutas y verduras- con un plan según
el cual produciría exclusivamente para la Corporación Camargo y descontinuaría las ventas a todos
los demás intermediarios y puntos de venta.
Desde veinte años, el departamento de investigación de la Corporación Camargo SA ha estado

realizando amplios estudios y análisis en el procesamiento de frutas y verduras congeladas. El
departamento de I+D de Camargo SA también estableció los estándares de calidad que debería
mantener de dedicarse al embalaje y comercialización de alimentos congelados. Sin embargo, los
ejecutivos de la compañía no habían estado a favor de ingresar al segmento de los congelados y
limitaron su operación principalmente a la industria conservera tradicional.
El procesador sugirió que Camargo SA use la etiqueta “Casa del Rey” en los paquetes de alimentos
congelados para que pueda aprovechar al máximo la amplia aceptación de la marca por parte de los
consumidores finales. La planta del procesador era lo suficientemente grande como para producir
cantidades grandes de frijoles congelados, arvejas, maíz, duraznos y frutillas para aproximadamente
el 20% del mercado que razonablemente se obtendría si Camargo SA entraba en el campo de los
alimentos congelados.
La Corporación Camargo SA, fue constituida hace 30 años a través de la fusión de tres empresas
conserveras en la zona sur y oriental del país, se convirtió en una de las primeras productoras y
distribuidoras de frutas y verduras en conserva con un volumen suficiente para comenzar a
publicitar sus marcas a escala nacional.
Antes de la formación de Corporación Camargo, se conocían y establecían muchas marcas en varias

localidades, pero ninguna era conocida a nivel nacional. Al agrupar sus recursos, las empresas tenían
una producción lo suficientemente grande como para llevar a cabo una distribución nacional y
recursos suficientes para dar a conocer la marca “Casa del Rey” a través de una estrategia
publicitaria coordinada.
El progreso relativo realizado en la industria conservera por la Corporación Camargo fue tal que en
1993, la compañía se había convertido en uno de los empacadores –productores de conservas- más
grandes de duraznos, peras, frutillas y otras frutas en la región, y el segundo productor más grande
de piñas enlatadas. Además de sus operaciones de empaque, la Corporación Camargo era un
productor muy importante de duraznos en el Sur y piñas en el Oriente. Tenía plantaciones y personal
que realizaban el cultivo y recolección
La compañía también fue uno de los principales empaquetadores de conservas de todos los
principales productos vegetales. Entre ellos: arvejos, maíz, tomates, espinacas, espárragos,
calabazas, remolachas, habas, zanahorias y papas.
La Tabla I ha sido preparada a partir de datos publicados por el Ministerio de Agricultura y el INE y
muestra cómo el consumo promedio de frutas y verduras enlatadas aumentó de 29.8 libras por año
a 55.8 libras en treinta años. Además, el consumo promedio de jugos de fruta enlatados aumentó
de 0.3 libras a 15.5 libras durante el mismo período.
51
También es interesante observar que, a pesar del interés general que se ha desarrollado por los
productos alimenticios congelados, el consumo de frutas y hortalizas congeladas en representó solo
el 1.5% del consumo total actual. Esto es el equivalente a alrededor del 9% del volumen de los
productos enlatados que se consume en el país.
Tabla I: Consumo de Frutas y Vegetales

Categoría Libras per-cápita consumidas anualmente
ENLATADOS Año 7 Año 6 Año 5 Año 4 Año 3 Año 2 Año 1
Frutas 17,5 18,0 18,2 15,9 13,3 12,2 9,7
Jugo de frutas 15,5 17,9 15,5 5,9 2,0 0,3 0,3
Vegetables 38,3 36,8 40,0 31,6 26,0 25,7 21,1
Total 71,3 72,7 73,7 53,4 41,3 38,2 31,1
FRESCOS
Frutas 124,9 130,6 143,5 150,9 135,8 143,5 123,8
Vegetales 251,0 201,0 252,0 243,0 231,0 221,0 193,0
Total 375,9 391,6 395,5 393,9 366,8 364,5 316,8
CONGELADOS
Frutas 3,5 3,0 3,2 1,1 0,5 0,6 ..
Vegetales 3,0 3,0 2,6 0,5 .. .. ..
Total 6,5 6,0 5,8 1,6 0,5 0,6 ..
TOTAL FRUTAS y 453,7 470,3 475,0 448,9 408,6 403,3 347,9

VEGETALES
Fuente: Estadísticas nacionales
La Tabla II ilustra claramente las características dinámicas de la industria conservera. El rápido

crecimiento de la población nacional de 10,6 millones a 15,1 millones en los últimos 30 años fue
acompañado por un aumento aún mayor en el volumen de ventas de alimentos enlatados.
TABLA II: Totales de cajas de las principales frutas, hortalizas y jugos
Categoría Miles de Cajas

Año 7 Año 6 Año 5 Año 4 Año 3 Año 2 Año 1
Frutas 689 639 655 810 519 408 254
Jugo de frutas 2534 2494 2578 3081 1860 1464 749
Vegetables 867 947 951 1069 476 .. ..
Total 4090 4080 4184 4960 2855 1872 1003
TABLA III: Principales frutas enlatadas

Frutillas 24 48 33 107 34 43 44
Coctel de frutas 79 11 10,3 9 3,9 1,7 ..
Duraznos 191 174 191 203 117 86 79
Peras 59 40 58 55 49 50 20
Piñas 104 104 88 80 93 92 51
Otras frutas 232 163 182 275 138 120 60
Total 689 639 655 810 470 408 254
52
La Tabla IV muestra que el maíz y los frijoles tuvieron el mayor crecimiento. El desempeño más
pobre de arvejas enlatadas en los Años 6 y 7 se debió en parte a la sobreproducción durante el Año
5. Aunque los usos de los productos derivados del tomate crecieron sustancialmente desde hace 20
años. El volumen de tomates enlatados sólidos se retrasó debido a la competencia del popular
concentrado de tomate.
TABLA IV: Principales frutas enlatadas

Espárragos 44 36 38 48 31 28 10
Frijoles 206 152 131 183 890 850 22
Remolacha 74 45 34 73 34 20 6
Maíz 298 315 261 310 204 175 136
Arvejas 235 234 331 410 225 185 87
Espinacas 67 50 39 86 48 48 8
Tomates 215 244 277 239 267 241 185
Productos con tomates 225 267 374 451 159 124 ..
Otros vegetales 1170 1551 1093 1281 766 558 295
Total 2534 2494 2578 3081 1823 1464 749
El progreso relativo en la industria del embalaje se muestra en la Tabla V:
Tabla V: Número índices indicativos del crecimiento del sector

Total del Sector Nacional 160 140 160 180 150 125 100
Casa del Rey 225 220 170 160 140 115 100
Preguntas:
1. ¿Debería la Corporación Camargo ingresar al mercado de alimentos congelados en este

momento?
2. Si la empresa decidiese ingresar al mercado, ¿debería aceptar la oferta del empacador
independiente ya que solo puede producir alrededor del 20% de la cantidad planificada
necesaria?
3. ¿Debería la empresa usar el nombre CASA del REY en sus alimentos congelados, así como
en sus productos enlatados? ¿Cuáles serían las principales ventajas y desventajas de tal
política?
4. ¿Cuál cree que será el crecimiento futuro de las industrias de conservas y alimentos
congelados?
5. ¿Cómo clasificaría las industrias de alimentos congelados y enlatados? ¿Qué tan
competitivos son? ¿Qué tan importante sería este factor para los ejecutivos de la
Corporación Camargo?
53
Caso 4.10: Pronosticando las ventas del jamón serrano
Presentación del problema
Las tiendas delicatessen son un tipo de tienda especializada que ofrece alimentos exclusivos por sus
características especiales, por ser exóticos, raros o de elevada calidad en su ejecución. A veces se
abrevia como deli, si se trata de comida ya preparada para el consumo inmediato. Se trata de
productos delicados de alta gama que también tienen un alto precio.
Las tiendas delicatesen suelen ofrecer diversas preparaciones a veces especialidades gastronómicas
foráneas. Por regla general poseen departamentos de charcutería, panadería, carnicería, lácteos,
etc. Los alimentos preparados pueden abarcar desde la preparación de salsas exóticas, sándwiches,
hasta conservas. Los delicatesen suelen tener diversas opciones de ofertas de vinos.
El mercado de productos del tipo “delicatesen” ha comenzado a despegar en la ciudad de manera

coincidente con la expansión económica de los últimos años. La gerencia de una pequeña cadena
de tiendas del ramo – “Pride without prejuice” le ha llamado para que ayude en la construcción de
los pronósticos de ventas para uno de sus productos emblemáticos: el jamón serrano.
La gerencia se siente preocupada porque en los últimos dos años los pronósticos han estado lejos
de la realidad. Esto es costoso para la firma y frustrante para la clientela. Por ello, su contratación
está precedida de altas expectativas. En particular le han solicitado que efectúe un pronóstico de
ventas para el año próximo en unidades (kg) y en valor (Bs.).
Los datos
Los primeros números que se le han proporcionado son las ventas de jamón serrano conseguidas
en los últimos 5 años por la empresa “Pride without prejuice”. El segmento que concentra el 60%
de las ventas son los compradores de los segmentos de poder adquisitivo “alto y medio-alto”. El
restante 40% lo suele adquirir la llamada clase media.
Tabla 1: Ventas e inversiones en la línea de jamón serrano
Año Ventas Inversión anual en Marketing para

(Kgs) la Línea de Jamón Serrano (Bs.)
1 218 12,000
2 395 15,000
3 550 21,000
4 710 30,000
5 840 35,000
Fuente: La empresa
Respecto a la tabla 1, la gerencia está convencida de que hay una correlación importante entre la
inversión en marketing y las ventas que pueden lograrse. Aunque no sabe cuan fuerte es la misma.
Por demás, estarían agradecidos de que usted recomendara la inversión necesaria para conseguir
una cuota de mercado del 5% en el canal de distribución de tiendas delicatesen (donde usted no es
el único competidor).
54
Para completar su base de proyección, ha realizado algunas búsquedas en fuentes de información
secundaria y ha preparado el listado siguiente de datos:
 La población de la ciudad está en los 2,4 millones de habitantes, y estará creciendo a un
ritmo del 4% anual.
 En cuanto a clases socioeconómicas, un 15% pertenece al segmento de alto y medio alto
poder de compra, un 40% está conformado por segmentos de clases medias y el restante
45% no deberían ser considerados clientela de la empresa.
 El consumo per cápita de este producto es de aproximadamente 125 gr por mes. Pero este
tiene grandes variaciones. De la observación y experiencia de personal de ventas de la
empresa “Pride without prejuice”, las personas de mayor poder de compra (segmento 1 de
clase alta y media alta), pueden tener un consumo de casi 200 gr anuales, en tanto que las
personas de clase media-media y media-baja suelen hacer compras que no pasan de los 50
gr al año como promedio.
 Ha sido informado que el consumo se produce en ocasiones especiales mayormente por el
alto precio del producto. Este es un producto de prestigio y para paladares más cultivados.
 El jamón serrano es consumido principalmente por hombres y mujeres con edades entre
los 25 y los 70 años (aproximadamente el 55% de toda la población). Trabajan y tienen renta
disponible para darse estos premios o invitar a personas que consideran importantes.
 El precio del kilogramo de jamón serrano ha sido de 200 Bs/Kg.
 El producto tiene sus orígenes en España donde también se conoce como “jamón de pata
negra”, y los cerdos de los que se produce tienen alimentación especial con bellotas. El
proceso de curado es también específico y exigente en cuanto a parámetros técnicos y
mayor costo que los jamones tradicionales.
 De las ventas anuales de este tipo de jamón, un 40% se venden el supermercados, un 30%
en restaurantes y hoteles, en tanto que el restante 30% lo vende las tiendas delicatesen del
tipo “Pride without prejuice”.
La solución esperada
Como ya se mencionó anteriormente, usted debe preparar un pronóstico de las ventas de “Pride
without prejuice” para la línea de jamones serranos, tanto en cantidad como en valor (recuerde que
desea conseguirse el 5% de todas las ventas en el segmento de tiendas delicatesen. También deberá
presentar un presupuesto tentativo de la inversión en marketing que deberá acometer la cadena de
tiendas que lo ha contratado para lograr su meta de cuota de mercado.
Usted cree que la mejor manera es estimar el mercado total, para luego estimar la cuota de ventas
que puede conseguir. Finalmente, con este valor de ventas, puede estimar la inversión a realizarse
una vez que hay construido una ecuación que relaciones ventas con inversión en marketing.
Tiene poco tiempo, y debe presentar los resultados en menos de 60 minutos.
55
Caso 4.11: Proyección de clientes en clínica de atención psicológica
Usted es el gerente de marketing de una firma de servicios de atención psicológica que proporciona
ayuda para el manejo del estrés. El target de clientes al que se enfoca la clínica son mayormente
estudiantes universitarios. El personal de la clínica ha desarrollado una metodología altamente
efectiva de tratar a jóvenes para que puedan superar el estrés que le provocan los exámenes de
algunas materias. Esta metodología es resultado de la experiencia acumulada y destilada en unas
“mejores prácticas” durante el trabajo con diferentes pacientes.
Usted deberá hacer una proyección de consultas del siguiente año, el noveno de vida de la clínica,
ya que es necesario planificar las contrataciones de tiempo de psicólogos, el material de tratamiento
y cubrir costos fijos. El historial de datos de clientes tratados en estos años es el siguiente:
Tabla 1: Historial de Clientes atendidos en ocho años
Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

Enero 91 104 103 106 111 113 119 124
Febrero 95 102 102 102 114 114 125 121
Marzo 104 114 106 106 121 124 136 131
Abril 97 97 98 116 112 115 115 114
Mayo 102 112 108 112 118 133 133 132
Junio 106 113 106 114 124 126 133 129
Julio 103 106 110 120 127 128 129 128
Agosto 64 67 66 72 77 81 87 90
Septiembre 105 106 105 115 120 125 125 123
Octubre 104 108 115 125 124 124 127 131
Noviembre 109 110 109 116 122 128 133 127
Diciembre 100 95 97 103 112 118 112 107
Le han pedido pronosticar las atenciones o consultas psicológicas del próximo año con mayor
precisión. Usted se ha dado cuenta que eso de realizar un pronóstico requiere de cierta flexibilidad.
Por ello ha decidido que su proyección de ventas sea dentro de un intervalo, con valores mínimos y
máximos razonables. Entre las opciones que tiene para efectuar sus pronósticos están: desde el
método simple, las medias móviles, el alisamiento exponencial y la tendencia con ajuste estacional.
56
Caso 4.12: ¿Por qué en unos mercados somos más competitivos que en otros?
Para Devil Bueno, gerente comercial de una firma de productos veterinarios y de higienes para
mascotas no estaba clara la situación de por qué en ciertos mercados del país sus ventas eran más
altas que en otros. Por supuesto que había intentado con las mejores experiencias comerciales en
cuanto al merchandising, la publicidad y el servicio al cliente, pero siempre parecía que el precio era
el factor determinante en el éxito de ventas.
Por supuesto que en todo negocio el precio es un factor importante, pero en el caso de este sector
en particular, era común la fijación de precios geográficos (en función del Índice de Poder de compra
de los clientes), así como según los precios de los competidores más peligrosos y los objetivos
específicos que buscan las marcas (cuota, rentabilidad, imagen-visibilidad, cash, etc.).
Comprobar la hipótesis de que los precios de sus marcas y los precios de la marca competidora más
peligrosa (Mascota Real) eran los factores que, en última instancia determinaban que cumpliera o
no sus metas de ventas fue la tarea que encomendó al recién contratado analista de negocios. O
sea, a usted.
Por supuesto que este era un proceso sencillo – pensó usted. Y de inmediato solicitó que se hiciera
un relevamiento de información en los 15 mercados donde tiene presencia la marca “Mascototas”
que la empresa representa. En menos de 48 horas, llegó a usted la información trimestral siguiente:
Tabla - Datos de ventas y precios propios y de la competencia
Mercado Ventas trimestrales Precio de Precio de

ID de Mascototas (ton) Mascototas Mascota Real
($us/kg) ($us/kg)
1 228 2.2 2.2
2 216 2.7 2.9
3 223 2.4 2.4
4 207 2.9 2.6
5 216 2.8 2.4
6 247 2.2 2.5
7 233 2.0 2.2
8 149 2.3 2.7
9 239 2.1 2.4
10 209 2.7 2.4
11 214 2.8 2.4
12 236 2.6 3.0
13 218 2.6 2.1
14 191 2.9 2.2
15 223 2.6 3.0
Las preguntas a responder: ¿Es posible predecir las ventas manejando nuestros precios según los
precios de la competencia? ¿Cuántas ventas se lograría cuando nuestro precio fuese de $us 200 y el
de la competencia $us 3.00? ¿Y cuándo fuese lo contrario: el nuestro $us 3.00 y la competencia $us
2.00?
57
TEMA V: ANÁLISIS DE VARIANZA
Caso 5.1: Tiendas “OROPEL S.A.”
Suponga que usted posee una tienda de ropa sport y aditamentos tales como mochilas, bolsos,
carteras, etc. Se ha dado cuenta que promocionar una oferta especial cada fin de temporada
(trimestralmente) es una buena manera de liquidar saldos que no han ido vendidos en esta. Su
posicionamiento como tienda para jóvenes de familias con ingresos medios es de buen valor por el
dinero pagado. Eso significa que los precios que debe pagar no son altos, y la calidad y las marcas
los justifican plenamente. Es así que buena parte de la mercadería sale normalmente. Su búsqueda
de eficiencia lo ha llevado a idear esta forma de hacer rotar velozmente hasta el último de los ítems
del inventario.
Usted cuenta con clientes regulares y otros que vienen todos los fines de temporada. La mayoría de
sus clientes son estudiantes universitarios, jóvenes empleados de oficina y extranjeros. Usted tiene
la impresión de que los estudiantes aprovechan más las ofertas. Basándose en 10 días de
observación representativos del comportamiento de los grupos: ¿Existe alguna relación significativa
que demuestre la existencia o no diferencias significativas entre los grupos o segmentos?
Día de la Número de clientes que compran durante final de temporada

observación Universitarios Empleados Extranjeros
1 25 15 25
2 29 18 10
3 28 13 14
4 27 15 14
5 25 14 20
6 28 9 27
7 29 9 19
8 27 10 22
9 26 11 19
10 28 13 14
Preguntas:
1. Formular Prueba de Hipótesis pertinente (tanto Nula como Alternativa)

2. ¿Se acepta o rechaza la hipótesis? Para lo cual se recomienda aplicar el análisis de varianza
respectivo
3. ¿Qué recomendaciones comerciales puede hacer al respecto?
58
Caso 5.2: Restaurante “Los Mariachos”
Suponga que usted sea dueño de un restaurante mexicano y que ofrezca una salsa especial que
acompaña las enchiladas. Usted cuenta con clientes regulares que vienen todos los días. La mayoría
de sus clientes son estudiantes, obreros o unos empleados de oficina. Algunos de ellos casi siempre
piden la salsa especial, pero usted tiene la impresión de que a los estudiantes y a los obreros les
gusta más esta salsa que a los empleados. Basándose en 10 días representativos para cada grupo,
¿existe en este caso alguna relación significativa?
Día de la Número de veces que los clientes piden la salsa especial

observación Estudiantes Empleados Obreros
1 25 15 25
2 10 18 29
3 14 13 28
4 14 15 27
5 20 14 25
6 27 9 28
7 19 9 29
8 22 10 27
9 19 11 26
10 14 13 28
Preguntas:
1. Formular Prueba de Hipótesis, nula y alternativa

2. Preparare un Análisis de Varianza correspondiente y la decisión de aceptar o rechazar
la hipótesis.
3. ¿Qué recomendaciones comerciales puede hacerle a la empresa?
59
Caso 5.3: Midiendo el impacto de la ubicación en góndolas
Las actividades de merchandising en el retail (negocios minoristas) son consideradas tareas

esenciales de la ejecución en punto de venta. Desafortunadamente es complicado medir la
rentabilidad de estas estrategias. Y a pesar de no saber a ciencia cierta el ROI de una degustadora,
ninguna empresa de consumo se atrevería a quitarla los fines de semana dentro de sus mejores
supermercados.
Las marcas no suelen medir el impacto de las estrategias de merchandising debido a los altos costos
que el estudio implica. Pues a pesar de existir modelos matemáticos y la tecnología necesaria para
conocer el rendimiento, algunos lo consideran económicamente inviable implementarlos. Sin
embargo, es posible hacerlo sumando creatividad al esfuerzo. Por ejemplo, contratando personal
cuya única función sea contar las personas y ver lo que hacen, aunque puede haber errores además
de los altos costos. Sin embargo, la utilidad del método bien vale la pena.
Por esta razón, usted ha sido llamado a preparar un experimento que medirá la influencia que tiene
en la venta de un producto de alimentación, la posición en anaquel o góndola que se exhibe al
público dentro del supermercado. Las posiciones establecidas son:
- ALTA: por encima de los ojos.
- MEDIA: nivel de los ojos.
- BAJA: por debajo del nivel de los ojos.
Para la realización del experimento se han seleccionado 12 autoservicios de dimensiones similares.

Los autoservicios se agrupan en tres conjuntos de cuatro elementos cada uno, procediendo de
forma aleatoria en su asignación. Con ello nos aseguramos que los tres conjuntos son de
características similares, colocándose el producto en cada uno de ellos, de una de las formas
anteriormente descritas y registrando sus ventas durante veinte días.
Las ventas resultantes, en unidades, quedan recogidas en la Tabla I. Se pretende responder a las
siguientes preguntas:
1. ¿Tiene alguna influencia la posición en góndola respecto a la venta del producto?
2. ¿Qué posicionamiento es más eficaz?
3. ¿Son estadísticamente significativas las diferencias obtenidas?
Posición del Producto Establecimiento Ventas (unidades)

A 663
ALTA (al nivel de los B 795
ojos de un adulto) C 922
D 1056
E 798
MEDIA (al nivel de las F 926
manos de un adulto) G 1060
H 1188
I 528
BAJA (por debajo de la J 660
rodilla de un adulto) K 792
L 924
60
Caso 5.4: Aderezos para Pizza Napoli
Don Puccio ha quedado tan encantado con su primera intervención como analista de negocios y consultor,
que ha decidido contratarlo nuevamente. Al respecto ha preparado un informe que toma los resultados de
una prueba de mercado que ha realizado a un nuevo aderezo para sus pizzas.
Pizza Napoli cuenta con clientes regulares que vienen todos los días. La mayoría de sus clientes son
estudiantes, empleados de oficina y familias con niños. Algunos de ellos han estado pidiendo el nuevo
aderezo, pero Puccio tiene la impresión de que a los estudiantes y a los empleados les gusta más el aderezo
que a las familias con niños. Basándose en 10 días representativos para cada grupo, ¿existe en este caso alguna
relación significativa?
Día de la Número de veces que los clientes piden la salsa especial

observación Estudiantes Familias Empleados
1 25 15 25
2 14 13 29
3 15 14 28
4 14 15 27
5 22 14 25
6 27 9 28
7 19 9 29
8 22 10 27
9 19 11 26
10 16 10 28
Preguntas:
a) Formular Prueba de Hipótesis:

b) Desarrolle un Análisis de Varianza ¿Cómo puede responder a Puccio y qué sugerencias comerciales
le haría? Sea creativo, ya alguien hizo por usted los números
61
Caso 5.5: Seleccionando el medio publicitario más efectivo
El departamento de marketing de una empresa desea estudiar la repercusión de sus campañas

publicitarias en las cifras de ventas de uno de sus productos más importantes. Se realizaron tres
campañas diferentes, cada una en una ciudad similar del mismo Departamento.
Las tres campañas tenían diferentes características en cuanto al medio de comunicación utilizado.
La campaña A se centraba en la prensa escrita, la B en las redes sociales y la C en anuncios en vallas
publicitarias ubicadas en exteriores.
Durante los tres primeros meses, las cifras de ventas (en cientos de unidades) en cinco tiendas
fueron las siguientes:
Medio de comunicación Ventas en cientos de unidades

Tienda 1 Tienda 2 Tienda 3 Tienda 4 Tienda 5
Prensa 30 20 35 42 60
Redes Sociales 85 73 92 86 75
Vallas publicitarias 40 28 39 41 50
Se desea contrastar, a un nivel de confianza del 95%, si existen diferencias significativas en cuanto
a las cifras medias de ventas según el tipo de campaña publicitaria utilizada y, si es así, determinar
entre qué tipos de campaña se dan tales diferencias.
62
Caso 5.6: Estrategia de Lanzamiento de Nuevo Concentrado para Jugos
Un fabricante de jugos de la ciudad está planeando el desarrollo de un nuevo producto –un

concentrado de tamarindo- para su venta en modalidad de envasados al vacío. Usted como gerente
de marketing recién contratado, tiene que decidir cómo comercializar el nuevo producto. Al
respecto está considerando 3 estrategias para el posicionamiento y con ello, ganar la aceptación de
los compradores:
- Estrategia 1: Enfatizar en la conveniencia al momento de usar el producto
- Estrategia 2: Enfatizar en la calidad del producto –de la fruta y del proceso.
- Estrategia 3: Enfatizar en el precio accesible del producto
El experimento fue conducido de la siguiente manera:

- Se desarrolló en 3 ciudades muy semejantes en cuanto a tamaño, redes de distribución y
tipo de competencia
- En cada ciudad, la campaña lanzada enfatizó en uno y sólo uno de los atributos o beneficios
(conveniencia, calidad o precio)
- Las ventas semanales fueron registradas por un período de 8 semanas
Ventas semanales según ciudad y campaña (unidades)

Semana Ciudad 1 Ciudad 2 Ciudad 3
(Conveniencia) (Calidad) (Precio)
1 529 804 672
2 658 630 531
3 793 774 443
4 514 717 596
5 663 679 602
6 719 604 502
7 711 706 659
8 606 697 698
Preguntas:
Usted deberá determinar, usando el Análisis de Varianza, si existen o no diferencias significativas

entre los resultados de las diferentes campañas. Asegúrese de:
a) Definir la Hipótesis Nula y la Alternativa
b) Someter a evaluación las hipótesis (si se aceptan o rechazan)
c) En función de los resultados obtenidos. Proponer acciones de marketing al respecto
63
Caso 5.7: Tiendas PEGGY PICK apuesta por las promociones
Suponga que usted posee una tienda de ropa sport y aditamentos tales como mochilas, bolsos,
carteras, etc. Se ha dado cuenta que promocionar una oferta especial cada fin de temporada
(semestralmente) es una buena manera de liquidar saldos que no han ido vendidos en esta. Su
posicionamiento como tienda para jóvenes de familias con ingresos medios es de buen valor por el
dinero pagado. Eso significa que los precios que debe pagar no son altos, y la calidad y las marcas
los justifican plenamente. Es así que buena parte de la mercadería sale normalmente. Su búsqueda
de eficiencia lo ha llevado a idear esta forma de hacer rotar velozmente hasta el último de los ítems
del inventario.
Usted cuenta con clientes regulares y otros que vienen todos los fines de temporada. La mayoría de
sus clientes son estudiantes universitarios, jóvenes empleados de oficina y extranjeros. Usted tiene
la impresión de que a los estudiantes aprovechan más las ofertas. Basándose en 10 días de
observación representativos del comportamiento de los grupos, ¿Existe alguna relación significativa
que demuestre la existencia o no diferencias significativas entre los grupos?
Día de la Número de clientes que compran durante final de temporada

observación Universitarios Empleados Extranjeros
1 25 15 25
2 29 18 10
3 28 13 14
4 27 15 14
5 25 14 20
6 28 9 27
7 29 9 19
8 27 10 22
9 26 11 19
10 28 13 14
Preguntas:
1. Formular Prueba de Hipótesis.

2. Se acepta o rechaza la hipótesis: (Aplique el análisis de varianza respectivo)
3. ¿Qué recomendaciones comerciales puede hacer al respecto?
64
Caso 5.8: Mejorando la venta de detergentes con ANOVA de 2 factores
Una empresa de la ciudad ha contratado los servicios de una firma de investigación de mercados
para identificar el impacto que algunas de sus acciones BTL tendrían sobre las ventas de cierto
detergente. Estas acciones fueron de dos tipos:
1) Elección de el mejor lugar que se le dedicaría al detergente en las góndolas del supermercado y
2) Si la venta del detergente debiera o no estar acompaña con una promoción de regalos de útiles
para el lavado.
La experimentación fue realizada durante 18 semanas. Cada 6 semanas el gerente de la tienda debía
cambiar de posición el detergente en las góndolas (1=Izquierda, 2=Derecha, 3=Centro), y cada 3
semanas iniciar un acompañamiento con promociones relacionadas con el detergente. Los períodos
de promociones duraban 3 semanas y luego de tres semanas sin estas (No=1, Si=2). Con la ayuda
del SPSS y en ANOVA de 2 factores usted debe recomendar al gerente del supermercado sobre:
a) La posición en que debe colocar el detergente en la góndola del supermercado (haciendo
abstracción del uso de cualquier otra variable del mix de marketing)
b) Si debe acompañarse o no con promociones al detergente (haciendo abstracción del uso de
cualquier otra variable del mix de marketing)
c) Si la interacción entre la posición en góndola y la aplicación de promociones o no, tienen o
no impacto sobre las ventas del detergente.
Los resultados necesarios para su análisis aparecen en la siguiente tabla:
Semana Ventas de detergente Promoción (si/no) Promoción en Góndola

(Paquetes de 1 kilo) (izquierda, derecha, centro)
1 60 1 1
2 52 1 2
3 38 1 3
4 100 2 1
5 86 2 2
6 95 2 3
7 70 1 1
8 45 1 2
9 41 1 3
10 92 2 1
11 75 2 2
12 84 2 3
13 75 1 1
14 65 1 2
15 55 1 3
16 88 2 1
17 76 2 2
18 80 2 3
Con la información recopilada: ¿Qué recomendaciones comerciales podría hacerle al cliente del
estudio de mercado en cuanto a su estrategia comercial en tienda?
65
Caso 5.9: ANOVA de 2 factores a cargo de las vitrinas de la tienda
Usted ha sido contratado por el gerente de una renombrada cadena de tiendas de la ciudad. Como
parte de su política de uso más racional del espacio en sala, se ha planificado un experimento para
medir el impacto que tiene la ubicación dentro de la tienda sobre las ventas. El lugar en la tienda ha
sido calificado en 3 categorías:
- Pop-Shelf (Góndolas o estantes colocados cercanos a caja) =1
- Windows (Vitrinas de cara a pasillos del centro comercial) =2
- Shelf Racks (Góndolas o estantes dentro de la tienda) =3
El gerente de la tienda se está preguntando sobre el impacto que tienen cada uno de estos lugares
sobre las ventas de los productos que en ellos se colocan. Los resultados de una experimentación
por 24 días se muestran a continuación:
Día de Experimentación Ventas Lugar de exhibición en tienda

1 550 1
2 500 2
3 450 3
4 570 1
5 530 2
6 490 3
7 560 1
8 510 2
9 500 3
10 530 1
11 500 2
12 470 3
13 590 1
14 530 2
15 480 3
16 600 1
17 540 2
18 480 3
19 580 1
20 520 2
21 500 3
22 530 1
23 500 2
24 460 3
Haga todo el planteamiento del análisis en reverso de esta página, y sus recomendaciones de
marketing.
66
TEMA VI: ANÁLISIS OPTIMIZANTE APLICADO AL MARKETING
Caso 6.1: Ramada Cía. busca “Optimizarse”
Una empresa de distribución de electrodomésticos Ramada & Cía., tiene en su cartera hornos de
microondas, cocinas, refrigeradores, lavadores de platos, licuadoras, secadoras y productos por el
estilo. La firma tiene sus tiendas en el área central de la ciudad, y ha estado destinando un
presupuesto mensual para la publicidad de Bs. 90,0000. La firma está intentando optimizar el uso
del presupuesto para lograr la mejor cobertura de audiencia.
Entre sus opciones se encuentra la radio, la televisión, los periódicos, y correo directo. Un anuncio
de publicidad de 30 segundos en los canales locales de cable cuesta bs. 1,800, un anuncio en radio
también de 30 segundos cuesta bs. 350, y media página en el periódico local tiene un costo de bs.
700. Una inserción en correo directo para toda la base de clientes potenciales cuesta bs. 1,200 (un
envío). El número de compradores potenciales que puede alcanzar cada tipo de medio se muestra
a continuación:
Radio 7,000 TV 50,000 Periódicos 18,000 Correo directo 34,000
Dadas las restricciones de la firma y la disponibilidad de espacios en los medios, el número mayor
de pases de cada medio está limitado de la manera siguiente:
Radio 35 TV 25 Periódicos 30 Correo directo 18
La gerencia de la firma, luego de reunirse ha decidido que, con miras a una utilización balanceada
de los diferentes tipos de medios publicitarios, y también para dar una imagen positiva de la
empresa, utilizar al menos el 10% de toda la publicidad por Televisión. No más del 40% podrá
hacerse por estaciones de radio. Y finalmente, los costos de la publicidad asignados a TV y correo
electrónico no pueden exceder el 60% del presupuesto publicitario.
 Defina las variables
 Defina la función objetivo
 Defina el conjunto de restricciones
 Formule una propuesta de trabajo con los datos logrados
67
Caso 6.2: Publicidad del Club Ganador por Escalibur
La agencia de publicidad Escalibur ha sido contratada para ayudar en la optimización del

presupuesto de marketing de su firma –Club Ganador- una empresa de juegos de azar. Su intención
es llegar a la mayor cantidad posible de jugadores y apostadores, usando cuatro tipos de medios
para hacer publicidad.
Luego de efectuar las investigaciones necesarias, Escalibur ha construido una matriz de datos sobre
costos y alcance de los medios publicitarios. También indica el máximo de anuncios que pueden
comprarse por semana
Matriz de Selección de Medios
MEDIOS Audiencia alcanzada Costos por Máximo de Anuncios

por anuncio Anuncio ($) por semana
TV Spot (1 minuto de 5,000 800 12
transmisión)
Periódico (Anuncio página 8,500 925 5
completa)
Spot de Radio (30 2,400 290 25
segundos prime time)
Spot de Radio (1 minuto, 2,800 380 20
tarde)
Los acuerdos contractuales requieren que al menos 5 spots de radio sean colocados semanalmente
La Gerencia insiste que no sean invertidos en televisión más de $1,800 cada semana. También se ha
puesto como límite o techo del presupuesto publicitario el monto de $8,000.
Usted ha recibido el pedido de:

 Definir las variables
 Definir la función objetivo
 Definir el conjunto de restricciones
 Formular una propuesta de trabajo con los datos logrados
68
Caso 6.3: Planificación de la Investigación de mercados para “CAFRAN”
La Cámara Boliviana de Franquicias (CAFRAN) está planeando una investigación para sus asociados
en ciudades del país. La planificación del estudio que conducirá deberá cumplir un conjunto de
condiciones para considerarse estadísticamente válida en sus conclusiones:
 Deberá alcanzar al menos 2,300 compradores
 Deberá encuestar a un mínimo de 1,000 personas de 30 o menos años
 Deberá encuestar a un mínimo de 600 personas con edades entre los 31 y 50 años
 Deberá asegurarse que al menos el 15% de los encuestados vivan en ciudades que no
forman parte del Eje Central
 Deberá asegurarse que no más del 20% de los entrevistados mayores de 50 años vivan en
ciudades que no pertenecen al Eje Central
 Todas las entrevistas deberán hacerse en persona
La CAFRAN estima que los costos para llegar y encuestar a las personas de cada edad y región son
los siguientes:
REGIONES COSTOS POR PERSONA ENCUESTADA ($)

Edad ≤ 30 años Edad 31-50 Edad ≥ 51 años
Fuera del Eje Central $7,50 $6.80 $5.50
En el Eje Central $6,90 $7.25 $6.10
La empresa contratada para el estudio (usted), deberá hacer una propuesta que permita, bajo las
restricciones fijadas, la minimización de los costos de recopilación de información.
69
Caso 6.4: Planificación de encuestas para Franquicias America SRL
La empresa de investigación de mercados Franquicias America SRL quiere realizar una encuesta
telefónica para una investigación sobre el efecto de las promociones en punto de ventas que le ha
sido encomendada por un distribuidor local. Para obtener resultados estadísticamente
significativos, debe obtener respuesta de al menos 150 maridos, 120 esposas, 100 solteros y 110
solteras. Las llamadas se pueden hacer en horario de mañana (a un costo de 2 $/llamada) o de tarde
(a un costo de 5 $/llamada).
Los Costos de encuestar en función de los horarios de las llamadas son:
Momento de la Costos de Encuestar por persona por horario y grupo caso de ser
encuesta exitosa la llamada
Esposos Esposas Solteras Solteros
Mañana $2.00 $2.00 $2.00 $2.00
Tarde $5.00 $5.00 $5.00 $5.00
El porcentaje de éxito (en %) para obtener respuesta es el siguiente:
Tipo de Persona % de mañana % de tarde
Maridos 30 30
Esposas 10 30
Solteros 10 15
Solteras 10 20
Ninguno 40 5
Total 100% 100%
Además, por razones de personal, al menos la mitad de las llamadas deben realizarse en el turno de
tarde.
Usted debe recomendar a la empresa una estrategia de muestreo para que realice la encuesta de
forma satisfactoria con el menor costo posible.
70
Caso 6.5: Pizza Napoli, una oferta que no podrás rechazar
Pizza Napoli es un establecimiento local de venta de pizzas que ofrece tres tipos de pizzas
tradicionales: la Napolitana (deja una ganancia bruta de Bs. 25/unidad), de Pepperoni (deja una
ganancia bruta de Bs. 30/unidad) y la Vegetariana (ganancia bruta de B. 35/unidad). Fuera de esta
categoría se produce la pizza especial Suprema (Bs.45 de ganancia bruta/unidad).
Su gerente ha estado trabajando con gran dedicación en la construcción de una imagen de calidad
y calidez en su tienda. La pasión de Don Puccio, el propietario, es hacer pizzas y ha logrado
construirse una buena red de proveedores. Sin embargo, su lado débil es la administración del
negocio. Razón por la que he decidido recurrir a usted, una eminencia en temas gerenciales, según
palabras de quienes le conocen.
En la charla que ha sostenido con Don Puccio, y luego de clarificada su estrategia competitiva por
alta calidad y componentes naturales, entran en materia. La frase que escucha es aterradora: “No
sabemos cuál es el potencial de ingresos del establecimiento y tampoco el énfasis que se debería
dar a cada tipo de pizza que elaboro para maximizar las ventas”. Usted, una persona conocedora de
cómo soluciona el tema, le dice a Puccio que puede resolver el problema. Y lo primero que solicita
es que le clarifiquen lo que serán las condiciones de partida en cuanto a precios, demanda y costos.
Y lo que obtiene en lo siguiente:
- Capacidad máxima de producción diaria es: 250 pizzas
- Cantidad máxima a producir en la categoría de tradicionales (Napolitana, Pepperoni y
Vegetariana) es: 190 pizzas
- La pizza de Pepperoni, es un producto que tiene una clientela conocedora de pizzas estilo
New York, los mismos que actúan como promotores del establecimiento, en consecuencia,
debe producirse como mínimo el 5% de todas las pizzas tradicionales en la variedad
Pepperoni.
- Por no haber muchos vegetarianos en la clientela, se estima que el máximo de vegetarianas
que venderán al día es de 40 pizzas.
- Otra condición a considerar es que solamente podemos comprar los ingredientes necesarios
para producir 80 pizzas Suprema por día. No por carencia de dinero, sino de buenos
proveedores.
- En el último mes, un grupo de estudiantes ha comenzado a visitar la pizzería. Su presupuesto
reducido les ha inclinado por la compra de pizza napolitana. Por eso, Puccio ha decidido
producir al menos 6 pizzas por día de esta variedad.
Usted debe saber que tiene como tareas:

 Definir las variables
 Definir la función objetivo
 Definir el conjunto de restricciones
Y luego usará todo esto para: RECOMENDAR LA MEZCLA ÓPTIMA DE PIZZAS A ELABORAR CON LAS
RESTRICCIONES impuestas. Asegúrese de convencer con su respuesta a Don Puccio.
71
Caso 6.6: Plan de producción para Paletas POP
PALETAS POP es una franquicia paraguaya radicada en Santa Cruz desde hace 3 años. Su ámbito de
negocios es la elaboración y comercialización de helados semi-artesanales. Después de estos 3 años
de grandes progresos, desea impulsar una mayor expansión, por lo que ha desarrollado una
ampliación de capacidades y de líneas. Esta ampliación tiene como objetivo introducir sus productos
en un nuevo sector: el hotelero. Y lo hará ofreciendo una gama de helados que considera del tipo
“Gourmet”. A saber:
a) Paletas de menta:
La fabricación de este producto comienza con la elaboración de la base. Para ello, utiliza 550
gr del jarabe, seguido de unas gotas de esencia de menta (10 gotas) y posteriormente se
añaden unos 450 gr de leche fresca entera. Una vez que se ha mezclado la base y se ha
dejado reposar para conseguir una textura idónea se procede a la elaboración de su
cobertura. Está cobertura está compuesta por unos 800 gr chocolate y 200 gr de manteca
de cacao.
b) Paletas de chocolate:
La base de estos está compuesta por: 500 gr de jarabe, 440 gr de leche entera fresca, unos
25 gr de azúcar invertido (una combinación de glucosa y fructosa) y por último, 35 gr de
cacao. La cobertura al igual que el producto anterior está compuesta por: 800 gr de
chocolate y 200 gr de manteca de cacao
c) Paletas de yogurt y durazno:
Con una base compuesta por: 430 gr de jarabe, 300 gr de yogurt desnatado, 20 gr de azúcar
invertido y 250 gr de durazno batido. Su cobertura es una dulce combinación de 500 gr de
chocolate y 500 gr de nata
d) Paletas de almendras:
Base elaborada por: 400 gr de jarabe, 495 gr de leche fresca entera, 25 gr de azúcar
invertido. La cobertura está elaborada por 800 gr de chocolate, 200 gr de manteca de cacao
y 80 gr de pasta de almendras
e) Paletas “Fiordilatte”:
Su elaboración comienza con la base compuesta por 510 gr de jarabe, 510 gr de leche fresca
entera, 250 gr de nata, 200 gr de azúcar invertido. Una vez que la base se haya mezclado y
adoptado la textura deseada, se le inyecta un relleno compuesto por: 550 gr de nata y 500
gr de chocolate. Finalmente, esperado el tiempo necesario para que el relleno se adapte a
la base, se le añade una cobertura de 800 gr de chocolate y 200 gr de manteca de cacao
Aunque la elaboración de todos ellos difiere en diversos aspectos, ya sea en la composición de la

base, cobertura o en las proporciones de cada componente, hay un producto común en todos ellos:
el “Jarabe Base” ya que sin este no sería posible la fabricación de la base de las paletas.
Este Jarabe, está compuesto por: Agua en 655 gr., Azúcar de caña en 180 gr., Dextosa en 35 gr y
Glucosa: 130 gr.
A su vez se ha realizado un estudio de mercado y de producción, que proporciona los siguientes

datos:
La Ganancia o Beneficio esperado por cada kilo de los diferentes productos:
 Paletas de menta: 23 u.m. el kilo
 Paletas de chocolate: 22.5 u.m. el kilo
 Paletas de yogurt y melocotón: 21 u.m. el kilo
72
 Paletas de almendras: 20.5 u.m. el kilo
 Paletas de “ Fiordilatte”: 21 u.m. el kilo
Disponibilidad semanal de las siguientes materias primas:

 Jarabe Base: 20,5 kg
 Leche Fresca entera: 13 kg
 Yogurt desnatado: 5 kg
 Nata: 8,5 kg
 Azúcar invertido: 1,3 kg
 Chocolate: 27 kg
 Manteca de cacao: 5 kg
 Esencia de menta: 2 frasco de 90 ml, cada frasco proporciona 75 gotas.
 Cacao: 0,28 kg (2 bolsas de 140 gr cada uno)
 Durazno batido: 4 kg
 Pasta de almendras: 0,8 kg (2 bolsas de 400 gr cada una)
Demanda esperada semanalmente para cada tipo de paleta es:

 Demanda conjunta de paletas de menta y paletas de chocolate: igual o mayor a 10 kilos
 Demanda conjunta de paletas de yogurt y paletas de almendras: igual o mayor a 10 kilos
 No se ha estimado restricción de demanda alguna de paletas Fiordilatte.
La empresa PALETAS POP le ha solicitado:
Determinar el plan semanal de producción de los diferentes tipos de paletas que conforman
la “Gama Gourmet”, con el objetivo de maximizar los beneficios (ganancias).
73
Caso 6.7: Asignación del Presupuesto para el esfuerzo publicitario de BRUTAL SA
La fijación del presupuesto publicitario y promocional, entendido como la suma de cantidades

destinadas en un período concreto por una empresa a las inversiones de comunicación en
Marketing, no es sencillo debido a que esta variable no es la única que influye sobre las ventas.
Otros factores también tienen impacto: la competencia, el efecto retardado de la publicidad, los
objetivos de la empresa, los aciertos en la creatividad y planificación de las campañas publicitarias.
Sin embargo, usted ha logrado convencer a los directivos de la firma “BRUTAL SA”, para usar los
presupuestos publicitarios optimizados con programación lineal. De hecho, le han contratado para
que desarrolle el Presupuesto del siguiente año. De momento, usted ha logrado recopilar la
siguiente información:
a) La firma está dispuesta a volcar su esfuerzo comercial publicitario en una mezcla de medios:
la Televisión Local (horario de noticieros de la mañana, tarde y noche), unido a un esfuerzo
para el posicionamiento en SEO (Search Engine Optimization)5, Adwords6 y en Facebook.
b) El presupuesto publicitario disponible para inversiones en el período es cómo máximo de
Bs. 1 millón.
c) Search Engine Marketing (SEO + Adwords) ha sido recomendado por usted como el foco
más importante y primario del esfuerzo, y lo que se destine a estas dos campañas deberá
exceder el 60% de todo el Presupuesto.
d) Aunque Facebook es un medio muy recurrido en el mercado, la empresa sabe por los
números y el monitoreo que hace al respecto que no deberá destinar más allá del 20% del
presupuesto a la campaña por esta red social.
e) La producción y colocación al aire un anuncio publicitario de TV cuesta como mínimo Bs.
200 mil.
f) Un contrato mínimo con agencia de social media para publicidad en Facebook está en Bs.
80 mil, pudiendo ser mayor en ocasiones.
g) Una agencia de creación de contenidos para SEO necesita para ser contratada entre Bs. 60
mil y Bs. 220 mil como cotización más barata y más cara.
h) Para la Estrategia de Marketing se recomienda que los costos de Adwords no sean más de
3 veces (el triple) de los costos de la publicidad destinada al canal SEO
i) Los cuatro canales para la publicidad tienen diferentes alcances. Sin embargo, se han
realizado estimaciones usando el número de clientes que pueden alcanzarse con un gasto
de 1 Bs en cada canal de la siguiente manera:
5
EO (Search Engine Optimization) es la práctica de utilizar un rango de técnicas, incluidas la reescritura del código html,
la edición de contenidos, la navegación en el site, campañas de enlaces y más acciones, con el fin de mejorar la posición
de un website en los resultados de los buscadores para unos términos de búsqueda concretos
6
Es un servicio y un programa de la empresa Google que se utiliza para ofrecer publicidad patrocinada a potenciales
anunciantes. Los anuncios patrocinados de Adwords aparecen en simultáneamente a los resultados de búsquedas
naturales u orgánicas. En la zona superior y final de la página de resultados, suelen tener un texto con la palabra "Anuncio"
con fondo amarillo junto a la URL visible (en verde), o la palabra "Anuncios"
74
Tabla 1: Alcance estimado (cantidad de clientes alcanzados) por cada 1 Bs invertido en
canal publicitario
Televisión 2.5 clientes por 1 bs.
SEO 2.1 clientes por 1 bs.
Adwords 0.9 clientes por 1 bs.
Facebook 3.0 clientes por 1 bs.
j) Según estimaciones realizadas, el número de clientes en el mercado es alrededor de 1.3
millones de personas (máximo que pueden alcanzar todos los medios).
k) Adicionalmente conoce que la Rentabilidad (ROI- Return On Investment) de cada campaña
es: Para la TV el 9%, las compañas por SEO el 14%, por Adworks el 10% y para Facebook el
5%.
Según lo expresado por la gerencia de la firma BRUTAL SA, usted debe lograr una maximización de
la RENTABILIDAD de toda la inversión que se realizará en la campaña. Asegúrese de presentar un
Informe Resumen que contemple mínimamente:
1) Función Objetivo (asociada con la rentabilidad del presupuesto)
2) Sistema de Restricciones desarrollado y explicado (todas las restricciones explicadas)
3) Resultados de inversiones que maximizan la rentabilidad
4) Interpretación de los resultados obtenidos
75
Caso 6.8: Optimización del presupuestos publicitario On Line para Blender´s Drinks & Bar
La empresa de barras móviles, Blender´s Drinks and Bar (BD&B) tiene presupuestado para su
esfuerzo de marketing mensual un total de $1.500. Según el asesoramiento recibido de la consultora
contratada para su publicidad On Line, deberá distribuir el presupuesto entre 4 proveedores
pagados de búsqueda: Google AdWords Search Network, Google AdWords Content, Facebook paid
search, y LinkedIn paid search.
La firma BB&D desea tener sus esfuerzos de pagos por click diversificados. En consecuencia, no
pagará más de $500 mensuales a ninguno de los proveedores del servicio (Google Adwords Search,
Google Adwords Content, Facebook o Linkedin), pero tampoco más de $1500 como pago total o
inversión publicitaria on line.
La firma desconoce cuál es su costo promedio por click así como la tasa de conversión por cada click
(que expresa cuantos de cada personas que clickean en busca de información, se convierten en
cliente o comprador del servicio de la empresa). Sin embargo, usted sabe que las tasas de conversión
para cada tipo de canal son diferentes, como también lo son los costos de conversión, según
muestra la siguiente tabla. Estos datos son el resultado de investigaciones de publicidad digital a las
que tuvo acceso la empresa de consultoría luego de pagar por ellos.
Tabla 1: Costos y tasas de conversión por click promedios para el sector
Indicador Google Adwords Google Adwords Publicidad en Publicidad en

Search (SEO) Content Facebook Linkedin
(Contenidos)
Costo por click $0.55 $0.35 $0.75 $0.60
Tasa de conversión 11% 10% 8% 14%

por click (1.1 de cada 10) (1 de cada 10) (0.8 de cada 10) (1.4 de cada 10)
La gerencia de Blender´s Drinks & Bar ha sido enfática en su pedido de lograr el mayor impacto de
ventas con su presupuesto mensual de publicidad –y que es bastante mayor de los que muchas
firmas del rubro invierten en marketing. Está convencido que: “Cuando la información es barata, la
atención se vuelve cara.” Según afirma James Gleick.
En consecuencia, su tarea es desarrollar una propuesta que cumpla con las expectativas de su
contratante: BD&B.
Asegúrese de:
1) Definir correctamente la Función Objetivo
2) Definir correctamente el sistema de restricciones
3) Ofrecer una solución optimizada
4) Hacer recomendaciones adicionales a la Estrategia de Marketing
76
Caso 6.9: Optimizando la producción de YARA SRL
Usted trabaja una empresa pequeña que produce diversos productos químicos –Yara SRL- que ha
tenido bastante aceptación entre otros industriales del país. Su supervivencia como empresa
depende de controlar los costos hasta el mínimo detalle. Hasta hoy, le ha funcionado muy bien ser
una especialista de bajo costo como estrategia competitiva.
Un proceso de producción en particular de su firma es clave para el éxito competitivo. El mismo

utilizan tres materias primas para elaborar dos de sus productos estrellas en ventas: un aditivo para
combustible y una base disolvente. El aditivo para combustible se vende a empresas petroleras y se
utiliza en la producción de gasolina y otros combustibles relacionados. La base disolvente se vende
a varias empresas químicas y se utiliza tanto para productos de limpieza para el hogar como
industriales.
Para formar el aditivo para combustible y la base de disolvente, se mezclan tres materias primas,
según aparece en la siguiente tabla.
Tabla 1: Necesidades de Materia prima por Tonelada

Producto Materia prima
MP1 MP2 MP3
Aditivo para combustible 2/5 0 3/5
Base de disolvente 1/2 1/5 3/10
Nota:
- 2/5 significa que por cada 5 toneladas de aditivo se emplea 2 toneladas de materia prima 1
- 3/5 significa que por cada 5 toneladas de aditivo se emplea 3 toneladas de materia prima 2
La producción de Yara SRL está limitada por la disponibilidad de las tres materias primas. Para el
período de producción actual, Yara tiene disponibles las cantidades siguientes de cada una de las
materias primas:
Tabla 2: Disponibilidades de Materia Prima
Tipo de Materia prima Cantidades disponibles para producción

MP1 20 toneladas
MP2 5 toneladas
MP3 21 toneladas
Debido a deterioro y la naturaleza del proceso de producción, cualquier materia prima que no se
utilice para producción actual resulta inútil y debe descartarse.
El departamento de control de calidad ha analizado las cifras de producción, asignando todos los
costos correspondientes, y para ambos productos llegó a precios que resultarán en una contribución
a la utilidad de 40 dólares por tonelada de aditivo para combustible producido y de 30 dólares por
cada tonelada de base disolvente producido. La administración de Yara, después de un análisis de
la demanda potencial, ha concluido que los precios establecidos asegurarán la venta de todo el
aditivo para combustible y de toda la base disolvente que se produzca.
77
El problema de la firma Yara SRL es determinar cuántas toneladas de cada producto deberá producir
para maximizar la contribución total a la utilidad.
Preguntas:
Si usted estuviera a cargo de la programación de la producción para Yara SRL. ¿Qué decisión
tomaría? Esto es, ¿Cuántas toneladas de aditivo para combustible y cuántas toneladas de base
disolvente produciría usted para el período actual de producción?, Asegúrese de poner en su
informe:
a) Función Objetivo
b) Sistema de Restricciones
c) Respuestas a las preguntas formuladas para el Plan de Producción y los resultados:
78
TEMA VII: EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
Caso 7.1: Empresa Oriental S.A. lanza nuevos productos
La empresa Oriental SA desea introducir un nuevo producto al mercado de equipos de seguridad

(nuevos modelos de sistema de alarma), para lo mismo ha encargado la realización de un estudio
de su factibilidad económica. La inversión inicial en cuanto a Investigación y Desarrollo, creación de
capacidades de producción, test de mercado y lanzamiento comercial fue de $4, 000,000. Este tipo
de producto-modelo tiene una vida útil de 5 años. Luego de este tiempo es reemplazado por otro
más moderno.
A continuación, se tienen un conjunto de estimaciones financieras (Tabla), que seguramente le

serán útiles para el análisis.
CONCEPTO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Precio recomendado $450,00 $450,00 $470,00 $470,00 $470,00

($/unid)
Estimado de ventas (unid.) 5000 10000 15000 20000 20000
Costos variables ($/unid.) $280,00 $280,00 $300,00 $300,00 $300,00

Costos fijos totales ($) $300.000 $300.000 $300.000 $300.000 $300.000
Impuestos al beneficio (%) 25% 25% 25% 25% 25%
La empresa ha determinado como parte de sus operaciones vender la infraestructura que haya
utilizado como parte del proyecto de nuevo modelo de sistema de seguridad (equipos de oficina, de
elaboración del producto y de manejo logístico), todo esto a un precio estimado de $2,5 millones.
Al consultar a la gerencia acerca del factor de descuento, los bancos le han recomendado que para
la inversión que realiza, un 20% sería el adecuado como tasa de descuento o actualización.
Usted deberá fundamental la decisión utilizando como criterios los siguientes:

 Valor Actual Neto (VNA o VAN)
 Período de recuperación de la inversión actualizado
 Punto de Equilibrio
79
Caso 7.2: El Marketing sí que tiene número
La tabla siguiente muestra a una empresa que ha logrado mejorar dramáticamente la rentabilidad
en unos pocos años. Se han enfocado en el corto plazo y no en largo (como decía J. M. Keynes,
economista y lord inglés “Todos estaremos muertos en el largo plazo). Usted debe evaluar el
impacto que estas decisiones pudieran tener.
INDICADORES Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Ventas 20m 19.50m 18.6m 16m
Costos de bienes vendidos 5m 4.75m 4.6m 4m
Ganancia Operativa 15m 14.75m 14m 12m
Gastos en Marketing
Desarrollo de Nuevos productos 2m 1m 0.5m 0m
Publicidad y promociones 4m 3m 2.5m 1m
Comisiones de ventas 2m 1.75m 1.5m 1m
Total de Inversión en Marketing 8m 5.75m 4.5m 2m
Ganancias Neta (Antes de

7m 9m 9.5m 10m
Impuestos)
Preguntas:
1. Basado en los resultados de Ganancias Operativas y Ganancias Netas ¿Cuán feliz debería
sentirse con estos resultados?
2. Esencialmente ¿Cómo la empresa ha sido capaz de lograr estos resultados de Ganancias?
Estime Elasticidad de la Demanda con respecto al esfuerzo comercial de la empresa
3. ¿Qué preocupaciones tiene para con la empresa? ¿Seguirá creciendo a futuro la ganancia
neta antes de impuestos?
4. ¿Qué consejos tiene para la gerencia de esta empresa?
80
Caso 7.3: ¿Cuál es la mejor Estrategia de Marketing?
Oliverio, es propietario de Pequeña Italia, una compañía mediana que fabrica y comercializa pastas
estilo italiano en la ciudad. Como dueño, no se siente muy feliz, pues si bien las ventas de este año
han crecido con respecto a las del pasado, las ganancias se han reducido. Se atribuye esta caída en
el desempeño a Miguel, su gerente de Marketing recién contratado el año pasado.
El Plan de Miguel era incrementar de forma dramática la cuota de mercado de la firma, lo que según
él, conduciría a una mayor eficiencia en costos (por el aprovechamiento de las economías de escala),
y en consecuencia, aumentaría las ganancias totales. Sin embargo, al no producirse un incremento
significativo en las ventas, la cuota de participación tuvo un crecimiento insuficiente. Lo que unido
a un dramático crecimiento en los gastos de marketing, hizo que pudieran ser contrarrestados estos
por la reducción en los costos de operación.
Las cifras financieras se muestran a continuación:
Indicadores Año 1 Año 2 Año 3
Ventas ($ miles) 7.4 8.2 11.0
Market share (% Cuota de mercado) 6.1% 6.5% 7.9%
Costos de Bienes vendidos ($ miles) 2.2 2.4 3.2
Gastos de Marketing ($ miles) 1.4 1.5 3.7
Costos Fijos ($ miles) 2.6 2.7 2.9
Ganancias antes Impuestos ($miles) 1.2 1.6 1.2
Reconocimiento de Marca 16% 17% 25%
En meses recientes, Oliverio ha contratado a tres diferentes consultores de marketing para producir
un informe que la indicara a la empresa lo que debería hacer. El único problema es que, ninguno de
los tres coincide en la estrategia que debiera implementarse para mejorar el estado actual de las
cosas. Por esta razón es que se precisa de vuestra ayuda.
Consultora 1 –Jazmín
“Después de revisar las operaciones de la firma Pequeña Italia, está claro que el principal problema
que enfrenta es la ausencia a las más grandes cadenas de supermercados de la ciudad. Ello está
limitando la expansión de las ventas y la habilidad de la firma para construir o aprovechar
verdaderamente su capital de marca. Por lo tanto, es recomendable que la firma adopte una
adecuada estrategia de entrada a este canal de distribución particularmente competitivo. Y la mejor
forma es introduciendo una línea de formas y sabores novedosos de pastas. Con ello se conseguirían
dos cosas a la vez: por un lado, crear un buen argumento para una campaña publicitaria y por otro,
darle al equipo de vendedores, un “excelente argumento de ventas” que los meta de lleno en el
flujo de la distribución masiva. En términos de los objetivos principales de la firma, sugiero que: se
establezcan metas de crecimiento en ventas, expansión de canales y desarrollo de productos”.
81
Consultora 2 – Graciela
La “Pequeña Italia tiene un número de fortalezas. Tiene una buena base de distribución (fuera de
los principales minoristas), ha estado incrementando su base de clientes leales, y tiene una calidad
alta y consistente, así como buen sabor. La meta de incrementar ventas es, no obstante, bastante
difícil. Requiere introducirse dentro de las cadenas de los mayores supermercados, lo que
recomiendo con énfasis que no se haga. La firma no tiene ni las capacidades de producción ni de
distribución para proporcionar los volúmenes requeridos, además que esto debilitaría el
posicionamiento en los canales tradicionales. Por ello, recomiendo que la firma fortalezca su
posicionamiento como un proveedor de pasta gourmet. Tiene que fortalecerse primero en los
canales donde ya tiene presencia (supermercados pequeños, tiendas delis y tiendas de vegetales),
y lentamente introducir versiones más sofisticadas para los segmentos de mercado de mayor poder
de compra. Esto asegurará un crecimiento lento, pero sostenido, mientras que se consigue una
mejora significativa de la rentabilidad. En términos de objetivos para la firma sugiero que la
rentabilidad y el posicionamiento en el mercado sean las prioridades”.
Consultor 3 - Néstor
“La gente quiere comidas que sean fáciles de preparar, a la vez que de buen valor nutritivo. ¡Es muy
simple! Los productos de Pequeña Italia son un poco más gourmet de lo que el mercado demanda
(está dirigido a un segmento de más alto poder de compra). Esto significa que toma más tiempo
prepararlos y son considerados algo caros. Su anterior investigación de mercados puso en claro
estos problemas. Razón por la que las cadenas de supermercados no se aceptaron los productos de
Pequeña Italia (no se ajustan al público promedio que compra en ellos). Lo que sugiero es bajar un
poco la mira y apuntar a mercados de menor poder adquisitivo y menores demandas de calidad.
Recomiendo optar por productos pre-cocidos ¡que puedan ser preparados en 5 minutos y no en 12!
Y eliminar algunos de los ingredientes más sofisticados para bajar los costos. Recomiendo fijar como
objetivo una reducción importante en el Costo de los Bienes Vendidos (CDBV)”
De acuerdo con el actual Gerente de Marketing- Miguel
“Estamos en medio de un mercado en crecimiento. La gente está buscando alimentos de mejor

calidad que puedan ser preparados en casa de manera sencilla. Estás llenos de opciones del tipo
“bajo costo-baja calidad”. Este es un mercado muy competitivo y congestionado para estar. Lo que
necesitamos es mantenernos “gourmet”. Pero precisamos construir una marca más fuerte, tan
pronto como sean posible. En ello he venido trabajando. Esta es la clave de nuestro futuro
financiero. Por supuesto que, con el incremento de la producción, nuestros costos promedio se
reducirán un poco, pero no lo suficiente como para cubrir nuestras inversiones en construcción de
imagen de marca. Lo que significa que nuestra rentabilidad se reducirá por cierto tiempo –pero lo
que estamos haciendo ¡es una inversión de largo plazo! De manera clara, nuestros objetivos deben
ser: cuota de mercado y reconocimiento de marca – nada es más importante que esto, en la actual
etapa”.
82
Preguntas:
1) ¿Cuáles son los puntos clave en cada Plan? ¿Tienen algunos aspectos en común o son
estrategias con enfoques marcadamente diferentes?
2) ¿Cuál opción estratégica considera la mejor para Pequeña Italia? ¿Por qué?
3) ¿Debería Oliverio estar insatisfecho con Miguel o el plan de Miguel tiene algún mérito?
Explique
4) ¿Existe algún otro enfoque posible y no enunciado anteriormente que fuese viable para la
firma?
5) ¿Cree que generalmente hay una única mejor estrategia de marketing disponible para las
firmas o que usualmente hay entre dos o tres planes igualmente viables que podrían
llevarlas al éxito?
83
Caso 7.4: Festival de música Chaqueña
Supongamos que hay un "Festival de música Chaqueña", el mismo que se celebra anualmente en
una pintoresca ciudad cabecera provincial del Chaco Boliviano. Este evento ha sido capaz de atraer
a unos 10.000 visitantes en los últimos años. Si bien ha experimentado buenos niveles de
crecimiento en la asistencia durante sus 10 años de historia, en los últimos tiempos sólo ha logrado
ligeros aumentos en el número de asistentes.
Los organizadores de este festival de música están ahora muy preocupados por la viabilidad futura
del evento. Uno de los objetivos clave de su evento es recaudar dinero para contribuir a la
comunidad local. El plan inicial era lograr la generación de alrededor de un beneficio de Bs. 500.000
cada año. Sin embargo, debido al aumento de los factores de costo y el estancamiento de los niveles
de asistencia, el evento está ahora en camino de llegar tan sólo al punto de equilibrio para el
próximo año.
A modo de antecedentes, el festival de música atrae a una mezcla de personas locales y visitantes
(en una proporción que de alrededor de 50%/50%). Esto significa que cualquier potencial de
crecimiento es más probable que provenga de personas de fuera de la ciudad. Por lo tanto, el
verdadero desafío es cómo interesar y atraer visitantes potenciales de otras áreas geográficas del
país, pero con un presupuesto promocional bastante limitado.
Una encuesta reciente realizada a los asistentes al festival indicó que había una buena mezcla de
asistentes entre los que llegaban por primera vez y los que repetían. También se supo que muchos
de los principiantes tomando conciencia del evento, mayormente a través de la recomendación
directa, o sea, el boca a boca (WOM), realizada por algún amigo.
La encuesta también indicó que el grupo de asistentes que predominó el año pasado eran los
jóvenes que estaban en el rango de 15 a 30 años de edad. Por supuesto, su poder de compra es
menor que otros segmentos de edades que ya trabajan, pero tienen la libertad y la voluntad de
moverse en plan de aventura juvenil como grupo de amigos y amigas. Por supuesto, hay quienes
piensan en la potencialidad de aumentar los asistentes de otros segmentos mediante la ampliación
de acciones de marketing específicas.
Los organizadores del evento utilizan una mezcla de métodos promocionales, como folletos,
carteles, un sitio web dedicado, y recientemente han comenzado a experimentar con la publicidad
en redes sociales.
Los organizadores también han mantenido el precio de entrada igual en los últimos 10 años, y a un
nivel relativamente bajo. Consideran que un precio más bajo ayudará a atraer a más asistentes y
tienen la esperanza de que estas personas compren la comida y la bebida en el evento (que son los
únicos artículos ofrecidos para la venta en el lugar).
También y dado que el evento se lleva a cabo durante varios días, los organizadores son conscientes
de que muchas personas también suelen incurrir en importantes gastos de viaje y alojamiento, que
es otra razón para tratar de mantener la cuota de entrada muy asequible.
Usted ha sido contratado por los organizadores del Festival de Música Chaqueña para que ayude
con un enfoque muchos más profesional en la Dirección de Marketing. Luego de conversar con
84
algunas de las personas que participan en las diferentes etapas de la vida del Festival, con
autoridades municipales y de la cámara de comercio, tiene más clara su tarea.
En particular debe trabajar en al menos cuatro direcciones:

1) Primero debe identificar el desempeño financiero probable del evento para los próximos
uno y dos años, usando la hoja de cálculo (proporcionada por el instructor).
2) Es necesario identificar qué beneficio general es requerido por los organizadores del evento
y si hay una brecha entre este y el beneficio probable. De existir, usted debe identificar
cuáles cambios simples (pero realistas) deben ser aplicados a los elementos de marketing
mix y que pueden generar mayor rentabilidad.
3) Si todavía hay una brecha financiera, entonces debe buscar identificar nuevos enfoques a
su plan de marketing, revisando tanto el enfoque promocional como otras iniciativas de
estrategia de marketing, así como a otras ideas generadoras de ingresos potenciales.
4) Finalmente, resuma sus recomendaciones estratégicas globales y cómo su enfoque
impactará la línea de fondos del evento (usando la hoja de cálculo).
FESTIVAL Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9
Asistentes 3.000 6.000 8.000 9.000 9.500 9.800 10.000 11.079 11.514
Fee de entrada $20 $20 $20 $20 $20 $20 $20 $20 $20
Ingresos por Entradas $60.000 $120.000 $160.000 $180.000 $190.000 $196.000 $200.000 $221.587 $230.280
A+B (Comida y Bebida por asistente) $25 $25 $25 $25 $25 $25 $25 $25 $25
Ingresos por A+B $75.000 $150.000 $200.000 $225.000 $237.500 $245.000 $250.000 $276.984 $287.850
Otros ingresos
INGRESOS TOTALES $135.000 $270.000 $360.000 $405.000 $427.500 $441.000 $450.000 $498.571 $518.130
Costos Website $5.000 $10.000 $15.000 $20.000 $25.000 $30.000 $35.000

Publicidad en Redes Sociales $10.000 $20.000 $30.000 $40.000
Brochures/posters $20.000 $20.000 $20.000 $20.000 $20.000 $20.000 $20.000 $20.000 $20.000
Seguridad/Limpieza $5.000 $10.000 $15.000 $20.000 $25.000 $30.000 $35.000 $40.000 $45.000
Comida y Bebida (A+B) $37.500 $75.000 $100.000 $112.500 $118.750 $122.500 $125.000 $138.492 $143.926
Alquiler de Equipamiento $20.000 $25.000 $30.000 $35.000 $40.000 $45.000 $50.000 $55.000 $60.000
Personal de Oficina $15.000 $15.000 $15.000 $15.000 $15.000 $15.000 $15.000 $15.000 $15.000
Fee para Actores $25.000 $30.000 $35.000 $40.000 $45.000 $50.000
Otros costos
COSTOS TOTALES $97.500 $145.000 $185.000 $237.500 $263.750 $297.500 $330.000 $373.492 $408.926
GANANCIAS BRUTAS $37.500 $125.000 $175.000 $167.500 $163.750 $143.500 $120.000 $125.079 $109.204
85
Caso 7.5: VITA NOVA – De la Investigación a la Estrategia
Puccio, es el propietario de un negocio de suministro de insumos para restaurantes, llamado “Vita

Nova”. Con su oferta de comida enfocada al segmento de negocios de alimentos estilo italiano, la
firma eligió una ubicación en la zona este de la ciudad de Santa Cruz. Recientemente han despedido
a Miguel, el antiguo gerente de ventas. Miguel había aprendido alguna de las claves del negocio
italiano, y las estaba usando en la creación de su propia compañía. Y lo peor, había empezado a
competir precisamente con “Vita Nova”.
Consciente de lo importante que es hacerse conocer y construir una imagen de marca sólida, Puccio
contrató a Susana como su nueva gerente de marketing. Susana lo convenció que necesitaba un
nuevo plan de marketing para lograr incrementar sus ventas y alcanzar su meta de $ 3 millones en
ganancias en los siguientes dos años. Puccio no planea trabajar por siempre y desea construirse una
fortuna rápido. Como parte de su contrato, Susana ha decidido crear un área de marketing,
consistente en Prudencia, Astrid y David. A continuación, la charla entre los miembros del equipo
de marketing de Vita Nova.
Susana Astrid ¿Cuáles son los principales hallazgos que ha arrojado la investigación de
mercados realizada a nuestros clientes?
Astrid La investigación mostró que hemos establecido una buena lealtad con clientes.
Cerca del 60% de quienes compran nuestros productos, lo hacen sobre bases
regulares.
David ¿Y qué sabemos con respecto a lo “no clientes”?
Astrid Bueno, los números nos dicen que no somos tan fuertes ahí. Tenemos menos de
un 5% de reconocimiento no ayudado (unprompted awareness) y ¡menos del 10%
de reconocimiento ayudado (prompted awareness)!
Prudencia Esto es sorprendente después de toda la publicidad que hicimos el pasado año.
Pero espera, ¡Vi una cifra del 25% en reconocimiento de marca!
Susana Esta cifra incluye tanto a los clientes como los no clientes, por eso es que los
números son mucho más bajos cuando consideramos sólo a los no clientes
David Entonces ¿El crecimiento de las ventas es el resultado del mayor reconocimiento
de marca o es causado por la creciente lealtad de los clientes actuales?
Prudencia Ambos están probablemente interrelacionados. Un mayor nivel de publicidad

conducirá a un incremento de la lealtad, porque la publicidad es más visible para
aquellos que son ya clientes regulares, y de esta forma, refuerza su decisión inicial
de compra.
David Entonces lo que dices es que necesitamos continuar haciendo publicidad
Susana Al buscar las claves del éxito en los negocios de suministros de alimentos a
restaurantes y tiendas, encontramos cuatro factores: la distribución, seguida de
86
la imagen de marca, el surtido de productos y la calidad. En ese orden son los
responsables del éxito de un distribuidor mayorista.
Astrid ¿Pero cómo podemos mejorar la distribución? Ya vendemos al 70% de los

restaurantes, cafés y tiendas de especialidades que tienen el perfil de clientes en
las diferentes zonas de la ciudad
David Bien, eso nos da un buen respaldo para expandirnos nacionalmente
Prudencia Además de eso, podemos vender una mayor variedad de productos a las tiendas
y negocios que ya nos compran. Como nuestro nuevo “frippaloni” – nuestro
propio estilo de pasta para el mundo.
Susana Seguro, tenemos miles de buenas ideas, pero todas cuestan dinero. Cada nueva
línea de productos no costará alrededor de $500 mil para llevarla al mercado. La
expansión geográfica nos costaría al menos $1 millón para crear la red de
distribución en cada ciudad grande, y otros $500 mil anuales, para mantenerla
funcionando.
David Y para colmo, debemos incrementarles los costos de combatir la nueva compañía
que ha creado Miguel. De seguro que intentará “robarnos” clientes minoristas,
habida cuenta que conoce a muchos de ellos.
Susana Bien, tenemos que asegurarnos que nuestros clientes minoristas tengan una
buena razón para seguir con nosotros – ya sea porque nuestro surtido de
productos es mayor, porque tenemos un nombre de marca más confiable,
clientes finales más leales y buenos acuerdos para promociones en sus negocios.
Los números financieros recientes se muestran a continuación:
CONCEPTO Año 1 Año 2 Año 3

Ventas ($ millones) 7.4 8.2 11.0
Cuota de mercado 6.1% 6.5% 7.9%
Costos de Bienes Vendidos ($ millones) 2.2 2.4 3.2
Inversión en Marketing ($ millones) 1.4 1.5 3.7
Costos Fijos ($ millones) 2.6 2.7 2.9
Ganancias antes de Impuestos ($ millones) 1.2 1.6 1.2
Reconocimiento de marca 16% 17% 25%
Los gastos (inversiones) en Marketing en el Año 3 fueron:
Salarios de Marketing $500.000

Publicidad $2.000.000
Promociones $750.000
Bonos e inventivos para la Fuerza de Venta $450.000
Total $3.700.000
87
Preguntas:
1) Existen varios resultados de investigación proporcionados en la discusión anterior, junto a

información financiera adicional. ¿Qué métricas particulares considera las más
importantes? ¿Por qué?
2) Dada la información proporcionada en el caso, ¿Qué le recomendaría a la firma Vita Nova?
¿Se están desempeñando bien o deben revisar el enfoque que le dan a su estrategia?
3) ¿Qué otro tipo de información se necesitaría para darle un mejor consejo a la empresa Vita
Nova?
88
Caso 7.6: ¿Cuánto vale un cliente para la firma Tacones Altos?
Con los datos que a continuación se presentan, debe usted calcular el Valor Actual Neto que
representa la cuenta del cliente, Máximo Perales Zapatero, Gerente de la firma “Tacones
Altos.Com”, para luego decidir si este debe mantenerse o no dentro de la cartera de clientes de su
compañía, y si finalmente debe ser acreedor del diseño de una estrategia específica de Marketing
Relacional. Es sabido que el sector en que usted trabaja (Agencia de Publicidad), dos son los
atributos principales del éxito competitivo: La capacidad y velocidad de respuesta para enfrentar
situaciones que no se previeron anticipadamente, y el seguimiento de las acciones desarrolladas
para evaluar el desempeño de las mismas. En tal sentido, su empresa de publicidad ha diseñado dos
paquetes de servicio: Respuesta Rápida y Seguimiento Preciso. La tabla siguiente muestra la
información que ha podido ofrecerle el contador de su empresa respecto al potencial de compra de
servicios de Tacones Altos.Com en su vida útil estimada. Puede usar una Tasa de descuento del 18%.
Concepto: Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos (a):
Respuesta Rápida -- $33,000 $39,600
Seguimiento Preciso -- -- 5,500
Costos (b):
Respuesta Rápida $6,600 $24,090 $28,908
Seguimiento Preciso -- -- 4,152
Valor del Cliente (Vida Útil)
Ganancia con Respuesta ($6,600) $8,910
Rápida (c) -- --
Ganancia con -- --
Seguimiento Preciso (c) -- --
Reducción en la 1,155
asignación de costos 1,100
fijos (d)
Ganancias por
recomendar a otros
clientes (e)
Ganancia Total ($6,600) $8,910
Preguntas:
1. Asuma que los ingresos de ambos productos se incrementan a una tasa de 20% anual
2. Los costos del servicio Respuesta Rápida son el 73% de su precio de venta, en tanto que los de
Seguimiento Preciso son el 75.5%
3. Se calculan como la diferencia entre los Ingresos y los Costos del Producto. Representa en
realidad la Ganancia Bruta del servicio
4. Declinan a una tasa del 16% con respecto al periodo anterior como reflejo de los costos menores
en las relaciones con clientes y proveedores (curva decreciente de costos asociados con el
efecto de este relacionamiento)
5. Según estudios se incrementan a una tasa del 25% promedio anual, como resultado de: (1) la
frecuencia con la que antiguos clientes hacen referencia del servicio a nuevos clientes, (2) la
frecuencia con la que clientes satisfechos hacen referencias positivas del producto a otros
clientes, (3) la cantidad de clientes que reciben la recomendación de los servicios de la firma, y
(4) el valor de los beneficios que reportaran los nuevos clientes a lo largo de su vida útil.
89
Caso 7.7: ¿Cuánto valen nuestros clientes? Haciendo un Benchmarking de los datos
Usted ha sido parte de un proceso de Inteligencia de Mercados contra una firma competidora. El
responsable del área de CRM (Customer Relationship Management) de esta firma rival ha dado una
conferencia en CAINCO en 2018, en uno de los núcleos empresariales a los que también usted
participa. La conferencia versaba sobre el Valor del Cliente en el Tiempo de vida con la empresa y
cómo usarlo como herramienta para la toma de decisiones. A usted le pareció un concepto
extraordinario. Por eso sacó fotos de una de las diapositivas que le llamó poderosamente la atención
(Ver Tabla).
Tabla: Fotografía rescatada de la presentación en PPT
INDICADORES 2019 2020 2021 2022 2023

Número de clientes al inicio del año 1.000 1.150 1.348 1.576 1.824
Tasa de retención de clientes 65% 65% 65% 65% 65%
Estimado de nuevos clientes por año 500 600 700 800 900
Total de Clientes al final del año 1.150 1.348 1.576 1.824 2.086
Cantidad de pedidos por año (por
cliente) 2,0 2,6 3,6 3,6 3,6
$ $ $ $ $
Tamaño promedio del pedido ($) 70 70 80 90 100
$ $ $ $ $
Ingresos totales estimados 140.000 209.300 388.080 510.584 656.755
Costos directos como % de los ingresos 70% 65% 63% 63% 63%
$ $ $ $ $
Costos directos 98.000 136.045 244.490 321.668 413.755
$ $ $ $ $
Ganancia Bruta 42.000 73.255 143.590 188.916 242.999
Tasa de descuento 13% 13% 15% 16% 17%
$ $ $ $ $
Valor Presente Neto 42.000 64.827 112.452 130.928 149.036
$ $ $ $ $
Valor Presente Neto Acumulado 42.000 106.827 219.279 350.207 499.243
Valor del Cliente en su vida con $ $ $ $ $
nosotros 37 79 139 192 239
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INDICADORES 2019 2020 2021 2022 2023
Número de clientes al inicio del año 1.000 1.150 1.348 1.576 1.824
Tasa de retención de clientes 65% 65% 65% 65% 65%
Estimado de nuevos clientes por año 500 600 700 800 900
Total de Clientes al final del año 1.150 1.348 1.576 1.824 2.086
Cantidad de pedidos por año (por cliente) 2,0 2,6 3,6 3,6 3,6
Tamaño promedio del pedido ($) $ 70 $ 70 $ 80 $ 90 $ 100
Ingresos totales estimados $ 140.000 $ 209.300 $ 388.080 $ 510.584 $ 656.755
Costos directos como % de los ingresos 70% 65% 63% 63% 63%
Costos directos $ 98.000 $ 136.045 $ 244.490 $ 321.668 $ 413.755
Ganancia Bruta $ 42.000 $ 73.255 $ 143.590 $ 188.916 $ 242.999
Tasa de descuento 13% 13% 15% 16% 17%
Valor Presente Neto $ 42.000 $ 64.827 $ 112.452 $ 130.928 $ 149.036
Valor Presente Neto Acumulado $ 42.000 $ 106.827 $ 219.279 $ 350.207 $ 499.243
Valor del Cliente en su vida con nosotros $ 37 $ 79 $ 139 $ 192 $ 239
De inmediato la envió por Whatsapp a su jefe la foto tomada de la tabla. Unos minutos después
recibió la siguiente respuesta por Whatsapp: “Me interesa y mucho… preciso que me construya una
tabla donde podamos colocar nuestros datos y sacar nuestros propios números”.
Ante esto, usted se da cuenta que: Deberá dibujar el algoritmo o el método de cálculo para el cálculo
y presentarlo en forma de Memo dirigido a su impaciente jefe.
91
Caso 7.8: ¿Todos los clientes valen igual?
Una empresa de venta mayorista de productos de lencería, tiene dos tipos clientes en el segmento
B2B:
- Segmento principal: Locales comerciales, tanto del Eje Central como del interior del país,
- Segmento secundario: Revendedores informales.
Luego de un significativo esfuerzo de recopilación de información, el personal del área financiera de

la compañía ha recopilado la siguiente información sobre sus dos tipos de clientes
Indicadores Cliente del segmento Cliente del segmento

principal secundario
Ventas promedio (por pedido) $8,000 $1,500
Cantidad de pedidos al año 4 12
Costos de los Bienes Vendidos 30% del valor 30% del valor
Costos de preparación de cada lote o $120 $80
pedido
Esfuerzo de marketing mensual por cliente $ 300 $150
(redes sociales-webpage-agencia-nuevos
productos)
Período de vida como cliente 10 años 5 años
Nota: Tasa de actualización o descuento del 20%
Preguntas:
1. ¿Cuánto vale un cliente promedio del segmento principal y cuanto un cliente del segmento
secundario?
2. ¿Cuál es la relación de valor entre ellos? Y al respecto, que recomendaría en cuanto a
estrategia comercial
92
Caso 7.9: ¿Cuál mejor canal de ventas para entrar a un nuevo mercado?
Como parte de su esfuerzo expandir la empresa, ha decidido crecer hacia nuevos mercados. Las
ciudades de La Paz y El Alto parecen ser mercados apetecibles. Razón por la cual está valorando la
mejor opción para ingresar a estos mercados. La opción A, es usando promotoras en la ciudad de La
Paz-El Alto. La opción B sería crear una fuerza de ventas propia. Por supuesto que sobre las
promotoras se tendría menor control, pero los ahorros en costos y compromisos laborales serían
significativos. Una fuerza de ventas propia, bien dirigida y motivada, puede lograr ventas incluso
mayores, fideliza de mejor manera a los integrantes de la fuerza de ventas, pero tiene la desventaja
de las altas cargas y compromisos sociales generados.
Su área de Inteligencia de Negocios ha logrado recopilar la siguiente información:

Costos de las alternativas para la Fuerza de Ventas
Magnitudes anuales en usd. Promotoras Vendedores propias
Ventas estimadas por tipo de canal $us 900,000 $us 1,000,000
Cantidad de integrantes del equipo de ventas 5 5
Costos:
- Gastos Fijos de salarios (parte fija) Ninguno $us 4,800/vendedor
- Gastos en Seguridad Social. Ninguno $us 1,580/vendedor
- Gastos de Mantenimiento y combustibles Ninguno $us 18,000
- Comisiones sobre ventas 6% 3%
- Gastos administrativos $us 15,000 $su 12,000
93
TEMA VIII: ANÁLISIS FACTORIAL Y CLUSTER
Caso 8.1: Análisis de Beneficios buscados por los compradores de pasta dental
Usted ha sido contratado como investigador desea determinar qué beneficios buscan los
consumidores al comprar pasta dental. Para el levantamiento de datos ha contratado a una
firma local para que realice las operaciones de campo en Centros Comerciales de la ciudad7.
El muestreo fue aplicado a 30 individuos. Se solicitó a los encuestados responder a

preguntas que usaban una escala Likert de 7 puntos (1 = Muy en desacuerdo, 7 =Muy de
acuerdo), para expresar su grado de acuerdo o desacuerdo con los siguientes enunciados:
V1: Es importante comprar dentífricos que prevengan las caries
V2: Me gustan los dentífricos que dejan los dientes brillantes
V3: Un dentífrico tiene que fortalecer las encías
V4: Prefiero un dentífrico que refresque el aliento
V5: La prevención de las caries no es un beneficio importante ofrecido por los
dentífricos
V6: La consideración más importante al comprar un dentífrico son los dientes bellos
En la tabla a continuación se presentan los datos obtenidos (Leal, 2018).
N.
Encuesta V1 V2 V3 V4 V5 V6
1 7 3 6 4 2 4
2 1 3 2 4 5 4
3 6 2 7 4 1 3
4 4 5 4 6 2 5
5 1 2 2 3 6 2
6 6 3 6 4 2 4
7 5 3 6 3 4 3
8 6 4 7 4 1 4
9 3 4 2 3 6 3
10 2 6 2 6 7 6
11 6 4 7 3 2 3
12 2 3 1 4 5 4
13 7 2 6 4 1 3
14 4 6 4 5 3 6
15 1 3 2 2 6 4
16 6 4 6 3 3 4
17 5 3 6 3 3 4
7
Este Caso no ha sido elaborado por el autor. Su fuente es: https://plepso.blogspot.com/2015/08/analisis-
factorial-e-investigacion-de.html
94
18 7 3 7 4 1 4
19 2 4 3 3 6 3
20 3 5 3 6 4 6
21 1 3 2 3 5 3
22 5 4 5 4 2 4
23 2 2 1 5 4 4
24 4 6 4 6 4 7
25 6 5 4 2 1 4
26 3 5 4 6 4 7
27 4 4 7 2 2 5
28 3 7 2 6 4 3
29 4 6 3 7 2 7
30 2 3 2 4 7 2
V1: Es importante comprar dentífricos que prevengan las caries

V2: Me gustan los dentífricos que dejan los dientes brillantes
V3: Un dentífrico tiene que fortalecer las encías
V4: Prefiero un dentífrico que refresque el aliento
V5: La prevención de las caries no es un beneficio importante ofrecido por los dentífricos
V6: La consideración más importante al comprar un dentífrico son los dientes bellos
Usted sabe que este análisis no es conclusivo por el número pequeño de observaciones. En
la práctica real, el análisis factorial se realiza en muestras mucho mayor. Por ello, planifica
hacer mayor el tamaño de la muestra y comprobar si las conclusiones parciales logradas
corresponden o no las hipótesis de partida.
95
Caso 8.2: La Compañía Hair, Anderson & Tatham (HATCO)
HATCO, un enorme distribuidor industrial, ha contratado a una reconocida empresa de investigación

de mercados para la realización de un estudio de segmentación en el mercado en que opera (B2B),
o sea, comercio de empresa a empresa. La gerencia quiere tener una mejor comprensión de cómo
es y cómo funciona este mercado para sus productos. Y más específicamente, precisa un informe
preciso sobre los clientes actuales de HATCO.
Para ello, la firma de investigación seleccionó y entrevistó a 100 clientes. El Survey realizado
preguntó sobre las siguientes cuestiones, utilizando tres tipos de datos:
a) La primera clase de datos, está referida a la percepción de HATCO sobre siete atributos
identificados en estudios pasados como los más influyentes en la elección del distribuidor.
Los encuestados, ejecutivos de compras de empresas clientes de HATCO, la puntúan sobre
cada atributo.
b) La segunda clase de información hace referencia a los resultados de compras reales, bien
sobre las evaluaciones de la satisfacción de los encuestados con respecto a la oferta de
HATCO, bien sobre el porcentaje de sus compras de productos de HATCO.
c) La tercera clase de información contiene características generales de las empresas clientes
(por ejemplo tamaño de la empresa cliente, tipo de industria, etc.).
Los datos proporcionados deberían dar a HATCO una mejor comprensión tanto de las características
de sus clientes como de las relaciones entre las percepciones que estos tienen con respecto a HATCO
y las acciones resultantes (satisfacción y compras). A continuación se hace una descripción de las
14 variables utilizadas en el estudio:
PERCEPCIONES DE HATCO
X 1: Velocidad de Entrega (VeEn), tiempo que transcurre hasta que se entrega el producto, una
vez que se hubo confirmado el pedido.
X 2: Nivel de Precios (NiPr), nivel de precios percibido por los clientes industriales.
X 3: Flexibilidad de Precios (FlPr), la disposición percibida en los representantes de HATCO para

negociar el precio de todas las compras.
X 4: Imagen del Fabricante (ImFa), imagen conjunta del fabricante/distribuidor
X5: Servicio Conjunto (Seco), nivel conjunto de servicio necesario para mantener una relación
satisfactoria entre el oferente y el comprador.
X6: Imagen de Fuerza de Ventas (IFVe), imagen conjunta de la fuerza de ventas del fabricante.
X7: Calidad del Producto (CaPr), nivel de calidad percibido en un producto particular (por
ejemplo, el acabado o el rendimiento).
Cada una de estas variables se midió con una escala de puntuación gráfica, donde se dibujó una
línea entre los puntos finales de 10 cm, que se denominaron “pobre” y “excelente”. Los encuestados
96
indican sus ingresos haciendo una marca en la línea. La marca se midió y se registró la distancia
desde cero. El resultado fue una escala que iba desde cero a diez.
RESULTADOS DE COMPRA
X8: Tamaño de la Empresa (TaEm), tamaño de la empresa relativo a otras empresas en el mismo
mercado. Esta variable tiene 2 categorías: 0= grande y 1= pequeña.
X9: Nivel de Fidelidad (NiFi), cuanto se compra en HATCO del total del producto de la empresa,
medido en una escala de porcentaje de 0 a 100.
X10: Nivel de Satisfacción (NiSa), satisfacción del comprador con las compras anteriormente
realizadas a HATCO, medidas en el mismo grafico de la escala de clasificación de las primeras 7
variables.
CARACTERÍSTICAS DEL COMPRADOR
X11: Compra Detallada (CoDe), medida por la cual un comprador particular evalúa cada compra,
ya sea separadamente (análisis del valor total) o en función de una compra detallada, donde se
especifican precisamente las características del producto deseado. Esta variable tiene dos
categorías: 1= emplea la aproximación al análisis del valor total y 0= uso de la compra detallada.
X12: Estructura de la Adquisición (Eadq), método de adquisición /compra de productos a una

compañía en particular. Esta variable tiene dos categorías: 0= adquisición centralizada y 1=
adquisición descentralizada.
X13: Tipo de Industria (TiIn), clasificación de la industria a la que pertenece el comprador del
producto. Esta variable tiene dos categorías: 0= Categoría SIC 1A y 1= Categoría SIC 2.
X14: Tipo de Situación de la Compra (TiCo), tipo de situación a la que se enfrenta el comprador.
Esta variable tiene tres categorías: 1= nueva tarea, 2= re-compra similar modificada y 3= compra
simple.
Tareas solicitadas:
1. Reducir el número de variables que miden la percepción de los clientes de HATCO (Análisis
Factorial)
2. Segmentar los objetos (clientes) en grupos con percepciones similares de HATCO. Implica
realizar un análisis Clúster, sobre las variables de 1 al 7. Utilizando método de Ward y la
Distancia euclidiana.
3. Una vez identificados los Segmentos de HATCO, formular estrategias con diferentes
atractivos para distintos grupos, la base exigida para la segmentación de mercados. Análisis
Clúster de k medias.
4. La gestión de HATCO se ha interesado hace tiempo en la precisión predictiva del nivel de
actividad obtenida a partir de la información suministrada por sus clientes en un intento de
proporcionar un mejor fundamento de los controles de producción y el marketing. Con este
fin, los investigadores de HATCO proponen la obtención de algún modelo para predecir los
97
niveles de fidelidad hacia los productos por parte de los clientes basándose en las
percepciones que tienen estos de la actividad de HATCO. (Regresión Lineal múltiple).
5. Una vez identificados los grupos, determinar qué grupo está más satisfecho, y también de
acuerdo a los términos de compra.
La base de datos sobre resultados de la encuesta a clientes de HATCO
No. X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13 X14

1 4,1 0,6 6,9 4,7 2,4 2,3 5,2 2 32 4,2 1 2 1 1
2 1,8 3 6,3 6,6 2,5 4 8,4 1 43 4,3 2 1 2 1
3 3,4 5,2 5,7 6 4,3 2,7 8,2 1 48 5,2 2 1 1 2
4 2,7 1 7,1 5,9 1,8 2,3 7,8 1 32 3,9 2 1 1 1
5 6 0,9 9,6 7,8 3,4 4,6 4,5 2 58 6,8 1 2 1 3
6 1,9 3,3 7,9 4,8 2,6 1,9 9,7 1 45 4,4 2 1 1 2
7 4,6 2,4 9,5 6,6 3,5 4,5 7,6 2 46 5,8 1 2 1 1
8 1,3 4,2 6,2 5,1 2,8 2,2 6,9 1 44 4,3 2 1 2 2
9 5,5 1,6 9,4 4,7 3,5 3 7,6 2 63 5,4 1 2 1 3
10 4 3,5 6,5 6 3,7 3,2 8,7 1 54 5,4 2 1 2 2
11 2,4 1,6 8,8 4,8 2 2,8 5,8 2 32 4,3 1 2 2 1
12 3,9 2,2 9,1 4,6 3 2,5 8,3 2 47 5 1 2 1 2
13 2,8 1,4 8,1 3,8 2,1 1,4 6,6 1 39 4,4 2 1 2 1
14 3,7 1,5 8,6 5,7 2,7 3,7 6,7 2 38 5 1 2 1 1
15 4,7 1,3 9,9 6,7 3 2,6 6,8 2 54 5,9 1 2 2 3
16 3,4 2 9,7 4,7 2,7 1,7 4,8 2 49 4,7 1 2 2 3
17 3,2 4,1 5,7 5,1 3,6 2,9 6,2 2 38 4,4 1 1 1 2
18 4,9 1,8 7,7 4,3 3,4 1,5 5,9 2 40 5,6 1 2 2 2
19 5,3 1,4 9,7 6,1 3,3 3,9 6,8 2 54 5,9 1 2 1 3
20 4,7 1,3 9,9 6,7 3 2,6 6,8 2 55 6 1 2 2 3
21 3,3 0,9 8,6 4 2,1 1,8 6,3 2 41 4,5 1 2 2 2
22 3,4 0,4 8,3 2,5 1,2 1,7 5,2 2 35 3,3 1 2 2 1
23 3 4 9,1 7,1 3,5 3,4 8,4 2 55 5,2 1 1 2 3
24 2,4 1,5 6,7 4,8 1,9 2,5 7,2 1 36 3,7 2 1 2 1
25 5,1 1,4 8,7 4,8 3,3 2,6 3,8 2 49 4,9 1 2 2 2
26 4,6 2,01 7,9 5,8 3,4 2,8 4,7 2 49 5,9 1 2 1 3
27 2,4 1,5 6,6 4,8 1,9 2,5 7,2 1 36 3,7 2 1 2 1
28 5,2 1,3 9,7 6,1 3,2 3,9 6,7 2 54 5,8 1 2 1 3
29 3,5 2,8 9,9 3,5 3,1 1,7 5,4 2 49 5,4 1 2 1 3
30 4,1 3,7 5,9 5,5 3,9 3 8,4 1 46 5,1 2 1 2 2
31 3 3,2 6 5,3 3,1 3 8 1 43 3,3 2 1 2 1
32 2,8 3,8 8,9 6,9 3,3 3,2 8,2 2 53 5 1 1 2 3
33 5,2 2 9,3 5,9 3,7 2,4 4,6 2 60 6,1 1 2 2 3
34 3,4 3,7 6,4 5,7 3,5 3,4 8,4 1 47,3 3,8 2 1 2 1
35 2,4 1 7,7 3,4 1,7 1,1 6,2 1 35 4,1 2 1 2 1
36 1,8 3,3 7,5 4,5 2,5 2,4 7,6 1 39 3,6 2 1 1 1
98
37 3,6 4 5,8 5,8 3,7 2,5 9,3 1 44 4,8 2 1 1 2
38 4 0,9 9,1 5,4 2,4 2,6 7,3 2 46 5,1 1 2 1 3
39 0 2,1 6,9 5,4 1,1 2,6 8,9 1 29 3,9 2 1 1 1
40 2,4 2 6,4 4,5 2,1 2,2 8,8 1 28 3,3 2 1 1 1
41 1,9 3,4 7,6 4,6 2,6 2,5 7,7 1 40 3,7 2 1 1 1
42 5,9 0,9 9,6 7,8 3,4 4,6 4,5 2 58 6,7 1 2 1 3
43 4,9 2,3 9,3 4,5 3,6 1,3 6,2 2 53 5,9 1 2 2 3
44 5 1,3 8,6 4,7 3,1 2,5 3,7 2 48 4,8 1 2 2 2
45 2 2,6 6,5 3,7 2,4 1,7 8,5 1 38 3,2 2 1 1 1
46 5 2,5 9,4 4,6 3,7 1,4 6,3 2 54 6 1 2 2 3
47 3,1 1,9 10 4,5 2,6 3,2 3,8 2 55 4,9 1 2 1 3
48 3,4 3,9 5,6 5,6 3,6 2,3 9,1 1 43 4,7 2 1 1 2
49 5,8 0,2 8,8 4,5 3 2,4 6,7 2 57 4,9 1 2 1 3
50 5,4 2,1 8 3 3,8 1,4 5,2 2 53 3,8 1 2 1 3
51 3,7 0,7 8,2 6 2,1 2,5 5,2 2 41 5 1 2 2 2
52 2,6 4,8 8,2 5 3,6 2,5 9 1 53 5,2 2 1 1 2
53 4,5 4,1 6,3 5,9 4,3 3,4 8,8 1 50 5,5 2 1 2 2
54 2,8 2,4 6,7 4,9 2,5 2,6 9,2 1 32 3,7 2 1 1 1
55 3,8 0,8 8,7 2,9 1,6 2,1 5,6 2 39 3,7 1 2 2 1
56 2,9 2,6 7,7 7 2,8 3,6 7,7 2 47 4,2 1 1 1 2
57 4,9 4,4 7,4 6,9 4,6 4 9,6 1 62 6,2 2 1 2 2
58 5,4 2,5 9,6 5,5 4 3 7,7 2 65 6 1 2 2 3
59 4,3 1,8 7,6 5,4 3,1 2,5 4,4 2 46 5,6 1 2 1 3
60 2,3 4,5 8 4,7 3,3 2,2 8,7 1 50 5 2 1 1 2
61 3,1 1,9 9,9 4,5 2,6 3,1 3,8 2 54 4,8 1 2 1 3
62 5,1 1,9 9,2 5,8 3,6 2,3 4,5 2 60 6,1 1 2 2 3
63 4,1 1,1 9,3 5,5 2,5 2,7 7,4 2 47 5,3 1 2 1 3
64 3 3,8 5,5 4,9 3,4 2,6 6 2 36 4,2 1 1 1 2
65 1,1 2 7,2 4,7 1,6 3,2 10 1 40 3,4 2 1 1 1
66 3,7 1,4 9 4,5 2,6 2,3 6,8 2 45 4,9 1 2 2 2
67 4,2 2,5 9,2 6,2 3,3 3,9 7,3 2 59 6 1 2 2 3
68 1,6 4,5 6,4 5,3 3 2,5 7,1 1 46 4,5 2 1 2 2
69 5,3 1,7 8,5 3,7 3,5 1,9 4,8 2 58 4,3 1 2 2 3
70 2,3 3,7 8,3 5,2 3 2,3 9,1 1 49 4,8 2 1 1 2
71 3,6 5,4 5,9 6,2 4,5 2,9 8,4 1 50 5,4 2 1 1 2
72 5,6 2,2 8,2 3,1 4 1,6 5,3 2 55 3,9 1 2 1 3
73 3,6 2,2 9,9 4,8 2,9 1,9 4,9 2 51 4,9 1 2 2 3
74 5,2 1,3 9,1 4,5 3,3 2,7 7,3 2 60 5,1 1 2 1 3
75 3 2 6,6 6,6 2,4 2,7 8,2 1 41 4,1 2 1 2 1
76 4,2 2,4 9,4 4,9 3,2 2,7 8,5 2 49 5,2 1 2 1 2
77 3,8 0,8 8,3 6,1 2,2 2,6 5,3 2 42 5,1 1 2 2 2
78 3,3 2,6 9,7 3,3 2,9 1,5 5,2 2 47 5,1 1 2 1 3
79 1 1,9 7,1 4,5 1,5 3,1 9,9 1 39 3,3 2 1 1 1
99
80 4,5 1,6 8,7 4,6 3,1 2,1 6,8 2 56 5,1 1 2 2 3
81 5,5 1,8 8,7 3,8 3,6 2,1 4,9 2 59 4,5 1 2 2 3
82 3,4 4,6 5,5 8,2 4 4,4 6,3 2 47 5,6 1 1 1 2
83 1,6 2,8 6,1 6,4 2,3 3,8 8,2 1 41 4,1 2 1 2 1
84 2,3 3,7 7,6 5 3 2,5 7,4 2 37 4,4 1 1 2 1
85 2,6 3 8,5 6 2,8 2,8 6,8 1 53 5,6 2 1 2 2
86 2,5 3,1 7 4,2 2,8 2,2 9 1 43 3,7 2 1 1 1
87 2,4 2,9 8,4 5,9 2,7 2,7 6,7 1 51 5,5 2 1 2 2
88 2,1 3,5 7,4 4,8 2,8 2,3 7,2 2 36 4,3 1 1 2 1
89 2,9 1,2 7,3 6,1 2 2,5 8 1 34 4 2 1 1 1
90 4,3 2,5 9,3 6,3 3,4 4 7,4 2 60 6,1 1 2 2 3
91 3 2,8 7,8 7,1 3 3,8 7,9 2 49 4,4 1 1 1 2
92 4,8 1,7 7,6 4,2 3,3 1,4 5,8 2 39 5,5 1 2 2 2
93 3,1 4,2 5,1 7,8 3,6 4 5,9 2 43 5,2 1 1 1 2
94 1,9 2,7 5 4,9 2,2 2,5 8,2 1 36 3,6 2 1 2 1
95 4 0,5 6,7 4,5 2,2 2,1 5 2 31 4 1 2 1 1
96 0,6 1,6 6,4 5 0,7 2,1 8,4 1 25 3,4 2 1 1 1
97 6,1 0,5 9,2 4,8 3,3 2,8 7,1 2 60 5,2 1 2 1 3
98 2 2,8 5,2 5 2,4 2,7 8,4 1 38 3,7 2 1 2 1
99 3,1 2,2 6,7 6,8 2,6 2,9 8,4 1 42 4,3 2 1 2 1
100 2,5 1,8 9 5 2,2 3 6 2 33 4,4 1 2 2 1
100
TEMA IX: ANÁLISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS Y PRODUCTOS
Caso 9.1: Análisis de Cartera de Productos usando BCG
A continuación, se muestran varios ejemplos de matriz de BCG. En cada caso, el / los portfolios / s
han sido rastreados a lo largo del tiempo. Tienes dos preguntas para abordar cada matriz de BCG.
1. ¿Qué es lo que probablemente está sucediendo para que la cartera se mueva en ese patrón
en la matriz de BCG?
2. ¿Qué implicaciones hay para la empresa que administra esta cartera, es decir, qué
orientación proporciona la matriz de BCG?
Situación 1
Situación 2
101
Situación 3
Situación 4
102
Caso 9.2: Doña Delicia y su Cartera de Líneas de Productos
Descripción de la empresa
La empresa Doña Delicias se especializa en la producción y comercialización de salsas y aderezos.

Fue fundada cuando dos mujeres, Delia Cuéllar y Alicia Machado. Ambas comenzaron a desarrollar
algunas recetas de salsas para carnes y ensaladas, animadas por la amistad y el éxito entre familiares
y amigos de algunos “truquitos” culinarios.
Seleccionaban personalmente los insumos en las pequeñas plazas de mercado; preparaban las
salsas, procedían a envasarlas, rotularlas y se hacían cargo de su venta entre amigas y amas de casa.
La fama de “las salsas de las recetas únicas” se extendió en poco tiempo, y las amigas decidieron
formalizar el negocio. Para ello, tomaron un préstamo para adquirir los terrenos y el equipo
necesario para dar inicio a una producción a escala semi-industrial.
El nombre de la empresa tiene una connotación interesante, y muestra el sello personal del negocio
(Delia + Alicia = Del+icia = Delicia). Y es una hija compartida. De ahí toda la pasión de las propietarias.
Pasión que se tuvo que enfocar primeramente en el desarrollo de capacidades de fabricación, luego
en la contratación de personal correcto, en la elección de los mejores proveedores, y finalmente, en
la puesta en marcha de las dos primeras líneas de producción.
Línea Salsas Clásicas Llajua Clásica, Llajua Casera, Llajua Churrasquera, Llajua Japaleños
Línea Salsas para Salsa Picante, Salsa Silantro, Salta de Queso, Salsa Crema Agria
Nachos
Cuatro años después, y con la experiencia acumulada, Delia y Alicia decidieron la incorporaron de
otras tres líneas de productos. Para ello, se adaptaron nuevos canales distribución y se amplió la
fábrica. La ampliación supuso, no sólo mayor producción, sino también una modernización
enmarcada en los más altos estándares de las buenas prácticas de fabricación de alimentos. A
continuación, las 3 nuevas líneas de productos:
Línea Pulpas congeladas Pulpa de Guayaba, Pulpa de Durazno, Pulpa de Frutilla, Pulpa de
Mango, Pulpa de Acerola, Pulpa de Coco
Línea para cocinar Picante de ají colorado, Picante de ají amarillo, Chimichurri
churrasquero, Chorrellana casera
Línea Salsas para Pastas Salsa Tuco, Salsa Alfredo, Salsa para Pizzas, Salsa Pesto, Salsa
Boloñesa
La propuesta de valor de la firma hacia hogares y negocios que adquieren los productos de Doña
Delicia ha sido siempre: “sabor extraordinario, adaptado a las expectativas de los consumidores en
cuanto a sabor y salud”.
Análisis Estratégico de la Cartera
Doña Delicia es hoy una empresa mucho más compleja y grande que hace 8 años cuando inició sus
operaciones. En consecuencia, ha sido visitada por un consultor contratado para ayudarle en el
mejoramiento de su desempeño comercial.
103
Luego de su primer recorrido por la empresa, USTED, quien fue contratado por Delia y Alicia para
revisar la situación comercial y ayudarles en la proyección de su crecimiento del próximo año, les
ha recomendado:
La cartera de productos de vuestra empresa debe revisarse y ajustarse

constantemente para adaptarse a las necesidades del mercado de los aderezos
y las salsas. Este es un mercado altamente competitivo. Y si no realizan este tipo
de análisis, es posible que se desvíen de la ruta correcta, y con ello, sean
incapaces de alcanzar los objetivos de crecimiento que se han trazado.
La dinámica del mercado va imponiendo sus propias directrices a medida que

pasa el tiempo. Esto hace que algunos productos se vayan quedando obsoletos,
que no se adapten a las nuevas necesidades del mercado. Y en general, la
gerencia demora en darse cuenta por estar muy inmersa en las operaciones del
día a día. Los avances tecnológicos y las mejoras en los productos que hace la
competencia, los nuevos materiales para envases, presentaciones, e incluso la
desaparición de ciertas necesidades de los consumidores pueden hacer que un
producto se quede atrás. Mientras tanto, nuevos productos están saliendo al
mercado, contribuyendo a empeorar la situación de aquellos productos
obsoletos.
Todo esto me ha llevado a preparar las siguientes tablas que debemos trabajar
para tomar decisiones con respecto a vuestra Cartera de Negocios.
Les ha organizado la información en secciones:
Sección 1: Datos de las Líneas de Doña Delicia
Volumen de Volumen de
Nombre de Productos ventas Año 0 ventas Año 1
Línea Salsas Clásicas $19.000,00 $20.000,00
Línea Salsas para Nachos $30.000,00 $40.000,00
Línea Pulpas congeladas $45.000,00 $60.000,00
Línea para cocinar $95.000,00 $90.000,00
Línea Salsas para Pastas $95.000,00 $110.000,00
TOTALES $284.000,00 $320.000,00
Sección 2: Datos de sus competidores más peligrosos
Ventas Ventas Ventas

Nombre de Productos Competidor Rojo Competidor Verde Competidor Azul
Línea Salsas Clásicas $25.000,00 $15.000,00 $18.000,00
Línea Salsas para Nachos $30.000,00 $25.000,00 $15.000,00
Línea Pulpas congeladas $50.000,00 $80.000,00 $30.000,00
Línea para cocinar $100.000,00 $70.000,00 $110.000,00
Línea Salsas para Pastas $80.000,00 $90.000,00 $100.000,00
TOTALES $285.000,00 $280.000,00 $273.000,00
104
Sección 3: Análisis del Ritmo de crecimiento del mercado según las líneas de productos
Crecimiento del mercado

Nombre de Productos último año
Línea Salsas Clásicas 132%
Línea Salsas para Nachos 100%
Línea Pulpas congeladas 112%
Línea para cocinar 105%
Línea Salsas para Pastas 90%
TOTALES
Usted ha continuado explicando lo que debe hacerse:
Muchas empresas no empiezan a revisar su cartera de productos hasta que

empiezan a notar pérdidas económicas o el producto empieza a acumularse en
sus almacenes, evidenciando un importante problema de stock. Sin embargo, una
empresa como la vuestra que desee ser realmente competitiva no puede
permitirse esto. Para ello, debe realizar continuos estudios de rentabilidad para
tomar medidas en cuanto a la viabilidad comercial de los productos que fabrica o
comercializa.
Sin embargo, abandonar un producto o una línea de productos no es fácil. Tal vez
porque sea parte de la esencia de la marca, tal vez porque se ha dedicado mucho
tiempo a su desarrollo e introducción en el mercado, Muchas empresas niegan la
evidencia. Por ello, una empresa con visión de futuro debe realizar un análisis
sistemático y periódico de su cartera de productos pensando no solo en lo que es
rentable, sino en lo que está destinado a desaparecer del mercado.
Mi recomendación definitiva es: realizar el análisis usando la Matriz del Grupo

Consultor de Boston (BCG).
Ante el visto bueno de las dueñas, Delia y Alicia, usted tiene que presentar para primera hora de
mañana su análisis y las recomendaciones que considere pertinentes.
105

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