Direccion en Marketing Kotler y Keller20-453-484

15 Lanzamiento de nuevas
ofertas de mercado
El desarrollo de nuevos productos define el futuro de la empresa. El perfeccionamiento o
el reemplazo de productos y servicios podrían mantener o generar ventas; sin embargo, la introducción de nuevos
productos y servicios es capaz de transformar industrias y empresas y de cambiar la vida de la gente. Las empresas
que desafíen las normas de la industria y apliquen soluciones creativas deleitarán y atraerán a los consumidores, tal
como lo hizo General Motors con OnStar.1
La tecnología siempre ha desempeñado un papel importante en la industria automotriz y las grandes innovacio-
nes pueden ser muy redituables. General Motors ha tenido un gran éxito con su tecnología OnStar, una creativa
combinación de tecnología celular, Bluetooth, GPS, altavoces y, lo más importante, operadores humanos. El siste-
ma de comunicación en el automóvil ofrece ventajas tanto de seguridad como de comodidad, como las llamadas
de manos libres, navegación paso a paso, ayuda para localización de vehículos robados y un sistema automático
de respuesta al choque que entra en contacto con el conductor en cuanto se activan las bolsas de aire y envía ayuda médica de
emergencia en caso necesario. El centro de atención telefónica cuenta con dos mil empleados que ofrecen servicio las 24 horas
del día y ayudan a los conductores cuando se pincha un neumático, se quedan sin gasolina, necesitan encontrar el banco o la
pizzería más cercanos o sólo desean conocer el informe del clima u obtener
un número telefónico. Un asesor de OnStar es capaz incluso de abrir un Los especialistas en marketing desempeñan un papel
fundamental en el desarrollo de nuevos productos al identificar
automóvil vía satélite. Más de 4.5 millones de propietarios de vehículos GM
y evaluar ideas y trabajar en todas las etapas de creación con
se sintieron tan satisfechos con el servicio, el cual está respaldado por una
el departamento de investigación y desarrollo tanto como con
fuerte campaña publicitaria, que se comprometieron a pagar por él cuando
otras áreas. En este capítulo se ofrece un análisis detallado del
terminara su periodo de prueba de seis meses. OnStar FMV (“para mi ve-
proceso de desarrollo de nuevos productos. Gran parte de este
hículo”) extiende muchos de estos beneficios a vehículos de otras marcas análisis es igual de relevante para nuevos productos, servicios
por una tarifa de inscripción y un cargo mensual con sólo reemplazar el o modelos de negocio.
espejo retrovisor por un espejo especial OnStar.
Opciones de nuevos productos

Existe una gran variedad de nuevos productos y formas de crearlos.2
FABRICAR O COMPRAR
Una empresa puede incorporar nuevos productos ya sea adquiriéndolos o desarrollándolos. En el primer caso, la compañía
compra otras empresas o adquiere patentes, licencias o franquicias de otras organizaciones. El gigante suizo de los alimentos,
Nestlé, aumentó su presencia en Norteamérica mediante la adquisición de marcas tan diversas como Carnation, Stouffer’s,
Ralston Purina, Dreyer’s Ice Cream, Jenny Craig, Gerber, Poland Springs y PowerBar.3
Sin embargo, la adquisición de muchas empresas no es suficiente para lograr el éxito. En algún momento necesitarán de un
crecimiento orgánico, es decir, desarrollar sus propios nuevos productos. Praxair, proveedor mundial de gases industriales, logró
su ambiciosa meta de obtener $200 millones al año con crecimiento de doble dígito en nuevas ventas únicamente con una salu-
dable dosis de crecimiento orgánico y a un gran número de proyectos pequeños, pero significativos, con valor de $5 millones.4
Para desarrollar productos, la empresa puede crearlos en sus propios laboratorios o contratar investigadores independien-
tes o empresas dedicadas a la creación de nuevos productos o nuevas tecnologías.5 Empresas como Samsung, GE, Diageo,
Hershey y USB han utilizado negocios de consultoría de nuevos productos para obtener ideas frescas y nuevos puntos de vista.
429
430 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR
TIPOS DE NUEVOS PRODUCTOS

Los nuevos productos van desde artículos totalmente novedosos, que crean un mercado completamente nuevo, hasta
productos existentes a los que se les hacen pequeñas modificaciones o revisiones. Casi toda la actividad relacionada con
nuevos productos tiene como propósito mejorar productos existentes. Algunos productos lanzados recientemente en
los supermercados son extensiones de marca, tales como Tide To Go Stain Eraser, Gillette Fusion ProGlide Styler, Dawn
Power Clean, Crest 3D White Glamorous White Toothpaste y Coconut Delight Oreo Fudge Cremes.6 En Sony, las modi-
ficaciones de los productos establecidos representan más del 80 por ciento de las actividades relativas a nuevos productos.
Cada vez resulta más difícil identificar los productos de gran éxito, capaces de transformar un mercado, pero la innova-
ción continua puede ampliar el significado de una marca y obligar a los competidores a mantenerse actualizados.7 Armstrong
World Industries pasó de la venta de revestimientos para piso a la venta de techos y más tarde a la de artículos decorativos
para todo tipo de superficies interiores. Aunque alguna vez se dedicó únicamente a producir calzado para correr, hoy en día
Nike compite con fabricantes de todo tipo de calzado, ropa y equipo deportivos. Su innovadora FuelBand mide el gasto de
energía de una persona durante el día y le permite compartir la información con otros individuos en línea; sus zapatos Flyknit
Racer, en forma de calcetín, son amables con el ambiente y crean una experiencia totalmente distinta al correr con ellos.8
Menos del 10 por ciento de todos los productos nuevos son verdaderamente innovadores a nivel mundial.9 Estos
productos incurren en el mayor costo y riesgo. A pesar de que es posible que las innovaciones radicales afecten las
finanzas de una empresa a corto plazo, si tienen éxito pueden mejorar la imagen corporativa, crear una mayor ventaja
competitiva sostenida que los productos normales y generar importantes recompensas económicas.10
Keurig fue pionero en el uso del sistema de cápsulas para preparar una taza de café, lo cual se ha vuelto muy popular
tanto en los hogares como en las oficinas. Los usuarios están dispuestos a pagar el equivalente a 10 veces el costo de una
taza de café preparado de manera tradicional, a cambio de su rapidez, conveniencia y variedad. Gracias a esto, las ventas
de Keurig se aproximan a los $4000 millones y su participación de mercado, basada en las ventas, es mayor al 40 por
ciento.11 Otro producto innovador que genera grandes ganancias son los audífonos Beats by Dr. Dre.12
BEATS BY DRE Dr. Dre, cuyo nombre verdadero es Andrew

Young, es miembro fundador del grupo N.W.A. y un famoso productor de
música rap. Dre ya había dejado una marca imborrable en la escena musical
antes de convertirse en empresario. Sus audífonos Beats by Dre, que lanzó
en 2006 con el magnate Jimmy Iovine, se han convertido en un artículo indis-
pensable para muchos amantes de la música, a pesar de su precio de $300,
casi tres veces el costo de unos audífonos intraurales comunes. Su principal
atractivo es su increíble sonido de bajos y su elegante diseño, a pesar de
que las opiniones de los audiófilos son un tanto contradictorias. Aunque gran
parte de los músicos y deportistas famosos los adquieren —los audífonos
aparecieron en todas partes en los Juegos Olímpicos de verano de 2012
realizados en Londres—, se pusieron de moda por ser prácticos y por ser un
producto esencial del estilo de vida moderno. Beats by Dre se ha asociado con
empresas como Chrysler, HP y HTC para incluir su excelente tecnología en
automóviles, computadoras y teléfonos inteligentes, además de que introdujo
su propia versión de audífonos intraurales y de otros productos. La empresa
Fuente: © epa european pressphoto agency b. v./Alamy
fue adquirida por Apple en agosto de 2014 por $3000 millones.
Por lo general, para lograr producir innovaciones radicales las em-

presas deben establecer una sólida asociación entre las funciones de
investigación y desarrollo y las de marketing.13 Contar con una cultura
corporativa adecuada es otro factor determinante; es preciso que la
empresa se prepare para canibalizar los productos existentes, tolerar el
riesgo y mantener una orientación hacia el mercado futuro.14 Otro as-
pecto fundamental consiste en conocer detalladamente a los clientes.15
Existen pocas técnicas confiables para estimar la demanda de in-
novaciones radicales.16 Los focus group pueden proporcionar alguna
perspectiva sobre el interés y la necesidad de los clientes, pero es posible
que los especialistas en marketing tengan que hacer uso de un método
de ensayo y error con base en la observación y la retroalimentación a
Gracias a su diseño y sus características innovadoras, la marca Beats partir de las experiencias de los primeros usuarios y de otros medios,
by Dre puede fijar un precio elevado en el mercado. como los chats en línea o los blogs centrados en productos.
LANZAMIENTO DE NUEVAS OFERTAS DE MERCADO | CAPÍTULO 15 431
El cofundador de Google, Sergey

Brin, es un gran defensor de los
productos innovadores, como
Google Glass.
Fuente: © epa european pressphoto agency b. v./Alamy
Las empresas de alta tecnología situadas en las industrias de telecomunicaciones, informática, aparatos electróni-
cos de consumo, biotecnología y software buscan la innovación radical.17 Al mismo tiempo, enfrentan diversos retos
relacionados con el lanzamiento de productos: gran incertidumbre tecnológica, enorme incertidumbre del mercado,
competencia feroz, altos costos de inversión, cortos ciclos de vida del producto y escasas fuentes de financiamiento para
proyectos riesgosos.18 Sin embargo, los casos de éxito abundan. Google ha lanzado varios productos innovadores y con-
tinúa trabajando para encontrar más.19
GOOGLE Desde sus inicios como el motor de búsqueda por excelencia, Google ha lanzado una gran variedad de
productos que han forjado su reputación como una de las empresas más innovadoras y le han permitido amasar un valor de
capitalización mayor a los $300 000 millones. La compañía introdujo una serie de productos en línea relacionados —en es-
pecial, el correo electrónico g-mail, la red social Google+ y el buscador mejorado Google Chrome—. Asimismo, ingresó con fir-
meza en el mercado móvil con su sistema operativo Android y con la adquisición de Motorola Mobility por $12 500 millones. Sin
embargo, no todos los productos nuevos son exitosos; algunos de los que fracasaron son Google Answers, Dodgeball y Lively.
Quizás uno de sus nuevos productos más ambiciosos sea Google Glass, una computadora colocada en unas gafas con una pan-
talla óptica que el individuo utiliza, entre otras cosas, para responder llamadas, grabar videos y tomar fotografías con activación
de voz, conectarse a un teléfono inteligente, publicar mensajes en los social media y realizar búsquedas en Google. La empresa
ha realizado pruebas beta del producto con miles de Glass Explorers, quienes pagan $1500 por tener la oportunidad de ser
usuarios pioneros y los primeros en hablar al respecto. Google X, el grupo interno que desarrolló Google Glass, está investigando
otros productos “fuera de este mundo”, como automóviles que se conducen solos y globos capaces de transmitir internet de
banda ancha a regiones remotas desde una altura de 12 millas sobre la superficie terrestre.
Desafíos en el desarrollo de nuevos productos

En las industrias de ventas al detalle de bienes de consumo, electrónica y automotriz, entre otras, el tiempo para lanzar un
producto al mercado se ha reducido a la mitad.20 Por ejemplo, el fabricante de lujosos artículos de piel Louis Vuitton imple-
mentó un nuevo formato de fabricación llamado Pégase para poder enviar nuevas colecciones a sus tiendas cada seis sema-
nas —más de dos veces más frecuente que antes—, ofreciendo así a sus clientes más estilos nuevos entre los cuales elegir.21
EL IMPERATIVO DE LA
YOU STAY DRY,
PROTECTED AND WITH GORE-TEX® INNOVACIÓN
FOCUSED OUTSIDE PRO SHELL INSIDE. En una economía de rápido cambio, la innovación con-
The question isn’t if you’re going to climb in
tinua es una necesidad. Las empresas que no desarrollan
unpredictable weather, it’s how. Whether nuevos productos se vuelven vulnerables a las necesi-
enduring gusty winds, rain, sleet or snow,
GORE-TEX products improve performance by dades y los gustos cambiantes de los clientes, a ciclos de
providing durably waterproof, windproof and vida del producto más cortos y al aumento de la compe-
breathable protection and comfort—guaranteed.
That’s why the best outdoor brands choose tencia nacional y extranjera, especialmente respecto a las
GORE-TEX product technology.
nuevas tecnologías. Google, Dropbox y Box actualizan
su software todos los días.22
Las empresas altamente innovadoras son capaces de
identificar y aprovechar rápidamente las nuevas opor-
tunidades de mercado. Crean una actitud positiva hacia
la innovación y la toma de riesgos, hacen del proceso de
innovación algo rutinario, practican el trabajo en equipo
y permiten que sus empleados experimenten e incluso
fracasen. Una de estas empresas es W. L. Gore.23
W. L. GORE Mejor conocida por sus tejidos

GORE-TEX de alto desempeño, W. L. Gore ha introducido
versiones innovadoras de cuerdas para guitarra, hilo dental,
The North Face
Point Five Jacket
aparatos médicos y baterías de combustible —mientras
reinventa de manera constante los usos del polímero polite-
Fuente: W. L. Gore & Associates
Experience more
trafluoroetileno (PTFE)—. La empresa basa el desarrollo de

sus productos nuevos en varios principios. En primer lugar,
trabaja con clientes potenciales. Su injerto torácico, diseñado
para tratar enfermedades del corazón, fue desarrollado en
gore-tex.com
estrecha colaboración con médicos. En segundo lugar, Gore
mantiene una cultura especialmente igualitaria: permite que
sus empleados elijan los proyectos y asigna pocos líderes y
equipos de productos. A la empresa le gusta crear “emplea-
Mediante diferentes políticas y procesos, W. L. Gore creó una cultura innovadora que ha
producido diversos artículos nuevos con gran éxito. dos apasionados” que convencen a los demás de que vale
la pena invertir su tiempo y comprometerse con un proyecto.
Además, los líderes tienen puestos de autoridad debido a
que cuentan con seguidores. El desarrollo de la batería de combustible involucró a más de 100 de los nueve mil investigadores que
trabajan con Gore. En tercer lugar, todos los investigadores dedican el 10 por ciento de su tiempo laboral a la “creatividad” para
desarrollar sus propias ideas. Las ideas prometedoras se evalúan con el ejercicio “Real, Ganar, Valor”: ¿la oportunidad es real?
¿Podemos ganar? ¿Podemos ganar dinero? En cuarto lugar, Gore sabe cuándo debe abandonar un proyecto, aunque los calle-
jones sin salida en un área pueden permitir la innovación en otra. Las cuerdas para guitarra acústica Elixir fueron resultado de
un proyecto fracasado de cables para bicicleta. Incluso es probable que los proyectos exitosos deban desplazarse. El hilo dental
Glide, resistente a las rasgaduras, fue vendido a Procter & Gamble porque Gore sabía que los detallistas querían tratar con una
empresa que vendiera un conjunto de productos para el cuidado de la salud. Siendo una compañía privada, con diez mil emplea-
dos, ahora opera en docenas de países de todo el mundo y genera utilidades que rebasan los $3000 millones.
La innovación consiste en “la creación de nuevas opciones” a las que la competencia no tiene acceso, afirma el di-
rector ejecutivo de IDEO, Tim Brown. Según Brown, no se trata de tener gente brillante que genere nuevas ideas de
manera espontánea, sino de descubrir supuestos ocultos y procesos ignorados que pueden cambiar la manera en que
una empresa hace negocios.24
EL ÉXITO DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

La mayoría de las empresas establecidas se concentran en la innovación incremental —entran a nuevos mercados al
ajustar productos para nuevos clientes— usando variaciones de un producto básico para estar un paso adelante del
mercado y creando soluciones provisionales para problemas que afectan a toda una industria. Con la adopción genera-
lizada de los teléfonos inteligentes, las aplicaciones móviles se están convirtiendo en un negocio lucrativo, tal como lo
descubrieron los creadores del juego de video Angry Birds al asegurar su liderazgo mediante la innovación continua.25
La aplicación móvil Angry Birds

es tan popular que incluso
existen parques temáticos
relacionados con el tema
en diferentes países.
Fuente: Sarkaniemmi Adventure Park
ANGRY BIRDS Con un éxito espectacular, Angry Birds trascendió desde su origen como una aplicación móvil
y se convirtió en un fenómeno cultural y en una fuerte marca de franquicias. El videojuego, creado en Finlandia por Niklas Hed y
comercializado por Rovio Entertainment, utiliza una honda para lanzar pájaros de colores brillantes a cerdos verdes que tratan de
encontrar un refugio. En su primer año, el videojuego tuvo 50 millones de descargas y se convirtió en el juego con mayores ventas
en App Store de Apple, dando pie a una serie de secuelas, RIO Seasons and Space, y a dos versiones posteriores relacionadas con
Star Wars. Rovio ha mantenido a los usuarios interesados en los títulos ya existentes al añadir continuamente nuevos niveles en los
juegos —Angry Birds tenía 63 niveles en sus inicios, ahora son más de 360—. Imitando las estrategias de Disney, la marca se ex-
tendió con éxito dentro y fuera de la industria del entretenimiento lanzando al mercado juguetes, juegos, mochilas, snacks de frutas,
ropa interior y otros productos alcanzando ventas de $650 millones. Rovio —que en finlandés quiere decir “fogata”—, tiene un valor
aproximado de $9000 millones. Existe un programa de televisión de Angry Birds, así como una serie de tiras cómicas y planes de
realizar una película 3-D. Su sitio de YouTube tiene más de mil millones de vistas. La marca cuenta con más de 400 socios, desde
Coca-Cola e Intel hasta Kraft. Rovio incluso abrió tiendas minoristas en China y parques temáticos en Finlandia, China y Reino Unido.
Las empresas más nuevas crean tecnologías disruptivas que son más económicas y presentan mayor potencial para
alterar el panorama competitivo. Es probable que las empresas consolidadas reaccionen o inviertan con mayor lentitud
en estas tecnologías disruptivas porque amenazan su inversión. De manera repentina, se ven obligadas a enfrentar
nuevos competidores imponentes y muchas fracasan.26 Para asegurarse de no caer en esta trampa, las empresas deben
vigilar de cerca las preferencias tanto de sus clientes como de quienes no lo son y descubrir las necesidades de los con-
sumidores, las cuales continuamente evolucionan y en ocasiones son difíciles de describir.27
¿Qué otra cosa pueden hacer las empresas? En un estudio clásico sobre productos industriales, los especialistas en
nuevos productos Cooper y Kleinschmidt descubrieron que el principal factor de éxito es un producto único y supe-
rior. Tales productos tienen éxito el 98 por ciento de las veces, en comparación con aquellos que sólo cuentan con una
ventaja moderada (58 por ciento de éxito) o una ventaja mínima (18 por ciento de éxito). Otro factor clave es un bien
definido concepto de producto. Antes de proceder, la empresa debe definir y evaluar cuidadosamente el mercado meta,
los requisitos y beneficios del producto. Otros factores de éxito son las sinergias tecnológicas y de marketing, la calidad
de la ejecución en todas las etapas y el atractivo del mercado. Los productos diseñados junto con otros países y con una
perspectiva global en mente tienden también a obtener los mejores resultados.28
FRACASO DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

Se estima que el fracaso de nuevos productos continúa con niveles de hasta 50 por ciento, o incluso 95 por ciento, en Estados
Unidos y de 90 por ciento en Europa.29 Las razones son muchas: ignorar o malinterpretar la investigación de mercados; so-
breestimar el tamaño del mercado; elevados costos de desarrollo; diseño inadecuado o bajo desempeño; posicionamiento, pu-
blicidad o precio incorrectos; apoyo insuficiente para la distribución; competencia agresiva y un rendimiento o recuperación
de la inversión inadecuados. Otros de los inconvenientes que se enfrentan durante el lanzamiento de nuevos productos son:
t Mercados fragmentados. Las empresas tienen que dirigir sus productos nuevos a segmentos de mercado cada vez
más pequeños, lo cual puede significar menos ventas y utilidades por cada producto.
t Limitaciones sociales, económicas o gubernamentales. Los nuevos productos deben satisfacer las preocupaciones de
los consumidores en materia de seguridad y protección del ambiente, así como rigurosas limitaciones de producción.
t Costos de desarrollo. Por lo general, la empresa debe generar muchas ideas para encontrar una que valga la pena
desarrollar, lo cual implica costos elevados en investigación y desarrollo, fabricación y marketing.
t Escasez de capital. Algunas empresas con buenas ideas no cuentan con los fondos necesarios para hacer investi-
gación y lanzar nuevos productos.
t Periodos necesarios de desarrollo más cortos. Las empresas tienen que aprender a reducir el tiempo de desarrollo
mediante el empleo de nuevas técnicas, colaboraciones estratégicas, pruebas del producto en etapas muy tempra-
nas y planificación anticipada de marketing.
t Lanzamiento inoportuno. En ocasiones, los productos nuevos se lanzan demasiado tarde, mucho después del
verdadero despegue de la categoría, o demasiado pronto, cuando aún no hay suficiente interés.
t Acortamiento del ciclo de vida de los productos. Los competidores son rápidos para imitar los productos exitosos.
Los nuevos productos de Sony solían disfrutar de tres años de ventaja, pero Matsushita y otros competidores apren-
dieron a copiarlos en un plazo de seis meses, lo que apenas da tiempo a Sony para recuperar su inversión.
t Falta de apoyo organizacional. Es probable que el nuevo producto no encaje en la cultura empresarial o que no
reciba el apoyo necesario en términos financieros o de cualquier otro tipo.
Pero el fracaso forma parte del juego y las empresas realmente innovadoras lo aceptan como algo necesario para
tener éxito. El experto en marketing de Silicon Valley, Seth Godin, afirma: “Fracasar no sólo está bien; fracasar es im-
prescindible”.30 Muchas empresas de internet son resultado del fracaso de iniciativas previas y experimentaron numero-
sos fracasos a medida que sus servicios evolucionaban. Dogster.com, un sitio de redes sociales para los amantes de los
perros, surgió después de la espectacular desaparición de Pets.com.31
El fracaso no siempre implica el fin de una idea. Consciente de que el 90 por ciento de los medicamentos experi-
mentales no tienen éxito, Eli Lilly considera el fracaso como una parte inevitable del descubrimiento y alienta a sus
científicos a encontrar nuevos usos para los compuestos que fracasan en cualquier etapa de los ensayos clínicos en seres
humanos. Evista, un método anticonceptivo fallido, se convirtió en un medicamento contra la osteoporosis de $1000
millones anuales. Strattera no funcionó como antidepresivo, pero terminó siendo un éxito de ventas como remedio para
el trastorno de déficit de atención con hiperactividad.32
Estrategias organizacionales
Muchas empresas utilizan la ingeniería orientada al cliente para desarrollar nuevos productos, incorporando al diseño
final las preferencias de los consumidores. Algunas otras, como SAP, se enfocan en realizar cambios organizacionales
para desarrollar productos nuevos más exitosos.33
SAP Después de una serie de adquisiciones de alto perfil de empresas como SuccessFactors, Sybase y Ariba, el líder
del mercado de software SAP se dispuso a impulsar iniciativas internas con el fin de desarrollar ideas para nuevos negocios en
mercados adyacentes o en mercados donde las grandes empresas no suelen operar. Al contratar a empresarios tanto pertene-
cientes como ajenos a su categoría, SAP administró cada proyecto como si fuera una iniciativa típica, tomando decisiones
financieras como lo hacen los inversionistas en cada etapa del proceso de desarrollo de nuevos productos. Al formular sus
ideas de negocio, las iniciativas debían conocer la huella global de SAP y estar conscientes de la necesidad de satisfacer los
requisitos regulatorios en todo el mundo, aunque también podían aprovechar las buenas relaciones que tenía la organización
con sus clientes. Uno de los éxitos fue el desarrollo de HANA, la tecnología para el análisis de bases de datos en tiempo real.
HANA se diseñó como una poderosa plataforma de cómputo, de manera que SAP también convocó a la comunidad de desa-
rrolladores para descubrir aplicaciones que pudieran formar parte de esa plataforma.
El desarrollo de nuevos productos exige que la alta dirección defina el alcance del negocio, las categorías de produc-
tos y los criterios específicos. Una empresa fijó los siguientes criterios de aceptación:
t El producto puede ser introducido al mercado en los próximos cinco años.
t El producto tiene un mercado potencial de por lo menos $50 millones y una tasa de crecimiento del 15 por ciento.
t El producto puede tener al menos un rendimiento del 30 por ciento sobre las ventas y del 40 por ciento sobre la inversión.
t El producto puede alcanzar el liderazgo técnico o de mercado.
PRESUPUESTO PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Los resultados de investigación y desarrollo son tan inciertos que resulta difícil utilizar criterios de inversión norma-
les cuando se estima el presupuesto necesario para la creación de nuevos productos. Algunas empresas simplemente
financian tantos proyectos como pueden con la esperanza de que unos cuantos triunfen. Otras aplican un porcentaje
TABLA 15.1 Costo del desarrollo de un nuevo producto exitoso

(a partir de 64 ideas innovadoras)
Etapa Número de ideas Índice de aprobación Costo por idea de producto Costo total
1. Análisis de la idea 64 1:4 $ 1 000 $ 64 000
2. Prueba del concepto 16 1:2 20 000 320 000
3. Desarrollo del producto 8 1:2 200 000 1 600 000
4. Prueba de mercado 4 1:2 500 000 2 000 000
5. Lanzamiento nacional 2 1:2 5 000 000 10 000 000
$5 721 000 $13 984 000
preestablecido de las ventas o invierten lo mismo que la competencia. Las hay también que deciden cuántos productos
de éxito necesitan y, con base en ello, calculan la inversión que se requerirá.
En la tabla 15.1 se muestra una opción para calcular el costo del desarrollo de un producto nuevo. El gerente de nuevos
productos de una gran empresa de bienes de consumo empacados analizó 64 ideas. Dieciséis pasaron la etapa de evaluación
y la revisión de cada idea, en esta fase, tuvo un costo de $1000. La mitad de estas ideas —es decir, ocho— superaron la etapa
de prueba de concepto con un costo individual de $20 000. Cuatro superaron la etapa de desarrollo del producto, a un
costo de $200 000 cada una. A dos les fue bien en la prueba de mercado, con un costo unitario de $500 000. Cuando estas
dos ideas fueron lanzadas al mercado, a un costo individual de $5 millones, una tuvo un gran éxito. Por lo tanto, el desarro-
llo de esta idea exitosa le costó a la empresa $5 721 000, mientras que otras 63 quedaron de lado para sumar un costo total de
desarrollo de $13 984 000. A menos que la empresa pueda aumentar la proporción de productos que superan las pruebas y
reducir los costos de cada etapa, tendrá que presupuestar cerca de $14 millones por cada idea exitosa que espere encontrar.
Los índices de éxito varían. El inventor Sir James Dyson afirma que realizó 5127 prototipos de su aspiradora trans-
parente sin bolsa, en un periodo de 14 años, antes de obtener un buen producto, lo que dio como resultado la aspiradora
mejor vendida en Estados Unidos, en términos económicos, con más de 20 millones de unidades vendidas e ingresos
anuales de $1 500 millones. Según sus propias palabras, Sir Dyson no lamenta sus fracasos: “Si se quiere descubrir algo
que los demás no han descubierto, se tienen que hacer las cosas mal... y observar por qué las fallas pueden conducirnos
por un camino totalmente distinto”. Sus éxitos más recientes son la Airblade, una secadora de manos de bajo consumo
de energía para baños públicos, y el Air Multiplier, un ventilador de mesa sin aspas.34
ORGANIZACIÓN DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Las empresas manejan el aspecto organizacional del desarrollo de nuevos productos de varias maneras. Muchas asignan
esta responsabilidad a los gerentes de producto. Sin embargo, éstos suelen hallarse ocupados administrando las líneas exis-
tentes y podrían carecer de las habilidades y los conocimientos necesarios para desarrollar y criticar los nuevos productos.
El inventor Sir James Dyson

reconoce que ha tenido muchas
ideas de nuevos productos sin
éxito durante la búsqueda de
unas cuantas ideas exitosas.
Fuente: © Adrian Sherratt/Alamy
Kraft y Johnson & Johnson emplean gerentes de nuevos productos que dependen de los gerentes de cada categoría.
Westinghouse tiene líderes de crecimiento, un cargo de tiempo completo desempeñado por sus gerentes más creativos y
exitosos.35 Intuit cuenta con un equipo de analistas de innovación —instructores de pensamiento de diseño— que ayu-
dan a los gerentes a trabajar en todas las iniciativas de la organización.36 Algunas empresas tienen un comité de gestión
de alto nivel que se encarga de examinar y aprobar las propuestas de productos.
Las grandes organizaciones suelen establecer un departamento de nuevos productos a cargo de un gerente con un alto
nivel de autoridad y acceso a la alta dirección que tiene la responsabilidad de generar y evaluar nuevas ideas, colaborar
con el departamento de investigación y desarrollo y hacer pruebas de campo y comercialización. Eli Lilly instaló en el
mismo lugar a todos los departamentos involucrados en el proceso de convertir moléculas en medicamentos —desde
el personal de investigación y desarrollo hasta el equipo encargado de conseguir la aprobación de la Food and Drug
Administration—, con la finalidad de aumentar la eficiencia y reducir el tiempo de desarrollo.37
Algunas empresas abren centros de innovación en nuevas ubicaciones geográficas para mejorar el diseño de los nue-
vos productos de esas regiones. Diageo, proveedor de licores, cervezas y vinos de lujo, abrió un centro de este tipo en
Singapur para apoyar las iniciativas de crecimiento de la empresa en el continente asiático.38
EQUIPOS MULTIFUNCIONALES 3M, Dow y General Mills asignan el desarrollo de nuevos productos a equipos
de proyecto, esto es, grupos multifuncionales encargados de desarrollar productos o negocios específicos. A estos “intra-
emprendedores” se les libera de otras responsabilidades y se les asigna un presupuesto, un marco de tiempo y un “equipo
especial”.
Los equipos especiales son lugares de trabajo informales, a veces garages, en donde los grupos de intra-emprendedores tra-
bajan para desarrollar nuevos productos. A medida que Dell se fue transformando desde ser una empresa de computadoras per-
sonales hasta convertirse en un proveedor de soluciones en el diseño de centros de datos y seguridad cibernética, y en un negocio
de administración, asignó centros operativos separados a sus nuevas unidades con la instrucción de pensar como empresas.39
Las comunidades de práctica suelen estar albergadas en sitios web internos, donde empleados de diferentes departa-
mentos son animados a compartir conocimientos y habilidades con los demás.40 El fabricante japonés de productos far-
macéuticos Esai Co. ha creado más de 400 comunidades de innovación. Una de éstas ayudó a desarrollar un medicamento
en forma de gelatina para los pacientes con Alzheimer, el cual es más fácil de tragar. De los 29 proyectos comunitarios de
innovación encargados por el detallista de alimentos Supervalu, 22 fueron implementados en un periodo de 10 años.41
Los equipos multifuncionales pueden colaborar y utilizar el desarrollo de otros productos del mismo tipo para lanzar nue-
vos productos al mercado.42 El desarrollo de productos concomitantes se asemeja a un partido de rugby, pues los integrantes
del equipo se pasan unos a otros el nuevo producto a medida que avanzan hacia la meta. Con este sistema, Allen-Bradley
Corporation (fabricante de sistemas de control industrial) fue capaz de desarrollar un nuevo dispositivo en tan sólo dos años,
en contraste con los seis que tardó en crear el anterior. Los equipos multifuncionales contribuyen a asegurar que los ingenieros
se abstengan de crear un producto mejorado, pero irrelevante, que los consumidores en realidad no quieran ni necesiten.
CROWDSOURCING Con el uso de internet, las empresas pueden involucrar participantes externos en el proceso
de desarrollo de nuevos productos en formas innovadoras significativas. Mediante el crowdsourcing los participantes
externos, remunerados o no, pueden ofrecer la pericia necesaria o una perspectiva diferente a una tarea o un proyecto
que de otra manera no podrían abordarse.
Han surgido empresas como Edison Nation y Big Idea Group que aprovechan las posibilidades del crowdsourcing.43
Quirky combina sus propios equipos de diseño, branding, ingeniería y ventas con 864 mil participantes en línea para for-
mar una comunidad dedicada a diseñar nuevos productos. La empresa revisa miles de envíos semanales para identificar
entre ocho y 10 ideas que merecen mayor escrutinio. Luego diseña, fabrica y vende el producto derivado de las ideas ele-
gidas. Los inventores y miembros de la comunidad que contribuyen al diseño y al branding reciben una remuneración.44
Otro ejemplo es el de P&G, cuando deseaba crear un detergente para trastes que fuera “lo suficientemente inteli-
gente” como para indicar el momento en que se ha añadido la cantidad adecuada de jabón a un fregadero lleno de tras-
tes. Dado que su formidable equipo de investigación y desarrollo interno quedó perplejo ante esta solicitud, la empresa
recurrió a InnoCentive, una filial de Eli Lilly, que encargó el proyecto a su red global de trabajadores voluntarios —pro-
fesionistas, científicos jubilados y estudiantes, entre otros—. De casualidad, un químico italiano que trabajaba en un
laboratorio ubicado en su casa había creado un nuevo tipo de tintura que colorea de azul el agua cuando se añade cierta
cantidad de jabón. Por un premio de $30 000, P&G encontró una solución.45
SISTEMAS STAGE-GATE Muchas empresas importantes utilizan el llamado sistema stage-gate para separar el
proceso de innovación en varias etapas, con una puerta o punto de revisión al final de cada etapa.46 El líder del proyecto,
en colaboración con un equipo multifuncional, tiene que conducir un conjunto de productos terminados a cada puerta
antes de poder pasar a la siguiente etapa. Para pasar de la etapa de plan de negocio a la de desarrollo del producto, es
necesario contar con un estudio de mercado convincente sobre las necesidades y los intereses de los consumidores, un
análisis de la competencia y una evaluación técnica. Después, los altos directivos revisan los criterios utilizados en cada
puerta con el propósito de tomar una de cuatro decisiones: avanzar, eliminar, paralizar o reciclar.
Por ejemplo, en Tata Steel, las ideas iniciales generadas por medio de la “exploración de tendencias” se convierten
en desarrollos futuros y, posteriormente, a su vez, en desarrollos de producto y de procesos prioritarios para finalmente
derivar en aplicaciones de productos y procesos. Detrás de cada idea que se implementa existen entre 50 y 100 ideas
y, en cualquier momento, hay entre 50 y 70 proyectos prioritarios para el desarrollo de productos o procesos antes de
llegar a la puerta de la fase final.47
Quirky utiliza crowdsourcing con

un gran panel de consumidores
en línea y sus propios expertos
para lograr el desarrollo de
nuevos productos.
Fuente: Quirky
En la figura 15.1 se observan las etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos. Muchas empresas tienen con-
juntos de proyectos paralelos en proceso, cada uno en una etapa diferente.48 El proceso podría compararse con un embudo:
a partir de un gran número de ideas y conceptos de nuevos productos se seleccionan unos cuantos de gran potencial, los
cuales se lanzan finalmente. Sin embargo, este proceso no siempre es lineal. Muchas empresas utilizan un proceso de de-
sarrollo en espiral que reconoce el valor de retroceder a una etapa previa para hacer mejoras antes de seguir avanzando.49
Los sistemas stage-gate hacen que el proceso de innovación sea visible para todos y definen con claridad las responsabi-
lidades del líder y del equipo en cada etapa del proyecto.50 Sin embargo, las puertas o los controles no deben ser tan rígidos
que inhiban el aprendizaje y el desarrollo de nuevos productos.51 Estos sistemas han evolucionado al paso de los años, a
medida que los usuarios los han hecho más flexibles, adaptables y escalables; han incorporado mejores formas de autori-
dad; han integrado la administración del portafolio; han incorporado responsabilidad y mejora continua y han adaptado
el proceso para incluir la innovación abierta y la participación de fuentes externas a la empresa en las distintas etapas.52
Hacer
planes
Sí futuros
Sí Sí Sí S
Sí Sí Sí Sí
1. Generación 3. Desarrollo y 4. Desarrollo 5. Análisis del 8.
2. Evaluación 6. Desarrollo 7. Prueba de
de la idea prueba del de la negocio Comercialización
de la idea del producto mercado
¿Vale la pena concepto estrategia ¿Las ventas del
¿La idea del ¿El producto ¿Obtuvimos un ¿Las ventas del
considerar ¿Podemos de producto están
producto es podrá satisfacer producto con producto han Sí
S
la idea? encontrar un marketing cumpliendo las
compatible con nuestra meta de solidez técnica cumplido las
los objetivos, buen concepto ¿Podemos utilidades? expectativas? expectativas?
y comercial?
estrategias y que los encontrar
recursos de la consumidores una estrategia
empresa? acepten probar? de marketing Síí
viable y
redituable? No No
¿Regresar la idea ¿Modiﬁcar el

a desarrollo del producto o el
producto? programa de
marketing?
No No No No No No No No
Descartar
| Fig. 15.1 |
Proceso de decisión en el desarrollo de un nuevo producto

Administración del proceso de desarrollo:

las ideas
GENERACIÓN DE IDEAS
El proceso de desarrollo de nuevos productos comienza con la búsqueda de ideas. Algunos expertos en marketing conside-
ran que las mayores oportunidades y el apalancamiento más alto en materia de nuevos productos se presentan al descubrir
el mejor conjunto posible de necesidades insatisfechas de los consumidores o de innovación tecnológica.53 Las ideas de
nuevos productos pueden provenir de la interacción con diversos grupos y del uso de técnicas que estimulan la creativi-
dad.54 (Vea la sección “Apuntes de marketing: Diez maneras de encontrar grandes ideas para nuevos productos”.)
INTERACCIÓN CON LOS EMPLEADOS Los empleados pueden ser una fuente de ideas para mejorar la
producción, los productos y los servicios.55 Consideremos los actos de las siguientes tres empresas:
t 5PZPUB BGJSNB RVF TVT FNQMFBEPT QSPQPOFO EPT NJMMPOFT EF JEFBT DBEB B×P DFSDB EF TVHFSFODJBT QPS FN
pleado), de las cuales la empresa implementa más del 85 por ciento.56
t - JOLFE*O MBO[Ø VOB JODVCBEPSB JOUFSOB QBSB RVF DVBMRVJFS FNQMFBEP QVFEB GPSNBS VO FRVJQP Z QSFTFOUBS VO
proyecto a un grupo de ejecutivos. También creó “días de soluciones” (un viernes al mes los empleados pueden
trabajar en proyectos creativos).57
t 1SJDFXBUFSIPVTF $PPQFST PSHBOJ[Ø VOB DPNQFUFODJB EF JOOPWBDJØO BM FTUJMP EF American Idol —llamada
“PowerPitch”— en la que el equipo ganador recibió $100 000 y la oportunidad de implementar su propuesta para
una nueva línea de negocios que con el tiempo podría tener ingresos de $100 millones. Por medio de chats en vivo
y plataformas en línea para análisis y votación se eligieron cinco equipos y la final fue televisada internamente
desde las oficinas centrales de la empresa localizadas en la ciudad de Nueva York.58
La alta dirección puede ser otra importante fuente de ideas. Algunos líderes empresariales, como el antiguo director
ejecutivo de Intel, Andy Grove, asumen la innovación tecnológica en sus compañías como una responsabilidad perso-
nal. Las ideas de nuevos productos pueden provenir de diversas fuentes externas, como se describe más adelante; sin
embargo, la probabilidad de que cualquiera de estas fuentes reciba atención a menudo depende de que algún miembro
de la organización asuma la responsabilidad de desarrollador de nuevos productos.
INTERACCIÓN CON LOS DEMÁS Entusiasmadas por el movimiento de innovación abierta, muchas empresas
están rebasando sus fronteras para aprovechar las fuentes externas de nuevas ideas, incluyendo clientes, emplea-
dos, científicos, ingenieros, abogados de patentes, universidades y laboratorios comerciales, publicaciones y consultores
industriales, miembros del canal, agencias de marketing y de publicidad e incluso ideas de la competencia.59 La sección
“Perspectiva de marketing: Método de innovación de P&G: Conectar + Desarrollar” describe cómo P&G desarrolla
ahora nuevos productos con un mayor enfoque en el exterior.
Apuntes de Diez maneras de encontrar grandes ideas

marketing para nuevos productos
1. Llevar a cabo sesiones informales en donde grupos de clientes se reúnan con los ingenieros y diseñadores de la empresa para analizar problemas y
necesidades y realizar una lluvia de ideas sobre posibles soluciones.
2. Dar tiempo libre —para exploración— al personal técnico para que desarrolle sus proyectos favoritos. Google otorga 20 por ciento de tiempo libre; 3M
15 por ciento y Rohm & Haas 10 por ciento.
3. Establecer sesiones de lluvia de ideas habituales durante las visitas de los clientes a la fábrica.
4. Encuestar a los clientes para averiguar qué les gusta y qué no les gusta de los productos de la empresa y de la competencia.
5. Llevar a cabo investigaciones de campo con los clientes, ya sea que actúen como observadores o como participantes, tal como hacen Fluke y Hewlett-Packard.
6. Realizar rondas iterativas: un grupo de clientes se reúne en una habitación y centran su análisis en la identificación de problemas; al mismo tiempo, un
grupo del personal técnico de la empresa ocupa la habitación contigua para escuchar y plantear soluciones a manera de lluvia de ideas. Las soluciones
propuestas se ponen a prueba inmediatamente con el grupo de clientes.
7. Establecer una búsqueda por palabra clave que examine regularmente las publicaciones comerciales de varios países en busca de anuncios sobre
nuevos productos.
8. Considerar las exposiciones comerciales como misiones de inteligencia, donde pueden verse bajo un mismo techo todas las novedades de la industria.
9. Hacer que el personal técnico y de marketing visite los laboratorios de los proveedores y pase tiempo con sus técnicos para averiguar qué hay de nuevo.
10. Establecer un depósito de ideas, abierto y de fácil acceso. Permitir a los empleados que revisen las ideas en forma constructiva y estimularlos a hacer sus
propias aportaciones.
Fuente: Adaptado de Robert G. Cooper, Product Leadership: Creating and Launching Superior New Products (Nueva York: Perseus Books, 1998). Adaptado con autorización del
autor. Vea también Robert G. Cooper y Scott J. Edgett, “Ideation for Product Innovation: What are the Best Methods?”, PDMA Visions, marzo de 2008, pp. 12-17.
Pricewaterhouse Coopers
organizó una competencia
de innovación al estilo de
American Idol.
Fuente: © Mark Peterson 2011
Perspectiva de detallistas, competidores y socios comerciales y de desarrollo utilizando las

marketing redes en línea para llegar a miles de expertos de todo el mundo.
Las tres condiciones fundamentales de P&G para implementar una
estrategia de Conectar + Desarrollar exitosa son:
Método de innovación de P&G: 1. Nunca asumir que las ideas “listas para llevar” que se encuentran en
Conectar + Desarrollar el exterior están en realidad listas. Siempre habrá trabajo de desa-
rrollo que realizar, incluyendo el riesgoso escalamiento.
En la primera década del siglo XXI, una de las empresas de mayor creci- 2. No subestimar los recursos internos necesarios. Se requerirá que un
miento en ingresos y ganancias fue Procter & Gamble. Este crecimiento fue alto ejecutivo trabaje de tiempo completo para llevar a cabo cualquier
impulsado por nuevos productos exitosos como Olay Regenerist, Swiffer, iniciativa de conectar y desarrollar.
Mr. Clean Magic Eraser, cepillos de dientes Pulsonic y el medicamento 3. Nunca lanzar un producto sin la aprobación del director ejecutivo. La
recetado para tratar la osteoporosis, Actonel. Muchos de estos productos estrategia conectar y desarrollar no puede tener éxito si está circuns-
reflejaron la innovación en aspectos que el antiguo director ejecutivo, crita en investigación y desarrollo. Se debe utilizar una estrategia des-
A. G. Lafley, calificó como “la esencia”, es decir, los principales mercados, cendente con la participación de toda la empresa.
categorías, marcas, tecnologías y capacidades de la compañía.
Para desarrollar su esencia con mayor eficacia, P&G adoptó un mo- P&G examina cuatro mil envíos anualmente y solicita de manera
delo de “Conectar + Desarrollar”, el cual hace énfasis en la búsqueda de la activa ideas innovadoras a partir de una red más grande de individuos y
innovación externa. La empresa colabora con organizaciones e individuos negocios que tienen un historial de colaboración con la empresa. A través
de todo el mundo en busca de tecnologías probadas, paquetes y produc- de la estrategia Conectar + Desarrollar —y de las mejoras que implementó
tos que pueda mejorar, escalar y comercializar por cuenta propia o en aso- en cuanto al costo, el diseño y el marketing del producto—, P&G aumentó
ciación con otras empresas. P&G tiene sólidas relaciones con diseñadores la productividad de su función de investigación y desarrollo en casi el
externos y distribuye el desarrollo de productos en todo el mundo para 60 por ciento durante la década. La tasa de éxito de innovación se duplicó
incrementar lo que denomina “sensibilidad a los consumidores”. y los costos disminuyeron.
P&G identifica las 10 necesidades principales de los clientes, los pro- Fuentes: www.pgconnectdevelop.com; Lydia Dishman, “How Outsiders Get Their
ductos que están estrechamente relacionados con éstas y podrían apalan- Products to the Innovation Big League at Procter & Gamble”, Fast Company,
carse o beneficiarse del capital de marca existente, además de las “tácticas 13 de julio de 2012; Bruce Brown y Scott D. Anthony, “How P&G Tripled Its
del juego” que definen la ruta de adopción tecnológica a través de diferentes Innovation Success Rate”, Harvard Business Review, junio de 2011, pp. 64-72;
categorías de productos. Puede consultar con laboratorios gubernamen- A. G. Lafley y Ram Charan, The Game Changer: How You Can Drive Revenue
and Profit Growth Through Innovation (Nueva York: Crown Business, 2009); Larry
tales y privados tanto como con instituciones académicas y de investi- Huston y Nabil Sakkab, “Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New
gación, empresas de capital de riesgo, empresarios individuales, proveedores, Model for Innovation”, Harvard Business Review, marzo de 2006, pp. 58-66.
Las necesidades y los deseos del cliente constituyen el punto lógico para comenzar la búsqueda.60 Griffin y Hauser
sugieren que si se realizan entre 10 y 20 entrevistas experimentales a profundidad por cada segmento de mercado, con
frecuencia será posible descubrir la gran mayoría de las necesidades de los consumidores.61 Sin embargo, también otros
métodos pueden ser rentables (vea la sección “Apuntes de marketing: Siete maneras de obtener nuevas ideas a partir de
los clientes”). Por ejemplo, una cafetería patrocinada por un vendedor en Tokio prueba todo tipo de productos con mu-
jeres japonesas jóvenes, adineradas e influyentes.62
El tradicional enfoque de innovación de productos centralizado en la empresa está dando paso a un mundo en
donde las compañías crean productos junto con los consumidores. En BlankLabel.com las personas pueden diseñar su
propia camiseta única al especificar el corte, el tamaño, tipo de cuello, los botones, puños y bolsillos que desean.63
439
Apuntes de Siete maneras de obtener nuevas ideas a partir

marketing de los clientes
1. Observar cómo utilizan el producto los clientes. Medtronic, un fabricante de dispositivos médicos, hace que sus vendedores e investigadores de
mercado observen regularmente a los cirujanos de columna vertebral que utilizan sus productos y los de la competencia para obtener información sobre
cómo pueden mejorarlos. Después de vivir con algunas familias de clase media baja en la Ciudad de México, los investigadores de Procter & Gamble
idearon Downy Single Rinse, un suavizante de telas que elimina un paso difícil en el proceso de lavado manual.
2. Interrogar a los clientes sobre sus problemas con los productos. Komatsu Heavy Equipment envió un grupo de ingenieros y diseñadores a Estados
Unidos durante seis meses para que viajaran con los conductores de sus equipos y aprendieran a mejorar sus productos. Reconociendo que los consumi-
dores se sentían frustrados porque las patatas fritas se rompían y era difícil conservarlas después de abrir la bolsa, Procter & Gamble diseñó Pringles, que
tienen tamaño uniforme y se comercializan en una lata protectora parecida a los envases de pelotas de tenis.
3. Preguntar a los clientes cuáles serían sus productos ideales. Se debe preguntar a los clientes qué quieren que el producto haga, aunque sus ideas
parezcan imposibles de llevar a la realidad. Un septuagenario usuario de la cámara fotográfica Minolta dijo que le gustaría que el aparato hiciera que
las personas se vieran mejor y no mostrara sus arrugas y otros signos de envejecimiento. En respuesta, Minolta produjo una cámara con dos lentes, uno
de ellos diseñado para representar las imágenes de las personas con rasgos más suaves.
4. Utilizar un panel de asesoría de clientes para analizar las ideas de la empresa. Levi Strauss utiliza paneles de jóvenes para analizar estilos de vida,
hábitos, valores y compromisos de la marca; Cisco opera foros de clientes para mejorar sus ofertas y Harley-Davidson solicita ideas sobre productos al millón
de miembros que conforman el H.O.G. (grupo de propietarios de vehículos Harley).
5. Utilizar los sitios web para obtener nuevas ideas. Las empresas pueden utilizar buscadores especializados, como Technorati, para encontrar blogs y
anuncios relevantes para sus negocios. El sitio web corporativo global de P&G incluye la sección Share Your Thoughts para obtener consejos y retroali-
mentación de los clientes.
6. Formar una comunidad de entusiastas de la marca que analicen el producto. Harley-Davidson y Apple cuentan con sólidos grupos de entu-
siastas partidarios y defensores de sus marcas; Sony participó en diálogos de colaboración con los consumidores para desarrollar sus productos
PlayStation. LEGO confía en la retroalimentación que le brindan los niños y sus influyentes entusiastas adultos sobre los nuevos conceptos de produc-
tos en las primeras etapas de desarrollo.
7. Alentar o retar a los clientes a cambiar o mejorar el producto. Salesforce.com quiere que sus usuarios desarrollen y compartan nuevas aplicaciones de
software utilizando herramientas de programación sencillas. International Flavors & Fragrances ofrece a sus clientes un conjunto de herramientas útiles para
modificar sabores específicos que la empresa fabrica luego; LSI Logic Corporation también ofrece a los clientes dispositivos “hágalo usted mismo” para que
puedan diseñar sus propios microprocesadores especializados; y BMW publicó en su sitio web una serie de herramientas para que los clientes desarrollen
ideas utilizando la telemática y los servicios en línea incluidos dentro del automóvil.
Fuente: Tomado de un artículo inédito de Philip Kotler, “Drawing New Ideas from Your Customers”, 2013.
Como ya se indicó, las empresas están recurriendo cada vez más al crowdsourcing para generar nuevas ideas. Un tipo
de crowdsourcing consiste en invitar a la comunidad de internet a contribuir en la creación de contenido o software, a
menudo ofreciéndole como incentivo premios monetarios o algún reconocimiento público.64 Cuando Baskin-Robbins or-
ganizó un concurso en línea para elegir su siguiente sabor, 40 mil consumidores se inscribieron. El producto ganador —en-
viado por una mujer de 62 años de edad que tiene cuatro nietos— combinaba chocolate, nueces y caramelo y se lanzó con
el nombre de Toffee Pecan Crunch.65 Una de las compañías que ha recurrido recientemente al crowdsourcing es Cisco.66
CISCO El Cisco Internet of Things (IoT) Grand Challenge (antiguamente Cisco I-Prize) es una iniciativa mundial que busca
unir a la industria y acelerar la adopción de tecnologías y productos novedosos que contribuyen al crecimiento y a la evolución
del Internet of Things (internet de las cosas). Tres ganadores comparten un premio en efectivo con valor de $250 000, el cual se
puede utilizar para impulsar nuevas empresas. Cisco también otorga a los ganadores tutoría, capacitación y acceso a su pericia de
negocios y a la de otras organizaciones participantes. Desde la creación de I-Prize, la lógica de Cisco para llevar a cabo este desafío
—que atrajo a 2500 participantes de 104 países en su primera edición— fue sencilla: “En muchas partes del mundo hay gente
increíblemente ingeniosa, con ideas muy brillantes pero que no tiene acceso al capital necesario para convertirlas en negocio”.
Durante el primer año, los proyectos de las nuevas empresas de tecnología con un alto potencial debían cubrir cinco crite-
rios principales: 1) ¿El proyecto aborda un punto débil real? 2) ¿Atraerá a un mercado lo suficientemente grande? 3) ¿Es opor-
tuno? 4) Si consideramos la idea, ¿seremos lo suficientemente buenos en ella? y 5) ¿Podemos aprovechar la oportunidad a
largo plazo? El público juzgó las propuestas en línea y Cisco descubrió que los comentarios detallados eran aún más útiles que
los votos reales. El proyecto ganador de la primera competencia fue el plan para producir una red eléctrica inteligente activada
por sensor. La segunda competencia atrajo a tres mil participantes de más de 156 países. El proyecto ganador pertenecía a
un equipo de cinco estudiantes universitarios de México basado en la idea de una “Cuenta de vida” que reunía información
de los usuarios mediante dispositivos conectados en el mundo físico y datos en línea provenientes del mundo virtual. Los
siguientes dos Iot Grand Challenges se dirigieron a Rusia, donde Cisco tiene grandes planes de inversiones masivas. Uno
de los equipos rusos ganadores del concurso desarrolló un sistema que utiliza un teléfono móvil como mediador para
transmitir datos desde sensores hasta sistemas para el cuidado de la salud, también es compatible con las principales
plataformas de telefonía celular y con más de 40 dispositivos médicos.
A medida que el I-Prize de Cisco se transformó en el IoT Grand Challenge, los proyectos ahora pertenecen a seis
categorías: aplicaciones e implementación de aplicaciones, análisis, dirección, redes, seguridad o cosas. Cada proyecto
enviado debe estar dirigido a las industrias de la educación, energía, cuidado de la salud, manufactura, petróleo y gas,
ventas al detalle, ciudades inteligentes, deportes y entretenimiento o transporte.
Además de producir nuevas y mejores ideas, la creación conjunta puede contribuir a que los clientes se sientan
más cerca de la empresa y a generar comentarios favorables.67 Sin embargo, es fundamental lograr que los clientes
correctos se comprometan de la manera adecuada.68
Los principales usuarios pueden ser una buena fuente de información, incluso cuando hacen innovaciones de
productos sin el consentimiento ni conocimiento de las empresas que los producen. Por ejemplo, las bicicletas
de montaña fueron desarrolladas cuando la gente joven comenzó a llevar sus bicicletas hasta las cimas de las mon-
tañas para lanzarse en ellas cuesta abajo. Como las bicicletas se dañaban, los jóvenes empezaron a hacerlas más
resistentes añadiéndoles frenos de motocicleta, suspensiones mejoradas y otros accesorios. Fueron ellos, no las
empresas, quienes desarrollaron estas innovaciones.
Algunas empresas, sobre todo aquellas que quieren atraer a los consumidores jóvenes modernos, involucran a
sus principales usuarios en el proceso de diseño de sus productos. Las organizaciones de tecnología pueden
aprender mucho al analizar a los clientes que hacen un uso más avanzado de sus productos y se percatan antes que
nadie de la necesidad de introducirles mejoras.69 En los mercados entre negocios, la recopilación de información a
partir de distribuidores y detallistas que por lo general no están en contacto directo con la empresa puede propor-
cionar información y puntos de vista diversos.70
No todo mundo cree que un enfoque en el cliente ayuda a crear mejores nuevos productos.71 Como afirmó
Henry Ford en su famosa frase: “Si hubiera preguntado a la gente qué quería, me habrían dicho que un caballo
más rápido”. Incluso hay quienes advierten que estar excesivamente centrados en los consumidores, quienes tal
vez no sepan realmente lo que quieren ni qué cosas son factibles, podría dar por resultado un desarrollo miope
de productos y la omisión de verdaderos avances potenciales.72 Apple e IKEA tienen la reputación de incorporar
información de los usuarios con cierta cautela mientras que otros fabricantes consideran que concentrarse en los
principales usuarios lleva a una innovación creciente y no a cambios radicales.73
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Las empresas pueden encontrar buenas ideas mediante la investiga-
ción de los productos y servicios de sus competidores y de otras compañías. Pueden averiguar qué les gusta y qué
les disgusta a los clientes sobre los productos de la competencia; pueden comprar los productos de sus competido-
res, desarmarlos y construir otros mejores; incluso pueden solicitar ideas a sus propios representantes de ventas e
intermediarios. Estos grupos están expuestos directamente a los clientes y a menudo son los primeros en conocer
La competencia de innovación
I-Prize de Cisco, ahora llamada
Fuente: Cisco I-Prize (ahora conocido como IoT Challenge)/Moscow Team
IoT, recibe propuestas de

todo el mundo, como este
equipo ganador de Rusia, y ha
generado numerosas ideas de
nuevos productos.
los desarrollos de la competencia. El detallista de productos electrónicos Best Buy incluso pregunta a los capitalistas de
riesgo en qué nuevas iniciativas están trabajando.
Para establecer el posicionamiento de marca óptimo del nuevo producto, así como los puntos de paridad y de
diferencia correctos, los especialistas en marketing necesitan tener una comprensión profunda de la competencia.
Consideremos cómo la encarnizada batalla de los videojuegos entre Microsoft, Sony y Nintendo ha impulsado la inno-
vación debido a que cada empresa busca destacar de las demás.74
CONSOLAS DE VIDEOJUEGOS Los fabricantes de consolas de videojuegos pelean con uñas y

dientes por la mente y el corazón de los mil millones de jugadores de todo el mundo, de los cuales 220 millones viven en Estados
Unidos. Durante la temporada de vacaciones de 2013, la nueva Xbox One de Microsoft compitió directamente con el nuevo apa-
rato PS4 de Sony. Aunque ambas consolas contaban con muchas características novedosas —desde cámaras para detección
de movimiento, que permiten a los individuos jugar utilizando gestos, hasta avances tecnológicos que vinculan la consola con
un teléfono inteligente o una tableta—, la Xbox One costaba $100 más que el precio de lista de $399 del PS4. Microsoft perdió
también la temprana batalla de relaciones públicas cuando anunció políticas que molestaron a los clientes, como restricciones en
el proceso de los juegos y limitaciones para compartir juegos. Además, la empresa tenía un difícil desafío. Su modelo anterior, el
Xbox 360, proporcionó un gran poder y funcionalidad en línea a los jugadores, ya que presentaba los logros y la calificación del ju-
gador para facilitar la competencia. Con ventas de más de 75 millones de unidades, el Xbox 360 logró también que más de
40 millones de usuarios se conectaran al servicio Xbox Live de Microsoft. La tercera empresa más importante, Nintendo, tuvo un
gran éxito en 2006 con su sistema de juegos Wii. Al ir en contra de las tendencias de la industria, eligió un microprocesador más ba-
rato y de menor potencia, con menores capacidades gráficas, creando un estilo totalmente diferente de juego basado en movimien-
tos físicos. Con un brillante diseño en color blanco y controles inalámbricos sensibles al movimiento, también hizo de Wii una consola
interactiva más interesante; además, la decisión de Nintendo de contratar desarrolladores externos de software le permitió poner
a la disposición del público los nuevos títulos con rapidez. Gracias a su naturaleza colaborativa, Wii tuvo éxito con personas poco
interesadas en los juegos y también con jugadores empedernidos que buscaban dominar la gran cantidad de fascinantes juegos.
La versión de 2012, el Wii U, no despertó el mismo interés, lo cual colocó a Nintendo detrás de sus dos principales competidores.
Apuntes de Cómo llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas

marketing exitosa
Si se realizan correctamente, las sesiones de lluvia de ideas pueden brindar conocimientos, ideas y soluciones que sería imposible obtener sin las aportacio-
nes de todos los participantes. No obstante, cuando se realizan incorrectamente estas sesiones son una pérdida de tiempo que puede frustrar a los partici-
pantes y provocar rivalidades entre ellos. Para asegurar el éxito, los expertos recomiendan lo siguiente:
1. Un facilitador capacitado debe dirigir la sesión y se debe utilizar el ambiente físico adecuado.
2. Es necesario elegir a los participantes correctos. En ocasiones resulta muy útil contar con una combinación real de muchos puntos de vista diferentes.
3. Es preciso que los participantes se vean a sí mismos como colaboradores que trabajan para conseguir una meta común.
4. Para que las conversaciones no se desvíen del tema es necesario establecer normas y cuidar que se respeten. Hay que tener cierta estructura, aunque
también es deseable mostrar flexibilidad.
5. Se debe proporcionar a los participantes la preparación adecuada sobre los antecedentes y materiales con el propósito de que puedan poner manos a la
obra rápidamente.
6. A veces resulta muy útil realizar sesiones individuales antes y después de la lluvia de ideas para que los participantes puedan pensar y aprender sobre
el tema con anticipación y luego reflexionar sobre lo que haya ocurrido.
7. Durante la sesión, es necesario animar a cada individuo para que participe y piense con libertad y de manera constructiva. También puede ser útil brin-
dar tiempo a los participantes para que piensen y reflexionen a partir de lo que han escuchado.
8. Para estimular el pensamiento, es necesario indicar a los participantes que identifiquen y desafíen los supuestos establecidos, que representen algunos
de los aspectos de la situación que están analizando o que consideren tomar ideas de otras empresas, incluso de fuera del sector.
9. Las sesiones de lluvia de ideas deben dar por resultado planes de acción y ejecución claros para que las ideas que se materialicen puedan aportar un
valor tangible.
10. Las sesiones de lluvia de ideas pueden lograr algo más que generar ideas —deberían ayudar a crear equipos y a producir participantes mejor informa-
dos y con más energía.
Fuentes: Ann Fisher, “Why Most Brainstorming Sessions Fail”, Fortune, 23 de agosto de 2013; “7 Ways to Enliven Your Next Brainstorming Session”, Forbes, 18 de
marzo de 2013; Natalie Peace, “Why Most Brainstorming Sessions Are Useless”, Fortune, 19 de abril de 2012; Linda Tischler, “Be Creative: You Have 30 Seconds”, Fast
Company, mayo de 2007, pp. 47-50; Michael Myser, “When Brainstorming Goes Bad”, Business 2.0, octubre de 2006, p. 76; Robert I. Sutton, “Eight Rules to Brilliant
Brainstorming”, BusinessWeek IN Inside Innovation, septiembre de 2006, pp. 17-21.
ADOPCIÓN DE TÉCNICAS CREATIVAS Las sesiones internas de lluvias de ideas también pueden ser muy
eficaces si se realizan correctamente. En la sección “Apuntes de marketing: Cómo llevar a cabo una sesión de lluvia de
ideas exitosa” se ofrecen algunas pautas para lograrlo.
La creatividad consiste principalmente en hacer conexiones en formas que no son muy evidentes. Las
siguientes son ejemplos de técnicas destinadas a estimular la creatividad de grupos e individuos.75
t Listas de atributos. Consiste en elaborar una lista de los atributos de un objeto, digamos, un destorni-
llador. A continuación se modifica cada atributo, por ejemplo, se sustituye el mango de madera por uno
de plástico, se le da cierta fuerza de torque, se le añaden diferentes tipos de punta, etcétera.
t Relaciones forzadas. Consiste en listar diversas ideas y considerar cada una en relación con las demás. “¡Tengo una gran idea!”
Por ejemplo, para diseñar mobiliario de oficina, se puede pensar en un escritorio, un librero y un gabi-
nete como ideas separadas. A continuación se imagina un escritorio con un librero empotrado o con un
gabinete adosado, o un librero que también sirva como archivador.
t Análisis morfológico. Esta técnica comienza con un problema, como “trasladar algo de un sitio a otro
utilizando un vehículo automático”. A continuación se consideran las dimensiones, como el tipo de pla-
taforma (carro, silla, banda, cama), el medio (aire, agua, aceite, rieles) y la fuente de energía (aire com- “No funcionará en este caso”.
primido, motor eléctrico, campos magnéticos). Considerar todas las combinaciones posibles permite
generar numerosas soluciones nuevas.
t Análisis invertido de supuestos. Consiste en listar todos los supuestos normales de una entidad y luego
invertirlos. En lugar de dar por sentado que un restaurante tiene menús, sirve comida y cobra por ello, se in-
vierten cada uno de esos supuestos. El nuevo restaurante podría decidir servir únicamente lo que el chef haya
comprado y cocinado por la mañana; podría ofrecer comida pero cobrar sólo por el tiempo que se ocupa una “Ya lo hemos intentado antes”.
mesa o diseñar una atmósfera exótica y alquilar el espacio a personas que traen su propia comida y bebida.
t Nuevos contextos. Consiste en considerar algún proceso familiar, como los servicios de asistencia, y
ubicarlo en un nuevo contexto. Por ejemplo, imaginemos que se proporcionan cuidados diurnos, re-
ducción de estrés, psicoterapia o servicios funerarios y de otros tipos a perros y gatos. En lugar de que
los huéspedes de un hotel tengan que presentarse en la recepción para registrarse, se les da la bienve- “No es el momento
nida en la puerta y se utiliza un sistema inalámbrico para registrarlos. adecuado”.
t Mapa mental. Esta técnica comienza con una idea, digamos un automóvil. Luego se piensa en lo primero
que venga a la mente (por ejemplo, Mercedes) y se relaciona con el automóvil; después se piensa en la
siguiente asociación (Alemania), y así sucesivamente con todas las asociaciones que puedan realizarse
respecto a cada nueva palabra. Al final es posible que se materialice una idea totalmente nueva.
“No puede
El marketing lateral puede originar ideas de productos nuevos, las cuales combinan dos conceptos o ideas llevarse a cabo”.
de productos para dar origen a una nueva oferta.76 Las barras de cereal son una combinación exitosa de ce-
real y snacks. Kinder Sorpresa combinó el dulce con un juguete.
“No se ajusta a la forma

USO DE LA EVALUACIÓN DE IDEAS en que hacemos las cosas”.
Al evaluar ideas, las empresas deben evitar cometer dos tipos de error. El error de abandono es el que ocurre
cuando la empresa rechaza una buena idea. Es muy fácil detectar errores en las ideas ajenas (figura 15.2).
Algunas empresas se estremecen cuando vuelven la vista atrás y recuerdan algunas ideas que ignoraron, o
respiran aliviadas cuando se dan cuenta de lo cerca que estuvieron de eliminar algo que al final se convirtió “Hemos trabajado
en un éxito enorme. Este fue el caso de la exitosa serie de televisión Friends.77 bien sin ella”.
FRIENDS La serie Friends de la cadena NBC se transmitió durante 10 años, de 1994 a 2004, y siem-
pre encabezó la lista de índices de audiencia. Sin embargo, esta serie estuvo a punto de no salir a la luz. Según
“Tendrá un costo
un informe interno de la cadena, el episodio piloto fue considerado “poco entretenido, falto de perspicacia y nada
muy elevado”.
original”; de hecho no pasó la primera prueba, pues obtuvo una calificación de 41 sobre 100. Resulta irónico que el
episodio piloto de otro exitoso programa televisivo, Seinfeld, también fuese tachado de “débil”, aunque el piloto del
drama ER recibió una excelente calificación de 91 puntos. En el caso de Friends, el personaje de Mónica —interpre-
tado por Courteney Cox— fue el que mayor aceptación logró entre el público de prueba, mientras que a los papeles “Hablemos de ello en
caracterizados por Lisa Kudrow y Matthew Perry se les consideró de un atractivo secundario, los de Rachel, Ross y la próxima reunión”.
Joey recibieron calificaciones aún más bajas. En las emisiones de prueba los adultos mayores de 35 años conside- | Fig. 15.2 |
raron que, en general, todos los personajes eran “petulantes, superficiales y egocéntricos”.
Argumentos
El propósito de la evaluación de ideas es abandonar lo antes posible aquellas que sean malas. La lógica contra las
de este objetivo es que los costos del desarrollo de productos aumentan considerablemente en cada una de nuevas ideas
las sucesivas etapas del proceso. La mayoría de las empresas exigen que las ideas de nuevos productos se
Fuente: Con autorización de Jerold
describan de manera estandarizada para que puedan someterse a la revisión de un comité. La descripción Panas, Young & Partners, Inc.
Un estudio de mercado casi

eliminó una de las series de
televisión más exitosas de todos
los tiempos, Friends, lo que
destaca el hecho de que las
investigaciones deben inter-
pretarse y utilizarse de manera
cuidadosa.
Fuente: © Pictorial Press Ltd./Alamy

debe incluir la idea del producto, el mercado meta y la competencia tanto como cálculos aproximados del tamaño del
mercado, precio del producto, tiempo y costo de desarrollo, costos de fabricación y rendimiento sobre la inversión.
Después, el comité ejecutivo revisa cada idea con base en una serie de criterios. ¿El producto satisface alguna necesi-
dad? ¿Ofrecerá un valor superior? ¿Se puede anunciar de manera distintiva? ¿La empresa cuenta con el conocimiento y
el capital necesarios? ¿El producto alcanzará el volumen de ventas, el índice de crecimiento de las ventas y las utilidades
que se esperan? También es probable que se requiera retroalimentación de los consumidores.78
La gerencia puede evaluar las ideas sobrevivientes utilizando un método de índices ponderados como el que aparece en la
tabla 15.2. La primera columna lista los factores requeridos para el lanzamiento exitoso de un nuevo producto y la segunda in-
dica la importancia que se confiere a cada factor. La tercera columna muestra la puntuación alcanzada por la idea de producto,
en una escala de 0 a 1.0, donde 1.0 es la mayor puntuación posible. El paso final consiste en multiplicar la importancia de cada
factor por la puntuación del producto para obtener una calificación general. En este ejemplo, la idea de producto recibe una
puntuación de 0.69, esto significa que se trata de una “buena idea”. El propósito de este sencillo sistema de clasificación es pro-
mover la evaluación y la discusión sistemáticas de las ideas de producto, no tomar la decisión en lugar de la gerencia.
Conforme se desarrolle la idea, la empresa tendrá que revisar constantemente su estimación de la probabilidad gene-
ral de éxito del producto, para lo cual deberá utilizar la siguiente fórmula:
Probabilidad de Probabilidad
Probabilidad Probabilidad de de éxito econó-
general de logro técnico comercialización,
dado el logro mico, dada la
éxito comercialización
técnico
TABLA 15.2 Mecanismo para la evaluación de ideas de productos

Requisitos para el éxito Evaluación del
del producto Importancia relativa (a) Puntuación del producto (b) producto (c a b)
Producto único o superior 0.40 0.8 0.32
Alta proporción entre desempeño y costos 0.30 0.6 0.18
Fuerte apoyo económico de marketing 0.20 0.7 0.14
Falta de una fuerte competencia 0.10 0.5 0.05
Total 1.00 0.69
a Escala de puntuación: 0.00-0.30 insuficiente; 0.31-0.60 regular; 0.61-0.80 buena. Puntuación mínima aceptable: 0.61.
Por ejemplo, si los valores de probabilidad son 0.50, 0.65 y 0.74, respectivamente, la probabilidad general de éxito
será de 0.24. En ese caso, la empresa tendrá que determinar si esta cifra es lo suficientemente elevada como para conti-
nuar con el desarrollo de la idea.

del concepto a la estrategia
Las ideas atractivas deben convertirse en conceptos de producto que puedan ser evaluados. La idea de un producto es
un posible artículo que la empresa podría ofrecer al mercado. El concepto de un producto es una versión elaborada de la
idea expresado en términos del consumidor.
DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTOS

El desarrollo del concepto es un paso necesario, pero insuficiente, para el éxito de nuevos productos. Los especialistas
en marketing también deben distinguir entre conceptos ganadores y conceptos perdedores.
DESARROLLO DEL CONCEPTO Imaginemos que a una gran empresa procesadora de alimentos se le ocurre la
idea de fabricar un producto en polvo que, al agregarse a la leche, enriquece su valor nutricional y su sabor. Ésta es una
idea de producto, pero los consumidores no compran ideas, sino conceptos.
La idea de un producto puede convertirse en varios conceptos. La primera pregunta es: ¿quién utilizará el producto?
Podría dirigirse a los bebés, a los niños, a los adolescentes, a los adultos jóvenes o a los adultos mayores. La segunda pregunta
es: ¿qué ventajas ofrece este producto —sabor, nutrición, energía o sensación de frescura—? La tercera pregunta es: ¿cuándo
se consumirá esta bebida —en el desayuno, a media mañana, en el almuerzo, a media tarde, con la comida, tarde en la no-
che—? Una vez respondidos estos cuestionamientos, la empresa estará en condiciones de desarrollar diversos conceptos:
t Concepto 1. Bebida instantánea para los adultos que quieren un desayuno nutritivo y rápido sin necesidad de
preparación.
t Concepto 2. Bebida sabrosa para niños como un refrigerio para la media mañana.
t Concepto 3. Complemento saludable para adultos mayores que se recomienda beber antes de acostarse.
Cada uno de estos conceptos representa un concepto de categoría que define la competencia del pro-
ducto. Una bebida instantánea para el desayuno competiría contra los huevos con tocino, los cereales, (a) Mapa de posicionamiento
el café y el pan dulce y otras opciones. Una bebida sabrosa competiría con bebidas refrescantes, jugos, del producto (mercado de
bebidas deportivas y demás productos para mitigar la sed. desayunos)
Imaginemos que el concepto más prometedor es el de la bebida instantánea para el desayuno. La tarea Costoso
siguiente consiste en demostrar —mediante un mapeo perceptual— qué posición ocuparía este producto Huevos
en polvo respecto a otros productos para el desayuno. La figura 15.3(a) utiliza las dos dimensiones de Cereal
con
costo y tiempo de preparación para crear un mapa de posicionamiento del producto para la bebida del frío
tocino
desayuno, la cual ofrece rapidez de preparación y bajo costo. Sus competidores más cercanos son los Lento Rápido
Panque-
cereales fríos y las barras nutritivas, mientras que los más lejanos son el tocino y los huevos. Estos con- ques
trastes pueden contribuir a comunicar y promocionar el producto en el mercado. Cereal Desayuno
caliente instantáneo
Después, el concepto de producto se convierte en un concepto de marca. La figura 15.3(b) es un mapa de
posicionamiento de marca: un mapeo perceptual que muestra las posiciones actuales —según la opinión de Barato
los consumidores— que ocupan las tres marcas de bebidas instantáneas para el desayuno (A a C) existentes
en el mercado. Como se describió en el capítulo 10, también podría ser útil superponer en el mapa las pre- (b) Mapa de posicionamiento
ferencias actuales o deseadas de los consumidores. La figura 15.3(b) también muestra cuatro segmentos de de la marca (mercado de
consumidores (1 a 4) cuyas preferencias se agrupan alrededor de los puntos incluidos en el mapa. desayunos instantáneos)
El mapa de posicionamiento de marca ayuda a la empresa a decidir cuánto cobrar y cuántas calorías debe Precio elevado por onza
tener su bebida. Tres segmentos (1 a 3) están bien atendidos por las marcas existentes (A a C). La empresa Marca C
no debería posicionarse al lado de una de las marcas existentes, a menos que sean débiles o inferiores o que
Bajo en calorías
Alto en calorías
Segmento 3 Segmento 4
la demanda del mercado sea lo suficientemente alta como para que se pueda compartir. Como resultado, la
nueva marca sería distintiva en el mercado de precios medios y calorías medias o en el mercado de precios Marca A Marca B
altos y calorías altas. También hay un segmento de consumidores (4) que se agrupan muy cerca del mercado
de precios medios y calorías medias, lo cual sugiere que éste es el que puede ofrecer las mejores oportunidades. Segmento 1 Segmento 2
PRUEBA DEL CONCEPTO La prueba del concepto implica presentar el concepto del producto a los Bajo precio por onza
consumidores meta, ya sea física o simbólicamente, para conocer sus reacciones. Cuanto más se asemejen
los conceptos sometidos a prueba al producto o a la experiencia final, más confiable será la prueba del | Fig. 15.3 |
concepto. La prueba del concepto con prototipos puede ayudar a evitar errores costosos, pero es posible
que llevarla a cabo resulte especialmente difícil cuando se trata de productos radicalmente diferentes Posicionamiento
o nuevos.79 Las técnicas de visualización pueden contribuir a que los encuestados relacionen su estado del producto y de
mental con lo que podría ocurrir cuando realmente estén evaluando o eligiendo un nuevo producto.80 la marca
En el pasado, la creación de prototipos físicos era costosa y lenta, pero hoy en día las empresas pueden utilizar el desarrollo
rápido de prototipos para diseñar productos en una computadora y luego producir modelos aproximados para mostrarlos a
los consumidores potenciales y conocer sus reacciones. Las empresas que desarrollan artículos costosos, como aparatos orto-
pédicos para reemplazo de rodilla o automóviles eléctricos, utilizan el desarrollo rápido de prototipos para ahorrar tiempo y
dinero.81 En respuesta a un exceso de oferta a corto plazo en el mercado de vinos, los fabricantes de Kendall-Jackson desarro-
llaron dos nuevas marcas utilizando el desarrollo rápido de prototipos para poder materializar sus ideas en poco tiempo, y en
el proceso vendieron 100 mil cajas, 10 veces más de lo esperado, de cada marca.82
Las empresas también están empleando la realidad virtual para someter a prueba sus conceptos de producto. Los pro-
gramas de realidad virtual utilizan computadoras y dispositivos sensoriales (como guantes y lentes de realidad virtual) para
simular la realidad. Lockheed Martin utiliza realidad virtual para desarrollar sus satélites GPS para la fuerza aérea estadouni-
dense.83 Las supercomputadoras también permiten realizar elaboradas pruebas de productos para evaluar los cambios en el
desempeño y complementar la información de los consumidores. Kenworth solía probar los nuevos diseños de sus camiones
con modelos de arcilla y túneles aerodinámicos. Utilizando el análisis con supercomputadoras, ahora puede hacer estimacio-
nes más precisas sobre qué tanta resistencia y consumo de combustible puede reducir con los nuevos guardabarros recortados
y cónicos (respuesta: $400 del gasto típico anual de gasolina de un camión).84
En la prueba del concepto se presenta a los consumidores una versión elaborada del concepto. La siguiente es la ela-
boración del concepto número 1 del ejemplo de la leche:
Nuestro producto es una mezcla en polvo que se agrega a la leche para preparar un desayuno instantáneo, el
cual proporciona al consumidor todo el valor nutritivo diario que requiere, al mismo tiempo que le ofrece un
buen sabor y gran conveniencia. El producto está disponible en tres sabores (chocolate, vainilla y fresa), en
cajas de seis sobres individuales, a un precio de $2.49.
Después de recibir esta información, los investigadores miden ciertas dimensiones del producto, pidiendo a los con-
sumidores que respondan preguntas como las siguientes:
1. Capacidad de comunicación y credibilidad. “¿Los beneficios del producto son claros y creíbles?” Si el concepto
recibe una baja calificación, deberá ser depurado o revisado.
2. Nivel de la necesidad. “¿Le parece que este producto resuelve algún problema o cubre alguna necesidad insatisfe-
cha?” Cuanto más fuerte sea la necesidad, mayor será el interés esperado de los consumidores.
3. Nivel del déficit. “¿En la actualidad existen otros productos que cubran esta necesidad y que lo satisfagan?” Entre
más grande sea el déficit, mayor será el interés esperado de los consumidores. Para producir una calificación del ni-
vel de déficit, los especialistas en marketing pueden multiplicar el nivel de la necesidad por el nivel del déficit. Una
alta puntuación implica que el consumidor considera que el producto satisface una necesidad importante que las
alternativas disponibles no cubren.
4. Valor percibido. “¿El precio del producto es razonable en relación con su valor?” Mientras más alto sea el valor
percibido, mayor será el interés esperado de los consumidores.
5. Intención de compra. “¿Compraría usted el producto (definitivamente sí, probablemente sí, probablemente no, de-
finitivamente no)?” Los consumidores que respondieron positivamente las tres primeras preguntas aquí deberían
contestar “Definitivamente”.
6. Usuarios meta, ocasiones de compra y frecuencia de compra. “¿Quién utilizará este producto, cuándo y con qué
frecuencia?
Un profundo análisis conjunto

ayudó a diseñar la cadena de
hoteles Courtyard de Marriott.
Fuente: © Jeff Greenberg “0 people images”/Alamy
Las respuestas de los encuestados indican si el concepto tiene un atractivo sólido y amplio para los
consumidores, contra cuáles productos compite y qué consumidores conforman el mejor mercado
meta. Los niveles de necesidad-déficit y de intención de compra pueden compararse con las normas de
la categoría del producto para determinar si tendrá éxito, si fracasará o si tiene algunas posibilidades
de funcionar. Una empresa procesadora de alimentos rechaza cualquier concepto que reciba una pun-
tuación inferior al 40 por ciento en la dimensión intención de compra.
ANÁLISIS CONJUNTO La preferencia de los consumidores por conceptos de producto alternativos

puede examinarse mediante el análisis conjunto, un método empleado para identificar los valores de
A B C
utilidad que los consumidores asocian con los diferentes niveles de atributos del producto.85 El análisis
conjunto se ha convertido en una de las herramientas más populares para el desarrollo y la prueba de
conceptos. Por ejemplo, Marriott lo utilizó para diseñar el concepto de sus hoteles Courtyard.86 | Fig. 15.4 |
En el análisis conjunto, los encuestados consideran distintas ofertas hipotéticas en las que se combi-
nan diferentes niveles de atributos y las ordenan según su preferencia. De esta forma, la dirección puede Muestras para el
identificar la oferta más atractiva tanto como un estimado de la participación de mercado y de las utili- análisis conjunto
dades que podría generar. En un ejemplo clásico Green y Wind, pioneros de la investigación académica,
utilizaron este método para desarrollar un nuevo producto de uso doméstico para eliminar manchas de
las alfombras.87 Supongamos que el fabricante del nuevo producto está considerando cinco elementos de diseño:
t 5SFTEJTF×PTEFFOWBTF " # $WFBMBGJHVSB

t 5SFTOPNCSFTEFNBSDB ,3 (MPSZ #JTTFMM

t 5SFTQSFDJPT Z

t 6OQPTJCMFTFMMPEFGood Housekeeping (sí, no).
t 6OBQPTJCMFHBSBOUÓBEFEFWPMVDJØOEFMEJOFSP TÓ OP

Aunque el investigador puede formar 108 conceptos de producto posibles con estos cinco elementos (3 × 3 × 3 × 2 ×
2), sería excesivo pedir a los consumidores que ordenen cada uno de acuerdo con sus preferencias. El uso de una mues-
tra de, digamos, 18 conceptos de producto contrastantes resultaría más factible.
A continuación, el fabricante utiliza un programa estadístico para determinar las funciones de utilidad de los consu-
midores para cada uno de los cinco atributos (vea la figura 15.5). Con un rango de utilidad de cero a uno, cuanto mayor
es la utilidad, más fuerte es la preferencia del consumidor por ese nivel del atributo. En lo que respecta al envase, el B es
el favorito, seguido del C y del A (este último apenas tiene utilidad). En orden de preferencia, los nombres serían Bissell,
K2R y Glory. La percepción de utilidad de los consumidores varía inversamente respecto al precio. Es preferible contar
con el sello de Good Housekeeping, aunque no añade mucha utilidad y tal vez no valga la pena el esfuerzo que debe rea-
lizarse para obtenerlo. Hay una fuerte preferencia por la garantía de devolución del dinero.
Diseño del empaque Nombre de marca Precio al menudeo | Fig. 15.5 |
1.0 1.0 1.0 Funciones de

utilidad basadas en
el análisis conjunto
Utilidad
Utilidad
Utilidad
0 0 0
A B C K2R Glory Bissell $1.19 $1.39 $1.59
¿Sello de garantía de Good ¿Garantía de devolución
Housekeeping? del dinero?
1.0 1.0
Utilidad
Utilidad
0 0
No Sí No Sí
La oferta preferida por los consumidores sería la del diseño de envase B, con el nombre Bissell, a un precio de venta
de $1.19, con el sello de Good Housekeeping y una garantía de devolución del dinero. Asimismo, es posible determinar
la importancia relativa de cada atributo para este consumidor —la diferencia entre los niveles de utilidad máximo y
mínimo de ese atributo—. Mientras más grande sea la diferencia, más importante será el atributo. Es evidente que este
consumidor considera que el precio y el diseño del envase son los atributos más importantes, seguidos por la garantía de
devolución del dinero, la marca y el sello de Good Housekeeping.
Los datos sobre las preferencias de una muestra suficiente de consumidores meta ayudan a calcular la participación
de mercado que una oferta específica puede lograr, dada cualquier suposición sobre la respuesta de la competencia. Sin
embargo, podría darse el caso de que, por razones de costos, la empresa decidiera no lanzar la oferta que promete mayor
participación de mercado. La oferta más atractiva para los consumidores no siempre resulta la más rentable.
Bajo ciertas condiciones, los investigadores recopilarán la información sin hacer una descripción exhaustiva de cada
oferta, sino presentando dos factores a la vez. Por ejemplo, se podría mostrar a los encuestados una tabla con tres niveles
de precio y tres tipos de envase, preguntarles cuál de las nueve combinaciones prefieren y pedirles que clasifiquen las com-
binaciones restantes por orden de preferencia. Una tabla subsecuente consistiría en las alternativas disponibles tomando
en consideración otras dos variables. Este enfoque de cambio resulta más sencillo de utilizar cuando existen muchas varia-
bles y ofertas posibles. Sin embargo, es menos realista debido a que los encuestados sólo consideran dos variables a la vez.
El análisis conjunto adaptable es una técnica “híbrida” de recolección de datos que combina las calificaciones de la impor-
tancia personal asignada a los atributos con tareas de intercambio por pares para comparar dos opciones.88
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Después de una prueba de concepto exitosa, el responsable del nuevo producto desarrollará un plan estratégico prelimi-
nar de tres partes para lanzar el producto al mercado. La primera parte describe el tamaño, la estructura y el compor-
tamiento del mercado meta; el posicionamiento planeado del producto y las ventas, la participación de mercado y las
utilidades esperadas para los primeros años:
El mercado meta de la bebida instantánea para el desayuno está formado por familias con hijos dispuestas a
aceptar una forma nueva de desayuno que sea conveniente, nutritiva y de bajo costo. La marca de la empresa
se posicionará en el segmento de precio alto y gran calidad dentro de la categoría de bebidas instantáneas para
el desayuno. Al principio, la empresa pretende vender 500 mil cajas del producto o atender al 10 por ciento del
mercado, sin que las pérdidas excedan los $1.3 millones durante el primer año. Para el segundo año espera que
las ventas alcancen las 700 mil cajas de producto o el 14 por ciento del mercado, con utilidades de $2.2 millones.
En la segunda parte se debe destacar el precio planeado, la estrategia de distribución y el presupuesto de marketing
para el primer año:
El producto se presentará en paquetes de seis sobres individuales con sabor a chocolate, vainilla y fresa. Su precio
al detalle será de $2.49 por paquete. En cada caja habrá 48 paquetes del producto y el precio para los distribuidores
será de $24 por caja. Durante los dos primeros meses se ofrecerá a los distribuidores una caja gratis por cada cuatro
cajas adquiridas, más bonificaciones por cooperación publicitaria. Se distribuirán muestras gratuitas en las tiendas;
se publicarán cupones de descuento de $0.50 en los periódicos y en línea. El presupuesto total de promoción de
ventas será de $2.9 millones. El presupuesto de publicidad de $6 millones se dividirá al 50 por ciento, la mitad será
para publicidad local y la otra mitad para publicidad nacional. Dos tercios se destinarán a la televisión y un tercio
a internet. El texto de los anuncios hará hincapié en las ventajas nutricionales y la conveniencia del producto. El
concepto del anuncio girará en torno de un niño que toma la bebida instantánea para el desayuno y se fortalece.
Durante el primer año se destinarán $100 000 a la investigación de mercado para adquirir auditorías de tiendas e
información de paneles de consumidores con la finalidad de vigilar la reacción del mercado y los índices de compra.
La tercera parte del plan estratégico de marketing describe las metas de ventas y de utilidades a largo plazo, además
de la estrategia de mezcla de marketing al paso del tiempo:
La empresa pretende obtener 25 por ciento de la participación de mercado y lograr 12 por ciento de rendimiento
sobre la inversión después de impuestos. Para lograrlo, la calidad inicial del producto será alta y con el tiempo irá
mejorándose por medio de investigaciones técnicas. En un principio el precio será elevado e irá reduciéndose gra-
dualmente para expandir el mercado e igualar el de la competencia. El presupuesto total de promoción aumentará
20 por ciento cada año, con una proporción inicial entre publicidad y promoción de ventas de 65:35 que, con el tiempo,
llegará a ser de 50:50. Después del primer año, la inversión en la investigación de mercados se reducirá a $60 000.
ANÁLISIS DEL NEGOCIO

Una vez que la dirección de la empresa desarrolla el concepto de producto y la estrategia de marketing, puede evaluar el
atractivo de la propuesta de negocio. La dirección tendrá que preparar proyecciones de ventas, de costos y de utilidades
para poder decidir si satisfacen las metas de la empresa. De ser así, el concepto podrá pasar a la etapa de desarrollo.
A medida que se recopile nueva información, tendrá que revisarse y ampliarse el análisis del negocio.
ESTIMACIÓN DE LAS VENTAS TOTALES Las ventas totales estimadas corresponden a la suma (a) Producto que se
de la estimación de las ventas de primera vez, las ventas de reemplazo y las ventas repetidas. Los métodos de compra una sola vez
estimación de ventas dependen de si el producto se compra una sola vez (por ejemplo, un anillo
de compromiso o una residencia para la jubilación), con poca frecuencia o a menudo. En el caso de los
productos que se compran una sola vez, las ventas son altas al principio, alcanzan un punto máximo y
luego van acercándose a cero conforme se agota el número de compradores potenciales [vea la figura
Ventas
15.6(a)]. La curva no llegará a cero mientras nuevos compradores sigan entrando en el mercado.
Los productos de compra poco frecuente, como automóviles, hornos de microondas y maquina-
ria industrial, presentan ciclos de sustitución determinados por el desgaste físico o la obsolescencia
asociada con cambios de estilo, características y desempeño. Para proyectar las ventas de esta ca-
tegoría de productos es necesario calcular por separado las ventas de primera vez y las ventas de
Tiempo
reemplazo [vea la figura 15.6(b)].
Los productos de compra frecuente, como los bienes perecederos industriales o de consumo, regis- (b) Producto de compra
tran ventas con un ciclo de vida similar al de la figura 15.6(c). El número de compradores primerizos poco frecuente
aumenta al principio y después va disminuyendo conforme se reduce el número de consumidores (su-
poniendo que la población permanece constante). Las compras repetidas se realizan al poco tiempo,
siempre y cuando el producto satisfaga a algunos compradores. Con el tiempo, la curva de ventas se es-
tanca en un volumen de ventas repetidas constantes; para ese momento, el producto deja de ser nuevo. Ventas de
Ventas
Para estimar las ventas, la primera tarea del gerente consiste en obtener una estimación de las com- reemplazo
pras de primera vez del producto en cada periodo. Para estimar las ventas de reemplazo, la gerencia
debe investigar la distribución anual de supervivencia del producto, es decir, el número de unidades que
fracasan el primer año, el segundo año, el tercer año, etc. El extremo inferior de la distribución indica
el momento en que comenzarán a producirse las primeras ventas de reemplazo. Puesto que las ventas
de reemplazo son difíciles de calcular antes de que el producto esté en uso, algunos fabricantes basan su Tiempo
decisión de lanzar un producto nuevo exclusivamente en las estimaciones de las ventas de primera vez. (c) Producto de compra
En el caso de un producto nuevo de compra frecuente, el vendedor debe estimar las ventas repetidas frecuente
tanto como las ventas de primera vez. Un índice elevado de compras repetidas indica que los consu-
midores están satisfechos; es probable que las ventas permanezcan en un nivel elevado incluso cuando
terminen todas las ventas de primera vez. Algunos productos y marcas se adquieren unas cuantas veces Ventas
y después se abandonan. El cepillo de dientes desechable Wisp de Colgate fue bien recibido durante sus repetidas
Ventas
numerosas pruebas, pero las ventas de repetición se redujeron considerablemente después de eso.89
ESTIMACIÓN DE COSTOS Y UTILIDADES Los departamentos de investigación y desarro-

llo, producción, marketing y finanzas se encargan de estimar los costos. La tabla 15.3 ilustra una
proyección a cinco años de ventas, costos y utilidades para la bebida instantánea para el desayuno.
El renglón 1 muestra los ingresos de ventas proyectadas para los cinco primeros años. La empresa Tiempo
espera vender $11 889 000 (aproximadamente 500 mil cajas a $24 cada una) durante el primer año. Estas
proyecciones están respaldadas por una serie de supuestos sobre la tasa de crecimiento del mercado, la | Fig. 15.6 |
participación de mercado de la empresa y el precio del producto. El renglón 2 muestra el costo de los bienes
vendidos, que es de alrededor del 33 por ciento de los ingresos de ventas. Para calcular este costo se estima Ventas durante el
el costo promedio de la mano de obra, de los ingredientes y del empaque por caja. El renglón 3 muestra el ciclo de vida de tres
margen bruto esperado, que es la diferencia entre los ingresos por ventas y el costo de los bienes vendidos.
En el renglón 4 se observan los costos anticipados de desarrollo, estimados en $3.5 millones, inclu-
tipos diferentes de
yendo los costos de desarrollo del producto, de investigación de mercados y los costos de fabricación. productos
El renglón 5 lista una estimación de los costos de marketing para los primeros cinco años destinados a
cubrir la publicidad, la promoción de ventas, la investigación de mercados y una partida especial para
la fuerza de ventas y la administración de marketing. El renglón 6 representa los costos fijos asociados con el nuevo pro-
ducto destinados a cubrir la proporción correspondiente a los salarios ejecutivos, la calefacción, la electricidad, etcétera.
En el renglón 7 aparece la contribución bruta que se obtiene al restar los tres costos anteriores del margen bruto. En
el renglón 8 se observa la contribución complementaria, esto es, cualquier cambio en los ingresos de otros productos de
la empresa provocado por el lanzamiento del nuevo producto; los ingresos por arrastre, que son utilidades adicionales, y
los ingresos por canibalismo, es decir, la reducción de ingresos.90 La tabla 15.3 supone que no habrá ingresos suplemen-
tarios. El renglón 9 refleja la contribución neta, que en este caso es igual a la contribución bruta. El renglón 10 indica la
contribución descontada —es decir, el valor presente de cada contribución futura descontada al 15 por ciento anual—.
Por ejemplo, la empresa sólo recibirá $4 716 000 hasta el quinto año. En la actualidad, esta cantidad únicamente vale
$2 346 000 si la empresa puede obtener el 15 por ciento de este dinero a través de otras inversiones.91
Por último, el renglón 11 refleja el flujo de efectivo acumulado descontado, que es el valor acumulado de las contribucio-
nes anuales del renglón 10. Dos aspectos son especialmente interesantes. El primero es el riesgo máximo para la inversión,
es decir, la mayor pérdida que puede generar el proyecto. La empresa enfrentará una situación de máxima pérdida de
$4 613 000 el primer año. El segundo aspecto es el periodo de recuperación de la inversión, es decir, el tiempo que la empresa
tarda en recuperar toda su inversión, incluyendo el rendimiento integrado del 15 por ciento. En este caso, el periodo de
TABLA 15.3 Estado del flujo de efectivo proyectado a cinco años (en miles)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1. Ingresos de ventas $0 $11 889 $15 381 $19 654 $28 253 $32 491
2. Costo de los bienes vendidos 0 3 981 5 150 6 581 9 461 10 880
3. Margen bruto 0 7 908 10 231 13 073 18 792 21 611
4. Costos de desarrollo –3 500 0 0 0 0 0
5. Costos de marketing 0 8 000 6 460 8 255 11 866 13 646
6. Asignación de costos fijos 0 1 189 1 538 1 965 2 825 3 249
7. Contribución bruta –3 500 –1 281 2 233 2 853 4 101 4 716
8. Contribución complementaria 0 0 0 0 0 0
9. Contribución neta –3 500 –1 281 2 233 2 853 4 101 4 716
10. Contribución descontada (15%) –3 500 –1 113 1 691 1 877 2 343 2 346
11. Flujo de efectivo acumulado descontado –3 500 –4 613 –2 922 –1 045 1 298 3 644
recuperación es de aproximadamente tres años y medio. Los directivos tendrán que decidir si se arriesgan a una pérdida
máxima de la inversión de $4.6 millones y a un periodo de recuperación de la inversión de tres años y medio. Como parte
de su análisis financiero, las empresas pueden llevar a cabo un análisis de punto de equilibrio o un análisis de riesgos.

del desarrollo a la comercialización
Hasta ahora, el producto sólo ha existido como una descripción verbal, un boceto o un prototipo. El siguiente paso constituye
un salto en la inversión que empequeñecen los costos en que se ha incurrido hasta ese punto. La empresa determinará si la idea
de producto se puede traducir en un producto factible desde el punto de vista técnico y comercial. De no ser así, el costo acu-
mulado del proyecto se perderá, excepto por lo que se refiere a cualquier información útil que se haya obtenido en el proceso.
DESARROLLO DEL PRODUCTO

La tarea de traducir los requerimientos de los clientes meta en un prototipo funcional consiste en un conjunto de mé-
todos conocidos como despliegue de funciones de calidad. Esta metodología toma la lista de atributos deseados por el
consumidor que se generó mediante la investigación de mercado y la convierte en una lista de atributos de ingeniería
que los ingenieros de la empresa puedan utilizar. Por ejemplo, los usuarios de un camión propuesto podrían desear una
capacidad de aceleración determinada. Los ingenieros pueden convertir este atributo en la potencia necesaria y en otros
equivalentes de ingeniería. Una de las principales contribuciones del despliegue de funciones de calidad es que mejora
la comunicación entre los especialistas de marketing, los ingenieros y el personal de producción.92
PROTOTIPOS FÍSICOS La meta del departamento de investigación y desarrollo consiste en encontrar el prototipo
que reúna los atributos clave de la descripción del concepto de producto, que tenga un desempeño seguro en
condiciones de uso normales y que pueda fabricarse sin rebasar los costos de producción establecidos. La sofisticada
tecnología de realidad virtual y la web permiten hoy en día que el desarrollo del prototipo sea más rápido y que los
procesos de desarrollo sean más flexibles.
El departamento de investigación y desarrollo también debe determinar cómo reaccionarán los consumidores ante dife-
rentes colores, tamaños y pesos. En el caso de un enjuague bucal, históricamente el color amarillo es un indicador de “anti-
séptico” (Listerine), el color rojo da sensación de “frescura” (Lavoris) y los colores verde o azul generan una percepción de
“modernidad” (Scope). Los especialistas en marketing deben proporcionar al personal de investigación y desarrollo informa-
ción sobre los atributos que buscan los consumidores y sobre la forma en que determinan si están presentes en el producto.
Las empresas prueban los prototipos de productos de manera rigurosa a nivel interno. Vibram, que fabrica su propia
línea FiveFingers y suelas para todo tipo de calzado —para patineta, ciclismo, escalado de rocas y pesca con mosca—
utiliza un equipo de evaluadores de productos. La empresa somete sus artículos a las condiciones más extremas y rea-
liza pruebas directamente en campo aplicando una serie de procedimientos:93
Si nuestros químicos crean un nuevo compuesto para aplicarlo en carreras de atletismo, primero realizamos
una batería de pruebas de laboratorio para entender las propiedades físicas del compuesto. Después, llevamos
ambientes y superficies naturales al laboratorio y hacemos cálculos. El cal-

zado que dura más se distribuye entre nuestro equipo de evaluadores, el cual
documenta aspectos como el clima o la temperatura, la distancia, la ubica-
ción, las superficies de la carrera, etc. Asimismo, formulan comentarios so-
bre las diferencias en el agarre de la suelas. Luego recopilamos los resultados
y tomamos una decisión sobre la validación.
PRUEBAS CON CONSUMIDORES Cuando los prototipos están listos,

deben superar una serie de rigurosas pruebas funcionales y con los consumidores
antes de entrar al mercado. Las pruebas alfa son las que tienen lugar dentro
del laboratorio de la empresa y permiten estudiar el desempeño del producto
en diferentes aplicaciones. Después de afinar el prototipo aún más, la empresa
comienza a realizar pruebas beta con consumidores.
Las pruebas con consumidores pueden requerir que los individuos acudan al la-
boratorio o que se les den muestras del producto para que las utilicen en casa. Procter
& Gamble cuenta con laboratorios en lugares determinados, como un centro para
pruebas de pañales al cual decenas de madres llevan a sus hijos para que sean estudia-
dos. Para desarrollar su lápiz labial de larga duración Cover Girl Outlast, P&G invitó a
500 mujeres a acudir a sus laboratorios todas las mañanas para aplicarse el lápiz labial,
registrar sus actividades y volver ocho horas más tarde con la finalidad de medir el
color que quedaba en sus labios, lo que dio como resultado un producto que viene
Fuente: © ZUMA Press, Inc./Alamy

con un tubo de brillo hidratante en crema que las mujeres pueden aplicarse sobre el
lápiz labial sin siquiera mirarse al espejo. Las pruebas en el hogar son comunes en
el caso de productos que van desde nuevos sabores de helados hasta electrodomésticos.
PRUEBAS DE MERCADO
Una vez que la dirección está satisfecha con el desempeño funcional y psicoló-
gico del producto, éste se encuentra listo para recibir una marca, un logotipo y un
empaque y someterse a una prueba de mercado, si así se desea.
No todas las empresas realizan este tipo de pruebas. Un ejecutivo de Revlon Vibram cuenta con evaluadores profesionales de productos,
afirmó: “En nuestro sector —principalmente cosméticos costosos de distribución los cuales someten las suelas del calzado que Vibram fabrica
exclusiva no creados para su distribución masiva—, no es necesario hacer prue- a condiciones extremas para evaluar su desempeño.
bas de mercado. Cuando desarrollamos un producto nuevo, digamos un maquillaje líquido mejorado, sabemos que se
va a vender porque conocemos el terreno. Y además contamos con 1500 demostradoras para ayudarnos a promocio-
narlo en tiendas departamentales”.
Un problema es que muchos directores se resisten a eliminar un proyecto que requirió de un gran esfuerzo y aten-
ción, incluso si deben hacerlo basados en las pruebas de mercado. El resultado suele ser un desafortunado (y por lo
general infructuoso) aumento del compromiso.94
Sin embargo, muchas empresas consideran que las pruebas de mercado, cuando se realizan de manera correcta, permiten
recabar información muy valiosa sobre los compradores, los distribuidores, la eficacia del programa de marketing y el potencial
del mercado. La pregunta más importante en este caso es: ¿cuántas pruebas de mercado se deben llevar a cabo y de qué tipo(s)?
La cantidad de pruebas de mercado se ve influida por el costo y el riesgo de la inversión, por un lado, y por la presión del
tiempo y los costos de investigación, por el otro. Los productos de alto riesgo y considerable inversión, cuyas probabilidades
de fracaso son elevadas, deben someterse a pruebas de mercado; el costo de estas pruebas será un porcentaje insignifican-
te del costo total del proyecto. Los productos de alto riesgo que crean nuevas categorías de producto (como la primera bebida
instantánea para el desayuno), o los que contienen características innovadoras (como la primera pasta dental que fortalece las
encías), deben someterse a más pruebas que los productos modificados (como una marca más de pasta dental).
PRUEBAS DE MERCADO PARA BIENES DE CONSUMO El propósito de las pruebas de bienes de consumo
es estimar cuatro variables: la prueba, la primera repetición, la adopción y la frecuencia de compra. Muchos consumido-
res podrían probar el producto pero no volver a comprarlo, o tal vez el producto logre una adopción permanente, pero
poca frecuencia de compra (como sucede con los alimentos gourmet congelados).
Los siguientes son cuatro de los principales métodos empleados para realizar pruebas de mercado, del menos cos-
toso al más costoso.
Investigación de olas de ventas. Una vez que han probado el producto de manera gratuita, la empresa ofrece a los
consumidores la posibilidad de adquirirlo o de adquirir un producto de la competencia a precios rebajados. Esta oferta
se puede hacer hasta cinco veces (olas de ventas), mientras la empresa registra cuántos consumidores seleccionan el
producto de nuevo y cuál es su nivel de satisfacción.
La investigación olas de ventas se puede poner en práctica con rapidez y con un grado razonable de seguridad; ade-
más, es posible implementarla sin tener aún el empaque o la publicidad definitivos. Sin embargo, debido a que los clientes
son preseleccionados, no revela los índices de prueba que el producto podría obtener con diferentes incentivos de venta y
tampoco indica el poder de la marca para obtener facilidades de distribución o una posición privilegiada en los anaqueles.
Pruebas de comercialización simulada. Se seleccionan entre 30 y 40 compradores calificados, se les pregunta qué
tan familiarizados están con la marca y cuáles son sus preferencias dentro de una determinada categoría de productos.
También se les pide que asistan a una breve proyección de anuncios de televisión y publicidad impresa, tanto conoci-
dos como nuevos. Uno de estos anuncios es la publicidad del nuevo producto, pero no se destaca entre los demás.
Luego, los consumidores reciben una pequeña cantidad de dinero y se les invita a ir a una tienda donde pueden
comprar algunos artículos. La empresa registra cuántos consumidores compran la nueva marca y cuántos las marcas de
la competencia. Esto proporciona una medida de la eficacia relativa del anuncio frente a la publicidad de la competencia
en las pruebas simuladas. Después, se pregunta a los consumidores por qué compraron o no compraron determinadas
marcas. A quienes no compraron la nueva marca se les da una muestra gratuita. Unas semanas después se les entrevista
por teléfono para determinar sus actitudes hacia el producto, su uso, su nivel de satisfacción y su intención de volver
a comprarlo, también se les ofrece la oportunidad de volver a comprar cualquier producto.
Con este método se pueden obtener resultados sorprendentemente precisos sobre la eficacia de la publicidad y los índi-
ces de prueba (y de recompra, si se amplía el experimento) en un plazo mucho más corto y por una fracción del costo del
uso de mercados de prueba reales, esto lo vuelve especialmente atractivo para los vendedores de bienes de consumo que se
mueven con rapidez.95 Sin embargo, a medida que los medios de comunicación y los canales se han fragmentado cada vez
más, resulta más difícil imitar las condiciones del mercado utilizando únicamente los métodos tradicionales.
Pruebas de marketing controlado. El fabricante del nuevo producto especifica la cantidad de tiendas y de
ubicaciones geográficas en donde desea probarlo. La empresa de investigación reparte el producto al panel de tiendas
participantes y controla la distribución de los anaqueles, el precio y el número de muestrarios, los exhibidores y
las promociones en el punto de venta. Las ventas se miden utilizando los escáneres electrónicos de las cajas registradoras.
La empresa también puede evaluar el impacto de la publicidad y las promociones locales, así como entrevistar más
tarde a una muestra de clientes para obtener sus impresiones sobre el producto. No tiene que utilizar su propia fuerza
de ventas, ofrecer incentivos por compra ni “adquirir” facilidades de distribución. No obstante, las pruebas de marketing
controlado no ofrecen información sobre cómo reaccionarán los intermediarios ante el nuevo producto; además, dan
oportunidad de que la competencia estudie el producto y sus características.
Mercados de prueba. La mejor forma de probar un nuevo producto de consumo es someterlo a condiciones reales
de comercialización. La empresa selecciona unas cuantas ciudades representativas, lanza una campaña completa de
comunicación de marketing y la fuerza de ventas intenta convencer a los distribuidores de que comercialicen su
producto y lo coloquen en los anaqueles a la vista del público. Los mercados de prueba también permiten probar el
impacto de diferentes planes de marketing alternativos al implementarlos en distintas ciudades. Una prueba de gran
escala puede costar más de un millón de dólares, dependiendo del número de ciudades de prueba, de la duración de la
prueba y de la cantidad de datos que la empresa desea recabar.
Al diseñar un mercado de prueba, la dirección deberá tomar varias decisiones: 1) ¿en cuántas ciudades se realizará la
prueba?, 2) ¿cuáles serán las ciudades de prueba?, 3) ¿cuánto durará la prueba?, 4) ¿qué información se debe recopilar?
y 5) ¿qué acciones deben implementarse? Hay varios aspectos a considerar al tomar cada decisión. Una ciudad popular
para probar nuevos productos de comida rápida es Columbus, Ohio; ya que es razonablemente representativa, a nivel
demográfico, del resto de Estados Unidos, tiene una gran cantidad de estudiantes universitarios y se trata de un mer-
cado que contiene medios masivos e índices publicitarios razonables.96
Algunas empresas prefieren

probar sus nuevos productos en
Corea del Sur debido a la actitud
de mente abierta que tienen
ahí los consumidores y a la
infraestructura de marketing que
Fuente: © JTB MEDIA CREATION, Inc./Alamy
existe en ese país.

Muchos fabricantes globales de bienes de consumo como L᾽Oréal, Philips y Nikon prefieren realizar pruebas en
Corea del Sur debido a que sus demandantes pero justos consumidores y su bien desarrollada infraestructura de mar-
keting ayudan a garantizar que los productos sean lo suficientemente adecuados como para ingresar a otros mercados
globales.97 Gucci elige probar sus productos de lujo en China, considerando que los consumidores de ese país indican
hacia dónde se dirige el mercado de los artículos de lujo.98
En la actualidad, muchas empresas evitan los mercados de prueba, a pesar de sus beneficios, y prefieren utilizar mé-
todos más rápidos y económicos. Starbucks acostumbra lanzar sus productos, antes de que sean considerados “perfectos”,
basado en su filosofía explicada por su director de medios digitales, Adam Brotman: “No pensamos que las cosas no deban
ser perfectas, pero estamos dispuestos a innovar y nos hemos apresurado a ofrecer al mercado una garantía del 100 por
ciento de perfección”. La aplicación de pagos móviles de la empresa tuvo varias fallas y correcciones durante sus primeros
seis meses, pero ahora genera tres millones de transacciones móviles por semana.99 General Mills prefiere lanzar sus pro-
ductos nuevos en el 25 por ciento del territorio estadounidense, un área demasiado amplia como para que sus competi-
dores interfieran. Los gerentes revisan la información proveniente de los escáneres de los detallistas, la cual les indica en
cuestión de días cómo se está desempeñando el producto y qué medidas correctivas pueden implementarse.
PRUEBAS DE MERCADO PARA BIENES INDUSTRIALES Los bienes industriales también pueden verse
beneficiados por las pruebas de mercado. Por lo general, los productos industriales costosos y las nuevas tecnologías se
someten a pruebas alfa y beta.100 Durante las pruebas beta, el personal técnico del fabricante observa cómo utilizan el
producto los consumidores, una práctica que con frecuencia pone de manifiesto problemas de seguridad imprevistos
tanto como las necesidades de capacitación y servicio de los clientes. Asimismo, la empresa puede observar cuánto
valor añade el producto a las operaciones del cliente y utilizar más adelante esta información para fijar los precios.
Las empresas deben ser cautelosas al interpretar los resultados de las pruebas beta ya que sólo utilizan un número
limitado de clientes, que no son elegidos al azar, y las pruebas se personalizan hasta cierto punto para cada caso. Otro
riesgo es que los participantes que no queden impresionados con el producto difundan información desfavorable acerca
del mismo. Square no utiliza pruebas beta —prefiere hacer pruebas en sus propios locales controlados internamente—
ya que considera que no debe lanzar un producto sin terminar.101
En las ferias comerciales, la empresa puede observar cuánto interés despierta el nuevo producto en los consumidores,
cómo reaccionan ante sus diversas características y términos y cuántos expresan intenciones de compra o de realizar un pe-
dido. En las salas de exhibición de los distribuidores y concesionarios, los nuevos productos se pueden colocar junto a otros
productos del fabricante, y quizás al lado de productos de la competencia, con lo cual es posible obtener información sobre
la preferencia y los precios en el escenario normal de venta del producto. Sin embargo, probablemente los consumidores que
asistan no sean representativos del mercado meta o quieran hacer pedidos tempranos que no se podrán satisfacer.
Los fabricantes de bienes industriales realizan pruebas de mercado reales cuando ofrecen un suministro limitado del
producto a la fuerza de ventas para que lo comercialice en un número limitado de áreas, a las que se dan apoyos promo-
cionales y catálogos impresos.
COMERCIALIZACIÓN
La comercialización representa los costos más altos de todo el proceso.102 Con demasiada frecuencia, las empresas se
enfocan tanto en el desarrollo de un nuevo producto que no logran dedicar el tiempo adecuado para desarrollar un pro-
grama de marketing exitoso para su lanzamiento.103 La empresa tendrá que contratar personal para fabricar el producto
y construir o alquilar una planta de producción. La mayoría de las campañas para un nuevo producto también requie-
ren de una mezcla secuenciada de herramientas de comunicación para crear conciencia y, posteriormente, obtener la
preferencia, la elección y la lealtad de los clientes.104
En el mercado estadounidense, el lanzamiento de un nuevo producto de consumo empacado puede llegar a costar
entre $25 y $100 millones en publicidad, promoción y otras comunicaciones sólo en el primer año. En el caso del lanza-
miento de productos alimenticios, los gastos de marketing suelen representar el 57 por ciento de las ventas del primer año.
Para obtener fondos, algunos inventores que no cuentan con el respaldo de una corporación importante recurren al
crowdfunding y a empresas como Kickstarter.105 En el crowdfunding, los individuos o las empresas financian sus pro-
yectos utilizando los social media y otros medios para generar interés y obtener contribuciones del público en general.
CUÁNDO (MOMENTO) Supongamos que una empresa ha completado prácticamente todos los trabajos de
desarrollo de un producto y se entera de que un competidor está a punto de concluir su propio proceso de desarrollo.
La empresa tiene tres opciones:
1. Lanzar primero el producto. Por lo regular, la primera empresa que lanza un producto al mercado disfruta de “las
ventajas de llevar la delantera”, al conseguir a los distribuidores y clientes principales y lograr el liderazgo. Sin em-
bargo, si la empresa se apresura a lanzar al mercado el producto sin depurarlo, podría resultar contraproducente.
2. Lanzar el producto simultáneamente. La empresa podría sincronizar el lanzamiento de su producto para que
coincida con el de su competidor. El mercado presta más atención cuando dos empresas anuncian un producto
novedoso al mismo tiempo.106
3. Lanzar el producto después que la competencia. La empresa podría retrasar el lanzamiento de su producto hasta que
el competidor se haya hecho cargo de los gastos necesarios para informar al mercado; y su producto podría revelar
fallas que la segunda empresa podría evitar. Asimismo, la empresa también podría conocer el tamaño del mercado.
Si un producto nuevo sustituye a otro, la empresa podría retrasar su lanzamiento hasta que se agoten las existencias del
producto anterior. Si el producto es estacional, su lanzamiento podría retrasarse hasta que llegue la temporada adecuada. En
muchos casos, el lanzamiento del producto se posterga hasta que se presenta una “aplicación revolucionaria”. En la actuali-
dad, muchas empresas se están enfrentando a “copiadores de diseño”, es decir, rivales que fabrican sus propias versiones del
producto lo suficientemente diferentes como para evitar demandas por violación de patentes y de pago de regalías.107
DÓNDE (ESTRATEGIA GEOGRÁFICA) La mayoría de las empresas desarrollan un plan de mercados que van
expandiendo con el tiempo. Para decidir cuáles serán estos mercados, los criterios más importantes son el potencial
del mercado, la reputación local de la empresa, el costo implícito en el desarrollo de mercado, el costo de los medios
de comunicación, la influencia de la zona en otras áreas y la penetración de la competencia. Las pequeñas empre-
sas seleccionan una ciudad atractiva, llevan a cabo una campaña en oleadas y entran a otras ciudades de una en una.
Las grandes empresas introducen sus productos en una región completa y luego pasan a la siguiente. Las empresas con
redes de distribución nacionales, como las compañías automotrices, lanzan sus nuevos modelos a nivel nacional.
Ahora que internet permite obtener conexión con las zonas más remotas del mundo, es más probable que la competen-
cia rebase las fronteras nacionales. Las empresas están lanzando los nuevos productos simultáneamente en todo el mundo.
Sin embargo, como se describió en el capítulo 8, la planificación y organización de un lanzamiento a nivel mundial plantea
muchos desafíos, de modo que un lanzamiento secuencial a los distintos países sigue siendo la mejor opción.108
A QUIÉN (PROSPECTOS DEL MERCADO META) La empresa debe seleccionar a los grupos más adecuados
para dirigir su distribución y promoción iniciales dentro de los mercados de expansión que haya considerado. Lo ideal
es que elija a los consumidores que adoptaron primero el producto, a los usuarios frecuentes y a líderes de opinión a los
que pueda llegar a un bajo costo. Pocos grupos reúnen todas estas características, por lo que la empresa debe clasificar a
los clientes potenciales y dirigirse al mejor grupo. El objetivo consiste en generar un volumen de ventas significativo lo
antes posible para atraer a otros clientes potenciales.
CÓMO (ESTRATEGIA PARA EL LANZAMIENTO EN EL MERCADO) Debido a que el lanzamiento de
nuevos productos a menudo toma más tiempo y cuesta más de lo esperado, muchas ofertas con posibilidades de éxito
enfrentan la falta de fondos. Es importante dedicarles el tiempo y los recursos suficientes —sin gastar en exceso— a
medida que adquieren fuerza en el mercado.109
Para coordinar las numerosas actividades de lanzamiento de un nuevo producto, la dirección puede utilizar técnicas
de planificación en red como la programación de la ruta crítica, la cual consiste en desarrollar un esquema maes-
tro en donde se muestren las diferentes actividades simultáneas y secuenciales que deben llevarse a cabo. Al estimar
cuánto tiempo requiere cada actividad, los planificadores calculan también el tiempo total necesario para completar el
proyecto. Cualquier retraso en las actividades de la ruta crítica —la ruta de terminación más corta— hará que todo
el proyecto se retrase. Si el lanzamiento debe completarse antes, los planificadores tendrán que buscar la forma de redu-
cir la duración de las distintas fases de la ruta crítica.110
Proceso de adopción del consumidor

La adopción es la decisión individual de convertirse en usuario regular de un producto y va seguida por el proceso de lealtad
del consumidor. Los especialistas en marketing de nuevos productos suelen dirigirse a los primeros consumidores que adop-
tan el producto, para ello utilizan la teoría de difusión de la innovación y la adopción de los consumidores para identificarlos.
ETAPAS DEL PROCESO DE ADOPCIÓN

Una innovación es cualquier bien, servicio o idea que se percibe como algo nuevo, independientemente de lo larga que
sea su historia. Everett Rogers define el proceso de difusión de la innovación como “la propagación de una nueva idea
desde su fuente de invención o creación hasta sus usuarios o adoptantes finales”.111 Por otra parte, el proceso de adop-
ción del consumidor está conformado por las etapas del proceso mental por las que atraviesa un individuo desde que
oye hablar de la innovación por primera vez hasta que la adopta.112 Estas etapas son:
1. Conciencia. El consumidor conoce la existencia de la innovación, pero le falta información sobre ella.
2. Interés. El consumidor siente interés por buscar información sobre la innovación.
3. Evaluación. El consumidor considera si vale la pena o no probar la innovación.
4. Prueba. El consumidor prueba la innovación para cerciorarse de su valor.
5. Adopción. El consumidor decide hacer uso pleno y regular de la innovación.
El fabricante del producto nuevo deberá facilitar el movimiento entre estas etapas. Un fabricante de sistemas de filtración
de agua podría descubrir que muchos consumidores están atrapados en la etapa de interés: no compran porque no conocen
bien el producto y porque esto supone una inversión importante.113 Sin embargo, estos mismos consumidores podrían estar
dispuestos a utilizar el sistema de filtración de agua en casa, a modo de prueba, por una pequeña cuota mensual. En conse-
cuencia, el fabricante deberá considerar la posibilidad de ofrecer un plan de prueba con opción de compra.
| Fig. 15.7 |
Categorías
de adopción
con base en el
tiempo relativo
de adopción de
2 % innovaciones
Innovadores
13 % 34% 34% 16% Fuente: Tungsten, http://en.wikipedia.org/wiki/
Adoptadores tempranos Mayoría temprana Mayoría tardía Rezagados Everett_Rogers. Basado en E. Rogers, Diffusion
of Innovations (Londres: Free Press, 1962).
Tiempo de adopción de innovaciones
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE ADOPCIÓN

Los especialistas en marketing distinguen las siguientes características en el proceso de adopción: diferencias en la
disposición individual para probar productos nuevos, efecto de la influencia personal, distintos índices de adopción
y diferencias en la disposición de las organizaciones para probar productos nuevos. Algunos investigadores se están
concentrando en el proceso de difusión del uso como complemento para los modelos del proceso de adopción con el
propósito de descubrir cómo utilizan realmente los consumidores los nuevos productos.114
DISPOSICIÓN PARA PROBAR NUEVOS PRODUCTOS E INFLUENCIA PERSONAL Everett Rogers

define el nivel de innovación de una persona como “el grado en que un individuo adopta de manera relativamente
más temprana las nuevas ideas respecto a otros miembros de su mismo sistema social”. Algunas personas son las
primeras en adoptar la nueva moda en vestimenta o electrodomésticos innovadores; algunos médicos son los prime-
ros en recetar los nuevos medicamentos.115 En la figura 15.7 se presentan las diferentes categorías de adopción. Después
de un comienzo lento, un número creciente de personas adoptan la innovación hasta que la cifra alcanza un punto
máximo y después disminuye a medida que quedan menos individuos sin probar el producto.
Los cinco grupos tienen diferentes valores y motivos para adoptar el nuevo producto o resistirse a ello.116
t -PTinnovadores son apasionados de la tecnología, son aventureros y les gusta probar nuevos productos y estudiar
sus complejidades. A cambio de precios bajos, suelen ofrecerse como voluntarios para realizar pruebas alfa y beta e
informar a la empresa sobre las primeras debilidades del producto.
t -PT adoptadores tempranos son líderes de opinión que buscan nuevas tecnologías capaces de ofrecerles una ven-
taja competitiva importante. Son menos sensibles al precio y se muestran dispuestos a adoptar el producto si reúne
determinadas soluciones personalizadas y un buen servicio.
t -Bmayoría temprana está constituida por pragmáticos reflexivos que adoptan las nuevas tecnologías cuando sus ventajas
han quedado demostradas y un gran número de consumidores ya las están utilizando. Conforman el mercado principal.
t -Bmayoría tardía está integrada por conservadores escépticos a quienes no les gusta el riesgo, no les interesa de-
masiado la tecnología y son sensibles al precio.
t -PTrezagados son de tradiciones muy arraigadas y se resisten a la innovación hasta que se dan cuenta de que su
postura ya no es justificable.
Cada grupo requiere un tipo diferente de marketing si la empresa quiere lograr que su innovación complete su ciclo de vida.
En lugar o además de dirigirse a los líderes de opinión, algunos expertos recomiendan dirigirse a los líderes de ingresos con un
nuevo producto —aquellos clientes con mayores valores vitales de consumo— para acelerar el periodo de rentabilidad.117
La influencia personal, es decir, el efecto que una persona ejerce sobre la actitud o probabilidad de compra de otra tiene gran
importancia en algunas situaciones y para algunos individuos, también es más relevante en la etapa de evaluación que en el resto
del proceso. Tiene mayor poder sobre los usuarios tardíos que sobre los adoptadores tempranos y en situaciones de riesgo.
Las empresas suelen mostrar el producto primero a los innovadores y a los adoptadores tempranos. Cuando Nike
entró en el mercado de las patinetas, reconoció que la presencia de muchos inconformes y un sesgo contra las grandes
empresas por parte del mercado meta podían representar un gran reto. Para obtener “credibilidad callejera” entre los
patinadores adolescentes, vendió exclusivamente a tiendas independientes, se anunció exclusivamente en revistas de pa-
tinaje y obtuvo el patrocinio de admirados patinadores profesionales al atraerlos por medio del diseño del producto.118
CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓN Algunos productos se ponen de moda inmediatamente (como las

patinetas), mientras que otros necesitan más tiempo para imponerse (automóviles con motores a diesel). Un concepto
de un nuevo producto que fue aceptado rápidamente es el servicio en línea de reventa de entradas StubHub.119
la autorización de StubHub Inc. © 2014 STUBHUB,

StubHub, empresa líder de
Fuente: Estos materiales fueron reproducidos con

internet en la reventa de
INC. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS.

entradas, está considerando
otras opciones de comercio
electrónico mientras añade
un componente más emocional
a su negocio principal.
STUBHUB Los fundadores de StubHub, Jeff Fluhr y Eric Barker, pensaron en la idea de su sitio cuando estu-
diaban una maestría en la Universidad de Stanford. Al enterarse de que había demasiadas entradas sin uso para los eventos
deportivos, espectáculos de teatro y conciertos, decidieron crear un “eBay para entradas” donde los vendedores pudieran
establecer un precio más alto o más bajo respecto a su valor nominal, dependiendo de la demanda. StubHub cobraría
10 por ciento al comprador y 15 por ciento al vendedor en cada transacción. El servicio tuvo que negociar las leyes estatales
que restringían la reventa de entradas, pero en 2006 ya ganaban $100 millones correspondientes a eventos deportivos (75 por
ciento), conciertos (20 por ciento) y eventos de teatro (5 por ciento) en un mercado con valor estimado de $4000 millones en
Estados Unidos. En 2007, StubHub fue vendido a eBay por $310 millones. Ticketmaster, el vendedor original de las entradas, y
su empresa matriz Live Nation, atacaron a la empresa desde sus inicios amenazando con emprender acciones legales, introdu-
ciendo entradas sin papel que limitaban la reventa y lanzando el servicio TicketExchange para competir directamente. StubHub
ahora desea ser más que un vendedor de boletos y convertirse en un sitio multiplataforma de comercio electrónico. En 2012
lanzó una campaña multimedia de construcción de marca diseñada para añadir componentes emocionales al mensaje fun-
cional de la empresa, incluyendo la idea de entradas “que crecen en los árboles”. Dado que el 40 por ciento de las entradas
iniciales no se venden, StubHub también desea ayudar a los consumidores a descubrir y asistir a mayor número de eventos.
Hay cinco características que influyen en el índice de adopción de una innovación. A continuación se presenta un
ejemplo con las grabadoras de video digital (DVR) de uso casero, específicamente el caso de TiVo.120
1. Ventaja relativa. Es el grado en que la innovación parece superior a los productos existentes. Cuanto mayor sea la
ventaja relativa percibida de utilizar una DVR —por ejemplo, para grabar fácilmente los programas de televisión
favoritos, poner en pausa un programa de televisión en vivo u omitir anuncios—, más rápidamente será adoptada.
2. Compatibilidad. Se refiere al grado en que la innovación se ajusta a los valores y experiencias de las personas. Las
DVR son totalmente compatibles con las preferencias de las personas que gustan de ver la televisión.
3. Complejidad. Es el grado en que la innovación es difícil de comprender o utilizar. Las DVR son un tanto complejas
y, por lo tanto, tardarán cierto tiempo en penetrar en el mercado doméstico.
4. Divisibilidad. Es la posibilidad de probar el producto de manera limitada. Esto supone un reto importante para las
DVR, puesto que sólo se pueden probar en la tienda o quizás en casa de un amigo.
5. Comunicabilidad. Se refiere al grado en que los resultados favorables del uso del producto pueden observarse o descri-
birse a los demás. El hecho de que las DVR ofrezcan ventajas evidentes contribuirá a despertar el interés y la curiosidad.
Otras características que influyen en el índice de adopción de nuevos productos son el costo, el riesgo, la incertidumbre,
la credibilidad científica y la aprobación social. El fabricante del nuevo producto tendrá que investigar sobre todos estos
factores y prestar la mayor atención a los más importantes cuando diseñe tanto el producto como el programa de marketing.
DISPOSICIÓN DE LAS ORGANIZACIONES A ADOPTAR NUEVOS PRODUCTOS El creador de un

nuevo método de enseñanza querrá identificar las escuelas más innovadoras. El productor de un nuevo aparato médico
tratará de identificar los hospitales más innovadores. El proceso de adopción se relaciona con las variables del entorno
de la organización (nivel de progreso de la comunidad, nivel de ingresos de la población), de la propia organización (ta-
maño, utilidades, presión para cambiar) y de sus administradores (nivel educativo, edad, nivel de sofisticación). Cuando
se pretende que organizaciones financiadas por el gobierno (como las escuelas públicas) adopten un producto, entran
en juego otros factores. Por ejemplo, es factible que la opinión pública rechace un producto innovador controvertido.
Resumen
1. Una vez que la empresa ha segmentado el mercado, sarrollo y prueba del concepto, desarrollo de la estra-
seleccionado sus grupos de clientes meta, identificado tegia de marketing, análisis del negocio, desarrollo del
sus necesidades y determinado su posicionamiento en el producto, pruebas de mercado y comercialización. En
mercado, está en condiciones de desarrollar y lanzar nue- cada etapa la empresa tiene que decidir si abandona la
vos productos y servicios adecuados. El departamento idea o continúa con el proceso.
de marketing deberá participar, junto con otros, en todas 4. Mediante el proceso de adopción del consumidor los
las etapas del desarrollo de nuevos productos. consumidores llegan a conocer nuevos productos,
2. Para desarrollar nuevos productos exitosos es necesa- los prueban y los adoptan o rechazan. En la actuali-
rio que la empresa establezca una organización efectiva dad, muchos especialistas en marketing se dirigen a los
para administrar el proceso de desarrollo. Las empresas usuarios frecuentes y a los adoptadores tempranos de
pueden asignar gerentes de producto; gerentes, comi- nuevos productos porque se puede llegar hasta ellos
tés y departamentos de nuevos productos o equipos a través de medios específicos y suelen ser líderes de
de proyectos. Cada vez más empresas están adoptan- opinión. El proceso de adopción del consumidor reci-
do los equipos multifuncionales, relacionándose con be la influencia de numerosos factores que escapan
personas y organizaciones externas a la empresa me- al control del especialista en marketing, incluyendo la
diante el crowdsourcing y otros medios y desarrollando disposición de las organizaciones y de los individuos
diferentes conceptos de producto. a probar nuevos productos, los aspectos personales
3. El proceso de desarrollo de nuevos productos se divide y las características del nuevo producto o de la nueva
en ocho etapas: generación de ideas, evaluación, de- innovación.
Aplicaciones
Debate de marketing Asuma una posición: La investigación del consumidor
es fundamental para el desarrollo de nuevos productos
¿A quién deberían dirigirse los nuevos versus La investigación del consumidor tal vez no sea
productos? del todo útil para el desarrollo de nuevos productos.
Algunos expertos en nuevos productos mantienen que
acercarse a los clientes a través de una intensa investi-
Análisis de marketing
gación es la única manera de desarrollar con éxito nuevos Innovación de productos
productos. Otros no están de acuerdo y sostienen que los Piense en el último nuevo producto que usted compró. ¿De
clientes no pueden proporcionar una retroalimentación útil qué manera cree que las cinco características de la innova-
sobre algo que desconocen y son incapaces de aportar ción (ventaja relativa, compatibilidad, complejidad, divisibili-
ideas que conduzcan a productos innovadores. dad y comunicabilidad) influirán en su éxito?
Marketing de excelencia productos; ejemplificó la capacidad de innovación en el

diseño de Apple y se veía, se sentía y funcionaba como
ningún otro dispositivo. Para el deleite de Apple (y el
>> Apple disgusto de su competidor Sony), el revolucionario repro-
Apple ha transformado la forma en que las personas ductor MP3 se convirtió en “el walkman del siglo XXI”, y el
escuchan música, usan los videojuegos, hablan por lanzamiento de la tienda de música en línea iTunes ayudó
teléfono e incluso la manera en que leen libros. Las revo- a disparar las ventas del dispositivo.
lucionarias innovaciones de productos de Apple incluyen El iPod también fue fundamental para cambiar la forma
el iPod, la iMac, el iPhone y el iPad y son la razón por la de escuchar y utilizar la música. Según el músico John
que esta organización encabezó la lista de las empresas Mayer, cuando las personas utilizan sus iPod “sienten que
más admiradas del mundo de la revista Fortune cada año están caminando a través de la musicología”, provocando
desde 2008 hasta 2014. que escuchen más música y con mayor pasión. El iPod ha
El iPod introdujo a muchos consumidores a Apple sufrido una serie de regeneraciones, sumando característi-
e inició una serie de monumentales innovaciones de cas como capacidades de fotografía, video y radio.
Apple obtuvo su impresionante dominio del mercado a cualquier iPhone anterior. Cuando el teléfono llegó oficial-
través de una combinación de astuta innovación de produc- mente a los anaqueles el 21 de septiembre de 2012, la
tos y marketing inteligente. Los esfuerzos de marketing atra- empresa fue incapaz de satisfacer la demanda inicial.
jeron a los aficionados de Apple tanto como a nuevos clien- El lanzamiento del iPad también provocó un gran
tes de la marca. Para lograr una base tan amplia, la empresa revuelo en los medios en 2013. Este dispositivo multitáctil
tuvo que modificar sus estrategias de canal; Apple añadió combinaba la apariencia y sensación del iPhone con el
detallistas “masivos de productos electrónicos” como Best poder de una computadora MacBook y daba a los con-
Buy y (el ahora extinto) Circuit City a sus canales ya exis- sumidores acceso a música, libros, películas, fotografías,
tentes, cuadruplicando su número de puntos de venta. videojuegos, documentos y cientos de miles de aplicacio-
Además de esta mejora en su estrategia “de empuje”, nes con el toque de un dedo, sin el uso de un mouse ni de
Apple también desarrolló una memorable y creativa es- un teclado. Después, Apple lanzó el iPad mini, una versión
trategia de publicidad “de atracción” que contribuyó a im- más pequeña del original, y el iPad Air, acompañado de
pulsar la popularidad del iPod. La campaña Silhouettes, una poderosa campaña de marketing que inspiraba a los
que presentaba siluetas de personas escuchando sus clientes a hacer cualquier cosa con su iPad, como crear
iPod y bailando, apareció en todo el mundo con un men- películas, construir turbinas eólicas, estudiar los arrecifes
saje lo suficientemente simple como para funcionar en de coral y escalar una montaña con mayor seguridad.
todas las culturas, retratando al iPod como algo moderno En años recientes, Apple ha enfrentado mayor compe-
pero al alcance de quienes disfrutan de la música. tencia para sus teléfonos inteligentes, tabletas y otros dis-
A medida que la popularidad del iPod crecía, un positivos portátiles, especialmente por parte de Samsung
efecto de halo ayudó a Apple a aumentar su participación y HTC. La inversión en actividades de investigación y
de mercado en otros productos. De hecho, en 2007 desarrollo es sólo una de las formas en que la empresa
cambió oficialmente su nombre, de Apple Computer Inc. continúa siendo líder en esta industria brutal. Gastó $2400
a Apple Inc., para comunicar mejor el enfoque de la em- millones en investigación y desarrollo en 2011, $3400 mi-
presa en otros productos además de las computadoras. llones en 2012 y $4500 millones en 2013. La creación,
El siguiente lanzamiento de producto más grande de la producción y el lanzamiento de nuevos productos es
Apple después del iPod fue el iPhone, el cual entró en la prioridad para Apple. Con el apoyo del marketing creativo,
industria de la telefonía celular en 2007. Con su pantalla estos productos son la razón por la que los consumidores
táctil, teclado virtual y capacidades de internet y correo y analistas por igual están a la espera de las noticias más
electrónico, el lanzamiento del iPhone fue recibido con recientes sobre los productos Apple.
enorme emoción por parte de los consumidores: las per-
sonas hacían fila durante horas para ser las primeras en Preguntas
comprar uno. Los analistas de inversiones temían que el
contrato de dos años de Apple con AT&T y su alto pre- 1. Los lanzamientos de productos Apple durante la
cio inicial dificultarían el éxito del iPhone. Sin embargo, última década han sido monumentales. ¿Qué hace
74 días después del debut del producto, Apple vendió que la empresa sea tan buena en la innovación?
su iPhone número un millón. Al iPod le tomó dos años ¿Hay otras compañías que se equiparen con Apple
alcanzar las ventas acumuladas ($1.1 millones) que el en este sentido?
iPhone logró después de su primer trimestre. De hecho,
2. ¿Qué tan importante fue el iPod para el éxito actual
la mitad de los compradores del iPod cambiaron a AT&T
de Apple? Analice la importancia de los lanzamien-
a partir de diferentes proveedores de servicios inalámbri-
tos del iPhone y del iPad para la estrategia de desa-
cos e incurrieron en gastos para terminar sus contratos,
sólo para tener la oportunidad de poseer un iPhone. rrollo de nuevos productos de Apple.
Durante los siguientes años, Apple redujo el precio 3. Ya han pasado algunos años desde la última gran in-
del iPhone de manera significativa y le añadió impresio- novación de Apple. ¿Cuál será su siguiente paso?
nantes capacidades de imagen y video, funciones para
videojuegos, un procesador más rápido y el acceso a Fuentes: Matt Vella, “Apples’ Latest Ad Is Probably Going to Give You the Chills”, Time, 13 de
enero de 2014; www.apple.com; Informe anual Apple 2013; “iPhone4: The ‘Most Successful
millones de aplicaciones adicionales. Para entonces, Product Launch’ in Apple’s History”, Independent, 28 de junio de 2010; Joseph De Avila, “Why
el iPhone era ya una innovación tecnológica que había Some Apple Fans Won’t Buy the iPhone”, Wall Street Journal, 12 de septiembre de 2007, p. D3;
cambiado el panorama. Cuando el iPhone 4 fue lanzado Nick Wingfield, “Apple Businesses Fuel Each Other: Net Jumps as Mac Sales Top PC-Industry
Growth Rate; iPhones, iPods Also Thrive”, Wall Street Journal, 23 de octubre de 2007; Terril Yue
en 2010, presentando la videollamada FaceTime, Steve Jones, “How Long Can the iPod Stay on Top”, Los Angeles Times, 5 de marzo de 2006; Beth Snyder
Jobs declaró que era “el lanzamiento de producto más Bulik, “Grab an Apple and a Bag of Chips”, Advertising Age, 23 de mayo de 2005; Jay Parsons, “A
exitoso en la historia de Apple”. Jobs murió en 2011, por Is for Apple on iPod”, Dallas Morning News, 6 de octubre de 2005; Peter Burrows, “Rock On, iPod”,
lo que no pudo ser testigo del éxito del lanzamiento del BusinessWeek, 7 de junio de 2004, pp. 130-131; Jay Lyman, “Mini iPod Moving Quickly, Apple
Says”, TechNewsWorld, 26 de febrero de 2004; Steven Levy, “iPod Nation”, Newsweek, 25 de julio
iPhone 5 en 2012. Durante las primeras 24 horas, Apple de 2004; “Apple Computer: iPod Silhouettes”, NewYork Marketing Association; Steven Levy, “iPod
recibió más de dos millones de pedidos del iPhone 5 Nation”, Newsweek, 25 de julio de 2004; Effie Worldwide, www.effie.org.
por adelantado, excediendo por mucho las ventas de
Marketing de excelencia Marketing Cloud que los clientes utilizan para escuchar
y participar en conversaciones que se llevan a cabo en
sitios públicos de social media como Twitter y Facebook.
>> Salesforce.com Además, con The Marketing Cloud las compañías pue-
Salesforce.com fue fundada por el antiguo ejecutivo de den vigilar su marca y sus productos en internet y analizar
Oracle, Marc Benioff, en 1999. Benioff creía que el soft- sus ventas potenciales.
ware debe estar libre de instalaciones problemáticas, Con el lanzamiento de Force.com, Salesforce.com
problemas de mantenimiento y actualizaciones conti- se trasladó a la categoría de las plataformas que ofrecen
nuas. Su misión consistía en “lograr que el software fuera servicios o PaaS. Las PaaS proporcionan a los clientes
fácil de comprar, sencillo de usar y más democrático”. herramientas para construir sus propias aplicaciones, en
Con esto en mente, Benioff creó una empresa llamada lugar de utilizar las que ya están construidas. Por ejemplo,
Salesforce.com, la cual ofrecía software como un servicio una universidad podría desarrollar una aplicación para su
(SaaS, por sus siglas en inglés) o cómputo en la nube. cuerpo estudiantil que incluya mapas del campus, rutas
El software como un servicio difiere de la tecnología de autobuses y eventos escolares, mientras que una
de software de la vieja escuela debido a que las empre- tienda de ropa podría personalizar la oferta de productos
sas pagan cada mes por utilizar el producto, en forma y los descuentos para cada cliente con base en sus pa-
parecida al pago de un servicio público. Salesforce.com trones de compra. En 2014, más de cuatro millones de
utiliza internet o “la nube” para albergar las aplicacio- clientes habían creado sus propias aplicaciones con la
nes que emplea para administrar las relaciones con sus plataforma Force.com.
clientes (CRM) y entregarlas directamente a los clientes, Como empresa pionera, Salesforce.com también es
los cuales tienen acceso al software desde cualquier líder del mercado con 14 por ciento de participación.
dispositivo con sólo ingresar a un sitio web. Los clientes La compañía invierte el 7 por ciento de sus ingresos en
no tienen que invertir en servicios o licencias de software, actividades de investigación y desarrollo y un increíble
instalarlo ni almacenar los datos. Con este concepto in- 53 por ciento en actividades de marketing para generar
novador, Salesforce.com revolucionó la industria del sof- ventas y obtener nuevos clientes. El cómputo en la nube
tware y creó una industria multimillonaria completamente se ha convertido en una industria competitiva y de rápida
nueva. evolución, en la cual participan grandes empresas como
Desde sus inicios, Salesforce.com buscaba que sus Oracle, IBM y Workday, así como empresas de nicho en-
productos fueran todo aquello que el software tradicional focadas en industrias específicas como el cuidado de la
no era. Su primer producto contaba con una interface salud y la hospitalidad.
de ventas muy fácil de utilizar para organizar contactos, A través de los años, Salesforce.com ha obtenido
cuentas y oportunidades. La empresa recibía con gusto numerosos premios por sus productos y servicios. Forbes
la retroalimentación de los clientes, por lo que podría la declaró la empresa más innovadora del mundo de 2011
desarrollar nuevas características para ajustarse a las a 2014. Con $3000 millones en ventas, se ha expandido a
necesidades de los usuarios. En la actualidad, su prin- más de 16 idiomas, tiene más de 100 mil clientes y más de
cipal producto es The Sales Cloud, el cual permite a las 2.1 millones de suscriptores.
empresas encontrar clientes potenciales, cambiar sus
pronósticos, colaborar con colegas y tener acceso a in- Preguntas
formación sobre los clientes en tiempo real, aumentando
así la productividad y logrando cerrar más ventas. 1. ¿Por qué Salesforce.com ha tenido tanto éxito?
Después, Salesforce.com lanzó The Service Cloud, ¿Qué aciertos tuvo la empresa al crear y expandir
una solución para la administración de las relaciones con sus ofertas de productos?
el cliente (CRM) que cambió la manera en que las em- 2. ¿Cuáles son algunos de los desafíos que enfrentará
presas se relacionan con los clientes. Este producto pro- Salesforce.com en el futuro cercano?
porciona la imagen de un centro de atención telefónica
3. ¿Qué otros productos y servicios podría ofrecer
de cada cliente y la posibilidad de hacer un seguimiento de
Salesforce.com después? ¿Por qué?
cada caso de manera individual. Los usuarios pueden
comunicarse con los clientes a través de cada canal de Fuentes: Spencer E. Ante, “New Cloud-Software Firms Take Off”, Wall Street Journal, 5 de marzo
de 2014, p. B5; Salesforce.com; Informe anual 2013, Salesforce.com; David Trainer, “Salesforce.
medios, expresar sus quejas y conectarse a conversacio-
com Has Insider Selling, Valuation in the Clouds”, Forbes, 16 de diciembre de 2013; blogs.
nes en sitios de redes sociales, lo que da como resultado salesforce.com/company/2013/03/how-to-turn-a-simple-idea-into-a-high-growth-company, con-
un mejor servicio al cliente. sultado el 2 de junio de 2014; Vauhini Vara, “Business Technology: An Early Adopter’s New Idea;
Salesforce.com Sees Future Built on ‘Platforms’”, Wall Street Journal, 22 de enero de 2008, p. B3;
Entre 2010 y 2012, Salesforce.com adquirió 19 em-
Floyd Norris, “First Insiders Sold Their Shares Privately, then Salesforce.com Filed to Go Public”,
presas para ampliar su oferta de productos. En 2011 ad- New York Times, 14 de mayo de 2004, p. C1.
quirió Radian6, la cual le permitió el lanzamiento de The
La revolucionaria estrategia de fijación de
En este capítulo responderemos precios de Ryanair cobra una tarifa aérea
las siguientes preguntas nominal (o incluso nada) por un asiento,
pero cobra también una tarifa casi por
1. ¿Cómo procesan y evalúan los precios los consumidores? (p. 461) cualquier servicio prestado durante el
vuelo.
2. ¿Qué debería hacer una empresa para fijar los precios iniciales de sus productos
Fuente: © Alex Segre/Alamy
o servicios? (p. 467)
3. ¿Qué debería hacer una empresa para adaptar sus precios para enfrentar
las diversas circunstancias y oportunidades? (p. 482)
4. ¿En qué momento y de qué manera debe la empresa iniciar un cambio

de precios? (p. 485)
5. ¿De qué manera debería la empresa responder al cambio de precio de un

competidor? (p. 487)
460

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