CASO PRACTICO:

GESTIÓN DE RIESGOS

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1. INTRODUCCIÓN

El apetito de riesgo es un elemento esencial en el proceso de establecimiento de

un sistema de Gestión Integral de Riesgos, puesto que permite a una organización
contrastar la adecuación de los riesgos que afronta con el nivel de riesgo que desea
asumir. Este planteamiento, que a primera vista pudiera resultar sencillo, se vuelve
más complejo en la práctica como consecuencia de varios factores. El principal reto
surge por la heterogeneidad de los riesgos asumidos y de las distintas formas de
evaluar sus impactos asociados. Asimismo, pueden surgir dificultades adicionales
derivadas de la utilización de un concepto subjetivo y cambiante de riesgo por parte
de los diferentes actores implicados en la entidad, o como resultado de los diferentes
intereses convergentes en la propia organización.

El marco del apetito de riesgo necesita de tres elementos fundamentales para

conseguir sus propósitos de una manera satisfactoria:

- Definición y desarrollo: mediante la identificación, definición y posterior análisis de

los riesgos identificados en relación a su plan estratégico. En función de las
categorías específicas de riesgos identificadas, la alta dirección determina qué nivel de
riesgo es el deseado, teniendo en cuenta los valores de la organización, su estrategia
y el análisis interno y externo de su situación.

- Comunicación: mediante la declaración del apetito compartido desde arriba hacia

abajo en todos los niveles de la organización

-Supervisión: mediante la identificación de KRIs (Key Risk Indicators) y un

seguimiento periódico de las pérdidas estimadas para cada riesgo, de forma que estén
alienada con el apetito fijado y en caso de no estarlo, posibilitar el desarrollo de
actividades de ajuste necesarias.

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2. Descripción de la empresa

Se trata de una empresa galletera familiar de más de 50 años de antigüedad, con

tradición artesanal, que empezó siendo un negocio pequeño para ir creciendo,
generación tras generación. En las últimas décadas ha llegado a convertirse en una
empresa mediana con cierta presencia internacional.

La empresa está dedicada a la fabricación y distribución de galletas siendo esta su

línea principal de negocio. Es una industria madura, por lo que la empresa desarrolla
una visión innovadora hacia segmentos específicos de su público, para diversificar sus
productos.

La Empresa tiene su sede en España, donde se encuentra su única fábrica y

desde la que se exporta a varios países de Europa, dentro y fuera de la Unión
Europea, enfrentándose y gestionando los riesgos propios de la regulación alimentaria
comunitaria, así como de las regulaciones propias del sector en países fuera de la
UE.

PRINCIPALES MAGNITUDES ECONOMICAS Y FINANCIERAS

Empleados: 465

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MISION

La Empresa está orientada a ofrecer productos de alta calidad, sobre la base de la

mejor tradición gracias a las recetas procedentes de las primeras generaciones de la
familia y que se han transmitido de padres a hijos conservando el saber hacer con el
mayor cuidado posible, para que sus productos no pierdan su “personalidad”.

VISION

En su sector y con sus productos, la Empresa quiere ser quien mejor combine
tradición y modernidad. Cree que la combinación de es- tos dos atributos reforzará la
confianza del cliente y su imagen, tanto en su sector como en los países en los que
estén presentes. Todo ello sin perder de vista las necesidades reales de sus clientes.
Además, con el deseo de continuar con su expansión internacional, la Empresa quiere
que sus productos sean internacionalmente conocidos.

VALORES

La calidad de sus productos y la constante atención a las necesidades y

preferencias de sus clientes, son la base de los principios éticos, sin olvidar que quiere
ser una Empresa sostenible y respetable con el entorno en el que está presente. De
esto modo, sus principales valores son:

CALIDAD

INTEGRIDAD

RESPONSABILIDAD

TRADICION

COMPROMISO CON LA SOCIEDAD

ADAPTACIÓN A NECESIDADES DEL CLIENTE

Sostenibilidad y compromiso con el medioambiente

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2.1. ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA

En el desarrollo del último plan estratégico a cinco años, la Empresa elaboró un
análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO) para soportar
la formulación de la estrategia, abarcando un análisis externo y de los factores
internos. Se destacaron los siguientes puntos:

Análisis externo

La principal área de incertidumbre proviene de la necesidad de la organización de

aumentar su cuota de mercado dado el estancamiento que se está produciendo en el
mercado nacional. El mercado principal de la Empresa es España. El mercado para
los productos de galletas y dulces es relativamente maduro; a nivel nacional se han
registrado tres años de decrecimiento entre un 2% y un 4%. La competencia se realiza
básicamente abaratando los precios del producto final debido a una demanda débil. El
sector vive unos años de presión en los precios, debido a la menor demanda que se
ha mencionado y a un aumento de la competencia internacional. El mercado
internacional ofrece posibilidades de crecimiento en algunos países de Suramérica.

A nivel nacional, en los últimos años las empresas de distribución, con su gama
propia de productos y de marca blanca, han ganado cuota de mercado frente a las
marcas tradicionales debido a sus menores precios. Asimismo, dichas empresas
distribuidoras han incrementado su poder de negociación al concentrar mayores
volúmenes de compra debido a las fusiones. El 95% de las ventas que realiza la
organización son intermediadas hasta que llegan al consumidor final. Existen cadenas
de distribución que se ocupan de comercializar el producto con el cliente final. El resto
de la facturación de la Empresa se realiza a clientes públicos (comedores escolares,
militares y hospitales) que vienen ampliando los plazos de pago significativamente y
algunos renegocian- do los saldos pendientes de pago.

Frente a la tónica general, hay nichos de mercado de tamaño pequeño que sí

están creciendo, tales como nuevos segmentos de galletas ecológicas, energéticas y
de alta calidad

El sector alimenticio tiene una intensa regulación tanto a nivel nacional como
comunitario, siendo de aplicación la estricta regulación en materia de seguridad
alimentaria y etiquetado para informar a los consumidores de los productos y aditivos
utilizados. Asimismo, un factor determinante para la gestión de sus aprovisionamientos

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es la regulación de la Política Agraria Común que determina cuotas de producción

para ciertas materias primas.

La Empresa tiene cierta presencia exterior pero no cuenta con la estructura

suficiente en su departamento de Ventas para acometer la expansión a nuevos
mercados. En cambio cuenta con ventajas competitivas a través de sus equipos de
Innovación y Calidad, que garantiza nuevos productos de buena acogida en el
mercado.

Análisis interno

Para preparar sus productos, la empresa cuenta con una fábrica con tres
amasadoras que producen cada una, un tercio de la masa necesaria. Dos de ellas
operan a capacidad plena, mientras que la tercera lo hace al 90%. Esta última
máquina es más antigua que las demás, por lo que las labores de mantenimiento y
compra de repuestos son más complicadas, incrementando el tiempo de parada en
caso de avería o sustitución de recambios.

Esta situación implica que el responsable de fabricación esté continuamente

supervisando el estado de la maquinaria y poniendo en práctica medidas de
mantenimiento preventivo.

El stock de producción se encuentra dividido en:

- Un pequeño contingente de productos almacenados en fábrica para atender

pedidos urgentes de clientes preferentes
- El grueso del stock, que se encuentra almacenado en locales fuera de las
instalaciones de la empresa, previamente alquilados a terceros. Existen
indicios de que el precio de los alquileres puede subir.
La empresa es muy estricta en el cumplimiento de la legislación sanitaria en todos
los procesos. Así mismo tanto la regulación actual como la mayor presión social para
la limitación en el uso de las grasas trans, pueden afectar negativamente a la
empresa, requiriendo cambiar las recetas de sus principales productos.

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2.2. ESTRATEGIA
Como consecuencia del análisis del entorno se han definido las siguientes
prioridades:

2.2.1. EXPANSION INTERNACIONAL

La Empresa desarrolla su actividad en un entorno caracterizado por la madurez de

la industria y una coyuntura económica difícil en su principal mercado, España. Por
este motivo su objetivo primordial se centra en mejorar su posicionamiento e imagen
de marca en otros mercados, permitiendo un incremento de cuota de mercado en los
países en los que actual- mente opera (Reino Unido y Polonia), al tiempo que se
expande en nuevos mercados en los que todavía no tiene presencia.

Dado que el mercado europeo se encuentra en estado maduro y decreciendo, el

objetivo de expansión de operaciones se dirige hacia el continente americano, donde
todavía existen países que ofrecen posibilidades de crecimiento. Tras realizar un
estudio de mercado, la Empresa ha decidido que Chile sea el país elegido para iniciar
dicha expansión, por ser un país emergente con índices de calidad de vida,
crecimiento económico y PIB per cápita que se encuentran entre los más altos de
América Latina, además de contar con la ventaja de ser un país de habla hispana. El
estudio puso de manifiesto un aumento de un 50% en el gas- to en galletas de los
chilenos durante los últimos 5 años, impulsado principalmente por las ofertas de
productos saludables, punto en el que la Empresa es especialmente fuerte. Sin
embargo se trata de un mercado totalmente desconocido para la Empresa, por lo que,
antes de emprender cualquier tipo de acción, considera que debe disponer de
profesionales capacitados en su equipo directivo, lo que requerirá nuevas
incorporaciones para garantizar el éxito de la estrategia.

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2.2.2. AMPLICACION DE LA CUOTA DE MERCADO MEDIANTE LA DIVERSIFICACION DE

PRODUCTOS

La Empresa ha decidido incrementar su oferta con nuevos productos más sanos,

sin gluten y sin azúcar, para dar respuesta a un segmento de consumidores
saludables, manifiestamente en alza, consiguiendo incrementar así su cuota de
mercado. La Empresa sabe que la innovación en diseños, la distribución eficiente y la
visibilidad son claves para este mercado, por lo que estima necesario destinar
recursos a campañas de marketing localizadas sobre todo en las instalaciones de las
grandes cadenas de distribución, a quien se destina una gran parte de la producción.

2.2.3. AMPLIACION DE INSTALACIONES PRODUCTIVAS

Como se ha comentado anteriormente, la Empresa cuenta con una fábrica que

dispone de tres amasadoras para el preparado de la masa base, una de ellas más
antigua. La ampliación de las instalaciones productivas se plantea como una
necesidad clara para: mitigar el riesgo de saturación de la capacidad de producción,
atender la potencial demanda de productos en los nuevos mercados y seguir
manteniendo la buena reputación e imagen de calidad.

La Empresa se plantea adquirir una nueva fábrica en Polonia, mercado en el que

ya está presente con buenos resultados. De este modo diversificaría su producción y
reduciría los costes de transporte en sus exportaciones a este país.

2.2.4. IMPLANTACION DE UN SISTEMA INTEGRAL DE RIESGOS CORPORATIVOS

Actualmente no se dispone de una definición común de lo que se considera riesgo,

ni una metodología de gestión de riesgos definida. La práctica existente es resolver
los problemas que van surgiendo en cada departamento e informar al Consejo de
Administración sobre los que son más preocupantes aunque dicha priorización es
subjetiva. Dado el objetivo de expansión que tiene la Empresa y, por otro lado la
complejidad que está adquiriendo su entorno, la Alta Dirección, a instancias del
Consejo de Administración, considera prioritario instaurar progresivamente un sistema
integrado de Gestión de Riesgos Corporativos que proporcione un nuevo proceso a la

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organización para identificar, evaluar y dar res- puesta a las principales situaciones
que preocupen a la Empresa y decidir si estas situaciones entran dentro del riesgo que
la Empresa quiere asumir, es decir, definir e implantar el apetito de riesgo. Como
elementos adiciona- les en el Sistema de Gestión de Riesgos, la organización desea
implantar un catálogo de riesgos y lograr una evaluación homogénea de los mismos.

2.2.5. SOSTENIBILIDAD ECONOMICA Y FINANCIERA

Además de los objetivos estratégicos señala- dos, la Empresa ha declarado que,

como elemento transversal, desea mantener sus principales magnitudes económico
financieras en unos niveles adecuados para garantizar la viabilidad del negocio en el
largo plazo. Esta adecuación de las principales cifras económicas se concreta en unos
niveles de solvencia, liquidez y rentabilidad suficientes. La Empresa considera una
solvencia adecuada si sus fondos propios representan al menos el 50% del total del
pasivo. Respecto a la liquidez, considera necesario mantener un fondo de maniobra
positivo y estima necesario que la rentabilidad económica sea de, al menos, un 5%.

2.3. Los principales departamentos y procesos operativos

son:

2.3.1. PROCESOS ESTRATÉGICOS

Desarrollado por la Dirección General, responsable de las decisiones estratégicas
de la Empresa. Asimismo, el Consejo de Administración de la Empresa realiza labores
de supervisión y monitorización de dichas decisiones.

2.3.2. PROCESOS OPERATIVOS

· Desarrollo de productos: Si bien no se trata de una Empresa de gran tamaño,
la investigación, el desarrollo y la innovación son muy importantes ya que
proporcionan el impulso necesario para explorar nuevos nichos de mercado y
sobre todo, atender nuevas necesidades en el mercado.

· Planificación y aprovisionamiento: La función de aprovisionamientos se ocupa

del proceso de compra de los recursos necesarios en el proceso productivo. El
objetivo es disponer de las materias primas necesarias para cumplir con el plan
de producción anual y servir los pedidos de los clientes en tiempo y en forma.

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· Producción: Es un proceso clave, que se divide en varios subprocesos: pesado

y mezclado de ingredientes, amasado, cortado y troquelado, horneado,
enfriado y envasado.

· Almacenamiento y gestión logística: El proceso abarca desde el

almacenamiento, tanto de materias primas como de productos terminados,
hasta la entrega de los productos a los clientes finales. La gestión logística
necesita de un adecuado control que ayude a llegar a tiempo, optimizando el
aprovechamiento de los espacios y las existencias. Asimismo debe velar por
mantener la calidad de los productos terminados en todo momento hasta su
entrega al cliente final.

· Almacenamiento y gestión logística: El proceso abarca desde el

almacenamiento, tanto de materias primas como de productos terminados,
hasta la entrega de los productos a los clientes finales. La gestión logística
necesita de un adecuado control que ayude a llegar a tiempo, optimizando el
aprovechamiento de los espacios y las existencias. Asimismo debe velar por
mantener la calidad de los productos terminados en todo momento hasta su
entrega al cliente final.

· Marketing y comunicación: Es el conjunto de tareas que permite a la Empresa

comunicarse adecuadamente con sus clientes y que sus productos sean
percibidos de la forma esperada en el mercado.

· Contabilidad y gestión financiera. Abarca la realización del presupuesto anual,

su seguimiento y el reporte de las cuentas anua- les. También se engloban en
este proceso la obtención y gestión de recursos financieros y los ciclos de
cobros y pagos de la Empresa.

· Gestión de personal. Este proceso se relaciona con la gestión laboral de los

recursos humanos, desde su selección y formación hasta su retribución.

· Control y supervisión. Es el seguimiento de los objetivos, del correcto uso de

los recursos de la organización y la correcta aplicación de los procedimientos
organizativos.

· Identificación y evaluación de riesgos

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2.3.3. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

· La mejora del proceso de gestión de riesgos se ha desarrollado dotando a la

organización de un recurso estable dedicado a este proceso. El primer paso
ha consistido en la identificación de riesgos basada en el análisis DAFO y en
el plan estratégico con el que contaba la organización.
· Sobre la base de esa información, se vinculan los riesgos con los objetivos
estratégicos. La vinculación de los riesgos con los objetivos se realiza mediante
la influencia predominante de cada riesgo en los cinco objetivos estratégicos,
aunque podrían tener, además, impactos menores en otros objetivos.

2.3.4. DECLARACION DE APETITO AL RIESGO

· Para determinar el apetito específico de cada riesgo, la Empresa ha tomado

como referencia tres documentos:
· La declaración que explicita la misión, visión y valores de la Empresa, en
donde es posible identificar aquellos valores que la Empresa desea preservar
y por tanto determinados riesgos por los que tiene aversión por una cuestión
de pura filosofía de Empresa.
· El análisis DAFO, en donde la Empresa ha identificado los ámbitos de
actuación y las actividades a través de las cuales estima que puede alcanzar
los mayores beneficios futuros, lo que permite entender qué riesgos está más
dispuesta a asumir.
· La estrategia de la Empresa, que es el modo en que ésta establece cómo se
propone explotar las ventajas competitivas, así como protegerse ante las
amenazas.

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3. RESOLUCIÓN DEL CASO:

DETERMINA ESTOS CUATRO PUNTOS:

· 1. Análisis DAFO para la empresa.

· 2. Alineamiento de los riesgos con la declaración de apetito y los

objetivos estratégicos de la empresa y los umbrales de evaluación de
riesgos. · Establece mediante una tabla los niveles de apetito de
riesgo, cada uno de los cuales se asocia con un valor de pérdida
entendida como el producto entre impacto y probabilidad.
Nota metodológica.

· El proceso de determinación y seguimiento del apetito de riesgo queda

definido como sigue.

· La fase inicial consiste en la identificación de riesgos y la definición del

apetito para ellos. El apetito se define como la cantidad de riesgo que la
organización está dispuesta a asumir para el logro de sus objetivos. A
continuación se evalúan los riesgos y se compara la pérdida que podrían
ocasionar (como producto de impacto y probabilidad) para determinar si cada
uno de los riesgos está dentro del apetito de- riesgo de la Empresa. La fase
posterior implica un seguimiento de los riesgos para identificar si los mismos
permanecen dentro del apetito.

· La Empresa define en esta declaración su apetito específico relativo a

cada uno de los riesgos a los que está expuesta y asigna un valor de la escala
de pérdida –entendida como el impacto en resultados multiplicado por la
probabilidad de ocurrencia del evento– en el que desea que se mantenga.
Consecuentemente con esta declaración, la Empresa mitigará los riesgos o
asumirá más en función de la diferencia que exista entre el valor real del
riesgo, fruto de su evaluación, y el valor deseado (apetito de riesgo). Un riesgo
cuyo valor real de pérdida sea mayor que el apetito de riesgo establecido para
el mismo será mitiga- do con mayor o menor urgencia en función de cuánta
sea la diferencia entre su valor y el deseado.

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· Con este enfoque de apetito de riesgo, la Empresa pretende gestionar

de manera diferenciada cada riesgo, atendiendo a su misión, visión y valores, a
su estrategia y a su plan de negocio. Según esos criterios, la Empresa ha
declarado su aversión a aquellos riesgos que atentan de forma más o menos
directa contra alguno de sus valores: calidad, cercanía al cliente, integridad,
responsabilidad, tradición, oferta, medio ambiente y sostenibilidad, y
compromiso con la sociedad.

· 3. En base al modelo COSO (2017) establece un modelo de gestión

integral del riesgo.

· 4. Establece indicadores de seguimiento del riesgo.

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