UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NUCLEO DE SUCRE
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
DEPARTAMENTO DE CONTADURÍA
CATEDRA: COSTOS III

Sistemas de Costos Basados en

Actividad (a b c)

Bachiller:
Acosta González, Crisanto José
C.I: 16.843.502

Prof. Rafael Arenas

Cumaná, Marzo de 2012

 INTRODUCCIÓN

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a

cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que
acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social, el
productivo y empresarial.

La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al

objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema más
importante a resolver de cualquier sistema de costos. Además, es un problema ineludible
pues la organización necesita tener información confiable, oportuna y lo más exacta posible
sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.

El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya

que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan
mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por
eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor
determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo
de lo que en realidad simboliza. 

Éste trabajo nos muestra el modelo de Costos basados en actividades (ABC), que no
es más que el proceso que utilizan las empresas para eliminar todas aquellas tareas que no
ayudan al desempeño eficaz, que no le generen ningún valor a la empresa o que
entorpezcan la eficacia y eficiencia de los factores productivos.

A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los

componentes del sistema de costos basado en las actividades.
 ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC
El costo por actividades aparece a mediados de la década de los 80. Sus
promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinaron que el costo de los productos
debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo así como
el costo de las materias primas para producirlo.
Para mantener la rentabilidad y la supervivencia en las organizaciones, durante la
época de 1980 era necesario implementar políticas orientadas a la libre competencia, ya
que, las empresas en esta década se enfrentaban con una explosión de competencia
extranjera eficiente y agresiva. Las empresas manufactureras se volvieron más intensivas en
capital y los costos indirectos, generalmente, representaban casi el 100% de la mano de
obra directa. El uso y la práctica de computadoras se hacia cada vez más común y las
empresas realizaban sus operaciones y diseños ayudadas por computadoras.
Todas estas condiciones se convirtieron en posibles catalizadores para el
surgimiento de un modelo que hiciera frentes a estos rápidos y exigentes cambios en las
empresas.
Estos cambios fueron evidenciados por el profesor Robert S. Kaplan durante su
discurso ante la Asociación Estadounidense de Contabilidad, donde anuncio la
conveniencia de modificar la forma de pensar y de perspectiva referentes a la contabilidad
general de costos.
Este excelente autor era conocido por su enfoque eminentemente matemático,
basado en modelos aplicados a la contabilidad general y de costos. Pero luego renuncio a su
enfoque y exigió una investigación más amplia y cualitativa después de comentar los
hechos históricos más relevantes de la contabilidad de costos.
“Los investigadores, tendrán que abandonar sus oficinas y estudiar las prácticas de
las organizaciones innovadoras”.
El profesor Kaplan junto al profesor Robin Cooper y otros colaboradores han
publicado y escrito algunos escritos con el propósito de explicar las virtudes del ABC.
Sin embargo no se sabe con certeza cuando surgió la idea del ABC, pero lo más
seguro es que los profesores Kaplan, Cooper y Thomas Johnson crearon las base para el
estudio de este sistema de contabilidad.
Pero el paso tan rápido de la teoría a la práctica de la contabilidad por actividades,
se debe, a Jim Brimson, por su directa participación en los inicios del enfoque ABC en su
etapa como socio Computers Aided Manufacturing – Internacional (CAM-I). Brimson ante
un grupo de cuarenta organizaciones realizo un libro con Callie Berlinen, titulado “Cos
Management Today´s Manufactoring” (Harvar Business School Press, 1988)
 Es por ello que Alfred M. King lo considera como el responsable de la
materialización de este proyecto.

ANÁLISIS DE VALOR

El análisis del valor se define como un método para diseñar o rediseñar un producto
o servicio, de forma que asegure, con mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea
y está dispuesto a pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no más.
Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de Identificación de oportunidades de
mejora y, sobre todo, en el Diseño de soluciones.

La aplicación del Análisis del Valor en la Gestión de una empresa implica la

integración de toda ella en la tarea, por lo que debe convertirse en una herramienta de
trabajo para todos los componentes de la misma.

ORIGEN E IMPORTANCIA DEL COSTEO ABC

Origen de los Sistemas de Costos Basados en Actividades (ABC).

El notable progreso tecnológico experimentados en las últimas décadas y las
mejoras introducidas en los métodos de producción han traído como consecuencia la
reducción de necesidades de mano de obra y el incremento de los costos relacionados con
la amortización y mantenimiento de la maquinaria e instalaciones de producción.
Los procesos productivos en si mismos y en la organización han cambiado
considerablemente.
El factor complementario a la pérdida de importancia de la mano de obra en el
proceso productivo, es el aumento en importancia de otros tipos de costos, relacionados con
actividades de apoyo y normalmente considerados como indirectos de los productos como
ser:
a) costos relacionados con la preparación de máquinas.
b) gestión de existencias y pedidos.
c) facturación y administración de cuentas de clientes.
d) supervisión de distintas actividades.
Estos costos han ido avanzando con el proceso tecnológico, a la vez que la mano de
obra disminuía, porque la creciente complejidad de los procesos productivos y de los
negocios ha ido haciendo más necesarias estas actividades de apoyo, tanto de producción
como comercial y administrativa.
 Una buena parte de los sistemas de contabilidad de costos existentes hasta la década
de 1980 (sistemas tradicionales) estaban basados en un reparto de los costos indirectos a los
productos basados en los consumos de mano de obra, o en las horas – máquina utilizadas.
Con estos sistemas ocurre que a los productos que tienen un volumen de fabricación
grande se les atribuye una parte importante de los costos indirectos.
Otro factor muy importante que ha contribuido a la renovación de los sistemas de
costos ha sido el aumento de la importancia de los costos no relacionados con la actividad
de producción. Estos costos (administrativos, comerciales, financieros, generales) que en
los sistemas clásicos no tienen cabida en el costo del producto, pueden ser relevantes en la
toma de decisiones. Por ello es importante repartirlos adecuadamente a los productos tanto
más cuanto mayor sea su importancia relativa. El resultado de estos cambios es:
1.- Reemplazo, en cuanto a su importancia relativa como costo del producto de los costos
directos por los indirectos.
2.- La necesidad de utilizar un sistema de costo completo frente al costeo directo, en los
que sea posible imputar costos que no sean estrictamente de producción.
Importancia de los Sistemas de Costos Basados en Actividades (ABC).
 Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
 Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos
por los objetos de costos (resultados).
 Considera todos los costos y gastos como recursos.
 Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como
una jerarquía departamental.
 Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el
consumo de actividades.

SISTEMA DE COSTO ABC

El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en
Actividades"); perfeccionan los sistemas de costeo al concentrarse en actividades
individuales como objetos del costo fundamentales. Una actividad es un acontecimiento,
tarea o unidad de trabajo con un propósito específico; por ejemplo diseñar productos,
preparar y operar maquinarias y distribuir productos. Los sistemas ABC calculan los costos
de actividades individuales y asignan los costos a objetos del costo, tales como, productos y
servicios, sobre la base de las actividades realizadas para producir cada producto o servicio.

OBJETIVOS DEL COSTEO ABC

 Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, y toma de decisiones
estratégicas.
 Proporcionar herramientas para la determinación de utilidades, control y reducción de
costos.
 Tienen como objetivo medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las
actividades en un negocio o entidad.
 Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad
gerencial.
 Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción y
eliminar el desperdicio en actividades operativas.
 Es la asignación de costos en forma más racional para mejorar la integridad del costo
de los productos o servicios. Prevé un enfrentamiento más cercano o igualación de
costos y sus beneficios, combinando la teoría del costo absorbente con la del costeo
variable, ofreciendo algo más innovador.

IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE COSTO ABC

 Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
 Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos
por los objetos de costos (resultados).
 Considera todos los costos y gastos como recursos.
 Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una
jerarquía departamental.
 Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el
consumo de actividades.

CARACTERISTICAS QUE DEFINEN ESTE SISTEMA DE COSTO ABC

 Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de medidas
financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de
costos.
 Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada
una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una
visión de conjunto.
 Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.

FINALIDAD DEL MODELO ABC

Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo,
dentro de las más utilizadas se pueden mencionar:
 Producir información útil para establecer el costo por producto.
 Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
 Análisis ex-post de la rentabilidad.
 Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de
la dirección.
 Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.
 Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa
 BENEFICIOS DEL MODELO ABC
 Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son
significativos los costos generales no relacionados con el volumen.
 Analiza otros objetos del costo además de los productos.
 Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.
 Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y
para la evaluación del rendimiento operacional.
 Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el
potencial para mejorar la estimación de costos.

LIMITACIONES DEL MODELO ABC

 Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.
 No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y
organizacional.
 La información obtenida es histórica.
 La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran
satisfactoriamente resueltos.
 El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin
juicios cualitativos.
 En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.

PASOS PARA EL DISEÑO DE UN BUEN SISTEMA ABC

 Identificar las actividades.
 Identificar los conceptos de costos de las actividades.
 Determinar los generadores de costo o cost drivers.
 Asignar los costos a las actividades.
 Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto.
 Asignación de los costos directos a los productos.

CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES

Para poder identifica las actividades debemos primero clasificarlas

DE ACUERDO A SU ACTUACION RESPECTO AL PRODUCTO:

 Por producto (pintar un vehículo)
 Por lote (preparación de máquinas).
 Por línea de producto (organizar mano de obra)
  Por empresa (Administración).

DE ACUERDO A LA FRECUENCIA:
 Repetitivas (preparar materiales).
 No repetitivas (mejorar diseño).

DE ACUERDO A LA CAPACIDAD PARA AÑADIR VALOR AL PRODUCTO:

 Que añaden valor al producto (acabado perfecto)
 Que no añaden valor al producto (rehacer un producto).

JERARQUIA DEL COSTO ABC

Esta clasifica los costos en diferentes agrupamientos del costo, sobre la base de los
diferentes tipos de causantes del costo o diferentes grados de dificultad en la determinación
de las relaciones de cusa y efecto. Usa una jerarquía de costos de cuatro partes:
 Costos de Nivel Unitario de Producción: Son recursos sacrificados en actividades de
cada unidad individual de un producto o servicio. Ejemplo: energía, depreciación
de la maquinaria y reparaciones.

 Costos de Nivel Lote: Son recursos sacrificados en actividades que se relacionan

con un grupo de unidades de los productos o servicios, en lugar de hacerlo con cada
unidad individual del producto o servicio. Ejemplo: los costos de preparación en
que se incurre para producir un lote de un productos determinado.

 Costos de Soporte al Producto (Costo de Soporte al Servicio): Son recursos

sacrificados en actividades con que se da soporte a los productos o servicios
individuales. Ejemplo: los costos de diseño.

 Costos de Soporte a Instalaciones: Son recursos sacrificados en actividades que no

se pueden identificar con productos o servicios individuales, sino que apoyan a la
organización en conjunto. Ejemplo: los costos generales de administración (incluso
alquiler y seguridad del edificio).

¿CUÁNDO SE DEBE IMPLANTAR UN SISTEMA DE COSTOS POR

ACTIVIDADES?
 De forma general, se debe aplicar el ABC, cuando el porcentaje de costos indirectos
sobre el total de costos de la organización tenga un peso significativo, si bien es
cierto que no tendría sentido su implantación si ésta fabricase un sólo producto para
un cliente único.
  Un segundo caso de aplicación del ABC es en organizaciones donde estén
sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer
exactamente la composición del costo de los productos.

 Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC, es en

organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación
diferentes, y en donde es muy difícil conocer la proporción de gastos indirectos de
cada producto.

 Por último, en organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a

grandes cambios estratégicos / organizativos

ASIGNACIÓN DE LOS COSTOS

En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a
los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.

ETAPAS PARA LA ASIGNACION

Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos
generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-
driver.
Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los
productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del
montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados
desde cada pool de costo a cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de
unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción.
Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el
costo unitario de producción.

FACTORES DE ASIGNACION
Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y
operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección
de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un
cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un
sistema ABC.
 IMPULSADORES DE COSTOS Y ANÁLISIS DE COSTOS

Los Impulsadores de Costos; representan las medidas de frecuencia e intensidad

de la demanda de un elemento por parte de otro y permiten asignar los costos de los
recursos hacia las actividades y de ahí a los objetos de costos. Dicha asignación permite
conocer los costos de las actividades y de los objetos de costo de la empresa y la
contribución de los recursos a cada uno de dichos elementos.

Los impulsadores de costos miden el consumo de recursos por parte de las

actividades, además se dividen en Impulsadores de actividades y recursos.
Análisis de Costos; el análisis de costos y beneficios constituye una ayuda
importante en la toma de decisiones, ayuda que frecuentemente brinda la información
necesaria para determinar si la actividad es deseable, o si, por el contrario viene a constituir
un desperdicio.
En términos generales, el análisis de costos y beneficios es un instrumento para
desarrollar en forma sistemática una información útil acerca de los efectos deseables e
indeseables de los programas o proyectos
El análisis de costos involucra tanto costo y beneficio como costo y efectividad. Los
costos y beneficios siempre deben ser considerados juntos.

COMPARACIÓN ENTRE EL COSTEO ABC Y EL COSTEO TRADICIONAL

COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC

 Se limita a calcular el costo de los  Administra el valor de los productos
productos. y mejoran los procesos

 Imputación de los costos indirectos de  Imputación de los costos indirectos

la estructura en base a volúmenes. en función de los recursos
consumidos por actividad
 Basados en parámetros que tan sólo a  Afecta todas las áreas de la
proceso productivos. organización
 Cementados en organización de tipo  Capaz de poder valorar cualquier
funcional. cambio propuesto en la estructura
organizativa
 Solo valoran procesos productivos.
  Orientados como una herramienta del  Orientado al exterior, capaz de
control interno. generar valor añadido.

PROCEDIMIENTOS DE COSTEO ABC

El sistema consta de los siguientes pasos:

 
            a.) Análisis de los procesos de valor. Este paso inicial en la implementación del
sistema de costos ABC, se relaciona con el análisis de todas las actividades requeridas para
producir un bien o un servicio, para lo cual se deben identificar aquellas actividades que
agregan valor o no lo agregan. Se entiende que una actividad agrega valor a un producto o
servicio cuando su eliminación o la disminución de su frecuencia puede afectar
negativamente la satisfacción de los consumidores (no supera las expectativas de los
clientes). Se concluye entonces que las actividades relacionadas con el proceso productivo
agregan valor al producto, mientras las actividades intermedias tales como:
almacenamiento, inspección, movimiento de materiales, limpieza y preparación de
maquinaria y equipo, traslado de producto terminados, esperas, almacenamiento de
producto terminado, etc; no agregan valor por tanto se debe tomar la decisión de
eliminarlas o reducir su intensidad con el fin de obtener un flujo de producción más
eficiente, ahorros de tiempos y dinero que conllevan a la reducción de costos. Dos
actividades se pueden llevar a cabo en este primer paso:
 
 Diseño del mapa de actividades o diagrama de flujo: consiste en identificar las
diferentes actividades que integran las operaciones en una organización y
específicamente, consiste en detallar cada paso en el proceso de manufactura desde
que se reciben los materiales hasta que el producto es totalmente terminado y
vendido, lo cual implica analizar todas las operaciones necesarias que se generan en
la planta de producción y demás áreas para lograr la satisfacción del cliente. El
flujograma deberá contener los diferentes pasos representados por círculos,
triángulos o cuadros además del tiempo relacionado con cada actividad identificada.
 
 Analizar si cada actividad identificada en el diagrama de flujo agrega valor o no:
como se insinuó anteriormente, si la eliminación o reducción en la intensidad de la
actividad afecta negativamente las expectativas de los clientes, entonces dicha
actividad SI agrega valor y no se podrá eliminar o reducir; pero si ocurre lo
contrario se deberá eliminar o reducir tal actividad.

            b.) Identificación de los centros de actividad. Los procedimientos que se deben
adelantar con el fin de identificar las actividades en cada área funcional de la empresa son:

 Entrevistas con los responsables del área

 Cuestionarios detallados que deben responder los responsables de cada área
  Reportes de las actividades desarrolladas por los responsables de una área en un
lapso de tiempo
 
            Posteriormente se deben reagrupar las actividades por grupos o tareas más
significativas para racionalizar la información de gestión. El agrupar las actividades facilita
el proceso de asignar sus costos a los productos ya que en la práctica sería demasiado
dispendioso tratar cada actividad como un centro separado, por tanto; el criterio a utilizar
entre otros sería el de identificar las actividades que están estrechamente relacionadas entre
si y conformar con ellas un centro de actividad que será consumido en forma más o menos
igual por un determinado objeto de costo.
 
            Las actividades se pueden agrupar en cuatro niveles generales así:
 
 Actividades a nivel de unidades: se relacionan con el proceso productivo y se
generan a partir de un volumen de producción que fluye a través de la planta de
producción. Ejemplo: actividades relacionadas con la maquinaria y equipo y
actividades relacionadas con la mano de obra. Estas actividades son identificables
con el objeto de costo y se deben imputar a éstos con los drivers tradicionales.
 
 Actividades a nivel de lote: surgen cada vez que un lote es procesado e incluyen
tareas tales como: colocación de ordenes de producción, de compra, preparación de
maquinaria y equipo, recepción, transporte y almacenamiento de materiales. La
cantidad de centros de actividad a nivel de lote depende de la complejidad del
proceso de manufactura. Los costos para este nivel se asignan al lote y luego al
objeto de costo.
 
 Actividades a nivel de línea de producto: se generan cuando se requiere apoyar la
fabricación de una línea de producto específica. Ejemplos: control de calidad,
diseño, control de inventarios, ingeniería industrial, lista de materiales. Para estas
actividades se asigna el costo a la línea y luego al objeto de costo.
 
 Actividades a nivel de planta o capacidad: se generan cuando se requiere apoyar el
proceso general de manufactura. Estas actividades se relacionan con la producción
total y no con unidades o lotes específicos. Incluyen costos tales como: gerencia de
planta, seguros, impuestos, depreciaciones, arrendamientos, servicios públicos, etc.
 
            Una vez definidas las actividades significativas se debe obtener información precisa
acerca de los consumos y equipos adscritos a cada actividad
 
c.) Asociación de los recursos con los centros de actividad.
 
            Los recursos se traducen en costos que se deben asociar con los centros de
actividad, para lo cual se deben distinguir dos tipos de costos: directos e indirectos.
Recuérdese que los costos directos se identifican directamente con el centro de actividad.
Ejemplo: si el almacén de producto terminado es un centro de actividad, al el deben
asociarse todos aquellos costos como: salarios, prestaciones, materiales indirectos,
depreciaciones, seguros, etc. Pero si los costos son indirectos a la actividad, es decir que
son comunes a varias actividades; es necesario emplear un driver de recursos (inductor de
costos) para ser asignados a ellas.
 
            d.) Asignación de los costos de actividades a los objetos de costo.
 
            Este paso se relaciona con la asignación de los costos desde los centros de actividad
a los objetos de costo. Esto se logra mediante el uso de inductores o promotores de costo
(driver de actividad), este es un factor que sirve para CONDUCIR a cada objeto de costo
una porción de costos de cada actividad que este consume. Para seleccionar un driver debe
tenerse en cuenta lo siguiente:
 
 Facilidad de obtener información relacionada con el inductor.
 Debe existir una muy buena relación de causalidad entre el inductor y el consumo
de éste por parte de cada objeto de costo.

GESTION BASADA EN ACTIVIDAD

La Gestión basado en las actividades tiene una dimensión más genérica que el
sistema ABC, dado que aquél tiene una proyección orientada a la gestión de la empresa en
general, con el objetivo de conseguir, la excelencia empresarial. 

Al sistema ABC, se le otorga  una dimensión eminentemente contable que en

función de esta nueva filosofía, suministra una información bastante renovada respecto a
los métodos convencionales, a la vez que viene a completar y apoyar los objetivos
generales adscritos al denominado ABM.

La Administración Basada en Actividades, implica el uso de la información

obtenida a través del ABC para comprender y hacer cambios beneficiosos en la forma que
las compañías hacen negocio. En resumen, el ABM se hace realidad cuando se desarrolla
una gestión basada en la información proporcionada por el ABC.

El ABM se inserta dentro de un marco de administración estratégica de costo y en

los procesos de mejora continua, incorporando técnicas de análisis tales como: 

 Análisis de actividades.
 Análisis de causa / efecto a través de los drivers.
 Análisis de las actividades que agregan y no agregan valor.
 Calidad y satisfacción del cliente.
 Benchmarketing / mejoras prácticas

Ejercicio:
Una cadena de Supermercado decidió aumentar el tamaño de su tienda en otro
estado. Quiere información sobre la rentabilidad de líneas de productos individuales:
bebidas, gaseosas, productos frescos y alimentos envasados.
 La cadena de supermercados proporciona los siguientes datos, para el año 2000,
para cada línea de productos:

Bebidas gaseosas Productos frescos Alimentos envasados

Ingresos $317.400 $840.240 $483.960

Costo de mercancía 240.000 600.000 360.000
vendida
Costo de la botella 4.800 0 0
devueltas
Cantidad de pedidos 144 336 144
realizados (compras)
Cantidad de entregas 120 876 264
recibidas
Horas para llenar estantes 216 2160 1080
Artículos vendidos 50.400 441.600 122.400

La cadena de supermercados también proporciona la información siguiente

siguiente para el año 2000:

Bebidas gaseosas Productos frescos Alimentos envasados

Actividad Descripción de la actividad Costos Base de asignación del
(1) (2) Total costo
Ingresos $317.400 $840.240
(3) (4) $483.960
Costo de mercancía
1. Devoluciones 240.000
Devolución de botellas vacías a la tienda 600.000
$4.800 Identificación directa con 360.000
vendida de botellas la línea de las bebidas
gaseosas
Costo de la botella 4.800 0 0
devueltas2. Pedido Efectuar pedidos de compra $62.400 624 pedidos de compras
Cantidad de pedidos
3. Entrega Entrega y 144 decepción físico de $100.800336 1260 entregas 144
realizados (compras) mercancías
Cantidad de entregas
4. Almacenamiento120
de mercancías en los $69.120876 3.456 horas de tiempo de 264
recibidas Almacenamie estantes de la tienda y colocación en
nto en reabastecimiento continuo estantes
Horas para llenarestantes
estantes 216 2160 1080
Artículos vendidos
5. Soporte al 50.400 a los clientes,
Ayuda proporcionada 441.600
$122.880 614.400 artículos vendidos 122.400
cliente incluso a las cajas registradoras y al
envasar
Requerimientos:

1.- En la actualidad, la cadena de supermercados prorratea los costos de soporte a la tienda

(todos excepto los costos de la mercancía vendida) a líneas de productos, sobre la base del
costo de las mercancías vendidas de cada linea de productos.

2.- Si la cadena de supermercado asigna los costos de soporte a la tienda (todos excepto el
costo de las mercancías vendidas) a las líneas de productos, con un sistema ABC, calcule la
utilidad de operación y la utilidad de operación como porcentaje de los ingresos de cada
línea de productos.

3.- Comente la respuesta a los requerimientos 1y 2.

Respuesta:

Bebidas Productos Alimentos Total

Gaseosas Frescos Envasados

Ingresos $ 317.400 $ 483.960 $ 1.641.600

$ 840.240
Costo de las Mercancías 240.000 600.000 360.000 1.200.000
Vendidas
Costo de Soporte a la Tienda 72.000 180.000 108.000 72.000
($240.000;600.000;360.000)*
0.30
Costo Total 312.000 780.000 468.000 1.560.000
Utilidad de Operación $ 5.400 $ 62.240 $ 15.960 $ 81.600
Utilidad de Operación / 1,70% 7,17% 3,30% 4,97%
Ingresos

Esta tabla muestra la utilidad de operación y la utilidad de operación como porcentaje de

los ingresos de cada línea de producto.
El Costo Total de Soporte a la Tienda es igual a:
Costo de las botellas devueltas: $ 4.800
Costo de las órdenes de compra: 62.400
Costo de las entregas: 100.800
Costo de colocar mercancía en los estantes: 69.120
Costo del soporte cliente: 122.880
$ 360.000
 Cuando la base de asignación del costo es el costo de las mercancías vendidas, las
tasas de asignación para los costos de soportes a la tienda son:
$ 360.000 / $ 1.200.000 = $ 0.30 * dólar del costo de las mercancías vendidas.
Para prorratear los costos de soportes a cada línea de producto, la cadena de
supermercado multiplica el costo de las mercancías vendidas de cada línea de producto por
0.30.
2. Los costos de soporte a la tienda para cada línea de productos por actividad se obtienen
al multiplicar la cantidad total de la base de asignación para cada línea de producto por la
tasa de costo – actividad.

Actividad Jerarquía Costo total Cantidad de la Base Tasa de Asig. de los

(1) del Costo (2) (3) de Asig. del Costos Direc. (5)= (3) / (4)
Costo (4)

Pedido Nivel lote $ 62.400 624 órdenes de compra $ 100 por orden de compra

Entrega Nivel lote $ 100.800 1.260 entregas $ 80 por entrega

Almacenamiento Nivel unitario de $ 69.120 3.466 horas de $ 20 por hora de

en estantes producción almacenamiento almacenamiento

Soporte al Cliente Nivel unitario de $ 122.880 614.400 artículos $ 0,20 por artículo vendido
producción vendidos

A continuación se presenta las clasificaciones de la rentabilidad relativa (el

porcentaje de la utilidad de operación de los ingresos) de las tres líneas de producto y con el
sistema ABC:
Bebidas Productos Alimentos Total
Gaseosas Frescos Envasados
Ingresos $ 317.400 $ 840.240 $ 483.960 $ 1.641.600
Costo de las Mercancías Vendidas 240.000 600.000 360.000 1.200.000
Costo de la devolución de Botellas 4.800 0 0 4.800

Costo de ordenar (144; 336; 144) órdenes de 14.400 33.600 14.400 62.400
compra * $ 100
Costo de entrega (120; 876; 264)entregas 70.080 21.120 100.800
* $ 80 9.600
Costo de almac. en estantes (216; 2.160; 4.320 43.200 21.600 69.120
1.080) horas de almacenam. * $ 20
Costo de soporte al cliente (50.400; 441.600; 10.080 88.320 24.480 122.880
122.400) artíc. Vendidos * $ 0,20
Costo Total 283.200 835.200 441.600 1.560.000
Utilidad de Operación $ 34.200 $ 5.040 $ 42.360 $ 81.600
Utilidad de Operación / Ingresos 10,77% 0,60% 8,75% 4,97%
 A continuación se presenta las clasificaciones de la rentabilidad relativa (el
porcentaje de la utilidad de operación de los ingresos) de las tres líneas de producto y con el
sistema ABC
Sistema de costeo anterior Sistema ABC
1. Productos frescos 7,17% 1. Bebidas gaseosas 10,77%
2.Alimentos envasados 3,30% 2. Alimentos envasados 8,75%
3. Bebidas gaseosas 1,70% 3.. Productos frescos 0,60%

Los gerentes creen que el sistema de costos ABC es más confiable que el sistema de
costeo anterior. El sistema ABC distingue los diferentes tipos de actividades en la cadena
de supermercados con más precisión. También da seguimiento con más exactitud a la
manera en que las líneas de productos individuales usan los recursos.
Los porcentajes de los ingresos, el costo de las mercancías vendidas y los costos por
actividades de cada línea de productos son los siguientes:

Bebidas Productos Productos

Gaseosas Frescos Envasados
Ingresos 19,34% 51,18% 29,48%
Costo de las merc 20,00 50,00 30,00
vendidas
Arreas de actividad:
Pedidos 23,08 53,84 23,08
Entregas 9,53 69,52 20,95
Almacenamiento en 6,25 62,50 31,25
estantes
Soporte al cliente 8,20 71,88 19,92

Devoluciones de 100,00 0 0
botellas

En este cuadro se puede observar que las bebidas gaseosas consumen menos
recursos que los productos frescos o los alimentos envasados. Las bebidas gaseosas tienen
menos entregas y requieren menos almacenamiento en estantes que los productos frescos o
alimentos envasados. La mayor parte de los principales proveedores de bebidas gaseosas
entregan la mercancía en los estantes de la tienda y ellos mismos los colocan allí. En
contraste, el área de productos frescos tiene mayor cantidad de entregas y consumen un
gran porcentaje de tiempo de colocación en estantes.
También tiene la cantidad más alta de partidas de ventas individuales. El sistema de
costeo anterior suponía que cada línea de producto usaba los recursos en cada área de
actividad, en la misma razón que sus respectivos costos de las mercancías individuales al
costo total de las mercancías vendidas. Es evidente que esta suposición es inadecuada.
Los gerentes de la cadena de supermercado usan la información del sistema ABC
para tomar decisiones como prorratear un aumento planeado en el espacio de la tienda y las
decisiones de fijación de los precios también se pueden tomar con más elementos de juicio
al contar con la información de un sistema ABC.
 CONCLUSIÓN

El costeo tradicional mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras que la
contabilidad basada en la actividad, registra además el costo de no hacer, como el costo de
período de indisponibilidad de máquina, de espera de una herramienta, de inventario, de
reprocesado.

Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de

hacer. Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el más apropiado.

Además; para poder competir en el ambiente de negocios de hoy, las empresas

requieren contar con información sobre los costos y la rentabilidad total del negocio que les
permita tomar decisiones estratégicas y operativas en forma acertada. Contar con este tipo
de información de manera precisa y oportuna sirve de base a la alta dirección y a la
gerencia de una empresa para buscar maximizar el rendimiento del negocio.

Si bien existe una fuerte necesidad de gestionar y asignar los gastos generales, los
sistemas de contabilidad de costos tradicionales ya no son eficaces.
 BIBLIOGRAFÍA

 Horgren, Charles. Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Decima

Edición. Editorial Pearson. México 2002.
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