INDICE

PRESENTACION ................................ ................................ ................................ .................. 2 INTRODUCCION ................................ ................................ ................................ .................. 3 OBJETIVOS ................................ ................................ ................................ ........................... 4 EVALUACION DEL DESEMPEO................................ ................................ ...................... 4 IMPORTANCIA ................................ ................................ ................................ .................... 5 PRINCIPIOS ................................ ................................ ................................ .......................... 5 VENTAJAS ................................ ................................ ................................ ............................. 6 BENEFICIOS ................................ ................................ ................................ ......................... 6 ELEMENTOS ................................ ................................ ................................ ......................... 8 CONTRIBUCIONES ................................ ................................ ................................ .............. 9 METODOS ................................ ................................ ................................ .......................... 10 ETAPAS DE UNA EVALUACION ................................ ................................ .................... 18 RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO ................................ .............................. 19 METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESE MPEO DURANTE EL PASADO ................................ ................................ ................................ ............................. 27 METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESE MPEO A FUTURO ............. 30 CONCLUSIONES ................................ ................................ ................................ ................ 32

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PRESENTACION
Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son, cada vez ms, entidades virtuales. Por otra parte, todos los estudios demuestran que hoy en da, se considera a las personas el activo ms importante de las organizaciones. De hecho, el trmino "empleado" est despareciendo poco a poco: las empresas ya no gestionan empleados, sino PERSONAS. La empresa se est transformando en una red de personas vinculadas entre s, y cada vez se parece menos a un grupo cerrado y estable de empleados. Las investigaciones muestran que las organizaciones que saben aprovechar bien su capital intelectual consiguen unos beneficios netos superiores en un 30% respecto a otras empresas que no gestionan estos importantes activos. Las organizaciones no slo deben gestionar procesos administrativos, sino tambin la productividad de las personas que contribuyen al rendimiento general de la empresa. Las empresas en la actualidad, tienen que gestionar las competencias, el tiempo y la remuneracin de un amplio abanico de personas, tanto dentro como fuera de la organizacin. Hoy en da, los empleados son percibidos como una fuente de valor, pero hasta hace poco, se consideraban principalmente un coste, un gasto que haba que reducir. La naturaleza del trabajo que desempean las personas sigue evolucionando. En la era industrial, se peda a las personas que dejasen la inteligencia en casa, pero hoy se les pide que la usen en beneficio de la empresa. Los procesos en los que participan los trabadores requieren cada vez ms el uso de su capacidad intelectual; los trabajadores tienen que tomar decisiones y buscar recursos sobre la marcha. Sin embargo, estos procesos se caracterizan por ser poco estructurados, espontneos y sin apenas planificacin. La proporcin de tiempo que dedican los empleados a estos procesos es cada vez mayor. Cada da, mientras las personas ejecutan proce empresariales, se generan sos en tiempo real grandes cantidades de improvisacin, innovacin, mejoras e informacin. Por ello muchas organizaciones, tanto pblicas como privadas, estn adoptando nuevos sistemas o tcnicas de control de gestin con el objetivo ltimo de mejorar su rendimiento.

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INTRODUCCION
Las normas del mundo empresarial estn cambiando continuamente, generando nuevos retos para todos los que participan en la economa global. El hecho de permanecer competitivo implica asumir el cambio, establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y transformar las compaas en empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el empleado. Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido evaluada. No obstante, las grandes empresas han considerado en la ltima dcada que esa valoracin es insuficiente y suelen utilizar un sistema formal de evaluacin del desempeo para valorar el rendimiento de los trabajadores. Debido a que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de supervisin, de integracin del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivacin. La empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignacin de incentivos econmicos o necesidad de formacin o motivacin de sus empleados. Los trabajadores tambin obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas. Por ello el objetivo de esta evaluacin es hacer una e stimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo. Al realizar la evaluacin, la empresa obtiene una informacin para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin. Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluacin, elaborada a partir de programas formales basados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo ms objetivo y otras con mayor contenido subjetivo, diseadas por los departamentos de recursos humanos. stos valoran que el sistema se adapte a cada escala salarial, sin que el procedimiento pierda su uniformidad.

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OBJETIVOS

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de laorganizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.

QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?

Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos: Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales. El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por la persona en el desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales. Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien planteados, coordinados y

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desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad. QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO? Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de medicin, monitoreo y evaluacin. QUE ES MEDICION DE DESEMPEO? Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un esfuerzo sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus procesos.

IMPORTANCIA
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:
y y

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin). Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

OBJETIVOS Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran:

y

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa. Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo". Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa. Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral. Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente. Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.

y y

PRINCIPIOS
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios bsicos que orienten su desarrollo. Estos son:
y

La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

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y

Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo. Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo. El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin activa de todos los trabajadores. El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

y y

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas de aplicacin por deficiencias en normas y procedimientos y otros.

VENTAJAS
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:
y y y

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre po sibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

BENEFICIOS
1. Para El Individuo:
y

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

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y

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzo y vela s porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

y y

2. Para El Jefe:
y

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

y y

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

3. Para La Empresa:
y

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

y y

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ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: 1. Estndares de desempeo: La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. 2. Mediciones del desempeo: Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms. 3. Elementos subjetivos del calificador: Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
y

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.

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y

Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.

CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de recursos humanos son: 1. Captacin de Recursos Humanos:
y y

Revisar y valorar los criterios de seleccin. Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada seleccin. Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.

2. Compensaciones:
y

Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada persona realiza en funcin de los objetivos del puesto.

3. Motivacin:
y

Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo de valoracin cuantitativa.

4. Desarrollo y Promocin:
y y

Es una magnfica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de actuacin. Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa. Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a los programas de planes de carrera.

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5. Comunicacin:
y

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:

y y y

Facilitar la operacin de cambios. Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo. Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.

7. Descripcin de Puestos:
y y y y

Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo Capacitacin. Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.

METODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados. Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se continua utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
y

Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas de calificacin conductual, etc.). Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).

Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.). Mtodos centrados en el registro de acontecimientos cr ticos o exitosos (mtodo de incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).

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y

Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos compara tivos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un mtodo, un medio y no un fin en s mismo. Es un medio para obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de personalidad (ver ANEXO). Entre los mtodos ms usados podemos nombrar: 1. Mtodo de Escala Grfica: Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgam iento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden per onal de los s evaluadores. a. Caractersticas:
y

Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio. El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una vez

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efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones. b. Ventajas:
y

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

c. Desventajas:
y

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no est a las caractersticas del evaluado. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

y y

2. Mtodo de eleccin forzada: Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.

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a. Caractersticas:
y

Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin:
y o

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado. Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin. b. Ventajas:
y

Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo). Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

y y y y

c. Desventajas:
y

Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado. Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo. Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados.

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3. Mtodo de investigacin de campo: Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. a. Caractersticas: Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
y

Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio. Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe. Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo. Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario.

b. Ventajas:
y

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

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y y

Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal. Es el mtodo de evaluacin ms completo.

c. Desventajas:
y y

Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin. Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Mtodo comparacin por pares: Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo. a. Caractersticas:
y

y y

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice.

b. Ventajas:
y y

Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad. Proceso simple de fcil aplicacin.

c. Desventajas:
y

Est sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

5. Escala de calificacin basada en el comportamiento: Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales especficos. a. Caractersticas:
y

Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenida por los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

b. Ventajas:
y y

Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.

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c. Desventajas:
y

Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

EVALUACION EN 360 La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde t dos los o ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica). 1. Objetivos:
y

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin.

y y

2. Usos: Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
y y y

Medir el Desempeo del personal. Medir las Competencias (conductas). Disear Programas de Desarrollo.

3. Propsito: El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

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4. Ventajas:
y

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad). Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar e desarrollo del l empleado.

5. Desventajas:
y y

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

QUE SE EVALUA? - Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento). - Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. - Potencial de desarrollo. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN - Conocimiento del trabajo - Calidad del trabajo - Relaciones con las personas - Estabilidad emotiva - Capacidad de sntesis - Capacidad analtica

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ETAPAS DE UNA EVALUACION
1. Definir objetivos 2. A quien est dirigido. Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos. 3. Quin es el evaluador. Puede ser un jefe de sector. 4. Quin revisar la evaluacin. Puede ser un gerente superior. 5. Periodicidad. Si ser de aplicacin anual, semestral, etc. 6. Eleccin del mtodo. 7. Capacitacin del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio. 8. Puesta a punto del sistema. Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes. 9. Aplicacin. Se pone en funcionamiento el procedimiento. 10. Anlisis. Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin. 11. Utilizacin de los resultados. 12. Comunicacin de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

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RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO
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Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneracin, promocin y plan de carreras. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y r visen el e comportamiento relacionado con el trabajo. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeo. La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.

COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION? Existen varias opciones para calificar el desempeo: 1. Evaluacin del supervisor inmediato: Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado. 2. Evaluacin de los compaeros: Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el mejor candidato entre los compaeros para ser promovido. 3. Comits de calificacin: Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un empleado. 4. Autocalificaciones: La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que lo hara su supervisor. 5. Evaluacin por los subordinados: Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO

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La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas. El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra una comisin que es coordinada por el responsable de recursos humanos. PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin del desempeo se encuentran:
y y

Que se definan criterios de desempeo inequitativos. Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores -evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los mritos. Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como una oportunidad sino como una obligacin. Que se desarrollen prejuicios personales. Que se presente el efecto "halo". Que se sobrestime o subestime al evaluador. Que se presente el efecto de tendencia central. Que se produzca un efecto de indulgencia. Que se evale por inmediatez. Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc. Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

y y y y y y y y y

COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION? Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin:
y y y

Es necesario conocer bien los problemas. Elegir la tcnica de evaluacin adecuada. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.

CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO

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No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea. Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones. Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.

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Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad. Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad. El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino. Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.

CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO

y

Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario "peor imposible", piense en la informacin como una oportunidad de descubrir lo que puede hacer para mejorar su rendimiento. Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga distanciarse psicolgicamente. No se tome la informacin como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted como persona. Si es capaz de entender esto, se sentir suficientemente cmodo/a para escuchar atentamente y aceptar la informacin

con el espritu que realmente tiene. No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus explicaciones o motivos. nicamente debe ofrecer su opinin o explicacin una vez que la otra p ersona haya terminado completamente. Si usted salta inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensin, frustracin y, en ltima instancia, falta de comunicacin

entre ustedes. Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta especialmente til cuando la informacin que le estn proporcionando no es clara, parece imprecisa y general o da la impresin de que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es usted una persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos

concretos que le hayan llevado a extraer esa conclusin. Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias palabras lo que ha odo. De esta forma, puede comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos para resumir lo que ha odo antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje. Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera de forma distinta y pdale recomendaciones sobre cmo podra efectuar esos cambios. De este modo, pone de manifiesto una actitud de cooperacin y enva a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora de su rendimiento. No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a su autoestima. Centre su atencin en cambiar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se mortifique.

Hablando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que reflejan y registran cambios a travs de un nmero significativo de

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dimensiones relevantes, a travs de los cuales se juzgar la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definicin subraya dos caractersticas comnmente asociadas con los indicadores. Primero, la informacin sobre la actuacin o el rendimiento de un individuo, organizacin o sistema es recogida usualmente en intervalos regulares, para obtener datos los cambios producidos a lo largo del tiempo. Un ejemplo familiar lo encontramos en la medicin de la temperatura y de la presin sangunea de un paciente como indicadores de la mejora o el deterioro de su salud. Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la calidad y el producto (output). Pueden ser una medicin directa de la calidad o los resultados de un servicio, por ejemplo, el nmero de pacientes de malaria que han sido tratados con xito. Sin embargo, normalmente, son slo mediciones o ndices indirectos de cosas que en s mismas resultan demasiado difciles de medir de modo directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar. Una cuestin central para la construccin y uso de los indicadores de rendimiento son las decisiones que han de adoptarse sobre los objetivos organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda como ms importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el imperativo poltico en pro de servicios pblicos ms eficaces y eficientes. El inters por la eficacia es manifiesto en la especificacin de objetivos, la medicin del progreso hacia la consecucin de los mismos y la consideracin de cursos de accin alternativos para lograr el mismo fin. El inters por la eficiencia refleja, normalmente, un inters por minimizar los recursos (inputs) para lograr el mismo nivel de resultados, o por maximizar los resultados con un mismo nivel de recursos (inputs): es esencialmente un clculo econmico.

POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES? La preocupacin y el inters por el clculo y la visibilidad econmica tienden a incrementarse durante los periodos de contencin financiera. En tiempos de decline o amenaza econmica prologada existe un mayor nfasis en los costos, la informacin financiera y en la medicin de recursos y resultados. Con mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupacin por la eficacia de los servicios pblicos, como la educacin o la sanidad, enmascara una preocupacin ms insidiosa por la eficiencia. Los esfuerzos por mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio estn presentes frecuentemente como cuestiones tcnicas neutrales y no controvertidas, cuando en realidad representan ciertas prioridades polticas opue stas, claramente, a otras.

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Durante, al menos, una dcada, ha habido un incremento considerable en el inters por la construccin y uso de indicadores de rendimiento en educacin. Una razn que lo explica se halla en el extenso malestar con la contribucin que la educacin estaba realizando al cambio social y econmico. Otra razn, no menos importante, es la indudable preocupacin poltica sobre los costos y beneficios econmicos de los servicios pblicos en general. La medicin del rendimiento en razn de objetivos claros y especficos se encuentra en el corazn del gerencialismo. Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de reforma de la gestin de los servicios pblicos. En la medida en que los gobiernos en general intentan controlar la escalada del gasto pblico, los valores industriales y empresariales adquieren la primaca en la gestin pblica. En el Reino Unido durante los aos ochenta el gobierno seal a la evaluacin como un componente significativo en su estrategia para "controlar el gasto pblico, cambiar la cultura del sector pblico y modificar la definicin y las fronteras entre las esferas de actividad pblica y privada". La aplicacin de valores industriales y empresariales a la educacin, no es una novedad propuestas de este tenor, fueron evidentes a finales del siglo XIX y a principios del XX, tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos (Urwich & Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo, la tecnologa de la informacin y las nuevas tcnicas de medicin permiten formas mucho ms comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible entonces. No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo sea evaluado regularmente por medio de test, con la intencin de, publicando los resultados, mostrar la actuacin de los docentes, las aulas y las escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos docentes con otros o una escuela con otra, en trminos del rendimiento del alumnado. Dada la disponibilidad de esta clase de informacin tambin parece posible pensar que el sistema educativo es un mercado en el que las escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a las autoridades locales quienes, a su vez, pueden juzgar la calidad de su servicio a travs de un valor estandarizado: las puntuaciones del alumnado en los test. Hay un paso muy corto entre esta situacin que acabamos de describir y el dar la opcin a los padres de utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los que comprar una educacin para sus hijos e hijas en la escuela de su eleccin y que las escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la educacin. Los servicios pblicos podran ser tratados como empresas privadas controladas por la oferta y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el sustituto de la informacin que estara de otra manera disponible a travs del mercado.

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ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN LA CONSTRUCCION Y USO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO. 1. El problema de la sobrecarga de datos (data overload). Como el nmero de indicadores de rendimiento aumenta y las variables contextuales que tienen que ser tenidos en cuenta tambin se multiplica son necesario para los administradores y los polticos, consecuente, agregar y simplificar. Paradjicamente cuando la sofisticacin de las mediciones y los anlisis comienzan a aproximarse a una representacin adecuada del rendimiento en el contexto, los resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario de juicios porque dichos resultados llegan a ser demasiado complejos y demasiado ambiguos para ser interpretados. 2. Problemas en la medicin del cambio. Una estrategia comn para medir el cambio es la de un diseo pre-test-post-test; diseo que reproduce las ganancias en las puntuaciones que supuestamente representan los efectos de los inputs en el tiempo. Por ello, si queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos que establecer en primer lugar una lnea de base del aprendizaje para cada alumno y alumna usando un pre-test antes de que la enseanza haya ocurrido y medir, posteriormente, el impacto de la enseanza usando un post-test, una vez que se haya llevado a cabo. La lgica de este tipo de diseo de investigacin es simple e impositiva: medir el estado de un sistema antes de un input y el estado del sistema despus del input; la diferencia entre ambas mediciones representa la cantidad de cambio causada por el input. En la prctica existen muchos problemas asociados con el diseo pretest/postest en educacin. Aqu viene una relacin de los ms obvios:
y

Adems de la enseanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al alumnado entre la medicin primera y segunda; no es posible controlar todos los factores que pueden estar relacionados con el rendimiento en los test del alumnado; El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el segundo. La composicin del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre la administracin de ste y el segundo test; La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las puntuaciones, favoreciendo a algunos grupos de alumnos y docentes sobre otros alumnos y docentes; El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para algunos grupos de alumnos y no para otros; La fiabilidad de una medicin pudo estar corrompida por la 'depresin' originada a causa de las puntuaciones del pretest; La interaccin entre medicin y logros estacinales puede enmascarar o elevar los efectos reales.

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3. El problema de la corrupcin. Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema opera y funciona. Cuanto ms sean utilizados los indicadores de rendimiento en la toma de decisiones, ms tender la actividad del sistema a ser corrompido y con mayor probabilidad se distorsionar el proceso social que dichos indicadores pretenden controlar (Campbell, 1976). Estas presiones afectan a la fiabilidad o integridad de las mediciones y distorsionan los objetivos de la organizacin. Unos pocos ejemplos servirn para ilustrar este punto: Cuando la ratio en el xito de un examen pblico es utilizada como indicador de la eficacia escolar, existe la tendencia por parte de las autoridades a restringir el nmero de alumnos y alumnas que entran en los exmenes pblicos. Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un indicador de la eficacia policial, es muy probable que algunos delitos sean clasificados y registrados como delitos normales, creando la imagen de un descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es usado como un indicador de los recursos necesarios para la actuacin policial, es muy probable que presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada. Si los efectos de un programa educativo especfico o de la enseanza van a ser m edidos en trminos de la diferencia entre las puntuaciones de un pre/postest es probable que la ganancia en las puntuaciones mejore substancialmente administrando un pretest diseado de tal manera que las puntuaciones sean tan bajas como sea posible. Si el rendimiento docente es juzgado en trminos del rendimiento del alumnado segn resultados de un test, los docentes tendern a ensear segn dicho test. Puesto que un test es siempre una muestra de la materia que va a ser medida, como consecuencia se limita el acceso del alumnado a la educacin y al conocimiento. 4. El problema de los estndares fijos. En razn de que los indicadores son usados como retroalimentacin sobre el rendimiento, tambin llegan a constituirse en los estndares con los que dicho rendimiento ser juzgado. Cada incremento en el rendimiento aporta el potencial para establecer un nuevo estndar. Ello conlleva dos consecuencias probables: primera, puede d irigir hacia una intensificacin del trabajo que a su vez provoque consecuencias no previstas como el incremento del nivel de enfermedad o de absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo tcito de no exceder ciertos niveles de rendimiento en orden a controlar el ambiente de trabajo. 5. Problemas de validez y fiabilidad. Las cuestiones metodolgicas ms relevantes que surgen en la construccin y uso de indicadores son las de fiabilidad y validez. La fiabilidad hace referencia usualmente a la estabilidad en las medidas a lo largo del tiempo y la consistencia de las mismas a travs de

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distintos ambientes. La validez se refiere a la confianza o razones que tenemos para elaborar inferencias en razn de los indicadores de rendimiento. A este respecto es importante determina si un indicador mide lo que afirma que mide y si es de hecho una medida de rendimiento o una medida de algo relacionado con el rendimiento o con otra cosa. Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y susceptibilidad poltica, las cuestiones sobre la validez requieren la consideracin no slo de lo que significan los datos aportados por el indicador, sino tambin la consideracin de las consecuencias del uso del indicador en el sistema. Como ya hemos sealado, dicho uso puede distorsionar los objetivos de la organizacin o la provisin de informacin fiable sobre el rendimiento hasta el punto de alterar el mismo rendimiento en forma imprevista y no deseable. Un instrumento diseado fundamentalmente para mejorar la eficacia o la eficiencia de un sistema puede fcilmente provocar efecto contrario. Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas de registro de datos aportadas por la informacin ms efectiva disponible sobre el rendimiento de un sistema. Sin embargo, el esfuerzo implicado para asegurar la fiabilidad, integridad y validez del constructor de una medicin particular puede contrapesar su utilidad aparente e inmediata. Por ejemplo, si las puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para comparar el rendimiento de docentes o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de las inferencias de ese indicador depender de:
y y

El grado actual de estandarizacin tanto del test como de su administracin, Las reglas para la inclusin y/o exclusin de alumnado en el proceso de medicin del rendimiento; Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente; Las similitudes y/o diferencias en las caractersticas del alumnado en cada ambiente educativo; El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cubierto a travs de los distintos ambientes; y La conjuncin deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es enseando.

y y

Recoger informacin sobre todas estas cosas incrementa enormemente el costo para asegurar que los indicadores de rendimiento puedan ser usados para la elaboracin de juicios vlidos. Los indicadores de rendimiento en educacin pretenden aportar mediciones simples y no ambiguas de la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los fines y propsitos de la educacin son muchos y los valores varios, la educacin no puede ser abarca por formas da simples de medicin. Los indicadores de rendimiento son altamente reduccionistas. Desatienden la ecologa social de las escuelas o de otros servicios. Y, hacindolo, tienden a infra-representar la cualidad de la educacin y deformar la como tal. Si una medida infra representa los valores de un proceso puede ser un remedio suficiente el ajuste sistemtico de

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las puntuaciones; pero cuando se sabe que las mediciones no representan adecuadamente al proceso, entonces tienen que ser abandonadas en favor de otras formas de evaluacin .

METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO

Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son: 1. Escalas de puntuacin: El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salriales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin decarcter tan general. 2. Lista de verificacin: Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

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3. Mtodo de seleccin forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra. 4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. 5. Escalas de calificacin conductual: Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.

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Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque. 6. Mtodo de verificacin de campo: Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de pe rsonal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. 7. Mtodos de evaluacin en grupos: Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que ti enen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas. 8. Mtodo de categorizacin: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin.

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9. Mtodo de distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados). 10. Mtodo de comparacin por parejas: El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad.

METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO

Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. 1. Autoevaluaciones: Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. 2. Administracin por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formula cin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado.

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Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin. 3. Evaluaciones psicolgicas: Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes. 4. Mtodos de los centros de evaluacin: Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.

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EVALUACIN DEL DESEMPEO

CONCLUSIONES
Recordemos que cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en nuestra vida. Algunas veces evaluamos cmo nos desempeamos frente a los compaeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qu y cmo estamos haciendo determinada labor, as mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el contrario debemos mejorar. La Evaluacin del Desempeo tiene por objetivo poder hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo. Surge como un sistema mediante el c al, el u empresario puede apreciar la integracin de las personas en sus puestos, mejorar su actuacin futura y, con ello, mejorar los resultados de la empresa. La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas y tomar medidas correctivas y establecer una comunicacin ms fluida y directa con sus subordinados. El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su personal. Para que pueda determinarse la contribucin de cada individuo a la organizacin, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluacin con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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EVALUACIN DEL DESEMPEO

ANEXO

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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