Plan Estrategico para La Empresa Industrial Ramos

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA

“INDUSTRIAL EN MADERA RAMOS”
Proyecto de Grado, Presentado Para Optar al Diploma Académico en Licenciatura en

Ingeniería Industrial
Presentado por: AMBROCIO HUARACHI VILMA
Tutor: Ing. Choque Flores Alex D’Anchgelo
COCHABAMBA - BOLIVIA
Septiembre, 2019
DEDICATORIA
A mis queridos padres por depositar su confianza en mí en cada reto que
se me presenta, a mi esposo, mi hija y mi familia por brindarme su apoyo
durante el desarrollo de este proyecto
Los amo infinitamente.
I
AGRADECIMIENTOS
A Dios por guiarme a lo largo de mi carrera, por brindarme una vida
llena de aprendizajes, experiencias y sobre todo una vida llena de felicidad.
A mis padres Porfirio y Valeria por el amor que me brindan y los valores
que me inculcaron, mis hermanos por su amistad, compañerismo y fuerza
que me dieron para la culminación de ésta.
A mi esposo y mi hija por ser la motivación para cada día llegar más lejos
en mi vida y carrera profesional.
A mis suegros y cuñados, porque en todo momento estuvieron atentos a
todas mis necesidades y requerimientos para el desarrollo de este proyecto.
Al Ing. Alex D’anghelo Choque Flores, quien me guio durante la
elaboración de este proyecto brindándome siempre su dedicación y tiempo.
A los docentes por sus consejos y enseñanzas, haciendo de mí una persona
de bien.
A la Universidad por abrirme las puertas y cobijarme hasta la
culminación mis estudios.
¡Muchas Gracias!
II
FICHA DE RESUMEN
En el presente proyecto diseño de un plan estratégico para la empresa Industrial en Madera

Ramos en Cochabamba se desarrolló una gestión estratégica en base a las herramientas y
metodologías presentadas por las bibliografías citadas.
Se elaboró el marco estratégico de la empresa en colaboración del propietario y la directiva

en base a un enfoque sistémico, por consiguiente la empresa Industrial en Madera Ramos
cuenta con misión, visión, valores, políticas, gestión y control por procesos y sus respectivos
sistemas de control para desarrollar sus operaciones de manera eficiente y eficaz mejorando
la competitividad empresarial.
Posteriormente se realizó el diagnóstico de la empresa en base al contexto externo por medio

de un análisis macro ambiental donde se determina las fuerzas externas clave y el contexto
interno a través de un mapa de procesos con la determinación de sistemas de control para
cada proceso y diagnóstico de productividad donde se evaluaron los indicadores, factores
críticos y procesos y mediante la matriz de red y limitaciones se obtuvo la productividad de
la empresa.
Por último se realiza las diez fases necesarias para la formulación de plan estratégico, donde
se tiene como primera fase el marco estratégico, segunda fase la evaluación de la empresa a
través de la matriz EFE EFI, tercera fase las cinco fuerzas de Porter y MPC. Cuarta fase
Previsiones y escenarios, quinta fase Productos y mercados, sexta fase alternativas
estratégicas, séptima fase reflexión estratégica donde se realiza la formulación de las distintas
estrategias a través de las estrategias de Michael Porter y FODA estratégico, octava fase
planes contingentes, novena fase Evaluación de las estrategias, decima fase planificación
estratégica.
Esta última fase se realiza a través de fichas descriptivas de los planes estratégicos con sus
respectivas líneas estratégicas y sus principales actuaciones cada uno con su respectiva
inversión y gasto que presentara la empresa a lo largo del tiempo de plan estratégico.
Se realizó el análisis financiero para que se lleve a cabo dicho plan estratégico, donde se tiene
los estados financieros (balance general, estado de resultados y flujo de fondos) sin y con
proyecto con la proyección hasta la gestión 2024 que se realizó con datos históricos que
proporciona la empresa. Este análisis se realiza para ver si el proyecto es rentable o no por
medio de los indicadores financieros.
Para finalizar el proyecto se realiza la planificación operativa del año 1 que es 2020, donde
identificaron el nombre del plan, el objetivo del plan, los indicadores de gestión, la
identificación de líneas de acción, actividades y tareas, nombramiento de los responsables
del plan, la asignación de recursos, establecimiento de calendario y la determinación de los
hitos o unidades de medida.
III
CONTENIDO GENERAL
1. CAPITULO I ANTECEDENTES ................................................................................ 1
1.1 Antecedentes generales ............................................................................................ 1
1.2 Antecedentes específicos ......................................................................................... 4
1.3 Caracterización Del Problema.................................................................................. 6
1.3.1 Descripción del problema ................................................................................. 6
1.3.2 Formulación del problema ................................................................................ 8
1.4 Objetivos ................................................................................................................ 10
1.4.1 Objetivo general .............................................................................................. 10
1.4.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 10
1.5 Justificación y Alcance .......................................................................................... 10
1.5.1 Justificación .................................................................................................... 10
1.5.1.1 Justificación Técnica ................................................................................... 10
1.5.1.2 Justificación Económica ............................................................................. 11
1.5.2 Alcance ........................................................................................................... 11
1.5.2.1 Alcance espacial o geográfica ..................................................................... 11
1.5.2.2 Alcance Temporal ....................................................................................... 12
1.5.2.3 Alcance Temático ....................................................................................... 12
1.6 Metodología ........................................................................................................... 13
1.6.1 Matriz de diseño metodológico ...................................................................... 13
2. CAPITULO II MARCO TEÓRICO ......................................................................... 16
2.1 Introducción. .......................................................................................................... 16
2.2 Evaluación de la empresa (Auditoria del Desempeño). ......................................... 16
2.2.1 Evaluación Externa (Auditoria Externa)......................................................... 16
2.2.1.1 Escenarios ................................................................................................... 16
2.2.1.2 Oportunidades y Amenazas Externas. ........................................................ 17
2.2.1.3 Análisis estructural de la industria el modelo de las cinco fuerzas de
Porter….. .................................................................................................................... 17
2.2.1.4 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE). .............................. 18
2.2.1.5 Matriz de Perfil Competitivo (MPC). ......................................................... 20
2.2.2 Evaluación Interna (auditoria del desempeño interno). .................................. 20
2.2.2.1 Proceso ........................................................................................................ 21
2.2.2.2 Eficacia........................................................................................................ 22
2.2.2.3 Eficiencia .................................................................................................... 22
2.2.2.4 Objetivos del proceso .................................................................................. 22
2.2.2.5 Fortalezas y debilidades internas. ............................................................... 22
2.2.2.6 Sistema de Indicadores (Anticipados de Alarma). ...................................... 23
2.2.2.7 Matriz de Evaluación de los Factores Internos. .......................................... 23
2.2.2.8 Modelo de negocios Lienzo Canvas ........................................................... 23
2.3 Gestión estratégica ................................................................................................. 25
IV
2.3.1 Ventaja competitiva ........................................................................................ 25
2.3.2 Investigación y Desarrollo .............................................................................. 25
2.3.3 Gestión. ........................................................................................................... 25
2.3.4 Gestión del cambio ......................................................................................... 25
2.3.5 Resistencia a ver el futuro............................................................................... 26
2.4 Planeación Estratégica. .......................................................................................... 26
2.4.1 Marco estratégico ............................................................................................ 28
2.4.1.1 Misión ......................................................................................................... 28
2.4.1.2 Visión. ......................................................................................................... 28
2.4.1.3 Cultura organizacional ................................................................................ 28
2.4.1.4 Valores ........................................................................................................ 28
2.4.1.5 Estrategias básicas....................................................................................... 29
2.4.1.6 Finalidades .................................................................................................. 29
2.4.1.7 Políticas ....................................................................................................... 29
2.4.1.8 Mapa estratégico. ........................................................................................ 29
2.4.1.9 Objetivos ..................................................................................................... 30
2.4.1.10 Factor crítico de éxito .............................................................................. 30
2.4.1.11 Restricciones ........................................................................................... 30
2.4.1.12 Limitaciones ............................................................................................ 31
2.4.2 Productos y mercados ..................................................................................... 31
2.4.2.1 Fases de vida del producto y/o servicio ...................................................... 31
2.4.2.2 Productos y mercados ................................................................................. 31
2.4.2.3 La matriz de Boston Consultig Group (BCG) ............................................ 31
2.4.3 Alternativas estratégicas ................................................................................. 33
2.4.3.1 Estrategias. .................................................................................................. 34
2.4.3.1.1 Estrategias Cautelares. ........................................................................... 34
2.4.3.1.2 Estrategias Preventivas. ......................................................................... 34
2.4.3.1.3 Estrategias Reactivas. ............................................................................ 34
2.4.3.2 Estrategias genéricas de Michael Porter ..................................................... 34
2.4.3.3 Análisis y selección de la estrategia. ........................................................... 35
2.4.3.3.1 La matriz (FODA). ................................................................................ 35
2.4.3.3.2 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MCPE) ..................... 37
2.4.4 Formulación del plan estratégico. ................................................................... 37
2.4.4.1 Estrategias seleccionadas para programación ............................................. 37
2.4.4.2 Identificación de líneas estratégicas, principales actuaciones y resultados a
conseguir .................................................................................................................... 37
2.4.4.3 Nombramiento de responsables .................................................................. 37
2.4.4.4 Asignación de recursos ............................................................................... 37
2.4.4.5 Establecimiento de calendario .................................................................... 38
2.4.5 Análisis financiero .......................................................................................... 38
2.4.5.1 Criterios para la toma de decisiones ........................................................... 38
V
2.4.5.2 Indicadores de análisis de proyecto ............................................................ 38
2.4.6 Planificación Operativa .................................................................................. 38
2.4.6.1 Objetivos anuales. ....................................................................................... 39
3. CAPITULO III DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ............................................. 40
3.1 Introducción ........................................................................................................... 40
3.2 Situación Actual ..................................................................................................... 40
3.2.1 Componente organizacional ........................................................................... 41
3.2.2 Componente Clientes ...................................................................................... 42
3.2.3 Componente proveedores ............................................................................... 43
3.3 Contexto Organizacional (Auditoria del Desempeño) ........................................... 44
3.3.1 Contexto Externo ............................................................................................ 44
3.3.1.1 Macro ambiente........................................................................................... 45
3.3.1.1.1 Fuerzas externas clave ............................................................................ 45
3.3.1.1.1.1 Fuerzas económicas ............................................................................ 45
3.3.1.1.1.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas ......................................... 48
3.3.1.1.1.3 Fuerzas tecnológicas ........................................................................... 52
3.3.1.1.1.4 Factores políticos, gubernamentales y legales .................................... 53
3.3.1.1.1.5 Análisis de la competencia ................................................................. 55
3.3.2 Contexto Interno ............................................................................................. 60
3.3.2.1 Enfoque basado en procesos ....................................................................... 60
3.3.2.2 Análisis de procesos .................................................................................... 62
3.3.2.3 Control de procesos ..................................................................................... 63
3.3.2.4 Evaluación de indicadores, factores críticos y procesos. .......................... 101
3.3.2.5 Evaluación de la empresa .......................................................................... 105
3.3.2.5.1 Red de limitaciones y causas ............................................................... 108
3.3.2.6 Fortalezas y debilidades. ........................................................................... 110
3.4 Conclusión. ............................................................................................................... 111
4. CAPITULO IV FASES PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO ............................................................................................................... 112
4.1 Introducción ......................................................................................................... 112
4.2 FASE 1. Marco Estratégico ................................................................................. 114
4.2.1 Declaración de la misión: ............................................................................. 114
4.2.1.1 Componentes esenciales de una declaración de la misión ........................ 114
4.2.1.2 Estructura de la misión:............................................................................. 115
4.2.1.3 Propuesta Misión de la empresa Industrial en Madera Ramos. ................ 117
4.2.2 Mega. ............................................................................................................ 117
4.2.2.1 Descripción vivida: ................................................................................... 118
4.2.3 Resistencia a ver el futuro............................................................................. 118
4.2.4 Gestión del cambio ....................................................................................... 118
4.2.5 Declaración de la visión................................................................................ 118
4.2.5.1 Dimensión de la visión .............................................................................. 118
VI
4.2.5.2 Formulación de la visión ........................................................................... 119
4.2.5.3 Estructura visión: ...................................................................................... 120
4.2.6 Cultura organizacional .................................................................................. 122
4.2.6.1 Filosofía: principio .................................................................................... 122
4.2.6.2 Valores: ..................................................................................................... 122
4.2.7 Estrategias básicas. ....................................................................................... 124
4.2.8 Políticas......................................................................................................... 124
4.2.9 Finalidad ....................................................................................................... 125
4.2.10 Mapa estratégico de Industria en Madera Ramos ......................................... 125
4.2.11 Objetivos ...................................................................................................... 127
4.2.12 Restricciones ................................................................................................. 127
4.2.13 Limitaciones. ................................................................................................ 127
4.3 FASE 2. Evaluación de la empresa ...................................................................... 129
4.3.1 Evaluación interna ........................................................................................ 129
4.3.1.1 Matriz de evaluación de los factores internos EFI. ................................... 130
4.3.2 Evaluación externa........................................................................................ 132
4.3.2.1 Matriz de evaluación de los factores externos .......................................... 133
4.3.3 Contingencias y problemas potenciales ........................................................ 134
4.3.4 Vulnerabilidad .............................................................................................. 135
4.3.5 Competencia nuclear .................................................................................... 136
4.4 FASE 3. Análisis de Porter y Matriz de Perfil Competitivo ................................ 136
4.4.1 Las cinco fuerzas de Porter ........................................................................... 136
4.4.1.1 Intensidad de rivalidad (competidores participantes en la industria) ........ 136
4.4.1.2 Nuevos participantes (amenaza de nuevos participantes) ......................... 137
4.4.1.3 Sustitutos (disponibilidad de sustitutos) ................................................... 137
4.4.1.4 Proveedores (poder de negociación de proveedores) ................................ 138
4.4.1.5 Compradores (poder de negociación de compradores) ............................. 138
4.4.2 Matriz de perfil competitivo ......................................................................... 139
4.5 FASE 4. Previsiones y escenarios ........................................................................ 142
4.5.1 Demografía: crecimiento poblacional en el eje troncal ................................ 142
4.5.2 Sociedad. ....................................................................................................... 142
4.5.3 Política .......................................................................................................... 142
4.6 FASE 5 Productos y mercados............................................................................. 143
4.6.1 Fases de vida del producto y/o servicio (Comportamiento del mercado) .... 143
4.6.2 Productos actuales para mercados actuales .................................................. 144
4.6.3 Matriz BCG (Boston Consulting Group) ...................................................... 145
4.7 FASE 6 Alternativas Estratégicas ........................................................................ 148
4.7.1 Introducción .................................................................................................. 148
4.8 FASE 7. Reflexión estratégica ............................................................................. 149
4.8.1 Tipos de estrategias ....................................................................................... 149
4.8.2 Estrategias genéricas de Michael Porter ....................................................... 152
VII
4.8.3 Desarrollo de estrategias a detalle ................................................................ 153
4.8.4 FODA estratégico ......................................................................................... 157
4.8.5 Estrategias - objetivos ................................................................................... 159
4.8.6 Cuadro de mando integral ............................................................................. 160
4.9 FASE 8. Planes Contingentes .............................................................................. 160
4.9.1 Indicadores de alarma ................................................................................... 160
4.10 FASE 9. Evaluación de las Estrategias ................................................................ 161
4.10.1 Selección de estrategias ................................................................................ 161
4.10.2 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica MCPE ........................... 165
4.10.3 Agentes afectados ......................................................................................... 178
4.10.3.1 Reacciones y consecuencias .................................................................. 181
4.10.3.2 Estrategias preventivas .......................................................................... 181
4.10.3.3 Contra estrategias .................................................................................. 181
4.11 FASE 10. Planificación Estratégica ..................................................................... 184
4.11.1 Estrategias seleccionadas para la planificación ............................................ 184
4.11.2 Identificación de líneas estratégicas, principales actuaciones y resultados a
conseguir...................................................................................................................... 188
4.11.3 Nombramiento de responsables .................................................................... 188
4.11.4 Asignación de recursos ................................................................................. 188
4.11.5 Establecimiento de calendario ...................................................................... 188
4.12 Descripción de los planes ..................................................................................... 188
4.12.1 Conclusión .................................................................................................... 193
5. CAPITULO V ANÁLISIS FINANCIERO ............................................................. 194
5.1 Introducción ......................................................................................................... 194
5.2 Proyección de Estados Financieros Sin Proyecto. ............................................... 194
5.2.1 Balance general ............................................................................................. 194
5.2.2 Estado de resultados ..................................................................................... 197
5.2.3 Flujo de fondos. ............................................................................................ 199
5.3 Inversiones y gastos del proyecto ........................................................................ 200
5.4 Financiamiento ..................................................................................................... 200
5.5 Estados financieros proyectados con proyecto. ................................................... 201
5.6 Criterios para la toma de decisiones .................................................................... 206
5.7 Indicadores de análisis financiero ........................................................................ 209
5.7.1 Indicadores de Liquidez ................................................................................ 209
5.7.1.1 Razón Corriente ........................................................................................ 209
5.7.1.2 Capital neto de trabajo .............................................................................. 210
5.7.2 Indicadores de eficiencia .............................................................................. 210
5.7.2.1 Periodo de cobro ....................................................................................... 210
5.7.3 Indicadores de eficacia ................................................................................. 211
5.7.3.1 Rentabilidad sobre ventas ......................................................................... 211
5.7.3.2 Rentabilidad sobre activos ........................................................................ 211
VIII
5.7.3.3 Rentabilidad sobre el patrimonio .............................................................. 212
5.7.4 Indicadores de endeudamiento ..................................................................... 212
5.7.4.1 Endeudamiento.......................................................................................... 212
5.7.4.2 Índice de desarrollo de nuevos productos ................................................. 213
5.8 Conclusión ........................................................................................................... 213
6. CAPITULO VI PLANIFICACIÓN OPERATIVA ................................................ 214
6.1 Introducción ......................................................................................................... 214
6.2 Elementos que comprende el plan operativo ....................................................... 214
6.2.1 Identificación de líneas de acción, actividades y tareas................................ 214
6.2.2 Nombramiento de responsables......................................................................... 215
6.2.3 Asignación de recursos..................................................................................... 215
6.2.4 Establecimiento de calendario ........................................................................... 215
6.3 Plan operativo ...................................................................................................... 215
6.4 Conclusión ........................................................................................................... 226
7. CAPITULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................... 227
7.1 Introducción ......................................................................................................... 227
7.2 Conclusiones ........................................................................................................ 227
7.3 Recomendaciones................................................................................................. 229
ANEXOS ............................................................................................................................ 230
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 258
IX
CONTENIDO DE CUADROS
CAPITULO I ANTECEDENTES
Cuadro 1.1 Matriz de diseño metodológico. ......................................................................... 14
CAPITULO II MARCO TEORICO
Cuadro 2.1 Matriz Productos y Mercados ............................................................................ 31
Cuadro 2.2 Modelo Analítico para la Formulacion de Estrategias ....................................... 33
Cuadro 2.3 Matriz FODA ..................................................................................................... 36
CAPITULO III DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
Cuadro 3.1 Clientes empresariales de Industrial en madera Ramos. .................................... 43
Cuadro 3.2 Proveedores locales de IMR .............................................................................. 44
Cuadro 3.3 Infraestructura proyectos elaborados gestión 2007-2018. ................................. 52
Cuadro 3.4 Precios en la empresa SALI LTDA. INDUSTRIA MADERERA .................... 57
Cuadro 3.5 Precios en la empresa BOLIVIAN TIMBERLAND SRL ................................. 59
Cuadro 3.6 Factores críticos gerencia ................................................................................... 65
Cuadro 3.7 INDICADOR 1, Grado de participación de la empresa en el mercado (%PM) 65
Cuadro 3.8 INDICADOR 2, Rentabilidad sobre ventas. ...................................................... 66
Cuadro 3.9 INDICADOR 1, Cumplimiento de objetivos ..................................................... 66
Cuadro 3.10 INDICADOR 2, Interrelación de procesos ...................................................... 67
Cuadro 3.11 INDICADOR 3, Desempeño de procesos........................................................ 67
Cuadro 3.12 INDICADOR 1, Productividad total. ............................................................... 68
Cuadro 3.13 INDICADOR 2, Eficiencia de los procesos ..................................................... 68
Cuadro 3.14 INDICADOR 1: Costo del proceso. ................................................................ 69
Cuadro 3.15 Factores críticos proyectos ............................................................................... 71
Cuadro 3.16 INDICADOR 1, capacidad del cumplimiento de las necesidades del cliente
(𝐶𝑁𝐶). .................................................................................................................................. 71
Cuadro 3.17 INDICADOR 2, Retención del clientes empresariales (𝑅𝐶𝐸). ....................... 72
Cuadro 3.18 INDICADOR 1, Precio. ................................................................................... 72
Cuadro 3.19 INDICADOR 1, Incremento en la ejecución de proyectos 𝑖𝑝𝑟𝑜𝑦. .................. 73
Cuadro 3.20 INDICADOR 2, Incremento de clientes empresariales 𝑖𝑐𝑒𝑚. ......................... 73
Cuadro 3.21 INDICADOR 1, costo ejecutado por el proceso de proyectos (CP). ............... 74
Cuadro 3.22 Factores críticos del proceso de Compras ........................................................ 76
Cuadro 3.23 INDICADOR 1, disponibilidad de material (dm). ........................................... 76
Cuadro 3.24 INDICADOR 2, Entrega oportuna de material requerido (eop). ..................... 77
Cuadro 3.25 INDICADOR 1, Control de precios en la materia prima e insumos (%𝑖𝑝). ... 77
Cuadro 3.26 INDICADOR 2, disponibilidad oportuna de materiales (𝑑𝑜𝑚). ..................... 78
Cuadro 3.27 INDICADOR 3, Calidad del material requerido. ............................................ 78
Cuadro 3.28 INDICADOR 1, Cantidad de materia prima defectuosa (mpd). ...................... 79
Cuadro 3.29 INDICADOR 2, Nivel de calidad de materia prima (%𝑛𝑐𝑀𝑃). ..................... 79
X
Cuadro 3.30 INDICADOR 1, Presupuesto ejecutado por compras (PEC) ........................... 80
Cuadro 3.31 Factores críticos del proceso de producción. ................................................... 82
Cuadro 3.32 INDICADOR 1, Nivel de calidad .................................................................... 82
Cuadro 3.33 INDICADOR 2, Porcentaje de aceptación del producto por parte del cliente. 83
Cuadro 3.34 INDICADOR 1, Parada de máquina. ............................................................... 83
Cuadro 3.35 INDICADOR 2, Mantenimiento de maquina 𝑀𝑡𝑡𝑜. ....................................... 84
Cuadro 3.36 INDICADOR 1, Productividad de los materiales. ........................................... 84
Cuadro 3.37 INDICADOR 2, Productividad de mano de obra 𝑝𝑚𝑜.................................... 85
Cuadro 3.38 INDICADOR 1, Índice de productividad. ....................................................... 85
Cuadro 3.39 INDICADOR 2: Costo del proceso. ................................................................ 86
Cuadro 3.40 Factores críticos del proceso de acabado e instalación en obras. ..................... 88
Cuadro 3.41 INDICADOR 1, Índice de defectos o rechazos. .............................................. 88
Cuadro 3.42 INDICADOR 2, Calidad de servicio percibida por los clientes (%CS). ......... 89
Cuadro 3.43 INDICADOR 1, Cumplimiento del plazo de entrega (CPE). .......................... 89
Cuadro 3.44 INDICADOR 1, Índice de reclamos. ............................................................... 90
Cuadro 3.45 INDICADOR 2, Nivel de satisfacción con el producto. .................................. 91
Cuadro 3.46 INDICADOR 1, Productividad de MO............................................................ 91
Cuadro 3.47 INDICADOR 2, Costo del proceso.................................................................. 92
Cuadro 3.48 Factores críticos del proceso de Administración Económica. ......................... 94
Cuadro 3.49 INDICADOR 1, Impacto de carga financiera. ................................................. 94
Cuadro 3.50 INDICADOR 2, Rotación de activos. .............................................................. 95
Cuadro 3.51 INDICADOR 1, Razón corriente. .................................................................... 95
Cuadro 3.52 INDICADOR 2, Capital de trabajo. ................................................................. 96
Cuadro 3.53 INDICADOR 1, Capacidad de respuesta a presupuestos o % EP. .................. 96
Cuadro 3.54 INDICADOR 2, Puntualidad en desembolso de recursos económicos (PD). . 97
Cuadro 3.55 INDICADOR 1, Confiabilidad de informes. ................................................... 98
Cuadro 3.56 INDICADOR 2, Puntualidad en la entrega de información económica. ......... 99
Cuadro 3.57 INDICADOR 1, costo del proceso. ............................................................... 100
Cuadro 3.58 Determinación de causas para procesos. ........................................................ 103
Cuadro 3.59 Identificación de fortalezas. ........................................................................... 110
Cuadro 3.60 Identificación de debilidades. ........................................................................ 110
CAPITULO IV FASES PARA LA FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
Cuadro 4.1 Determinación de las expectativas y propuesta de valor de las partes interesadas
de IMR. ............................................................................................................................... 116
Cuadro 4.2 Determinación de las expectativas y propuesta de valor de las partes interesadas
de IMR. ............................................................................................................................... 120
Cuadro 4.3 Determinación de objetivos a largo plazo para la empresa IMR. .................... 128
Cuadro 4.4 Identificación de fortalezas. ............................................................................. 129
Cuadro 4.5 Identificación de debilidades. .......................................................................... 130
Cuadro 4.6 Identificación de causas y consecuencias de las oportunidades de IMR. ........ 132
XI
Cuadro 4.7 Identificación de causas y consecuencias de las amenazas de IMR. ............... 132
Cuadro 4.8 Riesgos detectados en la empresa IMR............................................................ 135
Cuadro 4.9 Vulnerabilidad de IMR. .................................................................................. 135
Cuadro 4.10 Principales competidores de Industrial en Madera Ramos. ........................... 137
Cuadro 4.11 Matriz productos y mercados ......................................................................... 144
Cuadro 4.12 Posición de IMR en ventas respecto a empresas líderes. ............................... 147
Cuadro 4.13 Tipos de estrategias. ....................................................................................... 150
Cuadro 4.14 Estrategias genéricas de Michael Porter adaptado para IMR. ....................... 152
Cuadro 4.15 Estrategias para mantener/ mejorar las fortalezas de IMR ............................ 153
Cuadro 4.16 Estrategias para Corregir defectos de la empresa IMR .................................. 154
Cuadro 4.17 Estrategias para explotar las oportunidades de IMR. ..................................... 155
Cuadro 4.18 Estrategias para afrontar las amenazas de IMR. ............................................ 155
Cuadro 4.19 Agrupación de estrategias relacionadas. ........................................................ 156
Cuadro 4.20 Matriz FODA. ................................................................................................ 158
Cuadro 4.21 Listado de estrategias relacionadas a los objetivos planteados. ..................... 159
Cuadro 4.22 Planes contingentes. ....................................................................................... 161
Cuadro 4.23 Estrategias reformuladas a través de la selección de estrategias. .................. 176
Cuadro 4.24 Estrategias seleccionadas por medio de la MCPE. ........................................ 178
Cuadro 4.25 Agentes afectados o stakeholders por las estrategias seleccionadas .............. 179
Cuadro 4.26 Estrategias preventivas y contra estrategias. .................................................. 182
Cuadro 4.27 Relación de estrategias seleccionadas- objetivos. .......................................... 187
Cuadro 4.28 Ficha descriptiva “PLAN DEWALT” ........................................................... 189
Cuadro 4.29 Ficha descriptiva PLAN “MEJORA” ............................................................ 190
Cuadro 4.30 Ficha descriptiva PLAN “EXTERMINIO” ................................................... 192
CAPITULO V ANALISIS FINANCIERO
Cuadro 5.1 Balance General de la empresa Industrial en madera Ramos de la gestión 2017-
2018 y proyección sin planificación estratégica. ................................................................ 195
Cuadro 5.2 Estado de resultados de Industrial en madera Ramos de la gestión 2017-2018 y
proyección sin planificación estratégica. ............................................................................ 198
Cuadro 5.3 Flujo de fondos proyectado sin planificación estratégica. ............................... 199
Cuadro 5.4 Inversiones y gastos del plan estratégico. ........................................................ 200
Cuadro 5.5 Equipo comprometido requerido para el plan DEWALT. ............................... 200
Cuadro 5.6 Inversiones y gastos del proyecto .................................................................... 201
Cuadro 5.7 Balance general proyectado con proyecto o con planificación estratégica. ..... 202
Cuadro 5.8 Estado de resultados proyectado con planificación estratégica. ...................... 203
Cuadro 5.9 Flujo de fondos proyectado con proyecto o con planificación estratégica. ..... 204
Cuadro 5.10 Ponderación de la TREMA para la entidad financiera y los socios. .............. 208
CAPITULO VI PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Cuadro 6.1 Nivel1; Plan operativo ..................................................................................... 217
XII
Cuadro 6.2 Análisis de coherencia con la propuesta de valor ............................................ 217
Cuadro 6.3 Nivel 2; Ficha descriptiva del plan operativo .................................................. 218
Cuadro 6.4 Ficha descriptiva de líneas ............................................................................... 219
Cuadro 6.5 Ficha despliegue del plan operativo. ................................................................ 220
Cuadro 6.6 Despliegue de actividad 1.1 ............................................................................. 221
Cuadro 6.10 Despliegue de actividad 3.1 ........................................................................... 224
Cuadro 6.11 Despliegue de actividad 3.2 ........................................................................... 225
CUADROS ANEXOS
Cuadro 0.1 Cochabamba: Número de trámites de permisos de construcción aprobados,
según mes ............................................................................................................................ 232
Cuadro 0.2 Factores críticos Gerencia P1 ........................................................................... 235
Cuadro 0.3 Análisis de causas Gerencia P1 ........................................................................ 236
Cuadro 0.4 Factores críticos Proyectos P2 ......................................................................... 238
Cuadro 0.5 Análisis de causas Proyectos P2 ...................................................................... 239
Cuadro 0.6 Factores críticos Compras P3 ........................................................................... 242
Cuadro 0.7 Análisis de causas Compras P3 ........................................................................ 242
Cuadro 0.8 Factores críticos Producción P4 ....................................................................... 245
Cuadro 0.9 Análisis de causas Producción P4 .................................................................... 246
Cuadro 0.10 Factores críticos Instalación en obras P5 ....................................................... 248
Cuadro 0.11 Análisis de causas Instalación en obras P5. ................................................... 249
Cuadro 0.12 Factores críticos Administración económica P6. ........................................... 252
Cuadro 0.13 Análisis de causas Administración económica P6. ........................................ 253
Cuadro 0.14 Bolivia: número de trámites de permisos de construcción aprobados, según
departamentos. .................................................................................................................... 254
Cuadro 0.15 Bolivia: superficie en m2 de permisos de construcción, según departamentos.
............................................................................................................................................ 254
Cuadro 0.16 Bolivia: número de trámites de permisos de construcción aprobados por año
según ciudades capitales. .................................................................................................... 255
Cuadro 0.17 Dpto. Cochabamba: número de trámites de permisos de construcción
aprobados, según mes ......................................................................................................... 256
Cuadro 0.18 Bolivia: índice del costo de construcción, según tipo de construcción, marzo
de 2018. ............................................................................................................................... 257
Cuadro 0.19 Cochabamba: índice del costo de construcción, según tipo de construcción,
marzo de 2018 ..................................................................................................................... 257
XIII
CONTENIDO DE TABLAS
Tabla 3.1 Matriz de limitaciones y causas .......................................................................... 106
Tabla 4.1 Matriz de evaluación de los factores internos EFI.............................................. 130
Tabla 4.2 Matriz de evaluación de los factores externos EFE. ........................................... 133
Tabla 4.3 Matriz de perfil competitivo. .............................................................................. 140
Tabla 4.4 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica – MCPE. ............................. 166
CONTENIDO DE FIGURAS
CAPITULO I ANTECEDENTES
Figura 1.1 Exportación de productos de madera de Bolivia por país destino 2016-2018. ..... 2
Figura 1.2 Importación de productos maderables de BOLIVIA 2016-2018. ......................... 2
Figura 1.3 Balanza comercial de productos de madera Roble 2005-2019. ............................ 3
Figura 1.4 Logotipo “Industrial en Madera Ramos” .............................................................. 6
Figura 1.5 Distribución actual de la planta Industrial en Madera Ramos ............................... 6
Figura 1.6 Árbol de Problemas ............................................................................................... 9
Figura 1.7 Metodología aplicada al proyecto. ...................................................................... 13
CAPITULO II MARCO TEORICO
Figura 2.1 competencia que determina la rentabilidad de una industria ........................... 18
Figura 2.2 Relación de indicadores con la misión. ............................................................... 21
Figura 2.3 Modelo de negocio Lienzo Canvas. .................................................................... 24
Figura 2.4 Cuadro de Mando Integral ................................................................................... 30
Figura 2.5 La Matriz BCG .................................................................................................... 33
Figura 3.1 Metodología del capítulo diagnostico ................................................................. 40
Figura 3.2 Organigrama Estructural ..................................................................................... 41
Figura 3.3 Crecimiento Económico Regional según el Fondo Monetario Internacional 2018
(Expresado en porcentaje) .................................................................................................... 45
Figura 3.4 PIB Bolivia 2018 ................................................................................................. 46
Figura 3.5 Variación Acumulada del Producto Interno Bruto trimestral gestión 2017-2018.
.............................................................................................................................................. 46
Figura 3.6 Crecimiento del PIB Según la Actividad Económica 2018 (expresado en
porcentaje). ........................................................................................................................... 47
Figura 3.7 Bolivia entre los países de la región con menor inflación 2018. ......................... 48
XIV
Figura 3.8 Tasa de desempleo en Bolivia (expresado en porcentaje). .................................. 49
Figura 3.9 Incremento de la clase media en Bolivia ............................................................. 49
Figura 3.10 Inversión pública 2019 ...................................................................................... 50
Figura 3.11 Imágenes empresa Salí Ltda. ............................................................................. 56
Figura 3.12 Imágenes empresa Bolivian Timberland S.R.L. ................................................ 58
Figura 3.13 Mapa de procesos propuesta.............................................................................. 61
Figura 3.14 Entradas y salidas del proceso de Gerencia....................................................... 64
Figura 3.15 Entradas y salidas del proceso de Proyectos ..................................................... 70
Figura 3.16 Entradas y salidas del proceso de Compras...................................................... 75
Figura 3.17 Entradas y salidas del proceso de Producción ................................................... 81
Figura 3.18 Entradas y salidas del proceso de acabado e instalación en obras .................... 87
Figura 3.19 Entradas y salidas del proceso de administración económica. ......................... 93
Figura 3.20 Entradas y salidas del proceso de administración económica. ........................ 108
Figura 4.1 Fases para la formulación del plan estratégico. ................................................. 113
Figura 4.2 Elementos clave para la declaración de la misión. ............................................ 115
Figura 4.3 Dimensión de la visión, incremento en ventas .................................................. 119
Figura 4.4 Mapa estratégico para la empresa IMR. ............................................................ 126
Figura 4.5 Relación de objetivos, factores críticos e indicadores ....................................... 127
Figura 4.6 Fuerzas competitivas de Porter.......................................................................... 139
Figura 4.7 Grafico del ciclo de vida del producto .............................................................. 143
Figura 4.8 Matriz BCG ....................................................................................................... 145
Figura 4.9 Venta de productos 2018 ................................................................................... 147
Figura 4.10 Desglose de estrategias seleccionadas para la formulación de plan estratégico.
............................................................................................................................................ 186
CAPITULO V ANALISIS FINANCIERO
Figura 5.1 Comparación de Estados de resultados de la gestión 2017-2018. ..................... 199
Figura 5.2 Comparación de Estados de resultados de la gestión 2017-2024. .................... 205
CAPITULO VI PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Figura 6.1 Relación del plan estratégico y los elementos que compone el plan operativo. 216
FIGURAS ANEXOS
Figura 0.1 Marcos y Puertas en madera .............................................................................. 230
Figura 0.3 Proceso productivo Marcos. .............................................................................. 231
Figura 0.4 Bolivia: índice del costo de construcción, según tipo de construcción, 2013 –
2018 .................................................................................................................................... 257
XV
CAPÍTULO I ANTECEDENTES
1. ANTECEDENTES
1.1 Antecedentes generales
En el campo de la industria el impulso de cada economía reside en el aparato productivo y
en Bolivia el escenario es protagonizado por las microempresas que de acuerdo a datos
oficiales del Gobierno, generan 8 de cada 10 fuentes de empleo, en el país operan más de un
millón de unidades productivas, de las cuales más del ochenta por ciento son microempresas,
siendo un problema fundamental en ellas la dificultad de la obtención de financiamiento.
Según la Cámara Forestal de Bolivia, los bosques de las tierras bajas de Santa Cruz, Beni, La
Paz y Pando cubren aproximadamente el 76% del área forestal de Bolivia, un 18% se
encuentra en Chuquisaca y Tarija y el 6% restante en los valles cercanos a Cochabamba.
Una de las características de Bolivia, es ser un país con un alto potencial forestal, ya que el
48% de su superficie total está cubierta por seis tipos diferentes de bosques. De acuerdo a los
estudios e inventarios aun incompletos en el país se registraron hasta el momento alrededor
de 14000 especies de plantas nativas con semillas (sin incluir helechos, musgos, algas), pero
se estima que tiene más de 20000 especies
Los bosques naturales en Bolivia abarcan un área de 53.4 millones de hectáreas,
representando 48 % de la superficie del país y el 1.28 % mundial, concentradas en la porción
oriental (Santa Cruz, Beni, La Paz y Pando). Esto representa casi el 10 % de los bosques
tropicales existentes en América del Sur.
A continuación se tiene datos de exportación, importación y producción de madera en
Bolivia.
1
Figura 1.1 Exportación de productos de madera de Bolivia por país destino 2016-2018.
Fuente: Cámara forestal de Bolivia.
Los 10 países representan el 73.8%. Estados Unidos representa el 30% y China representa el
14.1%.
Figura1.2
Figura 1.2Importación
Importacióndedeproductos
productosmaderables
maderablesdedeBOLIVIA
Bolivia 2016-2018.
2016-2018.
En cuanto a la importación de productos maderables como primer producto se tiene tableros
que incremento en un 20% desde el año 2016, seguido de muebles que presenta una
disminución de -20% y así sucesivamente se tienen artículos de madera, láminas, puertas y
ventanas, semielaborados y pisos.
2
Figura 1.3 Balanza comercial de productos de madera Roble 2005-2019.

Las exportaciones, en el primer trimestre de 2019, comparado con igual periodo de 2018,
escalaron de $us 15,5 a 17,4 millones. Las importaciones cayeron de $us 14 a 12,7 millones
En febrero de 2019, Bolivia exportó madera procesada a Cuba por un valor de Bs 12,5
millones.
De acuerdo con estadísticas del Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE), China, en
volumen, fue el principal país de destino de la oferta exportable del sector forestal en 2018.
Le siguen Brasil, Uruguay, EEUU, Francia y Perú. El sector exportó un valor de $us 52,1
millones la pasada gestión
A nivel constructivo, la madera ofrece muchas ventajas. Por su ligereza y fácil ajuste en obra;
la resistencia, la calidad, la seguridad, el calor y el color que proporciona la madera quedan
patentes en todas y cada una de las construcciones que utilizan este noble material, cuyos
resultados son, además, visualmente insuperables.
3
La planificación empresarial es necesaria para el crecimiento y el éxito de una empresa. Los
planes de negocios dan a las empresas herramientas para realizar un seguimiento al
crecimiento, establecer un presupuesto y prepararse para los cambios imprevistos en el
mercado. Un plan estratégico incluye muchos elementos que una empresa puede utilizar para
conseguir financiación y hacer la gestión de los objetivos de la empresa. Para optimizar la
planificación estratégica de negocios, las empresas deben definir claramente los objetivos de
la empresa y llevar a cabo una investigación exhaustiva para comprender adecuadamente las
tendencias del sector.
1.2 Antecedentes específicos
“INDUSTRIAL EN MADERA RAMOS” es una empresa que desarrolla sus actividades
desde el año 1990, con el señor FAUSTO RAMOS junto a su señora, se logró crear la
empresa en la ciudad de Oruro logrando realizar pequeños trabajos y sin operarios y por
razones familiares decidieron mudarse a la ciudad de Cochabamba. Actualmente está ubicada
en la Avenida Petrolera km 9 en la zona sud de Cochabamba, administrado por su hijo Álvaro
Ramos Tomas, logrando desde entonces que sus actividades se expandan en forma constante.
Durante 27 años, la empresa ha tenido como objeto realizar la fabricación, elaboración, venta
de productos de madera en Cochabamba. Actualmente realiza trabajos como, puertas
macizas, puertas con MDF aglomerados, ventanas, revestimiento de pared, parquet,
revestimiento de pisos, roperos empotrados, muebles de cocina, fabricación de sillas, bases
para cama, muebles interiores, muebles de oficina, carpintería en general, también realiza
instalaciones comerciales en escuelas, hospitales e industrias manufactura en general,
llegando a ser una empresa de producción y servicios de buena calidad en sus productos. Que
en capítulos posteriores se detallan con claridad.
4
En cuanto a la materia prima se basa principalmente en el uso de compuesto de tableros en
MDF, HDF, MDP, formica, melanina y todo tipo de madera pura (roble, mara macho, cedro,
mara blanca, sangre de toro, entre otras). Trabaja con madera secado al horno como también
secado natural madera aserrada de primera calidad procedencia de Ixiamas Riberalta.
Asociadas con las empresas madereras RAMCO, COBOLMAR, CORAG. Los detalles de
terminación son muy importante para la empresa.
Dentro de los servicios ofertados se realiza el colocado de marcos y puertas, colocado de
herrajes, barnizado, tintado. Cuenta con 6 trabajadores que combinan sus habilidades para
brindar una variada cartera de productos y un mejor servicio a sus clientes. Trabaja con
empresas externas concerniente en alcaldías y no solo en la ciudad de Cochabamba sino
también en los departamentos de Potosí, Oruro, La Paz y Santa Cruz.
Para el proceso de fabricación cuenta con maquinaria comprometida: Sierra sin fin; esta
máquina realiza el trabajo de dar cortes verticales para las uniones de la caja espiga en el
proceso de fabricación del mobiliario. Cepilladora; su función principal de la maquina es de
rectificar las caras laterales de la pieza. Groseadora: su función principal de la maquina es de
rectificar la madera a determinadas medidas que se pueden graduar a las dimensiones
requeridas esta es una de las maquinas semiautomáticas.
Tupi; maquina utilizada para fresar y agujerear un área determinada de piezas duras como la
madera.
Gracias a su versatilidad que permite diversas operaciones como el moldurado y el pulido de
molduras.
En la siguiente figura se aprecia el logotipo de la empresa.
5
Figura 1.4 Logotipo “Industrial en Madera Ramos”

Fuente: Industrial en madera Ramos 2010.
Industrial en madera Ramos busca la mejoría en cuanto a la organización estructural e
implementar lay-out en la distribución correcta de la planta, mejoramiento continuo del
proceso productivo, y un óptimo sistema de control de calidad.
Figura 1.5 Distribución actual de la planta Industrial en Madera Ramos

Fuente: elaboración propia
1.3 Caracterización Del Problema
1.3.1 Descripción del problema
Industrial en madera Ramos es una empresa de más de 3 décadas, durante este tiempo la
empresa tuvo una serie de problemas por la carencia de un plan estratégico.
6
Tomando como punto de referencia un breve diagnóstico realizado en la empresa se ha
detectado lo siguiente:
La desmotivación del personal y la inexistencia de retroalimentación en el cual los
trabajadores puedan resolver sus dudas ocasionan una deficiente coordinación y
comunicación entre áreas de trabajo.
La carencia de proveedores confiables y específicos nos afecta en la obtención de materia
prima para proseguir con los trabajos adquiridos.
La maquinaria de tecnología obsoleta que la empresa presenta, tiende a la falla continua o
parada de maquina en el avance de la producción.
La carencia del establecimiento de objetivos y la despreocupación de los planes estratégicos
a corto y largo plazo.
Si estos problemas persisten podrían originar:
La disminución de clientes, por la demora en la entrega de productos.
Deficiente nivel de productividad por la insuficiente planeación de producción e inadecuada
estructura organizacional.
Existe un bajo desarrollo empresarial a causa de la baja competitividad que la empresa
presenta en el mercado esto genera poca rentabilidad en la empresa.
Investigación desarrollo e innovación inapreciables por parte de los que conforman la
estructura organizacional.
Insuficiente gestión financiera, a causa de la mala administración de recursos económicos.
7
Para evitar la problemática que presenta la empresa y mejorar su gestión actual, se analiza la
necesidad de organizar su actividades a través de una planificación estratégica, el cual
consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el
futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que la
empresa tome mejores decisiones en el presente explotando sus fortalezas con la finalidad de
aprovechar oportunidades, minimizar los peligros latentes y así lograr una mejor gestión
estratégica en la empresa.
1.3.2 Formulación del problema
La declaración para la solución del problema es:
¿Qué características tendrá una planificación estratégica de modo que permita el desarrollo
de la empresa “Industrial en madera Ramos” en Cochabamba?
En la siguiente figura se presenta el árbol de problemas.
8
Bajo desarrollo empresarial
Disminución de Deficiente nivel de

clientes individuales productividad Baja competitividad de Baja rentabilidad en la
la empresa empresa
Demora en la Planeación Inadecuada Investigación, desarrollo e Gestión financiera

entrega de insuficiente de estructura
EFECTOS innovación inapreciables Insuficiente
productos producción organizacional
GESTIÓN ESTRATÉGICA DEFICIENTE EN LA EMPRESA

PROBLEMA
“INDUSTRIAL EN MADERA RAMOS”
CENTRAL
CAUSAS Deficiente coordinación y Bajísima preocupación por los

Carencia de materia Falla continua de
comunicación entre áreas prima los equipos planes estratégicos a largo
plazo
Carencia de Maquinaria de Carencia de

Desmotivación Carencia de proveedores
retroalimentación para tecnología establecimiento
personal confiables y específicos
los trabajadores Obsoleta de objetivos
Figura 1.6 Árbol de Problemas

Fuente: Elaboración propia
9
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
 Elaborar un plan estratégico para la empresa “Industrial en madera Ramos “que
permita afrontar los retos futuros para el desarrollo de la empresa.
1.4.2 Objetivos Específicos
Efectuar un diagnóstico de los factores externos e internos para conocer la situación
en la que se encuentra "Industrial en madera Ramos" con el propósito de diseñar
estrategias que permitan optimizar sus fortalezas, reducir sus debilidades, identificar
oportunidades de mejoramiento y amenazas.
Formular el marco estratégico de la empresa “Industrial en madera Ramos”, por
medio de entrevistas directas que se llevará a cabo con el dueño y los empleados de
la organización, para definir el futuro de la empresa.
Definir acciones estratégicas necesarias para emplear de forma adecuada sus recursos
y optimización de sus procesos para el logro de los objetivos estratégicos planteados.
Realizar un análisis financiero para verificar el estado de la empresa en términos
económicos.
Elaborar un plan operativo para la primera gestión del plan estratégico propuesto.
1.5 Justificación y Alcance
1.5.1 Justificación
1.5.1.1 Justificación Técnica
Para el cumplimiento de los objetivos de la investigación es necesario emplear el modelo de
administración estratégica de Fred R. David y la planeación estratégica aplicada de Goodstein
10
en el cual se establece en primer lugar el análisis de la situación interna y externa de la
empresa por medio de la matriz FODA, instrumento analítico que permite identificar las
debilidades y fortalezas a nivel interno, y las oportunidades y amenazas a nivel externo.
Llevado a cabo el análisis FODA se hace necesaria la realización de entrevistas directas en
reuniones a los miembros de la organización y a los clientes para determinar la situación de
la empresa frente a los mismos. En segundo lugar se llevará a cabo el establecimiento de los
objetivos corporativos teniendo en cuenta el análisis hecho previamente que ayudará a la
empresa a tener claro a dónde quieren llegar (visión) y cuáles serán sus propósitos en el
mediano y largo plazo. Planteadas las metas y objetivos se establecerán las estrategias para
alcanzar los objetivos de la visión. También se utilizara una serie de técnicas de análisis como
ser Matriz de Perfil Competitivo MPC, Matriz de la Posición Estratégica, Matriz de Boston
Consulting Group BCG, Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC.
La planeación estratégica ayudará a definir claramente la misión, visión, objetivos y las
estrategias que desarrollaran en el corto y en el largo plazo, que ayudaran a que las metas
puedan ser controladas a través de indicadores y la empresa pueda alcanzarlos.
1.5.1.2 Justificación Económica
A través de este plan se busca incrementar las utilidades y reducir los costos en procesos por
medio del análisis financiero implementando las nuevas técnicas para su mejoramiento y
manejo eficiente de los recursos económicos.
1.5.2 Alcance
1.5.2.1 Alcance espacial o geográfica
La empresa comprende geográficamente la zona sud de Cochabamba como área de
localización actual de la planta y abarca a nivel nacional para la venta de sus productos.
11
1.5.2.2 Alcance Temporal
El presente plan estratégico tiene el propósito de mejorar el desarrollo de la empresa. El
periodo de formulación será de 5 meses, además que el plan tendrá un horizonte de 5 años.
1.5.2.3 Alcance Temático
Para realizar el plan se hará uso de las siguientes temáticas:
Gestión Estratégica: es la temática más importante ya que a través de ella se realiza lo
fundamental de este proyecto, la formulación de estrategias para el plan estratégico y plan
operativo (1año) plan a corto plazo, manejo eficiente de los recursos financieros según el
balance general y estado de resultados que presente la empresa, incursionar factores críticos
e indicadores mediante sistemas de control para el alcance máximo de la visión.
Organización Industrial: para adecuar la correcta distribución de maquinaria en planta (LAY-
OUT), una vez que se tenga como objetivo nueva infraestructura y maquinaria así adecuar el
correcto organigrama, para un mejor funcionamiento de la empresa.
Preparación y Evaluación de Proyectos I, II: para que a través de los estados financieros
proyectados se tenga un flujo de fondos determinante para el proyecto con la estimación de
costos operativos y administrativos, impuestos, etc. Se tenga una utilidad neta dato
sumamente importante para la determinación de la rentabilidad de la empresa, el TIR, VAN
y la Relación Beneficio Costo.
Costos Industriales: ayuda a determinar los diferentes costos existentes en la empresa,
elaboración del balance general, estado de resultados, planillas de sueldos y salarios,
distribución eficiente de los recursos económicos
12
1.6 Metodología
1.6.1 Matriz de diseño metodológico
En el cuadro 1.1 se presenta la matriz de diseño metodológico para el diseño de un plan
estratégico para el desarrollo de la microempresa “Industrial en madera Ramos” en
Cochabamba.
Antecedentes generales y específicos

CAP.1 Caracterización del problema
ANTECEDENTES Objetivos
Justificación y alcance
CAP. 2
MARCO TEÓRICO
Contexto organizacional
externo
CAP. 3
DIAGNOSTICO DE Enfoque basado en
Contexto organizacional procesos (mapa de
LA EMPRESA
interno procesos)
CAP. 4 9 Fases para su formulación

FASES PARA LA
FORMULACIÓN DEL
10°Fase PLAN ESTRATÉGICO
PLAN ESTRATÉGICO
CAP. 5 Proyección de TIR, VAN,

ANÁLISIS estados financieros RBC
FINANCIERO con y sin proyecto Indicadores financieros
Nombre del plan

CAP. 6 Objetivo del plan
PLAN OPERATIVO Indicadores de gestión
Líneas de acción, actividades y tareas
Responsable
Asignación de recursos
Figura 1.7 Metodología aplicada al proyecto.

Fuente: Elaboración propia.
13
Cuadro 1.1 Matriz de diseño metodológico.
UNIDAD DE TIPO Y FUENTE DE RESULTADO

OBJETIVO ESPECIFICO TÉCNICA DE ANÁLISIS
ANÁLISIS INFORMACIÓN ESPERADO
Efectuar un diagnóstico de los

-Información Las debilidades y
factores externos e internos para Enfoque basado en procesos, Fortalezas
-A las secundaria: por medio amenazas que
conocer la situación en la que se y Debilidades internas, Matriz de
empresas de una investigación y presenta frente a las
encuentra "Industrial en madera evaluación de los factores internos.,
externas visitas a empresas empresas
Ramos" con el propósito de Oportunidades y Amenazas externas,
competidoras. externas. competidoras,
diseñar estrategias que permitan Matriz de evaluación de los factores
-Al dueño y -Información primaria: a además las
optimizar sus fortalezas, reducir externos (EFE), Matriz de perfil
empleados de través de datos oportunidades y
sus debilidades, identificar competitivo (MPC), Modelo de negocio
la empresa. históricos y actuales de fortalezas que tiene
oportunidades de mejoramiento y Canvas.
la empresa. la empresa.
amenazas.
Formular el marco estratégico de

Misión, Visión, Cultura organizacional,
la empresa “Industrial en madera Dueño y Información primaria:
Valores, Estrategias básicas,
Ramos”, por medio de entrevistas empleados visita a la empresa y
Finalidades, Políticas Objetivos, factor Marco estratégico
directas que se llevará a cabo con que realizar entrevistas
crítico de éxito. Restricciones estructurado.
el dueño y los empleados de la conforman la directas, reuniones,
Limitaciones
organización, para definir el organización. análisis estructural.
futuro de la empresa.
Estrategias genéricas de Michael Porter,
Definir acciones estratégicas Objetivos a largo plazo, Estrategias,
necesarias para emplear de forma En la empresa Objetivos anuales, Políticas, (FODA), Estrategias
Información primaria:
adecuada sus recursos y “Industrial en Matriz de la posición estratégica y planteadas para el
datos históricos y
optimización de sus procesos para madera evaluación de la acción (PEEA), La logro de objetivos.
actuales de la empresa.
el logro de los objetivos Ramos” matriz de Boston Consulting Group
estratégicos planteados (BCG), Matriz de la planeación
estratégica cuantitativa (MPEC).
En el balance
Realizar un análisis financiero Información secundaria: EL comportamiento
general y los Análisis del estados financieros
para verificar el desarrollo de la textos de finanzas. de los recursos
estados de
14
empresa mediante el plan resultados y económicos de la

estratégico. flujo de empresa.
fondos de la
empresa.
Información secundaria:
Elaborar un plan operativo para textos guías para la
En la
la primera gestión del plan elaboración del plan Plan operativo de la empresa IMR Plan operativo.
empresa.
estratégico propuesto. operativo en un corto
plazo.
Fuente: Elaboración propi
15
CAPÍTULO II MARCO TEORICO
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Introducción.
Este capítulo es el soporte conceptual de una teoría o de los conceptos teóricos que se utilizan
para el planteamiento del problema del proyecto. La teoría constituye la base donde se
sustentará cualquier análisis.
2.2 Evaluación de la empresa (Auditoria del Desempeño).
Constituye la evaluación externa y evaluación interna.
2.2.1 Evaluación Externa (Auditoria Externa).
Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales: 1 fuerzas económicas, 2
fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales, 3 fuerzas políticas gubernamentales
y legales, 4 fuerzas tecnológicas, 5 fuerzas competitivas. (David, 2003)
2.2.1.1 Escenarios
Entre los escenarios se tiene económica, demografía, sociedad, político y tecnológico que se
detallan a continuación.
a) Economía
¿Qué aspectos del desarrollo económico nacional o internacional, pueden incidir en la marcha
económica y financiera de la empresa (tipos de cambio, inflación, déficit, etc.)? ¿Cuál será
su evolución previsible?
b) Demografía
¿En qué medida los cambios demográficos, las migraciones internas, las inmigraciones, etc.,
pueden afectar en el futuro a la marcha de la empresa?
16
c) Sociedad
Los cambios en los valores y principios sociales (hábitos de ahorro, sentimiento solidario o
cooperativo) ¿tendrán alguna incidencia en los resultados futuros de la empresa?
d) Política
¿Cuál será el partido en el poder en el período del plan? ¿Qué políticas económicas o
monetarias pueden seguir, y cómo pueden afectarnos? ¿Cómo se desarrollará el Estado y los
procesos de descentralización?
e) Tecnológico
¿Se esperan cambios tecnológicos importantes que pueden afectarnos? (David, 2003)
2.2.1.2 Oportunidades y Amenazas Externas.
Estas fuerzas pueden ejercer impacto en las metas de la organización. Estas fuerzas externas
son las oportunidades y las amenazas del análisis FODA. El equipo de planeación debe de
estudiar a competidores, proveedores, mercados y clientes tendencias económicas,
condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales, en todos los niveles que
puedan influir una consideración de las tendencias actuales y futuras. (Goodstein N. P., 1998)
2.2.1.3 Análisis estructural de la industria el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
El marco de referencia más influyente y el más ampliamente empleado para evaluar el
atractivo de la industria es el modelo de las cinco fuerzas propuesto por Michael E. Porter.
Esencialmente, este postula que hay cinco fuerzas que típicamente conforman la estructura
de la industria: intensidad de la rivalidad entre competidores, amenaza de nuevos
participantes, amenaza de sustitutos, poder de negociación de compradores y poder de
negociación de los proveedores.
17
Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversión, constituyen los
factores básicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo y, por lo tanto, el
atractivo de industria. (Arnoldo Hax, 1938)
Participantes potenciales
Riesgo de nuevas
empresas
Poder negociador Poder negociador de
Competidores
de los proveedores los compradores
de la industria
Proveedores Compradores
Rivalidad entre
empresas
actuales
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
Sustitutos
Figura 2.1 competencia que determina la rentabilidad de una industria
Fuente: (Arnoldo Hax, 1938).
2.2.1.4 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE).
Según F. David (2003), la matriz de evaluación de los factores externos (EFE), es un
instrumento de diagnóstico que permite resumir y evaluar información económica, social,
Cultural, demográfica, ambiental, política, jurídica gubernamental, tecnológica y
competitiva, relativa a un sector.
La matriz EFE puede ser útil a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero
estos instrumentos deben ir acompañados de criterios pertinentes. (Andrade, 2010)
18
La matriz EFE se desarrolla con los siguientes pasos:
Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría
externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas, que
afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las oportunidades y después de
las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras
comparativas
Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante).
El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la
empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden
recibir también valores altos si son demasiado adversas o severas.
Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no
exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los
valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0
Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuánta
eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro
corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del promedio, dos
a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se
basan en la eficacia de las estrategias de la empresa: por lo tanto, las clasificaciones se basan
en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector.
Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse
como uno, dos, tres o cuatro.
Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.
19
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa. (David, 2003).
2.2.1.5 Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de una
empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición
estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la
MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores
importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las
clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde
a la fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad
principal. Existen algunas diferencias importantes entre la matriz EFE y la MPC. Antes que
nada, los factores importantes para el éxito en una MPC son más amplios, pues no incluyen
datos específicos ni basados en hechos e incluso se pueden centrar en aspectos internos.
Los factores importantes para el éxito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y
amenazas como en una matriz EFE. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor
total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio. Este análisis
comparativo proporciona información estratégica interna importante. (David, 2003)
2.2.2 Evaluación Interna (auditoria del desempeño interno).
El análisis interno es el proceso de examinar las debilidades y las fortalezas internas de la
empresa, primer y tercer elemento del análisis FODA. El propósito de este esfuerzo consiste
en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar se formule el plan y, así
mismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. (Goodstein N.
P., 1998).
20
2.2.2.1 Proceso
Un proceso es un conjunto de tareas que recibiendo un producto o servicio de entrada genera
una transformación agregando un valor para la obtención de un producto que genera salida
hacia un cliente interno y un cliente externo, el cliente interno es cualquier proceso que sea
parte de la organización y clientes externos; aquel cliente que se encuentra fuera del sistema
como ser la sociedad o un grupo de interés que adquieren el producto final que genera la
empresa. Se debe tomar muy en cuenta que los procesos no tienen nada que ver con los
organigramas; los procesos utilizan recursos para transformar en resultados.
Este proceso debe ser útil para las necesidades del cliente, definido que obviamente debe
tener procesos, procedimientos de realización y que debe estar formalmente establecido,
repetible que no se realice una sola vez sino que cada vez existe el proceso de realizar una
transformación a un producto esta transformación debe generar un valor. (Guzman Orellana,
2016).
MISION DE •Empresa
LA EMPRESA
MISION DEL •Proceso

PROCESO
FACTORES •Proceso
CRITICOS
INDICADORES • Proceso
Figura 2.2 Relación de indicadores con la misión.

Fuente: (Guzman Orellana, 2016)
21
2.2.2.2 Eficacia
Las mediciones de eficacia reflejan el grado en que las salidas del proceso o subproceso
cumplen con los requerimientos de sus clientes
Un proceso eficaz provee productos que satisfacen consistentemente las necesidades y
expectativas del cliente
La eficacia mira desde los ojos del cliente. (Guzman Orellana, 2016).
2.2.2.3 Eficiencia
Las mediciones de eficiencia reflejan el grado en que los recursos consumidos han sido
minimizados y el desperdicio eliminado en tanto el proceso alcanza la eficacia requerida.
(La búsqueda de la eficacia puede afectar a la eficiencia y viceversa). (Guzman Orellana,
2016).
2.2.2.4 Objetivos del proceso
Los objetivos del proceso son fijados por el responsable del proceso con acuerdo de la
gerencia
Los objetivos del proceso deben ser coherentes con los objetivos de la organización y
contribuir alcanzarlos mediante el mecanismo de causa –efecto. (Guzman Orellana, 2016).
2.2.2.5 Fortalezas y debilidades internas.
El propósito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar
o evitar cuando se formule el plan y, así mismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para
lograr el futuro deseado. Muchas compañías experimentan algunos problemas al evaluar su
situación interna.
22
Estos problemas se pueden originar en la incapacidad para identificar con honestidad las
debilidades y manejar las defensas que pueden circundarlas, una tendencia a exagerar las
fortalezas, y/o la miopía general que surge al estar demasiado cerca de una determinada
situación. (Goodstein N. P., 1998)
2.2.2.6 Sistema de Indicadores (Anticipados de Alarma).
Informaciones del entorno que pueden ser indicadores de alarma o señales de alerta, que
puede producir una contingencia. (Guzman Orellana, 2016).
2.2.2.7 Matriz de Evaluación de los Factores Internos.
Esta matriz, según F. David (2003), esta propuesta para realizar una auditoría interna de la
empresa a nivel de áreas estratégicas.
Es un instrumento útil para efectuar una diagnosis objetiva del ambiente interno de una
empresa. Evalúa las fuerzas y las debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales
de la empresa y ofrece una base para identificar relaciones entre estas áreas. No se debe
interpretar el resultado como si fuera del todo contundente, es necesario aplicar buenos
criterios para valorar una situación. (Andrade, 2010).
2.2.2.8 Modelo de negocios Lienzo Canvas
Un modelo describe las bases sobre las que una empresa real, proporciona y capta valor. un
modelo de negocio es dividido en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una
empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de
un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es
una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y
sistemas de una empresa. (Osterwalde Alexander, 2010)
23
Socios Clave Actividades Clave Propuesta de Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Valor
¿Quiénes son nuestros ¿Qué tipo de relación espera que

¿Qué actividades clave requiere
socios clave? establezcamos y mantengamos cada uno de ¿Para quién estamos
nuestra propuesta de valor? ¿Cuál de los
¿Quiénes son nuestros nuestros segmentos de cliente? creando valor?
¿Nuestros canales de distribución? problemas de
suministradores clave? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Quiénes son nuestros
¿Nuestras relaciones con clientes? nuestro cliente
¿Qué recursos clave ¿Cómo están integrados con nuestro modelo clientes más
¿Nuestras fuentes de ingresos? vamos a ayudar a
vamos a adquirir de de negocio? importantes?
resolver?
nuestros socios? ¿Cuánto cuestan? mercado de masas
¿Qué paquete de
¿Qué actividades clave Recursos Clave Canales mercado de nicho
productos o
realizan los socios? segmentado
servicios
diversificado
ofrecemos a cada ¿A través de qué canales quieren ser
¿Qué recursos clave requiere nuestra plataforma multilateral
propuesta de valor? segmento de contactados nuestros segmentos de cliente?
¿Nuestros canales de distribución? cliente? ¿Cómo les contactamos ahora? ¿Cómo están
¿Nuestras relaciones con clientes? ¿Qué necesidades integrados nuestros canales?
¿Nuestras fuentes de ingresos? del cliente estamos ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más
eficientes en costes? ¿Cómo los integramos
satisfaciendo?
con las rutinas del cliente?
Estructura de Costes Fuentes de Ingresos
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes?
¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando ahora? ¿Cómo preferirían
¿Qué actividades clave son las más caras? pagar?
¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?
Figura 2.3 Modelo de negocio Lienzo Canvas.

Fuente: (Osterwalde Alexander, 2010)
24
2.3 Gestión estratégica
Se menciona todos los conceptos necesarios para la formulación del plan estratégico.
2.3.1 Ventaja competitiva
El ingrediente final del enunciado de la misión exige la identificación de la ventaja
competitiva distintivas de la organización ¿Qué calidad o atributo de la organización la separa
de sus competidores? ¿En qué medida es, o será, diferente del resto del conjunto? (Goodstein
L. D., 1998).
2.3.2 Investigación y Desarrollo
La investigación y desarrollo se encargan por lo general del desarrollo de nuevos productos
y del mejoramiento de productos viejos, de tal manera que la implantación de la estrategia se
lleva a cabo con eficacia (David, 2003).
2.3.3 Gestión.
La gestión de una empresa es el conjunto de procesos puestos en marcha orientados por la
adopción de decisiones que determinen la actividad de esa empresa.
Así mismo la gestión engloba un conjunto de elementos de diferente naturaleza, una
estructura organizativa, una serie de prácticas directivas, un sistema de representación y un
modelo de personalidad. (Guzman Orellana, 2016).
2.3.4 Gestión del cambio
Michael Hammer “si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El éxito del pasado no
significa éxito en el futuro... las fórmulas para el éxito de ayer son garantías del fracaso para
el mañana. (Guzman Orellana, 2016).
25
Charles Handy“No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado. Porque el
futuro va a ser diferente y realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de
manejar el pasado para poder manejar el futuro. (Guzman Orellana, 2016).
2.3.5 Resistencia a ver el futuro
Los paradigmas son conjunto de reglas bien aceptadas que se encuentran en los límites del
pensamiento y proporcionan un conjunto de parámetros para la solución de problemas dentro
de esos límites.
Como anticiparse al futuro es una función esencial y que penetra todos los aspectos del
modelo, no se puede confinar a un sólo elemento del mismo. (Guzman Orellana, 2016)
2.4 Planeación Estratégica.
Se define planeación estratégica como “el proceso por el cual los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo” esta visión es el estado futuro de la empresa señala la dirección en que se deben
desplazar las empresas y la energía para comenzar ese desplazamiento (Goodstein N. P.,
1998).
a) La Formulación de la Estrategia.
Incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las oportunidades y amenazas
externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección
de estrategias específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación de la
estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa,
los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o
diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es
26
mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la manera de evitar una
toma de control hostil. (David, 2003).
Así mismo se utilizara el modelo de las diez fases para la formulación del plan estratégico de
Guzmán.
b) La Implantación de la Estrategia.
La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción de la dirección
estratégica. La implantación de la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes
para poner en acción las estrategias formuladas. La implantación de la estrategia, considerada
con frecuencia como la etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina,
compromiso y sacrificio personal. La implantación exitosa de la estrategia depende de la
habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia.
Las estrategias formuladas que permanecen sin implantar no tienen utilidad. (David, 2003)
c) La Evaluación de la Estrategia.
Es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas
estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio
para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras
porque los factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades
fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los factores externos e
internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma
de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no
garantiza el éxito de mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las
empresas complacientes desaparecen. (David, 2003)
27
2.4.1 Marco estratégico
Conjunto de elementos formados por la misión, visión, valores, directrices y políticas que
mencionamos a continuación.
2.4.1.1 Misión
El concepto de misión es entendido como la facultad o el poder que se le es dado a una o
varias personas para realizar cierto deber o encargo. Es la descripción de que se quiere hacer
o que son, la razón de ser de la organización. (Guzman Orellana, 2016).
2.4.1.2 Visión.
Los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la visión principal
que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una declaración de la visión debe
responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?” Una visión definida proporciona
el fundamento para crear una declaración de la misión integral. Muchas empresas poseen
tanto la declaración de la visión como la de la misión, pero la declaración de la visión debe
establecerse en primer lugar. La declaración de la visión debe ser corta, formada de
preferencia por una oración y desarrollada por tantos gerentes como sea posible. (David,
2003)
2.4.1.3 Cultura organizacional
La cultura es el modelo de creencias y expectativas que mantienen en común y
profundamente los miembros de una organización. (Guzman Orellana, 2016)
2.4.1.4 Valores
Son principios y creencias que tiene toda empresa, y que orientan el comportamiento de su
gente. (Guzman Orellana, 2016).
28
2.4.1.5 Estrategias básicas
Son las líneas generales de actuación definidas por el máximo responsable del negocio para
alcanzar la situación deseada a medio/largo plazo, expresada en términos de políticas y
objetivos. (Guzman Orellana, 2016).
2.4.1.6 Finalidades
La finalidad es la razón de ser última de la empresa, muchas veces está asociada o incluida
en la Misión y Visión. (Guzman Orellana, 2016)
2.4.1.7 Políticas
Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Las políticas
incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los
esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma de
decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes. (David, 2003).
2.4.1.8 Mapa estratégico.
Los objetivos e indicadores de cuadro de mando se derivan de la visión y estrategia de una
organización: y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la
financiera, la del cliente, la del proceso interno y la del formación y crecimiento. Estas cuatro
perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el cuadro de mando integral o mapa
estratégico. (Robert S. Kaplan, 1996).
Se presenta la siguiente figura de cuadro de mando integral adaptado por Robert Kaplan.
29
FINANCIERO
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros
accionistas, para tener éxito financiero?
CLIENTES PROCESOS INTERNOS

¿Cómo deberíamos aparecer ante Mision, Vision y
estrategia ¿En qué procesos debemos ser
nuestros clientes para alcanzar excelentes para satisfacer a
nuestra visión? nuestros accionistas y clientes?
FORMACION Y CRECIMIENTO
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir
alcanzar nuestra visión?
Figura 2.4 Cuadro de Mando Integral

Fuente: (Robert S. Kaplan, 1996).
2.4.1.9 Objetivos
Los objetivos son los logros que se quiere alcanzar, cuantificados, concretos, medibles, con
plazo, por responsable, difíciles pero alcanzables, participativos. (Guzman Orellana, 2016).
2.4.1.10 Factor crítico de éxito
Informaciones más importantes, por su directa incidencia sobre el logro de los objetivos de
la empresa. (Guzman Orellana, 2016).
2.4.1.11 Restricciones
Son las decisiones que se impone voluntariamente, aunque dificulten el logro de los
objetivos, como el mantenimiento del empleo, o dar preferencias al empleo del personal de
la zona. (Guzman Orellana, 2016).
30
2.4.1.12 Limitaciones
Indican las dificultades con las que se puede encontrar para el logro de los objetivos.
(Guzman Orellana, 2016).
2.4.2 Productos y mercados
En la fase de productos y mercados se presenta 3 enfoques.
2.4.2.1 Fases de vida del producto y/o servicio
¿En qué fase de su vida se encuentra cada una de las grandes líneas de productos o servicios
de la organización? (nacimiento o introducción, crecimiento o desarrollo, madurez o
consolidación, declive, regeneración). (Guzman Orellana, 2016).
2.4.2.2 Productos y mercados
En que cuadrantes e encuentra la empresa, para su respectiva formulación de estrategias
Cuadro 2.1 Matriz Productos y Mercados
MERCADO Mercado Actual Mercado Nuevo

PRODUCTO
Producto Actual CRECIMIENTO EXPANSIÓN
Producto Nuevo DIVERSIFICACIÓN INNOVACIÓN
Fuente. (Guzman Orellana, 2016).
2.4.2.3 La matriz de Boston Consultig Group (BCG)
La matriz BCG representa, en forma gráfica, las diferencias entre las divisiones en términos
de la posición de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial.
(David, 2003).
Interrogantes o incógnitas: Las divisiones del cuadrante I tienen una baja participación
relativa en el mercado, pero compiten en una industria de alto crecimiento. Por lo general
tienen grandes necesidades de efectivo, pero generan pocos ingresos. Estos negocios reciben
31
el nombre de interrogantes o incógnitas porque la organización tiene que decidir si debe
fortalecerlos mediante una estrategia intensiva (ya sea de penetración de mercado, de
desarrollo de mercado o de desarrollo de producto) o venderlos. (Guzman Orellana, 2016).
Estrellas: Los negocios que se ubican en el cuadrante II (estrellas) representan las mejores
oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo para la empresa. Las divisiones
con alta participación relativa en el mercado y que compiten en una industria con tasa de
crecimiento elevada deben recibir considerables inversiones para conservar o fortalecer sus
posiciones dominantes. Tal como se indica en la figura 6-7, las estrategias que podrían ser
adecuadas para estas divisiones son la integración hacia adelante, la integración hacia atrás,
la integración horizontal, la penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo
de producto. (Guzman Orellana, 2016).
Vacas lecheras (o vacas de dinero): Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una
alta participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento.
Reciben el nombre de vacas lecheras porque generan más efectivo del que necesitan, así que
frecuentemente se les debe“ordeñar”. Antes de ser vacas lecheras, muchos negocios fueron
estrellas. Las divisiones consideradas vacas lecheras deben ser manejadas de manera que
conserven su sólida posición durante tanto tiempo como sea posible. El desarrollo de
productos o la diversificación podrían ser estrategias atractivas para los negocios fuertes que
entran en esta clasificación. No obstante, a medida que una división vaca lechera se debilita,
el recorte de gastos o la desinversión podrían ser las estrategias más adecuadas. (Guzman
Orellana, 2016).
Perros: Las divisiones de la organización que se ubican en el cuadrante IV tienen una baja
participación relativa en el mercado y compiten en una industria de lento crecimiento o de
32
crecimiento nulo; son los perros en la cartera de la empresa. En vista de que tienen una
posición interna y externa débil, con frecuencia la dirección termina por liquidarlas,
desinvertir en ellas o reducirlas a través del recorte de gastos. Cuando una división alcanza
la categoría de perro, quizá la mejor estrategia a implementar es el recorte de gastos, pues
muchas veces una estricta reducción de activos y costos le servirá de impulso para
recuperarse y alcanzar de nuevo su viabilidad y rentabilidad. (Guzman Orellana, 2016).
POSICIÓN EN LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

Alta Media Baja
1.0 0.5 0.0
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS
VENTAS EN LA INDUSTRIA
ESTRELLAS INTERROGANTES
Alta +20 II I
VACAS GENERADORAS DE PERROS

Media 0
EFECTIVOS IV
III
Baja -20
Figura 2.5 La Matriz BCG
Fuente: (David, 2003).
2.4.3 Alternativas estratégicas
Se citan los diferentes tipos de estrategias.
Cuadro 2.2 Modelo Analítico para la Formulacion de Estrategias
ETAPA DE INSUMOS
Matriz de evaluación de los Matriz de perfil competitivo Matriz de evaluación de los
factores externos EFE MPC factores internos EFI
ETAPA DE ADECUACIÓN
33
Matriz de las fortalezas,

Matriz de Boston Consulting Matriz de la estrategia
oportunidades, debilidades
GroupBCG principal
y amenazas FODA
ETAPA DE DECISIÓN
Matriz Cuantitativa de la planificación estratégica
2.4.3.1 Estrategias.
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las
estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición,
el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la
enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas. (David, 2003).
2.4.3.1.1 Estrategias Cautelares.
Estrategias que hemos de aplicar de modo permanente, por el mero hecho de contemplar una
contingencia significativa. (Guzman Orellana, 2016).
2.4.3.1.2 Estrategias Preventivas.
Estrategias que hemos de aplicar cuando se produce un indicador de alarma o señal de alerta.
(Guzman Orellana, 2016).
2.4.3.1.3 Estrategias Reactivas.
Estrategias a aplicar cuando se produce ya el hecho contingente. (Guzman Orellana, 2016).
2.4.3.2 Estrategias genéricas de Michael Porter
Según este autor, las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva
desde tres bases distintas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter denomina a
estas bases estrategias genéricas. El liderazgo en costos destaca la fabricación de productos
estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio.
La diferenciación es una estrategia cuyo objetivo es elaborar productos y servicios
34
considerados como únicos en la industria y dirigidos a consumidores que son poco sensibles
al precio. El enfoque conlleva a la elaboración de productos y servicios que satisfagan las
necesidades de grupos pequeños de consumidores. Las estrategias de Porter implican
diferentes acuerdos de organización, procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las
empresas grandes que tienen mayor acceso a los recursos compiten por lo general con base
en el liderazgo en costos o en la diferenciación, mientras que las empresas pequeñas compiten
a menudo con base en el enfoque.
Porter destaca la necesidad que tienen los estrategas de llevar a cabo análisis de costos y
beneficios para evaluar la “participación de oportunidades” entre las unidades de negocios
potenciales y existentes de una empresa. La participación de actividades y recursos aumenta
la ventaja competitiva por medio de la reducción de costos o del incremento de la
diferenciación. Además de estimular la participación, Porter destaca la necesidad que tienen
las empresas de “transferir”, de manera eficaz, habilidades y experiencia entre unidades de
negocios independientes con la finalidad de obtener una ventaja competitiva. Diversas
estrategias podrían generar ventajas en liderazgo en costos, diferenciación y enfoque
dependiendo de factores como el tipo de industria, el tamaño de la empresa y la naturaleza
de la competencia (David, 2003).
2.4.3.3 Análisis y selección de la estrategia.
En el análisis se encuentra las herramientas como FODA, BCG, MPEC para lograr la correcta
selección de estrategias.
2.4.3.3.1 La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA).
La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una
herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:
35
estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades
(DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas
(DA).3 El ajuste de los factores externos e internos es la parte más difícil de desarrollar en
una matriz FODA y requiere un criterio acertado (además de que no existe uno mejor).
(David, 2003).
Cuadro 2.3 Matriz FODA
FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D
1. 1.
2. 2.
DEJAR SIEMPRE EN BLANCO 3. 3.
4. Lista de fortalezas 4. Lista de debilidades
5. 5.
6. 6.
7. 7.
OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. Utilizar las fortalezas 3. Superar las debilidades al
4. Lista de oportunidades 4. para aprovechar 4. aprovechar las
5. 5. las oportunidades 5. oportunidades
6. 6. 6.
7. 7. 7.
AMENAZAS: A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3. Reducir al mínimo las
Utilizar las fortalezas
4. Lista de amenazas 4. 4. debilidades y evitar las
para evitar las amenazas
5. 5. 5. amenazas
6. 6. 6.
7. 7. 7.
36
2.4.3.3.2 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MCPE)
Además de calificar las estrategias para obtener una lista ordenada, existe en la literatura otra
técnica analítica diseñada para determinar el grado relativo de atracción de acciones
alternativas posibles es una herramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas de
estrategias con objetividad, con base en los factores de éxito crítico, tanto externos como
internos, identificados con anterioridad. Del mismo modo que otras herramientas analíticas
para la formulación de la estrategia. (David, 2003).
2.4.4 Formulación del plan estratégico.
Para la formulación del plan estratégico se tiene los siguientes puntos.
2.4.4.1 Estrategias seleccionadas para programación
Solo las estrategias más importantes deben ser objetivo de planes específicos, a ejecutar
dentro del período de la Planificación Estratégica. (Guzman Orellana, 2016).
2.4.4.2 Identificación de líneas estratégicas, principales actuaciones y resultados a

conseguir
Cada una de las estrategias seleccionadas para establecer Plan Estratégico, darán lugar a una
relación detallada y ordenada de las líneas estratégicas, principales actuaciones dentro de las
mismas y resultados a conseguir. (Guzman Orellana, 2016).
2.4.4.3 Nombramiento de responsables
Hace falta nombrar responsables, para cada plan estratégico en su conjunto, y si procede,
para las diferentes líneas estratégicas. (Guzman Orellana, 2016).
2.4.4.4 Asignación de recursos
Se definirán los recursos necesarios para la realización de los planes estratégicos, haciendo
un cálculo de sus costes (de explotación o de inversión). (Guzman Orellana, 2016).
37
2.4.4.5 Establecimiento de calendario
La fase final del Plan Estratégico será establecer un horizonte temporal de la puesta en
marcha y ejecución de las líneas y sus principales actuaciones. (Guzman Orellana, 2016).
2.4.5 Análisis financiero
En su aplicación más básica, la evaluación financiera mide la rentabilidad que un
determinado proyecto genera para un determinado agente, para así poder tomata una decisión
sobre la bondad de ejecutarlo. (Mokate, 1998)
2.4.5.1 Criterios para la toma de decisiones
La aplicación de la evaluación es la de comparar u ordenar diferentes proyectos de inversión.
Los criterios de evaluación financiera de proyectos son VAN (Valor Actual Neto), TIR (Tasa
interna de retorno), RBC (Relación Beneficio Costo). (Mokate, 1998)
2.4.5.2 Indicadores de análisis de proyecto
Este apartado sintetiza toda la información que el proyecto requiere para que a través del
estudio y análisis de algunos indicadores financieros, se pueda llegar a la conclusión final, si
el proyecto se aprueba o no. Indicadores como: Liquidez o razón corriente, periodo de cobro,
rentabilidad sobre ventas, rentabilidad sobre patrimonio, rentabilidad sobre activos,
endeudamiento e índice de desarrollo de nuevos productos. (Beltrán, 1999).
2.4.6 Planificación Operativa
Traduce las conclusiones de la planificación estratégica a largo plazo en operativa o corto
plazo, con un horizonte temporal de un año. La planificación operativa identifica las
inversiones y los gastos necesarios para su consecución y representa un compromiso de
gestión anual. (Guzman Orellana, 2016).
38
Se compone de la definición de los planes operativos y líneas de acción junto con los
presupuestos de inversión y gastos asociados. Para cada plan operativo se debe llenar una
ficha del plan y sus líneas de acción. La ficha descriptiva es un resumen del Plan Operativo
que permite tomar decisiones y el despliegue posterior.
Para cada plan operativo definido se debe establecer:
a) Nombre o identificación del plan.
b) Objetivo del Plan.
c) Indicadores de gestión del plan.
d) Identificación de las líneas de acción, actividades y tareas.
e) Nombramiento de responsables del plan.
f) Asignación de recursos.
g) Establecimiento de calendario.
h) Determinación de los hitos o unidades de medida y puntos de control.
2.4.6.1 Objetivos anuales.
Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para
cumplir los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos
anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y
prioritarios; deben establecerse en los niveles de dirección, de división y funcionales de las
grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la gerencia,
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo y
sistemas de información de la gerencia (SIG). Cualquier empresa requiere una serie de
objetivos anuales para lograr los objetivos a largo plazo. (David, 2003)
39
CAPÍTULO III DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
3.1 Introducción
El diagnóstico es el principal paso para la elaboración de las estrategias, este método permite
obtener, a través de la aplicación de una serie de técnicas como ser entrevistas directas y
análisis de observación, enfoque por procesos; la información necesaria para caracterizar la
situación problema que se va abordar como centro de las estrategias, y las diferencias que
existen entre el estado actual y el deseado. La etapa del diagnóstico es el punto de partida
para el diseño y ejecución de cada una de las acciones de soluciones a las dificultades que se
hallarán.
CONTEXTO FUERZAS ECONÓMICAS, SOCIALES,

DIAGNOSTICO DE LA
EXTERNO CULTURALES, TECNOLÓGICOS,

AMBIENTALES, COMPETITIVOS.
EMPRESA
MAPA DE MATRIZ DE
PROCESOS LIMITACIONES Y
CONTEXTO CAUSAS
INTERNO
FACTORES
ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y
CRÍTICOS
PROCESOS DEBILIDADES
INDICADORES
. Figura 3.1 Metodología del capítulo diagnostico

3.2 Situación Actual
Industrial en madera Ramos se dedica a la producción y comercialización de productos de
madera en Cochabamba. Realiza trabajos como: puertas macizas, puertas de tablero (HDF,
MDF), aglomerados, marcos para ventanas, revestimiento de pared, parquet, entablonados
(revestimiento de pisos), roperos empotrados, muebles de cocina, fabricación de sillas, bases
40
para cama, muebles interiores, muebles de oficina, instalaciones comerciales en escuelas,
hospitales e industrias manufactura en general, llegando a ser una empresa de producción y
servicios de buena calidad. Los productos que la empresa realiza se mencionan con claridad
en imágenes, ver anexo A1.
En cuanto al servicio que ofrece la empresa; se realiza cotización según planos,
asesoramiento técnico, elaboración y fabricación de productos a medida, lustre y pintura
según pedido, colocación y ajustes en obra (colocado de marcos, colocado de puertas y
chapas, barnizado).
3.2.1 Componente organizacional
En lo referente a la estructura organizativa se tiene que la empresa maneja un tipo de
estructura lineal porque hay un solo jefe que instruye las directivas y órdenes al resto de los
empleados. Existe una responsabilidad directa e inmediata, ya que los subordinados
dependen de un solo superior.
GERENTE
GENERAL
JEFE DE JEFE DE JEFE DE

ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN
OPERARIO P1 OPERARIO I1
OPERARIO P2 OPERARIO I2
AYUDANTE P1
AYUDANTE P2
Figura 3.2 Organigrama Estructural

Fuente: Elaboración propia,
41
a) Jefe de administración.
Es la encargada de propiciar las condiciones administrativas, económicas y de infraestructura
para que las demás logren sus propósitos.
IMR está administrada por Romaldina Tomas Valencia que se responsabiliza de administrar
los recursos económicos de la empresa, costos administrativos, operativos y de
comercialización.
b) Jefe de producción.
Es el encargado de realizar la fabricación de los productos que ofrece la empresa desde el
ingreso de la materia prima hasta la obtención de dicho producto dotados de maquinaria y
equipos, donde se aprecia también la mano de obra directa con el personal adecuado.
Proceso productivo puertas en madera, MDF aglomerado, ver anexo A2.
c) Jefe de comercialización.
Encargado de las ventas de productos comprendido desde la salida de producción hasta la
entrega a los clientes. Designada también a la instalación y puesta de productos en obra hasta
su culminación y entrega de trabajo (colocado de puertas y chapas; barnizado).
3.2.2 Componente Clientes
La empresa define dos tipos de clientes, los clientes de trabajo individual, son los usuarios
finales que requieren de trabajos pequeños para su uso directo, y el tipo de clientes
empresariales que generan mayor utilidad a la organización por la solicitud de trabajos en
obras como ser edificios, escuelas, hospitales, terminal de buses, complejos deportivos, etc.
La empresa cuenta con la experiencia suficiente en madera y el gerente es quien tiene la
relación directa con el tipo de clientes empresariales presentando un tipo de contrato donde
42
se detalla las partes intervinientes, antecedentes, objeto del contrato, responsabilidad del
contratista, condiciones del contrato, monto del contrato, forma de pago, plazo, garantía,
recepción de obra y por último la aceptación, esto en cuanto a su clientes empresariales.
También cumple su labor dentro la organización como supervisión y coordinación directa
con el equipo de trabajo.
En el siguiente cuadro se menciona a los clientes empresariales.
Cuadro 3.1 Clientes empresariales de Industrial en madera Ramos.
ÁREA DE
N° CLIENTE EMPRESARIAL
LOCALIDAD
1 Empresa de Ingeniería y Construcciones Venecia S.R.L. Cochabamba
2 Constructora CMI S.R.L. Potosí
3 Vallejos del Valle Cochabamba
4 Ing. Ernesto Flores La Paz - Cochabamba
5 Constructora COMRAM S.R.L. Oruro
6 CEPRI Cochabamba
7 Rojas Ponce Construcciones Cochabamba
8 ZIGURAT SRL Constructora Potosí
9 GÉNESIS SRL Cochabamba
10 Constructora GIMETAL-CONST SRL Cochabamba
3.2.3 Componente proveedores
Los proveedores constituyen una fuerza de vital importancia en el análisis de la empresa, de
acuerdo al comportamiento en el cual se está desenvolviendo Industrial en madera Ramos.
Los problemas que presenta la industria en general están relacionados con la escasez y a los
precios de las materias primas principalmente en la madera.
43
Según el gerente la empresa espera de sus proveedores lo siguiente: Calidad en las materias
primas, seriedad en los compromisos establecidos, facilidades de pago, precios razonables,
entregas puntuales. A continuación se presenta la lista de los proveedores.
Cuadro 3.2 Proveedores locales de IMR
N° PROVEEDOR DESCRIPCIÓN
Industria Maderera Martínez INDUSMAR S.R.L,

1 Madera larga, madera corta
Barraca Bella Flor, EMAVI.
CIMAL, SOBOLMA, SINERGY, Tablecon Aglomerado, MDF berneck rustico,
2
S.R.L. trupan HDF.
3 Parketeria L&C Parquet.
4 CBO Import-Export Piso flotante, Zócalo.

Insumos (tinner, pintura, carpicola
5 Comercial “ N. CORDOVA”
MD3, sulfaceo).
Herrajes (chapas, bisagras, jaladores,
6 DEMILU, ITALICA
etc.)
Fuente: Elaborado propia.
3.3 Contexto Organizacional (Auditoria del Desempeño)
La fase de auditoria del desempeño constituye un esfuerzo concertado para identificar “qué
es”, y donde se encuentra la organización en la actualidad ello implica un estudio profundo
y simultaneo tanto de sus fortalezas y debilidades internas como de aquellos factores externos
significativos que pueden impactar su futuro en forma positiva o negativa es decir las
oportunidades y amenazas externas que afronta la empresa. En estos términos una evaluación
realista del lugar donde se encuentra actualmente la organización.
3.3.1 Contexto Externo
El propósito de una auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades que
podrían beneficiar una empresa y las amenazas que deben evitarse.
44
Y para ello se realiza un diagnostico externo que se la aprecia en un estudio macro ambiente.
3.3.1.1 Macro ambiente
Este análisis nos permite identificar cuáles son las fuerzas externas o factores claves que
incluyen directa o indirectamente en el comportamiento de la organización.
3.3.1.1.1 Fuerzas externas clave
Para realizar una auditoría externa, una empresa debe recabar primero información pertinente
sobre las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas,
gubernamentales, legales y tecnológicas que le permita inferir las competitividades actuales.
3.3.1.1.1.1 Fuerzas económicas
La economía es un factor que afecta a los empresarios, los ciudadanos y al gobierno.
Según estudios realizados por la organización Instituto Nacional de Estadísticas INE
realizadas en la gestión 2018. Bolivia es líder en el crecimiento económico regional. El Fondo
Monetario Internacional estimo un crecimiento económico para Bolivia de 4.5 % y para
Paraguay un 4.4 %. Gracias al tema del gas y la baja de precio del petróleo a nivel mundial.
Fondo Monetario Internacional 2018 (en porcentaje)

-18,0 Venezuela
-2,6 Argentina
America del sur 0,6
Ecuador 1,1
Brasil 1,4
Uruguay 2,0
Colombia 2,8
Chile 4,0
Perú 4,1
Paraguay 4,4
Bolivia 4,5
-20,0 -15,0 -10,0 -5,0 0,0 5,0 10,0
Figura 3.3 Crecimiento Económico Regional según el Fondo Monetario Internacional

2018 (Expresado en porcentaje)
45
Fuente: Instituto Nacional de Estadística INE, Fondo Monetario Internacional FMI, Banco
Mundial BM 2018.
a) Producto interno bruto
El PIB es un indicador representativo en valor monetario que ayuda a medir el crecimiento o
decrecimiento de la producción de bienes y servicios de las empresas de cada país.
El PIB en Bolivia hasta la gestión 2018 se la representa en el siguiente gráfico.
PIB Bolivia 2000-2018

8 6,8
6,1
5,2 5,1 5,5
6 4,8 4,6 4,9
4,2 4,4 4,1 4,3 4,2 4,22
4 3,4
2,5 2,5 2,7
1,7
2
Figura 3.4 PIB Bolivia 2018

Fuente: Instituto Nacional de Estadística INE 2018
El Producto Interno Bruto (PIB) de Bolivia, 2018, registró un crecimiento de 4,22%. Esta
cifra es mayor a la registrada en la gestión 2017, cuando este indicador llegó a 4.20%.
Variacion Acumulada del PIB Trimestral 2017-2018

5 (Porcentaje)
Porcentaje
0
I II III IV
2017 3,34 3,58 3,82 4,2
2018 4,44 4,44 4,04 4,22
2017 2018 Trimestre
Figura 3.5 Variación Acumulada del Producto Interno Bruto trimestral gestión 2017-
2018.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística INE 2017.
46
De enero a septiembre de 2018 el PIB del país registro un crecimiento de 4.04% al tercer
trimestre de 2018.
PIB según la actividad económica 2018 (expresado en

porcentaje)
-7,8
Minerales metalicos y no metalicos 1,87
3,38
Construccion 3,54
4,38
Comunicaciones 4,43
4,46
Comercio 5,15
5,3
Industria manufacturera 5,52
6,78
Agropecuario 6,91
-10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8
Figura 3.6 Crecimiento del PIB Según la Actividad Económica 2018

(expresado en porcentaje).
Las actividades con mayor incidencia en el PIB, es decir, aquellas que aportan en mayor
medida al crecimiento de 4.22% en 2018 son: la actividad agropecuaria destacando el cultivo
de la caña de azúcar que creció en 22,04% producto de la demanda para azúcar y alcohol en
la industria manufacturera.
Servicio de administración pública registra un crecimiento de 6.78 % gracias a la prestación
de servicios individuales y colectivos
b) Inflación
La inflación es el aumento generalizado y sostenido del nivel de precios existentes en el
mercado durante un período de tiempo, frecuentemente un año. Cuando el nivel general de
precios sube, con cada unidad de moneda se adquieren menos bienes y servicios. Una medida
frecuente de la inflación es el índice de precios, que corresponde al porcentaje analizado de
47
la variación general de precios en el tiempo (el más común es el índice de precios al
consumidor).
Bolvia entre los paises de la region con menor

Inflacion 2018 (En porcentaje )
Argentina 47,65
Uruguay 7,96
Brasil 3,75
Paraguay 3,2
Colombia 3,18
Chile 2,57
Perú 2,49
Bolivia 1,51
Ecuador 0,27
0 10 20 30 40 50 60
Figura 3.7 Bolivia entre los países de la región con menor inflación 2018.
Bolivia registra una de las inflaciones más bajas de la última década. Este indicador llego a
1.51% en el 2018, el segundo más bajo de la región, después de Ecuador.
La inflación afecta directamente al incremento de precio de la materia prima e insumos,
transporte y otros factores sostenibles, por lo cual se tiende a subir los precios del producto,
que ocasiona la disminución de ventas y pérdida de clientes que es un factor desfavorable
para la empresa.
3.3.1.1.1.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas
a) Desempleo
Existe una preocupación por la tasa de desempleo en Bolivia, que al último trimestre de 2016
registro 4.5 en el área urbano. Y por este nivel de desempleo el gobierno decidió implementar
programas y policías para bajar nuevamente el nivel de desempleo en el país así reducir a
4.27% en 2018.
48
Bolivia tiene la tasa de desempleo más baja de la región (expresado en

porcentaje)
PAÍS 2005 PAÍS 2018
Perú 7,4 Bolivia 4,27
Paraguay 7,6 Ecuador 5,2
Bolivia 8,1 Perú 6,1
Ecuador 8,5 Uruguay 7.2
Chile 8,6 Chile 7,3
América Latina 9,7 Argentina 9.0
Brasil 9,8 Colombia 10.2
Argentina 11,6 Brasil 11.9
Uruguay 12,2 Paraguay s.i.
Venezuela 12,3 Venezuela s.i.
Colombia 13,2
Figura 3.8 Tasa de desempleo en Bolivia (expresado en porcentaje).
b) Extrema pobreza
En el área rural en 2018 es de 33.4% de extrema pobreza. En el área urbana de acuerdo a
datos de organismos internacionales es de 7.2% en 2018 de extrema pobreza, a nivel nacional
se tiene un 15.2 % de extrema pobreza para Bolivia.
Incremento de la clase media en Bolivia
62%
34%
80% 61%
4%
60% 35%
2018
40%
4%
20% 2005
0%
INGRESOS ALTOS INGRESOS MEDIOS INGRESOS BAJOS
2005 2018
Figura 3.9 Incremento de la clase media en Bolivia

49
c) La construcción en Bolivia
Estadísticas e Indicadores de la actividad de la Construcción, producidas con base a registros
administrativos de los permisos de construcción facilitados por los Gobiernos Autónomos
Municipales, así como la evolución de los precios de los principales materiales y mano de
obra utilizados en la construcción de residencias, edificios y obras de ingeniería civil,
obtenidos a través de la encuesta del “Índice de Costos de la Construcción- ICC
El presupuesto programado para la gestión 2019 cayó en 14 por ciento con relación a 2018,
según un informe de la Fundación Jubileo basado en datos del Ministerio de Economía.
Inversion Publica (En millones de Bolivianos)
6000
4892 5065 4772
5000 4507 4458
3781
4000
MILLONES DE
2897
3000
BS
2182
2000 1351 1439 1521
879 1005
1000 639 585 500 602 629
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
TÍTULO DEL EJE
INVERSION PUBLICA
Figura 3.10 Inversión pública 2019

Fuente: Cámara Boliviana de la construcción.
El presupuesto programado para 2018 fue de 6.210 millones de dólares, mientras que para el
2019 es de 5.323 millones de dólares. Hay una reducción de 887 millones de dólares, lo que
representa una caída del 14 %.
50
d) Lenguas y religión
El español es la lengua oficial y mayoritaria. Además son muy comunes otros idiomas
indígenas como el quechua, aimara y otras 36 lenguas minoritarias.
La religión Católica es la profesada por la gran mayoría de la población Boliviana.
e) Educación y formación
En cuanto a la educación existen más jóvenes que culminan sus estudios de bachillerato.
La tasa de abandono de estudios en escuelas se redujo de 4.5% a 1.5% entre la gestión 2005-
2018 en tema de deserción escolar ocupando el tercer lugar después de Chile y Uruguay.
f) Impuestos nacionales
SIN, servicio de impuestos nacionales, se encarga de la recaudación de los impuestos,
proporcionando facilidad para la realización del pago de los mismos, así como también se
encarga de diseñar estrategias enfocadas en la cultura tributaria, con el fin de que cada
persona sea consciente de las necesidades del país.
El SIN trabaja de acuerdo con las leyes establecidas por la legislación Boliviana y establece
códigos tributarios los cuales están al alcance de cada ciudadano por medio de la oficina
virtual. Resalta la importancia de una “cultura tributaria”, en el derecho constituido en la
emisión y recepción de factura por la adquisición o compra de un determinado producto, con
una forma de aportar a la economía del país con el pago de impuestos y que el mismo llega
a ser destinado en contribución a inversiones para el desarrollo del país.
Los impuestos a los cuales están obligadas las empresas se refieren al Impuesto al Valor
Agregado (IVA 13%), Impuesto a las Transacciones (IT 3%), Impuesto sobre las Utilidades
de las Empresas (IUE 25%), el cual se debe presentar anualmente hasta 120 días posteriores
51
al cierre de su gestión en cualquier entidad financiera autorizada, utilizando los formularios
500 y 605 en digital, junto al Balance General y Estado de Resultados del negocio.
3.3.1.1.1.3 Fuerzas tecnológicas
a) Infraestructura
En cuanto a infraestructura son obras en salud, educación, campos deportivos, puentes,
caminos, etc, mientras mayor sea la obra ejecutada por parte del gobierno o empresa privada
mayor serán las oportunidades para la empresa Industrial en madera Ramos.
Cuadro 3.3 Infraestructura proyectos elaborados gestión 2007-2018.
ÁREA CANTIDAD DE MONTO DE FINANCIAMIENTO

PROYECTOS EN MILLONES DE Bs
Educación 4185 3755
Deporte 1763 6353
Infraestructura social
737 533
Salud
465 1527
Productivos
423 533
Saneamiento básico
364 1336
Riego
260 148
Infraestructura vial
218 848
Fuerzas armadas
207 178
TOTAL GENERAL
8622 15211
b) Tecnológico
La tecnología renueva la industria de la construcción y en Bolivia las constructoras de
viviendas y edificios han comenzado a emplear materiales de última generación con el
52
propósito de disminuir el uso de mano de obra, agilizar la ejecución de las estructuras y evitar
la utilización de materiales complementarios.
Entre los nuevos materiales que se emplean están los muros secos de yeso, en reemplazo del
ladrillo, pisos prefabricados en madera, cerámica y mármol que han tenido, viguetas
prefabricadas de hormigón que se utiliza para el armado de losas, no muchos de estos nuevos
materiales se implementan en el país porque su precio es un poco más elevado y necesitan
mantenimiento, entre otros factores. Empero, esto se compensa con su rápida instalación y la
reducción de la mano de obra, lo cual abarata los costos de construcción.
En cuanto a la obra fina, se aplica el sistema Drywall que consiste en combinar diferentes
materiales como los perfiles de acero galvanizado, láminas de fibrocemento, láminas de yeso
y otros que se usan para construir muros de fachadas, muros divisorios, entrepisos y cielos
rasos.
3.3.1.1.1.4 Factores políticos, gubernamentales y legales
a) Político
El proceso político Boliviano ha ingresado de lleno a las campañas electorales que pondrán
en tensión las fuerzas sociales y regionales a través de las organizaciones partidarias y sus
proyectos económicos. En octubre de 2019 se enfrentarán tanto electoral como económica,
social, territorial y culturalmente, dos visiones de país, de pueblo y de realidad internacional
El principal desafío es que los políticos actúen con sensatez y responsabilidad a la hora de
tomar decisiones en el ámbito económico, de modo tal que estas decisiones respondan al
delicado momento que vive nuestra economía nacional, enfrentará la siguiente gestión
factores externos e incontrolables como la variación negativa del precio del petróleo, la
53
renegociación del contrato de venta de gas con el Brasil; y la situación de las economías
brasileña y argentina, entre otros.
b) Ley de medio ambiente
El objetivo principal es instituir la conservación y protección del medio ambiente y los
recursos naturales, promocionando la calidad ambiental como derecho constituido a través
del fortalecimiento y mejoramiento de la gestión ambiental para prevenir y mitigar los
impactos ambientales sobre los medios fisico-biologicos, socio-económicos, y culturales,
considerando la vulnerabilidad de los ecosistemas y reduciendo las amenazas a través de la
prevención, control y fiscalización de la intervención humana.
La ley de medio ambiente (ley 1333 de 24 de abril de 1992 Bolivia), tiene por objeto la
protección y conservación del medio ambiente y los recursos naturales, regulando las
acciones del hombre con relación a la naturaleza y promoviendo el desarrollo sostenible con
la finalidad de mejorar la calidad de vida de la población.
Las organizaciones en el rubro maderero como en el caso de Industrial en Madera Ramos
presentan las siguientes problemáticas respecto al medio ambiente.
 Alta acumulación de aserrín y polvo generado por las operaciones de lijado de las
piezas.
 Mal aprovechamiento de la madera que genera un gran volumen de residuos.
 Empleo de barnices o pinturas con contenido de compuestos orgánicos volátiles
COV.
 Errada recolección de residuos.
54
3.3.1.1.1.5 Análisis de la competencia
En las fuerzas competitivas se hará mención a las principales empresas de competencia que
tiene la empresa Industrial en Madera Ramos.
a) SALI LTDA. Industria Maderera
Durante estos 25 años fue galardonada con más de 11 premios y trofeos al mejor exportador.
El último fue el año 2012 premio “Bolivia Exportadora” otorgada por El Ministerio de
Desarrollo Productivo y Economía Plural, a través del Viceministerio de Comercio Exterior
y Exportaciones PROMUEVE Bolivia como la empresa de mayor crecimiento exportador.
Su socio y fundador fue el Sr. Luka Vranicic Franulic, quien trabajo desde el año 1958 como
encargado de ventas, para luego ser Presidente del Directorio de Sali Ltda, gerente propietario
de Agropecuaria Split. También fue Segundo Vicepresidente de la Cámara Nacional de
Exportadores, Presidente de Feicobol y Tesorero de la Federación de empresarios Privados.
La empresa cuenta con diferentes líneas de puertas de madera maciza para cada estilo de
construcción y también ofrece, marcos para puertas y ventanas, peldaños para gradas,
accesorios, etc.
Sali, trabaja con un 98% con maderas alternativas entre ellas Mara Macho (que en Estados
Unidos la conocen como mara blanca), Mani, Bibosi colorado, yesquero negro, etc.
Las pieles de las puertas tipo placa, están conformadas de fibra de Alta Densidad denominada
HDF o de fibra de Mediana Densidad llamadas MDF de 3 y 6 mm de espesor, las mismas
que se elaboran con bastidores de madera de la amazonia boliviana, con tecnológica
“FingerJoint”, secadas en horno con un contenido de humedad de 10% y 12%, las cuales
están recubiertas con las pieles ya antes mencionadas.
55
Figura 3.11 Imágenes empresa Salí Ltda.

Fuente: Empresa Salí Ltda. Industria Maderera.
El interior de la puerta está conformada por un revestimiento tipo nido de abejas al estilo
europeo, cuyo componente tiene una densidad de 450 gr/m2.
Este sistema constructivo forma cámaras internas de aire que permiten obtener puertas de
menor peso, lo que también genera un efecto de aislamiento térmico y acústico.
Entre las puerta de tablero se fabrica en material MDF de 3 y 6 milímetros de dimensiones
espesor 45 mm, ancho 730-830 mm, alto 2100-2070-1965 mm. La estructura consta de
un bastidor en madera maciza (45mm) unida mediante sistema de fingerjoint. El chapero de
refuerzo para cerradura de 90x250mm adosado en ambos lados; relleno de plancha de poli
estireno expandido con adhesivo en PVA D3.
Su moderna maquinaria, programas de fabricación, herramientas de alta tecnología, personal
altamente calificado, estándares internacionales de calidad, seguridad de abastecimiento
oportuno, logística y distribución, nos permiten establecer negocios de largo plazo,
identificándonos como proveedores estables y permanentes.
56
Cuadro 3.4 Precios en la empresa SALI LTDA. INDUSTRIA MADERERA
MEDIDAS [mm] PRECIO

ÍTEM DESCRIPCIÓN ACLARACIÓN
ANCHO ALTO ESPESOR UNITARIO
El precio va incrementando
Puerta placa en MDF según el incremento del ancho
1 830 2100 45 484
6mm de la puerta ejm. +35 Bs si
supera a 1000 mm de ancho.
La única madera utilizada en la
2 Puerta maciza Golf 930 2100 45 1435 fabricación de puertas macizas
es Bibosi
3 Marco de puerta 800 2150 2x4 311.1 En madera Bibosi Colorado
6 Tapajuntas en (ML) 70 12 14.2 En madera Bibosi Colorado
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones de la empresa SALI LTDA.
Condiciones de la empresa:
Precios puestos en fábrica.
Los precios no incluyen instalación, tinteado ni barnizado.
Precios facturados.
Madera tratada y secada en cámaras automatizadas de secado con un contenido de 8 al 12% de humedad.
Para confirmar el pedido se debe depositar el 50% del monto total del presupuesto.
57
b) Bolivian Timberland.
Se dedica a la fabricación e importación y comercialización de productos de carpintería
industrial con altos estándares de calidad y a bajo precio. Cuenta con puntos de venta a nivel
nacional, con aserraderos en línea y 20 hornos de secado, con un control absoluto de todos
los procesos, desde la tala de las troncas, el aserrado, secado de la madera, transformación y
elaboración de los productos, entre los productos que ofrece se tienen puertas de tablero,
puertas macizas, marcos, tapajuntas y zócalos. Comercializa productos de industria brasilera.
 Armarios
 Pisos flotantes
 Manta filmada
 Accesorios
La compañía puede abastecer la demanda del mercado, con un increíble nivel de precios
acorde a las exigencias del consumidor.
Figura 3.12 Imágenes empresa Bolivian Timberland S.R.L.

Fuente: Empresa Bolivian Timberland S.R.L.
58
Cuadro 3.5 Precios en la empresa BOLIVIAN TIMBERLAND SRL
MEDIDAS [mm] PRECIO

ÍTEM DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN
ANCHO ALTO ESPESOR UNITARIO
Puerta placa, terminado sin color MDF

1 Isoplana 6mm, diseño por definir 830 2100 40 438
de 6mm
Puerta placa línea blanca para cocina

2 Isoplana visor doble 830 2100 40 543
con doble vidrio HDF de 6mm
3 Maciza minimalista de 6 tableros 930 2100 45 1073 En madera Yesquero negro
Existen tapajuntas de ancho de 90 mm-

4 Tapajunta MDF ML 70 2200 9 13
16 Bs, 45mm -7 Bs
En madera Yesquero o Bibosi, sistema

Marco 90mm, juego de 5.5 ML 183
por unión Finger
Fuente: Elaboración propia en base a cotización de la empresa BOLIVIAN TIMBERLAND SRL.
Condiciones de la empresa:
Los precios establecidos incluyen impuestos de ley
No incluye servicio de instalación ni acabado del producto, no se aceptan cambios en las medidas, en los productos y/o devoluciones.
Tiempo de entrega 3 semanas, 25 días hábiles, total pagado contra entrega, los marcos se entregan desarmados
59
Después de la fecha de entrega la mercadería se almacenara solo por 10 días, pasado este
pedido se cobrara almacenaje de 10 sus por día, en caso de superar los 30 días la empresa
dispondrá de dicho producto en resarcimiento al daño ocasionado.
En base a los factores externos detectados a través de este estudio realizado y algunas
consideraciones a tomar en el capítulo siguiente se analizan las oportunidades y amenazas
que se detallan en fase 2 evaluaciones externa de la empresa, mediante la matriz de EFE,
matriz de evaluación de los factores externos.
3.3.2 Contexto Interno
La evaluación interna es el análisis de examinar a la empresa como tal. El propósito de este
esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar, así mismo, las
fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado.
Para la evaluación interna se realiza una determinación de procesos que se observa en la
empresa procesos identificados en el mapa de procesos que están relacionados entre sí
aplicado a un enfoque basado en procesos.
3.3.2.1 Enfoque basado en procesos
El enfoque basado en procesos sirve para que las organizaciones puedan operar en forma
eficaz (logro de objetivos), para lo cual se debe estudiar los procesos y sus interrelaciones ya
sean horizontales o verticales para encontrar resultados deseados.
La flexibilidad ocurre en la empresa Industrial en Madera Ramos al ser el mismo dueño quien
conforma el proceso estratégico o de dirección, lo que es una desventaja para la empresa.
A continuación se presenta el mapa de procesos elaborado y propuesto para la empresa
Industrial en Madera Ramos.
60
PROCESO
ESTRATÉGICO GERENCIA
EXPECTATIVAS PROPUESTAS DE VALOR
Incremento de utilidad Incremento de utilidades
Satisfaccion laboral Buenas condiciones laborales
Oportunidades comerciales Alianzas estratégicas
Cuidado del medio ambiente Cuidado del medio ambiente
Cumplimiento con los impuestos PROCESOS CLAVE Contribución al Estado
PARTES INTERESADAS
PARTES INTERESADAS
PROYECTOS COMPRAS PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN
Producto de buena
Especificaciones calidad
del producto Entrega oportuna
CLIENTES
CORTE DE TRAZADO CORTE Precios competitivos
CLIENTES
MADERA
INDIVIDUALES
ALMACÉN DE ACABADO E Acabado
PRODUCTO INSTALACIÓN EN de calidad
TRAZADO PERFILADO CEPILLADO TERMINADO
OBRAS
CONSTRUCTORAS
ESPIGADO ARMADO Y LIJADO

Producto no
COLADO conforme
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
APOYO ECONÓMICA
Figura 3.13 Mapa de procesos propuesta.

61
Interpretación:
En el mapa de proceso elaborado y propuesto se tiene al proceso de Gerencia como proceso
estratégico.
La interrelación cliente- cliente parte desde las expectativas de las partes interesadas y las
especificaciones del cliente con el proceso clave de la empresa que está determinada por los
procesos de: proyectos que se encarga de realizar cotizaciones con planos en base las
especificaciones del cliente, pasando al proceso de compras que realiza las compras de
materiales y materia prima, proceso de producción donde sufre la transformación de
materiales adquiridos por el proceso de compras , proceso de acabado e instalación en obras
destinado a realizar la instalación de productos y acabado de los mismos en obra es el proceso
que está relacionado con el cliente final.
Y como proceso de apoyo se encuentra el proceso de administración económica que se
encarga de administrar los recursos económicos de la empresa.
3.3.2.2 Análisis de procesos
Para el análisis de procesos se toma en cuenta la relación existente de los indicadores de
proceso, factores críticos del proceso y misión del proceso que debe estar relacionado con la
misión de la empresa, para posteriormente alcanzar la visión.
Los procesos se identifican de la siguiente manera:
1) Se asigna un responsable a cada proceso este responsable es el encargado del proceso.
2) Formular la misión del proceso; qué hace el proceso y para qué. Lo primero que realiza
es identificar al cliente interno, luego detectar las exigencias y en base a esto se construye
62
la misión del proceso. La misión de cada proceso debe ser coherente a la misión de la
empresa contribución a la misión organizacional.
3) Qué relación o de qué manera contribuye la misión del proceso a la misión de la empresa.
4) Determinación de proveedor cliente.
5) Entradas salidas del proceso; son aquellas información o productos que entran, que
posteriormente son transformados y finalmente salen del proceso.
6) Funciones del proceso; funciones que realiza el proceso.
7) Identificación del factores claves o críticos; son aquellos que aseguran cumplir con
eficacia y eficiencia los objetivos de la empresa, que se ve en cada procesos, también es
un conjunto de indicadores.
8) Asignación de indicadores; se asignan indicadores por lo menos dos o más indicadores
por factor crítico.
9) El control de procesos; Es realizar ajustes y correcciones con el fin de alcanzar el objetivo
eficacia y el uso adecuado de utilización de recursos eficiencia., con periodicidad
10) Diagnostico por indicadores; indicadores que sirvan para medir la repetitividad de un
proceso.
3.3.2.3 Control de procesos
Proceso de realizar continuos ajustes y correcciones con el fin de alcanzar el objetivo. Los
elementos necesarios para un sistema de control son: detector o subsistema de exploración,
comparador, activador o subsistema de adopción de acciones.
Un modelo de control supone que el diagnóstico, la compresión del sistema y de su eficiencia
ya se han realizado, antes y después, fuera del modelo. El objeto del control es asegurarse de
que los comportamientos reales sean conformes con el óptimo predefinido.
63
Procesos estratégicos o de dirección: Gerencia
 Responsable: Álvaro Ramos Tomas
MISIÓN:
“Gestionar de manera eficiente y eficaz los procesos de la empresa, para alcanzar la visión a
través del mejoramiento continuo, comunicación e interrelación de los procesos para
garantizar de esta manera el incremento de la rentabilidad y el crecimiento empresarial”.
PROVEEDOR CLIENTES
 COMPRAS  COMPRAS
 PRODUCCIÓN GERENCIA  PRODUCCIÓN
 INSTALACIÓN EN OBRAS  INSTALACIÓN EN OBRAS
 ADMINISTRACIÓN  ADMINISTRACIÓN
ECONÓMICA ECONÓMICA
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
FUNCIONES ESPECÍFICAS
Solicitud de aprobación  Planificar dirigir y controlar los Aprobación de planes o
de compras. procesos. solicitudes.
Requerimiento de  Analizar el entorno de la Instrucciones de

equipos. empresa. trabajo.
 Tomar decisiones.
Solicitudes de personal.  Organizar y asignar tareas. Orden de asignación de
recursos a los procesos.
Informe de las
actividades de los RETROALIMENTACIÓN Informe económico y
procesos.  Rentabilidad de la empresa. estado de la empresa.
Informe de cantidad  Cumplimiento de objetivos de

Política, objetivos.
cada proceso
producida.
 Crecimiento de la empresa.
Informe de ventas  Efectividad en el desempeño
de los procesos.
Solicitud de planes de
Figura
Fuente: elaboración 3.14 Entradas y salidas del proceso de Gerencia
´propia.
64
Cuadro 3.6 Factores críticos gerencia
FACTORES TIPO DE TIPO DE

INDICADORES
CRÍTICOS MEDICIÓN INDICADOR
Grado de participación de la
Eficacia Duro
1. Crecimiento de la empresa en el mercado.
empresa Rentabilidad sobre ventas
Eficacia Duro
(proyectado)
Cumplimiento de los objetivos Eficacia Duro
2. Desempeño de
Interrelación de procesos Eficacia Blando
los procesos
Resultados alcanzados Eficacia Duro
3. Productividad Eficiencia de los procesos Eficiencia Duro

total Producción total Eficiencia Duro
4. Eficiencia del
Costo del proceso Eficiencia Duro
proceso
FACTOR CRÍTICO 1: Crecimiento de la empresa
Cuadro 3.7 INDICADOR 1, Grado de participación de la empresa en el mercado (%PM)
Controlar el grado de participación de la empresa en el mercado para

OBJETIVO
asegurar su crecimiento.
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
OBJETO (%𝑃𝑀) = ( ) ∗ 100
𝑁° 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝐶𝑏𝑏𝑎
QUE COMO CUANDO DONDE QUIEN
Proyectos Investigación Informe de
Trimestral Gerencia
ejecutados. de mercados proyectos.
DETECTOR
Demanda total Informe
Investigación
de proyectos Trimestral gubernamental Gerencia
de mercados
en Cbba. de Cbba, INE.
ACEPTABLE LIMITADO NO ACEPTABLE
COMPARADOR
%PM > 10% 10% ≥ %PM ≥ 5% %PM < 5%
LIMITADO Control en los procesos, verificación de obras en Cbba.
ACTIVADOR NO Análisis y control a detalle en los procesos de variaciones
ACEPTABLE y causas principales de la no ejecución de proyectos.
65
Cuadro 3.8 INDICADOR 2, Rentabilidad sobre ventas.
OBJETIVO Asegurar la rentabilidad para fortalecer el crecimiento de la empresa

𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
OBJETO % 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (%𝑅𝑉) = ( ) × 100
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
Estado de
Utilidad neta. Proyecciones Trimestral Gerencia
DETECTOR resultados
Estado de
Ventas netas Proyecciones Trimestral Gerencia
resultados
COMPARADOR
%R > 20 % 20 % ≥ %R ≥ 9 % %R < 9 %
LIMITADO Revisión de las causas de las ventas y las utilidades.
ACTIVADOR NO
Control detallado de cada uno de los procesos.
ACEPTABLE
Fuente. Elaboración propia.
FACTOR CRÍTICO 2: Desempeño de los procesos.
Cuadro 3.9 INDICADOR 1, Cumplimiento de objetivos
Controlar la eficacia en el logro de objetivos de cada proceso para

OBJETIVO asegurar el desempeño de los mismos.
 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
OBJETO (%𝐶𝑂) = ( ) ∗ 100
 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
 objetivos
Control de Plan a corto
logrados en cada Trimestral Gerencia
DETECTOR objetivos plazo
proceso
 total de objetivos Control de Planes
Trimestral Gerencia
propuestos objetivos estratégicos
COMPARADOR
%𝐶𝑂 ≥ 90 % 90% > %𝐶𝑂≥ 80% %𝐶𝑂< 80 %
Control en el cumplimiento de los objetivos de cada
LIMITADO
proceso.
ACTIVADOR
Analizar causas y factores que impiden el
NO ACEPTABLE
cumplimiento de objetivos.
66
Cuadro 3.10 INDICADOR 2, Interrelación de procesos
Controlar la interrelación y comunicación de los procesos para asegurar

OBJETIVO
la eficacia de la empresa.
𝑁° 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
OBJETO 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 (𝐼𝑃) =
𝑁° 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
N° entradas Informes de Encargado de
Registro Mensual
DETECTOR conformes requerimiento cada proceso
N° entradas Informes de Encargado de
Registro Mensual
totales requerimiento cada proceso
COMPARADOR
(𝐼𝑃) ≥ 1 1 > (𝐼𝑃) ≥ 0.8 (𝐼𝑃) > 0.8
Análisis de la causa de interrelación existente en cada
LIMITADO
proceso
ACTIVADOR
NO Análisis de la principal causa de interrelación inexistente
ACEPTABLE de los procesos
Cuadro 3.11 INDICADOR 3, Desempeño de procesos
Controlar los resultados logrados en cada proceso para garantizar el

OBJETIVO
desempeño de las mismas.
∑ 𝑀𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
OBJETO 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 (𝑅𝑑𝑝) =
∑ 𝑀𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
Control
Informe de
 Metas logrados de Semestral Gerencia
objetivos
DETECTOR objetivos
Control
 Metas Plan
de Semestral Gerencia
planificados operativo
objetivos
COMPARADOR
(𝑑𝑝) ≥ 0.9 0.9 > (𝑑𝑝) ≥ 0.7 (𝑑𝑝) < 0.7
Investigación de la procedencia que impide lograr el
LIMITADO
objetivo.
ACTIVADOR
Análisis de la principal causa de los resultados no
NO ACEPTABLE
alcanzados.
67
FACTOR CRÍTICO 3: Productividad total de la empresa
Cuadro 3.12 INDICADOR 1, Productividad total.
OBJETIVO Controlar el tiempo desde la entrada de un trabajo hasta su conclusión

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
OBJETO Productividad total (𝑃𝑇𝑇) =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Planilla de
Productividad Registro de
Mensual proyectos Gerencia
DETECTOR total trabajos
ejecutados
Total recursos Planilla costo
Presupuestos Mensual Gerencia
utilizados total de proyecto
COMPARADOR
(𝑃𝑇𝑇) ≥ 1.6 1.6 > (𝑃𝑇𝑇) ≥ 1.4 (𝑃𝑇𝑇) < 1.4
LIMITADO Verificación de recursos utilizados en un proyecto.
ACTIVADOR NO Análisis de la causa principal que generan mayores
ACEPTABLE recursos en un proyecto.
Cuadro 3.13 INDICADOR 2, Eficiencia de los procesos
Controlar los costos ejecutados de los procesos para garantizar la

OBJETIVO
eficiencia de los mismos.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜
OBJETO eficiencia de los procesos (𝐄𝐏) = ( )
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑖𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎
Costo Verificación
Mensual Gerencia
ejecutado de informes Planilla de
DETECTOR
Presupuesto asignación de
asignado al Registro Mensual recursos Gerencia
sistema
COMPARADOR
CEP ≤ 0.9 1 ≥ CEP ≥ 0.9 CEP > 1
LIMITADO Revisión en los costos realizados por proceso.
ACTIVADOR NO Análisis en la planificación de costos asignados a cada
ACEPTABLE proceso.
68
FACTOR CRÍTICO 4: Eficiencia del proceso
Cuadro 3.14 INDICADOR 1: Costo del proceso.
OBJETIVO Controlar el costo del proceso para asegurar su eficiencia.

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜
OBJETO %𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 (%𝐶𝑃) = ( ) ∗ 100
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜
Costo
Registro Mensual Planilla de Gerencia
DETECTOR ejecutado
costos del
Costo
Registro Mensual proceso. Gerencia
asignado
COMPARADOR
%𝐶𝑃 ≤ 0.9 1 ≥ %𝐶𝑃 ≥ 0.9 %𝐶𝑃 > 1
LIMITADO Revisión del informe de costo del proceso.
ACTIVADOR NO
Análisis de la causa principal del costo presupuestado.
ACEPTABLE
69
Procesos clave o de la cadena de valor: Proyectos
 Responsable: Vilma Ambrocio Huarachi
MISIÓN:
“Persuadir y captar clientes con la propuesta de cotización respecto a sus especificaciones,
con precios competitivos para ejecutar el proyecto asegurando el incremento de ventas”.
PROVEEDOR CLIENTES
 GERENCIA  GERENCIA
PROYECTOS
 PRODUCCIÓN  PRODUCCIÓN
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
Información de la  Tomar medidas en obra Informe de cotización.
competencia respecto
 Cotizar proyectos en obra Firma del contrato
a los precios.
 Selección de materia prima Información requerida
Costos de materia para la cotización del cliente.
prima.
 Adjudicar proyectos Planilla de medidas en
Informe de ventas
 Convencer al cliente con los obra para su ejecución
Solicitud de planes de precios competitivos y el uso
del material. Informe de
aprobación.
producción.
Solicitud de RETROALIMENTACIÓN
producción.
 Información del cliente.
 Requisitos y necesidades del
cliente.
Figura 3.15 Entradas y salidas del proceso de Proyectos

Fuente. Elaboración propia
70
Cuadro 3.15 Factores críticos proyectos
TIPO DE TIPO DE
FACTORES CRÍTICOS INDICADORES
MEDICIÓN INDICADOR
Capacidad del cumplimiento
Eficacia Duro
1. Captación de clientes de las necesidades del cliente
Retención del cliente Eficacia Duro
2. Precios competitivos Precio Eficacia Duro
Incremento en ejecución de
Eficacia Duro
proyectos
3. Incremento en ventas
Incremento de clientes
Eficacia Duro
empresariales
4. Eficiencia del proceso Costo del proceso de
proyectos Eficiencia Duro
de proyectos
FACTOR CRÍTICO 1: Captación de clientes

Cuadro 3.16 INDICADOR 1, capacidad del cumplimiento de las necesidades del cliente
(𝑪𝑵𝑪).
Controlar la capacidad de cumplir con los requerimientos y necesidades

OBJETIVO
del cliente para captar nuevos clientes.
𝑁° 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟
OBJETO (CNC) =
𝑁° 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
N° requisitos solicitados planillas
Registro Mensual Encargado
DETECTOR por el cliente de
de
N° de requisitos capaces cotización
Registro Mensual proyectos
de satisfacer de obras
COMPARADOR
𝑅𝐶 > 1 1 > 𝑅𝐶>0.8 𝑅𝐶 < 0.8
Análisis del factor que delimita cumplir con
LIMITADO
todos los requisitos del cliente.
ACTIVADOR
Análisis y control de los factores que impiden el
NO ACEPTABLE
cumplimiento de los requerimientos del cliente
71
Cuadro 3.17 INDICADOR 2, Retención del clientes empresariales (𝑹𝑪𝑬).
Controlar la retención de clientes empresariales para asegurar su

OBJETIVO
fidelidad.
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐼𝑀𝑅
OBJETO (%𝑅𝐶𝐸) = ( ) ∗ 100
𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
N° de proyectos Registro
Registro Semestral Encargado
DETECTOR ejecutados por IMR proyectos
de
N° total de proyectos de obras
Registro Semestral proyectos
ejecutados por el cliente ejecutadas
COMPARADOR
%𝑅𝐶𝐸 ≥ 90% 90>%𝑅𝐶𝐸 ≥ 75% %𝑅𝐶𝐸< 75%
LIMITADO Analizar las causas de la disminución de clientes
ACTIVADOR Realizar análisis profundo de la pérdida de clientes
NO ACEPTABLE
empresariales
FACTOR CRÍTICO 2: precios competitivos

Cuadro 3.18 INDICADOR 1, Precio.
Controlar los precios de oferta al mercado para asegurar la ejecución

OBJETIVO de proyectos
𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑜𝑓𝑟𝑒𝑐𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐼𝑀𝑅
OBJETO 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 (%𝑝) = (1 − ) ∗ 100
𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑜𝑓𝑟𝑒𝑐𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
Precio que ofrece lista de precios
la competencia Estudio de competencia Encargado
DETECTOR
de Mensual de
Precio que ofrece Lista de precios
mercado proyectos
la empresa de IMR
COMPARADOR
(%p) < 4% 4% < (%p) < 8% (%p) > 8%
LIMITADO Análisis en los precios de oferta.

ACTIVADOR NO Análisis de precios en el mercado.
ACEPTABLE
72
FACTOR CRÍTICO 3: Incremento en ventas
Cuadro 3.19 INDICADOR 1, Incremento en la ejecución de proyectos (𝒊𝒑𝒓𝒐𝒚).
Controlar el incremento en la ejecución de proyectos para garantizar el

OBJETIVO
incremento en ventas
𝐵𝑠
OBJETO (𝑖𝑝𝑟𝑜𝑦) ≥ 100.000,00
𝑡𝑟𝑖𝑚
Incremento en la Registro de Encargado
DETECTOR Verificaci
ejecución de Trimestral proyectos de
ón,
proyectos ejecutados proyectos
COMPARADOR (𝑖𝑝𝑟𝑜𝑦) ≥ 100.000
(𝑖𝑝𝑟𝑜𝑦) ≥ 150.000 (𝑖𝑝𝑟𝑜𝑦) < 100.000
(𝑖𝑝𝑟𝑜𝑦) < 150.000
Análisis de la causa para el incremento en la
LIMITADO
ejecución de proyectos
ACTIVADOR
Análisis de la causa principal que impide la
NO ACEPTABLE
ejecución de proyectos
Cuadro 3.20 INDICADOR 2, Incremento de clientes empresariales (𝒊𝒄𝒆𝒎).
Controlar el incremento de clientes empresariales para asegurar el

OBJETIVO
incremento en ventas.
𝑁° 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝑁° 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑔𝑢𝑜𝑠
OBJETO (𝑖𝑐𝑒𝑚) = ( ) ∗ 100
𝑁°𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑔𝑢𝑜𝑠
N° de clientes Registro de
Registro Trimestral
actuales clientes Encargado
DETECTOR
Control de
N° de clientes Registro de
de Trimestral proyectos
antiguos clientes
registro
COMPARADOR
(𝑖𝑐𝑒𝑚) ≥ 10% 10% < (𝑖𝑐𝑒𝑚) < 5% (𝑖𝑐𝑒𝑚) < 5%
LIMITADO Analizar las causas de la disminución de clientes
ACTIVADOR Realizar análisis profundo de la pérdida de clientes
NO ACEPTABLE
empresariales
73
FACTOR CRÍTICO 4: Eficiencia del proceso proyectos
Cuadro 3.21 INDICADOR 1, costo ejecutado por el proceso de proyectos (CP).
Realizar la eficiente ejecución del presupuesto asignado al proceso de

OBJETIVO
proyectos, para tener un proceso eficiente.
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
OBJETO %𝐶𝑃 = ( ) ∗ 100
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
Facturas de Encargado
Presupuesto utilizado
….. Mensual compras de
por el proceso
DETECTOR realizadas proyectos
Registro de Encargado
Presupuesto asignado
….. Mensual desembolso de
al proceso
recibido proyectos
COMPARADOR
% 𝐶𝑃 ≤ 90% 90%  % 𝐶𝑃 100% %𝐶𝑃 ≥ 100%
LIMITADO Determinación de costos ejecutados por el proceso.
ACTIVADOR
NO ACEPTABLE Análisis de causas de la superación del presupuesto
74
PROCESOS CLAVE O DE LA CADENA DE VALOR: Compras

 Responsable: Álvaro Ramos
MISIÓN:
“Asegurar el suministro de materia prima de buena calidad y materiales directos e indirectos
(insumos, equipos), seleccionando proveedores confiables con la disposición de materiales
en el momento oportuno, para garantizar la calidad de los productos”.
PROVEEDOR CLIENTES
 PROYECTOS COMPRAS  PROYECTOS
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
 Análisis de las ofertas.
Selección de materia
Objetivos de compra.  Selección del proveedor. prima (madera secado
al horno sin grietas ni
Base de datos de  Control en materia prima.
fisuras).
proveedores de
 Compra y recepción de materia
precios. prima y materiales. Entrega de materiales
(Producción)
Lista de  Selección de insumos.
requerimientos de Facturas
 Evaluación de tiempo de
materiales.
entrega. Detalle de compras
Lista de equipos
necesarios. RETROALIMENTACIÓN
 Suministros.
 Proveedores.
 Normas de calidad de la madera.
Figura 3.16 Entradas y salidas del proceso de Compras

75
Cuadro 3.22 Factores críticos del proceso de Compras

INDICADORES
Disponibilidad de material. Eficacia Duro

1. Aseguramiento
de suministros Entrega oportuna de material
Eficacia Blando
requerido.
Control de precios en la materia prima
Eficacia Duro
e insumos.
2. Selección de Disponibilidad oportuna de
Eficacia Duro
proveedores materiales.
Calidad del material requerido. Eficacia Duro
3. Adquisición de Cantidad de materia prima defectuosa. Eficacia Duro

materia prima
Nivel de calidad de materia prima. Eficacia Blando
de calidad
4. Eficiencia del
proceso Presupuesto ejecutado por compras. Eficiencia Duro
compras
Fuente: Elaboración ´propia
FACTOR CRÍTICO 1: Aseguramiento de suministros
Cuadro 3.23 INDICADOR 1, disponibilidad de material (dm).
Controlar la disposición de material en almacén para asegurar el

OBJETIVO
suministro de materiales.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑒𝑛 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛
OBJETO (𝑑𝑚) =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
Cantidad de Inspección
Formularios Encarga
DETECTOR material disponible de los
Mensual de registros do de
Cantidad de suministros
de compra compras
material requerido en almacén
COMPARADOR
𝑑𝑚 > 1 1 > 𝑑𝑚 >0.7 𝑑𝑚 < 0.8
Analizar causas de la inexistencia de material
LIMITADO
ACTIVADOR suficiente en almacén.
NO ACEPTABLE Control de la inexistencia de materiales
76
Cuadro 3.24 INDICADOR 2, Entrega oportuna de material requerido (eop).

Controlar el tiempo de entrega requerido por el cliente interno para
OBJETIVO
cumplir con el aseguramiento de suministros.
tiempo de requerimiento de suministros
OBJETO (𝑒𝑜𝑝) =
tiempo real de entrega de suministros
Tiempo de
Planillas de Cliente
requerimiento de Registro Mensual
requerimiento interno
DETECTOR suministros
Tiempo real de Encargado
Orden de
entrega de Verificar Mensual de
entrega
suministros compras
COMPARADOR
(𝑒𝑜𝑝) ≥ 1 1 > (𝑒𝑜𝑝) ≥ 0.9 (𝑒𝑜𝑝) < 0.9
Análisis de la causa de entrega inoportuna de
LIMITADO
suministros.
ACTIVADOR
NO Análisis puntual de las causas principales del tiempo de
ACEPTABLE entrega de suministros retrasados.
FACTOR CRÍTICO 2: Selección de proveedores
Cuadro 3.25 INDICADOR 1, Control de precios en la materia prima e insumos (%𝒊𝒑).
Controlar y mantener la estabilidad de la empresa en cuanto al

OBJETIVO incremento de precio de la materia prima e insumos para asegurar la
selección de proveedores confiables.
𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
OBJETO (%𝑖𝑝) = ∗ 100
𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
Precio actual Lista de Encargado
DETECTOR Evaluación
Trimestral precios de de
Precio anterior de precios
proveedores compras
COMPARADOR -5 %  %𝑖𝑝. < 0
(%𝑖𝑝) ≥ 0% %𝑖𝑝 < -5 %
%
LIMITADO Revisar y comparar precios de costos de los proveedores.
ACTIVADOR NO
Analizar los precios de proveedores en el mercado
ACEPTABLE
77
Cuadro 3.26 INDICADOR 2, disponibilidad oportuna de materiales (𝒅𝒐𝒎).
Controlar la disposición de material del proveedor en el momento

OBJETIVO
oportuno para la compra de dicho material.
N° de llamadas afirmativas
OBJETO (dom) =
N° total de llamdas realizadas
N° de Encargado
Registro de
llamadas Verificar Mensual de
llamadas
DETECTOR afirmativas compras
N° total de Encargado
Registro de
llamadas Verificar Mensual de
llamadas
realizadas compras
COMPARADOR
(dom) ≥ 0.6 0.6 > (dom) ≥ 0.4 (dom) < 0.4
Análisis de la fuente que origina la inexistencia suficiente
LIMITADO
de materiales requeridos.
ACTIVADOR
NO Análisis de inexistencia de materiales en la compra de
ACEPTABLE dichos productos.
Cuadro 3.27 INDICADOR 3, Calidad del material requerido.

Controlar la calidad del material requerido para garantizar el
OBJETIVO aseguramiento en la compra de materiales con la selección de
proveedores.
OBJETO (cmr) = % 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜
% de satisfacción Registro
DETECTOR Encargado
con el material Inspección Mensual de
de compras
requerido pedidos
COMPARADOR
(cmr) ≥ 100% 100% > (cmr) > 80% (cmr) < 80%
Análisis en la causa de compra de material de menor
LIMITADO
calidad
ACTIVADOR
Análisis en la principal causa que determina la
NO ACEPTABLE
compra de materiales de menor calidad.
78
FACTOR CRÍTICO 3: Adquisición de materia prima de calidad
Cuadro 3.28 INDICADOR 1, Cantidad de materia prima defectuosa (mpd).
Controlar la cantidad de materia prima de calidad para garantizar la

OBJETIVO
calidad del producto.
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎
OBJETO (%𝑚𝑝𝑑) = ∗ 100
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜
Cantidad de Registro de Encargado de
Observación Mensual
DETECTOR MP defectuosa compras compras
Cantidad de Requerimient Planilla de Encargado de
Mensual
MP requerido o pedidos producción
COMPARADOR
%𝑚𝑝𝑑 < 3% 3% < %𝑚𝑝𝑑 < 5% %𝑚𝑝𝑑 > 5%
LIMITADO Controlar el grado y porcentaje de MP defectuosos.
ACTIVADOR NO
Análisis en la compra de MP con muchos defectos.
ACEPTABLE
Cuadro 3.29 INDICADOR 2, Nivel de calidad de materia prima (%𝒏𝒄𝑴𝑷).
Controlar el nivel de calidad de materia prima adquirida para

OBJETIVO
garantizar la adquisición de materia prima de excelente calidad.
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 ´𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
OBJETO (%𝑛𝑐𝑀𝑃) = ∗ 100
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑎
Cantidad de materia
Observación Facturas Encarga
DETECTOR prima de calidad.
Semanal de do de
Cantidad de materia
Observación compras compras
prima comprada.
COMPARADOR
(%𝑛𝑐𝑀𝑃) > 98% 98% ≥ (%𝑛𝑐𝑀𝑃) ≥ 90% (%𝑛𝑐𝑀𝑃) < 90%
Análisis de la causa de adquisición de materia
LIMITADO
prima para la toma de decisiones.
ACTIVADOR
Análisis de la causa principal de adquisición de
NO ACEPTABLE
materia prima de menor calidad.
79
FACTOR CRÍTICO 4: Eficiencia del proceso compras
Cuadro 3.30 INDICADOR 1, Presupuesto ejecutado por compras (PEC)
Realizar la eficiente ejecución del presupuesto asignado al proceso de

OBJETIVO
adquisiciones.
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
OBJETO %𝑃𝐸𝐶 = ( ) ∗ 100
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
Presupuesto utilizado Facturas de
Control
DETECTOR por compras compras. Encargado
de Mensual
Presupuesto asignado Registro de de
registros
a compras desembolso. compras
COMPARADOR
% 𝑃𝐸𝐴 ≤ 90% 90%  % 𝑃𝐸𝐴 100% %𝑃𝐸𝐴 ≥ 100%
LIMITADO Revisión en los gastos ejecutados por el proceso.
ACTIVADOR Análisis de las principales causas del exceso de
NO ACEPTABLE
gastos sobre el presupuesto asignado.
80
Producción
 Responsable: Fausto Ramos Callata
MISIÓN:
“Producir, fabricar puertas y productos en madera de buena calidad con el menor costo de
producción posible, para incrementar el nivel de productividad”.
PROVEEDOR CLIENTES
 PROYECTOS  PROYECTOS
PRODUCCIÓN
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
Plan de producción.
Informe de pedido.
 Fabricar productos que
Equipos operativos. cumplan con las
Informe de control del
Personal contratado, especificaciones del cliente.
proceso
capacitado y  Producir productos de buena
entrenado para el área calidad.
Producto con las
 Realizar el seguimiento al
de producción especificaciones de
diseño del cliente
acuerdo a los requisitos
Información de del cliente.
requerimientos del
cliente. RETROALIMENTACIÓN Mano de obra calificada.
Control en el proceso  Tiempo de producción.
productivo  Cantidad Suministros
utilizados.
 Optimización de materiales.
Figura 3.17 Entradas y salidas del proceso de Producción

81
Cuadro 3.31 Factores críticos del proceso de producción.

INDICADORES
Nivel de calidad Eficacia Blando
1. Calidad del
Porcentaje de aceptación del
producto Eficacia Blando
producto por parte del cliente
Parada de maquina Eficiencia Duro
2. Maquinaria
Mantenimiento de maquinas Eficacia Duro
3. Productividad Productividad de los materiales Eficacia Duro
del proceso Productividad de mano de obra Eficacia Duro
4. Eficiencia del Índice productividad Eficiencia Duro

proceso Costo del proceso Eficiencia Duro
Fuente: elaboración propia.
FACTOR CRÍTICO 1: Calidad del producto
Cuadro 3.32 INDICADOR 1, Nivel de calidad
controlar el nivel de calidad en el proceso para garantizar la calidad del

OBJETIVO
producto
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑛 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
OBJETO 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝑁𝐶𝑎) = ( )
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
Total de Encargado
Registro de
productos sin Observación Mensual de
producción.
DETECTOR defectos producción
Total de Encargado
Registro de
productos Cuantificable Mensual de
producción.
elaborados producción
COMPARADOR
𝑁𝐶𝑎 ≥ 1 1 > 𝑁𝐶𝑎 ≥ 0.98 𝑁𝐶𝑎 < 0.98
LIMITADO Análisis de causas de producción con defectos
ACTIVADOR NO Análisis en la trazabilidad del proceso de producción.
ACEPTABLE
82
Cuadro 3.33 INDICADOR 2, Porcentaje de aceptación del producto por parte del cliente.
Controlar el porcentaje de aceptación del producto por el cliente final

OBJETIVO
para cumplir la calidad del producto que la empresa ofrece.
𝑁° 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠
OBJETO (𝑎𝑃) = ( ) ∗ 100
𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
N° de clientes Mensual Registro de Encargado de
DETECTOR con reclamos observa clientes producción
N° de clientes ción Registro de Encargado de
Mensual
con pedido clientes producción
COMPARADOR
(𝑎𝑃) ≤ 3% 3% < (𝑎𝑃) < 20% (𝑎𝑃) ≥ 20%
Análisis de la causa que ocasiona las observaciones en los
LIMITADO
productos.
ACTIVADOR
NO
Análisis de la principal causa que ocasiona los reclamos en
ACEPTABLE
clientes.
FACTOR CRITICO 2. Maquinaria
Cuadro 3.34 INDICADOR 1, Parada de máquina.
OBJETIVO Controlar la parada de la máquina para asegurar su funcionamiento.

𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
OBJETO 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 (𝑝𝑚𝑎𝑞) =
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑟
N° de piezas
Registro de
estimadas a producir Encargado
DETECTOR producción
por día Registro Semanal de
N° de piezas Registro de producción
producidas por día producción
COMPARADOR
(𝑝𝑚𝑎𝑞)>1 1 > (𝑝𝑚𝑎𝑞) > 0.9 (𝑝𝑚𝑎𝑞) < 0.9
LIMITADO Análisis la causa de la parada de máquina.
ACTIVADOR Análisis y verificación de fallas que ocasiona la
NO ACEPTABLE
parada de máquina.
83
Cuadro 3.35 INDICADOR 2, Mantenimiento de maquina (𝑴𝒕𝒕𝒐).
Controlar la programación y realización del mantenimiento de la

OBJETIVO
máquina para evitar fallas continuas o discontinuas.
𝑁° 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
OBJETO (𝑀𝑡𝑡𝑜) =
𝑁° 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
N° de Mtto Registro de plan
Semestral
realizados y programas de Encargado
DETECTOR
Registro Mtto. de de
N° de Mtto
Semestral máquinas y producción
requeridos
equipos
COMPARADOR
(𝑀𝑡𝑡𝑜) ≥ 1 1 > (𝑀𝑡𝑡𝑜) > 0.8 (𝑀𝑡𝑡𝑜) < 0.8
Análisis de causas que intervienen en la realización de
LIMITADO
mantenimiento de las demás máquinas.
ACTIVADOR
NO Análisis de la causa de la no realización del
ACEPTABLE mantenimiento de maquinas
FACTOR CRITICO 3: Productividad del proceso
Cuadro 3.36 INDICADOR 1, Productividad de los materiales.
Controlar la productividad de los materiales utilizados para garantizar

OBJETIVO
la productividad del proceso
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
OBJETO 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠(𝑝𝑚) = ∗ 100
Insumos Observa Registro compra
Mensual Encargado
DETECTOR utilizados ción de materiales
de
Producción Observa
Mensual Registro de ventas producción
total ción
COMPARADOR
𝑝𝑚 ≤ 10 % 10 % > 𝑝𝑚 > 15 % 𝑝𝑚 > 15 %
LIMITADO Análisis de posibles causas de insumos utilizados.
ACTIVADOR NO Análisis de la principal causa en el incremento de insumos
ACEPTABLE utilizados.
84
Cuadro 3.37 INDICADOR 2, Productividad de mano de obra (𝒑𝒎𝒐).
Controlar la productividad de la mano de obra para garantizar la

OBJETIVO
productividad del proceso
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
OBJETO (𝑝𝑚𝑜) = ∗ 100
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
Control Registro de
Producción Mensual Encargado
DETECTOR y producción
de
Horas-Hombre seguimi Registro laboral
Mensual producción
trabajadas ento de operarios
COMPARADOR
𝑝𝑚𝑜 < 25% 25% < 𝑝𝑚𝑜 < 30% 𝑝𝑚𝑜 > 30%
LIMITADO Análisis en la productividad de la mano de obra.
ACTIVADOR NO Análisis de la causa del incremento en la productividad de
ACEPTABLE la mano de obra.
FACTOR CRITICO 4. Eficiencia del proceso
Cuadro 3.38 INDICADOR 1, Índice de productividad.
Controlar el índice de productividad en la fabricación del producto

OBJETIVO
para cerciorar la productividad del proceso.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
OBJETO %𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 (%𝑃) = ∗ 100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
Cantidad de Responsable
Registro de
productos Mensual de
producción
DETECTOR fabricados Registro y producción
Cantidad de verificación
Registro de
producción Mensual Gerencia
planificación
planificados
COMPARADOR
(%𝑃) ≥ 90 90% > (%𝑃) > 80% (%𝑃) < 80%
LIMITADO Análisis de la causa que impide la producción total.
ACTIVADOR NO Análisis y control de la principal causa de la no fabricación
ACEPTABLE de los productos planificados.
Fuente: Elaboración propia..
85
Cuadro 3.39 INDICADOR 2: Costo del proceso.
OBJETIVO Controlar el costo ejecutado por el proceso para asegurar su eficiencia.

𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
OBJETO %𝑃𝐸𝐶 = ( ) ∗ 100
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
Presupuesto Facturas de Encargado
utilizado por Mensual compras de
Verificació
DETECTOR producción realizadas producción
n de
Presupuesto Registro de Encargado
registros
asignado a Mensual desembolso de
producción recibido producción
COMPARADOR
% 𝑃𝐸𝐴 ≤ 90% 90%  % 𝑃𝐸𝐴 100% %𝑃𝐸𝐴 ≥ 100%
ACTIVADOR NO Análisis de las principales causas del exceso de gastos
ACEPTABLE sobre el presupuesto asignado.
86
Instalación en obras
 Responsable: Iván Ramos Tomas
MISIÓN:
“Optimizar el proceso de instalación con la entrega del producto en obra con calidad en
acabado de puertas y marcos, para asegurar la satisfacción efectiva de las necesidades y
expectativas del cliente, con entrega oportuna para asegurar el logro de los objetivos de la
empresa”.
PROVEEDOR CLIENTES
ACABADO E
INSTALACIÓN EN
OBRAS
 ADMINISTRACIÓN
 ADMINISTRACIÓN
ECONÓMICA
ECONÓMICA
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
Requerimiento del Servicio de entrega del
servicio de instalación.  realizar la instalación de producto acabado.
puertas en obra con
Personal capacitado quincallería. Información de la
para la instalación  barnizar las puertas y marcos instalación.
Equipos necesarios y  colocado de chapas Informe de conclusión

herramientas  acabado de calidad. de la instalación.
asignados.
Material de RETROALIMENTACIÓN
quincallería (bisagras,
tornillos, picaportes,  Grado de satisfacción del
jaladores, chapas y cliente.
otros).  Reclamos y sugerencia de los
clientes.
Figura 3.18
Fuente: Elaboración Entradas y salidas del proceso de acabado e instalación en obras
propia.
87
Cuadro 3.40 Factores críticos del proceso de acabado e instalación en obras.
TIPO DE TIPO DE
FACTORES CRÍTICOS INDICADORES
MEDICIÓN INDICADOR
Índice de defectos o rechazos Eficacia Blando
1. Calidad en el
Calidad de servicio percibida
acabado del producto Eficacia Blando
por los clientes
Cumplimiento del plazo de
2. Entrega oportuna Eficacia Blando
entrega
Índice de reclamos Eficacia Blando
3. Satisfacción del
Nivel de satisfacción con el
cliente Eficacia Blando
producto
4. Eficiencia del Productividad de MO Eficiencia Duro

proceso Costo del proceso Eficiencia Duro
FACTOR CRÍTICO 1: Calidad en el acabado del producto
Cuadro 3.41 INDICADOR 1, Índice de defectos o rechazos.
Controlar el índice de defectos del producto para garantizar un

OBJETIVO
acabado de calidad.
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
OBJETO 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 (𝐼) =
𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑎𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑜
Lista de Encargado
N° de productos Cada entrega
Control productos de
rechazados de obra
DETECTOR rechazados instalación
N° total de Lista de Encargado
Cada entrega
productos con Control productos de
de obra
acabado entregados instalación
COMPARADOR
(𝐼) ≤ 0.03 0.03 < (𝐼) < 0.1 (𝐼) ≥ 0.1
LIMITADO Control del origen de acabado con defectos
ACTIVADOR Análisis e inspección de las principales causas de
NO ACEPTABLE
acabados con defectos
88
Cuadro 3.42 INDICADOR 2, Calidad de servicio percibida por los clientes (%CS).
Controlar la calidad de servicio percibida por los clientes para

OBJETIVO
garantizar la calidad en el acabado del producto
𝑁° 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
OBJETO % (𝐶𝑆) = ∗ 100
𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠
N° de Lista de
Mensual
observaciones observaciones Encargado
DETECTOR
N° total de Verificación Lista de de
productos Mensual productos instalación
acabados entregados
COMPARADOR
% (𝐶𝑆) < 0% 0% < % (𝐶𝑆) ≤ 5% % (𝐶𝑆) > 5%
LIMITADO Análisis de la causa de observaciones por parte del cliente.
ACTIVADOR NO Control y análisis de las principales actuaciones que
ACEPTABLE ocasionan las observaciones.
FACTOR CRITICO 2. Entrega oportuna
Cuadro 3.43 INDICADOR 1, Cumplimiento del plazo de entrega (CPE).
Controlar el cumplimiento de plazo de entrega de los productos para

OBJETIVO
cerciorar la entrega oportuna
𝑁° 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
OBJETO (CPE) =
𝑁° 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎
N° días de entrega
Plazo de Planilla de Encargado de
requerido por el Control
entrega cotización proyectos
DETECTOR cliente
N° días de entrega
Verifica Plazo de Orden de Encargado de
realizada por la
ción entrega entrega instalación
empresa
COMPARADOR
(𝐶𝑃𝐸) ≥ 1 1 > (𝐶𝑃𝐸) ≥ 0.9 (𝐶𝑃𝐸) < 0.9
Análisis de la causa en la entrega de productos con
LIMITADO
demora
ACTIVADOR
Análisis de la causa del incumplimiento de plazo de
NO ACEPTABLE
entrega de productos.
89
FACTOR CRITICO 3: Satisfacción del cliente
Cuadro 3.44 INDICADOR 1, Índice de reclamos.
Controlar y reducir el índice de reclamos para lograr la satisfacción del

OBJETIVO
cliente
𝑁° 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠
OBJETO % (𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠) = ∗ 100
𝑁° 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Buzón de quejas
N° de quejas Entrevista Trimestral Encargado
DETECTOR o sugerencias
de
N° de clientes Entrevista Trimestral Lista de clientes instalación

COMPARADOR 1% < % (𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠)
% (𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠) < 1% % (𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠) ≥ 5%
< 5%
LIMITADO Observación de la causa ocurrente de reclamos.
ACTIVADOR NO
Análisis del origen que ocasionan reclamos.
ACEPTABLE
SATISFACCION CALIFICACIÓN
Excelente 4
Satisfecho 3
Medianamente satisfecho 2
Nada satisfecho 1
90
Cuadro 3.45 INDICADOR 2, Nivel de satisfacción con el producto.
Controlar el nivel de satisfacción de los clientes con el producto para

OBJETIVO asegurar el cumplimiento de las especificaciones y lograr alcanzar sus
expectativas.
OBJETO 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 (𝑁𝑠𝑐) = 1,2,3,4
Calificación de
DETECTOR Entrevista Cada entrega Encargado de
satisfacción Cuestionario
directa de obra instalación

COMPARADOR
(𝑁𝑠𝑐) = 4 (𝑁𝑠𝑐) = 3 (𝑁𝑠𝑐) < 3
Análisis de las causas de no lograr una excelente
LIMITADO
satisfacción.
ACTIVADOR
NO Análisis del origen que ocasionan la no satisfacción del
ACEPTABLE cliente
FACTOR CRITICO 4. Eficiencia del proceso
Cuadro 3.46 INDICADOR 1, Productividad de MO.

Controlar la productividad de la mano de obra para asegurar su
OBJETIVO eficiencia, disminuyendo sus costos.
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
OBJETO (𝑃𝑀𝑂𝑖) =
𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠
Planillas de Encargado de
Producción Registro Mensual
DETECTOR producción instalación
Días Registro de Encargado de
Registro Mensual
trabajados operarios instalación

COMPARADOR
(𝑃𝑀𝑂𝑖) > 2.18 2.18 ≥ (𝑃𝑀𝑂𝑖) ≥ 1.95 (𝑃𝑀𝑂𝑖) < 1.95
LIMITADO Análisis de la causa en la demora de acabado del producto

ACTIVADOR NO Análisis de la principal causa que ocasiona mayor tiempo
ACEPTABLE de acabado e instalación de los productos.
91
Cuadro 3.47 INDICADOR 2, Costo del proceso.
Verificar el costo ejecutado por el proceso para garantizar un proceso

OBJETIVO eficiente.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
OBJETO (𝑐𝑝𝑖) = ∗ 100
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜

Costo
Facturas
ejecutado por
presentadas Encargado
DETECTOR el proceso
de
Registro Mensual
Costo acabado e
Registro de
asignado al instalación
desembolso
proceso

COMPARADOR
% 𝑃𝐸𝐴 ≤ 90% 90%  % 𝑃𝐸𝐴 100% %𝑃𝐸𝐴 ≥ 100%

ACTIVADOR NO Análisis de las principales causas del exceso de gastos
ACEPTABLE sobre el presupuesto asignado.
92
PROCESOS DE APOYO: Administración económica
 Responsable: Romaldina Tomas
MISIÓN:
“Gestionar los recursos financieros de la empresa, de manera eficiente y responsable con
todos los procesos, a través de la disponibilidad de estos y la consolidación de la información
financiera, que coadyuve el trabajo de los procesos de la empresa, contribuyendo en la
estabilidad financiera y la toma de decisiones.”
PROVEEDOR CLIENTES
 PROYECTOS  PROYECTOS
ADMINISTRACIÓN
ECONÓMICA
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
Solicitud de Informe económico de
información financiera.  Analizar los Estados la gestión.
Financieros de la gestión.
Reporte de ventas. Desembolso de
 Asignación de recursos
recursos financieros.
Detalle de compras financieros.
 Control del flujo económico. Asignación de recursos
Solicitud de
 Manejo adecuado de los a los procesos
desembolsos
recursos económicos
económicos
RETROALIMENTACIÓN
 Entrega oportuna de los

recursos económicos
 Liquidez de la empresa
Figura 3.19 Entradas y salidas del proceso de administración económica.

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.
93
Cuadro 3.48 Factores críticos del proceso de Administración Económica.

INDICADORES
Impacto de carga financiera Eficiencia Duro
1. Gestión
financiera Rotación de activos Eficiencia Duro
Razón corriente Eficacia Duro
2. Liquidez
Capital de trabajo Eficacia Duro
Capacidad de respuesta a
3. Administración presupuestos Eficacia Duro
de recursos
Puntualidad de desembolso de
económicos Eficacia Blando
recursos
Confiabilidad de informes Eficacia Blando

4. Informes
Puntualidad de entrega de
financieros Eficacia Duro
información
5. Eficiencia del Presupuesto ejecutado por el proceso Eficiencia Duro
proceso
FACTOR CRÍTICO 1: Gestión financiera

Cuadro 3.49 INDICADOR 1, Impacto de carga financiera.
Evaluar la incidencia que tienen los gastos financieros sobre los ingresos
OBJETIVO
para ver si se da un uso adecuado de recursos.
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
OBJETO 𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎 (𝐼𝐶𝐹) =
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠
Promedio de Encargado
Gastos Estado de
Gastos Bimensual de
DETECTOR Operativos resultados
operativos administra
Promedio de Estado de ción
Ingresos Bimensual
Ingresos resultados económica
COMPARADOR
ICF ≤ 0.04 0.04 < ICF ≤ 0.10 ICF > 0.10
LIMITADO Análisis de la causa de variación de los gastos financieros.
ACTIVADOR NO Análisis a detalle de las causas de los gastos financieros y
ACEPTABLE situación de la empresa respecto a las ventas.
94
Cuadro 3.50 INDICADOR 2, Rotación de activos.
Controlar el ingreso generado por cada peso invertido en activos para

OBJETIVO
asegurar una buena gestión financiera
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠
OBJETO 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 (𝑅𝐴) =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
Promedio de Estado de
Ingresos Trimestral Encargado de
DETECTOR ingresos resultados
administración
Activo Total Balance
Activo Total Trimestral económica
Proyectado general
COMPARADOR
RA ≥ 3 3 > RA ≥ 1 RA <1
Revisión y análisis de estado de resultados, en procura de
LIMITADO
detección de fallas
ACTIVADOR
NO
Análisis y revisión de los activos adquiridos.
ACEPTABLE
FACTOR CRÍTICO 2: Liquidez.
Cuadro 3.51 INDICADOR 1, Razón corriente.
Evaluar la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus

OBJETIVO
obligaciones financieras a corto plazo
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
OBJETO 𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒(𝑅𝐶) =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Activo Encargado de
Activo Balance
Corriente Mensual administración
corriente General
DETECTOR proyectado económica
Pasivo Encargado de
Pasivo Balance
Corriente Mensual administración
corriente General
Proyectado económica
COMPARADOR
RC > 1 1 ≥ RC ≥ 0.90 RC < 0.90
Análisis de la situación de los activos y pasivos
LIMITADO
circulantes
ACTIVADOR
NO Análisis detallado de las causas de afectan al incremento
ACEPTABLE de pasivos y disminución de activos a corto plazo
95
Cuadro 3.52 INDICADOR 2, Capital de trabajo.
Controlar el valor que le queda a la empresa para continuar con sus

OBJETIVO
actividades después de pagar pasivos a corto plazo.
OBJETO Capital de trabajo (KT) = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Activo Balance
Verificación Mensual Encargado de
DETECTOR corriente General
administración
Pasivo Balance
Verificación Mensual económica
corriente General
COMPARADOR
KT ≥ 10000 Bs 10000 Bs≥ KT ≥ 7000 Bs KT < 7000 Bs
Análisis de los problemas que están afectando los pasivos
LIMITADO
a corto plazo
ACTIVADOR
NO Análisis detallado del problema principal para una
ACEPTABLE disminución de activos corrientes.
FACTOR CRÍTICO 3: Administración de recursos económicos.
Cuadro 3.53 INDICADOR 1, Capacidad de respuesta a presupuestos o % EP.
Controlar la capacidad de respuesta a presupuestos para garantizar

OBJETIVO
una eficiente administración de los recursos
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠
OBJETO (%𝐸𝑃) = ∗ 100
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
Registro de
Recursos ∑ Recursos Encargado de
asignaciones
económicos económicos Mensual administració
de recursos
asignados asignados n económica
DETECTOR económicos
Informe de
Recursos ∑ Recursos Encargado de
requerimient
económicos económicos Mensual administració
o de recursos
requeridos requeridos n económica
económicos
COMPARADOR
%EP ≥ 90% 90% ≥ EP ≥ 70% %EP < 70%
Análisis de los factores principales que modifican el
LIMITADO
requerimiento de cada proceso
ACTIVADOR
NO Análisis a detalle de los problemas existentes en el
ACEPTABLE requerimiento de recursos económicos
96
Cuadro 3.54 INDICADOR 2, Puntualidad en desembolso de recursos económicos (PD).
Controlar la puntualidad en el desembolso de recursos económicos para

OBJETIVO
asegurar el funcionamiento de los distintos procesos.
𝑁° 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑜𝑠
OBJETO (%𝑃𝐷) = ∗ 100
𝑁° 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Registro
N° ∑ (Desembolso Encargado de
de
desembolsos realizados Bimensual administración
desemb
oportunos oportunamente económica
DETECTOR olsos
Registro
N° ∑ (desembolsos Encargado de
de
desembolsos realizados Bimensual administración
desemb
realizados totales) económica
olsos
COMPARADOR
(%𝑃𝐷) ≥ 90% 90% > (%𝑃𝐷) > 70% (%𝑃𝐷) < 70%
Análisis de los factores que afectaron la puntualidad en el
LIMITADO
desembolso de recursos económicos.
ACTIVADOR
NO Análisis a detalle de la metodología de desembolso de
ACEPTABLE dinero.
97
FACTOR CRÍTICO 4: Informes financieros.
Cuadro 3.55 INDICADOR 1, Confiabilidad de informes.
Controlar la confiabilidad de la información financiera generada para

OBJETIVO
ayudar a la toma de decisiones del proceso de Gerencia
𝑁° 𝐼𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑂𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜𝑠
OBJETO 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 (𝐶𝐼) = ( )
𝑁° 𝐼𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
Registro Encargado de
N° Informes ∑ ( Informes
Trimestral de administración
Observados observados )
DETECTOR informes económica
Registro Encargado de
N° Informes ∑ ( Informes
Trimestral de administración
presentados presentados )
informes económica
COMPARADOR
CI ≥ 0.85 CI ≥ 0.70 CI < 0.70
LIMITADO Análisis de causas de observación de los informes
ACTIVADOR NO Análisis de la fuente que ocasiona observaciones en los
ACEPTABLE informes
98
Cuadro 3.56 INDICADOR 2, Puntualidad en la entrega de información económica.
Controlar la puntualidad en la entrega de información económica para

OBJETIVO
garantizar la toma de decisiones oportunos
𝑁°𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑜𝑠
OBJETO (𝑃𝐼𝐸𝐸) = ( )
𝑁° 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
N° de entrega Registro Encargado de
∑ ( Informes
de informes Mensual de administración
oportunos )
DETECTOR oportunos informes económica
N° de Registro Encargado de
∑ ( Informes
informes Mensual de administración
requeridos )
requeridos informes económica
COMPARADOR
(𝑃𝐼𝐸𝐸) ≥ 0.9 0.9 > (𝑃𝐼𝐸𝐸) ≥ 0.75 (𝑃𝐼𝐸𝐸) < 0.75
Análisis de causas de la presentación de informes con
LIMITADO
retraso
ACTIVADOR
NO Análisis de la principal causa de la presentación de
ACEPTABLE informes inoportunos
99
FACTORES CRÍTICO 5: Eficiencia del proceso de administración económica
Cuadro 3.57 INDICADOR 1, costo del proceso.
Controlar el costo del proceso de administración económica para

OBJETIVO
garantizar su eficiencia
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
OBJETO %CPAE = ∗ 100
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝐴𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠
Encargado de
Recursos Verifica Facturas
Mensual administración
utilizados ción presentadas
DETECTOR económica
Registro de Encargado de
Recursos
Control Mensual asignación administración
asignados
de recursos económica
COMPARADOR
% 𝐶𝑃𝐴𝐸 ≤ 90% 90%  % 𝐶𝑃𝐴𝐸 100% %𝐶𝑃𝐴𝐸 ≥ 100%
LIMITADO Análisis en los gastos realizados
ACTIVADOR NO Análisis detallado de las causas por la cual se detalla
ACEPTABLE recursos utilizados superiores a lo asignado
100
3.3.2.4 Evaluación de indicadores, factores críticos y procesos.
La evaluación de los componentes del proceso se realiza a través del diagnóstico de
productividad, Ver anexo A3. Para esto se divide cada proceso de la empresa en sus
componentes o factores que le caracterizan (factores claves de éxito). Estos componentes
deben ser medidos mediante: indicadores, indicadores de productividad, ratios, índices,
factores o atributos determinados por cuestionario que estén relacionados con el proceso de
análisis.
Se evalúa el indicador en base a un estándar, objetivo, tendencia, exactitud, precisión y
dirección; mediante una simulación con datos reales de la empresa, la determinación de la
aceptabilidad se la realiza con el comparador de los sistemas de control anteriormente
realizado.
Los factores críticos se evalúan con el grado de aceptabilidad de los indicadores, luego se
analiza la causa.
Se elabora una escala que representa el grado de satisfacción de los componentes.
Aceptable 1.00
Limitado 0.50
No aceptable 0.25
Se establece el grado de satisfacción y se indica con una cruz la columna que corresponde a
la escala.
Análisis de causa:
Para todo factor o componente evaluado con limitación o no aceptable, se determina el
proceso de la empresa que causa la mayor limitación. En caso de ser dos o más se recomienda
seleccionar el de mayor incidencia.
101
Productividad de un proceso:
Para la evaluación del proceso se suman el número de anotaciones de cada columna.
PROCESO CÓDIGO
Gerencia P1 Parámetros de la
Proyectos P2 empresa
Compras P3 Aceptable > 65 %
Producción P4 Limitante > 55 %
Instalación en obras P5 No aceptable ≤ 55 %
Administración económica P6
1) Calculo de la productividad:
a *1  b * 0.5  c * 0.25
P i 
n
n = Número de factores críticos del proceso de análisis
2) Calculo de la deficiencia:
Def Pi  1- P
3) Factor limitante
1
f = =
L
L = número de limitaciones
4) Porcentaje de limitación de los procesos
Pi ( j )  f (s)
i = proceso de análisis
j = proceso limitante
s = número de veces que limita j
Productividad de un sistema:
1) Grado de influencia de una función en el sistema
102
Pi( j )
Gi ( j )  * 100
N
i = proceso de análisis
j = proceso limitante
N = número de procesos del sistema
2) Productividad total del sistema
Pi * a  Pj * b  Pk * c
P T
 *100
N
Se evalúa la productividad obtenida de cada proceso y se determina si es aceptable, limitada
o no aceptable.
Según los parámetros establecidos y el análisis realizado en Anexo A3 se tiene los siguientes
resultados:
Cuadro 3.58 Determinación de causas para procesos.
NO
PROCESO ACEPTABLE LIMITADO CAUSA
ACEPTABLE
P1: GERENCIA X P1,P6
P2: PROYECTOS X
P3: COMPRAS X P1
P4: PRODUCCIÓN X P4
P5: INSTALACIÓN EN
X P1,P4
OBRAS
P6: ADMINISTRACIÓN
X P6
ECONÓMICA
TOTAL 1 3 2
Fuente: elaboración propia en base a Guzmán.
103
Análisis de causa:
El proceso de GERENCIA tiene una Productividad del 31,25 % y una deficiencia del 68,75%
de acuerdo a los parámetros de la empresa es NO ACEPTABLE. La composición de las
causas de su deficiencia es del 75% por el propio proceso, 25% debido al proceso de
administración económica.
Causa: Gerencia no asume un buen papel en la empresa, no tiene un mayor control sobre el
personal, insuficiente comunicación e interrelación, no formula ni transmite objetivos, no
realiza un buen control en los procesos ni en la empresa.
El proceso de PROYECTOS tiene una Productividad del 75% y una deficiencia del 25% de
acuerdo a los parámetros de la empresa es ACEPTABLE. La composición de las causas de
su deficiencia es del 50% por el propio proceso y 50% debido al proceso de Gerencia.
El proceso de COMPRAS tiene una Productividad del 43,75% y una deficiencia del 56,25%
de acuerdo a los parámetros de la empresa es NO ACEPTABLE. La composición de las
causas de su deficiencia es del 25% debido al proceso de gerencia, 50% por el propio proceso,
25% debido al proceso de administración económica.
Causa: insuficiente comunicación con los demás procesos para realizar las compras
necesarias e información detallada de compras.
El proceso de PRODUCCIÓN tiene una Productividad del 56,25 % y una deficiencia del
43,75% de acuerdo a los parámetros de la empresa es LIMITADO. La composición de las
causas de su deficiencia es del 67% por el propio proceso, 33% debido al proceso de gerencia.
Causa: se tiene maquinaria obsoleta que retrasa la producción, no se realiza un buen
mantenimiento a las máquinas y herramientas.
104
El proceso de ACABADO E INSTALACIÓN tiene una Productividad del 62,5 % y una
deficiencia del 37,5% de acuerdo a los parámetros de la empresa es LIMITADO. La
composición de las causas de su deficiencia es del 33,33% por el propio proceso, 33,33%
debido al proceso de producción y 33,33% debido al proceso de gerencia.
Causa: no presenta informe de requerimientos de materiales por lo que ocasiona la
insuficiencia de materiales, no tiene equipos y herramientas necesarios.
El proceso de ADMINISTRACIÓN ECONÓMICA tiene una Productividad del 65 % y una
deficiencia del 35% de acuerdo a los parámetros de la empresa es LIMITADO. La
composición de las causas de su deficiencia es del 67% por el propio proceso y el 33% debido
al proceso de gerencia.
Causa: comunicación inapropiada con gerencia, falta de presentación de informes
económicos, desembolsos inoportunos.
3.3.2.5 Evaluación de la empresa
Esta etapa comprende la evaluación general de la empresa que se realiza según la matriz de
limitaciones y causas que se observa en la tabla 3.1.
Matriz de limitaciones y causas:
Los resultados del análisis anterior se llevan a una matriz de limitaciones y causas para
estudiar la interacción que se produce en los procesos con motivo de las deficiencias
encontradas. Se puede observar qué procesos son limitantes, a cuantos otros limitan y la
proporción de la influencia limitante entrante y saliente.
La cantidad de influencia que circula en el sistema se denomina influencia dinámica
La influencia que permanece en la función se denomina influencia estática.
105
PROCESO CÓDIGO
GERENCIA P1
PROYECTOS P2
COMPRAS P3
PRODUCCIÓN P4
INSTALACIÓN EN OBRAS P5
ADMINISTRACIÓN ECONÓMICA P6
Tabla 3.1 Matriz de limitaciones y causas
PROCESOS LIMITANTES Influencia Numero de

P1 P2 P3 P4 P5 P6 limitante procesos
PROD. DEF. entrante limitantes
LIMITADOS
% %
P1 31,25 68,75 12,5 4,17 4,17 1
P2 75 25 8,33 8,33 8,33 1
P3 43,75 56,25 4,17 8,33 4,17 8,34 2
P4 56,25 43,75 5,56 11,11 5,56 1
P5 65,2 37,5 5,56 5,56 5,56 11,12 2
P6 60 40 5,56 11,11 5,56 1
Influencia
29,18 5,56 8,34 43,08
limitante saliente
Numero de
5 - - 1 - 2 56,92
procesos limitados
106
CAPÍTULO III
Así la productividad total del sistema se tiene:
Pi * a  Pj * b  Pk * c
P T
 *100
N
Dónde:
Pi: sumatoria de procesos aceptables
Pj: sumatoria de procesos limitados
Pk: sumatoria de procesos no aceptables
Con los resultados de cuadro 3.58 Se tiene:
1*1  3 * 0.5  2 * 0.25

P  *100  50%
6
La influencia estática se priorizar cuando este sea mayor a la influencia dinámica. Que es el
caso de Industrial en Madera Ramos.
Conclusión:
La empresa Industrial en Madera Ramos tiene una productividad del 50% y una deficiencia
del 50% la composición de su deficiencia está compuesta por una influencia dinámica de
43.08% y una influencia estática de 56.92%. El proceso que más se auto limita es Gerencia.
Según los parámetros establecidos la productividad de la empresa es no aceptable.
El proceso más limitante es Gerencia, Administración económica. Según el orden de la matriz
de limitaciones y causas.
Los procesos limitados son: acabado e instalación en obras, compras y proyectos.
107
CAPÍTULO III
3.3.2.5.1 Red de limitaciones y causas
En esta red se observa la relación de los procesos afectados y quienes lo afectan.
5,56
11,11
5,56
4 5
5,56 5,56
12,5
1
8,33 4,17
4,17 8,33
3
4,17 2
5,56 8,33
11,11
Figura 3.20 Entradas y salidas del proceso de administración económica.

Cadenas cerradas
5,56 4,1
1 6 7 = 9,73 %
1
En esta cadena cerrada se observa que el proceso de Gerencia limita al proceso de
Administración económica por 5,56 debido al factor crítico de desempeño de los procesos
(cumplimiento de objetivos, interrelación y comunicación inapropiada de procesos,
desempeño de procesos internos) que este a su vez limita a Gerencia con 4,17 con el factor
crítico incorrecta gestión financiera.
108
CAPÍTULO III
Cadenas abiertas
5,56 4,17
= 9,73 %
1 6 3
En esta cadena se observa que el proceso de Gerencia limita al proceso de Administración
Económica con 5,56 debido al factor crítico desempeño de los procesos, Administración
Económica limita al proceso de Proyectos con 4,17 debido al factor crítico gestión financiera
incorrecta.
5,56 5,56
1 4 5 = 11,12%
En esta cadena se observa que el proceso de Gerencia limita al proceso de Producción con
5,56 debido al factor crítico infraestructura deficiente, Producción limita al proceso de
acabado e instalación en obras con 5,56 debido al factor crítico inexistencia de informes para
la programación de producción en despacho de cantidades al proceso de instalación en obras.

8,33
1 2 = 8,33 %
En esta cadena se observa que el proceso de Gerencia limita al proceso de Proyectos con 8,33
debido al factor crítico que abarca la interrelación e incomunicación.

4,17
= 4,17 %
1 3
En esta cadena se observa que el proceso de Gerencia limita al proceso de Compras con 4,17
debido al factor crítico desempeño de los procesos por una insuficiente control en los
procesos.
5,56
1 5 = 5,56 %
109
CAPÍTULO III
En esta cadena se observa que el proceso de Gerencia limita al proceso de Acabado e
instalación en obras con 5,56 debido al factor crítico desempeño de los procesos.
3.3.2.6 Fortalezas y debilidades.
El propósito de este esfuerzo es identificar las debilidades que es necesario, manejar o evitar
cuando se formule el plan, y así mismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr
el futuro deseado.
En un análisis interno realizado en la organización según los sistemas de control se determina
las siguientes debilidades y fortalezas citadas en los siguientes cuadros.
Cuadro 3.59 Identificación de fortalezas.
N° FORTALEZAS FUENTE
1 Precio de venta competitivo Proyectos, Factor crítico 2
2 Producto de buena calidad en producción. Producción, Factor crítico 1
3 Acabado de buena calidad en obras. Instalación en obras, Factor crítico 1
4 Materia prima de calidad. Compras, Factor critico 3
Producción e Instalación en obras,
5 Puntualidad en la entrega de productos.
Factor crítico 2
6 Ofrece servicio de instalación y puesta en obra. Instalación en obras
7 Adaptación al sector de la construcción Proyectos, Factor crítico 3
8 Realiza producción a pedido. Gerencia
Fuente: Elaboración Propia.
Cuadro 3.60 Identificación de debilidades.
N° DEBILIDADES FUENTE
Administración económica, Factor
1 Gestión financiera incorrecta
crítico 1.
2 Infraestructura deficiente Producción, Factor crítico 3
3 Maquinaria obsoleta Producción, Factor crítico 2
4 Inexistencia de informes Gerencia y demás procesos
5 Facilidad de imitación del producto Producción
6 Inexistencia de planes de estrategias. Gerencia, Factor crítico 2
7 Comunicación inapropiada. Gerencia y demás procesos
110
CAPÍTULO III
Conclusión.
En el capítulo diagnóstico de la empresa se concluye:
Se realizó el diagnostico tanto de factores externos como factores internos, donde se realizó
un análisis macroambiente de fuerzas económicas, sociales, políticos, tecnológicas y
competitivas; que para su evaluación a través de la matriz EFE (Evaluación de Factores
Externos); se tiene en el capítulo siguiente formulación de fases; segunda fase evaluación de
la empresa.
Para la determinación de los factores internos se realizó a través del análisis enfoque basado
en procesos con la elaboración de mapa de proceso y sistemas de control en cada proceso
con factores críticos e indicadores que con su evaluación se obtuvo las fortalezas y
debilidades de Industrial en madera Ramos, como principales fortalezas tenemos el precio de
venta competitivo, producto de buena calidad y producción a pedido. Como principales
debilidades se tiene infraestructura deficiente, maquinaria obsoleta e inexistencia de
informes.
111
CAPÍTULO IV FASES PARA LA FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
4. FASES PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
4.1 Introducción
Con el objeto de elaborar el plan estratégico que brinde un mayor beneficio a Industrial en
madera Ramos, se procederá a la realización de diez fases significativas y muy importantes
para una buena dirección organizacional. En primer lugar a realizar es el marco estratégico,
donde se formula la visión y misión de la empresa. Seguido de la evaluación de la empresa,
en la que se determina el contexto organizacional como fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas puntualizando las causas y las consecuencias que traen cada una.
Análisis de Porter, Previsiones y escenarios, producto y mercado, alternativas estratégicas,
reflexión estratégica donde se formulará las estrategias para todas y cada una de los
componentes del FODA, planes contingentes, evaluación de las estrategias donde se tiene las
estrategias seleccionadas a través de la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica
(MCPE) y Matriz de Perfil Competitivo (MPC), para luego realizar el plan estratégico para
la empresa.
El enfoque utilizado para este capítulo es Proactiva o que se diseña el futuro (visión) y hace
que este suceda, la gestión estratégica es un conjunto de elementos que se realiza para obtener
el plan estratégico. Este conjunto o sistema conformado por diez fases van articulándose para
lograr hacer una planeación estratégica. Para la formulación de las diez fases en base a
Guzmán se determinó una reunión con el dueño, y el personal directivo; analizando los datos
se establecieron los contenidos de cada una de las fases. En la figura 4.1 se detallan las diez
fases necesarias para la elaboración del plan estratégico de la empresa Industrial en Madera
Ramos.
112
FASE 1
MARCO
ESTRATÉGICO
FASE 2
EVALUACIÓN DE LA
EMPRESA
FASE 3
ANÁLISIS DE
PORTER
FASE 4
PREVISIONES Y
ESCENARIOS
FASE 5
PRODUCTOS Y
FASES PARA LA MERCADOS
FORMULACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO FASE 6
ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
FASE 7
REFLEXIÓN
ESTRATÉGICA
FASE 8
PLANES
CONTINGENTES
FASE 9
EVALUACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS
FASE 10
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Figura 4.1 Fases para la formulación del plan estratégico.

Fuente: Elaboración propia en base a Guzmán.
113
4.2 FASE 1. Marco Estratégico
Este capítulo se centra en conceptos y herramientas necesarias para evaluar y plantear por
escrito la visión, misión de una empresa, filosofía, valores, políticas, y los objetivos de visión.
4.2.1 Declaración de la misión:
En la declaración de una misión eficaz, es importante que incluya todos los componentes
básicos que se presentan a continuación.
4.2.1.1 Componentes esenciales de una declaración de la misión
 Clientes
“La primera responsabilidad es con las empresas constructoras, que ejecutan obras públicas
en gobernaciones y privadas, arquitectos, así como todos aquellos que utilizan los productos
 Productos y servicios.
“Ofrece elegancia, estética y comodidad, con productos como marcos y puertas en madera,
puertas contra placadas en HDF aglomerado y productos decorativos en madera para su
vivienda, oficina, centros comerciales, complejos deportivos, escuelas, centros culturales,
hospitales y otros”.
 Mercados:
“IMR destaca los mercados de Oruro, La Paz, Potosí y Cochabamba en Bolivia”.
 Tecnología:
“Lucha por satisfacer las preferencias de sus clientes por medio de la adquisición de
tecnologías que tengan el potencial de reducir los costos de producción en la empresa”.
114
 Interés por la supervivencia, el crecimiento, la rentabilidad:
“Superar la expectativa y necesidad nacional de estética y elegancia con madera, obteniendo
una justa utilidad por medio de la producción y comercialización de productos de carpintería
de la manera que beneficie a sus clientes, empleados, propietario y a la sociedad”.
 Filosofía:
Comprometidos con la entrega oportuna de un producto de la mejor calidad con
responsabilidad y entusiasmo del personal.
 Concepto de sí misma:
“Producción con la mejor calidad en sus productos según la especificación del cliente”.
 Interés por la imagen pública;
“Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de una extensa comunidad con el uso de
material ecológico”.
 Interés por los empleados:
“Reclutar, desarrollar, motivar, recompensar y conservar al personal con habilidades,
carácter y dedicación excepcionales por medio del ofrecimiento de buenas condiciones
laborales”.
4.2.1.2 Estructura de la misión:

¿QUÉ?
4.1.1
¿POR QUÉ?
¿CÓMO? ¿PARA QUIÉN?
Figura 4.2 Elementos clave para la declaración de la misión.

Fuente: Elaboración propia en base a David
115
¿QUÉ?
Ofrecer estética, elegancia, comodidad y la quietud de un sitio acogedor en viviendas
individuales o colectivas.
¿POR QUÉ?
Cuadro 4.1 Determinación de las expectativas y propuesta de valor de las partes

interesadas de IMR.
PARTES
EXPECTATIVA PROPUESTA DE VALOR
INTERESADAS
Generar mayores ventas, incremento de
Incrementar la rentabilidad Sobre
Propietario utilidad, posicionamiento de la marca en
ventas.
el mercado, empresa reconocida.
Precios accesibles
Productos con variedad de diseños.
Productos de buena calidad,
Confiabilidad
(durabilidad).
Clientes Producto con acabado de calidad
Entrega oportuna.
Disponibilidad del producto.
Precio competitivo.
Producto durable.
Entrega oportuna.
Satisfacción en el puesto de trabajo, ser
Buenas condiciones laborales.
Empleados competente, sueldos oportunos y Motivación personal.
satisfactorios. Sueldos oportunos.
Proveedores Oportunidades comerciales Realizar alianzas estratégicas
Organización responsable con el Bienestar social con el uso de
Sociedad
cuidado del medio ambiente. material ecológico.
Trabajar de forma legal,
Cumplimiento de la normativa,
Gobierno contribuyendo al Estado con el pago
generación de empleos.
de los impuestos.
¿CÓMO?
Caracterizados por la calidad en los productos que ofrece sin descuidar los requisitos y
especificaciones del cliente.
116
¿PARA QUIÉN?
Determinado como clientes objetivos a las empresas constructoras de Cochabamba.
El mercado en el que compite son las de construcción de obras civiles (infraestructuras),
edificaciones (viviendas colectivas o familiares), obras residenciales (viviendas con mayor
ahorro y confort), obras comerciales (restaurantes, tiendas, oficinas y centros comerciales),
obras de construcciones institucionales (hospitales, comisarias), obras de construcción
pública (edificio público: centros sanitarios, escuelas, oficinas) de Cochabamba y el interior
del país.
El ámbito geográfico al cual pertenece IMR es el Cercado (ciudad de Cochabamba).
4.2.1.3 Propuesta Misión de la empresa Industrial en Madera Ramos.
“La misión de IMR es Operar la empresa sobre una base financiera sólida de crecimiento rentable,
incrementando las ventas por medio de la producción y comercialización de marcos y puertas de
madera, puertas placa HDF, en Cochabamba, La Paz, Potosí y Oruro. Fabricados según la
especificación del cliente ofreciendo estética, elegancia, comodidad en sus viviendas.
Comprometidos con la calidad, precios competitivos, responsabilidad y entusiasmo de nuestros
empleados mediante el ofrecimiento de buenas condiciones laborales y técnicas de motivación
al desempeño laboral, contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de una extensa
comunidad con el uso de material ecológico”.
4.2.2 Mega.
Es una visión a largo plazo que la empresa tiene en un lapso estimado de 50 años, una utopía
que es muy improbable que suceda o que en el momento de su realización sea irrealizable,
pero que es necesario describirla para el cumplimiento de sus objetivos.
“DOMINAR EL MERCADO NACIONAL EN LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE

PUERTAS EN MADERA Y HDF”.
117
4.2.2.1 Descripción vivida:
IMR para el año 2050 comercializará una variedad de los mejore productos de carpintería
como puertas en madera con un estándar de la mejor calidad para su vivienda, centros
comerciales, oficinas y otros, producidos con tecnología avanzada, equipamientos
automatizados, entrega oportuna y mano de obra calificada, logrando abarcar como mercado
internacional.
4.2.3 Resistencia a ver el futuro.
Como anticiparse al futuro es una función esencial y que penetra todos los aspectos del
modelo, no se puede confinar a un solo elemento de sí mismo.
IMR tiene esperanzas de ser una empresa competitiva a nivel nacional, pero este mensaje no
es transmitido al resto del personal, es el gerente quien desea llegar lejos sin hacer nada
nuevo.
4.2.4 Gestión del cambio
Esta herramienta implica al cambio de hábito, eliminando ciertas costumbres que tiene la
organización.
4.2.5 Declaración de la visión
Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a
ser?”, una visión definida proporciona el fundamento para crear una declaración de la misión
integral.
4.2.5.1 Dimensión de la visión
En la dimensión se realiza una tendencia alcanzable a 5 años plazo, no cuantificable y realista.
En la empresa se registró Bs 721.525,00 en ventas en la gestión 2018 y se desea alcanzar a
Bs 6’06.988,52 hasta la gestión 2024.
118
6’026.988,52
Bs/año
721.525,00
Bs/año
5 años
Figura 4.3 Dimensión de la visión, incremento en ventas
4.2.5.2 Formulación de la visión
La visión es la descripción del estado futuro de la empresa. Es lo que desea ser la empresa
en un futuro a cinco años, cómo la concibe, en su situación ante el entorno y su organización
interna. Es lo que está generalmente en la mente del creador de la empresa. Para su
formulación es necesario responder a las siguientes preguntas:
 ¿Qué estado futuro deseamos alcanzar?
Ser competentes en el mercado nacional.
 Determinar para quien vamos a estar trabajando.
Para toda persona, empresa, institución que desea productos de carpintería como puertas,
marcos, parquet, zócalos, roperos empotrados y otros, en construcción de obras civiles,
edificaciones, obras residenciales, obras comerciales, obras de construcciones
institucionales, obras de construcción pública.
119
 Determinar los atributos del proceso a desarrollar y obtener que le hará únicos a la
empresa.
La comercialización de una variedad de productos de la mejor calidad para su vivienda.
 Especificar por qué (filosofía, valores, compromiso con los grupos de interés)
 Idea básica sobre la orientación estratégica
 Debe estar formulado en un solo párrafo
4.2.5.3 Estructura visión:
¿QUÉ?
Empresa industrial en producción y comercialización eficaz y dinámica de productos de
carpintería para las construcciones en edificaciones, viviendas y otros.
¿POR QUÉ?
Cuadro 4.2 Determinación de las expectativas y propuesta de valor de las partes

interesadas de IMR.
PARTES
EXPECTATIVA PROPUESTA DE VALOR
INTERESADAS
Generación de buenas utilidades. Incrementar la rentabilidad con el
Propietario Incrementar la rentabilidad. aumento de ventas de los productos.
Mayor participación en el mercado.
Calidad del producto con el esfuerzo
Buena calidad del producto.
en el logro de su expectativa.
Entrega oportuna.
Clientes Entrega oportuna.
Diseños flexibles.
Brindar una variedad de diseños en sus
Precios accesibles.
productos.
Seguridad industrial. Implementación de equipos de
Obtención de seguros sociales protección personal y señalización.
hospitalarios. Garantizar la seguridad del empleado
Empleados Aumento de sueldos. con el registro obligatorio de
Menor esfuerzo físico laboral. empleadores ROE.
Oportunidades de crecimiento y Implementar maquinaria de
desarrollo cognoscitivo. tecnología.
120
Motivación al desempeño laboral.

Asegurar la compra de materia prima
Proveedores Mayores oportunidades comerciales
con alianzas estratégicas.
Organización responsable con el
cuidado del medio ambiente.
Sociedad Eliminar la contaminación con el Adecuación de maquinaria en planta.
ruido de máquinas y partículas de
aserrín en el ambiente.
Cumplimiento de las normas legales. Cumplir con el pago de impuestos.
Gobierno
Generación de empleos. Generar empleos.
¿CÓMO?
Caracterizados por la calidad de productos en base a los requisitos y especificaciones del
cliente.
¿PARA QUIÉN?
Determinado como clientes objetivos a las empresas constructoras de Bolivia.
El mercado en el que competirá serán la construcción de obras civiles edificaciones, obras
residenciales, obras comerciales, obras de construcciones institucionales, obras de
construcción pública y otros.
La declaración de la visión es:
“Ser una industria competente y eficaz en el mercado nacional de producción y
comercialización de productos de carpintería para las construcciones en edificaciones,
viviendas y otros brindando una excelente calidad en sus productos. Con personal
competente y maquinaria moderna. Protegiendo la sociedad y el interés público.
121
4.2.6 Cultura organizacional
La cultura es el modelo de creencias y expectativas que mantienen en común y
profundamente los miembros de una organización.
Estas convicciones dan a lugar a los valores que originan normas situacionales de “cómo
hacemos las cosas” que se evidencian en el comportamiento observable
Los valores como la filosofía están relacionados con la cultura de la organización:
4.2.6.1 Filosofía: principio
La filosofía es un principio o creencia que tiene toda empresa y que orienta el
comportamiento general de la empresa hacia los empleados.
Así se tiene la filosofía de la empresa Industrial en madera Ramos:
“Comprometidos con la entrega oportuna de un producto de la mejor calidad con
responsabilidad y entusiasmo del personal, brindando el servicio de instalación con acabados
de calidad en obras.”
4.2.6.2 Valores:
Los valores son principios, creencias que tiene toda empresa, y que orientan el
comportamiento de los empleados.
Para alcanzar la meta de la empresa, el personal que conforma debe orientarse por ética
personal, excelencia profesional y responsabilidad organizativa, estos se concreta en los
siguientes valores.
a) Responsabilidad: tiene varias orientaciones. Por ejemplo si se hace referencia a los
trabajadores, la empresa se compromete a la estabilidad y buenas condiciones laborales.
En cuanto a los clientes, la empresa se compromete a entregar bienes y servicios de
122
calidad. Algo que también resulta muy importante hoy en día es el compromiso con el
medio ambiente. Para ello es necesario cumplir con las leyes determinadas e incluso
exceder las mismas para continuar con su preservación.
b) Puntualidad: cumplir con las obligaciones a tiempo. En este caso se hace referencia a
este valor para exigir a los empleados el respeto de los tiempos de llegada y salida, pero
sobre todo para con los clientes, por ejemplo a la hora de presentar proyectos o realizar
entregas
c) Liderazgo. El valor de dirigir a otros en camino a un fin, pero sobre todo de dirigir a uno
mismo. Debe tener carácter para ser firme en la toma de decisiones y en la exigencia de
que estas se cumplan tanto con otros como consigo mismo. Tiene la posibilidad de
escuchar a su grupo, pero finalmente ser autócrata para decidir o tomar decisiones en
conjunto.
d) Trabajo en equipo. desde éste se intenta la integración de cada uno de miembros de la
empresa al grupo laboral, que sean promovidos mejores resultados gracias a un ambiente
positivo. Para ello es elemental la participación de los distintos miembros de la empresa
en diversos ámbitos.
e) Libertad. en este caso se intenta que tanto los empleados y los clientes puedan expresarse
con total seguridad en caso de tener creencias u opiniones distintas, Las personas
creativas son cada vez más valiosas para una empresa, pero exigen libertad de
pensamiento y de creación de ideas. siempre que sean presentadas con respeto y
cordialidad.
123
4.2.7 Estrategias básicas.
Las estrategias básicas son acciones que han de emprenderse para alcanzar la visión y misión,
son líneas generales de actuación definidas por el máximo responsable de la empresa para
alcanzar la situación deseada a medio y largo plazo. Estas estrategias son las que la empresa
desea mantener para el futuro:
 Precio de venta competitivo.
 Mantener o mejorar la instalación de los productos en obra.
 Acabado de calidad.
 Entrega oportuna.
 Mantener el servicio de producción a pedido.
4.2.8 Políticas
Las políticas son leyes de la empresa o criterios de gestión que deben cumplirse
obligatoriamente, son determinantes o claves para alcanzar la visión.
De nada sirven si no son comunicadas y comprendidas por todos los integrantes de la
empresa. Comprendidas significa que cada empleado es capaz de describir, con sus propias
palabras, de qué manera su trabajo contribuye al cumplimiento de las políticas de la empresa
 La empresa cumplirá los requisitos acordados con los clientes manteniendo la calidad
del producto.
 Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético
 Puntualidad en el trabajo.
 Mantener el orden de los lugares de trabajo
 Información transparente dentro la organización.
124
 Trabajo en equipo.
4.2.9 Finalidad
La finalidad es la razón de ser última de la empresa. Muchas veces está incluida o asociada
en la misión y visión.
La finalidad de Industrial en madera Ramos es incrementar la rentabilidad, esta finalidad
también se la aprecia en el mapa estratégico como principal objetivo.
4.2.10 Mapa estratégico de Industria en Madera Ramos
Los objetivos e indicadores de cuadro de mando se derivan de la visión y estrategia de una
organización: y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la
financiera, la del cliente, la del proceso interno y la del formación y crecimiento. Estas cuatro
perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el cuadro de mando integral o mapa
estratégico.
Para ello se elabora el siguiente mapa estratégico para la empresa Industrial en Madera
Ramos en función a los siguientes procesos.
PROCESO CÓDIGO
Gerencia P1
Proyectos P2
Compras P3
Producción P4
Instalación en obras P5
Administración económica P6
125
Perspectiva
Financiera Obtener
crecimiento de la
Rentabilidad
Incrementar Reducir costos

ventas de operación
Incrementar la
participación en el
mercado Lograr
Lograr nuevos
clientes Fidelización
Satisfacer al
cliente
Perspectiva
Clientes MIX
Calidad del producto
Calidad en acabado
Entrega oportuna.
Variedad de diseños
Precios competitivos
Lograr
Aumentar la
Calidad productividad
P5
Perspectiva
P1
Procesos
P4 P3 P2
P6
Satisfacer al Permanencia y
Perspectiva personal compromiso del
aprendizaje y personal
desarrollo
. Desarrollo
Consolidar Ampliar
SIG personal maquinaria y infraestructura
Tecnología
Figura 4.4 Mapa estratégico para la empresa IMR.

126
4.2.11 Objetivos
Los objetivos son metas, logros que la empresa quiere alcanzar, estos objetivos de visión
deben ser cuantificadas, concretos, medibles, con plazo, por responsable, difíciles pero
alcanzables, participativos. IMR presenta los siguientes objetivos que se mencionan a
continuación en el cuadro 4.3,
Figura 4.5 Relación de objetivos, factores críticos e indicadores

Los indicadores de objetivo son indicadores de resultado, y los hitos son fechas que
determinan la culminación de una actuación.
4.2.12 Restricciones
Son las decisiones que la empresa se impone voluntariamente a todo aquello que restringe el
cumplimiento de los objetivos, en la empresa la única restricción que existe es:
No trabaja con material de costos menores en materia prima.
4.2.13 Limitaciones.
Son todo aquellas decisiones que el entorno no lo permite, dificultades con las que la empresa
se puede encontrar para el logro de objetivos.
 Cumplimiento de los impuestos.
 Manejo de madera ilegal
 Mucha competencia en el mercado.
127
Cuadro 4.3 Determinación de objetivos a largo plazo para la empresa IMR.
FACTOR
OBJETIVO INDICADOR META PLAZO RESPONSABLE
CRÍTICO
1. Concretar la construcción de una
Nueva planta Encargado de
nueva planta para el mejoramiento Infraestructura Producción = 300
(infraestructura de la 2021 instalación en
productivo de la empresa hasta el moderna puertas por mes
empresa) obras
2021
2. Consolidar la compra de
Maquinaria Adquisición de nueva Encargado de
maquinaria moderna para lograr la Compra realizada 2022
moderna maquinaria producción
satisfacción de los empleados.
3. Aumentar la productividad de los
Productividad Incrementar la
procesos hasta un 80%, para lograr
de la empresa Productividad total productividad de la 2023 Gerencia
la completa satisfacción de los
por procesos empresa hasta un 80%
clientes
4. Incrementar la participación en el Crecimiento de Participación en el
Quintuplicar las ventas 2024 Proyectos
mercado nacional la empresa mercado > 60%
5. Incrementar la rentabilidad hasta un Conformidad Rentabilidad sobre Administración
Rent. = 30% 2024
30% hasta la gestión 2024 del propietario ventas Económica
128
4.3 FASE 2. Evaluación de la empresa
Para la evaluación de la empresa se realiza la evaluación interna y evaluación externa.
4.3.1 Evaluación interna
Las fortalezas y debilidades son factores internos y controlables para la empresa, que fueron
identificados en el capítulo anterior; consecuentemente se menciona las causas y
consecuencias posteriores que pueden alterar la visión en los siguientes cuadros 4.4 y 4.5.
Luego con la matriz de evaluación de los factores internos EFI; se evalúa la puntuación
obtenida respecto a cómo responde la empresa ante los aspectos tanto internos.
Cuadro 4.4 Identificación de fortalezas.
N° FORTALEZAS CAUSAS CONSECUENCIAS

Debido a la existencia de Fidelización de clientes.
Precio de venta
1 competidores en el ámbito Generación de nuevos
competitivo
laboral. trabajos, ser más competitivo.
Trabaja con materia prima
Clientes satisfechos con el
2 Producto de buena calidad. seleccionada y de excelente
producto.
calidad.
Desempeño laboral. Satisfacción y fidelización del
3 Acabado de buena calidad. Uso de materia prima e cliente con el acabado y
insumos de buena calidad. terminado del producto.
Materia prima de buena Buenas relaciones con los Producto de buena calidad.
4
calidad. proveedores. Satisfacción del cliente.
Generación de nuevos
Puntualidad en la entrega Busca fidelización de clientes
5 trabajos para la organización.
de productos. empresariales.
Mayor demanda.
Ofrece servicio de
No todas las organizaciones Mayor aceptación de producto
6 instalación y puesta en
ofrece este servicio. en el mercado.
obra.
Adaptación al sector de laProducto de buena calidad a
7 Incremento en clientes.
construcción buen precio.
En su mayoría las empresas Entrega y puesta en obra de
Realiza producción a
8 producen en línea, productos productos requerido por el
pedido.
a medidas estandarizadas. cliente.
129
Cuadro 4.5 Identificación de debilidades.
N° DEBILIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS

Se realiza gastos en la Incremento en gastos y
Gestión financiera
1 construcción de la vivienda disminución en activos
incorrecta
del dueño. corrientes.
No existe implementación
Desorden en la producción.
de LAY-OUT.
Incremento en tiempos de
2 Infraestructura deficiente Espacio insuficiente para la
producción.
implementación adecuada
de equipos y maquinaria.
Carencia de efectivo para la
Incremento en el costo de
3 Maquinaria obsoleta compra de nuevos equipos
producción.
de tecnología.
Organización informal, no Mala comunicación e
4 Inexistencia de informes cuenta con informes interrelación inadecuada entre
elaborados en cada proceso. procesos
Facilidad de imitación Facilidad en el acceso al Entrada de nuevos competidores.
5
del producto proceso productivo. Disminución de mercado.
Organización informal.
Inexistencia de planes de No cuenta con ningún tipo Organización desorientada y sin
6
estrategias. de documentos elaborados objetivos determinados.
para su mejoramiento.
Falta de información al Generación de dudas e
Comunicación personal de los trabajos información de cómo realizar los
7
inapropiada entrantes (descuido por trabajos por parte del personal
parte del gerente). productivo.
4.3.1.1 Matriz de evaluación de los factores internos EFI.
Tabla 4.1 Matriz de evaluación de los factores internos EFI.
FACTORES PESO CALIFICACIÓN

N° PESO CALIFICACIÓN
INTERNOS CLAVE RELATIVO PONDERADA
FORTALEZAS
Precio de venta
1 100 0,09 4 0,36
competitivo
2 Producto de buena calidad 100 0,09 4 0,36
3 Acabado de buena calidad. 50 0.04 3 0.13
Materia prima de buena
4 75 0,07 3 0,20
calidad
130
Puntualidad en la entrega
5 75 0,07 3 0,20
de productos
Ofrece servicio de
6 instalación y puesta en 50 0,04 4 0,18
obra
Adaptación al sector de la
7 75 0,07 3 0,20
construcción
Realiza producción a
8 75 0,07 4 0,27
pedido
DEBILIDADES
Incorrecta gestión
1 75 0,07 1 0,07
financiera
2 Infraestructura deficiente 100 0,09 1 0,09
3 Maquinaria obsoleta 100 0,09 1 0,09
4 Inexistencia de informes 50 0,04 2 0,09
Facilidad de imitación del
5 50 0,04 2 0,09
producto
Inexistencia de planes de
6 75 0,07 2 0,13
estrategias
7 Comunicación inapropiada 75 0,07 1 0,07
TOTAL 1300 1,00 40,00 2,51
Interpretación:
Se observa que la empresa INDUSTRIAL EN MADERA RAMOS se encuentra con una
calificación por encima de la media, se observa que sus mayores fortalezas son el precio de
venta que es muy competitivo, ofrece productos de buena calidad, ofrece servicio de
instalación y puesta en obra y que realiza producción a pedido en el menor tiempo posible.
Sus mayores debilidades son incorrecta gestión financiera, infraestructura deficiente,
maquinaria obsoleta y la deficiente comunicación entre procesos.
131
4.3.2 Evaluación externa
Las oportunidades y amenazas que son factores externos son identificados en el cuadro 4.6 y
4.7; consecuentemente se menciona las causas y consecuencias posteriores que pueden
alterar la visión.
Las oportunidades o amenazas pueden ser riesgos positivos (oportunidad) o negativos
(amenazas), Se considera como amenaza al riesgo o probabilidad mayores a 30
intuitivamente.
Cuadro 4.6 Identificación de causas y consecuencias de las oportunidades de IMR.
N° OPORTUNIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS

Mayor demanda de
Incremento de la construcción en obras de Mayor producción, ventas e
1
demanda viviendas y edificaciones incremento en ingresos.
presentadas por el gobierno.
Crecimiento de la demanda de los
Incremento de la
Fidelización de clientes productos, Entrada a nuevas obras
2 participación en el
empresariales con el producto y el trabajo
mercado
brindado anteriormente.
Comercialización Libre venta por internet Incremento de ventas en los

3
por redes sociales. (Facebook, watssapp, etc.) productos ofrecidos.
Por ser una empresa que

Acceso a créditos
4 ofrece garantías para adquirir Adquisición de financiamiento.
financieros.
préstamos a crédito.
Cuadro 4.7 Identificación de causas y consecuencias de las amenazas de IMR.
N° AMENAZAS CAUSAS CONSECUENCIAS

Ingreso de nuevas tecnologías
Entrada de productos Disminución en ventas.
1 al país (productos sustitutivos
sustitutos. Disminución en los ingresos.
que afecten a la organización).
Entrada de nuevos Facilidad de copiar el Reducción del mercado.
2
Competidores. producto. Disminución en ventas.
132
Cambios de hábitos de los Oferta del mismo producto a

3 Pérdida de clientes
consumidores. menor precio
Mala administración de los
Cierre de empresas,
Crisis en la economía recursos nacionales
4 disminución en ventas,
nacional. (corrupción), frente a
pérdida de clientes.
elecciones.
Tendencia a la alza de Incremento en el costo de
5 Inflación en el país.
costo de materia prima. producción.
Exportación de materia Consolidar la economía del Obtención de productos de
6
prima de 1ra calidad. país. segunda mano.
Baja inversión en obras
Disminución del
públicas por parte del
7 comportamiento de la Disminución en ventas.
gobierno respecto a anteriores
construcción.
gestiones
4.3.2.1 Matriz de evaluación de los factores externos
Para la elaboración de la matriz se procedió a determinar las oportunidades y amenazas en
base al análisis del ambiente externo
Tabla 4.2 Matriz de evaluación de los factores externos EFE.
FACTORES EXTERNOS PESO CALIFICACIÓN

PESO CALIFICACIÓN
CLAVE RELATIVO PONDERADA
N° OPORTUNIDADES
Incremento de la
1 100 0.11 4 0.44
demanda
Incremento de la
2 participación en el 100 0.11 2 0.22
mercado
Comercialización por
3 50 0.05 1 0.05
redes sociales.
Acceso a créditos
4 75 0.08 2 0.16
financieros.
AMENAZAS
Incursión de productos
1 sustitutos en el 100 0.11 2 0.22
mercado.
Entrada de nuevos
2 75 0.08 2 0.16
Competidores.
133
Cambios de hábitos de
3 75 0.08 2 0.16
los consumidores.
Crisis en la economía
4 75 0.08 1 0.08
nacional.
Tendencia a la alza de
5 100 0.11 2 0.22
costo de materia prima.
Exportación de materia
6 75 0.08 3 0.24
prima de 1ra calidad.
Disminución del
7 comportamiento de la 100 0.11 3 0.33
construcción
TOTAL 925 1.0 2.28
Interpretación:
El análisis del entorno externo a través de la matriz EFE, arroja un resultado: 2,28 por debajo
de la media de calificaciones, lo cual se interpreta que la organización no está respondiendo
bien a las oportunidades y amenazas existentes en su sector.
Las principales amenazas se refieren a la entrada de productos sustitutos, tendencia a la alza
de costo de materia prima, los bajos precios con la que las empresas ingresan al mercado,
crisis en la economía nacional y entrada de nuevos competidores.
4.3.3 Contingencias y problemas potenciales
¿Qué acontecimientos de poca probabilidad, pero de gran importancia, positiva o negativa,
pueden producirse?, ¿Cuál es su gravedad, probabilidad, proximidad? ¿Cuáles serían las
señales de alarma o indicadores de alerta?
Son aquellos riesgos estratégicos que ocurren o puedan ocurrir en un plazo de 5 años y que
afectan al logro de la visión.
134
Cuadro 4.8 Riesgos detectados en la empresa IMR.
INDICADOR
N° RIESGO GRAVEDAD PROBABILIDAD PROXIMIDAD ANTICIPADO
DE ALARMA
1 Inflación Alta Media Media Inflación > 8%
Alarma de
2 Incendio Alta Media Media detectores de
humo
Disminución
del Índices bajos de
3 comportamiento Alta Media Alta crisis en la
del sector de la construcción
construcción
4.3.4 Vulnerabilidad
¿Qué vulnerabilidad o pilar fundamental presenta la empresa Industrial en Madera Ramos
frente al mercado?, que si se elimina o deteriora produce un alto impacto.
Es el pilar donde se sostiene la empresa.
Cuadro 4.9 Vulnerabilidad de IMR.
PILAR CAUSA DEL

N° IMPACTO
FUNDAMENTAL DETERIORO
Fidelización de clientes Incumplimiento y entrega Pérdida de clientes
1
empresariales inoportuna de los productos empresariales
Utilización de materia
Productos de buena prima y productos de baja
2 Disminución de las ventas
calidad calidad, mano de obra
deficiente.
Disminución de precios de
3 Precios competitivos Fidelidad del cliente
la competencia.
135
4.3.5 Competencia nuclear
Con competencia nuclear se hace referencia al conjunto de destrezas y habilidades se tiene,
que solo posee la empresa, que serían muy difíciles de copiar por la competencia, y que
pueden aplicarse a una variedad de productos y servicios, y en nuevos mercados emergentes.
La competencia nuclear de IMR es:
 Buena estrategia en ventas, debido a que la gestión de ventas permite adjudicar y
contratar pedidos especialmente en el sector de la construcción.
4.4 FASE 3. Análisis de Porter y Matriz de Perfil Competitivo
4.4.1 Las cinco fuerzas de Porter
En la industria, ser competitivo supone incrementar la presencia industrial en mercados
domésticos e internacionales, transformar las estructuras productivas hacia sectores y
actividades de mayor valor agregado y contenido tecnológico. Estas mejoras son el resultado
de adoptar la innovación y el aprendizaje como la estrategia para competir.
4.4.1.1 Intensidad de rivalidad (competidores participantes en la industria)
El grado de rivalidad entre empresas dedicadas a la fabricación de puertas de madera es alto,
debido a que en la ciudad de Cochabamba y en Bolivia existen muchas empresas dedicadas
a esta actividad y que son sus competidores directos.
Es mucho más deseable participar en una industria que tiene 3 competidores que captan el
mayor porcentaje de mercado, que en una industria con cientos de participantes, igualmente
equilibrados, y con perspectivas competitivas muy diferentes.
A continuación se presenta la lista de los principales competidores de la empresa a nivel
nacional y su porcentaje de participación en el mercado.
136
Cuadro 4.10 Principales competidores de Industrial en Madera Ramos.
% DE PARTICIPACIÓN
N° COMPETENCIA
EN EL MERCADO
1 INDUSTRIA MADERERA SALI LTDA. 70%
BOLIVIAN TIMBERLAND CARPINTERÍA
2 60%
INDUSTRIAL
3 SINERGY 50%
4.4.1.2 Nuevos participantes (amenaza de nuevos participantes)
En muchas ocasiones, el problema estratégico más crítico no reside en comprender o lograr
una ventaja sobre los competidores actuales, sino en dirigir a una posible entrada de nuevos
participantes que a veces suelen ser inevitables.
Así en la rama industrial de la construcción para la fabricación de puertas en madera el
proceso productivo es simple, por tanto una persona natural con capital suficiente y capaz de
producir cantidades determinadas puede ser un nuevo participante en la industria.
4.4.1.3 Sustitutos (disponibilidad de sustitutos)
Los productos sustitutos podrían afectar al atractivo de una industria de diferentes modos, el
impacto que la amenaza de sustitución tiene sobre la rentabilidad de la organización depende
de una serie de factores tales como:
 La disponibilidad de sustitutos cercanos
 Costo del cambio para el usuario.
 Agresividad de los productores de sustitutos y contraste de la relación valor-precio
entre los productos originales y sus sustitutos.
La probabilidad de que existan productos sustitutos para la organización es alta debido que
podría ingresar al mercado puertas de otro tipo de material que sean más económicos, en el
137
caso de las puertas de madera tuvo sus sustitutos como las puertas contra placadas de
aglomerado que son más económicas y livianas en peso, de metal que son utilizadas para
seguridad, de vidrio para centros comerciales, y así un sinfín de materiales.
4.4.1.4 Proveedores (poder de negociación de proveedores)
Es muy importante la importancia de tratar a los proveedores como socios de la organización
por atender las necesidades de los clientes, manteniendo con ellos una relación que tiene que
ser permanentemente nutrida y fortalecida, a fin de transformarlos como parte de la
organización.
En el caso de la empresa Industrial en Madera Ramos tiene 3 alternativas de proveedores
para materia prima e insumos. Esto indica que el poder de negociación de proveedores es
medio.
4.4.1.5 Compradores (poder de negociación de compradores)
Es el grupo constituyente de mayor importancia de la empresa, que no deben ser tratados
como rivales, más al contrario se debe llevar una relación amistosa de larga duración basada
en el cumplimiento con los trabajos, la confianza mutua y la integridad.
Se tiene un poder bajo respecto a los compradores ya que se encuentra en una industria de
cientos de participantes que llegan a ser los principales competidores.
A continuación se menciona las siguientes calificaciones en la figura siguiente:
138
productos
sustitutos
ALTA
poder de competidores poder de los

proveedores participantes en compradores
la industria
MEDIO BAJO
ALTA
nuevos
participantes
ALTA
Figura 4.6 Fuerzas competitivas de Porter

4.4.2 Matriz de perfil competitivo
Es muy importante lograr identificar a los competidores principales de la organización, así
como las fuerzas y debilidades particulares, en relación con la posición estratégica de la
empresa.
Industrial en Madera Ramos identifica como una barrera de desarrollo y crecimiento a las
empresas competidores en el ámbito de fabricación y comercialización de puertas. En la
siguiente tabla se menciona a los principales y mayores competencias identificando así las
ventajas que tiene a su favor.
139
CALIFICACIÓN
4 Mayor fuerza/ oportunidad
3 Menor fuerza/ oportunidad
2 Menor debilidad/ amenaza
Tabla 4.3 Matriz de perfil competitivo. 1 Mayor debilidad/ amenaza
BOLIVIAN
FACTORES CLAVES DE INDUSTRIAL INDUSTRIA
PESO TIMBERLAND
N° ÉXITO / MEDICIÓN DE LA PESO EN MADERA MADERERA SINERGY
RELATIVO CARPINTERIA
FUERZA RAMOS SALI LTDA.
INDUSTRIAL
1 Precio 75 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 3 0,30
2 Calidad del producto 100 0,13 4 0,53 4 0,53 4 0,53 4 0,53
Infraestructura, maquinaria y
3 75 0,10 1 0,10 4 0,40 4 0,40 4 0,40
equipos de tecnología.
4 Servicio puesta en obra 50 0,07 4 0,27 2 0,13 1 0,07 2 0,13
Puntualidad en la entrega de
5 50 0,07 3 0,20 4 0,27 4 0,27 4 0,27
producto.
6 Diseños 50 0,07 1 0,07 4 0,27 4 0,27 4 0,27
Satisfacción del cliente con el
7 100 0,13 3 0,40 4 0,53 3 0,40 3 0,40
producto
8 Producción a pedido 75 0,10 4 0,40 1 0,10 1 0,10 1 0,10
Fidelización de clientes
9 100 0,13 3 0,40 3 0,40 3 0,40 3 0,40
potenciales
Porcentaje de participación en el
10 75 0,10 2 0,20 4 0,40 4 0,40 3 0,30
mercado
CALIFICACIÓN DE LA FUERZA 750 1,00 2,97 3,43 3,13 3,10
140
Interpretación:
Analizando la MPC se identifica que los factores con mayor peso son: precio, calidad del
producto, satisfacción del cliente con el producto y fidelización de clientes potenciales en los
que se tiene relativamente una buena puntuación pero no lo suficiente contra la competencia.
Se observa que Sali LTDA. Industria Maderera es fuerte en cuanto a precio, calidad del
producto, infraestructura, maquinaria y equipos con última tecnología, puntualidad en la
entrega de producto, diseños, satisfacción del cliente, participación en el mercado, ocupando
así el primer lugar presentando como a su menor debilidad producción a pedido en cantidad.
La empresa Bolivian Timberland Carpintería Industrial es fuerte en calidad del producto,
infraestructura, maquinaria y equipos de tecnología moderna, puntualidad en la entrega de
producto, diseños y participación en el mercado. Sus mayores debilidades son servicio puesto
en obra y producción a pedido en cantidad.
La empresa Sinergy es fuerte en calidad del producto, infraestructura, puntualidad en la
entrega de productos y diseños. Sus debilidades son producción a pedido en cantidad y
servicio puesta en obra.
La empresa Industrial en Madera Ramos, es fuerte en precio, calidad del producto, servicio
puesta en obra y producción a pedido en cantidad. Y sus mayores debilidades son
infraestructura, maquinaria y equipos de tecnología, diseños y participación en el mercado.
A través de la MPC se puede comprobar que el sector es muy competitivo y que no existen
brechas demasiado grandes entre los competidores. Mediante este análisis se ve la
importancia de crear ventajas competitivas que puedan fortalecer a la empresa Industrial en
Madera Ramos.
141
4.5 FASE 4. Previsiones y escenarios
En esta etapa se identifican los factores externos que se involucran en el rubro de
construcción y por ende la utilización de los productos que ofrece la empresa Industrial en
madera Ramos.
4.5.1 Demografía: crecimiento poblacional en el eje troncal
Debido a que Cochabamba se encuentra en el eje troncal del país, muchas familias de los
departamentos vecinos emigran al centro de la ciudad por motivos de estudio o trabajo, junto
a ellos, el mercado de la construcción de departamentos para alquiler se convierte muy
atractivo para la sociedad.
4.5.2 Sociedad.
En la actualidad la sociedad cochabambina está entrando a la tendencia de construir sus
viviendas debido al incremento del número de familias, y oportunidades de acceder a créditos
de viviendas, o crear centros comerciales ya sea restaurantes, unidades educativas, edificios
residenciales, etc.
4.5.3 Política
En la actualidad el gobierno tiene planes de fomento al desarrollo de las pequeños empresas,
por lo cual este constituye un escenario favorable para la empresa.
Para la gestión 2019 se tiene determinado elecciones presidenciales que puede afectar a la
empresa dependiendo del gobernador entrante.
142
4.6 FASE 5 Productos y mercados
La siguiente fase presenta tres enfoques que ayuda a formular las estrategias a utilizar para
el logro de los objetivos a largo plazo. El primer enfoque 1) fases del producto determina la
etapa en la que se encuentra la demanda del mercado de los productos de la empresa ya sea
la de crecimiento, madurez, declive para formular estrategias según la etapa donde se
encuentre la demanda del producto.
4.6.1 Fases de vida del producto y/o servicio (Comportamiento del mercado)
La fase de vida en la que se encuentra el mercado de fabricación de puertas de madera y
puertas placa es la de MADUREZ tomando en cuenta que la demanda de este producto está
en función al crecimiento de la construcción de viviendas y edificaciones.
Esta información se tiene de datos del INE comportamiento del mercado ver anexo A4.
Demanda del Puertas en madera y HDF

mercado
MADUREZ
CRECIMIENTO DECLIVE
2017 2018 Tiempo
Figura 4.7 Grafico del ciclo de vida del producto
Conclusión:
El mercado de puertas en madera y puertas placa en construcción de edificaciones y viviendas
se encuentra en la fase de madurez debido a la demanda existente en el país.
143
Para lo cual se formula estrategias de expansión, estrategias que permiten penetrar mercados
o quitar mercados.
Macro estrategia: Ampliar la comercialización en el país.
4.6.2 Productos actuales para mercados actuales
Es una matriz que es consistente con el análisis estratégico de la visión. Donde define a la
empresa en un futuro para tomar el tipo de estrategias necesarias para alcanzar su éxito.
Producto actual; mantener los productos para alcanzar la visión.
Mercado nuevo; nuevas áreas geográficas; nuevos clientes.
Crecimiento; estrategias para incrementar la tasa de crecimiento, estrategias para aumentar
el consumo de los productos.
Expansión; se detecta los nuevos mercados para tener éxito.
Diversificación; cuando la demanda disminuye y se encuentra en un mercado maduro o
saturado, necesariamente debe cambiar de producto aprovechando el mercado existente.
Innovación cuando la empresa se encuentra en la etapa de declive, se debe realizar cambios
en los productos aprovechando algunas cosas para aprovechar el mercado.
Cuadro 4.11 Matriz productos y mercados
MERCADO
Mercado Actual Mercado Nuevo
PRODUCTO
Producto Actual CRECIMIENTO EXPANSIÓN
Producto Nuevo DIVERSIFICACIÓN INNOVACIÓN
144
Conclusión:
La empresa Industrial en madera Ramos en su visión se encontrará en un producto actual y
mercado nuevo, por lo que se puede concluir que se encontrará en la etapa de expansión. Para
lo cual se formula las siguientes macro estrategias de expansión.
Estrategias: las macro estrategias serán:
Participar en ruedas de negocios y ferias para atraer mercados.
Abarcar nuevos mercados en los departamentos industrializados, como Santa Cruz y La Paz.
Abarcar el mercado del departamento de Potosí, para aprovechar como ventaja el precio.
4.6.3 Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Esta matriz ayuda a ver la posición en la que se encuentra la empresa Industrial en Madera
Ramos respecto al lider.
POSICIÓN EN LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

Alta Media Baja
1.0 0.5 0.0
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA
Alta +20
Crecimiento y Rentabilidad Reforzar

INDUSTRIA
Media 0
Generar más de lo que Recortar

necesitan
Baja -20
Figura 4.8 Matriz BCG

145
Crecimiento de mercado
Agosto 2017 Julio 2018
115′520.684 120′ 421.982
Tasa de crecimiento del Mercado de Agosto del 2017 a Julio del 2018
𝑉𝑖 − 𝑉𝑖−1 120′ 421.982 − 115′ 520.684

∗ 100 = ∗ 100 = 4.2 %
𝑉𝑖−1 115′ 520.684
𝑉𝑖 = 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 2018
𝑉𝑖−1 = 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 2017
Posición con respecto al líder 2018
𝑉𝐼𝑀𝑅 721.525,00
𝑃𝑅𝐿 = = ′ ∗ 100 = 2.06 %
𝑉𝑆𝐴𝐿𝐼 35 000.000,00
𝑉𝐼𝑀𝑅 = 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝐼𝑀𝑅
𝑉𝑆𝐴𝐿𝐼 = 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑙𝑖𝑑𝑒𝑟
Conclusión:
Los productos de Industria en madera Ramos se encuentran dentro del cuadrante de
interrogante, ya que la tasa de crecimiento del mercado de ventas de puertas en madera y
puertas placa es de un 4.2 % y nuestra posición competitiva respecto al líder es 2.06 %
Estrategia: Reforzar los productos con estrategias intensivas como desarrollo de mercado y
desarrollo de innovación en el proceso de fabricación del producto.
146
Cuadro 4.12 Posición de IMR en ventas respecto a empresas líderes.
INDUSTRIAL
SALÍ SINERGY TIMBERLAND EN MADERA
RAMOS
Cantidad de puertas
2.200 1.400 1.200 45
vendidos/mes
Ventas Mensuales (Bs) 2’916.666,00 1’500.000,00 1’325.000,00 60.127,08
Ventas Anuales (Bs) 35’000.000 18’000.000 15’900.000 721.525,00
Distribuicion en venta de productos 2018

(721.525,00 Bs)
Otros 5%
Marcos en
servicio de madera 15%
instalacion 20%
Puertas en
madera 30%
Puertas de tipo
placa 30%
Marcos en madera Puertas en madera Puertas de tipo placa

servicio de instalacion Otros
Figura 4.9 Venta de productos 2018

147
4.7 FASE 6 Alternativas Estratégicas
4.7.1 Introducción
Se tiene dos tipos de análisis la primera tiene que ver con la posición que se estimó en la fase
5, si la empresa es líder en el mercado y se encuentra en el cuadrante estrella de la matriz
BCG; la macro estrategia es supervivencia y mantenimiento ¿qué sub estrategias se debe
hacer para mantenerse en el mercado?, este tipo de estrategias es útil para empresas líderes
en el mercado, que este no es el caso de IMR.
Una de las macro estrategias que más se utiliza y es combinable con cualquier otro tipo de
estrategias es la de crecimiento. Existen también otros tipos de estrategias como reducción
de la actividad, liderazgo en costos.
El segundo tipo de análisis es la utilización de la macro estrategia de diferenciación de
productos cualquier característica de los productos o servicios que se difiere de las demás y
es la clave para alcanzar la visión. Y por último se tiene la estrategia enfoque o concentración
en la que la empresa decide enfocarse en un solo mercado o para un solo tipo de cliente.
La estrategia acorde a la empresa Industrial en Madera Ramos es la de crecimiento.
Crecimiento: La empresa utilizara como estrategia principal el CRECIMIENTO para la
consolidación de una empresa competitiva dentro del rubro de fabricación y comercialización
de puertas en madera, aprovechando una de sus fortalezas como productos de buena calidad,
precio de venta competitivo y producción a pedido. Que es pilar fundamental para este
crecimiento en el mercado.
148
4.8 FASE 7. Reflexión estratégica
Una vez seleccionada las macro estrategias en fase 6 y en base a fase 5. Se desarrolla las
estrategias a detalle o sub estrategias.
No sin antes mencionar a los diferentes tipos de estrategias, que nos ayuda en la formulación
de estrategias. Como se mencionan a continuación:
4.8.1 Tipos de estrategias
Las estrategias alternativas que la empresa podría implementar se clasifican en 11 acciones:
integración hacia adelante, integración hacia atrás, integración horizontal, penetración de
mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, diversificación relacionada,
diversificación no relacionada, reducción de costos, desinversión y liquidación. Cada una de
estas estrategias alternativas presenta incontables variaciones.
Muchas organizaciones aplican al mismo tiempo una combinación de dos o más estrategias,
pero esta estrategia de combinación puede ser muy riesgosa si se le lleva demasiado lejos.
Ninguna organización tiene la capacidad como para darse el lujo de aplicar todas las
estrategias que pudieran resultarle beneficiosas
Se debe formular estrategias o una medida para la amenaza sensibilidad en el
comportamiento del sector de la construcción.
Se agrava la crisis del sector constructor, disminuyó la inversión pública tanto a nivel
nacional como subnacional, en gobernaciones y municipios no existen proyectos de alcance
que permitan el ingreso a las constructoras nacionales, y al margen el gran problema es que
el 80% de las obras y mega obras las ejecutan las empresas extranjeras en desmedro de la
economía del país.
149
Cuadro 4.13 Tipos de estrategias.
ESTRATEGIA DEFINICIÓN ESTRATEGIAS
- Establecimientos de sitios web, para la venta directa de productos

- Introducir productos innovadores antes que la competencia
Obtener la propiedad o más
Integración directa - Ampliar la comercialización en el país
control sobre los distribuidores
o hacia adelante - Exponer diseños y colores de puertas en agencias
o minoristas
- Franquicia miento.
- Realizar acuerdos con empresas para la venta de productos
Estrategias de
integración o - Formalizar contratos de provisión de materia prima y materiales
vertical Ganar- Ganar
Buscar la propiedad o más
Integración hacia - Establecer buenas relaciones con los proveedores
control sobre los proveedores
atrás - Minimizar el número de proveedores y tener relaciones más estrechas
de una empresa
y perdurables con ellos.
- Adquirir al productor de madera más grande de Bolivia
Integración Buscar la propiedad o más
- Comprar bienes o empresas pequeñas.
horizontal control sobre los competidores
- Intensificación de los esfuerzos de marketing

- Aumentar el número de vendedores y elevar el gasto en publicidad,
Buscar más participación de
ofrecer una gran cantidad de artículos de promoción de ventas
mercado para productos o
Estrategias Penetración de - Crear anuncios para promover el slogan en el país, tanto en
servicios actuales en mercados
intensivas mercado televisiones como en medios digitales
actuales por medio de mayores
- Contratar a una persona encargada del manejo web para manejar las
esfuerzos de marketing
cuentas de la empresa
- Adquirir empresas del rubro maderero
150
Introducir productos o - Nuevos mercados, expandirse más allá del territorio.

Desarrollo de
servicios en nuevas áreas - Construir nuevas plantas, para incrementar el número de producción.
mercado
geográficas - Lanzar nuevos modelos y diseños de puertas en el mercado
- Utilizar los medios sociales especialmente el Facebook, wathsapp y
Buscar mayores ventas al you tuve para generar nuevas ideas y comercializar los nuevos
Desarrollo de mejorar los productos o productos resultantes
productos servicios actuales o desarrollar - Atraer a clientes satisfechos para que prueben los nuevos productos
nuevos - Lanzar e introducir al mercado nuevos productos o productos
mejorados
Diversificación Anadir productos o servicios - Incursionar productos relacionados al producto que ofrece la
relacionada nuevos pero relacionados organización
- Comprar empresas que estén a punto del cierre que tengan altas
Estrategias de
posibilidades de crecimiento, pero que carezcan de capital para
diversificación Diversificación no Anadir productos o servicios
inversión
relacionada nuevos no relacionados
- Apertura de nueva planta con la fabricación de producto distinto al
que ofrece
Reagruparse por medio de la - Cerrar fabrica obsoleta
reducción de costos y activos - Automatizar el proceso , reducir el número de empleados
Reducción
para revertir la baja en ventas y - Instituir sistemas de control en cualquier gasto que se presente.
utilidades - Vender terrenos y edificios para recaudar el efectivo necesario
Estrategias
Vender una división o parte de
defensivas Desinversión - Vender una parte de la acción
una organización
Vender todos los activos de una
Liquidación empresa, en partes. Por su valor - Vender en partes todos los activos de la empresa por su valor tangible
tangible.
Fuente. Fred R. David
151
4.8.2 Estrategias genéricas de Michael Porter
Las estrategias permiten que las organizaciones obtengan una ventaja competitiva a partir de
tres ejes fundamentales: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter llama a estos
ejes estrategias genéricas. Dependiendo de factores como el tipo de industria, el tamaño de
la empresa y la naturaleza de la competencia, varias estrategias podrían generar ventajas.
A continuación se desarrolla algunas estrategias genéricas que puedan ayudar a la empresa
IMR.
Cuadro 4.14 Estrategias genéricas de Michael Porter adaptado para IMR.
ESTRATÉGICAS GENÉRICAS ESTRATEGIAS

- Lograr una ventaja valiosa competitiva (raro, difícil y
no fácil sustituible) de manera que los competidores
no puedan imitar fácilmente
Liderazgo de costos
- Controlar los factores que afectan los costos (alterar el
 Integración directa
diseño de planta, dominar tecnologías recientemente
 Integración hacia atrás
introducidas)
 Integración horizontal
- Utilizar partes o componentes comunes en diferentes
productos
- Buscar la amplia participación de los empleados en el
control del costo
- Realizar un cuidadoso análisis de las necesidades y
preferencias de los clientes con la finalidad de
determinar la factibilidad de incorporar una o más
Diferenciación
características diferenciadoras a un producto único
 Desarrollo de productos
que presente los atributos deseados
- Contar con productos duraderos protegidos por
barreras que limiten la imitación de los competidores
Enfoque - Concentración en un grupo determinado de clientes en
 Penetración de mercado ciertas áreas geográficas o en segmentos particulares,
 Desarrollo de mercado mercado reducido pero bien definido
Fuente: Fred R. David
Las estrategias genéricas de Michael Porter nos ayudan en la formulación de estrategias
posteriores para la planificación estratégicas.
152
4.8.3 Desarrollo de estrategias a detalle
En base a la macro estrategia seleccionada anteriormente en fase 6, se analiza cada una de
las debilidades donde se desarrollan estrategias para la fase dos evaluación de la empresa,
donde se detectaron debilidades ¿qué estrategias o acciones propone para corregirlas?
Analizar amenazas, y desarrollar estrategias para mitigar o disminuir la amenaza o reducir
su impacto. Así también se analizan las fortalezas para mantenerlas o potenciarlas y
aprovechar a lo máximo las oportunidades.
Cuadro 4.15 Estrategias para mantener/ mejorar las fortalezas de IMR
N° FORTALEZAS ESTRATEGIAS
E1: Mantener la información de la competencia respecto al
precio del producto
1 Precio de venta competitivo
E2: Mantener los precios bajos a pesar de un incremento en
costos administrativos y otros gastos
E3: Realizar un cuidadoso análisis de las necesidades y
preferencias de los clientes con la finalidad de determinar la
factibilidad de incorporar una o más características
diferenciadoras a un producto único que presente los atributos
2 Producto de buena calidad deseados
E4: Exigir al empleado en el cumplimiento de las
especificaciones del producto
E5: Evaluación del desempeño (felicitar al empleado
destacado).
E6: Implementación de nuevas técnicas de acabado
3 Acabado de buena calidad
E7: Mejorar el sistema de acabado
E8: Formalizar contratos o alianzas estratégicas con
proveedores en la provisión de materia prima y materiales
Materia prima de buena
4 (Ganar- Ganar).
calidad
E9: Minimizar el número de proveedores y establecer
relaciones más estrechas y perdurables con ellos.
E10: Mejorar el sistema para una óptima entrega oportuna
Puntualidad en la entrega de
5 E11: Tomar en cuenta y dar más importancia a los clientes
productos
individuales.
Ofrece servicio de E12: Mejorar el sistema de instalación para ser más
6
instalación y puesta en obra productivos
E13: Implementar un plan de publicidad y promociones que
7 Incremento en ventas
permita el reconocimiento del producto en el mercado.
153
E14: Expansión de nuevos mercados en los departamentos

industrializados
E15: Participación en ferias y eventos públicos
E16: Mantener y mejorar la producción a pedido como
8 Realiza producción a pedido distintivo de la empresa.
E17: Implementación de maquinaria para producir en línea.
Cuadro 4.16 Estrategias para Corregir defectos de la empresa IMR
N° DEBILIDADES ESTRATEGIAS
Incorrecta gestión E18: Incluir programas de capacitación a los empleados en la
1
financiera elaboración de informes a presentar en la empresa.
E19: Construir nuevas plantas, para el mejoramiento
Infraestructura deficiente productivo de la empresa.
2
E20: Mejorar la distribución en planta de maquinarias y
equipos para optimizar tiempos de producción.
Maquinaria obsoleta E21: Adquirir maquinaria moderna para mejorar los diseños
3
propuestos por los clientes.
E22: Capacitación al personal para la elaboración de
informes en todos los procesos
Inexistencia de informes
4 E23: Implementar manual de funciones en cada proceso.
E24: Crear un programa de actividades informales para el
personal.
E25: Lograr una ventaja valiosa competitiva (raro, difícil y
no fácil sustituible) de manera que los competidores no
Facilidad de imitación del
5 puedan imitar fácilmente
producto
E26: Contar con productos duraderos protegidos por barreras
que limiten la imitación de los competidores
E27: Diseño y formulación de objetivos claros y exitosos,
Inexistencia de plan objetivos estratégicos que lleve a la empresa al éxito
6
estratégico E28: Elaboración de planes estratégicos y planes operativos,
con la formulación de estrategias.
E29: Crear ambiente libre donde la comunicación fluya,
incentivando la participación de los empleados con aporte de
ideas o sugerencias.
7 Comunicación inapropiada E30: Implementación de desayuno trabajo para todo el
personal de la organización. Con el fin de incentivar la
participación en la toma de decisiones, aspectos relacionados
con el ámbito laboral.
154
Cuadro 4.17 Estrategias para explotar las oportunidades de IMR.
N° OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS
E31: Realizar contratos con empresas para formar
asociaciones conjunta dentro el rubro de la construcción
E32: Captar nuevas empresas constructoras (clientes)
1 Incremento de la demanda ofreciéndole una información de los productos que la
empresa ofrece.
E33: Lanzar e introducir al mercado nuevos productos o
productos mejorados.
E34: Implementar un plan de expansión para abarcar nuevos
mercados y expandirse más allá del territorio.
E35: Intensificación de los esfuerzos de marketing
Incremento de la E36: Aumentar y elevar el gasto en publicidad, ofrecer una
2
participación en el mercado gran cantidad de artículos de promoción de ventas
E37: Crear slogan (formula breve y original) de la empresa
para luego promover el slogan en el país, tanto en televisiones
como en medios digitales
E38: Introducir páginas en redes sociales como Facebook,
wathsapp, para generar nuevas ideas y comercializar los
nuevos productos resultantes para incrementar el número de
Comercialización por redes
3 clientes y así mismo las ventas
sociales
E39: Usar las redes sociales como herramienta de estudio de
mercado, donde podemos conocer datos muy valiosos para la
empresa y proporcionar cotización de los productos
E40: Obtener préstamos bancarios con tasas menores de
Acceso a créditos
4 acuerdo a la capacidad de pago.
financieros
E41: Trabajar con empresas que conforman asociaciones.
Cuadro 4.18 Estrategias para afrontar las amenazas de IMR.
N° AMENAZAS ESTRATEGIAS
E42: Incursionar productos innovadores (nuevos modelos y
Incursión de productos diseños de puertas) antes que la competencia.
1
sustitutos en el mercado. E43: Mantener la información de la competencia y del
mercado en la aparición de nuevos productos.
Entrada de nuevos E44: Identificar el diferenciador del nuevo competidor,
2
competidores adoptarlo y mejorarlo
Cambio de hábito de los E45: Ofrecer productos innovadores antes de la competencia
3
consumidores o incursión de productos sustitutos.
155
E46: Recortar o reducir los gastos innecesarios, no siempre

en tiempos de crisis es bajar salarios ni despedir personal, lo
Crisis en la economía importante es sobrevivir ante cualquier tormenta.
4
nacional E47: Comunicar a los empleados en forma frecuente, abierta,
honesta y directa sobre la situación por la que atraviesa el
país.
E48: Transferir costos nuevos al precio del producto final,
Tendencia a la alza de costo siempre en comparación del precio de la competencia.
5
de materia prima E49: Instituir sistemas de control en cualquier gasto que se
presente.
Exportación de materia E50: Formalizar acuerdos con proveedores para garantizar la
6
prima de primera calidad adquisición de la calidad en materia prima.
Bajos precios de la E51: Mantener la información de la competencia respecto al
7
competencia precio del producto para la fijación de precios.
Una vez desarrolladas las estrategias se procede a estandarizar las estrategias repetidas y que
tienen mucha relación para combinarlas en los cuadros anteriores.
Cuadro 4.19 Agrupación de estrategias relacionadas.
RELACIÓN DE ESTRATEGIAS
E33: Lanzar e introducir al mercado nuevos productos o productos mejorados.
E42: Incursionar productos innovadores (nuevos modelos y diseños de puertas) antes que la
competencia.
E45: Ofrecer productos innovadores antes de la competencia o incursión de productos sustitutos
E14: Expansión de nuevos mercados en los departamentos industrializados

E34: Implementar un plan de expansión para abarcar nuevos mercados y expandirse más allá del
territorio.
E11: Tomar en cuenta y dar más importancia a los clientes individuales.
E32: Captar nuevas empresas constructoras (clientes) ofreciéndole una información de los productos
que la empresa ofrece.
E12: Mejorar el sistema de instalación para ser más productivos
E23: Implementar manual de funciones en cada proceso.
E49: Instituir sistemas de control en cualquier gasto que se presente
156
E8: Formalizar contratos o alianzas estratégicas con proveedores en la provisión de materia prima y
materiales (Ganar- Ganar).
E9: Minimizar el número de proveedores y establecer relaciones más estrechas y perdurables con
ellos.
E50: Formalizar acuerdos con proveedores para garantizar la adquisición de la calidad en materia
prima.
E3: Realizar un cuidadoso análisis de las necesidades y preferencias de los clientes con la finalidad de
determinar la factibilidad de incorporar una o más características diferenciadoras a un producto único
que presente los atributos deseados
E25: Lograr una ventaja valiosa competitiva (raro, difícil y no fácil sustituible) de manera que los
competidores no puedan imitar fácilmente
E44: Identificar el diferenciador del nuevo competidor, adoptarlo y mejorarlo
E19: Construir nuevas plantas, para el mejoramiento productivo de la empresa.

E29: Crear ambiente libre donde la comunicación fluya, incentivando la participación de los
empleados con aporte de ideas o sugerencias.

E20: Mejorar la distribución en planta de maquinarias y equipos para optimizar tiempos de producción
E21: Adquirir maquinaria moderna para mejorar los diseños propuestos por los clientes.
4.8.4 FODA estratégico
La matriz FODA es otra manera de desarrollar estrategias es una herramienta sustancial para
la generación del pan estratégico, una combinación de lo externo con lo interno.
¿Qué estrategias puedo aprovechar para explotar las fortalezas y aprovechar las
oportunidades? estas estrategias de denomina estrategias FO, ¿qué debilidad se debe superar
para aprovechar la oportunidad? estrategias DO, ¿qué fortaleza aprovecho para contrarrestar
una amenaza? estrategias FA, y ¿qué debilidades debe superarse para reducir las amenazas?
Estrategias DA. Para lo cual se desarrollan las siguientes estrategias.
157
Cuadro 4.20 Matriz FODA.
FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D
1. Precio de venta
1. Incorrecta gestión
competitivo
financiera
2. Producto de buena calidad
2. Infraestructura
3. Acabado de buena
deficiente
calidad.
3. Maquinaria obsoleta
4. Materia prima de buena
4. Inexistencia de
calidad
informes
5. Puntualidad en la entrega
5. Facilidad de imitación
de productos
del producto
6. Ofrece servicio de
6. Inexistencia de planes
instalación y puesta en
de estrategias
obra
7. Comunicación
7. Incremento en ventas
inapropiada
8. Realiza producción a
pedido
OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
F2, F3, O1: Mejorar la calidad
del producto con nuevas D2, D3, O2:
1. Incremento de la demanda formas de acabado y Reestructuración de planta
2. Incremento de la participación capacitación de la mano de y equipamiento de
en el mercado obra. maquinaria moderna.
3. Comercialización por redes F1, F5, F6, F8, O1, O2: Lograr D1, D4, O1: Capacitación al
sociales. la satisfacción completa de los personal de equipo para
4. Acceso a créditos financieros clientes empresariales para su incrementar la demanda.
fidelización y captar nuevos
clientes.
AMENAZAS: A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Incursión de productos
sustitutos en el mercado
2. Entrada de nuevos F1,F7,A1,A3: Introducir
Competidores. productos innovadores antes D5, A2: Lograr ventajas
3. Cambios de hábitos de los de la competencia competitivas, implementar
consumidores. F4, A5, A6: Asegurar la características
4. Crisis en la economía nacional materia prima de calidad diferenciadoras y difíciles
5. Tendencia a la alza de costo de mediante alianzas estratégicas de imitar a los productos.
materia prima. con los proveedores. .
6. Exportación de materia prima F1,F8,A2,A7: Lograr ventajas
de 1ra calidad competitivas
7. Bajos precios de la
competencia
158
4.8.5 Estrategias - objetivos
Relación de estrategias para el cumplimiento de los objetivos, estrategias claves y
determinantes que conlleve al logro de objetivos, esta matriz relaciona las estrategias con los
objetivos desarrollados en fase 1 y se presentan a continuación en el siguiente cuadro.
Cuadro 4.21 Listado de estrategias relacionadas a los objetivos planteados.
N° ESTRATEGIAS F O D A OBJETIVOS
E19 D2 Concretar la construcción de una nueva
1 E29 D7 planta para el mejoramiento productivo
E30 D7 hasta el 2019
E6 F3
E11 F5
Aumentar la productividad de los procesos
E12 F6
2 hasta un 80%, para lograr la completa
E18 D1
satisfacción de los clientes
E49 A5
E50 A6
E17 F8
E20 D2 Consolidar la adquisición de maquinaria

3 moderna con tecnología automatizada en
E21 D3 un plazo de 5 años
E40 O4
E14 F7
E27 D6
E32 O1 Incrementar la participación en el mercado
4
E33 O1 nacional
E41 A1
E42 A1
E44 A2
E34 O2
Incrementar la rentabilidad en un 30%
E37 O2
5 hasta la gestión 2023
E38 O3
E51 A7
159
4.8.6 Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral (o Balanced Scorecard) es una técnica para la evaluación y
control de estrategias.
El propósito general del cuadro de mando integral es equilibrar los objetivos de los
accionistas con los objetivos operacionales y los objetivos del cliente. Desde luego, todos
estos objetivos se relacionan entre sí, y muchos de ellos entran en conflicto.
El cuadro de mando integral diseñado ´para la empresa Industrial en madera Ramos se
desarrolló en fase 2 mapa estratégico.
4.9 FASE 8. Planes Contingentes
Se conoce como contingencia un evento que es probable que ocurra pero del cual no se tiene
la certeza de que vaya a ocurrir. Una contingencia es por lo tanto un suceso posible con
mayores o menores probabilidades de ocurrir.
4.9.1 Indicadores de alarma
Cuáles pueden ser las informaciones del entorno que pueden ser “indicadores de alarma, o
señales de alerta, que puede producir una contingencia.
Para esto se desarrolla estrategias como cautelares:
Estrategias cautelares; son las estrategias que se ha de aplicar de modo permanente, por el
mero hecho de contemplar una contingencia significativa.
Estrategias preventivas; ¿qué estrategias hemos de aplicar cuando se produce un indicador
de alarma o señal de alerta?
Estrategias reactivas; ¿qué estrategias hemos de aplicar cuando se ha producido ya el hecho
contingente?
160
En el siguiente cuadro se desarrolla las siguientes estrategias para los riesgos detectados
anteriormente.
Cuadro 4.22 Planes contingentes.
INDICADOR
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
N° RIESGO ANTICIPADO
CAUTELARES PREVENTIVAS REACTIVAS
DE ALARMA
1 Inflación Establecer acuerdo Realizar compras Reunión con los
o contrato con los de acuerdos proveedores para
proveedores acerca anticipados, para la fijación de
del precio de la la adquisición de precios, en caso
materia prima la materia prima. de no llegar a
Inflación > 8%
acuerdo se
buscara nuevas
alternativas de
provisión de los
materiales.
2 Incendio Instalación de Sistema de Aplicación de las
detectores de detección de medidas Alarma de
alarma. incendio o alerta practicadas en el detectores de
Simulacros de de detectores de simulacro humo.
incendio humo.
3 Disminución Expansión, Buscar Diversificación de Implementar
del alternativas de productos, plan de
Índices bajos
comportami ciudades con nuevos mercados continuidad de la
de crisis en el
ento del mayor obras en la construcción empresa frente a
sector de la
sector de la tomando en cuenta como ser piel de crisis.
construcción
construcción el precio. vidrio, aluminio,
metal.
4.10 FASE 9. Evaluación de las Estrategias
En esta fase se realiza la evaluación de las estrategias desarrolladas anteriormente mediante
la matriz cuantitativa de la planificación estratégica, seguido de un análisis a los agentes que
afectan estas estrategias seleccionadas y posteriormente generar nuevas estrategias.
4.10.1 Selección de estrategias
Para ello se mencionan todas las estrategias desarrolladas anteriormente.
161
E1: Mantener la información de la competencia respecto al precio del producto
E2: Mantener los precios bajos a pesar de un incremento en costos administrativos y otros
gastos
E3: Realizar un cuidadoso análisis de las necesidades y preferencias de los clientes con la
finalidad de determinar la factibilidad de incorporar una o más características diferenciadoras
a un producto único que presente los atributos deseados
E4: Exigir al empleado en el cumplimiento de las especificaciones del producto
E5: Evaluación del desempeño (felicitar al empleado destacado).
E8: Formalizar contratos o alianzas estratégicas con proveedores en la provisión de materia
prima y materiales (Ganar- Ganar).
E9: Minimizar el número de proveedores y establecer relaciones más estrechas y perdurables
con ellos.
E11: Tomar en cuenta y dar más importancia a los clientes individuales.
E12: Mejorar el sistema de instalación para ser más productivos
E13: Implementar un plan de publicidad y promociones que permita el reconocimiento del
producto en el mercado.
E14: Expansión de nuevos mercados en los departamentos industrializados
E15: Participación en ferias y eventos públicos

162
E16: Mantener y mejorar la producción a pedido como distintivo de la empresa.
E18: Incluir programas de capacitación a los empleados en la elaboración de informes a
presentar en la empresa.
E19: Ampliar la planta, para el mejoramiento productivo de la empresa.
E20: Mejorar la distribución en planta de maquinarias y equipos para optimizar tiempos de
producción
E21: Adquirir maquinaria moderna para mejorar los diseños propuestos por los clientes.
E22: Capacitación al personal para la elaboración de informes en todos los procesos
E23: Implementar manual de funciones en cada proceso.
E24: Crear un programa de actividades informales para el personal
E25: Lograr una ventaja valiosa competitiva (raro, difícil y no fácil sustituible) de manera
que los competidores no puedan imitar fácilmente
E26: Contar con productos duraderos protegidos por barreras que limiten la imitación de los
competidores
E27: Diseño y formulación de objetivos claros y exitosos, objetivos estratégicos que lleve a
la empresa al éxito
E28: Elaboración de planes estratégicos y planes operativos, con la formulación de
estrategias.
E29: Crear ambiente libre donde la comunicación fluya, incentivando la participación de los
163
E30: Implementación de desayuno trabajo para todo el personal de la organización. Con el
fin de incentivar la participación en la toma de decisiones, aspectos relacionados con el
ámbito laboral.
E31: Realizar contratos con empresas para formar asociaciones conjunta dentro el rubro de
la construcción
E32: Captar nuevas empresas constructoras (clientes) ofreciéndole una información de los
productos que la empresa ofrece.
E33: Lanzar e introducir al mercado nuevos productos o productos mejorados.
E34: Implementar un plan de expansión para abarcar nuevos mercados y expandirse más allá
del territorio.
E35: Intensificación de los esfuerzos de marketing
E36: Aumentar y elevar el gasto en publicidad, ofrecer artículos de promoción de ventas
E37: Crear slogan (formula breve y original) de la empresa para luego promover el slogan en
el país, tanto en televisiones como en medios digitales
E38: Introducir páginas en redes sociales como Facebook, wathsapp, para generar nuevas
ideas y comercializar los nuevos productos resultantes para incrementar el número de clientes
y así mismo las ventas
E39: Usar las redes sociales como herramienta de estudio de mercado, donde podemos
conocer datos muy valiosos para la empresa y proporcionar cotización de los productos
E40: Obtener préstamos bancarios con tasas menores de acuerdo a la capacidad de pago.
E41: Trabajar con empresas que conforman asociaciones
164
E42: Incursionar productos innovadores (nuevos modelos y diseños de puertas) antes que la
competencia.
E43: Mantener la información de la competencia y del mercado en la aparición de nuevos
productos.
E44: Identificar el diferenciador del nuevo competidor, adoptarlo y mejorarlo
E45: Ofrecer productos innovadores antes de la competencia o incursión de productos
sustitutos
E46: Recortar o reducir los gastos innecesarios, no siempre en tiempos de crisis es bajar
salarios ni despedir personal, lo importante es sobrevivir ante cualquier tormenta.
E47: Comunicar a los empleados en forma frecuente, abierta, honesta y directa sobre la
situación por la que atraviesa el país.
E48: Transferir costos nuevos al precio del producto final, siempre en comparación del precio
de la competencia.
E49: Instituir sistemas de control en cualquier gasto que se presente
E50: Formalizar acuerdos con proveedores para garantizar la adquisición de la calidad en
materia prima.
E51: Mantener la información de la competencia respecto al precio del producto para la
fijación de precios.
4.10.2 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica MCPE
Esta técnica indica de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas.
165
Tabla 4.4 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica – MCPE.
FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO PA1 E1 PA2 E2 PA3 E3 PA4 E4 PA5 E5 PA6 E6 PA7 E7
OPORTUNIDADES
1. Incremento de la demanda 0,11 2 0,22 2 0,22 0 0 1 0,11 0 0 3 0,33 4 0,44
2. Incremento de la participación en el mercado 0,11 0 0,00 3 0,33 1 0,11 0 0,00 0 0 2 0,22 0 -
3. Comercialización por redes sociales. 0,05 0 0,00 0 0,00 1 0,05 0 0,00 0 0 0 0,00 0 -
4. Acceso a créditos financieros. 0,08 0 0,00 0 0,00 0 0 0 0,00 0 0 2 0,16 2 0,16
AMENAZAS
1. Incursión de productos sustitutos en el
0,11 0 0,00 0 0,00 1 0,11 0 0,00 0 0 0 0,00 0 -
mercado
2. Entrada de nuevos Competidores. 0,08 1 0,08 1 0,08 2 0,16 2 0,16 2 0,16 3 0,24 2 0,16
3. Cambios de hábitos de los consumidores. 0,08 0 0,00 0 0,00 3 0,24 0 0,00 0 0 0 0,00 0 -
4. Crisis en la economía nacional. 0,08 0 0,00 0 0,00 0 0 0 0,00 0 0 2 0,16 2 0,16
5. Tendencia a la alza de costo de materia
0,11 0 0,00 0 0,00 0 0 0 0,00 0 0 0 0,00 1 0,11
prima.
6. Exportación de materia prima de 1ra calidad. 0,08 2 0,16 2 0,16 1 0,08 0 0,00 0 0 2 0,16 1 0,08
7. Bajos precios de la competencia. 0,11 4 0,44 4 0,44 0 0 0 0,00 0 0 2 0,22 1 0,11
SUB TOTAL 1,00 0,9 1,23 0,75 0,27 0,16 1,49 1,22
FACTORES INTERNOS CLAVE
FORTALEZAS
1. Precio de venta competitivo 0,09 4 0,36 4 0,36 2 0,18 2 0,18 0 0 3 0,27 2 0,18
2. Producto de buena calidad 0,09 2 0,18 2 0,18 3 0,27 4 0,36 1 0,09 4 0,36 4 0,36
3. Acabado de buena calidad. 0,04 1 0,04 2 0,08 4 0,16 4 0,16 2 0,08 4 0,16 4 0,16
4. Materia prima de buena calidad 0,07 3 0,21 1 0,07 3 0,21 3 0,21 0 0 2 0,14 2 0,14
5. Puntualidad en la entrega de productos 0,07 0 0,00 0 0,00 2 0,14 2 0,14 0 0 3 0,21 2 0,14
6. Ofrece servicio, instalación y puesta en obra 0,04 0 0,00 0 0,00 2 0,08 2 0,08 0 0 4 0,16 4 0,16
7. Incremento en ventas 0,07 2 0,14 3 0,21 3 0,21 3 0,21 0 0 3 0,21 3 0,21
8. Realiza producción a pedido 0,07 0 0,00 0 0,00 4 0,28 3 0,21 0 0 3 0,21 2 0,14
DEBILIDADES
1. Incorrecta gestión financiera 0,06 2 0,12 1 0,06 2 0,12 0 0,00 0 0 3 0,18 2 0,12
2. Infraestructura deficiente 0,08 0 0,00 0 0,00 0 0 0 0,00 0 0 2 0,16 3 0,24
3. Maquinaria obsoleta 0,08 0 0,00 0 0,00 1 0,08 0 0,00 0 0 3 0,24 2 0,16
166
4. Inexistencia de informes 0,04 0 0,00 0 0,00 3 0,12 3 0,12 0 0 2 0,08 1 0,04

5. Facilidad de imitación del producto 0,04 0 0,00 2 0,08 3 0,12 4 0,16 0 0 4 0,16 3 0,12
6. Inexistencia de planes de estrategias 0,06 1 0,06 0 0,00 2 0,12 0 0,00 0 0 3 0,18 2 0,12
7. Comunicación inapropiada 0,06 2 0,12 0 0,00 3 0,18 4 0,24 0 0 3 0,18 4 0,24
8. Diseños 0,04 0 0,00 0 0,00 2 0,08 3 0,12 1 0,04 1 0,04 1 0,04
SUB TOTAL 1,00 1,23 1,04 2,35 2,19 0,21 2,94 2,57
TOTAL 2,13 2,27 3,10 2,46 0,37 4,43 3,79
OPORTUNIDADES
1. Incremento de la demanda 0,11 3 0,33 1 0,11 2 0,22 1 0,11 2 0,22 1 0,11 4 0,44
2. Incremento de la participación en el
0,11 2 0,22 0 0,00 0 0,00 1 0,11 2 0,22 2 0,22 3 0,33
mercado
3. Comercialización por redes sociales. 0,05 1 0,05 0 0,00 2 0,10 0 0,00 0 0,00 2 0,10 2 0,10
4. Acceso a créditos financieros. 0,08 3 0,24 1 0,08 1 0,08 0 0,00 3 0,24 3 0,24 2 0,16
AMENAZAS
0,11 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 0,11
mercado
3. Cambios de hábitos de los consumidores. 0,08 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 0,16 2 0,16 1 0,08 1 0,08
4. Crisis en la economía nacional. 0,08 3 0,24 1 0,08 2 0,16 2 0,16 1 0,08 0 0,00 2 0,16
0,11 3 0,33 2 0,22 1 0,11 0 0,00 1 0,11 0 0,00 2 0,22
prima.
6. Exportación de materia prima de 1ra
0,08 4 0,32 3 0,24 1 0,08 0 0,00 0 0,00 1 0,08 3 0,24
calidad.
7. Bajos precios de la competencia. 0,11 2 0,22 1 0,11 0 0,00 3 0,33 1 0,11 0 0,00 1 0,11
SUB TOTAL 1,00 2,11 0,92 0,91 1,19 1,38 0,83 1,95
FORTALEZAS
1. Precio de venta competitivo 0,09 3 0,27 2 0,18 1 0,09 2 0,18 3 0,27 2 0,18 4 0,36
167
4. Materia prima de buena calidad 0,07 4 0,28 3 0,21 1 0,07 0 0,00 0 0,00 0 0,00 3 0,21
5. Puntualidad en la entrega de productos 0,07 1 0,07 1 0,07 4 0,28 3 0,21 2 0,14 0 0,00 2 0,14
6. Ofrece servicio, instalación y puesta en
0,04 2 0,08 0 0,00 2 0,08 0 0,00 4 0,16 0 0,00 0 0,00
obra
7. Incremento en ventas 0,07 3 0,21 1 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21 4 0,28
8. Realiza producción a pedido 0,07 3 0,21 1 0,07 2 0,14 2 0,14 3 0,21 0 0,00 3 0,21
DEBILIDADES
1. Incorrecta gestión financiera 0,06 3 0,18 1 0,06 0 0,00 1 0,06 4 0,24 4 0,24 2 0,12
2. Infraestructura deficiente 0,08 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 3 0,24
3. Maquinaria obsoleta 0,08 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 0,16 0 0,00 3 0,24
4. Inexistencia de informes 0,04 0 0,00 0 0,00 2 0,08 2 0,08 0 0,00 0 0,00 3 0,12
5. Facilidad de imitación del producto 0,04 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 4 0,16 1 0,04 3 0,12
6. Inexistencia de planes de estrategias 0,06 4 0,24 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 3 0,18 4 0,24
7. Comunicación inapropiada 0,06 3 0,18 2 0,12 3 0,18 3 0,18 2 0,12 0 0,00 3 0,18
8. Diseños 0,04 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 0,08 2 0,08 3 0,12
SUB TOTAL 1,00 2,2 1,2 1,73 1,49 2,39 1,06 3,06
TOTAL 4,31 2,12 2,64 2,68 3,77 1,89 5,01
OPORTUNIDADES
0,11 2 0,22 0 0,00 1 0,11 2 0,22 2 0,22 1 0,11 3 0,33
mercado
AMENAZAS
0,11 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 0,11 0 0,00 0 0,00
mercado
3. Cambios de hábitos de los
0,08 1 0,08 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 0,08 2 0,16 2 0,16
consumidores.
168

0,11 0 0,00 2 0,22 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
prima.
0,08 0 0,00 2 0,16 1 0,08 0 0,00 1 0,08 1 0,08 2 0,16
calidad.
SUB TOTAL 1,00 1,03 0,92 0,86 1,11 1,68 1,16 2
FORTALEZAS
6. Ofrece servicio, instalación y puesta en
0,04 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 0,08 3 0,12 2 0,08 0 0,00
obra
DEBILIDADES
8. Diseños 0,04 1 0,04 3 0,12 1 0,04 3 0,12 0 0,00 1 0,04 4
SUB TOTAL 1,00 0,87 1,38 1,79 1,61 2,12 1,75 1,7
TOTAL 1,90 2,30 2,65 2,72 3,80 2,91 3,70
169
OPORTUNIDADES
0,11 1 0,11 0 0,00 0 0,00 3 0,33 2 0,22 1 0,11 0 0,00
mercado
AMENAZAS
1. Incursión de productos sustitutos en
0,11 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 0,22 2 0,22 1 0,11
el mercado
0,08 1 0,08 1 0,08 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 0,16 1 0,08
consumidores.
5. Tendencia a la alza de costo de
0,11 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 0,11 1 0,11 2 0,22 2 0,22
materia prima.
0,08 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 0,16 1 0,08 1 0,08
calidad.
SUB TOTAL 1,00 0,65 0,35 0,16 1,71 1,63 1,2 1,06
FORTALEZAS
5. Puntualidad en la entrega de
0,07 0 0,00 2 0,14 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 0,14 0 0,00
productos
6. Ofrece servicio, instalación y puesta
0,04 2 0,08 3 0,12 0 0,00 2 0,08 3 0,12 0 0,00 0 0,00
en obra
DEBILIDADES
170
8. Diseños 0,04 2 0,08 2 0,08 0 0,00 2 0,08 3 0,12 1 0,04 1 0,04
SUB TOTAL 1,00 1,67 2,07 0,51 2,22 2,42 1,74 1,28
TOTAL 2,32 2,42 0,67 3,93 4,05 2,94 2,34
FACTORES EXTERNOS PA3

PESO PA29 E29 PA30 E30 PA31 E31 PA32 E32 PA33 E33 E34 PA35 E35 PA36 E36 PA37 E37
CLAVE 4
OPORTUNIDADES
1. Incremento de la demanda 0,11 1 0,11 1 0,11 2 0,22 4 0,44 4 0,44 4 0,44 2 0,22 2 0,22 2 0,22
2. Incremento de la
0,11 1 0,11 1 0,11 2 0,22 2 0,22 2 0,22 2 0,22 1 0,11 0 0,00 1 0,11
participación en el mercado
3. Comercialización por
0,05 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 0,10 1 0,05 1 0,05 2 0,10 1 0,05 2 0,10
redes sociales.
4. Acceso a créditos
0,08 1 0,08 1 0,08 0 0,00 0 0,00 2 0,16 2 0,16 2 0,16 0 0,00 0 0,00
financieros.
AMENAZAS
1. Incursión de productos
0,11 0 0,00 0 0,00 2 0,22 0 0,00 3 0,33 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 0,11
sustitutos en el mercado
2. Entrada de nuevos
0,08 1 0,08 1 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24 2 0,16 2 0,16 3 0,24
Competidores.
0,08 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 3 0,24 1 0,08 0 0,00 1 0,08 2 0,16
consumidores.
4. Crisis en la economía
0,08 0 0,00 1 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24 2 0,16 0 0,00 1 0,08 0 0,00
nacional.
5. Tendencia a la alza de
0,11 0 0,00 0 0,00 1 0,11 2 0,22 2 0,22 1 0,11 0 0,00 0 0,00 1 0,11
costo de materia prima.
171
6. Exportación de materia
0,08 0 0,00 0 0,00 2 0,16 2 0,16 3 0,24 2 0,16 1 0,08 0 0,00 0 0,00
prima de 1ra calidad.
7. Bajos precios de la
0,11 0 0,00 0 0,00 0 0,00 4 0,44 3 0,33 2 0,22 3 0,33 2 0,22 1 0,11
competencia.
SUB TOTAL 1,00 0,38 0,46 1,33 2,06 2,71 1,84 1,16 0,81 1,16
FORTALEZAS
1. Precio de venta
0,09 0 0,00 0 0,00 2 0,18 4 0,36 2 0,18 4 0,36 1 0,09 3 0,27 2 0,18
competitivo
2. Producto de buena calidad 0,09 3 0,27 2 0,18 0 0,00 0 0,00 2 0,18 4 0,36 2 0,18 2 0,18 3 0,27
3. Acabado de buena calidad. 0,04 3 0,12 0 0,00 1 0,04 4 0,16 3 0,12 3 0,12 1 0,04 1 0,04 2 0,08
4. Materia prima de buena
0,07 0 0,00 0 0,00 0 0,00 4 0,28 3 0,21 4 0,28 1 0,07 1 0,07 0 0,00
calidad
5. Puntualidad en la entrega
0,07 0 0,00 0 0,00 0 0,00 3 0,21 0 0,00 2 0,14 0 0,00 0 0,00 0 0,00
de productos
6. Ofrece servicio,
0,04 2 0,08 0 0,00 3 0,12 3 0,12 2 0,08 1 0,04 1 0,04 1 0,04 0 0,00
instalación y puesta en obra
7. Incremento en ventas 0,07 4 0,28 1 0,07 3 0,21 4 0,28 4 0,28 4 0,28 3 0,21 3 0,21 4 0,28
8. Realiza producción a
0,07 2 0,14 0 0,00 1 0,07 3 0,21 2 0,14 2 0,14 1 0,07 0 0,00 0 0,00
pedido
DEBILIDADES
1. Incorrecta gestión
0,06 2 0,12 2 0,12 3 0,18 4 0,24 3 0,18 4 0,24 3 0,18 3 0,18 0 0,00
financiera
2. Infraestructura deficiente 0,08 3 0,24 0 0,00 0 0,00 3 0,24 0 0,00 3 0,24 0 0,00 0 0,00 0 0,00
3. Maquinaria obsoleta 0,08 0 0,00 0 0,00 1 0,08 3 0,24 4 0,32 3 0,24 1 0,08 0 0,00 0 0,00
4. Inexistencia de informes 0,04 2 0,08 2 0,08 2 0,08 4 0,16 1 0,04 2 0,08 0 0,00 0 0,00 3 0,12
5. Facilidad de imitación del
0,04 2 0,08 0 0,00 0 0,00 1 0,04 4 0,16 3 0,12 1 0,04 0 0,00 0 0,00
producto
6. Inexistencia de planes de
0,06 1 0,06 0 0,00 3 0,18 4 0,24 4 0,24 3 0,18 1 0,06 0 0,00 3 0,18
estrategias
7. Comunicación
0,06 4 0,24 4 0,24 1 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 2 0,12 0 0,00 3 0,18
inapropiada
8. Diseños 0,04 2 0,08 0 0,00 2 0,08 4 0,16 3 0,12 2 0,08 0 0,00 0 0,00 1 0,04
SUB TOTAL 1,00 1,79 0,69 1,28 3,12 2,43 3,08 1,18 0,99 1,33
172
TOTAL 2,17 1,15 2,61 5,18 5,14 4,92 2,34 1,80 2,49
OPORTUNIDADES
0,11 2 0,22 1 0,11 1 0,11 0 0,00 3 0,33 2 0,22 2 0,22
mercado
AMENAZAS
0,11 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 4 0,44 3 0,33 1 0,11
mercado
0,08 0 0,00 2 0,16 0 0,00 0 0,00 2 0,16 2 0,16 0 0,00
consumidores.
0,11 0 0,00 1 0,11 1 0,11 2 0,22 3 0,33 1 0,11 0 0,00
materia prima.
0,08 1 0,08 2 0,16 1 0,08 1 0,08 4 0,32 3 0,24 1 0,08
calidad.
SUB TOTAL 1,00 1,15 1,34 1,27 0,89 2,72 2,03 1,22
FORTALEZAS
173

0,04 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 0,08 3 0,12 1 0,04 2 0,08
en obra
DEBILIDADES
8. Diseños 0,04 3 0,12 3 0,12 2 0,08 1 0,04 4 0,16 4 0,16 2 0,08
SUB TOTAL 1,00 1,32 1,18 1,51 0,83 2,52 1,9 1,6
TOTAL 2,47 2,52 2,78 1,72 5,24 3,93 2,82
OPORTUNIDADES
0,11 1 0,11 1 0,11 0 0,00 2 0,22 0 0,00 2 0,22 2 0,22
mercado
AMENAZAS
1. Incursión de productos sustitutos en
0,11 3 0,33 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
el mercado
0,08 3 0,24 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 0,08 0 0,00
consumidores.
174

0,11 1 0,11 0 0,00 1 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33 2 0,22
materia prima.
0,08 4 0,32 0 0,00 2 0,16 4 0,32 3 0,24 4 0,32 3 0,24
calidad.
SUB TOTAL 1,00 2,3 0,81 0,59 1,85 1,3 1,98 1,55
FORTALEZAS
5. Puntualidad en la entrega de
0,07 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 0,14 0 0,00 0 0,00
productos
0,04 3 0,12 2 0,08 0 0,00 0 0,00 2 0,08 2 0,08 0 0,00
en obra
DEBILIDADES
8. Diseños 0,04 3 0,12 2 0,08 0 0,00 1 0,04 2 0,08 3 0,12 0 0,00
SUB TOTAL 1,00 2,09 1,28 0,4 1,5 2,06 2,24 1,29
TOTAL 4,39 2,09 0,99 3,35 3,36 4,22 2,84
175
Conclusión:
Según la matriz de la planificación estratégica MPCE se obtuvo las siguientes estrategias
seleccionadas según el puntaje obtenido.
Cuadro 4.23 Estrategias reformuladas a través de la selección de estrategias.
ESTRATEGIAS SELECCIONADAS Estrategias reformuladas

E33: Lanzar e introducir al mercado nuevos
productos o productos mejorados.
Lanzar e introducir al mercado productos
E42: Incursionar productos innovadores (nuevos
innovadores (nuevos modelos, nuevos diseños,
modelos y diseños de puertas) antes que la
nueva tecnología), productos mejorados, antes de
competencia.
la competencia.
E45: Ofrecer productos innovadores antes de la
competencia o incursión de productos sustitutos
E14: Expansión de nuevos mercados en los
Expansión de nuevos mercados en los
departamentos industrializados
departamentos industrializados, mediante un plan
E34: Implementar un plan de expansión para
para abarcar mercados y crecer más allá del
abarcar nuevos mercados y expandirse más allá
territorio.
del territorio.
E11: Tomar en cuenta y dar más importancia a los
clientes individuales. Captar nuevos clientes (empresas constructoras)
ofreciéndole una información de los productos
E32: Captar nuevas empresas constructoras
que la empresa ofrece.
(clientes) ofreciéndole una información de los
E6: Implementación de nuevas técnicas de Mejorar la productividad de la empresa mediante
acabado la implementación de nuevas técnicas de
176
acabado, óptima entrega oportuna, nuevos

E7: Mejorar el sistema de acabado sistemas de instalación, implementación de
manuales a cada proceso, instituir sistemas de
E10: Mejorar el sistema para una óptima entrega
control para minimizar gastos.
oportuna
E12: Mejorar el sistema de instalación para ser
más productivos
E23: Implementar manual de funciones en cada
proceso.
E49: Instituir sistemas de control en cualquier
gasto que se presente
E8: Formalizar contratos o alianzas estratégicas
con proveedores en la provisión de materia prima
y materiales (Ganar- Ganar). Formalizar acuerdos, alianzas estratégicas con
proveedores para garantizar la adquisición de
E9: Minimizar el número de proveedores y
materiales y materia prima de calidad,
establecer relaciones más estrechas y perdurables
estableciendo relaciones estrechas y perdurables
con ellos.
(Ganar- Ganar).
E50: Formalizar acuerdos con proveedores para
garantizar la adquisición de la calidad en materia
prima.
E3: Realizar un cuidadoso análisis de las
necesidades y preferencias de los clientes con la
finalidad de determinar la factibilidad de Lograr una ventaja valiosa competitiva (raro,
incorporar una o más características difícil y no fácil sustituible) de manera que los
diferenciadoras a un producto único que presente competidores no puedan imitar fácilmente, con la
los atributos deseados finalidad de determinar la factibilidad de
E25: lograr una ventaja valiosa competitiva (raro, incorporar una o más características
difícil y o fácil sustituible) de manera que los diferenciadoras a un producto único que presente
competidores no puedan imitar fácilmente los atributos deseados.
E44: Identificar el diferenciador del nuevo
competidor, adoptarlo y mejorarlo
E19: Ampliar la planta, para el mejoramiento
productivo de la empresa. Construir nueva planta, para el mejoramiento
productivo de la empresa, creando ambientes para
E29: Crear ambiente libre donde la comunicación una adecuada distribución de maquinaria y
fluya, incentivando la participación de los comodidad del empleado.
E17: Implementación de maquinaria para
producir en línea. Adquirir maquinaria moderna para mejorar los
E20: Mejorar la distribución en planta de diseños propuestos por los clientes y optimizar
maquinarias y equipos para optimizar tiempos de tiempos de producción.
producción
177
E21: Adquirir maquinaria moderna para mejorar

los diseños propuestos por los clientes.
Estrategias seleccionadas:
Cuadro 4.24 Estrategias seleccionadas por medio de la MCPE.
1 – E42 Lanzar e introducir al mercado productos innovadores antes de la competencia (nuevos

modelos, nuevos diseños, nueva tecnología), productos mejorados.
2 - E32 Expansión de nuevos mercados en los departamentos industrializados, mediante un plan

para abarcar mercados y crecer más allá del territorio.
3 - E14 Captar nuevos clientes (empresas constructoras) ofreciéndole una información de los
Capacitación e implementación de nuevas técnicas de acabado, óptima entrega oportuna,
4 - E50 nuevos sistemas de instalación, implementación de manuales a cada proceso, instituir
sistemas de control para minimizar gastos, contratación de nuevos empleados.
Formalizar acuerdos, alianzas estratégicas con proveedores para garantizar la adquisición
5 – E6 de materiales y materia prima de calidad, estableciendo relaciones estrechas y
perdurables (Ganar- Ganar).
Lograr una ventaja valiosa competitiva (raro, difícil y no fácil sustituible) de manera que
6 – E25 los competidores no puedan imitar fácilmente, con la finalidad de determinar la
factibilidad de incorporar una o más características diferenciadoras a un producto único
que presente los atributos deseados.
7 – E19 Ampliar la planta, para el mejoramiento productivo de la empresa, creando ambientes

para una adecuada distribución de maquinaria y comodidad del empleado.
8 - E21 Adquirir maquinaria moderna para mejorar los diseños propuestos por los clientes y
optimizar tiempos de producción.
4.10.3 Agentes afectados
En este punto se describe de qué manera las estrategias seleccionadas afectaran a las partes
interesadas como al dueño, empleados, clientes, competencia y proveedores.
178
Cuadro 4.25 Agentes afectados o stakeholders por las estrategias seleccionadas
ESTRATEGIAS DUEÑO EMPLEADO CLIENTE COMPETENCIA PROVEEDORES

Amenaza su Incremento en pedido de
Incremento en los costos Mayor esfuerzo Mayor variedad de
producción con la materiales (materia prima,
E42 por la introducción de laboral y desarrollo productos en su
reducción de materiales directos e
nuevos productos. de habilidades. elección.
clientes. indirectos)
Amenaza su
Mayor esfuerzo Mayor participación en el
Aumento en los costos Aumento en ventas de
E32 laboral y oportunidad accesibilidad en los mercado y
para la abarcar mercados materiales.
de crecimiento. productos disminución de sus
clientes
Incremento en gastos
Reducción de
E14 para la captación de Mayor producción ----- -----
clientes.
nuevos clientes.
Mayor desarrollo y Satisfaccion con los
Costos en capacitación Disminución de
E50 oportunidades de productos -----
de empleados clientes
crecimiento. obtenidos
Aseguramiento de
Accesibilidad a la Adquisición de Aseguramiento en las
materia prima e insumos
E6 materia prima e productos ----- ventas de materia prima e
mediante un contrato
insumos. oportunos insumos.
firmado
Costo en la creación de Característica única Disminución en el
Mayor esfuerzo
E25 diferenciadores difíciles en el producto atractivo del -----
laboral
de imitar producto
Mayor impresión y Mayor espacio y
Incremento en Comodidad en el
E19 atracción con la ----- comodidad en la descarga
inversiones. puesto de trabajo.
infraestructura de materia prima
179
Diversificación en
Incremento en inversión Reducción de los diseños de
E21 ----- -----
de nueva maquinaria esfuerzo laboral productos y entrega
oportuna
Expansión de Inversión en gastos para Realizar envíos de cargas
Viajes programados Disminución de
mercados, nuevas llevar personal al nuevo ----- de material en
operativamente clientes
áreas geográficas área geográfica transportadoras.
180
4.10.3.1 Reacciones y consecuencias
En este punto se responden a las siguientes preguntas:
¿Qué reacciones pueden tener los “afectados”, frente a estas estrategias? ¿Cuál es la
probabilidad de que adopten esas reacciones? ¿Cómo pueden afectarnos?
4.10.3.2 Estrategias preventivas
Las preguntas de este punto son:
¿Cómo podemos anticiparnos con estrategias preventivas a las posibles reacciones negativas
de los “afectados” o interesados? ¿Cuál será su efecto reductor?
4.10.3.3 Contra estrategias
Se detallara respuestas a la pregunta:
¿Cómo reaccionarán los afectados ante esta estrategia anticipativa? ¿Cómo podemos saberlo?
Tanto las estrategias preventivas como las contraestrategias se presentan en el siguiente
cuadro 4.26.
181
Cuadro 4.26 Estrategias preventivas y contra estrategias.
REACCIONES - ESTRATEGIAS CONTRA

ESTRATEGIAS SELECCIONADAS
CONSECUENCIAS PREVENTIVAS ESTRATEGIAS
E42 Lanzar e introducir al mercado Eficiente administración de los
Inversión en la introducción de
productos innovadores antes de la recursos económicos, para una Capacitación con agentes
nuevos productos,
competencia (nuevos modelos, nuevos correcta distribución de recursos. externos a los encargados
Optimización de sus procesos
diseños, nueva tecnología), productos Control y mejora continua de los de cada proceso
de producción
mejorados. productos ofrecidos
E32 Expansión de nuevos mercados en los Aumento en los costos para

Contratación de personal,
departamentos industrializados, mediante abarcar nuevos mercados en la Realizar controles a las
préstamos bancarios, asociaciones
un plan para abarcar mercados y crecer contratación de personal e actividades de la empresa
con empresas.
más allá del territorio. incremento en la producción.
Fidelización de clientes a través de

E14 Captar nuevos clientes (empresas Mayor publicidad
la calidad de productos,
constructoras) ofreciéndole una Incremento en gastos para la atractiva para los clientes
introducción de productos
información de los productos que la captación de nuevos clientes. Mejora en las estrategias
innovadores antes de la
empresa ofrece. de venta
competencia.
E50 Capacitación e implementación de Capacitación a los
empleados e forma
nuevas técnicas de acabado, óptima
entrega oportuna, nuevos sistemas de Capacitación a los jefes de cada conjunta y por procesos.
Costos en capacitación de
instalación, implementación de manuales a proceso para posteriormente ellos
empleados
cada proceso, instituir sistemas de control capaciten al resto del personal.
para minimizar gastos, contratación de
nuevos empleados.
182
E6 Formalizar acuerdos, alianzas

estratégicas con proveedores para
garantizar la adquisición de materiales y
----- ----- -----
materia prima de calidad, estableciendo
relaciones estrechas y perdurables (Ganar-
Ganar).
E25 Lograr una ventaja valiosa
competitiva (raro, difícil y no fácil
sustituible) de manera que los
Costo en la creación de
competidores no puedan imitar fácilmente, Designar a un encargado para Aprobación de diseños
diferenciadores difíciles de
con la finalidad de determinar la diseñar productos con propuestos con
imitar, mayor esfuerzo laboral
factibilidad de incorporar una o más diferenciadores únicos características únicas
para los empleados
características diferenciadoras a un
producto único que presente los atributos
deseados.
E19 Ampliar la planta, para el
Captación de clientes Construir la planta
mejoramiento productivo de la empresa,
empresariales, asociación conjunta requerida para
creando ambientes para una adecuada Incremento en inversiones.
con empresas constructoras incrementar su
distribución de maquinaria y comodidad
potenciales producción
del empleado
E21 Adquirir maquinaria moderna para Comprar maquinaria
Incremento en inversión de Incrementar las ventas por medio
mejorar los diseños propuestos por los moderna y equipos
nueva maquinaria de la diversificación de productos
clientes y optimizar tiempos de producción. necesarios
Incremento en gastos generales Pronosticar viajes y presupuesto Reuniones para
Expansión de mercados, nuevas áreas
incurridos por gastos de viajes, necesario para viajes que han de comunicar de viajes
geográficas
alimentación, transporte, etc. realizarse. pronosticados
183
4.11 FASE 10. Planificación Estratégica
La fase de planificación estratégica se realiza con el fin de que los clientes internos y todo el
personal de la empresa conozcan e identifiquen la misión, la visión, la política de calidad, los
principios corporativos y los objetivos corporativos de la entidad. Esto se dará por medio de
reuniones donde el personal tendrá conocimiento de los objetivos y metas que se quiere lograr
en un plazo de 5 años.
Que por ningún motivo la alta dirección debe modificar este plan.
4.11.1 Estrategias seleccionadas para la planificación
Se tiene las estrategias seleccionadas en la fase anterior las más importantes que deben ser
objetivo de planes específicos a ejecutar dentro del periodo de la planificación estratégica.
E42 Lanzar e introducir al mercado productos innovadores (nuevos modelos, nuevos
diseños, nueva tecnología), productos mejorados, antes de la competencia.
E32 Expansión de nuevos mercados en los departamentos industrializados, mediante un
plan para abarcar mercados y crecer más allá del territorio.
E14 Captar nuevos clientes (empresas constructoras) ofreciéndole una información de los
E50 Mejorar la productividad de la empresa mediante la implementación de nuevas
técnicas de acabado, óptima entrega oportuna, nuevos sistemas de instalación,
implementación de manuales a cada proceso, instituir sistemas de control para minimizar
gastos.
184
E6 Formalizar acuerdos, alianzas estratégicas con proveedores para garantizar la
adquisición de materiales y materia prima de calidad, estableciendo relaciones estrechas y
perdurables (Ganar- Ganar).
E25 Lograr una ventaja valiosa competitiva (raro, difícil y no fácil sustituible) de manera
que los competidores no puedan imitar fácilmente, con la finalidad de determinar la
factibilidad de incorporar una o más características diferenciadoras a un producto único que
presente los atributos deseados.
E19 Ampliar la planta, para el mejoramiento productivo de la empresa, creando ambientes
para una adecuada distribución de maquinaria y comodidad del empleado.
E21 Adquirir maquinaria moderna para mejorar los diseños propuestos por los clientes y
optimizar tiempos de producción.
Se propone la conformación de 3 planes estratégicos que condense las 8 estrategias
seleccionadas.
A continuación se presenta un esquema de la relación de los planes y estrategias
seleccionadas en la figura 4.10.
185
ESTRATEGIAS SELECCIONADAS
LE1: CONSTRUCCIÓN DE PLANTA

PESO 40 %
ESTRATEGIA 19 PLAN DEWALT IVAN RAMOS TOMAS
PESO 30 %
IVAN RAMOS TOMAS
ESTRATEGIA 21
LE2: COMPRA DE MAQUINARIA
PESO 60 %
FAUSTO RAMOS CALLATA
LE1: CONTRATACIÓN Y
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
PESO 40 %
ESTRATEGIA 50 PLAN MEJORA VILMA AMBROCIO HUARACHI
PESO 30 %
ESTRATEGIA 14 ÁLVARO RAMOS TOMAS
LE2: OBTENCIÓN DE
CERTIFICACIÓN ISO 9001
PESO 60 %
ALVARO RAMOS TOMAS
LE1: DESARROLLO DE NUEVOS

ESTRATEGIA 6 PRODUCTOS
PESO 60 %
ESTRATEGIA 25 PLAN EXTERMINIO FAUSTO RAMOS CALLATA
PESO 40 %
ESTRATEGIA 32 VILMA AMBROCIO LE2: EXPANSIÓN DE NUEVOS
HUARACHI MERCADOS
PESO 40 %
ESTRATEGIA 42
VILMA AMBROCIO HUARACHI
Figura 4.10 Desglose de estrategias seleccionadas para la formulación de plan estratégico.
186
Cuadro 4.27 Relación de estrategias seleccionadas- objetivos.
ESTRATEGIAS PLAN INVERSIÓN GASTO

PESO OBJETIVO
SELECCIONADAS ESTRATÉGICO (Bs) (Bs)
Concretar la
E19 construcción de
una nueva planta y
puesta en
productivo con la
implementación
de maquinaria
moderna con
PLAN
30% tecnología 932.220,00 11.100,00
DEWALT
E21 automatizada
hasta el 2020.
Para una buena
distribución de
maquinaria y
satisfacción de los
empleados en el
puesto de trabajo.
Incrementar la
E50
productividad de
los procesos hasta
PLAN MEJORA 30% el 80% para logar 40.500,00 35.300,00
E14 la máxima
satisfacción de los
clientes.
E6 Incrementar la
E25 participación en el
mercado nacional
E32 PLAN
40% para aumentar la 79.000,00 10.300,00
EXTERMINIO
rentabilidad de la
E42 empresa hasta un
30 %
TOTAL 100% 1’051.720,00 56.700,00
187
4.11.2 Identificación de líneas estratégicas, principales actuaciones y resultados a conseguir
Cada una de las estrategias seleccionadas para establecer el plan estratégico, darán lugar a
una relación detallada y ordenada de las líneas estratégicas, principales actuaciones dentro
de las mismas y resultado a conseguir
4.11.3 Nombramiento de responsables
Hace falta nombrar responsables para cada plan estratégico en su conjunto, y si procede, para
las diferentes líneas estratégicas.
4.11.4 Asignación de recursos
Se definirán los recursos necesarios para la realización de los planes estratégicos, haciendo
un cálculo de sus costes (de explotación o de inversión)
4.11.5 Establecimiento de calendario
La fase final del plan estratégico será establecer un horizonte temporal de la puesta en marcha
y ejecución de las líneas y sus principales actuaciones.
4.12 Descripción de los planes
En la descripción de los planes se tiene las fichas descriptivas elaboras para la empresa
Industrial en Madera Ramos, que se presenta a continuación en los cuadros siguientes:
188
Cuadro 4.28 Ficha descriptiva “PLAN DEWALT”
PLAN “DEWALT”
Área responsable: Instalación en Áreas involucradas: Gerencia, Producción ,

obras Administración económica
Objetivo: Concretar la construcción de una nueva planta y puesta en productivo con la
implementación de maquinaria moderna hasta el 2022 Para lograr la excelencia operativa y
satisfacción del personal en el puesto de trabajo.
Descripción / alcance: Mediante la construcción de la planta y puesta en marcha la producción e
implementación de nueva maquinaria hasta la gestión 2022.
Líneas Inversión Gasto
Peso Responsable Inicio Fin
Estrategias [Bs] [Bs]
Construcción Iván Ramos
40% 491.000,00 4.600,00 01/02/2020 28/05/2021
de planta Tomas
1ra
Compra de Fausto
20/12/2021
maquinaria 60% Ramos 441.220,00 6.500,00 31/05/2021
2da
moderna. Callata
15/12/2022
100% TOTAL 932.220,00 11.100,00
Línea Estratégica 1: Construcción de planta, para el mejoramiento productivo de la empresa

Horizonte Resultados a Gasto
Principales Actuaciones Inversión (Bs)
Temporal conseguir / Hito (Bs)
Planificación y estudio de
25/04 1.500,00 ---
ingeniería
2020 Compra de terreno para la
15/05 175.000,00 400,00
construcción
Avance hasta el
Construcción de la planta 241.500,00 1.200,00
70%
Conclusión y entrega de la
30/03 63.000,00 1.000,00
planta
2021 Equipamiento de muebles y
20/05 10.000,00 ---
enseres
Puesta en funcionamiento 28/05 --- 2.000,00
TOTAL[Bs] 491.000,00 4.600,00
Línea Estratégica 2: Compra de maquinaria moderna para mejorar los diseños propuestos por
los clientes y optimizar tiempos de producción.
Horizonte Resultados a Inversión
Principales Actuaciones Gasto (Bs)
Temporal conseguir / Hito (Bs)
189
Verificación y Cotización
16/06 --- 1000,00
de maquinarias
Compra de maquinaria 1ra
(Router CNC, prensas y 20/10 242.900,00 ---
2021
camioneta)
Instalación de maquinaria
15/11 2.000,00 ---
1ra en planta
Producción de 300
20/12 1.000,00 ---
puertas/mes
Compra de maquinaria 2da
(escuadradora y fresadora o 09/09 194.320,00 ---
moldurera)
2022 Instalación de maquinaria
20/10 --- 3.000,00
2da en planta
Puesta en funcionamiento
15/12 1.000,00 2.500,00
de maquinaria
TOTAL[Bs] 441.220,00 6.500,00
Cuadro 4.29 Ficha descriptiva PLAN “MEJORA”
PLAN “MEJORA”
Área responsable: Gerencia. Áreas involucradas: Proyectos,
compras, producción, acabado e
instalación, administración económica
Objetivo: Incrementar la productividad de los procesos hasta el 80% para logar la máxima
satisfacción de los clientes.
Descripción / Alcance: Mediante la capacitación del personal y obtención de la certificación ISO
9001. Incremento de la productividad humana hasta el 80%.
Estrategias [Bs.] [Bs.]
Contratación y
Vilma
capacitación 40% 28.000,00 9.000,00 01/02/2022 20/12/2022
Ambrocio H.
del personal
Obtención de
Alvaro
certificación 60% 12.500,00 26.300,00 15/02/2023 25/08/2023
Ramos T.
ISO 9001
100% TOTAL [Bs] 40.500,00 35.300,00
190
Línea Estratégica 1: Contratación y capacitación del personal
Horizonte Resultados a Inversión Gasto

Principales Actuaciones
Temporal conseguir (Bs) (Bs)
Contratación de personal 21/02 --- 200.00

Preparación y entrenamiento para
10/05 --- 3.800,00
la capacitación
Capacitación por procesos y Productividad total
2022 18.000,00 2.000,00
capacitación conjunta ≥80%
Dotación de equipos de
30/11 --- 2.000,00
protección personal
Puesta en práctica los
20/12 10.000,00 1.000,00
conocimientos
TOTAL 28.000,00 9.000,00
Línea Estratégica 2: Certificación ISO 9001

Horizonte Resultados a Inversión Gasto
Principales Actuaciones
Temporal conseguir (Bs) (Bs)
Auditoria interna Aprobado --- 2.500,00
Auditoria externa Aprobado --- 3.800,00
2023
Certificación ISO
Certificado 12.500,00 20.000,00
9001:2015
TOTAL 12.500,00 26.300,00
191
Cuadro 4.30 Ficha descriptiva PLAN “EXTERMINIO”
PLAN “EXTERMINIO”
Área responsable: Proyectos Áreas involucradas: Instalación en obras,

administración económica, Gerencia.
Objetivo: Incrementar la participación en el mercado nacional para aumentar la rentabilidad de la
empresa hasta un 30 %
Descripción / Alcance: Mediante la diversificación e introducción de productos innovadores y
expansión de nuevos mercados hasta el 2024.
Estrategias [Bs.] [Bs.]
Desarrollo de Fausto
60% 20.000,00 1.800,00 01/09/2023 30/12/2023
nuevos productos Ramos C.
Expansión de Vilma
40% 59.000,00 8.500,00 15/01/2024 30/08/2024
nuevos mercados Ambrocio H.
100% TOTAL [Bs] 79.000,00 10.300,00
Línea Estratégica 1: Desarrollo de nuevos productos

Horizonte
Principales Actuaciones Resultados a conseguir Inversión (Bs) Gasto (Bs)
Temporal
Diversificación de
18/11 5.000,00 ---
productos
2023 Introducción de nuevos
Venta nuevos productos 10.000,00 1.800,00
productos
Ventas Ventas > 500.000,00 Bs 5.000,00 ---
TOTAL [Bs] 20.000,00 1.800,00
Línea Estratégica 2: Expansión de nuevos mercados

Horizonte Inversión
Principales Actuaciones Resultados a conseguir Gasto (Bs)
Temporal (Bs)
Apertura de oficina en
30/04 25.000,00 2.500,00
Potosí
Funcionamiento de
Ventas en Potosí 2.000,00 1.000,00
oficina en Potosí
2024
Apertura de oficina en
15/08 30.000,00 4.00,00
Santa Cruz
Funcionamiento de
Ventas en Santa cruz 2.000,00 1.000,00
oficina en Santa Cruz
TOTAL [Bs] 59.000,00 8.500,00
192
4.12.1 Conclusión
Se efectuó una gestión estratégica a la empresa Industrial en madera Ramos donde se tomó
en cuentas diez fases que se estableció para la elaboración de la planificación estratégica
según Guzmán como primera fase se tiene el marco estratégico, en lo cual se formuló la
misión , visión, cultura, estrategias básicas, finalidades, políticas, objetivos, factores críticos,
reacciones y limitaciones. Donde se aprecia un mapa estratégico que relaciona los objetivos
con la vision, tomando en cuenta que estos puntos son comunicados al personal.
En la elaboración de las fases se debe mencionar que a partir de la sexta fase se formuló las
estrategias, con la ayuda de estrategias de Michael Porter, y una extensa formulación de
estrategias en los factores externos e internos encontrados cabe mencionar que también se
utilizó la herramienta matriz FODA, para su formulación de estrategias. A través de la matriz
MCPE (Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica) se realizó la evaluación de
estrategias y se obtuvo estrategias seleccionadas de donde se formuló el plan estratégico
requerido para la empresa Industrial en madera Ramos.
193
CAPÍTULO V ANALISIS FINANCIERO
5. ANÁLISIS FINANCIERO
5.1 Introducción
En su aplicación más básica, la evaluación financiera mide la rentabilidad que un
determinado proyecto genera para un determinado agente. Así para poder tomar una decisión.
Como objetivos de este capítulo se tiene.
- Proyectar los estados financieros a 5 años con y sin proyecto.
- Hallar el VAN, TIR y la relación BENEFICIO COSTO.
- Estimar los indicadores de análisis financiero.
Para estimar la bondad económica de las propuestas estratégicas planteadas a Industrial en
madera Ramos, en todos los procesos en estudio, es necesario realizar la proyección de los
estados financieros como balance general, estado de resultado y flujo con datos de gestiones
anteriores y establecer los índices de rentabilidad, que fueron aplicados al plan estratégico
que contempla al plan DEWALT, plan MEJORA y plan EXTERMINIO.
5.2 Proyección de Estados Financieros Sin Proyecto.
Como estados financieros tenemos al balance general, Estado de resultados y flujo de fondos.
Se realiza la proyección a 5 años.
5.2.1 Balance general
El balance general, balance de situación o estado de situación patrimonial es un informe
financiero contable que refleja la situación económica y financiera de una empresa en un
momento determinado; en el siguiente cuadro se tiene el balance de la gestión 2017 y 2018
de la empresa y su proyección a cinco años sin proyecto.
194
Cuadro 5.1 Balance General de la empresa Industrial en madera Ramos de la gestión 2017-2018 y proyección sin planificación
estratégica.
BALANCE GENERAL PROYECTADO

SIN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
(Expresado en Bolivianos)
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Activo
Activo Corriente
Caja 17.184,59 99.500,00 114.120,95 130.490,04 141.623,55 153.745,56 166.758,61 180.542,40
Cuentas por cobrar 64.500,00 84.800,00 93.280,00 102.608,00 112.868,80 124.155,68 136.571,25 150.228,37
Inventario en mercaderías 4.000,00 40.000,00 44.000,00 48.400,00 53.240,00 58.564,00 64.420,40 70.862,44
Impuesto a las utilidades por compensar 0,00 6.800,00 7.480,00 8.228,00 9.050,80 9.955,88 10.951,47 12.046,61
Total Activo Corriente 85.684,59 231.100,00 258.880,95 289.726,04 316.783,15 346.421,12 378.701,73 413.679,83
Activo Fijo
Maquinaria 53.592,00 45.936,00 41.342,40 37.208,16 33.487,34 30.138,61 27.124,75 24.412,27
Herramientas manuales 31.320,00 20.880,00 18.792,00 16.912,80 15.221,52 13.699,37 12.329,43 11.096,49
Infraestructura 8.750,00 9.750,00 8.775,00 7.897,50 7.107,75 6.396,98 5.757,28 5.181,55
Herramientas eléctricos 31.069,44 23.302,00 20.971,80 18.874,62 16.987,16 15.288,44 13.759,60 12.383,64
Vehículo 75.168,00 50.112,00 45.100,80 40.590,72 36.531,65 32.878,48 29.590,63 26.631,57
Equipos de computación 6.000,00 4.000,00 3.600,00 3.240,00 2.916,00 2.624,40 2.361,96 2.125,76
Total activo Fijo 205.899,44 153.980,00 138.582,00 124.723,80 112.251,42 101.026,28 90.923,65 81.831,29
Activo Diferido
Total Activo 291.584,03 385.080,00 397.462,95 414.449,84 429.034,57 447.447,40 469.625,38 495.511,11
Pasivo y Capital
Pasivo Corriente
Sueldos y salarios por pagar 36.580,18 23.982,55 28.753,20 30.190,86 31.700,40 33.285,42 34.949,69 36.697,18
195
Cuentas por pagar a proveedores 11.900,00 16.487,76 14.014,60 11.912,41 10.125,55 8.606,71 7.315,71 6.218,35
cuentas por pagar 115.800,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Impuesto a la transacción por pagar 1.800,00 1.730,00 1.903,00 2.093,30 2.302,63 2.532,89 2.786,18 3.064,80
Impuesto a las utilidades por pagar 5.000,00 6.800,00 7.480,00 8.228,00 9.050,80 9.955,88 10.951,47 12.046,61
Total Pasivo Corriente 171.080,18 49.000,31 52.150,80 52.424,57 53.179,38 54.380,91 56.003,05 58.026,95
Patrimonio
Capital Social 96.944,75 59.973,84 53.976,46 48.160,31 38.528,25 30.822,60 24.658,08 19.726,46
Ajuste de Capital 2.797,46 2.797,46 2.937,33 3.084,20 3.238,41 3.400,33 3.570,35 3.748,86
Resultados Acumulados 50.000,00 157.284,48 165.148,70 173.406,14 182.076,45 191.180,27 200.739,28 210.776,25
Utilidad Gestión -29.138,36 116.023,91 123.249,66 137.374,63 152.012,09 167.663,30 184.654,63 203.232,59
Total Patrimonio 120.603,85 336.079,69 345.312,15 362.025,27 375.855,19 393.066,49 413.622,33 437.484,16
Total Pasivo y Patrimonio 291.684,03 385.080,00 397.462,95 414.449,84 429.034,57 447.447,40 469.625,38 495.511,11
196
Dentro de las cuentas que contiene este Estado financiero vale la pena resaltar el incremento
anual en activos corrientes y disminución en pasivos corrientes. Lo que equivale a decir que
existe un capital generado en la gestión 2018 y 2019.
Esta proyección se realizó sin tomar en cuenta la implementación de plan estratégico donde
se observa un incremento en activos y disminución en pasivos.
5.2.2 Estado de resultados
El estado de resultados, estado de rendimiento económico o estado de pérdidas y ganancias,
es un estado financiero que muestra ordenada y detalladamente la forma de cómo se obtuvo
el resultado del ejercicio durante un periodo determinado.
En el cuadro 5.2 se tiene el estado de resultados sin planificación estratégica proyectado a 5
años.
Se debe considerar que el balance general anteriormente presentado, el estado de resultados
y el flujo de fondos se proyectan a cinco años sin proyecto.
La situación sin proyecto implica que no se implementaron los planes elaborados en el
anterior capítulo, es decir sin planificación estratégica y que la empresa seguirá con el actual
comportamiento con un porcentaje menor de disminución o incremento en ventas, la
situación sin proyecto también implica sin inversiones, sin objetivos y sin alcance.
197
Cuadro 5.2 Estado de resultados de Industrial en madera Ramos de la gestión 2017-2018 y proyección sin planificación estratégica.
ESTADOS DE RESULTADOS ANUAL PROYECTADO

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
ventas 57.900,00 144.305,00 158.735,50 174.609,05 192.069,96 211.276,95 232.404,65 255.645,11
ventas ajustadas 289.500,00 721.525,00 793.677,50 873.045,25 960.349,78 1.056.384,75 1.162.023,23 1.278.225,55
INGRESO NETO 289.500,00 721.525,00 793.677,50 873.045,25 960.349,78 1.056.384,75 1.162.023,23 1.278.225,55
COSTOS OPERATIVOS 309.953,36 554.849,36 605.534,30 663.687,73 728.856,50 801.142,15 880.956,36 968.902,00
Gastos generales 50.300,00 8.000,00 4.000,00 2.000,00 1.000,00 500,00 250,00 125,00
Costo de Producción 187.809,36 366.729,36 403.402,30 443.742,53 488.116,78 536.928,46 590.621,30 649.683,43
Costo de Administración 62.964,00 152.400,00 167.640,00 184.404,00 202.844,40 223.128,84 245.441,72 269.985,90
Costo de Comercialización e instalación 8.880,00 27.720,00 30.492,00 33.541,20 36.895,32 40.584,85 44.643,34 49.107,67
UTILIDAD BRUTA -20.453,36 166.675,64 188.143,20 209.357,52 231.493,28 255.242,60 281.066,86 309.323,55
Impuestos a las transacciones 3% 8.685,00 21.645,75 23.810,33 26.191,36 28.810,49 31.691,54 34.860,70 38.346,77
UTILIDAD NETA ANTES DE IUE -29.138,36 145.029,89 164.332,88 183.166,17 202.682,78 223.551,06 246.206,17 270.976,78
Impuesto a las utilidades de la empresa
0,00 29.005,98 41.083,22 45.791,54 50.670,70 55.887,77 61.551,54 67.744,20
IUE 25%
UTILIDAD NETA -29.138,36 116.023,91 123.249,66 137.374,63 152.012,09 167.663,30 184.654,63 203.232,59
198
El incremento en ventas de la gestión 2018 respecto a las ventas de la gestión 2017 es mucho
mayor que la gestión 2016-2017 este dato es sumamente importante ya que consta a 2.5 veces
más en ventas es decir 250%, generando una utilidad de Bs 116.023,91 como se ve en el
siguiente cuadro.
Comparacion de EERR 2017-2018

800.000,00
721.525,00
600.000,00 554.849,36
400.000,00 289.500,00 309.953,36
116.023,91
200.000,00
0,00
-200.000,00 VENTAS COSTOS UTILIDAD NETA
-29.138,36
AJUSTADAS OPERATIVOS
2017 2018
Figura 5.1 Comparación de Estados de resultados de la gestión 2017-2018.

5.2.3 Flujo de fondos.
Se realiza el flujo de fondos sin planificación estratégica como se menciona anteriormente y
con información confiable se crea la proyección razonable del siguiente flujo.
Cuadro 5.3 Flujo de fondos proyectado sin planificación estratégica.
FLUJO DE FONDOS PROYECTADO

2019 2020 2021 2022 2023 2024
Utilidad Neta 137.374,63 152.012,09 167.663,30 184.654,63 203.232,59
Activos fijos -285.124,80 … … … … …
Depreciación 53.169,36 53.169,36 53.169,36 53.169,36 53.169,36
Valor residual … … … … … 108.838,72
Capital de trabajo -206.730,15 … … … … …
Flujo de Fondos -491.854,95 190.543,99 205.181,45 220.832,66 237.823,99 365.240,67
Con el flujo se determinó el VAN = 406.075,86 y TIR = 35%.
199
5.3 Inversiones y gastos del proyecto
Se tienen la inversión total y gastos totales del proyecto que se observan el cuadro 5.5 para
el plan estratégico diseñado. Seguidamente del equipo requerido en el proyecto. Para ver la
situación del proyecto se realizó un plan de negocios en los estados financieros proyectados.
Cuadro 5.4 Inversiones y gastos del plan estratégico.
PLAN DESCRIPCIÓN 2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL Bs

Infraestructura 418.000,00 73.000,00 491.000,00
DEWALT
Maquinaria 245.900,00 195.320,00 441.220,00
Capacitación del
28.000,00
personal 28.000,00
MEJORA
Certificación ISO
12.500,00
9001: 2018 12.500,00
Desarrollo de
20.000,00
EXTERMI nuevos productos 20.000,00
NIO Expansión de
59.000,00
nuevos mercados 59.000,00
Gastos 1600 4000 14500 28100 8500 56.700,00
TOTAL Bs 419.600,00 322.900,00 237.820,00 60.600,00 67.500,00 1’108.420,00
TOTAL INVERSIÓN Bs. 1’108.420,00
Cuadro 5.5 Equipo comprometido requerido para el plan DEWALT.
MAQUINARIA INVERSIÓN [$] INVERSIÓN [Bs]

Router CNC 15.000,00 104.100,00
Prensas 5.000,00 34.700,00
Camioneta de capacidad 3 toneladas 15.000,00 104.100,00
Escuadradora 8.000,00 55.520
Fresadora-Moldurera 20.000,00 138.800,00
TOTAL 63.000,00 437.220,00
5.4 Financiamiento
El financiamiento del proyecto se realiza del 63% con crédito bancario y el 37% por
financiamiento propio. En el siguiente cuadro se tiene las inversiones y gastos por planes.
200
Cuadro 5.6 Inversiones y gastos del proyecto
GESTIÓN PLAN ESTRATÉGICO INVERSIÓN [Bs] GASTO [Bs]

2020-2021-2022 Plan DEWALT 932.220,00 11.100,00
2022-2023 Plan MEJORA 40.500,00 35.300,00
2023-2024 Plan EXTERMINIO 79.000,00 10.300,00
TOTAL 1’051.720,00 56.700,00
TOTAL PLAN 1’108.420,00 Bs
Como se puede observar la inversión mayor se tiene en el plan DEWALT que se realiza en
3 años esto implica la infraestructura e implementación de maquinaria con una inversión total
de Bs 932.220,00 y un gasto de Bs11.100,00
Del crédito bancario, el préstamo se realizara en diciembre de 2019 para empezar con la
infraestructura el año 2020, que presenta la mayor inversión del proyecto. Se obtendrá un
préstamo de Bs 700.000,00 ($ 100.000,00) que es el 63 % del total de la inversión, La
instituciones financieras en su gran mayoría presentan un tasa de interés como máximo
11.5% como crédito productivo o de negocio a un plazo de 10 años.
5.5 Estados financieros proyectados con proyecto.
Los estados financieros como balance general, estado de resultados y flujo de fondos se
proyectan con las inversiones y gastos que requieren el plan estratégico en cada periodo,
incluyendo el préstamo del 63% de inversión total en el flujo.
201
Cuadro 5.7 Balance general proyectado con proyecto o con planificación estratégica.
BALANCE GENERAL PROYECTADO
CON PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Activo
Activo Corriente
Caja 17.184,59 99.500,00 933.739,05 453.853,05 337.432,96 37.503,57 233.929,65 870.165,10
Cuentas por cobrar 64.500,00 84.800,00 202.714,99 111.936,00 250.600,00 161.187,84 193.425,41 232.110,49
Inventario en mercaderías 4.000,00 40.000,00 44.000,00 146.588,32 288.002,50 218.500,00 487.480,46 394.753,51
Impuesto a las utilidades por compensar 0,00 6.800,00 7.480,00 8.228,00 9.050,80 9.955,88 10.951,47 12.046,61
Total Activo Corriente 85.684,59 231.100,00 1.187.934,04 720.605,37 885.086,26 427.147,29 925.786,99 1.509.075,71
Activo Fijo
Maquinaria 53.592,00 45.936,00 38.280,00 36.748,80 275.299,04 434.001,73 374.145,39 315.229,81
Herramientas manuales 31.320,00 20.880,00 10.440,00 16.704,00 13.363,20 10.690,56 8.552,45 6.841,96
Infraestructura 8.750,00 9.750,00 8.250,00 425.800,00 79.240,00 483.717,00 470.443,60 457.369,88
Herramientas eléctricos 31.069,44 23.302,00 15.534,72 18.641,60 14.913,28 11.930,62 9.544,50 7.635,60
Vehículo 75.168,00 50.112,00 25.056,00 40.089,60 32.071,68 25.657,34 20.525,88 16.420,70
Equipos de computación 6.000,00 4.000,00 2.000,00 3.200,00 2.560,00 2.048,00 1.638,40 1.310,72
Total activo Fijo 205.899,44 153.980,00 99.560,72 541.184,00 417.447,20 968.045,26 884.850,21 804.808,67
Activo Diferido
Total Activo 291.584,03 385.080,00 1.287.494,76 1.261.789,37 1.302.533,46 1.395.192,55 1.810.637,19 2.313.884,38
Pasivo y Capital
Pasivo Corriente
Sueldos y salarios por pagar 36.580,18 23.982,55 7.194,77 6.475,29 5.827,76 9.324,42 8.391,97 7.552,78
Cuentas por pagar a proveedores 11.900,00 16.487,76 2.300,00 4.121,94 2.060,97 1.030,49 515,24 257,62
Cuentas por pagar 115.800,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Interés por préstamo 0,00 0,00 405.713,00 76.783,70 68.736,50 60.689,30 52.642,10 44.594,90
202
Impuesto a la transacción por pagar 1.800,00 1.730,00 1.200,00 2.093,30 2.302,63 2.532,89 2.786,18 3.064,80
Impuesto a las utilidades por pagar 5.000,00 6.800,00 2.100,00 7.497,00 7.871,85 8.265,44 8.678,71 9.112,65
Inversiones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 28.000,00 12.500,00 59.000,00
Total Pasivo Corriente 171.080,18 49.000,31 418.507,76 96.971,23 86.799,71 109.842,54 85.514,21 123.582,75
Pasivo no Corriente
Cuentas por pagar por préstamo bancario 0,00 0,00 700.000,00 958.929,30 820.192,80 689.503,50 697.550,70 452.266,50
Total Pasivo no Corriente 0,00 0,00 700.000,00 958.929,30 820.192,80 689.503,50 697.550,70 452.266,50
Total Pasivo 171.080,18 49.000,31 1.118.507,77 1.055.900,53 906.992,51 799.346,04 783.064,91 575.849,25
Patrimonio
Capital Social 96.944,75 59.973,84 12.800,00 38.383,26 30.706,61 24.565,28 19.652,23 15.721,78
Ajuste de Capital 2.797,46 2.797,46 2.937,33 3.084,20 3.238,41 3.400,33 3.570,35 3.748,86
Resultados Acumulados 50.000,00 157.284,48 30.000,00 12.945,86 0,00 0,00 0,00 0,00
Utilidad Gestión -29.138,36 116.023,91 123.249,66 151.475,52 361.595,94 567.880,90 1.004.349,70 1.718.564,49
Total Patrimonio 120.603,85 336.079,69 168.986,99 205.888,84 395.540,95 595.846,52 1.027.572,27 1.738.035,14
Total Pasivo y Patrimonio 291.684,03 385.080,00 1.287.494,76 1.261.789,37 1.302.533,46 1.395.192,55 1.810.637,19 2.313.884,38
Cuadro 5.8 Estado de resultados proyectado con planificación estratégica.
ESTADOS DE RESULTADOS ANUAL PROYECTADO

CON PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
(Expresado en bolivianos)
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
ventas 57.900,00 144.305,00 158.735,50 238.103,25 357.154,88 535.732,31 803.598,47 1.205.397,70
ventas ajustadas 289.500,00 721.525,00 793.677,50 1.190.516,25 1.785.774,38 2.678.661,56 4.017.992,34 6.026.988,52
INGRESO NETO 289.500,00 721.525,00 793.677,50 1.190.516,25 1.785.774,38 2.678.661,56 4.017.992,34 6.026.988,52
COSTOS OPERATIVOS 309.953,36 554.849,36 605.534,30 893.290,81 1.222.493,99 1.845.074,73 2.619.993,77 3.705.773,61
Gastos generales 50.300,00 8.000,00 4.000,00 4.650,00 6.000,00 15.000,00 28.350,00 8.625,00
203
Costo de Producción 187.809,36 366.729,36 403.402,30 595.567,67 863.500,49 1.308.379,55 1.935.561,40 2.839.678,36
Costo de Administración 62.964,00 152.400,00 167.640,00 161.759,20 162.031,12 241.320,23 241.649,26 242.011,18
Costo de Comercialización e
8.880,00 27.720,00 30.492,00 131.313,94 190.962,38 280.374,95 414.433,11 615.459,07
instalación
UTILIDAD BRUTA -20.453,36 166.675,64 188.143,20 297.225,44 563.280,39 833.586,83 1.397.998,58 2.321.214,91
Impuesto a las transacciones 3% 8.685,00 21.645,75 23.810,33 35.715,49 53.573,23 80.359,85 120.539,77 180.809,66
Interés por préstamo 0,00 0,00 0,00 76.783,70 68.736,50 60.689,30 52.642,10 44.594,90
UTILIDAD NETAS ANTES DE IUE -29.138,36 145.029,89 164.332,88 184.726,25 440.970,66 692.537,69 1.224.816,70 2.095.810,35
Impuesto a las utilidades de la empresa
0,00 29.005,98 41.083,22 33.250,72 79.374,72 124.656,78 220.467,01 377.245,86
IUE 25%
UTILIDAD NETA -29.138,36 116.023,91 123.249,66 151.475,52 361.595,94 567.880,90 1.004.349,70 1.718.564,49
Cuadro 5.9 Flujo de fondos proyectado con proyecto o con planificación estratégica.
FLUJO DE FONDOS CON PROYECTO

2019 2020 2021 2022 2023 2024
Utilidad Neta 151.475,52 361.595,94 567.880,90 1.004.349,70 1.718.564,49
Depreciación de Activos fijos 53.169,36 53.169,36 96.181,86 120.596,86 120.596,86
Valor residual … … … … 863.191,22
Costo de inversión -1.108.420,00 … … … … …
Créditos recibidos 700.000,00 … … … … …
Amortización de préstamo -70.000,00 -70.000,00 -70.000,00 -70.000,00 -70.000,00
Capital de trabajo -769.426,28 … … … … …
Flujo de Fondos -1.177.846,28 134.644,88 344.765,30 594.062,76 1.054.946,56 2.632.352,57
204
En el balance general proyectado con planificación estratégica o con proyecto se observa
claramente el incremento en activos con la implementación de maquinaria e infraestructura,
también los pagos a realizarse por crédito bancario a realizarse cada año.
Los gastos registrados en el plan estratégico, los intereses por préstamos bancarios también
se registran en el estado de resultados
En la siguiente figura se tiene el incremento en ventas en cada periodo del plan estratégico.
Ventas ajustadas 2017 - 2024

8.000.000,00
6.026.988,52
6.000.000,00
4.017.992,34
4.000.000,00 2.678.661,56
1.785.774,38
2.000.000,00 1.190.516,25
721.525,00793.677,50
289.500,00
ventas ajustadas
0,00
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Figura 5.2 Comparación de Estados de resultados de la gestión 2017-2024.

En el flujo de fondos se observa el total del costo de inversión, la depreciación de maquinaria
e infraestructura a partir del año 2022, el préstamo que se realizará del banco y sus
amortizaciones cada periodo.
Este flujo de fondos toma también la inversión que la empresa realizo para su creación, es
decir antes de la implementación del proyecto. Tomando en cuenta datos de proyección de
flujo de fondos sin planificación estratégica.
205
5.6 Criterios para la toma de decisiones
Para realizar el análisis financiero del proyecto se procedió al cálculo de los parámetros, las
cuales nos ayudaran a tomar decisiones sobre rentabilidad estos parámetros llamados también
indicadores son:
a) Valor Actual Neto (VAN)
Representa la equivalencia presente de los ingresos netos futuros y presentes de un proyecto,
traduce todo costo y todo beneficio a su valor equivalente en el periodo 0, es la diferencia
entre los ingresos y egresos expresados en moneda actual.
El criterio para la toma de decisiones es el siguiente:
VAN > 0, el proyecto es atractivo y debe ser aceptado
VAN < 0, el proyecto no vale la pena ya que hay alternativas de inversión que arrojan mayor
beneficio.
VAN = 0, es indiferente realizar el proyecto.
A continuación se tiene el VAN del proyecto calculado.
SIN PLAN CON PLAN

ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO
VAN 406.075,86 1’179254.40
En ambos proyectos se tiene un VAN mayor a cero, pero el VAN con proyecto es mucho
mayor lo cual el proyecto es atractivo y se acepta.
Para realizar el análisis de los parámetros TIR, VAN, B/C; se utilizó una tasa de descuento
del 10%.
206
b) Tasa de retorno (TIR)
Otro criterio utilizado para la toma de decisiones es la tasa interna de retorno TIR, es entonces
un valor crítico, señala la tasa de rentabilidad generada por los fondos invertidos asumiendo
que los frutos de la inversión se reinvierten en el proyecto, ósea, se mantienen en el
proyecto.es decir, se mide la rentabilidad del dinero manteniendo dentro del proyecto.
Para el cálculo de TIR se hace una comparación con la Trema, esta a su vez se obtiene de la
siguiente formula:
TREMA = i + f + (if)
Donde:
i = premio al riesgo
f = tasa de inflación promedio
La TREMA (o TMAR Tasa Mínima Atractiva de Rendimiento) es el porcentaje mínimo de
ganancia, se tomará como premio al riesgo un 15% y la tasa de inflación promedio en base a
5 gestiones anteriores que en este caso es de 3.27%
Inflación Gestión
1.5 % 2018
2.71 % 2017
4% 2016
2.95 % 2015
5.19 % 2014
Así se tiene:
TREMA= 15% +3.27% + (15%*3.27%)
TREMA= 0.1876 = 18.76%
207
Cuadro 5.10 Ponderación de la TREMA para la entidad financiera y los socios.
DESCRIPCIÓN % de Aportación TREMA Ponderación

Préstamo bancario 63% 0.1876 11.8 %
Socios- Empresa 37% 0.1876 6.94%
TOTAL TREMA GLOBAL MIXTA 18.76%
La TREMA global mixta que satisface a cada una de las dos partes es de 18.76%.
TREMA > TIR, el proyecto no es atractivo porque no se compensan dichos costos de
oportunidad.
TREMA = TIR, realizar el proyecto es equivalente a seleccionar la mejor alternativa
financiera, y por lo tanto, se asume una actitud de indiferencia frente al proyecto.
A continuación se tiene el TIR calculado.
SIN PLAN ESTRATÉGICO CON PLAN ESTRATÉGICO

TIR 35% 42%
TREMA < TIR, 18.76 % < 35 % y 18.76% < 42%, La TIR es mayor a la TREMA en ambos
casos pero se observa también que la TIR con proyecto es mayor a la TIR sin proyecto, que
indica que el proyecto es aceptable.
c) Relación Beneficio /Costo
Otro indicador de la rentabilidad, conocida también como índice neto de rentabilidad, es un
cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o beneficios
netos, entre el Valor Actual de los Costos de inversión o costos totales de un proyecto.
208
RBC > 1, se acepta el proyecto pues el valor presente de los beneficios es mayor que al de
los costos.
RBC < 1, se rechaza el proyecto pues el valor presente de los beneficios es menor que el de
los costos.
RBC = 1, es indiferente realizar
A continuación se tiene la relación Beneficio Costo con y sin planificación estratégica.
SIN PLAN ESTRATÉGICO CON PLAN ESTRATÉGICO

RBC 2.48 4.04
Se tiene como resultado 2.48 de Relación Beneficio Costo para un proyecto sin planificación
estratégica y el RBC para el proyecto con planificación estratégica es 4.04, que es también
mayor al RCB sin planificación estratégica, esto indica que nuevamente el proyecto es
aceptable.
5.7 Indicadores de análisis financiero
Los indicadores de análisis financiero se tomaran para la situación con proyecto o con
planificación estratégica.
5.7.1 Indicadores de Liquidez
La liquidez de una organización es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a
corto plazo que se han adquirido a medida que éstas se vencen. Se refieren no solamente a
las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados
activos y pasivos corrientes.
5.7.1.1 Razón Corriente
Indica la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus obligaciones financieras,
deudas o pasivos a corto plazo. Al dividir el activo corriente entre el pasivo corriente,
209
sabremos cuantos activos corrientes tendremos para cubrir o respaldar esos pasivos exigibles
a corto plazo.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
2019 2020 2021 2022 2023 2024

INDICADORES DE LIQUIDEZ
Razón Corriente 2,84 7,43 10,20 3,89 10,83 12,21
Para la gestión 2020 y 2021 se tiene valores bajos de razón corriente puesto a que se tendrá
deudas a corto plazo, deuda que se pagara mensualmente del préstamo realizado más el
interés que se debe a la entidad financiera.
5.7.1.2 Capital neto de trabajo
Muestra el valor que le quedaría a la empresa, después de haber pagado sus pasivos de corto
plazo, permitiendo a la Gerencia tomar decisiones de inversión temporal.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
2019 2020 2021 2022 2023 2024

INDICADORES DE LIQUIDEZ
Capital neto trabajo 1’187.933,93 720.603,86 885.082.94 427.145,30 925.781,29 1’509.072,52
5.7.2 Indicadores de eficiencia
Establecen la relación entre los costos de los insumos y los productos de proceso; determinan
la productividad con la cual se administran los recursos, para la obtención de los resultados
del proceso y el cumplimiento de los objetivos. Los indicadores de eficiencia miden el nivel
de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el
rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
5.7.2.1 Periodo de cobro
Mide la frecuencia con que se recauda la cartera de cobro.
210
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 ∗ 365

𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑜
2019 2020 2021 2022 2023 2024

INDICADORES DE EFICIENCIA
Periodo de cobro 466,13 171,59 256,10 109,82 87,86 70,28
5.7.3 Indicadores de eficacia
Miden el grado de cumplimiento de los objetivos definidos en el Modelo de Operación.
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron
las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia
se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de
eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente
del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera.
5.7.3.1 Rentabilidad sobre ventas
Es la relación que existe de las utilidades después de ingresos y egresos no operacionales e
impuestos, que pueden contribuir o restar capacidad para producir rentabilidad sobre las
ventas.
Utilidad Neta
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =
Ventas Netas ∗ 100
2019 2020 2021 2022 2023 2024

INDICADORES DE EFICACIA
Rentabilidad sobre ventas % 16 13 20 21 25 30
5.7.3.2 Rentabilidad sobre activos
Mide la rentabilidad de los activos de una empresa, estableciendo para ello una relación entre
los beneficios netos y los activos totales de la sociedad
Utilidad Bruta
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠(𝑅𝑂𝐴) =
Activo total
211
2019 2020 2021 2022 2023 2024

Rentabilidad sobre activos 1,89 0,55 1,35 0,86 1,58 2,88
5.7.3.3 Rentabilidad sobre el patrimonio
Refleja el rendimiento tanto de los aportes como del superávit acumulado, el cual debe
compararse con la tasa de oportunidad que cada accionista tiene para evaluar sus inversiones.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 (𝑅𝑂𝐸) =
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
2019 2020 2021 2022 2023 2024

Rentabilidad sobre patrimonio 0,73 0,74 0,91 0,95 0,98 0,99
5.7.4 Indicadores de endeudamiento
Tienen por objeto medir en qué grado y de qué forma participan los acreedores dentro del
financiamiento de la empresa. De la misma manera se trata de establecer el riesgo que
incurren tales acreedores, el riesgo de los dueños y la conveniencia o inconveniencia de un
determinado nivel de endeudamiento para la empresa.
5.7.4.1 Endeudamiento
Por cada peso invertido en activos, cuánto está financiado por terceros y qué garantía está
presentando la empresa a los acreedores.
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛 𝑡𝑒𝑟𝑐𝑒𝑟𝑜𝑠

𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
2019 2020 2021 2022 2023 2024

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
Endeudamiento 0,54 0,76 0,63 0,49 0,39 0,20
212
5.7.4.2 Índice de desarrollo de nuevos productos
Se interpreta diciendo que en la medida que se concentra la deuda en el pasivo corriente con
un resultado mayor que uno (1) se atenta contra la liquidez, y si la concentración es menor
que uno (1) se presenta mayor solvencia y el manejo del endeudamiento es a más largo plazo.
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑎𝑟𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛 𝑡𝑒𝑟𝑐𝑒𝑟𝑜𝑠
2019 2020 2021 2022 2023 2024

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
Índice de desarrollo de nuevos productos 0,60 0,10 0,11 0,16 0,12 0,27
5.8 Conclusión
Se realizó las proyecciones de los estados financieros balance general, estado de resultados
y flujo de fondos con y sin proyecto, donde se tiene el crédito bancario del 63% y 37% de
financiamiento propio.
Se tiene un valor de Bs 1’179.254,40 para la determinación del VAN con planificación
estratégica, que es mayor al VAN sin proyecto Bs 406.075,86 indicando que el proyecto es
aceptable.
La tasa de rentabilidad generada por los fondos invertidos es de 42% (TIR) que es mayor al
TIR sin proyecto que es del 35 %, lo que indica que el proyecto es rentable.
La relación beneficio costo RBC es 4,04 para la situación con proyecto, siendo mayor a 2,48
sin proyecto, indica que los beneficios superan a los costos. Por tanto nuevamente el proyecto
es aceptable o rentable financieramente.
Se realizó el cálculo de indicadores de análisis financieros para la situación con proyecto o
con planificación estratégico: liquidez, Rentabilidad sobre ventas, ROA, ROE,
endeudamiento, periodo de cobro, índice de desarrollo de nuevos productos
213
CAPÍTULO VI PLANIFICACIÓN OPERATIVA
6. PLANIFICACIÓN OPERATIVA
6.1 Introducción
En este capítulo se traduce las conclusiones de la planificación estratégica a largo plazo en
operativa o corto plazo, con un horizonte temporal de un año. La planificación operativa
identifica las inversiones y los gastos necesarios para su consecución y representa un
compromiso de gestión anual.
Una vez revisada la Planificación Estratégica a 5 años el proceso de Gerencia debe definir
los planes operativos a ser emprendidos durante la próxima gestión así como los objetivos a
alcanzar y responsables en de cada plan.
6.2 Elementos que comprende el plan operativo
Para cada plan operativo definido se debe establecer:
 Nombre o identificación del plan
 Objetivo del Plan
 Indicadores de gestión del plan
 Identificación de las líneas de acción, actividades y tareas
 Nombramiento de responsables del plan
 Asignación de recursos
 Establecimiento de calendario
 Determinación de los hitos o unidades de medida y puntos de control
6.2.1 Identificación de líneas de acción, actividades y tareas
Cada Plan Operativo, dará lugar a una relación detallada y ordenada de las líneas de acción,
actividades y tareas a ejecutar
214
6.2.2 Nombramiento de responsables
Hace falta nombrar responsables, para cada plan operativo en su conjunto, y si procede, para
las diferentes líneas de acción, actividades y tareas.
6.2.3 Asignación de recursos
Se definirán los recursos necesarios para la realización de los planes operativos, haciendo un
cálculo detallado de sus costes (de explotación o de inversión)
6.2.4 Establecimiento de calendario
La fase final del plan operativo será establecer un calendario de la puesta en marcha y
ejecución de las líneas de acción, actividades y tareas, así como determinar los hitos y puntos
de control.
Planificación Operativa: se compone de la definición de los planes operativos y líneas de
acción junto con los presupuestos de inversión y gastos asociados (Nivel 2)
Planificación Operativa Desplegada: Se trata de desplegar la PO hasta el nivel de actividades
y tareas (Nivel 3)
Para cada plan operativo se debe llenar una ficha del plan y sus líneas de acción., La ficha
descriptiva es un resumen del Plan Operativo que permite tomar decisiones y el despliegue
posterior
6.3 Plan operativo
La finalidad del Plan Operativo es controlar y medir, es un sistema de control para garantizar
la eficacia y eficiencia del proyecto, que a su vez esta es medida por los sistemas de control
de los procesos estudiados en el capítulo diagnóstico de la empresa.
215
TAREA 1
PESO %, $
ACTIVIDAD 1 RESPONSABLE
ESTRATEGIAS LÍNEA DE PESO %, $
SELECCIONADAS ACCIÓN 1 RESPONSABLE
TAREA 2
PESO %, $
PESO %, $
RESPONSABLE ACTIVIDAD 2
E 19 RESPONSABLE
PLAN PESO %, $
LÍNEA LÍNEA DE RESPONSABLE
OPERATIVO 1
ESTRATÉGICA 1 ACCIÓN 2
PESO %, $
PLAN 1 PESO %, $ PESO %, $
E 21 P RESPONSABLE
L “DEWALT” RESPONSABLE RESPONSABLE
A PESO %, $ ACTIVIDAD 1 TAREA 1
N RESPONSABLE LÍNEA PESO % PESO %, $
LÍNEA DE
ESTRATÉGICA 2 RESPONSABLE RESPONSABLE
ACCIÓN 3
E PESO %, $
PESO %, $
S RESPONSABLE
RESPONSABLE ACTIVIDAD 2 TAREA 2
T
PESO %, $ PESO %, $
E 50 R
LÍNEA RESPONSABLE RESPONSABLE
A LÍNEA DE
T ESTRATÉGICA 1 ACCIÓN 1
E 14 E PESO %, $ TAREA 3
PLAN PESO %, $
G RESPONSABLE RESPONSABLE PESO %, $
OPERATIVO 2
I ACTIVIDAD 1 RESPONSABLE
E6 PLAN 2 PESO %, $
C PESO %, $
LÍNEA RESPONSABLE
O “MEJORA” LÍNEA DE
ESTRATÉGICA 2 RESPONSABLE
PESO %, $ ACCIÓN 2
E 25 PESO %, $ TAREA 1
RESPONSABLE PESO %, $
RESPONSABLE ACTIVIDAD 2 PESO %, $
RESPONSABLE
E 32 PESO %, $ RESPONSABLE
LÍNEA PLAN LÍNEA DE RESPONSABLE
E 42 ESTRATÉGICA 3 OPERATIVO 3 ACCIÓN 1 TAREA 2
PESO %, $ PESO %, $ PESO %, $ PESO %, $
RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE
Figura 6.1 Relación del plan estratégico y los elementos que compone el plan operativo.
216
Cuadro 6.1 Nivel1; Plan operativo
OBJETIVO
PLAN CUANTIFICACIÓN FECHA FECHA
PESO DESCRIPCIÓN VARIACIÓN RESPONSABLE
OPERATIVO INICIO FIN
INDICADOR 2019 2020
70% del avance
PLAN 0% de 70% de Fausto Ramos
25% avance del 70% en la construcción 01/02/2020 10/12/2020
DEWALT construcción construcción Callata
de infraestructura
Cuadro 6.2 Análisis de coherencia con la propuesta de valor
PLAN OPERATIVO PROPIETARIO CLIENTES SOCIEDAD EMPLEADOS
Minimización de tiempos Comodidad con un Contribución al cuidado del Protección personal y

de producción e incremento ambiente acogedor, buena medio ambiente con la señalética, garantizando su
PLAN DEWALT
en la participación de atención y productos con reducción de generación de seguridad y motivación en el
mercado disponibilidad a elección residuos puesto de trabajo.
217
Cuadro 6.3 Nivel 2; Ficha descriptiva del plan operativo
PLAN DEWALT
Concretar la construcción de la planta hasta lograr un avance del 70% de la construcción para minimizar los tiempos productivos y emplear
comodidad en el área laboral de los empleados una vez logrado el 100% de infraestructura.
Responsable Iván Ramos Tomas Peso 40%
Presupuesto de inversión 418.000,00 Bs Fecha inicio 20/01/2020
Presupuesto de Gasto 1.600,00 Bs Fecha fin 10/12/2020
ASOCC. VALOR
INDICADORES DE GESTIÓN CIERRE 2019 OBJETIVO 2020 LIMITE
A.M.
Avance de construcción de la
 n. a. 10 de diciembre 30 de diciembre
infraestructura ≥70%
PRESUPUESTO
HITO O OBJETIVO (META)
LÍNEAS DE ACCIÓN PESO INVERSIÓN GASTO RESPONSABLE
INDICADOR 2019
[Bs] [Bs]
Planificación y estudio de Vilma Ambrocio
20% Plan aprobado 25/04 1.500 ---
ingeniería Huarachi
Compra de terreno para la Facturas de compra
40% 15 /05 175.000,00 400,00 Iván Ramos Tomas
construcción de terreno
Construcción de planta Fausto Ramos
40% Avance ≥70% 10/12 241.500,00 1.200,00
infraestructura Callata
TOTAL 418.000,00 1.600,00
218
Cuadro 6.4 Ficha descriptiva de líneas
Línea de acción 1 : Planificación y estudio de ingeniería

Descripción: Realizar la planificación y estudios de ingeniería necesarios para consolidar la construcción de planta e infraestructura
requerida
Responsable: Vilma Ambrocio Huarachi
Peso: 20%
Línea de acción 2 : Compra de terreno
Descripción: Realizar la compra del inmueble (terreno), para realizar la construcción de la planta e infraestructura moderna.
Responsable: Iván Ramos Tomas.
Peso: 30%
Línea de acción 2 : Construcción de planta
Descripción: Realizar la construcción de planta para minimizar los tiempos de producción y lograr una máxima satisfacción de los
empleados en los puestos de trabajo.
Responsable: Fausto Ramos Callata
Peso: 50%
219
Cuadro 6.5 Ficha despliegue del plan operativo.
LÍNEAS DE PESO HITO O OBJETIVO PRESUPUESTO FECHA FECHA

RESPONSABLE
ACCIÓN 1 (%) INDICADOR 2020 INVERSIÓN [Bs] GASTO [Bs] INICIO FIN
Planificación y
Plan y localización Vilma Ambrocio 20 de 25 de
estudio de 20% 20/04 1.500,00 ---
de planta aprobado Huarachi enero abril
ingeniería
ACTIVIDAD
Localización del Localización de 20 de 5 de
55% 02/03 800,00 --- Ivana Robles
inmueble planta aprobado enero marzo
Planificar el diseño
Plan y diseño de
previo y las etapas Vilma Ambrocio 6 de 25 de
45% infraestructura 20/04 700,00 ---
de construcción de Huarachi marzo abril
aprobado
planta
TOTALES 100% 1.500,00 ---

RESPONSABLE
Documentos Iván Ramos 27 de 15 de
Compra de terreno 40% 15/05 175.000,00 400,00
del inmueble Tomas abril mayo
ACTIVIDAD
Verificación de N° de vistas de
27 de 5 de
terrenos y sus 25% terrenos 05/ 05 --- 200,00 Iván Tomas
abril mayo
precios requeridos
Factura de
Adquirir el Romaldina Tomas 6 de 15 de
75% compra de 15/05 175.000,00 200,00
inmueble terreno Valencia mayo mayo
terreno
TOTALES 100% 175.000,00 400,00
220

RESPONSABLE
Avance de
Construcción de Fausto Ramos 16 de 10 de
40% construcción 10/12 241.500,00 1.200,00
planta Callata mayo Diciembre
≥70%
ACTIVIDAD
Diseño
Rediseño de aprobado para 16 de
30% 30/05 --- 1.200,00 Cornelio Chávez 30 de mayo
infraestructura la mayo
construcción
Realizar la
Avance de
construcción José Miguel 01 de 10 de
70% construcción 10/12 241.500,00 ---
según plano y Huallpa junio Diciembre
≥70%
diseño aprobado
TOTALES 100% 241.500,00 1.200,00
Cuadro 6.6 Despliegue de actividad 1.1
PESO HITO O OBJETIVO PRESUPUESTO FECHA FECH

ACTIVIDAD 1.1 RESPONSABLE
(%) INDICADOR 2020 INVERSIÓN [Bs] GASTO [Bs] INICIO A FIN
Localización
Localización del 20 de 5 de
55% de planta 5/03 800,00 --- Ivana Robles
inmueble enero marzo
aprobado
TAREA
221
Realizar estudios
Ubicación del 20 de 18 de
de investigación y 60% 18/02 500,00 --- Ivana Robles
terreno enero febrero
terreno
Realizar estudios
Estudios 19 de 5 de
de impacto 40% 05/03 300,00 --- Mauricio Terán
completados febrero marzo
social/ambiental
TOTALES 100% 800,00 ---
PESO HITO O OBJETIVO PRESUPUESTO FECHA FECHA

(%) INDICADOR 2020 INVERSIÓN [Bs] GASTO [Bs] INICIO FIN
Planificar el diseño Plan y diseño de
Vilma Ambrocio 6 de 25 de
previo y las etapas de 45% infraestructura 15/03 700,00 ---
Huarachi marzo abril
construcción de planta aprobado
TAREA
Planificar las etapas de Vilma Ambrocio 6 de 20 de
30% Plan aprobado 20/03 150,00 ---
construcción Huarachi marzo marzo
Diseñar la Diseño previo 21 de 15 de
30% 15/04 350,00 --- Mayra Carballo
infraestructura aprobado marzo abril
Planificar materiales
Lista de Vilma Ambrocio 16 de 25 de
requeridos para la 40% 25/04 200,00 ---
materiales Huarachi abril abril
construcción
TOTALES 100% 700,00 ---
222
PRESUPUESTO
PESO HITO O OBJETIVO FECHA FECHA
ACTIVIDAD 2.1 INVERSIÓN GASTO RESPONSABLE
(%) INDICADOR 2020 INICIO FIN
[Bs] [Bs]
Verificación de Selección de 27 de 5 de
25% 05/ 05 --- 200,00 Iván Ramos Tomas
terrenos terreno abril mayo
TAREA
Realizar la inspección 27 de 30 de
70% 1 30/04 --- 150,00 Iván Ramos Tomas
del terreno ofertado abril abril
Realizar la Fijación de
Romaldina Tomas 2 de 5 de
comparación de 30% precio del 05/05 --- 50,00
Valencia mayo mayo
precios terreno
TOTALES 100% --- 200,00
PESO HITO O OBJETIVO PRESUPUESTO FECHA FECHA

(%) INDICADOR 2020 INVERSIÓN [Bs] GASTO [Bs] INICIO FIN
Factura de
Adquirir el inmueble Romaldina Tomas 6 de 15 de
75% compra de 15/05 175.000,00 200,00
terreno Valencia mayo mayo
terreno
TAREA
Factura de
Comprar el terreno Romaldina Tomas 6 de 11 de
80% compra de 11/05 175.000,00 ---
elegido Valencia mayo mayo
terreno
223
Realizar transferencia Documentos 12 de 15 de

20% 15/05 --- 200,00 Iván Ramos
del inmueble del inmueble mayo mayo
TOTALES 100% 175.000,00 200,00
PESO HITO O OBJETI PRESUPUESTO FECHA FECHA

(%) INDICADOR VO 2020 INVERSIÓN [Bs] GASTO [Bs] INICIO FIN
Diseño aprobado
Rediseño de 16 de 30 de
30% para la 30/05 --- 1.200,00 Cornelio Chávez
infraestructura mayo mayo
construcción
TAREA
Diseño
Diseño 16 de 20 de
35% arquitectónico 20/05 --- 8.00,00 Cornelio Chávez
arquitectónico mayo mayo
aprobado
Diseño estructural 21 de 25 de
Diseño estructural 30% 25/05 --- 200,00 José Luis Melgar
aprobado mayo mayo
Diseño de
Diseño de las Iván Ramos 26 de 30 de
35% instalación 30/05 --- 200,00
instalaciones Tomas mayo mayo
completados
TOTALES 100% --- 1.200,00
224
PRESUPUESTO
PESO HITO O OBJETIVO FECHA FECHA
ACTIVIDAD 3.2 INVERSIÓ RESPONSABLE
(%) INDICADOR 2020 GASTO [Bs] INICIO FIN
N [Bs]
Realizar la
Avance de
construcción según José Miguel 01 de 10 de
70% construcción 10/12 241.500,00 ---
plano y diseño Huallpa junio Diciembre
≥70%
aprobado
TAREA
Ejecutar la fase previa Movimientos 01 de 12 de
10% 12/06 10.000,00 --- Marco Montaño
trabajos preliminares de tierra junio junio
Aprobación de 13 de
Zapatas y cimientos 10% 30/06 25.000,00 --- Marco Montaño 20 de julio
cimientos junio
Supervisión José Miguel 10 de
Obra gruesa oficinas 20% 10/10 40.000,00 --- 21 de julio
aceptable Huallpa octubre
Instalar la estructura 12 de 5 de
30% Tinglado 05/11 94.500,00 --- José Luis Melgar
metálica y cubierta octubre noviembre
Instalar fontanería, 6 de 28 de
20% Fase aprobada 20/12 60.000,00 --- Antonio Morales
mecánica y sanitarios noviembre noviembre
Existencia de
energía 30 de 10 de
Instalación eléctrica 10% 10/12 12.000,00 --- Ivan Ramos
eléctrica en noviembre diciembre
obra
TOTALES 100% 241.500,00 ---
225
6.4 Conclusión
Se realizó el plan operativo de la empresa Industrial en Madera Ramos para la primera gestión
(2020) del proyecto. Que tiene una inversión total de Bs 418.000,00 y un gasto de Bs
1.600,00. Se realizó en base a Guzmán, a través del plan estratégico se tomó como referencia
un año para su ejecución.
El plan operativo se despliega en líneas de acción que a su vez se despliegan en actividades
y posteriormente en tareas, cada una es asignada por peso y responsable.
226
CAPÍTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Introducción
Es necesario impartir los objetivos de la empresa hacia todos los empleados. El cumplimiento
de estos objetivos debe ser materializado a través de planes estratégicos que planteen
soluciones a algún problema de Industrial en madera Ramos o para mejorar la gestión la
gestión de su negocio para así obtener mejores resultados que permitan posicionar a la
empresa en el mercado, esta meta es absolutamente realizable en la medida que la empresa
cuente con un plan, una guía a seguir coherente con los objetivos planteados.
7.2 Conclusiones
 La empresa ha decidido adoptar en su gestión una herramienta útil como es la
planificación estratégica, la cual busca competir con eficiencia y eficacia el logro de los
objetivos para alcanzar la visión en un futuro y así estar preparados para enfrentar el
entorno de exigencias que tiene el ambiente de negocios en la actualidad.
 Se realizó el diagnostico tanto de factores externos como factores internos, donde se
realizó un análisis macroambiente de fuerzas económicas, sociales, políticos,
tecnológicos y competitivas. Se tiene un PIB que nos ayuda a medir el crecimiento de la
producción de bienes de las empresas en el país. En cuanto a lo competitivo cabe recalcar
que la empresa tiene a dos principales competidores SALI y TIMBERLAND que se
determinó a través de la matriz de perfil competitivo, donde además se tiene la
oportunidad del incremento de la demanda y fidelización de cliente potenciales; y como
amenazas, tendencia a la alza de costo en materia prima.
Para la determinación de los factores internos se realizó a través del análisis enfoque
basado en procesos con la elaboración de mapa de proceso y sistemas de control en cada
227
proceso con factores críticos e indicadores que con su evaluación se obtuvo las fortalezas
y debilidades de Industrial en madera Ramos, como principales fortalezas tenemos el
precio de venta competitivo, producto de buena calidad y producción a pedido. Como
principales debilidades se tiene infraestructura deficiente, maquinaria obsoleta e
inexistencia de informes.
 Se efectuó una gestión estratégica a la empresa Industrial en madera Ramos donde se
tomó en cuentas diez fases que se debe realizar para una planificación estratégica como
primera fase se tiene el marco estratégico, en lo cual se formuló la misión , visión, cultura,
estrategias básicas, finalidades, políticas, objetivos, factores críticos, reacciones y
limitaciones. Donde se aprecia un mapa estratégico que relaciona los objetivos con la
vision, tomando en cuenta que estos puntos son comunicadas al personal.
 En la elaboración de las fases se debe mencionar que a partir de la sexta fase se formuló
las estrategias, con la ayuda de estrategias de Michael Porter, y una extensa formulación
de estrategias en los factores externos e internos encontrados cabe mencionar que también
se utilizó la herramienta matriz FODA, para su formulación de estrategias. A través de la
matriz MCPE (Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica) se realizó la
evaluación de estrategias y se obtuvo estrategias seleccionadas de donde se formuló el
plan estratégico requerido para la empresa Industrial en madera Ramos.
 Se realizó el análisis financiero correspondiente al proyecto, con los estados de resultados
proporcionados por la empresa de la gestión 2017 y 2018 que sirvieron para las
proyecciones posteriores ya sea con o sin planificación estratégica, también se adecuo
las inversiones y gastos correspondientes a cada gestión mediante un plan de negocio. Se
tiene presente la inversión total de Bs 1’051.720,00 y un gasto de Bs 56.700,00 para todo
228
el proyecto, que serán financiadas por préstamos bancarios el 63% del total de la
inversión y el restante por recursos propios. Mediante la estimación del VAN, TIR y
RBC, se concluye que el proyecto es aceptable, a su vez se determinó indicadores
financieros como liquidez, endeudamiento, periodo de cobro, índice de desarrollo de
nuevos productos, rentabilidad sobre ventas, rentabilidad sobre activos y rentabilidad
sobre patrimonio.
 Se realizó el plan operativo de Industrial en madera Ramos de la gestión 2020, que tienen
como inversión total para esa gestión Bs 418.000,00 y un gasto de Bs 1.600,00 con
asignación de responsable en cada línea de acción y tareas.
7.3 Recomendaciones
Considerando la importancia que tiene el plan estratégico elaborado y en función de los
resultados obtenidos se formulan sugerencias tanto para el personal directivo como para el
personal que conforma la organización, esto con la finalidad de lograr el crecimiento y
desarrollo de la empresa para ello se hace las siguientes recomendaciones:
 Recomendar la regularización de sus documentos, informes, planillas, listas, etc. en
todos los procesos de la organización.
 Encomendar al proceso que conforma gerencia que debe dar a conocer a todo el
personal los objetivos que se quiere lograr con el plan estratégico. Con el propósito
de que todos sepan donde se quiere llegar.
 Tomar en cuenta los presupuestos asignados a los planes que conforman el plan
estratégico, de manera que no se superen la inversión y costo asignado.
 Elaborar plan de seguridad y salud ocupacional en el trabajo para ser implementado
dentro de la empresa.
229
ANEXOS
ANEXO A1
Productos que realiza la empresa “INDUSTRIAL EN MADERA RAMOS”
Marco de madera
maciza
Travesaño
Parante
Tablero macizo
Figura 0.1 Marcos y Puertas en madera

Fuente: Industrial en Madera Ramos
230
ANEXOS
ANEXO A2. Proceso productivo

MARCOS DE MADERA DE 2” X 4”
Selección de materia Almacén de

prima MP producto
terminado
Cortar madera a
1
medida de 4 pulg. Pintado y
12
barnizado
Cepillado de un lado de
2 ancho y un lado de espesor
Groseado los lados faltantes a

3
la medida de 2x4 pulg..
4 Trazado para el
escopleado
5 Corte en wincha para

sacado de espiga
6 Rebaje en Tupi a 45 mm
Escofineado de la
7
espiga
Calado del escople

8
en Rutter
Armado del
9 marco
10 Prensado para el
cierre de cortes
Lijado y afinado del

11
marco
Figura 0.2 Proceso productivo Marcos.

Fuente: Industrial en Madera Ramos.
231
ANEXOS
ANEXO A3
Evaluación de indicador, factores críticos y procesos
DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD 2018
SIMULACIÓN:
PROCESO CÓDIGO
GERENCIA P1
PROYECTOS P2 Parámetros de la empresa
COMPRAS P3 Aceptable > 65 %
PRODUCCIÓN P4 Limitante > 55 %
INSTALACIÓN EN OBRAS P5 No aceptable ≤ 55 %
ADMINISTRACIÓN ECONÓMICA P6
PROCESOS ESTRATÉGICOS O DE DIRECCIÓN:
GERENCIA: P1
Evaluación De Indicadores:
FACTOR CRÍTICO 1: Crecimiento de la empresa
INDICADOR 1: Grado de participación de la empresa en el mercado.
N° de proyectos ejecutados
%PM = ∗ 100
N° de demanda total de proyectos en Cbba
7
%PM = ∗ 100
118 + 88 + 113
%PM = 2.2 % NO ACEPTABLE
16 obras trimestrales, 5 a 6 por mes indicaran un grado de limitación y 32 obras
trimestralmente indican una aceptación del grado de participación de mercado.
Cuadro 0.1 Cochabamba: Número de trámites de permisos de construcción aprobados,

según mes
DESCRIPCIÓN 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
TOTAL 1,285 1,521 1,489 1,545 1,29 1,262 891 2,081 2,233 1,899 420
232
ANEXOS
Enero 124 89 99 102 96 96 65 112 162 170 118

Febrero 116 96 85 119 97 99 64 104 200 155 88
Marzo 108 130 138 147 132 91 76 142 183 190 113
Abril 112 145 124 125 98 94 60 142 173 148 101
Mayo 101 130 201 129 122 98 74 173 201 170
Junio 95 149 104 124 117 117 88 163 168 102
Julio 124 100 89 113 109 128 73 227 183 140
Agosto 42 160 92 127 138 86 80 184 237 166
Septiembre 138 168 116 114 109 97 82 188 177 162
Octubre 116 129 175 156 144 142 100 234 199 172
Noviembre 91 110 131 152 36 130 63 190 178 161
Diciembre 118 115 135 137 92 84 66 222 172 163
Fuente: Gobiernos Autónomos Municipales, INE.
INDICADOR 2: Rentabilidad sobre ventas.
Utilidad neta
%Rentabilidad sobre ventas (%RV) = ∗ 100
Ventas netas
116.023,91
(%RV) = ∗ 100
721.525,00
(%RV) = 16 % LIMITADO
FACTOR CRÍTICO 2: Desempeño de los procesos.
INDICADOR 1: Cumplimiento de objetivos
 Objetivos logrados en cada proceso

% Cumplimiento de objetivos (%CO) = ∗ 100
 total de objetivos propuestos
(1 + 1 + 2 + 1 + 1 + 2)
%CO = ∗ 100
12
%CO = 66 % NO ACEPTABLE
INDICADOR 2: Interrelación de procesos
N° entradas conformes
interrelacion de procesos (IP) =
N° entradas totales
7
(IP) =
10
233
ANEXOS
(IP) = 0.6 NO ACEPTABLE
INDICADOR 3: Desempeño de procesos
∑ Metas logrados
Desempeño de procesos (dp) =
∑ Metas planificados
8
(dp) =
14
(dp) = 0.57 NO ACEPTABLE
Cabe recalcar que los objetivos o metas logradas no son objetivos formulados por Gerencia,
por casualidad son objetivos que cada uno alcanza según la tarea que se le asigna.
FACTOR CRÍTICO 3: Productividad total de la empresa
INDICADOR 1: Productividad total (PTT)
produccion total
(PTT) =
total recursos utilizados
20000 Bs
(PTT) =
14000 Bs
(PTT) = 1.54 LIMITADO
INDICADOR 2: Eficiencia de los procesos
Costos ejecutados
(CEP) =
presupuesto asignado al sistema
1000 + 1000 + 1200 + 1000 + 1000 + 900 6100

CEP = =
6000 6000
CEP= 1.01 NO ACEPTABLE
Cada proceso tiene asignado un costo de 1000 Bs lo que genera un presupuesto de 6000 Bs
máximo cada mes, pero algunos de los procesos sobrepasan este costo con un 10% lo que
equivale a 1100 Bs. Esto ocasiona un presupuesto no aceptable.
234
ANEXOS
INDICADOR 1: Costo del proceso
Costo ejecutado
%Costo del proceso(%CP) = ∗ 100
Costo asignado
1000
(%CP) = ∗ 100
1000
(%CP) = 1 LIMITADO
Evaluación de factores claves o críticos.
Cuadro 0.2 Factores críticos Gerencia P1
EVALUACIÓN DEL
PROCESO P1
PROCESO EVALUACIÓN
GRADO
DE FACTORES (L)
FACTORES SATISF.
INDICADORES
CRÍTICOS
a b c
Grado de participación de la
1 Crecimiento de No aceptable
empresa en el mercado. X P6
la empresa
Rentabilidad sobre ventas. Limitado
Cumplimiento de los
No aceptable
objetivos
Desempeño de
2 Interrelación de los X P1
los procesos No aceptable
procesos
Desempeño de procesos No aceptable
Productividad Eficiencia de los procesos No Aceptable

3 X P1
total Productividad total Limitado
Eficiencia del
4 Costo del proceso Limitado X P1
proceso
TOTAL 0 1 3 4
Evaluación de procesos
a = Aceptable = 1
b = Limitado = 0.5
c = No Aceptable = 0.25
L= Limitaciones
235
ANEXOS
Evaluación del proceso
Análisis de causas
Cuadro 0.3 Análisis de causas Gerencia P1
DETALLE CÁLCULO %
Productividad
0 *1  1* 0.5  3 * 0.25
del proceso P 1
  0,3125 31,25%
4
Deficiencia 68,75%
DEF 5
 1 - 0,3125  0,6875
Factor 1 1
f = = = 0,25 25%
Limitante L 4
P1 (1)  f * 3  0,25 * 3  0,75 75%
% de
limitación del P (6) 
1
f * 1  0,25 * 1  0,25 25%
proceso
0.75 * 100
G1 (1)   12,5 12,5%
Grado de 6
influencia 0,25 * 100
G1 (6)   4,17 4,17%
6
El proceso de GERENCIA tiene una Productividad del 31,25 % y una
deficiencia del 68,75% de acuerdo a los parámetros de la empresa es NO
Conclusión ACEPTABLE. La composición de las causas de su deficiencia es del 75% por
el propio proceso, 25% debido al proceso de administración económica.
PROCESOS CLAVE DE LA CADENA DE VALOR
PROYECTOS: P2
FACTORES CRÍTICO 1: Captación de clientes
INDICADOR 1: Capacidad del cumplimiento de las necesidades del cliente (𝐶𝑁𝐶)
N° de requisitos capaces de satisfacer

(𝐶𝑁𝐶) =
N° de requisitos solicitados por el cliente
236
ANEXOS
8
(𝐶𝑁𝐶) =
10
(𝐶𝑁𝐶)= 0.8 LIMITADO
INDICADOR 2: Retención del clientes empresariales (𝑅𝐶𝐸).
N° de proyectos ejecutados por IMR

(%𝑅𝐶𝐸) = ( ) ∗ 100
N° total de proyectos adjudicados por los clientes
3
(%𝑅𝐶𝐸) = ∗ 100
4
(%𝑅𝐶𝐸) = 75 % LIMITADO
Los trabajos se rechazan porque en el mismo lapso se concluye otro trabajo.
FACTOR CRÍTICO 2: Precios competitivos
INDICADOR 1: Precio
precio que ofrece la empresa IMR

Precio (%p) = (1 − ) ∗ 100
precio que ofrece la competencia
480
(%p) = (1 − ) ∗ 100
500
(%p) = 4% ACEPTABLE
FACTOR CRÍTICO 3: Incremento en ventas
INDICADOR 1: Incremento en la ejecución de proyectos (𝑖𝑝𝑟𝑜𝑦)
𝐵𝑠
(𝑖𝑝𝑟𝑜𝑦) ≥ 180.831,25
𝑡𝑟𝑖𝑚
ACEPTABLE
INDICADOR 2: Incremento de clientes empresariales (𝑖𝑐𝑒𝑚)
𝑁° 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝑁° 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑔𝑢𝑜𝑠

(𝑖𝑐𝑒𝑚) = ( ) ∗ 100
𝑁°𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑔𝑢𝑜𝑠
11 − 10
(𝑖𝑐𝑒𝑚) = ( ) ∗ 100
10
237
ANEXOS
(𝑖𝑝𝑟𝑜𝑦) = 10% ACEPTABLE
FACTOR CRÍTICO 4: Eficiencia del proceso proyectos
INDICADOR 1: Costo ejecutado por el proceso de proyectos (CP)
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜

%𝐶𝑃 = ( ) ∗ 100
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
1000
%𝐶𝑃 = ( ) ∗ 100
1000
%𝐶𝑃 = 100% LIMITADO
Cuadro 0.4 Factores críticos Proyectos P2
EVALUACIÓN DEL
PROCESO P2
PROCESO EVALUACIÓN
GRADO
DE FACTORES (L)
FACTORES SATISF.
INDICADORES
CRÍTICOS
a b c
Capacidad del
cumplimiento de las Limitado
1 Captación de
necesidades del cliente X P1
clientes
Retención del clientes
Limitado
empresariales
Precios
2 Precio Aceptable X
competitivos
Incremento en la ejecución
Aceptable
Incremento en de proyectos
3 X
ventas Incremento de clientes
Aceptable
empresariales
Eficiencia del
Costo ejecutado por el
4 proceso Limitado X P2
proceso de proyectos
proyectos
TOTAL 2 2 0 2
238
ANEXOS
Cuadro 0.5 Análisis de causas Proyectos P2
DETALLE CÁLCULO %
Productividad 2 *1  2 * 0,5  0 * 0,25
P 2
  0,75
del proceso 4 75 %
Deficiencia DEF 2
 1 - 0,75  0,25 25%
Factor 1 1
f = = = 0,50 50%
Limitante L 2
% de limitación P2 (1)  f *1  0,5 *1  0,5 50%
del proceso P 2
( 2)  f *1  0,5 *1  0,5 50%
0.50 * 100
G2 (1)   8,33 8,33%
Grado de 6
influencia 0.5 *100
G2 (2)   8,33 8,33%
6
El proceso de PROYECTOS tiene una Productividad del 75% y una
deficiencia del 25% de acuerdo a los parámetros de la empresa es
Conclusión
ACEPTABLE. La composición de las causas de su deficiencia es del 50% por
el propio proceso y 50% debido al proceso de Gerencia.
COMPRAS
FACTORES CRÍTICO 1: Aseguramiento de suministros
INDICADOR 1: disponibilidad de material (dm)
Cantidad de material disponible en almacen

(𝑑𝑚) =
Cantidad de material requerido por produccion
70 𝑝𝑖𝑒𝑠 2
(𝑑𝑚) =
(𝑑𝑚)= 0.7 LIMITADO
El 0.7 significa que existe madera secado al horno en almacén.
INDICADOR 2: Entrega oportuna de material requerido
239
ANEXOS
tiempo de requerimiento de suministros

(𝑒𝑜𝑝) =
tiempo real de entrega de suministros
2 dias
(𝑒𝑜𝑝) =
2 dias
(𝑒𝑜𝑝) = 1 LIMITADO
Debido a proceso de gerencia o administración económica se demora en la compra de
materiales y esto ocasiona la demora en la entrega de suministros a los clientes internos.
FACTORES CRÍTICO 2: Selección de proveedores
INDICADOR 1: Control de precios en la materia prima e insumos
precio actual − precio anterior

% 𝑖𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜𝑠(%𝑖𝑝) = ∗ 100
precio actual
17 − 17
(%𝑖𝑝) = ∗ 100
17
(%𝑖𝑝) = 0 % ACEPTABLE
INDICADOR 2: disponibilidad oportuna de materiales
N° de llamadas afirmativas
disponibilidad oportuna de materiles (dom) =
N° total de llamdas realizadas
3
(dom) =
5
(dom) = 0.6 LIMITADO
El número de llamadas se realiza para la compra de materiales como ser materiales directos
e indirectos, equipos, etc. y no de materia prima.
INDICADOR 3: calidad del material requerido
(cmr) = % 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜
(cmr) = 80% LIMITADO
240
ANEXOS
Se realiza la compra de materiales de buena calidad y de menor costo por el recurso
insuficiente asignado por el proceso de administración económica.
FACTOR CRÍTICO 3: Adquisición de materia prima de calidad
INDICADOR 1: Cantidad de materia prima defectuosa (mpd)
cantidad de materia prima defectuosa

(%𝑚𝑝𝑑) = ∗ 100
cantidad total de materia prima requerido
%𝑃𝐸𝑃𝑃 = ∗ 100
%𝑃𝐸𝑃𝑃 = 5 % LIMITADO
INDICADOR 2: Nivel de calidad de materia prima (%𝑛𝑐𝑀𝑃)
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 ´𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

(%𝑛𝑐𝑀𝑃) = ∗ 100
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑎
1180𝑝𝑖𝑒𝑠 2
(%𝑛𝑐𝑀𝑃) = ∗ 100
1200 𝑝𝑖𝑒𝑠 2
(%𝑛𝑐𝑀𝑃) = 98.33% ACEPTABLE
FACTOR CRÍTICO 4: Eficiencia del proceso compras
INDICADOR 1: Presupuesto ejecutado por compras (PEC)
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠

%𝑃𝐸𝐶 = ( ) ∗ 100
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
1200
%𝑃𝐸𝐶 = ∗ 100
1000
%𝑃𝐸𝐶 = 120% NO ACEPTABLE
El proceso de compras ejecuta más presupuesto de lo que lo asigna esto debido a los varios
proveedores que cotiza precios de compra.
241
ANEXOS
Cuadro 0.6 Factores críticos Compras P3
EVALUACIÓN DEL
PROCESO P3
PROCESO EVALUACIÓN
GRADO
DE FACTORES (L)
FACTORES SATISF.
INDICADORES
CRÍTICOS
a b c
Disponibilidad de material Limitado
1 Aseguramiento
Entrega oportuna de X P1
de suministros No aceptable
material requerido
Control de precios en la
Aceptable
materia prima e insumos
Selección de Disponibilidad oportuna
2 Limitado X P3
proveedores de materia prima
Calidad del material
Limitado
requerido
Cantidad de materia prima
Adquisición de Limitado
defectuosa
3 materia prima de X P6
Nivel de calidad de
calidad Aceptable
materia prima
Eficiencia del
Presupuesto ejecutado por
4 proceso de No aceptable X P3
compras
compras
TOTAL 0 3 1 4
Cuadro 0.7 Análisis de causas Compras P3
DETALLE CÁLCULO %
Productividad
0 *1  3 * 0.5  1 * 0.25
del proceso P 3
  0,4375 43,75%
4
Deficiencia 56,25%
DEF 3
 1 - 0,4375  0,5625
Factor 1 1
f = = = 0,25 25%
Limitante L 4
242
ANEXOS
P (1) 
3
f *1  0,25 *1  0,25 25%
% de
limitación del
P (3) 
3
f * 2  0,25 * 2  0,5 50%
proceso P ( 6) 
3
f *1  0,25 *1  0,25 25%
0.25 *100
G3 (1)   4,17 4,17%
6
Grado de 0,5 *100
G3 (3)   8,33 8,33%
influencia 6
0,25 *100
G3 (6)   4,17 4,17%
6
El proceso de COMPRAS tiene una Productividad del 43,75% y una deficiencia
del 56,25% de acuerdo a los parámetros de la empresa es NO ACEPTABLE.
La composición de las causas de su deficiencia es del 25% debido al proceso de
Conclusión
gerencia, 50% por el propio proceso, 25% debido al proceso de administración
económica.
PRODUCCIÓN
FACTORES CRÍTICO 1: Calidad del producto
INDICADOR 1: Nivel de calidad
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 sin 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠

𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝑁𝐶𝑎) = ( )
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
200 𝑝𝑢𝑒𝑟𝑡𝑎𝑠
(𝑁𝐶𝑎) =
200 𝑝𝑢𝑒𝑟𝑡𝑎𝑠
(𝑁𝐶𝑎) = 1 ACEPTABLE
Los defectos se observan en los marcos de madera. Pero son subsanados con el arreglo de
los mismos.
INDICADOR 2: Porcentaje de aceptación del producto por parte del cliente (𝑎𝑃)
𝑁° 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠

(𝑎𝑃) = ( ) ∗ 100
𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
243
ANEXOS
0.1
(𝑎𝑃) = ( ) ∗ 100
5
(𝑎𝑃) = 2 % ACEPTABLE
Solo existen observaciones que son corregibles.
FACTORES CRÍTICO 2: Maquinaria
INDICADOR 1: Parada de maquina
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 (𝑝𝑚𝑎𝑞) =
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑟
90
(𝑝𝑚𝑎𝑞) =
100
(𝑝𝑚𝑎𝑞) = 0.9 LIMITADO
INDICADOR 2: Mantenimiento de maquina
𝑁° 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 (𝑀𝑡𝑡𝑜) =
𝑁° 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
3
(𝑀𝑡𝑡𝑜) =
10
(𝑀𝑡𝑡𝑜) = 0.3 NO ACEPTABLE
FACTOR CRÍTICO 3: Productividad del proceso
INDICADOR 1: Productividad de los materiales
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠(𝑝𝑚) = ∗ 100%
12000
(𝑝𝑚) = ∗ 100%
100000
(𝑝𝑚) = 12 % LIMITADO
INDICADOR 2: Productividad de mano de obra
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 (𝑝𝑚𝑜) = ∗ 100
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
244
ANEXOS
60
(𝑝𝑚𝑜) = ∗ 100
208
(𝑝𝑚) = 28.8 % LIMITADO
Producción por hombre mensual
INDICADOR 1: Índice de productividad
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠

%𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 (%𝑃) = ∗ 100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
180
(%𝑃) = ∗ 100
200
%𝑃𝐸𝐶 = 90 % ACEPTABLE
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜
%𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 (%𝑪𝑷) = ( ) ∗ 100
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜
1000
%(%𝑪𝑷) = ( ) ∗ 100
1000
(%𝑪𝑷) = 100% LIMITADO
Cuadro 0.8 Factores críticos Producción P4
EVALUACIÓN DEL
PROCESO P4
PROCESO EVALUACIÓN
GRADO
DE FACTORES (L)
FACTORES SATISF.
INDICADORES
CRÍTICOS
a b c
Nivel de calidad Aceptable
1 Calidad del Porcentaje de aceptación
X
producto del producto por parte del Aceptable
cliente
2 Maquinaria Parada de maquina Limitado X P1
245
ANEXOS
Mantenimiento de No
maquinas aceptable
Productividad de los
Limitado
Productividad materiales
3 X P4
del proceso Productividad de mano de
Limitado
obra
Eficiencia del Índice de productividad Aceptable
4 X P4
proceso Costo del proceso Limitado
TOTAL 1 2 1 3
Cuadro 0.9 Análisis de causas Producción P4
DETALLE CÁLCULO %
Productividad
1 *1  2 * 0.5  1 * 0.25
del proceso P 4
  0,5625 56,25%
4
Deficiencia DEF 4
 1 - 0,5625  0,4375 43,75%
Factor 1 1
f = = = 0,3333 33,33%
Limitante L 3
% de (1)  f *1  0,33 *1  0,3333
P 4 33,33%
limitación del
proceso P 4
( 4)  f *1  0,3333 * 2  0,6667 66,67%
0.3333 *100
G4 (1)   5,56 5,56%
Grado de 6
influencia 0,6667 *100
G4 (4)   11,11 11,11%
6
El proceso de PRODUCCIÓN tiene una Productividad del 56,25 % y una
deficiencia del 43,75% de acuerdo a los parámetros de la empresa es
Conclusión LIMITADO. La composición de las causas de su deficiencia es del 67% por el
propio proceso, 33% debido al proceso de gerencia.
INSTALACIÓN EN OBRAS
FACTORES CRÍTICO 1: Calidad en el acabado del producto
246
ANEXOS
INDICADOR 1: Índice de defectos o rechazos
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 (𝐼) =
𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑎𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑜
0
(𝐼) =
200
(𝐼) = 0 ACEPTABLE
INDICADOR 2: calidad de servicio percibida ´por los clientes
𝑁° 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
% (𝐶𝑆) = ∗ 100
𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠
3
% (𝐶𝑆) = ∗ 100
200
% (𝐶𝑆) = 1.5 % LIMITADO
FACTORES CRÍTICO 2: Entrega oportuna
INDICADOR 2: Cumplimiento del plazo de entrega (CPE)
𝑁° 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

(CPE) =
𝑁° 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎
21
(CPE) =
20
(CPE) = 1.05 ACEPTABLE
FACTORES CRÍTICO 3: satisfacción del cliente
INDICADOR 1: Índice de reclamos
𝑁° 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠
% (𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠) = ∗ 100
𝑁° 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
0
% (𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠) = ∗ 100
10
% (𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠) = 0% ACEPTABLE
INDICADOR 2: Nivel de satisfacción con el producto
247
ANEXOS
(𝑠𝑎𝑡𝑐) = 3
LIMITADO
FACTORES CRÍTICO 4: Eficiencia del proceso
INDICADOR 1: Productividad MO
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐵𝑠
(𝑃𝑀𝑂𝑖) =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠 𝐵𝑠
(70 ∗ 100) + (180 ∗ 100)

(𝑃𝑀𝑂𝑖) =
26 ∗ 440
(𝑃𝑀𝑂𝑖) = 2.18 LIMITADO
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜

(𝑐𝑝𝑖) = ∗ 100
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
1000
(𝑐𝑝𝑖) = ∗ 100
1000
(𝑐𝑝𝑖) = 100% LIMITADO
Cuadro 0.10 Factores críticos Instalación en obras P5
EVALUACIÓN DEL
PROCESO P5
PROCESO EVALUACIÓN
GRADO
DE FACTORES (L)
FACTORES SATISF.
INDICADORES
CRÍTICOS
a b c
Índice de defectos o
Calidad en el Aceptable
1 rechazos
acabado del X P4
Calidad de servicio
producto Limitado
percibida por los clientes
Entrega Cumplimiento del plazo de
2 Aceptable X
oportuna entrega
Índice de reclamos Aceptable
Satisfaccion del
3 Nivel de satisfacción con el X P1
cliente Limitado
producto
248
ANEXOS
Eficiencia del Productividad de MO Limitado

4 X P5
proceso Costo del proceso Limitado
TOTAL 1 3 0 3
Cuadro 0.11 Análisis de causas Instalación en obras P5.
DETALLE CÁLCULO %
Productividad
1 *1  3 * 0.5  0 * 0.25
del proceso P 5
  0,625 62,5%
4
Deficiencia 37,5%
DEF 5
 1 - 0,625  0,375
Factor 1 1
f = = = 0,3333 33,33%
Limitante L 3
P 5
( 4)  f *1  0,3333 *1  0,3333 33,33%
% de (1)  f *1  0,3333 *1  0,3333
limitación del
P 5 33,33%
proceso P 5
(5)  f *1  0,3333 *1  0,3333 33,33%
0,3333 *100
G5 (4)   5,56 5,56%
6
Grado de 0,3333 *100
G5 (1)   5,56 5,56%
influencia 6
0,3333 *100
G5 (5)   5,56 5,56%
6
El proceso de ACABADO E INSTALACIÓN tiene una Productividad del
62,5 % y una deficiencia del 37,5% de acuerdo a los parámetros de la empresa
es LIMITADO. La composición de las causas de su deficiencia es del 33,33%
Conclusión
por el propio proceso, 33,33% debido al proceso de producción y 33,33% debido
al proceso de gerencia.
249
ANEXOS
PROCESOS DE APOYO:
ADMINISTRACIÓN ECONÓMICA
FACTORES CRÍTICO 1: Gestión financiera
INDICADOR 1: Impacto de carga financiera
Gastos operativos
Impacto de carga financiera (ICF) =
Ingresos
8.000,00
Impacto de carga financiera (ICF) =
721.525,00
Impacto de carga financiera (ICF) = 0,01LIMITADO
Se realizan gastos en la construcción de la vivienda, logrando la disminución en activos
corrientes (efectivo). El gasto máximo que se puede dar es de 2000 Bs cada dos meses.
INDICADOR 2: Rotación de activos
Ingresos
Rotacion de activos (RA) =
Activo total
721.525,00
Rotacion de activos (RA) =
385.080,00
Rotacion de activos (RA) = 1.87 LIMITADO
FACTORES CRÍTICO 2: Liquidez
INDICADOR 1: Razón Corriente
Activo Corriente
Razon corriente(RC) =
Pasivo Corriente
231.100,00
Razon corriente(RC) =
49.000,31
𝑅𝐶 = 4.71 ACEPTABLE
250
ANEXOS
INDICADOR 2: Capital de trabajo
Capital de trabajo (KT) = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Capital de trabajo (KT) = 231.100,00 − 49.000,31
Capital de trabajo (KT) = 182.099,69 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
Capital de trabajo (KT) = 15.174,97 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 ACEPTABLE
FACTORES CRÍTICO 3: Administración de recursos económicos.
INDICADOR 1: Capacidad de respuesta a presupuestos
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠

% 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑟𝑖𝑎(%𝐸𝑃) = ∗ 100
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
4500
% 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑟𝑖𝑎(%𝐸𝑃) = ∗ 100
5000
(%𝐸𝑃) = 90% ACEPTABLE
INDICADOR 2: Puntualidad en desembolso de recursos económicos
𝑁° 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑜𝑠
(%𝑃𝐷) = ∗ 100
𝑁° 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
16
(%𝑃𝐷) = ∗ 100
18
(%𝑃𝐷) = 89 % LIMITADO
FACTORES CRÍTICO 4: Informes Financieros
INDICADOR 1: Confiabilidad de informes
𝑁° 𝐼𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑂𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 (𝐶𝐼) = ( )
𝑁° 𝐼𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
0
(𝐶𝐼) = ( )
0
(𝐶𝐼) = 0 NO ACEPTABLE
251
ANEXOS
No se tiene informes elaborados, para dar a conocer los recursos solo se realiza una
reunión de directiva.
INDICADOR 2: Puntualidad en la entrega de información económica
𝑁°𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑜𝑠

(𝑃𝐼𝐸𝐸) = ( )
𝑁° 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
0
(𝑃𝐼𝐸𝐸) = ( )
0
(𝑃𝐼𝐸𝐸) = 0 NO ACEPTABLE
FACTORES CRÍTICO 5: Eficiencia del proceso de Finanzas
INDICADOR 1: Costo del proceso de Finanzas
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
%CPAE = ∗ 100
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝐴𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠
900
%CPAE = ∗ 100
1000
%CPAE = 90 % ACEPTABLE
Cuadro 0.12 Factores críticos Administración económica P6.
EVALUACIÓN DEL
PROCESO P6
PROCESO EVALUACIÓN
GRADO
DE FACTORES (L)
FACTORES SATISF.
INDICADORES
CRÍTICOS
a b c
Impacto de carga Limitado
1 Gestión
financiera X P1
financiera
Rotación de activos Limitado
Razón corriente Aceptable

2 Liquidez X
Capital de trabajo Aceptable
3 Capacidad de respuesta a Aceptable X P6

presupuestos
252
ANEXOS
Administración
de recursos Puntualidad de Limitado
económicos desembolso de recursos
Confiabilidad de informes No aceptable

Informes
4 X P6
financieros Puntualidad de entrega de No aceptable
información
Eficiencia del Presupuesto ejecutado por
5 Aceptable X
proceso el proceso
TOTAL 2 2 1 3
Cuadro 0.13 Análisis de causas Administración económica P6.
DETALLE CÁLCULO %
Productividad
2 *1  2 * 0.5  1 * 0.25
del proceso P 6
  0,65 65%
5
Deficiencia 35%
DEF 6
 1 - 0,65  0,35
Factor 1 1
f = = = 0,3333 33,33%
Limitante L 3
P 6
(1)  f *1  0,3333 *1  0,3333 33%
% de
limitación del
P 6
(6)  f * 2  0,3333 * 2  0,6667 67%
proceso
0.3333 *100
G6 (1)   5,56 5,56%
Grado de 6
influencia 0,6667 *100
G6 (6)   11,11 11,11%
6
El proceso de ADMINISTRACIÓN ECONÓMICA tiene una Productividad del
65 % y una deficiencia del 35% de acuerdo a los parámetros de la empresa es
Conclusión LIMITADO. La composición de las causas de su deficiencia es del 67% por el
propio proceso y el 33% debido al proceso de gerencia.
253
ANEXOS
ANEXO A4
Comportamiento de mercado (puertas en madera y puertas placa).
Cuadro 0.14 Bolivia: número de trámites de permisos de construcción aprobados, según

departamentos.
DESCRIPCIÓN 2015 2016 2017 2018 Abril 2018

TOTAL 4998 6770 5841 1646 5562
Chuquisaca 391 466 429 52 156
La Paz 455 505 459 77 308
Cochabamba 2081 2233 1899 420 1680
Oruro 290 321 285 91 273
Potosí 467 404 421 127 508
Tarija 160 136 206 54 162
Santa Cruz 772 2207 1609 699 2097
Beni 260 289 338 74 222
Pando 122 209 195 52 156
Fuente: Gobiernos municipales, Instituto nacional de estadística INE.
Cuadro 0.15 Bolivia: superficie en m2 de permisos de construcción, según

departamentos.
DESCRIPCIÓN 2015 2016 2017 2018
TOTAL 2619703,00 3179675,00 2803022,00 699764,00

Chuquisaca 177206 226726 177750 18695
La Paz 503997 470657 413513 71930
Cochabamba 997976 1238170,00 1013168,00 219122
Oruro 160188 208658 163933 52263
Potosí 185966 164555 186500 47749
Tarija 70365 59754 113875 28203
Santa Cruz 415460 671347 601066 227983
Beni 81708 82108 100201 24321
Pando 26837 57700 33016 9498
254
ANEXOS
Cuadro 0.16 Bolivia: número de trámites de permisos de construcción aprobados por año según ciudades capitales.
DESCRIPCIÓN 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
TOTAL 5,373 4,706 4,933 4,806 4,399 4,413 4,233 4,796 3,444 3,45 3,533 3,771 3,462 1,646
Sucre 146 190 120 115 121 192 60 318 193 314 391 466 429 52
Nuestra Señora de La Paz 1,286 1,538 1,662 1,303 963 898 819 1,212 313 648 441 499 444 75
Cercado (Cbba.) 2,053 1,133 1,29 1,285 1,521 1,489 1,545 1,29 1,262 891 1,019 1,115 1,021 229
Oruro 406 379 400 497 410 367 438 462 245 202 290 321 285 91
Potosí 446 487 383 450 312 306 403 479 369 433 467 404 421 127
Tarija 380 230 302 207 237 125 156 137 157 196 160 136 206 54
Santa Cruz 515 576 578 715 531 743 505 692 682 442 383 332 123 89
Trinidad 104 81 75 119 196 201 212 165 140 189 260 289 338 74
Cobija 37 92 123 115 108 92 95 41 83 135 122 209 195 52
255
ANEXOS
Cuadro 0.17 Dpto. Cochabamba: número de trámites de permisos de construcción aprobados, según mes
DESCRIPCIÓN 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
TOTAL 2,053 1,133 1,29 1,285 1,521 1,489 1,545 1,29 1,262 891 2,081 2,233 1,899 420
Enero 143 65 55 124 89 99 102 96 96 65 112 162 170 118
Febrero 83 82 96 116 96 85 119 97 99 64 104 200 155 88
Marzo 163 99 104 108 130 138 147 132 91 76 142 183 190 113
Abril 148 64 87 112 145 124 125 98 94 60 142 173 148 101
Mayo 235 118 121 101 130 201 129 122 98 74 173 201 170
Junio 207 97 98 95 149 104 124 117 117 88 163 168 102
Julio 207 96 132 124 100 89 113 109 128 73 227 183 140
Agosto 234 104 126 42 160 92 127 138 86 80 184 237 166
Septiembre 199 119 86 138 168 116 114 109 97 82 188 177 162
Octubre 210 113 124 116 129 175 156 144 142 100 234 199 172
Noviembre 138 109 122 91 110 131 152 36 130 63 190 178 161
Diciembre 86 67 139 118 115 135 137 92 84 66 222 172 163
256
ANEXOS
Cuadro 0.18 Bolivia: índice del costo de construcción, según tipo de construcción,
marzo de 2018.
DICIEMBRE MARZO VARIACIÓN INCIDENCIA

TIPO DE CONSTRUCCIÓN
2017 2018 PORCENTUAL PORCENTUAL
Índice General 195,64 195,67 (0,14) (0,14)
Edificios residenciales urbanos 213,95 121,91 (0,49) (0,20)
Edificios no residenciales 198,29 201,18 1,46 0,22
Otras construcciones o de infraestructura 180,94 180,26 (0,38) (0,16)
Fuente: Gobiernos municipales, Instituto nacional de estadística INE
Figura 0.3 Bolivia: índice del costo de construcción, según tipo de construcción, 2013 –
2018
Fuente: Instituto nacional de estadística INE.
Cuadro 0.19 Cochabamba: índice del costo de construcción, según tipo de construcción,
marzo de 2018
TIPO DE VARIACIÓN INCIDENCIA

DICIEMBRE 2017 MARZO 2018
CONSTRUCCIÓN PORCENTUAL
Índice General 173,84 180,88 4,05 4,05
Edificios residenciales
208,28 218,93 5,11 1,45
urbanos
Edificios no residenciales 195,99 206,29 5,26 2,33
Otras construcciones o de
128,10 129,32 0,95 0,26
infraestructura
Fuente: Instituto Nacional de Estadística.
257
BIBLIOGRAFÍA
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Arnoldo Hax, N. M. (1938). GESTION DE EMPRESA CON UNA VISION
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Beltrán, J. J. (1999). Indicadores de Gestion. Bogota: Editores 3R.
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David, F. R. (2003). CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA. Mexico:
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Goodstein, L. D. (1998). PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA. Lily Solano
Arevalo.
Goodstein, N. P. (1998). PLANIFICACION ESTRATEGICA APLICADA. Santa Fe de
Bogota: Lily Solano Arevalo.
Guzman Orellana, G. (2016). GESTION ESTRATEGICA DE EMPRESAS. INGENIERIA
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Mokate, K. M. (1998). Evaluacion Financiera de proyectos de Inversion. Santa fé de
BOGOTA: Ediciones Uniandes.
Osterwalde Alexander, P. Y. (2010). BUSINESS MODEL GENERATION. Barcelona
España: Deusto Centro de libros OAOF, S.L.U.
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258
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https://www.ine.gob.bo
https://www.cadecocbba.com
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https://www.sali.com.bo
https://www.es-la.facebook.com>puertas timberland
259

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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA

Proyecto de Grado, Presentado Para Optar al Diploma Académico en Licenciatura en

Presentado por: AMBROCIO HUARACHI VILMA

Tutor: Ing. Choque Flores Alex D’Anchgelo

A mis queridos padres por depositar su confianza en mí en cada reto que

se me presenta, a mi esposo, mi hija y mi familia por brindarme su apoyo

durante el desarrollo de este proyecto

Los amo infinitamente.

A Dios por guiarme a lo largo de mi carrera, por brindarme una vida

llena de aprendizajes, experiencias y sobre todo una vida llena de felicidad.

que me inculcaron, mis hermanos por su amistad, compañerismo y fuerza

que me dieron para la culminación de ésta.

en mi vida y carrera profesional.

A mis suegros y cuñados, porque en todo momento estuvieron atentos a

todas mis necesidades y requerimientos para el desarrollo de este proyecto.

Al Ing. Alex D’anghelo Choque Flores, quien me guio durante la

elaboración de este proyecto brindándome siempre su dedicación y tiempo.

A los docentes por sus consejos y enseñanzas, haciendo de mí una persona

A la Universidad por abrirme las puertas y cobijarme hasta la

culminación mis estudios.

En el presente proyecto diseño de un plan estratégico para la empresa Industrial en Madera

Se elaboró el marco estratégico de la empresa en colaboración del propietario y la directiva

Posteriormente se realizó el diagnóstico de la empresa en base al contexto externo por medio

1.1 Antecedentes generales

En el campo de la industria el impulso de cada economía reside en el aparato productivo y

en Bolivia el escenario es protagonizado por las microempresas que de acuerdo a datos

siendo un problema fundamental en ellas la dificultad de la obtención de financiamiento.

encuentra en Chuquisaca y Tarija y el 6% restante en los valles cercanos a Cochabamba.

estudios e inventarios aun incompletos en el país se registraron hasta el momento alrededor

se estima que tiene más de 20000 especies

Los bosques naturales en Bolivia abarcan un área de 53.4 millones de hectáreas,

representando 48 % de la superficie del país y el 1.28 % mundial, concentradas en la porción

tropicales existentes en América del Sur.

A continuación se tiene datos de exportación, importación y producción de madera en

En cuanto a la importación de productos maderables como primer producto se tiene tableros

disminución de -20% y así sucesivamente se tienen artículos de madera, láminas, puertas y

ventanas, semielaborados y pisos.

Figura 1.3 Balanza comercial de productos de madera Roble 2005-2019.

millones la pasada gestión

la resistencia, la calidad, la seguridad, el calor y el color que proporciona la madera quedan

resultados son, además, visualmente insuperables.

La planificación empresarial es necesaria para el crecimiento y el éxito de una empresa. Los

planes de negocios dan a las empresas herramientas para realizar un seguimiento al

crecimiento, establecer un presupuesto y prepararse para los cambios imprevistos en el

conseguir financiación y hacer la gestión de los objetivos de la empresa. Para optimizar la

tendencias del sector.

1.2 Antecedentes específicos

“INDUSTRIAL EN MADERA RAMOS” es una empresa que desarrolla sus actividades

razones familiares decidieron mudarse a la ciudad de Cochabamba. Actualmente está ubicada

en la Avenida Petrolera km 9 en la zona sud de Cochabamba, administrado por su hijo Álvaro

de productos de madera en Cochabamba. Actualmente realiza trabajos como, puertas

macizas, puertas con MDF aglomerados, ventanas, revestimiento de pared, parquet,

revestimiento de pisos, roperos empotrados, muebles de cocina, fabricación de sillas, bases

instalaciones comerciales en escuelas, hospitales e industrias manufactura en general,

en capítulos posteriores se detallan con claridad.

En cuanto a la materia prima se basa principalmente en el uso de compuesto de tableros en