Proyectos de Construcción - Fases de Un Proyecto

FASES DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN

1. EL Sector Construcción en el Perú:
La coyuntura actual de los proyectos de construcción, en especial los de infraestructura, pintan
en un panorama de incertidumbre, enmarcados por los serios problemas de corrupción en el que
se encuentran inmersas las grandes empresas del país y de la región. Lo que provoca que el
gobierno central, a fin de resguardarse, frene la inversión pública y ponga trabas a la inversión
privada, ambos motores del crecimiento económico, por otra parte, las entidades financieras
limitan el otorgamiento de créditos al ver un riesgo latente en la liquidez y el patrimonio de la
empresa, poniendo en peligro el puesto de miles de trabajadores y por consiguiente el
cumplimiento de la obra encargada. Esta problemática deberá ser abordada por los poderes del
Estado quienes vigilarán, con leyes y mecanismos rígidos, la realización y culminación de obras
importantes, sin poner en riesgo un posible pago de reparación civil, y minimizando el impacto
económico para el país.
Sin embargo, este panorama no es tan desalentador como parece, ya que la Cámara Peruana
de la Construcción (CAPECO) a través de su Informe Económico de la Construcción, proyecta un
crecimiento más del 3% al finalizar el 2018. Según el último informe de la Cámara Peruana de
Construcción ([CAPECO], 2018) IEC N° 19 “la actividad de las empresas del sector construcción
creció 4.17% en promedio durante el segundo bimestre del año 2018, respecto al mismo periodo
de 2017”, aumentando así la expectativa del crecimiento del mercado de la construcción para el
presente año.
Uno de los puntos a favor del crecimiento del sector construcción está relacionado
directamente con el mayor consumo de cemento, que “aumentó 8.2% en el quinto mes del año a
raíz de la continuidad de obras de construcción de unidades mineras, edificios de oficina y centros
comerciales” (CAPECO, 2018). Otro de los puntos a tener en cuenta para el crecimiento de la
actividad, y que gracias a ello puede superar el crecimiento esperado, es el inicio de los grandes
proyectos mineros y la puesta en marcha de obras públicas como la rehabilitación de las zonas
afectadas por el fenómeno de El Niño Costero, enmarcadas en el proyecto de Reconstrucción con
Cambios; la reactivación de megaproyectos estancados por casos de corrupción, la ampliación del
aeropuerto Jorge Chávez, el inicio de la construcción de la Línea 2 del Metro de Lima, la
infraestructura de los Juegos Panamericanos, obras importantes en los gobiernos regionales y
locales entre otros.
Cabe precisar que en lo que resta del año, el crecimiento del sector se verá influenciado nada más
que por la inversión pública, el mercado inmobiliario y la infraestructura vial. Siendo que para el
2019 “el crecimiento de la construcción dependerá de la recuperación de la inversión privada”
(CAPECO, 2018), algo que deberá ser manejado exclusivamente por el gobierno central y que
será uno de sus ejes transversales por ser el sector construcción un elemento clave en el
crecimiento económico del Perú.
2. ¿Qué es un Proyecto?
Para el desarrollo del presente trabajo es importante conocer el concepto que se tiene de
proyecto, es así como presentamos algunos de los más conocidos:
- Según el enfoque PMI, un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.
Cubas Delgado, D; Malaver Gaitán, G; Roncal Basauri, E; Romero Olivos, A; Salazar Medina, Pág. 1
E; Vigo Guerrero, M.
- Según la ISO 9000, proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y

controladas con fecha de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme
con los requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
- Ribera no dice que un “proyecto es una secuencia única de actividades complejas e
interconectadas que tienen un objetivo o propósito que debe ser alcanzado en un plazo
establecido, dentro de un presupuesto y de acuerdo con unas especificaciones” (Ribera,
2000).
En este sentido podemos definir que, un proyecto es toda tarea, actividad o trabajo realizado
secuencialmente que tiene un inicio y un final claramente marcados con el objetivo de crear un
producto, servicio o resultado tangible o intangible único; que atiende a las necesidades o cumple
requisitos de un cliente, patrocinador o conjunto de personas interesadas.
Es importante resaltar que un proyecto tiene un inicio y un final bien definidos, lo que servirá
de diferenciación de un trabajo operativo, el que es continuo y estandarizado que sigue ciertos
pasos de manera cíclica y repetitiva obteniendo como resultado un mismo producto.
Finalmente, todas las personas realizan proyectos a lo largo de su vida o están inmersos en
ellos, con el afán de conseguir algún beneficio, cumplir un objetivo o satisfacer cierta necesidad,
es así que un proyecto puede ser ejecutado por una sola persona, un conjunto de personas, una
organización entera o una sola área de la organización.
3. Características de un Proyecto:
Todo proyecto, independientemente de su naturaleza, se encuentra limitado o restringido de
alguna manera por las siguientes características:
- Tiempo: la naturaleza temporal del proyecto hace que se determine un estricto plazo de
tiempo para la culminación y entrega de este.
El director del proyecto escuchará las necesidades o requisitos del cliente o patrocinador y en
base a ello se fijará un plazo determinado para la culminación del proyecto, quienes estarán a
la pronta espera para el uso del producto o servicio que quedará como entregable al finalizar
el plazo.
- Costo: Todo proyecto, por pequeño que sea, necesitara de recursos financieros para su
ejecución y puesta en marcha, por ser recursos limitados es inevitable manejar un
presupuesto que incorpore todos los costos y gastos, por mínimos que sean, con el fin de que
en un escenario posterior no se realice ajustes que resulten en un incremento del presupuesto
inicial o peor aún, ponga en peligro la culminación del proyecto.
- Alcance: Esta es quizás la característica más importante, ya que de ella dependerá el éxito
del proyecto, la definición del alcance se basa en la serie de requisitos que hayan dado los
interesados, es decir qué es lo que se quiere conseguir con el proyecto y de qué manera se
garantizará la satisfacción del cliente. Con el alcance se determina la línea base que seguirán
todos los procesos.
4. Fases de un Proyecto:
A lo largo del tiempo el hombre ha ejecutado proyectos en los distintos ámbitos de su vida de
manera más bien empírica, y los proyectos de construcción no son ajenos a esos métodos, por
muchos siglos se han basado en la mera experiencia y en métodos ineficientes de hacer las
cosas, sin embargo otros tantos hombres basados en técnicas, herramientas y buenas prácticas
aplicaron conocimientos que permitieron el avance de proyectos que resultaron eficientes y

eficaces, satisfaciendo así las necesidades de sus clientes y demás interesados.
A mediados del siglo XX, los ya llamados directores de proyectos trataron de ser reconocido
como tal, por lo que se elaboró un documento basado en sus habilidades clave y conocimientos
en el que se plasmó, si no las fases, los procesos que debieran seguir los proyectos para ser
eficientes y eficaces. Definieron las entradas y salidas a fin de obtener entregables que sirvieran
para completar cada proceso.
Los siguientes procesos son aplicables para cualquier proyecto sin importar su envergadura,
por lo que se recomienda adaptar, según el objeto, cada proceso
4.1 Inicio:
Es el primer grupo de procesos a seguir para la formulación del proyecto, la fase se
inicia preguntándonos el por qué es necesario el proyecto, es decir su propósito, se definen
objetivos claros y se alinean a la visión de la organización o patrocinador, se estudian los
permisos, se analiza a todos los grupos de interesados y se comprometen los recursos
financieros iniciales.
Para que el proyecto siga un rumbo de éxito es necesario involucrar desde un inicio a
todos los grupos de interesados, al alinear sus expectativas se cumplirá más efectivamente
con sus requisitos y/o necesidades, logrando así una definición clara y precisa del alcance
inicial; el que será debidamente comunicado, junto con los objetivos, a los stakeholders.
Es preciso mencionar que en esta etapa se designa al director de proyectos quien
estará a cargo de planificar, organizar, dirigir y controlar juntamente con su equipo de proyecto
todos los demás procesos necesarios para la culminación exitosa del proyecto.
Todo lo que anteriormente se ha mencionado queda grabado en un Acta de
Constitución del Proyecto y Registro de Interesados, que serán los rectores que guiarán todo
el proyecto. Una vez aprobado el acta de constitución se puede hablar de un proyecto
autorizado oficialmente y el director de proyectos será libre de hacer uso de los recursos
destinados para tal fin. El encargado de aprobar dicha acta es el patrocinador u otro órgano
rector de la organización.
4.1.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

Al desarrollar el acta se está elaborando un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y crea un compromiso irrompible de la
organización, de los promotores y de los interesados con el proyecto. Por si mismo es
considerado un entregable.
4.1.2 Identificar Plenamente a los Interesados (Stakeholders).

Este proceso se encarga de buscar e identificar periódicamente a cada grupo
de interesados, así como estudiar y documentar información relativa a sus intereses y
cómo su participación puede influenciar en el éxito o fracaso del proyecto. Su objetivo
principal es lograr el involucramiento de los interesados y su participación a lo largo de
todo el proyecto. El entregable de este proceso es el Registro de Interesados.
Cabe precisar que para conseguir que éste proceso se cumpla con éxito, es
indispensable la existencia de una comunicación efectiva entre todos los interesados
del proyecto.
4.2 Planificación:
La planificación de proyectos forma parte de la gestión de proyectos, la cual se vale de
cronogramas tales como diagramas de Gantt para planear y subsecuentemente informar del
progreso dentro del entorno del proyecto. Es el proceso para cuantificar el tiempo y recursos
que un proyecto costará
4.2.1 Plan para la Dirección del Proyecto:

El plan para la dirección del proyecto es el documento que describe el modo en que el
proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado y cerrado. Integra y consolida
todos los planes de gestión y líneas base subsidiarias y demás información necesaria
para dirigir el proyecto. Las necesidades del proyecto determinan qué componentes
del plan para la dirección del proyecto son necesarios. Los componentes del plan para
la dirección del proyecto incluyen, entre otros:
Plan de gestión del cronograma: La gestión del cronograma describe la
frecuencia con que se actualizará el cronograma, cómo se utilizará la reserva y cómo
se controlará el cronograma.
Línea base del cronograma: La línea base del cronograma se compara con los
resultados reales para determinar si es necesario implementar un cambio, una acción
correctiva o una acción preventiva.
Línea base del alcance: La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los
supuestos del proyecto, que se documentan en la línea base del alcance, son tenidos
en cuenta de manera explícita a la hora de monitorear y controlar la línea base del
cronograma.
Línea base para la medición del desempeño: Al utilizar el análisis del valor
ganado, la línea base para la medición del desempeño se compara con los resultados
reales para determinar si es necesario implementar un cambio, una acción preventiva
o una acción correctiva.
4.2.2 Planificar la Gestión del Alcance: Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de
crear un plan para la gestión del alcance que documente cómo serán definidos,
validados y controlados el alcance del proyecto y del producto. El beneficio clave de
este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el alcance
a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos
predefinidos del proyecto.
4.2.2.1 Entradas:
 Acta de constitución del proyecto: documenta el propósito del
proyecto, la descripción del proyecto de alto nivel, los supuestos, las
restricciones y los requisitos de alto nivel que el proyecto está
destinado a satisfacer.
 Plan para la dirección del proyecto: Incluyen, entre otros: Plan de
gestión de la calidad. La forma en que serán gestionados el alcance
del proyecto y del producto puede ser influenciada por la forma en
que sean implementados en el proyecto la política de calidad, las
metodologías y los estándares de la organización. u Descripción del
ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida del proyecto determina la
serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta el final

del proyecto. u Enfoque de desarrollo. El enfoque de desarrollo define
si se utilizará un enfoque de desarrollo en cascada, iterativo,
adaptativo, ágil o híbrido.
 Factores ambientales de la empresa: Incluyen, entre otros: Cultura
de la organización, Infraestructura, Gestión de personal, y
Condiciones del mercado.
 Activos de los procesos de la organización: Incluyen, entre otros:
Políticas y procedimientos, información histórica y repositorios de
lecciones aprendidas.
4.2.2.2 Herramientas y Técnicas:
 Juicio de expertos: Se debería considerar la pericia de individuos o
grupos con capacitación o conocimientos especializados en los
siguientes temas: u Proyectos similares anteriores, e u Información de
la industria, disciplina y área de aplicación.
 Análisis de datos: Entre las técnicas de análisis de datos que
pueden utilizarse para este proceso se incluye, entre otras, el análisis
de alternativas. Se evalúan diversas formas de recolección de
requisitos, elaboración del alcance del proyecto y del producto,
creación del producto, validación del alcance y control del alcance.
 Reuniones: Los equipos del proyecto pueden asistir a reuniones del
proyecto a fin de desarrollar el plan para la gestión del alcance. Los
participantes pueden incluir al director del proyecto, al patrocinador
del proyecto, a determinados miembros del equipo del proyecto, a
determinados interesados, cualquier persona responsable de
cualquiera de los procesos de gestión del alcance y otras personas,
según sea necesario.
4.2.2.3 Salidas:
 Plan de gestión del alcance del proyecto: Describe cómo será
definido, desarrollado, monitoreado, controlado y validado el alcance.
 Plan de gestión de los requisitos: Describe cómo se analizarán,
documentarán y gestionarán los requisitos del proyecto y del
producto.
4.2.3 La EDT/WBS:
Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Este proceso se
lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.
Es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el
equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos.
Organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo
especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y vigente
4.2.4 Gestión de Cronograma:
Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la

documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía
y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del
mismo.
4.2.4.1 Entradas:
a) Plan para la Dirección del Proyecto: Se utiliza para el desarrollo del plan de
gestión del cronograma incluye, entre otra:
 Línea base del alcance: Incluye detalles del enunciado del alcance del
proyecto.
 Otra información: Decisiones de costos, riesgo y comunicaciones.
b) Acta de Constitución del Proyecto: Define el resumen del cronograma de
hitos y los requisitos de aprobación del proyecto que influirán en la gestión del
cronograma de este.
c) Factores Ambientales de la Empresa: Influyen en el proceso Planificar la
Gestión del Cronograma incluyen, entre otros:
 La cultura y la estructura de la organización
 La disponibilidad de recursos y habilidades
 El software de gestión de proyectos, que proporciona la herramienta
de programación y diferentes alternativas para gestionar el
cronograma
 Información comercial de dominio público
 Los sistemas de autorización de trabajos de la organización.
d) Activos de los Procesos de la Organización:
 Las herramientas de monitoreo e información que se van a utilizar
 La información histórica
 Las herramientas de control del cronograma
 Las políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como
informales;
 Las plantillas
 Las guías para el cierre del proyecto
 Los procedimientos de control de cambios
 Los procedimientos de control de riesgos, incluidas las categorías de
riesgos, las definiciones de la probabilidad y el impacto y la matriz de
probabilidad e impacto.
a) Juicio de Expertos: Sobre la base de la información histórica, el juicio de
expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno, así como
información de proyectos similares realizados con anterioridad.
b) Técnicas Analíticas: El proceso Planificar la Gestión del Cronograma puede
involucrar la selección de opciones estratégicas para la estimación y la
programación del proyecto, tales como: metodología de programación,
herramientas y técnicas de programación, enfoques de estimación, formatos y
software de gestión de proyectos.
c) Reuniones: Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de
planificación para desarrollar el plan de gestión del cronograma. Entre los
participantes en estas reuniones se puede incluir al director del proyecto, al

patrocinador del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto,
determinados interesados, personas que ostenten responsabilidades de
planificación o ejecución del cronograma y cualesquiera otras, según las
necesidades.
4.2.4.3 Salidas:
a) Plan de Gestión del Cronograma: Un componente del plan para la dirección
del proyecto que establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para
desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. Según las necesidades del
proyecto, el plan de gestión del cronograma puede ser formal o informal, de
carácter detallado o más general, e incluye los umbrales de control
apropiados. Por ejemplo, el plan de gestión del cronograma puede establecer
lo siguiente:
 Desarrollo del modelo de programación del proyecto. Se
especifican la metodología y la herramienta de programación a utilizar
en el desarrollo del modelo de programación.
 Nivel de exactitud: Se especifica el rango aceptable que se utilizará
para hacer estimaciones realistas sobre la duración de las actividades
y que puede contemplar una cantidad para contingencias.
 Unidades de medida: Se definen, para cada uno de los recursos,
todas las unidades que se utilizarán en las mediciones (tales como las
horas, días o semanas de trabajo del personal para medidas de
tiempo, o metros, litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para
medidas de cantidades).
 Enlaces con los procedimientos de la organización: La EDT/WBS
establece el marco para el plan de gestión del cronograma y
proporciona coherencia con las estimaciones y cronogramas
resultantes.
 Mantenimiento del modelo de programación del proyecto: Se
define el proceso que se utilizará para actualizar el estado y registrar
el avance del proyecto en el modelo de programación a lo largo de la
ejecución del mismo.
 Umbrales de control: Se pueden especificar umbrales de variación
para el monitoreo del desempeño del cronograma, que establezcan
una variación permitida, previamente acordada, antes de que sea
necesario tomar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente
como un porcentaje de desviación con respecto a los parámetros
establecidos en la línea base del plan.
 Reglas para la medición del desempeño: Se establecen reglas
para la medición del desempeño, tales como la gestión del valor
ganado (EVM) u otras reglas de mediciones físicas.
4.2.5 Planificación de Gestión de los Costos:

Planificar la Gestión de los Costos es el proceso de definir cómo se han de
estimar, presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se
gestionarán los costos del proyecto a lo largo del mismo. Este proceso se lleva a cabo
una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.
El trabajo de planificación de la gestión de los costos tiene lugar en las etapas
iniciales de la planificación del proyecto y establece el marco de referencia para cada
uno de los procesos de gestión de los costos, de modo que el desempeño de los
procesos sea eficiente y coordinado. Los procesos de gestión de los costos, así como
sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión de los
costos. El plan de gestión de los costos es un componente del plan para la dirección
del proyecto.
4.2.5.1 Entradas:
a) Acta de constitución del proyecto: Proporciona los recursos financieros pre
aprobados a partir de los cuales se desarrollan los costos detallados del
proyecto
b) Plan para la dirección del proyecto: Incluyen, entre otros:
 El plan de gestión del cronograma: Establece los criterios y las
actividades para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma.
 Plan de gestión de los riesgos: Proporciona el enfoque para
identificar, analizar y monitorear los riesgos.
a) Juicio de expertos: Se debería considerar la pericia de individuos o grupos
con capacitación o conocimientos especializados
b) Análisis de datos: Entre las técnicas de análisis de datos que pueden
utilizarse para este proceso se incluye, entre otras, el análisis de alternativas.
c) Reuniones: Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de
planificación para desarrollar el plan de gestión de los costos.
4.2.5.3 Salidas:
a) Plan de gestión de los costos: Es un componente del plan para la dirección
del proyecto y describe la forma en que se planificarán, estructurarán y
controlarán los costos del proyecto. Los procesos de gestión de los costos,
así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan
de gestión de los costos.
4.2.6. Planificar la Gestión de la Calidad:
Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el
proyecto y sus entregables, así como de documentar como el proyecto demostrara el
cumplimiento de los mismo, el beneficio clave de este proceso es que proporciona
guía y dirección sobre cómo se gestionará y verificará la calidad a lo largo del
proyecto.
4.2.6.1 Entradas:
a) Acta de constitución del proyecto.
b) Plan para la dirección del proyecto.
 Plan de gestión de los requisitos.
 Plan de gestión de los riesgos.
 Plan de involucramiento de los interesados.
 Línea base del alcance.
c) Documentos del proyecto.
 Registro de supuestos.
 Documentación de requisitos.
 Matriz de trazabilidad de requisitos.
 Registro de riesgos.
 Registro de interesados.
d) Factores ambientales dela empresa.
e) Activos de los procesos de la organización.
a) Juicio de Expertos.
b) Recopilación de datos.
c) Análisis de datos.
d) Toma de decisiones.
e) Representación de datos.
 Diagramas de flujo.
 Modelo lógico de datos.
 Diagramas matriciales.
 Mapeo mental.
f) Planificación de pruebas de inspección.
g) Reuniones.
4.2.6.3 Salidas:
a) Plan de gestión de la calidad.
b) Métricas de calidad.
c) Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
 Plan de gestión de los riesgos.
d) Actualizaciones a los documentos del proyecto.
 Registro de lecciones aprendidas.
 Matriz de trazabilidad de requisitos.
4.2.7. Planificar la Gestión de la Recursos:

La planificación de recursos se utiliza para determinar e identificar un enfoque a fin de
asegurar que haya suficientes recursos disponibles para la exitosa finalización del proyecto.
Los recursos del proyecto pueden incluir miembros del equipo, suministros, materiales,
equipos, servicios e instalaciones.
4.2.7.1 Entradas:

b) Plan para la dirección del proyecto.
 Plan de gestión de la calidad.
 Cronograma del proyecto.

d) Factores ambientales de la empresa, tales como la cultura y la estructura de la
organización.
e) Activos de los procesos de la organización, incluye las políticas y
procedimientos de la empresa.
a) Juicio de expertos.
b) Teoría organización, al suministrar información de la forma en que se
comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización.
c) Reuniones.
4.2.7.3 Salidas:
a) Plan de gestión de los recursos.

b) Identificación de recursos.
c) Adquisición de recursos.
d) Roles y responsabilidades.
e) Organigramas del proyecto.
f) Gestión de los recursos del equipo del proyecto.
g) Capacitación.
h) Desarrollo del equipo.
i) Control de recursos.
j) Plan de reconocimiento.
k) Acta de constitución del equipo.
l) Registro de supuestos.
m) Registro de riesgos.
4.2.8. Planificar la Gestión de las Comunicaciones:

Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan apropiados para las actividades de
comunicación del proyecto con base en las necesidades de información de cada interesado o
grupo, en los activos de la organización disponibles y en las necesidades del proyecto.
4.2.8.1 Entradas
b) Planes para la dirección del proyecto.
 Plan de gestión de los recursos.
d) Factores ambientales de la empresa.
e) Activos de los procesos de la organización.

a) Juicio de expertos.
b) Análisis de requisitos de comunicación.
c) Tecnología de la comunicación.
d) Modelos de comunicación.
e) Métodos de comunicación.
f) Habilidades interpersonales y de equipo.
 Evaluación de estilos de comunicación.
 Conciencia política.
 Conciencia cultural.
g) Representación de datos.
Matriz de evaluación de la participación de los interesados.
h) Reuniones.
4.2.8.3 Salidas:
a) Plan de gestión de las comunicaciones.
b) Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
c) Actualizaciones a los documentos del proyecto.
 Cronograma del proyecto.
4.2.9. Planificar la Gestión de los Riesgos:

Es el proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad
de gestión de riesgos son proporcionales tanto a los riesgos como a la importancia del
proyecto para la organización y otros interesados.
4.2.9.1 Identificar los Riesgos:
Es el proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, así como las
fuentes de riesgo general del proyecto y documentar sus características. El beneficio
clave de este proceso es la documentación de los riesgos individuales existentes del
proyecto y las fuentes de riesgo general del proyecto.
4.2.9.2 Análisis Cualitativo de Riesgos:
Es el proceso de priorizar los riesgos individuales del proyecto para análisis o
acción posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos,
así como otras características. El beneficio clave de este proceso es que concentra los
esfuerzos en los riesgos de alta prioridad.
4.2.9.3 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos:
Es el proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos
individuales del proyecto identificados y otras fuentes de incertidumbre sobre los
objetivos generales del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que cuantifica
la exposición al riesgo del proyecto en general y también puede proporcionar
información cuantitativa adicional sobre los riesgos para apoyar la planificación de la

respuesta a los riesgos.
4.2.9.4 Planificar la Respuesta a los Riesgos:
Es el proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar
acciones para abordar la exposición al riesgo del proyecto en general, así como para
tratar los riesgos individuales del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
identifica las formas adecuadas de abordar el riesgo general del proyecto y los riesgos
individuales del proyecto. Este proceso también asigna recursos e incorpora
actividades en los documentos del proyecto y el plan para la dirección del proyecto,
según sea necesario.
4.2.10. Planificar la Gestión de Adquisiciones:

Es el proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar
el enfoque e identificar a los proveedores potenciales. El beneficio clave de este proceso es
que determina si es preciso adquirir bienes y servicios desde fuera del proyecto y, si fuera el
caso, qué adquirir, de qué manera y cuándo hacerlo. Los bienes y servicios pueden adquirirse
de otras partes de la organización ejecutora o de fuentes externas. Este proceso se lleva a
cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.
4.2.11. Planificar la el Involucramiento de los Interesados:

Es el proceso de desarrollar enfoques para involucrar a los interesados del proyecto,
con base en sus necesidades, expectativas, intereses y el posible impacto en el proyecto. El
beneficio clave es que proporciona un plan factible para interactuar de manera eficaz con los
interesados. Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea
necesario.
4.3 Ejecución:
El Grupo de Procesos de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados
para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer
los requisitos del proyecto. Este Grupo de Procesos implica coordinar recursos, gestionar el
involucramiento de los interesados, e integrar y realizar las actividades del proyecto conforme
al plan para la dirección del proyecto. Los cuales pasan a detallarse líneas abajo.
4.3.1 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto:

Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los
objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona la
dirección general del trabajo y los entregables del proyecto, mejorando así la
probabilidad de éxito. Este proceso se lleva a lo largo de todo el proyecto.
Ejemplo de documentos del Proyecto:

 Registro de cambios.
 Registro de lecciones aprendidas.
 Lista de hitos.
 Comunicaciones del proyecto.
 Cronograma del proyecto.
 Matriz de trazabilidad de requisitos.

 Registro e informe de riesgos.
Ejemplo de actualizaciones de documentos del Proyecto:

 Lista de actividades.
 Registro de supuestos.
 Documentación de requisitos.
 Registro de riesgos.
 Registro de interesados.
4.3.2 Gestionar el Conocimiento del Proyecto:

Es el proceso de utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento
para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje de la organización.
Los beneficios clave de este proceso son que el conocimiento previo de la
organización se aprovecha para producir o mejorar los resultados del proyecto y que
el conocimiento creado por el proyecto está disponible para apoyar las operaciones
de la organización y los futuros proyectos o fases.
4.3.3 Gestionar la Calidad:

Es el proceso de convertir el plan de gestión de la calidad en actividades
ejecutables de calidad que incorporen al proyecto las políticas de calidad de la
organización. El beneficio clave de este proceso es que incrementa la probabilidad de
cumplir con los objetivos de calidad, así como de identificar los procesos ineficaces y
las causas de la mala calidad. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el
proyecto.
Ejemplo de documentos en gestión de Calidad:
 Mediciones de control de calidad.
 Métricas de calidad y
 Informe de riesgos.
 Registro de incidentes.
 Línea base del cronograma.
4.3.4 Adquirir Recursos:

Es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones, equipamiento,
materiales, suministros y otros recursos necesarios para completar el trabajo del
proyecto.
Ejemplo de documentos en gestión de Recursos:
 Plan de gestión de Recursos.
 Plan de gestión de las adquisiciones y línea base de costos.
 Calendarios de recursos.
 Estructura de desglose de recursos.
4.3.5 Desarrollar el Equipo:

Es el proceso de mejorar competencias, la interacción de los miembros del
equipo y el ambiente general para lograr un mejor desempeño del proyecto. Mejora el
trabajo en equipo, habilidades interpersonales y competencias, minimiza la deserción
y mejora el desempeño.
Ejemplo de documentos en desarrollo de equipo:
 Acta de constitución del equipo.
 Asignación del equipo del proyecto.
 Calendarios de recursos.
4.3.6 Dirigir el Equipo:

Es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar
cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto. Este proceso se
lleva a cabo de todo el proyecto.
Ejemplo de documentos en Dirección del Equipo:
 Línea base del cronograma y costos.
 Plan de gestión de Recursos.
 Asignación del equipo del proyecto.
 Plazos de entrega.
4.3.7 Gestionar las Comunicaciones:

Es el proceso de garantizar que la recopilación, creación, distribución,
almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo y disposición final de la
información del proyecto sean oportunos y adecuados. El beneficio clave de este
proceso es que permite un flujo de información eficaz y eficiente entre el equipo del
proyecto y los interesados.
Ejemplo de documentos en la Gestión de las Comunicaciones:
 Plan de gestión de los recursos.
 Plan de gestión de las comunicaciones.
 Plan de involucramiento de los interesados.
 Registro de Cambios.
 Informe de Calidad.
4.3.8 Implementar la Respuesta a los Riesgos:

Es el proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos. El
beneficio clave de este proceso es que asegura que las respuestas a los riesgos
acordadas se ejecuten tal como se planificaron a fin de abordar la exposición al riesgo
del proyecto en general, así como de minimizar las amenazas individuales del
proyecto y maximizar las oportunidades individuales del proyecto.
Ejemplo de documentos en la Gestión de las Comunicaciones:

 Registro e Informe de riesgos.
4.3.9 Efectuar las Adquisiciones:

Es el proceso de obtener de obtener respuestas de los proveedores,
seleccionarlos y adjudicarles un contrato. El beneficio clave de este proceso es que
selecciona un proveedor calificado e implementa el acuerdo legal para la entrega.
Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea
necesario.
Ejemplo de documentos en Adquisiciones:
 Plan de gestión del alcance.
 Plan de gestión de los requisitos.
 Plan de gestión de las comunicaciones.
 Plan de gestión de las adquisiciones.
 Plan de gestión de los riesgos.
4.3.10 Gestionar la Participación de los Interesados:

Es el proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer
sus necesidades y expectativas, abordar los incidentes y fomentar la participación
adecuada de los interesados. El beneficio clave de este proceso es que permite al
director del proyecto incrementar el apoyo y minimizar la resistencia por parte de los
interesados.
Ejemplo de documentos en Gestión de los Interesados:
 Registro de cambios.
 Registro de interesados.
4.4 Monitoreo y Control:

Es el proceso de seguir y revisar el avance del Proyecto para cumplir con lo definido
en el plan de Dirección de Proyecto y conseguir la satisfacción de los interesados.
Permite conocer en qué estado está el Proyecto, identificar problemas y poder tomar
medidas preventivas, o correctivas, lo cual puede conllevar la modificación del Plan inicial.
También nos sirve para identificar nuevos riesgos para el Proyecto y analizar, revisar y
monitorear los riesgos que ya teníamos identificados. Nos aseguramos de que se identifiquen
todos los riesgos que pueden afectar a nuestros Proyecto y se implementen los planes
apropiados de respuesta a esos riesgos.
Es una fotografía fija del estado exacto de un Proyecto en un momento determinado.
Sirve para informar a todos los interesados del estado real de un Proyecto, lo que nos
permitirá comparar la realidad del Proyecto con su planificación inicial. Su contenido no es
fijo, pero al menos debe reflejar si el proyecto se está desarrollando según lo planeado, si las
fechas de los hitos y de los entregables se cumplen, en su caso, identificación de riesgos
nuevos, evolución de los riesgos conocidos y su impacto, caso de que se hayan producido.
Estos reportes se suelen realizar de manera periódica y siguiendo un plan detallado en la

planificación del Proyecto.
4.4.1 Etapas del Monitoreo y Control:

a) Comprobar las líneas base: Determinar variaciones de la línea base del
Proyecto. Recomendar cambios: recomendar cambios en el Proyecto y
obtener la aprobación de cambios en el control integrado de cambios del
Proyecto.
b) Actualización de planes: El plan para la dirección del Proyecto, el enunciado
del alcance del proyecto y otros entregables, se mantienen actualizados por
medio de una gestión rigurosa y continua de los cambios, ya sea
rechazándolos o aprobándolos, de manera que se asegure que sólo los
cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada.
c) Controlar el alcance: Controlar el alcance del Proyecto, cronograma y coste
a nivel de la línea base del Proyecto.
d) Revisar las adquisiciones: Realizar la auditoria de las adquisiciones del
Proyecto.
e) Controlar el Proyecto: Refinar los límites de control y efectuar reuniones con
respecto al control del Proyecto.
f) Aceptación de los entregables: Obtener aceptación formal de los
entregables que genere el Proyecto por parte del cliente del Proyecto.
g) PDP: Hacer actualizaciones al plan para la dirección del Proyecto y a los
documentos que se vayan generando del Proyecto.
h) Gestionar el tiempo y el coste: Gestionar las reservas de tiempo y
coste + recalcular cuanto va a costar el Proyecto y cuánto va a durar tras
analizar su avance real, no el planificado más obtener fondos adicionales
cuando las necesidades del Proyecto así lo requieran.
i) Inspecciones periódicas de los elementos clave del Proyecto: Dentro del
monitoreo y control del Proyecto los informes de desempeño del trabajo del
Proyecto constituyen la representación de la información sobre el desempeño
del trabajo recopilada en documentos del proyecto. Está destinado a generar
decisiones, acciones o conocimiento más tomar decisiones respecto a si se
acepta, o se rechaza, un trabajo relativo al Proyecto más identificar y analizar
tendencias.
j) Acciones correctivas: Evaluar la efectividad de las acciones correctivas
implementadas más volver a evaluar la efectividad del Sistema de Control del
Proyecto más utilizar reportes de variación para ayudar a corregir pequeños
problemas que hemos identificado en los trabajos del Proyecto antes de que
se vuelvan más graves más validar la reparación de defectos.
k) Riesgos: Evaluar la efectividad de la respuesta del equipo de trabajo del
Proyecto a los riesgos que se plantean mediante en una auditoria de
riesgos más estar pendiente de la aparición de nuevos riesgos más volver a
analizar los riesgos existentes más utilizar reportes de variación para ayudar a
corregir pequeños problemas que hemos identificado en los trabajos del
Proyecto antes de que se vuelvan más graves más reevaluar el caso de
negocio del Proyecto en caso de que surja un problema grave.
l) Hitos: Utilizar los hitos del Proyecto como una función de control del
Proyecto.
m) Calidad: Utilizar herramientas de control de la calidad como la inspección,

diagrama de Pareto, diagramas de causa efecto, etc.
n) Cambios: Controlar cambios en el Proyecto más asegurarse de que solo se
implementan los cambios aprobados más trabajar con el comité de control de
cambios del Proyecto más observar de donde vienen los cambios que hemos
tenido que aplicar al Proyecto y tratar de eliminar sus causas más realizar el
control integrado de cambios del Proyecto.
o) Cliente: Evaluar la satisfacción del cliente del Proyecto + completar el
Proyecto de acuerdo con el acta de constitución del Proyecto y el plan para la
dirección del Proyecto.
p) Adquisiciones: Administrar las adquisiciones del Proyecto.
q) Equipo: Asegurarse del rendimiento de los miembros del equipo de Proyecto.
r) Protocolos: Seguir la políticas, proceso y procedimientos de la
organización más incrementar la efectividad de los procesos de Dirección de
Proyectos más determinar si las actividades del Proyecto cumplen con los
procesos, políticas y procedimientos.
4.4.2 Control Integrado de Cambio:

Consiste en supervisar y controlar las solicitudes de cambio, aprobar aquellos
cambios que se consideren convenientes y gestionar la implementación de esos
cambios durante el ciclo de vida del proyecto.
Para que se den los cambios dentro de un proyecto se debe de complementar
con un estudio de impacto que tendrá el cambio o los cambios dentro del proyecto,
por tal motivo son estudiados por la Dirección de Proyectos para su aprobación o
rechazo de las mismas.
Cuando los cambios son aprobados o rechazados es responsabilidad del
director del proyecto su correcta implementación en el proyecto, las entradas y salidas
de este proceso son:
Para la aprobación o rechazo del cambio tiene que existir una autoridad
competente que, por norma general, suele encontrase dentro del equipo de dirección
del proyecto, aunque también pude ser un elemento externo como un apersona u
organización.
4.4.3 Validar el Alcance:

La validación del alcance se diferencia de la verificación o control de calidad
en que en el primero se centra en que el cliente u organización formalice la aceptación
de los productos entregables completados. Por otro lado, la verificación realizada en
el control de calidad por el equipo de dirección del Proyecto se centra en la
comprobación de que los productos entregables completados cumplen con los
requisitos especificados para cada uno. Por lo general, el control de calidad o
verificación se realiza antes de la validación del Alcance, pero ambos procesos
pueden realizarse también de forma paralela. La verdadera utilidad del proceso se
validación del Alcance es que proporciona objetividad sobre la satisfacción del cliente
u organización a través de la aceptación formal de los entregables del Proyecto,
anticipando e incrementado las posibilidades de éxito en la aceptación final del
resultado, producto o servicio del Proyecto
4.4.3.1 Entradas:
a) Plan para la Dirección del Proyecto. Sobre todo, del plan de gestión del
alcance, donde se han descritos los procedimientos para conseguir la
aceptación formal de los entregables completados. También, de los tres
elementos de la línea base del alcance, el enunciado del alcance,
la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS. Con el objetivo de comparar
dichos entregables con los requisitos documentados en ellos.
b) Documentación del Requisitos. Incluye la lista de todos los requisitos a
cumplir, de proyecto y de producto. Incluyendo, los criterios de aceptación
de todos los entregables y trabajos del proyecto.
c) Matriz de Trazabilidad de Requisitos
d) Datos sobre el Desempeño del Trabajo. Como, por ejemplo, el grado de
cumplimiento con los requisitos o especificaciones establecidas en la
planificación del proyecto
e) Entregables verificados. Se trata de los productos entregables
completados que han pasado satisfactoriamente por el proceso 8.3.
Realizar el Controlar de Calidad. Mediante el cual, el equipo de dirección
del proyecto ha comprobado su idoneidad mediante inspección.
4.4.3.2 Salidas:
a) Entregables aceptados. La validación del alcance, que se suele hacer a
continuación del proceso de Control de Calidad. Donde los productos
entregables completados son verificados. Incluye la documentación de
respaldo recibida del cliente y/o patrocinador con el reconocimiento de la
aceptación por parte del interesado. Este proceso es ejecutado de forma
sistemática y periódica durante todo el ciclo de vida del Proyecto, hasta
que se pueda activar el proceso 4.6 de Cerrar el Proyecto o Fase.
b) Solicitudes de cambio: Durante el proceso de validación del alcance
pueden generarse solicitudes de cambio. Normalmente, solicitudes de
reparación de defectos, que se gestionan a través del proceso Control
Integrado de Cambios.
c) Información sobre el desempeño del trabajo. Genera información sobre
el progreso del proyecto y el rendimiento de los trabajos. Por ejemplo, que
entregables han sido completados y validados.
d) Actualizaciones a los documentos del proyecto. Por ejemplo, el
rendimiento de alcance conseguido. Es decir, con los productos
entregables intermedios definitivamente acabados, que han sido
aceptados por el cliente.
4.4.4 Controlar el Cronograma:

Controlar el cronograma consiste en dar seguimiento al grado de ejecución del
cronograma del proyecto y en controlar los cambios en la línea base del cronograma.
El control del cronograma implica:
 Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
 Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma con el
objetivo de estabilizarlos y controlarlos
 Determinar qué elementos del cronograma del proyecto han cambiado y
cuantificar su impacto
 Gestionar e implementar los cambios, a medida que suceden

4.4.4.1 Entradas:
 Plan para la Dirección del Proyecto
 Cronograma del Proyecto
 Datos sobre el desempeño del trabajo
 Calendario del Proyecto. Un modelo de programación podría requerir más
de un calendario del proyecto, para permitir considerar diferentes periodos
de trabajo para algunas actividades a la hora de calcular los pronósticos
del cronograma.
 Datos del Cronograma. De esta manera, los datos del cronograma se
revisarán y actualizarán durante el proceso de controlar el cronograma
 Activos de los procesos de la organización
4.4.4.2 Salidas:
 Información del Desempeño del Trabajo. Los valores calculados de los
indicadores de desempeño en el tiempo VC y IDC para los componentes
de la EDT/WBS. En particular, los paquetes de trabajo y las cuentas de
control se documentan y comunican a los interesados.
 Pronóstico del Cronograma. Estimaciones o predicciones de condiciones y
eventos en el futuro del Proyecto, las cuales se basan en la información y
el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico.
 Solicitudes de cambio
 Actualizaciones. A los activos, y al plan, como por ejemplo líneas base del
cronograma y/o costos, así como a los documentos del proyecto
4.4.5 Controlar los Costos:

Gestionar los costos del proyecto incluye manejar los procesos relacionados
con estimar, presupuestar y controlar los costos de tal modo que se logre terminar el
proyecto dentro del presupuesto aprobado.
El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el valor del trabajo que
se está realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto,
más allá de permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro del financiamiento
autorizado. De esta manera, gran parte del esfuerzo del control de costos implica
analizar la relación entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a
cambio de tales gastos. La clave para un control de costos efectivo es la gestión de la
línea base aprobada de desempeño de costos y de los cambios a esa línea base.
El control de costos del proyecto incluye:
 Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.
Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de
manera oportuna.
 Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.
Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado
para el proyecto, tanto por periodo como total.
 Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las
variaciones con respecto a la línea base aprobada de costo.
 Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los fondos en los que
se ha incurrido.
 Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos

o utilización de recursos.
 Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios
aprobados y costos asociados.
 Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de
límites aceptables.
El control de costos del proyecto busca las causas de las variaciones positivas
y negativas, y forma parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios
4.4.5.1 Entradas:
 Plan para la Dirección del Proyecto. La línea base del desempeño de
costos, la cual se compara con los resultados reales para determinar si es
necesario implementar un cambio, una acción preventiva o correctiva. Por
otro lado, el plan de gestión de costos, que describe la forma en que se
gestionarán y controlarán los costos del proyecto
 Datos sobre el Desempeño del trabajo. Recopilados durante el
proceso de Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, a partir de ellos
se genera información sobre el desempeño del coste de los trabajos.
4.4.5.2 Salidas:
 Información sobre del Desempeño del Trabajo. Valores calculados de
la variación de costo, variación del cronograma, Índice de desempeño del
presupuesto y índice de desempeño del cronograma.
 Proyecciones del Presupuesto. Valores de una estimación a la
conclusión calculada o de una estimación a la conclusión ascendente.
 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
 Solicitudes de Cambio. El análisis del rendimiento del proyecto puede
generar una solicitud de cambio de algún aspecto económico del proyecto.
 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
o Línea base del desempeño de costos
o Plan de gestión de costos
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
4.4.6 Controlar la Calidad:

Se define como “Proceso de monitorear y registrar los resultados de la
ejecución de las actividades de gestión de calidad, para evaluar el desempeño y
asegurar que las salidas del proyecto sean completas, correctas y satisfagan las
expectativas del cliente” (Guía del PMBOK, 2017, p.270).
El control de calidad a un proyecto de construcción está basado en el control
por parte del personal propio o ajeno especializado en este tipo de controles, donde
se deben analizar variados aspectos:
Por ejemplo:
 Contenido de la información: los planos, detalles, memorias y libros de
construcción deben estar completos y bien redactados
 Cumplimiento del programa requerido
 Cumplimiento de la normativa aplicable
 Obtención de los permisos y licencias necesarias
Buena parte de los errores en la ejecución de obras de construcción parte de

la defectuosa redacción del proyecto de construcción, es decir, en los siguientes
aspectos:
 La inexistencia de detalles constructivos o poco claros
 Inexistencia de información explicita acerca de los métodos constructivos
a seguir, especialmente cuando no se trata de elementos constructivos
típicos.
 Los materiales por utilizar deben ser especificados de manera clara para
evitar divagaciones y malentendidos.
 Poco uso de materiales de última generación que ayuden a minimizar la
presencia de posibles defectos o patología constructiva.
El Control de calidad en una obra de construcción debe contemplarse desde

tres aspectos diferentes y así evitar sorpresas desagradables en el incumplimiento de
todos los aspectos técnico y económicos, como son:
a) Control de calidad del Proyecto: planteamiento, planos, cálculos etc.
b) Control de calidad de los Materiales.
c) Control de Calidad de la Ejecución.
4.4.7 Controlar los Recursos:

Una parte importante de la dirección de proyectos es la planificación de los
recursos involucrados en el mismo, ya que al final van a ser estos recursos los
encargados de su ejecución. El Control de Recursos “Es proceso de asegurar que los
recursos asignados y adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planifico,
así como de monitorear la utilización de recursos planificada frente a la real y realizar
acciones correctivas según sea necesario” (p. 307)
Cuando hablamos de recursos mucha gente considera únicamente las
personas que intervienen en el proyecto, pero desde nuestro punto de vista
consideramos que este concepto es más amplio e incluye tanto personas, equipos,
como materiales.
La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos para identificar,
adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto.
Estos procesos ayudan a garantizar que los recursos adecuados estarán disponibles
para el director del proyecto y el equipo del proyecto en el momento y lugar
adecuados
De forma general podemos decir que la planificación de los recursos en proyectos
de construcción incluye la definición de tres aspectos:
a) Definición de los recursos. (¿Qué o quién necesitamos?)
b) Definición de la estrategia de recursos. (¿Cómo lo obtendremos?)
c) Planificación y nivelación de los recursos. (¿Cuándo lo necesitamos?)
Como estrategias para controlar los recursos presentamos las siguientes

acciones:
 El uso de recursos internos a la organización: En este caso será
importante acordar con el responsable de estos recursos su participación en
el proyecto, la cual puede ser exclusiva o parcial. Esta asignación debe
formalizarse mediante la emisión del organigrama del proyecto, y una lista de
materiales o equipos. Así mismo, cuando hablamos de recursos humanos en

organizaciones matriciales o funcionales, es importante definir los canales y
necesidades de coordinación entre el director del proyecto y el responsable
de los recursos.
 La adquisición de recursos externos: En algunos casos vamos a
encontrarnos con una falta de recursos o de conocimientos para cubrir
determinados paquetes de trabajo, lo que implicará tener que contratar estos
a empresas externas y dará como resultado la definición del plan de compras
del proyecto. En este punto es importante comentar que cuando hablamos de
contratación, no únicamente nos referimos a la externalización de paquetes
de trabajo, sino también a posibles autónomos o personal subcontratado que
pueda reforzar los equipos internos.
 Acciones de formación: Es posible que nos encontremos falta de algún
conocimiento específico en los recursos disponibles, lo cual implique tener
que realizar un plan de formación. En este caso es importante definir esta
necesidad de formación, su costo, e incluirlo en el proyecto como una tarea
más, ya que esta afectará a los costos y cronograma.
Toda gestión de proyecto persigue un final exitoso fundamentado en el

equilibrio de: Tiempo, calidad, costos y salud ambiental (cero accidentes).
4.4.8 Monitorear las Comunicaciones:

El proceso de monitorear las comunicaciones cobra su sentido cuando
disponemos de una planificación de estas, que nos permite gestionarlas según sus
directrices. Monitorear las Comunicaciones se define como: El proceso de asegurar
que se satisfagan las necesidades de información del proyecto y de sus interesados.
El beneficio clave de este proceso es el flujo óptimo de información tal como se define
en el plan de gestión de las comunicaciones y el plan de involucramiento de los
interesados. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto”. (Guía del
PMBOK, 2017, p. 627).
Los mecanismos mediante los cuales se intercambia información pueden ser:
 En forma escrita. Físicos o electrónicos.
 Hablados. Cara a cara o remotos.
 Formales o informales (como en documentos formales o medios sociales de
comunicación).
 A través de gestos. Tono de voz y expresiones faciales.
 A través de los medios. Imágenes, acciones o incluso solo la elección de
palabras.
 Elección de palabras. A menudo existe más de una palabra para expresar una
idea; puede haber diferencias sutiles en el significado de cada una de estas
palabras y frases.
4.4.9 Monitorear los Riesgos:

Monitorear los riesgos es un “Proceso de monitorear la implementación de los
planes acordados de respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos
identificados, identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso

de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto” (p. 717)
Monitorear los riesgos en un proyecto de construcción determina las
siguientes acciones:
a) Recopilar información y se documentan los avances y evolución
b) Se Identifican nuevos riesgos
c) Se vigila el estado de los riesgos residuales y secundarios
d) Se supervisa los cambios en el perfil debido a factores exógenos o
endógenos.
e) Implementar planes de respuesta al riesgo
f) Realizar acciones correctivas
g) Redefinir planes de respuesta o modificar los objetivos del proyecto
h) Tomar decisiones
El control de los riesgos es clave para mejorar y asegurar la rentabilidad del
proyecto.
4.4.10 Controlar las Adquisiciones:

Administrar o controlar las adquisiciones, es llevado a cabo, tanto por el
comprador como por el vendedor con finalidades similares. Cada parte se asegura de
que la otra parte cumpla con sus obligaciones contractuales. También que sus propios
derechos legales se encuentren protegidos. Este proceso asegura que el rendimiento
del vendedor cumplirá con los requisitos contractuales. Así como, que el comprador
actuará conforme a los términos del contrato.
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluyen:
a) Planificar las Compras y Adquisiciones: determina qué comprar o adquirir,
y cuándo y cómo hacerlo
b) Planificar la Contratación: documenta los requisitos de los productos,
servicios y resultados, e identifica los posibles vendedores.
c) Solicitar Respuestas de Vendedores: obtiene información, presupuestos,
licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda.
d) Selección de Vendedores: revisa ofertas, selecciona entre posibles
vendedores y negocia un contrato por escrito con un vendedor
e) Administración del Contrato: gestiona el contrato y la relación entre el
comprador y el vendedor, revisa y documenta cuál es o ha sido el rendimiento
de un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y
proporcionar una base para relaciones futuras con el vendedor, gestiona
cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestiona la
relación contractual con el comprador externo del proyecto
f) Cierre del Contrato: completa y aprueba cada contrato, incluida la resolución
de cualquier tema abierto, y cierra cada contrato.
4.4.11 Monitorear el Involucramiento de los interesados

Monitorear el Involucramiento de los Interesados “es el proceso de monitorear
las relaciones de los interesados del proyecto y adaptar las estrategias para involucrar
a los interesados a través de la modificación de las estrategias y los planes de
involucramiento” (Guía del PMBOK, 2017, p. 530).
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan

de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como
resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión.
Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variable al
participar en un proyecto. Estos niveles de responsabilidad pueden ir desde el
promotor y patrocinador del proyecto hasta el operario que participa en la ejecución de
este, pasando por todos los técnicos y mandos intermedios
Ejemplos de Interesados
 Director del Proyecto. Persona responsable de dirigir el Proyecto.
 Cliente/usuario. En el caso de viviendas o locales sería el usuario final que
adquiere su vivienda, local comercial o plaza de garaje. En el caso de un hotel
por ejemplo tendríamos como cliente a la entidad o corporación que adquiere
el Proyecto y como usuarios a los huéspedes o personas que vayan a utilizar
las instalaciones del hotel.
 Organización ejecutante. En este caso sería la empresa constructora,
cuyos empleados participan de manera más directamente en la consecución
del proyecto.
 Miembros del equipo del Proyecto. Sería el grupo personas (por ejemplo,
arquitectos, ingenieros, técnicos en edificación, delineantes, secretaria,
departamento jurídico, contable, etc.), que realizan el trabajo de elaboración
del Proyecto.
 Equipo de dirección del Proyecto. Miembros del equipo del proyecto que
participan directamente en las actividades de dirección de este.
 Patrocinador o promotor. Persona o corporación que proporciona los
recursos financieros, monetarios o en especie, para el Proyecto.
 Influyentes. Personas o grupos de personas que no estando directamente
relacionadas con la adquisición o el uso del Proyecto. Pero que ejercen una
influencia positiva o negativa sobre el curso de este. Por ejemplo, influencia
política, asociaciones de vecinos, grupos ecologistas, etc.
 Oficina de Gestión de Proyectos. puede ser un interesado del proyecto si
tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado de éste.
4.5 Cierre:
Uno de los procesos especialmente importantes está relacionado con el cierre del
proyecto, a la que se le dedica muy poco tiempo, o simplemente no se la toma en cuenta.
Tal importancia radica en lo exitoso que queremos que sea nuestro proyecto, el
adquirir información y experiencias que nos permitan mejorar y realizar una buena
recopilación de lecciones aprendidas, que servirán para proyectos futuros.
El cierre incompleto de un proyecto puede traer consigo problemas asociados con el
incumplimiento de contratos y leyes, requisitos propios del proyecto, y puede impactar en la
imagen institucional de la empresa ejecutora como también la del cliente.
El director del proyecto en conjunto con su equipo se encargará de revisar la
información histórica del proyecto, es decir, revisará todas las fases o procesos anteriores
asegurándose que todo el trabajo realizado esté completo y que el proyecto ha alcanzado
a satisfacer las necesidades o requisitos del cliente o patrocinador, de igual manera,
verificará la conformidad de los objetivos alcanzados con todos los grupos de interesados.
A continuación mostramos algunos de los procesos que nos ayudarán al cierre exitoso
de nuestro proyecto.
 Asegurarse que todos los documentos y entregables estén actualizados y de
que todos los incidentes estén resueltos.
 Control de calidad y gestión.
 Confirmar la entrega y la aceptación formal de los entregables por parte del
cliente.
 Si fuera necesario reasignar al personal.
 Ocuparse de la gestión ambiental al finalizar el proyecto.
 Realizar una gestión eficiente de las instalaciones, equipamiento y demás
recursos del proyecto.
 Elaborar los informes finales del proyecto según lo requieran las políticas de la
organización y el cliente.
 Dar respuesta y finalizar las reclamaciones abiertas.
 Archivar toda la información para uso futuro o para la implementación de las
lecciones aprendidas.
 Medir la satisfacción de los interesados.
En caso de que el proyecto haya terminado sin que se dé por cumplido los plazos, es
decir, antes de lo previsto, el director del proyecto necesitará involucrar a todos los grupos
de interesados para analizar y documentar las razones por las que se suscitó tal panorama
y medir su satisfacción correspondiente.
Muchos factores influyen en el cierre exitoso de un proyecto, pero es necesario
mencionar que dependerá en gran medida de escoger buenos equipos de trabajo que se
encarguen de este proceso.
5. Conclusiones:
 El gobierno central es el principal responsable de gestionar políticas públicas
que impulsen la inversión pública y privada, dando mayor énfasis al sector
construcción, por ser parte esencial del crecimiento económico.
 Un proyecto es una actividad temporal que tiene como fin obtener un producto o
servicio único, enmarcados en la triple restricción de tiempo, costo y alcance.
 En la fase de inicio se deberá identificar plenamente a los interesados e
involucrarlos con el proyecto y elaborar el Acta de Constitución.
 Todo el conjunto de procesos de Planificación nos permite prever dificultades y
tener todas las herramientas necesarias para una efectiva realización del
proyecto.
 El proceso de ejecución es de vital importancia en el desarrollo del proyecto, ya
que se gestiona en su totalidad línea base, costos, recursos, se involucra al
grupo de interesados, y se hace un control de calidad y entrega de planes de
trabajo.
 El sistema de monitoreo y control se deberá proveer en forma continua
información, preparar un estudio base al inicio del proyecto, evaluaciones
periódicas, talleres de evaluación participativa y una evaluación terminal .
 Ejecutar un buen plan de cierre del proyecto nos permitirá auditar que hemos
cumplido con los requisitos del cliente y los demás grupos de interés, y
cumplido con la normativa legal correspondiente.
6. Recomendaciones:
 Se recomienda gestionar y dirigir proyectos según el enfoque del PMI, a través
de la guía del PMBOK sexta edición.
 Tanto el que realiza la ejecución como el grupo de interesados deberán trabajar
de la mano en el desarrollo del proyecto para el logro de los objetivos y
requisitos.
 En los sistemas de monitoreo y control de los proyectos de construcción
deben orientarse no sólo hacia la fiscalización, sino también de manera
fundamental como un instrumento de planificación y toma de decisiones.
7. Referencias:
 Agencia Peruana de Noticias. (2018). Sector Construcción del Perú Alcanza
Crecimiento Histórico de 7,2% en Cuatro Años. Recuperado el 28 de agosto de
2018. https://www.americaeconomia.com/economia-mercados/finanzas/sector-
construccion-del-peru-alcanza-crecimiento-historico-de-72-en
 Cámara Peruana de Construcción. (2018). Informe Económico de la
Construcción N°19. Lima.
 ISO (s.f.). Norma ISO 9000 y Calidad. Recuperado el 30 de agosto de 2018.
http://normas-iso-9000.blogspot.com/2007/11/calidad-en-proyectos-por-que-
son.html
 Project Management Institute (2017). La Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos. USA.
 Ruiz, M. (2018). El Futuro del Sector Construcción Tras Crisis Política.

Recuperado el 28 de agosto de 2018. https://peru21.pe/economia/futuro-sector-
construccion-400999

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FASES DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN

FASES DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN

- Según la ISO 9000, proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y

aplicaron conocimientos que permitieron el avance de proyectos que resultaron eficientes y

4.1.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

4.1.2 Identificar Plenamente a los Interesados (Stakeholders).

4.2.1 Plan para la Dirección del Proyecto:

serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta el final

4.2.4 Gestión de Cronograma:

Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la

participantes en estas reuniones se puede incluir al director del proyecto, al

4.2.5 Planificación de Gestión de los Costos:

4.2.7. Planificar la Gestión de la Recursos:

a) Acta de constitución del proyecto.

 Cronograma del proyecto.

a) Plan de gestión de los recursos.

4.2.8. Planificar la Gestión de las Comunicaciones:

e) Activos de los procesos de la organización.

4.2.9. Planificar la Gestión de los Riesgos:

información cuantitativa adicional sobre los riesgos para apoyar la planificación de la

4.2.10. Planificar la Gestión de Adquisiciones:

4.2.11. Planificar la el Involucramiento de los Interesados:

4.3.1 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto:

Ejemplo de documentos del Proyecto:

 Matriz de trazabilidad de requisitos.

Ejemplo de actualizaciones de documentos del Proyecto:

4.3.2 Gestionar el Conocimiento del Proyecto:

4.3.3 Gestionar la Calidad:

4.3.4 Adquirir Recursos:

4.3.5 Desarrollar el Equipo:

4.3.6 Dirigir el Equipo:

4.3.7 Gestionar las Comunicaciones:

4.3.8 Implementar la Respuesta a los Riesgos:

Ejemplo de documentos en la Gestión de las Comunicaciones:

4.3.9 Efectuar las Adquisiciones:

4.3.10 Gestionar la Participación de los Interesados:

4.4 Monitoreo y Control:

Estos reportes se suelen realizar de manera periódica y siguiendo un plan detallado en la

4.4.1 Etapas del Monitoreo y Control:

m) Calidad: Utilizar herramientas de control de la calidad como la inspección,

4.4.2 Control Integrado de Cambio:

4.4.3 Validar el Alcance:

4.4.4 Controlar el Cronograma:

 Gestionar e implementar los cambios, a medida que suceden

4.4.5 Controlar los Costos:

 Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos

4.4.6 Controlar la Calidad:

Buena parte de los errores en la ejecución de obras de construcción parte de

El Control de calidad en una obra de construcción debe contemplarse desde

4.4.7 Controlar los Recursos:

Como estrategias para controlar los recursos presentamos las siguientes

materiales o equipos. Así mismo, cuando hablamos de recursos humanos en

Toda gestión de proyecto persigue un final exitoso fundamentado en el

4.4.8 Monitorear las Comunicaciones:

4.4.9 Monitorear los Riesgos:

identificados, identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso

4.4.10 Controlar las Adquisiciones:

4.4.11 Monitorear el Involucramiento de los interesados

Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan