SECCIÓN 1

Las 4 Disciplinas de la Ejecución

Las 4 Disciplinas de la Ejecución sirven para producir grandes resultados. Cada una
apunta de derecha a izquierda porque así es como ejecutan los mejores equipos: se
rinden cuentas sobre su desempeño en las medidas de predicción, lo cual deriva en el
cumplimiento de metas crucialmente importantes.

El tablero de resultados, Disciplina 3, es central porque en él se proyecta el éxito de las

medidas para lograr los objetivos a la vista de todos.

La cadencia de rendición de cuentas, Disciplina 4, rodea a las demás porque es lo que las
mantiene unidas. La flecha circundante simboliza la práctica regular de rendición de
cuentas para registrar las medidas exitosas en el tablero.

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 Disciplina 1

Enfocarse en lo crucialmente importante

La primera disciplina es enfocar su mayor esfuerzo en una o dos metas que marcarán
toda la diferencia, en lugar de hacer esfuerzos para alcanzar mediocremente docenas de
ellas.
La ejecución comienza con el enfoque. Sin él, las otras tres disciplinas serán inútiles.

¿Por qué la mayoría de los líderes tiene problemas para definir su enfoque? No es que
crean que es innecesario concentrarse. Cada semana trabajamos con docenas de equipos
de líderes alrededor del mundo y, casi sin excepción, aceptan que deberían mejorar su
enfoque. A pesar de este deseo, no dejan de tener demasiadas prioridades que compiten
entre ellas y que empujan a su equipo hacia direcciones distintas. Una de las primeras
cosas que queremos hacerles saber es que no están solos. La incapacidad que sufren los
líderes para enfocarse es una epidemia.
Asimismo, queremos dejar en claro que cuando hablamos de “estrechar su enfoque” en
la Disciplina 2, no significa que usted deba reducir el tamaño y la complejidad de su
torbellino, aunque con el tiempo enfocarse en las metas crucialmente importantes (MCI )
pueda tener ese efecto. El torbellino incluye todas las actividades urgentes que son
necesarias para sostener su empresa día con día. Enfocarse en lo crucialmente
importante implica reducir el número de metas que intenta alcanzar fuera de las
demandas diarias de su torbellino.

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Practicar la Disciplina 1 implica reducir el enfoque a sólo algunas metas crucialmente importantes.
De esta manera le será posible alcanzarlas dentro del torbellino del trabajo diario.

En pocas palabras, la Disciplina 1 busca utilizar más energía en menos metas, pues
cuando se trata de establecer objetivos, la ley de los rendimientos decrecientes es tan
real como la ley de la gravedad.
Si un equipo se concentra en sólo dos o hasta tres metas fuera de las demandas del
torbellino, las probabilidades de que las cumplan son altas. Por el contrario, cuando se
plantea de cuatro a 10 metas, nuestra experiencia ha probado que sólo alcanzará una o
dos. Es decir, ¡irá en retroceso! Si hay de 11 a 20 metas además del torbellino, perderá
toda su concentración. Al enfrentar tantas metas el equipo dejará de escuchar, y no se
diga de ejecutar.
¿Por qué sucede esto?

Las probabilidades de alcanzar dos o tres metas con excelencia son altas, pero mientras más metas
busque usted al mismo tiempo, menores serán sus posibilidades de triunfar.

El principio fundamental en la Disciplina 1 es que los seres humanos están diseñados

genéticamente para hacer una sola cosa a la vez con excelentes resultados. Quizás ahora
mismo piense, con orgullo, que usted es muy bueno para hacer muchas tareas a la vez,

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que es un multitareas, pero para alcanzar una meta crucialmente importante necesita
dedicarle su mayor esfuerzo. Steve Jobs, de Apple, tenía que dirigir una empresa
enorme, y pudo haber sacado al mercado muchos más productos que los que presentó;
sin embargo, decidió enfocarse en un puñado de artículos crucialmente importantes. Su
concentración fue legendaria, al igual que sus resultados. La ciencia ha demostrado que
en un momento dado el cerebro humano sólo puede concentrarse por completo en un
objeto. Ni siquiera es posible concentrarnos al ciento por ciento en manejar un auto
mientras hablamos por teléfono o comemos una hamburguesa. Imagine tener que
maniobrar con múltiples metas empresariales al mismo tiempo.
Earl Miller, experto en neurociencias del MIT , dice: “Intentar concentrarse en dos
tareas sobrecarga la capacidad procesal del cerebro [...] Esto sucede en especial cuando
intentamos desempeñar tareas similares al mismo tiempo, como escribir un correo
electrónico y hablar por teléfono. Estas actividades compiten, pues utilizan la misma
parte del cerebro. Al querer hacer demasiado, el cerebro simplemente se vuelve lento”.4
Si esto es cierto en tareas pequeñas como procesar correos y llamadas, piense en el
impacto que tendría perder el enfoque en las metas que podrían transformar su
empresa.
La corteza prefrontal, el camino de entrada al cerebro, no puede soportar el flujo que
nos invade a diario, simplemente porque está diseñado para enfrentar pequeñas dosis,
en lugar de sobredosis de información.
De acuerdo con el profesor Clifford Nass, de la Universidad de Stanford, en nuestra
cultura de multitareas “los circuitos neuronales dedicados a escanear, a la lectura rápida
y hacer varias tareas simples al mismo tiempo se están expandiendo y fortaleciendo,
mientras que aquellos que permiten la lectura y el análisis profundo, los cuales posibilitan
la concentración, comienzan a debilitarse y erosionarse”.
¿Qué consecuencias trae esto? “Las personas acostumbradas a las multitareas suelen
sacrificar calidad de desempeño en la tarea principal. Están enamorados de la
irrelevancia”. (Tarea principal es otra manera de llamar a la MCI .)
Jordan Grafman, del Instituto Nacional de Trastornos Neurológicos y Parálisis de
Estados Unidos, dice: “Mejorar nuestra habilidad para hacer muchas cosas a la vez en
realidad daña la creatividad y el pensamiento profundo. Hacer más tareas
simultáneamente implica menos deliberación, es decir, se pierde la capacidad de pensar y
razonar un problema”.5
Por supuesto, no es necesario sobresaturar su cerebro. Usted puede equilibrar su
capacidad cerebral para concentrarse a la perfección en una meta crucialmente
importante a la vez, y mantenerse al tanto de otras prioridades. No hay mejor ejemplo
para este principio que las torres de control de los aeropuertos. Ahora mismo, más de
cien aviones están acercándose, despegando o preparándose para salir, y todos ellos son
muy importantes (¡en especial si usted está a bordo de uno!) Sin embargo, para un
controlador de tráfico aéreo sólo hay un avión que es crucialmente importante: el que
está aterrizando en ese preciso instante.
El controlador está consciente de los demás aviones que aparecen en el radar. No ha
dejado de seguirles la pista; pero en este momento todo su talento y experiencia se
concentran únicamente en un vuelo. Si no consigue que ese avión toque tierra con
seguridad y absoluto éxito, nada de lo que logre después tendrá significado. Él se

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concentra en hacer aterrizar un avión a la vez.
Las MCI son así. Son las metas que usted debe lograr con excelencia más allá de las
prioridades circundantes de su trabajo diario. Para tener éxito deberá estar dispuesto a
tomar las decisiones difíciles que separan lo crucialmente importante de todas las demás
metas que están en su radar. Después, deberá aproximarse a su MCI con enfoque y
diligencia hasta que logre lo que se había planteado, y de manera sobresaliente.
Esto no significa que deba abandonar las demás metas importantes, pues aún seguirán
en su radar. Sin embargo, éstas no requerirán su mejor esfuerzo y cuidado ahora mismo.
(Recuerde que también hay metas que no son dignas de su tiempo, y algunas ni siquiera
deberían haberse planteado desde el principio.)
Las personas que intentan buscar muchas metas a la vez suelen obtener un resultado
mediocre en todas ellas. Usted puede ignorar el principio del enfoque, pero éste no lo
ignorará a usted. También puede equilibrar este principio para lograr las metas más
prioritarias, una por una, y una y otra vez.

PENSAMIENTO CONVENCIONAL PRINCIPIO DE LAS 4DX

Todas nuestras metas son la prioridad número
Muchas de nuestras metas son importantes, pero
uno. Seremos capaces de desempeñar
sólo una o dos son cruciales. Las llamaremos las
multitareas para lograr con éxito cinco, 10, o 15
MCI, las metas que debemos alcanzar. Nuestro
metas importantes. Lo único que tenemos que
mejor esfuerzo sólo puede concentrarse en una o
hacer es trabajar más duro y durante más
dos metas crucialmente importantes a la vez.
tiempo.

EL RETO DEL LÍDER

Hemos llegado a la gran pregunta: ¿por qué hay tanta presión por ampliar, en lugar de
reducir, la cantidad de metas? Si entendemos la importancia del enfoque, ¿por qué
resulta tan difícil de hecho hacerlo?
Como líder, quizás usted piense que se debe a que siempre puede ver docenas de
elementos existentes que necesitan mejorarse, y docenas de oportunidades que le
gustaría perseguir. Además de eso hay otras personas (y sus propósitos personales) que
pueden aumentar las metas, en especial si pertenecen a los niveles más altos de la
organización.
No obstante, más allá de todas estas fuerzas externas, con frecuencia hay un culpable
principal que suele generar la mayoría de los problemas: usted. En palabras de la vieja
tira cómica Pogo: “Hemos conocido a un enemigo: nosotros”.
Aunque las tendencias que lo empujan a la parte más alta de la pirámide estén
fundadas en buenas intenciones, en realidad muchas veces usted mismo es su peor
enemigo. Estar consciente de estas tendencias es un buen punto de partida. Examinemos
algunas de ellas con cuidado.
Una de las razones por las que su equipo puede llegar a tener demasiadas tareas que
cumplir es que usted, como líder, sea muy ambicioso y creativo. En ese caso, usted es el
tipo de individuo al que las organizaciones desean incentivar. El problema es que las

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personas creativas y ambiciosas siempre quieren hacer más, no menos. Si este párrafo lo
describe, su cerebro está programado para violar la primera disciplina de la ejecución.
Una segunda razón que tienen los líderes para fijar demasiadas metas a su equipo es
intentar jugar a lo seguro. Es decir, si el grupo se dedica a perseguir todo, aparentemente
aumenta la posibilidad de que algo funcione. Esto también asegura que nadie podrá
cuestionar el esfuerzo del equipo en caso de que fracasara. Incluso si se está consciente
de que más no es necesariamente mejor, también es cierto que sí lo aparenta (en
particular ante su jefe inmediato). En este sentido, es posible que se resista a reducir la
cantidad de metas para obtener mejores resultados en la rendición de cuentas, y confíe
sólo en la cantidad total de esfuerzo que su equipo les dedica.
El reto más grande que deberá enfrentar al reducir sus metas es muy sencillo: decir no
a muchas buenas ideas. De hecho, las 4DX pueden llevarlo a renunciar a grandes ideas,
por lo menos a corto plazo. Nada atenta más contra la intuición de un líder que negarse a
perseguir un buen proyecto, pero nada destruye tanto el enfoque como decir sí a todo.
Lo más difícil de esto es que las buenas ideas nunca se presentan al mismo tiempo,
empacadas en una linda envoltura para que uno pueda escoger entre ellas con mayor
facilidad, sino que se filtran una a una. Casi siempre, cuando una idea se presenta sola es
mucho más atractiva, lo cual hace que rechazarla sea casi imposible para usted, pero
acceder a todo lo llevará a cavar su propia tumba.
Creemos que todo líder debería colgar la siguiente frase en su oficina cuando se
enfrenta a este reto:

SIEMPRE HABRÁ
MÁS BUENAS IDEAS
QUE CAPACIDAD
PARA EJECULTARLAS

Es esencial subrayar la importancia de enfocarse en sólo una o dos MCI al mismo

tiempo. Puede que parezca atentar contra su intuición, pero debe hacerse.
Antes de que múltiples fuentes6 nombraran a Apple como la empresa de la década en
Estados Unidos, el entonces COO (ahora CEO) Tim Cook dijo lo siguiente a sus accionistas:

La nuestra es la empresa con mejor enfoque que yo haya conocido o de la cual haya leído o
escuchado. Decimos no a grandes ideas todos los días. Lo hacemos para reducir el número de
cosas en las que nos podemos enfocar para así depositar una enorme cantidad de energía en lo que
sí hemos decidido emprender. Todos los productos que Apple fabrica caben en la mesa que está
frente a ustedes; sin embargo, los ingresos del año pasado alcanzaron 40 000 000 000 de
dólares.7

La decisión de Apple de decir que no a buenas ideas tuvo consecuencias devastadoras

para la competencia. En una ocasión trabajamos con una de las empresas cuyos
productos competían de manera directa con el iPhone de Apple; cuando nos reunimos
con el responsable de la creación de una nueva interfase nos dimos cuenta de que estaba
un poco desanimado (imagine ese reto). Decepcionado, nos comentó: “No es justo.
Nosotros fabricamos más de 40 teléfonos diferentes para operaciones internacionales y

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nacionales. Ellos sólo hacen uno”.
No pudimos haberlo dicho mejor.
Como afirma Stephen R. Covey: “Usted debe decidir cuáles son sus prioridades y tener
el valor de decir que no a otras cosas, sin sufrir, con una sonrisa en el rostro y sin tener
que disculparse con nadie. La forma de lograrlo es estar comprometido con un sí más
grande que lo apasione”.
Cuando entienda la importancia de negarse a buenas ideas para reducir las metas de
su equipo, podrá evitar la primera de las dos trampas del enfoque. La segunda trampa,
intentar convertir todas las tareas del torbellino en una MCI , es mucho más frecuente.
Una vez que lo atrapa, usted intentará hacer que todas las actividades diarias sean una
meta.
Todos los indicadores existentes que le permiten dirigir su organización día con día se
encuentran dentro del torbellino. Abajo se ilustran como relojes. Es perfectamente
normal que su equipo dedique 80% de su tiempo y energía a sostener y mejorar el
torbellino poco a poco. Mantener el barco a flote tiene que ser el trabajo número uno,
pero si gasta 100% del tiempo en intentar mejorar el funcionamiento de todos aquellos
relojes de manera significativa al mismo tiempo, habrá perdido su enfoque.

En el torbellino organizacional las personas tienen que llevar registro de miles de números: finanzas,
índice de satisfacción de clientes, ciclo de vida de los productos, etc. No es difícil que una nueva
meta crucialmente importante se pierda en la tormenta.

Otorgar el mismo nivel de prioridad a todos estos indicadores es como querer perforar
una hoja de papel al presionar todos los dedos al mismo tiempo y de manera uniforme.
No se puede aplicar suficiente presión sobre un reloj como para provocar un cambio real
en la conducta humana. Muchos de los relojes requieren docenas de cambios en la
conducta de las personas para mover sus manecillas. Enfocarse en una MCI es como
hacer un agujero con un dedo en la hoja de papel: toda su fuerza se concentra en
atravesar ese punto.
A menos que pueda alcanzar su meta con el poder de una firma, el éxito requerirá que
su equipo modifique su conducta. Es imposible cambiar muchos hábitos al mismo tiempo,
no importa cuánto desee lograrlo. Intentar hacer mejoras relevantes en todos los

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