Administración Ii

ADMINISTRACIÓN II
MATERIAL ACADÉMICO
BACHILLERATO
2021-1
ACADEMUS BIAANI
ADMINISTRACIÓN II
Cuadernillo de actividades de aprendizajes.
GRUPO ACADÉMICO “ACADEMUS BIAANI”.
COMISIÓN ELABORADORA
Mtro. Juan Gómez Santiago.

Maestro en Educación por el Instituto Multidisciplinario de Especialización. Licenciado en
Administración por el Instituto Tecnológico de Oaxaca. Especialidad en Competencias
Docentes por la UPN. Especialidad en la enseñanza de la Historia de México por la Universidad
Abierta y a Distancia de México. Certificación por las Competencias Docentes para La
Educación Media Superior por la ANUIES. Diplomado: Enseñanza de las Humanidades y
Ciencias Sociales por la UABJO, Diplomado en Liderazgo, Calidad y Competencias Docentes
por el Tecnológico de Monterrey. Doctorante en Ciencias de la Administración. 2019 – 2020 en
el Centro de Postgrados de la FCA-UABJO. Docente del área Histórico Social en el EMSaD No.
48 ”Zegache” y catedrático del FCA – UABJO.
Lic. Miguel Santiago Cruz

Licenciado en Administración por el Instituto Tecnológico de Oaxaca. Especialidad en
Competencias Docentes por la UPN. Certificación por las Competencias Docentes para La
Educación Media Superior por la ANUIES. Diplomado: Enseñanza de las Humanidades y
Ciencias Sociales por la UABJO. Diplomado en Liderazgo, Calidad y Competencias Docentes
por el Instituto Tecnológico de Monterrey. Docente del área Histórico Social en el EMSaD No.
17 ”San José del Pacífico” en el estado de Oaxaca.
REVISIÓN DISCIPLINARIA
Mtro. Víctor Santiago Toledo.

Licenciado en Contaduría Pública y Maestro en administración por la UABJO. 2014-2016. Socio
fundador del consorcio de negocios y servicios multidisciplinarios, S.C. Actualmente
Coordinador General de Planeación y evaluación de la FCA-UABJO.
COORDINADOR GENERAL

DATOS DEL ALUMNO
NOMBRE: ___________________________________________________
CENTRO EMSaD: ___________________________________________
GRUPO______________________________________________________
E-MAIL: _____________________________________________________
COMPONENTE HORAS
FORMACIÓN SEMANALES
PROPEDEÚTICA 48
CAMPO
DISCIPLINAR: CRÉDITOS: 6
CIENCIAS
SOCIALES
3 ACADEMUS BIAANI
ÍNDICE
Bloques de Aprendizaje..................................................................................................................... 7
BLOQUE I. PROCESO ADMINISTRATIVO ..................................................................................... 9
1.1. Proceso Administrativo. ...................................................................................................... 10
1.1.1. Concepto de Proceso Administrativo. ........................................................................................... 12
1.1.2. Características del Proceso administrativo. ................................................................................. 14
1.1.3. Objetivos del Proceso administrativo. ........................................................................................... 15
1.1.4. Importancia del Proceso administrativo. ....................................................................................... 17
1.1.5. Utilidad del Proceso administrativo. .............................................................................................. 19
1.2. Etapas y Fases del Proceso Administrativo. ....................................................................... 20
1.2.1. Fase Mecánica: Planeación y Organización ................................................................................ 20
1.2.2. Fase Dinámica: Dirección y Control .............................................................................................. 22
BLOQUE II. ETAPA MÉCANICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO .......................................... 32
2.1. Planeación .............................................................................................................................. 33
2.1.1. Concepto ............................................................................................................................................. 33
2.1.2. Principios ............................................................................................................................................. 34
2.1.3. Importancia ......................................................................................................................................... 35
2.1.4. Proceso De Planeación. ................................................................................................................... 35
2.1.5. Tipos de Planeación. ......................................................................................................................... 43
2.1.5. Técnicas De Planeación. .................................................................................................................. 45
2.2. Organización........................................................................................................................... 49
2.2.1. Conceptos ........................................................................................................................................... 49
2.2.2. Principios ............................................................................................................................................. 49
2.2.3. Importancia. ........................................................................................................................................ 50
2.2.4. Proceso De La Organización: ............................................................................................................... 51
2.2.6. Técnicas de organización: ................................................................................................................... 60
BLOQUE III. ETAPA DINÁMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. ......................................... 73
3.1. Dirección .................................................................................................................................. 74
3.1.1. Concepto ........................................................................................................................................... 75
3.1.2. Principios ........................................................................................................................................... 75
3.1.3. Importancia........................................................................................................................................ 76
3.1.4. Elementos de la dirección ............................................................................................................... 76
3.2. Control .............................................................................................................................. 91
3.2.1. Concepto ............................................................................................................................................. 91
3.2.2. Principios ............................................................................................................................................. 92
3.2.3. Importancia ........................................................................................................................................ 93
3.2.4. Proceso de control: ............................................................................................................................ 94
3.3. Tipos de control .................................................................................................................. 99
3.3.1. Preventivo........................................................................................................................................ 100
3.3.2. De seguimiento ............................................................................................................................... 101
3.3.3 Correctivo ........................................................................................................................................... 101
3.4. Técnicas de control .......................................................................................................... 103
3.4.1. Sistemas de información ............................................................................................................... 104
3.4.2. Gráficas y diagramas ..................................................................................................................... 105
3.4.3. Métodos cualitativos ...................................................................................................................... 108
3.4.4. Métodos cuantitativos .................................................................................................................... 108
3.4.5. Indicadores ...................................................................................................................................... 109
3.4.6. Control interno ................................................................................................................................ 110
Glosario........................................................................................................................................ 116
Referencias .................................................................................................................................. 122
5 ACADEMUS BIAANI
Presentación
Una competencia es la respuesta de las habilidades, conocimientos y actitudes que posee un individuo,
puestas en acción en un contexto específico.
El Enfoque por competencia considera pertinente que los educandos desarrollen las habilidades,
adquieran conocimientos y promuevan actitudes positivas, y que los estudiantes en sus praxis actúen
con el uso del currículo oculto.
El mundo entero hoy enfrenta un problema de salud por la pandemia del nuevo coronavirus SARS-Cov-
2, donde obliga al confinamiento como medida necesaria para evitar el contagio de esta enfermedad
que hasta el momento es incurable, y que las estadísticas reflejan a diario un incremento en el índice
de los decesos.
El sistema educativo del país desde hace muchos años hasta el momento no cuenta con una
infraestructura tecnológica educativa para brindar educación a distancia. El escenario nacional en
estos momentos es desafiante por la deficiente infraestructura en telecomunicaciones en todos los
ámbitos, en especial el educativo. En toda la república mexicana existen algunos municipios que no
cuentan con los servicios elementales para acceder a ellas, por su ubicación orográfica y la situación
socioeconómica paupérrima de las familias no hay como hacerle frente a esta pandemia.
Ante el panorama que se está viviendo, un grupo de docentes del área Histórico-Social del Nivel Media
Superior del Estado de Oaxaca, por voluntad e iniciativa propia se organizaron para la elaboración de
estos cuadernillos que se habilitan especialmente pensando en aquellos alumnos que no cuentan con
los recursos económicos, servicios de internet y de un equipo de cómputo. Estos cuadernillos además
de presentarse de manera VIRTUAL, se les ofrece en su versión DIGITAL para que puedan ser impresos
por los interesados.
En este cuadernillo de ADMINISTRACIÓN II, explica las etapas y fases del proceso administrativo
aplicable en cualquier organismo social, mediante el análisis de su utilidad e importancia para
ejemplificar su aplicación en las organizaciones de su entorno, favoreciendo su pensamiento crítico y
reflexivo.
Estimadas alumnas y alumnos deseamos que disfruten de las lecturas, escudriñen cada uno de los
temas, y a través de la realización de las actividades obtengan los conocimientos necesarios para
administrar de manera eficaz y eficiente los recursos de su entorno.

Bloques de Aprendizaje.
De acuerdo con el programa de estudio de la Dirección General del Bachillerato – SEP.
Bloque 1. El
proceso
administrativo.
ADMINISTRACIÓN
II
Bloque 2. Etapa Bloque 3.

mécanica del Etapa dinámica
proceso del proceso
administrativo. administrativo.
7 ACADEMUS BIAANI
BLOQUE I
El proceso administrativo
432+
La administración
es disciplina, puesta en
8 práctica. ACADEMUS BIAANI
Stephen R. Covey.
BLOQUE 1. PROCESO ADMINISTRATIVO
PRÓPOSITO DEL BLOQUE
Explica las etapas y fases del proceso administrativo, mediante el análisis de su utilidad e
importancia para ejemplificar su aplicación en las organizaciones de su entorno, favoreciendo
su pensamiento crítico y reflexivo.
COMPETENCIA A DESARROLLAR
Competencias Genéricas
• CG5.1. Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada

uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo.
• CG4.3. Identifica las ideas clave en un texto o discurso oral e infiere conclusiones a partir de
ellas.
• CG8.1. Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en equipo,
definiendo un curso de acción con pasos específicos.
Competencias Disciplinares
• CDECS 7. Evalúa las funciones de las leyes y su transformación en el tiempo.

• CDECS 8. Compara las características democráticas y autoritarias de diversos sistemas
sociopolíticos.
Aprendizajes Esperados
1. Analiza la importancia del proceso administrativo a través de sus características para
explicar su utilidad y valor en la administración de diversas organizaciones de su contexto,
expresando sus ideas de manera crítica y respetuosa.
2. Explica el proceso administrativo comparando sus fases y etapas, para ejemplificar su

aplicación en diversas situaciones de las organizaciones sociales de su entorno,
informándose a través de diversas fuentes y relacionándose de manera colaborativa.
9 ACADEMUS BIAANI
1.1. Proceso Administrativo.
Secuencia Didáctica No. 1.

Fase de Apertura.
Para el buen funcionamiento de cualquier grupo social o empresa en la sociedad es

imprescindible el papel de la Administración para lograr la competitividad en un mundo
globalizado. Por medio de las técnicas administrativas se simplifica el trabajo, al mismo tiempo
se establecen los principios, métodos y procedimiento para alcanzar mayor productividad y
eficiencia en cada una de las actividades.
Un organismo social se desarrolla en un contexto determinado con el uso de diversos recursos,

con la ejecución de los lineamientos de la administración se optimizan los recursos, lo que ha
permitido el desarrollo y avance de la Sociedad.
La palabra administración viene del latín "ad" y significa cumplimiento de una función bajo el
mando de otra persona, es decir, prestación de un servicio a otro. Sin embargo el significado
de esta palabra sufrió una radical transformación.
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización

y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección
y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa con el fin
de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación.
La administración comprende diversos elementos para su ejecución es necesario establecer

procedimientos mediante los cuales se puedan generar soluciones claras a problemas
determinados, dentro de todo proceso los patrones establecidos siguen una serie de normativas
y controles que permiten regular sus acciones.
Las empresas están estructuradas bajo parámetros organizativos en donde se conjugan el

recurso humano y la ejecución de las actividades por parte de las partes que la integran es
necesario que dentro de una organización se deben Establecer planes de acción estratégicos
caracterizados por el manejo de políticas
adecuadas para el control y la toma de decisiones dentro de una organización. Toda

organización bien sea pública como privada tiene como objetivo fundamental obtener el mayor
rendimiento de sus operaciones con un uso adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual
es indispensable el establecimiento de controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de
10 ACADEMUS BIAANI
determinar la situación real de la empresa, en función de plantear una efectiva toma de
decisiones.
Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un mundo

cambiante, las organizaciones deben incorporar nuevas herramientas administrativas que le
permitan hacer uso efectivo de los recursos propios o asignados. Todo esto en virtud de hacer
más eficaz el proceso administrativo en cualquiera de sus fases Según: (Martínez, 2011)
Ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación conjuntos humanos
permite establecer sistemas relacionales de esfuerzos cooperativo, mediante los cuales se
alcanzan propósitos comunes que no se logra de manera individual en los organismos.
Según: (Kast, 2011) “define la administración como: coordinación de individuos y recursos

materiales para el logro de objetivos organizacionales.
Según: (Hernández, 1990) La administración es la ciencia que por su contenido, desarrollo e

importancia actual tiene una amplia aceptación y su difusión es debida a la necesidad misma.
EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA: Es interesante saber tu opinión sobre

algunas cuestiones, por esta razón este instrumento tiene el propósito
de conocer como percibes el tema “proceso administrativo” en tu
familia y en la sociedad.
El Aprendizaje Esperado para este tema es: Analiza la importancia del proceso administrativo
a través de sus características para explicar su utilidad y valor en la administración de diversas
organizaciones de su contexto, expresando sus ideas de manera crítica y respetuosa.
¡Comenzamos!
1. ¿Qué entiende por administración?
2. ¿Para qué sirve la administración?
3. En la actualidad, ¿Dónde se utiliza la administración?
4. Define el concepto de administración
5. ¿Qué pasos seguirás para aplicar la administración al organizar una fiesta de fin de curso?
6. ¿Qué es un proceso?
11 ACADEMUS BIAANI
Fase: Desarrollo
Cuando realizamos cualquier actividad humana en nuestra sociedad, ya sea en el ámbito

familiar, religioso, escolar, laboral, etc. Un individuo establece de manera inmediata las
secuencias de los pasos para desarrollarlos. Cuando una persona va a realizar una fiesta tiene
que fijar la fecha, el lugar, la hora, el número de invitados, etc.
El termino proceso significa secuencia o transformación continua de una idea para llegar
a finalidades precisas; también se utiliza para referirse a la transformación de materiales en
productos, o datos en información con un objetivo concreto. De acuerdo con nuestros fines, la
administración, utilizamos el término “proceso” para referirnos a la transformación de ideas en
términos de objetivos que establece la gestión de las empresas para asegurarse del
cumplimiento de lo previsto y, en caso, se procede con las modificaciones o ajustes pertinentes
según: (Rodríguez, 2011).
ACTIVIDAD FORMATIVA
Compártenos tu definición de Proceso:
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_
1.1.1. Concepto de Proceso Administrativo.
Antecedente de Proceso Aminidtrativo, Según: (Arena J. A., 1990). Una descripción detallada
y exhaustiva de los autores que han contribuido en administración resultaría no solo extensa,
sino complicada en su elaboración; sin embargo, es necesario atender los trabajos más
representativos.
El proceso Administrativo se inicia con el hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo

con la etapa y sobre todo en función de los elementos disponibles; de tal suerte se encuentra
vestigios en Egipto, China, Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad, así como en las
12 ACADEMUS BIAANI
comunidades indígenas de América; aun cuando, en casi toda las civilizaciones citadas se
confunden con el gobierno y la religión, debido a la trascendencia de ambas y la relativa
importancia de los negocios comerciales e industriales.
En cuanto al antecedente Administrativo, desde muchos años atrás, el hombre ha venido

surgiendo con muchas necesidades a medida que ha venido enfrentándose con diversas
situaciones en el ámbito empresarial, conforme a esto, se ha venido aportando muchas ideas
que han dado solución y respuestas a muchas inquietudes.
Max Weber, realizo estudios relacionados con los sistemas usados en Egipto hacia el año 1300
a.C. concluyendo que se utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemáticos,
tiempo después, en el reinado de Ramsés III existe un antecedente que ha quedado registrado
en el papiro Harris.
Rostovtzeff proporciona otro antecedente: Por primera vez el sistema administrativo de Egipto
fue, por así decirlo, codificado; se coordinó y llevo a cabo como una maquina bien organizada,
establecida para un pronóstico bien definido y comprendido, no se permitió discreciones
algunas en las labores estatales del personal, sino que todo el sistema se basó en la fuerza y
la compulsión.
Cuando una estructura está organizada e integrada, se lleva a cabo el proceso administrativo,
Según: (Arena, 1990):
La palabra “Proceso”, de acuerdo con el diccionario de la Real Académica Española: “Es un

conjunto de actos y trámites seguidos ante un juez o tribunal, tendentes a dilucidar la
justificación en derecho de una determinada pretensión entre partes y que concluye por
resolución motivada” o un conjunto de pasos, fases o etapas necesarios para llevar a cabo una
determinada actividad.
La administración, como ciencia, exige en su desarrollo teórico y práctico un estilo de

pensamiento sistematizado, con bases sólidas en la investigación y en la elaboración de sus
teorías, que rompa con sistemas rutinarios e improvisaciones por parte de quien la práctica.
Éstas son algunas de las características de la administración que da como resultado el uso de
la herramienta más importante que pudo haber adoptado el administrador en su práctica: el
método científico, y con ello, la creación de una verdadera estructura de trabajo adecuada a su
particular forma de ser: el proceso administrativo. (UNAM, 2006)
13 ACADEMUS BIAANI
El proceso administrativo ha sido un modelo a seguir durante generaciones, el cual fue
desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por Henry Fayol, y a partir de
ese momento se le ha identificado como la estructura básica de la práctica administrativa,
otorgándole a ésta una capacidad de abstracción más amplia y la posibilidad de generar
conceptos teóricos cada vez más particularizados a las necesidades de las organizaciones,
siendo también un modelo con el cual se estandariza la función del administrador. (UNAM,
2006)
El proceso administrativo se define “como una consecución de fases o etapas a través de

las cuales se lleva a cabo la práctica administrativa.” Algunos autores que estudian dicho
proceso lo han dividido de acuerdo con su criterio en tres, cuatro, cinco o seis etapas, pero sólo
se refieren al grado de análisis del proceso, ya que el contenido es el mismo que manejan todos.
Por eso, en la actualidad, la división cuatripartita, de cuatro fases, es la más aceptada
universalmente: planeación, organización, dirección y control. (ídem)
“El proceso administrativo es una metodología fundamental para la aplicación de la

administración. Independiente de que ésta forme parte del enfoque del proceso administrativo,
es una herramienta indispensable en torno a la cual se pueden aplicar los demás enfoques o
escuelas administrativas; su importancia es similar a la de las operaciones básicas de
aritmética, sin éstas no es posible realizar otras operaciones matemáticas, igualmente, las
etapas del proceso administrativo son básicas para aplicar cualquier estilo o escuela de
administración”. (FCA - UABJO)
“El proceso administrativo es una metodología que permite al administrador, gerente, ejecutivo,
empresario o cualquier otra persona, manejar eficazmente una organización. Consiste en
estudiar la administración como un proceso integrado por varias etapas, cada etapa responde
a seis preguntas fundamentales: ¿qué?, ¿para qué?, ¿cómo?, ¿con quién?, ¿Cuándo? y
¿Dónde?; interrogantes que siempre deben plantearse durante el ejercicio de la administración,
y que son conocidas como las preguntas clave de esta disciplina.” (FCA - UABJO)
1.1.2. Características del Proceso administrativo.
Considerando la importancia de este instrumento, se mencionan algunas características del

proceso administrativo: (UNAM, 2006)
a) El proceso administrativo está formado por un conjunto de fases o pasos de manera cíclica,
es decir, el fin se convierte de nuevo en el principio de la tarea administrativa.
14 ACADEMUS BIAANI
b) Una de las principales observaciones es que en cualquier modelo que analicemos del
proceso administrativo, las fases que invariablemente encontraremos son las de planeación y
control.
c) El principal objetivo es sistematizar el conocimiento y generar una estructura de eficiencia.
d) Estimula la innovación y el progreso.
e) Fomenta el desarrollo de una filosofía y cultura gerencial y empresarial.
1.1.3. Objetivos del Proceso administrativo.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y

sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye 4
conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
- Meta es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y

precisos.
No se habrá de confundir una meta con el área general de actividades deseadas, el hacerlo
así pone en énfasis en los medios, no en la mira.
- Ámbito de la meta que se persigue está incluida en la declaración de los límites o

restricciones
presitos que deberán observarse.
- Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en

términos
vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos
a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.
- La dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y
aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían
buscarse.
Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben
formularse para alcanzar los objetivos.
15 ACADEMUS BIAANI
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y
sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo
gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si
la acción que en la actualidad se sigue está en verdad contribuyendo al logro de esas metas.
Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la
administración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales,
identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día y usándolos con
eficiencia en su trabajo administrativo.
De acuerdo con Peter Drucker los objetivos deben ser “SMART”:
Specific Específicos
Measurable Medibles
Achievable Alcanzables
Realistic Realistas
Time-related Tiempo definido
Fig. 2. FCA - 1UNAM, 2006.
Los objetivos que se considera dentro de las empresas al aplicar el proceso

administrativo, en cada uno de sus departamentos.
- Compras: Adquirir productos y servicios de calidad que satisfagan los requisitos internos de la
organización y que permita lograr una mayor eficiencia en la prestación de los servicios.
16 ACADEMUS BIAANI
- Almacén general: Recibir y controlar la entrada y salida de los materiales requeridos para
satisfacer los requisitos internos de la organización y en las unidades de servicios para lograr
mayor eficiencia en la prestación de los servicios.
- Servicios de informática: Atender a los requerimientos de los clientes internos en cuanto a

fallas detectadas en los equipos de computación y mantener el buen funcionamiento de los
mismos.
- Revisión de los requisitos: Establecer los lineamientos y bases para la captación de contratos.
- Presupuesto: Planear, programar, ejecutar y hacer el seguimiento de los recursos de acuerdo

con las disponibilidades de ingresos y las prioridades del gasto buscando el equilibrio entre
estos
- Facturación y cobranza al cliente: Asegurar la facturación y controlar la recepción del pago a

tiempo generado por los servicios prestados a cliente.
- Finanzas: Administrar, distribuir y determinar los flujos de fondos registrando todo hecho
económico basándose en normas financieras.
- Contabilidad: Clasificar y registrar de una forma sistemática y estructural, las operaciones

mercantiles realizadas por la empresa, con el fin de producir informes que, analizados e
interpretados, permitan planear, controlar y tomar decisiones sobre la actividad de la empresa.
- Tesorería general: Recaudar, fiscalizar y controlar los ingresos propios presupuestados en las
ordenanzas municipales, de acuerdo con lo contenido en las ordenanzas tributarias y demás
instrumentos jurídicos, cuya aplicación genera ingresos, así como velar por la ejecución de las
disposiciones que rigen las leyes en materia fiscal.
- Administración del recurso humano: Garantizar a la organización, un capital humano eficiente

mediante la selección capacitación y motivación, en una empresa.
1.1.4. Importancia del Proceso administrativo.
En la actualidad podemos notar que todas las empresas exitosas utilizan un proceso
administrativo para manejar sus operaciones ya que este proceso compuesto por la planeación,
organización, dirección y control son los procesos sistematizados necesarios para lograr lo que
se proponen. El proceso administrativo es extremadamente importante en todo tipo de
17 ACADEMUS BIAANI
empresas ya que el uso de este proceso evita improvisaciones en los momentos más difíciles
y en la toma de decisiones importantes.
La importancia y utilidad del proceso administrativo radica en que sigue siendo utilizado hoy en
día por la mayoría de las empresas en el mundo, debido a la universalidad de sus términos y
funciones las cuales cuentan con su propia importancia.
se proponen.
El proceso administrativo es extremadamente importante en todo tipo de empresas ya que el

uso de este proceso evita improvisaciones en los momentos más difíciles y en la toma de
decisiones importantes.
La planeación es el primer elemento o etapa del proceso administrativo. Este consiste en

determinar los objetivos, formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos. Esta etapa
es muy importante ya que permite trabajar de manera eficiente.
Durante la etapa de organización el administrador debe definir las funciones, responsabilidades

y coordinar todos los recursos de la empresa utilizando una estructura de relaciones entre
persona trabajo y recursos.
La dirección es la tercera fase de la administración, pero la primera fase dinámica de la práctica
administrativa. Esta etapa consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organización. Esto se logra a través de la comunicación, el liderazgo,

la motivación y la toma de decisiones.
El control es la fase final del proceso administrativo pero que a su vez sirve para detectar las
modificaciones que se deben realizar a los planes previos y hacer las correcciones necesarias
para poder alcanzar los objetivos de la empresa.
El proceso administrativo es indispensable para el buen funcionamiento de las empresas y de

esto dependerán los resultados a futuro. The Coca Cola Company es un ejemplo de cómo el
proceso administrativo les ayudado a lograr el éxito por más de 120 años.
18 ACADEMUS BIAANI
Fig. 3. Productos Coca-Cola
1.1.5. Utilidad del Proceso administrativo.
La importancia y utilidad del proceso administrativo radica en que sigue siendo utilizado hoy en
día por la mayoría de las empresas en el mundo, debido a la universalidad de sus términos y
funciones las cuales cuentan con su propia importancia.
se proponen.
El papel del proceso administrativo es de gran utilidad para cualquier organismo social, con la
aplicación adecuada de sus fases y etapas, son trascendentales para la subsistencia de
cualquier empresa.
Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización. La
planificación es fundamental, ya que esta:
1. Permite que la empresa este orientada al futuro.

2. Facilita la coordinación de decisiones.
3. Resalta los objetivos organizacionales.
4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente.
5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6. Evita operaciones inútiles y se logran.
19 ACADEMUS BIAANI
1.2. Etapas y Fases del Proceso Administrativo.
Cuando se administra cualquier empresa, se observa que existen dos fases: una estructural,
en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa
en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el
período de estructuración.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama:
Fase mecánica. La mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que

se establece lo que debe hacerse, es decir, dirigida hacia el futuro. Dentro de esta fase se
encuentran dos etapas: la planeación y la organización.
Fase dinámica. La dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. Dentro
de esta fase se encuentran dos etapas: la dirección y el control. (Munch, 2006)
1.2.1. Fase Mecánica: Planeación y Organización
Planeación
La planeación es la primera fase del proceso administrativo y consiste básicamente en

actividades que se realizarán en el futuro, a partir de decisiones tomadas en el presente y cuyos
resultados se verán u obtendrán también en el futuro.
La planeación tiene por objeto conducir a la organización hacia el estado que desea la dirección
de la empresa, mediante la formulación de estrategias y toma de decisiones. Desde un punto
de vista sistémico, la planeación involucra a toda la organización y las decisiones que se toman
afectan a todo el sistema; por tal motivo, debe abordarse con un enfoque integral.
Por último, consideraremos varias definiciones de planeación. Según Terry y Franklin: “La
planeación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias a fin de realizar los objetivos organizacionales”.
De acuerdo con Ackofff, la planeación es un proceso de toma de decisiones anticipadas, en el

cual deben considerarse dos aspectos fundamentales: el proceso determinará qué hacer y
cómo hacerlo antes de que se requiera la acción.
20 ACADEMUS BIAANI
Agustín Reyes Ponce: “La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo principios, secuencias de operaciones y las determinaciones de
tiempos y de números necesarios para su realización”.
Koontz y Weihrich: “La planeación es el proceso gerencial que incluye seleccionar la misión de
la organización, los objetivos y las acciones para alcanzarlos, provee de un enfoque racional
para lograr los cursos de acción futuros. Genera un espíritu de innovación administrativa”.
Goetz: “Planear es hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían ocurrido”. (FCA-
UNAM, 2006)
Organización
La organización promueve la colaboración y negociación entre los individuos en un grupo y

mejora así́ la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la institución.
Su objetivo principal es crear la estructura idónea, conjugando lógica y eficiencia para que la
institución trabaje como una sola, logrando así́ el propósito común. A través de esta etapa el
administrador define funciones, responsabilidades, y coordina todos los elementos que
intervienen para crear una estructura y un escenario eficientes de trabajo.
A continuación, veremos una serie de definiciones sobre la función administrativa de la

organización, que seguramente nos dará́ un margen amplio para comprender su concepto, su
función y sus objetivos generales.
Samuel L. H. Burk: “La organización es el análisis y el agrupamiento de todas las actividades

necesarias para alcanzar los objetivos de cualquier empresa, con el fin de proporcionar una
estructura de deberes y responsabilidades”.
O. Sheldon: “Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar
con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así́ se
ejecuten sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada
de los esfuerzos disponibles”.
Koontz y Weihrich: “Una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos”.
Terry y Franklin: “Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las

personas, de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción
personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas por el propósito de
realizar alguna meta u objetivo”. (FCA-UNAM, 2006)
21 ACADEMUS BIAANI
1.2.2. Fase Dinámica: Dirección y Control
Dirección
La dirección es la tercera fase del proceso administrativo, pero se considera la primera fase
dinámica de la práctica administrativa, es decir, la dirección es la ejecución de los planes de
acuerdo con la estructura organizacional que se ha diseñado. Se le ha dado una gran
importancia a esta etapa del proceso; algunos la llaman comando, otros la denominan ejecución
o implementación, influencia (Samuel C. Certo), etc. En fin, las denominaciones son válidas
siempre y cuando signifiquen todas aquellas acciones de realizar las cosas a través de otros.
La dirección es la primera y única fase que tiene que ver directa y solamente con el elemento
humano. Es aquí́ donde el administrador tiene que manifestar sus habilidades de relaciones
personales con sus subordinados. A un buen administrador se le considera un líder y, por lo
tanto, un buen jefe.
La palabra dirección, según el maestro Reyes Ponce, proviene del verbo latino dirigiere, éste a
su vez se forma por el prefijo di, intensivo, y regere, regir, gobernar. Este último deriva del
sánscrito raj, que indica preeminencia. Así́, se observa una gran similitud con la palabra
administración, ya que ambos conceptos ocupan una posición preeminente, es decir, un nivel
que sobresale en la organización. Por ello, lastimosamente, administrar y dirigir son
considerados como sinónimos. En muchas ocasiones, la gente cree que dirigir únicamente es
administrar.
La función de dirección, entre otros aspectos, nace o se genera por una naturaleza de
sensibilidad humana, es decir, la dirección es el aspecto humano del proceso. (FCA-UNAM,
2006)
Control
El control es la fase final del proceso administrativo, pero a la vez es el eslabón que se une a
la planeación. El control y la planeación son considerados como los “hermanos siameses”,
porque van tan unidos y dependen uno del otro que en ocasiones no se sabe cuándo termina
uno y donde empieza el otro. Controlar es determinar que lo que se planeó́ , o se pretendió́
realizar, se esté́ llevando a cabo en tiempo y condiciones prescritos. El control, en cierta forma,
puede considerarse como la detección y corrección de las variaciones de importancia en los
resultados obtenidos por las actividades planeadas.
22 ACADEMUS BIAANI
No siempre existen las condiciones para que una actividad o un proceso de trabajo estén
exentos de errores, o se presenta falta de interés por parte de los subordinados y esto causa
mermas o perdidas que afectan los resultados finales. Por ello, es necesaria la presencia del
control.
No debe considerarse al control como un castigo durante el proceso de trabajo. Por el contrario,
es una necesidad y, por lo mismo, hay que implementarlo. No olvidemos que hacer uso del
control exige buscar las técnicas adecuadas y una filosofía participativa. El control existe en
todos los niveles administrativos. El control es un estándar por el cual debemos luchar, y
también respetarlo, ya que ello nos garantiza el éxito en todo lo que emprendamos.
El control debe ser motivador tanto para la dirección como para los subordinados, ya que, si se
están cumpliendo los estándares, esto sería causa de mejores salarios y recompensas por
productividad, al igual que reconocimientos públicos del desempeño de los individuos dentro de
la organización.
Es importante definir qué modelo de administración implementar cuando el estilo de liderazgo

es demasiado libre y prácticamente no existen controles. Entonces se debe suponer que el
subordinado se encuentra en una etapa de madurez y, por lo tanto, tendrá́ la posibilidad de
tomar decisiones y de velar por los intereses de la organización. Los propósitos del control en
cualquiera de sus modalidades tienden a garantizar el logro de los resultados.
Dos factores crean la necesidad de control. En primera instancia, los objetivos de las personas
y los de las organizaciones son diferentes. Es por ello que se necesita el control, para
asegurarse de que los miembros de una organización trabajan en búsqueda de los objetivos
organizacionales. En segundo lugar, el control se necesita porque existe un periodo de espera
desde el momento en que se formulan los objetivos, hasta que se alcanzan. (FCA-UNAM, 2006)
Actividad de Aprendizaje 2
Actividad Sumativa. Con la información del tema de las Etapas y fases del
Proceso Administrativo, se te solicita que elabores un Cuadro comparativo.
Para su elaboración se te sugiere que revises el instrumento de evaluación que
se encuentra al final de este bloque 1 (lista de cotejo) para conocer los criterios
que debe de cumplir el Cuadro comparativo. El valor de la evidencia es de
30%.
23 ACADEMUS BIAANI
¿Qué es un cuadro comparativo?: El cuadro comparativo constituye una forma práctica
de sintetizar la información y facilita el comparar los elementos de un tema, ya sea considerando
sus semejanzas, diferencias o aspectos determinados
¿Cómo se lleva a cabo?:
1. Leer y comprender el texto.
2. Subrayar las ideas principales. (Aplicación de técnica de subrayar)
3. Definir la estructura del cuadro:
● Existen cuadros comparativos que establecen sólo semejanzas y diferencias, los cuales
están constituidos por un número variable de columnas en las que se lee la información de
forma vertical y se establece la comparación entre los elementos de una y otra columna.
● O los cuadros de doble entrada, los cuales permiten leer la información a través de
columnas en las cuales se incluyen los subtemas del tema a desarrollar (forma vertical) y en las
hileras, las características a comparar (forma horizontal).
4. Diseñar el cuadro: Es importante tener en cuenta que debe de tener tantas columnas y filas
como elementos a comparar.
5. Distinguir las semejanzas y diferencias entre los elementos que se comparan.
6. Distribuir la información recopilada en las columnas correspondientes.
Ejemplo:
24 ACADEMUS BIAANI
Fig. 4. Cuadro Comparativo de los paradigmas.
Fase de Cierre
Para concluir con este primer bloque, vuelve a revisar la información de los dos temas que ya
leíste y analizaste, para que a partir de esta información realices una Infografía que incluya los
principales aspectos del Proceso Administrativo. Para saber cómo hacer una infografía, te
invitamos a que visites el siguiente link, donde encontrarás una guía muy completa para su
realización: http://fcaenlinea1.unam.mx/anexos/1526/1526_u8_loqueaprendi.pdf
Actividad Sumativa. Con la información de los dos temas del este primer
Bloque,1.1. Proceso Administrativo y 1.2. Etapas y fases del proceso
administrativo, que ya leíste y analizaste, realiza una INFOGRAFÍA que incluye
los principales aspectos del Proceso Administrativo.
Para su elaboración se te sugiere que revises el instrumento de evaluación que se

encuentra al final de este bloque 1 (lista de cotejo) para conocer los criterios que
debe de cumplir el Cuadro comparativo. El valor de la evidencia es de 40%.
25 ACADEMUS BIAANI
Materiales Didácticos complementarios para consulta.
https://docs.google.com/presentation/d/1eGBlvQ4D0Yb-
RRvXjZACoDUxv88m9RfC/edit#slide=id.p4
https://drive.google.com/file/d/19AXL00LGK4CqoHRFYAbaOsOEktzWDukQ/view?usp=
sharing
https://drive.google.com/file/d/1g1-
xjL7cTzmc4W62RF8gEVJQdh1vovIv/view?usp=sharing
26 ACADEMUS BIAANI
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DE LAS EVIDENCIAS DEL BLOQUE 1
MAPA DE CAJAS
Nombre del alumno: Semestre: SEXTO
Grupo:
Periodo de evaluación: Fecha:
Nombre de la asignatura: ADMINISTRACIÓN II
ACADEMUS BIAANI
No. CRITERIOS PARA EVALUAR CUMPLIMIENTO PUNTOS OBSERVACIONES
CUMPLE NO
CUMPLE
ORGANIZACIÓN DEL CONTENIDO 30%
1. El mapa cognitivo contiene recuadros que 4%

simulan las cajas.
2. En la caja superior se anota el tema 4%
central.
CONTENIDO
3.
3. AP. Analiza la importancia del proceso 6%
administrativo a través de sus
características para explicar su utilidad y
valor en la administración de diversas
organizaciones de su contexto,
expresando sus ideas de manera crítica y
respetuosa.
4. En el segundo nivel del mapa cognitivo se 5%

sintetiza la información de cada uno de los
subtemas.
5. Plasma correctamente los enlaces con el 5%
tema central.
ENTREGA
6. En la redacción del mapa cognitivo 3%

presenta buena ortografía.
7. El mapa cognitivo de cajas se entregó en el 3%

tiempo solicitado por el profesor.
TOTAL DE PUNTOS
27 ACADEMUS BIAANI
CUADRO COMPARATIVO
Grupo:
CUMPLE NO
CUMPLE
1. Presenta la información organizada 4%

dentro de una tabla con filas y columnas.
CONTENIDO
2. APRENDIZAJES ESPERADOS: Explica el 8%

proceso administrativo comparando sus fases
y etapas, para ejemplificar su aplicación en
diversas situaciones de las organizaciones
sociales de su entorno, informándose a través
de diversas fuentes y relacionándose de
manera colaborativa.
3. Identifica y conceptualiza adecuadamente 4%

los elementos a comparar
4. Incluye las características de cada 4%

elemento a comparar.
5. Se visualiza las diferencias y semejanzas 4%

más relevantes de los elementos
comparados.
6. El trabajo presenta correcta ortografía. 2%
ENTREGA
7. El trabajo presenta limpieza. 2%
8. Entrega el trabajo en el tiempo indicado 2%
TOTAL DE PUNTOS
28 ACADEMUS BIAANI
INFOGRAFÍA
Grupo:
CUMPLE NO
CUMPLE
1. Las imágenes y los textos se encuentran 5%

organizados y relacionados.
CONTENIDO
2. APRENDIZAJES ESPERADOS: Analiza la 10%

importancia del proceso administrativo a
través de sus características y explica el
proceso administrativo comparando sus fases
y etapas
3. La información es precisa y coherente 5%

acorde al tema
4. Es creativa, vistosa y original. 5%
5. Las ilustraciones y gráficos se entienden y 5%

se interpretan instantáneamente.
6. Contiene referencias bibliográficas 4%
ENTREGA
7. Respeta ortografía y reglas gramaticales 3%

8. Presenta en tiempo y forma 3%
TOTAL DE PUNTOS
29 ACADEMUS BIAANI
BLOQUE II
Etapa mecánica del proceso
administrativo.
Santiago Matatlán, Oaxaca, México.

Capital mundial del Mezcal.
“Ahora aceptamos el hecho que el

aprendizaje es un proceso que dura
toda la vida para mantenerse al
corriente del cambio. Y la tarea más
urgente es enseñar a la gente cómo
aprender.”
Peter Drucker
30 ACADEMUS BIAANI
BLOQUE 2. ETAPA MÉCANICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El estudiantado plantea los elementos de las diferentes etapas del proceso administrativo,
implementando de forma sistemática dicho proceso en el que considere los aspectos de las
Administración como pasos que ejecutan en diferentes actividades administrativas como la
planeación, organización, dirección y control, favoreciendo de manera propositiva y
responsable las necesidades de su contexto para mejorar su realidad actual en beneficio de la
sociedad.
• CG4.3. Identifica las ideas clave en un texto o discurso oral e infiere conclusiones a partir de
ellas.
• CG5.1. Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada
uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo.
• CG5.2. Ordena información de acuerdo a categorías, jerarquías y relaciones.

sociopolíticos.
Elabora una planeación analizando críticamente su función, importancia, principios y proceso,
para ejemplificar la utilidad y efectividad dentro de organismos sociales presentes en su
contexto, mostrando un comportamiento propositivo.
Demuestra la funcionalidad de los tipos de planeación, comparando sus características y el
impacto tienen, ejemplificando su aplicación en empresas de su contexto, favoreciendo un
pensamiento crítico.
Aplica críticamente las técnicas de planeación para evaluar su utilidad en organizaciones
sociales de su entorno, promoviendo la escucha activa y el trabajo metódico, colaborativo y
organizado para toma de decisiones.
Explica críticamente el proceso de organización de una planeación, a partir del análisis de sus
principios, para destacar su importancia dentro de organizaciones sociales de su entorno,
externando un pensamiento reflexivo y escucha de los diferentes puntos de vista.
31 ACADEMUS BIAANI
BLOQUE II. ETAPA MÉCANICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Fase de Apertura
Vamos a iniciar con nuestro segundo bloque de la asignatura de Administración II titulado etapa
mecánica del procesos administrativo, pero antes de antes de iniciar a analizar los temas y
subtemas, es necesario conocer que tanto sabes o que nociones tienes de los temas de este
segundo parcial, por esta razón es necesario que contestes un cuestionario o evaluación
diagnóstica, que aunque no tiene ningún valor para calificación final, sólo es para evaluar qué
aspectos de los que vamos a tratar en este segundo parcial conoces, así que no busques en
ninguna fuente las respuestas, responde con lo que tu sepas en este momento, si no lo sabes,
responde no lo sé.
1. ¿Qué entiendes por Planeación?
2. ¿Qué entiendes por Organización?
3. ¿Qué entiendes por Misión y Visión?
4. ¿Qué entiendes por presupuesto?
5. ¿Qué entiendes por división de trabajo?
6. ¿Qué entiendes por jerarquización?
7. ¿Qué entiendes por organigrama?
Fase de desarrollo
32 ACADEMUS BIAANI
2.1. Planeación
2.1.1. Concepto
Gotees dijo: planear es “hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían ocurrido”,
equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos nuestra futura acción.
La planeación es la determinación de lo que va a hacerse, incluye decisiones de importancia,

como el establecimiento de políticas, objetivos, redacción de programas, definición de métodos
específicos, procedimientos y el establecimiento de las células de trabajo y otras más.
En otras palabras, la planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo.
Los conceptos anteriores se resumen en lo siguiente:
• Se utiliza la capacidad de la mente humana para plantear fines y objetivos.
• Involucra la toma de decisiones anticipada en su proceso.
• Prevé las consecuencias futuras de las acciones a tomar.
• Prevé la utilización de los recursos disponibles con el fin de obtener la máxima satisfacción.
• Comprende todo el proceso desde el análisis de las situaciones hasta llegar a la toma de
decisiones.
• Incluye metodologías para la recolección de información, programación, diagnóstico,

pronóstico, avances y medidas de resultados.
Tomando en cuenta los puntos anteriores podemos apropiarnos de la siguiente definición:
Planeación es la aplicación racional de la mente humana en la toma de decisiones anticipatoria,

con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las acciones presentes y
prever sus consecuencias futuras, encausadas al logro de un objetivo plenamente deseado
satisfactorio. (Kuri Abdala, s.f.).
33 ACADEMUS BIAANI
2.1.2. Principios
Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya
entera conformidad en la forma o en los detalles. También puede entenderse como fuente,
origen y causa inicial. Entre los principios que se le atribuyen a la planeación pueden
mencionarse los siguientes:
Principio de la Universalidad: La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores

como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.
Principio de Racionalidad: Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados
lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos
necesarios para lograrlos.
Principio del Compromiso: El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se está

definiendo un plan, por eso debe determinarse con mucha precisión, sin que ello indique que
en las empresas haya un tiempo estándar para planear. Solo se deben comprometer fondos
para planeación cuando se pueda anticipar en el futuro próximo un rendimiento sobre los gastos
de planeación, como resultado del análisis de planeación a largo plazo.
Principio de la Previsión: Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este

adquiere tal consistencia que intenta reducir al máximo sus errores. Con este principio se
despeja la proyección hacia el futuro.
Principio de Flexibilidad: Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras
rígidas, deben caracterizarse por ser susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y
circunstancias de carácter exógeno que puedan presentarse. Debido a que virtualmente es
imposible conocer lo que sucederá después de formulado un plan, se requieren jefes creativos
e innovadores que puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario.
Principio de Continuidad: Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de

manera que se eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con
las metas globales de la organización.
Principio de Precisión: Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones
vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir acciones específicas,
concretas y definidas.
34 ACADEMUS BIAANI
Principio de Unidad: Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos
encaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse jerárquicamente hasta formar uno
solo.
Principio de Factor Limitante: En la planeación se hace necesario que los administradores sean
lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar
el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la
importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de
acción o diversas alternativas para llegar a un fin.
Principio de Inherencia: La programación es necesaria en cualquier organización humana y es

propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando
siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad
de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales. (La Planeación, s.f.)
2.1.3. Importancia
Lo fundamental de la planeación es conducir a la empresa hacia mejoras continuas, mediante
el establecimiento de planes estructurados y delimitados que puedan ser medidos para
determinar el éxito o fracaso de los mismos. Haciendo una buena planeación se disminuyen los
factores de riesgo, así como las contingencias que puedan presentarse en las funciones
administrativas que completan el proceso administrativo.
La importancia que tiene la planeación, es que es básica para cualquier organismo social, es
pieza fundamental para las subsecuentes etapas, pues de no llevarse a cabo, no habrá nada
que organizar, nada que dirigir y nada que controlar.
La planeación se caracteriza por tener su propia naturaleza, esta naturaleza la podemos

observar de acuerdo a Agustín Reyes Ponce a través de su universalidad, de su carácter
general, y de su razón común de ser. (FCA-UNAM, 2006)
2.1.4. Proceso De Planeación.

2.1.4.1. Misión
Es la razón de ser de la organización, programa o dirección.
Tres preguntas son básicas para definir la misión: ¿Quiénes somos? ¿A que nos dedicamos?
¿Cuál es el valor agregado y/o ventaja?
35 ACADEMUS BIAANI
Los requisitos son:
➢ Motivadora. Que inspire a los que forman parte de la institución o programa, esto incluye
que sea alcanzable.
➢ Permanente. Que se mantenga mientras todo un ciclo de vida de la institución o
programa.
➢ Congruente. Consistente entre lo que se hace y lo que se desea. (Verver y Vragas,
Guerrero, Flores y Madera, 2007)
Para la empresa refresquera Coca-Cola, su misión es:
“Refrescar al mundo en cuerpo, mente y espíritu e inspirar momentos de optimismo a través de

nuestras marcas y acciones, para crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares
en los que operamos”
Para la empresa panificadora Bimbo, su misión es:
“Producir alimentos deliciosos y nutritivos que estén en las manos de todos”
2.1.4.2. Visión
Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión". Es el estado deseado en el
futuro para la organización. Visualizar el futuro implica un permanente examen de la
organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir
entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades
y oportunidades. Los aspectos a revisar son:
❖ Lo que la empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer.

❖ ¿Qué tipo de Empresa queremos ser?
❖ ¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de
rendimiento? (Ibíd)
Para la empresa refresquera Coca-Cola, su visión es:
Maximizar las ganancias a los accionistas: Sin perder de vista la totalidad de nuestras
responsabilidades.
Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar lo
mejor de sí.
36 ACADEMUS BIAANI
Portafolio de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipan
y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.
Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.
Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo mejor.
Para la empresa panificadora Bimbo, su visión es:
“Ser una empresa sustentable, altamente productiva y plenamente humana, además de

transformar la industria de la panificación y lograr expandirse globalmente para servir mejor a
los consumidores”
2.1.4.3. Valores
Son pautas de conducta que definen la actuación de los individuos en la organización. Los
valores deben convertirse en actitudes y conductas, además, de ser compartidos y practicados
por todos los miembros. (Ibíd)
Para la empresa refresquera “Coca-Cola”, sus principales valores son:
Integridad: Ser auténticos.
Calidad: Lo que hacemos, lo hacemos bien.
Responsabilidad: Que suceda depende de uno mismo.
Liderazgo: El coraje de forjar un futuro mejor.
Colaboración: Potenciar el talento colectivo.
Diversidad: Tan incluyente como nuestras marcas.
Pasión: Comprometidos con el corazón y con la razón.
Para la empresa panificadora “Bimbo”, sus principales valores son:
Trabajo en Equipo: Somos una misma empresa global en cualquier lugar.
Responsabilidad: Pensamos como dueños, cuidando el hoy y el mañana.
Competimos y ganamos: Somos un equipo con hambre y garra, nunca satisfecho y con sentido
de urgencia.
Eficacia: Dominamos nuestro oficio, ejecutando con precisión y excelencia.
37 ACADEMUS BIAANI
Integridad: Pensamos, decidimos y hacemos lo correcto.
Liderazgo: La rentabilidad es el oxígeno de la empresa. Lideramos el mercado, anticipando y

adaptándonos al cambio.
2.1.4.4. Premisas
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.
Literalmente, una premisa quiere decir una proposición que se establece antes, como
suposición introductoria o implícita.
Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden afectar
el desarrollo de un plan. Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser:
Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos.
Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener
efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta
al planear.
EJEMPLOS DE PREMISAS
✓ Calidad de servicio
✓ Satisfacción del cliente
✓ Mejores prácticas y estándares
✓ Equipo humano comprometido, alineado y orientado a objetivos.
✓ Cumplimiento estricto del entorno legal y normativo
2.1.4.5. Objetivos
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de
la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular
los objetivos de mayor jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la
dirección, el staff.
Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relación a los inversionistas, a los
consumidores, al personal, entre otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el
plan básico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la
38 ACADEMUS BIAANI
organización. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeación al
igual que el resto de los planes (La Planeación, s.f.).
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
✓ Convertirse en una de las marcas líderes en el mercado nacional del ramo.

✓ Superar el margen anual de ventas estipulado en al menos 50%.
✓ Establecer un nicho de consumo internacional en un mercado incipiente.
✓ Superar a la competencia en visibilidad y ventas dentro del mercado on-line del ramo
nacional e internacional.
✓ Imponer una tendencia de consumo novedosa, rentable y respetuosa del medio ambiente.
2.1.4.6. Estrategias
Las estrategias indican un programa de acción y gran cantidad de recursos para alcanzar
objetivos amplios. Su propósito es definir y comunicar a través de un sistema de objetivos y
políticas una descripción de los que se desea que sea la empresa; guiar el pensamiento y el
actual de la empresa, sin definir estrictamente el cómo debe alcanzar la empresa sus objetivos.
El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicación de fuerzas en gran escala
contra algún enemigo. Este significado se hace adecuado para citar un ejemplo que plantea
Koontz:
Un productor extranjero de automóviles opta por la estrategia de ofrecer en el mercado

norteamericano altamente competido, un carro con precios bajos y tamaño pequeño, fácil de
manejar en áreas congestionadas y fácil de parquear, con el fin de satisfacer la demanda de
los consumidores que no han sido servidos en estos aspectos por empresarios nativos. En este
ejemplo se encuentran todos los elementos del concepto militar así:
a. Competidores
b. Un mercado no muy grande para satisfacer a todos los productores competidores
c. Un vacío que brindó oportunidades al comienzo.
Esta estrategia es en sí una combinación de objetivos con una política mayor y varios
programas. (Ibid.)
OTROS EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS
✓ Competir en base en costos, ofreciendo los productos o servicios al mejor precio.
39 ACADEMUS BIAANI
✓ Competir en base a diferenciación, ofreciendo productos y servicios, considerados como
únicos.
✓ Establecer nuevas opciones y canales para las campañas comerciales, para dar a conocer
el producto y aumentar las ventas.
✓ Mejorar el diseño del producto, que lo relacione con su contenido, atractivo para los
potenciales clientes.
✓ Hacer un recorte de personal con el fin de reducir gastos.
✓ Acceder a nuevas fuentes de financiamiento.
2.1.4.7. Políticas
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el
pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los
administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como políticas una
serie de pequeñas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las políticas
se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las políticas
generales de la empresa son tomadas por el consejo de administración, en las cuales se
basarán las políticas de los departamentos.
Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las
decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos
de objetivos, también los hay de políticas, entre ellas tenemos: políticas de promoción interna,
de competir con base en los precios, políticas en publicidad o políticas departamentales, como
el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participación de los
empleados para contribuir con la cooperación. Con respecto a las políticas se debe tener en
cuenta que:
a. Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de quienes a aplicarlos.
b. Las políticas deben declararse por escrito.
c. Debe ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación de estas debe ser uniforme
en toda la organización.
d. Existen políticas sobre producción, finanzas, relaciones públicas, etc.
40 ACADEMUS BIAANI
e. Existen políticas relacionas con planeación, control, organización, favorecen, la coordinación
y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboración de criterios
e iniciativa, pero dentro de unos límites. (Ibid.)
EJEMPLOS DE POLÍTICAS
✓ Brindar un curso de capacitación obligatorio a todo nuevo ingreso a la organización.

✓ Aportar soluciones a las necesidades de la comunidad que rodea la empresa como parte de
los resultados finales de la misma.
✓ Demostrar cero tolerancias a la corrupción, especialmente entre sus cargos altos y medios.
✓ Manejar precios siempre accesibles al consumidor.
✓ Brindar a los empleados de la empresa un entorno amigable, divertido y reconfortante para
sus labores cotidianas.
✓ Valorar la ley y el bienestar común por encima de cualquier tipo de ingreso económico u
oportunidad de mercado.
2.1.4.8. Programas
Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlación que se da entre este último
con las actividades que deban llevarse a cabo. También pueden definirse como un conjunto de
metas, políticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una acción
específica, la programación puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeño
tamaño o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta
programas complejos o de gran tamaño, en donde ya se requieren técnicas matemáticas, bases
de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeación de los

negocios, por ejemplo, es extraño encontrar un programa que se sostenga a sí mismo, por lo
general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difícil la planeación. Es por esto que la
planeación coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de
los objetivos. (ibid.)
41 ACADEMUS BIAANI
Fig. 5. Programa de acciones.
2.1.4.9. Presupuesto
Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en términos numéricos,
están relacionados con dinero, ya sea a través de ingresos o gastos de un determinado periodo
de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en horas
hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de
inversión, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no
sirve como una medida fiel de éste, si antes no ha reflejado los planes.
Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo
periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando cobijan una unidad o departamento a
mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo.
(ibid.)
42 ACADEMUS BIAANI
EJEMPLOS DE PRESUPUESTOS
Fig. 6. Presupuestos de Gastos Operativos Fig. 7. Presupuesto Personal
2.1.5. Tipos de Planeación.

2.1.5.1. Estratégica
Planeación Estratégica
Es la planeación más amplia de la organización, constituye planeación a largo plazo y concibe
a la organización como un todo. En este tipo de planeación los administradores deben detectar
que debe realizar la organización para tener éxito en un lapso de tiempo de 3 y 5 años hacia el
futuro, lapso que se define de largo plazo.
En planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por lo que los administradores
no deben incurrir en costos de planeación a menos que se anticipe un rendimiento razonable
sobre la inversión.
Sus principales características son:
a. Esta proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a varios años.
b. Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas de actividades
y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizaciones.
c. Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al cual están

subordinados todos los demás.
43 ACADEMUS BIAANI
2.1.4.2. Funcional
Es efectuada en el ámbito de departamento, consiste en efectuar planes a corto plazo,

entendido este como un lapso de un año o menos hacia el futuro. Este tipo de planeación suele
usarse para describir lo que la organización debe hacer para que la empresa tenga éxito en
dicho periodo de tiempo.
Sus características principales son:
a. Proyectada para el mediano plazo, regularmente anuales.
b. Cubre cada departamento, sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos
transados en este.
c. Esta planeación se define en cada elemento de la empresa.
2.1.4.3. Operativa
La planeación operativa consiste en establecer claramente la aplicación del plan estratégico
conforme a objetivos específicos. Al igual que el plan estratégico, la planeación operativa debe
ser sencilla, fácil de entender para todos los participantes y permitir que se sepan las actividades
que se deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas.
Los planes operativos pueden variar desde cronogramas bastante simples que identifican
eventos importantes en el proceso electoral hasta planes complejos que señalan con gran
detalle lo que tiene que suceder en fechas determinadas.
Es la planeación efectuada para cada tarea o actividad. Sus principales características son:
a. Esta proyectada para el corto plazo y para lo inmediato.
b. Ampara cada actividad por separado y se interesa por alcanzar metas específicas.
c. Está definida para cada tarea o actividad.
Esta planeación se realiza en los niveles inferiores, se centra en las operaciones corrientes y
tiene como meta principal la eficiencia (hacer las cosas bien), más que la efectividad (hacer las
cosas que se deben hacer).
44 ACADEMUS BIAANI
2.1.5. Técnicas De Planeación.
2.1.5.1. Grafica de Gantt.
Es una gráfica de barras utilizada para programar recursos incluyendo los insumos del sistema
administrativo, recursos humanos, maquinarias. En el eje horizontal está el tiempo y en el
vertical los recursos.
Esta gráfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar, los gerentes pueden utilizarla
para saber cómo se están utilizando los recursos, cuáles de ellos están contribuyendo a la
productividad y cuáles no.
A través de la gráfica puede determinarse qué recursos no se utilizan en periodos específicos

y de acuerdo con esto darles otros usos laborales o de producción, esta sirve además para
establecer estándares de producción realistas de los trabajadores.
La idea de la gráfica de Gantt es sencilla. En esencia es una gráfica de barras con el tiempo en
el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las barras muestran la
producción tanto planificada como real, durante cierto periodo. Muestra visualmente cuando se
supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada cosa. Es
una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que
es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad está
adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa.
La gráfica consta de dos columnas básicas de actividades y tiempo (medido en días, semanas
o meses según requerimientos del usuario).
La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duración de la actividad programada.
PASOS EN LA APLICACIÓN DE LA TÉCNICA
La elaboración de Gantt comprende los siguientes pasos:
1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.
2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos.
3. Describir quien ejecutará cada actividad, cómo, con qué recursos y en qué comento.
(Actividades y secuencia).
4. Determinar el tiempo de duración de cada actividad.
45 ACADEMUS BIAANI
5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilización de barras de tamaño
proporcional a su duración.
6. Después de elaborar el gráfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y controlar las

actividades programadas con relación al cumplimiento de las actividades ejecutadas.
Fig. 8. Diagrama de Gantt.
2.1.5.2. Diagrama Pert.

Una red PERT es un diagrama parecido a un diagrama de flujo que ilustra la secuencia de
actividades necesarias para terminar un proyecto y el tiempo a costos asociados con cada
actividad. Con una red PERT, un gerente de proyectos debe pensar en lo que tiene que hacerse,
determinar que acontecimientos dependen uno del otro e identificar áreas problemáticas
potenciales. PERT también facilita comparar los efectos de asociaciones alternativas en
programación y costos. Así la PERT permite que los gerentes vigilen el avance de un proyecto,
identifiquen posibles cuellos de botella, asignen recursos conforme sean necesarios para que
el proyecto se mantenga en programa.
46 ACADEMUS BIAANI
Para comprender como construir una red PERT, es necesario que conozca tres términos:
eventos, actividades y ruta crítica. Definamos estos términos:
• Eventos: son puntos finales que representan la terminación de actividades importantes.
• Actividades: representan el tiempo o recursos necesarios para avanzar de un evento a otro.
• Ruta crítica: Es la secuencia más prolongada o que requiere más tiempo de eventos y
actividades de una red PERT.
Desarrollar una red PERT requiere que el gerente identifique todas las actividades claves
necesarias para completar el proyecto, las clasifique en orden de dependencia y estime la fecha
de estimación de cada actividad. Esto puede traducirse en los siguientes pasos:
1. Identificar cada actividad importante que debe alcanzarse para completar un proyecto. La
culminación de cada actividad da como resultado una serie de eventos o resultados.
2. Determinar el orden en el que estos acontecimientos deben estudiarse.
3. Elaborar un diagrama de flujo de las actividades de principio a fin, identificando para cada
actividad su relación con las demás actividades. Use círculos para indicar los eventos y flechas
para representar actividades. Esto da como resultado un diagrama de flujo llamado PERT.
4. Calcular una estimación de tiempo para terminar cada actividad. Esto se hace con un
promedio ponderado que utiliza un estimado de tiempo optimista (t o), de cuánto tiempo
requeriría la actividad bajo condiciones ideales, un estimado probable (tm) del tiempo que la
actividad debería tomar normalmente y un estimado pesimista (tp)que representa el tiempo que
la actividad requeriría bajo las peores condiciones posibles. La fórmula para calcular el tiempo
estimado (te) es entonces:
te= to + 4tm + tp
5. Utilizar el diagrama de red que contenga los estimados de tiempo para cada actividad,
desarrollar un programa para las fechas de inicio y terminación de cada actividad y para el
proyecto en general. Cualquier demora que ocurra a lo largo de la ruta crítica, requiere una
atención inmediata porque puede demorar el proyecto entero. (ibíd)
47 ACADEMUS BIAANI
Fig. 9. Diagrama de PERT.
Actividad Sumativa. Con la información de la planeación y sus subtemas, lo
analiza y realiza como actividad sumativa un Cuadro Sinóptico. Para su
elaboración se te sugiere que revises el instrumento de evaluación que se
encuentra al final de este bloque 2 (lista de cotejo) para conocer los criterios
que debe de cumplir el Cuadro Sinóptico. El valor de la evidencia es de 30%.
48 ACADEMUS BIAANI
2.2. Organización
2.2.1. Conceptos
Como la etapa del proceso administrativo que “consiste en el diseño y establecimiento de la

estructura del trabajo, las jerarquías, los métodos, la definición de los puestos, los sistemas y
los procedimientos necesarios, a través de la sistematización racional de los recursos,
aprovechando el talento de las personas, simplificando y clarificando las tareas, con la finalidad
de lograr en forma armónica y coordinada los objetivos organizacionales. (García & Morales,
2019)
“Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr
su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados” (Agustín Reyes Ponce citado
por UNAD, 2012)
Müch Galindo “Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional

de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación
de actividades, con el fin de realizar y simplificar funciones del grupo social” (ídem)
2.2.2. Principios
Los principios de la Organización son los siguientes de acuerdo con Mónica E. García
Velázquez y Erika Morales Robles (García & Morales, 2019):
• Cadena de Mando: Indica las relaciones de autoridad en las que cada trabajador debe
conocer su nivel de actuación y el nivel que reporta.
• Unidad de Mando: Señala que cada trabajador debe reportar a un solo jefe, para evitar
desorientar y entrar en conflicto ante indicaciones contrarias o de diferente contenido.
• Tramo de Control: Indica la cantidad de subordinados que debe coordinar cada jefe, el
número no debe ser tan grande que impida la supervisión, ni tan pequeño que incomode
al trabajador con un control excesivo.
• División del Trabajo: Consiste en separar las tareas en distintos pasos, especialización
a los trabajadores para poder dominar una sola tarea y producir más y mejor.
• Departamentalización: División de la organización en áreas funcionales de acuerdo
con sus necesidades. Puede dividirse por departamentos, tipo de productos o servicios,
tipo de clientes, territorio, etcétera.
49 ACADEMUS BIAANI
• Centralización: Grado de dependencia de los integrantes de la organización para la
toma de decisiones; éste puede ser controlado por una sola persona (centralizado) o
delegar las decisiones a los subalternos (descentralizados)
• Formalización: Seguimiento de normas y lineamientos para la actuación y desarrollo
del trabajo. Algunas empresas consideran importante la formalización para su imagen
institucional; por ejemplo, vestir con ropa formal, respetar reglas de comportamiento y
seguir una serie de normas establecidas; en contraste con otras organizaciones para
las cuales la formalidad es un tema irrelevante.
• Equidad: Se busca equilibrar las cargas laborales de acuerdo con los niveles jerárquicos,
capacidad y responsabilidad de los integrantes del equipo de trabajo, estableciendo los
sistemas de pagos y otros estímulos con relación a la función y el desempeño.
2.2.3. Importancia.
En cualquier organismo social se establece los planes de trabajos o las actividades, enseguida
surge la necesidad como se trabajará para conseguir los objetivos planteados, entonces es
preciso la actuación relevante de la Organización, que consiste en establecer las formas de
trabajo y la manera adecuada de coordinar a cada persona dependiendo del puesto y de
aprovechar sus ventajas competitivas, también considerar las condiciones correctas y con las
relaciones de responsabilidad y autoridad que estimulen el mejor desempeño del trabajador.
Una organización correcta permite que una entidad económica o empresa
En esta etapa es pertinente por que identifica el talento humano crezca y sea rentable,
combinando acciones para:
➢ identificar el talento humano y aprovecharlo. En este punto es necesarios seleccionar

adecuadamente al personal idóneo, y definir con claridad las funciones y
responsabilidades de cada trabajador.
➢ Ubicar las posiciones de autoridad. Se debe de coordinar los equipos de trabajo y crear
una estructura estable de trabajo.
➢ Definir jerarquías y puestos de trabajo: Determinar los canales de comunicación y
establecer los métodos de simplificación del trabajo.
50 ACADEMUS BIAANI
2.2.4. Proceso De La Organización:
Para que una organización pueda operar de manera eficiente debe de pasar por el proceso de
la organización, que consiste en estudiar detalladamente tres temas fundamentales: división
del trabajo, departamentalización y la jerarquización, donde se definirán las características y los
requerimientos que necesita la empresa para lograr la eficiencia.
2.2.4.1. División del trabajo.

Hablar del tema del tema de la “división del trabajo”, es interesante recordar a Adam Smith
(1723 - 1790) uno de los autores clásicos que aportaron a la administración, y quien desarrollo
este concepto en el siglo XVIII, describió como en la Revolución Industrial, las actividades
pasaban de un concepto artesanal a procesos eficientes que permiten aprovechar el tiempo y
los demás recursos.
Adam Smith observó en la industria de fabricación de alfileres, que lo que producen los
trabajadores de forma separada e independiente, realizando todos los procesos de producción
siempre será menor, a cuando se procede a dividir el trabajo entre varios trabajadores, es decir,
que cada trabajador se dedica a realizar una tarea o actividad del proceso de producción, esto
traerá como resultado mayor producción del producto fabricado.
Ejemplo: Un docente planea sus actividades académicas de un semestre o un ciclo escolar,

será menor la producción en ideas y en mayor tiempo, que dividiendo el trabajo por varios
docentes del área de conocimiento similar y de la misma modalidad educativa, resultará mayor
aporte de ideas, desarrollarán habilidades colaborativas para desempeñar su quehacer docente
y se logrará en menos tiempo.
Las ventajas de la división del trabajo son:
➢ Incrementa la productividad.
➢ Mejora la habilidad de los trabajadores.
➢ Ahorra tiempo en el proceso productivo.
Fig. 10 - División del trabajo
51 ACADEMUS BIAANI
2.2.4.2. Departamentalización.
La departamentalización es la división y agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades específicas, conocidos como departamentos.
Al departamentalizar es conveniente apegarse a la siguiente secuencia:
➢ Definir los procesos

➢ Listar todas las acciones
➢ Clasificarlas de acuerdo con su similitud
➢ Agruparlas según un orden jerárquico.
➢ Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas: departamentos o áreas
funcionales.
• Administración
• Mayoristas • Leche • Centro
• Ventas
• Medio mayoreo • Yogur • Sur
• Producción
• Minorista • Queso • Norte
• Mercadotecnia
• Mantequilla • Extranjero
Fig. 11. Departamentalización
2.2.4.3. Jerarquización.
En la planeación se establecen las metas y los objetivos a lograr por la empresa, así como
también ya están definidos los requisitos básicos necesarios para llevar a cabo las actividades
en forma coherente y orientada.
La jerarquización se refiere a la clasificación de niveles donde va implícito puestos, actividades

y acciones, cada nivel de acuerdo con su posición se le atribuye relevancia y valores, y que de
acuerdo a los niveles jerárquicos que va desde los básicos hasta los de mayor responsabilidad
en forma ascendente
52 ACADEMUS BIAANI
Para que la empresa opere en el mercado de manera eficiente, debe integrar los recursos y
condiciones del entorno, a través de la combinación de las siguientes fases:
a) Determinación de elementos
b) Definición de la estructura organizacional
c) Proceso organizacional del talento humano
d) Principios de la organización.
Determinación de los elementos: Consiste en identificar las necesidades a cubrir de acuerdo

con los requerimientos de la planeación, verificar si requiere dividir las áreas, tareas, funciones,
departamentos, jerarquización, trabajos, etcétera.
Las empresas presentan características muy particulares, que de acuerdo con su tamaño puede
ser pequeña, mediana o grande; también puede ser por su giro o actividad, por la integración
de capital, etcétera. Por ejemplo, las empresas como Coca Cola a nivel mundial, por su
magnitud pues los niveles, puestas, acciones, etc., es muy completo o amplio, y posee
características propias en cuanto sus estrategias de comercialización, toma de decisiones,
talento humano, etc., requiere de satisfacer necesidades para mantenerse como una de las
empresas con mucho prestigio en el mundo.
Proceso Organizacional del talento humano.
De los recursos de la empresa, los recursos humanos de la organización son los más
importante. Una organización adecuada debe estar soportada por el talento humano idóneo,
que sus ventajas competitivas aporten valor a la organización, se adapten a las funciones del
puesto y se desarrolle profesionalmente en un ambiente óptimo.
a) Estudio del ambiente: Es un análisis minucioso de las condiciones laborales en el

entorno en relación con los factores que afecten a los trabajadores como: legislación
vigente, cultura, costumbre, grupos sociales y laborales, niveles educativos, condiciones
económicas, etcétera.
b) Planeación: Evaluar las necesidades de recursos humanos en la planeación
institucional, conocer la cantidad de personal que se requiere, las características que se
deben presentar los trabajadores, así como los tiempos, condiciones de trabajo y el lugar
en donde se realizará.
53 ACADEMUS BIAANI
c) Detección de necesidades: De acuerdo con la planeación se debe conocer los perfiles
de puesto y realizar un inventario personal, clasificándolos de acuerdo con sus áreas de
actuación y capacidades. El análisis de puesto se establece para cubrir las vacantes por
lo que se procede a la búsqueda del personal idóneo.
d) Reclutamiento: Es la búsqueda de candidatos potenciales para cubrir los puestos
vacantes, se realiza a través de los distintos medios como: anuncios periodísticos, bolsas
de trabajo públicas y privadas a través del internet, lonas, carteles, volantes, por
recomendaciones de otros empleados, etc., y actualmente por medio de redes sociales
como Linkedln, Xing, Viadeo, Womenalia, entre otras.
e) Selección: Es el proceso de decisión para aceptar a los candidatos idóneo de los
puestos vacantes. La selección se apoya en distintos instrumentos que le ayuden a medir
las cualidades de los candidatos para seleccionar la mejor opción. Los instrumentos más
utilizados que ayudan en el proceso de selección son:
➢ Solicitud de empleo: Formato que incluye datos generales e información de la
preparación académica, aptitudes, experiencia y expectativas del solicitante.
➢ Curriculum vitae: Documento que recopila los datos personales, académicos y
de experiencia profesional de una persona a lo largo de su vida, además
incluye los idiomas, habilidades y competencias con los que cuenta,
conformando un resumen de los méritos del candidato para ocupar un puesto
de trabajo. Este documento suele solicitarse en niveles de mandos medios,
para becas académicas, en las prácticas profesionales, etcétera.
➢ Entrevista: Consiste en una reunión entre el candidato al puesto y un
representante de la empresa, en la que este último realiza una serie de
preguntas estructuradas para evaluar la pertinencia de las características de
la persona con el puesto. Para la selección de personal generalmente se
desarrolla una entrevista preliminar y una entrevista de selección. En la
entrevista preliminar se pretende detectar en forma amplia y rápida las
cualidades del candidato que requiere el puesto de trabajo, para hacer una
preselección, se revisan sus documentos y se realiza una serie de preguntas
para una valoración rápida. Por su parte, en la entrevista de selección se
desarrolla una comunicación formal a través de preguntas, simulaciones,
demostraciones o cualquier otro tipo de técnicas que permitan evaluar la
idoneidad del candidato para ocupar el puesto de trabajo.
54 ACADEMUS BIAANI
➢ Pruebas psicológicas: Cuestionarios que pretenden identificar los rasgos de
personalidad de los candidatos. Entre las pruebas más famosas se encuentran
Kostick (mide el nivel de liderazgo), la naturaleza social, la adaptación al
trabajo, la naturaleza emocional, la subordinación, la energía, etcétera.
➢ Pruebas inteligentes: Miden las capacidades de aprendizaje e intelectual
aplicables al puesto. Una de estas pruebas es Terman, la cual mide el
coeficiente intelectual, el vocabulario, las capacidades de síntesis y
abstracción, la atención, concentración, entre otras.
➢ Prueba de intereses: Reflejan los factores de motivación e identificación con
las actividades del puesto. Un ejemplo de estas pruebas es Zavic, que mide
valores personales e intereses en relación con la moral, la legalidad, la
corrupción y los intereses económicos, político y social. Otra prueba
reconocida es Allport, que clasifica los valores personales en teóricos,
económicos, estéticos, sociales, políticos y religiosos.
➢ Pruebas físicas: Miden la resistencia física y la capacidad de movimiento se
usan en algunos puestos que requieren movimientos y actividades físicas.
➢ Examen médico general: revisión médica general para verificar la salud del
trabajador para evitar contagios y accidentes laborales, determina la aptitud
del candidato para el desempeño del cargo u ocupación considerando el
estado de salud y condiciones físicas requeridas.
➢ Simuladores: Reproducción de situaciones reales a través de la tecnología o
de la resolución de casos para conocer la capacidad de respuesta del
candidato al puesto.
➢ Investigación de antecedentes: Los empleadores solicitan referencias en los
trabajos anteriores del solicitante, con su familiares y conocidos.
Contratación: Formalización con apego a la ley de la relación laboral para garantizar los
derechos y obligaciones tanto del trabajador como de la empresa. Esta actividad se lleva acabo
mediante la firma de un contrato en el cual se establecen las obligaciones, responsabilidades y
condiciones en la que se desarrollará la actividad, además de las prestaciones a las que tendrá
derecho el trabajador como sueldo, horario del trabajo, vacaciones, aguinaldo y demás
beneficios que otorgue la organización.
Inducción: Introducción del trabajador a su puesto de trabajo, esta actividad en algunas

empresas es sencilla, una presentación formal con sus compañeros de trabajo y una breve
55 ACADEMUS BIAANI
explicación de sus funciones y las condiciones de trabajo, en organizaciones grandes la
inducción incluye una serie de cursos y actividades que permiten al nuevo trabajador
identificarse con la empresa y conocer en forma general la operación de la misma.
Capacitación: Consiste en el conjunto de cursos orientados a desarrollar conocimientos,

habilidades, y actitudes necesarias del trabajador para alcanzar un excelente desempeño. Los
cursos pueden ser dentro o fuera de la empresa y se puede basar en temáticas como filosofía
institucional, conocimientos técnicos específicos del puesto, trabajo en equipo, manejo del
estrés, proceso de toma de decisiones, primeros auxilios, técnicas de comunicación, estudios
de posgrado, diplomados, actualizaciones, etcétera.
Evaluación del desempeño: Proceso mediante el cual se pretende determinar con precisión
la aportación del empleado, con la finalidad de recompensar, retroalimentar y corregir las tareas,
actitudes o procesos. Esta etapa debe basarse en información objetiva, justa y confiable para
evitar la sobrevaloración o subvaloración del trabajo, procurando un reconocimiento equitativo
que motive el buen desempeño, la lealtad, la productividad y el logro de los objetivos.
Desarrollo de carrera: Dentro del grupo de trabajadores, los directivos de las organizaciones
suelen identificar personal con características sobresalientes que pueden beneficiar a la
empresa, por lo que ofrecen apoyos para la formación y el desarrollo de sus trabajadores,
orientando su preparación y experiencia hacia puestos de trabajo de nivel superior.
Separación: La etapa final del proceso organizacional del talento humano es la separación del
trabajador de la empresa, ésta puede ser por distintas causas como: despido. Abandono de
trabajo, renuncia, incapacidad, jubilación o muerte.
2.2.5. Estructura organizacional:

Richard Hall “Es la distribución de las personas en diferentes líneas, entre las posiciones
sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones”.
Para Joaquín Rodríguez Valencia, las estructuras organizacionales son las diversas
combinaciones de la división de funciones y autoridad. Se expresen en gráficas de relaciones
de personal u organigramas y se complementan con los análisis de puestos. Son, asimismo,
elementos de autoridad formal, pues se fijan en el derecho que tiene un funcionario, por su nivel
jerárquico, de exigir el cumplimiento responsable de lso deberes a un colaborador directo; o de
aceptar el colaborador las decisiones que por función o especialización haya tomado su
superior. (Rodríguez, J, citado por UNAM 2012)
56 ACADEMUS BIAANI
2.2.5.1. Lineal o militar.
Se le conoce como estructura “militar”, porque es la que originó en las actividades militares
como estrategia para tener mayor eficacia en los conflictos bélicos. “Se caracteriza por
concentrar la autoridad y responsabilidad en una sola persona, quien toma las decisiones y
asigna y distribuye las tareas entre sus subalternos, quienes responden ante un solo jefe. La
comunicación se transmite en forma vertical” (García & Morales, 2019).
DIRECTOR GENERAL
GERENTE
JEFE
Fig. 12 Estructura Lineal o Militar. Fuente: Propia.
2.2.5.2. Funcional o de Taylor.

Este modelo estructural fue creado por Frederick Taylor (1856-1915), todo por la falta de
especialización de las estructuras existentes; “su propuesta consistía en dividir el trabajo del
supervisor en ocho supervisiones especializadas, una por cada actividad principal y con
autoridad en su campo sobre todo el personal que realizara actividades relacionadas con su
función” (ídem).
Las ocho funciones estaban vinculadas con:
1.- Control de tiempos: Cálculo de los tiempos adecuados para el control de las
operaciones y la realización de cada tarea.
2.- Instrucción: Enseñanza de conocimientos o datos para realizar adecuadamente las
tareas.
3.- Itinerario de trabajos: Determinación de la ruta, orientación y descripción que debe
de seguirse para alcanzar las metas organizacionales.
4.- Disciplina: Respeto por las reglas, leyes o normatividad del lugar de trabajo.
5.- Abastecimiento de materiales: proveer de insumos, materiales y otros recursos
necesarios para operación de la empresa,
6.- Control de calidad: Determinación de los mecanismos, herramientas y acciones
necesarias para satisfacer las necesidades del cliente y lograr los objetivos
organizacionales.
7.- Adiestramiento: Desarrollar los conocimientos y las destrezas necesarias para que
el trabajador realice su trabajo eficiente.
8.- Mantenimiento: Acciones para preservar o restaurar los equipos conservándolos en
buen estado, evitando su degradación o mal funcionamiento.
57 ACADEMUS BIAANI
Es el modelo mas conocido por su sencillez, flexibilidad y claridad; se utiliza por empresas
pequeñas con autoridad centralizada y un mercado definido con pocos productos.
Gerente
General
Juan Gómez Santiago
Cajera
Vicenta Toledo
Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3

Nicéforo Pérez Rolando Olivera Alejandro García
Fig. 13. Estructura Lineo – Fucional (Taylor) Fuente : Propia
2.2.5.4. De staff.
Este tipo de estructura consiste en la asistencia de un especialista con criterio y funciones
independientes a la empresa, quienes aconsejan, enriquecen, revisan y asesoran a la
organización, asegurando las buenas prácticas y detectando las áreas de oportunidad, su
injerencia en la organización carece de autoridad de línea y se representa en el organigrama
mediante una línea punteada. El siguiente esquema nos muestra como se distingue el Staff.
Fig. 14. Estructura de Staff. Fuente: Propia
2.2.5.5. Por comités.

Los comités son grupos de personas a los que se le ha asignado funciones o proyectos
específicos de carácter temporal, deben de encargarse a discutir y llegar acuerdos acerca de
los asuntos que se les encomiendan como decisiones estratégicas, condiciones laborales,
acciones de seguridad, protección civil, etc., su existencia es complementaria a otro tipo de
58 ACADEMUS BIAANI
estructura. Entre los comités más usuales se encuentran: el directivo, ejecutivo, de vigilancia y
consultivo.
Gerente
General
Gerente de
Gerente de Gerente de Gerente
Recursos
Finanzas Producción Administrativo
Humanos
Comité de
condiciones
laborales
Fig.15. Estructura por Comités. Fuente: Propia
2.2.5.6. Matricial.
En esta estructura, los recursos humanos y materiales se agrupan para dar servicio a distintos
proyectos, los grupos se controlan como departamentos especializados y en la matriz los
trabajadores responden ante dos jefes: el de su departamento y el jefe del proyecto.
Esta estructura funciona en organizaciones de gran tamaño que tiene los recursos para costear
la implementación de departamentos formados por expertos de cada área que prestan servicios
en los diferentes proyectos. La estructura matricial necesita un equilibrio de poder entre los
aspectos funcionales y los requerimientos de los responsables de los proyectos.
En la organización matricial se requiere mantener un equilibrio entre las relaciones de autoridad
y las prioridades en el trabajo. A continuación, se presenta un ejemplo para su análisis:
Fig. 16. Estructura Matricial.
59 ACADEMUS BIAANI
2.2.6. Técnicas de organización:
2.2.6.1. Organigramas.
De acuerdo con Monica E. García y Erika Morales “Son representaciones gráficas de la
estructura organizacional, muestran los niveles jerárquicos, las áreas de la empresa y las
relaciones de autoridad”. A continuación, se presenta sus características de los organigramas
(García & Morales, 2019):
a) Por su naturaleza: microadministrativos (una sola organización), macroadministrativos (más

de una organización) o mesoadministrativos (una o más organizaciones de un mismo sector).
b) Por su finalidad: informativo (se diseña con la intención de que sean consultado por el público
en general), analítico (tienen como objetivo el análisis de determinados aspectos del
comportamiento organizacional), formal (muestra el modelo de funcionamiento planeado y
aprobado) o informal (que aún no cuenta con una aprobación)
c) Por su ámbito: generales (presentan todos los niveles de la organización) o específicos

(representan solo un área o departamento de la organización)
d) Por su presentación o disposición gráfica en:
Fig. 17. Organigramas Horizontal, vertical y Mixto.
2.2.6.2. Manuales.
Son documentos detallados que describe de forma ordenada y sistemática las operaciones de
la empresa. Los contenidos de los manuales de acuerdo con su contenido pueden ser de
políticas, departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de contenido
múltiple, de técnicas y de puesto.
Los manuales son instrumentos administrativos de uso frecuente en las organizaciones,

contienen de forma explícita, ordenada y sistemática, información, instrucciones y acuerdos
necesarios para la ejecución de las actividades de la organización, siempre enfocados al
cumplimiento de los objetivos de la misma. (ídem)
60 ACADEMUS BIAANI
Son de gran utilidad ya que:
➢ Presentan la información de manera ordenada.

➢ Incluyen la definición acerca de la organización, las actividades, las responsabilidades y
las funciones.
➢ Incrementan la eficiencia del personal, ya que indican lo que se debe hacer y cómo debe
hacerse.
➢ Facilitan la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Un ejemplo: Manual de procedimiento de capital humano.
Objetivo: Seleccionar, registrar y dar de alta al personal.
Pasos para seguir:
1.- Publicar y dar a conocer la convocatoria de puestos vacantes.

2.- Coordinar el reclutamiento indicado: lugar, responsables, fecha y hora.
3.- Recibir a los solicitantes y realizarles la entrevista y las pruebas correspondientes.
4.- Validar la información proporcionada por los solicitantes.
5.- Elegir al solicitante que mejor se adapte al perfil del puesto.
6.- Emitir aviso de ingreso al puesto y departamento correspondiente.
7.- Capturar datos en el sistema.
8.- Archivar solicitud.
9.- Armar expediente de documentos del trabajador.
10.- Dar de alta en el sistema de recursos humanos.
61 ACADEMUS BIAANI
Fig.18. Mapeo de Procesos. Fuente: (García & Morales, 2019)
62 ACADEMUS BIAANI
2.2.6.3. Otras técnicas de organización.
Descripción de puestos
◦ Son documentos que detalla las tareas o responsabilidades que distinguen a un cargo
de trabajo de otro incluye la posición del cargo en el organigrama, sus relaciones de
subordinación y comunicación y los requisitos específicos para desempeñarlo. Analiza el
siguiente esquema (García & Morales, 2019):
Puesto: • Jefe de Mantenimiento y almacén

Depende de: • Director General
Subordinados: • Auxiliares de Mantenimiento, veladores e intendentes.
Función básica: • Mantener en óptimas condiciones las instalaciones y los
equipos.
Responsabilidades: 1. Reporte al gerente de compras las necesidades de
materiales para mantenimiento y reparación requeridos.
2. Cuidar y garantizar el correcto uso de las herramientas y
equipos de la empresa.
3. Verificar el mantenimiento preventivo, rutinario y correctivo.
4. Controlar los inventarios de materiales y equipos de
mantenimientos.
5. Mantener limpias y ordenadas las instalaciones del complejo.
6. Capacitar y orientar al personal a su cargo.
7. Reportar periódicamente el cumplimiento del trabajo y las
condiciones de las instalaciones y equipos.
Características • Persona responsable, ordenada y observadora.
requeridas • Estudios de ingeniería mecánica o afín.
• Edad de 25 a 40 años.
• Sexo masculino.
• Estado civil indistinto.
Fig. 19 Descripción de puestos
63 ACADEMUS BIAANI
Diagrama de Flujo.
Son la representación gráfica de los procedimientos organizacionales para llevar a cabo una
función de carácter repetitivo. También se les conoce como flujogramas.
Los diagramas de flujo permiten:
❖ Simplifican el trabajo
❖ Mejorar los procesos
❖ Eliminar demoras y duplicidades
En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes símbolos:
SIMBOLO SIGNIFICADO
Inicio
Operación
Traslado
Demora
Decisión
Verificación
Archivo
R Corrección
Final
Fig. 20. Simbología para diagrama de flujos
64 ACADEMUS BIAANI
Procedimientos: Conjunto de pasos a seguir que deben realizarse de la misma forma para
obtener los mismos resultados en circunstancias similares. Los procesos y procedimientos se
describen en un formato que llama descripción de procesos o de procedimientos, con base en
el cual se diseña el diagrama de flujo. A continuación, se presenta un ejemplo.
Empresa X. S.A. de C.V.

Fecha______________
Elaboró_____________
Aprobó _____________
Departamentos de compras Descripción del procedimiento Recepción de materiales

Actividad Descripción Responsable
1 Recibe mercancía y original Almacenista
y copia de factura
2 Revisa factura contra Almacenista
mercancía y orden de compra
3 Verifica que la mercancía
reúna las especificaciones
estipuladas en la factura y en
la orden de compra.
- No es correcto: anota Almacenista
en la factura la causa
de la devolución,
regresa la mercancía
al proveedor y anota
en la orden de compra.
- Si es correcto pasa a
la siguiente actividad.
4 Coloca la mercancía, anota la
orden de compra la fecha de
recepción del material y lo Almacenista
registra en el Kardex.
5 Compras: recibe y registra. Comprador
Fig. 21. Descripción de procedimientos. Fuente: Propia
65 ACADEMUS BIAANI
Empresa X. S.A. de C.V.
Fecha______________
Elaboró_____________
Aprobó _____________
Departamentos:
Fig. 22. Diagrama de procedimiento. Fuente: Propia
66 ACADEMUS BIAANI
Adhocracia:
Es un tipo de estructura orgánica con muy poca formalización, su finalidad es la innovación y

se trabaja por proyectos (García & Morales, 2019).
Warren Bennis (1925 - 2014) profesor estadounidense, experto en liderazgo y administración

de negocios, incorporó la palabra “adhocracia”. Este tipo de estructura surge en la segunda
guerra mundial organizando equipos especializados para situaciones específicas, los cuales se
disolvían después de llevar a cabo la misión para la cual fueron creados.
El equipo que la integra es interdisciplinario y cada uno de ellos es experto en su área.
Las características de la adhocracia son las siguientes:
1.- Es muy flexible

2.- Se basa en expertos.
3.- La autoridad se distribuye
4.- Los administradores no ejerce el control.
5.- La autoridad se sustenta en la competencia y no en la jerarquía.
Actividad Sumativa. Con la información de la organización y sus subtemas, lo
analiza y realiza como actividad sumativa un Mapa Conceptual. Para su elaboración
se te sugiere que revises el instrumento de evaluación que se encuentra al final de
este bloque 2 (lista de cotejo) para conocer los criterios que debe de cumplir el Mapa
Conceptual. El valor de la evidencia es de 30%.
Fase de Cierre
Actividad Sumativa. Con la información de la planeación y la organización, después
de analizarla y realizar las actividades sumativas anteriores, el estudiante realiza una
actividad sumativa la planeación y organización de una actividad personal o familiar,
cumpliendo con los aspectos del instrumento de evaluación enviado por el docente.
Para su elaboración se te sugiere que revises el instrumento de evaluación que se
encuentra al final de este bloque 2 (lista de cotejo) El valor de la evidencia es de
40%.
67 ACADEMUS BIAANI
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL SEGUNDO PARCIAL
CUADRO SINÓPTICO
Grupo:
CUMPLE NO
CUMPLE
1. La información se estructura de la 4%
general a lo particular, partiendo del
título.
2. La información presenta una 6%
estructura jerárquica horizontal, con
una organización clara que hace
posible interpretar con facilidad el
contenido.
3. Utiliza llaves para establecer las 4%
agrupaciones y relaciones.
CONTENIDO
4. Presenta conceptos breves 8%

directamente relacionados con las
ideas principales del tema.
ENTREGA

6. Presenta un trabajo limpio 4%
Entrega su trabajo en la fecha
indicada.
TOTAL DE PUNTOS
68 ACADEMUS BIAANI
MAPA CONCEPTUAL 30%
Nombre del alumno: Semestre:

Grupo:
Nombre de la asignatura:
CUMPLE NO
CUMPLE
ORGANIZACIÓN DEL CONTENIDO
1. Presenta información por medio de un 2%

esquema organizado.
2. Organiza los conceptos por niveles jerárquicos 2%

y en forma descendente.
3. La estructura y diseño del mapa conceptual le 2%

da coherencia y significado.
4. Utiliza términos y conceptos claves del tema 2%

dentro de alguna forma geométrica.
5. Utiliza nexos y líneas para enlazar ideas 2%

principales con ideas secundarias.
6. Para facilitar la interpretación y comprensión 2%

del tema, utiliza conceptos cortos.
CONTENIDO
8. Elabora un mapa conceptual donde identifica y 7%

explica críticamente el proceso de
organización de una planeación, a partir del
análisis de sus principios, para destacar su
importancia dentro de organizaciones sociales
de su entorno, externando un pensamiento
reflexivo y escucha de los diferentes puntos de
vista.
9.. Describe y organiza de manera jerárquica el 7%

principio, importancia, estructura
organizacional.
ENTREGA
10. Puntualidad en la entrega del producto y 2%

limpieza en todo el documento.
TOTAL DE PUNTOS 30 %
69 ACADEMUS BIAANI
PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE ACTIVIDAD PERSONAL O FAMILIAR 40%
Grupo:
CUMPLE NO
CUMPLE
1. Utiliza el formato que el docente le 2%

sugiere o uno propio con el orden
establecido en el formato y la información
solicitada.
CONTENIDO
2. APRENDIZAJES ESPERADOS: 15%

Elabora una planeación analizando
críticamente su función, importancia,
principios y proceso, para ejemplificar la
utilidad y efectividad dentro de organismos
sociales presentes en su contexto, mostrando
un comportamiento propositivo.
Examina metódicamente la estructura

organizacional y las técnicas de
organización para valorar y enfatizar el
impacto de su aplicación en las empresas
de su entorno, expresando ideas y
conceptos de forma creativa.
3. Describe de forma detallada cada uno de 5%

los puntos del proceso de planeación y
estructura de su organización de acuerdo
a la actividad que va desarrollar.
4. Realiza su programa utilizando la Gráfica 10%

de Gantt, así como también su
organigrama y diagrama de flujo
5. Identifica que a qué tipo de planeación se 3%

refiere su actividad.
70 ACADEMUS BIAANI
ENTREGA

TOTAL DE PUNTOS
71 ACADEMUS BIAANI
BLOQUE III
Etapa dinámica del
proceso administrativo.
No puedo cambiar la dirección del viento,

pero puedo ajustar mis velas para siempre
alcanzar mi destino
J. Dean
72 ACADEMUS BIAANI
BLOQUE III. ETAPA DINÁMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
El estudiantado plantee los elementos de las diferentes etapas del proceso administrativo,
implementando de forma sistemática dicho proceso en el que considere los aspectos de las
Administración como pasos que ejecutan en diferentes actividades administrativas como la
planeación, organización, dirección y control, favoreciendo de manera propositiva y
responsable las necesidades de su contexto para mejorar su realidad actual en beneficio de la
sociedad. (Programa de estudio DGB)
• CG 1.4. Analiza críticamente los factores que influyen en su toma de decisiones.

• CG 4.2 Aplica distintas estrategias comunicativas según quienes sean sus interlocutores, el
contexto en el que se encuentra y los objetivos que persigue.
• CG 5.6 Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para procesar e interpretar
información.

sociopolíticos.
Explica el concepto de dirección mediante el análisis crítico de sus principios para demostrar
su importancia en organizaciones sociales de su entorno, privilegiando el dialogo en la
construcción de nuevos conocimientos.
Argumenta el rendimiento de las organizaciones mediante el análisis crítico de la relación de
los elementos de la dirección para explicar su efectividad en organizaciones sociales del
entorno; reflexionando sobre las consecuencias de sus actos como ser social.
Plantea la importancia que tiene el proceso de control a través de análisis reflexivo de sus
técnicas, para ejemplificar la aplicación de sus métodos en cualquier organización social,
actuando de manera congruente y consciente en la prevención de riesgos.
73 ACADEMUS BIAANI
3.1. Dirección
Fase de Apertura
Continuando con la etapa dinámica del proceso administrativo. Para conocer la fase de
dirección donde se emplean todos los elementos de la administración, a tal grado que en
muchas ocasiones se utilizan como sinónimos los conceptos “administrar” y “dirigir”; y por otra
parte conoceremos la fase última del proceso administrativo que es la fase control que de forma
tradicional, el control se concibe como un método con el cual se supervisa, se establecen límites
y se corrige. Sin embargo, esta visión es errónea, ya que el control promueve la eficiencia y,
más que histórico, su carácter es preventivo, ya que sirve para medir la situación presente y
para mejorar acciones futuras, su principal propósito es prevenir errores.
Evaluación diagnostica
Actividad diagnostica. Para conocer los conocimientos previos de los
estudiantes, el docente comparte una evaluación diagnóstica del parcial, para que
los estudiantes contesten las siguientes preguntas y las envíe al docente para su
valoración.
1. ¿Cómo definirías la actividad de dirigir?
2. ¿Consideras que es importante la dirección? ¿Por qué?
3. ¿Desde tu punto de vista qué es la motivación?
4. ¿Qué es lo que te motiva?
5. ¿Por qué es necesario motivar a los demás?
6. ¿Por qué es necesario motivarte?
7. ¿Los valores se relacionan con la motivación? ¿Por qué?
8. ¿Qué es el liderazgo?
9. ¿Por qué es importante el liderazgo?
74 ACADEMUS BIAANI
10. ¿Te consideras un líder? ¿Por qué?
11. ¿Qué cualidades y valores requieres para ser un líder?
12. ¿Qué es el control?
13. ¿Consideras que es importante? ¿Por que?
14. ¿Qué métodos de control conoces?
Fase de desarrollo
Enseguida analizaremos las fases de la Etapa dinámica del proceso administrativo, nos
referimos a las fases de dirección y control, donde se analizará sus conceptos, principios,
importancias, clasificación, sus métodos o formas de aplicación a las actividades tanto
empresariales como en la vida cotidiana. ¡Comenzamos!
3.1.1. Concepto
La dirección es la esencia de la administración, es el momento en el que aquello que se ha

pensado y planificado a través de los dos anteriores elementos del proceso administrativo
(planeación y organización) se lleva a la realidad. Según Bernal (2013), la dirección guarda
relación con la motivación, el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo, la solución de
conflictos, el manejo del cambio y del estrés, etc., con el propósito de llevar a la organización y
a las personas al logro de los objetivos propuestos en la planeación. (http://virtual.umng.edu.com)
3.1.2. Principios
Al igual que los demás elementos del proceso administrativo, la dirección cuenta con una serie
de principios que permiten una adecuada ejecución de las acciones para el logro eficiente y
efectivo de los objetivos propuestos. Los principios de la dirección son:
Armonía del objetivo: Se refiere a que la dirección de una organización será eficiente en tanto
se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa
Impersonalidad de mando: La autoridad y su ejercicio surgen como una necesidad de la

organización para obtener ciertos resultados, no tiene que ver con la afectividad sino con los
resultados a alcanzar.
75 ACADEMUS BIAANI
Supervisión directa: Es el apoyo que debe proporcionar el administrador a sus subordinados
durante la ejecución de los planes para que su ejecución y puesta en marcha resulte de acuerdo
con lo esperado.
Vía jerárquica: Se trata de la importancia de seguir los canales de información establecidos por
la organización formal, de tal forma que al emitirse una orden sea transmitida a través de los
niveles jerárquicos correspondientes con el fin de evitar conflictos y desordenes.
Resolución del conflicto: Se refiere a la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la operación y puesta en marcha de los planes, en el momento que sucedan, para evitar que
estos afecten los resultados.
Coordinación de intereses: El administrador deberá alinear los intereses individuales con los
intereses de la organización con el fin de generar la sinergia necesaria para el logro de los
objetivos propuestos.
3.1.3. Importancia
❖ Entre los aspectos más relevantes de la dirección se destacan:

❖ Es el elemento más importante del proceso administrativo, por cuanto todos los demás
elementos se subordinan a ella.
❖ En la dirección se ejecuta y se hace realidad la acción empresarial.
❖ Es la más real de las etapas, pues es en ella que se ejecuta el aquí y el ahora; es decir
que es el presente del administrador, quien a partir de sus habilidades reorienta los
planes y reagrupa los equipos.
❖ Estimula y dirige a las personas hacia el logro de los objetivos, propuestas o trabajos.
❖ Es el espacio en donde se enfrenta el complejo comportamiento humano.
❖ Realza la actividad gerencial poniendo en evidencia la habilidad de cada individuo de
acuerdo con su capacidad, competencia y habilidad para orientar a otros.
❖ El efecto que se alcanza por la acción de la dirección estará reflejado en la productividad,
comunicación, pertenecía y el trabajo en equipo.
3.1.4. Elementos de la dirección
El liderazgo es la característica que destaca a una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización al que pertenece.
Por lo general, los líderes inspiran a las personas que lo rodean para alcanzar una meta común.
76 ACADEMUS BIAANI
Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona: a quien dirige (líder) y
a aquellos que lo apoyan y permiten que desempeñe su rol de forma eficiente (subordinados).
La palabra liderazgo se define como una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite motivarlas a trabajar con entusiasmo por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo
se conoce como líder.
3.1.4.1. Liderazgo (tipos)
Estilos y enfoques del liderazgo
El liderazgo no se ejerce de una única forma, pues existen muchos factores que hacen que se
exprese en diversas formas o estilos, por ejemplo, en una organización se pueden encontrar
diferentes tipos de líderes: el líder autócrata, el líder participativo o el líder liberal.
3.1.4.1.1. Líder Autócrata
Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno. La decisión y la guía se centralizan en el líder. Puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir
una sólida posición de fuerza y control. La respuesta que exige a sus subalternos es la
obediencia y la adhesión a sus decisiones. El líder autócrata observa los niveles de desempeño
de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto de sus directrices.
3.1.4.1.2. Líder Participativo

Consulta a sus subalternos para practicar el liderazgo, no delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero les consulta sus ideas y
opiniones sobre las decisiones que les incumben. Un líder participativo eficaz escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible
y práctico hacerlo. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para
que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
De igual manera, este tipo de líder impulsa a sus subalternos a incrementar su capacidad de
autocontrol y los insta a asumir una mayor responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador, aunque la
autoridad final en asuntos importantes permanece en sus manos.
77 ACADEMUS BIAANI
3.1.4.1.3. Líder Liberal
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones. Puede decir a sus seguidores «Aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo
lo hagan con tal que se haga bien». Este líder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un
número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo a
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para
que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Existen dos enfoques para tipificar el liderazgo: la rejilla administrativa del liderazgo, y el
liderazgo contingencial.
3.1.4.2. Motivación
La motivación es la labor más importante, pero a la vez la más compleja, de las funciones que
cumple la dirección. Es mediante la motivación que se logra una armoniosa ejecución del
trabajo tendiente a obtener los objetivos organizacionales, de acuerdo con los estándares o
patrones establecidos.
Un director debe ser capaz de actuar en la mente de sus trabajadores para que ellos ejecuten
las acciones propias de sus puestos de trabajo con interés y diligencia; es decir, motivados y
contribuyendo así al logro de los objetivos establecidos por la empresa en una mayor medida
que si esta motivación faltase.
La motivación está constituida por todas las cosas que pueden inspirar, mantener y dirigir la
conducta de una o varias personas hacia un objetivo. Es un elemento importante del liderazgo,
por lo que se requiere conocerlo y, más que ello, dominarlo, pues solo así la empresa estará en
condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.
La motivación está relacionada con el impulso porque es el impulso el que provee eficacia al
esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa y lleva al individuo a la
búsqueda continua de mejores condiciones a fin de realizarse profesional y personalmente,
integrándolo así en una comunidad donde su acción cobra significado.
78 ACADEMUS BIAANI
3.1.4.3. Teorías motivacionales
3.1.4.3.1. La Pirámide de Maslow
La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica

propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana de 1943,
que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades
humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de
la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte
superior de la pirámide).
La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta
de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de
déficit (primordiales); al nivel superior lo denominó «autorrealización», «motivación de
crecimiento», o «necesidad de ser». “La diferencia estriba en que mientras las necesidades de
déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua”. Acosta
Oviedo, K.C. (2012, mayo 24).
Fig.23. La pirámide de Maslow
La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención
sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de
crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas
regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide
de Maslow dispondríamos de:
Necesidades básicas
79 ACADEMUS BIAANI
Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud);
dentro de estas, las más evidentes son:
❖ Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.

❖ Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
❖ Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
❖ Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
❖ Necesidades de seguridad y protección
Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las
necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al
orden. Dentro de ellas encontramos:
❖ Seguridad física y de salud.

❖ Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
❖ Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
Necesidades de afiliación y afecto
Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:
❖ Asociación
❖ Participación
❖ Aceptación
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades

deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de
relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en
organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el
amor. Estas se forman a partir del esquema social.
Necesidades de estima
Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos
tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención,
aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
80 ACADEMUS BIAANI
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad.
El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como individuo y
profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la
autorrealización.
La necesidad de autoestima es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se

constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que
siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por
sus propios medios.
Autorrealización
Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo:
«motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».
Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquías,
y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida
mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles
anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.
3.1.4.3.2. La Teoría de Motivación-Higiene de Herzberg
Frederick Herzberg fue un reconocido psicólogo que se convirtió en uno de los más influyentes
hombres en la gestión administrativa de las empresas. Dicho mérito fue gracias a su muy
conocida teoría del enriquecimiento y la teoría de Motivación e higiene. (Martínez, M., 2013).
Publicó su obra “Como motiva usted a sus trabajadores?” en 1968, dicho libro logro vender
más de un millón de ejemplares.
En su obra, el autor habla acerca de lo que llama la teoría de motivación e higiene que se
conoce como “Teoría de los dos factores”. Dicha teoría establece que las personas están
influenciadas por dos factores, los cuales son:
La satisfacción, es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores

ayudan a aumentar la satisfacción del individuo, pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
La insatisfacción, este es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos

factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco
efecto en la satisfacción a largo plazo.
81 ACADEMUS BIAANI
Entre los factores de higiene cabe mencionar:
✓ Sueldo y beneficios
✓ Política de la empresa y su organización
✓ Relaciones con los compañeros de trabajo
✓ Ambiente físico
✓ Supervisión
✓ Status
✓ Seguridad laboral
✓ Crecimiento
✓ Madurez
✓ Consolidación
Algunos factores de Motivación:
➢ Logros
➢ Reconocimiento
➢ Independencia laboral
➢ Responsabilidad
➢ Promoción
Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo y las

condiciones que lo rodean. La dinámica subyacente de higiene es evitar la ansiedad que puede
producir el ambiente.
Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados
consideran aceptable, entonces se produce insatisfacción laboral. Los factores de higiene
afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la satisfacción y la insatisfacción.
Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados consideran
aceptables, no habrá insatisfacción, pero tampoco una actitud positiva que se destaque.
Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera
considerablemente.
Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora resulta
en la eliminación a corto plazo, o prevención, de insatisfacciones.
82 ACADEMUS BIAANI
La teoría bifactorial sostiene que la motivación de una persona proviene de factores de
motivación (intrínsecos), y no de mantenimiento (extrínsecos).
Los factores de motivación intrínsecos se llaman así porque provienen del interior de la persona
y se alimenta continuamente con la propia actividad productiva. Estos factores son los que se
aprovechan para motivación debido a que se desarrollan durante el ejercicio de la actividad por
sí misma, y no dependen de elementos de motivación externos.
Los factores de mantenimiento son extrínsecos porque dependen de elementos externos al

trabajador. Estos factores no sirven para motivar al trabajador, sino simplemente para evitar
que esté insatisfecho con alguna condición laboral específica, tal como seguros médicos,
sueldo, etc. Cuando se satisface la necesidad, el sujeto deja de estar insatisfecho, pero no es
que esté motivado, porque al poco tiempo se acostumbrará al nuevo beneficio y de hecho
paulatinamente volverá a estar insatisfecho.
3.1.4.3.3. Teoría x y Teoría y de McGregor
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas
de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas, por cierto,
tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de
teorías y modas gerenciales.
McGregor en su obra «El lado humano de las organizaciones» describió dos formas de
pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la
primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el
yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que
la gente quiere y necesita trabajar. (López,C. ,2001).
Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:
Teoría X
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad

de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que, como el
negrito del batey (la canción), el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí «trabajar
es tan maluco que hasta le pagan a uno «lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organización: la supervisión y la motivación.
83 ACADEMUS BIAANI
Las premisas de la teoría X son:
➢ Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a
la segunda;
➢ En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no
trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos
para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
➢ El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere
seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
➢ «Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien
es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía,
política y gestión» McGregor.
Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la
organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor
de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al

individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se
les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede
ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.
En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio
que permitirá dar solución a los problemas de la organización.
84 ACADEMUS BIAANI
3.1.4.3.4. Teoría motivacional de McClelland
Cuando hablamos de motivación nos referimos a inspirar a los demás, ya sea en grupo o de
manera individual. Es un componente psicológico que es capaz de mantener, determinar y
orientar la conducta de un individuo; esto con el fin de que generen los mejores resultados
posibles en alguna actividad determinada. Gracias a esto las organizaciones se han dado
cuenta que alguien que es premiado por su buen trabajo es una manera más efectiva de motivar
que imponer un castigo por un trabajo mal hecho. Un esfuerzo motivado en el trabajo es
necesario para cualquier empresa que desee tener buenos resultados, y es ahí donde radica
su importancia.
La teoría de McClelland se basa en tres tipos de necesidades: de afiliación, de logro, y de poder;

las cuales son adquiridas en la cultura y se toman como fuente de motivación ya sea propia o
de tus compañeros de trabajo. Las necesidades que predominan en una persona incluso
pueden ser de utilidad si deseas saber en qué tipos de puestos obtendrá una mayor motivación.
Balbuena, F. (2020, junio 29).
Necesidad de afiliación
Refleja el deseo de pertenecer a grupos sociales, de interactuar socialmente con los demás.
Tienen un gran interés en entablar relaciones sociales y en sentirse apreciados y aceptados por
su grupo social. Este tipo de personas se sentirían más cómodas en puestos en los que puedan
formar parte de un equipo, optan por la colaboración antes de la competición, por lo que podrían
desempeñarse mejor como empleados que como líderes.
Necesidad de logro
Tienden a ser atraídos por alcanzar metas que reflejen un duro trabajo o que necesiten de
ciertas habilidades y aptitudes para lograrlo, se imponen a sí mismos retos y la satisfacción de
estas personas radica en la capacidad de superarlos. Las personas en las que predomina esta
necesidad suelen ser muy eficaces a nivel individual, y se manejaran bien en puestos de gestión
a nivel medio, o en algún otro que les puedan proporcionar retos constantes.
Necesidad de poder
Este tipo de gente es motivada por el deseo de tener un impacto en los demás, con el fin de
influir o controlar su comportamiento, obtienen satisfacción en situaciones competitivas en las
que una parte gana y la otra pierde. En aquellos que predomina la necesidad de poder, suelen
85 ACADEMUS BIAANI
estar cómodos en puestos de gestión de alto nivel, logrando con facilidad favorecer la
competitividad y el liderazgo.
Cada persona tiene diferentes necesidades de manera que son motivadas de manera distinta,
es recomendable conocer tanto sus necesidades como las de su equipo de trabajo, recapacitar
sobre ellas y ver si realmente están siendo satisfechas con el puesto en el que se están
desempeñando. El cumplimiento de estas necesidades sin duda repercutirá en un aumento de
la motivación trayendo consigo mejores resultados.
3.1.4.4. Comunicación (proceso y tipos)
Comunicación es una palabra compuesta por los vocablos común y acción, y se entiende como
la capacidad de integrar esfuerzos para lograr algo entre varios. «Es una parte importante de la
función de dirección, los directivos no pueden ejercer una dirección eficaz si no logran
comunicarse» (Ivancevich, 2004).
La comunicación cuenta con dos dimensiones: una interpersonal y otra organizacional, lo que
se da en la comunicación es esencialmente un intercambio de información con un significado y
una intensión. Este elemento es la piedra angular de las relaciones humanas, pues está
presente en cualquier actividad en la que haya más de una persona.
Los componentes del proceso de la comunicación son:
✓ Emisor: es «una persona, grupo u organización que tiene un mensaje que compartir con otra
persona o grupo de personas» (Ivancevich, 2004).
✓ Mensaje: es la idea o experiencia que un emisor quiere expresar.
✓ Codificación: se trata de transformar un mensaje en grupos de símbolos que expresan ideas
o conceptos.
✓ Medio: espacio a través del cual viaja o se lleva el mensaje codificado desde el emisor hasta
el receptor.
✓ Decodificación: actividad mediante la cual, el receptor interpreta el mensaje codificado que
le ha sido enviado convirtiéndolo en ideas o conceptos.
✓ Ruido: interferencia que puede afectar la comunicación entre el emisor y receptor.
✓ Realimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor.
86 ACADEMUS BIAANI
Tipos de comunicación
Comunicación Verbal
Se refiere a la comunicación que se vale de la palabra para dar el mensaje, es la principal forma
de comunicación que se utiliza. Puede ser oral o escrita. Por ejemplo: Conversaciones, juntas,
entrevistas, memorándums, cartas, tablero de avisos, correo electrónico, páginas de internet
etc.
Independientemente del tipo de comunicación que se lleve a cabo es importante tomar en

cuenta las palabras, el significado que les damos, el contexto en que se utilizan, y los estímulos
sociales que existen. Por ejemplo, en España, decir a una mujer que parece una vasca es aludir
a su belleza, en América Latina, a quien le digamos básica la insultamos asociando su cara con
el vómito. (http://www.cca.org.mx)
Para que la comunicación sea efectiva se requiere que esta sea precisa, clara y bidireccional.
El lenguaje escrito o hablado puede ser confuso. Cada uno puede tener una interpretación
personal de los símbolos utilizados en la comunicación, por esto es importante:
✓ Conocer el tema del que se está hablando.

✓ Reunir hechos esenciales
✓ Ser específico
✓ Organizar las ideas y pensamientos.
Comunicación No Verbal
Podemos comunicar sin pronunciar palabras, sin escribir cosa alguna. Las acciones son
actividades de comunicación no verbal que tienen igual importancia que la palabra y las
ilustraciones.
Puede ser por medio del movimiento corporal (postura, gestos, ademanes), la proxémica (uso
físico de los espacios), etc.
La comunicación no verbal incluye expresiones faciales, tono de voz, patrones de contacto,

movimientos, diferencias culturales, etc. En la comunicación no verbal se incluyen tanto las
acciones que se realizan como las que dejan de realizarse. Así, un apretón de manos fuerte, o
llegar tarde todos los días al trabajo son también comunicación.
87 ACADEMUS BIAANI
En las organizaciones, la comunicación no verbal se da por las asignaciones de espacios
físicos, la manera en que se sienta la gente en las juntas, la forma como se visten, etc.
Comunicación Gráfica.
La comunicación gráfica y las ilustraciones son complemento para la comunicación de tipo

verbal, se refiere a los apoyos gráficos que se utilizan tanto para apoyar un mensaje como para
trasmitir una idea completa.
Las organizaciones utilizan diagramas de avance, mapas, logotipos, iconos y otro tipo de
gráficos para complementar la actividad de comunicación. Es importante combinar las
ilustraciones con palabras bien seleccionadas para lograr el éxito de la comunicación.
De igual manera, las fotografías, pinturas y similares obras de arte tienen una función de
comunicar por sí mismas, por medio de la imagen que trasmiten.
La ciudad entera con su rica variedad de señales de tránsito, algunas sin una sola palabra, es
un buen ejemplo de la comunicación gráfica.
3.1.4.5. Supervisión
La supervisión es una actividad basada en técnicas y especializada que tiene como fin utilizar
proporcionadamente los factores que hacen posible la ejecución de los procesos de trabajo: el
recurso humano, la materia prima, los equipos, la maquinaria, las herramientas, el dinero, y
demás elementos que ya sea de forma directa o no intervienen en la producción de bienes,
servicios y productos realizados para la satisfacción de un mercado cada día más exigente, y
que a través de su utilización contribuye al éxito de la empresa.
Para supervisar requiere: planear, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente,

así mismo, nos pide constancia, perseverancia y dedicación aunado a la necesidad de contar
con habilidades interpersonales.
La Supervisión es la constante observación, identificación, análisis y registro de todas y cada

una de las actividades que se llevan a cabo en un dentro de un área de trabajo específica.
Incluye un proceso de compilación de la información sobre cada uno de los aspectos de los
proyectos diseñados para el logro de objetivos, asegurando los avances de todas las
actividades realizadas por los integrantes del equipo de trabajo, haciendo uso de sistemas,
trayendo como consecuencia el registro y una sana comunicación de la información correcta
hacia todos los involucrados dentro del proyecto. (Hernández Zambrano, A. 2010).
88 ACADEMUS BIAANI
La supervisión es de vital importancia para el proceso administrativo y nos ayuda a dirigir
nuestros proyectos por la ruta más adecuada hacia nuestros objetivos.
La supervisión proporciona información que puede ser útil para:
1. Analizar la situación de la empresa y de su avance.
2. Determinar si los recursos de la empresa se utilizan correctamente.
3. Identificar los problemas a los que se enfrenta el sistema y encontrar soluciones y áreas de
oportunidad.
4. Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por las personas
responsables de las mismas y en tiempo proyectado.
5. Utilizar las lecciones y la experiencia obtenida en el día a día.
6. Determinar si la forma en que se planeó el programa es la más adecuada para resolver los
problemas y la alcanzar la proyección esperada.
Objetivos de la supervisión:
1. Mejorar la productividad de los empleados.
2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos.
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada.
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral.
5. Monitorear las actitudes de los subordinados.
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales.
3.1.4.6. Proceso para la toma de decisiones.
Es la parte de la dirección que se encarga de dar un ordenamiento metodológico a partir de una

organización que opta por determinadas acciones con el fin de solucionar los problemas a los
que se enfrenta en las diferentes áreas: mercados, finanzas, producción o administración.
El propósito de la toma de decisiones es solucionar un problema planteando diversas

alternativas de solución, comparando las opciones que pueden darle solución al problema y
optando por la solución más viable, la cual debe aplicarse y evaluarse con regularidad.
89 ACADEMUS BIAANI
A continuación, encontrarás cada una de las fases en las que se divide el proceso de toma de
decisiones en una organización de acuerdo con Balaguer L.(2018):
1. Identificar y analizar el problema
Encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de
este. El problema puede ser actual, o potencial, porque se estima que existirá en el futuro.
2. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas
pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
3. Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y

resolver el problema.
4. Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Cuantas más alternativas se

tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. Técnicas tales como
la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sintética, etc. son necesarias en esta etapa en la
cual es importante la creatividad.
5. Evaluar las alternativas
Se trata de un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para
el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los
criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
6. Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados
para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos
ayudan a valorar múltiples criterios.
7. Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La
implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
90 ACADEMUS BIAANI
8. Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema,

es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se
esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los
resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el
proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
Actividad Sumativa. Con la información y demás materiales digitales del tema
El estudiante recibe la de Direccióndey manera
información sus subtemas proporcionados
digital del porysu
tema "Dirección" susdocente, lo lo
subtemas, analiza
analizay yrealiza
realiza
como actividad sumativa como actividad
un Mapa sumativa
semántico, un Mapa
cumpliendo conMental. Paradel
los aspectos su instrumento
elaboracióndeseevaluación
te sugiere
enviado por el docente.que revises el instrumento de evaluación que se encuentra al final de este
bloque 3 (lista de cotejo del mapa mental) para conocer los criterios que debe
de cumplir. El valor de la evidencia es de 30%.
3.2. Control
El control es la última etapa del proceso administrativo, pero no por ello la menos importante.
Cuando se realiza adecuadamente garantiza que dicho proceso actué de manera orgánica; es
decir, brinda los elementos necesarios para que con las conclusiones y aprendizajes obtenidos
se comience nuevamente el ciclo, sólo que ahora se realizarán los ajustes pertinentes a fin de
mejorar la eficiencia de las actividades y, por ende, la productividad organizacional,
Contrario a lo que podría pensarse, controlar no significa dominar o mandar. Las tareas de
control demandan la existencia de mecanismos por medio de los cuales se pueda monitorear,
evaluar, corregir e incluso prevenir situaciones de riesgo. La esencia del control es entonces la
retroalimentación. A continuación, estudiaremos los elementos de los que se vale esta fase
administrativa para el cumplimiento de sus objetivos.
3.2.1. Concepto
Una vez que se han ejecutado las tareas y actividades dictadas en la etapa de planeación,
corresponde al control monitorear los efectos de dichas acciones, así como su correspondencia
con lo esperado. Sin embargo, y preferiblemente, el control ha de ponerse en marcha a partir
de que se inicia la fase dinámica del proceso administrativo, desde la dirección. Esto es así
porque permite, en la medida de lo posible, la adecuación de las estrategias conforme los
91 ACADEMUS BIAANI
imprevistos se van desarrollando de tal forma que, al final del proceso, los resultados tienen un
mayor grado de compatibilidad con lo esperado.
El control es la observación del desempeño para garantizar el cumplimiento de los objetivos y

metas estipuladas en la planeación. Para que el control pueda cumplir con su función necesita
partir de la recolección ordenada de datos e información, y así diseñar los instrumentos precisos
que sirvan de base para el reconocimiento de las deficiencias.
“El control, como una de las fases del proceso administrativo, puede ser definido como la
evaluación del rendimiento de todas las tareas y actividades realizadas durante el proyecto.”
En un plano deportivo, por ejemplo, las actividades de control pueden manifestarse en el

monitoreo de la conducta y rendimiento de los jugadores, así como de su salud física y
emocional, ello con el fin de prevenir futuras lesiones o fallas que impacten en el desarrollo de
un juego o competencia importante.
En el caso de las organizaciones, las medidas de control se ejecutan tanto para tareas
cotidianas como pueden ser el monitoreo de asistencia y puntualidad de los empleados, como
para actividades más complejas como la regulación de los gastos e ingresos, los inventarios de
almacén o la productividad, en cualquiera de estos casos, el control está pensado para conocer
en todo momento el estado de la empresa, haciendo la analogía respecto al plano deportivo
para conocer su salud física y emocional.
Como podrás darte cuenta, el control es un proceso bastante complejo y requiere estar alertas
para identificar el origen de las irregularidades.
3.2.2. Principios
Así como la etapa de dirección cuenta con una serie de principios que guían la toma de
decisiones y la resolución de conflictos e imprevistos, el control requiere también de principios
que funjan como leyes que orienten la actuación de los mecanismos de evaluación.
Los principios en esta fase del proceso administrativo funcionan como recordatorios de factores
y situaciones que no deben ser pasadas por alto, pues de hacerlo estarían generando lagunas
de información y ambigüedades en los resultados; cada uno de estos preceptos puede ser
definido de la siguiente manera:
Equilibrio: No se puede monitorear o evaluar algo que no corresponde a lo implementado.

92 ACADEMUS BIAANI
Estándares: El proceso de control es eficaz en la medida en que los indicadores refieren con
precisión las características de los elementos que se desean evaluar.
Adecuación: El diseño de las herramientas de control debe justificar su pertinencia y
presentarse al tiempo que se ejecutan las actividades como mecanismo de prevención.
Desviaciones: La manifestación de situaciones ajenas a las actividades planeadas debe ser

objeto de revisión, a fin de evitar su aparición en el futuro.
Costeabilidad: Las actividades de control deben de ejecutarse siempre y cuando su beneficio

justifique el costo de su implementación
Excepción: El control no debe aplicarse para las actividades ordinarias, sino para aquellas que
implican un mayor beneficio como los proyectos estratégicos.
Función controlada: Cuida en todo momento que la persona que ejecuta no sea la misma que
evalúa con el propósito de evitar un conflicto de intereses.
A través de los principios del control es posible tener presente que, en todo momento. del existir
un sentido de congruencia y concordancia entre los hechos y los instrumentos de evaluación lo
que contribuye a evitar que el monitoreo de los resultados se torne subjetivo.
3.2.3. Importancia
La importancia de la etapa de control en el proceso administrativo se justifica debido a su

participación en la optimización tanto de actividades operativas como gerenciales y de
dirección, en virtud de que las organizaciones funcionan como agentes orgánicos con
capacidad de aprendizaje y cambio. Lo que significa que no son estáticas, por el contrario, son
flexibles y se adaptan a las circunstancias del entorno. Esta esencia característica de las
empresas, y de todo ser humano, permite la mejora continua.
Por ejemplo, imagina cuáles son los mecanismos de control usados por tu docente para evaluar
el rendimiento académico de cada uno de ustedes y qué pasaría si no aplicará estos
instrumentos. Seguramente, la tarea que él lleva a cabo encontraría infinidad de obstáculos,
además de que no sería posible detectar las áreas en las que los alumnos necesitan más apoyo
y, por consiguiente, los resultados entregados al término del semestre o ciclo escolar no serían
los esperados. Lo mismo sucede en las organizaciones, el control al ser también una
herramienta de monitoreo, permite a un director verificar la calidad de los proyectos, procesos
y actividades operativas. Además de observar también la gestión de quienes desempeñan
93 ACADEMUS BIAANI
cargos gerenciales dentro de la organización y su impacto en el cumplimiento de los objetivos
y metas establecidas.
“El control es generador de espacio para la mejora continua. A través de este proceso se
reconocen las áreas de oportunidad en las Que puede trabajar para aumentar la productividad
y la eficiencia.”
Si pensamos el proceso administrativo como un ciclo constante, podrás darte cuenta de que la
fase de control es una antesala de la planeación y, en este sentido, todas las herramientas 24
vale la evaluación de los resultados son instrumentos para prevenir errores y reducir costos y
tiempos en el futuro, propiciando así la mejora continua.
3.2.4. Proceso de control:
El proceso de control es el mecanismo por el cual la empresa evalúa el rendimiento real del
trabajo desempeñado con ayuda de estándares de comparación, para después aplicar las
medidas preventivas y correctivas necesarias.
Aunque cada organización puede ajustar el proceso de control a las necesidades y objetivos
que persigue, es posible ubicar una serie de pasos básicos de aplicación general que cualquier
empresa puede usar para lo que sea que se desee controlar, como el que se muestra a
continuación:
Indicadores Medición Corrección Retroalimentación
94 ACADEMUS BIAANI
Etapas de Control
La secuencia de pasos necesarios para efectuar el control se muestra en la siguiente figura.
Establecimiento de
estándares
Medición y detección de e
CONTROL
desviaciones
Retroalimentación Correcciones
Fig. 24. Secuencia del control.
De acuerdo con Lourdes Münch un estándar o indicador es una unidad de medida que sirve
como modelo, guía o patrón para efectuar el control.
Una vez efectuada y obtenida la información acerca de los resultados, es necesario comparar
los resultados en relación con los estándares preestablecidos.
Medición y detección de desviaciones
La medición de resultados consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación

de unidades de medida —definidas de acuerdo con los estándares con la finalidad de detectar
desviaciones.
Para la medición se utilizan primordialmente los sistemas de información; por lo tanto, la

efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida. Ésta debe
ser oportuna (estar a tiempo), confiable, válida (que mida realmente el fenómeno que se intenta
medir), con unidades de medida apropiadas y fluida (que utilice los canales de comunicación
adecuados).
Una desviación o no conformidad es la diferencia entre el desempeño real y el estándar, o sea,

el cumplimiento de los requisitos.
corrección
95 ACADEMUS BIAANI
Antes de iniciar la acción correctiva, es de vital importancia reconocer si la desviación es un
síntoma o una causa, con la finalidad de que las medidas establecidas resuelvan el problema.
La corrección consiste en la aplicación de medidas para eliminar las desviaciones o no

conformidades en relación con los estándares.
Un ejemplo frecuente de esta situación se presenta cuando hay una disminución en las ventas,
lo que indica que no se lograron los objetivos. Antes de establecer una medida correctiva es
conveniente analizar si esta disminución es a causa de la escasa calidad en el producto o de la
ineficiencia de la fuerza de ventas.
Retroalimentación
La retroinformación o retroalimentación proporciona elementos para efectuar mejoras en el

sistema administrativo, para eliminar fallas y errores.
De la calidad de la información dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el

sistema.
Para que se pueda llevar a cabo una correcta evaluación de las acciones y estrategias
formuladas en la etapa de planeación, la fase de control debe seguir una metodología para que
el monitoreo sea lo más estructurado y específico posible.
3.2.4.1. Establecimiento de estándares
Establecimiento de estándares
Para que el control pueda llevarse a cabo necesita primero de unidades de medición de
resultados la más objetivas y detalladas posible. En la mayoría de los casos, se recomienda
que éstas sean de tipo cuantitativo porque la información obtenida a partir de este mecanismo
es, en primera estancia, el referente de inicio para aplicar las correcciones. Por tal motivo, la
correcta construcción de indica. dores es un determinante de la eficacia de esta fase del proceso
administrativo. Cuando se diseñan indicadores es preferible cuidar que éstos sean ( (García &
Morales, 2019)):
Que se
Cuantificables Realistas Coherentes Alcanzables puedan
mejorar
96 ACADEMUS BIAANI
De esta manera, la organización fija los criterios de desempeño sobre los cuales evaluará el
cumplimiento de los planes y obtener información acerca de cómo se desarrollan las
actividades.
Un buen indicador es aquel que ofrece un panorama del estado de la situación de un hecho
específico. En otras palabras, los indicadores muestran las áreas de oportunidad para la mejora
de procesos, estrategias y trabajo de las personas. Por ejemplo, en el departamento de
Recursos humanos, los indicadores pueden ser parte de un instrumento que evalúe el
desempeño de los empleados a través de la observación de elementos relevantes para la
empresa como podrían ser puntualidad y asistencia, productividad, cumplimiento de las normas
y políticas, seguimiento de los procedimientos, etcétera. A partir de los resultados obtenidos, el
departamento en conjunto con la directiva puede crear las estrategias necesarias para la
corrección de las deficiencias.
3.2.4.2. Medición
El laboratorio del control es el comportamiento humano, ya que a través de éste se ejecutan las
acciones para alcanzar los objetivos; por ende, los mecanismos e instrumentos de monitoreo y
evaluación se diseñan en función de la actividad del personal. En este sentido, la medición debe
estar vinculada con la verificación del grado de cumplimiento, por parte de los trabajadores, de
los estándares establecidos durante la fase mecánica del proceso. Así, cualquier ajuste
derivado de los resultados obtenidos se aplica directamente sobre el quehacer de las personas,
ya que son ellas las encargadas de ejecutar los planes, estrategias y tareas.
Por ejemplo, imagina que cierta empresa pone en marcha un proyecto de mejora de los
procesos productivos, cuyo objetivo es aumentar la calidad de las mercancías que elaboran; en
este caso, la medición debe estar enfocada en valorar el desempeño de los implicados directos
e indirectos en dicha tarea. Los actores directos son el personal operativo de la producción,
cuyo trabajo y rendimiento influye significativamente en el proceso. Los implicados indirectos
son los proveedores, gerentes de otras áreas y directivos cuyas acciones o decisiones
determinan en buena medida el cumplimiento o no del objetivo. Respecto a los proveedores se
podría medir el número de entregas de insumos en tiempo y forma o las características de los
materiales que ofrecen y, en función de ello, decidir mantener la relación o buscar otro
distribuidor.
97 ACADEMUS BIAANI
3.2.4.3. Corrección
La corrección se aplica una vez que se han recolectado los datos que se buscaban obtener y
los mecanismos de actuación dependerán de qué tan alejados están los resultados de las metas
planteadas. La corrección implica la participación de los puestos gerenciales para implementar
las mejoras al procesa y las medidas correctivas a través de:
- La reestructuración de los planes y las estrategias.

- La reasignación de tareas y responsabilidades.
El reajuste del personal en lo que respecta a la capacitación que reciben o ajustando la

selección de los mismos a un perfil específico, teniendo que recurrir al despido si es necesario.
Retomando el ejemplo del apartado de medición sobre la influencia de los actores directos €
indirectos en la mejora de la calidad de las mercancías, la corrección se daría una vez que se
tienen los resultados derivados de la evaluación de cada uno de los implicados. En cuyo caso,
los ajustes podrían ir desde la capacitación de los empleados, hasta la reestructuración de la
cartera de proveedores, Todo dependerá de qué tan alejado está su desempeño del
cumplimiento de los objetivos.
Aunque lo más común es que las acciones correctivas se apliquen al término del proyecto, lo
preferible es que éstas se puedan poner en marcha conforme se va avanzando, a fin de evitar
costos innecesarios de tiempo, dinero o materiales. Un aspecto a tener en cuenta es que en
ocasiones las correcciones pueden derivar en cambios cruciales para ciertos procesos de las
empresas, como podrían ser mejoras tecnológicas en el área de producción, un nuevo sistema
de software contable para el departamento de finanzas, nuevos procedimientos para el
reclutamiento de personal, etcétera. En algunos casos, estas modificaciones pueden enfrentar
resistencia al cambio por parte de los involucrados, debido a que no siempre son bien recibidas
por los empleados puesto que implican cambiar la forma en cómo tradicionalmente
desempeñan sus actividades. Para hacer frente a estas situaciones, las organizaciones
necesitan aplicar las estrategias pertinentes para introducir las mejoras, lo que muy
probablemente daría paso al inicio del proceso administrativo.
3.2.4.4. Retroalimentación
El proceso de control finaliza con la retroalimentación del trabajo desempeñado, a fin de

identificar áreas de oportunidad y situaciones de mejora. En administración, la retroalimentación
98 ACADEMUS BIAANI
contribuye a prevenir fallas en el futuro y a gestionar los recursos disponibles de la mejor
manera.
La importancia de la retroalimentación en la etapa de control radica en que su existencia marca

el fin del proceso y el inicio de uno nuevo. Imagina que después de realizar tus exámenes los
docentes te entreguen la prueba sin ningún tipo de correcciones o revisión, sea individual o
grupal. Seguramente pasarías al siguiente periodo de evaluación cometiendo las mismas faltas
e incluso con la incertidumbre de por qué has fallado nuevamente. En cambio, con una correcta
y oportuna retroalimentación, no sólo corregirías los desaciertos, sino que, probablemente,
estés preparado para enfrentar retos aún mayores.
Así como se ha ejemplificado la importancia de la retroalimentación en un plano personal, en

las organizaciones sucede lo mismo. Supongamos que una vez que se ha puesto en marcha
un nuevo programa de capacitación para mejorar la atención al cliente y después de realizada
la evaluación del desempeño, no se indica al personal cuáles son sus aciertos y cuáles los
aspectos que deben mejorar, muy probablemente se generaría un clima de desconcierto e
incluso de poca motivación porque no sabrían si el esfuerzo valió o no la pena. Como puedes
observar, para una correcta retroalimentación se requiere que todos los involucrados en el
proceso conozcan cuáles fueron las fallas, en qué pueden mejorar y qué fortalezas tienen. De
esta manera, en el futuro estarán mejor preparados para los retos venideros.
3.3. Tipos de control
Si bien el control es la última etapa del proceso administrativo, no necesariamente debe llevarse
a cabo una vez que han finalizado las tareas. El control puede ser preventivo, si lo que se desea
es anticiparse a los hechos antes de que acontezcan. La gerencia también puede inclinarse por
un control de seguimiento cuando sus intereses son detectar las desviaciones al instante y
corregirlas sobre la marcha, El Control de tipo correctivo ocurre al final del proceso
administrativo y se aplica una vez concluidas las actividades.
Como podrás darte cuenta, la clasificación mostrada hace una analogía a los colores de un
semáforo. El control de seguimiento se asocia con el color verde porque indica que mientras se
avanza es posible ir detectando fallas en el camino, ya que en este momento nos enfrentamos
cara a cara con escenarios no deseados. El color amarillo refiere a una situación de previsión
en la que es mejor conducirse con cautela con el objetivo de evitar asumir los costos de un
99 ACADEMUS BIAANI
accidente. Finalmente, el color rojo está vinculado al control correctivo porque se ejecuta justo
al término de las tareas, realizando una retrospección de lo sucedido y así poder mejorar en el
futuro.
Preventivo De seguimiento Correctivo
Tipos de control
“Los tipos de control funcionan de forma análoga a como lo hacen los colores de semáforo. El
control preventivo nos indica q se debe bajar el ritmo para prevenir accidentes antes de que
ocurran.”
Las características detalladas de cada uno de los modelos de control se enuncian a

continuación.
3.3.1. Preventivo
El control de tipo preliminar está basado en un sistema de acciones de corrección anticipadas,

cuyo propósito es influir sobre las amenazas potenciales para evitar su aparición o mitigar los
efectos de su impacto, Realizar un control preventivo brinda a la organización la posibilidad de
no tener que esperar a la fase de retroalimentación para corregir las fallas, sino que con base
en los hechos que la gerencia prevé se tomen decisiones acertadas para evitar problemas
futuros. Así, la primera medida de control preventivo se realiza antes de iniciar la puesta en
marcha de los planes y de que se observen las políticas y procedimientos existentes referentes
al área sobre la cual se trabajará.
En ocasiones no se cuenta con una base de referencia que permita la consulta o realizar
predicciones sensatas. Por consiguiente, para que el control de prevención funcione, es
requisito que la organización posea sistemas de información (estadísticos y contables) de
experiencias pasadas que sirvan de guía y antecedente para la prevención.
Algunos de los instrumentos usados en el control preventivo son el manual de la organización

y los manuales de área, así como los presupuestos. En el primer caso, este tipo de documentos
sirven como marco de referencia para la fijación de límites, pues en ellos se definen actividades,
tareas y responsabilidades. De manera que, si todos conocen qué corresponde hacer según su
100 ACADEMUS BIAANI

ubicación en la estructura organizacional de la empresa, se garantiza el cumplimiento de los
objetivos, así como la prevención de desviaciones. Por su parte, los presupuestos fijan
restricciones de recursos monetarios, humanos, materiales y tecnológicos, y si se siguen al pie
de la letra, evitan el riesgo de efectuar gastos innecesarios.
3.3.2. De seguimiento
El control de seguimiento, o también conocido como control concurrente debe realizarse a la

par de las actividades como un proceso continuo. Cuando esto sucede, la empresa puede
corregir los problemas antes de que deriven en altos costos para la organización. En estos
casos, el monitoreo se realiza justo cuando se llevan a cabo las tareas por medio de la
supervisión directa de los gerentes y encargados de área, o con apoyo de un sistema de
información administrativa. Este último, como se estudiará más adelante, ofrece información
casi inmediata sobre el estado de las operaciones y actividades realizadas día a día a través
de reportes, lo que permite efectuar las modificaciones pertinentes en tiempo.
Un ejemplo básico de control de seguimiento se presenta en el ambiente de trabajo de un chef

profesional de un prestigiado hotel, pues al tiempo que prepara el menú que se ofrece en el día
puede ir modificando el sabor de los alimentos hasta que logra obtener el deseado. Por su parte,
en contextos industriales, esta clase de control brinda la posibilidad de informar a los
trabajadores si su producción cumple con los estándares de calidad antes de dar por finalizado
el proceso; en caso de no ser así, realizar modificaciones de materiales, ajustar tiempos o,
incluso, volver a capacitar al personal.
Como podrás observar, el control concurrente es más común a nivel operativo, ya que este tipo
de seguimiento exige el monitoreo a corto plazo para efectuar las adecuaciones casi al
momento. Por ejemplo, si el proyecto de una empresa es aumentar la producción de esferas
navideñas para abastecer la demanda que exige la temporada, será necesaria la supervisión
directa en las líneas de producción a través del control del supervisor del área. En estos casos,
es recomendable expedir reportes diarios sobre qué tan cerca se está de la meta y así realizar
la retroalimentación inmediata.
3.3.3 Correctivo
Este tipo de control es el más usado y tiene por finalidad ofrecer retroalimentación al término
del proceso. El control correctivo se lleva a cabo después de realizadas las actividades,
101 ACADEMUS BIAANI

permitiendo que se aprenda de las fallas cometidas para que en el futuro éstas no vuelvan a
presentarse. Una de las desventajas de esta clase de control es que debe esperarse a que el
proceso concluya para evaluar los impactos que ha generado y así reconocer los errores,
teniendo de momento que asumir los costos de los efectos negativos.
Imagina que formas parte de un equipo deportivo (futbol, basquetbol, beisbol o voleibol) y que
previo a un partido de campeonato se ha llevado a cabo una preparación de entrenamiento
físico y análisis de las jugadas de manera rigurosa. El día del encuentro se ejecutan todos esos
planes y estrategias, puede ser que en el transcurso del juego el entrenador haga ajustes
conforme su desempeño, en cuyo caso se estaría hablando de un control concurrente. Sin
embargo, éste ha tomado la decisión de no involucrarse durante el partido porque se inclina por
un control correctivo y porque además confía en que pondrán en marcha lo aprendido; de
manera que esperará a que finalice el encuentro, y sea cual sea el resultado, el entrenador y el
equipo en conjunto analizarán las áreas de oportunidad y los puntos a favor.
“Los controles preventivos brindan la posibilidad de ofrecer una retroalimentación mucho más
completa porque se realizan una vez finalizadas todas las actividades.”
Como podrás observar, esta situación plantea una serie de aprendizajes. En primer lugar debe
quedar claro que los tipos de control no son excluyentes entre sí, lo que significa que se puede
aplicar más de uno durante el mismo proceso. En segundo lugar, podemos concluir también
que el control correctivo permite analizar los resultados de una forma más detallada, ya que la
concentración de los esfuerzos y la atención de los involucrados se dirigen solamente a este
momento, así que es de esperarse que las correcciones derivadas sean adecuadas para las
problemáticas identificadas. Finalmente, se sabe que esta clase de control puede dar paso a
nuevos proyectos y a la extensión del ciclo del proceso administrativo.
102 ACADEMUS BIAANI

3.4. Técnicas de control
- Reportes e informes
Sistema de inteligencias
- Archivos (memorias, expedientes, etc.)
- Estadísticas
- Procesos, procedimientos, Grantt,
Gráficas, diagramas. PERT, CPM, etc.
- Redes
- Modelos Matemáticos
- Investigaciones de operaciones
Métodos cuantitativos. - Estadísticas
- cálculos probabilísticos
- Programación dinámica
Técnicas de control - Áreas Funcionales
( controles) (Münch L. , - Auditoría a) Administrativa
2014) Control interno.
b) Financiera
c) De calidad
d) Sistemas Informáticos
e) Áreas funcionales
- Evaluación del desempeño

Sistema de evaluación.
- Benchmarking
- Balanced scorecard
Fig. 25 Técnicas de Control.
Para llevar a cabo un control efectivo, la organización puede apoyarse de una variedad de técnicas de
control a fin de administrar datos e información relevante para la evaluación del desempeño. Las
técnicas de control se caracterizan por servir como herramientas para el manejo, análisis y
procesamiento de información para que el administrador pueda predecir situaciones, supervisar tareas
y corregir errores.
La aplicación de este tipo de técnicas permite también mejorar las prácticas organizacionales, reducir
riesgos y gestionar recursos, debido a que su uso muestra relaciones de causa-efecto. Por ejemplo,
imagina que tu profesor de Historia ha diseñado una nueva estrategia de enseñanza y desea conocer
los efectos de ésta en el aprendizaje de sus alumnos, tu maestro tendrá que diseñar una base de datos
para registrar el progreso de cada uno, al término del proceso con el análisis de la información obtenida
podrá ver qué fue lo que sucedió, generar recomendaciones y aplicar las modificaciones; por lo que en
el siguiente curso el margen de fallas muy probablemente será menor.
103 ACADEMUS BIAANI

3.4.1. Sistemas de información
Los sistemas de información trabajan con la recolección de datos de todas las áreas, funciones
y actividades de la organización. Con base en este recurso se elaboran bases de datos,
reportes, informes, estadísticas y proyecciones para dar cuenta del estado de situación de la
empresa. Crear un sistema de información no es tarea sencilla, pueden prepararse de forma
mecánica (manualmente) o con ayuda de la tecnología, aunque en la actualidad es más
eficiente diseñarlos con el apoyo de ordenadores y programas de software especializados, en
particular en organizaciones de gran estructura,
La ventaja con un sistema de información es que la gerencia se actualiza regularmente acerca

de cómo marchan las cosas a lo largo del proceso. Entre los obstáculos a superar con este tipo
de técnicas destacan, por un lado, la dificultad que conlleva procesar los datos recabados
teniendo que ser muy cuidadosos a la hora de filtrar los datos relevantes de los que no lo son y
así generar información realmente oportuna para la organización. El otro obstáculo tiene que
ver con un dilema de presupuesto y necesidad, los sistemas de información por lo general son
costosos, por ello su creación debe de justificarse en la aportación que generan para la
empresa.
“Generalmente los sistemas de información en las organizaciones son trabajados a partir de un

software especializado para la tarea sea ejecutar. Pueden ser de tipo contable, financiero, de
control de e incluso de gestión de datos relativos al personal.”
A continuación, se muestran gestión administrativa y que son nos sistemas computacionales

diseñados para las tareas de común en micro, pequeñas y medianas empresas mexicanas.
Acsendo es un software que permite evaluar el desempeño de los

colaboradores, así como potencializar sus talentos de una manera objetiva y
sistematizada. Ayuda a establecer indicadores y muestra los resultados gráficamente, por lo
que ahorra tiempo para las organizaciones.
Odoo es un software libre, lo que significa que no debe pagarse ninguna cuota
por usarlo. Este sistema de información administrativo ayuda a las empresas a
llevar una mejor gestión sobre sus operaciones financieras, procesos productivos, así como
control sobre el capital humano.
104 ACADEMUS BIAANI

Alegra es un software contable y de facturación para micro, pequeñas y
medianas 4 alegra empresas. Es uno de los sistemas administrativos más
usados en México. Entre sus funciones están el control de gastos y pagos, el sistema de
inventarios y la elaboración de reportes e informes.
Aspel Col es un sistema de contabilidad electrónica y fiscal que ayuda a gestionar

el estado financiero de las empresas que lo usan.
3.4.2. Gráficas y diagramas
La gráfica de Gantt es una excelente herramienta para el control porque permite evaluar la
consecución de las actividades de acuerdo con un cronograma preestablecido. Sin embargo,
también es un instrumento utilizado en la etapa de la planeación porque permite calendarizar
los planes y tareas, para más adelante compararlo con los reportes de control y así determinar
el grado de cumplimiento de los objetivos. Lo anterior significa que con esta técnica es posible
cotejar el tiempo programado para el cumplimiento de una tarea y aquel que verdaderamente
tomó ejecutarla. También es posible verificar si la ejecución de las actividades se realizó en
tiempo y forma por cada uno de los actores involucrados en el proceso.
La gráfica de Gantt tiene aplicación en casi cualquier esfera de trabajo y de la vida diaria; se
puede usar, por ejemplo, como instrumento de monitoreo de las actividades de una excursión,
ya que permite detallar los tiempos asignados a cada una de ellas, así como marcar momentos
específicos a los cuales deben ajustarse los involucrados y garantizar el cumplimiento del
programa. Otra manera de emplearse es en un proyecto escolar, para estos casos la gráfica de
Gantt permite terminar el trabajo en tiempo y forma porque los estudiantes tienen en todo
momento un instrumento de consulta que les hace saber en qué parte del proceso se
encuentran y cuál es el siguiente paso.
A continuación, se muestra un ejemplo de la gráfica de Gantt con aplicación para el área de

producción de una empresa. Como se observa, el diagrama permite la programación de las
actividades (ubicadas de forma vertical) para un lapso de cuatro meses (manejado por semanas
de forma horizontal).
De esta manera, en la etapa de planeación se identifican los recursos y tareas que se

necesitarán para el logro del objetivo, así como el tiempo destinado a cada tarea. Una vez
105 ACADEMUS BIAANI

finalizado el proyecto, en la etapa de control se contrastarán los resultados apoyándose de la
información contenida en este instrumento.
Fechas
No. Actividad Ene Feb Mar Abr May Jun Ago Sep Oct Nov Dic Responsable
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fig. 30. Diagrama de Gantt
El diagrama de flujo, también conocido como flujograma, es otro instrumento del que se vale a
control, sobre todo cuando se desea tomar acciones preventivas o de seguimiento. En un
diagrama de flujo se representan, de forma ordenada y lógica, la secuencia de rutinas y tareas.
Una de sus ventajas es que puede ser una herramienta de consulta acerca de un proceso
específico porque indica paso > paso las etapas que lo componen, además de que muestra
más de una alternativa para una misma situación.
Este tipo de diagramas comúnmente son usados en manuales o instructivos de procedimientos.

Por ejemplo, cuando en el área de producción una máquina llega a dañarse, supervisores y
trabajadores. Pueden consultar este tipo de herramientas para saber que debe hacerse en
dichos casos. Particularmente en esta situación, el diagrama comenzará por ayudar a las
personas a identificar el origen de la falla y dependiendo de la razón se determinará el siguiente
paso, que bien podría ser reparar en el momento o llamar al técnico.
Es importante tener en cuenta que el diagrama de flujo se apoya de una simbología basada o
y figuras geométricas para diferenciar las etapas del proceso. De esta manera se empleará, por
ejemplo, un ovalo para marcar el inicio y final del diagrama, un rombo cuando se deba tomar
una decisión y un rectángulo para señalar la ejecución de una actividad.
106 ACADEMUS BIAANI

A continuación, se presenta un ejemplo básico del diagrama de flujo para el área de producción.
Como se observa, este modelo inicia a partir de una situación problemática (encerrada en el
rectángulo) y con base en ella se plantean una serie de preguntas (ubicadas en la figura de
rombo) con el objetivo de identificar la solución (encerrada también en rectángulo); para cada
una de las interrogantes hay dos posibles respuestas y más de una solución.
Fig. 31. Diagrama de flujo envasado de Vodka Dark Night de 0.70 Lts.
La aplicación del diagrama de flujo no se restringe a una sola área funcional de La empresa o
un aspecto particular de la vida diaria, como podrás notar esta herramienta permite situarte en
la problemática u objetivo que deseas resolver e ir descalificando posibles causas para
encontrar la mejor solución o respuesta posible.
Además del diagrama de Gantt y el flujograma, el proceso de control se puede apoyar de otras
herramientas gráficas como pueden ser el organigrama de la empresa, mismo que ya ha sido
revisado en bloques anteriores como una de las técnicas de las que se vale la etapa de la
organización, y por medio de la cual es posible ubicar a los responsables de área y así realizar
la retroalimentación correspondiente, en caso de que las fallas u omisiones se hayan
presentado en su departamento.
107 ACADEMUS BIAANI

3.4.3. Métodos cualitativos
Una condición para que el control resulte efectivo es que éste sea flexible y ofrezca espacio al diálogo
entre los involucrados, en función de que la comunicación efectiva, como ya se estudió en la etapa de
dirección, garantiza la coordinación de esfuerzos y el entendimiento de los objetivos, planes y
programas. Los métodos cualitativos permiten recuperar información detallada basada en vivencias,
personas y comportamientos observables que un instrumento cerrado no haría.
Entre este tipo de técnicas se ubica la lluvia de ideas pues al ser una herramienta de aplicación grupal
permite la retroalimentación colectiva, ya que cada uno de los presentes aporta desde su perspectiva
propuesta y soluciones ante determinada problemática o situación; la entrevista es otro método
cualitativo de impacto para el proceso de control porque da espacio al diálogo y a la escucha activa a
través de preguntas previamente diseñadas, lo que hace posible identificar áreas de oportunidad que
un formato cuantitativo no haría. Finalmente, la negociación colectiva y las decisiones por consenso son
otro de los métodos por los cuales se puede trabajar el control cualitativamente, ya que a través de ellos
se hace partícipe a cada uno de los involucrados del proceso de evaluación y retroalimentación.
En cualquiera que sea el caso, debe tener presente que, por lo general, los métodos cualitativos
no se aplican como mecanismos autónomos, sino que se acompañan de métodos cuantitativos
para su mejor efectividad.
“Por lo general, los métodos cualitativos se basan en la recuperación de las experiencias, ideas
e impresiones de cada uno de los involucrados en el proceso.”
3.4.4. Métodos cuantitativos
Las técnicas cuantitativas representan la codificación de los datos en forma de información.

Estos instrumentos ayudan al control a rastrear las tallas, los orígenes de éstas y los posibles
impactos en otras áreas, La naturaleza de estos recursos procede de la objetividad, la precisión
y la medición que los caracteriza.
Los métodos cuantitativos más comunes son: a) las formas de registro, como podrían ser una
tarjeta de control de asistencia o una póliza de contabilidad, ya que a través de la información
que brindan es posible determinar; por ejemplo, el porcentaje de inasistencias al mes y con
base en ello crear los instrumentos de corrección necesarios, así como el porcentaje de
recursos que se destina al pago de nómina en caso de que la empresa requiera realizar un
ajuste de gastos; b) las auditorias, estas pueden ser de tipo financiero, administrativo y
108 ACADEMUS BIAANI

operativo, su objetivo es revisar que las actividades se realicen conforme a lo planeado, además
de prevenir riesgos derivados de la malversación de recursos, corrupción o fraude; c)
estadísticas y proyecciones, a través de estos elementos es posible determinar el curso del
proyecto en el corto, mediano y largo plazos, pues confieren estimaciones o pronósticos sobre
los resultados esperados; d) inventarios, estos instrumentos brindan información acerca de los
elementos que conforman el patrimonio de una empresa por lo que son de gran utilidad cuando
lo que se desea es realizar un control preventivo y saber con qué recursos se cuentan para la
puesta en marcha del proyecto; entre otros.
“Los métodos cuantitativos se basan en al registro numérico de los resultados, por lo que su
función es brindar objetividad y exactitud al proceso de control.”
3.4.5. Indicadores
Como ya se comentó con anterioridad, un indicador es un estándar de medición para evaluar

cuantitativa y cualitativamente los resultados; aunque es preferible que se elaboren a partir de
datos cuantificables en función de un valor numérico, ya que el diseño cualitativo puede dar
paso a subjetividades y sesgos de resultados.
En todo caso, una correcta retroalimentación brinda la oportunidad de ir más allá de una
ponderación, al señalar aspectos positivos, negativos y espacios de mejora. Al ser una técnica
de control, los indicadores se construyen sobre la base de los planes, objetivos y programas
diseñados en razón de que no se puede calificar algo que no ha sido contemplado previamente.
La utilidad de este instrumento es que analiza el comportamiento de los hechos en sus partes,
por lo que son aplicables para cualquier área funcional de la empresa.
Por ejemplo, en tu entorno inmediato puedes encontrar indicadores en las rúbricas o matrices
de evaluación ofrecidas por tus docentes de cada asignatura. En estos instrumentos es posible
identificar los aspectos que se considerarán en la evaluación y cuál es la ponderación numérica
o de desarrollo de habilidades que se deben expresar en las actividades a realizar. De esta
forma, al final es posible identificar cuáles han sido las fallas y qué puedes hacer para
mejorarlas.
En el caso de las organizaciones, los indicadores se pueden encontrar en los instrumentos de

evaluación de desempeño que califican la forma en cómo los empleados realizan sus
actividades, así, por ejemplo, se toman en cuenta aspectos como la puntualidad y asistencia,
109 ACADEMUS BIAANI

el cumplimiento del reglamento y de las normas, su disposición para trabajar en equipo,
etcétera.
Otro ejemplo de indicadores en las empresas lo encontramos en el área de comercialización o

ventas cuando se fijan las metas por periodos (bimestre, semestre o por año); en estos casos,
el departamento puede crear instrumentos aplicables a sus colaboradores para saber en qué
grado cumplen con dos los retos establecidos, un indicador sería el número de clientes
atendidos o el porcentaje de contratos firmados. Como podrás darte cuenta, un indicador puede
ser tan específico como se desee, siempre que se tenga presente en todo momento el objetivo
de la evaluación.
3.4.6. Control interno
El control interno es una herramienta estratégica para asegurar el logro de los objetivos,
siempre y cando se parta del hecho de que las tareas que derivan del proceso deben realizarse
con responsabilidad, honestidad y transparencia. De no ser el caso, probablemente los
resultados representen una situación completamente diferente a la que atraviesa
verdaderamente la organización. En este sentido, la tarea del control interno es asegurarse de
llevar un registro de los recursos de los que dispone la empresa y, por consiguiente, monitorear
el correcto uso de los mismos por medio de las políticas, métodos, procedimientos y programas
con los que cuente la entidad.
Este tipo de técnica es de aplicación general, lo que significa que puede ejecutarse tanto para
el área contable financiera, de producción y de recursos humanos, además de que sirve como
apoyo para las actividades de supervisión.
Por ejemplo, se puede contar con controles de tipo contable para garantizar el respaldo y
Cuidado de los activos de los que dispone la empresa, como podría ser un sistema de
autorización de operaciones o las auditorias. Por su parte, los controles administrativos apoyan
en el monitoreo del cumplimiento de las tareas y procedimientos en el área operativa, por lo
que están directamente relacionados con la dirección. En cualquiera que sea el caso, la técnica
del control interno ayuda a prevenir, identificar o mitigar los riesgos a los que pudiera enfrentarse
la organización.
110 ACADEMUS BIAANI

Actividad Sumativa. Con la información de CONTROL y de sus subtemas, así
El estudiante recibe la como de los
información de materiales didácticos
manera digital proporcionado
del tema "Dirección" por su docente,
y sus subtemas, lo analizaloy realiza
debe
como actividad sumativa un Mapa semántico, cumpliendo con los aspectos del instrumento de evaluaciónsu
analizar y realizar como actividad sumativa un Cuadro Sinóptico. Para
enviado por el docente.elaboración se te sugiere que revises el instrumento de evaluación que se
encuentra al final de este bloque 3 (lista de cotejo del cuadro sinóptico) para
conocer los criterios que debe de cumplir. El valor de la evidencia es de 30%.
Actividad de Cierre
Después de analizar los temas y subtemas de las fases de dirección y control, mismas que
pertenecen a la ETAPA DINÁMICA del proceso administrativo, es relevante la utilización de la
estrategia de resolución de un caso práctico, con el fin de hacer significativa la utilización de
ambas fases.
EL estudiante revisa una vez más la información de las actividades anteriores y analiza cómo
se aplican en la práctica las funciones administrativas de dirección y control, en la actividad
personal o familiar que desarrollaron en la actividad de cierre del segundo parcial, donde
describan como se aplican las funciones de dirección y control, en su caso práctico.
Actividad Sumativa. Los estudiantes que tomando como referencia la
información teórica, leída y analizada en las actividades anteriores, después
El estudiante recibe la información de formato
requisitar el manera digital del tema "Dirección"
correspondiente y sus subtemas,
a la fase lo analiza
de dirección y realiza
y control,
como actividad sumativa un Mapa semántico,
continuado cumpliendo
con la actividad con losoaspectos
personal familiardelque
instrumento
iniciaron de
en evaluación
el segundo
enviado por el docente.parcial en la actividad de cierre, cumpliendo con los criterios indicados en el
instrumento de evaluación proporcionado por el docente. El valor de la
evidencia es de 40%.
111 ACADEMUS BIAANI

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES SUMATIVAS DEL TERCER PARCIAL.
MAPA MENTAL
Grupo:
CUMPLE NO
CUMPLE
1. Utiliza una imagen central en el mapa. 2%
CONTENIDO
2. APRENDIZAJES ESPERADOS: Identifica 10%

y explica brevemente el concepto de
dirección, su importancia, sus
principios y elementos.
3. Temas y subtemas están articulados y 4%

jerarquizados de mayor a menor
relevancia, según el sentido de las
manecillas del reloj.
4. Utiliza imágenes y colores en toda la 4%

extensión del mapa.
5. Transmite una comprensión general 4%

del tema.
ENTREGA
6. Es creativo y original 4%
7. Puntualidad, limpieza, sin errores 2%

ortográficos gramaticales y sintaxis
TOTAL DE PUNTOS
112 ACADEMUS BIAANI

CUADRO SINÓPTICO DE LA FASE DE CONTROL
Grupo:
CUMPLE NO
CUMPLE
1. La información se estructura de la 2%
general a lo particular, partiendo del
título.
2. La información presenta una 4%
estructura jerárquica horizontal, con
una organización clara que hace
posible interpretar con facilidad el
contenido.
3. Utiliza llaves para establecer las 4%
agrupaciones y relaciones.
CONTENIDO
4. A.E : Plantea la importancia que tiene 10%

el proceso de CONTROL a través de
análisis reflexivo de sus técnicas, para
ejemplificar la aplicación de sus
métodos en cualquier organización
social, actuando de manera
congruente y consciente en la
prevención de riesgos.
5. Presenta conceptos breves 4%
directamente relacionados con las
ideas principales del tema.
ENTREGA

7. Presenta un trabajo limpio 2%
Entrega su trabajo en la fecha
indicada.
TOTAL DE PUNTOS
113 ACADEMUS BIAANI

DIRECCIÓN Y CONTROL DE TU ACTIVIDAD PERSONAL O FAMILIAR 40%
Grupo:
CUMPLE NO
CUMPLE
1. Utiliza el formato que el docente le 2%

sugiere o uno propio con el orden
establecido en el formato y la información
solicitada.
CONTENIDO
2. APRENDIZAJES ESPERADOS: 15%

Explica el concepto de dirección mediante el
análisis crítico de sus principios para
demostrar su importancia en organizaciones
sociales de su entorno, privilegiando el dialogo
en la construcción de nuevos conocimientos.
Plantea la importancia que tiene el

proceso de control a través de análisis
reflexivo de sus técnicas, para ejemplificar
la aplicación de sus métodos en cualquier
organización social, actuando de manera
congruente y consciente en la prevención
de riesgos.
3. Describe de forma detallada cada uno de 5%

los puntos de la gráfica de Maslow para
lograr la motivación de los colaboradores
en su actividad personal o familiar. Así
como describe los tipos de comunicación,
los recursos, los lineamientos.
4. Describe cuatro conclusiones en el 3%

ejercicio de la dirección y liderazgo.
5. Describe los tipos de control que utiliza en 10%

su actividad o proyecto personal o
familiar, así como diseña un sistema
114 ACADEMUS BIAANI

integral, analiza las desviaciones y elabora
una propuesta de mejora;
retroalimentación propones el plan, y
anota cuatro conclusiones acerca de la
importancia de los valores en el proceso
de evaluación y control.
ENTREGA

TOTAL DE PUNTOS
115 ACADEMUS BIAANI

Glosario
Administración. Ciencia Social que a través de una visión amplia y estratégica del
entorno y de los recursos disponibles, consigue integrarlos, utilizándolos eficaz y
eficientemente para alcanzar metas y objetivos, apoyada principalmente en el talento y
esfuerzo humano.
Auditoría. Inspección y evaluación periódica del patrimonio de la empresa. Consiste en

verificar si la información contable, administrativa y financiera guarda relación con los
verdaderos activos de la organización.
Autoridad. Poder legal concedido a una persona para mandar sobre otra persona o
sobre un grupo, de forma que pueda conducirlos al cumplimiento de un objetivo o tarea
a través de la toma de decisiones y asignación de responsabilidades.
Axiomas: Cada uno de los principios fundamentales e indemostrables sobre los que
Se construye una teoría. (Real Academia Española: RAE).
Capacitación. Proceso continuo de enseñanza-aprendizaje mediante el cual los

trabajadores desarrollan habilidades técnicas, interpersonales y herramientas para la
solución de problemas.
Capital: conjunto de activos y bienes económicos, destinados a producir mayor riqueza.
Centralización: acción y efecto de centralizar.
Clima organizacional. Ambiente generado a nivel interno en función de las relaciones

personales y laborales que se desarrollan en la organización.
Competencias laborales. Conjunto de conocimientos técnicos, habilidades y actitudes

que, al integrarse, permiten un desempeño profesional y eficiente en el trabajo.
116 ACADEMUS BIAANI

Competitividad. Capacidad de una empresa para obtener mejores resultados en
relación con sus competidores.
Comunicación. Proceso a través del cual se intercambia información en forma de

mensaje entre dos o más individuos con el objetivo de generar un entendimiento mutuo.
Control. Etapa del proceso administrativo que consiste en evaluar y comparar los
resultados con los objetivos y planes para así determinar en qué medida los esfuerzos
realizados cumplen con las metas establecidas. Esta fase permite tomar acciones para
mejorar el desempeño de la organización.
Delegar. Capacidad de una persona con autoridad para ceder responsabilidades o poder
a otra y por consiguiente, actuar en representación suya.
Departamentalización. Forma en que se agrupan los puestos con el fin de coordinar

tareas comunes, de acuerdo con las funciones que requiere la empresa para funcionar
correctamente.
Diagrama de flujo. También conocido como flujograma. Representación gráfica que

muestra de forma ordenada y lógica, la secuencia de rutinas y tareas.
Dirección. Etapa del proceso administrativo que consiste en coordinar y conducir los
esfuerzos de la empresa y de los colaboradores para la ejecución de los planes y la
consecución de los objetivos estratégicos.
Disciplina: Obedecer por voluntad propia las instrucciones (normas, doctrinas o leyes)
establecidas por uno mismo o por otra persona.
Eficacia. Capacidad para cumplir con una tarea o alcanzar una meta sin importar el
método o los recursos (humanos, económicos, materiales o tecnológicos) usados para
ello.
Eclecticismo: combinación de elementos de diversos estilos, ideas y posibilidades.
117 ACADEMUS BIAANI

Entidad: colectividad considerada como unidad, y, en especial, cualquier compañía,
institución.
Eficiencia. Relación entre los bienes o servicios producidos y los recursos utilizados
para producirlos; es la reciprocidad entre los recursos empleados y los logros
alcanzados. Se refiere a obtener un mayor resultado en cantidad o en menor tiempo.
Enfoque. Perspectiva o forma de considerar a un problema determinado.
Empoderamiento (empowerment). Estrategia administrativa que busca otorgar mayor

autonomía y responsabilidad a los colaboradores, departamentos y equipos de trabajo a
fin de que puedan tomar decisiones para agilizar los procesos y optimizar las
operaciones de la empresa.
Emprendedor: Que emprende con resolución de acciones o empresas innovadoras.
Equipo. Grupo de personas con habilidades complementarias que trabajan

colaborativamente para alcanzar un objetivo común.
Especialización. Proceso mediante el cual un individuo o grupo centra sus esfuerzos y

conocimientos en una sola actividad, obteniendo un alto grado de dominio de la misma.
Estrategia. Medio organizacional que se emplea para alcanzar los objetivos.
Evaluación. Proceso continuo y sistemático para obtener información, formular juicios y

tomar decisiones.
Feudo: Contrato por el cual los soberanos y los grandes señores concedían en la edad
media tierras o rentas en usufructo, obligándose quien las recibía a guardar fidelidad de
vasallo al donante, prestarle el servicio militar y acudir a las asambleas políticas y
judiciales que el señor convocaba. (RAE).
118 ACADEMUS BIAANI

Gráfica de Gantt. Técnica de planeación y de control en la que es posible cotejar de
manera gráfica el tiempo programado para el cumplimiento de una tarea y aquel que
verdaderamente tomó ejecutarla.
Gerente. Persona responsable del control y supervisión de un grupo de empleados para

administrar eficientemente y lograr los objetivos institucionales; por lo regular, tiene un
nivel de autoridad media y es el puesto intermedio entre la alta dirección y los niveles
operativos.
Holgazanería: ociosidad, haraganería, aversión al trabajo.
Inducción. También conocida como orientación o introducción, es la preparación que

recibe el empleado antes de asumir la responsabilidad de un puesto.
Innovación. Modificación de un producto para su introducción en el mercado,

reconstrucción, reorganización o cambio, en la que se agrega algo nuevo.
Jerarquía. Conjunto de niveles de autoridad en una organización.
Liderazgo. Proceso a través del cual un individuo inspira e influye sobre el resto para
motivarlos y dirigirlos hacia el logro de los objetivos organizacionales o de un área de la
empresa en particular.
Método científico. Proceso integrado por una serie de pasos ordenados que deben
recorrerse para obtener un conocimiento válido, desde el punto de vista científico,
utilizando para esto instrumentos que resulten fiables y minimizando la subjetividad.
Misión. Enunciado que representa la razón de ser de la organización, definiendo el

espacio del producto o servicio.
Motivación. Conjunto de fuerzas psicológicas con capacidad de influir y modificar la

conducta y actitud de Una persona o grupo; permite canalizar los esfuerzos hacia el
beneficio de los intereses de la organización.
119 ACADEMUS BIAANI

Negociación. Proceso entre dos o más personas para conseguir un arreglo de intereses
divergentes o un acuerdo mutuo.
Objetivo. Resultado que la empresa espera alcanzar, debe determinarse en forma

cuantitativa y en un tiempo específico.
Organización. Forma en que se diseñan las estructuras que permitan coordinar

adecuadamente los recursos y las actividades para alcanzar los objetivos.
Percepción:
1.- Primer conocimiento de una cosa por medio de las impresiones que comunican
los sentidos. "percepciones sensoriales" (RAE)
2.- Recepción de una cosa, especialmente de una cantidad de dinero. "la

percepción de un salario" (RAE)
Planeación. Proceso en el que se define un objetivo y la forma de alcanzarlo.
Presupuesto. Herramienta de control que consiste en asignar los recursos monetarios

a las actividades de la planeación, en el que se determinan las posibilidades económicas
de la organización, lo que puede gastar a partir de recursos propios y de sus fuentes de
financiamiento.
Previsión. Acción de responder anticipadamente a los riesgos o situaciones poco

favorables para la empresa en función de resultados pasados.
Procedimiento, Descripción y seguimiento de pasos predefinidos y repetitivos para

desarrollar una actividad de manera eficaz y obtener los mismos resultados.
Proceso. Conjunto de fases o etapas que se orientan para lograr un resultado específico.
Productividad. Proceso que consiste en obtener el máximo rendimiento de los métodos

y recursos humanos, económicos, materiales y tecnológicos con los que cuenta la
120 ACADEMUS BIAANI

organización a través de su Correcta aplicación. La productividad tiene una relación
directa con la rentabilidad de la empresa.
Remuneración, Contraprestación que recibe un trabajador por su capacidad de trabajo

al servicio de un empleador.
Retroalimentación. Mecanismo a través del cual se proporciona información para la

mejora de las acciones y tareas después de haber sido evaluadas.
Rotación. Cambio constante de trabajadores en el ámbito laboral.
Teoría: Serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenómenos.
Vanguardia: Presentar avances en lo último de un grupo o movimiento ideológico,
tecnológico, político, artístico, etc.
Visión. Posición competitiva que la empresa quiere alcanzar en un determinado periodo
121 ACADEMUS BIAANI

Referencias
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f
Imágenes
1. Portada Bloque I: https://www.dondeir.com/wp-content/uploads/2020/07/oaxaca-

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2. http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad8.pdf
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4. http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad8.pdf
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8. https://images.app.goo.gl/c7ykBMZ41hYNYMhQ8pendiente
9. https://images.app.goo.gl/w4MDJSaxuHNa1MbS9
10. http://www.goodwillb2b.com/wp-content/uploads/2016/04/Depositphotos_12286746_l-
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11. Juan Gómez Santiago
16. http://1.bp.blogspot.com/-
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17. FCA - UNAM – AUAYED.
18. García, Velázquez M,; Morales, Robles E.
124 ACADEMUS BIAANI

19. García, Velázquez M,; Morales, Robles E.
23. https://images.app.goo.gl/ncUDVQFEywFZXuTBA
24. (Münch L. , 2011)
25. (Münch L. , 2014)
https://mir-s3-cdn-cf.behance.net/projects/max_808/f983e343250027.jpg
27. https://www.imaugis.com/formations/odoo-production-gpao/
28. http://www.fce.unal.edu.com/proyectos-de-estudio/contaduria/2140-alegra.html
29. https://cdn.shopify.com/s/files/1/0251/7585/1101/products/COI_c28fc813-9264-4848-
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31. https://es.slideshare.net/alejandrovelasquez89/diagramas-de-flujo-y-causa-efecto-de-
envas
Créditos
Portada. Propia
Bloque I.- https://www.dondeir.com/wp-content/uploads/2020/07/oaxaca-artesanias.jpg
Bloque II.- https://www.allposters.com/-sp/Mezcal-Distillery-in-Santiago-Matatlan-Los-
Danzantes-Matatlan-Oaxaca-Mexico-Posters_i3848836_.htm
Bloque III. https://eventos.guatemala.com/talleres-conferencias/taller-de-alfareria-y-
barro-en-antigua-guatemala-mayo-2019.html
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ADMINISTRACIÓN II

Cuadernillo de actividades de aprendizajes.

GRUPO ACADÉMICO “ACADEMUS BIAANI”.

Mtro. Juan Gómez Santiago.

Lic. Miguel Santiago Cruz

Mtro. Víctor Santiago Toledo.

Mtro. Juan Gómez Santiago.

CENTRO EMSaD: ___________________________________________

Mtro. Juan Gómez Santiago.

Bloque 2. Etapa Bloque 3.

PRÓPOSITO DEL BLOQUE

• CG5.1. Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada

• CDECS 7. Evalúa las funciones de las leyes y su transformación en el tiempo.

2. Explica el proceso administrativo comparando sus fases y etapas, para ejemplificar su

Secuencia Didáctica No. 1.

Para el buen funcionamiento de cualquier grupo social o empresa en la sociedad es

Un organismo social se desarrolla en un contexto determinado con el uso de diversos recursos,

La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización

La administración comprende diversos elementos para su ejecución es necesario establecer

Las empresas están estructuradas bajo parámetros organizativos en donde se conjugan el

adecuadas para el control y la toma de decisiones dentro de una organización. Toda

Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un mundo

Según: (Kast, 2011) “define la administración como: coordinación de individuos y recursos

Según: (Hernández, 1990) La administración es la ciencia que por su contenido, desarrollo e

EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA: Es interesante saber tu opinión sobre

1. ¿Qué entiende por administración?

2. ¿Para qué sirve la administración?

3. En la actualidad, ¿Dónde se utiliza la administración?

4. Define el concepto de administración

Cuando realizamos cualquier actividad humana en nuestra sociedad, ya sea en el ámbito

Compártenos tu definición de Proceso:

1.1.1. Concepto de Proceso Administrativo.

El proceso Administrativo se inicia con el hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo

En cuanto al antecedente Administrativo, desde muchos años atrás, el hombre ha venido

La palabra “Proceso”, de acuerdo con el diccionario de la Real Académica Española: “Es un

La administración, como ciencia, exige en su desarrollo teórico y práctico un estilo de

El proceso administrativo se define “como una consecución de fases o etapas a través de

“El proceso administrativo es una metodología fundamental para la aplicación de la

1.1.2. Características del Proceso administrativo.

Considerando la importancia de este instrumento, se mencionan algunas características del

c) El principal objetivo es sistematizar el conocimiento y generar una estructura de eficiencia.

d) Estimula la innovación y el progreso.

e) Fomenta el desarrollo de una filosofía y cultura gerencial y empresarial.

1.1.3. Objetivos del Proceso administrativo.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y

- Meta es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y

así pone en énfasis en los medios, no en la mira.

- Ámbito de la meta que se persigue está incluida en la declaración de los límites o

presitos que deberán observarse.

- Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en

a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.

formularse para alcanzar los objetivos.

De acuerdo con Peter Drucker los objetivos deben ser “SMART”:

Time-related Tiempo definido

Fig. 2. FCA - 1UNAM, 2006.

Los objetivos que se considera dentro de las empresas al aplicar el proceso

- Servicios de informática: Atender a los requerimientos de los clientes internos en cuanto a

- Presupuesto: Planear, programar, ejecutar y hacer el seguimiento de los recursos de acuerdo

- Facturación y cobranza al cliente: Asegurar la facturación y controlar la recepción del pago a