Tesis Abarca-Gomez Final

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
Desarrollo de un modelo de optimización de rutas para disminuir

costos de la empresa H&G Rubber Spa.
Trabajo de Título para optar al Grado de Licenciado en Ciencias de la

Ingeniería y al Título de Ingeniero Civil Industrial.
Leoncio Nicolás Abarca Venegas

Javiera Natalia Gómez Foitzick
Prof. Guía: Mg. Juan Urzua Morales
Octubre 2021
Agradecimientos
Todos estos años de universidad y este proyecto de tesis se lo dedico principalmente a mi Madre,
Fanny Venegas, a mi novia, Diva Ruz y a mi hermana, Fernanda Abarca, quienes fueron un pilar
fundamental en estos 6 años de carrera con altos y bajos, quienes me apoyaron, alentaron para
seguir y ser el mejor en todo lo que me propusiera. A mis hermanos Esteban y Diego que, sin
ninguna duda, nunca me dejaron de apoyar.
A mi compañera de tesis, que emprendimos este gran desafío sabiendo que íbamos a lograr
nuestro objetivo desde el primer momento, gracias por tu apoyo, ánimo y risas durante esas
largas noches por videollamada; y por estos 6 años de carrera juntos.
A todos mis compañeros que trabajaron junto a mí y a todos los presentes que estuvieron
durante estos años, que ayudaron a mi crecimiento.
Y finalmente, agradecer a nuestro profesor guía, Juan Urzua Morales, quien nos orientó, apoyo
y con sus conocimientos nos ayudó para terminar esta etapa.
-Leoncio Abarca Venegas
Agradezco en primera instancia a mi familia, especialmente a mis padres Rodrigo y Natalia por
ser un pilar y apoyo fundamental en mi vida, por creer y confiar en mí en todo momento.
A mis hermanos Joaquín y Josefa por hacer mis días más simples y felices, y por ayudarme en
todo lo que han podido.
A mis abuelos, mami Silvia, tata Osvaldo y mané por todo su cariño entregado.
Agradezco a mi compañero de tesis, amigo y copiloto Leoncio, quien ha estado desde un

comienzo en esta etapa universitaria, y con quien hemos llegado juntos hasta el final, siempre
sumando y siendo un apoyo.
Agradezco a mis amigos, mis amigos del colegio, de la vida y de la u, quienes siempre han
estado para mí, entregando momentos inolvidables, alegría y cariño.
Agradezco a nuestro profesor guía Juan Urzúa, por su apoyo y cooperación en este proceso de
termino universitario, la tesis.
-Javiera Gómez Foitzick
2
Resumen
Este trabajo de título tiene como nombre “Desarrollo de un modelo de optimización de rutas
para disminuir costos de la empresa H&G Rubber Spa”, ha sido desarrollado con el propósito
de dar una solución a la problemática actual de la empresa, ubicada en Curicó, la cual tiene
relación con la distribución de sus productos y costos asociados.
El problema principal es que la empresa no posee un sistema de reparto específico, por ende,
H&G Rubber Spa distribuye netamente por pedido realizado, sin contar con una
programación previa de rutas, ocasionando pérdidas en combustible, tiempo y capacidad
ociosa en los vehículos.
Para dar solución a la empresa se establecen zonas y rutas de reparto, mediante la utilización
de herramientas como la georreferenciación, modelo de máxima cobertura y métodos
heurísticos como el vecino más cercano y Clarke and Wright.
Finalmente, se obtiene un beneficio económico reflejado en la disminución de los costos

variables de un 18,82% gracias a la implementación de la propuesta presentada. Con esto,
H&G Rubber Spa. se vuelve una empresa competitiva en el mercado y logra una distribución
eficiente de sus productos.
3
ÍNDICE
Capítulo 1. Introducción 14
1.1 Antecedentes de la empresa H&G Rubber Spa. 15
1.1.1 Historia 15
1.1.2 Misión 16
1.1.3 Visión 16
1.1.4 Organigrama 16
1.1.5 Mapa de super sistema de Rummbler y Brache 17
1.1.6 Proveedores 19
1.1.7 Clientes 20
1.1.8 Productos 21
1.1.9 Instalaciones 24
1.1.10 Mercado 25
1.2 Planteamiento del problema 27
1.2.1 Distribución actual 29
Capítulo 2. Objetivos 31
2.1 Objetivo general 31
2.2 Objetivos específicos 31
2.3 Alcances y limitaciones 31
2.3.1 Alcances 31
2.3.2 Limitaciones 31
Capítulo 3. Metodología 33
3.1 Metodología 33
3.2 Justificación 35
Capítulo 4. Marco Teórico 37
4.1 Distribución física 37
4.1.1 Funciones de la distribución física 37
4.1.2 Beneficios de la distribución física 38
4.2 Modelos de distribución 39
4.2.1 Costos de distribución 41
4.2.2 Tipos de medios de transporte 42
4.3 Georreferenciación 46
4.4 Zonas de reparto 46
4.4.1 Beneficios de las zonas de reparto 46
4.5 Modelo de localización 47
4.5.1 Método de centro de gravedad 47
4
4.5.2 Modelo de máxima cobertura 48
4.6 Problemas de ruteo de vehículos (VRP) 49
4.6.1 Tipos de problemas VRP 50
4.6.2 Solución para problemas VRP 52
4.6.3 Clarke and Wright 53
4.6.4 Vecino más cercano 56
Capítulo 5. Determinar la georreferenciación de los clientes de la empresa H&G Rubber Spa. 58
5.1 Información de los clientes 58
5.2 Zona Geográfica 59
5.3 Georreferenciación de clientes 60
Capítulo 6. Identificar y establecer zonas de reparto para los clientes de la empresa H&G
Rubber Spa. 65
6.1 Zonificación actual de la empresa 65
6.2 Demanda de los clientes 66
6.3 Criterios para establecer las zonas de reparto 69
6.4 Zonas de reparto 70
6.5 Método de centro de gravedad 74
Capítulo 7. Establecer rutas de retiro y despacho para la flota de vehículos de la empresa 80
7.1 Vecino más cercano 80
7.2 Método de los ahorros de Clarke & Wright 82
7.3 Análisis de sensibilidad 87
Capítulo 8. Validación económica 93
8.1 Flujo de caja 96
8.2 Plan de implementación 99
Capítulo 9. Conclusiones y recomendaciones 102
9.1 Conclusiones 102
9.2 Recomendaciones 103
Anexos 104
A.- Georreferenciación de los clientes 104
B.- Zonas de reparto 105
C.- Representación gráfica de las zonas de reparto establecidas 109
D.- Matrices de distancias entre clientes 115
E.- Matrices de ahorros entre clientes 121
Bibliografía 125
5
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Organigrama de la empresa H&G Rubber Spa.....................................................................13
Figura 2: Mapa Super Sistema.............................................................................................................14
Figura 3: Diagrama de Bizagi..............................................................................................................18
Figura 4: Instalaciones H&G Rubber Spa............................................................................................20
Figura 5: Diagrama de Ishikawa. Altos costos de distribución de la empresa......................................24
Figura 6: Metodología paso a paso......................................................................................................29
Figura 7: Ejemplo Modelo descentralizado.........................................................................................35
Figura 8: Ejemplo Modelo centralizado...............................................................................................36
Figura 9: Ejemplo Modelo cross-dockig..............................................................................................36
Figura 10: Ejemplo Plataforma de consolidación................................................................................37
Figura 11: Ruteo de vehículos.............................................................................................................46
Figura 12: Clasificación de los métodos de solución...........................................................................49
Figura 13: Método de ahorros de Clarke y Wright...............................................................................50
Figura 14: Ubicación de la empresa y las regiones que abarca comercialmente..................................55
Figura 15: Proceso de georreferenciación............................................................................................56
Figura 16: Ingreso de la dirección en Google Maps.............................................................................56
Figura 17: Identificación de coordenadas............................................................................................57
Figura 18: Georreferenciación de los clientes de la muestra................................................................59
Figura 19: Consola Software FPL Spreadsheet Solver........................................................................67
Figura 20: Ubicación de los clientes en Software FPL Spreadsheet Solver.........................................68
Figura 21: Costos y coberturas de los clientes en Software FPL Spreadsheet Solver..........................68
Figura 22: Zona de reparto A en Software FPL Spreadsheet Solver....................................................69
Figura 23: Zona de reparto B en Software FPL Spreadsheet Solver....................................................69
Figura 24: Zona de reparto C en Software FPL Spreadsheet Solver....................................................69
Figura 25: Zonas de reparto en la zona 1.............................................................................................70
Figura 26: Geographic Midpoint Calculator........................................................................................71
Figura 27: Geographic Midpoint Calculator con clientes ingresados...................................................72
Figura 28: Centro de gravedad de la zona de reparto A.......................................................................72
Figura 29: Zona de reparto A y punto de centro de gravedad..............................................................73
Figura 30: Zona de reparto A-1...........................................................................................................85
Figura 31: Zona de reparto A-2...........................................................................................................85
Figura 32: Zona de reparto B-1............................................................................................................85
Figura 33: Zona de reparto B-2............................................................................................................85
Figura 34: Zona de reparto D-1...........................................................................................................86
Figura 35: Zona de reparto D-2...........................................................................................................86
6
Figura 36: Zona de reparto F-1............................................................................................................86
Figura 37: Zona de reparto F-2............................................................................................................86
Figura 38: Carta Gantt de la propuesta................................................................................................93
ÍNDICE DE TABLAS
7
Tabla 1: Los 10 clientes con mayor participación de compra en la empresa H&G Rubber SPA.........17
Tabla 2: Cantidad de neumáticos para camiones y buses.....................................................................23
Tabla 3: Muestra de la base de datos, clientes y direcciones................................................................54
Tabla 4: Cliente con las coordenadas...................................................................................................57
Tabla 5: Muestra de la base de datos con georreferenciación..............................................................58
Tabla 6: Cantidad de clientes por vendedor y zona..............................................................................61
Tabla 7: Datos de clientes y facturación..............................................................................................62
Tablas 8 y 9: Demanda total por mes...................................................................................................63
Tabla 10: Demanda neumáticos nuevos, recauchados y rechazados....................................................63
Tabla 11: Demanda y porcentajes de neumáticos nuevos, recauchados y rechazados.........................63
Tabla 12: Demandas por región...........................................................................................................64
Tabla 13: Criterios de las zonas de reparto..........................................................................................65
Tabla 14: Coordenadas de las instalaciones de la empresa..................................................................73
Tabla 15: Centros de gravedad de las zonas de reparto........................................................................74
Tabla 16: Resumen capítulo 6.............................................................................................................74
Tabla 17: Origen, clientes y fin de la zona de reparto A......................................................................77
Tabla 18: Matriz de distancias de la zona de reparto A........................................................................77
Tabla 19: Ruta obtenida de la zona de reparto A.................................................................................78
Tabla 20: Rutas obtenidas de las zonas de reparto...............................................................................78
Tabla 21: Matriz de ahorros de la zona de reparto A...........................................................................79
Tabla 22: Matriz de ahorros de la zona de reparto A...........................................................................80
Tabla 23: Nodos y ahorros de la zona de reparto A.............................................................................80
Tabla 24: Ruta obtenida de la zona de reparto A.................................................................................80
Tabla 25: Rutas obtenidas de las zonas de reparto...............................................................................81
Tabla 26: Comparativo de distancias recorridas..................................................................................81
Tabla 27: Distancias de la bodega central a las otras bodegas de distribución.....................................82
Tabla 28: Frecuencia de visita y kilómetros recorridos mensualmente................................................83
Tabla 29: Demanda actual vs Demanda sensibilizada.........................................................................84
Tabla 30: Rutas y distancias con método del vecino más cercano.......................................................87
Tabla 31: Rutas y distancias con método de Clarke & Wright.............................................................87
Tabla 32: Comparación de distancias recorridas entre ambos métodos...............................................88
Tabla 33: Costos fijos durante 6 meses................................................................................................89
Tabla 34: Costos variables durante 6 meses.........................................................................................89
Tabla 35: Costo total durante 6 meses.................................................................................................90
Tabla 36: Costos variables mensuales de la propuesta.........................................................................90
Tabla 37: Costo variables de la propuesta de mejora...........................................................................91
8
Tabla 38: Costo variables actuales de la empresa................................................................................91
Tabla 39: Ahorro en costos variables mensuales y 6 meses.................................................................91
Tabla 40: Costos fijos de la propuesta mensual...................................................................................92
Tabla 41: Comparativa costos actuales de la empresa vs costos de la propuesta.................................92
Tabla 42: Flujo de caja........................................................................................................................94
Tabla 43: Indicadores económicos.......................................................................................................95
ÍNDICE GRAFICOS
Gráfico 1: Importaciones de neumáticos año 2020..............................................................................21
9
Gráfico 2: Procedencia de importaciones año 2020.............................................................................22
Gráfico 3: Evolución del mercado de neumáticos para camiones y buses...........................................22
Gráfico 4: Porcentaje de clientes por región........................................................................................60
Gráfico 5: Porcentaje de clientes por región........................................................................................64
Gráfico 6: Comparación de volumen de ventas anual..........................................................................83
Capítulo 1. Introducción
H&G Rubber Spa. es una empresa chilena enfocada en la industria del neumático,
principalmente trabaja con compañías multinacionales en la venta y distribución de
10
neumáticos nuevos, como también en el recauchaje de neumáticos. El propósito de la
empresa es recuperar la mayor cantidad de neumáticos con el fin de reutilizarlos y extender
su vida útil. La empresa está ubicada en la ciudad de Curicó, Región del Maule. La cual tiene
la capacidad de recuperar 2.000 neumáticos al mes, estos pueden ser de camiones y/o buses.
La problemática que presenta la empresa H&G Rubber Spa. tienen relación con la
distribución de sus productos, ya que, no cuentan con un sistema o método de reparto
específico en la empresa, distribuyendo netamente al cliente por pedido. Teniendo como
consecuencia pérdida de combustible, tiempo, capacidad ociosa o sobrecarga en los vehículos
de entrega, lo que se transforma en altos costos de distribución.
La solución que se presenta para el problema de la empresa es desarrollar un modelo de

optimización de rutas. La cual tiene como beneficios disminuir costos, mayor rendimiento en
las operaciones logísticas, aumentar la eficiencia de la flota de vehículos, y que a su vez, se
ajuste al plan de distribución de H&G Rubber Spa.
La metodología a utilizar para este proyecto será el paso a paso, el cual comienza en el
reconocimiento del problema, contando con 9 etapas en total, para finalizar con ajustes y
estandarización, para el problema en sí se utilizarán tres métodos, el primero de ellos el de
centro de gravedad, que ayudará con la georreferenciación y zonificación de los clientes, y
posteriormente se hará uso de métodos heurísticos de ruteo, como el método de los ahorros de
Clarke and Wright y el del vecino más cercano, todo esto con el objetivo de poder seleccionar
la mejor solución factible para el problema presentado.
Posteriormente, se realizará un análisis completo de la aplicación de los métodos heurísticos

aplicados al problema de la empresa, para finalmente proponer un Plan de Implementación,
en el cual se propondrán la determinación de recursos, costos, beneficios y planificación de
actividades. Todo esto con la finalidad de disminuir costos de distribución en la empresa
H&G Rubber Spa. a través del desarrollo de un modelo de optimización de rutas.
1.1 Antecedentes de la empresa H&G Rubber Spa.
En este punto se darán a conocer los ámbitos más relevantes de la empresa H&G Rubber Spa.
como lo son proveedores, clientes y mercado, entre otros.
11
1.1.1 Historia
La creación de la empresa H&G Rubber Spa. ocurrió el primero de diciembre del año 2018, a
raíz de la quiebra de la antigua sociedad TRIGGS SA., en aquel momento dos accionistas
negociaron y compraron las maquinarias, los vehículos y la mercadería de TRIGGS SA, para
posteriormente arrendar las instalaciones existentes en la ciudad de Curicó, en donde se
ubicaba antiguamente esta empresa y poder seguir con el negocio del recauchaje de
neumáticos, con la gran mayoría de los operarios y vendedores de la empresa anterior.
Durante todo el año 2019 y parte del 2020 la empresa mantuvo a ambos accionistas sin
inconvenientes, pero actualmente solo queda uno de ellos, siendo el dueño del 100% de las
acciones.
En un principio H&G Rubber Spa. sólo se encontraba en el negocio del recauchaje de

neumáticos, pero a medida que transcurrió el tiempo, la empresa comenzó la venta y
distribución de neumáticos nuevos, representando a grandes marcas de prestigio internacional
como lo son Michelin, Goodyear y Bridgestone.
Actualmente la empresa cuenta con una cantidad de 23 trabajadores, incluyendo

administrativos internos y externos, operarios, bodegueros y vendedores.
1.1.2 Misión
La misión de la empresa H&G Rubber Spa. es la siguiente: ¨Recuperar el mayor número de

neumáticos dentro de los parámetros técnicos con el fin de reutilizarlos. Reducir materiales
y costos de operación colocando en servicio los neumáticos que estaban fuera de uso, es
decir, transformar pasivos en activos. Reciclar junto a nuestros clientes para contribuir
eficazmente en la disminución de las emisiones de CO2 al medio ambiente¨.
1.1.3 Visión
La visión de la empresa H&G Rubber Spa. es: “Encabezar a nivel nacional el mercado de
recauchaje de neumáticos de forma innovadora y sustentable para el medio ambiente,
12
creando un valor de satisfacción a nuestros clientes, proveedores y colaboradores. Inspirar
a una industria justa y colaborativa, donde el mercado sepa valorar la reutilización del
neumático para la reducción de contaminación en el medio ambiente”.
1.1.4 Organigrama
En la siguiente figura se da a conocer el organigrama de tipo clásico de la empresa H&G

Rubber Spa.
Figura 1: Organigrama de la empresa H&G Rubber Spa

Fuente: Elaboración propia
La estructura organizacional de H&G Rubber Spa. tiene en la cabeza al gerente general,

quien toma todas las decisiones estratégicas y velará siempre por los intereses de la empresa,
ya que también es el dueño de esta. En el área operacional existen dos encargados
principales, el jefe de la planta de recauchaje y el jefe de bodega, quienes son imprescindibles
para el correcto funcionamiento de la empresa, ellos trabajan con sus respectivos equipos de
trabajo, en la planta de recauchaje trabajan 8 operarios, cada uno especializado en las
máquinas que se utilizan para llevar a cabo el proceso de recauchado, y la bodega cuenta con
3 bodegueros, quienes gestionan, registran y manipulan las mercancías al interior de la
bodega, además de llevar el control y orden de los inventarios, por otro lado el gerente
comercial es el encargado de administrar todos los temas con los vendedores, lo cual es
fundamental, ya que sin ventas la empresa no podría funcionar. Finalmente el área de
Recursos humanos y finanzas está considerado en la estructura organizacional, pero no
directamente, es decir, este departamento es externalizado por la empresa Gestión y Soporte
Empresarial Spa., quienes delegan a personas para cumplir estas funciones, específicamente 3
personas son las encargadas de ver estos temas en la empresa, quienes incluso trabajan en las
13
mismas instalaciones, trabajando codo a codo con los demás funcionarios, actualmente en la
empresa trabajan 23 personas.
1.1.5 Mapa de super sistema de Rummbler y Brache
En la figura 2 se presenta la metodología de Rummbler y Brache que permite apreciar los

flujos de trabajo que se llevan a cabo en la empresa H&G Rubber Spa. abarcando 4 áreas en
específico: Contexto de la organización, recursos, mercado/clientes y competencias. Con el
fin de analizar y visualizar los elementos que trabajan para y con la empresa.
Figura 2: Mapa Super Sistema.

Fuente: Elaboración propia.
El contexto organizacional de la empresa se ve relacionado con tres aristas principales:
gobierno, cultura y economía, donde la empresa está regulada por la Ley REP (Respuesta
extendida del productor) o Ley N°20920 que tiene como objetivo principal establecer una
14
industria que se responsabilice por sus productos a través de la prevención de generación de
residuos, recuperación y reciclaje. La cultura de esta toma tendencia hacia el reciclaje,
manteniendo los estándares de calidad y la recuperación efectiva del producto, además de
cumplir con todas las medidas medioambientales que se exigen. Por otro lado, la economía de
la industria demanda precios bajos para poder minimizar costos de operaciones y esta opción
de transformar pasivos como son los neumáticos en desuso en productos activos son una gran
fuente de poder lograr estos costos a un precio menor.
En cuanto a los recursos de la empresa, nos encontramos que el capital es necesario para
poder llevar a cabo la mayor parte de la empresa, que viene de parte de los accionistas y
depende al mismo tiempo del mercado financiero. Además, los proveedores de insumos y
neumáticos nuevos son de gran importancia para el funcionamiento que aportan el producto a
la empresa, por otro lado, la fuerza laboral es indispensable para llevar a cabo las actividades
que se presentan a diario y finalmente el outsourcing de la administración financiera y
recursos humanos de la empresa que aporta en tener el orden el tema administrativo.
El mercado de H&G Rubber Spa. se divide en dos canales: Empresas de transporte, que es la
mayor fuente de ingresos y personas naturales que adquieren neumáticos nuevos,
principalmente para vehículos.
Finalmente, la competencia que posee H&G Rubber Spa. directamente en la venta de servicio
de recauchado son Truckcenter, Rio Puelo y Comercial AA que se encuentran físicamente en
Santiago, siendo las empresas más cercanas, ya que existen más plantas de recauchaje en el
país, pero en otras zonas. Asimismo, en la venta de neumáticos nuevos se encuentra Urrutia y
Otorola, Coadig y Cruz y compañía, en donde ocurre lo mismo que en el recauchado, ya que
existen otras múltiples empresas que venden neumáticos nuevos en el país.
15
1.1.6 Proveedores
H&G Rubber Spa. posee distintos proveedores, los más significativos son aquellos que
aportan insumos para el recauchado de neumáticos y por otro lado quienes aportan
neumáticos nuevos para la comercialización, se mencionan en el siguiente listado.
- Vipal
- Comercial Dismayer Ltda.
- Vulcaflex
- Goodyear
- Michelin
- Bridgestone
- Comercial SP
- Wellplus
- Shell
Los 3 primeros proveedores mencionados corresponden a proveedores de insumos de

recauchado, en donde Vipal es el más importante de ellos, ya que es quien entrega las bandas
de rodamiento para la producción de neumáticos recauchados, además de entregar insumos y
materiales, como también lo hacen Dismayer y Vulcaflex.
Los otros 5 proveedores siguientes corresponden a proveedores de neumáticos nuevos,

Goodyear, Michelin y Bridgestone, 3 marcas premium internacionales que son distribuidas
por H&G Rubber Spa. por otro lado, Comercial SP, empresa importadora que proporciona
neumáticos de otras marcas a H&G Rubber Spa. y Wellplus, neumáticos importados
directamente desde China por H&G Rubber Spa. estos neumáticos se compran por
contenedores y son posteriormente vendidos en Chile.
Finalmente, Shell con quien se tiene convenio de empresa para la carga de combustible a los
vehículos de la empresa, mediante el sistema Shellcard.
1.1.7 Clientes
La base de datos de la empresa H&G Rubber Spa. contiene una cantidad de 273 clientes, de
los cuales se visualizan empresas de transportes y personas naturales. Existen 10 empresas
que desprenden el 69% en la participación de compra de la empresa las cuales son: Agric. y
16
Trans. San Andres, Marco Salgado y Cia. LTDA., Serv. San Fabian SA., Transp. Moreno y
Silva LTDA., Transp. Combustible Chile LTDA., Transp. Sanchez Herranz, Ivan Konig y
Cia. LTDA., Soc. Transp. Llico LTDA. y Trans. P y J LTDA. En la tabla 1 podemos
visualizar la participación de estos 10 clientes y sus respectivos porcentajes de compra en la
empresa.
Tabla 1: Los 10 clientes con mayor participación de compra en la empresa H&G Rubber SPA.
1.1.8 Productos
Los productos ofrecidos por la empresa corresponden básicamente a dos tipos, neumáticos
nuevos y neumáticos recauchados, con respecto a los primeros, la comercialización y
distribución se enfoca principalmente en neumáticos de camión, pero también en neumáticos
OTR (off the road) es decir, industriales y agrícolas; TC (turismo y camioneta) referente a
auto y camioneta y 2R (2 ruedas) para motos. Los neumáticos más vendidos son:
- 12R22,5 Michelin X Works XZY Dirección Mixto
- 295/80R22,5 Michelin X Multi Z Dirección Carretera
Por otro lado los neumáticos recauchados que pasan por un proceso manufacturero industrial,
para comenzar se requiere el casco de neumático en desuso, el que será recauchado en la
planta de la empresa y el tipo de banda a colocar, existen 3 tipos Vipal, Ruzi y PB, en donde
la principal diferencia entre las 3 no solo es el precio, si no que la calidad entre ellas, siendo
Vipal la de mejor rendimiento y PB, la de menor rendimiento, una vez que el neumático en
desuso es ingresado a la planta de recauchaje va siempre acompañado de su OT (orden de
trabajo), la cual indica todos los datos del neumático como la marca, medida, modelo, marca
de fuego, diseño de banda a colocar, nombre de la empresa y nombre del vendedor.
17
A continuación, en la figura 3 se muestra el proceso productivo de la planta mediante un
diagrama de Bizagi.
Figura 3: Diagrama de Bizagi.

fuente: Elaboración propia.
18
- Inspección inicial: Se monta el neumático a recauchar en la máquina
inspeccionadora, la cual cuenta con luz para que el encargado pueda apreciar todos los
daños del casco de manera visual y táctil, así poder marcarlos manualmente con una
tiza, para pasar al paso siguiente, si el neumático se encuentra en muy malas
condiciones es rechazado automáticamente y no es recauchado.
- Raspado: El neumático es puesto en la máquina de raspado sobre un eje para
desgastar la banda usada, mediante unas cuchillas con filo que raspan la banda para
dejar el neumático liso con el espesor necesario para la siguiente etapa del
recauchado.
- Escariado: Proceso en el cual el encargado elimina las partes más deterioradas de la
banda utilizando diferentes herramientas y procede a poner parches en los daños
encontrados en las etapas anteriores, no todos los daños son posibles de arreglar, si
algún neumático no puede ser parchado debido a que el daño es muy significativo,
este neumático es rechazado inmediatamente y no es posible que sea recauchado, en
el caso contrario, una vez que un neumático logra ser parchado correctamente, el
neumático sigue el proceso.
- Corte de bandas: En esta etapa se corta la banda nueva que irá en el neumático que
ya ha pasado por las etapas decisivas, cada banda es cortada a medida con una
guillotina especial, ya que los neumáticos poseen diferentes anchos y diámetros.
- Encementado: En esta etapa se procede a aplicar cemento líquido en toda la
superficie perimetral del neumático para posteriormente adherir la banda nueva de
rodamiento recientemente cortada.
- Extrusión: En este proceso se utiliza una máquina extrusora, la cual permite rellenar
con caucho caliente cualquier tipo de daño que haya quedado de las etapas anteriores,
una vez seco pasa a la siguiente etapa.
- Embandado: Se adhiere la banda cortada anteriormente al neumático que ya ha
pasado por todas las etapas anteriores, la banda y el neumático deben calzar
perfectamente, es decir, el diámetro y ancho deben coincidir.
- Preparación o Armado: Se prepara el neumático para el siguiente paso, se cubre por
fuera el neumático ya embandado con una especie de sobre o cámara envolvente de
caucho, y también en el interior del neumático, se introduce una llanta de fierro o una
especie de envoltura interna de caucho, para que el neumático quede en vacío y pueda
ser vulcanizado.
19
- Vulcanizado: Se llevan los neumáticos a la autoclave para pasar por un proceso
termodinámico, en el cual se requiere una temperatura de 110ºC y una presión entre 5
Bar y 7,5 Bar, el proceso empieza a contar una vez que los valores de temperatura y
presión dentro de la autoclave están correctos. El proceso puede durar 5 horas en la
mañana y 4 horas en la tarde, ya que en la tarde la autoclave ya se encuentra caliente.
- Pintado: Es el último paso de la manufactura en sí, es donde se pinta el neumático
con pintura de color negro para darle mejor acabado.
- Inspección final: El neumático está listo y es revisado por última vez, se verifica que
el proceso haya sido completo y correcto, el neumático debe estar impecable y sin
ningún daño aparente, de lo contrario el neumático es rechazado y no puede ser
despachado al cliente.
1.1.9 Instalaciones
Las instalaciones de H&G Rubber Spa. se encuentran en AV. Alessandri #2000, Curicó,
región del Maule, por la entrada de Aguas Negras a la ciudad de Curicó, en este lugar se
encuentra la planta de recauchaje, la bodega de la empresa y las oficinas administrativas, el
sitio es arrendado a la inmobiliaria San Pablo Ltda. y este sitio es compartido con otra
empresa de la zona que posee un área de servicios para camiones y buses, llamada Comercial
RYR Spa. El sitio contempla 8.800 m² y planta con bodega suman alrededor de 1.000 m²
construidos. La ubicación en la ciudad de Curicó es estratégica, ya que los clientes de la
empresa se encuentran entre la región de Valparaíso y la región de Los Lagos, por ende, al
estar en la región del Maule, la empresa se encuentra de manera central para poder cumplir
con todos los requerimientos de sus clientes sin inconvenientes. Además, la empresa cuenta
con dos bodegas - centros de distribución, una de ellas en la ciudad de Valdivia y la otra en la
ciudad de Los Ángeles, en donde se almacenan cascos o neumáticos para su posterior
distribución.
20
Figura 4: Instalaciones H&G Rubber Spa.
Fuente: Google Maps
1.1.10 Mercado
La empresa H&G Rubber Spa. apunta a dos mercados principales, el de neumáticos nuevos
para uso en camiones y buses, y el mercado del recauchado de neumáticos de camión.
En primer lugar, el mercado del neumático se encuentra abastecido por cuatro grandes
empresas que son socias de la CINC (Cámara de la industria del neumático de Chile A.G)
siendo estas Goodyear, Michelin, Bridgestone y Pirelli que representan el 60% del mercado.
La mayor parte del mercado del neumático está definida por importaciones, habiendo un
único fabricante nacional, el cual es Goodyear. El año 2020 la importación de neumáticos fue
de 4.045.732, donde los neumáticos de camiones y buses corresponden al 21% del mercado,
de los 833.813 neumáticos importados, China se adjudica el 84,7% de estas importaciones
hacia nuestro país.
A continuación, se presentan los gráficos de barras y circular para la visualización de los
datos mencionados con anterioridad.
21
Gráfico 1: Importaciones de neumáticos año 2020.
Fuente: CINC
Gráfico 2: Procedencia de importaciones año 2020.

Fuente: CINC
En segundo lugar, se encuentra el mercado del recauchaje, el cual ha ido a la baja durante
esta última década en el mercado chileno, debido al incremento de neumáticos de origen
chino que ingresa al país, los cuales tienen como característica principal ser más económicos
que un neumático premium y un bajo índice de recauchabilidad. Es por esto, que se evidencia
una disminución de neumáticos recauchados en el mercado chileno.
En el gráfico 3, se observa la curva de los neumáticos recauchados entre los años 2011 y
2020.
22
Gráfico 3: Evolución del mercado de neumáticos para camiones y buses
Fuente: CINC.
Tabla 2: Cantidad de neumáticos para camiones y buses.

Fuente: CINC.
1.2 Planteamiento del problema

H&G Rubber Spa se encarga de realizar el proceso de recauchado de neumáticos de camiones
(Mayoritariamente aro 22,5) y de la comercialización y distribución de neumáticos nuevos,
principalmente a flotas de transportistas, y en un bajo porcentaje neumáticos OTR, TC y 2R.
La empresa vende aproximadamente 3.000 neumáticos nuevos al año y un promedio de
10.170 neumáticos renovados de forma anual. Además, cuenta con una base total de 237
clientes, a lo largo del país, abarcando 63 comunas en total, en donde las comunas con mayor
cantidad de clientes son Curicó, Constitución y Chillán. Por otro lado, cuentan con 6
camionetas KIA Frontier, las cuales realizan el retiro de cascos (neumático en desuso) que se
necesiten recauchar, desde el cliente hasta la planta recauchadora y del posterior despacho
23
desde la bodega en Curicó, hasta los clientes. El principal costo para la distribución de los
productos es el combustible, ya que el total de camionetas gastan en promedio $1.504.361
mensuales, cifra variable entre mes y mes según los viajes realizados, que suman el total de
$18.052.331 anuales.
La empresa utiliza el software Random ERP, el cual permite almacenar toda la información y
datos de la empresa, como los clientes, proveedores, inventarios, entre otros datos; Además
para el área de RR.HH. se utiliza el software Malparo, que permite realizar la gestión de
remuneraciones. Sin embargo, la empresa no cuenta con un sistema para la distribución y
logística de sus productos, haciendo este proceso poco efectivo.
Por ende, el problema tiene relación con la distribución de sus productos, ya que, al no contar
con un sistema o método de reparto específico, la empresa distribuye netamente por pedido
realizado, sin contar con una programación previa de rutas, ocasionando pérdidas en
combustible y tiempo, capacidad ociosa o sobrecarga en los vehículos. Es por esto que, H&G
Rubber Spa. busca un plan de distribución, que pueda gestionar de manera eficiente la flota
de vehículos y obtener un mayor rendimiento en la operación de logística y distribución, para
poder disminuir sus altos costos en esta área, ya que además del combustible se suman gastos
en mantenciones, neumáticos, peajes y tag; y que la empresa pueda ser más competitiva en el
mercado. Por ende, la finalidad del proyecto es desarrollar un sistema de distribución, que
permita la utilización correcta de la flota de camionetas, pudiendo utilizar herramientas y
criterios heurísticos para los problemas de distribución y ruteo, que nos proporcione una
solución factible para mejorar el mecanismo actual de la empresa, es decir, la distribución por
pedido.
Las causas responsables del aumento de los costos de distribución se exponen a través del
diagrama Ishikawa, ilustrado en la figura 5.
24
Figura 5: Diagrama de Ishikawa. Altos costos de distribución de la empresa.
En la figura 5 se puede identificar el problema principal, los altos costos de distribución. Para
determinar las distintas causas que generan este problema se establecen distintas categorías
tales como: máquina, mano de obra, mediciones y métodos. A continuación, se explica cada
una de ellas.
- Máquina: Se logra apreciar que los vehículos no son utilizados correctamente, ya que
en diversas oportunidades estos transitan con sobrecarga o capacidad ociosa al
transportar los productos.
- Mano de Obra: Se comenta que, en ocasiones los vendedores o bodegueros se han
equivocado al repartir productos, no transportando la totalidad de productos, o no
sabiendo exactamente donde está ubicado el cliente, esto ocurre al no tener un método
específico de reparto, ni las coordenadas de todos los clientes.
- Mediciones: Las cargas en cada vehículo no siempre son correctas, es decir, en
ocasiones los vehículos no utilizan su capacidad total, incluso habiendo oportunidades
en que viajan sin carga, especialmente cuando se van a retirar cascos a los clientes, lo
cual no debiese ocurrir.
25
- Métodos: La empresa no cuenta con un método de distribución o reparto específico,
entregando netamente por pedido realizado, lo que causa pérdida de tiempo y
capacidad ociosa en los vehículos de reparto, siendo una entrega poco eficiente.
1.2.1 Distribución actual
Actualmente el área de distribución en la empresa está a cargo del jefe de bodega, Héctor
Romero es quien toma la decisión del despacho de neumáticos, según el stock y los pedidos
que tenga la empresa de neumáticos recauchados y nuevos, la planificación no va más allá de
una semana, es decir se planifica para el día siguiente o para días dentro de una misma
semana. En el caso de los neumáticos recauchados, cada vendedor recoge los cascos en su
respectiva zona y los entrega directamente a la planta en Curicó para iniciar el proceso de
recauchado, pero solo los vendedores que residen en la ciudad, los cuales son dos, quienes
trabajan en la región del Maule y la región del Ñuble, una vez que el proceso de producción
ha culminado y se llevan los neumáticos a bodega, se ordena el despacho o no, según lo que
el cliente requiera, ya que por ejemplo en algunas oportunidades un cliente envía 20
neumáticos, pero necesita 10 para facturación inmediata y los otros 10 para el mes siguiente,
entonces es ahí cuando el jefe de bodega debe mantener un orden en la planificación de la
distribución según los requerimientos del cliente.
Por otro lado, los vendedores que no residen en la ciudad de Curicó y que venden neumáticos
recauchados, almacenan los cascos en las bodegas respectivas hasta que un encargado de
bodega vaya a retirarlos y llevarlos a la planta en Curicó, una vez que los neumáticos están
listos, el encargado de bodega debe viajar nuevamente a despacharlos directamente o a
dejarlos en la bodega para que el vendedor pueda hacer la entrega de estos.
En el caso de los neumáticos nuevos, siempre son despachados por los proveedores a la
dirección de facturación, es decir a la bodega en la ciudad de Curicó, por ende los neumáticos
son siempre distribuidos desde Curicó y en la fecha que el cliente lo indique, el despacho es
realizado por los mismos vendedores, si es en las zonas de Maule y Ñuble, de lo contrario, un
encargado de bodega viaja a la ciudad donde se ubica el cliente y despacha directamente o
hace entrega de los productos al vendedor y el vendedor distribuye.
26
Capítulo 2. Objetivos
En este capítulo se describen los objetivos, además de los alcances y limitaciones del
proyecto, el objetivo general y los específicos se definen a continuación.
2.1 Objetivo general

Elaborar un modelo de ruteo para la empresa H&G Rubber Spa. que permita reducir los
costos de distribución de los productos.
2.2 Objetivos específicos

- Determinar la georreferenciación de los clientes de la empresa.
- Identificar áreas de reparto para los clientes.
- Establecer rutas de retiro y despacho para la flota de vehículos de la empresa.
27
2.3 Alcances y limitaciones
En este punto se definen los alcances y limitaciones del proyecto a realizar.
2.3.1 Alcances
En este proyecto se propone a la empresa H&G Rubber Spa. una propuesta de rutas para
poder disminuir costos de distribución y transporte, mediante un modelo de optimización de
rutas, pero para este caso la implementación de la propuesta no está incluida, es decir, la
posible implementación del proyecto queda 100% a decisión y cargo de la empresa. Además
dicha propuesta está enfocada en las actuales áreas de trabajo de la empresa, sin abarcar
nuevas zonas ni posibles nuevos clientes, ya que se utilizará la información entregada por la
empresa de años anteriores, específicamente año 2019, 2020 y primer trimestre de 2021,
teniendo en cuenta que estos últimos dos años mencionados han sido años distintos debido a
la pandemia mundial, los datos deben ser filtrados para obtener la información fidedigna y
poder llevar a cabo la propuesta sin inconvenientes.
2.3.2 Limitaciones
Como principal limitación de este proyecto se encuentra la actual pandemia mundial del
Covid-19, debido a que dificulta el poder visitar la empresa ubicada en la ciudad de Curicó,
Región del Maule y recoger datos de forma presencial, es por esto que la buena
comunicación con los encargados de la empresa es fundamental para poder llevar a cabo esta
propuesta, ya que ellos nos hacen llegar toda la información necesaria a través de medios de
comunicación, como correo electrónico, teléfono o WhatsApp.
28
Capítulo 3. Metodología
La definición de metodología según la RAE corresponde a “conjunto de métodos que se

siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal”. Se entiende como una
herramienta para conseguir el significado de los hechos y fenómenos, que tiene como
procesos encontrar, demostrar, refutar y generar conocimiento.
En este capítulo se describen conceptos referentes a las metodologías que se utilizarán en este
proyecto. Con el fin de utilizar correctamente la flota de vehículos de la empresa y poder
disminuir sus costos en la distribución de productos, además de justificar el uso de un
determinado método para llevar a cabo cada objetivo propuesto y resolver el problema
presente en la empresa H&G Rubber Spa.
3.1 Metodología
29
La metodología que se utilizará para llevar a cabo este proyecto corresponde a la metodología
del paso a paso, la cual se muestra en la siguiente figura.
Figura 6: Metodología paso a paso.

Como se aprecia en la figura 6, el método del paso a paso cuenta con un total de nueve etapas
o pasos, los cuales son descritos a continuación.
Paso 1: Reconocer el problema, el primer punto tiene como objetivo identificar con claridad
el problema presentado por la empresa.
Paso 2: Describir el problema, en este punto queda estipulado completamente el problema
anteriormente identificado, junto con toda la información y datos proporcionados por la
empresa y sus colaboradores.
Paso 3: Identificar y analizar las causas, una vez descrito el problema, se procede a realizar
un análisis de este, en donde se busca por qué el problema y todas las causas de este, para
este punto se utiliza el diagrama de Ishikawa.
Paso 4: Identificación de soluciones opcionales, una vez que las causas son claras, se buscan
posibles soluciones al problema, pudiendo existir varias propuestas para un mismo problema,
en este punto se pueden realizar diferentes actividades, como la lluvia de ideas y la elección
de alternativas basadas en la factibilidad, beneficios y costos.
Paso 5: Valoración y toma de decisiones, en este punto se realiza una evaluación de las
soluciones propuestas y se toma la decisión de cuál solución es la más adecuada para dar
respuesta al problema presentado.
30
Paso 6: Diseño de plan de acción para su solución, se resuelve y desarrolla completamente la
solución elegida con anterioridad, en este caso, utilizado diferentes herramientas, como el
método de centro de gravedad, método de los ahorros y método del vecino más cercano.
Paso 7: Implementación de plan de acción, se lleva a cabo la solución para el problema
planteado, implementando en detalle todo lo desarrollado en la solución.
Paso 8: Control de ejecución y resultados, una vez implementada la solución, se realiza un
estudio para determinar si la solución propuesta cumple con los estándares propuestos y
realmente da respuesta al problema planteado.
Paso 9: Ajustes y estandarización, una vez que la solución ya es puesta en marcha y
evaluada, se observa el alcance obtenido y se evalúa si es necesario aplicar ajustes
adicionales o de lo contrario, si funciona sin inconvenientes.
Como se mencionó en los alcances, este proyecto llegará a obtener una solución factible para
el problema, pero no a la implementación de este, en el fondo se seguirá el orden de esta
metodología, pero no completamente, ya que no llegaremos a la ejecución de la solución
propuesta.
Para poder determinar una solución factible al problema de la empresa H&G Rubber Spa. se
desarrollarán las tres metodologías siguientes:
● Método del centro de gravedad.

● Método de los ahorros (Clarke and Wright).
● Método del vecino más cercano.
Para realizar la georreferenciación de los clientes se dispondrá de la herramienta Google

Maps para posicionar las coordenadas respectivas y contar con datos exactos para la posterior
zonificación y elaboración de rutas, con la ayuda de los tres modelos mencionados con
anterioridad.
3.2 Justificación
Para el problema que se presenta en la empresa H&G Rubber SPA. de ruteo de vehículos, se
propone inicialmente el método de centro de gravedad como modelo de localización,
utilizando las coordenadas exactas de cada cliente, con el objetivo de determinar los puntos
referentes a las zonas de reparto y las distancias de los clientes entre sí, dentro de estas, para
31
posteriormente realizar la matriz de distancia y obtener soluciones óptimas de los métodos
heurísticos del Vecino Más Cercano y el de Clarke & Wright.
Se decide utilizar los modelos heurísticos clásicos constructivos del Vecino más cercano y el
de los ahorros de Clarke and Wright, debido a que, a diferencia de otros métodos, como los
exactos, se deberían evaluar todas las posibles soluciones para determinar cuál es la que
posee menor costos, lo que requeriría un largo tiempo para resolver el problema y encontrar
una solución adecuada. Además, los métodos exactos son empleados para problemas con
pocos puntos, no más allá de 50 clientes, debido al tiempo que emplean en obtener un
resultado. Por ende, no son recomendables para problemas con una alta cantidad de clientes,
ya que, la complejidad del problema requeriría un tiempo excesivo para poder ser resuelto, a
diferencia de los métodos heurísticos que se han decidido emplear en este caso, los cuales
pueden proporcionar soluciones aceptables en un tiempo bastante menor.
En otro ámbito, el método de Clarke and Wright permite aplicar la restricción de capacidad
en los vehículos, lo cual es necesario para la correcta utilización de la flota, evitando
capacidad ociosa o sobrecarga.
Además, el método de ahorros permite generar distintas rutas óptimas para poder satisfacer la
demanda de los clientes a partir de un solo punto de inicio, como un centro de distribución o
una bodega.
Es por las razones mencionadas anteriormente que se aplicarán los métodos de centro de
gravedad, vecino más cercano y Clarke and Wright para la búsqueda de soluciones al
problema de la empresa H&G Rubber Spa.
32
Capítulo 4. Marco Teórico
En este capítulo se definen distintos aspectos en relación a la distribución y logística de

productos, de esta manera poder comprender de mejor forma la realización de este proyecto.
4.1 Distribución física
Según lo que plantea Barbá (2012) la distribución física corresponde a “un sistema total para
controlar el flujo físico de un producto o mercancía, articulando producción y consumo. Se
trata de una unificación de cinco subsistemas (transporte, almacenaje, embalaje, carga /
descarga y distribución) y un sistema de apoyo e información” (p. 35). En otras palabras, la
distribución física tiene como objetivo facilitar la llegada de un producto desde su fabricante
al consumidor, de manera eficiente y al menor costo posible.
Además, la distribución física también se puede definir como:

El conjunto de operaciones necesarias para el desplazamiento de los productores preparados
como carga, desde el lugar de producción o manufactura en el país de exportación hasta el
local del importador en el país destino, bajo el concepto de óptima calidad costo razonable y
entrega justo a tiempo. (Ramírez,2015, p. 17).
33
Por ende, podemos distinguir que la distribución física es un conjunto de actividades que se
llevan a cabo en una empresa, con el objetivo de satisfacer al cliente y que el producto llegue
al consumidor, en el menor costo y tiempo posible.
4.1.1 Funciones de la distribución física
Se definen 4 funciones principales de la distribución, según Anaya (2015), son las siguientes:
- Transportar: actividad necesaria para movilizar los productos. Esta es la función

principal en la distribución física ya que ubica el producto en el lugar de consumo.
- Fraccionar: actividad dirigida a ubicar los productos fabricados en las cantidades y
condiciones que exija el mercado.
- Almacenar: acción de asegurar productos entre el momento de fabricación y el
momento de la compra o uso final.
- Informar: permite el conocimiento de las necesidades del mercado para actualizar y
mejorar las estrategias de mercado y logística interna.
4.1.2 Beneficios de la distribución física
Según García y Bermeo (2017) la distribución puede beneficiar a una empresa en los
siguientes puntos:
- Mejorar el servicio al cliente: Las empresas utilizando un sistema de logística

óptimo, pueden mejorar la distribución. De esta forma se logra proporcionar a los
clientes un mejor desempeño de esta actividad.
- Reducir los costos de distribución: Esto se puede llevar a cabo utilizando una
correcta administración de las actividades de distribución física. Es decir,
sistematizando la distribución, por ejemplo, se pueden reducir costos en
almacenamiento.
- Generar volúmenes adicionales de venta: Si la empresa posee un sistema apropiado
y planificado de logística, se logran minimizar las fallas en los inventarios, dando
lugar a que los vendedores puedan expandir su mercado de forma geográfica.
- Crear utilidad de tiempo y lugar en la producción y consumo: Esto quiere decir
que, un producto puede estar bien localizado en el mercado en cierto momento, pero
al pasar el tiempo, la demanda del producto puede variar o disminuir, por lo que se le
34
suma un valor a ese producto si se le preserva de buena manera en el centro de
almacenamiento hasta que la demanda vuelva a la normalidad.
- Estabilizar precios: Utilizar correctamente las instalaciones y un buen manejo de los
productos, puede servir para estabilizar los precios en las empresas, ya sea de forma
individual, o en una industria completa.
- Determinar la selección de los canales de distribución y la ubicación de los
intermediarios: Gracias a esto se logra determinar cuántos centros de
almacenamiento se deben instalar. Éstos pueden ser de tipo público o propio. Y
también permite saber en qué momento son necesarios los intermediarios, según su
ubicación.
- Utilizar la administración de tráfico para asegurar costos bajos: Esto quiere decir
que se deben buscar las rutas más rápidas y los precios más bajos.
4.2 Modelos de distribución
Los modelos de distribución según el autor Tejero (2007) una representación de la logística,
como la infraestructura física de que dispone la empresa para ubicar los productos en el
mercado.
Existen cuatro típicos modelos de distribución, que dependiendo la naturaleza del negocio,
características del mercado, servicios, condiciones geográficas e industriales, será la
complejidad de la red de distribución.
Modelo descentralizado: Este modelo de distribución es uno de los más usados en los
sectores industriales, al terminar la fase de fabricación, los productos se distribuyen a los
almacenes y a través de estos se envían a diferentes centros de distribución que se encarga de
suministrar los productos a los diferentes clientes de las zonas.
35
Figura 7: Ejemplo Modelo descentralizado.
Modelo centralizado: El modelo de centralizado ha sido beneficiado por los avances

tecnológicos de hoy en día y las mejoras en los plazos de transporte, por lo cual las
organizaciones han decidido planificar las rutas de distribución y así disminuir los costos del
modelo descentralizado.
Figura 8: Ejemplo Modelo centralizado.

Modelo cross-docking: Este modelo tiene la misma estructura del modelo descentralizado,
pero los centros de distribución son reemplazados por plataformas cross-docking que se
llaman sitios de entrega y envío. En estas plataformas los productos no pasan más de un día,
consiste en un flujo rápido de los productos desde el proveedor al punto de venta.
36
Figura 9: Ejemplo Modelo cross-docking
Plataforma de consolidación: El negocio central de este modelo es la distribución de

productos de diferentes proveedores, ya que empresas no pueden mover el volumen necesario
de productos para llenar el vehículo y por esta razón se decide aliarse con otros cargueros y
así llenar los vehículos con varias cargas pequeñas.
Figura 10: Ejemplo Plataforma de consolidación

4.2.1 Costos de distribución
Se entiende como costo al gasto que realiza una empresa para llevar a cabo sus actividades
operativas. El costo de la distribución pertenece a los costos logísticos, donde también se
encuentran los costos de almacenamiento, procesamiento de órdenes, inventarios y
administración.
37
Los costos logísticos constituyen uno de los elementos fundamentales dentro de la
administración de la cadena de abastecimiento, y su impacto es decisivo para los planes y
acciones que la organización pretenda formular y desarrollar. (Mora, 2011, P.292).
El costo de distribución es el más importante y representativo de los costos logísticos, ya que

implica del arrendamiento o la compra de vehículos para la distribución de productos.
El costo de funcionamiento de un vehículo depende de diversos factores, que se pueden
agrupar en dos tipos: Costos fijos (en los que se incurre independiente de que el vehículo esté
en ruta o no) y Costos variables (en los que se incurre sólo cuando el vehículo está en ruta).
(Mora, 2011, P.307).
Costos fijos: son los gastos que no cambian a corto plazo y deben pagarse incluso cuando
una empresa no opera, como en un día festivo o una huelga. Entre estos costos se incluyen los
que no son afectados directamente por el volumen de los embarques. (Bowersox et al.,2007,
p.194). Los costos fijos corresponden a:
- Salarios: Se considera principalmente sueldo, comisiones y horas extra.
- Seguros: Corresponde al seguro del vehículo y al seguro obligatorio de accidentes
personales (SOAP).
- Intereses y cuotas: Corresponde a la cuota mensual que paga la empresa por la compra
de un vehículo, puede ser mediante leasing, como en el caso de H&G Rubber Spa.
- Amortización: Depreciación del vehículo en cuestión.
- Mantenimiento: Este costo puede ser variable o fijo, en el caso de los fijos se refiere a
costos realizados de manera habitual, principalmente mano de obra y materiales
necesarios para realizar el mantenimiento preventivo y predictivo.
Costos variables: son los costos que cambian de una manera predecible y directa en relación
con cierto nivel de actividad, sólo se evitan al no utilizar el vehículo. La categoría variable
incluye el costo directo del transportista asociado con el movimiento de cada carga. Estos
gastos en general se miden como un costo por kilómetro o por unidad de peso. (Bowersox et
al.,2007, p.194). Los costos variables corresponden a:
- Combustible: Completamente relacionado con la cantidad de Kilómetros recorridos y
también dependiente de la eficiencia del motor.
- Aceite: Relacionado con la cantidad de Kilómetros recorridos por el vehículo.
38
- Neumáticos: Depende de la cantidad de Kilómetros recorridos, pero también de la
calidad del neumático y la forma de conducción.
- Mantenimiento y reparaciones: Corresponde a la revisión o recambio de algún
elemento del vehículo de manera ocasional.
- Peajes y tag: Dependen directamente del recorrido del vehículo, siempre y cuando
transite por carreteras y autopistas con peaje.
4.2.2 Tipos de medios de transporte
Los medios de transporte en la distribución son el componente vertebral de la distribución en

las cadenas logísticas; por ello, es fundamental conocer las diferentes opciones que se
presentan y determinan, mediante elementos conformados técnica y jurídicamente, cuál de
estas es la que se ha de utilizar. En este sentido, la competitividad de los productos que van a
ser comercializados depende mucho del transporte y, específicamente, del costo de este; del
tiempo de tránsito necesario para trasladar los bienes desde su origen hasta su destino; de la
factibilidad de la entrega, y de la seguridad del medio utilizado. (Ramírez, 2009, p. 56).
Dicho de otra forma, el medio de transporte tiene como función llevar los bienes desde el
origen hasta su destino, pero dependiendo del tipo de producto, la capacidad, el tiempo de
trayecto y el costo de este se va a determinar el tipo de transporte (avión, barco, camión o
tren) a utilizar.
La clasificación de medios de transporte de carga corresponde a 4 tipos:
- Transporte Aéreo: El transporte aéreo o transporte por avión es el servicio de

trasladar de un lugar a otro pasajeros o cargamento, mediante la utilización de
aeronaves, con fin lucrativo. (Mendoza et al, 2015, P.52). Este medio de transporte se
ha incrementado gradualmente gracias al diseño de nuevas aeronaves destinadas al
transporte de cargas. Los aviones se clasifican en aviones de pasajeros, mixtos y de
carga, en estos últimos se encuentran los Boeing 747-400 ERF y Boeing 747 F
Freighter, también los denominados supertransportes que transportan cargas con
dimensiones excesivas, entre los que se encuentran el Airbus 300-600 ST y An 225
Mriya, siendo este último el más grande del mundo, contando con una capacidad de
carga de más de 250 Toneladas. Las características más importantes de este método
de transporte son la rapidez, ya que el avión es el medio de transporte más veloz
existente, esto lo hace especial para el transporte de mercancías urgentes y
perecederas, como por ejemplo las vacunas, que deben llegar rápido a destino y
39
cuentan con un tiempo limitado, sería imposible su transporte en otro medio como el
marítimo, debido al alto tiempo del viaje, otra característica son los pocos gastos
financieros con respecto a las demoras operacionales, la seguridad, ya que el índice de
seguridad de este medio es mayor a otros, la disponibilidad y cobertura, gracias a
elevada frecuencia de vuelos y la amplia red de conexiones a nivel mundial. Con
respecto a la situación en Chile, la Dirección General de Aeronáutica Civil, DGAC,
afirma que el país cuenta con 7 aeropuertos para las operaciones internacionales, 28
aeropuertos administrados por la DGAC, 38 aeródromos privados de uso público, 198
aeródromos privados, 6 campos de aviación militar y 53 aeródromos públicos
gestionados por otras instituciones. Además, Chile al ser un país extenso
geográficamente considera esencial el medio aéreo para el transporte de mercancías
rápidas entre distintas regiones del territorio nacional.
- Transporte Carretero: Es el desplazamiento realizado en una carretera abierta al

público con un vehículo. El trayecto o recorrido por carretera tiene como fin
primordial la movilización de personas o mercancías. (Mendoza et al, 2015, P.33). La
clasificación existente es según carga, temperatura y capacidad, y los tipos de
vehículos más utilizados para transporte en carretera son con carroceria para carga
seca, cisterna o tanque, carrocería abierta para granel, carrocería refrigerada, con
plataforma para maquinaria pesada, con plataforma para carga sobredimensionada, y
con plataforma multinivel. La principales características de este método son la
penetración, ya que es único medio que puede realizar un servicio de puerta a puerta,
la flexibilidad, que permite la adaptación del vehículo según, peso, volumen, tipo de
producto (líquido, gas, sólido, entre otros), si requiere o no refrigeración, entre otros
factores, es decir, puede cumplir altamente con las demandas y requerimientos del
cliente, la rapidez, ya que la carga y descarga generalmente es fácil, existe libertad de
horarios y movimientos, velocidad, en Chile la velocidad máxima en carretera para un
vehículo de 4 ruedas es 120 km/h y para camiones 90 km/h, además la red vial
nacional (de tuición del Ministerio de Obras Públicas) tiene 85.926 kilómetros de
extensión, según datos del año 2019 y finalmente la coordinación, ya que existe
facilidad para realizar transbordos con otros medios de transporte, como marítimos o
ferroviarios.
40
- Transporte Ferroviario: Es un medio de transporte terrestre guiado sobre carriles o
rieles de cualquier tipo. Es un sistema de largas distancias y baja velocidad, usado de
manera regular para el transporte de materias primas (carbón, madera, cereales y
químicos) y productos manufacturados de bajo valor y gran volumen y/o cantidad
(papel). (Mendoza et al, 2015, P.37). La utilización de este medio de transporte es
más común en los países de la OCDE, como Estados Unidos y países europeos, que
en Chile, debido a la tecnología que poseen sus servicios ferroviarios. En Chile, los
ferrocarriles son utilizados principalmente por las industrias mineras y forestales para
el transporte de mercancías desde y hacia los puertos. El observador logístico del
ministerio de transportes y comunicaciones de Chile define las empresas ferroviarias
del país en Red Norte, comprendida entre Iquique y La Calera, operan las empresas
Ferrocarril de Antofagasta (FCAB), Empresa de Transporte Ferroviario S.A.
(FERRONOR), Compañía Minera del Pacífico S.A. (CMP) y Sociedad Química y
Minera de Chile (SQM). La Red Sur, que se extiende entre La Calera y Puerto Montt,
es administrada por la Empresa de Los Ferrocarriles del Estado (EFE), y sobre ella
ofrecen servicio los porteadores privados de carga Ferrocarriles del Pacífico S.A.
(FEPASA) y Transporte Ferroviario Andrés Pirazzoli S.A. (TRANSAP). Los tipos de
vagones utilizados con mayor frecuencia son furgones, góndolas, cajas de tráiler,
tolva granelera para minerales, tolva granelera agrícola, carros tanques, plataforma
intermodal y autorack. Las características de este tipo de transporte son el bajo
consumo de energía por unidad transportada, menor contaminación que otros medios,
la tasa de accidentes es considerablemente baja y no interrumpen el tráfico terrestre
generando atochamientos, excelente para transportar elementos de gran volumen y/o
peso, gracias a la gran capacidad de carga que poseen.
- Transporte Marítimo: Transporte marítimo es la acción de llevar personas,

pasajeros o cosas, cargas sólidas o líquidas por mar de un punto geográfico a otro a
bordo de un buque con un fin lucrativo. En el ámbito mundial el transporte marítimo
es el modo más utilizado para el comercio internacional. (Mendoza et al, 2015, P.41).
Las características principales de este tipo de transporte son su gran capacidad de
carga, la internacionalidad y su gran flexibilidad. En la actualidad existe una diversa
variedad de buques, los cuales se clasifican y diferencian principalmente por el diseño
de sus bodegas, ya que estas dependen del tipo de carga transportada. Los buques más
41
comunes son, buques convencionales, para carga pesada que no requiere protección
del medio ambiente, buques multipropósito, generalmente prestan servicios regulares
y poseen distintas bodegas para cargas diferentes, buques para carga refrigerada,
cuentan con bodegas refrigeradas con aislamiento especial y maquinaria auxiliar,
buques de autotransbordo, principalmente transporte de vehículos combinado con
carga general o contenedores, buques portacontenedores, cuentan con bodegas
verticales, grúas, pórticos y rieles para el manejo de los contenedores, buques
graneleros, destinados al transporte de carga a granel, buques tanqueros, transporte de
petróleo crudo, combustibles refinados y sustancias químicas. Las ventajas del
transporte marítimo son, principalmente ser el medio de transporte más utilizado entre
continentes y países para el transporte internacional de productos, debido a la gran
capacidad de carga en comparación a cualquier otro medio, la estabilidad y seguridad
a la condiciones climáticas, ya que pueden navegar en condiciones extremas sin
mayores complicaciones, además se dice que es el medio más económico, en
comparación a otros medios que recorren largas distancias, como el transporte aéreo.
Chile cuenta con 6.435 Kilómetros de costa continental y 39 puertos de carga, de los
cuales los más importantes corresponden al puerto de San Antonio, Valparaíso,
Iquique, Arica y San Vicente, siendo el puerto de San Antonio el más grande e
importante del país, incluso llegando a utilizar el puesto número 8 en el ranking
CEPAL de puertos latinoamericanos en el año 2020.
4.3 Georreferenciación
Según Davila y Camacho (2012) La georreferenciación o rectificación es un proceso que

permite determinar la posición de un elemento en un sistema de coordenadas espacial
diferente al que se encuentra. Existen por tanto dos sistemas de coordenadas: el sistema
origen y el sistema destino. Este proceso es determinado con una relación de posiciones entre
elementos espaciales en ambos sistemas, de manera que, conociendo la posición en uno de
los sistemas de coordenadas es posible obtener la posición homóloga en el otro sistema.
Por ende, el propósito final de la georreferenciación es determinar la ubicación real de un

sitio o elemento específico.
La georreferenciación queda definida por una función matemática del tipo:
X= f(x, y) Y= f(x, y)
42
Donde la posición de una entidad geográfica en el sistema de coordenadas destino (X, Y) es
función de las coordenadas (x, y) que tiene ese elemento en el sistema origen.
4.4 Zonas de reparto

Las zonas de reparto para la distribución de mercancía benefician según Muñoz, E. A. B., &
Sotero, J. H. C. (2009) que “mediante la administración de un sistema de transporte eficiente
y de bajo costo las organizaciones pueden obtener un aumento en la competitividad, en las
economías de escala y una reducción de los precios de los productos¨ (p. 54). En otras
palabras, el diseño de este sistema de zonas de reparto ayuda a la optimización de los
camiones en los viajes que deben emprender a la entrega de los productos.
4.4.1 Beneficios de las zonas de reparto
Los beneficios de las zonas de reparto son:

-Optimización de costos.
-Optimización de tiempo.
-Aumento de satisfacción de clientes.
-Gestión óptima de uso de vehículos
-Aumento de capacidad de clientes.
Además, el objetivo específico de las creaciones de zonas de reparto es poder lograr las
distribuciones en sectores iguales, en función del tiempo y la carga. Para poder lograr este
sistema se debe llevar a cabo un procedimiento donde se determine un número de clientes, el
volumen de pedidos que hacen estos y dado estos datos asignarles una zona de reparto.
4.5 Modelo de localización
Un modelo de localización busca determinar la posición correcta de uno o más puntos que
optimicen de alguna manera la efectividad con respecto a un conjunto de ubicaciones
conocidas. Estas ubicaciones son conocidas como centros de demanda, algunos criterios
utilizados para la selección de las ubicaciones son:
● Maximizar el número de usuarios potenciales atendidos dentro de un intervalo de
tiempo.
43
● Minimizar costos de transporte desde proveedores y/o costos de distribución hacia los
clientes.
● Minimizar la distancia al cliente más alejado.
Alfred Weber fue uno de los primeros autores en plantear este tipo de problemas en 1909, el
cual dicta una teoría de mínimo costo de ubicación de instalaciones, que analiza dos criterios
para la determinación de las instalaciones: el costo de mano de obra y el costo de transporte.
Estos dos criterios no son independientes, dado que en algunas situaciones el costo de mano
de obra es menor en algunas localidades y tienen un mayor costo de transporte. En la
actualidad, este planteamiento se puede evidenciar en China, donde su mano de obra es de
menor costo, pero sus costos de transportes son elevados.
4.5.1 Método de centro de gravedad
Según (Salazar Lopez, 2019) el método del centro de gravedad corresponde a un algoritmo de
localización de una instalación considerando otras existentes. Esta técnica suele utilizarse
para determinar la ubicación de bodegas intermedias y/o puntos de distribución teniendo en
consideración las distancias que las separan y el aporte de cada instalación, teniendo en
cuenta factores como utilidad, producción o capacidad. Para poder aplicar este método se
debe trabajar con un determinado sistema de coordenadas, las cuales pueden ser:
- Coordenadas geográficas
- Coordenadas cartesianas.
- Coordenadas de un municipio.
El Método de centro de gravedad se determina mediante la ecuación:
n n
∑ ❑ d ix Qi ∑ ❑ d iy Qi
i=1
C x= n
C y = i=1n
∑ ❑Qi ∑ ❑ Qi
i=1 i=1
donde: C x = Coordenada de la nueva instalación en X

C y = Coordenada de la nueva instalación en Y
d ix = Distancia de la ubicación i en términos de la coordenada X.
d iy = Distancia de la ubicación i en términos de la coordenada Y.
44
Qi= Cantidad de productos que se mueven hacia o desde la ubicación i
4.5.2 Modelo de máxima cobertura
El problema de máxima cobertura, también denominado MCLP, por sus siglas en inglés, fue
propuesto por Church & ReVelle en 1974. Dicho problema tiene por objetivo maximizar la
población cubierta, por un determinado número de servidores en una distancia o tiempo
específico. Este proceso es continuo hasta haber seleccionado p instalaciones o que toda la
población se encuentre cubierta.
La formulación del MCLP se considera de la siguiente manera:
x j={1 Si se pone una instalación en el nodo j ; 0 si no }
N i={ j/d ij ≤ S }
hi =Demanda del nodoi
y i={1 Siel nodo de demanda i está cubierto por un servidor ; 0 si no }
❑
Max ∑ ❑h i y i
i∈ N
❑
s . a . yi ≤ ∑ ❑ x j ∀ i
j ∈N i
∑ ❑xj ≤ p
j
x j , y i ∈ {0,1 }∀ i, j
Maximiza la demanda cubierta, s.a. que un nodo no puede estar cubierto a menos que haya
un servidor ∈ N i , y que se abren a lo más p instalaciones.
4.6 Problemas de ruteo de vehículos (VRP)
Un problema de Ruteo de Vehículos consiste en, dado un conjunto de clientes y depósitos

dispersos geográficamente y una flota de vehículos, determinar un conjunto de rutas de costo
mínimo que comiencen y terminen en los depósitos, para que los vehículos visiten a los
clientes. (Olivera, 2004, P.2)
También G. B. Dantzig y J. H. Ramser lo definen como, diseñar o seleccionar rutas para una
flota de vehículos que debe atender los requerimientos de un conjunto disperso de clientes,
45
desde uno o más lugares denominados depósitos. El conjunto de rutas seleccionadas debe ser
el de menor costo, tiempo o distancia.
En la siguiente figura se da a conocer cómo funciona un problema de ruteo de vehículos, en

donde se establecen rutas con origen en el depósito, pasando por los distintos clientes para
finalmente terminar nuevamente en el depósito. En el grafo se puede apreciar que cada uno
de los puntos corresponde a los determinados clientes, los cuales son denominados nodos o
vértices y las flechas que los unen son denominadas arcos o aristas, que corresponden a las
distancias entre un cliente y otro.
Figura 11: Ruteo de vehículos
4.6.1 Tipos de problemas VRP
Los autores Muñoz, E. A. B., & Sotero, J. H. C. (2009) plantean siete problemas de VRP, los
cuales son:
46
Capacitado o CVRP: Este problema consiste en que los vehículos tienen una capacidad
limitada y su objetivo es; minimizar la flota de vehículos y la suma total del tiempo de
transporte, y la demanda total de artículos para una flota mixta de vehículos de entrega con
una capacidad uniforme que debe atender una demanda de clientes conocida para un solo
artículo, con un mismo depósito y un costo de transporte mínimo. Su formulación considera:
Q=Capacidad del vehículo .

m
Demanda total de la ruta=Q : ∑ ❑ d i ≤ Q .
i=1
Multi-depósito o MDVRP: El problema de multi-depósito consiste en que el vendedor usa

varios depósitos para abastecer a los clientes y su objetivo es; minimizar la flota de vehículos,
la suma total del tiempo de transporte, y la demanda total de artículos que deben ser
entregados desde varios depósitos. Su formulación considera:
Se denotan elconjunto de depósitos como :

V o ={ V 01 ,.... ,V 0 d }
Unaruta i es definida por R i={ d , v 1 ,... , v m , d } , con d ∋V 0.
Periódico o PVRP: Los pedidos pueden ser llevados sólo en ciertos días y su objetivo es;
minimizar la flota de vehículos y la suma total del tiempo de transporte necesario para suplir
todos los clientes. La planeación se hace para determinado periodo. Su formulación
considera:
Cada cliente en el PVRP debe ser visitado k veces ,donde 1 ≤ k ≤ M .
Estocástico o SVRP: Este problema considera que algunos valores como número de clientes,
sus demandas, tiempo de servicio o tiempo de viaje son aleatorios y su objetivo es; minimizar
la flota de vehículos y la suma total del tiempo de transporte necesario para atender a todos
los clientes en cada recorrido, se consideran aleatorios sus demandas, tiempo de servicio y/o
transporte. Su formulación consiste en:
Clientes estocásticos: cada cliente v i está presente con una probabilidad p i y está ausente 1− pi .
47
Demandas estocásticas : La demanda d i de cada cliente es aleatoriamente variable .
Tiempos estocásticos : Los tiempos de servicio δ i y los tiempos de transporte t ij
son aleatoriamente variables .
Backhauls o VRPB: Este problema considera que los clientes pueden devolver mercancías y
su objetivo es; encontrar un conjunto de rutas que minimice la distancia total transportada, los
clientes pueden demandar o regresar algunos artículos. Así que se debe tener en cuenta que el
vehículo no sobrepase su capacidad. Su formulación consiste en:
El costode cada ruta es como en el caso de VRP , con restricciones adicionales .

Unaruta es factible si solamente es de entrega , recogida y /o carga .
Entrega y Reparto o VRPPD: Este problema considera que los clientes tienen la opción de
devolver algunos bienes al depósito y su objetivo es; minimizar la flota de vehículos y la
suma total del tiempo de transporte, con la restricción de que cada vehículo debe tener la
capacidad suficiente para transportar artículos que vayan a ser repartidos y uno de ellos
recogidos en los clientes para regresarlos al depósito. Su formulación consiste en:
Dadauna ruta R i={ V 0 , V 1 ,... , V m+1 } y el vehículo asignado con una capacidad C donde :
C p ( V k ) ≤ C Y C d ( V k+1 ) >C ; Cd ( V k ) es la cantidad total de artículos entregados a todos los
clientes del a todos losclientes del camino de unaruta que empieza en V 0 (depósito)
y que termina en
❑
V k :C d ( V k )= ∑ ❑ d i ; P ( 1 , V k ) denota los clientes junto al camino desde
vi ∈ P (1 , vk )
❑
el depósito hasta C d ( V k )= ∑ ❑ d i ; P ( 1 , V k ) incluyendo a este cliente .
vi ∈ P (1 , v k )
Ventanas de tiempo o VRPTW: Este problema considera que cada cliente tiene que ser
atendido dentro de una cierta ventana de tiempo y su objetivo es; minimizar la flota de
vehículos, la suma total del tiempo de transporte y el tiempo de espera necesitado para
atender los clientes en una hora determinada. Su formulación consiste en:
Unaruta será factible si e 0 i ≤ b0 i ≤ I 0 i ; 1 ≤i ≤ m y b0 m + δ 0 m +c 0 m , 0 ≤ I 0.
48
m m m
El costode laruta está dada por CVRPTW =∑ ❑ c i ,i+1 + ∑ ❑δ i +∑ ❑ w0 i .
i=0 i=0 i=0
4.6.2 Solución para problemas VRP
Existen tres tipos de métodos de solución para el problema de ruteo de vehículos: algoritmos
exactos, heuristicas clasicas y metaheurísticas.
Figura 12: Clasificación de los métodos de solución

Tal como se aprecia en la figura 12, los métodos de solución poseen subcategorías, la
clasificación de métodos es más extensa, pero en la figura se acota a lo más importante para
este proyecto, las heurísticas constructivas, el método del vecino más cercano y el método de
Clarke and Wright, ya que son los que se utilizarán en la resolución del problema de la
empresa H&G Rubber Spa. A continuación, se describen detalladamente ambos modelos.
4.6.3 Clarke and Wright
El objetivo del Método de los ahorros de Clarke y Wright según Ballou, R. H. en el año 2004
es:
“Minimizar la distancia total viajada por todos los vehículos y minimizar indirectamente el
número de vehículos necesarios para entender todas las paradas” (P. 243).
Este método es posible cuando el número de vehículos no son fijos y cuando dos rutas
(0,...,i,0),(0,j,....,0) se pueden fusionar en una sola ruta (0,...i, j,...0), de manera que, se genera
49
una distancia de ahorro sij =c i 0 +c ij, como se muestra en la figura x. Esto demuestra que los
tramos (0,i) y (0,j) no se utilizan, pero se agrega el tramo (i,j) generando el ahorro sij .
Figura 13: Método de ahorros de Clarke y Wright

Esta metodología se divide en cuatro fases:
Fase 0: Inicialización
Esta fase contempla que para cada cliente i se debe desarrollar la ruta (0,i,0), i = 1,...,n. En
otras palabras, se crean n rutas, una ruta para cada cliente a visitar y esta ruta debe comenzar
y terminar en la instalación o localización 0.
Fase 1: Cálculo del ahorro.

Se debe calcular sij para los clientes i y j. Además, ordenar los ahorros de menor a mayor.
Fase 2: Seleccionar una ruta.

Para seleccionar una ruta, sea (0,i,...,j,0) la ruta seleccionada como ejemplo. Si se consideran
todas las rutas existentes, se termina.
50
Fase 3: Extensión
Se determina el mayor ahorro ski o s jlque sea factible, esto se usa para mezclar la ruta actual
con otra ruta que contenga el tramo (k,0) o el tramo (0,l). El máximo se debe buscar en los
ahorros que no hayan sido considerados. Efectuar la combinación y repetir la operación con
la ruta actual. Si no se encuentra una mezcla factible, seleccionar la ruta siguiente (ir a la fase
2) y repetir la operación de mezcla (fase 3).
Además, hay que enfatizar sobre un cliente que no es primero o último de una ruta no puede
participar en la operación de mezcla, dos clientes que pertenezcan a la misma ruta tampoco
pueden ser considerados, esto último se debe a que no se permite subcircuitos.
Para la realización de este método se debe seguir parámetros establecidos que se deben tomar
en cuenta los cuales son:
d i = demanda del cliente i, para i = 1, … , n,.
t ij= tiempo de viaje entre el cliente i y el cliente j, con i, j = 0, …., n. i = 0 corresponde al
depósito.
Q = capacidad de cada vehículo (kg)
Asimismo, hay que tomar en cuenta las variables de decisión para la realización del método.
x ij ={ 1 si eltramo i ↔ j forma parte de una rutaóptima ; 0 caso contrario }
i , j=0 , ... ,n ; i ≠ j.
Restricciones
Cada cliente debe ser visitado exactamente una vez. Cada visita debe incluir una visita y
una salida del cliente.
● A cada se debe llegar exclusivamente una vez.
∑ ❑ x ij =1 j=1, ... , n .
i=0 ;i ≠ j
● De cada cliente se debe salir exactamente una vez.

n
∑ ❑ x ij =1i=1 , ... , n.
j =0; j ≠i
51
Todos los vehículos comienzan y terminan su ruta en el depósito.
● Salen K vehículos desde el depósito.

n
∑ ❑ x 0 j =K .
j=1
● Llegan K vehículos al depósito.
n
∑ ❑ x i 0=K
i=0 ❑❑
La secuencia de clientes visitados por cada vehículo debe describir un subcircuito que
incluya el depósito. Además, la suma de las demandas asignadas no debe exceder la
capacidad de los vehículos
❑ ❑
∑ ❑ ∑ ❑ x ij ≥ r ( S ) ∀ S ⊆ {1,2 , ... , } S ≠ ∅ ,2<|S|<n−2.
i∉ S j∈ S
Donde S es un conjunto de clientes y r(S) es el número mínimo de vehículos necesarios para

atender el conjunto S.
Naturaleza de las variables.

X ij ∋ {0,1 } i , j=0 , ... ,n ; i ≠ j .❑
Función objetivo.
El recorrido debe ser de tiempo total mínimo.
n n
Min z =∑ ❑ ∑ ❑ t ij x ij
i=0 j=0 ; j ≠ i
4.6.4 Vecino más cercano
El método del vecino más cercano es un tipo de método constructivo que genera rutas
uniendo vértices o nodos, teniendo en cuenta la menor arista o distancia de un punto a los
demás. Para la construcción de este se debe seguir los siguientes cincos pasos:
52
1. Definir el depósito e incorporar el nodo más cercano.
2. Incluir el siguiente nodo con la menor distancia al anterior nodo incluido, si existieran
dos nodos con la misma distancia, se debe elegir entre los dos de forma arbitraria. Se
debe tomar en cuenta la restricción de capacidad del vehículo, la distancia total de
ruta, tiempo total de ruta o la combinación de estas tres.
3. El proceso debe ser repetido para todos los nodos que no han sido visitados. El
criterio de parada será haber visitado todos los nodos.
4. Cerrar el circuito regresando al punto de partida.
5. Calcular el costo del circuito.
53
Capítulo 5. Determinar la georreferenciación de los clientes de la
empresa H&G Rubber Spa.
En este capítulo se presentará la georreferenciación de los clientes de la empresa. Para iniciar

esta etapa se hizo un filtro de la información entregada por H&G Rubber Spa.,
específicamente en relación con los clientes durante un periodo de análisis para el proyecto.
5.1 Información de los clientes
Al realizar el filtro de la información otorgada por H&G Rubber Spa. se estableció un

periodo de estudio de los clientes correspondiente a 6 meses, comprendidos entre octubre de
2020 y marzo de 2021, además, en el filtro realizado se eliminó a clientes que habían
comprado neumáticos de autos y camionetas, ya que dichos neumáticos no requieren
distribución. Finalmente, la base de datos quedó con 123 clientes válidos, los cuales son
principalmente empresas transportistas o también empresas de otros rubros que poseen
camiones para llevar su propia logística.
Los clientes se desglosan en 3 tipos, clientes que solo adquieren neumáticos recauchados,
clientes que solo adquieren neumáticos nuevos y clientes que compran de ambos tipos.
A continuación, se visualiza una tabla con una muestra de 20 datos sobre los clientes y sus
respectivas direcciones.
Tabla 3: Muestra de la base de datos, clientes y direcciones

54
5.2 Zona Geográfica
Actualmente la empresa tiene su

planta de recauchaje y bodega
central en la ciudad de Curicó,
Región del Maule, como marca
el punto rojo en la imagen, pero
la presencia técnica y comercial
es desde la Región de
Valparaíso hasta la Región de
Los Lagos, abarcando
principalmente la zona centro y
sur del país, en donde la mayor
parte de clientes se encuentra en
la región del Maule,
específicamente en las comunas
de Curicó y Constitución.
En la figura 14, se observa el

extenso territorio en el cual la
empresa se desempeña, desde la
región de Valparaíso, en la parte
superior de la imagen, hasta la
región de Los Lagos, en la parte
inferior, en su capital, la comuna
de Puerto Montt. La distancia
total entre las capitales de ambas
regiones corresponde a 1.138
Kilómetros.
Figura 14: Ubicación de la empresa y las regiones que
abarca comercialmente
Fuente: Google Maps
55
5.3 Georreferenciación de clientes
En la actualidad H&G Rubber Spa. no cuenta con la georreferenciación de sus clientes, por
tal motivo se debe realizar el posicionamiento espacial de cada uno de los clientes en la base
de datos. Este paso es fundamental para la realización de ruteo de vehículos.
La georreferenciación se realizará mediante un servidor de aplicaciones de mapas en la web
llamado Google Maps. La siguiente figura muestra el proceso que se debe seguir para poder
realizar una correcta georreferenciación.
Figura 15: Proceso de georreferenciación

En las siguientes figuras se mostrará el proceso de georreferenciación con un ejemplo,

comenzando por cómo se ingresa la dirección de un cliente, en este caso buscaremos la
empresa Transporte M Rojas LTDA. que se encuentra en la región de Valparaíso, comuna de
Hijuelas y su dirección es Petorquita 521.
Figura 16: Ingreso de la dirección en Google Maps

Fuente: Google Maps
56
Una vez ingresada la dirección y designado el punto del cliente, en la misma página de
Google Maps se hace click en el botón secundario, el cual abrirá una pestaña, arrojando las
coordenadas espaciales, tal como se visualiza en la siguiente figura.
Figura 17: Identificación de coordenadas

Fuente: Google Maps
Ya con las coordenadas identificadas, estas son introducidas en la base de datos para finalizar
el proceso. En la siguiente tabla se puede observar al cliente de ejemplo con sus respectivas
coordenadas.
Tabla 4: Cliente con las coordenadas

A continuación, se visualiza una tabla con una muestra de 30 datos, con la georreferenciación
de los clientes junto a sus respectivas coordenadas. Además, la tabla completa los 123
clientes y la georreferenciación se encontrará más adelante en los anexos.
57
Tabla 5: Muestra de la base de datos con georreferenciación
Por otro lado, en la siguiente figura se distingue la georreferenciación de los 30 clientes de la

muestra hecha anteriormente, la cual abarca clientes comprendidos entre la región de
Valparaíso y la región de O’Higgins.
58
Figura 18: Georreferenciación de los clientes de la muestra
Fuente: Google Maps
En la figura 18 se observa que, de los 7 clientes ubicados en la región de Valparaíso, 2 de

ellos se encuentran juntos a solo 923 metros en la comuna de Puchuncaví y los clientes más
lejanos se encuentran en las comunas de Los Andes y de Valparaíso con una distancia de 144
km entre ellos. En la región Metropolitana es diferente el escenario, ya que, de los 16 clientes
en esta región, 15 se encuentran al interior de la ciudad y 1 en la periferia, teniendo una
distancia de 64 km entre los dos clientes más lejanos, entre las comunas de Til Til y Puente
Alto. Por último, la región de O’Higgins cuenta con 7 clientes, distribuidos en las comunas de
Chépica, Chimbarongo, Marchigüe y Peumo, donde los clientes más distantes se encuentran a
129 km, desde la comuna de Marchigue hasta la comuna de Chimbarongo.
59
Para finalizar, de la georreferenciación obtenida se puede apreciar que, hay clientes
pertenecientes a una misma región, pero no están cercanos geográficamente y otros que
incluso están en el mismo lugar, además, de los 123 clientes obtenidos en la filtración de
datos, la mayor cantidad de clientes se encuentra en la Región del Maule, con un total de 63
clientes abarcando el 51% del total de los clientes, seguido por la Región Metropolitana con
17 clientes abarcando el 14% del total.
A continuación, se muestra un gráfico de torta para poder visualizar de mejor manera los
porcentajes de las regiones, según la cantidad de clientes que poseen.
Gráfico 4: Porcentaje de clientes por región

60
Capítulo 6. Identificar y establecer zonas de reparto para los
clientes de la empresa H&G Rubber Spa.
Este capítulo consiste en establecer zonas de reparto, las cuales son determinadas de acuerdo
a diferentes criterios. Para poder realizar esta etapa del proyecto es imprescindible el capítulo
anterior de la georreferenciación.
6.1 Zonificación actual de la empresa
Los clientes de H&G Rubber Spa. se encuentran distribuidos entre la Región de Valparaíso y
la Región de Los Lagos, por lo tanto, la empresa dividió las zonas según los clientes que
atiende cada vendedor, actualmente el área de ventas cuenta con un total de 5 vendedores, por
ende, existen 5 zonas de trabajo asociadas, las cuales se detallan a continuación:
1.- Región de Valparaíso y Región Metropolitana

2.- Región de O’Higgins y Región del Maule
3.- Región del Maule y Región del Ñuble
4.- Región del Bio Bio y Región de la Araucanía
5.- Región de Los Ríos y Región de Los Lagos
A continuación, se muestra en la tabla 6 las iniciales de los 5 vendedores junto a sus zonas
respectivas y la cantidad de clientes que posee cada uno de ellos.
Tabla 6: Cantidad de clientes por vendedor y zona

Cabe destacar que cada vendedor tiene asignada una de las camionetas Kia Frontier para el
desplazamiento en ruta, en el caso de las zonas 2 y 3, los vehículos salen y vuelven todos los
días a la empresa en la ciudad de Curicó, por otro lado, en el caso de las zonas 1, 4 y 5 los
vendedores residen en estas regiones, por ende, los vehículos sólo circulan en dichas áreas.
61
Además, existe un sexto vehículo perteneciente a la bodega central, el cual es utilizado para
llegar a las zonas 1, 4 y 5 para ir a buscar neumáticos con el fin de recaucharlos,
posteriormente a dejarlos y también para distribuir neumáticos nuevos desde la bodega de la
empresa ubicada en Curicó.
6.2 Demanda de los clientes
La base de datos otorgada por la empresa abarca un extenso periodo de tiempo, por ende, se
acotó al periodo de 6 meses que contempla el estudio, entre octubre de 2020 y marzo de
2021, con el fin de utilizar datos actualizados de clientes y demanda. A continuación, se
visualiza una muestra de la tabla de datos sin filtrar con todos los datos entregados por H&G
Rubber Spa., en donde la emisión corresponde a la fecha de facturación y la cantidad es el
total de neumáticos por cada factura, es decir, la demanda, además la superfamilia indica que
tipo de neumáticos son, nuevos o recauchados.
Tabla 7: Datos de clientes y facturación

Fuente: H&G Rubber Spa
Una vez que los datos han sido filtrados se obtiene la siguiente información, en la tabla de la
izquierda se pueden visualizar las cifras de demanda total, la que corresponde a la suma de
neumáticos facturados nuevos y recauchados, por mes y también por el total de los 6 meses
contemplados. En la segunda tabla se han considerado los neumáticos rechazados,
neumáticos que no son facturados, pero que si comenzaron con el proceso de recauchaje y en
alguna de las fases de este fueron rechazados, estos neumáticos se han contabilizado, ya que
62
también deben ser distribuidos al cliente al igual que los neumáticos que sí fueron
recauchados, en el fondo las cifras incluyen a todos los neumáticos que son transportados.
Tablas 8 y 9: Demanda total por mes

De las tablas se puede apreciar que la demanda no es constante en el tiempo, ya que existen
variaciones entre mes y mes, y por otro lado, el mes con la demanda más baja corresponde a
Febrero, acción que se repite a lo largo de los años, según indica la empresa.
Por otra parte, en la siguiente tabla se desglosa la demanda total, de los 6 meses de estudio,
en neumáticos nuevos, neumáticos recauchados y neumáticos rechazados, para
posteriormente obtener los porcentajes respectivos, dejando agrupados en un mismo concepto
neumáticos recauchados y rechazados, como se muestra en la segunda tabla.
Tabla 10: Demanda neumáticos nuevos, recauchados y rechazados

Tabla 11: Demanda y porcentajes de neumáticos nuevos, recauchados y rechazados

Otra forma interesante de ver la demanda es por región, de esta forma se pueden analizar las
regiones con mayor énfasis en el negocio de la empresa, a continuación, se adjunta una tabla
con las cifras de demanda totales y el promedio mensual por región.
63
Tabla 12: Demandas por región
Según la información proporcionada por la tabla, las regiones con mayor predominancia en el
negocio son la región del Maule, Metropolitana y Ñuble, por el contrario, las regiones con
menor participación son las regiones de Araucanía, O’Higgins y Los lagos.
En el gráfico 5 se pueden apreciar los porcentajes asociados a cada región, en donde la

demanda del Maule es de un 40% con respecto al total, seguida por la Metropolitana y Ñuble
con 21% y 20% respectivamente, por otro lado O’Higgins, Araucanía y Los lagos aportan
con un 2% cada una. En conclusión, la región del Maule en donde se ubica la empresa y las
regiones cercanas, como Ñuble y Metropolitana, a excepción de O’Higgins, se llevan la
mayor participación.
Gráfico 5: Porcentaje de clientes por región

64
6.3 Criterios para establecer las zonas de reparto
Para establecer las zonas de reparto se debe analizar las 5 zonas establecidas por la empresa
H&G Rubber Spa; anteriormente definidas en el punto 6.1, las que abarcan 51 comunas en
total y que actualmente no poseen ninguna zona de reparto definidas dentro de ellas, para la
determinación de las zonas de reparto, se utilizarán ciertos criterios que serán especificados a
continuación.
Criterio 1: Demanda semanal de un sector de reparto.

Para definir las zonas de reparto se requiere conocer la capacidad de carga total que pueden
transportar los vehículos de la empresa, por lo cual, la capacidad de estos es de 30
neumáticos, por tanto, la capacidad de las zonas de reparto no puede exceder los 30
neumáticos semanales, asumiendo que se destinará un día de la semana a cada zona.
Criterio 2: Distancias entre clientes consecutivos.

Como segundo criterio se define que, la distancia entre dos clientes consecutivos no puede
superar los 120 km entre ellos, con el fin de evitar distancias de trayectos muy largos y
tiempo ocioso en la búsqueda y distribución de estos neumáticos, la velocidad en carretera es
de 120 km/h, considerando que los vehículos se encuentran en la clasificación de camionetas,
por ende, se estima solo 1 hora máximo de viaje entre dos clientes consecutivos.
En la siguiente tabla se detallan los criterios y sus respectivas definiciones.
Nº Criterio Definición
1 Demanda ≤30 La demanda de una zona de reparto no debe

exceder 30 neumáticos, de caso contrario se
debe generar una nueva zona.
2 Distancia entre clientes ≤120 km La distancia entre dos clientes consecutivos

no debe superar los 120 km, de caso contrario
el cliente debe pertenecer a otra zona.
Tabla 13: Criterios de las zonas de reparto

65
6.4 Zonas de reparto
Para la creación de las zonas de reparto fue necesario utilizar un software llamado FPL
Spreadsheet Solver, dicho software es un libro de trabajo de Microsoft Excel de código
abierto para presentar, representar y visualizar los resultados de los problemas de ubicación
de instalaciones, el cual está vinculado con el servidor de georreferenciación Bing Maps que
ayuda a tener una precisión en las distancias de los clientes en kilómetros. Pero, en el caso de
este problema es utilizado para definir las zonas de reparto por el modelo de máxima
cobertura, de modo que se cumplan las demandas de las zonas de reparto dependiendo de la
capacidad de los vehículos de la empresa y las distancias entre los clientes. El modelo de
máxima cobertura consiste en maximizar la población cubierta, por un determinado número
de clientes en una distancia o tiempo determinado, corresponde a un proceso continuo, el que
termina cuando se han seleccionado p instalaciones o que toda la población se encuentre
cubierta.
A modo de ejemplo y explicación del software se utiliza la zona 1, la cual abarca 24 clientes
entre las regiones de Valparaíso y Metropolitana, para la creación de las zonas de reparto se
ocupará la demanda semanal del cliente, al igual que su georreferenciación, la siguiente
figura muestra la consola del software, en la cual se deben ingresar los criterios a trabajar.
66
Figura 19: Consola Software FPL Spreadsheet Solver
Fuente: Software FPL Spreadsheet Solver
Como se puede apreciar en la figura anterior se demuestra el uso del criterio n°2, donde el
límite de distancia de cobertura entre clientes no puede exceder los 120 km y se utiliza el
modelo de máxima cobertura, mencionado anteriormente, para la demanda de las zonas.
En la siguiente figura se pueden ver las ubicaciones de los clientes de la zona 1, con su
respectiva georreferenciación y la demanda semanal asociada, además se debe ingresar el
criterio n°1, el que hace referencia a que la capacidad de las zonas no puede exceder la
capacidad de los vehículos que es igual a 30 neumáticos.
67
Figura 20: Ubicación de los clientes en Software FPL Spreadsheet Solver
Fuente: Software FPL Spreadsheet Solver
La siguiente figura muestra los costos, las coberturas de los clientes y la distancia en
kilómetros de un cliente a otro, los costos asociados a las distancias entre los clientes son
representativos, dado que no son los costos reales de las distancias entre sí, ya que el usuario
a modo de ejemplo debe otorgar un valor mayor a cero para la solución del problema, estos
datos son fundamentales para la creación de las zonas de reparto.
Figura 21: Costos y coberturas de los clientes en Software FPL Spreadsheet Solver
68
Una vez que se han introducido todos los datos anteriormente mencionados al software, éste
otorga las soluciones factibles del modelo de máxima cobertura de la zona 1. En las
siguientes imágenes se pueden visualizar las soluciones. Además, el resto de las soluciones
de las otras 4 zonas se pueden encontrar en los anexos.
Figura 22: Zona de reparto A en Software FPL Spreadsheet Solver

Figura 23: Zona de reparto B en Software FPL Spreadsheet Solver

Figura 24: Zona de reparto C en Software FPL Spreadsheet Solver

En las figuras anteriores podemos observar que se cumplen los criterios n°1 y n°2 creando
zonas de reparto que no han excedido la demanda semanal de 30 neumáticos y la cobertura
entre clientes no excede 120 km de distancia entre ellos.
69
Para una mejor visualización de las zonas de reparto anteriores, se utiliza Google My Maps
para la representación gráfica de estas, las que se muestran a continuación.
Figura 25: Zonas de reparto en la zona 1

En la figura 25 se puede apreciar la zona de reparto A de color naranja, la zona de reparto B

de color azul y la zona de reparto C de color amarillo, el conjunto de estas 3 zonas de reparto
representa a la zona 1 de la empresa. El resto de las imágenes con las otras zonas de reparto
realizadas se encuentran en los anexos.
6.5 Método de centro de gravedad
Con el fin de ubicar un punto en cada zona de reparto que permita medir las distancias entre
las zonas de reparto y las instalaciones de la empresa, se utilizará el método de centro de
gravedad, donde este método suele utilizarse para determinar la ubicación de bodegas
intermedias y/o puntos de distribución teniendo en consideración las distancias que las
separan y el aporte de cada instalación, teniendo en cuenta factores como utilidad, producción
70
o capacidad. Además, considerando las coordenadas de cada cliente en la zona de reparto y la
demanda semanal de cada cliente.
A modo de ejemplo, se utilizará la zona de reparto Ä¨ para la creación del punto de centro de
gravedad. En la siguiente figura se puede observar el programa Geographic Midpoint
Calculator, en donde se debe ingresar la latitud y longitud, además de la demanda semanal de
cada cliente.
Figura 26: Geographic Midpoint Calculator

A continuación, en la siguiente figura se pueden ver ingresados todos los clientes de la zona
de reparto Ä¨, con su respectiva demanda semanal.
71
Figura 27: Geographic Midpoint Calculator con clientes ingresados
Seguidamente, se obtienen las coordenadas del centro de gravedad de la zona de reparto Ä¨,
lo que representa el punto medio de la zona, esto se puede observar en la siguiente figura.
Figura 28: Centro de gravedad de la zona de reparto A

Finalmente, se muestra en la siguiente figura la representación gráfica de la zona de reparto
Ä¨, con el punto de centro de gravedad determinado con el icono “M”.
72
Figura 29: Zona de reparto A y punto de centro de gravedad
En la siguiente tabla se observan las coordenadas de las instalaciones de la empresa H&G

Rubber Spa, para posteriormente poder medir las distancias respectivas.
Tabla 14: Coordenadas de las instalaciones de la empresa

A continuación, en la tabla 15 se muestra cada zona de reparto con su respectivo centro de

gravedad y la distancia a la instalación respectiva de H&G Rubber Spa.
73
Tabla 15: Centros de gravedad de las zonas de reparto
Para finalizar este capítulo y a modo de resumen se adjunta la siguiente tabla, la cual
representa los aspectos más relevantes de las zonas de reparto.
Tabla 16: Resumen capítulo 6

74
Como se aprecia en la tabla 16, se han establecido 14 nuevas zonas de reparto dividiendo las
5 zonas con las que contaba la empresa anteriormente, la mayoría de los vendedores ha
conservado sus clientes actuales, salvo 2 o 3 clientes que rotaron entre las zonas 2 y 3, ya que
por distancia y demanda han quedado de esta manera. Con respecto a la demanda, como se
puede observar las zonas ¨G¨ y ¨K¨ exceden la demanda de 30 neumáticos por vehículos, en
el caso de la zona ¨G¨ con una demanda promedio de 30,54, esta si puede ser cumplida, según
la empresa, ya que han mencionado con anterioridad que en casos excepcionales se pueden
cargar los vehículos con 32 neumáticos, pero para el caso de la zona ¨K¨, es probable que se
deba utilizar otro día para poder cumplir con la demanda promedio de 35,75 neumáticos.
En el siguiente capítulo se realizarán las rutas de reparto, en las cuales se determinará cuál es
la mejor ruta y además cuantos días a la semana o al mes debe ser visitada cada zona.
75
Capítulo 7. Establecer rutas de retiro y despacho para la flota de
vehículos de la empresa
En este capítulo se establecerán las rutas para la distribución de los productos de H&G
Rubber Spa., para llevar a cabo esta parte de la propuesta se utilizarán los modelos
heurísticos propuestos en el marco teórico, los cuales corresponden a los métodos del vecino
más cercano y Clarke and Wright. Para hacer esto posible es necesario determinar las
diferentes distancias entre clientes de una misma zona de reparto y distancias entre
instalaciones de la empresa y clientes.
Para calcular la distancia entre dos puntos de la tierra, se debe utilizar la fórmula del
Semiverseno o también denominada fórmula de Haversine, la cual se visualiza a
continuación.
haversin ( dR )=haversin( φ −φ )+cos ( φ ) cos (φ ) haversin ( Δλ )

1 2 1 2
Donde
haversin(θ) = sin2(θ / 2) = (1 - cos(θ)) / 2
d = distancia entre 2 puntos de la tierra
R = radio de la tierra, 6.371 km
φ1 es la latitud del punto 1
φ2 es la latitud del punto 2
Δλ es la diferencia de longitudes
Con esta fórmula se calculan las distancias correspondientes por cada zona, formando
matrices de distancias, las cuales se encuentran en detalle más adelante en los anexos.
Una vez realizadas las matrices de distancias por zona, se procede a calcular las rutas
factibles, para esto se utilizarán los métodos de vecino más cercano y de los ahorros, con el
fin de realizar una comparación entre ambos modelos y elegir la opción óptima.
7.1 Vecino más cercano
El método del vecino más cercano es un tipo de modelo constructivo que construye rutas
uniendo vértices o nodos, teniendo en cuenta la distancia de un punto a los demás. Para la
76
construcción de este modelo se deben tomar en consideración las distancias más cortas entre
los nodos y de esta forma ir uniendo el que se encuentra más cerca del nodo anterior.
A modo de ejemplo, se utiliza la zona de reparto Ä¨ para la construcción del modelo del
vecino más cercano. En la siguiente tabla se visualiza el depósito o el origen, los clientes
correspondientes a la zona y el fin de la ruta, la bodega central en Curicó, además de las
coordenadas en X e Y. Cabe destacar que, solamente en la Zona 1 el vehículo comienza su
recorrido en Quillota, comuna en donde se ubica la residencia del vendedor; y debe terminar
en Curicó, con el fin de dejar los neumáticos recauchables en la planta y poder abastecerse de
neumáticos nuevos para distribuir en la zona correspondiente, para nuevamente regresar al
punto de origen.
Tabla 17: Origen, clientes y fin de la zona de reparto A

En la siguiente matriz, se visualizan las distancias en kilómetros entre el origen, los clientes y
el fin, para calcular las distancias entre nodos se ocupa la fórmula de Haversine, la que
permite trabajar con longitud y latitud.
Tabla 18: Matriz de distancias de la zona de reparto A

77
La creación de la ruta comienza eligiendo el primer cliente con la menor distancia desde el
punto de origen, luego desde ese cliente se debe incluir al siguiente con la menor distancia y
así sucesivamente hasta visitar todos los clientes de la zona. En el caso de que existan dos
clientes con la misma distancia, se debe elegir entre los dos de forma arbitraria, considerando
que los clientes deben ser visitados en una sola oportunidad.
En la siguiente tabla, se observa la ruta obtenida para la zona Ä¨, considerando las distancias
en kilómetros entre los clientes y la distancia total recorrida.
Tabla 19: Ruta obtenida de la zona de reparto A

A continuación, en la tabla 20, se describen en detalle todas las rutas y distancias en km

obtenidas con el modelo del vecino más cercano.
Tabla 20: Rutas obtenidas de las zonas de reparto

78
7.2 Método de los ahorros de Clarke & Wright
La heurística de Clarke & Wright permite establecer rutas considerando los ahorros que se
generan una vez que se fusionan dos rutas distintas entre puntos, clientes en este caso. Para
comenzar este modelo se deben calcular los ahorros entre dos clientes, utilizando la fórmula
descrita a continuación.
Sij =d 0 i +d 0 j−d ij
Donde
d 0 ies la distancia entre origen y cliente i
d 0 j es la distancia entre origen y cliente j
d ij es la distancia entre cliente i y cliente j
Por ende, la matriz de distancias efectuada en el comienzo del capítulo es imprescindible para
la realización de los ahorros, una vez que se han calculado todos los ahorros entre los
distintos clientes, se debe buscar el ahorro máximo para seguir con los siguientes clientes, de
esta manera se obtiene un conjunto de nodos, los cuales forman una ruta factible para cada
zona.
A modo de ejemplo, se visualiza en la siguiente imagen, la zona Ä¨ con sus respectivos
clientes y ahorros entre ellos, en donde el máximo ahorro, en rojo, corresponde al nodo 3-6.
Tabla 21: Matriz de ahorros de la zona de reparto A

Desde el primer ahorro máximo se busca el siguiente ahorro máximo, desde el cliente 3 o
desde el cliente 6, como se puede ver en la siguiente imagen, es el nodo 3-4, por lo tanto, el
cliente 4 es el que sigue en la ruta.
79
Tabla 22: Matriz de ahorros de la zona de reparto A
Este proceso se realiza hasta visitar todos los clientes de la zona, finalmente obteniendo la
siguiente tabla de nodos y ahorros.
Tabla 23: Nodos y ahorros de la zona de reparto A

Con la tabla de nodos y ahorros se realiza el orden de la ruta y se agregan las distancias entre
los clientes de la matriz de distancias, de esta forma se obtiene la siguiente ruta con la
cantidad total de kilómetros que se recorren en la zona, visitando todos los clientes.
Tabla 24: Ruta obtenida de la zona de reparto A

En la siguiente tabla se muestran todas las rutas y sus respectivas distancias totales en
kilómetros.
80
Tabla 25: Rutas obtenidas de las zonas de reparto
A modo de comparación entre ambos modelos aplicados para la confección de rutas, se

muestran en la tabla 26, las distancias totales recorridas por cada zona de reparto.
Tabla 26: Comparativo de distancias recorridas

Como se puede apreciar en la tabla 27, en las zonas A, B, C, H y L, el modelo del vecino más
cercano recorre una menor cantidad de kilómetros, en donde el factor común es que existe
una larga distancia entre el origen y los clientes, por otro lado, las zonas D y F recorren una
menor distancia con el modelo de Clarke & Wright, en donde en ambas zonas el origen se
81
encuentra cercano a los clientes. Además, existen 7 zonas, en las cuales la distancia recorrida
no varía según el método utilizado, esto ocurre principalmente en las zonas que poseen una
menor cantidad de clientes.
Por otro lado, es importante destacar que las bodegas ubicadas en las regiones del sur
mantienen contacto directo con la bodega central de Curicó, la cual abastece dichas bodegas,
para que posteriormente los vendedores puedan realizar la distribución de productos en las
zonas respectivas, el vehículo de bodega viaja a las bodegas de Los Ángeles y Valdivia según
la demanda, ya sea para retirar cascos o para despachar neumáticos, por ende, las bodegas no
siempre son visitadas todas las semanas. A continuación, se pueden observar las distancias
entre la bodega central y las bodegas de Los Ángeles y Valdivia.
Tabla 27: Distancias de la bodega central a las otras bodegas de distribución

Por ende, las distancias entre bodegas deben ser contabilizadas para sacar cálculos de km
recorridos en la distribución de productos de la empresa, sin embargo, no se aplicó ningún
método heurístico para la formulación de estas rutas, ya que en ocasiones solo se visita una
de las dos bodegas y en otras ambas, es variable según la demanda.
Una vez que se ha determinado cuales son las rutas que se deben utilizar para la distribución
de productos, se establece la frecuencia de visita a las zonas, la frecuencia establecida se
realiza de forma mensual y se toma en consideración el factor más importante, la demanda. A
continuación, en la tabla 28 se puede observar el detalle de los kilómetros recorridos y la
frecuencia de visitas. Además, de las visitas a cada zona se agregan las distancias desde la
bodega central en Curicó hasta las bodegas ubicadas en el sur, la frecuencia a las bodegas
corresponde a 1 vez al mes, pero esto va cambiando según la demanda, ya que en
oportunidades será necesario visitar una sola bodega y en otras instancias se deberá visitar
ambas bodegas en el mismo viaje. También, dejar en claro que las distancias en kilómetros
mensuales de las bodegas de Los Ángeles y Valdivia son el doble, ya que se considera ida y
vuelta.
82
Tabla 28: Frecuencia de visita y kilómetros recorridos mensualmente
7.3 Análisis de sensibilidad
Para el análisis de sensibilidad se toman en consideración las ventas del año 2019, con el fin
de demostrar la diferencia de un año normal, sin factores externos, como la actual pandemia
del Covid-19. De este modo realizar una comparación con los años 2020 y 2021, años que
fueron utilizados para realizar el proyecto de rutas para la empresa.
Gráfico 6: Comparación de volumen de ventas anual

83
En el gráfico 6 se pueden apreciar las variaciones de demanda entre un año normal y un año
distinto por un factor externo, es por esto que, para el análisis de sensibilidad se utilizarán
estos datos y se calcula un promedio por cada año de la demanda, en donde la variación
porcentual anual de la demanda de la empresa es de un 38%. Por ende, se crea un escenario
con una variación de un 38% en la demanda, suponiendo que, una vez terminada la
pandemia, las ventas podrían volver a la normalidad y se acercarán a los números del año
2019.
A continuación, se visualiza la tabla 29, en la cual se puede apreciar la diferencia de demanda

aumentada en un 38%, las casillas en rojo representan que la demanda supera la capacidad de
los vehículos de la empresa, la que corresponde a 30 neumáticos. Por otro lado, las zonas C,
E, H, I, J, L, M y N no representan un problema, ya que la demanda aumentada sigue sin
exceder la capacidad de los vehículos.
Tabla 29: Demanda actual vs Demanda sensibilizada

Los casos de las zonas G y K son especiales, ya que estas zonas poseen solo un cliente cada
una, es por esto que, al exceder la capacidad del vehículo el cliente deberá ser visitado en dos
oportunidades a la semana.
Por otra parte, las zonas A, B, D y F deberán ser divididas para que la demanda no exceda la
capacidad del vehículo, para esto se utiliza el Software FPL Spreadsheet Solver, el mismo
84
utilizado para la creación de zonas de reparto en el capítulo 6. A continuación se mostrarán
las respectivas zonas con sus divisiones, clientes y demandas.
Zona A
Figura 30: Zona de reparto A-1

Figura 31: Zona de reparto A-2

Zona B
Figura 32: Zona de reparto B-1

Figura 33: Zona de reparto B-2

85
Zona D
Figura 34: Zona de reparto D-1

Figura 35: Zona de reparto D-2

Zona F
Figura 36: Zona de reparto F-1

86
Figura 37: Zona de reparto F-2
Una vez que se han dividido las zonas de reparto A, B, D y F, cada una de ellas en 1 y 2, se
procede a realizar las rutas, para esto se utilizarán los métodos de vecino más cercano y de los
ahorros de Clarke and Wright, al igual que en los puntos 7.1 y 7.2, con el fin de hacer una
comparación entre ambos resultados y optar por la mejor solución. A continuación, se
muestran en detalle las rutas y distancias en kilómetros obtenidas con ambos modelos.
Tabla 30: Rutas y distancias con método del vecino más cercano
Tabla 31: Rutas y distancias con método de Clarke & Wright

Como se puede observar, existen diferencias entre las rutas y distancias obtenidas en algunas
de las zonas. A continuación, para una mejor visualización se muestra una tabla comparativa
entre ambos modelos, sus distancias en kilómetros y la capacidad porcentual de ocupación
del vehículo.
87
Tabla 32: Comparación de distancias recorridas entre ambos métodos
Para el caso de las zonas A-2,B-1 y F-2, en color verde, no existen diferencias entre las
distancias recorridas, por ende, cualquier modelo a utilizar en estas zonas es válido, en
cambio para el resto de las zonas si existe diferencia, por lo tanto, las casillas en amarillo, con
el modelo del vecino más cercano en las zonas A-1 y B-2 presentan una mejor solución, ya
que sus distancias recorridas son menores que con el método de los ahorros, por otro lado, las
zonas D-1, D-2 y F-1, en azul, presentan una menor distancia utilizando el método de Clarke
& Wright.
Con respecto a las rutas y la frecuencia de visita a los clientes, cabe destacar que, los clientes
serán visitados semanalmente con la condición de que al menos tengan un neumático para
recauchar o que H&G Rubber Spa. cuente con algún neumático para despachar, de lo
contrario, el cliente no será visitado durante la semana y será visitado una vez que se cumpla
lo establecido. Esto debido a que, al trabajar con promedios, hay clientes en los cuales su
promedio semanal es inferior a 1, por lo tanto, es probable que sean visitados cada dos
semanas o una vez al mes, según actúe la demanda.
88
Capítulo 8. Validación económica
Con el fin de validar la propuesta desarrollada se efectúa un análisis económico del área de
distribución de la empresa, contemplando los distintos costos asociados, ya sean fijos o
variables.
A continuación, se muestra una tabla con los costos fijos de la empresa para los 6 vehículos,
contemplando el periodo de estudio de información, entre octubre del 2020 y marzo del 2021,
es decir la suma de costos en el periodo de 6 meses, con un valor de $24.729.010.
Tabla 33: Costos fijos durante 6 meses

Por otro lado, en la tabla 34 se pueden apreciar los costos variables que posee la empresa para
el área de distribución de sus productos, en donde el costo más alto es atribuible a los sueldos
de los vendedores y en segundo lugar al combustible, con una suma total de costos variables
durante 6 meses de $54.454.933.
Tabla 34: Costos variables durante 6 meses

A modo de resumen, en la siguiente tabla se puede observar el valor total de costos durante 6
meses, el que corresponde a $79.183.943.
89
Tabla 35: Costo total durante 6 meses
Una vez descrito los costos que mantiene la empresa durante el periodo de 6 meses de
estudio, se procede a detallar los costos variables por mes aplicando la propuesta de
optimización realizada. A continuación, en la siguiente tabla se desglosa el detalle por
vendedor o vehículo asociado.
Tabla 36: Costos variables mensuales de la propuesta

Como se puede observar en la tabla 36, en el ítem sueldos no aparece el monto de bodega, ya
que dicho vehículo es operado por un integrante de bodega, pero no posee sueldo variable,
por ende, ese monto está asociado a los costos fijos. Además, todos los valores detallados son
promedios obtenidos y la suma total de costos asciende a $7.367.622 mensuales.
A continuación, se comparan los costos variables mensuales del sistema de distribución

operado por la empresa y los costos variables obtenidos con la propuesta de optimización
realizada. Los costos fijos no serán considerados aún, ya que, se explicarán con mayor detalle
más adelante.
En la tabla 37, se encuentran los nuevos costos variables mensuales aplicando la propuesta
realizada para la empresa H&G Rubber Spa. El ítem sueldos se mantiene, ya que, si bien es
variable según las ventas, no varía según la distancia recorrida, en cambio el resto de los
ítems descritos, como mantenciones, reparaciones, insumos, peajes y combustible, si varían
según distancias recorridas, en la tabla 38 se pueden ver los costos asociados al sistema de
90
distribución actual de la empresa, de esta manera se observan las diferencias entre el sistema
actual y la propuesta realizada.
Tabla 37: Costo variables de la propuesta de mejora

Tabla 38: Costo variables actuales de la empresa

A modo de resumen, se desglosa en la siguiente tabla el ahorro de costos variables obtenidos

con la propuesta realizada, durante el periodo de un mes y también de 6 meses, de esta forma
lograr evidenciar las diferencias monetarias entre el sistema de distribución actual y un
sistema optimizado.
Tabla 39: Ahorro en costos variables mensuales y 6 meses

Por otro lado, los costos fijos se mantienen prácticamente en su totalidad, salvo un costo
agregado en la propuesta, el cual corresponde a la implementación de un Software para
ayudar en el proceso de visita a los clientes. El software tiene un costo mensual de 40 USD
por vehículo, convertido a peso chileno, corresponde a $30.000 pesos aproximadamente, por
91
ende, el total mensual serían $180.000. En la tabla 40 se detallan los costos fijos mensuales
de la empresa más el costo por el Software.
Tabla 40: Costos fijos de la propuesta mensual

A continuación, en la tabla 41 se muestran las estructuras de costos variables y fijos en el

periodo de 6 meses comprendidos entre octubre de 2020 y marzo de 2021, en donde se
aprecia que, los costos variables disminuyen en un 18,82% equivalente a $10.249.202 y para
el caso de los costos fijos ocurre un incremento del 4,37% equivalente a $1.080.002, debido
al software propuesto. Por ende, el ahorro final de la propuesta asciende a $9.169.200 durante
6 meses, lo cual durante un año alcanzaría la suma de $20.000.000 aproximadamente.
Tabla 41: Comparativa costos actuales de la empresa vs costos de la propuesta

8.1 Flujo de caja
Una vez que ya se han expuesto los costos fijos y variables de la distribución de productos en
los puntos anteriores de este capítulo, se procede a realizar un flujo de caja con la propuesta
incluida, con el fin de evidenciar la proyección económica de la empresa junto al proyecto en
un horizonte de 12 meses.
Para comenzar, el capital inicial del proyecto corresponde a $5.000.000 de la creación del
proyecto, atribuibles a la consultoría realizada por parte de los memoristas a la empresa,
adicionalmente se debe incorporar la contratación del Software Simpliroute por $2.160.000
92
de manera anual, por ende, el total de la inversión para el primer año asciende a $7.160.000
pesos.
El ingreso corresponde a las ventas de neumáticos recauchados y neumáticos nuevos, para

obtener estas cifras se realizó una proyección de ventas con el modelo de suavizamiento
exponencial, obteniendo un alfa óptimo de 0,8 para la venta de neumáticos recauchados y un
alfa óptimo de 0,4 para la venta de neumáticos nuevos, estos alfas fueron encontrados por la
herramienta Solver de Excel.
Además, se han calculado los costos variables de ventas y distribución aplicando los
resultados obtenidos de la propuesta, en base a las nuevas zonas de reparto y rutas
establecidas, de manera proporcional a los ingresos proyectados.
Finalmente, una vez que se han rellenado todos los campos del flujo de caja se obtienen los
resultados netos, además se calcula el VAN y TIR. Para calcular el VAN del proyecto se
utilizó el método CAPM para determinar la tasa de descuento, se proponen 3 Betas del activo
(0,5 – 1 – 1,5), dado que el mercado del recauchaje no tiene los datos suficientes para calcular
una beta sin deuda de la industria. A continuación, se muestra la fórmula utilizada.
Tasa de descuento = Tasa libre riesgo + Beta del activo * (Rentabilidad del mercado – Tasa libre de riesgo)
Los valores utilizados son los siguientes:

Tasa libre de riesgo: 4,07%
Rentabilidad del mercado: 21,25%
Beta del activo: 0.5, 1 y 1.5
Obteniendo como resultados en el escenario 1, una tasa de descuento del 12,66%, utilizando
una beta del activo de 0.5, en el escenario 2, una tasa de descuento del 21,25%, utilizando una
beta del activo de 1 y finalmente, en el escenario 3, una tasa de descuento del 29.84%,
utilizando una beta del activo de 1.5.
A continuación, se pueden observar el flujo de caja realizado, los 3 diferentes escenarios con
su VAN correspondiente y el TIR.
93
Tabla 42: Flujo de caja
94
Tabla 43: Indicadores económicos
8.2 Plan de implementación

En este punto se detallarán los pasos a seguir para poder llevar a cabo la propuesta realizada,
presentando una carta Gantt con diferentes actividades a desarrollar y un horizonte de tiempo
estimado de 6 meses.
Figura 38: Carta Gantt de la propuesta

La carta Gantt cuenta con 11 actividades, las cuales son descritas a continuación:
Presentación de la propuesta a la empresa: Se debe realizar una reunión con la gerencia de la
empresa H&G Rubber Spa. con el fin de presentar la propuesta realizada y dar a conocer los
resultados obtenidos del proyecto.
Evaluación de la propuesta junto a la empresa: Se deben evaluar todos los aspectos de la

propuesta para poder ajustar detalladamente las apreciaciones de los encargados de la
empresa.
Validación de la georreferenciación realizada: En esta actividad se debe validar la
georreferenciación de los clientes ya realizada en la propuesta, para verificar las coordenadas
y no presentar errores.
Georreferenciación de nuevos clientes: Se debe georreferenciar los nuevos clientes que

puede tener la empresa, con el fin de actualizar la base de datos de clientes con las
coordenadas respectivas.
Restablecimiento de zonas de reparto: Como ya se han establecido ciertas zonas de reparto
con la información proporcionada por la empresa, utilizando el periodo de octubre de 2020 a
marzo de 2021, es probable que se deban realizar nuevamente debido al ingreso de nuevos
posibles clientes a las zonas, ya establecidas con anterioridad, utilizando las mismas
restricciones de capacidad y distancia.
Reunión con los vendedores: Para comenzar con el proyecto en sí, se deben efectuar
reuniones con los vendedores, quienes manejan los vehículos y visitan a los clientes, con el
fin de presentarles el proyecto, sus respectivas zonas y clientes, además de responder a las
posibles dudas o inquietudes que puedan surgir.
Contratación e implementación del software: El software a utilizar es SimpliRoute, creado

en Chile el año 2014 y actualmente utilizado por centenares de clientes en 26 países. El
Software tiene un costo mensual de 40 USD, pero también existe la posibilidad de una
facturación anual, la cual dejaría en un costo de 32 USD el mes. Esta herramienta posee
diferentes beneficios y actividades, las cuales son descritas a continuación.
- Planificación de rutas optimizadas
- Aplicación móvil para conductores, con captura de firma digital
- Seguimiento de vehículos en ruta de forma centralizada
- Módulos de comunicación y tracking hacia el cliente final (sms, email, whatsapp)
- Chat de comunicación entre conductores y administradores
- Dashboard de estadísticas y reportería
- Soporte, capacitación e implementación personalizada
Dichas actividades hacen de este software una buena propuesta para la distribución de
productos en una empresa, es por esto que se propone su contratación e implementación.
96
Capacitación del software a la empresa: El software incluye una capacitación al personal
de la empresa, con el fin de aprender a utilizar esta herramienta de optimización. Esta
capacitación está enfocada a los vendedores, quienes deberán ocupar la herramienta para la
creación de sus rutas de reparto. La duración de esta actividad será de 2 semanas.
Marcha blanca: En esta actividad se da inicio a la implementación de la propuesta, en la

cual se va ingresando 1 zona por semana. Comenzando con las zonas del vendedor MJA, las
cuales están comprendidas entre las regiones de Valparaíso y Metropolitana, continuando en
orden con las regiones hacia el sur.
Control y seguimiento del proyecto: Una vez que la marcha blanca ha terminado, se
procede a realizar un seguimiento y control al proyecto, para verificar la correcta ejecución
de las actividades que llevan a cabo la propuesta en sí.
Evaluación final del proyecto implementado: Esta actividad pone fin a la implementación
del proyecto en la empresa, etapa en la cual se deben analizar los resultados obtenidos,
gracias al cumplimiento de los objetivos propuestos, utilizando diferentes indicadores, como
variación de costos, cumplimiento del programa establecido en la carta Gantt, satisfacción de
clientes, beneficio monetario, entre otros.
97
Capítulo 9. Conclusiones y recomendaciones
9.1 Conclusiones
La empresa H&G Rubber Spa. Cuenta con un sistema de distribución ambiguo y no

optimizado, sin utilizar ningún método específico de ruteo en su distribución, como lo puede
ser un modelo heurístico. La recolección de neumáticos y las visitas a clientes son
prácticamente programadas por cada vendedor y en conjunto al jefe de bodega, quien
determina cuando hay que despachar productos, según lo que se requiera. En consecuencia,
se generan altos costos de distribución y capacidad ociosa en los vehículos. Es por esto, que
se procede a buscar una solución factible con métodos heurísticos e ingenieriles, con el fin de
disminuir costos optimizando la distribución en la empresa.
Es importante mencionar que, tanto el objetivo general como los objetivos específicos del
proyecto han sido cumplidos en su totalidad, comenzando con la georreferenciación de los
clientes de la empresa, obteniendo 123 coordenadas de los distintos clientes.
En segundo lugar, se han establecido las zonas de reparto, a través del modelo de máxima
cobertura, dando como resultado 14 zonas, cada una con diferentes clientes cercanos entre sí,
los criterios utilizados para la creación de estas zonas fueron 2, el primero, que la distancia
entre clientes no supere los 90 kilómetros entre ellos, y el segundo, la demanda total de la
zona no puede superar la capacidad de los camiones, equivalente a 30 neumáticos.
Una vez que se ha realizado la georreferenciación y las zonas de reparto, se realizó la

creación de las rutas de distribución, con la utilización de los métodos heurísticos, los cuales
corresponden al Vecino más Cercano y al Método de los ahorros, con el fin de comparar
ambos modelos y elegir el más conveniente, dichos modelos proporcionaron diferentes rutas
factibles para cada una de las zonas de reparto, obteniendo que el método de los ahorros, es
más factible en las zonas en donde los clientes se encuentran más cercanos al origen y por
otro lado, el vecino más cercano, es más factible en zonas con clientes y origen más distantes.
Se obtienen 14 rutas factibles entre ambos métodos heurísticos utilizados, en donde la suma
total de las rutas corresponde a 4.800 kilómetros aproximadamente, además, se considera la
distancia que se recorre hasta las bodegas, la cual contempla entre ida y vuelta a ambas
bodegas alrededor de 1.320 kilómetros.
98
Con respecto al objetivo general se puede decir que, la propuesta presenta un ahorro en costos
variables de un 18.82% que en 6 meses es equivalente a $10.249.202 y por otro lado se
realizó un flujo de caja del proyecto para evaluar económicamente la propuesta, en donde se
obtuvo un TIR del 31% y 3 escenarios del VAN obteniendo en el primer escenario
$24.719.415 con una tasa del 12,66%, el segundo escenario $7.135.667 con una tasa del
21,25% y un tercer escenario $316.868 con una tasa del 29.84%, además se considera una
inversión inicial de $7.160.000, la cual se desglosa en $5.000.000 de la consultoría de los
memoristas y de $2.160.000 de la contratación del Software Simpliroute para la creación de
rutas.
Finalmente, se destaca la importancia de la mejora continua y la búsqueda de soluciones a los

problemas de la empresa, como en este proyecto de optimización de rutas, en el cual queda
demostrado que se pueden disminuir costos y mejorar la logística de distribución hacia los
clientes, generando un beneficio para la empresa.
9.2 Recomendaciones
● Mantener una base de datos actualizada y detallada de los clientes, con su

georreferenciación, volumen de ventas y productos que consumen. Con el fin de que
la información sea clara y que no exista duplicidad o datos erróneos de entrega.
Además, para hacer futuras proyecciones o nuevos estudios.
● Tener un socio tecnológico como lo es Simpliroute, para la creación óptima de las
rutas, las cuales se beneficiarán con su óptima gestión, control de flota en tiempo real,
control de entrega y recolección, seguimiento y reportes para clientes, entre otras
funciones.
● Analizar las zonas respecto a sus ingresos versus sus costos, para medir la rentabilidad
de estas, específicamente las zonas que se encuentran más alejadas de la bodega
central, ya que son las que poseen menos cantidad de clientes y demanda, con el fin
de actuar sobre los vendedores o potenciar los clientes de estas zonas para poder
obtener una mayor rentabilidad económica.
● Establecer un estándar de selección a los cascos que cumplan determinadas
condiciones técnicas y además capacitar a vendedores para que puedan realizar una
buena inspección y selección de cascos para recauchar, ya que alrededor del 25% de
cascos que llegan a la planta de recauchaje son rechazados por la falta de una buena
99
inspección de los vendedores, de esta forma se podrían disminuir mayores costos de
distribución.
Anexos
A.- Georreferenciación de los clientes
Georreferenciación de clientes.
100
101
B.- Zonas de reparto
Zona de reparto A.
Elaboración propia.
Zona de reparto B.
Zona de reparto C.
Zona de reparto D.
102
Zona de reparto E.
Zona de reparto F.
Zona de reparto G.
Zona de reparto H.
103
Zona de reparto I.
Zona de reparto J.
104
Zona de reparto K.
Zona de reparto L.
Zona de reparto M.
Zona de reparto N.
105
C.- Representación gráfica de las zonas de reparto establecidas
Zona de reparto 1-A
Elaboración propia
Zona de reparto 1-B
Elaboración propia
106
Zona de reparto 1-C
Elaboración propia
Zona de reparto 2-D
Elaboración propia
Zona de reparto 2-E
Elaboración propia
107
Zona de reparto 2-F
Elaboración propia
Zona de reparto 2-G
Elaboración propia
108
Zona de reparto 3-H
Elaboración propia
Zona de reparto 3-I
Elaboración propia
Zona de reparto 3-J
109
Elaboración propia
Zona de reparto 3-K
Elaboración propia
Zona de reparto 4-L
Elaboración propia
Zona de reparto 5-M
110
Elaboración propia
Zona de reparto 5-N
Elaboración propia
111
D.- Matrices de distancias entre clientes
Matriz distancia Zona A.
Matriz distancia Zona B.
Matriz distancia Zona C.
112
Matriz distancia Zona D.
Matriz distancia Zona E.
Matriz distancia Zona F.
113
El
aboración propia.
Matriz distancia Zona H.
114
Matriz distancia Zona I.
Matriz distancia Zona J.
Matriz distancia Zona L.
Matriz distancia Zona M.
115
Matriz distancia Zona N.
116
E.- Matrices de ahorros entre clientes
Matriz ahorros zona A.
Matriz ahorros zona B.
Matriz ahorros zona C.
117
Matriz ahorros zona D.
Matriz ahorros zona E.
Matriz ahorros zona F.
Matriz ahorros zona H.
118
Matriz ahorros zona I.
Matriz ahorros zona J.
Matriz ahorros zona L.
119
Matriz ahorros zona M.
Matriz ahorros zona N.
120
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121

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Los otros 5 proveedores siguientes corresponden a proveedores de neumáticos nuevos,

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Gráfico 2: Procedencia de importaciones año 2020.

Tabla 2: Cantidad de neumáticos para camiones y buses.

1.2 Planteamiento del problema

1.2.1 Distribución actual

2.1 Objetivo general

2.2 Objetivos específicos

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Figura 6: Metodología paso a paso.

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4.1 Distribución física

Además, la distribución física también se puede definir como:

4.1.1 Funciones de la distribución física

- Transportar: actividad necesaria para movilizar los productos. Esta es la función

4.1.2 Beneficios de la distribución física

- Mejorar el servicio al cliente: Las empresas utilizando un sistema de logística

4.2 Modelos de distribución

Modelo centralizado: El modelo de centralizado ha sido beneficiado por los avances

Figura 8: Ejemplo Modelo centralizado.

Plataforma de consolidación: El negocio central de este modelo es la distribución de

Figura 10: Ejemplo Plataforma de consolidación

4.2.1 Costos de distribución

El costo de distribución es el más importante y representativo de los costos logísticos, ya que

4.2.2 Tipos de medios de transporte

Los medios de transporte en la distribución son el componente vertebral de la distribución en

La clasificación de medios de transporte de carga corresponde a 4 tipos:

- Transporte Aéreo: El transporte aéreo o transporte por avión es el servicio de

- Transporte Carretero: Es el desplazamiento realizado en una carretera abierta al

- Transporte Marítimo: Transporte marítimo es la acción de llevar personas,

Según Davila y Camacho (2012) La georreferenciación o rectificación es un proceso que

Por ende, el propósito final de la georreferenciación es determinar la ubicación real de un

La georreferenciación queda definida por una función matemática del tipo:

4.4 Zonas de reparto

4.4.1 Beneficios de las zonas de reparto

Los beneficios de las zonas de reparto son: