El poder

de ceder
Por Sebastian Reiche
y Tsedal Neeley

Los líderes que se encuentren

fuera de su zona de confort
pueden salir adelante si actúan
de forma deferente hacia sus
subordinados. Así es cómo puedes
obtener más poder sin imponerlo.
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 SOGADEMAMU.
ilustraciones :

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U
na directiva estadounidense, res- equipo, también chino. Se consideraba un líder ex-
ponsable del mercado chino, es- perto e iba a hacer lo que quisiera, a pesar de sus
taba a punto de cerrar un trato subordinados. Al cabo de un año, lo despidieron.
importante cuando se dio cuenta
de que el cliente que debía firmar Estos dos resultados tan distintos dependen de la
se había ido de vacaciones. Presa del pánico, con- misma pregunta vital: ¿en qué medida un líder debe
sideró enviarle el contrato para que lo aceptase, ceder ante la experiencia de sus subordinados?
algo que habría hecho de haber vuelto ya a Estados
Unidos. Su equipo, chino, le advirtió de que no lo Contar con el buen juicio de los subordinados
hiciera: sería una invasión de la privacidad que po- forma parte de una práctica de liderazgo clave: la
dría poner en peligro el negocio. La directiva esta- deferencia con los de abajo. Los líderes que ce-
ba nerviosa. Se trataba de un contrato importante, den ante la experiencia de sus trabajadores, con
y la idea de dejarlo pendiente cuando le bastaba menor poder, e intentan reducir la distancia so-
una firma le parecía de lo más arriesgada. ¿Qué de- cial entre ellos, obtienen mejores resultados y más
bía hacer? Y tú, ¿qué harías en esta situación? promociones respecto a aquellos que no practi-
can la deferencia.
Tras meditarlo, decidió hacer caso a su equipo.
“Pensé que era un plan pésimo, pero confiaba en Esta deferencia no es solo una cuestión de mejora
ellos”, dijo. Así que no movió ficha hasta que el clien- del rendimiento. Es también una necesidad, sobre
te regresó de las vacaciones. Luego, se selló el trato. todo para los líderes que trabajan en mercados
extranjeros, donde cuentan con poca experiencia
Podría haber ido de un modo muy distinto. Otro y redes e influencia limitadas. Aquí explicamos las
directivo estadounidense insistió, en cambio, en condiciones y los resultados que harán de la defe-
hacer las cosas a su manera y no hacer caso de su rencia con los subordinados una práctica de éxito.

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Una deferencia diferente La deferencia con los subordinados tampoco con-
A menudo, cuando escuchamos la palabra defe- siste en delegar. A menudo, cuando los líderes lo
rencia, pensamos en un trabajador humilde que se hacen, están descargando tareas sin importancia
dirige al jefe, el cual se manifiesta como un todopo- que no tienen el tiempo o la energía para hacer por
deroso mago de Oz. En la imaginación popular, la sí mismos, con tal de dedicarse a lo que consideran
deferencia normalmente fluye hacia arriba, de me- que merece su atención. En realidad, se trata de re-
nor a mayor, y ¡ay de los insolentes subordinados clutar subordinados, de manera voluntaria, para el
que no respeten como es debido a los que están trabajo importante. De hecho, es que no hay otra
por encima de ellos! Esta concepción de la defe- manera; basta con probarlo para darse cuenta. En
rencia como forma de dominación se consolida en este sentido, está más en línea con la idea de un
construcciones jerárquicas formales que refuerzan liderazgo que empodera, mediante la cual los líde-
la distancia social y acarrean sanciones para quie- res comparten el poder con los subordinados para
nes subvierten el orden. fomentar la autodirección.

Creemos que sería mejor una definición distinta de ¿Por qué hacerlo?
deferencia, que fluya hacia abajo: de lo más alto a Los líderes que se encuentran en un contexto
lo más bajo. Se trata de rebajar la propia posición desconocido son los principales candidatos para
respecto a la de otros, y así igualarlas. Para los lí- practicar la deferencia. Cuando las empresas se
deres, ello significa confiar en sus subordinados internacionalizan, sus directivos se enfrentan a
para salvar las brechas de su propio conocimiento distintos grupos de interés, idiomas, normas cul-
y experiencia y, al hacerlo, avanzar juntos hacia los turales y marcos regulatorios que, a menudo, no
objetivos de la organización. comprenden del todo. Aun así, son responsables
de entrar en esos mercados extranjeros y cultivar-
Para algunos, esto puede sonar a “holocracia”: for- los. Los comportamientos de liderazgo habituales,
mas planas, descentralizadas y distribuidas de au- que pueden haber servido en el pasado (obligar,
toridad y toma de decisiones. Eso no es lo que que-
remos decir con deferencia con los subordinados.
Estamos hablando de un comportamiento perso-
nal e informal que un líder determinado puede Los líderes que
adoptar o no. Por supuesto, los modelos organiza-
tivos menos jerárquicos y burocráticos pueden ser se encuentran
en un contexto
útiles para autorizar a los equipos a autoorganizar-
se y autogestionarse. Pero esas son preocupaciones

desconocido son
fundamentalmente estructurales o normativas, re-
lacionadas con el tipo de organización que se elige

los principales
construir y las políticas de dirección de personas
que se quieran implementar.

candidatos
para practicar
la deferencia
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ofrecer recompensas, confiar en su propio conoci- abajo: se trataba de una organización jerárquica
miento y experiencia o, simplemente, tirar de ran- con un enfoque centralizado de coordinación, co-
go), ya no son suficientes. Puede que la experiencia municación y control.
esté en manos de otros, así que necesitan cultivar
nuevas relaciones y ganarse su confianza antes de Independientemente de su rango o de la duración
ser un ejemplo. Esto se conoce como poder de re- de su asignación, todos estos líderes tenían una
ferencia. Una vez más, todo se reduce a cuestiones cosa en común: un conocimiento limitado de la
de liderazgo personal, mucho más allá de cualquier cultura local, las relaciones y las demandas de los
autoridad formal dictada por el organigrama. clientes, pero lo necesitaban para cumplir con
los objetivos. Como dijo un líder estadounidense
a cargo de las operaciones en el sudeste asiático:

Es imperativo
“No conocía los productos tan bien como debía.
Bueno, es que no conocía los países en los que es-

crear contextos de
taba haciendo negocios. No conocer la cultura o el
idioma es una cosa, pero es que tampoco conoces

colaboración donde
a la gente”.

los líderes se vean

Ante tal desafío, ¿qué haces? Aquí es donde quizá
elijas hacer lo de siempre, y hacer un corta y pega
de tu estilo de liderazgo de un lugar a otro. Así lo

como socios hacía un directivo: “No ajusto mi estilo de liderazgo

al mercado ni a las personas autóctonas. Mi lide-
razgo centralizado nos llevará al éxito”. O puedes
elegir un enfoque alternativo, como otro líder le
Una gran empresa de tecnología estadouniden- dijo a su equipo: “Vamos a invertir los puestos de
se que opera en 170 países, a la que llamaremos trabajo. Tú no trabajas para mí. Yo trabajo para ti”.
WorldTech, sirvió de base para nuestra investiga-
ción. Era habitual que la empresa enviara a direc- Los líderes situados en una posición más elevada
tivos a dirigir subsidiarias en lugares en los que pero que reconocen que, en relación con sus su-
apenas tenían experiencia. Entrevistamos a 115 de bordinados, tienen experiencia, redes e influencia
esos líderes (88 hombres y 27 mujeres), cuya edad limitadas, pueden resolver sus carencias, en térmi-
promedio era de 49 años y cuya permanencia me- nos generales, de dos maneras: reduciendo la dis-
dia en la empresa era de 22. Eran vicepresidentes, tancia social entre ellos y cediendo ante su expe-
directores generales y directores de Operaciones, riencia. Veamos las acciones específicas tomadas
y trabajaban en lugares extraños para ellos cul- por los líderes que entrevistamos.
tural y nacionalmente: Australia, Brasil, China,
Francia, Alemania, Italia, Japón, México, Rusia, Reducir la distancia social
Singapur, Corea del Sur, España y Estados Unidos. Si los miembros de un grupo no se sienten cer-
La cultura de la empresa era muy de arriba hacia canos, se pueden formar fisuras. La probabilidad

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de que las haya disminuye si las personas perci- El conocimiento de los
ben cierto grado de intimidad social, al tiempo subordinados como arma
que aumenta el intercambio de conocimientos. La segunda característica clave de la deferencia con
Las siguientes acciones pueden ayudar a reducir los subordinados es que se tiene en cuenta su ex-
esa distancia: periencia, de manera que los miembros del equipo
local influyen en las decisiones sobre las activida-
En contextos extranjeros, des a llevar a cabo. Esto se demuestra mediante las
donde los bagajes, la educación, la vida familiar y siguientes acciones:
los intereses deportivos pueden llegar a ser muy
variados, conocer bien a los empleados para iden- Es el pro-
tificar puntos en común se vuelve aún más im- ceso (ejemplificado al principio) de sacrificar algo
portante. El objetivo no es solo tener pequeñas propio o renunciar a comportamientos conocidos
charlas, sino descubrir qué es lo que motiva a la que han funcionado en el pasado. En cambio, se
gente. “Si entiendes a las personas”, explicó un lí- confía en el buen juicio del equipo local y en sus
der, “podrás sacar lo mejor de ellas. Cuando nece- conocimientos sobre cómo funcionan las cosas.
sito centrarme en lo que necesitamos lograr como
empresa, siempre recurro a esa percepción de la Los líderes establecen las
gente como individuos”. metas. Luego, empoderan a sus subordinados para
lograrlas. “En cuanto demuestran un talento o ca-
Una manera de fomentar pacidad para hacer algo, amplío sus responsabi-
la confianza es demostrar un comportamiento lidades y los dejo lucirse”, dijo uno. Varios líderes
culturalmente apropiado de manera coherente. hablaron de ponerse en el medio del equipo, no
Esto significa adaptarse a las normas de compor- arriba, y de disminuir su propia posición a propósi-
tamiento locales y trabajar en coordinación con to. Otros, minimizaron reuniones, revisiones e ins-
el equipo. El objetivo es que te vean, no como a pecciones, para reforzar el concepto de liderazgo
alguien de la oficina central que está allí más para de servicio y, así, actuar más como si fueran entre-
controlar que para ayudar, sino como una perso- nadores. La mentoría inversa es útil en este sentido.
na receptiva, confiable y que realmente está para
ayudar y sumar valor al trabajo. Trabajar para re-
ducir la estructura jerárquica formal no significa
Es imperativo que no la haya; más bien, que se muestra de ma-
crear contextos de colaboración donde los líde- nera diferente, en forma de normas sociales. Los
res se vean como socios que trabajan en conjunto líderes deferentes harían bien en prestarles aten-
para lograr objetivos compartidos. “Procuro cola- ción. Ello puede requerir un liderazgo ambidies-
borar con mis equipos, no solo con los de arriba, tro; es decir, actuar como un negociador de gran
sino, también, con los que están sobre el terreno, poder en un entorno determinado, pero ocupar el
para entrenarlos, guiarlos y apoyarlos”, dijo un lí- asiento de copiloto en otro. Quizás haya cosas que
der. “También escucho sus comentarios y trato de es mejor decir en privado que en público. En Asia,
ponerlos en práctica”. por ejemplo, “las personas demasiado agresivas o

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impacientes pueden herir sensibilidades”, señaló Además, los líderes que habían pasado más tiem-
un líder, “así que tienes que aplicar diferentes es- po que el resto en lugares no nativos y culturas
tilos de liderazgo”. lejanas, tenían más probabilidades de haber in-
corporado tales comportamientos. Eso no es del
Los líderes de nuestra muestra que adoptaron ta- todo sorprendente, dado que otra investigación
les comportamientos recibieron calificaciones de muestra cómo las experiencias cognitivamente
rendimiento significativamente más altas (un pro- desorientadoras pueden llevar a un aprendizaje
medio de 4,04 sobre 5, frente al 3,44 de sus colegas transformador. Cuantas más experiencias de este
que no mostraron dicha deferencia). También con- tipo supere un líder, más abierto estará a expandir
siguieron más promociones a lo largo del tiempo su repertorio conductual; también, con respecto a
(un promedio de 2,43 frente a las 2 de los demás). la deferencia hacia abajo.

que trabajan en distintas partes del Los líderes que practican la defe-
mundo son caldo de cultivo para rencia con sus subordinados saben
una gran distancia social. que reducir la distancia social puede
hacer que la cultura del equipo pase
Los líderes de los equipos globa- de la contención y la fragmentación
les deben ubicar a los equipos tal a la empatía y el respeto. La distan-
como solía ser la vida urbana en cia geográfica y la diversidad na-
las pequeñas aldeas. Cuando gran cional que ejemplifican los equipos
parte del mundo pasó a trabajar globales pueden ser una fuente de
desde casa debido a la pandemia fortaleza y valor que haga destacar
El trabajo a distancia de COVID-19, los flamantes “líderes un equipo entre muchos.
a distancia” aprendieron lo que los
leer más: El libro de Tsedal Neeley, Remote
Comprender cómo funciona la dis- equipos globales ya sabían desde Work Revolution: Succeeding from Anywhere,
tancia social es crucial para liderar hacía tiempo: comunicarse por proporciona respuestas basadas en la evidencia
a preguntas sobre la distancia social y otros
equipos globales. Se la reconoce, videoconferencia, sin importar cuán
problemas urgentes de los equipos y los líderes
ahora, como una característica, buena sea la tecnología, es cualita- globales en el medio virtual.
no solo del entorno de vida mo- tivamente diferente a pasar tiempo
derno, sino de grupos de todo juntos en una oficina. No solo se
tipo. Se refiere al nivel de conexión pierden los intercambios espontá-
emocional o cognitiva entre las neos de las charlas improvisadas en
personas. Si los líderes muestran los pasillos y el conocimiento multi-
empatía, la distancia social es baja, dimensional de los demás, sino que,
y se crean conexiones empáticas. debido a que pasan menos tiempo
Si los líderes no sienten empatía, la en proximidad física, su distancia
distancia social es alta. Los equipos psicológica aumenta.

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 Los autores
El poder se obtiene al entregarse
Dado el rendimiento positivo y las implicaciones
profesionales de nuestro estudio, ¿sería posible
utilizar estas acciones, de manera instrumental,
como un medio para reforzar la propia posición
poder? Quizás. Lo cierto es que las experiencias
que un determinado individuo tenga en el extran-
jero actuarán como freno, y desincentivarán el que
Sebastian Reiche Tsedal Neeley
se entregue de manera interesada y que se sirva de
(@sebastianreiche) es (@tsedal) es profesora en
ello como herramienta de dominación. Habiendo profesor en el depar- Harvard Business School.
atravesado situaciones en las que el único remedio tamento de Dirección Su trabajo aborda cómo los
de Personas en las líderes pueden escalar sus
a la asimetría entre la propia posición de poder y la
Organizaciones del IESE. organizaciones mediante el
falta de experiencia pasa por confiar en los demás, Sus investigaciones se desarrollo e implementación
tales líderes tenderán a pensar en el bien común, centran en los encargos de estrategias globales y
en lugar de fingir debilidad para ganar fuerza. internacionales y en los digitales. Es autora de The
métodos de trabajo global, Language of Global Success:
así como en la transfer- How a Common Tongue
Además, los beneficios relacionados con el tra- encia de conocimientos, Transforms Multinational Or-
bajo son la consecuencia de una preocupación la retención de talento, la ganizations (2017) y Remote
gestión multicultural y el Work Revolution: Succeeding
sincera, de ceder con honestidad ante individuos
liderazgo global. from Anywhere (2021).
de menor rango y de subvertir a propósito la je- +info: https://blog.iese.edu/ +info: https://www.tsedal.com.
rarquía organizacional. Suele ser lo opuesto de lo expatriatus.

que las personas con poder hacen para salir ade-

lante. Por lo general, tratan de mantener las dis-
tancias cuando deberían hacer justo lo contrario
para empoderarse.

Para apreciar este fenómeno por completo, pa- Todos estos comportamientos podrían integrarse
rece que se necesita cierta experiencia no nativa. en los sistemas de gestión del rendimiento, sirvien-
Así, las organizaciones deberían ofrecer destina- do como criterios adicionales para evaluar en la se-
ciones que potencien el desarrollo en entornos lección del talento, promoción interna, decisiones
ajenos. Ello ayudaría a los directivos a adquirir de desarrollo y roles de liderazgo futuros. Un buen
nuevos comportamientos, además de ayudarles líder global debe tener una mente abierta, saber
a reflexionar sobre suposiciones que se dan por escuchar y adecuar las soluciones a las realidades
sentado, tales como la forma en que el poder debe locales. Como dijo un líder: “Solo tienes que cam-
utilizarse para avanzar hacia las metas individua- biar”. ¿Podría ser el momento de que cambies tu
les y de la organización. propio estilo de liderazgo para incorporar la defe-
rencia con tus subordinados?
Ahora bien, no hace falta ir al extranjero para ser
deferente con los subordinados. Cualquiera puede
cultivar cualidades personales como la humildad
y el resto de comportamientos descritos en este
artículo. Por ejemplo, dentro de la plantilla, puede fuente:“How global leaders gain power through
aprovecharse la experiencia y el conocimiento de downward deference and reduction of social
distance”, por Tsedal Neeley y Sebastian Reiche,
los especialistas funcionales o de los mileniales há- publicado online en Academy of
biles con la tecnología. Management Journal (2020).

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