Ejemplo 4

“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“TRABAJO FINAL”
DOCENTE:
Lorena Ivette Vera Carrasco
CURSO:
IN97-Logística Integrada y Cadena de Abastecimiento
SECCIÓN:
IS8A
INTEGRANTES:
Hinostroza Gutiérrez, Crystal Andrea U20161B954
Mirabal Pérez, Luis Roberto U201520077
Mujica Suarez, Diego Alejandro U201718665
Paredes Panduro, Carlos Pier U201722581
Quea Pinto, Steffani U20171C633
Salvador Ayala, Jhon Ronaldo U20161A012
UPC, 03 DE DICIEMBRE DEL 2021

INDICE
1. La empresa ................................................................................................................ 6
1.1. Supply Chain Mapping .......................................................................................... 7
1.2. Productos ............................................................................................................. 10
1.3. Organigrama general y del área logística de la empresa ..................................... 11
1.4. Responsabilidad de la ejecución de las funciones/procesos logísticos................ 13
2. La estrategia ............................................................................................................ 14
2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa ................ 14
2.2. Descripción de la estrategia logística .................................................................. 15
2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa .............................. 15
3. Almacenaje .............................................................................................................. 16
3.1. Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho ............................. 16
3.2. Clasificación de Pareto ........................................................................................ 18
3.3. Descripción de la infraestructura del almacén ..................................................... 19
3.4. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje ............................. 21
3.5. Indicadores de la gestión de almacenaje.............................................................. 24
4. Transporte y/o Distribución a clientes .................................................................... 29
4.1. Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes ........................................ 29
4.2. Costos de despacho.............................................................................................. 31
4.3. Indicadores de distribución a clientes .................................................................. 35
5. Compras .................................................................................................................. 40
5.1. Matriz Kraljic aplicada a los materiales .............................................................. 40
5.2. Diagrama de flujo del proceso de compra más recurrente .................................. 42
5.3. Indicadores de la función de compras ................................................................. 43
6. Sistema de inventarios............................................................................................. 46
6.1. Costos de comprar y almacenar, desagregados en fijos y variables .................... 46
6.2. Aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión constante
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6.3. Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra variable-revisión
periódica ......................................................................................................................... 47
7. Comercio exterior.................................................................................................... 51
7.1. Grafica el sistema de distribución física internacional y sus interrelaciones con la

empresa ........................................................................................................................... 51
7.2. Costos de importación ......................................................................................... 52
8. Cuadro de indicadores de gestión logística ............................................................. 54
8.1. Árbol de indicadores............................................................................................ 61
9. Desarrolle la solución integral de 2 áreas evaluadas ............................................... 62
10. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................ 69
11. Referencias bibliográficas ................................................................................... 71
12. Anexos ................................................................................................................. 73
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INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Cadena de suministro de Molitalia S.A. ........................................................... 7
Figura 2: Línea de galletas.............................................................................................. 11
Figura 3: Organigrama general de la empresa ................................................................ 11
Figura 4: Organigrama del área de logística ................................................................... 12
Figura 5: Flujo del proceso de producción ..................................................................... 16
Figura 6: Flujo del proceso de despacho ........................................................................ 17
Figura 7: Grafica ABC de la marca Costa ...................................................................... 19
Figura 8: Apilador .......................................................................................................... 19
Figura 9: Montacargas .................................................................................................... 20
Figura 10: Estanterías paletizables ................................................................................. 20
Figura 11: Estructura de almacenes ................................................................................ 21
Figura 12: Sistema WMS ............................................................................................... 21
Figura 13: Layout propuesta ........................................................................................... 23
Figura 14: Flujo del proceso de despacho ...................................................................... 29
Figura 15: Subproceso de Packing ................................................................................. 29
Figura 16: Árbol de problemas del área de despacho ..................................................... 30
Figura 17: Deficiente proceso de despacho .................................................................... 31
Figura 18: Mapa de lima metropolitana ......................................................................... 32
Figura 19: Mapa de ruta de distribución de producto terminado ................................... 33
Figura 20: Grafica del indicador de pedidos entregado a tiempo ................................... 36
Figura 21: Flujo del proceso de compra ......................................................................... 42
Figura 22: Gráfica del sistema de distribución internacional y sus relaciones con la
empresa ........................................................................................................................... 52
Figura 23: Valor del FOB Exportado ............................................................................. 53
Figura 24: Indicadores de gestión ................................................................................... 60
Figura 25: Árbol de indicadores ..................................................................................... 61
Figura 26: Almacén después de la implementación WMS............................................. 64
Figura 27: Propuesta de etiqueta RFID para la empresa Molitalia................................. 65
Figura 28: DAP del proceso de despacho....................................................................... 66
Figura 29: Matriz AVA .................................................................................................. 66
Figura 30: Matriz ESIA .................................................................................................. 67
Figura 31: Comparación de las dos propuestas .............................................................. 68
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Listado de productos ........................................................................................ 10
Tabla 2: Datos generales de la marca costa .................................................................... 18
Tabla 3: Datos de la gráfica ABC ................................................................................... 18
Tabla 4: Indicador de rotación de producto terminado................................................... 24
Tabla 5: Indicador del porcentaje de productos despachados ........................................ 25
Tabla 6: Indicador del porcentaje de pedidos inconclusos ............................................. 26
Tabla 7: Indicador de pedidos entregados fuera de tiempo ............................................ 27
Tabla 8: Nivel de utilización de almacenes .................................................................... 28
Tabla 9: Frecuencia de las causas ................................................................................... 30
Tabla 10: Distancia entre trayectos ................................................................................ 33
Tabla 11: Datos de transporte ......................................................................................... 33
Tabla 12: Datos de transporte y despacho ...................................................................... 34
Tabla 13: Indicador de nivel de cumplimiento de despachos ......................................... 35
Tabla 14: Data para el indicador de desempeño ............................................................. 36
Tabla 15: Indicador de nivel de tiempo de destino a los clientes ................................... 37
Tabla 16: Indicador de costos de transporte vs. venta .................................................... 38
Tabla 17: Indicador de costo operativo por conductor ................................................... 39
Tabla 18: Matriz Kraljic ................................................................................................. 40
Tabla 20: Indicador del volumen de compra .................................................................. 43
Tabla 21: Indicador de tiempo de ciclo de compra ........................................................ 44
Tabla 22: Indicador del ROI de compras........................................................................ 45
Tabla 23: Indicadores de la función de inventarios ........................................................ 49
Tabla 24:País según el valor importado ......................................................................... 51
Tabla 25: Tipo de producto según su valor .................................................................... 51
Tabla 26 :Costos de importación .................................................................................... 52
Tabla 27: Costos de la propuesta para el área de almacén ............................................. 63
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1. La empresa
Molitalia S.A. es una empresa peruana que se formó el 2 de octubre de 1962 de
descendientes inmigrantes italianos, Franco Pizzolli, Ernesto Lanata Piaggio, Gabriel
Lanata Piaggio, Arturo Madueño, Renato Lercari Piaggio y Luis Piaggio Matute, fundan
la empresa. El objetivó inicial de la empresa Molitalia era la fabricación y
comercialización de harina de trigo. En 1968, Molitalia ingresa a la producción de fideos
con la maquinaria de la fábrica OM Pavan Spa, de Italia. Las primeras maquinas
produjeron fideos cortado, pastina y largo. En 1970, instalan un segundo molino con la
finalidad de aumentar la capacidad de producción de harinas. En 1986, la empresa
adquiere maquinaria para aumentar la capacidad productiva.
Años después en 1998, la empresa Molitalia S.A. se fusiona con Costa Perú S.A., la
empresa Molitalia ingresa al negocio de galletas, waffers, chocolates, entre otros. La
empresa Molitalia siguió expandiéndose con la adquisición de la empresa de Ambrosoli
Perú S.A. ingresa al negocio de golosinas para fabricar frunas, mellows, entre otros. En
2006, la empresa Molitalia ingresa al negocio de productos para desayuno con el fin de
proveer cereales al mercado nacional.
Actualmente la empresa Molitalia S.A. busca ser la empresa más respetada y valorizada
en el mercado peruano con un buen desempeño y cuidando los efectos económicos,
sociales y medio ambientales que se genera en su cadena de valor. La empresa Molitalia
S.A. tiene cinco pilares de sostenibilidad que tiene como objetivó mantener buenas
relaciones entre los grupos de interés y garantizar viabilidad de la empresa. Los pilares
de sostenibilidad son los siguientes:
• Solidez, liderazgo y confianza, el corporativo de la empresa gestiona la ética y los

riesgos de la empresa.
• Cultura Carozzi, promueve la calidad de la vida laboral y la excelencia
operacional.
• Cadena de valor sostenible, genera impactos positivos en cada proceso de la
empresa.
• Estilo de vida saludable, busca una sociedad más saludable en los estilos de vida.
• Cuidado del entorno, la empresa toma medidas para mitigar y hacer cargo de los
impactos medioambientales y a las comunidades.
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1.1. Supply Chain Mapping
Figura 1: Cadena de suministro de Molitalia S.A.
a) Los proveedores
Cumplen una función importante para la empresa Molitalia S.A., ya que proveen
servicios y materiales para añadir valor al producto final. La empresa tiene los
siguientes proveedores:
Proveedores de materiales:
Son los encargados del abastecimiento de materia prima en las fábricas de Molitalia
con un nivel de calidad alto.
Proveedores de servicios diversos:
Son los encargados de prestar servicios a la fábrica como mantenimiento a las

maquinas, seguros, servicios de limpieza entre otros.
Proveedores de transporte:
Son proveedores importantes debido a que permiten la entrega final del producto
hacia los mayoristas o minoristas.
b) Fabrica
En la fábrica se encargan de producir productos con la materia prima como harinas,

pastas, mermeladas, dulces, panetones, entre otros.
Las ubicaciones de las fábricas de Molitalia se encuentran en:
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Fabrica 1: En el lugar se encuentran las oficinas administrativas y las fábricas de
pastas y harinas.
Dirección: Av. Avenida Venezuela 2850 - Lima / Lima / Lima
Fabrica 2: Se encuentran la fábrica de caramelos y galletas.
Dirección: Av. Avenida Universitaria 6464 - Lima / Lima / Los Olivos
Fabrica 3: Se produce harinas.
Dirección: Av. Avenida Republica De Ecuador 641 - Lima / Lima / Lima
Fabrica 4: Se produce avenas.
Dirección: Av. Castro Ronceros 742 - Lima / Lima / Lima
Fabrica 5: Se produce comida para mascotas.
Dirección: Av. Chosica 96 - Lima /Lima / San Juan de Lurigancho.
c) Almacenes
Molitalia cuenta con varios almacenes donde almacena materia prima y productos
terminados.
Funcionamiento de los almacenes de Molitalia:
El área de planeamiento recibe los informes de productos que hacen falta de los
centros distribución según la prioridad por cliente.
El área de picking realiza la extracción de los Pallets vía WMS con ayuda de los
apiladores eléctricos y los traslada a la zona de despachos.
El área de despacho coordina con el transportista para que la unidad de transporte se

estacione y procede con la descarga.
El vehículo se estaciona, realiza la carga y procede a dirigirse a la salida para realizar

una pequeña inspección documentaria antes de salir del centro de distribución.
El Centro de distribución destino registra la llegada y asigna un canal para iniciar la

descarga.
El contenido del vehículo se descarga con montacargas de Molitalia y reposa los

pallets en el muelle para que luego lo traslade a la zona de recepción.
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Recepción realiza el recibo por un sistema de administración de almacenes y
posteriormente un apilador realiza el almacenamiento con apiladores eléctricos.
d) Mayoristas
Las ventas de Molitalia están focalizada en los supermercados, la relación comercial

y abastecimiento es muy estrecha. Debido a que ambas partes la empresa y los
supermercados quieren asegurar sus ventas.
e) Minoristas
La empresa Molitalia S.A. los abastece a los minoristas y realiza futuras ventas.
f) Cliente
Los clientes son muy importantes para la empresa Molitalia en lo cual quieren
asegurar la calidad de sus productos a sus clientes y obtener la satisfacción de los
clientes, para Molitalia al tener muchos productos los separa por grupos según su edad,
nivel de socioeconómico y genero con el fin de gestionar las ventas y marketing y así
tener futuros beneficios de crecimiento de la empresa en el mercado nacional e
internacional. La empresa cuando tiene nuevos productos estudia los mercados que
va dirigido el producto para transmitir la seguridad de los productos nuevos hacia los
clientes futuros que van a consumir.
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1.2. Productos
La empresa Molitalia S.A. cuenta con diferentes productos con la finalidad de
satisfacer las necesidades de los consumidores según su edad, género y socio
económico. En la siguiente tabla se menciona los productos según la línea de
productos.
Tabla 1: Listado de productos
Línea Productos
Mezclas para apanar
Avenas
Conservas de pescados
Harinas
Alimentos
Mermeladas
Pastas
Premezclas
Salsa de tomates
Barras de cereal
Bizcochos
Caramelos
Chocolates
Chupetes
Confites Fruna
Galletas
Gomitas
Marshmellows
Toffees
Wafer
Alimentos para perros y gatos
Mascotas
Panetones y Panetón Pasqualino y Todinno

postres Postres de Todino
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En este trabajo nos enfocaremos en la línea confites (marca Costa), específicamente las
diferentes variedades de galleta que ofrece la empresa como:
Figura 2: Línea de galletas
1.3. Organigrama general y del área logística de la empresa
Figura 3: Organigrama general de la empresa
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Figura 4: Organigrama del área de logística
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1.4. Responsabilidad de la ejecución de las funciones/procesos logísticos
El área de logística está representada por el gerente de logística cuyas funciones
son:
• Elaborar un presupuesto de compras en base al presupuesto anual de ventas.

• Coordinar con el subgerente de compras y comercios exterior para el plan
de negociación con los proveedores.
• Mantiene actualizado los registros sobre los acuerdos comerciales y los
contratos con los proveedores.
• Coordina con el subgerente de planeamiento y almacenes sobre el nivel de
inventario.
Además, el área de logística cuenta con un subgerente de compras y comercio

exterior tiene las siguientes funciones:
• Supervisar las compras.

• Velar por el cumplimiento de los procedimientos de adquisición.
• Coordina con el jefe de compra, jefe de planeamiento de materiales sobre
futuras compras de materia prima.
Además, el área de logística cuenta con un subgerente de planeamiento y

almacenes tiene las siguientes funciones:
• Mantener, administrar y velar por un inventario óptima para la empresa.

• Coordina con el jefe de administración para la demanda para saber cuánto
inventario final se debe producir.
• Coordina con el jefe de almacenes de materiales con el fin de saber cuánta
materia prima hay actualmente y cuanto se necesita para producir ciertas
cantidades de productos terminados.
• Coordina con el jefe de centros de distribución de Lima para futuros
envíos de productos terminados.
• Coordina con el jefe de centros de distribución de provincias para futuros
envíos de productos terminados.
Los jefes de cada subgerente tienen las funciones de:
• Mantener informado a los subgerentes de cualquier incidente.
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• Tienen la responsabilidad de guiar a los operarios para un trabajo optimo.
Los supervisores tienen la función supervisar y mantener informado de cualquier

hecho a los subgerentes.
Los procesos logísticos se basan en cinco procesos básicos que son:
Recepción: Es el proceso inicial de control de materia prima que ingresa al

almacén, estos pueden ser materiales importados o de compra local, al recibir el
material se verifica el contenido, cantidad y la documentación donde se verifica
lo que contiene.
Almacenamiento: Es el proceso que permite identificar la mercadería y

guardarla en un espacio físico adecuado.
Control de inventarios: Controla la existencia de stock dentro del almacén, así

también a las transferencias o movimientos de la mercadería de un lugar a otro.
Preparación de pedidos: Se llaman también picking, se encargan de preparar

la mercadería según las características solicitadas (lote, fecha de vencimiento,
cantidades, lugar de envió, entre otros.).
Despacho: Es el proceso final de la mercadería, el cual implica la creación de

documentos como: guías de remisión, hojas de embalaje, entre otros.
2. La estrategia
2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa

Como se entiende la situación actual por la que está pasando la sociedad y no solo
nacional sino mundial, que es la coyuntura las empresas y no solo Molitalia tuvieron
algunos percances con respecto a las reuniones y comités los cuales se presentan tanto
cada quince días como mensualmente. Como parte de la estrategia de Molitalia
implemento dentro de los proyectos o iniciativas la reunión virtual la cual se presenta
por Microsoft teams, además, de que presenta dentro de su página web un catálogo
virtual la cual permite a sus clientes o consumidores obtener absolutamente toda la
información con respecto a los productos y todas sus marcas como molitalia,
Pomarola, Tres ositos, Fanny, Costa, Ambrosoli, Todinno y Mimaskot.
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Lo que se puede rescatar también de la empresa Molitalia, es que está evaluando
mantener la modalidad virtual para sus reuniones tanto para reportes como la
evaluación de los informes que se presentan a la gerencia, esto ya que es mucho más
práctico y se evita lo que realmente se desea con respecto a la problemática actual que
presenta la salud mundial.
2.2. Descripción de la estrategia logística

La empresa en mención, en este caso Molitalia, actualmente mantiene contrato o
presenta un acuerdo con otras empresas las cuales facilitan la logística, pero enfocadas
en la sostenibilidad la cual consiste en mantener o simplemente garantizar un buen
desempeño de la compañía con respecto a su logística para así mejorar tanto las áreas
económicas y sociales que presenta su cadena de valor. Para esto, Molitalia presenta
un modelo de negocio orientado con su logística que se basa en cinco principales
pilares de sostenibilidad quienes buscan mantener buenas relaciones con
absolutamente todos los integrantes de la cadena de suministros.
Además, se tiene conocimiento de que la compañía en mención presenta dentro de su
cadena de vehículos de transporte, camiones propulsados en base de etanol las cuales
emiten un 80% menos de CO2 al ambiente, lo cual es visto de manera ejemplar para
otras empresas. Esta se viene utilizando tanto para sus sedes o almacenes y centros de
producción los cuales se encuentran ubicados en el centro de lima y en los olivos.
2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa

La empresa al tomar la decisión de mantener sus reuniones completamente virtual o
digital está pasando por una etapa la cual se conoce como cambio ante una situación
impredecible, entonces, también hace que su logística cambie, es decir, en algunas
ocasiones ocurrirá de que se realicen auditorias de manera no presencial. Ante esto,
la empresa sigue manteniendo su principal objetivo la cual es mantener buenas
relaciones con todas las partes de la cadena de suministro, así como también, la de
garantizar la viabilidad del negocio, la cual presenta tanto clientes y consumidores
como grupos de interés quienes son sus alianzas estratégicas.
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3. Almacenaje
3.1. Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho

La recepción de materia prima de Molitalia se inicia con la llegada de vehículos
(proveedores) que fue previamente coordinado con la empresa, una vez llegada la
materia prima, los encargados de la recepción proceden a realizar una serie pasos y
dependiendo de estas actividades la materia prima es decepcionada o devuelta a los
proveedores quienes tienen que cumplir una serie de características y requisitos en su
entrega.
A continuación, se mostrará el diagrama de flujo de la empresa Molitalia, la cual

posee una gran variedad de proveedores, por ello se optó por realizar uno de forma
genérica, con los involucrados de los departamentos de calidad, Compras y
Contabilidad.
Figura 5: Flujo del proceso de producción
La distribución de Molitalia para mercados internacionales son enviados vía marítima en

el puerto del callao, para así luego ser trasladados a los almacenes de las tiendas o a los
mayoristas de los clientes.
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Por otro lado, para la distribución de los productos del mercado nacional se utilizan
transporte terrestre para ser enviados a los supermercados, Boticas, Universidades entre
otros establecimientos. Asimismo, para su distribución se forman grupos de operarios que
tienen asignada la responsabilidad del recojo de los anaqueles el acomodo de las pilas
para que de esa forma los productos sean llevados a la zona de carga/descarga. Por ello,
resulta sencillo la impresión del consolidado total de productos que se va a retirar, es decir
la descripción del producto, marca, peso y cantidades de (cajas, displays, plancha). Sin
embargo, los operarios tienen la obligación de revisar los productos antes de ingresarlas
al camión. Asimismo, dentro del camión los productos deben ser acomodados por tipo de
producto, sabor o alguna otra característica para finalmente el encargado entregue una
copia de la guía de remisión al conductor asignado del transporte de la mercadería.
A continuación, el diagrama de flujo del proceso de despacho:
Figura 6: Flujo del proceso de despacho
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3.2. Clasificación de Pareto
Para la elaboración del Pareto, se recopiló información de las demandas mensuales de
la empresa Molitalia, debido a una gran variedad de productos que produce, se decidió
realizar el diagrama de Pareto para las demandas de la familia de galletas (marca
Costa). Asimismo, se optó por los productos que representan la mayor rotación de
inventario.
Tabla 2: Datos generales de la marca costa
Precio Demanda Ingreso

Productos
Unitario(S/) (Mensual) Mensual(S/)
Gretel 2.90 7549 21892.10
Frac 0.60 6959 4175.40
Soda Line 1.00 6832 6832.00
Vaini Ya 1.00 6358 6358.00
Gran Cereal 1.20 5934 7120.80
Cancún 3.30 5530 18249.00
Crackelet 1.20 5289 6346.80
Total 44451 70974.10
Tabla 3: Datos de la gráfica ABC
Productos Acumulado (S/) Porcentaje Zona %

Gretel 21892.1 30.85% A
Frac 26067.5 36.73% A
Soda Line 32899.5 46.35% A 65.35%
Vaini Ya 39257.5 55.31% A
Gran Cereal 46378.3 65.35% A
Cancún 64627.3 91.06% B 25.71%
Crackelet 70974.1 100.00% C 8.94%
Total 100.00%
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Figura 7: Grafica ABC de la marca Costa
3.3. Descripción de la infraestructura del almacén

El centro de distribución de Molitalia puede procesar alrededor de 10,000 unidades a
diario y se encarga de recibir todas las importaciones realizadas. Cuando las cargas
de alta y baja demanda llegan al centro, son trasladadas y guardadas en el almacén
mediante el uso de montacargas y apiladores para niveles altos.
Figura 8: Apilador
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Figura 9: Montacargas
El almacén general está conformado por un área techada de 15,066 m 2, la cual

contiene instalaciones sencillas de fácil limpieza con temperatura controlada y cuenta
con una elevada capacidad de almacenaje. Estanterías de paletización de 7 niveles,
las cuales se adaptan a todo tipo de carga y permiten el dinamismo al momento de
realizar el picking.
Figura 10: Estanterías paletizables
Asimismo, en los almacenes de la empresa Molitalia se utiliza el sistema WMS

(Sistema de gestión de almacenes) mediante la utilización de software como SAP, la
cual le permite a la organización, controlar y administrar las operaciones del almacén
desde que entran los insumos y materias primas hasta que se mueven o salen.
Asimismo, utiliza un sistema ERP (Planificación de recursos empresariales), este
sistema permite visualizar la cantidad de inventario disponible, por lo que si se
necesita de insumos extra se piden lo suficiente para no llenar por completo y
obstaculizar el camino. Asimismo, utiliza un sistema ERP (Planificación de recursos
empresariales). Por otro lado, los almacenes cuentan con una distribución ABC, la
cual se dispone dependiendo de la demanda de productos. En la zona A, la cual se
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ubica cerca de la zona de carga y descarga, son aquellos productos que presenten una
alta demanda. Luego en la zona B, aquellos que presenten una demanda moderada.
Por último, en la zona más alejada, se encuentra la zona C, en la cual están los
productos de baja demanda.
Figura 11: Estructura de almacenes
Nota. Reproducido de estructura de almacenes http://www.joserosas.com.co/2-column-news/
Figura 12: Sistema WMS
3.4. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje

De acuerdo con la propuesta de almacenaje, la empresa debe centrarse en las
expectativas de sus clientes, en este caso los vendedores de los diferentes centros de
distribución como Tottus, Metro, etc., para que puedan repartir el producto a sus
clientes lo más pronto posible, al igual que las entregas, a los puntos de venta. Por lo
que es importante tener un almacén distribuido estratégicamente con zonas
específicas para reducir el tiempo de picking. Asimismo, aprovechar las áreas no
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utilizables, reduciéndolas un poco para así, contar con más espacio para los productos
terminados. Esto significará aumentar los costos en remodelar distribución, sin
embargo, la retribución económica será mayor, ya que atenderá mayor cantidad de
pedidos.
Según datos de la empresa, actualmente cuentan con un área de 15,066 m2 para
almacenes. De esta, el 30% es utilizado en pasillos. Por lo que se calculó la cantidad
de paletas necesarias para llenar el total de espacio en la empresa.
Datos Uso
Área del centro 15066 m2 10546.20 m2
Área por pallet 1.35 x 1.2 1.62 m2
Capacidad de paletas 6510 pallet
Niveles 7 niveles 45570 pallets
Las propuestas para aumentar la capacidad de almacenaje son:

• Dar un buen uso a los andamios, con una buena organización,
distribuyéndolos correctamente.
• Los materiales de seguridad y contra accidentes deben estar ubicados
estratégicamente para que los trabajadores tengan acceso rápido y sencillo a
estos.
• Ubicar los productos con mayor demanda en lugares estratégicos para un
rápido y sencillo despacho a los clientes.
• Organizar correctamente los productos con alta rotación para evitar demoras
a los clientes.
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Figura 13: Layout propuesta
3.5. Indicadores de la gestión de almacenaje
Tabla 4: Indicador de rotación de producto terminado
1. Nombre de la
Empresa Molitalia
organización
2. Nombre del
Porcentaje de rotación de producto terminado
Indicador
3. Nombre del
Rotación de producto terminado
Proceso
4. Objetivo del
Medir el porcentaje de rotación de productos terminados
Indicador
5. Meta (resultado 6. Escala de
90% Porcentaje
planificado) medición
8. Tipo de
7. Plazo de indicador:
Cada fin de mes Resultado
cumplimiento (Resultado o
Gestión)
9. Expresión 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜𝑠

Matemática × 100
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
Crítico Menor al 80%
Entre el 90% 11. Tendencia
10. Nivel de
Riesgo hasta menos del esperada:
referencia de Aumentar
80% (Aumentar /
cumplimiento
Mayor o igual al Disminuir)
Adecuado
90%
12. Fuentes de
Registro de productos terminados
información
13. Frecuencia de la 14. Frecuencia de
Mensual Mensual
medición Reporte
15. Responsable de 16. Destinatario Gerente de
Jefe de almacén
la medición del Reporte almacén.
17. Responsable de
Jefe de almacén
la gestión
Tabla 5: Indicador del porcentaje de productos despachados
1. Nombre de la
Empresa Molitalia
organización
2. Nombre del
Porcentaje de productos despachados
Indicador
3. Nombre del
Productos despachados
Proceso
4. Objetivo del
Medir el porcentaje de productos despachados
Indicador
90% Porcentaje
8. Tipo de
Gestión)
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜𝑠
9. Expresión × 100
Matemática 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

10. Nivel de
80% (Aumentar /
cumplimiento
Adecuado
90%
12. Fuentes de
información
13. Frecuencia de 14. Frecuencia de
Mensual Mensual
la medición Reporte
Gerente.
15. Responsable de 16. Destinatario
Jefe de almacén de
la medición del Reporte
almacén.
17. Responsable de
Jefe de almacén
la gestión
P á g i n a 25 | 78
Tabla 6: Indicador del porcentaje de pedidos inconclusos
1. Nombre de la
Empresa Molitalia
organización
2. Nombre del
Porcentaje de pedidos inconclusos
Indicador
3. Nombre del
Productos terminados
Proceso
4. Objetivo del
Medir el porcentaje de pedidos inconclusos
Indicador
5. Meta
6. Escala de
(resultado 5% Porcentaje
medición
planificado)
8. Tipo de
Gestión)
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑛𝑐𝑙𝑢𝑠𝑜𝑠
9. Expresión × 100
Matemática 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
Crítico Mayor al 10%

11. Tendencia
10. Nivel de Entre el 5% a
Riesgo esperada:
referencia de 10% Disminuir
(Aumentar /
cumplimiento Menor o igual al
Adecuado Disminuir)
5%
12. Fuentes de
información
13. Frecuencia de 14. Frecuencia de
Mensual Mensual
la medición Reporte
Gerente.
15. Responsable 16. Destinatario
Jefe de almacén de
de la medición del Reporte
almacén.
17. Responsable
Jefe de almacén
de la gestión
P á g i n a 26 | 78
Tabla 7: Indicador de pedidos entregados fuera de tiempo
1. Nombre de la
Empresa Molitalia
organización
2. Nombre del
Porcentaje de pedidos entregados fuera de tiempo
Indicador
3. Nombre del
Entrega de pedidos
Proceso
4. Objetivo del
Medir el porcentaje de pedidos inconclusos
Indicador
5% Porcentaje
8. Tipo de
Gestión)
9. Expresión
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
× 100
Matemática

10. Nivel de
Riesgo hasta menos esperada:
del 80% (Aumentar /
cumplimiento
Mayor o igual Disminuir)
Adecuado
al 90%
12. Fuentes de
información
Mensual Mensual
medición Reporte
15. Responsable de 16. Destinatario Gerente. de
Jefe de almacén
17. Responsable de
Jefe de almacén
la gestión
P á g i n a 27 | 78
Tabla 8: Nivel de utilización de almacenes
1. Nombre de la
Empresa Molitalia
organización
2. Nombre del
Nivel de utilización de almacenes
Indicador
3. Nombre del
Nivel de utilización del almacén
Proceso
4. Objetivo del
Medir el nivel de utilización del almacén
Indicador
95% Porcentaje
8. Tipo de
Gestión)
9. Expresión
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
× 100
Matemática
Crítico Mayor al 10%

11. Tendencia
10. Nivel de Entre el 5% a
Riesgo esperada:
referencia de 10% Disminuir
(Aumentar /
cumplimiento Menor o igual Disminuir)
Adecuado
al 5%
12. Fuentes de
información
13. Frecuencia de 14. Frecuencia
Mensual Mensual
la medición de Reporte
15. Responsable de 16. Destinatario Gerente. de
Jefe de almacén
17. Responsable de
Jefe de almacén
la gestión
P á g i n a 28 | 78
4. Transporte y/o Distribución a clientes
4.1. Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes
Figura 14: Flujo del proceso de despacho
Analizando los procedimientos del despacho de carga, se identificó que el principal

problema y dificultad es en el subproceso de Packing o despacho.
Figura 15: Subproceso de Packing
P á g i n a 29 | 78
Se identifico los siguientes problemas y sus posibles efectos mediante un diagrama:
Figura 16: Árbol de problemas del área de despacho
Con la data obtenida se elabora una lista de comprobación para identificar cuantas veces
a la semana durante 6 meses se presentó cada causa. Esto será sintetizado mediante una
gráfica de Pareto:
Tabla 9: Frecuencia de las causas
Causas del deficiente proceso de

Frecuencia
despacho
Material de packaging desorganizado 38
Elevado tiempo de despacho 24
Deficiente planificacion 10
Otros 3
Total 75
P á g i n a 30 | 78
Figura 17: Deficiente proceso de despacho
De la gráfica se obtiene que la causa principal del problema es el material de packaging

desorganizado con un 50.66% de todas las causas identificadas.
Por lo tanto, se proponen las siguientes soluciones:
• Aplicar una logística 4.0 mediante la tecnología de identificación por

radiofrecuencia (Rfid) para ubicar los materiales utilizados en el proceso de
despacho.
• Disminuir los tiempos de despacho mediante la aplicación de lean logistics.
4.2. Costos de despacho

Para establecer los costos de despacho recurrentes en la empresa, es importante
conocer cuáles son los distritos dentro de lima metropolitana a los cuales el almacén
central de Molitalia que fabrica la línea de galletas, ubicado en los Olivos, se encarga
de proveer hacia cada una de las tiendas y centros de abastecimientos estratégicos
para ellos.
• Modo de Transporte
El modo de transporte que elabora la empresa para la distribución de sus

productos es transporte terrestre, el cual es óptimo debido a que las distancias
a recorrer son pequeñas y el costo de transporte se reduce significativamente,
además ello brinda a la empresa flexibilidad, accesibilidad y seguridad.
• Ruteo de Vehículos
Los puntos estratégicos de distribución de los productos se encuentran en Los

Olivos, Comas, ATE, Villa María del Triunfo y Lurín. En el siguiente mapa
P á g i n a 31 | 78
se obtiene una visión general de todos los distritos y zonas que comprende
Lima Metropolitana.
Figura 18: Mapa de lima metropolitana
En base a ello, se realiza el mapa de ruteo dentro de los distritos mencionados, donde la
empresa se encarga de realizar la distribución desde el almacén de Los Olivos hasta el
distrito de Comas, luego desde los Olivos hasta el centro de lima, el cual reparte a los
distritos de ATE, VMT y Lurín.
P á g i n a 32 | 78
Figura 19: Mapa de ruta de distribución de producto terminado
Se elabora una tabla de las distancias aproximadas entre cada centro de distribución:
Tabla 10: Distancia entre trayectos
Trayecto Distancia (km)

Los Olivos - Centro de Lima 13.5
Los Olivos -Comas 6.6
Centro de Lima - ATE 22
ATE - Lurín 39.7
Lurín - VMT 14.9
VMT - Centro de Lima 24.2
Distancia Total 120.9
Se obtiene que la distancia total entre los centros de distribución son 120.9 km
diariamente. Mediante este análisis se procede a calcular el costo de despacho a los
clientes, que se observa en el siguiente cuadro.
Tabla 11: Datos de transporte
Dato distribución distrital

Distancia 120.9 Km
Dias 1 días
Encargado de distribución (2 personas) 2000 soles
Operarios de distribución (10 personas) 1100 soles
Dias laborales 26 días
Combustible 16.23 soles/gl
Mantenimiento 0.5 soles/km
Costos extra 10 soles
Capacidad 1 Tn
P á g i n a 33 | 78
Luego del análisis de los datos anteriores se procede a calcular los costos de
transporte.
Tabla 12: Datos de transporte y despacho
Ruta Distrital Lima Metropolitana Costos Unidades

Sueldo del encargado de distribución 153.85 soles/día
Sueldo de los operarios de
423.08 soles/día
distribución
Costos de despacho y distribución 75 soles/día
Viatico 15 soles/día
Combustible 64.92 soles/día
Mantenimiento 60.45 soles/día
Gastos diversos 10 soles/día
Total 802.29 soles/día
Diariamente la empresa Molitalia S.A. para la distribución de la línea de galletas

gasta 802.29 soles.
P á g i n a 34 | 78
4.3. Indicadores de distribución a clientes
Se plantea una serie de indicadores para medir el desempeño del proceso de despacho
y transporte en el área del almacén de Molitalia. Los indicadores son los siguientes:
Tabla 13: Indicador de nivel de cumplimiento de despachos
1. Nombre de la
Empresa Molitalia
organización
2. Nombre del
Indicador de nivel de cumplimiento de despachos
Indicador
3. Nombre del
Proceso de Despacho
Proceso
4. Objetivo del Medir el porcentaje del nivel de efectividad de los despachos efectuados por el
Indicador centro de distribución
95% Porcentaje
8. Tipo de
Última semana de cada cinco meses Resultado
Gestión)
9. Expresión
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
× 100
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜𝑠
Matemática

10. Nivel de
80% (Aumentar /
cumplimiento
Adecuado
95%
12. Fuentes de
Registro de listas pedidos no entregados a tiempo.
información
Semanal Mensual
medición Reporte
Jefe de Almacén Gerente. General
17. Responsable de
Jefe de Almacén
la gestión
P á g i n a 35 | 78
En base a ello, se trabaja con la data de la empresa para determinar un historial acerca del
indicador de desempeño
Tabla 14: Data para el indicador de desempeño
LINEA GALLETAS Productos Total de pedidos %

entregados a tiempo (mensual)
Gretel 6652 7549 88%
Frac 5478 6959 79%
Soda Line 4120 6832 60%
Vaini Ya 4833 6358 76%
Gran Cereal 3652 5934 62%
Cancún 3302 5530 60%
Cracketel 3596 5289 68%
En el siguiente gráfico, se puede apreciar los resultados en porcentajes de la línea de

galletas de productos entregados a tiempo.
Figura 20: Grafica del indicador de pedidos entregado a tiempo
Indicador de pedidos entregado a tiempo

100%
90%
Porcentaje de Indicador
80%
70%
60%
50%
88%
40% 79% 76% %
68%
30% 60% 62% 60%
20%
10%
0%
Gretel Frac Soda Line VainiYa Gran Cereal Cancun Cracketel
Linea galletas
P á g i n a 36 | 78
Tabla 15: Indicador de nivel de tiempo de destino a los clientes
1. Nombre de la
Empresa Molitalia
organización
2. Nombre del
Indicador de nivel de tiempo de destinado a los clientes
Indicador
3. Nombre del
Proceso de Despacho
Proceso
4. Objetivo del Determinar la eficiencia del personal de Despacho en el almacén Molitalia
Indicador en base al tiempo destinado en entregar materiales a los clientes

120 seg/item Segundos
8. Tipo de
7. Plazo de Última semana de cada cinco indicador:
Resultado
cumplimiento meses (Resultado o
Gestión)
9. Expresión
TPMD= (TAD1+TAD2+TAD3+…+TADn)/n
TPMD: Tiempo promedio mensual de despacho
TAD: Tiempo de atención de despacho (i= 1, 2, 3, …, n)
Matemática
Mayor 150
Crítico
seg/item
11. Tendencia
10. Nivel de Entre 120 y 150
Riesgo esperada:
referencia de seg/item Disminuir
(Aumentar /
cumplimiento
Disminuir)
Menor de 120
Adecuado
seg/item
12. Fuentes de
Registro de toma de tiempo de despacho a clientes
información
13. Frecuencia de 14. Frecuencia
Semanal Mensual
la medición de Reporte
15. Responsable 16. Destinatario

Analista de almacén Gerente General
de la medición del Reporte
17. Responsable
Jefe almacén
de la gestión
P á g i n a 37 | 78
Tabla 16: Indicador de costos de transporte vs. venta
1. Nombre de la
Empresa Molitalia
organización
2. Nombre del
Costos de transporte vs. venta
Indicador
3. Nombre del
Proceso de transporte y despacho
Proceso
4. Objetivo del
Controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa
Indicador
90% Porcentaje
8. Tipo de
Ultimo día de cada mes Gestión
Gestión)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒
9. Expresión x 100
Matemática 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Crítico Menor a 60%

11. Tendencia
10. Nivel de
esperada:
referencia de Riesgo Entre 60% - 90% Disminuir
(Aumentar /
cumplimiento
Disminuir)
Mayor o igual al
Adecuado
90%
12. Fuentes de
Registro de costos de transporte y reportes de ventas
información
Mensual Mensual
medición Reporte
15. Responsable de Supervisor de transporte y 16. Destinatario Gerente. de
la medición distribución del Reporte almacén.
17. Responsable de
Gerente de planeamiento y almacenes
la gestión
P á g i n a 38 | 78
Tabla 17: Indicador de costo operativo por conductor
1. Nombre de la
Empresa Molitalia
organización
2. Nombre del
Costo operativo por conductor
Indicador
3. Nombre del
Proceso de transporte y despacho
Proceso
4. Objetivo del Controlar el costo que incurre dentro de la operación de transporte por
Indicador conductor dentro de la empresa
90% Porcentaje
8. Tipo de
Ultimo día de cada mes Gestión
Gestión)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒
9. Expresión x 100
Matemática 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠
Crítico Menor a 60%

11. Tendencia
10. Nivel de
esperada:
referencia de Riesgo Entre 60% - 90% Disminuir
(Aumentar /
cumplimiento
Disminuir)
Mayor o igual al
Adecuado
90%
12. Fuentes de
Registro de costos de operación y los numero de conductores
información
Mensual Mensual
medición Reporte
15. Responsable de Supervisor de transporte y 16. Destinatario Gerente. de
la medición distribución del Reporte almacén.
17. Responsable de
Gerente de planeamiento y almacenes
la gestión
P á g i n a 39 | 78
5. Compras
5.1. Matriz Kraljic aplicada a los materiales

A continuación, se presentará la matriz Kraljic con la finalidad de ordenar y clasificar las
compras de los materiales a adquirir para la empresa.
Tabla 18: Matriz Kraljic
MATRIZ KRALJIC EN LA GESTION DE COMPRAS DE MOLITALIA

Productos Apalancados Productos Estratégicos
ALTO
• Huevos • Suero de leche en polvo

• Azúcar • Envoltura
• jarabe de glucosa • Emulsionantes (lecitina de soya)
• Cocoa • leche descremada en polvo
• Harina fortificada • extracto de malta
• Grasa vegetal • permeato de suero en polvo
• aceite vegetal
IMPACTO FINANCIERO
• Harina de algarrobo
• harina de arroz
• Almidón de maíz
• Sal
Productos Rutinarios Productos Cuello de botella
• Coco rallado desecado • Cobertura chocolate
• Leudantes (bicarbonato de sodio, • Avena entera
Bicarbonato de amonio, fosfato • Aditivos: reguladores de acidez
monocálcico) (ácido tartárico, ácido cítrico)
• Colorantes (caramelo III, caramelo • Aromas artificiales
IV, etc)
• Licor de cacao
ALTO
BAJO DIFICULTAD DE SUMINISTRO
Fuente: Elaboración propia
P á g i n a 40 | 78
Tal como se observa en la tabla 18, la cartera de compras de Molitalia se clasifica de la
siguiente forma:
Productos apalancados: Se seleccionó los insumos como harina, azúcar, entre otros; ya
que de estos productos se posee una amplia gama de proveedores. No obstante, si se
modifica la empresa sufre un alto impacto económico, por lo que se debería buscar a un
proveedor que optimice el ahorra para la empresa y se cumpla con los plazos de entrega.
Productos Estratégicos: en este segmento, se eligió los proveedores de leche y sus

derivados ya que poseen una participación importante en la receta, en ese sentido si se
modifica este ingrediente afecta altamente en el producto final.
Productos rutinarios: Esta conformado por productos poco relevante como los leudantes
y colorantes. Por lo tanto, se debe estandarizar este proceso de compra para disminuir el
costo de pedido y almacenamiento.
Productos cuellos de botella: integrado por insumos que poseen bajo impacto financiero
por lo que es preferible para la empresa es mantener un contrato independiente y que
asegure un aprovisionamiento a tiempo.
P á g i n a 41 | 78
5.2. Diagrama de flujo del proceso de compra más recurrente
Figura 21: Flujo del proceso de compra
P á g i n a 42 | 78
5.3. Indicadores de la función de compras
Tabla 19: Indicador del volumen de compra
1. Nombre de la
Empresa Molitalia
organización
2. Nombre del
Indicador del volumen de compra
Indicador
3. Nombre del
Proceso de compra
Proceso
4. Objetivo del Controlar el crecimiento del volumen de las compras en relación con el volumen
Indicador de ventas
95% Porcentaje
8. Tipo de
Gestión)
9. Expresión
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
× 100
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Matemática

10. Nivel de
80% (Aumentar /
cumplimiento
Adecuado
95%
12. Fuentes de
Órdenes de compra de materiales e insumos
información
Semanal Mensual
medición Reporte
Jefe de Compras Gerente. General
17. Responsable de
Jefe de Compras
la gestión
P á g i n a 43 | 78
Tabla 20: Indicador de tiempo de ciclo de compra
1. Nombre de la
Empresa Molitalia
organización
2. Nombre del
Indicador de tiempo de ciclo de compra
Indicador
3. Nombre del
Proceso de compra
Proceso
4. Objetivo del Medir las horas entre una solicitud de compra, la emisión de una orden de compra
Indicador y la emisión de orden al proveedor.
95% Porcentaje
8. Tipo de
Gestión)
9. Expresión
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝑒𝑚𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑜 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟
× 100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
Matemática

10. Nivel de
80% (Aumentar /
cumplimiento
Adecuado
95%
12. Fuentes de
Todas las órdenes de compra
información
Semanal Mensual
medición Reporte
Jefe de Compras Gerente. General
17. Responsable de
Jefe de Compras
la gestión
P á g i n a 44 | 78
Tabla 21: Indicador del ROI de compras
1. Nombre de la
Empresa Molitalia
organización
2. Nombre del
Indicador ROI de compras
Indicador
3. Nombre del
Proceso de compras
Proceso
4. Objetivo del
Medir relación con el costo interno total de la gestión del equipo de compras
Indicador
95% Número
8. Tipo de
Gestión)
9. Expresión
𝐺𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑒𝑎
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑒𝑎
Matemática

10. Nivel de
80% (Aumentar /
cumplimiento
Adecuado
95%
12. Fuentes de
Ordenes de compras cerradas
información
Semanal Mensual
medición Reporte
15. Responsable de 16. Destinatario Gerente.
Jefe de Compras
la medición del Reporte General
17. Responsable de
Jefe de Compras
la gestión
P á g i n a 45 | 78
6. Sistema de inventarios
6.1. Costos de comprar y almacenar, desagregados en fijos y variables

Modelo de cantidad de periodo Fijo: EOQ (economic Order Quantity)
𝐷 𝑋
𝐶𝑇 = ∗ 𝐶𝑜 + ∗ 𝐶 ∗ 𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡𝑜
𝑋 𝑐 2
CT= Costo total
D= Demanda anual(und/año)
X= Cantidad de pedido(und/perido)
Coc= Costo de Ordenamiento
C= Precio
Cmant= Tasa anual de mant
Días por año 365 días/año

d 7.5 und/mes
D 90 und/año
S 1000 $/viaje
Coc 45 $/und
Tasa Mant Anual
20%
(h)
c 8 $/und
H 1.6 $/motos-año
2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑜/𝑐
𝑋=√
𝐶 ∗ 𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡
2 ∗ 90 ∗ 45
𝑋=√
8 ∗ 20%
𝑋 = 71.15 = 72 𝑢𝑛𝑑/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛
90 72
𝐶𝑇 = ∗ 45 + ∗ 8 ∗ 20%
72 2
𝐶𝑇 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑑𝑒𝑟𝑛𝑎𝑟 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑟 ∗ 𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡𝑜
𝐶𝑇 = 56.25 + 288 ∗ 20%

P á g i n a 46 | 78
𝐶𝑇 = 113.85 $
6.2. Aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión

constante
Modelo de Inventario de periodo fijo-revisión constante:
𝑃𝐶0 ≤ (1 − 𝑃) ∗ 𝐶𝑢
Co= costo por unidad de la demanda sobrestimada
Cu=costo por unidad de la demanda subestimada
P=probabilidad de que la unidad no se venda
Venta Anual – N (90,10)

Co=0.25
Cu=0.36
𝐶𝑢
𝑃≤
𝐶𝑜 , 𝐶𝑢
0.36
𝑃≤
0.25 ∗ 0.36
P=0.6
Entonces,
Z=0.253
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 ó𝑝𝑡𝑖𝑚𝑎 = 90 + 10 ∗ (0.253)
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 ó𝑝𝑡𝑖𝑚𝑎 = 93 𝑀𝑀
6.3. Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra variable-revisión

periódica
Modelo de Inventario de periodo variable-revisión periódica:

Q= Cantidad económica del pedido
L= Plazo de reposición
R= Punto de nuevo pedido
P á g i n a 47 | 78
Días por año 365 días/año
d 7.5 und/mes
D 90 und/año
S 1000 $/viaje
Coc 45 $/und
Tasa Mant Anual
20%
(h)
c 8 $/und
H 1.6 $/motos-año
2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑜/𝑐
𝑄=√
𝐶 ∗ 𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡
2 ∗ 90 ∗ 45
𝑄=√
8 ∗ 20%
𝑄 = 71.15 = 72 𝑢𝑛𝑑/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
𝐿= ∗ 360
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
72
𝐿= = 0.8
90
Genero una orden de compra diariamente.
𝑅 = 𝑇𝐴 ∗ 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
𝑅 =10*0.25=2.5
Cuando mi inventario baja a 2.5 M de und, es ahí donde generaré una orden de compra
por 72 M und.
6.4. Indicadores de la función de inventarios

Se mostrará una tabla de indicadores de la función de inventarios
P á g i n a 48 | 78
Tabla 22: Indicadores de la función de inventarios
Indicador Descripción Fórmula Cumplimiento Impacto

Proporción entre
los materiales Según, las políticas de Se requiere cambiar las políticas de
Índice de
enviados a inventarios de Molitalia entrega, con tamaños de pedidos
rotación de 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑜
producción y la 𝑥100% S.A. se debe mantener un pequeños y mantener una excelente
mercancías 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒
cantidad de elevado índice de comunicación entre el área de
(IRM)
material rotación de mercancías. compras y producción.
existente
Proporción entre
el inventario
final y el
inventario Según, las políticas de Tener altos índices del indicador de
utilizado inventarios de Molitalia duración de mercancías tiene como
Índice de
promedio en un S.A. se debe mantener un causa que los recursos empleados en
duración de 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑥 30 𝑑𝑖𝑎𝑠
periodo de 30 𝑥 100% bajo índice de duración inventario no tienen una buena
mercancías 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
días. El de mercancías debido a materialización inmediata y que está
(IDM)
indicador indica que son productos corriendo con el riesgo de ser
cuantas veces perecibles. perdido y desechado.
dura el
inventario que
se tiene.
Según, las políticas de
Se determina
inventarios de Molitalia Al tomar diferencias en los costos de
midiendo el
S.A. se debe mantener un inventario teórico y físico versus el
Diferencias costo de las 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 bajo índice de duración valor total del inventario teórico para
de diferencias de 𝑥 100% de diferencia de determinar el nivel de confiabilidad
inventarios irregularidades 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑡𝑒𝑜𝑟𝑖𝑐𝑜
inventarios para en un determinado centro de
con el inventario
minimizar perdidas en la distribución.
teórico.
producción.
Determina el Una elevada diferencia entre el
grado de Según, las políticas de inventario físico y el inventario
Exactitud 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑡𝑒𝑜𝑟𝑖𝑐𝑜
relación entre el inventarios de Molitalia teórico puede significar robo, pérdida
del 𝑥 100%
inventario
inventario 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑠𝑖𝑐𝑜 S.A. se debe mantener un de material, deficiente control
teórico y el este índice bajo. cuantitativo, etc.
inventario físico
Determina el Si este índice es mayor al 20%
Según, las políticas de
grado de genera sobrecostos por detener la
𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 inventarios de Molitalia
Porcentaje rechazo de los producción y los mismos materiales
𝑥 100% S.A. se debe mantener un
de rechazo materiales 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 que no cumplan con las
este índice por debajo del
enviados a especificaciones solicitadas.
20%.
producción
Fuente: Elaboración Propia.
P á g i n a 50 | 78
7. Comercio exterior
7.1. Grafica el sistema de distribución física internacional y sus interrelaciones

con la empresa
Según el Sistema Integrado de información de comercio exterior del estado
peruano (SIICEX,2020). Molitalia S.A. encabeza como una de las 10 empresas
agroindustriales que más productos vende fuera del país en la actualidad. Dentro
de los principales productos que comercia son los productos procesados, fideos,
harinas, galletas y fideos. Según el SIICEX, sus principales mercados de Molitalia
S.A. son Panana, Chile, Honduras, Puerto Rico, Estados Unidos, Canada, Bolivia
y Ecuador.
Además según el portal web (Veritradecorp,2021), Molitalia S.A. tiene destinado

a los siguientes países y el valor de los productos:
Tabla 23:País según el valor importado
Países Valor
Canadá $33,111,750.00
Chile $15,938,702.00
Estados
$10,372,397.00
Unidos
Fuente: Elaboración Propia
Los principales productos que se importan y su valor:
Tabla 24: Tipo de producto según su valor
Producto Valor
Bombones, Caramelos y
$1,051,892.00
Confites
Trigos $30,621,078.00
Trigos y tranquillón $11,802,607.00
Fuente: Elaboración Propia
Figura 22: Gráfica del sistema de distribución internacional y sus relaciones con la empresa
Fuente: PromPeru
La empresa Molitalia S.A. elabora sus pedidos hacia los mercados destinados, al
tener el pedido hecho, los productos son transportados hacia el puerto del Callao
por via marítima y luego son encargados por empresas como Cargill limited para
el destino final de los productos como el mercado canadiense o estadounidense.
7.2. Costos de importación

Según el portal web (Veritradecorp,2021), Molitalia S.A. tiene los siguientes
costos de importación desde el año 2017 hasta 2021.
Tabla 25 :Costos de importación
Año Costo
2017 $11,267,610.00
2018 $9,395,091.00
2019 $9,820,605.00
2020 $8,282,040.00
2021 $8,282,040.00
Fuente: Veritradecorp
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Figura 23: Valor del FOB Exportado
Fuente: Veritradecorp
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8. Cuadro de indicadores de gestión logística
Indicadores de compra y abastecimiento:
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INDICADORES DE COMPRA Y ABASTECIMIENTO
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INDICADORES DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS
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INDICADORES DE ALMACENAMIENTO
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INDICADORES DE ALMACENAMIENTO
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INDICADORES DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
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Figura 24: Indicadores de gestión
8.1. Árbol de indicadores
Figura 25: Árbol de indicadores

9. Desarrolle la solución integral de 2 áreas evaluadas
A. Área de almacenaje:
El área de almacenaje de la empresa Molitalia S.A.C. presenta varios problemas en el
área de almacenaje como lo es un mal uso de las áreas y estantes. Asimismo, presenta
una gran cantidad de inventarios anuales que afectan a los costos de la empresa,
ocasionando grandes cantidades de mermas. En la siguiente tabla se mostrará los
costos de la empresa en el área de almacenaje.
Costos de almacén Base anual

Depreciación 950,000.00
RRHH 1,250,000.00
HE 750,000.00
Instalaciones 400,000.00
Materiales 1,150,000.00
GG 2,500,000.00
Costo total 7,000,000.00
Costo almacén 2440000/2800000 25.00%

Costo mermas 140000/2800000 5.0%
𝐶𝑃𝐼 = 𝐾𝑐 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝐴 + 𝐶𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑜𝑠 + 𝐶𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑠

𝐶𝑃𝐼 = 15% + 25% + 1% + 5%
𝐶𝑃𝐼 = 46%
𝐶𝑃𝐼 = 46% × 2,800,000
𝐶𝑃𝐼 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 = 1,288,000
Según (Natesan, 2020), el sistema WMS (sistema de gestión de almacenamiento)

podría satisfacer de manera eficiente y eficaz a los clientes. Asimismo, menciona que
presente una ventaja competitiva frente al resto, gracias a las mejoras que realiza en
la cadena de suministro. Por otro lado, menciona que existen algunos factores que
permiten que la implementación de este sistema sea exitosa en la empresa.
El WMS cuenta con un proceso de 6 pasos para el abastecimiento de suministros el
cual empieza desde la planeación del material, la integración, almacenamiento y
cumplimiento, distribución, reparos y retornos y por último el sistema de
administración de provisiones.
En el caso desarrollado por (Natesan, 2020), destaco que son 6 factores importantes
para la implementación exitosa del sistema. En primer lugar, está el almacenamiento
en nube, luego esta los planos específicos de la industria, la integración con sistemas
ERP, configuración y personalización, programas de implementación agiles y la
facilidad de uso del WMS. Aplicando los puntos mencionados, y realizando un
cronograma sobre las actividades a realizar para mejorar la utilización del WMS.
Además, realizo capacitaciones y auditorias para el manejo del sistema. De este logro
mejorar la cadena logística, los empleados estuvieron más satisfechos y se consiguió
una mejor trazabilidad e información de la empresa. Por tal motivo, se logró tener una
mejor distribución del área de almacenes, incurriendo en una reducción de costos.
Esta reducción se observa en la siguiente tabla:
Tabla 26: Costos de la propuesta para el área de almacén
Costos de almacén Base anual

Depreciación 950,000.00
RRHH 1,050,000.00
HE 650,000.00
Instalaciones 400,000.00
Materiales 950,000.00
GG 2,000,000.00
Costo total 6,000,000.00
Costo almacén 2440000/2800000 21.43%

Costo mermas 140000/2800000 5.0%
𝐶𝑃𝐼 = 𝐾𝑐 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝐴 + 𝐶𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑜𝑠 + 𝐶𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑠

𝐶𝑃𝐼 = 15% + 21.43% + 1% + 5%
𝐶𝑃𝐼 = 42.43%
𝐶𝑃𝐼 = 42.43% × 2,800,000
𝐶𝑃𝐼 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 = 1,188,000
Como se puede observar luego de realizar la implementación del sistema WMS, se

logró una reducción en los costos de posesión de inventarios de en S/ 100,000.
P á g i n a 63 | 78
Figura 26: Almacén después de la implementación WMS
B. Área de despacho:
• Propuesta 1 (Uso de la tecnología)
Esta propuesta está fundamentada en la aplicación de la herramienta de
Logistic 4.0, pues en el estudio “An RFID-based tracking system for denim
production processes”, los autores proponen como solución las etiquetas RFID
para el problema de producción y almacenamiento ineficientes y actividades
sin valor agregado, como un sistema de control inadecuado que causa pérdida
de productos, y una trazabilidad y visibilidad insuficientes de las mercancías ,
(Oner, et al., 2017). Asimismo, en el mismo estudio detallan que esta
tecnología presenta las siguientes ventajas en su implementación:
▪ Disminución de los procesos manuales, como el trabajo innecesario y
el equilibrio de la fuerza laboral
▪ Aumento de la precisión de los datos
▪ Proporción de la trazabilidad de los productos
▪ Reducción de la búsqueda de productos perdidos
P á g i n a 64 | 78
En ese sentido, se ha diseñado la implementación de la tecnología IoT con las
etiquetas de RFID (Radio Frequency Identification), etiquetas por
radiofrecuencia, sean colocadas en cada producto que se tiene en el almacén
con el objetivo de controlar fácilmente la cadena de suministros que se maneja
en la empresa y que se reduzcan los tiempos improductivos.
No obstante, no se sabe el beneficio de este proyecto pues no se ha

implementado; sin embargo, basándonos en el estudio de (Oner, et al., 2017)
se obtuvo rentabilidad económica, ya que se tuvo una inversión inicial de
312.233 euros y al final de unos 5 años se obtendría 633.896 euros debido a
que la fuerza laboral quedaría reducida a la mitad.
Figura 27: Propuesta de etiqueta RFID para la empresa Molitalia
Fuente: Elaboración propia
P á g i n a 65 | 78
• Propuesta 2
Consiste en disminuir tiempos mediante la aplicación de Lean Logistics.
Según Srisuk & Tippayawong (2020), presento causas a su problema de
manera similar como sucede en Molitalia, en base a la evidencia se decide
seguir su misma ruta de solución utilizando herramientas de ingeniería
industrial.
En cursos previos se obtuvo el conocimiento sobre identificar las actividades
que agregue o no agregue valor mediante una matriz DAP – AVA.
Figura 28: DAP del proceso de despacho
Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)
Simbologia
Distancia Tiempo
N° Actividades
(m) (min)
1 Verificar programación 5 5 X
2 Recibir la guía de packing 1 1 X
3 Verificar la guía de packing 0.5 3 X
4 Armar cajas 3 10 X
5 Colocar los productos de acuerdo a la guia 5 25 X
6 Verificar la cantidad 1 5 X
7 Tomar fotos como evidencia 2 3 X
8 Sellar cajas 3 10 X
9 Imprimir y colocar codigo de lote 6 20 X
10 Embalar las cajas con papel film 10 15 X
11 Imprimir y colocar informacion de destino al lote 8 10 X
12 Transportar zona de embarque 28 20 X
13 Colocar el lote en los camiones de reparto 26 30 X
14 Verificacion final 5 10 X
TOTALES 103.5 167 9 1 0 4 0
Figura 29: Matriz AVA
Análisis del valor agregado (AVA)
N° Actividades Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5 Total

1 Verificar programación 0 0 1 1 1 3
2 Recibir la guía de packing 0 0 0 0 0 0
3 Verificar la guía de packing 0 0 0 0 1 1
4 Armar cajas 1 1 1 1 0 4
5 Colocar los productos de acuerdo a la guia 1 1 1 1 0 4
6 Verificar la cantidad 0 0 1 0 1 2
7 Tomar fotos como evidencia 0 0 1 0 0 1
8 Sellar cajas 1 1 1 1 0 4
9 Imprimir y colocar codigo de lote 0 0 1 0 0 1
10 Embalar las cajas con papel film 0 0 1 1 0 2
11 Imprimir y colocar informacion de destino al lote 0 0 1 0 0 1
12 Transportar zona de embarque 1 0 1 1 0 3
13 Colocar el lote en los camiones de reparto 1 0 1 1 0 3
14 Verificacion final 1 0 0 1 1 3
P á g i n a 66 | 78
Dado a que las actividades como recibir la guía, verificar la guía, tomar fotos, imprimir,
embalar y colocar información del lote tiene puntajes menores a 3 son considerado como
actividades sospechosas o de desperdicio.
Por lo tanto, se elabora una matriz ESIA para identificar si las actividades seleccionadas
se podrían eliminar, simplificar, integrar o automatizar.
Figura 30: Matriz ESIA
ESIA
N° Actividades ELIMINAR SIMPLIFICAR INTEGRAR AUTOMATIZAR SUSTENTO DE LA ACCIÓN A REALIZAR
1 Verificar programación
2 Recibir la guía de packing
X Unir las dos actividades ya que son actividades consecutivas
3 Verificar la guía de packing
4 Armar cajas
5 Colocar los productos de acuerdo a la guia
6 Verificar la cantidad Dentro de esta actividad se puede incluir la toma de fotos como evidencia
7 Tomar fotos como evidencia X
8 Sellar cajas
9 Imprimir y colocar codigo de lote X Usar maquinas coificadoras y una faja transportadora
10 Embalar las cajas con papel film Unir estas dos actividades ya que se pueden realizar de manera
X
11 Imprimir y colocar informacion de destino al lote simultanea
12 Transportar zona de embarque
13 Colocar el lote en los camiones de reparto
14 Verificacion final
Después de aplicar la matriz ESIA se logró integrar dos actividades, eliminar una que
realmente no agrega valor y automatizar con el fin de minimizar el tiempo. Esto se
representa en la siguiente tabla:
P á g i n a 67 | 78
Figura 31: Comparación de las dos propuestas
Situacion actual Situacion mejorada

Distancia Tiempo Distancia Tiempo
N° Actividades
(m) (min) (m) (min)
1 Verificar programación 5 5 5 5
2 Recibir la guía de packing 1 1
1 3
3 Verificar la guía de packing 0.5 3
4 Armar cajas 3 10 3 10
5 Colocar los productos de acuerdo a la guia 5 25 5 25
6 Verificar la cantidad 1 5 1 5
7 Tomar fotos como evidencia 2 3
8 Sellar cajas 3 10 3 10
9 Imprimir y colocar codigo de lote 6 20 5 10
10 Embalar las cajas con papel film 10 15
10 15
11 Imprimir y colocar informacion de destino al lote 8 10
12 Transportar zona de embarque 28 20 28 20
13 Colocar el lote en los camiones de reparto 26 30 26 30
14 Verificacion final 5 10 5 10
TOTALES 103.5 167 92 143
Mediante esta comparación después de la aplicación de la matriz ESIA obtenemos una reducción
de los desplazamientos y el tiempo. La situación mejorada cuenta con una distancia de 92m y un
tiempo de despacho de 143 minutos.
P á g i n a 68 | 78
10. Conclusiones y recomendaciones
• La aplicación del sistema WMS ayuda a la empresa Molitalia a manejar todas
las actividades realizadas en el almacén. Esta influye en los procesos
realizados y en el conocimiento de inventarios para la mejora de la cadena de
abastecimientos en el pedido de materias primas para la producción.
• La empresa Molitalia es un ejemplar para las demás empresas debido a que se
preocupa por el medio ambiente con la utilización de etanol como combustión
le para el transporte, beneficiando al medio ambiente.
• La empresa Molitalia se ha ido extendiendo a diversos países logrando ampliar
la distribución de sus productos a Chile, Panamá, EE. UU. entre otros, por ello
para mantener su ventaja competitiva está constantemente evaluando y
optimizando toda su cadena de abastecimiento., ya que alguna deficiencia en
su cadena de suministro puede perjudicar la calidad que le ofrece a sus clientes.
• Los artículos científicos consultados brindan ideas para mejorar los procesos
de la empresa y permiten tener de antecedentes ejemplos de implementaciones
en medianas y grandes empresas, con el fin de evaluar cada propuesta y usar
la que generaría más utilidad a corto y mediano plazo.
• Se puede concluir que con los conocimientos de costos de inventario se
llegaron a determinar el tamaño óptimo de producción y de compara para la
empresa Molitalia. La que manejaba la empresa era superior a la que se calculó
y en esto se refleja que está haciendo mal uso de sus requerimientos.
• La gestión del comercio exterior de la empresa Molitalia S.A. es la óptima en

exportación de productos como bombones, trigos, confites, caramelos, entre
otros. Por tanto, la estrategia de crecimiento y participación en diferentes
mercados al mínimo costo es unos de sus principales enfoques.
• En recomendación se debería aplicar una reducción en las áreas no utilizadas
para aprovechar los espacios no utilizados e implementarlos y sumarlos al
incremento de ventas de la empresa.
• Se recomienda que la empresa realice reuniones presenciales, para verificar el
uso de las instalaciones y del personal. y poder ofrecer una mejora en el
proceso productivo.
P á g i n a 69 | 78
• La utilización de un software para realizar un tracking de las unidades y buscar
las oportunidades de mejora con respecto a las demoras de los procesos de
transporte.
• Aplicando la herramienta de ingeniería ESIA se logró eliminar e integrar las
actividades que eran consideradas un desperdicio, logrando obtener un tiempo
de 143 minutos al realizar el despacho de pedido por lote.
• Se recomienda a la empresa Molitalia utilizar los valores obtenidos con los
cálculos de EOQ, CT óptimo, Tiempo de ciclo y Punto de repedido para un
mejor manejo de los costos.
• Se recomienda aplicar Lean Logistics en toda la cadena de suministro con el
fin de detectar cuellos botellas que puedan estar relacionados con el área de
despacho u otras áreas que incurran en un problema para la empresa, dado que
la aplicación de esta herramienta en el área de estudio resulto beneficioso con
respecto a la disminución de tiempo y distancia.
• Con la aplicación del sistema WMS se logró reducir los costos por posesión
de inventarios ya que ahora se conoce la cantidad exacta de inventario que se
tiene, evitando así, compras innecesarias de materia prima.
P á g i n a 70 | 78
11. Referencias bibliográficas
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J. (2010). GESTIÓN DE ALMACENES Y TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TIC). In ESTUDIOS GERENCIALES
estud.gerenc (Vol. 26, Issue 117). Octubre-Diciembre.
http://www.scielo.org.co/pdf/eg/v26n117/v26n117a09.pdf
Hung-Lung, L., & Yu-Yu, M. (2021). A new method of storage management based on
ABC classification: A case study in chinese supermarkets’ distribution center.
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en una PyME del sector alimenticio (Master's thesis).
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Leon Resendiz, A. (2018). Análisis de la cadena de suministro por clasificación ABC:

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https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/6750256.pdf
Lorenc, A., Cracow University of Technology, Cracow, Poland, Jacyna-Gołda, I.,

Szarata, A., & Warsaw University of Technology, Warsaw, Poland. (2018). The
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https://doi.org/10.1007/s00170-016-9385-7
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de noviembre de 2021]
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Veritradecorp, Molitalia. Importación y Exportación. Recuperado de:

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Forecasting Parameter Strategy Using Data Analytics in Supply Chain
Management. Ingénierie Des Systèmes d’Information, 26(5), 477–482.
https://doi.org/10.18280/isi.260507
P á g i n a 72 | 78
12. Anexos
Resumen artículo 1:
Factors Influencing the Successful Implementation of the Warehouse Management

System (WMS)
En el artículo se habla sobre los principales factores que influencian de manera exitosa la
implementación del sistema de gestión de almacenamiento en una empresa. Según
(Natesan, 2020), son 6 factores los cuales permiten una buena implementación del sistema.
En primer lugar, está el sistema de gestión de almacenamiento y nube, el cual se refiere a
que, si la información se encuentra en la nube, se tendrá una implementación rápida sin
costos de mantenimiento y menores costos de TI. En segundo lugar, están los planos
específicos de la industria, ya que con estos se podrá aprovechar las mejores prácticas y
procesos comprobados reduciendo el ciclo de implementación y despliegue. En tercer
lugar, está la integración con el sistema ERP, con el cual se logrará la vivacidad para la
toma de decisiones y volverse más competitivo. En cuarto lugar, la configuración y
personalización, en el cual los proveedores están buscando una ventaja según sea
necesario para que el sistema pueda adaptarse fácilmente y mejorar su rendimiento. En
quinto lugar, están la programación agiles versus waterfall, en el cual los proveedores
tienen programas de implementación agiles para poner en marcha a la empresa. Por
último, está la UI / UX moderna, el cual reduce en gran medida la capacitación del nuevo
sistema.
El autor aplico el sistema en una empresa líder de logística, la cual presentaba una baja
trazabilidad y precisión del inventario, no tenían una ruta trazada, la satisfacción del
cliente y del empleado era baja y no existía una organización ni estandarización dentro
de la empresa. Con la implementación del WMS, se logró corregir estos problemas,
siendo el principal resultado una mejor satisfacción al cliente, ya que se logró automatizar
la comunicación con este de forma electrónica.
En conclusión, la implementación del WMS ayuda a la mejor gestión del almacén para
realizar una mejor producción y reducir costos y aumentar la productividad de los
empleados.
P á g i n a 73 | 78
Supply chain data analytics for predicting supplier disruptions: a case study in
complex asset manufacturing
El articulo nos habla sobre la aplicación de análisis de datos que ayuda a predecir
interrupciones en la cadena de suministro, se utilizó datos históricos disponibles para un
fabricante de equipos originales (OEM). Según Farlane (2019) esta área de investigación
es importante debido al aprendizaje automático predictivo que genera esta estrategia, esto
se debe al crecimiento de popularidad le Inteligencia Artificial (IA) en una gran parte de
las industrias. Asimismo, para aplicar esta se tuvieron que realizar 4 fases. La empresa en
la cual se aplicó este estudio construye activos de ingeniería complejos los cuales
presentan interrupciones, lo que esto genera un desbalance en la cadena de suministro.
Las fases para resolver el problema se explicarán a continuación: En la primera fase se
llevará a cabo la exploración y procesamiento de datos, primero se identificará ciertas
características predictoras que puedan ser útiles a contrarrestar las interrupciones. En la
segunda fase se realizó la identificación de métricas de desempeño adecuadas alineadas
al objetivo principal para calificar si los métodos pueden ser exitosos. En la tercera fase
se creó un diseño de análisis sistemático basado en la tasa de éxito de diferentes
algoritmos para una mejor identificación. En la última fase se pueden utilizar algunas
características las cuales sirven como información adicional para aumentar la recolección
de datos. El objetivo principal es integrar un mínimo conjunto de datos que puedan
mejorar el rendimiento predictivo de las interrupciones. En conclusión, el aprendizaje
autónomo para predecir interrupciones en la cadena de suministro es una contribución
importante para las industrias de ingeniería. No obstante, aplicar esta estrategia presenta
varios desafíos como la interrupción de producción en la industria.
P á g i n a 74 | 78
Resumen Articulo 3:
Improvement of raw material picking process in sewing machine factory using

lean techniques
Este artículo se centra en una empresa que fabrica máquinas de coser en Tailandia, su
principal problema radica en el picking de la materia prima. Por lo tanto, para mejorar el
desempeño de la empresa se desea eliminar los desechos o actividades que no agregan valor
al proceso.
Los autores del articulo tiene como posibles soluciones aplicar herramientas de lean como
Lean Techniques, Value Stream Maping, diagramas de flujo, mejoras en base a Eliminar,
Combinar, Reorganizar y Simplificar (ECRS), el método ABC para clasificar la materia
prima y el uso de programación linean para ubicar correctamente la materia prima. Para ello
se utilizó el software Simplex y Dual sim-algoritmo para una mejor ubicación del material
restante.
El proceso para solucionar el problema comienza al realizar una lluvia de ideas entre el jefe
de almacén y el personal encargado, en esta etapa se validó que el picking era el proceso que
se debe mejorar, ya que esta actividad presenta el tiempo más elevado entre otros problemas.
Una causa fue la errónea clasificación del inventario de materia prima, por ello se aplica el
modelo matemático que nos proporcionar resultados optimizados basados en recursos
limitados. Los recursos podrían representarse en términos de gestión potencia, tiempo,
espacio, cantidad de materiales o máquina capacidad.
Otra causa fue demasiado traslados en el almacén de materia prima, inicialmente la
distribución se adaptó a los proveedores, lo cual facilitaba el almacenamiento de la materia
prima, pero fue un problema en el flujo del picking. Por lo tanto, se decidió reorganizar el
área utilizando ECRS y el método ABC para clasificar los inventarios.
La mejora realizada en el picking de materia prima se logró reducir 6 de 11 pasos en la
recolección del material. Se logro un 55% de reducción del tiempo de recogida de material,
es decir se pasó de tener 24 minutos a 4 minutos. En la distancia para manipular el material
en el almacén se logró acortar en 120 m por tiempo o 2.400 m por día, lo que equivale al 86%
reducción de los problemas. Las técnicas esbeltas demostraron proporcionar una mejora
significativa en el ensamble de una máquina de coser.
En conclusión, la empresa considera las actividades de almacenamiento son las más costosas,
por lo tanto, implementar herramientas como VSM para el mapeo visual actual de la etapa de
picking y después herramientas como ECRS para la mejora de las actividades. Además, este
trabajo demostró que el Kaizen y lean fueron implementadas con éxito.
P á g i n a 75 | 78
Resumen Artículo 4:
Forecasting Parameter Strategy Using Data Analytics in Supply Chain

Management
Chandrasekaran, K. S., Mahalakshmi, V., & Anathapadmanabhan, M. R. (2021).
Forescasting Parameter Strategy Using Data Anaytics in Supply Chain Management es
un artículo relacionado con medición y la evaluación de la sostenibilidad. El enfoque de
Big Data Analytical promueve una investigación candente en Ingeniería de TI y al mismo
tiempo brinda un alcance para manejar la cadena de suministros.
Los procedimientos logísticos, en los últimos tiempos, viene llevando tanto como
metodologías ágiles como eficaces y estas son cruciales en la era tecnológica de la
información. Ante esto también se puede mencionar que la gestión de la cadena de
suministro tiene como función o es el responsable desde la llegada de los insumos hasta
la entrega del producto final al cliente, se encarga de la distribución de los materiales,
productos básicos desde la planta de producción hasta la dirección del usuario.
Las diferentes metodologías para usar en este presente artículo se basan primero en la
investigación estadística, es decir, la recopilación de los datos y data importante se
procesan desde o a partir de encuestas, cuestionarios o archivos históricos de la empresa.
Dentro del campo de la cadena de suministro se realizarán predicciones de la demanda
con las distintas herramientas que existen para llevar a cabo esta misma, del mismo modo,
las ventas y otros factores que son de suma importancia. Lo que se sigue a la investigación
estadística es el aprendizaje autónomo, esta quiere decir que en este punto se llevan a
cabo diversos puntos importantes como la planificación a corto y mediano plazo, se
trabaja sobre la volatibilidad de la demanda y las ventas, asimismo, se enfoca en el
entorno cambiante tanto de la producción como la demanda. A partir de esto, se procede
con lo que se conoce como la previsión de la cadena de suministro, en este punto se
planifica la mejora de la cadena de suministro a un futuro corto, es decir, se plantean los
objetivos de stock de seguridad y todo lo relacionado fundamentalmente con el
abastecimiento óptimo de la demanda.
Se puede concluir que una óptima predicción y reducción tanto de la producción como de
la demanda es indispensable para que a la cadena de suministros funcione de la mejor
manera, se puede observar resultados como la reducción de esfuerzos y un mejor
rendimiento tanto de la producción y evitar problemas como indisponibilidad de recursos.
P á g i n a 76 | 78
Todo esto apoyará desarrollar una excelente logística la cual se encarga principalmente
de la distribución del producto final a las manos del cliente.
Título: Radio frequency identification (RFID) technology as a strategic tool towards

higher performance of supply chain operations in textile and apparel industry of Malaysia
(La tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID) como herramienta
estratégica para lograr un mayor rendimiento de las operaciones de la cadena de
suministro en la industria textil y de la confección de Malasia)
Autor (es):
➢ Azlan Alia
➢ Muhammad Haseeb
Revista: Uncertain Supply Chain Management
Fecha de publicación: 10 de octubre del 2019
País: Malasia
Breve descripción del artículo:
La industria textil y de la confección de Malasia solía contribuir con alrededor del 1,2%
de la producción Producto Bruto Interno (PBI) en el pasado. Sin embargo, esta posición
ha seguido una tendencia inversa en los últimos años. Las importaciones aumentaron en
comparación con las exportaciones, lo que redujo la contribución general de la industria
textil y de la confección entre 2015 y 2016.
Para abordar este problema, este estudio examinó las actividades efectivas de la cadena
de suministro a través de la identificación por radiofrecuencia (RFID) utilizando el
método de encuesta para recopilar los datos necesarios. Se distribuyeron cuestionarios
entre los empleados de empresas de Textil y Confección. Al analizar los datos mediante
PLS-SEM, Se descubrió que RFID contribuía principalmente a las operaciones de la
cadena de suministro y se mantenía un Efecto significativo y positivo en el desempeño
de la cadena de suministro. Además, los servicios de personal la calidad tuvo un papel
moderador entre la RFID y las operaciones de la industria textil y de la confección.
P á g i n a 77 | 78
Conclusión:
El estudio es uno de los primeros intentos de examinar el efecto de RFID en las

operaciones de la cadena de suministro de empresas de Textiles y Confecciones.
Por lo tanto, el estudio actual es útil para que los médicos resuelvan los problemas de la
industria en cuestión. La PLS-SEM es una técnica de análisis multivariante cuya finalidad
es probar modelos estructurales; aunque fue desarrollada desde hace varias décadas, se
considera una técnica emergente.
Referencia:
Ali, A., & Haseeb, M. (2019). Radio frequency identification (RFID) technology as a
strategic tool towards higher performance of supply chain operations in textile and
apparel industry of Malaysia. Uncertain Supply Chain Management, 7(2), 215–226.
https://doi.org/10.5267/j.uscm.2018.10.004
P á g i n a 78 | 78

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“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”

Hinostroza Gutiérrez, Crystal Andrea U20161B954

Mirabal Pérez, Luis Roberto U201520077

Mujica Suarez, Diego Alejandro U201718665

Paredes Panduro, Carlos Pier U201722581

Quea Pinto, Steffani U20171C633

Salvador Ayala, Jhon Ronaldo U20161A012

UPC, 03 DE DICIEMBRE DEL 2021

1.1. Supply Chain Mapping .......................................................................................... 7

1.2. Productos ............................................................................................................. 10

1.3. Organigrama general y del área logística de la empresa ..................................... 11

1.4. Responsabilidad de la ejecución de las funciones/procesos logísticos................ 13

2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa ................ 14

2.2. Descripción de la estrategia logística .................................................................. 15

2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa .............................. 15

3.1. Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho ............................. 16

3.2. Clasificación de Pareto ........................................................................................ 18

3.3. Descripción de la infraestructura del almacén ..................................................... 19

3.4. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje ............................. 21

3.5. Indicadores de la gestión de almacenaje.............................................................. 24

4. Transporte y/o Distribución a clientes .................................................................... 29

4.1. Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes ........................................ 29

4.2. Costos de despacho.............................................................................................. 31

4.3. Indicadores de distribución a clientes .................................................................. 35

5.1. Matriz Kraljic aplicada a los materiales .............................................................. 40

5.2. Diagrama de flujo del proceso de compra más recurrente .................................. 42

5.3. Indicadores de la función de compras ................................................................. 43

6.1. Costos de comprar y almacenar, desagregados en fijos y variables .................... 46

7.1. Grafica el sistema de distribución física internacional y sus interrelaciones con la

7.2. Costos de importación ......................................................................................... 52

8. Cuadro de indicadores de gestión logística ............................................................. 54

8.1. Árbol de indicadores............................................................................................ 61

9. Desarrolle la solución integral de 2 áreas evaluadas ............................................... 62

10. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................ 69

11. Referencias bibliográficas ................................................................................... 71

12. Anexos ................................................................................................................. 73

• Solidez, liderazgo y confianza, el corporativo de la empresa gestiona la ética y los

Proveedores de servicios diversos:

Son los encargados de prestar servicios a la fábrica como mantenimiento a las

En la fábrica se encargan de producir productos con la materia prima como harinas,

Las ubicaciones de las fábricas de Molitalia se encuentran en:

Dirección: Av. Avenida Venezuela 2850 - Lima / Lima / Lima

Fabrica 2: Se encuentran la fábrica de caramelos y galletas.

Dirección: Av. Avenida Universitaria 6464 - Lima / Lima / Los Olivos

Fabrica 3: Se produce harinas.

Dirección: Av. Avenida Republica De Ecuador 641 - Lima / Lima / Lima

Fabrica 4: Se produce avenas.

Dirección: Av. Castro Ronceros 742 - Lima / Lima / Lima

Fabrica 5: Se produce comida para mascotas.

Dirección: Av. Chosica 96 - Lima /Lima / San Juan de Lurigancho.

Funcionamiento de los almacenes de Molitalia:

El área de despacho coordina con el transportista para que la unidad de transporte se

El vehículo se estaciona, realiza la carga y procede a dirigirse a la salida para realizar

El Centro de distribución destino registra la llegada y asigna un canal para iniciar la

El contenido del vehículo se descarga con montacargas de Molitalia y reposa los

Las ventas de Molitalia están focalizada en los supermercados, la relación comercial

Tabla 1: Listado de productos

Panetones y Panetón Pasqualino y Todinno

Figura 2: Línea de galletas

1.3. Organigrama general y del área logística de la empresa