Planificación del Aprovisionamiento

TEMA 2. PLANIFICACIÓN DEL

APROVISIONAMEITNO

Gestión Logística y Comercial

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INDICE

1. DIFERENTES CONCEPTOS DEL STOCK ..................................................................................................... 2

1.1. Programación del aprovisionamiento ......................................................................................... 2
1.2. Clasificación del stock .................................................................................................................. 3
2. GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO Y EXISTENCIAS ............................................................................. 4
2.1. Variables que influyen en el aprovisionamiento ................................................................... 4
3. COMPOSICIÓN Y TAMAÑO DEL STOCK .................................................................................................. 6
3.1. Representación de los flujos del stock.................................................................................. 6
4. ROTACIÓN DE STOCK .............................................................................................................................. 8
4.1. Período medio de maduración (PMM) ................................................................................. 8
5. ENFOQUE JIT Y KANBAN DEL APROVISIONAMIENTO ......................................................................... 11

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1. DIFERENTES CONCEPTOS DEL STOCK

Los stocks, existencias o mercancías son el conjunto de productos que tiene la empresa almacenados
hasta su utilización o venta posterior.

Generalmente, cuando hablamos de stock, tanto en la empresa industrial como en la comercial, nos
referimos al conjunto global de todos los productos almacenados, pero existen diferencias entre el
aspecto económico y el físico. Analizando estos conceptos podemos definir:

 El stock económico o administrativo es el conjunto de productos, mercancías o materiales

propiedad de la empresa y que se pueden encontrar en puntos fijos (almacenes), en tránsito o
camino desde el proveedor, en proceso de elaboración o en exposición para la venta.

 El stock físico se denomina también inventario y lo constituyen productos, mercancías o

artículos que, además de ser propiedad de la empresa, están en el almacén y necesitan espacio
físico y medios para su manipulación.

Diferencias entre surtido y stock

El surtido es el conjunto de productos de diferentes marcas, modelos y formatos que pone la empresa a
disposición de sus clientes, mientras que el stock es la cantidad almacenada de cada uno de los productos; es
decir, el número de artículos disponibles para la venta. Algunos establecimientos tienen un surtido amplio
(gran variedad de marcas y modelos) y un stock reducido, mientras otros poseen un surtido escaso (pocas
marcas) pero con un stock elevado.

1.1. Programación del aprovisionamiento

La planificación o programación del aprovisionamiento se hace teniendo en cuenta las funciones
del stock almacenado, que son:

 El stock permite regular los ritmos de producción y ventas. Cuando el aprovisionamiento del
almacén es frecuente, se puede disponer de un stock reducido, pero, cuando se realizan pocos
pedidos, se deben solicitar mayores cantidades y el stock almacenado ocasiona más costes.

 El stock permite obtener ventajas en los precios de compra. Cuando se adquieren grandes
cantidades, se obtienen descuentos por volumen. El inconveniente es que, si se compra más de lo
necesario, resulta preciso almacenar las cantidades sobrantes y los costes de almacenaje son
mayores.

 El stock del almacén permite cubrir las variaciones de la demanda y los posibles retrasos en la
entrega del proveedor; de esta forma la empresa puede evitar que la producción o la venta queden
paralizadas por falta de existencias.

La planificación del aprovisionamiento debe contener los siguientes objetivos:

 Establecer un inventario suficiente, para que la producción no carezca de materias primas y otros
suministros; para ello previamente se deben calcular las necesidades.

 Determinar el volumen óptimo de pedido, considerando el volumen de producción, la capacidad

física del almacén, el coste del capital invertido, etcétera.

 Minimizar la inversión en existencias, reducir los costes de almacenaje por pérdidas y daños en el
producto, como obsolescencia o bajas de artículos perecederos.

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 Establecer un sistema de información eficiente entre las secciones implicadas (compras,

producción, almacén, etc.) y proporcionar informes sobre los inventarios y el valor de las
existencias.

 Cooperar con el departamento de compras para conseguir adquisiciones económicas y un transporte

eficiente que incluya las actividades de carga, descarga y trámites administrativos, cuando sean
necesarios por el tipo de mercancía.

1.2. Clasificación del stock

Para poder analizar de forma coherente los stock de una empresa es preciso clasificarlos en función de
diferentes criterios

CRITERIO TIPO DESCRIPCIÓN1

Perecedero Se deterioran con el paso del tiempo.
Por su No perecedero Apenas se ven afectados por el paso del tiempo.
duración: Con fecha
No se pueden vender después de una fecha concreta.
de caducidad
Productos que componen el surtido de la empresa o, lo que
Por su Comercial eslo mismo, oferta comercial de la empresa a sus clientes
aplicación: (stock de presentación para los autoservicios).
Industrial Productos que se i incorporan al proceso productivo .
También denominados normales, cubren la demanda
De ciclo
habitual en la empresa.
De seguridad Tienen la función de evitar roturas de stock.
Se aprovechan precios bajos para comprar más de lo
De especulación
habitual.
De anticipación Destinados a servir posibles ventas estacionales o especiales.
Bajo este tipo de stock se encuentran mercancías en ruta
Por su En tránsito (en el transporte), en embalaje (en el proceso de
función: salida), encurso (en el proceso de fabricación), etc.
Todas las mercancías que ya no tienen ningún uso para la
Muerto empresa, salvo su posible venta como material desechado
(chatarra, etc.).
Aquella parte de las mercancías que no se han utilizado en
Dormido
mucho tiempo. Señala niveles de existencia excesivos.
Mercancías desechadas que pueden ser reutilizadas
Reutilizables
completao parcialmente.
Los reaprovisionamientos de mercancías que se utilizan
Operativo
habitualmente.
Cantidad de producto o disponible en el almacén, en un
Por su gestión: Físico
momento dado.
Neto Stock físico menos los pedidos no servidos a clientes.
Disponible Stock neto más los pedidos no recibidos de los proveedores.
· Grupo A: pocas unidades físicas (20%) que tienen
muchovalor económico (80%).
· Grupo B: porcentaje medio respecto a las unidades físicas
Por su valor: Sistema ABC
(30%) y respecto al valor económico (15%).
- Grupo C: muchas unidades físicas (50%) que representan
poco valor económico (5%).

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2. GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO Y EXISTENCIAS

La gestión de inventarios o stock tiene como objetivo resolver las siguientes preguntas:

 ¿Cuántas unidades de cada artículo debemos tener almacenadas?

 ¿Qué cantidad debemos solicitar en cada pedido?

 ¿Cuándo tenemos que emitir una orden de pedido?

Las técnicas de gestión del stock pretenden dar respuesta a las preguntas anteriores, pero, en la
práctica, esto no es tan sencillo; a la hora de calcular el stock necesario, se plantean varios
problemas, como son:

 Dificultad de prever el comportamiento de la demanda y, por consiguiente, las ventas

futuras.

 Necesidad de disponer de un surtido variado y cierta cantidad de cada artículo.

 Problemas de entrega y suministro, pues los proveedores no siempre pueden garantizar la

entrega en los plazos acordados.

 Costes periódicos y repetitivos; cuando se realizan muchos pedidos se incrementan los

costes por emisión de pedidos, recuento de las mercancías recibidas, trabajos
administrativos, etcétera.

 Perder compras ventajosas al desaprovechar los descuentos por volumen, precios y ofertas
especiales por adquisiciones anticipadas u otros motivos; algunas veces puede ser
económicamente ventajoso comprar y almacenar.

Los objetivos de la gestión de existencia o stocks son:

 Establecer un inventario suficiente y minimizar la inversión en existencias.

 Conocer el volumen óptimo y el punto de pedido, para guardar un equilibrio entre un nivel de
existencias mínimo y las necesidades de la empresa.

2.1. Variables que influyen en el aprovisionamiento

Las variables que pueden afectar sobre las medidas tomadas por la empresa son

Nivel de servicio ofertado al cliente: es la relación que existe entre los productos disponibles en el
almacén o en exposición y los que espera encontrar el cliente en el momento de la compra.

Previsión de ventas: permite decidir el nivel óptimo de mercancías que debemos almacenar. Para
ello, se realiza un estudio sobre el comportamiento de cada producto. Se deben tener en cuenta los
siguientes factores:

 Evolución de las ventas de períodos anteriores.

 Variaciones sobre las ventas de los últimos años.

 Situación general del mercado.

 Evolución de la competencia;

Costes de gestión y existencias: se originan por tener stock almacenado y son de cuatro tipos:

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 Costes de adquisición: son el valor de la compra cuando la mercancía ha llegado al almacén de

destino, es decir, el importe de la factura (deducidos los descuentos) y sumados todos los
gastos a cargo del comprado.

 Costes de almacenaje: son gastos de inventario, por mantener un volumen concreto de

existencias..

 Costes de reaprovisionamiento o emisión de pedidos: son gastos repetitivos que se originan

cada vez que se realiza un pedido.

 Costes por rotura de stocks: son los que se producen cuando la empresa se queda sin
existencias.

Plazo de entrega de proveedores: es el tiempo transcurrido desde que se emite la orden de pedido
hasta que llegan las mercancías y están disponibles para la venta o su incorporación en el proceso
productivo. Este plazo se puede dividir en los siguientes tiempos: realización y envío del pedido,
preparación de los materiales, duración del transporte, recepción de la mercancía y preparación para
su disponibilidad.

Costes De La Demanda Insatisfecha

La demanda insatisfecha se produce cuando el cliente no ha podido adquirir el producto o servicio o, si

lo ha comprado, no se encuentra satisfecho con él;. Si esto ocurre, nos sentimos estafados y no estamos
satisfechos de la compra realizada.

Una demanda insatisfecha puede darse por varias razones, como:

 El precio no corresponde al esperado por el cliente..

 La rotura de stocks, es decir no hay suficientes existencias para atender la demanda de los
clientes.

 La falta de espacio. Es una situación que, generalmente, se da en todos los niveles (fabricante,
distribuidor o punto de venta) cuando se trabaja con el sistema, Just in Time y no se cumplen los
plazos de entrega o reaprovisionamiento.

 La ubicación inadecuada. Cuando el artículo no está visible o en su lugar habitual

Los costes por demanda insatisfecha pueden ser de dos tipos:

 Costes de carencia o «demanda insatisfecha diferida» se producen cuando llegan los pedidos de
clientes en un momento que no hay existencias y se retrasa la entrega hasta que tengamos
artículos disponibles en el almacén.

 Costes de rotura o «demanda insatisfecha perdida»: ocurren en el momento en que vienen los
pedidos y, por no tener existencias, los clientes se pierden de manera definitiva.

El nivel de servicio que oferta la empresa significa que los clientes encuentran el artículo que buscan en
el momento que lo necesitan. Para medirlo, se utiliza la siguiente fórmula:
𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉
𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 = 𝑋𝑋 100
𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷
La rotura de stock se entiende como un servicio en sentido negativo y se puede calcular con la
siguiente fórmula:

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𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝑋𝑋 100
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡
3. COMPOSICIÓN Y TAMAÑO DEL STOCK
El stock almacenado debe guardar un equilibrio con el ritmo de producción o las ventas de cada
producto. Los objetivos que se persiguen con un stock equilibrado son:

 Cubrir la producción o las ventas durante el período que transcurre entre dos aprovisionamientos.

 Hacer frente a la producción o las ventas durante el plazo de entrega de los proveedores.

 Tener la cantidad suficiente de existencias para cubrir la demanda.

 Estar preparado ante las posibles oscilaciones del ritmo de producción o ven- tas y los retrasos en
la entrega del suministro.

El stock total se interpreta como las existencias máximas que se deben tener de un artículo y,
generalmente, está formado por:

 Stock activo o de ciclo: es el que permite alimentar el almacén durante la recepción de dos
pedidos consecutivos. Este stock debe cubrir las necesidades del centro de producción y la
cadena de distribución y las ventas que se producen durante el plazo de entrega de proveedores.

 Stock de exposición o presentación: se crea solo en las empresas con venta di­ recta al público. Está
formado por los artículos expuestos en el lineal o estanterías, a las cuales tiene acceso el cliente
cuando realiza la compra.

 Stock de seguridad: es un stock de reserva para hacer frente a la demanda no prevista o retraso del
aprovisionamiento. Con él se pretende evitar la rotura de stock y hacer frente a las consecuencias
de variaciones imprevistas.

Sin embargo, como hemos visto, la tendencia es gestionar los stocks bajo el criterio Justo a Tiempo (Just in
Time): se almacenan solo las mercancías que se necesitan para hacer frente a la demanda o consumo diario.

3.1. Representación de los flujos del stock

Las existencias de un almacén oscilan entre un nivel máximo y uno mínimo. El ciclo del stock, cuando el
consumo y el aprovisionamiento se mantienen constantes, se refleja como los dientes de una sierra y
los niveles máximo y mínimo siempre alcanzan el mismo valor.

Observa la Figura 1) en el tiempo t0 el stock está en su nivel máximo y va disminuyendo a medida que se
consumen las existencias; en el momento t1 se produce un nuevo aprovisionamiento y el stock recupera
su nivel máximo para atender la demanda del próximo período, el proceso se repite sucesivamente.

Figura 1 Representación de los niveles de stock cuando el consumo y el aprovisionamiento son constantes

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¿Qué ocurre cuando se produce un retraso en el suministro o un

incremento de la demanda?

Supongamos que el aprovisionamiento es constante: 500 unidades cada 10 días. El consumo previsto
también es constante, 50 unidades al día, pero el suministro del día 10 no llega hasta el día 12 y el día 28
la demanda es de 70 unidades.

Las consecuencias son las siguientes: se produce una rotura de stocks los días 11, 12 y 29; es decir, se
pierden las ventas del día 11 y 12 (100 unidades) y, como el día 28 se ha vendido más de lo previsto, el
día 29 se pierden 20 unidades de venta (observa la Figura 2).

Figura 2. Representación de rotura de stock sin stock de seguridad

Veamos ahora la función del stock de seguridad. Supongamos que los datos de aprovisionamiento y
demanda son los mismos que los del caso anterior pero que se crea un stock de seguridad de 200
unidades.

¿Qué ocurre cuando se retrasa el suministro?

Cuando se produce retraso en el suministro, no se pierden ventas y lo mismo ocurre cuando aumenta
la demanda; se pueden atender todas las ventas con el stock de seguridad (véase la Figura 3).

Figura 3. Se produce rotura de stock y se cubren las ventas con el stock de seguridad

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4. ROTACIÓN DE STOCK
La rotación del stock (Rn) es el número de veces que durante un período de tiempo (año, trimestre, mes, etc.)
se renuevan las existencias y recuperamos la inversión del capital invertido. Cuando la empresa compra
materias primas y otros suministros, realiza una inversión y esta no se recupera hasta que vende los
productos fabricados y cobra los créditos de clientes. La incógnita que nos debemos plantear es:

¿Cuánto tiempo se tarda en recuperar la inversión realizada en materias primas

y otros materiales, si la actividad es industrial, o en mercancías y artículos para
la venta, si la actividad es puramente comercial?

La respuesta se obtiene analizando los flujos del ciclo de explotación. Estos se inician con la compra de
materias primas y se suceden en cadena (véase la Figura 4).

Almacén de
Almacén de Productos en curso
productos Ventas Cobros
materias primas de fabricación
terminados

Consumo de Créditos de clientes

Compra de materias Coste de fabricación Cobro a clientes
materias primas y =
primas = =
otros materiales Coste de fabricación
+ Coste de fabricación Recuperación de la
+ +
Otros costes terminaa inversión
Otros costes Margen de beneficio

Figura 4. Los flujos del ciclo de explotación. PMM de la empresa industrial

Las materias primas entran en el almacén a precio de coste o adquisición y salen cuando se incorporan al
proceso de fabricación. Al coste de las materias primas consumidas (incorporadas en la fabricación) se
suman otros gastos (mano de obra, energía, etc.) para determinar el coste de los productos en curso y, a
estos, también se van añadiendo otros costes, como envases, a medida que los productos se van terminando
de fabricar.

El producto acabado se introduce en el almacén de productos terminados y su valor se determina sumando

los costes de todos los factores incorporados. Cuando se venden los productos fabricados, disminuyen las
existencias de este almacén (productos terminados), pero se incrementa el crédito de clientes (salvo que se
cobre al contado). Los créditos de clientes se valoran a precio de venta, es decir, al resultado de añadir al
coste de fabricación el margen de beneficio. El importe de las deudas pendientes se rebaja a medida que se
van cobrando.

El período medio de maduración (PMM) es el tiempo que transcurre desde que se realiza la inversión
monetaria en materias primas y otros gastos de transformación hasta su recuperación mediante el cobro de
los productos fabricados y vendidos a clientes.

4.1. Período medio de maduración (PMM)

El PMM económico de la empresa industrial se divide en cuatro subperíodos:

1.- Período de almacenaje de materias primas (PMa).

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2.- Período de fabricación (PM¡).

3.- Período de ventas (PMv).

4.- Período de cobro a clientes (PMc).

PMM = PMa + PMf + PMv + PMc

Veamos cómo se calcula la rotación Rn y el PMn de cada uno de los subperíodos. Si Rn es el

número de veces que se renueva el stock durante un año, entonces 365/Rn es el número de
días o tiempo que dura cada ciclo, es decir, el PMM = 365/Rn (cuando se utilizan datos
mensuales, el ciclo es de 30 días, PMM = 30/Rn)- Partiendo de estas premisas, calcularemos la
rotación y el tiempo de cada uno de los subperíodos, tomando los datos extraídos de la
contabilidad.
Período de almacenamiento de materias primas (PMa): es el tiempo que permanecen almacenadas las
materias primas hasta que se incorporan al proceso de fabricación, siendo (Ra) el número de veces que se
renueva el stock; es igual al cociente entre el consumo de materias primas y las existencias medias en el
almacén.
365 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝
PMa = ; 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑹𝑹𝑹𝑹 =
𝑅𝑅𝑅𝑅 𝐸𝐸𝐸𝐸.𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

Consumo de materias primas = Ex. Inicial + Compras del período – Ex. Final

Ex. medias de materias primas = (Ex. Inicial + Ex. Final) / 2

Período de fabricación (PMf): es el número de días que tarda la empresa en fabricar un lote de
productos. El número de veces que se renueva el stock en curso de fabricación se representa por
(Rf) y es el cociente entre el coste total de la producción (materias primas y otros consumos
incorporados) y las existencias medias de productos en curso de fabricación (valoradas a precio de
coste).
365 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ó𝑛𝑛
PMf = ; 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑹𝑹𝑹𝑹 =
𝑅𝑅𝑅𝑅 𝐸𝐸𝐸𝐸.𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐

Coste de producción = Ex. Inicial (productos en curso) + Consumo de materias

primas + Gastos de fabricación – Ex. Final (productos en
curso)

Ex. medias de productos en curso = (Ex. Inicial + Ex. Final) / 2

Período de ventas (PMv): es el tiempo que están almacenados los productos fabricados hasta su
venta a los clientes. El número de veces que se renueva el stock de productos terminados (Rv) es
el cociente entre el volumen de ventas, valoradas a precio de coste (coste de ventas) y las
existencias medias del almacén de productos terminados, valoradas también a precio de coste.

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365 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣

PMv = ; 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑹𝑹𝑹𝑹 =
𝑅𝑅𝑅𝑅 𝐸𝐸𝐸𝐸.𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

Coste de ventas = Ex. Inicial (productos terminados) + Coste de producción del

período – Ex. Final productos terminados

Ex. medias de productos en curso = (Ex. Inicial + Ex. Final) / 2

período de cobro (PMc) es el tiempo o número de días que se tarda en cobrar a los clientes que
pagan a crédito; por ejemplo, si la venta se realiza a 30, 60, 90 días o más. El número de veces que
se renueva la deuda media de los clientes es (Rc) y se obtiene dividiendo el volumen de ventas
(valoradas a precio de venta) entre los saldos medios de clientes.

365 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

PMc = ; 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑹𝑹𝑹𝑹 =
𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐

Coste de ventas = Ventas – Devoluciones de ventas

Saldo medio de clientes = (Ex. Inicial + Ex. Final) / 2

El período medio de maduración económico, calculado como hemos visto, es el tiempo que tardamos
en recuperar una unidad monetaria invertida, pero esto no quiere decir que la inversión esté pagada.
Generalmente, una parte del período de maduración económico es financiado por los suministradores de
aprovisionamientos, pues la empresa suele aplazar el pago de las compras y otros servicios, siempre que lo
permitan los proveedores.

Si al período medio de maduración económico le restamos el tiempo que tarda la empresa en pagar a
los proveedores, obtenemos el período medio de maduración financiero (PMF). Por tanto, el período
medio de maduración financie­ ro será igual al PM económico menos el período medio de pago (PMp),
Es decir:

PMF = PMa + PMf + PMv + PMc - PMp

El período de pago (PMp) es el número de días que los proveedores financian a la empresa, es decir, el
tiempo que, por término medio, tarda la empresa en pagar sus deudas. Como es obvio, (Rp) es el número
de veces que se renuevan los sal­ dos con los proveedores. Este ratio se obtiene dividiendo el volumen
de comprasnetas anuales entre los saldos medios de las deudas contraídas con proveedores
365 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜
PMp = ; 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑹𝑹𝑹𝑹 =
𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

Compras netas= Compras – Devoluciones de compras

Analizando el período medio de maduración económico (PMM), observamos que, manteniendo constante
el volumen de ventas y acortando el tiempo de almacenamiento de materias primas, fabricación o
almacenamiento de productos terminados, conseguimos reducir los recursos financieros
inmovilizados. De la misma forma, al reducir el período de cobro, la empresa tiene menos capital
inmovilizado en créditos sobre terceros. Por otra parte, cuando la empresa consigue reducir la duración
del ciclo de explotación (PMM - PMp) se reduce también la necesidad de activos; pues estos rotan más
rápidamente, se necesitanmenos recursos financieros y se incrementa la rentabilidad

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PMM de la empresa comercial

El PMM de la empresa comercial consta de dos subperíodos:

1. Período de ventas (PMv•).

2. Período de cobro (PM(').

PMM = PMv + PMc

Período de ventas (PMv): es el tiempo que las mercancías están almacenadas. Estos artículos se
venden con las mismas características que se compraron, sin realizar en ellos transformación
alguna. El número de veces que se renuevan los stocks es Rv y se calcula dividiendo el importe de
las ventas a precio de coste (coste de ventas) entre las existencias medias de stocks almacenados
(valorados a precio de coste).
365 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣
PMV = ; 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑹𝑹𝑹𝑹 =
𝑅𝑅𝑣𝑣 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚

Coste de ventas = Ex. Inicial de mercancías + Compras del período – Ex. FINAL
de mercancías

Existencias medias de mercaderías = (Ex. Inicial + Ex. Final) / 2

Período de cobro (PMc) es el tiempo que se tarda en cobrar a los clientes. El número de veces que
se renueva las deudas es Rc y se calcula dividiendo el volumen de ventas (valoradas a precio de
venta) entre los saldos medios de clientes.
365 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜
PMc = ; 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑹𝑹𝑹𝑹 =
𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐

Ventas netas = Ventas – Devoluciones de ventas (ambas a precio de venta)

Saldos medios de clientes = (Ex. Inicial + Ex. Final) / 2

El análisis del PMM de la empresa comercial también nos permite conocer cuánto tiempo permanecen
almacenados los productos y el tiempo que tarda la empresa en cobrar las ventas realizadas. Cuanto
mayor sea la rotación de las existencias, menos tiempo está inmovilizado el capital invertido en las
mismas y la rentabilidad del almacén será mayor.

5. ENFOQUE JIT Y KANBAN DEL APROVISIONAMIENTO

El método Justo a Tiempo (Just in Time) es un sistema de organizar la producción (de origen japonés y
conocido también como método Toyota o JIT) que permite aumentar la productividad y reducir el coste
de la gestión por actividades innecesarias y pérdidas en los almacenes.

Con el método Justo a Tiempo no se fabrica bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales; el objetivo es
«fabricar únicamente los productos que se necesitan, cuando se necesitan, con excelente calidad y sin
desperdiciar recursos del sistema».

El objetivo de los sistemas JIT se traduce en la eliminación del despilfarro, es decir, en la búsqueda de
problemas y el análisis de soluciones para suprimir actividades innecesarias y sus consecuencias, como
son:

 Sobreproducción: fabricar más productos de los necesarios, lo que ocasiona cuellos de botella y
costes de almacenaje.

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 Operaciones innecesarias sobre diseño de productos o procesos, que incrementan el coste de

fabricación.

 Desplazamientos innecesarios de personal y materiales, los cuales se eliminan con la distribución

de la planta.

 Inventarios, averías y adaptación de las máquinas, tiempos de espera, etcétera.

La eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofía JIT:

 Enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se
manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora
continua en todas las áreas del sistema productivo.

 División del objetivo general en objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción y que
dan lugar a diversas formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.

Principios del proceso Justo a Tiempo

La producción bajo el sistema JIT proporciona métodos para la planificación y el control de la

producción; teniendo en cuenta otros aspectos como el diseño del producto, los Recursos Humanos,
el sistema de mantenimiento o la calidad. Los principios más importantes son:

Líneas de modelos mezclados. La fabricación de distintos artículos se realiza en una sola línea, en vez
de utilizar varias especializadas. Para ello, cualquier empleado de una línea debe estar preparado para
trabajar, consecutivamente, con unidades de diferentes artículos.

Recursos flexibles. La flexibilidad se materializa en el empleo de trabajadores versátiles y máquinas

multiuso. Se forma a los empleados para realizar distintos tipos de tareas; se origina un efecto de
rotación de puestos específicos sin desplazamiento y salvando la dificultad de adaptación de las
máquinas.

Distribución en planta celular. Las líneas de producción se organizan agrupando máquinas de diversos
tipos instaladas en forma de u, donde el comienzo y el final de la línea están juntos. La formación de
células simplifica los flujos de material y facilita la fabricación de piezas similares o con procesos
parecidos. Los artículos se desplazan por la célula de un proceso a otro, mientras que los empleados
siguen un camino establecido y, cuando aumenta el volumen de producción, se incorpora más personal
a la célula.

Nivelado de la producción. Consiste en adaptar la producción a la demanda, determinando el

volumen diario de producción. El objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades que se
fabrican de cada familia o producto, de forma que se mantengan aproximadamente constantes. La
producción de lotes pequeños resulta atractiva desde dos perspectivas:

 Se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos. La distancia entre los procesos se reduce
y, de este modo, disminuye el coste de transporte interno entre estaciones.

 Se reducen los niveles de inventario y esto provoca que los procesos se vuelvan más
interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.

Sistemas de aprovisionamiento. La producción con el sistema JIT obliga a los proveedores de materias
primas y componentes a realizar entregas puntuales. Para que se puedan cumplir los programas, a veces
con varias entregas diarias, es necesario que los suministradores se impliquen en el proceso de
producción; estableciendo una cooperación que permita entregas de calidad y sin retrasos.

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 Planificación del Aprovisionamiento

Reducción de los tiempos de fabricación y entrega. Los problemas comerciales de toma de pedidos
desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación de un producto, el cual está integrado por
cuatro componentes:

 Tiempo de movimiento: se puede reducir acercando las máquinas, simplificando los

desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar
materiales.

 Tiempo de espera: se mejora programando la producción de manera óptima e instalando mayor

capacidad.

 Tiempo de adaptación de las máquinas: se disminuye utilizando el «sistema de adaptación rápida de

la maquinaria». El sistema SMED (Single-Minute Exchange of Die), traducido por Sistema de Tiempos
Cortos de Preparación, es uno de los principios del sistema JIT.

 Tiempo de procesamiento: se puede reducir disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando

la eficiencia de las máquinas o los operarios.

Calidad total, «cero defectos». Para que el sistema JIT funcione adecuadamente es necesario alcanzar
niveles muy elevados de calidad; la meta es «cero defectos», es decir, identificar los problemas de
calidad en la fuente (también llamados rocas), resolverlos y no dejar pasar un producto defectuoso. La
producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos, identifiquen sus
causas, sean responsables de su trabajo y más rigurosos en el control visual sobre las piezas o los
componentes del producto.

Mejora continua. Es la aplicación que mejor caracteriza la producción JIT. La mejora continua del
sistema JIT persigue optimizar permanentemente niveles de inventario, tiempos de adaptación, niveles
de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que «la producción ajustada» es un sistema en permanente
evolución y de mejora continua.

Redes de proveedores. Para el sistema JIT es vital disponer de una red de pro veedores de confianza, que
cumplan con exigentes requerimientos de calidad y se ubiquen en las proximidades de la empresa para
facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Algunas de las tendencias recientes
son:

 Ubicarse cerca del cliente, para estrechar las relaciones consumidor-proveedor.

 Realizar embarques conjuntos y emplear para la entrega camiones pequeños de carga lateral.

 Establecer pequeños almacenes cerca del cliente o compartir los almacenes con otros
proveedores.

 Utilizar contenedores estandarizados y realizar las entregas de acuerdo con un programa de

entregas preciso.

 Convertirse en un proveedor certificado y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de

por entregas.

Sistemas de información Pul/ o «de arrastre»

Uno de los grandes problemas de las empresas, particularmente en la industria del automóvil, es la
coordinación entre la producción, la entrega de materiales y las necesidades de la cadena de montaje.

Los sistemas tradicionales utilizan los inventarios como elemento amortiguador y sistemas de
información Push o «de empuje». Esta forma de fabricar se inicia con pedidos en firme y previsiones;
las órdenes de aprovisionamiento y producción se controlan mediante un sistema de información

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centralizado. El programa establece el trabajo que debe realizar cada una de las estaciones y, cuando
se ha terminado, «empuja» hasta la siguiente etapa; de esta forma la finalización del proceso
desencadena el inicio de los posteriores. Pero, si las piezas no se retiran, los empleados detienen su
labor para evitar tanto el exceso como el defecto en la producción.

Los sistemas JIT utilizan sistemas de información Pul/ o «de arrastre», que re­ quieren invertir el flujo
proceso-información. Con el sistema Pul/ el consumo de materiales desencadena la reposición, con
lo cual únicamente se reemplaza el material consumido. Para controlar mejor el funcionamiento del
sistema, se establece un mecanismo de formalización, denominado sistema de Kanban (en japonés,
«tarjetas»).

El sistema Kanban sirve para identificar unas tarjetas que van unidas a los artículos intermedios o finales
de una línea de producción dentro del proceso de la fabricación. Las tarjetas actúan de testigo del
proceso de producción. Pero el Kanban es el código de barras de un producto, ya que de esa forma se
identifica el producto por su tamaño, forma o color.

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