UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA

UNIDAD 2: PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

CONTENIDO

INTRODUCCION.......................................................................................................2
COMO DESARROLLAR UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION...........5
PROBLEMA DE EJEMPLO.......................................................................................6
PLANEACION ESTIMADA DE LA CAPACIDAD....................................................6
DECISIONES DEL PROGRAMA MAESTRO...........................................................8
HORIZONTE DE PLANEACION.............................................................................10
PLANEACION DE PRODUCCION, PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION
Y VENTAS...............................................................................................................11
EL MPS Y LAS PROMESAS DE ENTREGA.........................................................12
LIMITES DE TIEMPO..............................................................................................15

Elvira Rodríguez 1
INTRODUCCION

Después de la planeación de la producción, el siguiente paso en el proceso de

planeación y control de manufactura es preparar un programa maestro de
producción (MPS). Esta unidad examina algunas consideraciones básicas para
hacer y administrar un MPS. Es una herramienta de planeación extremadamente
importante y forma la base para las comunicaciones entre los departamentos de
ventas y manufactura. El MPS es un enlace vital en el sistema de planeación de
producción.

 Forma el enlace entre la planeación y lo que de hecho fabricará el

departamento de manufactura
 Forma la base para calcular la capacidad y los recursos necesarios.
 EL MPS impulsa el plan de requerimientos de materiales. Como calendario de
artículos para producirse, el MPS y el proyecto de materiales determinan qué
componentes son necesarios por parte de manufactura y compras.
 Da validez a las prioridades. El MPS es un plan de prioridades para
manufactura.

Mientras que el plan de producción maneja familias de productos, el MPS trabaja

con artículos finales. Divide el plan de producción en los requerimientos para cada
artículo final individual, dentro de cada familia, por fechas y cantidades. El plan de
producción limita al MPS. Por lo tanto el total de artículos en el MPS no deberán
ser diferentes del total que se muestra en el plan de producción, Por ejemplo, si el
plan de producción muestra una producción planeada de 1000 triciclos en una
semana particular, el total de modelos individuales planeados por el MPS debe ser
de 1000. Dentro de este límite, su objetivo es equilibrar la demanda (prioridades)
fijadas por el mercado dentro de la capacidad de materiales, mano de obra y
equipo (capacidad) de manufactura.

Los artículos finales hechos por la compañía se ensamblen de partes de

componentes y subcomponentes. Estos deben estar disponibles en las cantidades
correctas en el tiempo correcto para apoyar el plan maestro de producción. El
sistema de planeación de requerimientos planea el programa para estos
componentes basado en las necesidades del MPS. Así el MPS impulsa el plan de
requerimientos de materiales (MRP).

El programa maestro de producción es un plan de manufactura. Refleja las

necesidades del mercado y la capacidad de manufactura y forma un plan de
prioridades para que manufactura lo siga.

El MPS forma un enlace vital entre los departamentos de ventas y producción

como se indica a continuación:

Elvira Rodríguez 2
 1. Hace posible las promesas de orden válidas. El MPS es un plan de lo
que se debe producir y cuándo. Como tal, le dice a ventas y
manufactura cuando estarán listo los artículos para su entrega.
2. Es un contrato entre mercadotecnia y manufactura. Es un plan
acordado.

EL MPS forma la base para las ventas y producción para poder determinar lo que
será manufacturado. No esta creado para ser rígido. Es un aparato de
comunicación y una base para hacer cambios que sean consistentes con las
demandas del mercado y la capacidad de manufactura.

La información necesaria para desarrollar un MPS es provista por:

 El plan de producción
 Pronósticos para artículos finales individuales
 Ordenes de hecho recibidas de parte de los clientes y para resurtir el
inventario
 Niveles de inventario para los artículos finales individuales
 Restricciones de capacidad

RELACION CON LA PLANTA DE PRODUCCION

Suponga que el siguiente plan de producción se desarrolló para una familia de tres
artículos:

SEMANA 1 2 3 4 5 6
Pronóstico Agregado ( unidades) 160 160 160 160 215 250
Plan de Producción 205 205 205 205 205 205
Inventario Agregado ( unidades ) 545 590 635 680 670 625

Los inventarios iniciales (en unidades) fueron:

Producto A 350
Producto B 100
Producto C 50
Total 500

El siguiente paso es pronosticar la demanda para cada artículo en la familia de

productos.

SEMANA 1 2 3 4 5 6
Producto A 70 70 70 70 70 80
Producto B 40 40 40 40 95 120
Producto C 50 50 50 50 50 50
Total 160 160 160 160 215 250

Elvira Rodríguez 3
Con estos datos, el calendario maestro deberá ahora crear un plan que se acomode a las
restricciones. Lo siguiente ilustra una posible solución.

SEMANA 1 2 3 4 5 6
Producto A 205
Producto B 205 205 205
Producto C 205 205
Total 205 205 205 205 205 205

Este programa es satisfactorio por las siguientes razones:

 Le dice a la planta cuando iniciar y detener la producción de artículos individuales

 La capacidad es consistente con el plan de construcción.

Es insatisfactorio por las siguientes razones:

 Tiene un pobre resultado de inventarios comparado con el inventario total
 Resulta en faltantes del producto C en los períodos 2 y 3

PROBLEMA DE EJEMPLO

La Compañía de Pararrayos Hotshot produce una familia de dos pararrayos, los modelos
H e I.
Su planeación esta basada mensualmente. Para el presente mes, la producción se nivela
a 1000 unidades. El inventario inicial es de 500 unidades, y el plan es reducir eso a 300
unidades al fin de mes. El MPS se hace utilizando periodos semanales. Hay cuatro
semanas en este mes, y la producción debe nivelarse a 250 unidades por semana. A
continuación tenemos el pronóstico y disponibilidad proyectada para los dos tipos de
pararrayos. Calcula el MPS para cada uno de ellos.

Plan de Producción
SEMANA 1 2 3 4 Total
Pronóstico 300 350 300 250 1200
Disponible Proyectado 500 450 350 300 300
Plan de Producción 250 250 250 250 1000

MPS: Modelo H
SEMANA 1 2 3 4 Total
Pronóstico 200 300 100 100 700
Disponible Proyectado 200 250 200 100 100
MPS 250 250 100

MPS: Modelo I
SEMANA 1 2 3 4 Total
Pronóstico 100 50 200 150 500
Disponible Proyectado 300 200 150 200 200
MPS 250 150

COMO DESARROLLAR UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION

Elvira Rodríguez 4
Los objetivos para desarrollar un MPS son los siguientes:

 Mantener el nivel deseado de servicio al cliente manteniendo un inventario

de productos terminados o calendarizando para suplir los requerimientos de
entrega del cliente.
 Hacer el mejor uso del material, mano de obra y equipo
 Mantener la inversión de inventarios al nivel deseado.

Para lograr estos objetivos, el plan debe satisfacer la demanda del consumidor,
estar dentro de la capacidad de manufactura y estar dentro de los lineamientos del
plan de producción. Hay tres pasos para preparar un MPS:

1. Desarrollar un MPS preeliminar

2. Comparar el MPS preeliminar con la capacidad disponible
3. Resolver las diferencias entre el MPS preeliminar y la disponibilidad de
capacidad

Programa Maestro de Producción Preeliminar

Para mostrar el proceso del desarrollo de un MPS, se usa un ejemplo que supone
que el producto esta hecho para almacenarse, que se mantiene un inventario y
que el producto se elabora en lotes.
Se fabrica un artículo en particular en lotes de 100, y el inventario de apertura
esperado es de 80 unidades. La figura 1 nos muestra el pronóstico de la
demanda, lo disponible proyectado a mano, y el MPS preeliminar.
El periodo 1 comienza con un inventario de 80 unidades. Después de que el
pronóstico de la demanda de 60 unidades esta satisfecho, el disponible
proyectado es de 20 unidades. Un pronóstico de demanda posterior de 60 en el
período 2 no se satisface, y es necesario calendarizar una recepción MPS de 100
para la semana dos.

Esto produce un disponible proyectado de 60 unidades (20+100-60=60) al final del

periodo dos. En el periodo 3, el pronóstico de la demanda de 60 se satisface
mediante los 60 proyectados que están a la mano, dejando un disponible
proyectado de cero.

A mano ( On -hand) = 80 unidades

Tamaño del Lote ( lot size) = 100 unidades

Período 1 2 3 4 5 6
Pronóstico 60 60 60 60 60 60
Disponible 8 20 60 0 40 80 20
proyectado 0
MPS 100 100 100
Figura 1 Ejemplo de MPS

Elvira Rodríguez 5
En el período 4, se deben recibir todavía 100 más, y cuando la demanda
pronosticada de 60 unidades se ha satisfecho, quedan en el inventario 40
unidades.

El proceso de construir un MPS ocurre para cada artículo de la familia, Si la

producción planeada total de todos los artículos de la familia y el inventario total no
están de acuerdo con el plan de producción, deberán hacerse algunos ajustes a
los planes individuales para que la producción total se la misma.

Una vez que se han hecho los calendarios maestros de producción preeliminares,
deben compararse con la capacidad disponible. Este proceso se llama planeación
estimada de la capacidad.

PROBLEMA DE EJEMPLO

Cascanueces S.A. produce una familia de cascanueces. El modelo mas popular

es para la nuez de la India, y el departamento de venta ha preparado un
pronóstico de seis semanas. El inventario de apertura es de 50 docenas (la
docena es la unidad que se usa para planear). Como planeador maestro, usted
debe preparar un MPS. Los cascanueces se fabrican en lotes de 100.
Respuesta

Semana 1 2 3 4 5 6
Ventas Pronosticadas 75 50 30 40 70 20
Disponible 5 75 25 95 55 85 65
proyectado 0
MPS 100 100 100

PLANEACION ESTIMADA DE LA CAPACIDAD

La planeación estimada de la capacidad verifica si los recursos críticos están

disponibles para apoyar los calendarios maestros de producción preeliminares.
Los recursos críticos incluyen las operaciones de cuello de botella, mano de obra y
materiales críticos (quizá materiales que son escasos o tienen un largo tiempo de
entrega).

El proceso es similar al de la planeación de requerimiento de recursos utilizada en

el proceso de planeación de producción. La diferencia es que ahora que estamos
trabajando con un producto, no con una familia de productos. El documento de
recursos, utilizando en la planeación de requerimiento de recursos, hace sus
suposiciones basado en un producto típico de la familia. Aquí el documento de
recursos es para un solo producto.

El único interés es en los centro de trabajo de cuello de botella y recursos críticos.

Elvira Rodríguez 6
Suponga que una fábrica manufactura cuatro modelos de computadoras de
escritorio ensambladas en un centro de trabajo que es una operación de cuello de
botella. La compañía quiere calendarizar hasta la máxima capacidad de este
centro de trabajo y no más. La figura 2 es un documento de recursos para ese
centro de trabajo que nos muestra el tiempo requerido para ensamblar una
computadora.

Suponga que en una semana en particular los calendarios maestros de producción

muestran que las siguientes computadoras deben ser construidas:

Modelo D24 200 unidades

Modelo D25 250 unidades
Modelo D26 400 unidades
Modelo D27 100 unidades

La capacidad requerida para este recurso crítico es:

Modelo D24 200 x 0.203 = 40.6 horas estándar

Modelo D25 250 x 0.300 = 75.0 horas estándar
Modelo D26 400 x 0.350 = 140.0 horas estándar
Modelo D27 100 x 0.425 = 42.5 horas estándar
Total de tiempo requerido = 298.1 horas estándar

Documento de Recursos
Ensamble de Computadoras de Escritorio

Computadora Tiempo de
Ensamble (horas estándar)
Modelo D24 0.203
Modelo D25 0.300
Modelo D26 0.350
Modelo D27 0.425

PROBLEMA DE EJEMPLO

Elvira Rodríguez 7
La Compañía de Pinzas de la Ceja ACME elabora pinza de las cejas en dos
modelos, mediano y fino.
La operación de cuello de botella esta en el centro de trabajo 20. A continuación
sigue el documento de recursos (en horas por docena).

Horas por docena

Centro de Mediano Fino
trabajo
20 0.5 1.2

El calendario maestro de producción para las próximas cuatro semanas es:

Semana 1 2 3 4 Total
Mediano 40 25 40 15 120
Fino 20 10 30 20 80

Utilizando el documento de recursos y el calendario maestro de producción,

calcula la cantidad de horas requeridas en el centro de trabajo 20 para cada una
de las cuatro semanas. Utilizando la siguiente tabla para registrar la capacidad en
el centro de trabajo.

Semana 1 2 3 4 Total
Mediano 20 12. 20 7.5 60
5
Fino 24 12 36 24 96
Horas 44 24. 56 31. 156
Totales 5 5

Resolución de Diferencias

El siguiente paso es compara el tiempo total requerido para lograr la capacidad

total del centro de trabajo. Si la capacidad disponible es mayor que la capacidad
requerida, el MPS es factible. Si no, deben investigarse otros métodos para
incrementar la capacidad con ¿Tiempo extra, mas obreros, pasándolos a través de
otros centro de trabajo, o subcontratando? Si no, será necesario revisar el
calendario maestro de producción.

Finalmente, el calendario maestro de producción deberá ser juzgado por el

siguiente criterio:

Elvira Rodríguez 8
 1. Uso de los recursos. ¿Tiene el MPS restricciones de capacidad en cada
período del plan? Hace el mejor uso de los recursos?
2. Servicio al cliente. ¿Se cumplirán las fechas de entrega y será aceptable el
desempeño de entrega?
3. Costo. ¿Es económico el plan, o se incurrirán en costos excesivos por
tiempo extra, la subcontratación, rapidez o transporte?

DECISIONES DEL PROGRAMA MAESTRO

EL MPS deberá representar tan eficientemente como sea posible lo que va a

elaborar el departamento de manufactura. SI se incluyen demasiados artículos,
esto llevará a dificultades en el pronóstico y administración del MPS. En cada uno
de los medios de manufactura –hecho para almacenar ( make to stock), hecho a la
medida ( make to order) y ensamblado a la medida (assembly to order)- debe
llevarse a cabo la calendarización maestra donde exista la menor cantidad de
opciones de productos. La figura 3 nos muestra el nivel en el cual se debe
calendarizar los artículos con un calendario maestro.

Productos hechos para almacenarse (make to stock).- En este medio, una

cantidad limitada de artículos estándares se ensamblan a partir de muchos
componentes. Los televisores y otros productos de consumidor son ejemplos. El
MPS usualmente es un calendario de artículos o bienes terminados.

Productos hechos a la medida (make to order).- En este medio muchos

artículos finales diferentes se hacen a partir de una pequeña cantidad de
componentes. La ropa hecha a la medida es un ejemplo de esto. El MPS
usualmente es un calendario de las órdenes del cliente.

Productos ensamblados a la medida (assembly to order).- En este medio,

muchos artículos finales pueden fabricarse a partir de combinaciones de los
componentes y subensamblaje básicos. Por ejemplo, suponga que una compañía
manufactura pintura partiendo de un color base y agrega tintes al color final.

Producto final FAS

Figura 3. Diferentes medios MPS MPS FAS

Make to stock Make to order Assembly to order MPS

Elvira Rodríguez 9
MPS

Material prima
Suponga que hay diez tintes y el color final se prepara mezclando cualquiera de
los tres con la base. Existen 720 colores posibles (10 x 9 x 8 = 720). El pronóstico
y la planeación de la producción para 720 artículos es una tarea difícil. Es mucho
más fácil si la producción se planea al nivel del color base y los diez tintes.
Entonces hay solamente diez artículos con que lidiar: el color base y cada uno de
los diez tintes. Una vez que se recibe la orden del cliente, el color base y los tintes
requeridos pueden combinarse (ensamblarse) de acuerdo con la orden.

Programa final de ensamblaje (FAS). Este último paso, el ensamblaje a la

medida de la orden del cliente, se planea generalmente usando un programa final
de ensamblaje. Este es un programa de lo que será ensamblado. Se usa cuando
hay muchas opciones y es difícil pronosticar cuál combinación van a querer los
clientes. La calendarización maestra de producción se hace al nivel del
componente, por ejemplo, el color base y los niveles de tinte. El ensamblaje final
toma lugar solamente cuando se recibe una orden del cliente.

El FAS calendariza las órdenes del cliente a como se van recibiendo y se basa en
los componentes planeados en el MPS. Es responsable de programar desde el
MPS hasta el ensamblaje final y el envío al cliente.
Figura 4. MPS,FAS y otras actividades de planeación
A largo plazo

Entrada de la orden y Plan de requerimientos de

promesa Plan de producción recursos

Mediano plazo

Programa de ensamble Planeación estimada

final MPS de la capacidad

Corto plazo

Plan de requerimientos de
MRP capacidad

HORIZONTE DE PLANEACION Plazo inmediato

Control de compras y Control de entradas y

actividades salidas y secuencia
de producción De operación

Elvira Rodríguez 10
 Figura 5 Estructura del producto:
Tiempo crítico de Entrega A
( TE=1)

B C D
( TE=6) ( TE=5 ) ( TE=2 )

E F
( TE=2 ) ( TE=3 )

E
( TE=6 )

El horizonte de planeación es el lapso de tiempo para el cual se hacen los planes.

Debe cubrir un período por lo menos igual al tiempo requerido para lograr el plan.
Para la calendarización maestra de la producción, el horizonte de planeación
mínimo es el mas largo tiempo cumulativo o el tiempo de entrega de punta a punta
(TE). Por ejemplo, en la figura 5, el camino de tiempo de entrega cumulativo mas
largo es de A-D-F-G. El tiempo de entrega cumulativo es de 1 + 2+ 3 + 6 = 12
semanas. El horizonte mínimo de planeación debe ser de 12 semanas, de otro
modo las materias primas G no serán ordenadas a tiempo para suplir la entrega.

El horizonte de planeación es usualmente mas largo por varias razones. Mientras

mas largo el horizonte, mayor será la “visibilidad“ y mejor será la capacidad de la
administración para evitar problemas futuros o tomar ventaja de circunstancias
especiales. Por ejemplo, las compañías pueden aprovechar planes de compra
económicos, evitar problemas de capacidad futura, o manufacturar en tamaños de
lote más económicos.

PLANEACION DE PRODUCCION, PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION

Y VENTAS

El plan de producción reconcilia la demanda total pronosticada con los recursos

disponibles. Toma la información del plan estratégico de negocios y los
pronósticos del mercado para producir un plan global de lo que intenta hacer la
producción para suplir el pronóstico. Depende del pronóstico y, dentro de los
límites de la capacidad, debe planear el satisfacer la demanda pronosticada. No

Elvira Rodríguez 11
se preocupa con el detalle de lo que va a fabricarse. Tiene la intención de proveer
un marco de referencia en el cual los planes detallados pueden convertirse en el
MPS.

El MPS se construye a partir del pronóstico y las demandas actuales de artículos

finales individuales. Reconcilia la demanda con el plan de producción y con los
recursos disponibles para producir un plan que pueda suplir. El MPS se preocupa
con que artículos serán de hecho manufacturados, en qué cantidades y cuando,
para suplir la demanda esperada.

El plan de producción y el MPS separan el pronóstico de ventas de la manufactura

estableciendo un plan de manufactura. Juntos, intentan equilibrar los recursos
disponibles de la planta, mano de obra y materiales con la demanda pronosticada.
Sin embargo, no son un pronóstico de ventas, ni tampoco son necesariamente lo
que se desea. El MPS es un plan para lo que la producción puede hacer y hará.

La figura 6 muestra la relación entre el pronóstico de ventas, el plan de producción

y el MPS.
El MPS debe ser realista acerca de lo que manufactura puede hacer. Si no,
resultará en planes de capacidad sobrecargados, calendarios atrasados,
promesas de entrega poco confiables, cambios repentinos en los envíos y falta de
responsabilidad.

El calendario maestro de producción es un plan de artículos finales específicos o

componentes “construibles” que manufactura espera fabricar en algún tiempo en
el futuro. Es el punto en el cual la manufactura y mercadotecnia tienen que estar
de acuerdo en qué artículos finales van a ser producidos. Manufactura se
compromete a fabricar los artículos; mercadotecnia a venderlos. Sin embargo, el
MPS no fue creado para ser rígido. La demanda cambia, ocurren problemas en
producción, y a veces los componente son escasos. Estos eventos pueden hacer
necesario alterar el MPS. Se deben hacer cambios con el completo entendimiento
y acuerdo de ventas y producción. El MPS provee la base para hacer cambios y
un plan en que todos puedan estar de acuerdo.

EL MPS Y LAS PROMESAS DE ENTREGA

En un medio hecho para almacenar las órdenes de los clientes se suplen a partir
del inventario. Sin embargo, en los medios hechos a la medida o ensamblado a la
medida, se suple la demanda desde una capacidad productiva. En cualquier caso,
ventas y distribución necesitan saber que esta disponible para satisfacer a
demanda de los clientes. Ya que la demanda puede ser satisfecha ya sea con los
inventarios o por recepción programada, el calendario maestro de producción
provee un plan para hacer cualquiera de los dos.

Elvira Rodríguez 12
Figura 6 Pronóstico de ventas, plan de producción y programa maestro de
producción.

Pronóstico de ventas Plan de producción

MPS

MRP

Figura 7 El MPS y las promesas de entrega

U Capacidad de Producción o Inventario La figura 7 ilustra el concepto. Al irse

N recibiendo las órdenes, “consumen” el
I Disponible
para prometer inventario disponible o la capacidad.
D
A Cualquier parte del plan que no sea
Ordenes
D registradas consumida por las órdenes del cliente de
E hecho, están disponibles para
S prometérselas a los clientes. En esta
TIEMPO forma, el MPS provee una base realista
para hacer promesas de entrega.

Utilizando el MPS, ventas y distribución pueden determinar los artículos

disponibles para prometer (ATP) “available to promise”. Los artículos
disponibles para prometer son la porción del inventario de la firma y la producción
planeada que no esta ya comprometida y esta disponible para los clientes. Esto
permite que las promesas de entrega sean hechas y que las órdenes de los
clientes y las entregas sean programadas con exactitud.

El ATP se calcula al sumar las recepciones calendarizadas al inventario inicial y

luego sustrayendo las órdenes actuales calendarizadas antes de el siguiente
recibo programado. Un recibo programado es una orden que ha sido emitida ya
sea para manufactura o para un proveedor. La figura 8 ilustra un cálculo del ATP.

ATP para el período 1 = A la mano – las ordenes del cliente que se vencen antes
del siguiente MPS

ATP = 100 - 80 = 20 unidades

Elvira Rodríguez 13
ATP para el período 2 = recepción programada del MPS – las órdenes del cliente
que se vencen antes del siguiente MPS

ATP = 100 – (10 + 10) = 80 unidades

ATP para el período 4 = 100 – 30 = 70 unidades

Inventario a mano = 100 unidades

Semana 1 2 3 4 5
Ordenes del 80 10 10 30
cliente
Recepción MPS 100 100
ATP 20 80 70
Figura 8 Cálculo de lo disponible para prometer

Este método supone que el ATP será vendido antes de que llegue el siguiente
recibo programado. Esta allí para ser vendido y se supone que será vendido. Si no
se vende, lo que sobre forma un balance disponible para el siguiente período.
Continuando con el problema ejemplo, La compañía Cascanueces Amalgamados,
S.A. ha recibido ya órdenes de los clientes. Lo que sigue es el calendario de
órdenes recibidas y el cálculo resultante de artículos disponibles para prometer

Semana 1 2 3 4 5 6
Ordenes del cliente 80 45 40 50 50 5
MPS 50 100 100 100
ATP 25 10 45

A veces, las órdenes del cliente son mayores que los recibos programados. En
este caso, el ATP previo se reduce por la cantidad necesaria. Considere el
siguiente ejemplo:

Semana 1 2 3 4 5
Ordenes del clientes 50 20 40 50
MPS 100 100
ATP 30 10

¿Puede el planificador maestro “master planner” aceptar una orden por otros 20
artículos para su entrega en la semana 3? Diez de las unidades están disponibles

Elvira Rodríguez 14
para la semana 3, diez puede ser tomadas del ATP en la semana 1, así que orden
puede ser aceptada.

PROBLEMA EJEMPLO

Calcule los artículos disponibles para prometer del siguiente ejemplo. ¿Puede
aceptarse una orden de 30 artículos mas para su entrega en la semana 5? ¿Cuál
va a ser el ATP si la orden es aceptada?

Semana 1 2 3 4 5
Ordenes del clientes 50 20 30 30 15
MPS 100 100
ATP 30 25

Respuesta
Semana 1 2 3 4 5
Ordenes del clientes 50 20 30 30 45
MPS 100 100
ATP 25 0

Disponible proyectado

Nuestros cálculos hasta ahora se han basado en el proyectado disponible en el

pronóstico de la demanda. Ahora hay también órdenes de clientes que tenemos
que considerar. Las órdenes del cliente a veces serán mayores que el pronóstico y
a veces menos. El disponible proyectado se calcula ahora en la cantidad que se
mayor. Por ejemplo, si el disponible proyectado inicial es de 100 unidades, el
pronóstico es de 40 unidades, y las órdenes del cliente son de 50 unidades, el
disponible proyectado final es de 50 unidades, no de 60. El disponible proyectado
se calcula utilizando el mayor pronóstico o las órdenes del cliente.

PROBLEMA DE EJEMPLO

Dados los siguientes datos, calcule el disponible proyectado. La cantidad de la

orden es de 120.

Semana 1 2 3 4
Pronóstico 40 70 30 40
Ordenes del cliente 60 60 40 20

Respuesta
Semana 1 2 3 4

Elvira Rodríguez 15
 Disponible 100 40 90 50 10
proyectado
MPS 120

Hasta ahora hemos considerado como calcular los recibos programados y lo

disponible para prometer. Utilizando el ejemplo de Cascanueces Amalgamados
S.A. ahora combinamos los dos cálculos en un solo registro.

Semana 1 2 3 4 5 6
Pronóstico de la demanda 75 50 30 40 70 20
Ordenes de Cliente 80 45 40 50 50 5
Disponible 50 70 20 80 30 60 40
proyectado
MPS 100 100 100
ATP 25 10 45

LIMITES DE TIEMPO

Considere la estructura de producto que se muestra en la figura 9. El artículo A es

un artículo calendario maestro, y se ensambla a partir de B, C y D. A su vez, el
artículo D, esta hecho de la materia prima E. Los tiempos de entrega para hacer o
comprar las partes se muestran en paréntesis. El tiempo de entrega para
ensamblar A es de dos semanas. Para comprar B y C, los tiempos de entrega
respectivos son de seis y cinco semanas. Toma ocho semanas hacer D, y el
tiempo de entrega para comprar la materia prima E es de 16 semanas. El tiempo
acumulativo mas largo es entonces de 26 semanas (A+ D + E = 2 + 8 + 16 = 26
semanas).

Figura 9 Estructura del producto A

( TE=2)

B C D
( TE=6) ( TE=5 ) ( TE=8 )

E
( TE=16 )

Elvira Rodríguez 16
Ya que el tiempo cumulativo de entrega es de 26 semanas, el MPS debe tener un
horizonte de planeación de por lo menos 26 semanas.
Suponga que E es un componente electrónico de largo tiempo de entrega y se usa
en el ensamble de otros tableros así como en el D. Cuando se recibe el E 16
semanas después de ordenado, se debe tomar una decisión de comprometer el E
para convertirlo en D o usarlo en otro tablero. En ocho semanas, debe tomarse
una decisión de comprometer el D para el ensamble final de A. La compañía no
tiene que comprometer el E para hacer el D hasta diez semanas antes de la
entrega de A.

En cada una de estas etapas, el costo de hacer un cambio incrementa y la

flexibilidad de la compañía de reduce al ir acercándose la producción al tiempo de
entrega.

Van a ocurrir cambios en el calendario maestro de producción. Por ejemplo:

 Los clientes cancelarán o cambiaran sus ordenes
 La maquinaria puede descomponerse o se agregara nueva maquinaria,
cambiando la capacidad
 Los proveedores tendrán problemas y no entregarán a tiempo
 Los procesos crean mas desperdicio de los que se esperaba,

Una compañía quiere minimizar el costo de manufactura y también ser lo

suficientemente flexible para adaptarse a las necesidades cambiantes. Los
cambios en el calendario de producción pueden resultar en lo siguiente:

 Incremento en los costos debido a cambios en la ruta, calendarización, ajustes

extras, rapidez y acumulación del inventario de trabajo en proceso (WIP).
 Una reducción en el servicio al cliente. Un cambio en la calidad de la entrega
puede interrumpir el calendario de otras órdenes
 Pérdida de credibilidad para el MPS y el proceso de planeación.

Los cambios que están demasiados lejos en el horizonte de planeación pueden

hacerse con poco o ningún costo o interrupción para la manufactura, pero
mientras mas se acerca la fecha de entrega, mas caros e interruptores serán los
cambios. Para ayudar en el proceso de hacer decisiones, las compañías
establecen zonas divididas por vallas tiempos. La figura 10 nos muestra como
puede esto aplicarse al producto A. Las zonas son como sigue.

Zona Congelada o firme: La capacidad y los materiales ya están comprometidos

para órdenes específicas, ya que si se hicieran cambios esto resultaría en costos
excesivos, eficiencia reducida de manufactura y pobre servicio al cliente,
usualmente se requiere la aprobación de la gerencia para hacer cambios. La
extensión de la zona congelada se define por el límite de tiempo de demanda.

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Dentro del límite de tiempo de la demanda, la demanda usualmente se basa en las
órdenes del cliente, no en los pronósticos.

Zona liquida La capacidad y el material están comprometidos en menor grado.

Esta es un área para hacer trueques que se deben negociar entre mercadotecnia
y manufactura. Los materiales han sido ordenados y se ha establecido la
capacidad; estos son difíciles de cambiar. Sin embargo los cambios en las
prioridades son más fáciles de cambiar. La extensión de la zona liquida se define
por el límite de tiempo de planeación. Dentro de este límite de tiempo la
computadora no recalendarizará ordenes para MPS.

Zona Móvil Cualquier cambio puede hacerse al MPS mientras que sea dentro de
los límites fijados por el plan de producción. Los cambios son de rutina y
comúnmente se hacen por el programa de computación. Ocurrirán cambios en el
MPS. Debe ser administrado y las decisiones deben tomarse con un conocimiento
completo de los costos que involucran.

Figura 10 MPS y límites de tiempo

0 2 semanas 26 semanas

CONGELADO LIQUIDO MOVIL

Fecha de entrega Límite de tiempo de Límite de tiempo de

la demanda planeación

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