Caso 4

CASO 4 KATHERINE
Ignacio Gallo estaba preocupado. Su jefe, Gustavo Arranz, le había solicitado de forma urgente que
confeccionara unas proyecciones financieras de la empresa a cinco años y que lo realizara de forma
confidencial sin comunicárselo a ningún otro empleado de la empresa.
Gustavo es el Director General y propietario de la empresa, hijo del fundador. En la actualidad tiene 50
años y se pasa el día al pie del cañón, controla todo y toma todas las decisiones importantes, así que el
encargo que había recibido Ignacio debía ser importante.
El tema es preocupante porque Ignacio apenas lleva cinco meses trabajando en FRUTAS, SA, como
Contralor, y los conocimientos que tiene sobre la empresa son bastante limitados. Frutas, S.A. es una
empresa constituida hace 40 años por el padre del actual gerente, y está especializada en zumos de
frutas. Por lo que sabe Ignacio, la trayectoria de la empresa es bastante regular, aunque tampoco tiene
demasiada información, dada su reciente incorporación.
La empresa
Por lo que sabe Ignacio, Frutas, S.A. tiene una posición de mercado estable y una rentabilidad
razonable. En el Anexo I se incluyen las Cuentas de Pérdidas y Ganancias de los tres últimos años. En
ellas Ignacio observa una evolución favorable de las ventas, aunque los costes se han incrementado
más de lo deseable. Aun así, es una compañía rentable y con un escaso nivel de endeudamiento.
Cuenta con una cartera de clientes fiel y recurrente, que confía en los productos de la empresa gracias a
la confianza ganada durante muchos años. Ignacio no tiene mucha idea de cómo realizar las
proyecciones financieras a largo plazo de la empresa. Dispone de información sobre la evolución
histórica de los estados financieros, pero intuye que para estimar la evolución futura debe conocer algo
más sobre la estrategia, la evolución del mercado y otros aspectos cualitativos. Como le habían pedido
confidencialidad, habló con los otros directivos de la empresa intentando ver cuáles eran sus quejas y
preocupaciones, pero sin presionarles para obtener información exacta.
Esteban Parra, Director de Marketing, le dijo que la empresa tiene un potencial muy grande, pero que
no se aprovechaba porque Gustavo Arranz, Director General, no quiere incrementar el presupuesto de
Marketing. Según Esteban, un incremento del presupuesto de marketing importante podría significar
un aumento de las ventas de hasta un 50%. Además, ve muy fácil entrar en el sector de hipermercados,
que hasta el momento no se ha tocado. Su experiencia con este canal le hace pensar que además se
puede producir marca blanca, por aproximadamente otro 50% de las ventas.
Juan Morón, Director de Producción, le comentó que las máquinas están viejas y obsoletas, y que es
necesario realizar una inversión muy importante. Hasta ahora, se han venido poniendo parches, lo que
ha mermado la productividad de la fábrica. Según Juan, si hace 5 años se hubiera realizado de golpe la
inversión que se ha realizado en mantenimiento (los “parches”) durante los últimos cinco años, se
hubieran conseguido unas instalaciones válidas para al menos 10 años, más eficientes y con mayor
capacidad. La razón de que no se hiciera esa inversión era, en su opinión, el hecho de que nunca había
tiempo, ya que se funcionaba a plena capacidad.
Por último, habló con Pepe Vilches, el Jefe de Personal. Éste le comentó que cada vez es más difícil
encontrar buenos empleados y que la edad media de la plantilla empezaba a ser un poco más alta de lo
conveniente. De hecho, el año anterior se había prejubilado a cinco personas. Pepe creía que había que
prejubilar a todos los empleados de más de 58 años. El 30% de la plantilla tenía más de 55 años.
Además de lo que le contaron sus compañeros, Ignacio tiene un conocimiento limitado de los estados
financieros. Cuando analiza los Gastos Generales, ve que hay una serie de gastos que el Sr. Arranz
autoriza directamente y que no tienen justificación operativa, pero no sabe cómo puede afectar esto a la
evolución futura.
ANEXO 1
Cuentas de resultados
(Cantidades en miles de dólares)
2016 2017 2018

Ventas 19.500 19.250 20.150
Coste de ventas 9.500 9.490 10.030
Gastos de personal 5.860 6.110 6.500
Otros gastos generales 2.710 2.620 2.690
Amortizaciones 410 420 390
BAIT (operacional) 1.020 610 540
Gastos financieros 420 330 300
Gastos extraordinarios (*) 180
BAT 600 100 240
Impuestos 210 35 84
Beneficio neto 390 65 156
(*) Nota: en 2017 se contabilizó como gasto extraordinario la prejubilación de 5 personas.
2016 2017 2018

Coste de la deuda 9% 7% 6%
ANEXO 2
Balances
(Cantidades en miles
de dólares)
2016 2017 2018

Activo corriente
Efectivo y equivalente 410 230 370
Efectivo restringido 570 610 590
Cuentas por cobrar 5,420 5,440 5,620
Existencias 1,680 1,660 1,740
Total activo corriente 8,080 7,940 8,320
Activo no corriente
Inmuebles 150 140 130
Bienes muebles 5,650 5,870 6,190
Depreciación acumulada -2,420 -2,840 -3,230
Inversiones financieras 200 200 200
Total activo corriente 3,580 3,370 3,290
Total activos 11,660 11,310 11,610
Pasivo corriente
Proveedores 4,330 4,030 3,970
Documentos descontados 4,700 4,870 5,200
Acreedores varios 1,150 990 1,080
Total pasivo corriente 10,180 9,890 10,070
Patrimonio
Capital social 490 490 490
Reservas 600 865 894
Resultado ejercicio anterior 390 65 156
Total patrimonio 1,480 1,420 1,540
Total pasivo más patrimonio 11,660 11,310 11,610
Para realizar la proyección de la empresa FRUTAS, S.A. se ha considerado las estimaciones del
Director de Marketing Esteban Parra quien menciona que hay un sector del mercado que aún no
se ha tocado el cual produciría un 50% de aumento en las ventas
Las estrategias a seguir para lograr esa meta en el quinquenio se harán siguiendo las
recomendaciones del Director de producción y del Jefe de personal.
 Para el departamento de producción se debe renovar las maquinarias más obsoletas con
el propósito de automatizar la producción y ahorrar dinero en reparaciones de
maquinarias.
 Se creará una política de cobro, para aumentar el flujo de efectivo y poder soportar la
inversión en maquinaria en un 50%.
 El 50% restante de la inversión en maquinaria se financiará a largo plazo.
 Al cumplir 58 años los empleados deben prejubilarse, es decir en el tercer año de la
proyección.
 Del total de las personas prejubiladas se contrataran personas jóvenes para cubrir el
50% de las plazas, ya que con la modernización de la maquinaria de producción se
pretende automatizar procesos y reducir mano de obra.
 Para la autorización de gastos generales se debe crear un proceso de autorización de los
jefes de áreas operativas evitando gastos que no estén relacionados sean autorizados por
el Gerente General.
ANEXO 1
Cuentas de Resultados
(Cantidades en miles de dólares)
2019 2020 2021 2022 2023
Ventas 22.165 24.382 26.820 29.502 32.452
Coste de ventas 11.033 12.136 13.350 14.685 16.153
Gastos de personal 7.150 7.865 8.652 9.084 9.538
Otros gastos generales 2.744 2.799 2.855 2.912 2.970
Amortizaciones 398 406 414 422 431
BAIT (operacional) 1.238 1.582 1.964 2.821 3.790
Gastos financieros 330 363 381 400 420
Gastos extraordinarios (*) 0 0 2.60 0 0
BAT 908 1.581 1.583 2.421 3.370
Impuestos 272 474 474 726 1.011
Beneficio neto 635 1.106 1.108 1.694 2.359

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