Coriat

Coriat: El Espíritu Toyota.
 Métodos japoneses de producción: el sistema Toyota o el “onhismo”.

 Tesis (importante): “el sistema Toyota” o el “onhismo” constituye un conjunto de innovaciones
en la organización cuya importancia es comparable a lo que en su época fueron las innovaciones en
la organización aportadas por el taylorismo y el fordismo”.
 Tesis (importante): Coriat sostendrá que si bien hay motivos para explicar por qué nacieron
métodos nuevos en Japón (en los 50’s) eso no limita su valore general, su transferibilidad y su
aplicabilidad a espacios socioeconómicos distintos a aquellos en los cuales se formaron esas
técnicas. En el toyotismo hay contingencia y universalidad pero no más ni menos que en los dos
anteriores sistemas de producción.
 Coriat tratará de distinguir cuidadosamente lo que corresponde a los principios (“los pilares”,
según Ohno) de lo que corresponde a las simples técnicas y procedimientos de la puesta en práctica
de estos principios.
 En los procedimientos de puesta en práctica entran formas de división del trabajo y de la
gestión de la mano de obra que solo han sido posibles gracias a características muy específicas de
las relaciones industriales japonesas.
 Sistema japonés de las relaciones industriales: existencia de mercados internos y de líneas de
promoción sistemáticas para la mayoría de los asalariados.
 Innovaciones en relación con las modalidades de las relaciones interempresas y más
particularmente con la organización de las relaciones entre empresas “matrices” y empresas
subcontratadoras.
 Relación de subcontrato japonesa: la compleja red de relaciones contractuales da origen a
una “renta de relación” creadora a su vez de un incremento del valor agregado. Además, esta renta
de índole particular alimenta y nutre una forma de organización de la industria especialmente
favorable a la innovación.
 Innovación en la gestión de la producción.
 Onho al describir sus propias innovaciones insiste en dos puntos. El método Toyota es la
combinación de dos principios o pilares en donde descansa el edificio: 1- la producción “en el
momento preciso” y 2- la “autoactivación” de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de
procedimientos de instauración o de condiciones previas que se deben reunir para cumplir con la
realización de los dos principios claves.
 Espíritu Toyota: el método Toyota no es una técnica de producción “con cero existencia”
(stock): el sistema Toyota surge por la necesidad del Japón de producir pequeñas cantidades de
muchos modelos de productos. Por su origen, el sistema de producción es fundamental mente
competitivo en la diversificación. El sistema es elástico y se adapta bien a las condiciones de
diversificación; lo es porque fue concebido para ello (Ohno).
 Esencia del toyotismo: concebir un sistema adaptado a la producción de volúmenes limitados
de productos diferenciados y variados.
 Método Toyota: fabricar a buen precio pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes.
 Objetivos: producir a bajos costos pequeñas series de productos variados.
 Qué hacer para elevar la productividad cuando las cantidades no aumentan? Pensar al revés:
no ya en la producción de gran volumen sino de pequeño; no pensar en la estandarización y la
uniformidad del producto sino en su diferencia, su variedad, éste es el espíritu Toyota.
 Las Existencias: reveladoras de un conjunto de problemas de funcionamiento, de sobrecostos
sobre los que la organización que quiere ahorra, puede incidir. A partir de esta perspectiva nacerán
dos descubrimientos:
1. La “fábrica mínima”: concierne en la proposición de que detrás de las existencias está el
“sobreefectivo, el exceso de hombres empleados en relación con el nivel de la demanda solvente y
efectivamente despachada. Si las existencias son permanentes detrás de las existencias está el
sobreequipo. Entonces, el primer descubrimiento de principio es: partir de las existencias y de los
insumos, eliminando las existencias también se elimina el exceso de personal y de equipo.
 La “fábrica mínima”: la fábrica reducida a las funciones, los equipos y el personal
estrictamente requeridos para satisfacer la demanda diaria o semanal; esta fábrica es primero y ante
todo la fábrica con “efectivo mínimo”. La reducción de efectivos significa también la reducción de
costos.
 Kan – Ban y método Ohno: son la teoría de una vía de racionalización del trabajo en la que el
concepto de “efectivo mínimo” ocupa un lugar clave.
 La “fabrica mínima” es una fábrica flexible capaz de absorber con un efectivo reducido las
fluctuaciones de la demanda. La productividad se busca internamente, en la flexibilidad del trabajo, en
la asignación de las operaciones de fabricación.
2. Método de administración “a ojo”: deshacerse de todo lo que no es imperativamente necesario
para la entrega de los productos vendidos; a su vez poder ejercer en todo momento y de manera
visual un control directo sobre los empleados subordinados.
 Tablero Andon: indicador que permite a los supervisores disponer en cada momento de las
informaciones claves que necesitan para garantizar que el flujo de producción se desarrolle.
 En síntesis: por medio de la adición y combinación del método de gestión por las existencias y
del de la dirección por ojos, termina por formarse un nuevo tipo de fábrica: la “fábrica delegada”,
transparente y flexible. Se abre una vía de racionalización: las economías y las ganancias de
productividad se buscan constantemente “en el interior” más que en extensión.
 Orígenes y condiciones de formación del sistema:
 Fase 1 (47’ al 50’): Importación a la industria automotriz de las innovaciones técnico –

organizativas heredadas de la experiencia textil.
 Introducción de la automatización y confiar en el manejo de diferentes máquinas por parte de
un mismo obrero; esto requiere la organización y adaptación del espacio de las plantas como el modo
de consumo de la fuerza de trabajo.
 Fase 2: El impacto de los años 49’ y 50’ y su significación: aumentar la producción sin
aumentar os efectivos.
 Tres acontecimientos:
1. Durante el 49’: crisis financiera que lleva al borde de la quiebra, que se evitará a costa de la
instauración de un duro plan impuesto por un grupo bancario.
2. Durante el 50’: huelga que terminó con el despido de una importante cantidad de obreros y la
renuncia del presidente Toyoda. Terminada la huelga se desata la guerra de Corea; la consecuencia
es que se hacen pedidos masivos a la casa Toyota que se restringía a la producción en pequeño
volumen.
 Esta situación – afluencia de pedidos cuando se había despedido a los empleados – conducirá
a soluciones originales e innovadoras. La empresa se ve forzada a buscar los medios para aumentar
su oferta de productos sin tener que recurrir a la contratación.
 Fase 3 (50’s): La importación a la fabricación automotriz de las técnicas de gestión de las

existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del Kan – Ban:
 Método estadounidense: producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo.
 1962: generalización de este método en los establecimientos Toyota.
 Fase 4: Extensión del método Kan Ban a los subcontratistas:

 Del 62’ hasta después del 73’: extensión hacia los subcontratistas y abastecedores.
 El toyotismo fue exitoso porque fue concebido para enfrentar situaciones de búsqueda de
ganancias de productividad a falta de incremento de dimensiones y de economías de escala (lo
demostró en la crisis del 73’)

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 Métodos japoneses de producción: el sistema Toyota o el “onhismo”.

 Orígenes y condiciones de formación del sistema:

 Fase 1 (47’ al 50’): Importación a la industria automotriz de las innovaciones técnico –

 Fase 3 (50’s): La importación a la fabricación automotriz de las técnicas de gestión de las

 Fase 4: Extensión del método Kan Ban a los subcontratistas:

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