Introducción a la gestión

de las cadenas de
suministro

Programa de Ingeniería
Industrial - Logística

Andrea Piraban-Ramírez, PhD.

Competencia específica
Logística

Diseñar y gestionar los sistemas productivos y logísticos para garantizar

una mayor productividad y competitividad en las organizaciones.

1
Competencias genéricas
Logística

I Razonamiento cuantitativo
I Resolución de problemas
I Lectura crítica
I Inglés
I Comunicación escrita
I Competencias ciudadanas
I Flexibilidad cognitiva
I Analítica de datos
I Orientación al servicio
I Inteligencia emocional
I Comunicación oral
2
Resultado de aprendizaje
Unidad 1 - Logística

Diseñar redes de distribución y estrategias de compras y

abastecimiento aplicando los principios y fundamentos necesarios
para la gestión de la cadena de suministro, con el fin de generar
soluciones que cumplan con criterios de calidad, costo y flexibilidad.

3
Indicadores de desempeño
Unidad 1 - Logística

I Identifica los principales conceptos y principios en el diseño de un

sistema logístico y en el proceso de compras y abastecimiento.
I Comprende los conceptos y principios logísticos y de los procesos
relacionados a compras y abastecimiento.
I Relaciona distintos conceptos, principios y métodos en el diseño de
las redes de distribución y el proceso de compras y abastecimiento.
I Diseña redes de distribución y estrategias de compras y
abastecimiento para la minimización de los costos logísticos
asociados y considerando criterios de calidad y flexibilidad.

4
Estrategias evaluativas
Unidad 1 - Logística

Estrategias 10%:

I Informes de laboratorio (30%)

I Talleres (70%)
I Preguntas de bonificación

Rúbrica 20%:

I Prueba estandarizada (40%)

I Análisis de casos de estudio (60%)

5
Outline

Introducción gestión de cadenas de suministro y

logística

Diseño de redes

Compras y abastecimiento

6
Introducción gestión de
cadenas de suministro y
logística
Supply chain (SC)
Definición

¿Qué es una cadena de

abastecimiento /
suministro?

7
Supply chain (SC)
Definición

[Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

Red de empresas que operan coordinadamente para ofrecer un producto
o servicio al mercado.

8
Supply chain (SC)
Definición

[Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), 2013]

Starting with unprocessed raw materials and ending with the final
customer using the finished goods, the supply chain links many
companies together.

9
Supply chain (SC)
Definición
[Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), 2013]
The material and informational interchanges in the logistical process
stretching from acquisition of raw materials to delivery of finished
products to the end user. All vendors, service providers and customers
are links in the supply chain.

10
Supply chain (SC)
Eslabones o links generales

Products or services

Factory
Supplier Distributor Wholesaler Retailer Customer
Producer

Information

11
Supply chain (SC)
Ejemplo: Blood SC

12
Supply chain (SC)
Actores o principales fases/etapas del flujo

Productos y servicios

Proveedores Abastecimiento Producción Distribución Clientes

Información

13
Supply chain (SC)
Actores o principales fases/etapas del flujo

Productos y servicios

Proveedores Abastecimiento Producción Distribución Clientes

Información

I Abastecimiento: Compra y almacenamiento de insumos y materia primas

para la producción de bienes y servicios.

13
Supply chain (SC)
Actores o principales fases/etapas del flujo

Productos y servicios

Proveedores Abastecimiento Producción Distribución Clientes

Información

I Abastecimiento: Compra y almacenamiento de insumos y materia primas

para la producción de bienes y servicios.
I Producción: Transformación de insumos y materias primas para obtener
un producto o servicio con las exigencias del cliente.

13
Supply chain (SC)
Actores o principales fases/etapas del flujo

Productos y servicios

Proveedores Abastecimiento Producción Distribución Clientes

Información

I Abastecimiento: Compra y almacenamiento de insumos y materia primas

para la producción de bienes y servicios.
I Producción: Transformación de insumos y materias primas para obtener
un producto o servicio con las exigencias del cliente.
I Distribución: Transportar los productos y servicios para que lleguen al
cliente final en el lugar y momento indicado.
13
Supply chain (SC)
Principales procesos logísticos

I Suministro: Compras, aprovisionamiento, ¿Qué se necesita para

producir los productos o servicios? ¿Quiénes serán los proveedores
(precios, plazos de entrega, garantía, medios de pago, etc)?

14
Supply chain (SC)
Principales procesos logísticos

I Suministro: Compras, aprovisionamiento, ¿Qué se necesita para

producir los productos o servicios? ¿Quiénes serán los proveedores
(precios, plazos de entrega, garantía, medios de pago, etc)?
I Almacenamiento: Custodia de la mercancía, control físico, registro
de los bienes en inventario.

14
Supply chain (SC)
Principales procesos logísticos

I Suministro: Compras, aprovisionamiento, ¿Qué se necesita para

producir los productos o servicios? ¿Quiénes serán los proveedores
(precios, plazos de entrega, garantía, medios de pago, etc)?
I Almacenamiento: Custodia de la mercancía, control físico, registro
de los bienes en inventario.
I Gestión de inventarios: Estrategias y métodos para que la
tenencia de los bienes sea rentable y productiva, evaluación de los
procedimientos de ingreso y salida de dichos artículos.

14
Supply chain (SC)
Principales procesos logísticos

I Suministro: Compras, aprovisionamiento, ¿Qué se necesita para

producir los productos o servicios? ¿Quiénes serán los proveedores
(precios, plazos de entrega, garantía, medios de pago, etc)?
I Almacenamiento: Custodia de la mercancía, control físico, registro
de los bienes en inventario.
I Gestión de inventarios: Estrategias y métodos para que la
tenencia de los bienes sea rentable y productiva, evaluación de los
procedimientos de ingreso y salida de dichos artículos.
I Transporte

14
Supply chain (SC)
Principales procesos logísticos

I Suministro: Compras, aprovisionamiento, ¿Qué se necesita para

producir los productos o servicios? ¿Quiénes serán los proveedores
(precios, plazos de entrega, garantía, medios de pago, etc)?
I Almacenamiento: Custodia de la mercancía, control físico, registro
de los bienes en inventario.
I Gestión de inventarios: Estrategias y métodos para que la
tenencia de los bienes sea rentable y productiva, evaluación de los
procedimientos de ingreso y salida de dichos artículos.
I Transporte
I Servicio al cliente

14
Supply chain (SC)
Ejemplo: Blood SC

15
Supply chain management and logistics
Definición

¿Qué es gestión de
cadenas de suministro /
logística?

16
Supply chain management (SCM)
Definición
[Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), 2013]
Encompasses the planning and management of all activities involved in
sourcing and procurement, conversion, and all logistics management
activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration
with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party
service providers, and customers.

17
Supply chain management (SCM)
Definición
[Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), 2013]
Encompasses the planning and management of all activities involved in
sourcing and procurement, conversion, and all logistics management
activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration
with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party
service providers, and customers.

SCM integrates supply and demand management within and across

companies. It includes all of the logistics management activities noted
above, as well as manufacturing operations, and it drives coordination
of processes and activities with and across marketing, sales, product
design, finance, and information technology.
17
Logistics management
Definición

[Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), 2013]

Logistics management is that part of SCM that plans, implements, and
controls the efficient, effective forward and reverses flow and storage of
goods, services and related information between the point of origin and
the point of consumption in order to meet customers’ requirements.

La logística se referiría a las actuaciones que se desarrollan

para hacer más eficaz (obtención del output) y eficiente
(minimización de costos/recursos, sin perdida de calidad) la SC
[Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021].

18
Objetivos de la logística

La logística pretende,

I Que se preste un mejor servicio al cliente: Calidad, rapidez,

flexibilidad
I A un costo razonable, competitivo (costo mínimo sin afectar la
calidad)
I Minimizando el tiempo

Estos tres elementos son fundamentales para competir.

19
Laboratorio: Supply chain

1. Organizar grupos de trabajo de 3-4 estudiantes.

2. Cada grupo seleccione un producto de la vida real. Recomendación:
producto “pequeño” (1 a 5 kg aprox).
3. Definan la cadena de abastecimiento del producto seleccionado.
4. Relacionen los principales procesos con los eslabones de la cadena
de abastecimiento definida.

Entregable: Reporte de laboratorio en formato BILO

20
The beer game
Introducción

Creado por Jay Wright Forrester en el MIT Sloan School of Management

en 1960.

Products or services

Factory
Supplier Distributor Wholesaler Retailer Customer
Producer

Information

21
Laboratorio: The beer game
Tablero inicial

Orders sold to
Customers Raw
Customer Orders Incoming Orders Incoming Orders Incoming Production Materials
Orders Placed Orders Placed Orders Placed Orders Requests

X X X X X X X X

Retailer Wholesaler Distributor Factory Production

Delay 2
Current Current Current Current
Inventory Inventory Inventory Inventory

Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Production

Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1

22
Laboratorio: The beer game
Orders sold to
Customers Raw
Customer Orders Incoming Orders Incoming Orders Incoming Production Materials
Orders Placed Orders Placed Orders Placed Orders Requests

X X X X X X X X

Retailer Wholesaler Distributor Factory Production

Delay 2
Current Current Current Current
Inventory Inventory Inventory Inventory

Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Production

Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1

1. Receive inventory and advance the shipping delays

23
Laboratorio: The beer game
Orders sold to
Customers Raw
Customer Orders Incoming Orders Incoming Orders Incoming Production Materials
Orders Placed Orders Placed Orders Placed Orders Requests

3 X 18 X 6 X 4 6

Retailer Wholesaler Distributor Factory Production

Delay 2
Current Current Current Current
Inventory Inventory Inventory Inventory

Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Production

Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1

1. Receive inventory and advance the shipping delays

2. Look at incoming orders and fill orders

23
Laboratorio: The beer game
Orders sold to
Customers Raw
Customer Orders Incoming Orders Incoming Orders Incoming Production Materials
Orders Placed Orders Placed Orders Placed Orders Requests

3 X 18 X 6 X 4 6

Retailer Wholesaler Distributor Factory Production

Delay 2
Current Current Current Current
Inventory Inventory Inventory Inventory

Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Production

Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1

1. Receive inventory and advance the shipping delays

2. Look at incoming orders and fill orders

23
Laboratorio: The beer game
Orders sold to
Customers Raw
Customer Orders Incoming Orders Incoming Orders Incoming Production Materials
Orders Placed Orders Placed Orders Placed Orders Requests

3 X 18 X 6 X 4 6

Retailer Wholesaler Distributor Factory Production

Delay 2
Current Current Current Current
Inventory Inventory Inventory Inventory

Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Production

Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1

1. Receive inventory and advance the shipping delays

2. Look at incoming orders and fill orders

23
Laboratorio: The beer game
Orders sold to
Customers Raw
Customer Orders Incoming Orders Incoming Orders Incoming Production Materials
Orders Placed Orders Placed Orders Placed Orders Requests

3 X 18 X 6 X 4 6

Retailer (13,0) Wholesaler (0,2) Distributor (10,0) Factory (12,0) Production

Delay 2
Current Current Current Current
Inventory Inventory Inventory Inventory

Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Production

Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1

1. Receive inventory and advance the shipping delays

2. Look at incoming orders and fill orders
3. Record your inventory or backlog (costs)

23
Laboratorio: The beer game
Orders sold to
Customers Raw
Customer Orders Incoming Orders Incoming Orders Incoming Production Materials
Orders Placed Orders Placed Orders Placed Orders Requests

X X X X

Retailer (13,0) Wholesaler (0,2) Distributor (10,0) Factory (12,0) Production

Delay 2
Current Current Current Current
Inventory Inventory Inventory Inventory

Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Production

Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1

1. Receive inventory and advance the shipping delays

2. Look at incoming orders and fill orders
3. Record your inventory or backlog (costs)
4. Advance the order slips; and the brewery brews

23
Laboratorio: The beer game
Orders sold to
Customers Raw
Customer Orders Incoming Orders Incoming Orders Incoming Production Materials
Orders Placed Orders Placed Orders Placed Orders Requests

X X X X X X X X

Retailer (13,0) Wholesaler (0,2) Distributor (10,0) Factory (12,0) Production

Delay 2
Current Current Current Current
Inventory Inventory Inventory Inventory

Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Shipping Production

Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1 Delay 2 Delay 1

1. Receive inventory and advance the shipping delays

2. Look at incoming orders and fill orders
3. Record your inventory or backlog (costs)
4. Advance the order slips; and the brewery brews
5. Place and record orders. Factory places and records production requests
23
Laboratorio: The beer game
¿Cómo vamos a jugar?

I Formar grupos de 8 estudiantes (4 parejas). Cada pareja es un equipo que no

debe comunicarse con las demás parejas.

24
Laboratorio: The beer game
¿Cómo vamos a jugar?

I Formar grupos de 8 estudiantes (4 parejas). Cada pareja es un equipo que no

debe comunicarse con las demás parejas.
I Ingresar a https://beergame.masystem.se/

24
Laboratorio: The beer game
¿Cómo vamos a jugar?

I Formar grupos de 8 estudiantes (4 parejas). Cada pareja es un equipo que no

debe comunicarse con las demás parejas.
I Ingresar a https://beergame.masystem.se/
I 1 pareja ingresa a “Start a new game”, crea un tablero como se muestra en la
figura y accede al juego.

24
Laboratorio: The beer game
¿Cómo vamos a jugar?

I Las parejas restantes ingresan a “Join an existing game” y digitan

el nombre del juego asignado en el paso anterior.
I Cada pareja seleccione uno de los 4 roles: Retailer, Wholesaler,
Distributor, Manufacturer.
I ¡Inicien con sus ordenes!

25
Laboratorio: The beer game
Entregable

Las imágenes resultantes deben guardarlas para realizar un informe

sobre la actividad.

26
Laboratorio: The beer game
Entregable

Las imágenes resultantes deben guardarlas para realizar un informe

sobre la actividad.

26
Laboratorio: The beer game
Entregable

Las imágenes resultantes deben guardarlas para realizar un informe

sobre la actividad.

26
The beer game
Conclusiones

I En teoría, cada eslabón buscó satisfacer la demanda de su cliente

y minimizar sus costos. Un mínimo local no necesariamente es un
mínimo global.

27
The beer game
Conclusiones

I En teoría, cada eslabón buscó satisfacer la demanda de su cliente

y minimizar sus costos. Un mínimo local no necesariamente es un
mínimo global.
I Los resultados hacen parte de la dinámica esperada, nadie es
culpable.

27
The beer game
Conclusiones

I En teoría, cada eslabón buscó satisfacer la demanda de su cliente

y minimizar sus costos. Un mínimo local no necesariamente es un
mínimo global.
I Los resultados hacen parte de la dinámica esperada, nadie es
culpable.
I Se vive un ambiente de “pánico”. Este ambiente aumenta en
cadenas con más actores, por ejemplo, múltiples proveedores.

27
The beer game
Conclusiones

I En teoría, cada eslabón buscó satisfacer la demanda de su cliente

y minimizar sus costos. Un mínimo local no necesariamente es un
mínimo global.
I Los resultados hacen parte de la dinámica esperada, nadie es
culpable.
I Se vive un ambiente de “pánico”. Este ambiente aumenta en
cadenas con más actores, por ejemplo, múltiples proveedores.
I Se muestra la importancia de que los eslabones en una cadena de
abastecimiento trabajen de forma coordinada.

27
The beer game
Conclusiones

I En teoría, cada eslabón buscó satisfacer la demanda de su cliente

y minimizar sus costos. Un mínimo local no necesariamente es un
mínimo global.
I Los resultados hacen parte de la dinámica esperada, nadie es
culpable.
I Se vive un ambiente de “pánico”. Este ambiente aumenta en
cadenas con más actores, por ejemplo, múltiples proveedores.
I Se muestra la importancia de que los eslabones en una cadena de
abastecimiento trabajen de forma coordinada.
I Es muy importante la implementación de modelos de pronósticos y
de modelos de gestión de inventarios.

27
Búsqueda en bases de datos
Bases de datos CUC

https://biblioteca.cuc.edu.co/

28
Coordinación en la SC

I La coordinación requiere que cada eslabón de la cadena de

suministro tome en cuenta el impacto que sus actos producen en
los otros eslabones.
I La coordinación de la cadena de suministro mejora si todas
las etapas de la cadena emprenden acciones que, en conjunto,
aumentan las utilidades totales de la cadena de suministro.

29
Falta de coordinación en la SC

I Los diferentes eslabones tienen objetivos que se contraponen o la

información que pasa entre los eslabones se retrasa y distorsiona.
I Los eslabones pueden tener objetivos contradictorios.
I Cada eslabón trata de maximizar sus propias utilidades, lo que
produce acciones que a menudo disminuyen las utilidades totales
de la CS.

30
Bullwhip effect
Introducción

31
Bullwhip effect

Definición
Mientras más arriba en la cadena esté una compañía (o más lejos del
consumidor), mayor será la distorsión de la información que recibe.
Mientras más arriba en la cadena se encuentre una compañía, más
grande será el error de pronóstico.

32
Bullwhip effect
Ejemplo

Consumidor Minorista Distribuidor Fabricante

1. Previsión de la demanda del consumidor: 10 unidades.

2. El minorista pide 15 unidades para suplir demanda y tener un stock de seguridad
3. El distribuidor pide 20 unidades al fabricante para obtener un descuento y
mantener suficiente inventario
4. El fabricante pide material para hacer 40 unidades; de esta forma busca bajar
costos de fabricación y realizar una entrega oportuna

Al final el consumidor pide 9 unidades, pero se han fabricado 40

33
Bullwhip effect
Desventajas

I + Costos de fabricación
I + Costos de inventario
I + Tiempos de espera de reabastecimiento
I + Costos de transporte
I - Rentabilidad

34
Bullwhip effect
Estrategias de disminución

I Alinear las metas e incentivos

I Mejorar la precisión de la información: Centralización y
comunicación de la información de la demanda del mercado
en todos los niveles de la cadena de abastecimiento
I Formar asociaciones y crear confianza
I Mejorar el desempeño operacional: Herramientas de pronósticos

35
Bullwhip effect
Cálculo

Varianza de pedidos σ 2 pedidos

Efecto látigo = = 2
Varianza de demanda σ demanda

n
1 X
σ2 = (xi − x̄)2
n−1
i=1

I Efecto látigo > 1 : Amplificación

I Efecto látigo < 1 : Suavización
I Efecto látigo = 1 : Valor ideal

36
Bullwhip effect
Ejemplo de cálculo

Durante las últimas 8 semanas, la demanda de un producto ha sido:

140, 230, 100, 175, 165, 220, 200 y 178. La empresa ha hecho pedidos
semanales de: 140, 250, 90, 190, 140, 240, 190 y 168 unidades.
¿Cuál es el efecto látigo?

Varianza de pedidos σ 2 pedidos

Efecto látigo = = 2
Varianza de demanda σ demanda

n
1 X
σ2 = (xi − x̄)2
n−1
i=1

37
Bullwhip effect
Ejemplo de cálculo

Pedidos: 140, 250, 90, 190, 140, 240, 190 y 168 unidades.

Pedidos medios = (140 + 250 + 90 + 190 + 140 + 240 + 190 + 168)/8 = 176

Varianza de los pedidos =[(140 − 176)2 + (250 − 176)2 + (90 − 176)2 +

(190 − 176)2 + (140 − 176)2 + (240 − 176)2 +
(190 − 176)2 + (168 − 176)2 ]/(8 − 1) = 2859.43

n
1 X
σ2 = (xi − x̄)2
n−1
i=1

38
Bullwhip effect
Ejemplo de cálculo

Demanda: 140, 230, 100, 175, 165, 220, 200 y 178 unidades.

Demanda media = (140 + 230 + 100 + 175 + 165 + 220 + 200 + 178)/8 = 176

Varianza de la demanda =[(140 − 176)2 + (230 − 176)2 + (100 − 176)2 +

(175 − 176)2 + (165 − 176)2 + (220 − 176)2 +
(200 − 176)2 + (178 − 176)2 ]/(8 − 1) = 1803.71

n
1 X
σ2 = (xi − x̄)2
n−1
i=1

39
Bullwhip effect
Ejemplo de cálculo

Varianza de pedidos 2859.43

Efecto látigo = = = 1.58
Varianza de demanda 1803.71

1.58 > 1: la empresa está contribuyendo al efecto látigo en su cadena de

suministro (amplificación)

40
Bullwhip effect
Ejemplo de cálculo

En las últimas 5 semanas, la demanda de gaseosas en la cafetería de la

universidad ha sido: 1000, 2300, 3200, 1750 y 1200 botellas de coca cola. La
cafetería ha realizado pedidos semanales de botellas de gaseosa por 1100, 2500,
4000, 1000 y 900 unidades.
¿Cuál es el efecto látigo?

Varianza de pedidos σ 2 pedidos

Efecto látigo = = 2
Varianza de demanda σ demanda

n
1 X
σ2 = (xi − x̄)2
n−1
i=1

41
Bullwhip effect
Ejemplo de cálculo

En las últimas 5 semanas, la demanda de gaseosas en la cafetería de la

universidad ha sido: 1000, 2300, 3200, 1750 y 1200 botellas de coca cola. La
cafetería ha realizado pedidos semanales de botellas de gaseosa por 1100, 2500,
4000, 1000 y 900 unidades.
¿Cuál es el efecto látigo?

Varianza de pedidos σ 2 pedidos

Efecto látigo = = 2
Varianza de demanda σ demanda

n
1 X
σ2 = (xi − x̄)2
n−1
i=1

Efecto látigo = 2.28 (amplificación)

41
Bullwhip effect
Ejercicio

El año pasado, la varianza semestral de la demanda del minorista fue de 200

unidades. La varianza de los pedidos fue de: 500, 600, 750, 1350 unidades para
el minorista, mayorista, distribuidor y fabricante, respectivamente. Tenga en
cuenta que la varianza de los pedidos es igual a la varianza de la demanda de
los proveedores de cada compañía.
¿Cuál empresa parece estar contribuyendo en mayor medida al efecto látigo en
la cadena de suministro?

Varianza de pedidos σ 2 pedidos

Efecto látigo = = 2
Varianza de demanda σ demanda

n
1 X
σ2 = (xi − x̄)2
n−1
i=1
42
Bullwhip effect
Ejercicio

La varianza de la demanda del minorista fue de 200 unidades. La varianza

de los pedidos fue de: 500, 600, 750, 1350 unidades para el minorista,
mayorista, distribuidor y fabricante, respectivamente.
¿Cuál empresa parece estar contribuyendo en mayor medida al efecto
látigo en la cadena de suministro?

Minorista Mayorista Distribuidor Fabricante

Varianza de la demanda 200 500 600 750
Varianza de los pedidos 500 600 750 1350
Efecto látigo 2.5 1.2 1.25 1.8

43
Destrucción de valor
Introducción

44
Destrucción de valor
Introducción

Valor: ¿Cuánto está dispuesto a pagar un cliente?

44
Destrucción de valor
Introducción

Valor: ¿Cuánto está dispuesto a pagar un cliente?

Lo que destruye el valor no se identifica en un estado de pérdidas

y ganancias; se mantiene oculto en la operación logística.

El gerente de logística debe identificar las actividades que destruyen el

valor; luego, eliminarlas o tercerizarlas.

44
Destrucción de valor
¿Qué destruye el valor en términos logísticos?

Desde materia prima hasta producto terminado se consume

recursos y tiempo. Este consumo, ¿es todo lo eficiente que
pudiera?. Entonces, hay que identificar: despilfarro y lead-time.

45
Destrucción de valor
¿Qué destruye el valor en términos logísticos?

Desde materia prima hasta producto terminado se consume

recursos y tiempo. Este consumo, ¿es todo lo eficiente que
pudiera?. Entonces, hay que identificar: despilfarro y lead-time.

Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

Actividades o procesos que generan costos pero no valor o generan mas
costos que valor.

45
Destrucción de valor
¿Qué destruye el valor en términos logísticos?

Desde materia prima hasta producto terminado se consume

recursos y tiempo. Este consumo, ¿es todo lo eficiente que
pudiera?. Entonces, hay que identificar: despilfarro y lead-time.

Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

Actividades o procesos que generan costos pero no valor o generan mas
costos que valor.

Lead-time [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

Tiempo transcurrido desde que se conoce la demanda hasta su
satisfacción (incluye la entrega al cliente).

45
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Sobreproducción

46
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Sobreproducción
Posible causa: Incorrecta previsión de la demanda

46
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Sobreproducción
Posible causa: Incorrecta previsión de la demanda
I Inventario excesivo: Por sobreproducción o compras excesivas

46
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Sobreproducción
Posible causa: Incorrecta previsión de la demanda
I Inventario excesivo: Por sobreproducción o compras excesivas
Otras causas: Procesos de producción no balanceados.

46
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Sobreproducción
Posible causa: Incorrecta previsión de la demanda
I Inventario excesivo: Por sobreproducción o compras excesivas
Otras causas: Procesos de producción no balanceados.
Problema: Costos de manejo de inventario.

46
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Sobreproducción
Posible causa: Incorrecta previsión de la demanda
I Inventario excesivo: Por sobreproducción o compras excesivas
Otras causas: Procesos de producción no balanceados.
Problema: Costos de manejo de inventario.
I Movimientos innecesarios y transporte

46
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Sobreproducción
Posible causa: Incorrecta previsión de la demanda
I Inventario excesivo: Por sobreproducción o compras excesivas
Otras causas: Procesos de producción no balanceados.
Problema: Costos de manejo de inventario.
I Movimientos innecesarios y transporte
Posible causa: No se planifican los recorridos

46
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Sobreproducción
Posible causa: Incorrecta previsión de la demanda
I Inventario excesivo: Por sobreproducción o compras excesivas
Otras causas: Procesos de producción no balanceados.
Problema: Costos de manejo de inventario.
I Movimientos innecesarios y transporte
Posible causa: No se planifican los recorridos
I Procesos inapropiados e ineficientes

46
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Sobreproducción
Posible causa: Incorrecta previsión de la demanda
I Inventario excesivo: Por sobreproducción o compras excesivas
Otras causas: Procesos de producción no balanceados.
Problema: Costos de manejo de inventario.
I Movimientos innecesarios y transporte
Posible causa: No se planifican los recorridos
I Procesos inapropiados e ineficientes
Posible causa: “Siempre se ha hecho así”

46
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Sobreproducción
Posible causa: Incorrecta previsión de la demanda
I Inventario excesivo: Por sobreproducción o compras excesivas
Otras causas: Procesos de producción no balanceados.
Problema: Costos de manejo de inventario.
I Movimientos innecesarios y transporte
Posible causa: No se planifican los recorridos
I Procesos inapropiados e ineficientes
Posible causa: “Siempre se ha hecho así”
Posible solución: Ajustarse al entorno y a la tecnología.

46
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Tiempos de espera

47
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Tiempos de espera
Posible causa: Los procesos no están bien equilibrados

47
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Tiempos de espera
Posible causa: Los procesos no están bien equilibrados
Problema: Personal pasivo, maquinaria inactiva, incremento en los
costos.

47
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Tiempos de espera
Posible causa: Los procesos no están bien equilibrados
Problema: Personal pasivo, maquinaria inactiva, incremento en los
costos.
I Defectos

47
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Tiempos de espera
Posible causa: Los procesos no están bien equilibrados
Problema: Personal pasivo, maquinaria inactiva, incremento en los
costos.
I Defectos
Posibles causas: Proceso mal diseñado, no hay controles, máquinas
desajustadas, no se entendieron las especificaciones del cliente.

47
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Tiempos de espera
Posible causa: Los procesos no están bien equilibrados
Problema: Personal pasivo, maquinaria inactiva, incremento en los
costos.
I Defectos
Posibles causas: Proceso mal diseñado, no hay controles, máquinas
desajustadas, no se entendieron las especificaciones del cliente.
I Desaprovechamiento de RRHH

47
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Tiempos de espera
Posible causa: Los procesos no están bien equilibrados
Problema: Personal pasivo, maquinaria inactiva, incremento en los
costos.
I Defectos
Posibles causas: Proceso mal diseñado, no hay controles, máquinas
desajustadas, no se entendieron las especificaciones del cliente.
I Desaprovechamiento de RRHH
Problema: El personal no se trata como el elemento más valioso de
la compañía, desmotivación, falta de compromiso.

47
Destrucción de valor
Despilfarros [Mauleón Torres and Prado Larburu, 2021]

I Tiempos de espera
Posible causa: Los procesos no están bien equilibrados
Problema: Personal pasivo, maquinaria inactiva, incremento en los
costos.
I Defectos
Posibles causas: Proceso mal diseñado, no hay controles, máquinas
desajustadas, no se entendieron las especificaciones del cliente.
I Desaprovechamiento de RRHH
Problema: El personal no se trata como el elemento más valioso de
la compañía, desmotivación, falta de compromiso.
Posibles soluciones: Escuchar propuestas, motivación económica,
respeto de horarios.
47
Tecnificación de la logística

48
Logística 4.0

Definición
La logística digitalizada, inteligente: Optimización de la SC en el contexto
de la revolución tecnológica y digital.

49
Amazon
I El retailer más grande (y el
mejor) del mundo.

50
Amazon
I El retailer más grande (y el
mejor) del mundo.
I El fundador, Jeff Bezos, es
el segundo hombre más
rico del mundo (171 mil
millones de dólares en
agosto 2022).

50
Amazon
I El retailer más grande (y el
mejor) del mundo.
I El fundador, Jeff Bezos, es
el segundo hombre más
rico del mundo (171 mil
millones de dólares en
agosto 2022).
I A diferencia de Netflix,
Google, Facebook, etc.,
Amazon requiere mover
un gran volumen de
productos.

50
Amazon
¿Cómo logran tener los almacenes más avanzados del mundo?

I Deep learning, Artificial Intelligence.

51
Amazon

¿Cómo logran tener los almacenes más avanzados del mundo?

I Deep learning, Artificial Intelligence.

I Amazon robotics: Kiva systems https://www.youtube.com/
watch?v=4D9k3tO4LDA.

51
Logística 4.0
¿Cómo impacta en los procesos?

Definición
La logística digitalizada, inteligente: Optimización de la SC en el
contexto de la revolución tecnológica y digital.

I Gestión de stock: Mejoría en la previsión de demanda

I Almacén: Mejorar los procesos picking, packing
I Producción: Mayor flexibilidad y personalización
I Transporte: Eficiencia en gestión de envíos, mayor trazabilidad,
sostenibilidad y ecología
I SC: Información on-line, espíritu colaborativo
I e-commerce

52
Logística 4.0
Otros ejemplos de tendencias tecnológicas

I Picking robotizado
I Vehículos auto-tripulados: Logística urbana, uso del tiempo, código,
privacidad
I Distribución con drones: Logística, costos, acceso, normativa
https://www.youtube.com/watch?v=FeSCEalMOL8
I Autopistas electrificadas
https://www.youtube.com/watch?v=cOgG0kvm6r4
I Platooning
https://www.youtube.com/watch?v=kwBAXk4rxCE

53
Logística 4.0
Otros ejemplos de tendencias tecnológicas

I Picking robotizado
I Vehículos auto-tripulados: Logística urbana, uso del tiempo, código,
privacidad
I Distribución con drones: Logística, costos, acceso, normativa
https://www.youtube.com/watch?v=FeSCEalMOL8
I Autopistas electrificadas
https://www.youtube.com/watch?v=cOgG0kvm6r4
I Platooning
https://www.youtube.com/watch?v=kwBAXk4rxCE

¿Qué opinión tienen sobre su implementación en Colombia?

53
Industria 4.0

“Cambiando esquemas y creando nuevas oportunidades” - Nasser

Mohamed

https://www.youtube.com/watch?v=K2cOViIZWD8

54
Preguntas de bonificación (8)

55
Preguntas de bonificación (8)

I ¿Cuáles son los desarrollos claves de cada una de las revoluciones

industriales?

55
Preguntas de bonificación (8)

I ¿Cuáles son los desarrollos claves de cada una de las revoluciones

industriales?
I ¿Cuáles son los principales procesos logísticos?

55
Preguntas de bonificación (8)

I ¿Cuáles son los desarrollos claves de cada una de las revoluciones

industriales?
I ¿Cuáles son los principales procesos logísticos?
I ¿Cómo se define una supply chain (SC)?

55
Preguntas de bonificación (8)

I ¿Cuáles son los desarrollos claves de cada una de las revoluciones

industriales?
I ¿Cuáles son los principales procesos logísticos?
I ¿Cómo se define una supply chain (SC)?
I ¿Cuáles son los 6 eslabones generales de una SC?

55
Preguntas de bonificación (8)

I ¿Cuáles son los desarrollos claves de cada una de las revoluciones

industriales?
I ¿Cuáles son los principales procesos logísticos?
I ¿Cómo se define una supply chain (SC)?
I ¿Cuáles son los 6 eslabones generales de una SC?
I ¿Qué es un despilfarro?

55
Preguntas de bonificación (8)

I ¿Cuáles son los desarrollos claves de cada una de las revoluciones

industriales?
I ¿Cuáles son los principales procesos logísticos?
I ¿Cómo se define una supply chain (SC)?
I ¿Cuáles son los 6 eslabones generales de una SC?
I ¿Qué es un despilfarro?
I Mencione 3 despilfarros

55
Preguntas de bonificación (8)

I ¿Cuáles son los desarrollos claves de cada una de las revoluciones

industriales?
I ¿Cuáles son los principales procesos logísticos?
I ¿Cómo se define una supply chain (SC)?
I ¿Cuáles son los 6 eslabones generales de una SC?
I ¿Qué es un despilfarro?
I Mencione 3 despilfarros
I ¿Qué es lead-time?

55
Preguntas de bonificación (8)

I ¿Cuáles son los desarrollos claves de cada una de las revoluciones

industriales?
I ¿Cuáles son los principales procesos logísticos?
I ¿Cómo se define una supply chain (SC)?
I ¿Cuáles son los 6 eslabones generales de una SC?
I ¿Qué es un despilfarro?
I Mencione 3 despilfarros
I ¿Qué es lead-time?
I ¿Qué diferencia hay entre SCM y logística?

55
Party logistics (PL)
O proveedores de logística

Definición
Grado de externalización de la logística: Cuanto mayor es el número de
PL, mayor es el nivel de externalización.

1PL
e Integración de Servicios

2PL
Externalización

3PL

4PL

5PL
56
1PL: First-Party Logistics

Manufacturer Market

Empresa que almacena y transporta la mercancía directamente.

Ejemplo: Pequeñas empresas productoras con distribución local, una granja

que transporta sus verduras, cereales o huevos directamente a los mercados.

57
2PL: Second-Party Logistics

Manufacturer Transportation Market

Externalización de algunas operaciones logísticas (ej: transporte,

almacenamiento).
Operador 2PL: Empresa que mantiene activos (vehículos, bodegas, etc)
y se encarga de las tareas externalizadas.

Ejemplo: La granja contrata a un 2PL para transportar sus verduras, cereales o

huevos de la granja al supermercado.

58
3PL: Third-Party Logistics

Manufacturer Packaging Warehousing Transportation Market

Gran parte de las operaciones logísticas son externalizadas: Transporte,

gestión de inventarios, trazabilidad de mercancía, preparación de
pedidos, logística inversa.
Operador 3PL: Intermediario entre el fabricante y los clientes.

Ejemplo: La granja contrata a un 3PL, quién se encarga de envasar los

productos en cajas de cartón y, a continuación, trasladar los artículos
correspondientes de la granja al supermercado.
59
4PL: Fourth-Party Logistics

Manufacturer Logistics Company Packaging Warehousing Transportation Market

Se externalizan la gestión de las operaciones logísticas y la

implementación a lo largo de la SC.
Operador 4PL: Ofrece servicios logísticos de gestión (ej: planificación,
integración de nuevas tecnologías, etc) y supervisa el funcionamiento
de la SC. Las operaciones logísticas son delegadas a un 3PL.

Ejemplo: La granja utiliza un 4PL para externalizar sus operaciones logísticas.

El 4PL puede gestionar con la granja producir más verduras, cereales o huevos.
60
5PL: Fifth-Party Logistics

Manufacturer Logistics Company Packaging Warehousing Transportation Market

Engloba la ejecución de las operaciones logísticas del 3PL con la

gestión de la SC del 4PL. Implica una solución logística totalmente
integrada para abarcar toda la SC de principio a fin a través de
múltiples PL subcontratados.
Operador 5PL: Planifica, organiza y ejecuta soluciones logísticas en
nombre de otras entidades comerciales (e-commerce, ITs)

61
Planeación de la Logística y la SC

62
Planeación de la Logística y la SC
Ejemplos [Ballou, 2004]
Nivel de decisión
Área de decisión Estratégica Táctica Operativa
Ubicación de Número, tamaño y
instalaciones ubicación de almacenes,
plantas, etc
Inventarios Ubicación de inventarios y Niveles de inventario de Cantidades y tiempos de
políticas de control seguridad reabastecimiento
Transporte Selección del modo Arrendamiento Asignación de ruta,
estacional de equipo despacho
Procesamiento de Ingreso de pedidos, Procesamiento de
pedidos transmisión y diseño del pedidos, cumplimiento
sistema de procesamiento de pedidos atrasados
Servicio al cliente Establecimiento de Reglas de prioridad para Aceleración de entregas
estándares pedidos de clientes
Almacenamiento Manejo de la selección Opciones de espacio Selección de pedidos y
de equipo, diseño de la estacional y utilización reaprovisionamiento
distribución de espacio privado
Compras Desarrollo de relaciones Contratación, selección Liberación de pedidos
proveedor-comprador de vendedor, compras y aceleración de
adelantadas suministros 63
Otros

I Estrategias de adquisición y
manufactura de productos I Operaciones de comercio
I Gestión y control de internacional
inventarios y almacenamiento I Estrategias competitivas y de
I Gestión de sistemas de servicio al cliente
transporte y distribución

64
Otros
Logística Portuaria

65
Otros
Logística offshore o logística costa afuera

66
Otros
Logística offshore o logística costa afuera

[Suárez Serrano et al., 2015]

Proceso de planificar, implementar y controlar el flujo, disponibilidad
y almacenamiento de productos, insumos, requerimientos mínimos del
muelle1 , así como el flujo de información a través de los sistemas que
gestionen la misma; con el propósito de satisfacer, en el momento,
el lugar y de forma adecuada, los requerimientos de la plataforma,
ubicada costa afuera.

1 Equipos de carga, líneas de fluidos, seguridad física del personal, área de

almacenamiento (abierta, cerrada), transporte de la base de operaciones a la plataforma

costa afuera, planes de contingencia y procesos legales necesarios para desarrollar las
operaciones
67
Otros
Logística offshore o logística costa afuera

La asignatura identifica los retos y desafíos para el desarrollo de este tipo

de industria en Colombia, en particular, para las ciudades costeras como
Barranquilla.

Temáticas principales:

I Necesidades logísticas especiales de las operaciones en alta mar

I Mapeo de las necesidades del cliente principal (plataforma offshore)
en diferentes etapas de la cadena logística (suministro, operaciones y
distribución)
I Inserción de negocios locales en la cadena logística offshore, proveedores
de insumos y mano de obra, entre otros.

68
Actividades complementarias en Moodle
Preguntas de bonificación clases del 23-25 de febrero

I Índice de desempeño logístico (LPI, por sus siglas en inglés)

I Informe Nacional de Competitividad, apartado sobre
Infraestructura, Transporte y Logística (Pág. 100-125)

69
Conclusiones
Introducción a la gestión de SCs y logística

En esta sección estudiamos:

I Conceptos básicos (SC, procesos logísticos, logística, SCM)

I Coordinación en la SC y el efecto látigo
I Despilfarros y lead-times (destrucción del valor) para minimizarlos
I Logística 4.0 y algunos ejemplos de tendencias tecnológicas
I Proveedores de la logística
I Niveles de decisión en la planeación
I Logística Integral, Portuaria y Offshore

70
Diseño de redes
Diseño de redes en la SC
Decisiones del diseño de una red [Chopra and Peter, 2008]

1. Rol de las instalaciones: ¿Qué rol debe desempeñar cada

instalación? ¿Qué procesos se realizan en cada instalación?
2. Ubicación de las instalaciones
3. Asignación de la capacidad
4. Asignación del mercado y el suministro: ¿Qué mercados debe
atender cada instalación? ¿Qué fuentes de suministro deben
alimentar a cada instalación?

71
Localización de instalaciones
Justificación [Chopra and Peter, 2008]

I Determina la configuración de la SC y las restricciones dentro de las cuales

los demás controladores de la SC pueden operar para reducir su costo o
para incrementar su capacidad de respuesta.

72
Localización de instalaciones
Justificación [Chopra and Peter, 2008]

I Determina la configuración de la SC y las restricciones dentro de las cuales

los demás controladores de la SC pueden operar para reducir su costo o
para incrementar su capacidad de respuesta.
I Ubicación: Tiene un impacto a largo plazo ya que es caro cerrarlas o
trasladarlas a otro lugar.

72
Localización de instalaciones
Justificación [Chopra and Peter, 2008]

I Determina la configuración de la SC y las restricciones dentro de las cuales

los demás controladores de la SC pueden operar para reducir su costo o
para incrementar su capacidad de respuesta.
I Ubicación: Tiene un impacto a largo plazo ya que es caro cerrarlas o
trasladarlas a otro lugar.
I Capacidad: Tiende a permanecer vigente durante varios años →
Demasiada (utilización deficiente y costos altos) vs poca (deficiente
capacidad de respuesta si la demanda no se satisface o a un costo alto si
se satisface desde una instalación distante).

72
Localización de instalaciones
Justificación [Chopra and Peter, 2008]

I Determina la configuración de la SC y las restricciones dentro de las cuales

los demás controladores de la SC pueden operar para reducir su costo o
para incrementar su capacidad de respuesta.
I Ubicación: Tiene un impacto a largo plazo ya que es caro cerrarlas o
trasladarlas a otro lugar.
I Capacidad: Tiende a permanecer vigente durante varios años →
Demasiada (utilización deficiente y costos altos) vs poca (deficiente
capacidad de respuesta si la demanda no se satisface o a un costo alto si
se satisface desde una instalación distante).
I Asignación: Afecta los costos de producción, inventario y transporte en
que ha incurrido la SC para satisfacer la demanda de los clientes. Debe
reconsiderarse con regularidad → Requiere instalaciones flexibles para
atender diferentes mercados y proveerse de diferentes fuentes.
72
Centro de gravedad o carga-distancia
Ubicación de instalación sencilla

El método de carga-distancia es un modelo matemático que se usa para

evaluar localizaciones con base en factores de proximidad. El objetivo
es seleccionar una localización que minimice la suma de las cargas por
la distancia que recorre la carga. [Krajewski et al., 2008]

73
Centro de gravedad o carga-distancia
Ubicación de instalación sencilla

El método de carga-distancia es un modelo matemático que se usa para

evaluar localizaciones con base en factores de proximidad. El objetivo
es seleccionar una localización que minimice la suma de las cargas por
la distancia que recorre la carga. [Krajewski et al., 2008]

ld : Puntuación carga-distancia
n
X n : Número de puntos evaluados
Min ld = l i di
i=1
li : Carga que fluye desde o hacia el punto i
di : Distancia al punto i
desde la instalación que se ubicará

73
Centro de gravedad o carga-distancia
Procedimiento

Paso 1. Determinar las cargas y coordenadas x y y de de los diferentes puntos.

Las coordenadas pueden ser la longitud y latitud de los puntos, o creando una
cuadrícula (x, y)
Paso 2. Calcular la coordenada x del centro de gravedad (x ∗ ):

Pn
∗ l i xi
x = Pi=1
n
i=1 li

Paso 3. Calcular la coordenada y del centro de gravedad (y ∗ ):

Pn
li yi
y ∗ = Pi=1
n
i=1 li

74
Centro de gravedad o carga-distancia
Ejemplo [Render and Heizer, 2014]

Quain’s Discount Department Stores, una cadena de cuatro tiendas

de autoservicio grandes, tiene establecimientos ubicados en Chicago,
Pittsburgh, Nueva York y Atlanta; en la actualidad reciben sus provisiones
de un almacén viejo e inadecuado que está en Pittsburgh, donde se abrió
la primera tienda de la cadena. La compañía quiere encontrar alguna
localización “central” en la cual construir un nuevo almacén.

75
Centro de gravedad o carga-distancia
Procedimiento

Paso 1. Para cada tienda, Quain recopila datos sobre las tasas de demanda y
crea una cuadrícula (x, y) con sus coordenadas.

Tienda Número de contenedores

enviados por mes
Chicago 2000
Pittsburgh 1000
Nueva York 1000
Atlanta 2000

76
Centro de gravedad o carga-distancia
Procedimiento

Paso 1. Para cada tienda, Quain recopila datos sobre las tasas de demanda y
crea una cuadrícula (x, y) con sus coordenadas.

77
Centro de gravedad o carga-distancia
Procedimiento

Paso 2. Calcular la coordenada x del centro de gravedad (x ∗ ):

Pn
∗ li xi
x = Pi=1
n
i=1 li

Paso 3. Calcular la coordenada y del centro de gravedad (y ∗ ):

Pn
∗ li yi
y = Pi=1
n
i=1 li

78
Centro de gravedad o carga-distancia
Ejemplo [Render and Heizer, 2014]

79
Centro de gravedad o carga-distancia
Ejercicio 1

Considere el problema de Limited Distributors, Inc., con dos plantas (P1 y P2 )

suministrando dos productos (A y B) a un almacén, el cual a su vez suministra
los dos productos a tres centros de demanda (M1 , M2 y M3 ). El producto A se
suministra desde la planta P1 y el producto B desde la P2 . Buscamos la ubicación
para el almacén que minimizará los costos de transporte. A continuación se
presenta las unidades desplazadas por día desde o hacia cada uno de los puntos
y las coordenadas x y y de cada uno.

Punto Productos Unidades desplazadas por día Coordenada X Coordenada Y

P1 A 2000 3 8
P2 B 3000 8 2
M1 A&B 2500 2 5
M2 A&B 1000 6 4
M3 A&B 1500 8 8
80
Centro de gravedad o carga-distancia
Ejercicio 1

1. Genere la gráfica de la ubicación de los puntos, donde se diferencien

las plantas de los mercados.
2. ¿Cuáles deberían ser las coordenadas x ∗ y y ∗ del almacén?

81
¡Vamos a jugar!

82
Burrito Optimization Game
[Gurobi Optimization, 2022]

El juego fue desarrollado por Gurobi como herramienta educativa

gratuita para introducir a los estudiantes en el poder de la
optimización.

83
Burrito Optimization Game
Juego

1. Ingresar a la página del juego:

https://www.gurobi.com/
burrito-optimization-game/
2. Registrarse para jugar con el correo
institucional

84
Burrito Optimization Game
La historia
¡Guroble acaba de establecerse en
Burritoville!

85
Burrito Optimization Game
La historia
¡Guroble acaba de establecerse en
Burritoville! Guroble necesita tu ayuda para
planificar dónde localizar sus camiones
de burritos para servir a los clientes
hambrientos de toda la ciudad y maximizar
sus ganancias.

85
Burrito Optimization Game
La historia
¡Guroble acaba de establecerse en
Burritoville! Guroble necesita tu ayuda para
planificar dónde localizar sus camiones
de burritos para servir a los clientes
hambrientos de toda la ciudad y maximizar
sus ganancias.
I $ de lozalizar cada camión
I + cercanía a los clientes → + $ por
camión
I Eventos especiales: + demanda
I El clima: − disposición de los clientes a
caminar hasta un camión de burritos

85
Burrito Optimization Game
La historia
¡Guroble acaba de establecerse en
Burritoville! Guroble necesita tu ayuda para
planificar dónde localizar sus camiones
de burritos para servir a los clientes
hambrientos de toda la ciudad y maximizar
sus ganancias.
I $ de lozalizar cada camión
I + cercanía a los clientes → + $ por
camión
I Eventos especiales: + demanda
I El clima: − disposición de los clientes a
caminar hasta un camión de burritos

¡Ayuda a Guroble a tener éxito jugando al Burrito Optimization Game!

85
Burrito Optimization Game
El tablero del juego

I Mapa de Burritoville, lleno

de clientes potenciales
hambrientos de burritos.
I Los clientes se encuentran
en edificios repartidos por
toda la ciudad.
I La demanda (número
máximo de clientes
interesados) de los
edificios se presenta
en un círculo.

86
Burrito Optimization Game
El tablero del juego

I El número real de clientes

que gana de un edificio
es menor cuanto más lejos
esté el camión del edificio.
I Una vez que haya colocado
un camión, verá una
animación de los clientes
caminando desde los
edificios hasta el camión.
I Los camiones tienen
capacidad ilimitada.

87
Burrito Optimization Game
El tablero del juego

Tu trabajo: ¿dónde ubicar los camiones?

Los camiones solo pueden colocarse en determinados puntos de la ciudad, que aparecerán
resaltados cuando arrastres un camión al mapa. 88
Burrito Optimization Game
Juego
1. Ingresar a la página del juego:
https://www.gurobi.com/
burrito-optimization-game/
2. Registrarse para jugar con el correo
institucional

89
Burrito Optimization Game
Juego
1. Ingresar a la página del juego:
https://www.gurobi.com/
burrito-optimization-game/
2. Registrarse para jugar con el correo
institucional
3. Verificar la cuenta y asignar contraseña
dando click en el primer link del mensaje
que recibe en el correo institucional

89
Burrito Optimization Game
Juego
1. Ingresar a la página del juego:
https://www.gurobi.com/
burrito-optimization-game/
2. Registrarse para jugar con el correo
institucional
3. Verificar la cuenta y asignar contraseña
dando click en el primer link del mensaje
que recibe en el correo institucional
4. Una vez creada la contraseña, inicie su
sesión dando click en Please click here to
login

89
Burrito Optimization Game
Juego
1. Ingresar a la página del juego:
https://www.gurobi.com/
burrito-optimization-game/
2. Registrarse para jugar con el correo
institucional
3. Verificar la cuenta y asignar contraseña
dando click en el primer link del mensaje
que recibe en el correo institucional
4. Una vez creada la contraseña, inicie su
sesión dando click en Please click here to
login
5. Inicie sesión

89
Burrito Optimization Game
Juego
1. Ingresar a la página del juego:
https://www.gurobi.com/
burrito-optimization-game/
2. Registrarse para jugar con el correo
institucional
3. Verificar la cuenta y asignar contraseña
dando click en el primer link del mensaje
que recibe en el correo institucional
4. Una vez creada la contraseña, inicie su
sesión dando click en Please click here to
login
5. Inicie sesión
6. Ingrese nuevamente en la página del juego
y ¡A jugar!
89
Burrito Optimization Game
Entregable

A través de la Tarea de Teams correspondiente, cada estudiante deberá

cargar un documento de Word que contenga:
1. La tabla y gráfica que resume los resultados del juego
2. Un análisis de los resultados y de la experiencia

90
Burrito Optimization Game
Experiencia

¿Cómo se sintieron en el juego?

¿Usaron alguna estrategia para realizar la localización?

91
Burrito Optimization Game
Comentarios del juego

Optimizar a mano es difícil

I Lo harás relativamente bien si tienes ≈ 15 localizaciones posibles,

pero ¿qué pasará cuándo tengas 50 o 500 o 5000?
I La optimización puede ser hecha a través de algoritmos:
Optimization es un campo científico ampliamente desarrollado con
software robustos.

92
Burrito Optimization Game
Comentarios del juego

Tradeoffs

I Idea: + carros localizados → + ganancia

I Pero, + carros localizados → + costos de localización
I Hay un trade-off entre carros y ganancia: Intentamos buscar la mejor
relación
I Pueden haber dos soluciones con igual ganancia, pero diferente
número de carros localizados
I Puedo generar más ganancia localizando menos carros
estratégicamente

93
Burrito Optimization Game
Comentarios del juego

Las soluciones óptimas dependen de los datos

I Si por ejemplo cambia el costo del queso, ¿la solución optima

localizará más o menos vehículos?
I Si hay un día lluvioso, ¿Se localizarán más vehículos más cerca de los
clientes o se localizarán menos vehículos porque los clientes están
menos interesados en salir?

94
Burrito Optimization Game
Comentarios del juego

El método Greedy
puede no ser el
óptimo

95
Burrito Optimization Game
Comentarios del juego

¿Cómo funciona
un algoritmo?

96
Burrito Optimization Game
Comentarios del juego

¿Cómo funciona
un algoritmo?

96
Burrito Optimization Game
Comentarios del juego

¿Cómo funciona
un algoritmo?

96
Burrito Optimization Game
Comentarios del juego

¿Por qué NO usar enumeración?

97
Burrito Optimization Game
Comentarios del juego

¿Por qué NO usar enumeración?

I ¿Cuántas soluciones piensa que puede evaluar un computador por

segundo?

97
Burrito Optimization Game
Comentarios del juego

¿Por qué NO usar enumeración?

I ¿Cuántas soluciones piensa que puede evaluar un computador por

segundo?
I Asumamos →≈ 1.000.000.000 soluciones por s

97
Burrito Optimization Game
Comentarios del juego

Nodos Soluciones Tiempo ¿Qué podemos hacer en ese tiempo?

10 1024 0,000001 s Nada
20 1048576 0,001 s Empezar a parpadear
30 1073741824 1,07 s Sonreir
35 34359738368 34,36 s Escuchar 1/3 parte de baby shark
Burrito Optimization Game
Comentarios del juego

Nodos Soluciones Tiempo ¿Qué podemos hacer en ese tiempo?

10 1024 0,000001 s Nada
20 1048576 0,001 s Empezar a parpadear
30 1073741824 1,07 s Sonreir
35 34359738368 34,36 s Escuchar 1/3 parte de baby shark
40 1 trillón 18,3 min Ver el 30% de un capítulo de Game of Thrones
45 35 trillones 9,8 h Ver las primeras 2,5 películas de Lord of the Rings
50 1 cuatrillón 13 días Ver todo Game of Thrones x4,5
Burrito Optimization Game
Comentarios del juego

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10 1024 0,000001 s Nada
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30 1073741824 1,07 s Sonreir
35 34359738368 34,36 s Escuchar 1/3 parte de baby shark
40 1 trillón 18,3 min Ver el 30% de un capítulo de Game of Thrones
45 35 trillones 9,8 h Ver las primeras 2,5 películas de Lord of the Rings
50 1 cuatrillón 13 días Ver todo Game of Thrones x4,5
55 36 cuatrillones 1,1 años Órbita del sol
60 1 quintillón 36,6 años Pagar la hipoteca
70 1 sixtillón 37436 años Viajar a Alpha Centauri ida y vuelta x3
80 1 septillón 38 millones de años Casi viajar al agujero negro más cercano

98
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10 1024 0,000001 s Nada
20 1048576 0,001 s Empezar a parpadear
30 1073741824 1,07 s Sonreir
35 34359738368 34,36 s Escuchar 1/3 parte de baby shark
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80 1 septillón 38 millones de años Casi viajar al agujero negro más cercano

¿Por qué perder todo ese tiempo? → Usemos las herramientas disponibles !

98
Burrito Optimization Game
Championship mode hasta el 06 de marzo

Bonificación de 0,3 en el 10% (acumulable) al mejor resultado de los grupos de

logística y proporcional a los demás jugadores, según su mejor posición (usar
el usuario CUC)

99
Modelos de optimización en redes

Modelos de optimización
en diseño de redes

Burrito Game
Asignación
Localización
Localización
simultánea
(capacidad) Localización
(capacidad +
Localización
fuente única)
(capacidad
múltiple)

100
Modelos de optimización en redes

Modelos de optimización
en diseño de redes

Burrito Game
Asignación
Localización
Localización
simultánea
(capacidad) Localización
(capacidad +
Localización
fuente única)
(capacidad
múltiple)

101
Modelos de optimización en redes
Asignación de demanda a instalaciones de suministro

Un número de instalaciones ya localizadas y con una capacidad fija

deben enviar unidades de producto a un número de mercados para
satisfacer su demanda. Hay un costo asociado a producir y enviar una
unidad de producto desde cada instalación hacia cada mercado.

¿Cuántas unidades de producto deben ser enviadas desde cada

instalación hacia cada mercado para satisfacer su demanda sin exceder
la capacidad las instalaciones al mímino costo?

102
Modelos de optimización en redes
Asignación de demanda a instalaciones de suministro

Parámetros
n Número de instalaciones
m Número de mercados o puntos de demanda
dj Demanda del mercado j [unidades/tiempo]
qi Capacidad de la instalación i [unidades/tiempo]
cij Costo de producir y enviar una unidad desde la instalación i al
mercado j [$/unidad]
Variables de decisión

xij Unidades enviadas desde la instalación i al mercado j [unidades/tiempo]

103
Modelos de optimización en redes
Asignación de demanda a instalaciones de suministro
[Chopra and Peter, 2008]
n X
X m
Min cij xij (1)
i=1 j=1

Sujeto a,
n
X
xij = dj ∀j = {1, ..., m} (2)
i=1
Xm
xij ≤ qi ∀i = {1, ..., n} (3)
j=1

xij ≥ 0 ∀i = {1, ..., n}, ∀j = {1, ..., m} (4)

104
Modelos de optimización en redes
Asignación de demanda a instalaciones de suministro: Ejemplo

TelecomOne y HighOptic son fabricantes de la última generación de

equipos de telecomunicaciones de fibra óptica. TelecomOne se ha
enfocado en la mitad este de Estados Unidos. Tiene plantas de
manufactura ubicadas en Baltimore, Memphis y Wichita para atender los
mercados de Atlanta, Boston y Chicago. HighOptic se ha enfocado en
la mitad oeste del país para atender los mercados de Denver, Omaha y
Portland con plantas en Cheyenne y Salt Lake City. Las capacidades de
las plantas, la demanda del mercado, el costo variable de producción y
transporte por millares de unidades enviadas y los costos fijos mensuales
de cada planta se muestran en la siguiente tabla.

105
Modelos de optimización en redes
Asignación de demanda a instalaciones de suministro: Ejemplo
Ciudad de demanda
Ciudad de Costo de producción y transporte por millar de unidades Costo fijo
Empresa suministro Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland Capacidad mensual
Baltimore 1675 400 685 1630 1160 2800 18 7650
TelecomOne Memphis 380 1355 543 1045 665 2321 22 4100
Wichita 922 1646 700 508 311 1797 31 2200
Cheyenne 1460 1940 970 100 495 1200 24 3500
HighOptic
Salt Lake City 1925 2400 1425 500 950 800 27 5000

Demanda 10 8 14 6 7 11
Todos los costos están en miles de dólares. La demanda y capacidad: [miles de unidades/mes].

TelecomOne tiene una capacidad de producción total de 71,000 unidades por

mes y una demanda total de 32,000 unidades por mes, mientras que HighOptic
tiene una capacidad de producción de 51,000 unidades por mes y una demanda
de 24,000 por mes. Cada año, los gerentes de ambas compañías deciden cómo
asignar la demanda a sus instalaciones de producción conforme cambian la
demanda y los costos.
106
Modelos de optimización en redes
Asignación de demanda a instalaciones de suministro: Ejemplo

Modelo .mod CPLEX (opción 1) Modelo .mod CPLEX (opción 2)

107
Modelos de optimización en redes
Asignación de demanda a instalaciones de suministro: Ejemplo

Datos .dat CPLEX para TelecomOne Datos .dat CPLEX para TelecomOne
(opción 1) (opción 2)

108
Modelos de optimización en redes
Asignación de demanda a instalaciones de suministro: Ejemplo

Datos .dat CPLEX para HighOptic Datos .dat CPLEX para HighOptic
(opción 1) (opción 2)

109
Modelos de optimización en redes
Asignación de demanda a instalaciones de suministro: Ejemplo

Solución
Ciudad de demanda
Ciudad de Miles de unidades/mes enviadas
Empresa suministro Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland
Baltimore 0 8 2
TelecomOne Memphis 10 0 12
Wichita 0 0 0
Cheyenne 6 7 0
HighOptic
Salt Lake City 0 0 11

Demanda 10 8 14 6 7 11
La demanda: [miles de unidades/mes].

Costo fijo (mes): $13,950,000 (TelecomOne) + $8,500,000 (HighOptic) = $22,450,000

Costo variable (mes): $14,886,000 (TelecomOne) + $12,865,000 (HighOptic) = $27,751,000
Costo total (mes): $50,201,000
110
Modelos de optimización en redes

Modelos de optimización
en diseño de redes

Burrito Game
Asignación
Localización
Localización
simultánea
(capacidad) Localización
(capacidad +
Localización
fuente única)
(capacidad
múltiple)

111
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad

Dado un conjunto de posibles ubicaciones para instalaciones, cada

instalación con una capacidad potencial y un costo fijo para mantenerse
abierta,

¿Qué instalaciones se deben abrir y cuántas unidades de producto deben

ser enviadas desde cada instalación abierta hacia cada mercado para
satisfacer su demanda al mímino costo (costo de producir y enviar una
unidad desde las instalaciones hacia los mercados + costo fijo)?

112
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad

Parámetros
n Número de posibles ubicaciones para las instalaciones
m Número de mercados o puntos de demanda
dj Demanda del mercado j [unidades/tiempo]
qi Capacidad potencial de la instalación i [unidades/tiempo]
fi Costo fijo para mantener abierta la instalación i [$/tiempo]
cij Costo de producir y enviar una unidad desde la instalación i al
mercado j [$/unidad]
Variables de decisión
xij Unidades enviadas desde la instalación i al mercado j [unidades/tiempo]
yi 1 si la instalación i es abierta, 0 de lo contrario

113
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad
[Chopra and Peter, 2008]
n
X n X
X m
Min fi yi + cij xij (5)
i=1 i=1 j=1

Sujeto a,
n
X
xij = dj ∀j = {1, ..., m} (6)
i=1
m
X
xij ≤ qi yi ∀i = {1, ..., n} (7)
j=1

yi ∈ {0, 1} ∀i = {1, ..., n} (8)

xij ≥ 0 ∀i = {1, ..., n}, ∀j = {1, ..., m} (9)

114
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad: Ejemplo

Tanto la administración de TelecomOne como de HighOptic han decidido

fusionarse para formar una sola compañía denominada TelecomOptic, ya
que consideran que se obtendrán beneficios significativos si se fusionan
las redes de manera apropiada. TelecomOptic tendrá cinco fábricas con
las cuales atenderá seis mercados. La administración está pensando en
si son necesarias todas las fábricas, por lo que ha asignado a un equipo
de la SC para estudiar la red de la compañía e identificar las plantas que
deberán cerrarse.

115
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad: Ejemplo

Ciudad de demanda
Ciudad de Costo de producción y transporte por millar de unidades Costo fijo
suministro Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland Capacidad mensual
Baltimore 1675 400 685 1630 1160 2800 18 7650
Memphis 380 1355 543 1045 665 2321 22 4100
Wichita 922 1646 700 508 311 1797 31 2200
Cheyenne 1460 1940 970 100 495 1200 24 3500
Salt Lake City 1925 2400 1425 500 950 800 27 5000

Demanda 10 8 14 6 7 11
Todos los costos están en miles de dólares. La demanda y capacidad: [miles de unidades/mes].

116
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad: Ejemplo

Modelo .mod CPLEX

117
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad: Ejemplo

Datos .dat CPLEX para TelecomOptic

118
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad: Ejemplo

Solución
Ciudad de demanda
Ciudad de Miles de unidades/mes enviadas
suministro Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland
Baltimore 0 8 2 0 0 0
Memphis 10 0 12 0 0 0
Wichita 0 0 0 0 0 0
Cheyenne 0 0 0 6 7 11
Salt Lake City 0 0 0 0 0 0

Demanda 10 8 14 6 7 11
La demanda: [miles de unidades/mes].

Costo fijo (mes): $15,250,000 (vs. $22,450,000)

Costo variable (mes): $32,151,000 (vs. $27,751,000)
Costo total (mes): $47,401,000 (vs. $50,201,000) → Ahorro de $2,800,000/mes
119
Modelos de optimización en redes

Modelos de optimización
en diseño de redes

Burrito Game
Asignación
Localización
Localización
simultánea
(capacidad) Localización
(capacidad +
Localización
fuente única)
(capacidad
múltiple)

120
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad y fuente única

En algunos casos, las compañías quieren diseñar la red de la SC

para atender un mercado desde una sola instalación, denominada
fuente única. Las compañías pueden imponer esta restricción, ya que
disminuye la complejidad de la coordinación de la red y requiere menos
flexibilidad de cada instalación. El modelo analizado de manera previa
necesita algunas modificaciones para satisfacer esta restricción.

121
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad y fuente única

Parámetros
n Número de posibles ubicaciones para las instalaciones
m Número de mercados o puntos de demanda
dj Demanda del mercado j [unidades/tiempo]
qi Capacidad potencial de la instalación i [unidades/tiempo]
fi Costo fijo para mantener abierta la instalación i [$/tiempo]
cij Costo de producir y enviar una unidad desde la instalación i al
mercado j [$/unidad]
Variables de decisión
xij 1 si la instalación i abastece el mercado j, 0 de lo contrario
yi 1 si la instalación i es abierta, 0 de lo contrario

122
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad y fuente única
[Chopra and Peter, 2008]
n
X n X
X m
Min fi yi + dj cij xij (10)
i=1 i=1 j=1

Sujeto a,
n
X
xij = 1 ∀j = {1, ..., m} (11)
i=1
m
X
dj xij ≤ qi yi ∀i = {1, ..., n} (12)
j=1

yi , xij ∈ {0, 1} ∀i = {1, ..., n}, ∀j = {1, ..., m} (13)

123
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad y fuente única

Modelo .mod CPLEX

124
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad y fuente única

Datos .dat CPLEX para TelecomOptic

125
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad y fuente única

Solución
Ciudad de demanda
Ciudad de Miles de unidades/mes enviadas
suministro Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland
Baltimore 0 0 0 0 0 0
Memphis 10 8 0 0 0 0
Wichita 0 0 14 0 7 0
Cheyenne 0 0 0 0 0 0
Salt Lake City 0 0 0 6 0 11

Demanda 10 8 14 6 7 11
La demanda: [miles de unidades/mes].

Costo fijo (mes): $11,300,000 (vs. $15,250,000)

Costo variable (mes): $38,417,000 (vs. $32,151,000)
Costo total (mes): $49,717,000 (vs. $47,401,000 ) → + $2,316,000/mes
126
Modelos de optimización en redes

Modelos de optimización
en diseño de redes

Burrito Game
Asignación
Localización
Localización
simultánea
(capacidad) Localización
(capacidad +
Localización
fuente única)
(capacidad
múltiple)

127
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad múltiple

Dado un conjunto de posibles ubicaciones para instalaciones, cada

instalación con diferentes capacidades potenciales y un costo fijo para
mantenerse abierta según la capacidad,

¿Qué instalaciones se deben abrir, de qué capacidad y cuántas unidades

de producto deben ser enviadas desde cada instalación abierta hacia
cada mercado para satisfacer su demanda al mímino costo (costo de
producir y enviar una unidad desde las instalaciones hacia los mercados
+ costo fijo)?

128
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad múltiple
Parámetros
n Número de posibles ubicaciones para las instalaciones
m Número de mercados o puntos de demanda
u Número de posibles tamaños para las ubicaciones potenciales
dj Demanda del mercado j [unidades/tiempo]
qik Capacidad potencial de la instalación i de tamaño k [unidades/tiempo]
fjk Costo fijo para mantener abierta la instalación i de tamaño k [$/tiempo]
cij Costo de producir y enviar una unidad desde la instalación i al mercado j
[$/tiempo]

Variables de decisión
yik 1 si la instalación i de tamaño k es abierta, 0 de lo contrario
xikj Cantidad enviada desde la instalación i de tamaño k al mercado j
[unidades/tiempo]
129
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad múltiple

[Chopra and Peter, 2008]

X u
n X u X
n X
X m
Min fik yik + cij xikj (14)
i=1 k=1 i=1 k=1 j=1

Sujeto a,
u
n X
X
xikj = dj ∀j = {1, ..., m} (15)
i=1 k=1
Xm
xikj ≤ qik yik ∀i = {1, ..., n}, ∀k = {1, ..., u} (16)
j=1

yik ∈ {0, 1} ∀i = {1, ..., n}, ∀k = {1, ..., u} (17)

xikj ≥ 0 ∀i = {1, ..., n}, ∀k = {1, ..., u}, ∀j = {1, ..., m} (18)

130
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad múltiple

El vicepresidente de la SC de Sun Oil (fabricante de productos petroquímicos

con ventas en todo el mundo) está considerando varias opciones para satisfacer
la demanda.

1. Construir una instalación en cada región

I Ventajas: Menos costos de transporte y ayuda a evitar los aranceles
que pueden aplicarse si el producto se importa de otras regiones.
I Desventajas: El tamaño de las plantas debe ser el adecuado para
satisfacer la demanda local y quizá no explote del todo las economías
de escala.
2. Consolidar plantas en algunas regiones
I Ventajas: Mejora las economías de escala.
I Desventajas: Incrementa los costos de transporte y los impuestos.
131
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad múltiple

El vicepresidente de la SC de Sun Oil decide considerar la demanda en función de

cinco regiones (Norteamérica, Sudamérica, Europa, África y Asia), dos tamaños
de planta en cada ubicación y recopila la siguiente información:

I El costo variable de producción, inventario y transporte de producir en

una región para satisfacer la demanda en cada región individual.
I Capacidad para cada tamaño de planta (baja y alta capacidad)
I El costo fijo anualizado para construir una instalación de baja capacidad
en cada región.
I El costo fijo anualizado para construir una instalación de alta capacidad
en cada región.

132
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad múltiple

Región de demanda
Región de Costo de producción y transporte/millón de unidades Costo Cap. Costo Cap.
suministro N. América S. América Europa Asia África fijo anual baja fijo anual alta
N. América 81 92 101 130 115 6000 10 9000 20
S. América 117 77 108 98 100 4500 10 6750 20
Europa 102 105 95 119 111 6500 10 9750 20
Asia 115 125 90 59 74 4100 10 6150 20
África 142 100 103 105 71 4000 10 6000 20

Demanda 12 8 14 16 7
Todos los costos están en miles de dólares. La demanda y capacidad: [millones de unidades/año]

133
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad múltiple

Modelo .mod CPLEX

134
Modelos de optimización en redes
Localización de instalaciones con capacidad múltiple

Datos .dat CPLEX para SunOil

135
Compras y abastecimiento
References I

Ballou, R. H. (2004).
Logística: Administración de la cadena de suministro.
Pearson Educación, Mexico.

Chopra, S. and Peter, M. (2008).

Administración de la cadena de suministro.
Pearson educación.
Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) (2013).
Supply Chain Management Definitions and Glossary.

Gurobi Optimization (2022).

Burrito Optimization Game.
References II
Krajewski, L. J., Ritzman, L. P., and Malhotra, M. K. (2008).
Administración de operaciones: procesos y cadenas de valor.
Pearson educación México.
Mauleón Torres, M. and Prado Larburu, M. (2021).
Logística Inbound: Tomo I de Logística para Siglo XXI.
Díaz de Santos.
Render, B. and Heizer, J. (2014).
Principios de administración de operaciones.
Pearson educación, 9 edition.

Suárez Serrano, M., Munevar, L. D., Amador Silva, L. P., and Álvarez Palma, J. J.
(2015).
Modelo logístico para el apoyo a la perforación offshore como un aporte a la
internacionalización del sector hidrocarburos de colombia.