2022

ÍNDICE
MENSAJE DEL DIRECTOR .................................................................................................................3
ELEMENTOS RELEVANTES PARA LA REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA ....................................... 9
1. Elementos para considerar .................................................................................................10
2. Hechos Relevantes..............................................................................................................11
3. Temas Emergentes .............................................................................................................17
PLAN ESTRATÉGICO EN UNA MIRADA .............................................................................. 19
El Plan Estratégico en una mirada .............................................................................................20
DECLARACIONES ESTRATÉGICAS ...................................................................................... 21
1. Declaraciones Estratégicas de Alto Nivel ...........................................................................22
Misión ...................................................................................................................................................... 22
Visión........................................................................................................................................................ 22
Valores ..................................................................................................................................................... 23
2. Declaraciones Estratégicas de Conexión ............................................................................24
Propósito Institucional ............................................................................................................................ 24
Mapa Estratégico ..................................................................................................................................... 28
Mapa de Procesos.................................................................................................................................... 37
MÉTRICAS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO ......................................................................... 42
EJES ESTRATÉGICOS 2022................................................................................................. 45
i. Transversalización del Modelo de Gestión del Cumplimiento Tributario (MGCT) ............47
ii. Implementación del Modelo de Atención y Asistencia al Contribuyente (MAAC) ............49
iii. Instalación de una Cultura de Innovación ..........................................................................53
iv. Personas y Comunicaciones al servicio de la Estrategia ....................................................55
PLANES ANUALES ............................................................................................................ 61
1. Convenio de Desempeño Colectivo .......................................................................................62
2. Plan de Presupuesto ..............................................................................................................63
3. Plan de Gestión de Cumplimiento Tributario (PGCT) ............................................................63
4. Plan de Proyectos Estratégicos ..............................................................................................64
5. Plan de Formación Institucional ............................................................................................65
ANEXOS .......................................................................................................................... 67
GLOSARIO ....................................................................................................................... 92
MENSAJE DEL DIRECTOR
Estimados funcionarias y funcionarios:

Tengo el agrado de presentarles una nueva versión del Plan Estratégico Institucional
correspondiente al período 2022 - 2026. Como ya sabemos, este instrumento orienta nuestro
quehacer y nos permite avanzar hacia el cumplimiento de nuestra Misión, asegurar el
cumplimiento tributario, bajo condiciones justas y equitativas, en un escenario donde la
pandemia del COVID-19 sigue afectando a Chile y al mundo.

En esta línea, como institución, continuaremos trabajando con la vocación de servicio público
que nos caracteriza, concentrando los esfuerzos en implementar soluciones innovadoras para
nuestro trabajo y los contribuyentes. De igual forma, velaremos por la calidad y excelencia de los
servicios que brindamos.

En el aniversario 120 de nuestra institución, renovamos nuestro esfuerzo y compromiso de

trabajar aún más intensamente para que el cumplimiento tributario sea visto por todos los
habitantes del país como un pilar fundamental en la construcción de una sociedad más justa y
equitativa.

Este documento da cuenta de las acciones que hemos estado impulsando para el logro de nuestra
Misión. En el marco de nuestro modelo de Gestión Estratégica, y en particular, a través de los
Ejes Estratégicos, hemos ido desarrollando e instalando nuevas capacidades en el Servicio para
cumplir con nuestros Objetivos Estratégicos. Esto se ve reflejado en los resultados que hemos
obtenido. Así, los ingresos tributarios del año 2021 alcanzaron los 45,3 billones de pesos, con un
crecimiento de 34,1% con relación al 2020. Por su parte, hemos logrado bajar la Evasión del IVA
de 21,9% en 2015 a 19,0% en 2020. También el año pasado completamos la implementación y
obligatoriedad de la Boleta Electrónica con más de 543 mil contribuyentes inscritos. Esta
estrategia nos permite reducir el incumplimiento tributario y disminuir la evasión y elusión de
impuestos, a través de entregar las herramientas necesarias y habilitar a los contribuyentes para
de esta forma fomentar el cumplimiento tributario voluntario, informado, oportuno y sin errores,
potenciando una acción fiscalizadora efectiva y proporcional, y actuando con firmeza y con todas
las atribuciones legales contra quienes en forma intencional o reiterada no cumplan con sus
obligaciones tributarias y solo pretendan sacar ventajas y vulnerar la equidad del sistema
tributario. Así, nuestro Plan Estratégico da sentido a nuestro trabajo diario, posicionando al
contribuyente en el centro de nuestro accionar.

Durante el año 2021, el Plan Estratégico centró sus pilares fundamentales en la ejecución de sus
Ejes Estratégicos: Transversalización del Modelo de Gestión de Cumplimiento Tributario,
Consolidación del Modelo de Atención y Asistencia al Contribuyente, Consolidación del Modelo de
Gestión por Proceso, y Liderazgo y Ética Institucional. Los avances en materia de gestión por
procesos han permitido alcanzar en el Servicio un nivel de madurez tal, que las principales
capacidades que el Modelo de Gestión por Proceso proporciona se encuentran instaladas, es por
ello que, si bien se seguirá trabajando con los equipos de procesos e instancias de supervisión de

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manera regular como parte del quehacer habitual, ya no formará parte de los Ejes Estratégicos.
Por su parte, el Eje Estratégico “Liderazgo y Ética Institucional” se modificará por “Personas y
Comunicaciones al Servicio de la Estrategia”, ello con el fin de fortalecer y modernizar la gestión
y desarrollo de las personas, considerando dar cumplimiento a la estrategia institucional y
potenciar la experiencia de los funcionarios y funcionarias.

También en 2021, y en el marco del proceso de planificación estratégica para esta nueva versión,
se desarrolló un proceso participativo de identificación y definición colectiva de los desafíos y
propuestas institucionales para los próximos años. Participaron más de 4 mil 100 funcionarias y
funcionarios en jornadas de trabajo donde se desarrollaron temáticas, levantamiento de
información y presentaciones a toda la organización, obteniendo un conjunto de acciones que
recogen la experiencia y capacidad técnica de todos los equipos para fortalecer el actuar del SII.
Todo ello se materializó en 6 desafíos focalizados en el cumplimiento de nuestra Misión. Estos
desafíos son: Instalar una Cultura de Innovación, Fortalecimiento del Valor Social de los
Impuestos, Fortalecimiento de la Fiscalización en el ámbito de la Evasión y Elusión,
Fortalecimiento de la facilitación y habilitación para el cumplimiento tributario, Desarrollo de
Personas y Cultura Organizacional, y Transformación de las Comunicaciones Institucionales.

En particular, el desafío de Instalar una Cultura de Innovación cobra especial relevancia para
nuestro Servicio, dado el contexto actual de permanente y más rápida necesidad de adaptación
a los cambios significativos que están ocurriendo en el entorno, generar nuevas e innovadoras
soluciones y procesos o procedimientos para nuestro trabajo y herramientas que faciliten el
cumplimiento tributario de nuestros contribuyentes. Es por ello que, para instalar las nuevas
capacidades que el Servicio requiere en este ámbito, Instalar una Cultura de Innovación se integra
como un nuevo Eje Estratégico, en reemplazo de la Consolidación del Modelo de Gestión por
Proceso.

De esta manera, el conjunto de estos nuevos desafíos conforma el contenido de mayor relevancia
para esta nueva actualización del Plan Estratégico.

Uno de los Planes anuales del Servicio, y que es nuestra hoja de ruta en materia de gestión del
cumplimiento tributario, es el Plan de Gestión de Cumplimiento Tributario (PGCT), el cual para
este año 2022 entrega los lineamientos para abordar las 19 temáticas priorizadas dado su
impacto en el sistema tributario y que se organizan en 4 grandes focos: Segmentos de Interés,
Control de Impuestos, Ciclo de Vida del Contribuyente y Catastro de Bienes Raíces. Se espera
que, a través de la ejecución de los planes de acción señalados en el PGCT, podamos recaudar
más de 2.797 millones de dólares. Es importante mencionar, que el PGCT 2021 tuvo un impacto
en la recaudación de 3.424 millones de dólares, cifra que representó un 46% más respecto a la
meta original planteada por el SII (2.353 millones de dólares).

En un momento histórico, marcado por las consecuencias económicas de la pandemia y la

demanda de un Estado que responda a las necesidades más urgentes de la población, que nos
exigirá a todas y todos lo mejor de nosotros, estamos preparados como institución para enfrentar
la implementación de cualquier modificación a las normas tributarias, porque entendemos que

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éstas deben ir adecuándose a los cambios que experimenta nuestra sociedad y a las nuevas
necesidades de nuestro país.

En síntesis, el Plan Estratégico 2022-2026 contribuye a orientar y darle sentido a nuestra labor
diaria y al aporte que cada uno de nosotros realiza, para asegurar del cumplimiento tributario en
beneficio de todos los habitantes del país.

Cordialmente,
FERNANDO BARRAZA LUENGO
Director

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ENFOQUE ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL

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El Modelo de Gestión Estratégica implementado en el Servicio, tiene como principal objetivo
alinear la gestión operativa del quehacer institucional con la estrategia que se ha definido para
alcanzar la Misión institucional.

Esto es el cómo gestionamos el sentido de la organización, es decir, dónde queremos estar a

futuro, teniendo presente nuestra realidad y el contexto en el que se desenvuelve la
organización.

En consecuencia, entendemos que el sentido es la orientación de la acción hacia un propósito o

bien en común. Esto significa, compartir una misión, visión y valores comunes en la organización,
transitando cada vez más desde un sentido individual a uno compartido, lo que llamamos
alineamiento institucional, y así materializar y valorizar las actividades del hoy con el sentido del
mañana.

El Modelo de Gestión Estratégica va más allá de la Planificación Estratégica, ya que incorpora

elementos distintivos adicionales, tales como:

- Posee ciclos de actualización permanente

- Plantea un período móvil de vigencia de las definiciones estratégicas
- No considera procesos fundacionales de planificación

El tener ciclos de actualización periódica permite definir, materializar, ejecutar, evaluar y ajustar
de manera oportuna la acción institucional en torno a la revisión permanente de la estrategia.
De este modo, el modelo permite una actualización continua, a través de la observación de
aquellos aspectos que afectan el quehacer institucional a través del ciclo de Gestión Estratégica
que, tal como lo señala la figura a continuación, abarca 4 elementos:

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- Formulación: Fase analítica donde se sintetiza el sentido de la organización a través de la
actualización de las declaraciones estratégicas (“el deber ser”). Incluye distintos tipos de
evaluaciones (FODA, Modelo de 5 fuerzas, etc.). Sus focos son la organización como un todo
y el mediano/largo plazo.

- Alineamiento: Fase de planificación operativa entendida como la asignación de

responsabilidades, recursos y metas a los miembros de la organización a fin de que
contribuyan a materializar la estrategia.

- Seguimiento: Monitoreo de los resultados, análisis de las desviaciones y ajustes a las

operaciones o a las metas. Requiere de la formalización de indicadores.

- Aprendizaje: Detección de temas y situaciones emergentes que ameritan revisar si se deben

integrar a los contenidos de la estrategia, y a la consecuente actualización del ciclo de
gestión estratégica.

Operar bajo la modalidad de un período móvil permite que la vigencia de las componentes y
declaraciones estratégicas mantengan su carácter de mediano y largo plazo, y sean
independientes de los ciclos políticos y administrativos. Además, posibilita ajustes dinámicos
derivados de revisiones periódicas de la estrategia, ajustando lo que sea necesario.

De esta forma, el Plan Estratégico abarca un período móvil con un horizonte de planificación de
5 años y actualización permanente, que permite definir, materializar, ejecutar, evaluar y ajustar
la acción institucional relevante en torno a la revisión periódica de la estrategia. El Modelo de
Gestión Estratégica no considera en principio procesos fundacionales de planificación y procura
asegurar el alineamiento de la operación con la estrategia del Servicio.

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ELEMENTOS RELEVANTES
PARA LA REVISIÓN DE LA
ESTRATEGIA

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Como se mencionó anteriormente, nuestro Servicio opera a través de un enfoque de Gestión
Estratégica, que permite a la organización vincular y alinear la operación con la estrategia,
centrando su mirada en cómo gestionamos el sentido en la institución y dónde queremos estar
a futuro, teniendo presente nuestra realidad y contexto sobre el cual se desenvuelve nuestra
organización, todo esto en un marco de flexibilidad organizacional y capacidad de adaptación a
los cambios.

Esto último, indica que hay elementos que influyen fuertemente en el desarrollo de la estrategia
y que, por lo tanto, condicionan el desempeño institucional.

1. Elementos para considerar

El principal elemento para considerar es el capital humano, a continuación, los recursos y

capacidades disponibles, cuya correcta gestión permite apoyar la concreción de las prioridades
del Estado y del Servicio, además de impactar positivamente en los servicios ofrecidos a los
contribuyentes.

El capital humano, con que cuenta el Servicio:

- Funcionarios y Funcionarias: Considera las diversas dimensiones del capital humano de los
funcionarios y funcionarias del servicio, quienes aportan con sus capacidades, habilidades,
comportamientos, esfuerzo y tiempo para lograr la excelencia en el cumplimiento de los
objetivos institucionales, independiente de su nivel de responsabilidad y posición jerárquica.

Los recursos y capacidades organizacionales con que cuenta el Servicio de Impuestos Internos
son:

- Ética y cultura: Corresponde al marco valórico que se materializa a través de un accionar de

los funcionarios y funcionarias, y las a la altura de los más altos estándares de
comportamiento, manteniendo un alto nivel de motivación y compromiso, que respalden la
legitimidad institucional, que sean consistentes con la misión institucional y con una
conducta ejemplar frente a los contribuyentes y a otros funcionarios y funcionarias.

- Procesos: Involucra determinar los productos que el SII debe generar, así como los usuarios
a los que están dirigidos, de manera de establecer los procedimientos y mejores prácticas
que contribuyan a generarles valor, potenciándolos y difundiéndolos a través de la
organización.

- Sistemas: Comprende el conjunto de elementos, tanto tangibles como intangibles, que

permiten gestionar la información del Servicio, dando soporte al desarrollo de los procesos.

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- Conocimiento: Corresponde a la expertise en materias tributarias y técnicas que tiene el
Servicio, adquiridas en el desarrollo de sus funciones, interacción con otras entidades
tributarias y la formación de sus funcionarios y funcionarias, que, en conjunto con los
elementos anteriores, permiten ir avanzando en el cumplimiento de la misión institucional.
- Información/Datos: La información corresponde a un conjunto de datos que al ser
procesados de manera ordenada generan valor para la organización. El valor real de esa
información depende de cómo es gestionada, del tiempo que se emplea para procesarla y
como es traducida en mejores productos y servicios.

2. Hechos Relevantes

La recaudación de impuestos se encuentra expuesta a un entorno cambiante y dinámico, el cual

es sensible a cambios locales económicos, políticos, tecnológicos y sociales, además de estar
influenciado por la evolución de la economía global.

Dado lo anterior, se requiere que el Servicio esté preparado para anticiparse y responder a
futuras contingencias y oportunidades. Solamente a través de un profundo entendimiento del
ambiente se pueden concretar los compromisos asumidos, construyendo nuevas capacidades
que integren estos cambios y se hagan cargo de los desafíos.

Con esta referencia, se constatan los siguientes hechos que han sido considerados relevantes y
que marcan el quehacer del Servicio:

Impacto de la Pandemia del COVID-19

En marzo del 2020 se inició la pandemia en Chile, que dio paso a la propagación del contagio del
virus en el país, cuyos efectos impactaron con igual fuerza los planos sanitario, social y
económico.

Este escenario tuvo un impacto significativo en la actividad social y económica, que se ha

manifestado en:

- Ámbito económico: Desde el año 2020, a medida que avanzó la pandemia del COVID-19, el
país se sumió en una crisis económica, reflejada en el cierre de empresas, pérdida de
empleos, aumento de la actividad informal y pobreza. El año 2020, el PIB nacional mostró
una caída de 5,8%, siendo las actividades más afectadas los servicios, con una baja sustantiva
en los servicios personales, el transporte, restaurantes y hoteles, y la construcción.

En esta línea, el Servicio inició la entrega de ayuda a las familias más vulnerables frente a la
crisis por mandato de la autoridad, tales como: Bono Clase Media, Préstamos Solidarios, y
Beneficios de apoyo a las Mypes (Bono de Alivio a MYPEs, Bono Adicional Variable, Bono
para el pago de cotizaciones, y Anticipo Solidario de Pago de cotizaciones). Asimismo, se
dispusieron medidas tributarias como: Suspensión de Pagos Provisionales Mensuales del
Impuesto a la Renta, Postergación del pago de Impuesto a la Renta, Postergación del pago

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 del IVA en 6 o 12 cuotas mensuales, Postergación del pago de sus contribuciones, entre otras
medidas tributarias. A partir del año 2021, la campaña de vacunación y la disminución de los
casos de COVID-19 a nivel nacional tuvo como consecuencia una disminución de las
restricciones de movilidad. Esto permitió que la economía mostrara signos de recuperación,
con un crecimiento económico del PIB estimado para el año 2021 en 11,75%, liderada
principalmente por el consumo privado. No obstante, la inflación ha aumentado, ubicándose
sobre el 7% anual debido a la extraordinaria expansión de la demanda interna y la
depreciación del peso.

- Recaudación de Impuestos: La crisis sanitaria y económica impactó fuertemente a los

ingresos fiscales del año 2020. De acuerdo con el Informe de Finanzas Públicas de DIPRES del
cuarto trimestre del 2020 1 , los Ingresos Tributarios cayeron un 9,3% en el 2020, como
consecuencia de la disminución de la actividad económica y de las medidas para ir en ayuda
de la ciudadanía, muchas de las cuales utilizaron el sistema tributario como una fuente de
generación liquidez, mediante la postergación, disminución o liberación del pago de algunos
tributos a los contribuyentes más afectados. Las caídas más importantes se produjeron en el
Impuesto a la Renta, con una disminución del 14,6% y en el IVA que presentó una merma de
5,2%. Posteriormente, en el año 2021, y como consecuencia del efecto combinado de la
recuperación económica, la reversa de algunas de las medidas de emergencia y los efectos
de la entrada en vigor de ajustes tributarios introducidos por la ley de Modernización
Tributaria 2 , al mes de diciembre se alcanzó un incremento de 34,1% de los Ingresos
Tributarios en comparación con el año 2020, alcanzando la inédita cifra de 45,3 billones de
pesos. Siendo las componentes de Renta e IVA las que explican esta mayor recaudación.

- Evasión Tributaria: La gestión realizada por el Servicio en el marco de la estrategia de

cumplimiento tributario hizo posible que, tanto en 2020 como en 2021, el SII lograra
mantener la tendencia a la baja en la reducción de la evasión del IVA. Es así como en 2015,
este indicador alcanzaba el 21,9%, cifra que se redujo a 20,9% en 2019. En 2020, en tanto,
disminuyó a 19,0%, equivalente a 3,5 billones de pesos, lo que representa una baja en 1,9
puntos porcentuales respecto al 2019, y de 3,1 puntos, si lo comparamos con 2018.3

Entrega de beneficios para la ciudadanía en el contexto de la emergencia sanitaria

Entre 2020 y 2021, y por mandato de la Ley, el Servicio implementó la entrega de diversos aportes
destinados a apoyar a los sectores más afectados por las consecuencias de la pandemia. Los más
de 12 millones 100 mil beneficios entregados, son el mejor reflejo del trabajo desarrollado. Este
proceso impecable fue valorado desde el punto de vista técnico, donde además se aplicaron los
aprendizajes previamente adquiridos en situaciones que podrían implicar complejidad,
desarrollando propuestas de solución innovadoras, en coordinación con otras instituciones.

1
https://www.dipres.gob.cl/598/articles-215735_Informe_PDF.pdf
2
Ley 21.210
3
Cifras provisorias para los años 2019 y 2020.

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Respuesta operacional del SII ante la emergencia sanitaria

La crisis sanitaria producto de la pandemia por COVID-19 tuvo un impacto no menor en la

operación del SII y en la ejecución de sus labores, situación que ha llevado a replantear la forma
en que nos relacionamos al interior de la organización y también con nuestros contribuyentes.
Desde el año 2020, esto se tradujo en disponer de diversas medidas que permitieran continuar
entregando los servicios habituales a los contribuyentes, tales como: la implementación de un
Sistema Integrado de Atención al Contribuyente; la adaptación de sistemas y procedimientos,
con un foco explícito en la facilitación del cumplimiento tributario; la digitalización de nuevos
trámites asociados al ciclo de vida de los contribuyentes; la habilitación de una Oficina de Partes
Virtual; y la implementación de medidas de protección ante el virus SARS-Cov-2 en las oficinas
del SII, entre otras. Asimismo, se definió un Plan de Continuidad de Funciones ante Emergencia
Sanitaria de la pandemia por COVID-19, que establece un protocolo con el fin de regular
adecuadamente la ejecución de los procesos institucionales, en aspectos tales como:
funcionarios y funcionarias, y labores en formatos de trabajo remoto o presencial; condiciones
higiénicas y estructurales para el desarrollo de labores presenciales; y reincorporación de los
funcionarios y funcionarias a modalidad presencial, entre otros.

Implementación de la Ley de Modernización Tributaria (Ley 21.210)

Desde el año 2020 se han estado implementando las disposiciones que establece la Ley de
Modernización Tributaria, que incluye medidas tales como:

- Nuevos regímenes tributarios, desde enero de 2020 entraron en vigor tres nuevos Regímenes
Tributarios para los contribuyentes de primera categoría: Régimen General (Semi Integrado),
Régimen ProPyme y Régimen ProPyme Transparente. Estos se suman al Régimen de Renta
Presunta y al de Contribuyentes no sujetos al artículo 14 de la Ley de Impuesto a la Renta (LIR).
En el marco de la entrada en vigor de estos nuevos regímenes tributarios, el Servicio aplicó un
traspaso automático desde el régimen anterior a 1.800.000 contribuyentes, en función de sus
características, registradas en los sistemas de información del SII. Además, se estableció un
plazo, que fue ampliado en 2 oportunidades, para que pudieran solicitar su cambio de régimen
desde el asignado a otro de su preferencia, siempre que cumplieran con los requisitos
establecidos en la ley. Asimismo, se habilitó una opción de consulta y portal informativo de
Regímenes Tributarios en sitio web.

- Declaración y pago de IVA por concepto de servicios digitales extranjeros, desde el 1 de

junio de 2020, los proveedores de estos servicios, sin domicilio ni residencia en Chile, deben
cumplir con su obligación de declarar y pagar el IVA a los servicios digitales que incorporó la
Ley N°21.210. El año 2020, el SII contaba con 152 proveedores inscritos para declarar y pagar
el impuesto en el país, que generaron una recaudación de $64 millones de dólares, $14
millones de dólares sobre la estimación del Informe Financiero. En el año 2021, los
proveedores inscritos aumentaron a 262, recaudándose $274,2 millones de dólares, lo que
corresponde a $55,2 millones de dólares más que lo indicado en el Informe Financiero.

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- Sobretasa de Bienes Raíces: La sobretasa de Modernización Tributaria a propietarios de Bienes
Raíces cuyos avalúos fiscales, en conjunto, excedan los $400 millones de pesos, alcanzó una
recaudación de $189 millones de dólares el año 2020, por sobre los $128 millones de dólares
estimados en el respectivo informe financiero. En el 2021, la recaudación obtenida alcanzó los
$268,7 millones de dólares, en comparación con los $132 millones de dólares esperados.

- Beneficio Adulto Mayor: En el segundo semestre del año 2021, 143.773 adultos mayores
recibieron el beneficio de rebaja de contribuciones. De ellos, 103.743 estuvieron exentos en
un 100% del pago del impuesto y 40.030 obtuvieron una rebaja del 50%. En total, el beneficio
tributario tuvo un costo fiscal superior a los $12 mil millones de pesos.

- Nuevo ISFUT: La aplicación del nuevo Impuesto Sustitutivo al FUT (ISFUT), que consiste en el
Pago de un Impuesto Sustitutivo con una tasa del 30%, permitió recaudar en el año 2020
$1.139 millones de dólares, superando la proyección del Informe Financiero de $437 millones
de dólares para dicho período. En tanto, la recaudación para el año 2021 alcanzó los $2.237,5
millones de dólares, superando ampliamente la proyección del Informe Financiero de 437
millones de dólares para el año 2021.

La implementación de esta ley implicó la emisión, por parte del SII, de 78 resoluciones de temas
de Renta, IVA, y Código Tributario, entre otros, y de 37 Circulares. A principios de 2022, se alcanza
un avance del 96% (78 resoluciones + 37 circulares de un total de 120 proyectos), faltando
alrededor de 5 resoluciones por tramitar para culminar el trabajo referido a la normativa de la
modernización tributaria.

Masificación de la Boleta Electrónica

La implementación de este proyecto implicó grandes desafíos para el SII, tanto en materia de
adecuación de la normativa asociada, como a nivel de sistemas. Para esto, aprovechamos los
avances y experiencia adquirida en la masificación del uso de documentos tributarios
electrónicos, como facturas electrónicas o guías de despacho. Para facilitar el proceso de
adaptación, en septiembre de 2020, quedó habilitado un sistema gratuito para la emisión de
estos documentos tributarios, además de una App gratuita para dispositivos móviles y una
sección especial en sii.cl

A diciembre de 2021, se encuentran inscritas 543.349 empresas como emisoras de boletas

electrónicas de ventas y servicios. De ellos, 135.422 utilizan sistemas de propios o de mercado
para emitir sus boletas electrónicas (25%), mientras 407.927 utilizan el Sistema de Emisión de
Boletas Electrónicas Gratuito del SII (75%).

Del total de inscritos, más del 97% corresponden a micro y pequeñas empresas, lo que
corresponde 527.941 contribuyentes.

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Resultado Plan de Gestión de Cumplimiento Tributario (PGCT 2021)

El Servicio durante el 2021 recaudó $3.424 millones de dólares gracias a la aplicación de su Plan
de Gestión de Cumplimiento Tributario (PGCT), cifra que representa un 46% más respecto a la
meta original planteada por el SII ($2.353 millones de dólares). Los principales resultados se
lograron como efecto de la implementación de la Ley de Modernización Tributaria y a las acciones
de control, facilitación y colaboración realizadas por los fiscalizadores en todas las Direcciones
Regionales del país.

Operación Renta 2021

Considerando el contexto sanitario que vive el país, el año 2021 y por segundo año consecutivo,
el SII se enfrentó al desafío de realizar este proceso masivo a distancia e implementando nuevos
regímenes tributarios para todas las empresas. Por ello, fue un imperativo reforzar los canales
de atención y asistencia remotos.

Para apoyar el desarrollo de este proceso se incorporaron asistentes para las Declaraciones
Juradas N°1947 y 1948, correspondientes a los nuevos regímenes ProPyme Transparente y
ProPyme General, respectivamente. La presentación automática de la Declaración Jurada 1879
de Retención de Honorarios, en tanto, permitió que el 90% de DJs recibidas, es decir, 478.250,
no fueran modificadas, presentándose de acuerdo con la propuesta del SII. Atendiendo la
situación sanitaria del país, se flexibilizaron los plazos de presentación de algunas declaraciones
juradas, como la 1887 donde se informan las retenciones de impuesto único de segunda
categoría por sueldos de trabajadores dependientes, y en dos oportunidades las DJ 1947 y 1948.

Información a la ciudadanía acerca del uso de sus impuestos

A través de un reporte elaborado para la ciudadanía, más de 3 millones de personas que hicieron
du declaración de impuestos durante la Operación Renta el 2020 recibieron -por primera vez- un
reporte con el detalle sobre la forma en que fueron invertidos los impuestos que pagaron en
2019 por concepto de IVA y Renta. Adicionalmente, se generaron reportes para otros 7 millones
de personas de las cuales se tenía información de ingresos, que quedaron disponibles en la
sección de acceso particular de la página web del SII.

Para el año 2021, se incorporó en este reporte el Impuesto Territorial del año 2020. Así, el año
2021, se visualizaron 1,3 millones de reportes en línea al momento de realizar la declaración de
Impuesto a la Renta, se enviaron 2,1 millones de reportes por correo electrónico, y se generaron
10,6 millones de reportes para ser visualizados a través de la sección segura del sitio web del SII.

Proceso participativo para la formulación de los Desafíos 2022-2026

Durante el 2021, se llevó a cabo un proceso participativo trascendental de búsqueda y

construcción colectiva para delinear los principales desafíos para el periodo 2022-2026,
considerando los retos que debe enfrentar el Servicio en el actual escenario de transformación

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social y económico que vive el país. La dinámica de este proceso, en el que participaron
activamente más de 4 mil 100 funcionarios y funcionarias a través de todo el país, tuvo como
objetivo no sólo definir los principales desafíos del Servicio para el período 2022-2026, sino que
también las estrategias y propuestas para abordarlos.

Este proceso se desarrolló con las siguientes etapas con el objetivo de planificar y organizar las
acciones institucionales del Servicio para los próximos años:

- Levantamiento de información.
- Presentación y análisis general en Reuniones Zonales.
- Identificación de los principales focos 2022-2026.
- Presentación y análisis de focos en Reunión Zonal Ampliada.
- Presentación de resultados a toda la organización.
- Análisis y retroalimentación Regional y Nacional.

El proceso llevado a cabo permitió un involucramiento activo de los funcionarios y funcionarias

en temáticas estratégicas, con una alta valoración tanto por el uso de metodologías
participativas, como por el trabajo colectivo realizado. Además, permitió la colaboración y
coordinación entre distintos equipos, como también compartir opiniones y experiencias.

El resultado se tradujo en la definición de 6 desafíos con acciones a implementar lo cual fue

construido en forma conjunta y guiará la gestión institucional, y recogiendo la experiencia y
capacidad técnica de equipos con profundo conocimiento del sistema tributario.

Premios y Reconocimientos

En el ámbito de la satisfacción y servicios a los contribuyentes:

El SII obtuvo el primer lugar en la categoría Servicios Públicos en el ranking PXI-

Praxis Xperience Index 2020, que entrega Praxis Human Xperience, organización que
anualmente evalúa la experiencia de los consumidores frente a las principales marcas nacionales,
destacando la atención que brindamos a los contribuyentes.

Por segunda vez, el SII logró el primer lugar del Premio Nacional de Satisfacción de
Clientes ProCalidad 2020, en la categoría Servicios Públicos, por el servicio que brinda a los
contribuyentes. Este reconocimiento es entregado por la organización ProCalidad, junto con la
Universidad Adolfo Ibáñez y la Consultora Praxis Customer Engagement, y se basa en una
medición estructurada de diversos indicadores de experiencia en diversas marcas y sectores de
la economía y sector público.

El Servicio recibió una Distinción Especial de parte de la Fundación Generación Empresarial (FGE)
como servicio público, en el marco de la entrega de los principales resultados del “Barómetro de
Valores e Integridad Organizacional”, estudio que mide la percepción de las personas sobre el

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estado de la cultura de integridad y cumplimiento al interior de la institución. El Barómetro de
Valores e Integridad Organizacional ya se encuentra en su quinta versión y en ella participaron
63 instituciones de diversos sectores y regiones. El SII ha participado en las ediciones de 2019 y
2021.

Aumento de 14 puntos en los resultados de la “Encuesta de Percepción de la Administración

Tributaria Chilena 2021”, en la percepción de la calidad del servicio entregado por el SII, respecto
de la encuesta anterior. Destaca en particular la dimensión Imagen, que alcanza un promedio de
72,7%, donde destaca especialmente el atributo de transparencia en la información que maneja
el contribuyente

En el ámbito de la innovación:

En el año 2020, el SII se ubicó como la institución pública mejor evaluada de acuerdo con el Índice
de Innovación Pública. Se obtuvo 75,4 puntos de un total de 100. En el año 2021, este resultado
aumentó a 94,5 puntos, es decir, un crecimiento de 19,2 puntos.

3. Temas Emergentes

Dado el carácter dinámico de la estrategia de nuestro Servicio y la continua búsqueda de

oportunidades de mejora, y como parte del ciclo de Gestión Estratégica, cada año se realiza un
proceso de análisis de los cambios y tendencias del entorno, para definir cuáles son aquellos que
tienen impacto en la estrategia institucional, con el fin de tenerlos presente en la revisión que se
haga de ella. A continuación, se presentan los temas emergentes que se consideraron como los
de mayor relevancia para nuestro Servicio:

Nuevos desafíos para el SII frente al desarrollo de la Pandemia por COVID-19

Si bien, el país va presentando una recuperación económica e igualmente avanza el proceso de

vacunación, la aparición de nuevas variantes del virus podría afectar a la población, y con ello el
normal funcionamiento del Servicio. Igualmente hay que tener presente que en otros países sus
procesos de vacunación no avanzan a la velocidad esperada y esta situación podría ralentizar la
recuperación de la economía mundial.

Desde el año 2020, el SII debió desarrollar una serie de capacidades adicionales para implementar
eficazmente las medidas dispuestas por la autoridad para hacer frente a la crisis provocada por
la pandemia de COVID-19 en el país, e igualmente, para asegurar la continuidad de sus
operaciones y el cumplimiento de obligaciones con los contribuyentes. La eventualidad de
nuevos rebrotes, que requieran nuevas medidas paliativas, mantiene vigente este escenario, que
podría redundar en nuevas postergaciones, condonaciones o adecuaciones de obligaciones
tributarias, así como también, nuevas disposiciones que se le establezcan al SII para el apoyo a la
población afectada económicamente por la pandemia por COVID-19.

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Pero aparte de estas medidas, que se podrían catalogar dentro del ámbito normal de acción de
una administración tributaria, la rapidez del impacto de la pandemia obligó, en un fenómeno a
nivel mundial 4, a que las administraciones tributarias desarrollaran acciones en el ámbito de la
focalización del gasto púbico, mediante herramientas tales como la canalización de bonos de
ayuda o préstamos específicos otorgados con tasas blandas. El manejo de la mayor y mejor
información disponible sobre las rentas formales de la ciudadanía les permiten a estos
organismos evaluar de manera rápida y detallada los criterios de focalización que se establezcan,
lo que podría seguir siendo requerido en un futuro cercano.

Implementación de una eventual nueva Reforma Tributaria

El nuevo gobierno, que asume en marzo de 2022, contempla en su programa de gobierno realizar
una reforma tributaria como pilar fundamental de generación de recursos para su propuesta al
país. Con esta reforma se buscará incrementar la recaudación en 5 puntos del PIB en los cuatro
años de gobierno y 8 puntos en un plazo de ocho años. Entre las principales modificaciones se
propone un nuevo régimen de impuesto a la renta para las grandes empresas, reducción de
exenciones, Impuestos a la riqueza, Impuestos verdes, royalty a la gran minería, medidas contra
la evasión y la elusión. Como Servicio, debemos estar preparados para apoyar y asesorar en la
implementación eficiente y efectiva de las nuevas normas.

4
https://www.oecd.org/tax/forum-on-tax-administration/publications-and-products/tax-administration-responses-to-covid-19-measures-
taken-to-support-taxpayers.htm

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PLAN ESTRATÉGICO EN
UNA MIRADA

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El Plan Estratégico en una mirada

Cómo se integran los elementos de nuestro Plan

Como elemento fundamental del Modelo de Gestión Estratégica, se encuentra el documento

del Plan Estratégico que permite alinear la acción relevante hacia el cumplimiento de la Misión
Institucional, permitiendo asegurar el cumplimiento tributario.

Este diagrama es una representación gráfica de la integración de todos los componentes del
Plan Estratégico. El Plan considera Declaraciones Estratégicas de Alto Nivel o de primer orden,
que establecen la razón de ser y el qué queremos ser, ajustadas a los valores institucionales.
Conjuntamente, se incluyen Declaraciones Estratégicas de Conexión, o de segundo orden, que
apuntan a operacionalizar la estrategia.

Para operacionalizar la estrategia se definen Ejes Estratégicos, que son capacidades adicionales
a las existentes y que es prioritario desarrollar, cuyo fin último es alcanzar la misión institucional,
es decir, asegurar el cumplimiento tributario. En la medida que estas capacidades se concretan,
pasan a formar parte de la operación regular del SII.

Los Planes Anuales son aquellas iniciativas operativas formales de ejecución anual y que han
sido definidas como prioritarias para el SII, mediante las cuales se lleva a cabo la operación
relevante de nuestra institución. Los Planes Anuales definidos para este Plan Estratégico son
Presupuesto, Convenio de Desempeño Colectivo, Plan de Gestión de Cumplimiento Tributario,
Plan de Proyectos y Plan de Formación Institucional. A partir de estos Planes Anuales y de las
Declaraciones Estratégicas se establecen métricas de mediano plazo que vinculan la operación
con la estrategia.

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DECLARACIONES
ESTRATÉGICAS

21 | 94
A continuación, se presentan las declaraciones estratégicas vigentes en el SII, que dan cuenta del
propósito y orientación que debe seguir la Institución.

1. Declaraciones Estratégicas de Alto Nivel

Misión 5
“Procurar que cada contribuyente cumpla cabalmente sus obligaciones tributarias,
aplicando y fiscalizando los impuestos internos de manera efectiva y eficiente, con estricto
apego a la legalidad vigente y buscando la facilitación del cumplimiento, en el marco que
establecen los principios de probidad, equidad y transparencia, en un ambiente de trabajo
que propicie el desarrollo integral de los funcionarios y funcionarias, para lograr un
desempeño de excelencia que aporte al progreso del país. “

Visión 6

“Ser una Institución pública reconocida, en el ámbito nacional e internacional, por:

Hacer posible a través de una gestión de excelencia el aporte de cada persona al bienestar
común, a través de la implementación de estrategias innovadoras que consideren las
necesidades y expectativas de los contribuyentes, para mejorar los niveles de cumplimiento
tributario y que éste sea asumido como una responsabilidad ética ineludible.”

5
La Misión del SII corresponde a la declaración de la razón de ser de la Institución y el propósito hacia el cual se
busca orientar las actividades y valores de los funcionarios y funcionarias para entregar valor a los usuarios y
contribuyentes.
6
La Visión del SII corresponde a la declaración de lo que se aspira a ser en un horizonte de tiempo más amplio
(mediano y largo plazo).

22 | 94
Valores 7

Probidad
Observar una conducta funcionaria intachable y un desempeño honesto y leal de la función o
cargo, con preeminencia del interés general sobre el particular. Esto implica actuar con
rectitud y honradez, sin cometer abusos y sin mentir, cumpliendo las obligaciones
funcionarias con una conducta intachable.

Equidad
Dar a cada uno lo que le corresponde según sus derechos, necesidades, méritos, capacidades
o atributos. Implica actuar con imparcialidad y legalmente, para brindar un trato igualitario a
todos.

Excelencia
Desarrollar nuestras funciones y tareas de manera óptima, siempre con un sentido de
innovación. Entregar un servicio de calidad, eficiente y eficaz, que aporte al desarrollo del
país.

Compromiso
Firmeza inquebrantable para hacer uso de todas nuestras capacidades, con el fin de llevar a
cabo los desafíos y objetivos que la Institución y la ciudadanía disponen.

Transparencia
Facilitar el acceso a toda la información vinculada con nuestra función, que concierne e
interesa a la opinión pública, a fin de permitir el control ciudadano.

Respeto
Reconocer y aceptar a los demás por su valor individual. Comprender que las naturales
diferencias existentes entre los funcionarios y funcionarias, y entre éstos y los contribuyentes,
se deben abordar en un clima que siempre considere al otro en su condición de persona.

7
Los valores son aquellos elementos que se consideran relevantes para enmarcar el comportamiento de los
funcionarios y funcionarias y acciones que lleven a cabo en el ejercicio de sus funciones.

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2. Declaraciones Estratégicas de Conexión

De acuerdo con lo señalado anteriormente, el Plan considera además de las Declaraciones

Estratégicas de Alto Nivel o de primer orden, Declaraciones Estratégicas de Conexión, o de
segundo orden, que apuntan a operacionalizar la estrategia. Éstas incluyen el Propósito
Institucional, Mapa Estratégico y el Mapa de Procesos.

Propósito Institucional

El Propósito Institucional, es la declaración estratégica que indica expresamente los Desafíos a

abordar en un período de gestión, incluyendo los elementos clave del éxito del SII para cumplir
con ello.

Definir un Propósito para un período, nos facilita comunicar de manera simple y efectiva el
sentido de la estrategia, el valor de las metas a cumplir y los esfuerzos que el SII está
desarrollando. Esto permite que el sentido de las acciones de cada funcionario y funcionaria se
enmarque en el propósito declarado, y así contribuir a su motivación, al verse involucrado en el
logro de un bien mayor. Este Propósito nos debe llevar a fortalecer el vínculo entre el Servicio,
los funcionarios y funcionarias, y los contribuyentes.

Además, el Propósito permite entregar orientaciones para ajustar y alinear los Ejes Estratégicos
y los Planes Anuales, ya que son éstos los que finalmente permiten implementar acciones para
llevar adelante nuestra estrategia. El Propósito nos permite mantener la motivación y el
entusiasmo al saber hacia dónde va la institución y los énfasis que debemos afrontar para llegar
allí.

Como respuesta a la gran velocidad que Chile y el mundo están cambiando, y con el fin de
hacernos cargo de nuestros desafíos, le hemos dado la siguiente declaración al Propósito
institucional:

“Innovemos por un mejor Servicio para Chile”

Lo anterior, requiere anticiparse a los cambios para consolidar el liderazgo y la imagen

institucional que con gran esfuerzo se ha ido recuperando, potenciando la relación con los
contribuyentes, mediante la facilitación del cumplimiento tributario, previniendo el
incumplimiento y a la vez siendo efectivos en controlar a los contribuyentes que incumplan sus
obligaciones tributarias, utilizando herramientas innovadoras para ello.

Para avanzar hacia un mejor Servicio se requiere de algunas orientaciones que guíen el diseño
estratégico. Esto se materializa a través de un conjunto de Desafíos institucionales, definidos en
un proceso participativo con los funcionarios y funcionarias, y que se presentan a continuación:

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1. Instalar una Cultura de Innovación

La innovación es el motor de cambio que las organizaciones necesitan para estar un paso
adelante y adecuarse a las nuevas necesidades.
Innovar resulta crítico para todas las organizaciones, aún más en el Sector Público, que está en
constante evaluación ciudadana por sus servicios y prestaciones.
Es imprescindible que avancemos aún más en nuestra capacidad creciente de adaptarnos a los
cambios significativos del entorno, como asimismo, a requerimientos contingentes y
emergentes.
Así, fomentaremos una cultura de innovación que involucre a todos los funcionarios y
funcionarias, entendiendo la innovación como un valor fundamental en la organización y
comprometiéndonos con él.
Para ello, repensaremos, incorporaremos y aplicaremos nuevas prácticas y metodologías de
trabajo innovadoras, ágiles y flexibles, que faciliten el cumplimiento de las funciones de los
equipos de trabajo y que se traduzcan en nuevos productos y servicios para la ciudadanía,
haciendo uso de la transformación digital como vehículo para acortar las brechas y agilizar los
procesos.

2. Fortalecimiento del Valor Social de los Impuestos

Trabajaremos decididamente en lograr una alta valoración social de los impuestos, del
cumplimiento tributario y de nuestra imagen institucional, relevando el impacto que esto tiene
en la calidad y acceso a los bienes públicos.
Ello implica también mejorar la percepción ciudadana respecto al quehacer del SII, propiciando
mayores niveles de confianza, en donde los funcionarios y funcionarias tienen un rol de agentes
de cambio, a partir de un relato transversal de todas las acciones del Servicio tanto internas como
externas, con comunicaciones proactivas y bien respaldadas, aumentando la percepción
ciudadana sobre la legalidad, autonomía y justicia de nuestras acciones, sobre la legitimidad
del sistema tributario y respecto de la colaboración del SII con los fines de otras instituciones
del Estado.
También resulta muy relevante para mejorar la valoración de la ciudadanía y los contribuyentes
sobre los impuestos y su importancia para el progreso del país, que reforcemos el programa de
educación tributaria y relevarlo al centro de la formación ciudadana y cívica del país, en
coordinación con organismos de educación públicos y privados.

25 | 94
3. Fortalecimiento de la Fiscalización en el ámbito de la Evasión y Elusión

Considerando el contexto cambiante del entorno, el aumento de la informalidad a través de los

nuevos comercios y servicios transados por redes sociales, el mayor acceso a información que
permita detectar nuevas planificaciones tributarias o modelos de negocios que surgen a nivel
local e internacional, sumado a las posibilidades que nos brinda la tecnología y el uso de
información a través de la inteligencia de negocios.
Desarrollaremos nuevas estrategias para dar respuestas ágiles a los cambios del entorno
tributario, incorporando la mirada regional en todos los procesos de fiscalización, aumentando
nuestra capacidad de fiscalizar en tiempo real las situaciones tributarias anómalas y/o de riesgo,
con mayor eficiencia y efectividad en el control de nuevos modelos de negocio, desarrollando
mecanismos que nos permitan aumentar nuestra capacidad fiscalizadora mediante acciones
multijurisdiccionales.
En el desarrollo de estas estrategias entrenaremos equipos de trabajo ágiles, horizontales y
multidisciplinarios para la generación de soluciones y el control del incumplimiento de los
contribuyentes, potenciando aún más el uso activo de los datos y la inteligencia de negocios en
todos los niveles del SII.
Fortaleceremos la detección de las causas que generen el incumplimiento de los contribuyentes
para hacernos cargo antes que ocurran, y prevenir de forma efectiva midiendo sus impactos.

4. Fortalecimiento de la facilitación y habilitación para el cumplimiento tributario

Considerando la naturaleza diversa de nuestros contribuyentes, tenemos el desafío de

caracterizarlos aún con mayor detalle, personalizando su atención y asistencia, manteniéndolos
al centro de la gestión institucional, facilitando y simplificando su cumplimiento tributario,
evaluando permanentemente su satisfacción y experiencia.

Desarrollaremos estrategias permanentes de educación tributaria, impactando positivamente

en la habilitación de contribuyentes informados y responsables de su rol.

Simplificaremos el cumplimiento tributario, reduciendo los costos asociados a los procesos y

trámites que los contribuyentes deben realizar para cumplir con sus obligaciones. Para ello,
remiraremos los estándares de los servicios prestados a través de todos nuestros canales,
mejorando la calidad del servicio, con un lenguaje más simple y sencillo, favoreciendo la
autoatención y el vínculo oportuno desde un enfoque integral, aumentando los niveles de
satisfacción usuaria.

Agregaremos mayor valor al contribuyente, mediante un sistema integrado que contenga y

analice todas las interacciones del contribuyente con el SII, y toda la información disponible

26 | 94
(dentro y fuera del SII) potenciando la interoperabilidad del ecosistema del mundo
público/privado, evolucionando hacia un SII 100% digital.

5. Desarrollo de Personas y Cultura Organizacional

Fortaleceremos las condiciones para el desarrollo de los funcionarios y funcionarias adecuando

lo necesario para llevar a cabo las transformaciones que nos demanda el contexto actual.
Modernizaremos la gestión de personas, incorporando nuevas tendencias en materia de
habilidades, desempeño, desarrollo de carrera, inteligencia de datos, flexibilidad, trabajo
remoto, productividad y conciliación de vida laboral y familiar, posicionándonos aún más como
una organización atractiva, que atraiga a nuevos talentos y retenga los existentes.
Desarrollaremos una estrategia sólida que oriente y facilite el trabajo de los funcionarios y
funcionarias, el ejercicio de liderazgos proactivos y ejemplares, potenciando la identidad y
cultura reconocida por todos quienes forman parte del Servicio.

6. Transformación de las Comunicaciones Institucionales

Las comunicaciones del Servicio tendrán un rol central en facilitar los cambios y en la
transformación de nuestra imagen. Es por lo que modernizaremos las comunicaciones
institucionales internas y externas desde lo que el Servicio ha sido y será a través de su historia,
un agente de permanente innovación para facilitar el cumplimiento tributario en la vida del
ciudadano.

En este sentido, con las Comunicaciones Corporativas estableceremos comunicaciones

proactivas, simples y claras con los distintos grupos de interés, generando acciones de acuerdo
a sus características específicas, fortaleciendo nuestra autonomía, transparencia y
confiabilidad.

Para ello, trabajaremos al interior de la organización, revitalizando el vínculo con la institución,

coordinando la acción con una comunicación directa, fortaleciendo la horizontalidad para el logro
de desafíos colectivos cuyo foco es resolver las necesidades y expectativas de clientes y usuarios.

Potenciaremos las comunicaciones internas, para enfrentar e institucionalizar los nuevos

desafíos, mediante mensajes claros, simples y oportunos, contribuyendo a mejorar el sentido de
pertenencia y la motivación de los funcionarios y funcionarias usando todos los medios a nuestro
alcance con la tecnología existente.

Las propuestas para abordar cada uno de los Desafíos presentados en el Anexo 1.

27 | 94
Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico corresponde a un instrumento de gestión que sirve de apoyo para desplegar
y describir la estrategia. De esta forma, el Mapa es una herramienta que permite comunicar y
ayudar a la compresión de la estrategia de forma gráfica y simple. Se compone de Perspectivas y
Objetivos Estratégicos, que facilitan la alineación de nuestro quehacer hacia el objetivo final de
Asegurar el Cumplimiento Tributario.

Los Objetivos del Mapa Estratégico Institucional se ubican en 4 perspectivas:

- Estado - Procesos Internos

- Contribuyentes y Ciudadanos - Aprendizaje y Crecimiento

La Perspectiva de Estado apunta al impacto o resultado de todas las acciones que realiza el
Servicio y que se reflejan en su Misión, mientras que la Perspectiva de Contribuyentes y
Ciudadanos apunta a la percepción que tienen éstos, respecto del Servicio, lo que incide en su
comportamiento y contribuye al logro del Objetivo final de Asegurar el Cumplimiento Tributario.
Por su parte, las Perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento corresponden a
los ámbitos relacionados directamente con el desempeño institucional, donde se encuentra la
operación del Servicio, y permite apalancar los resultados que se obtengan en las perspectivas
superiores. A continuación, se presenta gráficamente el Mapa Estratégico, y posteriormente, una
breve descripción de las Perspectivas y de los Objetivos Estratégicos, destacando en cada uno los
resultados que se esperan obtener:

28 | 94
1. Perspectiva Estado: Se refiere a lo que espera el Estado y la ciudadanía del Servicio. Resume
el rol y objetivo esencial del SII declarado en la Misión, y orienta la gestión relevante de la
institución, reflejando el impacto o resultado de ésta.

- Aseguramiento del Cumplimiento Tributario

Este objetivo Estratégico apunta a asegurar el cumplimiento de las obligaciones

tributarias con el fin de aportar los recursos que el país necesita, a través de propiciar e
incidir en los contribuyentes hacia un correcto y pleno comportamiento tributario, esto
es, una disposición absoluta a cumplir íntegramente con todas sus obligaciones
tributarias, con de fin de correcta recaudación. En esta línea, este objetivo estratégico
apunta a minimizar el incumplimiento de las obligaciones tributarias y, en consecuencia,
a una disminución progresiva de la evasión y la elusión. Todo lo anterior, en el marco del
ejercicio de las facultades que dispone el SII para aplicar y administrar las leyes tributarias,
bajo un contexto de justicia y equidad. En particular, las brechas de cumplimiento
corresponden a variables básicas para la evaluación de una administración tributaria y un
bajo resultado de ellas nos darían cuenta de un sistema tributario sano.

2. Perspectiva Contribuyentes y Ciudadanos: Se refiere a las percepciones de los

contribuyentes y ciudadanos en general, respecto del Servicio y su accionar, lo que incide en
su comportamiento y contribuye al logro del Objetivo final de Asegurar el Cumplimiento
Tributario. Los objetivos incluidos en esta perspectiva son:

- Prevención, detección y proporcionalidad ante el incumplimiento

Este objetivo apunta a generar una adecuada percepción de los contribuyentes y

ciudadanos ante la capacidad y probabilidad que el Servicio detecte un incumplimiento,
y actúe de manera consistente y coherente frente a similares figuras de incumplimiento,
sean estos voluntarios o involuntarios, es decir, que perciban que el Servicio es certero
en la detección de los incumplimientos. De esta forma, se espera que todos los
contribuyentes consideren que es altamente probable que el Servicio actúe ejerciendo
plenamente sus facultades legales, y perciban que actúa de forma proporcional ante el

29 | 94
 incumplimiento, entendido esto como un tratamiento acorde a la naturaleza del
incumplimiento y características del contribuyente. En este mismo sentido, se espera que
se perciba que los contribuyentes pagan lo justo, según nuestro marco normativo
vigente.

- Valoración Social de los Impuestos y Legitimidad institucional del SII

El debido cumplimiento de las obligaciones tributarias requiere que exista en la

ciudadanía una alta valorización de los impuestos, relevando el impacto que esto tiene
en la calidad y acceso a los bienes públicos y su importancia para el progreso del país.
Debemos lograr que el pago de los impuestos y el cumplimiento de las obligaciones
tributarias se transforme en una responsabilidad ineludible que tiene tanta importancia
para todos. Quien se reste de ella debe recibir el rechazo de la sociedad en su conjunto,
porque quien decide eludir o evadir el cumplimiento de sus obligaciones, está, en la
práctica, privando de recursos que son necesarios para todos los habitantes del país.

Además, se espera que los contribuyentes y ciudadanos perciban al SII como una
institución de Estado, seria, respetada, de confianza, apegada a la legalidad, autónoma
y sólida en su desempeño técnico, que informa transparentemente a los contribuyentes
y ciudadanía en general sobre su accionar, instándolos a cumplir con sus obligaciones
tributarias. Todo esto respaldado por un estricto apego a las normas éticas por parte de
sus funcionarios y funcionarias en cada labor que desempeñan, es decir, que se perciba
que el Servicio es estricto en su apego a las normas éticas.

Adicionalmente, también se busca que los contribuyentes perciban que la institución se

preocupa de ellos y los considera, y que ellos pueden colaborar en el mejoramiento de la
institución, a través de la participación y la entrega de retroalimentación permanente
respecto del quehacer del SII.

- Efectividad contra el comportamiento agresivo

Se refiere a la percepción de los contribuyentes respecto a que el Servicio sancionará con

dureza a quienes no cumplen la ley tributaria y tengan un comportamiento agresivo en
evasión y elusión, es decir, se espera que se observe que el Servicio es capaz de detectar
y sancionar con dureza a quienes no cumplen la ley de manera intencionada.

- Facilidad del Cumplimiento Tributario

Este objetivo apunta a generar una percepción positiva por parte de los contribuyentes,
respecto a cuán fácil y expedito consideran el realizar los diversos trámites ante el SII, y
especialmente, el cumplir con sus obligaciones tributarias. En particular, se espera una
favorable opinión del contribuyente basada en su percepción en cuanto a que el
cumplimiento voluntario de sus obligaciones tributarias es informado, fluido, correcto,
fácil y de bajo costo. Para esto, se espera incidir en una positiva apreciación en el

30 | 94
 contribuyente respecto de una serie de aspectos que se estiman son de valor para éste,
tales como el considerar que las peticiones que realizan al SII son atendidas y
respondidas cabal y oportunamente; que los productos y servicios que recibe del SII son
centrados en sus características y necesidades, de calidad y le proveen de herramientas
que le facilitan y minimizan el costo de cumplimiento de sus obligaciones tributarias; y
que reciben una adecuada orientación, asistencia y colaboración en las diferentes en las
interacciones que tienen con el SII, entre otros, manifestándose ello en un alto nivel de
satisfacción y una buena experiencia respecto de su interacción con el SII.

3. Perspectiva Procesos Internos: Identifica los resultados críticos que el SII debe generar a
través de sus procesos internos para producir el impacto deseado sobre los contribuyentes
y ciudadanos, detectando y potenciando el desempeño institucional a través la ejecución de
las mejores prácticas en el Servicio.

- Proporcionalidad y Visibilidad en las acciones de tratamiento

Este Objetivo Estratégico sitúa al contribuyente al centro de la gestión y, de acuerdo con

la caracterización de riesgo global (CRG) que se establece para éste, el SII interactúa con
él mediante el despliegue de acciones de tratamiento acordes con dicho perfil de riesgo,
tendientes a remediar o mejorar los niveles de cumplimiento tributario de los
contribuyentes. Estas acciones se materializan a través de los distintos canales y procesos
que dispone el SII para dicha interacción, y pueden ser de tipo preventivo (evitar o
disuadir un eventual incumplimiento), correctivo (enmendar un incumplimiento una vez
que éste ocurre), o estructural (de carácter general y transversal, orientadas a eliminar la
posibilidad de ocurrencia de un incumplimiento tributario, o bien, a fomentar el
cumplimiento).

Este Objetivo apunta a que estas acciones de tratamiento sean proporcionales al nivel de
incumplimiento y acordes al principio de equidad tributaria, focalizadas, certeras,
oportunas e integrales a las clasificaciones de riesgos globales establecidas. Por su
parte, se busca que la efectividad de estas acciones desencadene una visibilidad positiva
y manifiesta en los contribuyentes y ciudadanos, de forma tal que se incida en un
mejorando de su comportamiento tributario. En este sentido, el desarrollo de este
Objetivo se enmarca en un contexto de utilización óptima de la capacidad fiscalizadora
y de los recursos disponibles. Esto requiere que el Servicio desarrolle procesos de
evaluación de las acciones de tratamiento y su impacto en el comportamiento tributario
de los contribuyentes, de tal forma que esas evaluaciones permitan retroalimentar las
acciones del futuro.

31 | 94
- Comunicación Segmentada y Transparente

Se refiere al fortalecimiento de todas las comunicaciones que realiza el Servicio a los

contribuyentes y ciudadanos, como también a sus funcionarios y funcionarias, que
facilite los cambios y transformación de nuestra imagen, potenciando la valorización
social de los impuestos, la transparencia activa, la labor comunicacional e incrementando
la visibilidad de su accionar, utilizando canales formales e informales, de forma proactiva,
simple y clara. Esto implica establecer relaciones más cercanas y responsivas con los
contribuyentes y ciudadanos, generando y habilitando canales de comunicación
específicos que entreguen información adaptada a las necesidades de cada
contribuyente, ya que contribuyentes mejores informados pueden cumplir con sus
obligaciones tributarias de manera correcta y con menor esfuerzo.

En este objetivo también se espera que el SII tenga la capacidad de detección y respuesta
ante las amenazas que afecten la legitimidad institucional. Adicionalmente, el
fortalecimiento de la comunicación educativa hacia los contribuyentes tiene un impacto
en su comportamiento y toma de conciencia tributaria.

- Datos abiertos para uso del Estado y la Ciudadanía

Este objetivo busca la instalación de mecanismos para intercambiar información entre

entidades del estado y/o privados, interoperabilidad, con el fin de aumentar y mejorar la
disponibilidad de información de los contribuyentes y sus operaciones para, de esta
manera, apoyar al conocimiento integral de su comportamiento tributario y necesidades
de asistencia. De esta forma, la información permitirá apoyar el cumplimiento tributario
y las políticas públicas que se implementen, además de investigaciones y estudios afines.

- Control de la Evasión, Elusión y Delito Tributario

Este objetivo estratégico tiene como finalidad el permanente potenciamiento de la

persecución a la Evasión, Elusión y Delito Tributario, y apunta a aplicar de manera
efectiva mecanismos sancionatorios acordes a la gravedad de la falta, tales como el
establecimiento de querellas y denuncias contra aquellos que incurran en
comportamientos evasivos o de manifiesta y agresiva elusión, o bien, incurran
directamente en figuras de delito tributario, tales como el fraude o adulteración de
información tributaria y el ejercicio clandestino del comercio, entre otros.

Juntamente con lo anterior, este objetivo busca generar señales claras en los
contribuyentes y ciudadanía en general, en lo relativo a la capacidad que posee el SII de
detectar y controlar los casos de evasión, elusión y delito tributario.

32 | 94
 - Gestión de la Experiencia del Contribuyente

El contribuyente constituye el centro de la gestión institucional, y en ese contexto, este

Objetivo Estratégico apunta específicamente a la mejora progresiva de su experiencia8
en lo relativo a su interacción con el SII en general, y en particular, en el ejercicio del
cumplimiento de sus obligaciones tributarias; todo ello con un especial foco en sus
necesidades, condiciones de satisfacción y expectativas.

Para ello, se requiere en primer término continuar avanzando hacia un conocimiento

integral del contribuyente, identificando su perfil de necesidades, inquietudes,
prioridades y variables que le son relevantes, es decir, aquello que valora o espera de su
interacción con el SII, caracterizándolos con más detalle. De esta forma, se busca ofrecer
cada vez más productos y servicios de calidad, que minimicen los costos de
cumplimiento, efectivos y oportunos, que apunten a la facilitación y simplificación del
cumplimiento tributario, que permita al contribuyente realizar sus trámites ante el SII de
forma expedita, simple y oportuna.

Para ello, mejoraremos los estándares de los servicios prestados a través de todos
nuestros canales, mejorando la calidad del servicio, con un lenguaje más simple y sencillo,
favoreciendo la autoatención, para transitar hacia un SII 100% digital

4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Identifica los resultados más relevantes que son
imprescindibles generar, como habilitantes para el desarrollo de los procesos internos y
la búsqueda de mejores prácticas laborales que permitan la implementación de la
estrategia. Esta dimensión, permite desarrollar capacidades, competencias personales y
organizacionales, creando valor para las personas y para el desempeño de la institución.

- Fortalecimiento de la ética institucional

El Servicio requiere que las actuaciones de los funcionarios y funcionarias estén a la

altura de los más altos estándares de comportamiento que respalden la legitimidad
institucional. Además, los funcionarios y funcionarias deben actuar de manera justa,

8
El concepto de la “experiencia del contribuyente” se refiere al producto de las percepciones del contribuyente
después de interactuar racional, física, emocional y/o psicológicamente con cualquier parte de la organización. Esta
percepción influye en los comportamientos del contribuyente y genera recuerdos que impactan en su relación,
percepción y disposición hacia el SII.

33 | 94
 proba y diligente, con estricto apego a las normas legales que rigen su conducta, acorde
a la ética institucional.

Para ello, es necesario que el Servicio disponga de herramientas para promover la ética
institucional, como soportes educativos y también mecanismos de control de su accionar.

- Liderazgo y Desarrollo de equipos con prácticas de excelencia

Es necesario que el Servicio fortalezca las condiciones para el desarrollo de los

funcionarios y funcionarias adecuando lo necesario para llevar a cabo las
transformaciones que nos demanda el contexto actual, incorporando proactivamente las
estrategias institucionales, nuevas tendencias, entendiendo la innovación como un valor
fundamental de la organización, potenciando los talentos y fortaleciendo los perfiles de
los funcionarios y funcionarias.

El Servicio requiere contar con líderes ágiles, integradores, flexibles, multidisciplinarios,

horizontales, proactivos y ejemplares, distribuidos a lo largo y ancho de toda la
organización y en sus distintos niveles, para lograr en los funcionarios y funcionarias, y en
los contribuyentes, los cambios necesarios en el ejercicio de sus roles.

Se debe promover el desarrollo de una expertise y generación de conocimiento

especializado al interior del Servicio en materias tributarias, a la vez que se fomenta el
despliegue de habilidades técnicas y relacionales para favorecer el desarrollo integral
de los funcionarios y funcionarias, con el objeto de apoyar los procesos internos
institucionales, generar soluciones y controlar el incumplimiento de los contribuyentes
como parte de la gestión del cambio.

Esto involucra también el desarrollo de equipos de alto desempeño, que se sientan

partícipes de los desafíos que el SII deba emprender, donde los directivos y jefaturas
tengan un rol protagónico y se comprometan con el desempeño de sus equipos,
aplicando prácticas de excelencia.

- Transformación Digital y Adaptación Tecnológica

La transformación digital del Estado según la OCDE es repensar la forma en que las
instituciones cumplen con su mandato y entregan sus servicios, poniendo al centro a los
ciudadanos y funcionarios y funcionarias por sobre las necesidades burocráticas,
mediante el uso de tecnologías digitales, metodologías de innovación y uso intensivo de
datos.

En un mundo que avanza rápidamente, donde surgen nuevas necesidades y

requerimientos de la ciudadanía, nos enfrentamos a distintas realidades y
acontecimientos, es imprescindible que el Servicio se adelante a los requerimientos del
país, desarrollando aún más su capacidad de adaptarse a los cambios, generando nuevas

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 propuestas de valor, al contribuyente que interactúa de manera directa con el Servicio y
a la ciudadanía para que ésta perciba los beneficios de nuestra acción.

En este contexto, la transformación digital implica mucho más que la adquisición de

nuevas tecnologías, ya que involucra una serie de cambios organizacionales. Lo anterior
implicará avanzar en una estrategia de transformación digital que nos permita abordar
diversos aspectos de la organización:

- Desarrollar modelos de trabajo y estructuras organizacionales que permitan avanzar

de manera más ágil, flexible y eficiente en el desarrollo de proyectos y/o tareas
operativas del quehacer institucional.
- Gestionar y tomar decisiones a través de los datos, transformándonos en una
organización basada en datos (Data-Driven Organization), es decir, desarrollando una
cultura, estructura organizacional y tecnología que nos permita integrar los datos en
cada una de nuestras decisiones y, en particular, en los análisis y soluciones que
podamos ofrecer tanto a la ciudadanía, contribuyentes y funcionarios y funcionarias
del SII.
- Fortalecer el uso de herramientas y tecnologías de análisis de datos avanzada que nos
permita contar con una vista integral de los contribuyentes.
- Diseñar nuevos servicios y aplicaciones que se adapten con mayor precisión a las
necesidades de los contribuyentes, considerándolos en su individualidad. Lo anterior,
permitirá seguir fomentando que los contribuyentes puedan interactuar de manera
100% digital con el SII estén donde estén y para cualquier proceso u obligación
tributaria.

La implementación de este objetivo a través de su estrategia le permitirá al SII seguir

manteniendo y profundizando su liderazgo en gestión digital, para continuar
sosteniendo la eficacia y eficiencia de su accionar en el tiempo, contribuir a la
productividad del país, ser eficientes en la reducción de brechas de cumplimiento,
disminución de la evasión y elusión, y facilitar la relación del SII con los contribuyentes,
otras instituciones, ciudadanos y funcionarios y funcionarias.

- Compromiso con el Desempeño con Calidad de vida laboral

El Servicio tiene como compromiso disponer de ambientes laborales saludables basados

en el respeto, confianza, reconocimiento individual y colectivo, en donde se contribuya
activamente al desarrollo de la labor institucional, colaboración, fortaleciendo la
motivación y el compromiso de todos los funcionarios y funcionarias frente a los
objetivos y metas organizacionales.

Este objetivo permitirá desarrollar una estrategia sólida que oriente y facilite el trabajo
de los funcionarios y funcionarias, el ejercicio de liderazgos proactivos y ejemplares,
potenciando la identidad y cultura reconocida por todos quienes forman parte del

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 Servicio, posicionando a la institución como una organización atractiva, que atraiga a
nuevos talentos y retenga los existentes.
- Innovación como Cultura Institucional

Todas las áreas del SII deben contar con elementos que apalanquen una cultura de
innovación para impactar positivamente en nuestra Misión, siendo un motor de cambio
en el SII para adaptarnos a cambios significativos del entorno, como también a
requerimientos contingentes.

Esta temática debe estar presente transversalmente, dónde la innovación de tecnología

informática como en el rediseño de procesos, así como también la incorporación de
herramientas fundamentales para agilizar la transformación institucional, nuevas
prácticas y metodologías de trabajo ágiles y flexibles, donde la gestión del cambio es un
pilar fundamental para su implementación. La innovación también implica el monitoreo
constante de iniciativas exitosas para mantenernos en la vanguardia tributaria.

Es necesario diseñar nuevas experiencias de enseñanza para formar a los funcionarios y

funcionarias de manera continua, desarrollando un aprendizaje que nos permita generar
mejores prácticas, gestionando el talento y el conocimiento funcionario.

- Eficiencia en la Gestión de Recursos

Como es sabido por todos, los recursos son limitados y, sobre todo, aquellos con los que
cuentan las instituciones públicas. La fuente de estos recursos principalmente
corresponde a impuestos, por lo tanto, es relevante que, en corto y largo plazo, la
optimización en el uso de estos recursos sea considerada.

Además, se espera que también seamos capaces de utilizar estos recursos asignados de
la mejor manera posible, innovadora y maximizando la productividad para alcanzar la
misión institucional.

De lo anterior, se desprende que los Objetivos de las cuatro perspectivas del Mapa Estratégico
están estrechamente relacionados entre sí. La lógica de relación se puede visualizar desde la
parte superior del Mapa, esto es, la primera Perspectiva, en donde se observa que el Objetivo
general sólo puede obtenerse si los contribuyentes tienen un comportamiento tributario que
obedece a las percepciones correctas sobre el accionar del SII. Asimismo, las acciones del
Servicio, y sus resultados, se pueden realizar en la medida que los procesos internos definidos
funcionen de manera correcta. Por último, se debe contar con las personas y recursos necesarios
para respaldar los procesos internos.

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Mapa de Procesos

Complementariamente al Mapa Estratégico, el SII cuenta con un Mapa de Procesos, que

representa de forma gráfica y ampliada todos los procesos de la institución, y que apuntan a dar
materialidad a las distintas perspectivas del Mapa Estratégico. El Mapa de Procesos muestra la
relación entre Macroprocesos, y a través de su estructura establece, de una manera ilustrativa,
cómo se organizan los procesos que satisfacen las necesidades de los Contribuyentes, Estado,
otras instituciones, ciudadanía y los servicios y productos que se entregan, agrupándolos en 3
tipos de Macroprocesos:

- Macroprocesos Directivos
- Macroprocesos de Negocio
- Macroprocesos de Apoyo

Contar con este Mapa permite introducir sistemáticamente un enfoque de gestión centrado en
el contribuyente, constituyéndose además, como una herramienta que ayuda a la operación del
Mapa Estratégico, de manera de poder mantener la dependencia o subordinación de la
operación cotidiana con la estrategia, contribuyendo a generar sentido en la organización,
identificando tareas y actividades que contribuyen en mayor medida a la materialización de la
estrategia y alcanzar los resultados que se declaran en los Objetivos Estratégicos, ya sea mediante
la optimización o mejora continua de los procesos existentes, o el desarrollo de nuevas
capacidades o procesos al interior de la organización. A continuación, se presenta el Mapa de
Procesos y una breve descripción de sus principales componentes:

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Proceso: Es una secuencia de actividades o tareas orientadas a generar un producto o servicio
que le otorga un valor a quienes lo utilizan o consumen. En el caso del Servicio de Impuestos
Internos, corresponde a la generación de productos o servicios que satisfagan las necesidades
del Estado, la ciudadanía, los contribuyentes u otros actores interesados.
Macroproceso: Es una agrupación definida que tiene como objetivo asociar una serie de procesos
cuya naturaleza es similar o se desarrolla en el mismo ámbito dentro de la institución, a fin de
permitir que ésta cumpla con su función constitucional y legal, la Misión establecida y la Visión
proyectada.

- Macroprocesos Directivos: Son aquellos procesos establecidos por la Alta Dirección, que
dan directrices globales de cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el usuario y
para nuestra organización. Estos procesos soportan la toma de decisiones sobre
planificación, estrategias y mejoras en nuestra organización. Además, proporcionan
directrices a los demás procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se
pueda lograr la visión de nuestra institución.
- Macroprocesos de Negocio: Son un conjunto de procesos que diseñan, combinan y
transforman recursos para permitir la entrega de un producto o servicio a un cliente
externo, con un alto valor agregado. Son los que sustentan la razón de ser de la
organización.
- Macroprocesos de Apoyo: Son procesos destinados a dar soporte a los procesos de
negocio, a los directivos y también a otros de apoyo, para facilitar el cumplimiento de sus
objetivos. Estos Macroprocesos son transversales y sus productos son consumidos
internamente en la organización.

Los procesos de apoyo son en muchos casos, determinantes para que se puedan conseguir los
objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los usuarios.
En la siguiente figura, se muestran los tipos de Macroprocesos y los nombres de los
Macroprocesos que los componen, además se muestra la cantidad de procesos existentes dentro
de cada macroproceso.

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Mayor detalle de los Macroprocesos institucionales que actualmente se abordan en el Servicio,
se señalan en el Anexo 2 y la vinculación estratégica del Mapa de Procesos en el Anexo 3.

Definición de Procesos Claves y Relación con Plan de Gestión de Cumplimiento Tributario

(PGCT)

En el marco de la Metodología de Gestión por Procesos, con el fin de gestionar de mejor forma
los resultados que se esperan a nivel institucional, durante el año 2021 se comenzó a trabajar
con un grupo de procesos que fueron definidos como “claves” cuya gestión permite fortalecer,
apalancar y contribuir al desarrollo del Plan de Gestión de Cumplimiento Tributario (PGCT), el
cual corresponde al plan de negocios anual, que contiene los principales énfasis y focalización del
accionar del SII en el periodo. Los procesos definidos como claves corresponden a los que llevan
a cabo actividades que principalmente se coordinan en las áreas de negocio y son ejecutadas en
Direcciones Regionales.
Gráficamente la vinculación del PGCT con los procesos claves, se puede representar de la
siguiente forma:

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El PGCT contiene las definiciones y principales acciones a nivel transversal, que se deben realizar
durante el año para lograr aumentar los niveles de cumplimiento tributario. Se organiza en base
a tres estrategias: De Asistencia y colaboración, Prevención y Control, Fraude y Delito Tributario.
Los procesos claves definidos deben alinear su quehacer con estas estrategias, además de
acuerdo con su naturaleza y su contribución al cumplimiento tributario, se agrupan en 5
categorías:

1. Cadena de Procesos de Diseño y Análisis de Estrategias para el Cumplimiento Tributario

2. Procesos Estructurales
3. Procesos Preventivos-Facilitación-Asistencia
4. Procesos de Control
5. Procesos Asociados a Resultados Institucionales

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Principales Focos de Gestión de los Procesos

La metodología de gestión por procesos por su naturaleza promueve el trabajo transversal y

colaborativo, centrando su mirada en los procesos como un todo, con sus entradas, salidas e
interrelaciones con otros procesos, teniendo además la impronta de gestionar los resultados que
se desea obtener en los distintos productos y servicios que genera cada proceso.
Bajo este ámbito, un proceso puede tener distintas perspectivas desde las cuales puede ser
gestionado, ya sea por las necesidades o mejoras que desea realizar el responsable del proceso
y su equipo, como también de las directrices o énfasis que le entregue la alta dirección.
Actualmente el SII coordina distintas instancias y ámbitos de los cuales los procesos se deben
hacer cargo:

Riesgo Institucional: Cada vez que un proceso se incorpora al MGPP, y una vez que se ha
realizado en detalle el levantamiento de este con todos sus flujos y descriptivos, debe
coordinarse una instancia de revisión de los riesgos que contiene el proceso en todas sus etapas,
levantándose una matriz para esos efectos y analizando la probabilidad de ocurrencia e impacto
y su criticidad, con ello el responsable de Proceso, debe elaborar un plan de mitigación de dichos
riesgos e implementarlo.

Experiencia del Contribuyente: Aquellos procesos de cara al contribuyente o ciudadanía, que

gestionan productos o servicios que son consumidos por éstos, deben incorporar la mirada de
experiencia y hacer el levantamiento del viaje del contribuyente, donde se analizan las distintas
instancias de interacción contribuyente-proceso y establecer las brechas que existen respecto al
ideal (viaje aspirado).

Gestión por Procesos: En el modelo de gestión por procesos, cuando se realiza la instalación de
un proceso, que implica conocer y levantar el proceso, se establecen cuáles son las principales
dificultades o “dolores” que tiene, con lo cual se establece el o los focos a trabajar y que requieren
mayor urgencia en ser abordados. Los ámbitos que podrían abordarse son variados, pero abarcan
la eficiencia del proceso, su relación con stakeholders, la vinculación con otros procesos, etc.
Puede ser también que en el análisis del proceso puedan surgir temáticas que tengan que ver
con riesgos o bien con experiencia.

Otros Ámbitos: Como se mencionó, dada la transversalidad que tienen los procesos, hay otros
ámbitos de los cuales debe hacerse cargo, algunos de los cuales hoy están en etapa de
implementación en el SII. Las auditorías a los procesos son una fuente relevante por considerar
para futuras mejoras de los procesos, así como también la seguridad de la información.

El detalle de los Procesos Clave en Anexo 4.

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MÉTRICAS DE
MEDIANO Y LARGO
PLAZO

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Como se mencionó anteriormente, los Mapas Estratégicos se componen de Objetivos
Estratégicos que muestran aquello que se quiere conseguir. En ese contexto, las métricas de
mediano y largo plazo juegan un rol fundamental, pues permiten transitar desde el ámbito de las
declaraciones hacia una dimensión más pragmática, operacionalizando la estrategia y
expresándola en un conjunto de indicadores clave, que nos permiten visualizar y cuantificar el
avance en la consecución de los Objetivos Estratégicos. La definición de métricas de mediano y
largo plazo, en conjunto con la determinación de metas y plazos para éstas, nos permiten lograr
una mejor comprensión de los Objetivos Estratégicos y, de esta forma, realizar un seguimiento
efectivo de su nivel de logro, para que en definitiva ellos se puedan gestionar a través del tiempo
y avanzar en la implementación de la estrategia.

En el siguiente diagrama se visualizan 71 indicadores del actual Balanced Scorecard Institucional,

que se vinculan con las Perspectivas del Mapa Estratégico. Dentro de estos indicadores se
consideran los indicadores relevantes del Convenio de Desempeño Colectivo que poseen una
mayor vinculación con la Estrategia.
El detalle de estos indicadores por objetivo estratégico se encuentra en el Anexo 5

Cantidad de indicadores por Perspectiva del Mapa Estratégico

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Metas Institucionales del Plan de Gestión de Cumplimiento Tributario (PGCT 2022)

Otro elemento relevante de las métricas institucionales constituye las Metas PGCT 2022, si bien,
se establecen para un año en específico cobran importancia para medir la gestión y éxito del Plan
de Gestión de Cumplimiento Tributario.
Considerando las directrices y lineamientos estratégicos presentados en el PGCT, que incluye los
resultados esperados por Objetivos Estratégicos, y en el marco de los Modelos de Gestión de
Cumplimiento Tributario (MGCT) y Modelo de Atención y Asistencia al Contribuyente (MAAC), se
han definido un conjunto de métricas y metas para el año 2022, que tienen un carácter
estratégico, reflejan el desempeño de la institución, son transversales a la organización y están
focalizadas en los contribuyentes de más alto riesgo.

Metas de Recaudación
Meta 2022
MM$USD*
Modernización Tributaria 1.555
Más Facilitación 136
Más Control y menor Evasión 1.100
Fortalecimiento control del Impuesto Territorial 6
2.797,3
* Tipo de cambio 850,25 al 30 de diciembre de 2020

Metas de Gestión de Cumplimiento Tributario del PGCT 2022

Ámbitos Indicador Meta 2022

Disminuir brecha de Contribuyentes inactivos 20,14%

Disminuir brecha de incumplimientos de Entrega de información

19,72%
mediante Declaraciones Juradas
Reducción de Brechas de
Disminuir brecha de No presentación de Declaración de F22 4,10%
Obligaciones Tributarias
Disminuir brecha de No presentación de Declaración de F29 4,98%

Disminuir brecha de No pago de deudas tributarias emitidas por

31,88%
acciones de control

Focalización de las Incrementar contribuyentes de Riesgo Global Alto, Medio y Clave

60,60%
acciones de control con acciones de control

Efectividad contra el
Querellados con condena o salida alternativa 65,0%
comportamiento agresivo

Satisfacción de los Establecer un estándar de satisfacción relevante medido a través

62,0%
contribuyentes del Índice de Satisfacción Neta global

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EJES ESTRATÉGICOS 2022

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Ejes Estratégicos 2022

Los Ejes Estratégicos son iniciativas que apuntan al desarrollo de capacidades prioritarias de alto
impacto, y surgen porque hay objetivos estratégicos que no son posibles de alcanzar con las
capacidades institucionales actuales. Su horizonte de implementación es en principio anual,
pudiendo extenderse dicha implementación, en la medida que su desarrollo así lo amerite. Una
vez instaladas estas capacidades institucionales prioritarias, pasan a formar parte de la operación
normal a través de planes anuales, pudiendo relevarse otras prioridades que den origen a nuevos
Ejes Estratégicos.

Las prioridades para el año se definen considerando las declaraciones estratégicas de Alto Nivel
y Conexión, es decir Misión, Visión y Valores, junto al Propósito, Mapa Estratégico y Mapa de
Procesos, los que, en conjunto, nos permiten definir el quehacer institucional relevante,
considerando los plazos y recursos disponibles.

Los 4 Ejes Estratégicos establecidos para el año 2022 son:

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A continuación, se presenta una descripción de cada Eje Estratégico:

i. Transversalización del Modelo de Gestión del Cumplimiento Tributario

(MGCT)

El sentido de este Eje es consolidar en el SII la transversalización del MGCT basado en gestión de
riesgos, como una metodología de trabajo instalada en todas las áreas de negocio del Servicio
(Asistencia al Contribuyente, Avaluaciones, Fiscalización y Jurídica), que nos permita asegurar el
cumplimiento de las obligaciones tributarias de los contribuyentes. Lo anterior, a través de la
priorización de un enfoque analítico que permita a la institución, a partir del conocimiento de las
causas de incumplimiento, generar la capacidad para proponer acciones de cambios
estructurales y avanzar en la proporcionalidad de la aplicación de las diversas acciones de
tratamiento preventivas y correctivas, con base en el riesgo del contribuyente y de sus
transacciones. Además, la transversalización en conjunto con los otros ejes estratégicos permite
unir las diferentes capacidades instaladas en todas las áreas de nuestro Servicio, con un mismo
fin, generando un lenguaje común y compromiso de colaboración interna, que nos permite
asegurar una mirada integral del sistema tributario.

Durante el 2022, los énfasis de este Eje estarán puestos en:

El presente plan considera tres énfasis: asegurar la consolidación y la gestión de cambio centrada
en los funcionarios y funcionarias; simplificar los elementos técnicos del modelo; e, instalar el
trabajo colaborativo entre Subdirecciones en las acciones de tratamiento, asociadas a la
transversalización del MGCT.

Principales Temáticas y Entregables del Eje para 2022

ACTIVIDADES PRODUCTOS

- Evaluación Desafío Creativamente 2021

• Iniciativas ganadoras e implementadas.
- Lanzamiento versión 2022
• Coordinación comunicacional.
Desafío Creativamente. • Construcción, diseño y validación de bases o
criterios de evaluación.
• Selección de Equipo Evaluador.
• Consolidación y evaluación de iniciativas.
• Selección e implementación de iniciativas
ganadoras.

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 ACTIVIDADES PRODUCTOS

- Desarrollo de talleres prácticos relacionadas con el

MGCT.
• Charlas MGCT para abogados.
• Taller comunicaciones efectivas y
conversaciones difíciles para fiscalizadores.
Habilitación para aplicación
• Charlas asociadas a “buenas prácticas” en el
práctica y aplicada del MGCT en
“día a día” del MGCT para profesionales DN
DRs y DN.
(por ejemplo, aclaraciones o recomendaciones
al momento de construir una ficha de riesgo)
- Realización de conversatorios periódicos, relacionados
con temáticas del MGCT -y alineados con la Estrategia
Institucional.

- Plan de Acompañamiento a SDs en la incorporación de

MGCT en al menos un proceso u obligación tributaria
Implementación del MGCT en el
de su administración, estableciendo acciones de
cumplimiento de procesos u
tratamiento específicas para las causas de
obligaciones de SDs.
incumplimiento que se detecten en los análisis
simplificados.

- Incorporación de elementos del MAAC (SDAC) y

Economía Conductual (SDGEET) en Estrategias de
Incorporación de MAAC y Tratamientos definidas y declaradas en SDF.
Economía Conductual en • Selección de fichas de riesgo de SDF.
Estrategias de Tratamiento de • Plan consensuado -entre SDAC, SDGEET y SDF-
SDF. de elementos a incorporar, con alcance,
actividades y plazos definidos.
• Diseño e implementación de mejoras a realizar.

Responsable: Subdirección de Fiscalización.

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 ii. Implementación del Modelo de Atención y Asistencia al Contribuyente
(MAAC)

El Modelo de Atención y Asistencia al Contribuyente (MAAC), trabaja por mejorar la satisfacción

usuaria para facilitar el cumplimiento tributario, incorporando la metodología de Gestión de
Experiencia que permita el diseño y entrega de servicios que respondan a las necesidades y
expectativas usuarias, y de ese modo promover y facilitar un cumplimiento tributario voluntario,
oportuno y sin errores.

De este modo, la implementación del MAAC ha avanzado en poner a las personas en el centro
de la gestión institucional, mejorando la experiencia del contribuyente a través de los distintos
canales de atención que posee el Servicio, entregándole herramientas de habilitación y
facilitando el cumplimiento de sus obligaciones tributarias, en un contexto que permita que la
ciudadanía perciba al SII como una institución seria, sólida en su accionar técnico, y por lo tanto
confiable, que los inste al cumplimiento tributario voluntario.

Pero esto no lo podremos lograr sin el entendimiento, aprendizaje y adhesión de nuestros

funcionarios y funcionarias al Modelo. Todos ellos, y sobre todo aquellos que están en contacto
directo con nuestros contribuyentes, son un pilar fundamental para la consolidación y
transversalización del MAAC. Son ellos quienes necesitan contar con todas las herramientas,
sistemas, procedimientos claros, habilidades, conocimientos y apoyo constante del resto de la
organización para realizar eficaz y eficientemente su labor, y así brindar una atención de
excelencia que permita facilitar el cumplimiento tributario.

La sociedad chilena cambió, se ha empoderado y hecho más consciente de sus derechos, y cuenta
con un acceso cada vez más masivo e inmediato a información en línea. Hoy, espera y exige un
mejor servicio con énfasis en un trato digno, justo y transparente.

Al proceso de transformación y mejora permanente que implica el MAAC, se sumaron las

movilizaciones de fines del 2019 y la pandemia que se ha extendido por casi dos años. Ante ello,
nos hemos adaptado y transformado para combinar la presencialidad con el trabajo remoto,
creando capacidades en diseño de servicios en áreas de negocios, fortaleciendo de manera
significativa los canales de atención a distancia, y la autoatención a través del sitio web, junto
con la diversificación de la oferta de habilitación, el acceso a mediciones de experiencia para
mejorar la gestión en los canales de atención, y la ampliación de cobertura de procesos que
incorporan el foco de experiencia. Todo, para transversalizar y consolidar los avances logrados
por el eje, con un esfuerzo permanente por ampliar el impacto del eje y lograr los objetivos
institucionales.

El MAAC en 2022 trabajará en cuatro focos prioritarios:

- Personas: con acciones adaptativas de difusión y formación creando capacidades en nuestros

funcionarios y funcionarias.

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- Viajes y Procesos: que busca incorporar la metodología de experiencia y viajes usuarios para
la mejora continua en los procesos institucionales, en integración con el Modelo de Gestión
por Procesos y Modelo de Gestión del Cumplimiento Tributario.
- Diseño de Servicios y Experiencia: entregando asesoría metodológica para el diseño de
servicios, junto con certificar aplicaciones de acuerdo con los criterios de usabilidad y
accesibilidad usuaria definidas por el SII para el canal web.
- Mediciones de Experiencia: que busca generar indicadores de experiencia, y proveer
información clave y oportuna a los responsables de viajes (negocios), canales de atención y
Direcciones Regionales, para utilizar las mediciones de experiencia para mejorar la gestión y
experiencia usuaria en estos niveles.

Principales Temáticas y Entregables del Eje para 2022

Temática: Foco Personas

ACTIVIDADES PRODUCTOS
Sensibilización y - Publicación de noticias con avances del MAAC, para
difusión del MAAC sensibilización y difusión de los avances y logros del Eje.

Crear capacidades en - Desarrollar y ofrecer 14 cursos a funcionarios y funcionarias de

Lenguaje Claro y Direcciones Regionales y Dirección Nacional, en Lenguaje Claro
Calidad de servicio y para facilitar la atención e interacción con contribuyentes; y de
Derechos de los Calidad de servicio y Derechos de los contribuyentes,
contribuyentes potenciando la entrega de servicios de calidad que entreguen
valor a nuestros usuarios y garanticen sus derechos.

- Desarrollar y ofrecer 3 cursos “Liderando el MAAC” dirigido a

Potenciar liderazgos jefaturas de tercer y cuarto nivel para potenciar la mirada de
con enfoque usuario experiencia en el ejercicio del modelo de liderazgo SII,
poniendo en el centro de la gestión a las personas.
- Se continuará con los cursos de protocolos de atención para los
Departamentos regionales de Fiscalización y Avaluaciones.
Internalización de - Adicionalmente, para los Departamentos de Asistencia, se
protocolos de atención desarrollará un piloto de continuidad del protocolo, trabajando
localmente alguno de los componentes que presenten mayores
brechas. Esta acción se realizará con 3 Direcciones Regionales.

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Temática: Foco Viajes y Procesos

ACTIVIDADES PRODUCTOS
Asegurar mejora - Diseñar y monitorear cartas Gantt para seguimiento de
continua de procesos implementación de iniciativas de mejoras en procesos que
en fase de tiene foco de experiencia y están en fase de estabilización (8
estabilización procesos), según Modelo de Gestión por Procesos.
- Incorporar la metodología de experiencia en procesos que
Ampliar cobertura y interactúan con contribuyentes y/o ciudadanía, con los diversos
transversalizar hitos y etapas para el levantamiento del viaje y mejora de la
metodología de experiencia usuaria; llegando a un 45% de cobertura de
experiencia en procesos con foco experiencia sobre el total de procesos que
procesos interactúan con contribuyentes y/o ciudadanía según mapa de
procesos del Modelo de Gestión por Procesos SII.

Generar Oficio Circular - Redactar el Oficio Circular que regulará el proceso de Gestión
de Proceso de Gestión de Experiencia de Contribuyentes, que entrega el servicio de
de la Experiencia asesoría metodológica a todos los procesos que interactúan
con contribuyentes y/o ciudadanía.
Potenciar a los - Desarrollar y ofrecer 1 curso para los responsables de procesos
responsables de del SII, con la finalidad de relevar la integración de la gestión de
Procesos en la la experiencia con la gestión por procesos, conociendo los
integración del MAAC y hitos, conceptos de la integración, mediciones de experiencia y
MGPP ciclo de vida continuo de los procesos.

Temática: Diseño de Servicios y Experiencias

ACTIVIDADES PRODUCTOS
Asesoría metodológica - Entregar asesoría metodológica a las áreas de negocios que
para Diseño de requieran diseñar servicios o productos, no asociados al
servicios Modelo de Gestión por Procesos.

- Asegurar la inclusión de los criterios de usabilidad y

Realizar certificación de accesibilidad definidos por el Proceso de Canales Digitales y la
nuevas aplicaciones Guía de Usabilidad SII, para asegurar experiencias positivas en
el canal sitio web, facilitando el cumplimiento tributario.

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Temática: Mediciones Experiencia

ACTIVIDADES PRODUCTOS
Generar medición de
Experiencia para viajes - Encuesta de Experiencia SII
SII
Transversalizar acceso
a resultados de la - Dar perfiles de acceso al web report para Direcciones
Encuesta Experiencia Regionales, responsables de viajes y canales de atención.

Planes de Mejora - Generar plan de trabajo con iniciativas de mejoras, basada en

Continua en resultados de la encuesta de Experiencia, en cada una de las
Direcciones Regionales Direcciones Regionales.

Responsable: Subdirección de Asistencia al Contribuyente.

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iii. Instalación de una Cultura de Innovación

Este nuevo Eje Estratégico y que es parte de nuestros Desafíos Institucionales, busca instalar en
el Servicio la innovación como motor de cambio para estar un paso adelante y adecuarse a las
nuevas necesidades. Innovar resulta crítico para todas las organizaciones, aún más para nuestro
Servicio, que está en constante evaluación ciudadana por sus servicios y prestaciones.
Es imprescindible avanzar aún más en nuestra capacidad creciente de adaptarnos a los cambios
significativos del entorno y a requerimientos contingentes y emergentes.
Así, cobra relevancia, fomentar e instalar una cultura de innovación que involucre a todos los
funcionarios y funcionarias, entendiendo la innovación como un valor fundamental en la
organización y comprometiéndonos con él.

Para ello, hay que repensar, incorporar y aplicar nuevas prácticas y metodologías de trabajo
innovadoras, ágiles y flexibles, que faciliten el cumplimiento de las funciones de los equipos de
trabajo y que se traduzcan en nuevos productos y servicios para la ciudadanía, haciendo uso de
la transformación digital como vehículo para acortar las brechas y agilizar los procesos.

¿Cómo se abordará este Eje?

Instalar en la orgánica institucional, instancias transversales para la innovación, que

establezcan los lineamientos estratégicos para el desarrollo de la innovación institucional
- Orgánica: Estableceremos un Comité Directivo de Innovación e instalaremos un proceso de
innovación transversal y con ello, una definición de lo que es la innovación a nivel
institucional.
- Lineamientos estratégicos en los distintos ámbitos que se requiera: tecnologías, gestión del
cambio, personas, etc.

Generar y desarrollar un plan de instalación de prácticas de innovación en todas las áreas

- Apoyo con expertos que nos ayuden a trabajar los cambios necesarios en la cultura
organizacional.
- Identificar y analizar brechas asociadas y las limitaciones desde las restricciones normativas
y legales del sector público.
- Transitar a modelos de trabajo ágiles que nos permitan afrontar de mejor forma el quehacer
institucional en el contexto de un mundo cambiante, con incertidumbre y donde temas tales
como demandas sociales/mayor recaudación, sustentabilidad y crisis sanitarias y climáticas
se han vuelto críticos.

Incorporar nuevas formas de trabajo, a distancia y presencial, con metodologías afines a la

innovación
- Trabajar en células de innovación con equipos multidisciplinarios
- Incorporar metodologías ágiles, menos burocráticas y más horizontales, como formas
naturales de realizar los trabajos, que permitan también, levantar ideas e iniciativas que
pudieran desarrollarse por equipos que estén fuera de la operación diaria.

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- Potenciar el trabajo a distancia para fomentar la flexibilidad y creatividad, en coexistencia
con el trabajo presencial, utilizando herramientas tecnológicas que promuevan la movilidad
e interacción digital de los funcionarios y funcionarias.

Desarrollar mecanismos para atraer/transformar/mantener a funcionarios y funcionarias, que

vivan la nueva cultura de innovación
- Capacitar a los funcionarios y funcionarias en las competencias necesarias.
- Identificar y establecer perfiles de funcionarios y funcionarias en base a competencias para
el desarrollo de la innovación: por ejemplo, perfiles creativos, de ejecución y de
materialización de ideas, entre otros.
- Incorporar las habilidades de innovación, como uno de los elementos a considerar en el
desarrollo de carrera.
- Incluir en los criterios de selección de personal habilidades en innovación.
- Desarrollar mecanismos para retener al personal con estas características (incentivos,
ambientes laborales, flexibilidad organizacional, entre otros).

Aplicar una cultura de innovación en el quehacer de la organización

- La innovación inmersa en la actividad diaria, con cada equipo pensando y actuando
permanentemente en la innovación, alineado con los objetivos del SII. Las ideas innovadoras
pueden surgir de cualquier miembro del equipo.
- Todas las áreas de la organización dedicaremos una parte del tiempo al desarrollo de ideas y
soluciones innovadoras, a ser trabajadas libremente sobre temáticas de interés institucional.
- Identificar o definir en cada equipo a gestores internos de innovación con el objetivo de
facilitar la creación y presentación de las iniciativas de innovación que surgen a nivel local.
- Abrir espacios para hacernos preguntas imposibles, cuestionarnos las formas de trabajo, los
servicios que se prestan, los productos que se entregan, etc.

Aplicar las distintas etapas de la metodología de la innovación, en los proyectos que se realicen:
- Diseño, prototipo, testeo, ajuste, pilotaje, implementación y evaluación.

Incorporar nuevos datos y/o formas de explotar los datos, para generar de nuevos productos
y servicios innovadores:
- Fomentar el intercambio de información con otros organismos, públicos o privados, que
permitan avanzar en la cobertura de datos de los contribuyentes y sus operaciones,
compartiendo toda la información que se pueda compartir, y haciendo foco en la
interoperabilidad.
- Reforzar el uso de fuentes de información no estructurada ni tradicional, como redes sociales
u otras.
- Potenciar la utilización de herramientas tecnológicas como ciencia de datos, Big Data e
inteligencia artificial.
- Liderar la interoperabilidad de datos de uso público en la página web, mediante la utilización
de diversas técnicas avanzadas, y con ello facilitar la innovación del entorno externo al SII.

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 iv. Personas y Comunicaciones al servicio de la Estrategia
Desde el año 2016 el SII ha puesto foco en el desarrollo de sus funcionarios y funcionarias, y
equipos, desde el punto de vista ético - valórico 9 , desarrollo de capacidades y habilidades
necesarias, entregando lineamientos para la ejecución de planes de trabajo operativos y
adaptativos que han permitido dar cumplimiento a los objetivos establecidos.

Hoy, considerando el contexto de cambio constante, se hace necesario repensar la forma en

que se realiza el trabajo, contando con funcionarios y funcionarias que cumplan con el perfil
necesario para llevar a cabo las transformaciones que nos demanda este nuevo contexto, con
el fin de dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía.

En este escenario, la gestión y desarrollo de las personas reviste gran importancia en el

cumplimiento de la estrategia institucional, siendo un ámbito transversal y a la base del
desarrollo de los otros ejes estratégicos.

Propósito del eje

El eje 4 tiene como propósito fortalecer y modernizar la gestión y desarrollo de las personas,
considerando la necesidad de dar cumplimiento a la estrategia institucional y potenciar la
experiencia de los funcionarios y funcionarias, quienes son los protagonistas a la hora de llevar
a cabo dicha estrategia. Esto, a través de acciones que mejoren las condiciones en que
desempeñan sus funciones, favorezcan su desarrollo y calidad de vida, y propiciando una
identidad y cultura reconocida por todos quienes forman parte del Servicio.

Además, se potenciarán las comunicaciones internas, apalancando la instalación de la estrategia

institucional, mediante mensajes claros, simples y oportunos, contribuyendo a mejorar el
sentido de pertenencia y la motivación de los funcionarios y funcionarias.

Si bien hasta ahora se ha avanzado en esta materia, queda un largo camino por recorrer, ya que
el contexto nos demanda actualizarnos constantemente.

Actualmente contamos con un Plan de Desarrollo de Personas, que a través de sus 3 focos -
Facilitación de los Procesos de Transformación Organizacional, Generación y Habilitación de
nuevas Herramientas y Modernización de los Procesos Asociados al Ciclo de Vida Funcionario -
aporta al cumplimiento de la estrategia institucional.

Además, contamos con una Política para el Ejercicio de Liderazgo, que define lo que se espera
de las jefaturas, lo que es el liderazgo para el SII y regula el ejercicio del rol, junto a un Modelo
de Liderazgo que está a la base de todos los procesos asociados al desarrollo y fortalecimiento

9
Es importante mencionar que el ámbito ético – valórico que contenía el eje 4 durante el año 2021, se encuentra
integrado en la cultura del servicio como un aspecto relevante en la acción de éste y de sus funcionarios y funcionarias,
por lo que se considerará dentro de la estrategia permanente de la institución.

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del liderazgo institucional, el cual se ha ido actualizando en la medida que ha sido necesario, y
que hoy nuevamente debe ser revisado, en virtud del contexto y los lineamientos estratégicos
actuales.

Por otra parte, se han implementado una serie de mejoras en los procesos asociados al ciclo de
vida del funcionario y funcionaria, en base a las nuevas necesidades de éstos, y las nuevas
modalidades de trabajo que se han ido implementando, todo con el fin de contar con
funcionarios y funcionarias en estado de bienestar organizacional, motivados y comprometidos
con el quehacer institucional.

Temáticas Generales

Este eje fundamentará su accionar a partir de 5 temáticas generales:

1. Gestión y Desarrollo del Talento Institucional: desarrollando acciones transversales que

atraigan, fomenten y retengan el talento.
2. Desarrollo y Actualización de Habilidades: asegurando el aporte estratégico de las
acciones de formación institucional.
3. Políticas, Procesos y Procedimientos: mediante la constante vinculación con la
organización y la actualización y mejoras de las políticas, procesos y procedimientos en
materia de personas.
4. Experiencia funcionaria: incorporar el concepto de “experiencia” en el diseño y entrega
de los servicios hacia las personas (beneficios, incentivos, operación, etc.).
5. Plan de Difusión (o Comunicación) y Gestión de Cambio del Eje, para facilitar su adhesión
por parte de los equipos de trabajo.

Principales Temáticas y Entregables del Eje para 2022

1. Gestión y Desarrollo del Talento:

FOCOS ENTREGABLES

Modelo de Liderazgo actualizado a los nuevos

desafíos institucionales.
Gestión de Liderazgo Institucional, en
Actualización de la política que regula el ejercicio
base a los nuevos desafíos y el ejercicio
del liderazgo en las jefaturas.
del rol.
- Plan de Fortalecimiento para el Liderazgo
Institucional.

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 FOCOS ENTREGABLES

Mejoras al proceso de desarrollo de carrera.

Plan de Gestión de Talento (Fortalecimiento de
Fortalecimiento de la Carrera la Subrogancia, Desarrollo del Potencial de
Funcionaria y Desarrollo del Talento. Liderazgo, Sucesión de Directivos y Cargos
Críticos).
- Atracción, desarrollo y retención de talentos.

Diagnóstico del actual proceso y sistema.

Gestión del desempeño institucional.
- Nueva Política de Gestión del Desempeño.

2. Desarrollo y Actualización de Habilidades:

FOCOS ENTREGABLES
- Plan de Formación Institucional actualizado en
Formación Institucional. base a las necesidades de la organización y de
los funcionarios y funcionarios.

3. Políticas, Procesos y Procedimientos:

FOCOS ENTREGABLES
Nueva política de Desarrollo y Gestión
de las Personas, considerando ámbitos Política de Desarrollo y Gestión de Personas.
como calidad de vida laboral, tecnología, - Nuevos procesos y procedimientos asociados a
teletrabajo, productividad, perfiles, la nueva política.
competencias, entre otros.

4. Experiencia Funcionaria:

FOCOS ENTREGABLES
Género, conciliación trabajo, vida - Implementación del SGIGC, basado en la
familiar y personal. Norma NCH 3262.
Servicios en materia de personas con
- Por definir.
foco en la experiencia funcionaria.
Modalidades de trabajo flexible. - Por definir.

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5. Comunicación hacia las Personas:

FOCOS ENTREGABLES
Acciones de difusión interna y gestión de
cambio que den cuenta de los avances - Plan de Difusión y gestión del cambio.
del Eje.

Responsables: Subdirección de Desarrollo de las Personas y Subdirección de Asuntos

Corporativos.

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Esquema de relaciones entre los Ejes Estratégicos

Se reconocen dos tipos de ejes estratégicos: Ejes de Negocio y Ejes de Apoyo. Los Ejes de Negocio
requieren de capacidades transversales para su desarrollo, que son provistas por los Ejes de
Apoyo. Al ser acciones para el desarrollo de capacidades priorizadas y alineadas con la estrategia,
deben actuar de manera integrada, confluyendo mancomunadamente al cumplimiento del
sentido último de la institución, esto es, el Aseguramiento del Cumplimiento Tributario.

En particular, la Transversalización del Modelo de Gestión de Cumplimiento Tributario (MGCT)

se hace cargo de que las acciones de tratamiento sean eficaces de acuerdo al principio de
proporcionalidad, en el sentido que dichas acciones sean proporcionales al riesgo del
contribuyente, mientras que la Implementación del nuevo Modelo de Atención y Asistencia al
Contribuyente (MAAC) se hace cargo de gestionar o proporcionar una experiencia adecuada al
contribuyente, y por ende, se requiere de ambos modelos para asegurar el cumplimiento
tributario.

Tanto los Ejes de Negocio como las Capacidades Existentes requieren de capacidades
transversales para su cabal desarrollo, que son provistas por los Ejes de Apoyo. De este modo los
Ejes de Apoyo apalancan a los Ejes Transversalización del MGCT e Implementación del MAAC, y
en general, al resto de la operación del SII.

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El Eje de Instalación de una Cultura de Innovación permite fomentar la innovación, logrando
involucrar a todos los funcionarios y funcionarias, entendiéndola como un valor fundamental que
se debe instalar al interior de la organización. La innovación ayuda a mejorar la agilidad y
eficiencia en los Procesos a todo nivel, permitiendo la optimización de los recursos disponibles,
apoyando la gestión del cambio y aportando a que se concrete la Estrategia. Este Eje tiene su
foco en la manera de realizar las tareas, es decir, apunta al “qué hacer”.

Por su parte, el Eje de Personas y Comunicaciones al servicio de la estrategia, favorece el

desarrollo de nuevas capacidades de los funcionarios y funcionarias, líderes y equipos, generando
las condiciones necesarias para el desempeño de sus funciones y propiciando una experiencia
satisfactoria durante el ciclo de vida funcionario. Además, este eje apalanca la instalación de la
estrategia institucional, a través de una comunicación transversal, oportuna y transparente en
todos los niveles de la organización.

Como se observa, estos Ejes de Apoyo, que tienen características distintivas, se basan en
acciones que son complementarias entre sí y de carácter transversal, por cuanto se vinculan
con todos los ámbitos del quehacer de la organización.

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PLANES ANUALES

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Se entiende por Planes Anuales, a aquel conjunto de iniciativas formales con un período de
ejecución anual, que vincula recursos, actividades y resultados, que permite asignar
responsabilidades y que es objeto de seguimiento. La importancia de los Planes Anuales es que
permiten vincular la estrategia con la operación de la Institución, ya que están orientados a
contribuir con el cumplimiento de los lineamientos institucionales, indicándonos qué hacer y qué
resultados se van a obtener cada año.

Como parte del ciclo de actualización del Plan Estratégico, cada año se revisan si los Ejes
Estratégicos se han concretado. De ser así, pasan a gestionarse en la operación representada a
través de los Planes Anuales. Los Planes Anuales incluidos en este Plan Estratégico son Convenio
de Desempeño Colectivo, Plan de Presupuesto, Plan de Gestión de Cumplimiento Tributario y
Plan de Proyectos Estratégicos, los cuales se detallan a continuación:

1. Convenio de Desempeño Colectivo

El Convenio de Desempeño Colectivo es un instrumento formal de gestión que suscriben el

Director del SII y el Ministro de Hacienda, mediante el cual el Servicio se compromete a llevar a
cabo una serie de acciones de mejoramiento de la gestión, con resultados concretos y medibles
durante un determinado período de ejecución (1 año).

El Convenio de Desempeño Colectivo correspondiente al año 2022 contiene cuatro

compromisos: Mejorar la gestión de Macro Indicadores Institucionales, Fortalecer ejecución del
Plan de Gestión del Cumplimiento Tributario y aplicación del Modelo de Gestión de
Cumplimiento Tributario, Potenciar la Facilitación del Cumplimiento Tributario y Mejorar la
calidad de los Procesos de Apoyo Interno. Cada uno de estos compromisos incluye un conjunto
específico de subcompromisos, y éstos, a su vez, en indicadores con sus respectivas metas, que
abarcan en total un conjunto de 31 subcompromisos y 48 indicadores, las cuales están
relacionadas a diversos ámbitos de la gestión. Por su parte, el Convenio define también equipos
de trabajo, que están conformados por las Direcciones Regionales, Dirección de Grandes
Contribuyentes y Dirección Nacional, los cuales tienen asociados un conjunto de metas
particulares a alcanzar en el periodo de ejecución que finaliza el 31 de diciembre 2022.

El proceso de formulación para elaborar y diseñar este Convenio, que se lleva a cabo en forma
institucional, considerando la Estrategia del Servicio como referente orientador, creando nuevos
indicadores o reformulando algunos del Convenio del año anterior, procurando una mayor
alineación de los indicadores y metas con la Estrategia Institucional, es decir, enfatizando la
vinculación de la gestión relevante con los Objetivos Estratégicos en temas relevantes de la
gestión institucional, y también con los Ejes Estratégicos. De esta forma, este Convenio contiene
indicadores vinculados con cada uno los 4 Ejes Estratégicos, indicadores con expresión regional,
indicadores de responsabilidad exclusiva del equipo de la Dirección Nacional, donde todas las
Subdirecciones tiene al menos un indicador bajo su responsabilidad, e indicadores que integran
a las áreas de negocio del SII, entre otros.

Responsable: Subdirección de Gestión Estratégica y Estudios Tributarios.

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2. Plan de Presupuesto

Para el año 2022 se asignó por Ley un Presupuesto que alcanza M$ 210.682.566 que permite
mantener sus gastos operacionales y dotación efectiva de 5.059 funcionarios y funcionarias, para
asegurar el cumplimiento tributario. Además, este presupuesto el desarrollo de tres líneas
estratégicas, tales como, Modernización Tributaria, Fortalecimiento Tecnológico y Fiscalización
Impuesto Territorial, así como también, incluye arrastre proyecto reposición Unidad de Maipú
(etapa de ejecución).

El presupuesto asignado al Servicio para el año 2022 permitirá continuar con la operación
habitual del Servicio y también desarrollar los principales proyectos establecidos en el Plan de
Proyectos Estratégicos para el año 2022.

Responsable: Subdirección de Administración.

3. Plan de Gestión de Cumplimiento Tributario (PGCT)

De acuerdo con el Modelo de Gestión del SII, el PGCT 2022 responde al contexto actual,
permitiendo que las acciones desarrolladas por el Servicio contribuyan a asegurar el
cumplimiento de la misión institucional, haciendo posible que el país cuente con los recursos
necesarios para desarrollar políticas públicas en beneficio de todos sus habitantes.

Este plan es la hoja de ruta anual de nuestro Servicio en materia de gestión del cumplimiento
tributario, y en su construcción participan equipos multidisciplinarios de funcionarios y
funcionarias de todas las Direcciones Regionales y Dirección Nacional, con objeto de definir las
medidas prioritarias que se desarrollarán durante el año 2022, para transparentar a la
ciudadanía, contribuyentes y sus intermediarios, las temáticas y sus planes de acción que son de
relevancia para el Servicio.

El PGCT 2022 considera acciones de tratamiento asociadas a 19 temáticas, organizadas en 4

grandes focos: Segmentos de Interés, Control de Impuestos, Ciclo de Vida del Contribuyente y
Catastro de Bienes Raíces. Además, prioriza el fortalecimiento de dos capacidades institucionales
claves en este contexto: Gobierno de Datos y Control del Impuesto Territorial, potenciando el
uso de herramientas tecnológicas que contribuyan a incrementar los niveles de cumplimiento
tributario.

En el foco de Segmentos de Interés destacan temáticas como aquella asociada a Multinacionales

y Altos Patrimonios en las que, considerando su impacto, el SII continuará impulsando acciones
destinadas a asegurar su cumplimiento.

En el caso de las MiPymes, en tanto, el esfuerzo estará puesto en impulsar la formalización de

nuevos negocios y desarrollar cursos y capacitaciones que permitan habilitarlos en el
cumplimiento de sus obligaciones tributarias. En materia de informalidad, una tarea relevante
será la identificación de personas que comercializan bienes vía plataformas digitales u otros

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canales, con el objeto de orientarlas y acompañarlas para asegurar su formalización y
cumplimiento tributario.

Otro énfasis para este año se relaciona con el Control de Impuestos como Renta e IVA, a través
de medidas preventivas y de control que permitan reducir las principales brechas asociadas al
cumplimiento en la declaración y pago de estos impuestos. Así también, se seguirá fortaleciendo
el control de la emisión de la boleta electrónica.

Respecto al riesgo de fraude y el comportamiento tributario agresivo, el SII trabajará analizando

comportamientos anómalos de contribuyentes y sus redes de operación, con uso intensivo de
herramientas de inteligencia de negocio, con el objeto de identificar los comportamientos
agresivos en las distintas etapas del ciclo de vida tributario, especialmente al inicio de su vida y
diseñar acciones de tratamiento que impidan su impacto en el sistema tributario.

En el foco del Ciclo de Vida del Contribuyente, los énfasis estarán en el aumento del uso de
plataformas digitales para facilitar el cumplimiento tributario, así como también, un
fortalecimiento de las aplicaciones para mejorar la experiencia del contribuyente a la hora de
realizar diversos trámites vinculados al Servicio.

En tanto, respecto al foco de Catastro de Bienes Raíces se priorizará el fortalecimiento de las

capacidades institucionales claves para fortalecer el monitoreo al impuesto territorial,
específicamente se pondrá el esfuerzo en los procesos de fiscalización y control, a través del uso
de herramientas tecnológicas de vanguardia para potenciar la eficiencia en esta materia, sumado
a la entrega de información más precisa a los contribuyentes, para que puedan revisar sus
antecedentes e informar al Servicio cuando detecten alguna desactualización.

Para acceder al documento del PGCT 2022, donde se detallan en profundidad los focos y
temáticas, ingrese al enlace https://www.sii.cl/sobre_el_sii/pgct2022.pdf

Responsable: Subdirección de Gestión Estratégica y Estudios Tributarios.

4. Plan de Proyectos Estratégicos

El Plan de Proyectos Estratégicos es un conjunto formal proyectos, que se encuentra en

constante actualización, y que implica la generación de capacidades adicionales para la
implementación de la estrategia institucional. En particular, los objetivos y entregables de estos
proyectos, se alinean con alguno de los elementos prioritarios que componen la estrategia del
Servicio (Objetivos Estratégicos del Mapa Estratégico, Ejes Estratégicos, Propósito u otros Temas
de relevancia institucional).

Actualmente, el plan está compuesto por un total de 14 proyectos estratégicos. Durante los
próximos meses se incorporarán nuevos proyectos estratégicos a esta cartera con directa
vinculación a los nuevos Desafíos Institucionales. El nombre de cada iniciativa y la subdirección
responsable se muestra a continuación:

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 Proyectos Estratégicos 2022

Subdirección de Fiscalización (5)

1 Fortalecimiento Data Science SII
2 Herramientas de Control IVA - Boleta Electrónica
3 Renta en la cloud
4 Declaración de Impuestos de Timbres y Estampillas por Internet
5 Sistema de Trazabilidad de las Acciones de Fiscalización
Subdirección de Asistencia al Contribuyente (3)
6 Creación y gestión del sistema de Reclamos, Sugerencias y Felicitaciones del SII
7 Consolidación de la Implementación del Modelo de Atención y Asistencia de Contribuyentes
8 Actualización y complemento de Carpeta Tributaria
Subdirección de Avaluaciones (2)
9 Servicio de Actualización del Stock – Catastro Bienes Raíces
10 Impuesto al Patrimonio (cálculo sobretasa)
Subdirección de Desarrollo de las Personas (3)
11 Actualización y mejora SIGER
Implementación del Sistema de Gestión de Igualdad de Género y Conciliación de la vida laboral,
12
familiar y personal
13 Gestión del Talento Institucional
Subdirección de Contraloría Interna (1)
14 Sistema gestión para Procedimientos Disciplinarios

En el Anexo 6, se encuentra disponible una breve descripción de estos Proyectos Estratégicos.

5. Plan de Formación Institucional

El PFI o Plan de Formación Institucional es el medio a través del cual se operacionaliza el Modelo
de Formación del Servicio. Se compone de acciones formativas priorizadas y organizadas en 9
temáticas, que responden a la estrategia institucional. En el año 2022, se ha planificado la
ejecución de 82 actividades de origen interno, desarrolladas y ejecutadas por monitores internos
y 75 de origen externo, las que serán adquiridas de acuerdo con la normativa actual de
contratación pública y que, en conjunto, apoyarán el desempeño y desarrollo del talento y
carrera de los funcionarios y funcionarias de la Institución.

Cada una de las actividades formativas que componen el Plan de Formación Institucional, con sus
respectivas versiones y cupos, se programa en un calendario anual al que se le hace seguimiento
mensual, resultado que es comunicado a cada una de las direcciones regionales y subdirecciones
mediante un Dashboard de gestión de la capacitación.

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Las temáticas priorizadas para el año 2022 son: base tributaria, innovación, fiscalización
internacional, control del cumplimiento, facilitación del cumplimiento, liderazgo y habilidades,
análisis y gestión tributaria, gestión y análisis de datos.

El objetivo del Plan de Formación Institucional es dar respuesta a las necesidades de la

organización en materias de Formación y Capacitación, de acuerdo con las metas y objetivos
institucionales, con foco en elementos estratégicos, operativos y de habilidades.
Para lo anterior, el diseño y organización de cursos se realiza en función de objetivos de
desempeño y competencias laborales cuya ejecución permitirá una eficiente gestión operativa.
Las temáticas y cantidad de cursos se muestran en Anexo 7.

Responsable: Subdirección de Desarrollo de Personas

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ANEXOS

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Anexo 1: Propuestas para abordar los Desafíos

Desafío 1: Instalar una Cultura de Innovación

Instalaremos en la orgánica institucional, instancias transversales para la innovación, que

establezcan los lineamientos estratégicos para el desarrollo de la innovación institucional
- Orgánica: Estableceremos un Comité Directivo de Innovación e instalaremos un proceso de
innovación transversal y con ello, una definición de lo que es la innovación a nivel
institucional.
- Lineamientos estratégicos en los distintos ámbitos que se requiera: tecnologías, gestión del
cambio, personas, etc.

Generaremos y desarrollaremos un plan de instalación de prácticas de innovación en todas las

áreas
- Apoyándonos con expertos que nos ayuden a trabajar los cambios necesarios en la cultura
organizacional.
- Identificando y analizando las brechas asociadas y las limitaciones desde las restricciones
normativas y legales del sector público.
- Transitando a modelos de trabajo ágiles que nos permitan afrontar de mejor forma el
quehacer institucional en el contexto de un mundo cambiante, con incertidumbre y donde
temas tales como, demandas sociales/mayor recaudación, la sustentabilidad y la crisis
sanitarias y climáticas se han vuelto críticos.

Incorporaremos nuevas formas de trabajo, a distancia y presencial, con metodologías afines a

la innovación
- Trabajando en células de innovación con equipos multidisciplinarios
- Incorporando metodologías ágiles, menos burocráticas y más horizontales, como formas
naturales de realizar los trabajos, que permitan también, levantar y desarrollar nuevas ideas
e iniciativas de los funcionarios y funcionarias.
- Potenciando el trabajo a distancia para fomentar la flexibilidad y creatividad, en coexistencia
con el trabajo presencial, utilizando herramientas tecnológicas que promuevan la movilidad
e interacción digital de los funcionarios y funcionarias.

Desarrollaremos mecanismos para atraer/transformar/mantener a funcionarios y

funcionarias, que vivan la nueva cultura de innovación
- Capacitaremos a los funcionarios y funcionarias en las competencias necesarias.
- Identificaremos y estableceremos perfiles de funcionarios y funcionarias en base a
competencias para el desarrollo de la innovación: por ejemplo, perfiles creativos, de
ejecución y de materialización de ideas, entre otros.
- Incorporaremos las habilidades de innovación, como uno de los elementos a considerar en el
desarrollo de carrera.
- Incluiremos en los criterios de selección de personal habilidades en innovación.

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- Desarrollaremos mecanismos para retener al personal con estas características (incentivos,
ambientes laborales, flexibilidad organizacional, entre otros).

Aplicaremos nuestra cultura de innovación en el quehacer de la organización

- La innovación estará inmersa en la actividad diaria, con cada equipo pensando y actuando
permanentemente en la innovación, alineado con los objetivos del SII. Las ideas innovadoras
pueden surgir de cualquier miembro del equipo.
- Todas las áreas de la organización dedicaremos una parte del tiempo al desarrollo de ideas y
soluciones innovadoras, a ser trabajadas libremente sobre temáticas de interés institucional.
- Se identificarán o definirán en cada equipo a gestores internos de innovación con el objetivo
de facilitar la creación y presentación de las iniciativas de innovación que surgen a nivel local.

Abriremos espacios para hacernos preguntas imposibles, cuestionarnos las formas de trabajo,
los servicios que se prestan, los productos que se entregan, etc.

Instauraremos la aplicación de las distintas etapas de la innovación, en los proyectos que se

realicen
- Diseño, prototipo, testeo, ajuste, pilotaje, implementación y evaluación.

Incorporaremos nuevos datos y/o formas de explotar los datos, para la generación de nuevos
productos y servicios innovadores
- Fomentaremos el intercambio de información con otros organismos, públicos o privados, que
permitan avanzar en la cobertura de datos de los contribuyentes y sus operaciones,
compartiendo toda la información que se pueda compartir, y haciendo foco en la
interoperabilidad.
- Reforzaremos el uso de fuentes de información no estructurada ni tradicional, como redes
sociales u otras.
- Potenciaremos la utilización de herramientas tecnológicas como ciencia de datos, Big Data e
inteligencia artificial.
- Lideraremos la interoperabilidad de datos de uso público en la página web, mediante la
utilización de diversas técnicas avanzadas, y con ello facilitar la innovación del entorno
externo al SII.

Desafío 2: Fortalecimiento del Valor Social de los Impuestos

- Movilizaremos una cultura país basada en responsabilidad social de las empresas,

intermediarios y ciudadanos con el objeto de fortalecer el cumplimiento voluntario en
tiempo y forma y un rol ciudadano activo en fomentar que otros cumplan con su
responsabilidad tributaria.
- Desarrollaremos una campaña hacia la ciudadanía a través del uso de canales formales e
informales, tales como las RRSS emergentes, que destaque la relevancia social de los
impuestos, de su pago y de su uso, relevando el acto de cumplimiento como un deber ético
y de compromiso social. Para ello, utilizaremos en forma creativa e innovadora todos los

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 canales de comunicación disponibles, relevando los derechos y también los deberes de los
contribuyentes.
- Mejoraremos la comprensión de la ciudadanía sobre el rol del SII, su ámbito de
competencias y sobre la importancia en su quehacer de los principios de legalidad, equidad,
autonomía y eficiencia de sus actuaciones.
- Profundizaremos la transparencia en la entrega de información sobre los actos del Servicio,
sobre el uso de los impuestos y respecto de la importancia de la labor del SII para el
cumplimiento de los fines de otras instituciones del Estado, potenciando con éstas la
colaboración y coordinación.
- Dispondremos de un programa de educación tributaria a nivel nacional, focalizando en
grupos objetivos para el diseño e implementación de diferentes acciones, comprometiendo
a la ciudadanía con la misión del SII, y estableciendo acuerdos necesarios con otras
instituciones públicas y privadas.
- Trabajaremos con las distintas entidades públicas en socializar el rol del SII, de manera que
las políticas públicas de otras entidades contribuyan al cumplimiento tributario.

Desafío 3: Fortalecimiento de la Fiscalización en el ámbito de la Evasión y Elusión

En relación con la mayor eficiencia y efectividad en controlar nuevos modelos de negocio:

- Potenciaremos acciones de tratamiento rápidas y ágiles que permitan detectar y captura más
oportunamente los riesgos que surgen en los nuevos modelos de negocio de los
contribuyentes.
- Fortaleceremos las acciones de tratamiento especialmente en los segmentos asociados a
Multinacionales y Altos Patrimonios en relación con sus riesgos específicos, incorporando los
aprendizajes y las buenas prácticas internacionales. Así como también aplicando facultades
de fiscalización como el acceso a las cuentas bancarias y las normas anti elusivas.
- Focalizaremos acciones de tratamiento en el segmento de Informales, especialmente en las
transacciones que se realizan en las plataformas electrónicas, aplicando técnicas de análisis
y explotación de información, que permitan identificar a ese grupo de contribuyentes, así
como también coordinando con otras instituciones públicas y ofrecerles herramientas para
facilitar su cumplimiento.
- Controlaremos en tiempo real las transacciones de los contribuyentes que alerten posibles
incumplimientos, con acciones a distancia, pero también en terreno con un alto uso de
información y tecnologías que apoyen el control.
- Propondremos incentivos normativos o de procedimientos que permitan la formalización y
simplificación de trámites.
- Agilizaremos el proceso para capturar e implementar en tiempo real las propuestas de control
de las Direcciones Regionales para que sean desarrolladas por sus equipos.

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En relación con el potenciamiento de la inteligencia de negocios:

- Mejoraremos el proceso de captura/uso de información, con acento en la calidad de los

datos y dispondremos en sistemas integrados la información para que sea utilizada
localmente.
- Potenciaremos la utilización de herramientas tecnológicas como ciencia de datos, Big Data,
inteligencia artificial o fuentes de información no tradicionales, construyendo modelos
predictivos en vez de descriptivos.
- Lideraremos la interoperabilidad del Estado con el objeto de fortalecer el intercambio de
información con otros organismos, públicos o privados, que permitan avanzar en la
cobertura de información de los contribuyentes y sus operaciones.

En cuanto a la formación de los equipos:

- Entrenaremos equipos para desarrollar nuevas formas de análisis y fiscalizaciones complejas

con alto uso de tecnología y acceso seguro a mayor cantidad de información (convenios, CRS,
CBC, Bloomberg, entre otras).
- Estableceremos instancias que permitan la gestión del conocimiento, formación y
mantención de capacidades para aplicar la inteligencia de negocios en todas las áreas del SII,
fomentando la capacitación permanente de todos los equipos y potenciando la aplicación de
la técnica tributaria.

En relación con las acciones preventivas que apoyen la fiscalización:

- Innovaremos en procedimientos que nos permitan eliminar las brechas de

cumplimiento, segmentando según tamaño, actividad económica, riesgo u otros atributos de
interés, con foco en la simplificación de herramientas y comunicación personalizada y
adaptada a las necesidades de los contribuyentes.
- Emitiremos un nuevo catálogo con los derechos y obligaciones de los contribuyentes,
personalizado a cada tipo o segmento de contribuyentes.
- Continuaremos avanzando en fortalecer la fiscalización colaborativa con los contribuyentes,
estableciendo indicadores que midan adecuadamente el correcto cumplimiento.

Desafío 4: Fortalecimiento de la facilitación y habilitación para el cumplimiento tributario

En relación con la caracterización de los contribuyentes:

- Ofreceremos servicios y productos adecuados a su perfil, diseñados a su medida, transitando
hacia el 100% de declaraciones propuestas por el SII.
- Simplificaremos y modernizaremos los procedimientos, fortaleciendo el cumplimiento de
todas las obligaciones tributarias de los contribuyentes, brindando las herramientas y
comunicaciones ad-hoc a sus necesidades.

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En relación con la atención de los contribuyentes:
- Evolucionaremos hacia un SII 100% digital, en el que el contribuyente interactuará con
nosotros desde donde se encuentre. Consideraremos soluciones para contribuyentes con
brecha digital.
- Construiremos un sistema integral de atención al contribuyente, que capturare, mantenga y
gestione toda la información de los contribuyentes y sus interacciones con el Servicio.
- Encargaremos una evaluación a los procesos y canales de interacción con los contribuyentes
para detectar problemas y generar propuestas de actualización de normativa a fin de contar
con procedimientos más eficientes.
- Mejoraremos los canales de atención, potenciando la autoatención y facilitando los trámites
a través de soluciones tecnológicas que generen ahorros en costos de transacción, y que
obtengan información más oportuna y de mejor calidad evitando incumplimientos.

Desafío 5: Desarrollo de Personas y Cultura Organizacional

Definiremos una nueva Política de Desarrollo y Gestión de las Personas, con la participación de
funcionarios y funcionarias, asociaciones gremiales y la integración de los intereses
institucionales, en torno a la calidad de vida laboral, adaptación funcionaria al cambio
tecnológico, teletrabajo, productividad, desarrollo de perfiles, competencias analíticas,
liderazgo, entre otros, dando sustento a los desafíos del cumplimiento tributario y abordando
para ello, con decisión y eficiencia, los siguientes objetivos:

- Desarrollaremos un Plan de Desarrollo de las Personas para adaptarse a necesidades

crecientes y cambiantes e identificando en forma flexible nuevos perfiles de funcionarios y
funcionarias.

- Una nueva Política de Evaluación de Desempeño, que considere:

Reforzar las capacidades de las jefaturas para efectuar las evaluaciones y retroalimentarlas;
Evaluación permanente y estructurada del liderazgo institucional;
Metas claras y desafíos personales, con sus impactos en el desarrollo de carrera; y
Adecuada gestión de compromisos.

- Fortaleceremos la Carrera Funcionaria y Retención del Talento, considerando:

El desarrollo de concursos de promoción y movilidad, analizando las condiciones para los
ascensos;
Implementar determinados beneficios o reconocimientos, más allá de lo monetario, para
quienes mantienen un buen desempeño o destacan en sus talentos;
Instalar una cultura participativa permanente, con espacios para la reflexión sobre los
aspectos que afectan a los funcionarios y funcionarias.

- Identificaremos nuevas necesidades en materias de personas y estableceremos un plan de

trabajo con plazos y metas verificables.

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 - Desarrollaremos nuevas estrategias en materia de Flexibilidad en la Gestión del
Trabajo, que permitan el Trabajo Remoto como una forma de desempeño de las labores
permanente, eficiente y que mejore la calidad de vida de los funcionarios y funcionarias,
en un modelo mixto con el desarrollo del trabajo en forma presencial. Para ello, se
requiere adecuar la infraestructura y sumar nuevas tecnologías, fomentando la movilidad
entre proyectos y equipos, propiciando la diversidad y valorando los aportes
multidisciplinarios.

- Desarrollaremos una Formación Profesional, con definiciones para el corto, mediano y

largo plazo, y revisaremos el enfoque de la capacitación interna, incorporando cursos,
charlas y herramientas que permitan incrementar aún más las habilidades y
competencias de los funcionarios y funcionarias.

- Fortaleceremos el Liderazgo, redefiniendo el Modelo en base a los nuevos desafíos, con

herramientas que permitan el mejor desarrollo de competencias y/o habilidades para
el ejercicio del rol, considerando entornos de cambio e incertidumbre, y respondiendo a
preguntas tales como: ¿Qué se espera de las jefaturas?, ¿qué competencias se requieren
para enfrentar los nuevos desafíos?

- Adecuaremos el Modelo de Trabajo Organizacional, avanzando hacia un SII más

horizontal y participativo. Para ello, revisaremos los procesos a fin de dar respuesta a los
cambios del entorno y a la necesidad de crear nuevos espacios de participación y
colaboración para y con los funcionarios y funcionarias, y otros grupos relevantes y
principales como son las asociaciones de funcionarios de la institución.

Desafío 6: Transformación de las Comunicaciones Institucionales

Comunicación hacia la ciudadanía:

- Desarrollaremos una comunicación proactiva de acuerdo a los valores institucionales de
autonomía y transparencia, definiendo como claves los atributos de cercanía e
innovación. Estableceremos canales segmentados y proactivos de comunicación para
llegar a los grupos de interés claves, generando planes de comunicación permanentes
que permitan difundir la acción del Servicio y entregar información de interés de acuerdo
con sus características.
- Fortaleceremos la comunicación con otras Instituciones del Estado para potenciar el rol
del SII con cada una de ellas y la colaboración, de tal forma de poder responder de mejor
forma a las inquietudes de la ciudadanía y facilitar el cumplimiento tributario.
- Potenciaremos distintos tipos de canales de comunicación, para llegar a todo tipo de
público, fortaleciendo el vínculo con las Direcciones Regionales, y el trabajo con medios
de comunicación locales.
- Fortaleceremos las acciones proactivas de mitigación ante el riesgo de eventuales
situaciones conflictivas.

73 | 94
 - Mediremos periódicamente su percepción y expectativas, estableciendo métricas de
evaluación asociadas para adecuar nuestras acciones de comunicación a sus necesidades
de información.

Comunicaciones internas:
- Promoveremos un modelo de comunicación interna inclusivo, que involucre a todos los
funcionarios y funcionarias y que dé cuenta del avance de la gestión en forma integral.
- Tenderemos a que el contenido y la oportunidad de la información interna, sea de interés
de los funcionarios y funcionarias, y que contribuya a su desarrollo personal y al desarrollo
de su función dentro del Servicio.
- Generaremos planes de comunicación proactivos y permanentes en un lenguaje simple y
con los medios tecnológicos disponibles para facilitar la labor de los equipos
- Potenciaremos nuestra formación y entrenamiento en la comunicación para la
coordinación de la acción y el diseño e implementación de planes de difusión entre
Direcciones Regionales y Subdirecciones y sus respectivos equipos retroalimentándonos
oportunamente de la efectividad y logros.
- Realizaremos evaluaciones a los distintos canales de comunicación interna, buscando con
ello, identificar mejoras para los existentes y/o ranquear los más usados y privilegiar los
mejor evaluados.

74 | 94
Anexo 2: Macroprocesos Institucionales

Se han definido los Macroprocesos de acuerdo con las 3 categorías de procesos existentes,
Directivos, de Negocio y de Apoyo:

Macroprocesos Directivos

Planificación Estratégica: Macro que reúne a procesos de planificación y formulación, que dan
definiciones y/o lineamientos estratégicos a la institución. Se han incorporado a la metodología
de gestión por procesos 3 de 5 procesos.

Macroprocesos de Negocio

Análisis, Diseño y Evaluación de Estrategias para el Cumplimiento Tributario: Este macro agrupa
procesos que diseñan y desarrollan inteligencia dentro de la institución, ejecutan modelos de
evaluación y análisis de las principales estrategias para el cumplimiento tributario, además de
preservar y mantener actualizados los instrumentos que realizan la medición de los avances en
esta materia. Se han incorporado a la metodología de gestión por procesos 6 de 8 procesos.
Diseño e Interacción en Canales: Conjunto de procesos que regulan y entregan lineamientos
para la operación de cada canal de atención. Se han incorporado a la metodología de gestión por
procesos 2 de 2 procesos.
Habilitación y Facilitación: Conjunto de procesos que apuntan a facilitar y habilitar al
contribuyente en el cumplimiento de las obligaciones tributarias. Esto contempla acciones de
entrega de información y disponibilización de herramientas con el objetivo generar conocimiento
de los trámites, acceso simple a ellos y que se puedan utilizar de manera autónoma por parte de
los contribuyentes. Se han incorporado a la metodología de gestión por procesos 13 de 16
procesos.
Control del Cumplimiento: Procesos que ejecutan acciones de control que tienen como principal
objetivo el correcto cumplimiento de las diferentes obligaciones tributarias de los
contribuyentes. Para esto nuestra institución, a través de nuestros funcionarios y funcionarias,
despliega diferentes tipos de tratamientos que van aumentando su nivel de severidad en la
medida que se van agravando las conductas y faltas de los contribuyentes. Se han incorporado a
la metodología de gestión por procesos 5 de 8 procesos.
Resolución de Conflictos Tributarios: Incluye los procesos cuyo fin es, en algunos casos, forzar el
cumplimiento de una obligación tributaria ante un comportamiento agresivo (voluntad clara de
incumplir con acciones conscientes para materializarlas), como en otros, ayudar a dilucidar las
situaciones donde existen diferencias de interpretación o apreciación de un hecho gravado entre
el contribuyente y el SII, dentro de las facultades y marco normativo vigente. Se han incorporado
a la metodología de gestión por procesos 5 de 7 procesos.
Servicios Institucionales e Intercambios de Información: Este macro agrupa procesos que no
ejecutan acciones para el cumplimiento tributario, sino que ofrecen productos y/o servicios que
debemos entregar como institución a diversos organismos nacionales, internacionales y
ciudadanía en general. Se han incorporado a la metodología de gestión por procesos 5 de 8
procesos.

75 | 94
Macroprocesos de Apoyo

Ciclo de Vida del Funcionario: Este macroproceso congrega todos los procesos de tipo operativo
relativos a los funcionarios y funcionarias, durante todo su ciclo de vida, desde la selección hasta
el retiro o desvinculación de la institución. Se han incorporado a la metodología de gestión por
procesos 5 de 7 procesos.
Desarrollo de Capacidades Institucionales: Este macro agrupa los procesos que apoyan el
desarrollo de habilidades y capacidades transversales requeridas para el buen desempeño de la
organización, tanto de las labores relacionadas con las funciones de las personas, como de las
tendientes a reforzar las prácticas que se deben instalar a través de los procesos. Se incorporaron,
procesos que promueven una cultura del aprendizaje y de gestión de talentos, en ambientes
laborales con un buen clima. Se han incorporado a la metodología de gestión por procesos 4 de
6 procesos.
Gestión de Recursos Financieros y Adquisiciones: Este macroproceso contiene los procesos
operativos administrativos que desarrolla la institución, para efectos atender las necesidades de
contratación de servicios y productos para la institución, y el cumplimiento de sus obligaciones
de pagos y cobros hacia funcionarios y funcionarias, y proveedores. Se han incorporado a la
metodología de gestión por procesos 4 de 4 procesos.
Gestión de la Infraestructura y Soporte a la Continuidad Operacional: Este macro agrupa los
procesos que tienen por finalidad que todos quienes utilizan las instalaciones del Servicio puedan
disponer de ellas en forma oportuna, de acuerdo con los estándares institucionales. También
incluye aquellos procesos que entregan servicios complementarios y que apoyan la gestión de
los negocios (vehículos, celulares, BAM, gestión documental, entre otros). Se han incorporado a
la metodología 1 de 2 procesos.
Provisión de Soluciones TIC's: Este macro agrupa procesos que proporcionan productos y
servicios tecnológicos a toda la institución. Se han incorporado a la metodología 6 de 10 procesos.
Gestión de la Información: Contiene todos los procesos que se hacen cargo de la administración
de la información, desde que un dato es creado, la manera en que se registra, almacena, analiza,
actualiza y apoya la instancia de toma de decisiones a nivel institucional. Esto implica que existan
procesos que apoyan esta administración, que definen roles dentro del Gobierno de Datos, los
cuales en conjunto coordinan y se encargan de ver la relación e interacción entre los diferentes
sistemas de gestión, definen ciertas reglas de negocio y por último aborda ámbitos de la calidad
del dato. Se han incorporado a la metodología de gestión por procesos 5 de 7 procesos.
Gestión del Cumplimiento Institucional: Los procesos que se agrupan bajo este macroproceso
tienen por objeto generar información y retroalimentar a diferentes actores - ya sea internos o
externos - respecto del desempeño del SII. Se han incorporado a la metodología de gestión por
procesos 6 de 8 procesos.
Asesoría Técnica y Legal: Comprende el soporte experto en temas legales y tributarios que
diferentes áreas requieren para su buen funcionamiento, que se materializa como respuesta ante
requerimientos específicos o a través de la generación de productos formales. Se han
incorporado a la metodología de gestión por procesos 2 de 4 procesos.
Comunicaciones Institucionales: Considera todas las acciones tendientes a generar y difundir
información tanto interna como externa, a fin de promover una adecuada imagen del SII. Incluye
además las acciones de comunicaciones y transparencia activa que tienen un valor claro para los

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contribuyentes y ciudadanos en general. Se han incorporado a la metodología de gestión por
procesos 5 de 7 procesos.

Procesos en la Metodología
En el siguiente cuadro, se muestra la cantidad de procesos por tipo de procesos, que hasta el
momento se han incorporado y trabajado bajo la Metodología de Gestión por Procesos.

Tipo de Procesos Total

Macroproceso
proceso en MGPP Procesos
Directivo Planificación Estratégica 3 5
Análisis, Diseño y Evaluación de Estrategias para el Cumplimiento
6 8
Tributario
Diseño e Interacción en Canales 2 2
Habilitación y Facilitación 13 16
De Negocio
Control del Cumplimiento 5 8
Resolución de Conflictos Tributarios 5 7
Servicios Institucionales e Intercambios de Información 5 8
Ciclo de Vida del Funcionario 5 7
Desarrollo de Capacidades Institucionales 4 6
Gestión de Recursos Financieros y Adquisiciones 4 4
Gestión de la Infraestructura y Soporte a la Continuidad Operacional 1 2
De Apoyo Provisión de Soluciones TIC's 6 10
Gestión de la Información 5 7
Gestión del Cumplimiento Institucional 6 8
Asesoría Técnica y Legal 2 4
Comunicaciones Institucionales 5 7

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Anexo 3: Vinculación Estratégica del Mapa de Procesos

En esta sección se explica de manera general, la relación y contribución de los procesos,

agrupados a través de su mapa, al logro de los objetivos estratégicos definidos por la institución.
Para comenzar, es necesario comprender la relación entre el Mapa de Procesos y Mapa
Estratégico, teniendo presente que el primero recoge y representa toda la actividad regular que
se realiza dentro de la organización, y el segundo sintetiza y materializa la estrategia y define
además los resultados relevantes para el mediano y largo plazo.
Como se aprecia en la figura, los objetivos, focos y productos de los procesos apuntan
principalmente a los objetivos estratégicos de dos perspectivas, que son las que responden en
mayor medida al quehacer interno de la organización (procesos internos y aprendizaje y
crecimiento), pues las perspectivas de “Contribuyentes y Ciudadanía” y “Estado” recogen
resultados más globales y dan cuenta de las percepciones de los contribuyentes, otros
organismos y ciudadanía.

Luego de conocer la relación entre los mapas, el año 2020 se realizó el primer estudio de
cobertura de Objetivos Estratégicos, con los objetivos, resultados y productos de los procesos,
donde se analizó el nivel de vinculación desde dos puntos de vista, considerando la cantidad de
procesos con resultados directos sobre los objetivos estratégicos, y considerando el nivel de
influencia de éstos sobre los resultados esperados de cada objetivo estratégico. Este estudio
involucró a los responsables de proceso que en una observación de sus productos hicieron
mención de los objetivos estratégicos que estaban vinculados.

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La cantidad de menciones realizadas por los Representantes de Proceso a cada objetivo
estratégico de la perspectiva Proceso Internos y, Aprendizaje y Crecimiento arrojó los siguientes
resultados:

Se pudo comprobar que todos los Objetivos Estratégicos de las perspectivas de Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento, están adecuadamente cubiertos por los procesos que
actualmente se desarrollan en la institución 10 . Si bien existen diferencias de cobertura entre
diferentes objetivos estratégicos, éstas se explicarían fundamentalmente por la naturaleza de los
procesos (negocio, apoyo y directivos) y por la priorización en el uso de los recursos.

De todas formas, se sigue trabajando en la revisión de focos y métricas de los procesos que están
trabajando con la metodología de gestión por procesos, para mejorar la contribución que puedan
hacer éstos al logro de los objetivos institucionales (relación operación-estrategia).

10
Por tratarse de una metodología primordialmente cualitativa, es deseable complementar esta mirada con la revisión directa
de los objetivos estratégicos que resultaron con niveles más bajos de cobertura, para revisar algunos aspectos con mayor
profundidad.

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Anexo 4: Procesos Clave

Los procesos definidos en cada categoría son los siguientes:

Tipo de Proceso Proceso

Cadena Procesos de Identificación y análisis de riesgos específicos

Diseño y Análisis de Priorización y consolidación de riesgos
Estrategias para el Programación y despacho de AT (SDF-SDAC)
Cumplimiento Tributario Gestión de la Experiencia
Procesos Estructurales Generación de Normativa Institucional
Actualización del Catastro de bienes raíces
Reavalúos generales de BBRR
Determinación de Sobretasa 7bis y Proceso de Reclamación
Registro de Contribuyentes
Término de Giro
Habilitación y Facilitación de Documentación Tributaria y/o libros electrónicos
Procesos Preventivos-
Acciones Preventivas
Facilitación-Asistencia
Gestión de la Atención en Oficinas
Facilitación y Fiscalización a Distancia
Gestión de Canales Digitales
Educación y Habilitación de contribuyentes y/o ciudadanos
Gestión de información proveniente de entidades externas
Desarrollo de Contenidos
Auditoría Tributaria
Procesos de Control Sanción del Delito Tributario
Impugnaciones Administrativas (RAV-RAF)
Formulación y Seguimiento del PGCT
Procesos Asociados a
Control de Gestión Institucional
Resultados Institucionales
Evaluación el MGCT

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Anexo 5: Descripción de Métricas de Mediano y Largo Plazo

PERSPECTIVA ESTADO

Objetivo Estratégico: Aseguramiento del Cumplimiento Tributario

- Recaudación Total: Recaudación total acumulada de todos los impuestos recibidos a nivel de
gobierno central.
- Recaudación F29: Recaudación que se declara en formulario 29 (cód. 91) más los PPM en
moneda extranjera mediante formulario 50 (cód. 622 y 626).
- Monto IVA: Monto real de IVA que se declara en formulario 29 (cód. 89 y 755)
- Giro Total de BBRR: Monto del giro emitido anualmente por concepto de Contribuciones de
Bienes Raíces.
- Brecha de registro - contribuyentes vigentes inactivos: Proporción de contribuyentes con
anotación 5704 (cumple condición inciso séptimo del artículo 69 del Código Tributario) o
anotación 57 (presentación en trámite Término de Giro) vigentes a la fecha del indicador,
respecto del total de contribuyentes segmentos empresas.
- Recaudación Forzosa: Este indicador mide la recaudación proyectada asociada a
rendimientos de fiscalización.
- Brecha Global F29: Proporción de contribuyentes sin declaración de Formulario 29 dentro
de plazo y contribuyentes con declaración fuera de plazo, respecto del total de
contribuyentes segmentos empresas, obligados a declarar IVA (excluyendo los
contribuyentes vigentes inactivos).
- Brecha Global F22: Proporción de contribuyentes sin declaración de Formulario 22 dentro
de plazo y contribuyentes con declaración fuera de plazo, respecto del total de
contribuyentes segmentos empresas, obligados a declarar F22 (excluyendo los
contribuyentes vigentes inactivos).
- Brecha Focalizado F29: Relación entre la cantidad de formularios F29 No presentados y la
cantidad de formularios esperados a presentar. Considera los formularios F29 obligados de
ser presentados por contribuyentes del segmento empresas, vigentes y activos, de
Clasificación de Riesgo Global Alto, Clave y Medio, excluidos los contribuyentes del segmento
Micro Empresas.
- Brecha Focalizado F22: Relación entre la cantidad de formularios F22 No presentados y la
cantidad de formularios esperados a presentar. Considera los formularios F29 obligados a
ser presentados por contribuyentes del segmento empresas, vigentes y activos, de
Clasificación de Riesgo Global Alto, Clave y Medio, excluidos contribuyentes del segmento
Micro Empresas.
- Brecha Pago - no pago de giros acciones de control: Proporción de monto no pagado,
respecto al monto emitido en giros por acciones de control, de contribuyentes segmentos
empresas.

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PERSPECTIVA CONTRIBUYENTES Y CIUDADANOS

Objetivo Estratégico: Facilidad del Cumplimiento Tributario

- Porcentaje de satisfacción en las charlas realizadas a contribuyentes, asesores y contadores:
Mide el grado de satisfacción, a través de una encuesta web post clases de educación fiscal
aplicada a los asistentes.
- ISN viajes: Mide el valor del ISN viajes obtenido como resultado de encuestas realizadas a los
contribuyentes.
-
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Objetivo Estratégico: Proporcionalidad y Visibilidad en las acciones de tratamiento

- Presión fiscalizadora (contribuyentes clasificación de riesgo global alto, medio o clave):
Proporción de contribuyentes de Clasificación de Riesgo Global (CRG) Alto, Medio y Clave,
con acciones de tratamiento correctivas presenciales, respecto a la cantidad de
contribuyentes CRG Alto, Medio y Clave.
- Proporción contribuyentes CRG Alto, Clave y Medio con acciones de control presenciales:
Proporción de contribuyentes de Clasificación de Riesgo Global (CRG) Alto, Medio y Clave,
con acciones de tratamiento correctivas presenciales, respecto al total de contribuyentes
tratados con acciones de control presenciales.
- Distribución de esfuerzo regional: Proporción de la cantidad de acciones de tratamiento
correctivas presenciales en oficina a contribuyentes de CRG Alto, Medio y Clave, respecto al
total de acciones de tratamiento correctivas presenciales en oficina.
- Ocupación en Procesos de Control: Proporción de Horas de fiscalizadores tributarios
utilizadas en acciones de control, respecto del total de horas de fiscalizadores tributarios
disponibles.
- Cobertura acciones de tratamiento que provienen del Proceso de Priorización y
Consolidación: Porcentaje de acciones de tratamiento que se ponen a disposición para su
ejecución a nivel regional, que provienen del proceso de Priorización y/o Consolidación,
respecto del total de acciones de tratamiento que se ponen disposición para ejecución
regional.
- Auditorías (acciones equivalentes de auditorías): Este indicador contabiliza la cantidad de
acciones equivalentes terminadas de auditorías del Plan Nacional
- Auditorías: (probabilidad de éxito): Este indicador mide el porcentaje de casos de auditorías
que terminaron con rendimiento directo, respecto a los casos terminados.
- Auditorías: Rendimientos medios: Este indicador mide el promedio de rendimientos directos
menos ocultos, de los casos de auditorías terminadas.
- Revisiones de cumplimiento: Probabilidad de éxito: Este indicador mide el porcentaje de
casos de revisiones de cumplimiento que terminaron con rendimiento directo, respecto a los
casos terminados.
- Revisiones de cumplimiento: Rendimientos medios: Este indicador mide el promedio de
rendimientos directos menos ocultos, de los casos de revisiones de cumplimiento terminado.

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- Predios asociados a cargas “T” resueltos en el sistema de ordenes de trabajo: Este indicador
mide la cantidad de Órdenes de Trabajo resueltas, asociadas a inscripciones en
Conservadores de Bienes Raíces (F2890 cerrados).
- Acciones del Plan de Acción Catastral de Bienes Raíces realizadas: Ese indicador mide la
cantidad de acciones ejecutadas del plan de actualización catastral de bienes raíces.
- Cantidad de acciones realizadas del Plan de Trabajo asociado a los Procesos de Reavaluos:
Mide el cumplimiento del Plan de Trabajo que considera 5 subplanes relacionados al estudio
de precios de terreno.

Objetivo Estratégico: Comunicación Segmentada y Transparente

- Cantidad de Charlas a Contribuyentes: Mide la cantidad de charlas de educación tributaria
que realiza el servicio a los Contribuyentes.

Objetivo Estratégico: Datos abiertos para uso del Estado y Ciudadanía

- Porcentaje de solicitudes de Acceso a la Información Pública respondidas dentro 15 días:
Mide la tasa de solicitudes de Acceso a la Información Pública, que son respondidas dentro
de los 15 días siguientes a su ingreso en el sistema (SASI) en el año t, en relación con el total
de solicitudes respondidas.
- Peticiones de Normativa dentro de plazo: Mide la tasa de respuesta dentro de plazo de las
peticiones tramitadas por Gabinete Electrónico en que la Subdirección Normativa tiene
participación.
- Peticiones gestionadas en plazo Gabinete Electrónico: Mide la proporción de peticiones de
Instituciones Públicas finalizadas dentro de los plazos establecidos por Gabinete, respecto
del total de peticiones finalizadas con un plazo definido.

Objetivo Estratégico: Control de la Elusión, Evasión y Delito Tributario

- Plan anual de Recopilación de Antecedentes: Mide el cumplimiento del Plan Anual de
Recopilación de Antecedentes ejecutado por las Direcciones Regionales y Dirección de
Grandes Contribuyentes.
- Recopilación de Antecedentes Terminados en querella o acta denuncia: Corresponde a la
relación entre la cantidad de casos terminados de Recopilación de Antecedentes cuya
decisión es querella, denuncia o acta de denuncia, respecto del total de casos terminados de
Recopilación de Antecedentes.
- Querellados con condena o salida alternativa: Mide la cantidad de querellados cuyas causas
terminan en condena o salida alternativa (suspensión condicional o acuerdo reparatorio),
sobre el total de querellados con causas terminadas.
- Tiempo promedio de elaboración de proyectos de querella, denuncias y sanciones
pecuniarias en la Dirección Regional: Mide el tiempo promedio que las Direcciones
Regionales toman en elaborar proyectos de querellas, denuncias y sanciones pecuniarias.
Apunta a verificar el cumplimiento del estándar de 30 días hábiles.
- Tasa de Proyectos de Querellas, Denuncias y Sanciones Pecuniarias revisados dentro de plazo
en la Dirección Nacional: Mide la proporción de proyectos de querellas, denuncias y
sanciones pecuniarias que son revisados en menos de 50 días hábiles respecto del total de
este tipo de proyectos.

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Objetivo Estratégico: Gestión de la Experiencia del Contribuyente
- Tiempo de espera Unidades: Mide la proporción de contribuyentes que fueron atendidos
antes de 30 minutos en Unidades.
- Porcentaje de llamadas perdidas (Call Center): Mide el porcentaje de llamadas perdidas en
el Call Center, y se calcula como la tasa entre la cantidad de llamadas perdidas sobre el total
de llamadas atendidas.
- Tiempo de respuesta BackOffice: Mide la proporción de respuestas BackOffice dentro de los
5 días hábiles siguientes, y se calcula dividiendo el total de tickets respondidos dentro de un
plazo de 5 días hábiles respecto del total de tickets enviados a BackOffice.
- Tiempo de respuesta Negocio: Mide la proporción de respuestas del negocio dentro de los
primeros 5 días hábiles siguiente, y se calcula dividiendo el total de solicitudes respondidas
dentro de los primeros 5 días hábiles respecto al total de solicitudes recibidas.
- Respuesta en plazo vía Contáctenos: Mide el porcentaje de respuestas a las solicitudes
ingresadas en el sistema Contáctenos, que son respondidas dentro de los plazos
establecidos.
- Respuestas en plazo a peticiones administrativas de Fiscalización: Mide la tasa de respuesta
dentro de plazo a peticiones administrativas solicitadas por los Contribuyentes. Se excluyen
peticiones administrativas masivas del ámbito de bienes raíces realizadas por organismos
externos en representación de contribuyentes y recursos de reposición administrativa.
- Porcentaje de trámites terminados dentro de plazo: Mide el porcentaje de trámites que
finalizan dentro de plazo respecto del total de trámites finalizados.
- Respuestas en plazo a peticiones administrativas de BBRR: Mide el porcentaje de solicitudes
realizadas por contribuyentes que fueron respondidas en plazo.
- Atraso en respuesta de peticiones administrativas de BBRR: Mide el tiempo promedio (en
días) de atraso de respuesta de todas las solicitudes realizadas por contribuyentes.
- RAV terminados dentro de plazo: Mide el porcentaje de casos de Reposición Administrativa
Voluntaria (RAV) que finalizan dentro de los 90 días de tramitación.
- Uptime Servicio de datos plataforma Negocios: Mide el nivel de la operatividad de las
plataformas de distintos servicios a los contribuyentes.
- Cantidad de trámites completamente digitalizados que se pueden realizar a través de la
página web del SII: Mide la cantidad de trámites completamente digitalizados
comprometidos en el plan de acción de Gobierno Digital bajo el marco del Instructivo
Presidencial de enero del 2019 de Transformación Digital.

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivo Estratégico: Fortalecimiento de la ética institucional

- Sumarios en plazo: Mide el cumplimiento de sumarios concluidos en un plazo de seis meses.
- Cumplimiento Plan Anual de Auditorías: Mide el porcentaje de auditorías terminadas en el
año, con respecto al plan anual.
- Respuestas en plazo Línea Ética: Porcentaje de respuestas a consultas de línea ética dentro
de cinco días, que no requieren pronunciamiento de otras subdirecciones.
- Cantidad de acciones cumplidas por cada DR o SD, respecto del total de acciones
comprometidas en los planes de acción de auditorías: Cumplimiento de acciones por cada

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 Dirección Regional y/o Subdirección, respecto del número total de acciones comprometidas
en los planes de acción de auditorías.

Objetivo Estratégico: Liderazgo y Desarrollo de equipos con prácticas de excelencia

- Resultado obtenido en la Encuesta de Satisfacción y de Funcionamiento del Comité Regional:
Mide el resultado de esta encuesta ejecutada de manera centralizada, y dirigida a una
muestra representativa de todos los funcionarios y funcionarias de la Dirección Regional y
DGC. Se aplica una vez al año.
- Tasa de utilización de cupos demandados de los planes de capacitación: Mide la tasa de
utilización real de cupos para cursos que fueron demandados y asignados a funcionarios y
funcionarias en el Plan Nacional y Plan Regional de capacitación.

Objetivo Estratégico: Transformación Digital y Adaptación Tecnológica

- Gestión de vulnerabilidades críticas: Evidencia y cuantifica la gestión de los riesgos de
seguridad. Corresponde a la gestión digital de los servicios web a los que está expuesta la
institución.
- Proyectos TI desarrollos dentro de plazo con impacto por cambios de línea base: Evidencia
si los proyectos se están desarrollado dentro de las planificaciones establecidas, con el
objetivo de poder realizar acciones de remediación durante el desarrollo del proyecto,
aportando a su término dentro de plazo.
- Porcentaje de pasos a Producción por acciones correctivas: Corresponde a las instalaciones
de aplicativos en producción (pasos a producción) por corrección de errores que afecten la
continuidad operativa, respecto al total de instalaciones de aplicativos.
- Tasa de actualización de cartografía digital respecto al catastro de roles por dibujar: Mide el
porcentaje de predios llevados a cartografía digital (dibujados), respecto al catastro total de
BBRR.
- Porcentaje de documentos tramitados con firma electrónica: Mide el porcentaje de
documentos tramitados con firma electrónica respecto del total de documentos tramitados
en el año. Para ello, solo se consideran los documentos tramitados en la Dirección Nacional,
y documentos que correspondan a actos administrativos como: Circulares, Oficios Circulares,
Resoluciones Exentas, Resoluciones Afectas, Oficios (Ordinarios, Reservados, Secretos u
otros de similar naturaleza).

Objetivo Estratégico: Compromiso con el desempeño con Calidad de vida laboral

- Grado de completitud promedio de las condiciones establecidas para ser aplicadas en el
proceso de retroalimentación de la precalificación: La medición de completitud de las
condiciones aplicadas en la retroalimentación de la precalificación se calcula como
porcentaje de condiciones cumplidas (grado de satisfacción). La periodicidad de los informes
es anual.
- Promedio ponderado de Frecuencia y Eficiencia de las Mesas de Trabajo Regionales: Esta
medición se compone del promedio de la frecuencia de realización de reuniones de las
Mesas de Trabajo Regionales, y del promedio de Eficiencia de éstas, que corresponde al
porcentaje de cierre o finalización de temas tratados de gestión regional.

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Objetivo Estratégico: Eficiencia en la Gestión de Recursos
- Brecha Ejecución Presupuestaria: Corresponde a la brecha que se genera entre el porcentaje
de ejecución presupuestaria institucional y la programación de ejecución al período.
- Pago de Facturas: Mide el porcentaje de facturas que se pagaron dentro del plazo de 30 días
a contar de la fecha de ingreso al SII.
- Licitaciones desiertas sin oferentes: Se refiere al porcentaje de licitaciones que no tuvieron
oferentes y por lo tanto se declararon desiertas, con relación al total de licitaciones cerradas.
- Licitaciones desiertas con oferentes: Porcentaje de licitaciones que se declararon desiertas
a pesar de tener oferentes, con relación al total de licitaciones cerradas.
- Recuperación Licencias Médicas Isapre: Mide la tasa de recupero del pago de aquellas
Licencias Médicas asociadas a Isapre, respecto del monto total a recuperar de dichas
instituciones.
- Porcentaje de resoluciones de ingreso con acuerdo de servicio: Mide el proceso de
tramitación de las resoluciones de contratos de los funcionarios y funcionarias que ingresan
al Servicio. Se considera como Acuerdo de Servicio, la tramitación de resolución de ingreso
dentro del plazo de 5 días hábiles a partir de la fecha de entrega del 100% de los
antecedentes necesarios para la elaboración y toma de razón de la resolución de ingreso.
- Porcentaje de procesos de selección realizados con acuerdo de servicio: Cumplimiento
mensual de procesos de selección de personal con acuerdo a lo establecido por el Servicio.
- Concursos resueltos dentro del periodo establecido (tercer nivel): Mide el porcentaje de
concursos resueltos dentro del periodo establecido por calendario inicial (tercer nivel).
- Concursos resueltos dentro del periodo establecido (cuarto nivel): Mide el porcentaje de
concursos resueltos dentro del periodo establecido por calendario inicial (cuarto nivel).
- Nivel de Compromiso sobre Riesgo: cantidad de acciones de mejora sobre riesgos críticos
cumplidas en los Planes de Mitigación de Riesgo.
- Cobertura de Riesgos de los Procesos: Cantidad de procesos con matriz de riesgo sobre el
total de procesos del SII.

86 | 94
 Anexo 6: Descripción Plan de Proyectos Estratégicos 2022

1. Fortalecimiento Data Science SII (SDF): Consolidar la etapa de análisis del Modelo de Gestión
del Cumplimiento Tributario (MGCT) y fortalecer el Modelo de Atención y Asistencia al
Contribuyente (MAAC), a través de la plena incorporación de analítica avanzada en todos los
procesos de negocio del SII. Esto implica utilizar la gran cantidad de datos que se generan en
las transacciones de los contribuyentes como también en la interacción del SII con ellos; y
transformar mediante procesos que incorporen inteligencia artificial (data mining, sistemas
expertos, redes neuronales, reconocimiento de textos, buscadores semánticos, etc.) estos
datos en información que permita aumentar la eficiencia en las actuaciones del SII, buscando
mejorar el cumplimiento voluntario de los contribuyentes.

2. Herramientas de Control IVA - Boleta Electrónica: Buscando asegurar el cumplimiento

tributario, la obligatoriedad de la boleta electrónica nos permite, por un lado facilitar la
información a los contribuyentes para la presentaciones de sus declaraciones de IVA, y
también contar con nueva información que permita la realización de acciones y preventivas
y correctivas de forma más oportuna y certera. La estrategia de control alineada con el
Modelo de Gestión de Cumplimiento Tributario busca anticiparse y tener una fiscalización en
tiempo real, mediante la detección de anomalías en la emisión de las boletas, y avisos o
fiscalizaciones oportunas a los contribuyentes. El proyecto contempla el desarrollo de una
serie de herramientas tecnológicas que permitan contar con los datos en los repositorios
analíticos en tiempos muy cercano al real que permitan realizar los análisis de riesgos
automatizados, detección de diferencias en la declaración de IVA, generación de alertas
segmentas, fiscalización en terreno más eficiente con herramientas de georreferenciación y
la incorporación de herramientas para el trabajo de los equipos de fiscalización.

3. Renta en la cloud: La modernización de los sistemas de renta considera el rediseño de las

aplicaciones con un enfoque centrado en mejorar la experiencia usuaria de contribuyentes,
facilitando su interacción con el SII para dar cumplimiento de sus obligaciones tributarias.
Este rediseño considera la incorporación de nuevas tecnologías y herramientas, en las
distintas capas de funcionamiento, en lo cual como eje fundamental está la adopción de
cloud, de manera de proveer soluciones que cuenten con una Plataforma y/o Servicios TI,
que garanticen capacidades de flexibilidad y escalabilidad de este tipo de plataforma para los
sistemas alojados en ella, aprovechando las ventajas de elasticidad, seguridad de la
información, uso eficiente de recursos bajando costos, alto rendimiento y altos niveles de
servicio. Asimismo, incluir en estas soluciones el uso de las herramientas de procesamiento
masivo para todos los procesos internos logrando llegar incrementalmente a procesamiento
cercanos al tiempo real.

4. Declaración de Impuestos de Timbres y Estampillas por Internet: Se requiere implementar

el ingreso y pago por internet de los formularios 24 y 24.1 (Impuesto de timbres y
estampillas), el cual se realiza por papel actualmente. Además, se necesita que los
formularios ingresados, estén disponibles para poder ser visualizados, tanto por
contribuyentes como por los fiscalizadores. Este ingreso, debe permitir disminuir el problema

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 que tenemos hoy respecto de los errores de ingreso (ingreso manual), por lo cual es necesario
implementar reglas de validación en los formularios que ayuden al contribuyente a enviar
información correcta, similar a los que tenemos hoy para F29 y F50.

5. Sistema de Trazabilidad de las Acciones de Fiscalización: El proyecto TAF surge de la

necesidad de realizar la trazabilidad de nuestras acciones de fiscalización en las distintas
etapas que se realizan en las distintas áreas de la institución, con objeto de contar con una
mirada integral de los procesos, estandarizar procedimientos y mejorar las coordinaciones
entre los diferentes equipos que participan en todo el proceso y disponer de información que
permita ir tomando decisiones que permitan el mejoramiento continuo y la definición de
planes de trabajo para ir mejorando los procesos. Este proyecto contempla la integración de
sistemas de fiscalización y sistemas jurídicos, y contempla las distintas etapas desde la
citación, liquidación, resoluciones, giros, así como las reclamaciones que pueden efectuar los
contribuyentes. Permitiendo disponer de un repositorio de todas las actuaciones y los
resultados de cada una de esas etapas. Toda esta información permitirá mejorar los análisis
de casos así como también definir las necesidades de formación, instrucciones, herramientas
para la ejecución de las acciones correctivas.

6. Creación y gestión del sistema de Reclamos, Sugerencias y Felicitaciones del SII (SDAC):
Generar un sistema web único e integrado para la recepción, registro y respuestas a las
comunicaciones de los contribuyentes y que entregue información para las mejoras en la
atención entregada.

7. Consolidación de la Implementación del Modelo de Atención y Asistencia de

Contribuyentes (SDAC): El proyecto se aborda al involucrar planes de implementación de
mejoras, generación de indicadores de satisfacción de contribuyentes, levantamiento de
viajes para el desarrollo de nuevas mejoras en diversos procesos y trámites estratégicos para
el servicio, capacitaciones y apoyo en formación a funcionarios y funcionarias, viajes a
direcciones regionales y asesoría externa para la implementación y monitoreo del proyecto.

8. Actualización y complemento de Carpeta Tributaria (SDAC): El Proyecto busca actualizar y

complementar la información que contiene la Carpeta Tributaria. Esto incluye mejor
tecnología, más información tributaria del contribuyente y disponer que instituciones
financieras y públicas accedan a esta información en línea. Es y seguirá siendo un instrumento
que evitará la entrega física de documentación y aportará a la reducción de costos de los
receptores. Los contribuyentes podrán entregar su información de forma electrónica,
estandarizada y expedita a quienes piden financiamiento o beneficios, es decir, permitirá
compartir información desde el SII, con consentimiento de los contribuyentes, a entidades
participes en el mercado financiero nacional, a instituciones públicas o a terceros durante un
tiempo determinado y con opción de dejar de compartir esta información con anticipación.

9. Servicio de Actualización del Stock – Catastro Bienes Raíces (SDAV): Formulación de un

modelo de actualización del catastro, mediante el registro sistemático de documentos
municipales de Recepciones Finales y Permisos de regularización, correspondiente a los años

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 2018 y anteriores; que no han sido incorporados oportunamente en los registros del SII, con
el objeto de reducir al máximo brecha de desactualización de avalúos de inmuebles cuya
fuente sean documentos municipales omitidos de los registros del SII.

10. Impuesto al Patrimonio (cálculo sobretasa) (SDAV): Mantener y actualizar base con los
propietarios de un bien raíz y sus porcentajes de derecho pudiendo ser consultados por año.
Los objetivos son: Actualizar cada vez que se cierra un F2890 los propietarios asociados a un
rol y su porcentaje de derecho; contar con una base de propietarios histórica por año que
podrá ser utilizada por otros procesos como el 3er DFL2 y el beneficio de adulto Mayor;
generar consultas Web de propietarios y emitir certificados con todos los propietarios del rol
y poder obtener Propietarios al 31 de diciembre de un año específico para utilizarlo como
base al proceso de cálculo de sobretasa 7 bis general y a los procesos suplementarios de esta.

11. Actualización y mejora SIGER (SDDP): Contar con un Sistema de Información para
administración de Recursos Humanos modular, actualizado, flexible y que pueda apoyar el
traspaso de información con organismos externos. Actualizar la plataforma tecnológica y su
diseño funcional, para poder dar respuesta a la necesidad de una plataforma integrada, ágil
y que sea capaz de adaptarse a las nuevas estructuras de trabajo en forma coherente con los
nuevos desarrollos tecnológicos, tanto del negocio como del mercado

12. Implementación del Sistema de Gestión de Igualdad de Género y Conciliación de la vida

laboral, familiar y personal (SDDP): Con el objetivo de enriquecer y mejorar las condiciones
laborales de funcionarios/as, por medio de la aplicación de principios y prácticas de igualdad
de género, la detección y eliminación de prácticas discriminatorias y brechas de género
existentes al interior del SII y la adopción de prácticas laborales que fomenten la conciliación
de la vida laboral, familiar y personal (de acuerdo a la Norma chilena NCh 3262-2012).

13. Gestión del Talento Institucional (SDDP): Instalación de una estrategia transversal en la
organización, que fortalezca el liderazgo y favorezca la identificación de funcionarios y
funcionarias con alto potencial de desempeño, un adecuado cumplimiento de su rol y que
aporten valor tanto a sus equipos como a la organización en general, todo esto , en línea con
las necesidades del negocio y la cultura organizacional, permitiendo que el SII consolide su
posición de liderazgo, obtenga una ventaja competitiva, y aborde con éxito los desafíos, tanto
actuales como futuros.

14. Sistema gestión para Procedimientos Disciplinarios (SDCI): La solución informática debe
permitir que el reflejo de la tramitación del procedimiento se desarrolle como un workflow.
Para ello, se definen las tareas a tramitar, los responsables, los plazos y salidas de los
documentos que se ejecutan en los procesos disciplinarios (resolución exenta, notificación,
actas de diligencias y otros). Por ello, requiere de un Administrador Central que otorgue
perfiles a los distintos intervinientes, debido a la etapa o instancia procesal que corresponda
(Secreto de la investigación). Lo anterior debe materializarse en la creación de expedientes
electrónicos de sumarios e investigaciones sumarias. Para usuarios (ciertos perfiles) debe

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considerar un módulo de reportería (estado de avance, plazos, resultados, tipo de sanciones,
etc.). Se espera que contenga un sistema de alerta para el responsable del caso (Fiscal) y
jefatura que monitorea, con relación al cumplimiento de plazos y oportunidad de las
actuaciones.

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Anexo 7: Plan de acción del Plan de Formación Institucional 2022

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GLOSARIO

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Glosario

- Acción de tratamiento: Es un tipo de interacción estandarizada, del SII con los

contribuyentes; ya sea por iniciativa de éstos o por iniciativa del Servicio. De acuerdo al
MGCT, éstas pueden ser estructurales, preventivas o correctivas.

- Comportamiento Agresivo: Son aquellas prácticas premeditadas por parte de uno o varios
contribuyentes para materializar estrategias elusivas o de evasión.

- Eje Estratégico: Corresponde a una prioridad de desarrollo y/o despliegue de una capacidad
de alto impacto para un año en particular. Su vigencia es anual, ya que una vez obtenidos los
objetivos que los justifican, se relevan otras prioridades.

- Experiencia del Contribuyente: Se trata de la percepción que el contribuyente se forma

producto de las interacciones concretas que tiene con el Servicio.

- Gestión Estratégica: Es una metodología que permite a la organización vincular y alinear la

operación con la estrategia a través de la alineación de los diversos instrumentos de
planificación operativa con la estrategia institucional.

- Interoperabilidad: Se materializa con la integralidad en el Estado, donde los ciudadanos no

tengan que entregar información a un servicio si el Estado ya la posee. El Estado de Chile ha
trabajado en diversas iniciativas para la implementación de una plataforma de software y
hardware destinada a optimizar el intercambio de información y datos entre diferentes
instituciones del Estado.

- Mapa Estratégico: Es una herramienta que sirve para representar la estrategia del SII, a través
de declarar los objetivos estratégicos de mediano plazo que se desean cumplir.

- Mapa de Procesos: Es una herramienta que sirve para definir los procesos que se realizan en
la institución de modo consistente, de modo que representen tanto las actividades que se
realizan en el quehacer cotidiano, como las que se deberían realizar para materializar la
estrategia institucional.

- Modelo de Atención y Asistencia al Contribuyente (MAAC): Es una metodología que el SII se

ha dado para gestionar la experiencia que el contribuyente tiene en el cumplimiento de sus
obligaciones tributarias. Su fin es facilitar el cumplimiento tributario del contribuyente.

- Modelo de Gestión del Cumplimiento Tributario (MGCT): Es la metodología que el SII se ha

dado para gestionar el cumplimiento tributario de los contribuyentes. Su fin es relacionar las
acciones de tratamiento con las brechas de cumplimiento tributario a fin de reducirlas
gradualmente.
- Procesos: Es un conjunto de tareas y actividades que permiten generar uno o varios
productos o servicios, que son consumidos o utilizados por un tercero. De acuerdo con la

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 metodología institucional, tiene asignado un responsable que se constituye en Jefe Funcional
de todos los ejecutores de tareas y actividades del proceso, independientemente de la unidad
organizacional a la que pertenecen.
- Proyecto: Es el desarrollo de una capacidad que no existe en la organización o existe de modo
insuficiente. Se caracteriza por gestionarse con recursos (personas, presupuestos y otros)
diferentes a los que se asignan para la operación regular.

- Proyectos Estratégicos: Son proyectos de alto impacto, en que las capacidades (entregables)
que generan son necesarias para generar transformaciones significativas en el Servicio. Se
constituyen en una herramienta para operacionalizar la estrategia institucional.

- Riesgo Específico: Es la predisposición o voluntad de un contribuyente a cumplir con una

obligación tributaria concreta que le afecta.

- Riesgo Global: Es la predisposición o voluntad de un contribuyente a cumplir con el conjunto

de la normativa tributaria que le afecta.

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