Soprole Inversiones S.A

SOPROLE INVERSIONES S.
Estado de situación financiera, corriente/no

corriente
Moneda:CLP - Peso chileno (Miles de cada año)
. 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019

Activos [sinopsis]
Activos corrientes [sinopsis]
Efectivo y equivalentes al efectivo 48,188,582 64,349,669 64,134,698
Otros activos financieros corrientes 376,014 78,562 269,147
Otros activos no financieros corrientes 3,143,732 4,490,719 3,035,796
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 53,483,670 45,695,387 48,943,258
corrientes
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, 400,705 400,285 417,505
corrientes
Inventarios corrientes 72,992,670 79,457,461 62,257,922
Activos biológicos corrientes
Activos por impuestos corrientes, corrientes 2,255,301 2,100,572 2,277,159
Total de activos corrientes distintos de los activo o

grupos de activos para su disposición clasificados 181,335,485
como mantenidos para la venta o como mantenidos
para distribuir a los propietarios
Activos no corrientes o grupos de activos para su

disposición clasificados como mantenidos para la 267,150
venta o como mantenidos para distribuir a los
propietarios
Activos corrientes totales 180,840,674 196,572,655 181,602,635
Activos no corrientes [sinopsis]
Otros activos financieros no corrientes 4,632 4,632 4,632
Otros activos no financieros no corrientes 763,277 857,644 940,300
Cuentas por cobrar no corrientes
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, no 72,028,510 74,320,066 77,019,996
corrientes
Inventarios, no corrientes
Inversiones contabilizadas utilizando el método de la
participación
Activos intangibles distintos de la plusvalía 439,633 493,421 752,454
Plusvalía 34,014,472 34,014,472 34,014,472
Propiedades, planta y equipo 115,513,765 114,210,887 127,330,459
Activos biológicos no corrientes 640,527 388,910
Propiedad de inversión
Activos por derecho de uso
Activos por impuestos corrientes, no corrientes
Activos por impuestos diferidos 7,240,163 6,475,445 2,794,325
Total de activos no corrientes 230,644,979 230,765,477 242,856,638
Total de activos 411,485,653 427,338,132 424,459,273
Patrimonio y pasivos [sinopsis]
Pasivos [sinopsis]
Pasivos corrientes [sinopsis]
Otros pasivos financieros corrientes 406,398 4,308,601 10,897,537
Pasivos por arrendamientos corrientes
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por 57,293,355 59,837,069 60,263,568
pagar
Cuentas por pagar a entidades relacionadas, 12,751,180 6,695,282 5,911,363
corrientes
Otras provisiones a corto plazo
Pasivos por impuestos corrientes, corrientes
Provisiones corrientes por beneficios a los empleados 3,896,431 3,866,199 4,035,028
Otros pasivos no financieros corrientes 10,393,924 8,755,094 7,568,157
Total de pasivos corrientes distintos de los pasivos

incluidos en grupos de activos para su disposición
clasificados como mantenidos para la venta
Pasivos incluidos en grupos de activos para su

disposición clasificados como mantenidos para la
venta
Pasivos corrientes totales 84,741,268 83,462,245 88,675,653
Pasivos no corrientes [sinopsis]
Otros pasivos financieros no corrientes 2,263,393 1,897,119 16,804,583
Pasivos por arrendamientos no corrientes
Otras cuentas por pagar no corrientes 777,973 601,838 320,070
Cuentas por pagar a entidades relacionadas, no
corrientes
Otras provisiones a largo plazo
Pasivo por impuestos diferidos 8,241,489 7,896,225 3,544,922
Pasivos por impuestos corrientes, no corrientes
Provisiones no corrientes por beneficios a los 6,428,565 6,627,126 7,108,519
empleados
Otros pasivos no financieros no corrientes
Total de pasivos no corrientes 17,711,420 17,022,308 27,778,094
Total de pasivos 102,452,688 100,484,553 116,453,747
Patrimonio [sinopsis]
Capital emitido y pagado 106,692,633 106,692,633 106,692,633
Ganancias (pérdidas) acumuladas 116,056,835 133,513,367 116,575,305
Prima de emisión
Acciones propias en cartera
Otras participaciones en el patrimonio
Otras reservas 63,786,580 63,786,580 63,786,580
Patrimonio atribuible a los propietarios de la 286,536,048 303,992,580 287,054,518
controladora
Participaciones no controladoras 22,496,917 22,860,999 20,951,008
Patrimonio total 309,032,965 326,853,579 308,005,526
Total de patrimonio y pasivos 411,485,653 427,338,132 424,459,273
Estado del resultado, por función de gasto
Moneda:CLP - Peso chileno (Miles)
Desde 2017- Desde 2018- Desde 2019-

. 01-01 Hasta 01-01 Hasta 01-01 Hasta
2017-12-31 2018-12-31 2019-12-31
Ganancia (pérdida) [sinopsis]

Ingresos de actividades ordinarias 452,556,013 564,387,521 430,400,211
Costo de ventas -322,548,631 -324,723,729 -317,638,621
Ganancia bruta 130,007,382 239,663,792 112,761,590
Otros ingresos 202,779
Costos de distribución -24,971,918 139,082,052 -24,602,724
Gastos de administración -68,757,395 31,320,452 -65,747,892
Otros gastos, por función
Otras ganancias (pérdidas) 882,990 989,983 213,909
Ganancias (pérdidas) de actividades 72,136,967 70,454,050
operacionales
Ganancias (pérdidas) que surgen de la baja en
cuentas de activos financieros medidos al costo
amortizado
Ingresos financieros 1,416,032 1,073,172 1,572,726
Costos financieros -178,306 11,048,966 -1,183,142
Diferencia de cambio -830,456 -808,352
Resultados por unidades de reajuste 1,686,779 2,200,782
Deterioro de valor de ganancias y reversión de
pérdidas por deterioro de valor (pérdidas por
deterioro de valor) determinado de acuerdo con la
NIIF 9
Participación en las ganancias (pérdidas) de

asociadas y negocios conjuntos que se contabilicen 877,263
utilizando el método de la participación
Ganancias (pérdidas) de cambio en moneda 2,089,159
extranjera
Resultados por unidades de reajuste -2,321,872
Ganancias (pérdidas) que surgen de diferencias entre
importes en libros anteriores y el valor razonable de
activos financieros reclasificados como medidos al
valor razonable
Ganancia (pérdida) acumulada anteriormente

reconocida en otro resultado integral que surge de la
reclasificación de activos financieros de la categoría
de medición de valor razonable con cambios en otro
resultado integral a la de valor razonable con
cambios en resultados
Ganancias (pérdidas) de cobertura por cobertura de
un grupo de partidas con posiciones de riesgo
compensadoras
Ganancia (pérdida), antes de impuestos 39,255,108 61,122,806 24,406,897
Gasto por impuestos a las ganancias -8,934,212 16,976,216 -5,149,002
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones 44,146,590 19,257,895
continuadas
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones
discontinuadas
Ganancia (pérdida) 30,320,896 44,146,590 19,257,895
Ganancia (perdida) , atribuible a
Ganancia (perdida), atribuible a los propietarios de la 29,634,635 24,937,903 21,169,242
Ganancia (perdida), atribuible a participaciones no con 686,261 472,906 -1,911,347
Ganancias por accion

Ganancias por acción básica
Ganancias (perdida), por accion básica en 616.55 518.83 440.43
operaciones continuadas ($)
Ganancias (perdida), por accion básica en
operaciones discontinuadas ($)
Otro resultado integral, antes de impuestos,
ganancias (perdidas) por nuevas mediciones de
planes de beneficios definidos
Total otro resultado integral, que no se

reclasificara al resultado del ejercicio, antes de
impuestos. Impuestos a las ganancias relativos a
componentes de otro resultadointegral que no se
reclasificara al resultado del ejercicio.
Impuesto a las ganancias relativo a nuevas
mediciones de planes de beneficios definidos de otro
resultado integral.
Impuestos a las ganancias acumulados relativos

a componentes de otro resultado integral que no
se reclasifican al resultado del ejercicio
Total Otro Resultado Integral

Resultado integral Total
Resultado integral atribuible a

Resultado integral atribuible a los propietarios de la
controladora
Resultado integral atribuible a participaciones no
controladora
Resultado Integral Total
Estado de flujos de efectivo, método directo
Moneda:CLP - Peso chileno (Miles)
Desde 2017- Desde 2018- Desde 2019-

01-01 Hasta 01-01 Hasta 01-01 Hasta
2017-12-31 2018-12-31 2019-12-31
Flujos de efectivo procedentes de (utilizados en)
actividades de operación [sinopsis]
Clases de cobros por actividades de operación
[sinopsis]
Cobros procedentes de las ventas de bienes y 530,765,047 540,188,374 511,457,570
prestación de servicios
Cobros procedentes de regalías, cuotas, comisiones

y otros ingresos de actividades ordinarias
Cobros derivados de contratos mantenidos para
intermediación o para negociar con ellos
Cobros procedentes de primas y prestaciones,

anualidades y otros beneficios de pólizas suscritas
Cobros derivados de arrendamiento y posterior venta
de esos activos
Otros cobros por actividades de operación
Clases de pagos [sinopsis]
Pagos a proveedores por el suministro de bienes y -434,384,722 -432,553,546 -387,531,309
servicios
Pagos procedentes de contratos mantenidos para
intermediación o para negociar
Pagos a y por cuenta de los empleados -38,610,584 42,448,390 -37,264,190
Pagos por primas y prestaciones, anualidades y otras

obligaciones derivadas de las pólizas suscritas
Pagos por fabricar o adquirir activos mantenidos para

arrendar a otros y posteriormente para vender
Otros pagos por actividades de operación
Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados
en) operaciones
Dividendos pagados
Dividendos recibidos
Intereses pagados
Intereses recibidos
-10,790,737 -6,627,420 -5,405,046
Impuestos a las ganancias pagados (reembolsados)
Otras entradas (salidas) de efectivo -14,898,247 -14,424,604 -15,034,852
Flujos de efectivo netos procedentes de 32,080,757 44,134,414 66,222,173
(utilizados en) actividades de operación
actividades de inversión [sinopsis]
Flujos de efectivo procedentes de la pérdida de
control de subsidiarias u otros negocios
Flujos de efectivo utilizados para obtener el control de
subsidiarias u otros negocios
Flujos de efectivo utilizados en la compra de
participaciones no controladoras
Otros cobros por la venta de patrimonio o
instrumentos de deuda de otras entidades
Otros pagos para adquirir patrimonio o instrumentos
de deuda de otras entidades
Otros cobros por la venta de participaciones en
negocios conjuntos
Otros pagos para adquirir participaciones en
negocios conjuntos
Préstamos a entidades relacionadas
Importes procedentes de la venta de propiedades, 68,367 1,819,717 92,771
planta y equipo
Compras de propiedades, planta y equipo -19,449,330 -10,602,045 -10,435,850
Importes procedentes de ventas de activos
intangibles
Compras de activos intangibles -144,107 -268,612 -545,669
Importes procedentes de otros activos a largo plazo

Compras de otros activos a largo plazo
Importes procedentes de subvenciones del gobierno

Anticipos de efectivo y préstamos concedidos a
terceros
Cobros procedentes del reembolso de anticipos y
préstamos concedidos a terceros
Pagos derivados de contratos de futuro, a término, de
opciones y de permuta financiera
Cobros procedentes de contratos de futuro, a
término, de opciones y de permuta financiera
Cobros a entidades relacionadas 4,000,000
Dividendos recibidos
Intereses pagados
Intereses recibidos 879,806 1,594,530 1,247,496

Flujos de efectivo procedentes de la venta de
participaciones no controladoras
Otras entradas (salidas) de efectivo
Flujos de efectivo netos procedentes de -14,645,264 -7,465,410 -9,641,252
(utilizados en) actividades de inversión
actividades de financiación [sinopsis]
Cobros por cambios en las participaciones en la
propiedad de subsidiarias que no resulta en una
pérdida de control
Pagos por cambios en las participaciones en la
propiedad en subsidiarias que no dan lugar a la
pérdida de control
Importes procedentes de la emisión de acciones
Importes procedentes de la emisión de otros
instrumentos de patrimonio
Pagos por adquirir o rescatar las acciones de la
entidad
Pagos por otras participaciones en el patrimonio
Importes procedentes de préstamos
Importes procedentes de préstamos de largo plazo
Importes procedentes de préstamos de corto plazo

Préstamos de entidades relacionadas
Reembolsos de préstamos
Pagos de pasivos por arrendamientos -3,610,165 -3,768,198 -4,974,023
Pagos de préstamos de entidades relacionadas
Importes procedentes de subvenciones del gobierno
Dividendos pagados -12,354,870 -8,062,270 -39,313,448
Intereses pagados -169 0 -1,188,199

Otras entradas (salidas) de efectivo 0 -8,062,270 -11,236,167
Flujos de efectivo netos procedentes de -15,965,204 -20,806,363 -56,711,837
(utilizados en) actividades de financiación
Incremento (disminución) neto de efectivo y
equivalentes al efectivo, antes del efecto de los 1,470,289 15,862,641 -130,916
cambios en la tasa de cambio
Efectos de la variación en la tasa de cambio
sobre el efectivo y equivalentes al efectivo
[sinopsis]
Efectos de la variación en la tasa de cambio sobre el -56,742 298,446 -84,055
efectivo y equivalentes al efectivo
Incremento (disminución) neto de efectivo y 1,413,547 16,161,087 -214,971
equivalentes al efectivo
Efectivo y equivalentes al efectivo al principio del 46,775,035 48,188,582 64,349,669
periodo
Efectivo y equivalentes al efectivo al final del periodo 48,188,582 64,349,669 64,134,698
1. RAZONES DE LIQUIDEZ 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019

Capital de Trabajo 96,099,406 113,110,410 92,926,982
Liquidez Corriente 2.13 2.36 2.05
Test Acido 1.27 1.40 1.35
2. RAZONES DE ENDEUDAMIENTO 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019

Razòn de Deuda 0.25 0.24 0.27
Razòn de Deuda de Corto Plazo 0.21 0.20 0.21
Razòn de Deuda de Largo Plazo 0.04 0.04 0.07
Razòn Deuda/Patrimonio 0.33 0.31 0.38
Apalancamiento 1.33 1.31 1.38
Cobertura de Intereses -403.57 7.38 1.00
3. RAZONES DE ACTIVIDAD 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019

Rotaciòn de Inventarios -4.42 -4.09 -5.10
Plazo de Permanencia de Inventarios -81.47 -88.09 -70.56
Rotaciòn de Cuentas por Cobrar 8.46 12.35 8.79
Plazo Promedio de cobro 42.55 29.15 40.94
Rotaciòn de Cuentas por Pagar -5.63 -5.43 -5.27
Plazo Promedio de Pagp -63.95 -66.34 -68.30
Ciclo de Caja 25.02 7.40 38.68
Rotaciòn del Activo Total 1.10 1.32 1.01
Dìas de Venta Necesarios 327.33 272.58 355.03
4. RAZONES DE RENTABILIDAD 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019

Margen Neto 6.70% 7.82% 4.47%
Retorno sobre la Inversiòn 7.37% 10.33% 4.54%
Retorno sobre el Patrimonio 9.81% 13.51% 6.25%
Indice Dupont 9.81% 13.51% 6.25%
ESTADO DE RESULTADOS OPERACIONALES PROYECTADOS AÑOS 2022-2027

1 2 3
2022 2023 2024
Costo de ventas 265,068,888 265,560,548 267,352,542
Ganancia bruta 162,461,577 166,245,221 170,930,314
Otros ingresos
Costos de distribución 6,412,957 6,477,087 6,574,243
Gastos de administración 115,433,226 112,269,500 109,570,714
Otras ganancias (pérdidas) -1,752,875 -1,770,404 -1,796,960
Ganancias (pérdidas) de actividades
operacionales 38,862,519 45,728,231 52,988,397
AÑO 2017 2018 2019 2020
IPC Chile 2.11% 1.91% 2.29% 1.36%
FACTOR ACTUAL. 1.131 1.110 1.085 1.070
o chileno (Miles de cada año) Moneda:CLP - Peso chileno (Miles del año 2021)
12/31/2020 12/31/2021 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019 12/31/2020
35,241,620 57,392,443 54,501,296 71,415,453 69,583,418 37,722,630

1,199,342 2,182,909 425,272 87,188 292,013 1,283,776
4,221,484 9,680,140 3,555,562 4,983,813 3,293,709 4,518,676
58,674,271 67,809,053 60,490,042 50,712,876 53,101,352 62,804,940
1,666,253 2,356,517 453,197 444,237 452,975 1,783,557

83,190,598 98,054,799 82,554,725 88,182,126 67,547,196 89,047,216
0 0 0 0
1,776,980 0 2,550,746 2,331,221 2,470,621 1,902,079
185,970,548 0 0 196,741,284 199,062,875
0 0 289,846 0
185,970,548 237,475,861 204,530,839 218,156,915 197,031,130 199,062,875

0 0 0 0
4,632 404,632 5,239 5,141 5,026 4,958
952,474 987,733 863,266 951,816 1,020,185 1,019,528
0 0 0 0
79,346,416 84,590,836 81,464,259 82,480,630 83,563,418 84,932,404
0 0 0 0
0 0 0 0
706,365 414,927 497,225 547,600 816,381 756,093
34,014,472 34,014,472 38,470,375 37,749,362 36,904,254 36,409,091
130,866,016 123,185,550 130,646,092 126,751,581 138,148,129 140,078,984
724,436 431,613 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
2,220,946 12,185,297 8,188,626 7,186,468 3,031,724 2,377,301
248,111,321 255,783,447 260,859,518 256,104,211 263,489,116 265,578,358
434,081,869 493,259,308 465,390,357 474,261,126 460,520,246 464,641,233
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
13,449,919 8,261,352 459,636 4,781,698 11,823,364 14,396,793
0 0 0 0
57,544,396 72,684,907 64,798,796 66,407,357 65,383,406 61,595,521
8,923,320 6,933,675 14,421,587 7,430,444 6,413,577 9,551,522

0 0 0 0
4,997,634 0 0 0 0
5,506,471 6,552,201 4,406,864 4,290,719 4,377,834 5,894,127
7,985,786 17,592,340 11,755,530 9,716,429 8,211,128 8,547,985
0 0 0 0
0 0 0 0
93,409,892 117,022,109 95,842,391 92,626,647 96,209,309 99,985,948

0 0 0 0
20,941,855 18,670,796 2,559,898 2,105,428 18,232,257 22,416,162
0 0 0 0
22,648 879,888 667,922 347,262 24,242
0 0 0 0
0 0 0 0
2,820,570 9,321,126 8,763,254 3,846,089 3,019,138
0 0 0 0
8,415,874 10,863,625 7,270,708 7,354,804 7,712,441 9,008,352
0 0 0 0
32,200,947 29,534,421 20,031,620 18,891,408 30,138,050 34,467,894
125,610,839 146,556,530 115,874,011 111,518,055 126,347,359 134,453,842
0 0 0 0
106,692,633 117,492,152 120,669,389 118,407,800 115,756,966 114,203,794
131,733,799 169,606,641 131,260,304 148,173,531 126,479,244 141,007,858
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
58,485,685 58,718,995 72,142,635 70,790,536 69,205,725 62,603,077
296,912,117 345,817,788 324,072,328 337371866.7 311,441,935 317,814,730
11,558,913 884,990 25,444,018 25,371,204 22,730,952 12,372,660

308,471,030 346,702,778 349,516,346 362,743,071 334,172,887 330,187,391
434,081,869 493,259,308 465,390,357 474,261,126 460,520,246 464,641,233
Desde 2020- Desde 2021-01- Desde 2017- Desde 2018- Desde 2019- Desde 2020-
01-01 Hasta 01 Hasta 2021- 01-01 Hasta 01-01 Hasta 01-01 Hasta 01-01 Hasta
2020-12-31 12-31 2017-12-31 2018-12-31 2019-12-31 2020-12-31
0 0 0 0
489,405,000 582,879,609 511,840,942 626,358,944 466,965,911 523,859,112
-364,671,439 -420,354,424 -364,802,567 -360,379,357 -344,624,385 -390,344,308
124,733,561 162,525,185 147,038,375 265,979,587 122,341,526 133,514,804
0 225,045 0 0
-25,838,597 -29,972,673 -28,243,244 154,353,674 -26,692,908 -27,657,634
-71,158,074 -83,088,432 -77,764,628 34,759,531 -71,333,665 -76,167,602
0 0 0 0
-175,749 617,630 998,662 1,098,686 232,082 -188,122
81,586,924 78,190,114 0 0
0 0 0 0
365,003 611,474 1,601,532 1,191,009 1,706,341 390,699

-1,411,321 -1,241,025 -201,664 12,262,175 -1,283,659 -1,510,678
-393,211 23,095 -939,246 0 -877,028 -420,893
1,951,290 4,738,404 1,907,747 0 2,387,755 2,088,661
0 0 0 0
0 973,589 0 0
0 2,318,555 0 0
0 -2,576,820 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
28,072,902 54,213,657 44,397,535 67,834,271 26,480,444 30,049,234

-5,565,417 36,800 -10,104,596 18,840,255 -5,586,448 -5,957,222
22,507,485 0 48,994,016 20,893,996 24,092,012
0 0 0 0
22,507,485 54,250,457 34,292,940 48,994,016 20,893,996 24,092,012
0 0 0 0
22,582,775 54,104,060 33,516,778 27,676,159 22,967,727 24,172,602
-75,290 146,397 776,161 524,832 -2,073,730 -80,590
0 0 0 0
22,507,485 54,250,457 34,292,940 48,994,016 20,893,996 24,092,012
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
469.84 1,085.89 697 576 478 503
0 0 0 0
22,507,485 54,250,457 34,292,940 48,994,016 20,893,996 24,092,012
305,005 0 0 0 0
305,005 0 0 0 0
-82,351 0 0 0 0
-82,351 0 0 0 0
222,654 0 0 0 0
54,473,111 0 0 0 0
54,326,528
146,583
54,473,111
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
Desde 2020- Desde 2021-01-
01-01 Hasta 01 Hasta 2021-
2020-12-31 12-31
0 0 0 0
0 0 0 0
573,946,016 681,003,097 600,295,375 599,502,659 554,909,696 614,351,816
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
-489,033,311 -552,161,290 -491,289,208 -480,049,208 -420,454,977 -523,461,256

0 0 0 0
-39,074,887 -45,161,750 -43,668,578 47,109,349 -40,430,060 -41,825,759
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
-4,745,919 -4,619,702 -12,204,326 -7,355,130 -5,864,245 -5,080,032
-11,970,168 -20,342,269 -16,849,920 -16,008,468 -16,312,175 -12,812,868
29,121,731 58,718,086 36,283,343 48,980,504 71,848,239 31,171,901
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
-14,613,574 0 0 0 -15,642,370
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
248,646 87,279 77,323 2,019,527 100,653 266,151
-13,972,568 -12,114,446 -21,997,196 -11,766,181 -11,322,453 -14,956,237
0 0 0 0
-258,370 -140,507 -162,985 -298,106 -592,028 -276,559
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
4,524,001 0 0 0
815,893 0 0 0 873,332
-1,304,073 0 0 0 0
347,853 643,269 995,061 1,769,614 1,353,480 372,342
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
-28,248,013 -25,427,560 -16,563,797 -8,285,134 -10,460,348 -30,236,673
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
-5,388,721 -6,812,182 -4,083,097 -4,181,957 -5,396,603 -5,768,087
-6,995,292 -6,770,440 -13,973,360 -8,947,531 -42,653,418 -7,487,761
-1,222,584 -1,304,073 -191 0 -1,289,145 -1,308,654
-15,823,133 -10,540,865 0 -8,947,531 -12,190,763 -16,937,082
-29,429,730 -25,427,560 -18,056,649 -23,090,963 -61,529,929 -31,501,583
-28,556,012 21,766,121 1,662,897 17,604,406 -142,038 -30,566,355
-337,066 384,702 -64,175 331,216 -91,196 -360,795
-28,893,078 22,150,823 1,598,722 17,935,622 -233,234 -30,927,151
64,134,698 35,241,620 52,902,574 53,479,831 69,816,652 68,649,781
35,241,620 57,392,443 54,501,296 71,415,453 69,583,418 37,722,630
12/31/2020 12/31/2021 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019 12/31/2020

92,560,656 120,453,752 108,688,448 125,530,268 100,821,820 99,076,926
1.99 2.03 2.13 2.36 2.05 1.99
1.10 1.19 1.27 1.40 1.35 1.10
12/31/2020 12/31/2021 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019 12/31/2020

0.29 0.30 0.25 0.24 0.27 0.29
0.22 0.24 0.21 0.20 0.21 0.22
0.07 0.06 0.04 0.04 0.07 0.07
0.41 0.42 0.33 0.31 0.38 0.41
1.41 1.42 1.33 1.31 1.38 1.41
1.00 1.00 -403.57 7.38 1.00 1.00
12/31/2020 12/31/2021 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019 12/31/2020

-4.38 -4.29 -4.42 -4.09 -5.10 -4.38
-82.12 -83.98 -81.47 -88.09 -70.56 -82.12
8.34 8.60 8.46 12.35 8.79 8.34
43.16 41.88 42.55 29.15 40.94 43.16
-6.34 -5.78 -5.63 -5.43 -5.27 -6.34
-56.81 -62.25 -63.95 -66.34 -68.30 -56.81
17.84 20.15 25.02 7.40 38.68 17.84
1.13 1.18 1.10 1.32 1.01 1.13
319.31 304.65 327.33 272.58 355.03 319.31
12/31/2020 12/31/2021 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019 12/31/2020

4.60% 9.31% 6.70% 7.82% 4.47% 4.60%
5.19% 11.00% 7.37% 10.33% 4.54% 5.19%
7.30% 15.65% 9.81% 13.51% 6.25% 7.30%
7.30% 15.65% 9.81% 13.51% 6.25% 7.30%
DOS AÑOS 2022-2027

4 5 6
2025 2026 2027
449,239,928 464,963,325 481,237,041
271,790,156 278,977,995 283,929,854
177,449,771 185,985,330 197,307,187
6,738,599 6,974,450 7,218,556

112,309,982 116,240,831 120,309,260
-1,841,884 -1,906,350 -1,973,072
56,559,307 60,863,699 67,806,299

2021
7.04%
1.000
es del año 2021) Análisis Vertical
12/31/2021 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019 12/31/2020 12/31/2021
57,392,443 11.71% 15.06% 15.11% 8.12% 11.64%

2,182,909 0.09% 0.02% 0.06% 0.28% 0.44%
9,680,140 0.76% 1.05% 0.72% 0.97% 1.96%
67,809,053 13.00% 10.69% 11.53% 13.52% 13.75%
2,356,517 0.10% 0.09% 0.10% 0.38% 0.48%

98,054,799 17.74% 18.59% 14.67% 19.16% 19.88%
0
0 0.55% 0.49% 0.54% 0.41% 0.00%
0 0.00% 0.00% 42.72% 42.84% 0.00%
0 0.00% 0.00% 0.06% 0.00% 0.00%
237,475,861 43.95% 46.00% 42.78% 42.84% 48.14%

0
404,632 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.08%
987,733 0.19% 0.20% 0.22% 0.22% 0.20%
0
84,590,836 17.50% 17.39% 18.15% 18.28% 17.15%
0
0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
414,927 0.11% 0.12% 0.18% 0.16% 0.08%
34,014,472 8.27% 7.96% 8.01% 7.84% 6.90%
123,185,550 28.07% 26.73% 30.00% 30.15% 24.97%
0
0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
0
12,185,297 1.76% 1.52% 0.66% 0.51% 2.47%
255,783,447 56.05% 54.00% 57.22% 57.16% 51.86%
493,259,308 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
0
0
0
8,261,352 0.10% 1.01% 2.57% 3.10% 1.67%
0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
72,684,907 13.92% 14.00% 14.20% 13.26% 14.74%
6,933,675 3.10% 1.57% 1.39% 2.06% 1.41%

0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
4,997,634 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.01%
6,552,201 0.95% 0.90% 0.95% 1.27% 1.33%
17,592,340 2.53% 2.05% 1.78% 1.84% 3.57%
0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
117,022,109 20.59% 19.53% 20.89% 21.52% 23.72%

0
18,670,796 0.55% 0.45% 3.92% 4.82% 4.01%
0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
0
0
0
0
0
10,863,625 1.56% 1.55% 1.67% 1.94% 2.20%
0
29,534,421 4.30% 3.98% 6.54% 7.42% 5.99%
146,556,530 24.90% 23.51% 27.44% 28.94% 29.71%
0
117,492,152 25.93% 24.97% 25.14% 24.58% 23.82%
169,606,641 28.20% 31.24% 27.46% 30.35% 34.38%
0
0
0
58,718,995 15.50% 14.93% 15.03% 13.47% 11.90%
345,817,788 69.63% 71.14% 67.63% 68.40% 70.11%
884,990 5.47% 5.35% 4.94% 2.66% 0.18%

346,702,778 75.10% 76.49% 72.56% 71.06% 70.29%
493,259,308 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Desde Desde
Desde 2018-01-01 2019-01-01 Desde Desde
Desde 2021-01-
01 Hasta 2021- 2017-01-01 Hasta 2018- Hasta 2019- 2020-01-01 2021-01-01
12-31 Hasta 12-31 12-31 Hasta 2020- Hasta 2021-
2017-12-31 12-31 12-31
0
582,879,609 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
-420,354,424 -71.27% -57.54% -73.80% -74.51% -72.12%
162,525,185 28.73% 42.46% 26.20% 25.49% 27.88%
0
-29,972,673 -5.52% 24.64% -5.72% -5.28% -5.14%
-83,088,432 -15.19% 5.55% -15.28% -14.54% -14.25%
0
617,630 0.20% 0.18% 0.05% -0.04% 0.11%
0 15.94% 12.48% 0.00% 0.00% 0.00%
611,474 0.31% 0.19% 0.37% 0.07% 0.10%

-1,241,025 -0.04% 1.96% -0.27% -0.29% -0.21%
23,095 -0.19%
4,738,404 0.51%
0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
0
0 0.00% 0.37% 0.00% 0.00% 0.00%
0 0.00% -0.41% 0.00% 0.00% 0.00%
54,213,657 8.67% 10.83% 5.67% 5.74% 9.30%

36,800 -1.97% 3.01% -1.20% -1.14% 0.01%
0 0.00% 7.82% 4.47% 4.60% 0.00%
0
54,250,457 6.70% 7.82% 4.47% 4.60% 9.31%
0
54,104,060
146,397
0
54,250,457 6.70% 7.82% 4.47% 4.60% 9.31%
0
0
0
1,086
0
54,250,457 6.70% 7.82% 4.47% 4.60% 9.31%
305,005
305,005
-82,351
-82,351
222,654
54,473,111
0
0
0
0
0
681,003,097
0
0
-552,161,290
0
-45,161,750
0
0
0
0
-4,619,702
-20,342,269
58,718,086
87,279
-12,114,446
-140,507
0
0
0
0
-1,304,073
643,269
-25,427,560
0
0
0
0
-6,812,182
-6,770,440
-1,304,073
-10,540,865
-25,427,560
21,766,121
384,702
22,150,823
35,241,620
57,392,443
12/31/2021
120,453,752
2.03
1.19
12/31/2021
0.30
0.24
0.06
0.42
1.42
1.00
12/31/2021
-4.29
-83.98
8.60
41.88
-5.78
-62.25
20.15
1.18
304.65
12/31/2021
9.31%
11.00%
15.65%
15.65%
Análisis Horizontal
12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019 12/31/2020 12/31/2021
100.00% 131.03% 127.67% 69.21% 105.30%

100.00% 20.50% 68.67% 301.87% 513.30%
100.00% 140.17% 92.64% 127.09% 272.25%
100.00% 83.84% 87.79% 103.83% 112.10%
100.00% 98.02% 99.95% 393.55% 519.98%

100.00% 106.82% 81.82% 107.86% 118.78%
100.00% 91.39% 96.86% 74.57% 0.00%
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
100.00% 106.66% 96.33% 97.33% 116.11%
100.00% 98.13% 95.93% 94.64% 7723.76%

100.00% 110.26% 118.18% 118.10% 114.42%

100.00% 110.13% 164.19% 152.06% 83.45%
100.00% 98.13% 95.93% 94.64% 88.42%
100.00% 97.02% 105.74% 107.22% 94.29%

100.00% 87.76% 37.02% 29.03% 148.81%
100.00% 98.18% 101.01% 101.81% 98.05%
100.00% 101.91% 98.95% 99.84% 105.99%
100.00% 1040.32% 2572.33% 3132.21% 1797.37%
100.00% 102.48% 100.90% 95.06% 112.17%
100.00% 51.52% 44.47% 66.23% 48.08%

100.00% 97.36% 99.34% 133.75% 148.68%
100.00% 82.65% 69.85% 72.71% 149.65%
100.00% 96.64% 100.38% 104.32% 122.10%
100.00% 82.25% 712.23% 875.67% 729.36%
100.00% 101.16% 106.08% 123.90% 149.42%
100.00% 94.31% 150.45% 172.07% 147.44%

100.00% 96.24% 109.04% 116.03% 126.48%
100.00% 98.13% 95.93% 94.64% 97.37%

100.00% 112.89% 96.36% 107.43% 129.21%
100.00% 98.13% 95.93% 86.78% 81.39%
100.00% 104.10% 96.10% 98.07% 106.71%
100.00% 99.71% 89.34% 48.63% 3.48%

100.00% 103.78% 95.61% 94.47% 99.20%
100.00% 101.91% 98.95% 99.84% 105.99%
Desde Desde
Desde 2018-01-01 2019-01-01 Desde Desde
2017-01-01 Hasta 2018- Hasta 2019- 2020-01-01 2021-01-01
Hasta 12-31 12-31 Hasta 2020- Hasta 2021-
2017-12-31 12-31 12-31
100.00% 122.37% 91.23% 102.35% 113.88%

100.00% 98.79% 94.47% 107.00% 115.23%
100.00% 180.89% 83.20% 90.80% 110.53%
100.00% -44.70% 91.73% 97.95% 106.85%
100.00% 95.84% 0.00% 0.00% 0.00%
100.00% 74.37% 106.54% 24.40% 38.18%

100.00% -6080.49% 636.53% 749.11% 615.39%
100.00% 152.79% 59.64% 67.68% 122.11%

100.00% -186.45% 55.29% 58.96% -0.36%
100.00% 142.87% 60.93% 70.25% 158.20%
100.00% 142.87% 60.93% 70.25% 158.20%
100.00% 142.87% 60.93% 70.25% 158.20%

SOPROLE INVERSIONES S.A
Estado del resultado, por función de gasto
Moneda:CLP - Peso chileno (Miles de Cada Año)
Desde 2017-01- Desde 2018- Desde 2019-

. 01 Hasta 2017- 01-01 Hasta 01-01 Hasta
12-31 2018-12-31 2019-12-31
Ganancia (pérdida) [sinopsis]

Costo de ventas 318,891,050 324,723,729 356,235,068
Ganancia bruta 228,118,994 239,663,792 267,725,200
Otros ingresos 422,218 202,779 498,552
Otras ganancias (pérdidas) 474,733 989,983 -817,152
72,136,967 70,454,050 75,867,902
operacionales
Ganancias (pérdidas) que surgen de la baja en
cuentas de activos financieros medidos al
costo amortizado
Ingresos financieros 712,614 1,073,172 863,686
Costos financieros 11,189,165 11,048,966 13,328,178
Deterioro de valor de ganancias y reversión de
pérdidas por deterioro de valor (pérdidas por
deterioro de valor) determinado de acuerdo
con la NIIF 9
Participación en las ganancias (pérdidas) de
asociadas y negocios conjuntos que se
1,615,613 877,263 1,649,152
contabilicen utilizando el método de la
participación
Ganancias (pérdidas) de cambio en moneda
-467,135 2,089,159 -124,735
extranjera
Resultados por unidades de reajuste -1,365,282 -2,321,872 -703,825
Ganancias (pérdidas) que surgen de

diferencias entre importes en libros anteriores y
el valor razonable de activos financieros
reclasificados como medidos al valor razonable
Ganancia (pérdida) acumulada anteriormente
reconocida en otro resultado integral que surge
de la reclasificación de activos financieros de la
categoría de medición de valor razonable con
cambios en otro resultado integral a la de valor
razonable con cambios en resultados
Ganancias (pérdidas) de cobertura por

cobertura de un grupo de partidas con
posiciones de riesgo compensadoras
Ganancia (pérdida), antes de impuestos 61,443,612 61,122,806 64,224,002
Gasto por impuestos a las ganancias 19,356,864 16,976,216 17,151,188
42,086,748 44,146,590 47,072,814
continuadas
discontinuadas
ESTADO DE RESULTADOS OPERACIONALES PROYECTADOS AÑOS 2022-202

1 2 3
2022 2023 2024
Costo de ventas 496,940,578 507,720,983 518,700,965
Ganancia bruta 304,576,484 317,841,591 331,628,486
Otros ingresos 641,214 660,450 680,264
Otras ganancias (pérdidas) -160,303 -165,113 -170,066
69,411,378 75,621,532 82,141,825
operacionales
Total Activos 813,840,824 856,068,265 931,813,693

42,227,441 75,745,428 45,757,853
VALORACION POR METODO DE FLUJO DE CAJA LIBRE DESCONTADO

1 2 3
NOPAT 50,670,306 55,203,718 59,963,532
Total Activos 1,097,493,745 1,155,248,006 1,213,002,267
Inversión Neta 57,754,261 57,754,261 57,754,261
FCL -7,083,955 -2,550,543 2,209,272
Factor de descuento (3.8%) 0.96 0.93 0.89
FCL Descontado -6,824,620 -2,367,216 1,975,409
Valor de Embonor (M$) 1,736,548,157
Valor contable 430,632,859
Valor de mercado (M$) 536,293,721
Acciones 510,853,230
Precio unitario de mercado 1,049.80
VALORACION POR METODO DE VALOR ECONOMICO AGREGADO

1 2 3
NOPAT 50,670,306 55,203,718 59,963,532
Total Activos 1,097,493,745 1,155,248,006 1,213,002,267
ROIC 4.62% 4.78% 4.94%
WACC 3.80% 3.80% 3.80%
VALOR ECONOMICO AGREGADO 8,965,543 11,304,294 13,869,446
Factor de descuento (3.8%) 0.96 0.93 0.89
FCL Descontado 8,637,325 10,491,769 12,401,296
Valor de Embonor (M$) 1,736,548,157
Valor contable 430,632,859
Valor de mercado (M$) 536,293,721
Acciones 510,853,230
Precio unitario de mercado 1,049.80
ileno (Miles de Cada Año) Moneda:CLP - Peso chileno (Miles del Año 2021)
Desde 2020- Desde 2021- Desde 2017- Desde 2018- Desde 2019-
01-01 Hasta 01-01 Hasta 01-01 Hasta 01-01 Hasta 01-01 Hasta
2020-12-31 2021-12-31 2017-12-31 2018-12-31 2019-12-31
668,221,244 934,812,880 618,668,470 626,358,944 676,970,335

381,852,127 569,020,018 360,665,842 360,379,357 386,499,887
286,369,117 365,792,862 258,002,628 265,979,587 290,470,448
517,908 692,982 477,529 225,045 540,908
165,628,473 208,850,320 142,950,371 154,353,674 168,155,345
38,601,609 40,150,868 34,479,785 34,759,531 39,655,991
-514,333 -1,336,756 536,923 1,098,686 -886,575
82,142,610 116,147,900 81,586,924 78,190,114 82,313,445
584,659 636,717 805,967 1,191,009 937,063

15,383,731 13,034,897 12,654,948 12,262,175 14,460,506
2,455,345 4,345,218 1,827,259 973,589 1,789,260
-2,934,416 1,769,482 -528,330 2,318,555 -135,332

-1,021,586 -2,636,499 -1,544,134 -2,576,820 -763,620
65,842,881 107,227,921 69,492,738 67,834,271 69,680,309
16,206,144 20,155,767 21,892,617 18,840,255 18,608,309
49,636,737 87,072,154 47,600,120 48,994,016 51,072,000
49,636,737 87,072,154 47,600,120 48,994,016 51,072,000
ECTADOS AÑOS 2022-2027

4 5 6
2025 2026 2027
875,839,335 902,114,515 929,177,950
529,882,797 541,268,709 548,214,991
345,956,537 360,845,806 380,962,960
700,671 721,692 743,342
210,201,440 216,507,484 223,002,708
47,295,324 48,714,184 50,175,609
-175,168 -180,423 -185,836
88,985,276 96,165,407 108,342,149
977,571,547 1,041,860,487 1
64,288,940 -1,041,860,487 2
3
A LIBRE DESCONTADO 4
4 5 6 5
64,959,252 70,200,747 79,089,769 6
1,270,756,528 1,328,510,788 1,386,265,049 1,386,265,049 7
57,754,261 57,754,261 0 8
7,204,991 12,446,487 79,089,769 9
0.86 0.83 21.84 10
6,206,461 10,329,041 1,727,229,081 11
NOMICO AGREGADO
4 5 6
64,959,252 70,200,747 79,089,769
1,270,756,528 1,328,510,788 1,386,265,049
5.11% 5.28% 5.71%
3.80% 3.80% 3.80%
16,670,504 19,717,337 26,411,697
0.86 0.83 21.84
14,360,161 16,362,946 576,800,915
hileno (Miles del Año 2021) ANALISIS VERTICAL
Desde Desde Desde Desde

Desde 2020- Desde 2021-
2017-01-01 2018-01-01 2019-01-01 2020-01-01
01-01 Hasta 01-01 Hasta
Hasta 2017- Hasta 2018- Hasta 2019- Hasta 2020-
2020-12-31 2021-12-31
12-31 12-31 12-31 12-31
715,264,020 934,812,880 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

408,734,517 569,020,018 58.30% 57.54% 57.09% 57.14%
306,529,503 365,792,862 41.70% 42.46% 42.91% 42.86%
554,369 692,982 0.08% 0.04% 0.08% 0.08%
177,288,717 208,850,320 23.11% 24.64% 24.84% 24.79%
41,319,162 40,150,868 5.57% 5.55% 5.86% 5.78%
-550,542 -1,336,756 -227,653 0.09% 0.18% -0.13% -0.08%
87,925,450 116,147,900 13.19% 12.48% 12.16% 12.29%
625,819 636,717 0.13% 0.19% 0.14% 0.09%

16,466,746 13,034,897 2.05% 1.96% 2.14% 2.30%
0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
2,628,201 4,345,218
-3,140,999 1,769,482 -0.09% 0.37% -0.02% -0.44%

-1,093,506 -2,636,499 -0.25% -0.41% -0.11% -0.15%
70,478,220 107,227,921 11.23% 10.83% 10.29% 9.85%
17,347,057 20,155,767 3.54% 3.01% 2.75% 2.43%
53,131,163 87,072,154 7.69% 7.82% 7.54% 7.43%
53,131,163 87,072,154 7.69% 7.82% 7.54% 7.43%
813840824
856068265 Resumen
931813693
977571547 Estadísticas de la regresión
1041860487 Coeficiente d 0.996777644
1097493745 Coeficiente d 0.993565672
1155248006 R^2 ajustado 0.991420896
1213002267 Error típico 8485485.727
1270756528 Observacione 5
1328510788
1386265049 ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad
Suma de cuadrados
Promedio de los cuadrados F
Regresión 1 3.33555E+16 3.33555E+16 463.2491634
Residuos 3 2.1601E+14 7.20035E+13
Total 4 3.35716E+16
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad

Intercepción 750968181.1 8899652.512 84.38174188 3.668646E-06
Variable X 1 57754260.73 2683346.195 21.52322381 0.000219474
AL ANALISIS HORIZONTAL
Desde Desde
Desde 2018- Desde 2019- Desde 2020- Desde 2021-
2021-01-01 2017-01-01
01-01 Hasta 01-01 Hasta 01-01 Hasta 01-01 Hasta
Hasta 2021- Hasta 2017-
2018-12-31 2019-12-31 2020-12-31 2021-12-31
12-31 12-31
100.00% 100.00% 101.24% 109.42% 115.61% 151.10%

60.87% 100.00% 99.92% 107.16% 113.33% 157.77%
39.13% 100.00% 103.09% 112.58% 118.81% 141.78%
0.07%
22.34%
4.30% 100.00% 100.81% 115.01% 119.84% 116.45%
-0.14% -0.02%
12.42% 100.00% 95.84% 100.89% 107.77% 142.36%
0.07% 100.00% 147.77% 116.27% 77.65% 79.00%

1.39% 100.00% 96.90% 114.27% 130.12% 103.00%
0.00%
0.19% 100.00% -438.85% 25.62% 594.51% -334.92%

-0.28% 100.00% 166.88% 49.45% 70.82% 170.74%
11.47% 100.00% 97.61% 100.27% 101.42% 154.30%
2.16% 100.00% 86.06% 85.00% 79.24% 92.07%
9.31% 100.00% 102.93% 107.29% 111.62% 182.92%
9.31% 100.00% 102.93% 107.29% 111.62% 182.92%
Valor crítico de F
0.000219474
Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0% Superior 95.0%

722645514.8 779290847 722645514.8 779290847.33
49214655.54 66293865.9 49214655.54 66293865.912
VALORES RETORNOS
N° FECHA IPSA EMBONOR IPSA EMBONOR
0 10/15/2017 5,523.97 1,173.43

1 10/22/2017 5,516.45 1201.57 -0.0013613 0.0239810
2 10/29/2017 5,485.89 1197.59 -0.0055398 -0.0033123
3 11/5/2017 5,394.70 1166.57 -0.0166226 -0.0259020
4 11/12/2017 5,391.75 1147.36 -0.0005468 -0.0164671
5 11/19/2017 5,040.51 1029.33 -0.0651440 -0.1028709
6 11/26/2017 5,024.42 1080.79 -0.0031921 0.0499937
7 12/3/2017 4,887.16 1083.95 -0.0273186 0.0029238
8 12/10/2017 5,234.64 1110.78 0.0711006 0.0247521
9 12/17/2017 5,537.60 1210.42 0.0578760 0.0897027
10 12/24/2017 5,564.60 1173.50 0.0048758 -0.0305018
11 12/31/2017 5,695.43 1166.57 0.0235111 -0.0059054
12 1/7/2018 5,733.35 1170.69 0.0066580 0.0035317
13 1/14/2018 5,856.27 1192.51 0.0214395 0.0186386
14 1/21/2018 5,855.67 1207.74 -0.0001025 0.0127714
15 1/28/2018 5,825.99 1243.70 -0.0050686 0.0297746
16 4/2/2018 5,549.15 1221.47 -0.0475181 -0.0178741
17 2/11/2018 5,621.67 1214.61 0.0130687 -0.0056162
18 2/18/2018 5,742.54 1214.61 0.0215007 0.0000000
19 2/25/2018 5,545.48 1132.26 -0.0343158 -0.0677995
20 3/4/2018 5,637.04 1141.11 0.0165107 0.0078162
21 3/11/2018 5,596.68 1139.12 -0.0071598 -0.0017439
22 3/18/2018 5,490.24 1152.30 -0.0190184 0.0115703
23 3/25/2018 5,542.22 1168.42 0.0094677 0.0139894
24 1/4/2018 5,583.15 1166.57 0.0073851 -0.0015833
25 4/8/2018 5,630.90 1183.73 0.0085525 0.0147098
26 4/15/2018 5,689.47 1200.68 0.0104015 0.0143191
27 4/22/2018 5,690.48 1196.15 0.0001775 -0.0037729
28 4/29/2018 5,622.24 1199.51 -0.0119920 0.0028090
29 5/6/2018 5,702.85 1187.91 0.0143377 -0.0096706
30 5/13/2018 5,667.86 1208.50 -0.0061355 0.0173330
31 5/20/2018 5,576.48 1208.29 -0.0161225 -0.0001738
32 5/27/2018 5,471.32 1183.69 -0.0188578 -0.0203594
33 6/3/2018 5,523.03 1174.45 0.0094511 -0.0078061
34 6/10/2018 5,470.32 1158.81 -0.0095437 -0.0133169
35 6/17/2018 5,375.12 1172.88 -0.0174030 0.0121418
36 6/24/2018 5,301.25 1129.94 -0.0137429 -0.0366107
37 1/7/2018 5,284.64 1066.46 -0.0031332 -0.0561800
38 7/8/2018 5,305.39 1077.05 0.0039265 0.0099300
39 7/15/2018 5,430.13 1137.48 0.0235119 0.0561070
40 7/22/2018 5,369.51 1155.25 -0.0111636 0.0156223
41 7/29/2018 5,405.32 1158.74 0.0066691 0.0030210
42 8/5/2018 5,267.25 1158.03 -0.0255434 -0.0006127
43 8/12/2018 5,242.77 1151.27 -0.0046476 -0.0058375
44 8/19/2018 5,259.76 1208.50 0.0032407 0.0497103
45 8/26/2018 5,270.43 1173.74 0.0020286 -0.0287629
46 2/9/2018 5,218.14 1165.85 -0.0099214 -0.0067221
47 9/9/2018 5,354.45 1155.25 0.0261223 -0.0090921
48 9/16/2018 5,461.82 1137.48 0.0200525 -0.0153820
49 9/23/2018 5,283.53 1151.70 -0.0326430 0.0125013
50 9/30/2018 5,260.00 1194.35 -0.0044535 0.0370322
51 10/7/2018 5,144.98 1180.14 -0.0218669 -0.0118977
52 10/14/2018 5,118.74 1173.03 -0.0051001 -0.0060247
53 10/21/2018 5,124.10 1137.48 0.0010471 -0.0303061
54 10/28/2018 5,104.33 1101.93 -0.0038582 -0.0312533
55 11/4/2018 5,180.35 1151.70 0.0148932 0.0451662
56 11/11/2018 5,190.98 1151.63 0.0020520 -0.0000608
57 11/18/2018 5,140.74 1137.41 -0.0096783 -0.0123477
58 11/25/2018 5,111.88 1138.76 -0.0056140 0.0011869
59 12/2/2018 5,094.62 1157.32 -0.0033764 0.0162984
60 12/9/2018 5,164.25 1204.38 0.0136674 0.0406629
61 12/16/2018 5,063.33 1194.35 -0.0195420 -0.0083279
62 12/23/2018 5,105.43 1190.80 0.0083147 -0.0029723
63 12/30/2018 5,189.20 1199.54 0.0164080 0.0073396
64 6/1/2019 5,352.88 1208.57 0.0315424 0.0075279
65 1/13/2019 5,479.04 1208.57 0.0235686 0.0000000
66 1/20/2019 5,441.72 1240.56 -0.0068114 0.0264693
67 1/27/2019 5,452.97 1264.17 0.0020674 0.0190317
68 3/2/2019 5,379.09 1265.45 -0.0135486 0.0010125
69 10/2/2019 5,399.83 1251.23 0.0038557 -0.0112371
70 2/17/2019 5,483.92 1245.11 0.0155727 -0.0048912
71 2/24/2019 5,274.66 1208.57 -0.0381588 -0.0293468
72 3/3/2019 5,274.96 1165.92 0.0000569 -0.0352896
73 3/10/2019 5,324.12 1106.20 0.0093195 -0.0512214
74 3/17/2019 5,209.98 1150.63 -0.0214383 0.0401645
75 3/24/2019 5,259.41 1150.06 0.0094876 -0.0004954
76 3/31/2019 5,254.94 1143.17 -0.0008499 -0.0059910
77 4/7/2019 5,239.57 1179.57 -0.0029249 0.0318413
78 4/14/2019 5,261.71 1173.03 0.0042255 -0.0055444
79 4/21/2019 5,191.70 1144.52 -0.0133056 -0.0243046
80 4/28/2019 5,132.32 1130.37 -0.0114375 -0.0123633
81 5/5/2019 5,050.57 1141.04 -0.0159285 0.0094394
82 5/12/2019 4,925.58 1149.09 -0.0247477 0.0070550
83 5/19/2019 4,881.47 1149.46 -0.0089553 0.0003220
84 5/26/2019 4,977.09 1140.13 0.0195884 -0.0081169
85 6/2/2019 4,951.13 1146.42 -0.0052159 0.0055169
86 6/9/2019 5,058.88 1141.98 0.0217627 -0.0038729
87 6/16/2019 5,060.00 1132.43 0.0002214 -0.0083627
88 6/23/2019 5,070.71 1139.84 0.0021166 0.0065435
89 6/30/2019 5,075.73 1117.63 0.0009900 -0.0194852
90 7/7/2019 5,068.41 1102.83 -0.0014422 -0.0132423
91 7/14/2019 5,052.72 1110.23 -0.0030956 0.0067100
92 7/21/2019 4,981.09 1102.01 -0.0141765 -0.0074039
93 7/28/2019 4,885.29 1086.62 -0.0192327 -0.0139654
94 4/8/2019 4,913.10 1017.71 0.0056926 -0.0634168
95 8/11/2019 4,798.52 1005.42 -0.0233213 -0.0120761
96 8/18/2019 4,648.62 977.00 -0.0312388 -0.0282668
97 8/25/2019 4,804.37 1021.41 0.0335046 0.0454555
98 1/9/2019 4,822.26 1025.26 0.0037237 0.0037693
99 9/8/2019 5,004.44 1014.38 0.0377790 -0.0106119
100 9/15/2019 5,072.93 1059.16 0.0136858 0.0441452
101 9/22/2019 5,099.64 1077.81 0.0052652 0.0176083
102 9/29/2019 5,040.20 1087.29 -0.0116557 0.0087956
103 10/6/2019 5,136.60 1087.88 0.0191262 0.0005426
104 10/13/2019 5,192.39 1132.43 0.0108613 0.0409512
105 10/20/2019 4,943.85 1110.16 -0.0478662 -0.0196657
106 10/27/2019 4,744.13 1021.41 -0.0403977 -0.0799434
107 11/3/2019 4,690.88 950.58 -0.0112244 -0.0693453
108 10/11/2019 4,861.44 943.70 0.0363599 -0.0072377
109 11/17/2019 4,729.90 910.39 -0.0270578 -0.0352972
110 11/24/2019 4,538.80 896.09 -0.0404025 -0.0157076
111 12/1/2019 4,723.80 930.27 0.0407597 0.0381435
112 12/8/2019 4,884.92 991.80 0.0341081 0.0661421
113 12/15/2019 4,735.95 967.69 -0.0304959 -0.0243093
114 12/22/2019 4,669.06 997.70 -0.0141239 0.0310120
115 12/29/2019 4,839.70 997.93 0.0365470 0.0002305
116 5/1/2020 4,996.19 1005.41 0.0323346 0.0074955
117 1/12/2020 4,881.32 997.93 -0.0229915 -0.0074398
118 1/19/2020 4,640.86 980.39 -0.0492613 -0.0175764
119 1/26/2020 4,572.06 1296.80 -0.0148248 0.3227389
120 2/2/2020 4,686.83 948.79 0.0251025 -0.2683606
121 9/2/2020 4,655.86 952.57 -0.0066079 0.0039840
122 2/16/2020 4,532.62 935.86 -0.0264699 -0.0175420
123 2/23/2020 4,122.63 846.35 -0.0904532 -0.0956446
124 3/1/2020 4,229.46 844.46 0.0259131 -0.0022331
125 3/8/2020 3,763.57 794.49 -0.1101535 -0.0591739
126 3/15/2020 3,077.18 674.43 -0.1823774 -0.1511158
127 3/22/2020 3,228.37 671.93 0.0491326 -0.0037068
128 3/29/2020 3,674.43 710.50 0.1381688 0.0574018
129 5/4/2020 3,822.18 787.76 0.0402103 0.1087403
130 4/12/2020 3,819.61 797.59 -0.0006724 0.0124784
131 4/19/2020 3,679.67 763.94 -0.0366372 -0.0421896
132 4/26/2020 3,977.56 771.13 0.0809556 0.0094117
133 5/3/2020 3,818.24 816.49 -0.0400547 0.0588228
134 5/10/2020 3,622.15 778.27 -0.0513561 -0.0468101
135 5/17/2020 3,723.57 799.14 0.0279999 0.0268159
136 5/24/2020 3,647.60 775.86 -0.0204025 -0.0291313
137 5/31/2020 4,033.42 837.93 0.1057737 0.0800015
138 6/7/2020 3,981.84 888.36 -0.0127882 0.0601840
139 6/14/2020 4,026.79 890.61 0.0112888 0.0025328
140 6/21/2020 3,990.95 868.97 -0.0089004 -0.0242980
141 6/28/2020 4,202.17 930.96 0.0529247 0.0713373
142 7/5/2020 4,029.40 892.24 -0.0411145 -0.0415915
143 7/12/2020 3,994.73 914.66 -0.0086043 0.0251278
144 7/19/2020 4,014.88 868.97 0.0050441 -0.0499530
145 7/26/2020 4,017.08 811.09 0.0005480 -0.0666076
146 8/2/2020 3,988.90 829.71 -0.0070150 0.0229568
147 8/9/2020 4,017.11 825.91 0.0070721 -0.0045799
148 8/16/2020 3,994.71 839.48 -0.0055761 0.0164304
149 8/23/2020 3,873.77 798.75 -0.0302750 -0.0485181
150 8/30/2020 3,810.61 783.62 -0.0163045 -0.0189421
151 9/6/2020 3,712.67 775.86 -0.0257019 -0.0099028
152 9/13/2020 3,729.64 775.86 0.0045708 0.0000000
153 9/20/2020 3,589.04 775.86 -0.0376980 0.0000000
154 9/27/2020 3,666.03 775.86 0.0214514 0.0000000
155 10/4/2020 3,677.45 760.34 0.0031151 -0.0200036
156 11/10/2020 3,640.58 780.98 -0.0100260 0.0271458
157 10/18/2020 3,807.95 765.06 0.0459734 -0.0203846
158 10/25/2020 3,539.92 749.10 -0.0703870 -0.0208611
159 11/1/2020 3,812.38 761.06 0.0769678 0.0159658
160 11/8/2020 4,005.35 737.15 0.0506167 -0.0314167
161 11/15/2020 4,054.53 737.15 0.0122786 0.0000000
162 11/22/2020 4,117.03 726.23 0.0154149 -0.0148138
163 11/29/2020 4,191.18 729.33 0.0180106 0.0042686
164 12/6/2020 4,085.89 729.18 -0.0251218 -0.0002057
165 12/13/2020 4,210.69 744.47 0.0305441 0.0209688
166 12/20/2020 4,133.35 733.66 -0.0183675 -0.0145204
167 12/27/2020 4,177.22 725.73 0.0106137 -0.0108088
168 3/1/2021 4,560.02 808.08 0.0916399 0.1134720
169 10/1/2021 4,572.10 852.70 0.0026491 0.0552173
170 1/17/2021 4,481.00 847.05 -0.0199252 -0.0066260
171 1/24/2021 4,288.65 812.86 -0.0429257 -0.0403636
172 1/31/2021 4,449.45 825.29 0.0374943 0.0152917
173 2/7/2021 4,599.09 842.66 0.0336311 0.0210471
174 2/14/2021 4,623.74 823.86 0.0053598 -0.0223103
175 2/21/2021 4,573.37 848.72 -0.0108938 0.0301750
176 2/28/2021 4,713.73 886.02 0.0306907 0.0439485
177 3/7/2021 4,893.23 870.08 0.0380802 -0.0179906
178 3/14/2021 4,854.92 844.74 -0.0078292 -0.0291238
179 3/21/2021 4,854.42 798.51 -0.0001030 -0.0547269
180 3/28/2021 4,885.26 844.89 0.0063530 0.0580832
181 4/4/2021 4,958.04 860.67 0.0148979 0.0186770
182 4/11/2021 4,988.17 866.33 0.0060770 0.0065763
183 4/18/2021 4,839.14 859.56 -0.0298767 -0.0078146
184 4/25/2021 4,472.84 806.80 -0.0756953 -0.0613802
185 2/5/2021 4,618.80 812.86 0.0326325 0.0075112
186 5/9/2021 4,574.69 833.12 -0.0095501 0.0249243
187 5/16/2021 4,079.99 756.70 -0.1081385 -0.0917275
188 5/23/2021 4,258.75 791.56 0.0438138 0.0460685
189 5/30/2021 4,225.88 775.03 -0.0077182 -0.0208828
190 6/6/2021 4,310.64 799.20 0.0200574 0.0311859
191 6/13/2021 4,294.39 816.56 -0.0037697 0.0217217
192 6/20/2021 4,349.51 791.88 0.0128354 -0.0302244
193 6/27/2021 4,314.81 781.63 -0.0079779 -0.0129439
194 7/4/2021 4,247.83 758.17 -0.0155233 -0.0300142
195 7/11/2021 4,153.03 733.36 -0.0223173 -0.0327235
196 7/18/2021 4,187.49 741.70 0.0082976 0.0113723
197 7/25/2021 4,252.04 758.59 0.0154150 0.0227720
198 8/1/2021 4,282.48 775.01 0.0071589 0.0216454
199 8/8/2021 4,401.94 775.03 0.0278951 0.0000258
200 8/15/2021 4,347.49 766.92 -0.0123695 -0.0104641
201 8/22/2021 4,459.22 783.36 0.0256999 0.0214364
202 8/29/2021 4,463.55 796.58 0.0009710 0.0168760
203 9/5/2021 4,464.00 754.20 0.0001008 -0.0532024
204 9/12/2021 4,465.47 758.34 0.0003293 0.0054893
205 9/19/2021 4,377.19 729.19 -0.0197695 -0.0384392
206 9/26/2021 4,326.72 733.36 -0.0115302 0.0057187
207 10/3/2021 4,145.62 652.60 -0.0418562 -0.1101233
208 10/10/2021 3,982.18 654.19 -0.0394247 0.0024364
209 10/17/2021 4,084.35 733.30 0.0256568 0.1209282
210 10/24/2021 4,092.20 754.40 0.0019220 0.0287740
211 10/31/2021 4,388.19 816.27 0.0723303 0.0820122
212 11/7/2021 4,485.97 841.70 0.0222825 0.0311539
213 11/14/2021 4,358.48 825.75 -0.0284197 -0.0189497
214 11/21/2021 4,579.30 912.69 0.0506645 0.1052861
215 11/28/2021 4,369.40 829.71 -0.0458367 -0.0909181
216 12/5/2021 4,405.72 829.71 0.0083124 0.0000000
217 12/12/2021 4,357.78 838.93 -0.0108813 0.0111123
218 12/19/2021 4,297.86 838.94 -0.0137501 0.0000119
219 12/26/2021 4,300.12 899.61 0.0005258 0.0723174
220 1/2/2022 4,296.35 905.79 -0.0008767 0.0068696
221 9/1/2022 4,486.57 890.38 0.0442748 -0.0170128
222 1/16/2022 4,644.86 905.77 0.0352808 0.0172848
223 1/23/2022 4,542.86 895.07 -0.0219598 -0.0118132
224 1/30/2022 4,425.52 898.86 -0.0258295 0.0042343
225 2/6/2022 4,652.21 891.94 0.0512234 -0.0076986
226 2/13/2022 4,549.07 898.86 -0.0221701 0.0077584
227 2/20/2022 4,465.51 898.86 -0.0183686 0.0000000
228 2/27/2022 4,641.45 852.38 0.0393998 -0.0517099
229 3/6/2022 4,633.35 828.54 -0.0017451 -0.0279687
230 3/13/2022 4,854.44 837.64 0.0477171 0.0109832
231 3/20/2022 4,965.11 829.71 0.0227977 -0.0094671
232 3/27/2022 4,978.49 912.69 0.0026948 0.1000108
233 4/3/2022 4,969.25 866.59 -0.0018560 -0.0505100
234 10/4/2022 4,917.30 852.76 -0.0104543 -0.0159591
235 4/17/2022 4,867.88 885.03 -0.0100502 0.0378418
236 4/24/2022 4,778.43 866.59 -0.0183756 -0.0208355
237 1/5/2022 4,838.54 901.89 0.0125794 0.0407344
238 5/8/2022 4,850.44 968.00 0.0024594 0.0733016
239 5/15/2022 4,982.95 980.00 0.0273192 0.0123967
240 5/22/2022 5,387.06 1028.70 0.0810985 0.0496939
241 5/29/2022 5,352.44 999.92 -0.0064265 -0.0279771
242 6/5/2022 5,237.85 1021.00 -0.0214089 0.0210817
243 6/12/2022 5,067.06 1002.60 -0.0326069 -0.0180215
244 6/19/2022 4,983.66 988.79 -0.0164592 -0.0137742
245 6/26/2022 4,993.37 988.79 0.0019484 0.0000000
246 7/3/2022 5,112.78 990.00 0.0239137 0.0012237
247 10/7/2022 5,091.73 975.50 -0.0041171 -0.0146465
248 7/17/2022 5,220.33 970.01 0.0252566 -0.0056279
249 7/24/2022 5,259.05 985.39 0.0074172 0.0158555
250 7/31/2022 5,212.40 955.10 -0.0088704 -0.0307391
251 8/7/2022 5,394.91 980.00 0.0350146 0.0260706
252 8/14/2022 5,292.84 990.00 -0.0189197 0.0102041
253 8/21/2022 5,461.80 1040.00 0.0319224 0.0505051
254 8/28/2022 5,653.20 1150.00 0.0350434 0.1057692
255 9/4/2022 5,612.03 1076.50 -0.0072826 -0.0639130
256 9/11/2022 5,522.92 1070.00 -0.0158784 -0.0060381
257 9/18/2022 5,207.22 1070.00 -0.0571618 0.0000000
258 9/25/2022 5,114.19 1070.00 -0.0178656 0.0000000
259 10/2/2022 5,079.68 1049.80 -0.0067479 -0.0188785
260 10/9/2022 4,988.80 1049.60 -0.0178909 -0.0001905
PROM.Retorno Semanal 0.01% 0.06%
PROM. Retorno Anual 0.75% 3.12%

VARIANZA 0.11% 0.20%
COVARIANZA 0.0006447
BETA 0.61
Indice de Correlación 0.44
D/P Actual 1.40
D/P Proy. 1.50
Rm 0.75%
Rf 5.80%
Ki 4.20%
Tc 27.00%
Modelo de Rubinstein
Bd= 0.32
Bu= 0.4615
Bl2= 0.4615
Ke Proy= 3.47%
Se tiene la estadística de ventas anuales de vehículos livianos
en Chile, entre 1997 y 2022). Se muestra distintos métodos de
proyección de demanda.
VENTA VEHICULOS LIVIANOS NUEVOS

N° AÑO Unidades
1 1997 175,475
2 1998 140,867
3 1999 104,421
4 2000 108,755
5 2001 98,331
6 2002 102,516
7 2003 119,526
8 2004 148,586
9 2005 182,347
10 2006 190,639
11 2007 227,743
12 2008 239,835
13 2009 172,044
14 2010 275,270
15 2011 334,052
16 2012 338,826
17 2013 378,240
18 2014 337,594
19 2015 282,232
20 2016 305,540
21 2017 360,900
22 2018 417,038
23 2019 372878
24 2020 258835
25 2021 415581
26 2022 443,327 Estimado
FUENTE: ANAC
6,531,398
Proyección Utilizando Promedios Móviles
Prom.
N° AÑO Unidades Movil(3 Proyectado
años)
1 1997 175,475
2 1998 140,867
3 1999 104,421 420,763
4 2000 108,755 354,043 140,254
5 2001 98,331 311,507 118,014
6 2002 102,516 309,602 103,836
7 2003 119,526 320,373 103,201
8 2004 148,586 370,628 106,791
9 2005 182,347 450,459 123,543
10 2006 190,639 521,572 150,153
11 2007 227,743 600,729 173,857
12 2008 239,835 658,217 200,243
13 2009 172,044 639,622 219,406
14 2010 275,270 687,149 213,207
15 2011 334,052 781,366 229,050
16 2012 338,826 948,148 260,455
17 2013 378,240 1,051,118 316,049
18 2014 337,594 1,054,660 350,373
19 2015 282,232 998,066 351,553
20 2016 305,540 925,366 332,689
21 2017 360,900 948,672 308,455
22 2018 417,038 1,083,478 316,224
23 2019 372878 1,150,816 361,159
24 2020 258835 1,048,751 383,605
25 2021 415581 1,047,294 349,584
26 2022 443,327 1,117,743 349,098
27 2023 372,581
Proyección de Demanda con Regresión Lineal
N° AÑO Unidades Resumen

1 1997 175,475
2 1998 140,867 Estadísticas de la regresión
3 1999 104,421 Coeficiente d 0.89574739
4 2000 108,755 Coeficiente d 0.80236338
5 2001 98,331 R^2 ajustado 0.79412852
6 2002 102,516 Error típico 50477.5462
7 2003 119,526 Observacione 26
8 2004 148,586
9 2005 182,347 ANÁLISIS DE VARIANZA
10 2006 190,639 Grados de libertad
Suma de cuadrados
Promedio de los cuadrados
11 2007 227,743 Regresión 1 2.4826E+11 2.4826E+11
12 2008 239,835 Residuos 24 6.1152E+10 2547982675
13 2009 172,044 Total 25 3.0941E+11
14 2010 275,270
15 2011 334,052 Coeficientes Error típico Estadístico t
16 2012 338,826 Intercepción 75317.4472 20384.2384 3.6948865
17 2013 378,240 Variable X 1 13028.9004 1319.92817 9.87091623
18 2014 337,594
19 2015 282,232
20 2016 305,540
21 2017 360,900
22 2018 417,038
23 2019 372,878
24 2020 258,835
25 2021 415,581
26 2022 443,327
27 2023 427,098
28 2024 440,127
29 2025 453,156
30 2026 466,184
31 2027 479,213
32 2028 492,242
33 2029 505,271
34 2030 518,300
Proyección de Demanda con Suavizamiento Exponencial
N° AÑO Unidades Pronóstico

1 1997 175,475
2 1998 140,867 175,475
3 1999 104,421 151,249
4 2000 108,755 118,470
5 2001 98,331 111,669
6 2002 102,516 102,333
7 2003 119,526 102,461
8 2004 148,586 114,406
9 2005 182,347 138,332
10 2006 190,639 169,143
11 2007 227,743 184,190
12 2008 239,835 214,677
13 2009 172,044 232,288
14 2010 275,270 190,117
15 2011 334,052 249,724
16 2012 338,826 308,754
17 2013 378,240 329,804
18 2014 337,594 363,709
19 2015 282,232 345,429
20 2016 305,540 301,191
21 2017 360,900 304,235
22 2018 417,038 343,901
23 2019 372,878 395,097
24 2020 258,835 379,544
25 2021 415,581 295,048
26 2022 443,327 379,421
27 2023 424,155
a= 0.7
(1-a)= 0.3
Proyección de Demanda con Variación Porcentual
VARIACION.
N° AÑO Unidades PORCENTUA
L
1 1997 175,475
2 1998 140,867 -19.72%
3 1999 104,421 -25.87%
4 2000 108,755 4.15%
5 2001 98,331 -9.58%
6 2002 102,516 4.26%
7 2003 119,526 16.59%
8 2004 148,586 24.31%
9 2005 182,347 22.72%
10 2006 190,639 4.55%
11 2007 227,743 19.46%
12 2008 239,835 5.31%
13 2009 172,044 -28.27%
14 2010 275,270 60.00%
15 2011 334,052 21.35%
16 2012 338,826 1.43%
17 2013 378,240 11.63%
18 2014 337,594 -10.75%
19 2015 282,232 -16.40%
20 2016 305,540 8.26%
21 2017 360,900 18.12%
22 2018 417,038 15.56%
23 2019 372,878 -10.59%
24 2020 258,835 -30.58%
25 2021 415,581 60.56%
26 2022 443,327 6.68%
27 2023 470,489
Variación Promedio 6.13%
Desviación Estándar 22.66%
F Valor crítico de F
97.4349871 6.3315E-10
Probabilidad Inferior 95% Superior 95%Inferior 95.0%
Superior 95.0%
0.00113471 33246.4469 117388.447 33246.4469 117388.447
6.3315E-10 10304.7025 15753.0983 10304.7025 15753.0983
MODELO DE PUNTAJES PONDERADOS
Encontrar la lmejor localización para una planta de conservas de productos del mar, de entre 4 posibles
alternativas.
Alternativas de localización
A ARICA
B IQUIQUE
C ANTOFAGASTA
D COQUIMBO
Factores de localización
I Disponibilidad de Energía Eléctrica
II Acceso a Agua Potable

III Existencia de Puerto Comercial
IV Existencia deTerrenos industriales
V Existencia Mano de Obra Calificada
Coeficiente de ponderación por factor

I 20%
II 20%
III 10%
IV 20%
V 30%
TOTAL 100%
Escala de calificaciones
0 Muy mala
2 Regular
4 Buena
6 Muy buena
Cuadro de calificación
Factor de Calificación no ponderada
Coeficiente de ponderación
localización A B C D
I 20% 4 4 6 6
II 20% 6 4 2 2
III 10% 2 2 6 6
IV 20% 4 2 2 6
V 30% 4 6 2 4
TOTAL
Se debiera elegir Coquimbo ( Mayor puntaje ponderado)
MODELO POTENCIAL
Po=𝑉/c
Se estudia el potencial de los puntos A, B, C y D, para ubicar un centro de abastecimiento a una cadena d
locales comerciales (1,2,3,4,5.6).
Local 1 2 3 4
Ventas/Año (Millones US$) 120 75 82 93
Costo abastecim/Local 1 2 3 4
Costo punto A a: 35 24 31 31
Costo punto B a: 29 15 28 27
Costo punto C a: 23 14 21 29
Costo punto D a: 17 23 24 25
Potencial/punto 1 2 3 4
Aa 3.43 3.13 2.65 3.00
Ba 4.14 5.00 2.93 3.44
Ca 5.22 5.36 3.90 3.21
Da 7.06 3.26 3.42 3.72
Se debiera elegir el Punto D, que tiene el potencial más alto
MODELO GRAVITACIONAL
𝑮(𝒙)=∑_(𝒌=𝟏)^𝒏
▒ 〖𝑷𝒙 /𝒄 〗 ^𝒂 1,5<=a < 2
Encontrar el lugar de instalación de un local de atención al público, de tal forma de maximizar el número
personas atendidas de 6 centros poblados colindantes. Este modelo es similar al Potencial, salvo que aqu
puntos generan atracción.
Encontrar el lugar de instalación de un local de atención al público, de tal forma de maximizar el número
personas atendidas de 6 centros poblados colindantes. Este modelo es similar al Potencial, salvo que aqu
puntos generan atracción.
Centro poblado 1 2 3 4
Habitantes (Miles) 160 40 90 30
a= 1.9
COSTO Desde/Hasta 1 2 3 4
1 2 9 9 9
2 9 1 5 8
3 9 5 1.5 4.5
4 9 8 4.5 1
5 12 7 3.5 6
6 5 7 4.5 3.5
TOTALES 46.63 48.26 52.57 40.39
Se debiera elegir el Punto 3, que atrae más usuarios
MODELO DE CENTROS DE GRAVEDAD
I. Una refinería necesita ubicar una instalación de almacenamiento intermedia entre su planta de refinam
y sus principales distribuidores. Las coordenadas y los consumos de los diferentes distribuidores y de la p
las siguientes:
Coordenadas Consumos
Lugar (litros por

X Y mes en
millones)
A 325 75 1,500
B 400 150 250
C 450 350 450
D 350 400 350
E 25 450 450
TOTAL CONSUMOS 3,000
Coordenada X 308
Coordenada Y 217
Solución:
Se utiliza el método del centro de gravedad cuyas fórmulas son:
Este modelo es recomendable cuan
localización y los proyectos son inte
MODELO DE COMPARACION DE BENEFICIOS NETOS
Consiste en simular la ejecución y o
disponibles. Como habrá distintos c
Capacidad de planta (Mwhra) 300 inversión, los resultados serán difer
Factor de Trabajo Màximo 0.7
Debiera elegirse la localización que
Valor Mwhra (US$) 100
Costo de Generaciòn (US$) 25
Costo de Distribuciòn (US$/Km)
Tasa de Descuento 0.15
CUADRO DE FLUJOS NETOS PROYECTO LOCALIZADO EN A (M

ITEM/AÑOS 0 1 2 3
Generaciòn/año 1.8396 1.8396 1.8396
I. INGRESOS
Ingresos de operaciòn 183.96 183.96 183.96
Otros ingresos
TOTAL INGRESOS 183.96 183.96 183.96
II. EGRESOS DE OPERACIÓN

Costo de generaciòn 45.99 45.99 45.99
Costo de distribuciòn 15.00 15.00 15.00
Gastos de Adm. Y Venta 5.00 5.00 5.00
Amortización GOPM 12.50 12.50
Depreciaciòn 70.83 70.83 70.83
TOTAL EGRESOS OPERACIÓN 149.32 149.32 136.82
RAI 34.64 34.64 47.14
Impuesto (27%) -9.35 -9.35 -12.73
RDI 25.28 25.28 34.41
III. INVERSIÔN
Planta Generadora 300.00
Lìnea de Distribuciòn 125.00
Gastos Org. Y Puesta en Marcha 25.00
Capital de Trabajo 36.79
TOTAL INVERSION 486.79
RESULTADO POST INVERSION -486.79 25.28 25.28 34.41
AJUSTES
Depreciaciòn (màs) 0.00 70.83 70.83 70.83
Amortización GOPM 0.00 12.50 12.50 0.00
Recuperaciòn Capital de Trabajo 0.00
TOTAL AJUSTES 0.00 83.33 83.33 70.83
FLUJO NETO ECONOMICO -486.79 108.62 108.62 105.24
VAN (15%) 25.34
TIR 16.46%
Capacidad de planta (Mwhra) 300

Factor de Trabajo Màximo 0.7
Valor Mwhra (US$) 100
Costo de Generaciòn (US$) 21
Costo de Distribuciòn (MMUS$) 20
Tasa de Descuento 0.15
CUADRO DE FLUJOS NETOS PROYECTO LOCALIZADO EN B (M

ITEM/AÑOS 0 1 2 3
Generaciòn/año 1.8396 1.8396 1.8396
I. INGRESOS
Ingresos de operaciòn 183.96 183.96 183.96
Otros ingresos
TOTAL INGRESOS 183.96 183.96 183.96
II. EGRESOS DE OPERACIÓN

Costo de generaciòn 38.63 38.63 38.63
Costo de distribuciòn 20.00 20.00 20.00
Gastos de Adm. Y Venta 5.00 5.00 5.00
Amortización GOPM 12.5 12.5
Depreciaciòn 77.50 77.50 77.50
TOTAL EGRESOS OPERACIÓN 153.63 153.63 141.13
RAI 30.33 30.33 42.83
Impuesto (27%) -8.19 -8.19 -11.56
RDI 22.14 22.14 31.26
III. INVERSIÔN
Planta Generadora 320.00
Lìnea de Distribuciòn 145.00
Gastos Org. Y Puesta en Marcha 25.00
Capital de Trabajo 36.79
TOTAL INVERSION 526.79
RESULTADO POST INVERSION -526.79 22.139732 22.139732 31.264732
AJUSTES
Depreciaciòn (màs) 0 77.50 77.50 77.50
Amortización GOPM 0 12.50 12.50 0.00
Recuperaciòn Capital de Trabajo 0
TOTAL AJUSTES 0.00 90.00 90.00 77.50
FLUJO NETO ECONOMICO -526.792 112.14 112.14 108.76
VAN (15%) -$0.13
TIR 14.99%
De acuerso a estos resultados debe escogerse la localización en A

4 posibles
Calificación ponderada
A B C D
0.8 0.8 1.2 1.2
1.2 0.8 0.4 0.4
0.2 0.2 0.6 0.6
0.8 0.4 0.4 1.2
1.2 1.8 0.6 1.2
4.2 4 3.2 4.6
ecimiento a una cadena de 6
5 6
67 59
5 6
27 19
31 14
27 25
22 18
5 6 Potencial
2.48 3.11 17.79
2.16 4.21 21.89
2.48 2.36 22.53
3.05 3.28 23.78
de maximizar el número de
Potencial, salvo que aquí todos los
de maximizar el número de
Potencial, salvo que aquí todos los
5 6
40 20
5 6
12 5
7 7
3.5 4.5
6 3.5
1 8
8 1
57.54 37.22
entre su planta de refinamiento en A

es distribuidores y de la planta son
o es recomendable cuando se tiene no más de 2 alternativas de
y los proyectos son intensivos en inversión y relevancia.
simular la ejecución y operación del mismo proyecto en las alternativas

. Como habrá distintos costos de operación y distintos valores de
os resultados serán diferentes.
girse la localización que arroje un beneficio neto más alto.
TO LOCALIZADO EN A (MM US$)

4 5 6 7 8
1.8396 1.8396 1.8396 1.8396 1.8396
183.96 183.96 183.96 183.96 183.96

150.00
183.96 183.96 183.96 183.96 333.96
45.99 45.99 45.99 45.99 45.99

15.00 15.00 15.00 15.00 15.00
5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
70.83 70.83 70.83 0.00 0.00

136.82 136.82 136.82 65.99 65.99
47.14 47.14 47.14 117.97 267.97
-12.73 -12.73 -12.73 -31.85 -72.35
34.41 34.41 34.41 86.12 195.62
34.41 34.41 34.41 86.12 195.62
70.83 70.83 70.83 0.00

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
36.79
70.83 70.83 70.83 0.00 36.79
105.24 105.24 105.24 86.12 232.41
TO LOCALIZADO EN B (MM US$)

4 5 6 7 8
1.8396 1.8396 1.8396 1.8396 1.8396
183.96 183.96 183.96 183.96 183.96

150
183.96 183.96 183.96 183.96 333.96
38.63 38.63 38.63 38.63 38.63

20.00 20.00 20.00 20.00 20.00
5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
77.50 77.50 77.50 0 0

141.13 141.13 141.13 63.63 63.63
42.83 42.83 42.83 120.33 270.33
-11.56 -11.56 -11.56 -32.49 -72.99
31.26 31.26 31.26 87.84 197.34
31.264732 31.264732 31.264732 87.839732 197.339732
77.50 77.50 77.50 0.00 0.00

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
36.79
77.50 77.50 77.50 0.00 36.79
108.76 108.76 108.76 87.84 234.13
Matriz de Ventaja Competititva de Michael Porter
Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa, país o persona que la difere
posición relativa superior para competir. Es decir, cualquier atributo que la haga más competitiva q
Los atributos que contribuyen a tener una ventaja comparativa son innumerables. Pero podemos c
ventajoso a recursos naturales (como minerales de alto grado o fuentes de energía de bajo costo)
ubicación geográfica o barreras de entrada altas, que se pueden potenciar si tenemos un producto
con una gran marca.
La facilidad para acceder a las nuevas tecnologías también puede considerarse otro atributo de ve
países soleados tienen ventaja competitiva para generar energía solar.

Sin embargo, estos atributos suelen ser complicados de mantener en el largo plazo. Por ello, las e
ventajas competitivas y potenciar las que ya tienen. El objetivo es posicionarse mejor que sus com
ofreciendo a sus clientes un mayor valor de sus productos o servicios.

Tipos de ventaja competitiva
Michael Porter, en su análisis sobre las estrategias genéricas de las empresas diferencia dos tipos
de ventaja competitiva podrían dividirse en tres o cuatro mediante la segmentación de mercado:
Liderazgo en costos: En este caso se compite por tener unos costos más bajos. El ejemplo más
compañías aéreas de bajo costo o low cost.
Diferenciación de producto: En este caso el precio de venta del producto será más elevado, com
calidad. Por ejemplo, Apple ha conseguido que su público asocie su marca con equipos de alto re
avanzado.
Segmentación de mercado: Aunque no es considerada una ventaja competitiva más, es menciona
dos ventajas competitivas, pero en un ámbito más reducido del mercado, industria o país.
La ventaja competitiva en costos

Una empresa tiene ventaja en costos cuando tiene costos inferiores a los de sus competidores. Co
servicio semejante o comparable en calidad. Gracias a la ventaja en costos la empresa consigue r
margen de su competidor.
La estrategia de liderazgo en costos es recomendable cuando:

El producto está estandarizado: Se ofrecen muchos productos iguales en calidad y precio y es o
empresas.
Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos: Tratar de hacer que tu p
diferentes características al comprador. Características, por supuesto, que sean significativas y va
Fuentes de la ventaja competitiva en costes

Se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costos se deriva del efecto
en el efecto aprendizaje.

Efecto aprendizaje: Consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminu
mayor número de unidades de ese producto. Esta disminución del tiempo de realización supone u
unitarios de la mano de obra directa y del producto.
Efecto experiencia: Provoca que la experiencia acumulada por la empresa disminuya en término
añadido total de la empresa. El efecto experiencia constituye una fuerte barrera de entrada para lo
existencia de esta barrera de entrada supone una ventaja competitiva sólida para la empresa que
También, el efecto de las economías de escala y economías de alcance constituye a una mayor ve
mayores barreras de entrada.
La ventaja competitiva en diferenciación de productos

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofre
siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos o características que lo hacen q
clientes. Por ello, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto de una emp
En general, puede decirse que para un producto que es simple y que es producido con una técnic
oportunidades de diferenciación son reducidas.
existencia de esta barrera de entrada supone una ventaja competitiva sólida para la empresa que
También, el efecto de las economías de escala y economías de alcance constituye a una mayor ve
mayores barreras de entrada.
La ventaja competitiva en diferenciación de productos

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofre
siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos o características que lo hacen q
clientes. Por ello, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto de una emp
En general, puede decirse que para un producto que es simple y que es producido con una técnic
oportunidades de diferenciación son reducidas.
Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las características de los productos, mayores
ventaja competitiva de diferenciación.
La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las si
Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o utilizan el produ
Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica
La empresa que quiere tener éxito con una estrategia de diferenciación de productos debe asumir
la oferta de los competidores.
Fuentes de diferenciación de productos
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran número de formas. Las variable
la ventaja en diferenciación se relacionan con las características técnicas de un producto, con las
con las características de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables como e
criterios de responsabilidad.
Las variables para la diferenciación de productos son:
Características del producto: El tamaño, la forma, su tecnología, fiabilidad, seguridad, consisten
post-venta. Por ejemplo, un coche que sea más seguro.
Características del mercado: Son la variedad de necesidades y gustos por parte de los consumi
diferenciación. Este tipo de características dependen de las tendencias de mercado.
Características de la empresa: Son la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocio
sus clientes, la identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente a los clientes. Un punto a fa
empresarial con la que los clientes se sientan identificados.
Otras variables para la diferenciación: Otras dos variables adicionales son el tiempo y la atenci
social.
Segmentación de mercado
La estrategia de segmentación de mercado busca que las compañías conozcan los comportamien
consumir un producto o servicio. De este modo, puede ofrecerles lo que realmente necesitan. Trat
centren en unos cuantos mercados objetivo en lugar de tratar de apuntar a todos.
Es una estrategia utilizada a menudo para pequeñas empresas, dado que no suelen tener los recu
todo el público, sino que les compensa enfocar sus esfuerzos a un segmento del mercado. Las em
suelen centrarse en las necesidades del cliente y en cómo los productos o servicios podrían mejor
algunas empresas pueden permitir que los consumidores participen en su producto o servicio.
Siendo esto así, el siguiente paso será clasificar a los individuos en segmentos de público que ten
posible ante el producto ofrecido.

, país o persona que la diferencia de otras colocándole en una
ue la haga más competitiva que las demás.
numerables. Pero podemos citar como ejemplo el acceso

es de energía de bajo costo), mano de obra altamente calificada,
nciar si tenemos un producto difícilmente imitable o contamos
nsiderarse otro atributo de ventaja competitiva. Por ejemplo, los

r.
el largo plazo. Por ello, las empresas buscan encontrar nuevas

sicionarse mejor que sus competidores. Esto puede lograrse
.
mpresas diferencia dos tipos de ventaja competitiva. Estos tipos

segmentación de mercado:
s más bajos. El ejemplo más significativo son todas las
ducto será más elevado, compitiendo con un producto de mayor

marca con equipos de alto rendimiento y con el diseño más
ompetitiva más, es mencionada. Ya que utiliza una de las otras

ado, industria o país.
a los de sus competidores. Costos más bajos para un producto,

costos la empresa consigue rebajar sus precios hasta anular el
les en calidad y precio y es ofrecido por múltiples oferentes o
tos: Tratar de hacer que tu producto sea percibido y aporte

, que sean significativas y valoradas por el comprador.
n costos se deriva del efecto experiencia el cual tiene su origen
unidad de producto disminuye conforme se va produciendo

mpo de realización supone una disminución en los costos
mpresa disminuya en términos unitarios el costo real del valor

rte barrera de entrada para los nuevos competidores. La
a sólida para la empresa que acumula más efecto experiencia.
ce constituye a una mayor ventaja competitiva y, por tanto,
ción de producto cuando ofrece un producto o servicio que,

aracterísticas que lo hacen que sea percibido como único por los
ener un producto de una empresa que de otra.
es producido con una técnica específica estandarizada, las
a sólida para la empresa que acumula más efecto experiencia.
ce constituye a una mayor ventaja competitiva y, por tanto,
ción de producto cuando ofrece un producto o servicio que,

aracterísticas que lo hacen que sea percibido como único por los
ener un producto de una empresa que de otra.
es producido con una técnica específica estandarizada, las
s de los productos, mayores son las posibilidades de obtener una
ando se dan alguna de las siguientes circunstancias:

la calidad, o utilizan el producto para diferenciarse socialmente.
idez y de manera económica.
ón de productos debe asumir esfuerzos importantes para mejorar
mero de formas. Las variables sobre las que se puede construir

icas de un producto, con las características de sus mercados,
cilmente clasificables como es el tiempo o la atención a los
bilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, servicio pre-venta y
tos por parte de los consumidores que puede permitir la

as de mercado.
concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con
e a los clientes. Un punto a favor, podría ser una filosofía
ales son el tiempo y la atención a criterios de responsabilidad
conozcan los comportamientos de la gente a la hora de

ue realmente necesitan. Trata de conseguir que las empresas se
ntar a todos.
que no suelen tener los recursos necesarios para lograr atraer a
gmento del mercado. Las empresas que utilizan este método
tos o servicios podrían mejorar su vida cotidiana. Además,
n su producto o servicio.
egmentos de público que tengan una respuesta lo más parecida
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
MATRIZ DE LA GENERAL ELECTRIC O DE MC KINSEY

ESTRATEGIAS DE CFRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE ANSOFF
Es una matriz muy sencilla para la toma de decisiones, está compuesta por un cuadrante de 2×2, y dependie
de cada uno de ellos propone la estrategia más recomendable a llevar a cabo.
Esta matriz te permite realizar un análisis interno para darnos las indicaciones pertinentes para que la empres
en qué productos es más rentable invertir sus recursos y en cuales ha de retirarlos.
Cada eje define una dimensión distinta; el eje vertical mide el crecimiento del mercado, mientras que el eje ho
matriz mide la participación en el mercado. A partir de los ejes se forma un cuadrante con los diferentes tipos
sus situaciones detalladas a continuación:
Producto Estrella
En la matriz BCG los productos estrella tienen un alto crecimiento y una alta participación de mercado. Son g
generadores de liquidez, y se encuentran en un ambiente dinámico, por lo cual es importante prestarles la ate
Además, necesitan una inversión constante para consolidar su posición en el mercado y así volverse un prod
pasaría a ser producto vaca. Sin embargo, en aquellos mercados que están constantemente sometidos a la in
tecnológica, los productos estrella pueden acabar transformándose finalmente en productos perros, dado que
grandes cantidades de recursos, los competidores pueden sacarlos fuera del mercado.
Producto Interrogante
Son productos con un crecimiento elevado, pero con una participación débil en el mercado. Al encontrarse co
crecimiento, normalmente requiere de altas inversiones financieras, pero al tener una escasa participación en
ingresos que genera son bajos.
En este punto de la matriz BCG se recomienda reevaluar la estrategia, puesto que absorben grandes cantida
y no siempre evolucionan positivamente. En esta fase, este tipo de productos o de Unidad Estratégica de Neg
evolucionar y convertirse en productos estrella o por el contrario en productos perro.
Producto Vaca
Se trata de productos con una alta cuota de mercado y una baja tasa de crecimiento, lo cual se traduce en pr
maduros totalmente consolidados en el sector.
Los productos vaca constituyen principalmente una fuente generadora de caja para la empresa ya que la can
que requieren es relativamente baja. Se recomienda emplear el efectivo generado en desarrollar nuevos prod
estrella que puedan convertirse en el futuro en nuevos productos vaca.

Producto Perro
Tiene un bajo crecimiento de mercado y también una baja cuota de mercado. Estos productos no son nada re
para la empresa, puesto que consumen costos fijos, pero aportan poco o nada a cambio. Es sugerible valorar
de la cartera de productos, dado que pueden llegar a dar resultados negativos.
NSEY
La matriz GE-McKinsey
La consultora McKinsey elaboró una matriz multicriterio, a veces conocida como matri
competitividad, un poco más elaborada que la matriz BCG pero que proporcionase tod
aproximación sencilla. En lugar de utilizar un solo indicador por cada una de las dimen
que seguirían siendo el atractivo del mercado y la competitividad de la empresa, se uti
La matriz GE-McKinsey
La consultora McKinsey elaboró una matriz multicriterio, a veces conocida como matri
competitividad, un poco más elaborada que la matriz BCG pero que proporcionase tod
aproximación sencilla. En lugar de utilizar un solo indicador por cada una de las dimen
que seguirían siendo el atractivo del mercado y la competitividad de la empresa, se uti
Para evaluar el atractivo del mercado los criterios propuestos fueron:
Accesibilidad
Tasa de crecimiento
Ciclo de vida
Margen bruto
Competidores
Posibilidades de diferenciarse (distintas al precio)
Concentración del mercado
Para evaluar la competitividad de la empresa los criterios utilizados fueron:

Cuota de mercado relativa
Precio
Diferenciadores
Grado de expertise de la empresa
Distribución
Imagen de marca
En ambas dimensiones se calificaba el atractivo y la competitividad con tres posibles n

baja. Esto dividía la matriz en 9 zonas. Las que determinaban más claramente las dec
correspondientes a sus cuatro esquinas.
A MATRIZ DE ANSOFF
La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es un
marketing estratégico.
Fue creada por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la
crecimiento de una empresa, por tanto, solamente es útil para aquellas em
La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando

actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con información sobr
mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de des
Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste e

trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que operamo
consumo de nuestros clientes (acciones de venta cruzada), atraer clientes
competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos
Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor mar

mercados que también conocemos.
actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con información sobr
mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de des
Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste e

trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que operamo
consumo de nuestros clientes (acciones de venta cruzada), atraer clientes
competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos
Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor mar

mercados que también conocemos.
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica

mercados con sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estra
segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos de e
venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratég

que opera actualmente. Los mercados están en continuo movimiento y po
determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos producto
nuevas necesidades generadas por dichos cambios.
Estrategia de diversificación: por último, en la estrategia de diversificaci

nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opc
puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento so
tendrá un mayor riesgo al fracaso.
Tal y como se ha mencionado anteriormente, el principal objetivo de la Ma

y el crecimiento estratégico de una empresa. Los tres primeros cuadrantes
mercados y desarrollo de nuevos productos) corresponden a estrategias d
de diversificación. Dependiendo del statu quo de cada empresa en el mom
entraña un menor riesgo para su crecimiento. La matriz recomienda el sigu
lugar, la penetración de mercados, en segundo lugar el desarrollo de nuev
cuarto lugar la diversificación. Como se puede apreciar en la aplicación de
expansión antes de abordar una estrategia de diversificación.

uadrante de 2×2, y dependiendo la situación
rtinentes para que la empresa pueda decidir

os.
rcado, mientras que el eje horizontal de la

ante con los diferentes tipos de productos y
cipación de mercado. Son grandes

s importante prestarles la atención necesaria.
rcado y así volverse un producto maduro, que
stantemente sometidos a la innovación
n productos perros, dado que, aun invirtiendo
rcado.
l mercado. Al encontrarse con un alto

una escasa participación en el mercado los
ue absorben grandes cantidades de recursos

e Unidad Estratégica de Negocio pueden
rro.
ento, lo cual se traduce en productos ya
ara la empresa ya que la cantidad de inversión

o en desarrollar nuevos productos
os productos no son nada recomendables

cambio. Es sugerible valorar su eliminación
a veces conocida como matriz de atractivo-

G pero que proporcionase todavía una
or por cada una de las dimensiones de la matriz,
itividad de la empresa, se utilizarían varios.
a veces conocida como matriz de atractivo-
G pero que proporcionase todavía una
or por cada una de las dimensiones de la matriz,
itividad de la empresa, se utilizarían varios.
stos fueron:
utilizados fueron:
petitividad con tres posibles notas: débil, media o

aban más claramente las decisiones eran las
triz producto-mercado, es una de las principales herramientas de estrategia empresarial y de
año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica de
ente es útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.
on los mercados, clasificando al binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o

drantes con información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración de
productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.
ta primera opción consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado
n los mercados que operamos actualmente. Para ello, realizaremos acciones para aumentar el
enta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra
de nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen).
or seguridad y un menor margen de error, ya que operamos con productos que conocemos, en
drantes con información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración de
productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.
ta primera opción consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado
n los mercados que operamos actualmente. Para ello, realizaremos acciones para aumentar el
enta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra
de nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen).
or seguridad y un menor margen de error, ya que operamos con productos que conocemos, en
dos: esta opción estratégica de la Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos
ograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos
e distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión regional, nacional, internacional, la
n distribuidores, entre otros.
tos: en esta opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los
en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en
zamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de productos, para satisfacer las
mbios.
la estrategia de diversificación, es necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar

a estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad,
e aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde opera,
el principal objetivo de la Matriz de Ansoff, es ayudar en la toma de decisiones sobre la expansión

Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetración de mercados, desarrollo de nuevos
corresponden a estrategias de crecimiento, mientras que el último cuadrante marca una estrategia
de cada empresa en el momento del análisis, la matriz permite escoger la opción estratégica que
La matriz recomienda el siguiente orden de elección de la estrategia a implementar: en primer
o lugar el desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar el desarrollo de nuevos productos y en
e apreciar en la aplicación de la Matriz de Ansoff, toda empresa debe agotar todas las opciones de
e diversificación.
MATRIZ FODA Y ESTRATEGIAS
FORTALEZAS: DEBILIDADES:
OPORTUNIDADES: ESTRATEGIAS FO u Ofensivas: ESTRATEGIAS FA o Defensivas:
AMENAZAS: ESTRATEGIAS DO o Adaptativas ESTRATEGIAS DA o de Supervivencia

Estrategias para aplicar los resultados del FODA en una empresa
No saber qué hacer con los resultados de un análisis FODA puede ponerte ante un
de proyección de tu negocio, pero a la vez ignorar cómo enfocarlos para que todo e
Para que esto no suceda, y siempre dejando claro que cada caso requiere una ser
elaboración del análisis. Las características de cada una son:
1. Estrategias adaptativas:
Se trata de un conjunto de acciones de reorientación de aspectos relacionados con
análisis FODA para darles el caracter de oportunidades. Esto se aplica, por ejemplo
2. Estrategias defensivas:
Se ponen en marcha cuando una empresa contrarresta las amenazas externas con
recuperar el liderazgo perdido en el campo comercial. Sin embargo, algunas veces
crisis sectorial es demasiado grave y a las empresas sólo les resta esperar a que d
3. Estrategias ofensivas:
Son todas aquellas que potencian las fortalezas de un negocio aprovechando un m
FA o Defensivas: realizar nuevos lanzamientos de productos y tiene a su favor la coyuntura económi
4. Estrategias de supervivencia:
Relacionan las debilidades con las amenazas; es decir, los dos puntos negativos d
empresa mantenga su lugar para evitar que la situación vaya a peor y su posición e
buen componente para comprender el lugar de un negocio en relación con la comp
Las Estrategias Ofensivas se llevan a cabo tras la unión de las fortalezas tanto de
puntos fuertes internos y externos, lo cual nos permite crecer empresarialmente y/o
además, vemos cómo la demanda está en ascenso, podemos tomar medidas que
otras.
Los principales tipos de estrategias ofensivas que puede poner en práctica una em
1. Atacar puntos débiles de la competencia
Sin duda, cuando una empresa ha estudiado a sus competidores, estará en capaci
aspecto particular, sería apropiado atacar, puesto que tiene una buena probabilidad
empresa competidora tenga desatendido y de esa forma aprovechar esa oportunid
DA o de Supervivencia 2. Atacar puntos fuertes de la competencia
De la misma forma, una empresa competidora puede tener muchos puntos fuertes
y publicidad. Por ejemplo, si ofrece un producto de excelente calidad, la estrategia
3. Ataque frontal en muchos frentes
También en esta estrategia la empresa puede utilizar diversos elementos para enfr
estrategias de publicidad intensiva, estrategias de imagen de marca, entre algunas
posibilidad de lograr el éxito al atacante, sobre todo cuando tiene más recursos fina
En general al implementar las técnicas ofensivas, las empresas deben hacer uso d
acciones que pondrán en práctica los competidores en ese mercado.
Las Estrategias Defensivas son estrategias que ante las amenazas externas haci
denominan estrategias reactivas. En relación con el ejemplo anterior, en la misma s
o invirtiendo en la creación de nuevos productos que nos permitan, además, compe
Una empresa, para mantener su participación de mercado y a sus clientes puede a

1. Riesgo compartido
Sobre todo, cuando una empresa es atacada por un competidor muy grande y fuer
ventajas competitivas y las fortalezas de cada una. De esa forma se convierten en
situación competitiva del mercado.
2. Desinversión
Por otro lado, la desinversión consiste en vender una parte de la empresa o dejar d
objetivo de la desinversión es que la empresa pueda disponer de más recursos. En
donde la empresa tenga ventaja competitiva superior y de esa forma pueda enfrent
reestructurar y de esa forma se relance al mercado con mayor fuerza.
3. Encogimiento
De la misma forma, el encogimiento se produce cuando una empresa se reagrupa
perdiendo cuota de ventas por el ataque del competidor. Esto, ya que si logra dism
reagrupamiento puede ayudar a que la empresa enfoque sus esfuerzos en las área
4. Liquidación
Por último, la liquidación es la estrategia más drástica porque se produce cuando la
objetivo de la desinversión es que la empresa pueda disponer de más recursos. En
donde la empresa tenga ventaja competitiva superior y de esa forma pueda enfrent
reestructurar y de esa forma se relance al mercado con mayor fuerza.
3. Encogimiento
De la misma forma, el encogimiento se produce cuando una empresa se reagrupa
perdiendo cuota de ventas por el ataque del competidor. Esto, ya que si logra dism
reagrupamiento puede ayudar a que la empresa enfoque sus esfuerzos en las área
4. Liquidación
Por último, la liquidación es la estrategia más drástica porque se produce cuando la
cuando nos damos cuenta de que a pesar de que ya se aplicaron estrategias de de
la liquidación lleva al cierre total de la empresa, pero si se opta por esta opción es p
Una estrategia adaptativa o estrategia de reorientación es un enfoque en el que

del mercado. Si contamos con un servicio de atención al cliente poco desarrollado
al que dan gran importancia los consumidores o clientes. Del mismo modo se pued
Aunque es muy flexible, en la estrategia adaptativa se debe respetar algunos comp

1. Eliminar la estrategia verticalista
Una estrategia verticalista significa que existe cierta distancia entre los que están e
valiosos que se pierden en el camino. En lugar de que un grupo pequeño le impong
colaboración. Se puede extraer información y conocimientos de cualquier lugar, inc
puede no ser tan evidente: un proceso adaptativo es inclusivo, y probablemente no
cualquier persona, de cualquier parte, y la inclusión es un componente esencial pa
2. Incorpora los aprendizajes constantemente
Es tentador replicar lo que funciona una y otra vez. Después de todo, si ya funcionó
tampoco tú puedes serlo. Una estrategia adaptativa significa incorporar constantem
bueno que tu empresa la analizara cada trimestre. Si quieres estar realmente adap
o cuando haya nueva información disponible. Una estrategia adaptativa cambia y m
3. Experimentar y aprende de tus errores
Debido a que una estrategia adaptativa siempre está cambiando, puedes manejar
La experimentación es esencial para seguir destacándose en un mercado competit
cambiar de rumbo. El viejo proverbio de "fracasa rápidamente" se aplica a los proc
cuando tu equipo descubre lo que no funciona, puede usar las habilidades que adq
Esta cultura de experimentación conduce a procesos más inteligentes y eficientes,
otra manera no podrían prosperar. Y eso significa una empresa con más valor.
4. Empezar temprano con la estrategia
En una estrategia tradicional, se debe completar cada paso antes de que se pueda
estrategia, que era relevante cuando se inició la planificación, estará desactualizad
necesitas es la información más relevante sobre los pasos más inmediatos. Una es
ajustes a medida que avances. Puedes mantenerte al tanto de las tendencias y no
Las Estrategias de Supervivencia, son aquellas que se desarrollan a partir de an

internos como externos. Se consigue delimitar la posición de la empresa respecto a
empresarial hacia una más favorable. Si la empresa se sitúa en un punto donde su
mantienen en la competencia, se fijan estrategias de fidelización o de retorno de cl
n una empresa
FODA puede ponerte ante una situación como ésta: tener sobre la mesa numerosos datos y conclusiones sobre las posibilidad
mo enfocarlos para que todo esto reporte alguna utilidad a tu empresa.
e cada caso requiere una serie de medidas específicas, conviene que tengas presentes al menos cuatro tipos de estrategias tra
na son:
de aspectos relacionados con la marcha de los negocios. La idea esencial es invertir el signo de las debilidades que ha arrojad
s. Esto se aplica, por ejemplo, en aquellos servicios deficientes que, sin embargo, suponen un valor significativo para las marc
a las amenazas externas con recursos internos. Un ejemplo claro de ello lo vemos cuando una marca crea productos nuevos p
Sin embargo, algunas veces la defensa consiste simplemente en resistir la acometida de las amenazas, por ejemplo cuando u
ólo les resta esperar a que dicho ciclo acabe.
negocio aprovechando un marco especialmente favorable. Por ejemplo, lo vemos cuando una empresa líder de un sector opta
u favor la coyuntura económica o la disposición del público.
r, los dos puntos negativos de cualquier análisis FODA. En este caso el asunto no es fortalecer ni impulsar nada; la idea es que
n vaya a peor y su posición en el mercado se vea afectada. La suma de los puntos débiles tanto internos como externos es un
ocio en relación con la competencia.
ión de las fortalezas tanto de la empresa como de las personales, y las oportunidades que nos ofrece el exterior. Se relaciona
crecer empresarialmente y/o profesionalmente.Si, por ejemplo, nuestra posición en el mercado es de líderes en nuestro secto
odemos tomar medidas que nos ayuden a atraer más clientes. Como serían estrategias de promoción y de ventas agresivas, e
de poner en práctica una empresa son las siguientes:
mpetidores, estará en capacidad de detectar cuáles son sus puntos débiles. Si la empresa considera que tiene ventaja en ese
tiene una buena probabilidad de alcanzar el éxito. Así que, podría ser el caso de enfocarse en un segmento importante que la
ma aprovechar esa oportunidad.
ener muchos puntos fuertes como los productos que ofrece, sus operaciones de bajo costo y sus excelentes planes de marke
celente calidad, la estrategia ofensiva podría ser lanzar un producto similar con precio más bajo.
diversos elementos para enfrentarse al competidor. Usando estrategias de productos nuevos, estrategias de bajo precio,
gen de marca, entre algunas que podríamos mencionar. Además, el ataque simultáneo en muchos frentes le da una mayor
ando tiene más recursos financieros y ventajas competitivas sobre el competidor al que se enfrenta.
empresas deben hacer uso de un marketing más creativo e innovador, por lo que siempre deberán buscar adelantarse a las
n ese mercado.
las amenazas externas hacia la empresa, proyecto o persona, reaccionan con las fortalezas potenciando los puntos fuertes. S
emplo anterior, en la misma situación de líderes de mercado, si la demanda baja podemos reaccionar ante ello bajando los pre
nos permitan, además, compensar la situación.
ado y a sus clientes puede aplicar los siguientes tipos de estrategias defensivas:
ompetidor muy grande y fuerte, buscará realizar alianzas estratégicas con otras empresas. Esto le ayuda a poder aprovechar l
esa forma se convierten en un rival más difícil de vencer, las alianzas pueden ser temporales o permanentes, dependiendo de
parte de la empresa o dejar de realizar ciertas actividades dentro de la organización que le pudieran resultar poco rentables. El
isponer de más recursos. En realidad, lo que se persigue es que estos recursos sean utilizados en el área o áreas de negocio
y de esa forma pueda enfrentar mejor el ataque de los competidores. La desinversión puede ayudar a que una empresa se pue
n mayor fuerza.
o una empresa se reagrupa o se reorganiza con el propósito fundamental de disminuir costos y gastos, sobre todo si está
or. Esto, ya que si logra disminuir sus costos tendrá un menor impacto negativo en las utilidades de la empresa. Así mismo, el
ue sus esfuerzos en las áreas de actividad donde tiene mayor ventaja y oportunidad de ganar.
porque se produce cuando la empresa empieza a vender partes de su estructura u organización. Esta estrategia se aplica sólo
isponer de más recursos. En realidad, lo que se persigue es que estos recursos sean utilizados en el área o áreas de negocio
y de esa forma pueda enfrentar mejor el ataque de los competidores. La desinversión puede ayudar a que una empresa se pue
n mayor fuerza.
o una empresa se reagrupa o se reorganiza con el propósito fundamental de disminuir costos y gastos, sobre todo si está
or. Esto, ya que si logra disminuir sus costos tendrá un menor impacto negativo en las utilidades de la empresa. Así mismo, el
ue sus esfuerzos en las áreas de actividad donde tiene mayor ventaja y oportunidad de ganar.
porque se produce cuando la empresa empieza a vender partes de su estructura u organización. Esta estrategia se aplica sólo
e aplicaron estrategias de desinversión y de encogimiento; la empresa no ha logrado alcanzar los objetivos propuestos. Es de
i se opta por esta opción es porque de seguir operando en esas condiciones el nivel de pérdidas sería aún mayor.
ción es un enfoque en el que se toman decisiones para modificar las debilidades internas debido al análisis de las oportunidad
al cliente poco desarrollado o deficiente y tras el análisis FODA, vemos que entre las oportunidades está detallado como un pu
es. Del mismo modo se pueden tomar medidas para reorientar las estrategias internas.
debe respetar algunos componentes preestablecidos:
stancia entre los que están en la alta dirección y los que implementarán la estrategia. Y eso implica que hay conocimientos
un grupo pequeño le imponga una estrategia a un grupo más grande, un proceso adaptativo involucra a todos y fomenta la
ientos de cualquier lugar, incluso fuera de la empresa, y se anima a todos a contribuir con sus ideas. Hay un beneficio más qu
nclusivo, y probablemente notarás que la inclusión se propaga a otras partes de tu organización. Las ideas pueden provenir de
un componente esencial para agregarle valor a la empresa.
spués de todo, si ya funcionó una vez, ¿por qué no quedarse con eso? El problema es que el mundo no es estático, por lo que
gnifica incorporar constantemente aprendizajes para mejorar la estrategia. En lugar de una revisión anual de la estrategia, ser
quieres estar realmente adaptado, siempre deberás estar iterando tu estrategia, respondiendo a los cambios a medida que ocu
ategia adaptativa cambia y mejora constantemente.
cambiando, puedes manejar el riesgo de la experimentación mucho mejor que si estuvieras usando una metodología más rígid
ose en un mercado competitivo de cambios rápidos. Una estrategia adaptativa significa que, si algo sale mal, simplemente pue
amente" se aplica a los procesos adaptativos: en la estrategia adaptativa, el fracaso es completamente bienvenido y esperado
usar las habilidades que adquirió para cambiar hacia una dirección que funcione mejor para sus integrantes.
más inteligentes y eficientes, y fomenta una atmósfera de libertad que puede resultar en innovaciones, ideas y soluciones que
empresa con más valor.
paso antes de que se pueda iniciar el siguiente. Y la estrategia en sí puede tardar un año en desarrollarse, lo que significa que
cación, estará desactualizada en el momento en que se implemente. La estrategia adaptativa no funciona así: todo lo que
asos más inmediatos. Una estrategia fluctuante significa que no hay mal momento para empezar. Simplemente empieza y haz
tanto de las tendencias y no preocuparte por perder impulso.
se desarrollan a partir de analizar y relacionar las debilidades y amenazas; es decir, relacionamos tanto los puntos débiles
ión de la empresa respecto a la competencia, en este caso de debilidad, por lo tanto se buscan estrategias para dirigir la posic
e sitúa en un punto donde su posicionamiento en el mercado no es favorable y, además, no recupera clientes sino que se
delización o de retorno de clientes.
usiones sobre las posibilidades
cuatro tipos de estrategias tras la
s debilidades que ha arrojado el

or significativo para las marcas.
arca crea productos nuevos para

nazas, por ejemplo cuando una
mpresa líder de un sector opta por
impulsar nada; la idea es que la

nternos como externos es un
rece el exterior. Se relacionan los

s de líderes en nuestro sector y,
ción y de ventas agresivas, entre
era que tiene ventaja en ese

segmento importante que la
excelentes planes de marketing
ategias de bajo precio,

s frentes le da una mayor
ta.
n buscar adelantarse a las
nciando los puntos fuertes. Se

onar ante ello bajando los precios
ayuda a poder aprovechar las

ermanentes, dependiendo de la
an resultar poco rentables. El

n el área o áreas de negocio
ar a que una empresa se pueda
astos, sobre todo si está

e la empresa. Así mismo, el
Esta estrategia se aplica sólo

n el área o áreas de negocio
ar a que una empresa se pueda
astos, sobre todo si está

e la empresa. Así mismo, el
Esta estrategia se aplica sólo

objetivos propuestos. Es decir,
sería aún mayor.
al análisis de las oportunidades

es está detallado como un punto
a que hay conocimientos

lucra a todos y fomenta la
as. Hay un beneficio más que
as ideas pueden provenir de
ndo no es estático, por lo que

ón anual de la estrategia, sería
s cambios a medida que ocurran
o una metodología más rígida.

go sale mal, simplemente puedes
mente bienvenido y esperado. Y
ntegrantes.
nes, ideas y soluciones que de
rrollarse, lo que significa que la

unciona así: todo lo que
Simplemente empieza y haz
s tanto los puntos débiles

strategias para dirigir la posición
era clientes sino que se
CONSTRUCCIÓN DE LA ESCALA DE DIFERENCIAL SEMÁNTICO
Esta escala mide el significado mediante la posición del concepto elegido en un espacio semántico de dimensiones de valores
(adjetivos bipolares). El significado de las acepciones de la escala de valores se representa en la Tabla N° 1.
Los adjetivos bipolares pueden ser reducidos a tres dimensiones generales:

1. Evaluación (Favorable, Desfavorable, importante, Sin Importancia, etc.)
2. Potencialidad (Grande- Pequeña, Baja-Elevada, Existen-No Existen, etc.)
3. Actividad ( Lento-Rápido, Muchos-Ningunos, etc.)
Muy Poco Atractivo Poco Atractivo Neutral

ACEPCIONES X1 X2 X3
Rivalidad de Competidores Actuales Agresiva Intensa Sostenible
Barreras de
Inesxistentes Bajas Barreras de
Competidores Potenciales Entrada
Barreras de Entrada Entrada Franqueables
Poder de Negociación de Poder en Manos del Escaso Poder de la Poder

Proveedores Proveedor Empresa Equilibrado
Poder en Manos del Escaso Poder de la Poder

Poder de Negociación de Clientes
Cliente Empresa Equilibrado
Productos Sustitutos Muchos Varios Pocos
Tabla N° 1: Escala de Diferencial Semántico
Cada par de adjetivos bipolares define, en todo su recorrido, una variable que toma diferentes valores en cada persona al
asignársela a los conceptos. Esta escala comienza con la elección de los conceptos cuyo significado se desea establecer con un
grupo de expertos.
La elección de los conceptos a medir, de acuerdo a este tipo de estudio, se basa en el análisis de los factores estructurales que
conforman las cinco fuerzas competitivas de la emprresa.
La escala de valores ponderados se construye sobre la base de los adjetivos bipolares a utilizar se representa en la Tabla N° 2.
Atractivo
Escala de valores ponderada
(Ponderación)
Muy Atractivo 5.0
Atractivo 4.0
Neutral 3.0
Poco Atractivo 2.0
Muy Poco Atractivo 1.0
Tabla N° 2: Escala de Valores a aplicar en el Test de Diferencial Semántico
ÁNTICO
semántico de dimensiones de valores

ta en la Tabla N° 1.
Atractivo Muy Atractivo

X4 X5
Baja Escasa
Difíciles
Altas Barreras
Barreras de
Entrada de Entrada
Escaso Poder Poder en

Manos de la
del Proveedor
Empresa
Poder en
Escaso Poder
Manos de la
del Cliente
Empresa
Lejanos Ninguno
rentes valores en cada persona al

significado se desea establecer con un
álisis de los factores estructurales que
utilizar se representa en la Tabla N° 2.

COMPORTAMIENTO DE ALGUNAS VARIABLES SIGNIFICATIVAS QUE PUEDEN SER INCLUIDAS EN EL ANALISIS
DEL MACROENTORNO EMPRESARIAL
FACTORES CLAVES DEL ENTORNO MN N I P MP

DIMENSION POLITICO-LEGAL
Situación política
Política económica
Legislación económico-social
Política fiscal
etc.
DIMENSION ECONOMICA
Producto Interno Bruto
Inflación
Desempleo
Balanza de Pagos
Productividad
Mercado de Capitales
Recursos energéticos
Política industrial
etc.
DIMENSION SOCIO-CULTURAL
Valores y actitudes
Grupos sociales
Conflictividad social
Mercado del trabajo
Sindicalización
Defensa del consumidor
etc.
DIMENSION TECNOLOGICA
Política de I&D
Conocimientos científicos y tecnologías
Infraestructura científica y tecnología
Madurez de tecnologías actuales
Disponibilidad de nuevas tecnologías
etc.
DIMENSIÓN AMBIENTAL
Existe Normativa Ambiental Clara
Se exige cumplimiento de normas
Sanciones son razonables y normadas
Muy Negativo MN
Negativo N
Indiferente I
Positivo P
Muy Positivo MP
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
FACTORES Detalle MN N
Grado de eficiencia de las
Infraestructura Muy Débil Débil
actividades de infraestructura
Actividades de apoyo
Uso de buenas prácticas de

Gestión de RR HH Muy Débil Débil
gestión de RR HH
Manejo de conocimientos,
Desarrollo Tecnológico procedimientos y tecnologías Muy pobres Pobres
utilizadas
Nivel de eficiencia en el
Adquisisiones abastecimiento de insumos Muy baja Baja
Nivel de eficiencia en
operaciones de recepción,
Logística de Entrada almacenamiento y reparto de los Muy baja Baja
insumos
Actividades Primarias
Operaciones Grado de cumplimiento de las Muy Bajo Bajo

operaciones de producción
Eficiencia en el manejo y
Logística de Salida distribución de los productos Muy baja Baja
terminados
Nivel de cumplimiento de
Marketing y Ventas captación de clientes y desarrollo Muy pobres Pobres
de satisfactores
Nivel de atención y mantención
Servicio Postventa Muy Bajo Bajo
de clientes
Muy Negativo MN
Negativo N
Indiferente I
Positivo P
Muy Positivo MP
La Cadena der Valor

La cadena de valor es un concepto acuñado por Michael Porter en el que a raíz de las actividades de una empres
que tienen como objetivo aportar el mayor valor posible para el cliente. Hoy en día, la cadena de valor se entiende
para identificar las ventajas competitivas de un negocio frente al mercado.
Este concepto analiza las diferentes actividades o departamentos de la empresa comparándolas con las de la com
sobre la posición que un determinado negocio ocupa en el mercado y la estrategia que debería seguir a nivel de p
de profundizar más en lo qué es o como realizar una cadena de valor, debemos empezar por entender qué es “val
Una empresa, para sobrevivir y poder alcanzar la cima en un mercado debe poner a disposición de su cliente toda
encontrar un resquicio entre la maraña de competidores y aportar un valor diferencial, ¿pero qué es ese valor?
Resumidamente, se eniende valor: “Lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que tu empresa ofrece”. Es
para identificar las ventajas competitivas de un negocio frente al mercado.
Este concepto analiza las diferentes actividades o departamentos de la empresa comparándolas con las de la com
sobre la posición que un determinado negocio ocupa en el mercado y la estrategia que debería seguir a nivel de p
de profundizar más en lo qué es o como realizar una cadena de valor, debemos empezar por entender qué es “val
Una empresa, para sobrevivir y poder alcanzar la cima en un mercado debe poner a disposición de su cliente toda
encontrar un resquicio entre la maraña de competidores y aportar un valor diferencial, ¿pero qué es ese valor?
Resumidamente, se eniende valor: “Lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que tu empresa ofrece”. Es
través del departamento de marketing y comercial o en experiencias a partir de la comprensión de nuestros cliente
General y tradicionalmente el valor se ha medido por los ingresos totales. Una empresa rentable es aquella cuya p
producir un producto u ofrecer un servicio. Por lo tanto, el objetivo de cualquier estrategia empresarial debe ser es
porque es el valor y no el costo lo que analizamos cuando medimos nuestra posición en el mercado.
De esta forma, el valor del producto o servicio que una empresa produce se mide en base a la cantidad que el clie
un punto de vista más estratégico, el valor no está tanto en la cantidad que el cliente está dispuesto a pagar, sino
pasaro esatar con nosotros.
Una vez entendido lo que es el valor, la cadena de valor de una empresa se puede entender como la relación entr
con las de la competencia, que buscan incrementar el valor, ya sea mediante bajar el costo o aumentar el precio/ t
nosotros. En algunos casos, por ejemplo, serían clave las actividades que buscan fomentar la fidelización de nues
Comprendiendo lo que es el valor de tu negocio, también conocerás cual es tu margen actual y el potencial. El ma
diferencia entre el valor total y el costo de desempeñar dichas actividades.
La cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una importancia estratégica a la hora de obtener
Se trata de una herramienta de gestión que permite visualizar el desarrollo de las actividades de una empresa. El
hasta la distribución del producto final, estudiando cuáles son las actividades que generan valor. Al añadir valor al
la empresa pueda vender el producto o servicio resultante ("output") a un precio superior.
Con ella, podemos optimizar todo el proceso productivo, aumentando el margen de la empresa, gracias a la reduc
inputs.
Los tipos de cadenas de valor más conocidas son: la ofrecida por la empresa de la Consultora Estratégica McKins
Universidad de Harvard.
El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación de dos fuentes separadas y fundamenta
costos y en diferenciación.
La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma exclusiva o más efic
como importante por los clientes.
Según Porter, el liderazgo en costos bajos o la diferenciación dependen de todas aquellas actividades que desarro
con una importancia estratégica, ofrecería información para comprender el comportamiento de los costos, así com
potenciales de diferenciación.
Todas las demás tareas deben reducir su costo lo máximo posible, sin perder la calidad intrínseca del producto. Pa
externalización.
Para definir la cadena de valor de tu empresa, primero se debe descomponer la empresa en actividades estratégic
generación de costos que provocan, para después componer un sistema de relaciones entre estas con el fin de en
La cadena de valor, por tanto, se basa en esa labor de descomposición y unión para entender la ventaja competiti
Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son las actividades Primarias o P
y el Margen.
Actividades primarias y actividades de apoyo
Tradicionalmente, en una cadena de valor se suele distinguir entre las actividades de valor primarias y las activida
primarias son aquellas asociadas a otorgar un mayor valor a los clientes, mientras que las actividades de apoyo so
directa, pero que refuerzan las actividades primarias:
Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son las actividades Primarias o P
y el Margen.
Actividades primarias y actividades de apoyo
Tradicionalmente, en una cadena de valor se suele distinguir entre las actividades de valor primarias y las activida
primarias son aquellas asociadas a otorgar un mayor valor a los clientes, mientras que las actividades de apoyo so
directa, pero que refuerzan las actividades primarias:
Actividades primarias: Las actividades de valor primaria son aquellas que sustentan la ventaja competitiva de la
los competidores. Por ejemplo, las actividades primarias serían las actividades comerciales, de marketing o de ate
consecuencia directa en el valor propuesto.
Actividades de apoyo: Las actividades de apoyo no agregan valor directamente sino que aumentan la capacidad
apoyo serían, por ejemplo, las que realiza el departamento de recursos humanos, encargándose de reclutar talent
en la que se apoyan las actividades primarias.
Como ya se indicó, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa pa
valor".
Las actividades primarias se encuentran divididas en cinco categorías:

1. Logística de entrada; Consiste en los procesos relacionados con la recepción, el control de inventario y la progr
que las relaciones que la empresa tiene con los proveedores son un factor decisivo para la creación de valor.
2. Operaciones; se encuentra contemplado lo relacionado a la maquinaria, empaquetado, montaje, mantenimiento
creación de valor que transforman los insumos en el producto final, para ser vendido a los clientes.
3. Logística de salida; en esta se encuentran todas aquellas actividades asociadas a la entrega del producto o ser
almacenamiento o distribución.
4. Marketing y ventas; se refiere a los procesos en los cuales se proporciona a los clientes un medio para conocer
tener cuidado al realizar los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
5. Servicio; aquellas actividades que mantienen y aumentan el valor de los productos o servicios después de la co
reparación y/o instalación, entrenamiento, actualizaciones, fidelización, etc
Las actividades de apoyo se encuentran divididas en cuatro categorías:

1. Infraestructura de la empresa; Son los sistemas de apoyo que la empresa necesita para mantener las operacion
administrativa, jurídica, financiera, contable, de asuntos públicos, de calidad, etc.
2. Gestión de recursos humanos; aquellas actividades relacionadas con la contratación, el desarrollo, la retención
empresas pueden crear grandes ventajas si utilizan buenas prácticas de recursos humanos.
3. Desarrollo de tecnología; Estas son actividades para apoyar la cadena de valor, como la investigación y el desa
etc.
4. Compras o Adquisiciones; Son los procesos que la empresa lleva a cabo para adquirir los recursos necesarios p
servicios, edificios, maquinaria, etc.
Son estas actividades primarias y de apoyo las que se integran mediante eslabones, dando forma a una cadena d

VALOR
I P MP
Similar al
Fuerte Muy Fuerte
mercado
Similar al
Fuerte Muy Fuerte
mercado
Similar al
Altos Muy Altos
mercado
Similar al
mercado Alta Muy Alta
Promedio
Margen
Similar al
mercado Alta Muy Alta
Similar al Altos Muy Alto

mercado
Similar al
Alta Muy Alta
mercado
Similar al Altos Muy Altos

mercado
Similar al
Altos Muy Alto
mercado
dades de una empresa se crea una serie de relaciones o eslabones

a de valor se entiende como una herramienta estratégica de análisis
dolas con las de la competencia, dando así información muy valiosa

ería seguir a nivel de procesos internos o externos. Sin embargo antes
or entender qué es “valor” para la empresa y para sus clientes.
ción de su cliente todas sus capacidades. Una empresa tiene y debe

o qué es ese valor?
u empresa ofrece”. Este valor se puede sustentar en promesas a

dolas con las de la competencia, dando así información muy valiosa
ería seguir a nivel de procesos internos o externos. Sin embargo antes
or entender qué es “valor” para la empresa y para sus clientes.
ción de su cliente todas sus capacidades. Una empresa tiene y debe

o qué es ese valor?
u empresa ofrece”. Este valor se puede sustentar en promesas a

ión de nuestros clientes
able es aquella cuya propuesta de valor es superior a los costos de

mpresarial debe ser esa misma, generar un valor que supere al costo
mercado.
la cantidad que el cliente está dispuesto a pagar. Sin embargo, desde

spuesto a pagar, sino en el tiempo que este cliente está dispuesto a
r como la relación entre sus diferentes actividades, y en comparación

o aumentar el precio/ tiempo que el cliente está dispuesto a pasar con
la fidelización de nuestros clientes.
al y el potencial. El margen, como bien dice su nombre, es la
a a la hora de obtener alguna “ventaja competitiva”.
s de una empresa. El proceso se inicia con la materia prima y llega

alor. Al añadir valor al producto o servicio inicial ("input"), provoca que
esa, gracias a la reducción de costos y la eficiencia en la utilización de
ora Estratégica McKinsey y la elaborada por el profesor M. Porter de la
paradas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en
a exclusiva o más eficiente que la competencia, y que es percibida
ctividades que desarrolle una empresa y que, separándolas en grupos

de los costos, así como también identificar fuentes existentes o
nseca del producto. Para estas actividades se debería optar por la
n actividades estratégicas que aporten ese valor y entender la

e estas con el fin de entender qué los hace diferente a su competencia.
er la ventaja competitiva.
vidades Primarias o Principales, las actividades de Apoyo o Auxiliares,
primarias y las actividades de apoyo o secundarias. Las actividades

ctividades de apoyo son aquellas que no aportan valor en forma
vidades Primarias o Principales, las actividades de Apoyo o Auxiliares,
primarias y las actividades de apoyo o secundarias. Las actividades

ctividades de apoyo son aquellas que no aportan valor en forma
ntaja competitiva de la empresa aportando más valor a los clientes que

de marketing o de atención al cliente ya que su desarrollo tiene una
aumentan la capacidad de las actividades primarias. Las actividades de

dose de reclutar talento, el departamento administrativo o la tecnología
dos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de
e inventario y la programación del transporte. Es importante destacar

creación de valor.
ontaje, mantenimiento de equipos, pruebas y otras actividades de
ientes.
ega del producto o servicio al cliente, incluyendo sistemas de recogida,
n medio para conocer y adquirir el producto o servicio. Es importante

as ventas.
icios después de la compra. Esto incluye apoyo al cliente, servicios de
mantener las operaciones diarias. Incluye la gestión general,
esarrollo, la retención y la remuneración de todo el personal. Las
nvestigación y el desarrollo, la automatización de procesos, el diseño,
recursos necesarios para trabajar: adquisición de materias primas,
forma a una cadena de valor.

COMPORTAMIENTO DE ALGUNAS DE LAS VARIABLES SIGNIFICATIVAS QUE PUEDEN SER INCLUIDAS EN UN ANALISIS
FUNCIONAL
AREAS FUNCIONALES Y ASPECTOS CLAVES MN N E P
AREA COMERCIAL
Cuota de mercado
Características del producto
Imagen de marca
Fuerza de ventas
Red de distribución
Publicidad y promoción, etc.
AREA DE PRODUCCION
Estructura de costos
Control de calidad
Características del proceso de producción
Nivel de productividad
Situación de los bienes de capital, etc.
AREA FINANCIERA
Estructura financiera
Costo de capital
Rentabilidad de las inversiones
Solvencia financiera
Costos financieros, etc.
AREA TECNOLOGICA
Tecnología disponible
Esfuerzo en investigación y desarrollo
Asimilación de tecnología adquirida, etc.
AREA DE RECURSOS HUMANOS
Sistemas de incentivos
Clima laboral (conflictividad, ausentismo, etc.)
Nivel de formación
Nivel de participación, etc.
AREA DE DIRECCION Y ORGANIZACIÓN
Estilo de dirección
Estructura organizacional
Sistemas de planificación y control
Sistemas de información y decisión
Cultura empresarial, etc.
MUY NEGATIVO MN
NEGATIVO NN
INDIFERENTE I
POSITIVO P
MUY POSITIVO MP
IDAS EN UN ANALISIS
MP

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Estado de situación financiera, corriente/no

Moneda:CLP - Peso chileno (Miles de cada año)

. 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019

Total de activos corrientes distintos de los activo o

Activos no corrientes o grupos de activos para su

Otros pasivos no financieros corrientes 10,393,924 8,755,094 7,568,157

Total de pasivos corrientes distintos de los pasivos

Pasivos incluidos en grupos de activos para su

Estado del resultado, por función de gasto

Moneda:CLP - Peso chileno (Miles)

Desde 2017- Desde 2018- Desde 2019-

Ganancia (pérdida) [sinopsis]

Participación en las ganancias (pérdidas) de

Ganancia (pérdida) acumulada anteriormente

Ganancia (pérdida) 30,320,896 44,146,590 19,257,895

Ganancias por accion

Total otro resultado integral, que no se

Impuestos a las ganancias acumulados relativos

Total Otro Resultado Integral

Resultado integral atribuible a

Resultado Integral Total

Estado de flujos de efectivo, método directo

Moneda:CLP - Peso chileno (Miles)

Desde 2017- Desde 2018- Desde 2019-

Cobros procedentes de regalías, cuotas, comisiones

Cobros procedentes de primas y prestaciones,

Pagos por primas y prestaciones, anualidades y otras

Pagos por fabricar o adquirir activos mantenidos para

Importes procedentes de otros activos a largo plazo

Importes procedentes de subvenciones del gobierno

Impuestos a las ganancias pagados (reembolsados)

Importes procedentes de préstamos de largo plazo

Importes procedentes de préstamos de corto plazo

Impuestos a las ganancias pagados (reembolsados)

1. RAZONES DE LIQUIDEZ 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019

2. RAZONES DE ENDEUDAMIENTO 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019

3. RAZONES DE ACTIVIDAD 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019

4. RAZONES DE RENTABILIDAD 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019

ESTADO DE RESULTADOS OPERACIONALES PROYECTADOS AÑOS 2022-2027

12/31/2020 12/31/2021 12/31/2017 12/31/2018 12/31/2019 12/31/2020

35,241,620 57,392,443 54,501,296 71,415,453 69,583,418 37,722,630

1,666,253 2,356,517 453,197 444,237 452,975 1,783,557

185,970,548 0 0 196,741,284 199,062,875

185,970,548 237,475,861 204,530,839 218,156,915 197,031,130 199,062,875

8,923,320 6,933,675 14,421,587 7,430,444 6,413,577 9,551,522

93,409,892 117,022,109 95,842,391 92,626,647 96,209,309 99,985,948

296,912,117 345,817,788 324,072,328 337371866.7 311,441,935 317,814,730

11,558,913 884,990 25,444,018 25,371,204 22,730,952 12,372,660

365,003 611,474 1,601,532 1,191,009 1,706,341 390,699

28,072,902 54,213,657 44,397,535 67,834,271 26,480,444 30,049,234

573,946,016 681,003,097 600,295,375 599,502,659 554,909,696 614,351,816

-489,033,311 -552,161,290 -491,289,208 -480,049,208 -420,454,977 -523,461,256

-39,074,887 -45,161,750 -43,668,578 47,109,349 -40,430,060 -41,825,759

-4,745,919 -4,619,702 -12,204,326 -7,355,130 -5,864,245 -5,080,032

-11,970,168 -20,342,269 -16,849,920 -16,008,468 -16,312,175 -12,812,868

29,121,731 58,718,086 36,283,343 48,980,504 71,848,239 31,171,901

248,646 87,279 77,323 2,019,527 100,653 266,151

-13,972,568 -12,114,446 -21,997,196 -11,766,181 -11,322,453 -14,956,237