TFG o 1595

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y DEL TRABAJO DE
SORIA
Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos
TRABAJO FIN DE GRADO
LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS EN

EL SECTOR AGROALIMENTARIO
Presentado por Andrea Romera del Castillo
Tutelado por: Blanca García Gómez
Soria, Junio de 2018

AGRADECIMIENTOS
Primero de todo me gustaría agradecer a mi familia el apoyo y
comprensión que me han brindado durante la realización de este TFG.
A mi amiga Cristina, por su amistad, por ser una de las mejores

recompensas que me llevo de estos 5 años de estudios universitarios.
Además, me gustaría darle las gracias a mi tutora Blanca García, por su

ayuda, sus consejos y su incondicional confianza en mí.
ÍNDICE
ÍNDICE
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 3
CAPÍTULO 1
La estrategia de marketing y de recursos humanos
1.1. Definición de estrategia ................................................................................. 10
1.1.1. Estrategia empresarial ............................................................................ 10

1.1.2. Estrategia de marketing .......................................................................... 11
1.2. Dimensión estratégica del marketing ............................................................ 13
1.2.1. Análisis del entorno general ................................................................... 14

1.2.2. Análisis del mercado .............................................................................. 15
1.2.3. Análisis de la competencia ..................................................................... 16
1.3. Dimensión operativa del marketing ................................................................ 19
1.3.1. Producto ................................................................................................. 19

1.3.2. Precio ..................................................................................................... 21
1.3.3. Distribución ............................................................................................. 23
1.3.4. Comunicación ......................................................................................... 25
1.4. La estrategia de recursos humanos ............................................................... 26
1.4.1. Proceso de formación y desarrollo ......................................................... 28

1.4.2. Proceso de compensación ..................................................................... 29
CAPÍTULO 2
El sector agroalimentario
2.1. Situación del sector agroalimentario ............................................................. 33
2.1.1. El sector agroalimentario en España ...................................................... 34

2.1.2. Cambios en los hábitos de consumo ...................................................... 37
2.2. La distribución comercial en el sector agroalimentario ............................... 39
2.2.1. El comercio minorista en el sector agroalimentario ................................. 40

2.2.2. El comercio mayorista en el sector agroalimentario ................................ 43
2.2.3. El canal HORECA en la distribución de productos agroalimentarios ........ 46
iii
ÍNDICE
2.3. Los recursos humanos en el sector agroalimentario .................................... 48
2.3.1. La formación en la empresa agroalimentaria .......................................... 49

2.3.2. El crecimiento del empleo en el sector agroalimentario .......................... 51
CAPÍTULO 3
Caso práctico. Borges International Group
3.1. Datos generales de la empresa ..................................................................... 56
3.1.1. Historia de la empresa ............................................................................ 56

3.1.2. Instalaciones ........................................................................................... 57
3.1.3. Modelo de gestión de la empresa ........................................................... 57
3.1.4. Cartera de productos .............................................................................. 59
3.2. Análisis estratégico del mercado ................................................................... 60
3.2.1. Análisis del entorno general ................................................................... 60

3.2.1.1. Políticos ....................................................................................... 60
3.2.1.2. Económicos ................................................................................. 61
3.2.1.3. Socioculturales ............................................................................. 62
3.2.1.4. Tecnológicos ................................................................................ 62
3.2.2. Análisis del entorno específico ............................................................... 63
3.2.2.1. Clientes ........................................................................................ 63
3.2.2.2. Proveedores ................................................................................. 64
3.2.2.3. Competidores ............................................................................... 64
3.2.3. Análisis DAFO ......................................................................................... 65
CAPÍTULO 4
Estrategias de marketing y de RRHH de Borges
4.1. Segmentación de mercado y posicionamiento estratégico ........................... 70
4.2. Estrategias de marketing de la empresa ........................................................ 71
4.2.1. Estrategias de crecimiento ...................................................................... 72

4.2.2. Estrategias de marketing mix ................................................................. 72
4.2.2.1. Producto ...................................................................................... 73
iv
ÍNDICE
4.2.2.2. Precio ........................................................................................... 75

4.2.2.3. Distribución .................................................................................. 75
4.2.2.4. Comunicación .............................................................................. 76
4.3. Estrategias de recursos humanos de la empresa .......................................... 78
4.3.1. Formación. Desarrollo personal y profesional ......................................... 79

4.3.2. Beneficios sociales ................................................................................. 80
4.3.3. Comunicación interna ............................................................................. 81
4.3.4. Programa de nutrición y salud de Borges ............................................... 82
CAPÍTULO 5
Conclusiones
5.1. Conclusiones generales ................................................................................... 87
5.2. Conclusiones específicas y recomendaciones .............................................. 89
5.3. Valoración personal ......................................................................................... 92
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 95
v
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
En la actualidad es importante que las empresas den valor a los

productos que comercializan para diferenciarse de la competencia y conseguir,
de esta manera, ser líderes de su sector. Es ahí donde aparece el marketing.
Las empresas del sector agroalimentario no se quedan atrás y tras años

encontrándose desvinculadas de las actividades propias del marketing, sienten
la necesidad de adaptarse a los nuevos mercados, a las preferencias de los
consumidores y a las nuevas formas de distribución comercial.
Hay que tener en cuenta que “la industria agroalimentaria ha logrado

convertirse y mantenerse como el primer sector industrial en España”
(Ministerio de Agricultura y Pesca, Alimentación y Medio Ambiente). Los datos
afirman que en nuestro país podemos encontrar, en torno a 28.000 empresas
en este sector, empresas que ahora más que nunca necesitan conseguir esa
ventaja competitiva que les haga mantener su posición frente a las demás
empresas rivales.
3
INTRODUCCIÓN
La importancia que tiene este sector en nuestra economía y sus escasas

prácticas dentro del ámbito del marketing, hacen que sienta interés por estudiar
esta industria. Por todo ello, este Trabajo Fin de Grado requiere el análisis de
una empresa del sector agroalimentario. En mi caso, elegí Borges International
Group por ser un grupo español de gran magnitud, del que podía encontrar
bastante información, además de mi vinculación personal con el mismo ya que
la empresa de mi familia trabaja con ellos.
Los objetivos que se plantean alcanzar con este TFG, dentro del Grado
en Administración y Dirección de Empresa, se muestran a continuación:
1) Entender la importancia que tiene el sector agroalimentario dentro

del conjunto de la economía española.
2) Conocer los cambios que ha experimentado la distribución

comercial de alimentos y productos agrícolas.
3) Saber cómo han cambiado los hábitos alimenticios y las

preferencias de consumo de la sociedad.
4) Analizar las estrategias de marketing mix llevadas a cabo por la

empresa elegida, Borges International Group, estudiando su
cartera de productos, los canales de distribución utilizados y su
política de precios y comunicación.
Por su parte, centrándonos en el Grado de Relaciones Laborales y

Recursos Humanos, el presente TFG pretende examinar además que tipo de
estrategias lleva a cabo una empresa de estas características en cuanto al
capital humano que conforma la misma.
Como hemos señalado anteriormente, la industria de alimentación y

bebidas ha conseguido posicionarse como la primera rama industrial en
España, lo que implica que se haya convertido en un importante generador de
empleo.
La necesidad de adaptación de los recursos humanos del sector a la

innovación y desarrollo de los últimos tiempos hacen que las empresas se vean
en la obligación de invertir para darles la formación adecuada. De esta manera,
grupos agroalimentarios como Borges International Group prestan una especial
dedicación a la cualificación de su plantilla, puesto que es uno de los activos
más valiosos que poseen.
Señalar además que para que una empresa funcione correctamente y

llegue a conseguir los objetivos fijados, no solo se requiere una plantilla
formada adecuadamente, sino que es preciso que la misma se encuentre
motivada y a gusto trabajado. El departamento de recursos humanos es el
encargado de conseguir ese equilibrio que haga que los trabajadores sean
eficientes y se encuentren comprometidos con la empresa.
En este caso, los objetivos que se pretenden lograr con este TFG son
los siguientes:
4
INTRODUCCIÓN
1) Conocer los rasgos característicos de los recursos humanos que

conforman las empresas agroalimentarias.
2) Conocer la composición de la plantilla de Borges International

Group, y los principios de la política de empleo de la empresa.
3) Estudiar las estrategias de recursos humanos implantadas por

Borges International Group en cuanto a formación, beneficios
sociales, etc.
En cuanto a la estructura del trabajo, el primer capítulo está dedicado a

repasar la teoría en la cual se apoya el estudio del caso práctico. En él se
desarrolla el concepto de estrategia de marketing y los pasos que hay que
llevar a cabo para escoger la estrategia óptima: análisis del entorno general,
análisis de la competencia, etc. De igual manera se define y explica en qué
consiste una estrategia dentro del departamento de Recursos Humanos de una
empresa y las distintas opciones que existen.
Por otro lado, el segundo capítulo se detiene a analizar la situación

actual del sector agroalimentario estudiando su composición y su posición
frente a otras industrias. En este mismo capítulo se hace mención a los
cambios en los hábitos alimenticios de los consumidores, cambios que, en
muchas ocasiones, hacen que la distribución en esta industria tenga que
adaptarse. De las formas de distribución comercial del sector también se
destina un apartado, en el que se plantean las modalidades de distribución
minorista, mayorista y distribución en el canal HORECA.
Posteriormente en los capítulos 3 y 4 se expone el caso práctico que,

como hemos señalado anteriormente, se trata del análisis de la empresa
agroalimentaria Borges International Group. Por ello el capitulo 3 trata de
ofrecer datos generales de la empresa citada tales como su historia, su modelo
de gestión y su cartera de productos. A partir de ahí se procede a analizar los
factores externos que afectan al sector en el que nos encontramos y los
factores que afectan específicamente a la empresa elegida: competidores,
proveedores, y clientes. Todo este análisis se resume finalmente en un análisis
DAFO que recoge los factores externos e internos que indicen en la empresa.
Una vez planteada la empresa objeto de estudio, el capitulo 4 estudia las

estrategias de crecimiento que adopta Borges con el objetivo de alcanzar una
ventaja competitiva frente a sus competidores. Además se analizan las
estrategias de marketing mix de la compañía: producto, precio, distribución y
comunicación.
Del mismo modo, en este mismo capítulo, se explican cuales son las
estrategias que sigue el departamento de recursos humanos para gestionar la
plantilla de la empresa. El capital humano aporta valor y sin él no se podrían
alcanzar los fines de las organizaciones. Borges International Group adopta
una serie de políticas y medidas que ayudan a que la gestión de sus recursos
humanos sea eficaz y eficiente.
5
INTRODUCCIÓN
Para el caso práctico nos hemos nutrido de la información proporcionada

por la compañía en su página web corporativa y en su memoria anual además
de distintas consultas a personas relacionadas con el grupo.
Finalmente, para dar por terminado el presente Trabajo Fin de Grado, se

dedica un último capítulo para exponer las distintas conclusiones, tanto
generales como específicas, que hemos podido extraer del mismo.
6
Capítulo 1
LA ESTRATEGIA DE
MARKETING Y DE
RECURSOS HUMANOS
La estrategia de marketing y de recursos humanos.
En el primer capítulo nos vamos a ocupar de definir el concepto de

estrategia, partiendo de aspectos generales, para llegar a explicar más
específicamente en qué consiste la estrategia de marketing.
El primer paso que tiene que tomar la empresa para adoptar una
estrategia de marketing, es analizar la situación actual en la que se encuentra,
realizando un estudio exhaustivo de los factores internos y externos que le
pueden afectar, así como de la competencia a la que tiene que hacer frente.
Una vez completado este análisis debe decidir cuál de las distintas
estrategias de marketing llevar a cabo para conseguir los objetivos fijados por
la compañía. Esta fase requiere que se fije la cartera de productos que va a
ofrecer junto con su política de precios, distribución y comunicación.
Finalmente, en el último apartado, el capitulo desarrolla la idea de

estrategia de recursos humanos en la empresa, centrándose especialmente en
los procesos de formación y compensación de la plantilla de la empresa.
9
CAPÍTULO 1
1.1 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA
La palabra estrategia tiene su origen en dos términos griegos: stratos,

que significa ejército, y ag que significa dirigir. En definitiva, el significado de
estrategia es el arte de dirigir operaciones militares.
Éste es un concepto antiguo utilizado dentro de un contexto político y

militar y que Sun Tzu, estratega militar chino, recogió por primera vez en su
libro "El arte de la guerra" (Siglo V a.C). Dicha obra está fundamentada en la
estrategia y en el enfrentamiento de una guerra.
Por el lado Occidental podemos resaltar el nombre de Eneas el Táctico,

que fue el primer escritor griego que escribió sobre estrategias para la defensa
de sus ciudades.
Cabe señalar además la figura de Maquiavelo, filosofo italiano, que

explicó en una de sus obras cómo debían de actuar los ejércitos para llegar al
éxito, afirmando lo siguiente: "Aquel que durante la guerra esté más atento a
conocer los planes del enemigo y emplee más esfuerzo en instruir a sus tropas
incurrirá en menos peligros y tendrá más esperanzas de victoria."
1.1.1 Estrategia empresarial
Sin embargo, fuera del contexto militar, este término tiene multitud de
aplicaciones en otros ámbitos, como pueden ser el político, el empresarial, el
deportivo, etc. En todos ellos la estrategia tiene como fin la obtención de un
objetivo determinado.
Desde una perspectiva contemporánea, Johnson y Scholes (2006)

definen el termino estrategia de la siguiente manera: "Estrategia es la dirección
y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja
en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y
competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes
interesadas".
Otra definición más actual asegura que la estrategia de una compañía

consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que
los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y
hacen crecer el negocio (Thompson y otros, 2012).
En definitiva, éstas y otras muchas definiciones nos conducen a la

conclusión de que la estrategia empresarial es una herramienta para alcanzar
objetivos dentro de una organización y conseguir así el éxito de la misma. Para
ello se debe trabajar en distintos niveles de actuación, es decir, es necesario
ocuparse de las distintas necesidades que tiene la empresa. Es por ello por lo
que se habla de tres niveles estratégicos: estrategia corporativa, de negocio y
funcional.
La estrategia corporativa viene definida por la alta dirección y responde

a la pregunta ¿en qué tipo de negocio queremos estar? y cuál es el conjunto de
10
acciones más apropiadas para conseguir una ventaja competitiva, es decir,

aquella característica de la empresa que la distinga del resto que operan en su
mismo mercado. Podríamos decir que ésta es la base de las demás estrategias
que determina la orientación de la organización en su conjunto. Según Xavier
Gimbert (2010), define una forma de hacer las cosas que tendrá que ser
respetada en el resto de los niveles. Por ejemplo, si una corporación decide
seguir una estrategia de bajo coste, esto deberá ser incorporado en las
estrategias de todas las unidades de negocio del grupo.
Por su parte la estrategia de negocio o competitiva, define la

respuesta de la empresa frente a su competencia en cada negocio y vendrá
formulada por la dirección del mismo. Es por ello que su gran responsabilidad
es obtener una ventaja competitiva para la empresa en el sector, ser mejor que
sus competidores en algún aspecto esencial, al menos para el número de
clientes que permita la supervivencia de la compañía (Gimbert, 2010).
Finalmente la estrategia funcional se ocupa de planificar las acciones

en cada área funcional, es decir, planear cómo utilizar los recursos y
capacidades en cada una de las partes de la empresa. En este nivel
estratégico se encuentran las estrategias financieras, de logística, de
marketing, de producción o de recursos humanos. El nivel funcional tiene una
visión mucho más concreta, por ejemplo, el área de Marketing se focaliza sobre
todo en el mercado, en conocer a los clientes de la empresa, es saber sus
distintas necesidades, así como en comunicar muy bien los mensajes y el
posicionamiento que la empresa y quiere transmitir (Gimbert, 2010).
Figura 1.1. Los tres niveles estratégicos
Fuente: Stoner y otros (1996).
1.1.2 Estrategia de marketing
Una vez desarrollado el concepto de estrategia empresarial vamos a

centrarnos ahora en la estrategia de marketing.
Si decíamos que la estrategia empresarial tiene como finalidad el

alcance de unos determinados objetivos, la estrategia de marketing representa
el conjunto de acciones que van a ayudar a conseguir los objetivos del área
funcional de marketing en la empresa. Según Kotler y Armstrong (2008), el
11
CAPÍTULO 1
objetivo de la estrategia de marketing es “encontrar, atraer, retener y aumentar

los consumidores meta al crear, entregar y comunicar valor superior para el
cliente”.
Otra definición es la dada por Fischer y Espejo (2011), asegurando que,

la estrategia de marketing "comprende la selección y el análisis del mercado,
es decir, la elección y el estudio del grupo de personas a las que se desea
llegar, así como la creación y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que
las satisfaga".
Para Santesmases y otros (2009), la estrategia trata de desarrollar

ventajas competitivas sostenibles en productos, mercados, recursos y
capacidades, que sean percibidos como tales por los clientes potenciales y que
permitan alcanzar los objetivos previstos. Por tanto, la estrategia de marketing
identifica y evalúa a determinados clientes y los califica como segmento-
mercado.
Es importante señalar que cada empresa es distinta y que las

estrategias de marketing de cada una de ellas deben de ir asociadas a sus
propios objetivos. De esta manera podemos destacar 4 tipos de estrategias que
recogeremos en la siguiente tabla.
Tabla 1.1. Los tipos de estrategias.
Estrategia Concepto Ejemplo
La famosa marca Mitsubishi

conocida por sus
automóviles, se atreve
Útil para aquellas empresas que se
ahora con la fabricación de
hayan fijado como objetivo crecer en
aires acondicionados.
Estrategia de el mercado. La principal herramienta
crecimiento para determinar este tipo de
Se trata de una estrategia
estrategias es la matriz de Ansoff, o
1 de diversificación al
producto/mercado .
introducirse en otros
mercados con nuevos
productos.
Segmentar un mercado permite

Un ejemplo de
delimitar los grupos de personas que
concentración en un único
van a formar parte del público objetivo
Estrategia de segmento es Rolex. La
de la empresa, diferenciándolos así
segmentación empresa de relojes se
del resto. De esta manera la
especializa en un sector
organización satisface de manera
más elitista.
más efectiva sus necesidades.
… continúa
1
Esta matriz distingue 4 tipos de estrategias de crecimiento: Estrategia de penetración,
estrategia de desarrollo de productos, de desarrollo de mercados y estrategia de
diversificación.
12
…Viene de la página anterior

Easy Jet, aerolínea de bajo
El posicionamiento hace referencia a
coste, se centra en un
Estrategia de la imagen que la empresa quiere dar
posicionamiento de precios
posicionamiento de su marca, de qué manera quieren
económicos para sus
que la conozcan los consumidores.
vuelos.
Don Simón, en una de sus

Las estrategias competitivas
campañas publicitarias,
describen la manera en que una
comparó sus zumos con los
empresa decide enfrentarse a sus
Estrategias de la marca Granini,
rivales en el mercado.
competitivas asegurando que los suyos
eran exprimidos
Muy conocidas son las estrategias
directamente de las
competitivas de Porter y las de Kotler.
naranjas.
Fuente: Elaboración propia.
1.2 DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING
El marketing está formado por dos dimensiones muy distintas pero, a la

vez, complementarias: estratégica y operativa. En este apartado nos
centraremos en esa primera dimensión, enfocada al largo plazo, que va a
estudiar y analizar el mercado para conseguir una mayor satisfacción de las
necesidades de los consumidores.
El marketing estratégico implica el análisis detallado de la situación

actual de las ofertas de la empresa y una comprensión de las necesidades del
mercado con el objetivo de detectar amenazas y oportunidades, que
combinados con los recursos y capacidades con que cuenta la empresa,
permitan definir una ventaja competitiva (Esteban y Mondéjar, 2013).
Lo que el marketing estratégico busca es el conocimiento máximo del

mercado en el que se mueve la empresa, para poder crear así, productos o
servicios que cumplan con las demandas de los clientes mejor que la
competencia. Según Figueras, la función principal del marketing estratégico es
la identificación de los factores incontrolables, la evaluación de su probable
impacto sobre la demanda, y la previsión de su evolución futura con el fin de
orientar a la empresa hacia oportunidades económicas atractivas que ofrezcan
potencial de crecimiento y rentabilidad (2001).
Figura 1.2. Las funciones del marketing estratégico.
Análisis del entorno genérico/especifico

Identificación de necesidades y definición del mercado
Segmentación del mercado
Análisis del mercado
Grado de rivalidad competitiva
Posicionamiento estratégico
Selección de una estrategia de marketing
13
CAPÍTULO 1
En resumen, el marketing estratégico implica un conjunto de decisiones

que permiten afrontar la situación actual y anticipar los cambios en el entorno
(Esteban y Mondéjar, 2013).
1.2.1 Análisis del entorno general
La relación de intercambio entre la empresa y el mercado se desarrolla

dentro de un sistema comercial, en el que hay una serie de factores no
controlables por la empresa. Estos factores, que constituyen el entorno,
influyen en los comportamientos del mercado, en las decisiones de marketing
de la empresa y, en definitiva, condicionan el desarrollo de la relación de
intercambio (Santesmases y otros, 2009).
En el entorno de marketing se pueden diferenciar dos sub-entornos: el

microentorno y el macroentorno. El primero está compuesto por elementos
próximos a la empresa que van a influir de manera directa e inmediata en sus
decisiones. Dentro de este sub-entorno quedan incluidos los proveedores, los
intermediarios, las instituciones, los clientes y los competidores. Por otro lado,
el macroentorno está formado por “aquellos elementos externos que afectan de
forma indirecta a todos los factores del microentorno y, por tanto, también a la
empresa” (Esteban y Modéjar, 2013). En la siguiente tabla quedan reflejados
los principales factores que forman el macroentorno.
Tabla 1.2. Las dimensiones del macroentorno.
Dimensiones Aspectos a considerar

Tamaño de la población
Tasas de natalidad y mortalidad
Demográficas Estructura de edad
Formación de familias
Movimientos de la población
Renta y riqueza nacional

Crecimiento/recesión
Inflación
Desempleo
Económicas Tasa de interés
Política monetaria
Política fiscal
Tipos de cambio
Cambios en los valores

Incorporación de la mujer al trabajo
Cambios en las expectativas
Cambios en los estilos de vida
Sociales-culturales Tendencias en la educación
Cuestiones sociales
Grupos sociales
Delincuencia drogadicción
… continúa
14

Dimensiones Aspectos a considerar
Legislación
Jurisprudencia
Trabajos internacionales
Político-legales Sistema político
Autonomías
Libertades, garantías
Grupos de poder, lobbies, etc.
Fuente: Santesmases (2008).
1.2.2 Análisis del mercado
Santesmases y otros definen el mercado como el lugar físico o ideal en

el que se produce una relación de intercambio. Desde una óptica de marketing,
se define como un conjunto de personas que necesitan y desean un producto o
servicio determinado y que tienen capacidad legal y económica para comprarlo.
El comportamiento global del mercado se exterioriza y se mide por su demanda
(2009).
Cuando se estudia un mercado se debe distinguir entre: mercado actual,

formado por el conjunto de personas que demandan un producto determinado
en un momento del tiempo; mercado potencial, es decir, el número máximo de
consumidores con interés y capacidad económica suficiente para responder a
la oferta; y finalmente el mercado objetivo definido como aquél al que se dirige
a empresa y ofrece sus productos.
La siguiente tabla muestra otro tipo de criterios para clasificar el

mercado.
Tabla 1.3. Clasificación de los mercados.
Criterio Tipo de mercado

Particulares
Empresas
Tipo de comprador Organismos públicos
Entidades sin ánimo de lucro
Agropecuario
Materias primas manufacturados
Tipo de producto Servicios
Activos financieros
Ideas
Monopolio
Oligopolio
Tipo de competencia Competencia monopolística
Competencia perfecta
… continúa
15
CAPÍTULO 1

Mercados de compradores
Intensidad de la oferta y demanda Mercados de vendedores
Subasta, almoneda o puja

Licitaciones
De relaciones
Tipo de intercambio
Contractuales
Franquicias
Obligaciones
Mercado de consumo:
Inmediato
Tipo de demanda Duradero
Servicios
Mercados organizacionales
Local
Regional
Ámbito geográfico Nacional
Internacional
Fuente: Santesmases y otros (2009)
El mercado es el lugar de referencia donde se producen las relaciones

de intercambio comercial entre una empresa y el consumidor, representando
para cada una de las partes la adquisición de valor (Esteban y Mondéjar,
2013). Para los responsables de marketing es muy importante conocerlo para
poder anticiparse a las demandas de los consumidores que van apareciendo.
La rápida trasformación del mercado hace que sea necesario un análisis

constante del mismo. Los comportamientos y gustos de los consumidores
varían y las empresas han de captar toda la información posible para planificar
las estrategias correctas.
Según Vázquez y Trespalacios (1998), cuando una empresa se enfrenta

a su mercado necesita anticipar las reacciones de los clientes hacia sus
estrategias comerciales; de ahí que el primer punto a considerar sea el análisis
y estudio de la conducta de compra de los clientes finales así como los factores
que afectan a dicha conducta. No debemos olvidar que toda estrategia de
marketing intenta siempre influir sobre los compradores (lo único que es
diferente en casa caso es cómo se plantea realizarlo, lo cual depende de los
objetivos comerciales prefijados.
1.2.3 Análisis de la competencia
Una vez definido el entorno y el mercado en el que queremos actuar,

hay que pasar a analizar la competencia a la que nos enfrentamos, que es uno
de los principales condicionantes de las estrategias de marketing.
Para preparar una estrategia de marketing efectiva, las empresas deben

analizar su competencia. Esto es especialmente necesario en mercados de
bajo crecimiento, dónde solo pueden obtenerse nuevas ventas restando cuota
de mercado a las empresas competidoras (Figueras, 2001).
16
En un mundo globalizado como el nuestro, el análisis y evaluación de la

competencia se coloca en un escalón prioritario de la organización. Es
importante identificar a todos nuestros competidores, definiendo a éstos como
aquellos que “pertenecen a un mismo sector industrial, siendo el conjunto de
empresas que utilizando tecnologías similares fabrican productos o prestan
servicios que desarrollan funciones parecidas” (Esteban y Mondéjar, 2013).
Según Santesmases y otros (2009), se ha llegado a determinar una serie

de principios básicos sobre la competencia, considerados como universales,
puesto que son aplicables a cualquier situación competitiva. Algunos de estos
principios se detallan en la siguiente figura.
Figura 1.3. Principios básicos sobre la competencia.
1. Todo competidor que persiste y sobrevive tiene una ventaja única sobre los
demás. Si no fuera así, sería eliminado.
2. Cuanto más similares son los competidores entre sí, más fuerte es la
competencia
3. Si los competidores son diferentes y coexisten, entonces cada uno debe

tener una ventaja distinta del otro.
4. Los competidores que coexisten deben estar en equilibrio. Tal equilibrio

puede existir sólo si cualquier cambio produce fuerzas que tienen a restaurar las
condiciones previas a la alteración.
Fuente: Henderson (1983).
El análisis de la competencia debe de ir más allá de una simple

recopilación de información sobre los resultados alcanzados por la
competencia y concentrarse fundamentalmente en cómo conseguir esos
resultados (Santesmases y otros, 2009).
Una de las herramientas más conocidas para analizar el nivel de competencia

dentro de un sector, es el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter.
Según este modelo estratégico, fechado en 1979, la competitividad en el
mercado depende de cinco fuerzas competitivas básicas (véase la Figura 1.4).
17
CAPÍTULO 1
Figura 1.4. Las 5 fuerzas competitivas de Porter
Amenaza de nuevas
incorporaciones
Poder de Poder de
negociación REALIDAD ENTRE negociación
de los COMPETIDORES de los
compradores EXISTENTES compradores
Amenaza de productos
sustitutivos
Fuente: Baena y otros (2003).
La primera de ellas, la amenaza de nuevos competidores, depende de

las barreras de entrada al entorno competitivo. Existen diferentes tipos de
barreras de entrada como pueden ser obstáculos legales, ventajas en costes,
económicas de escala y de experiencia, exigencias de inversión y patentes
entre otros (Esteban y Mondéjar, 2013).
Para Baena y otros (2003), los competidores existentes son el

elemento más determinante del modelo de Porter. Son la fuerza con que las
empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su
posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a costa
de sus rivales en el sector.
Por otro lado, la amenaza de productos sustitutivos hace referencia a

lo fácil que resulta para los consumidores cambiar a un producto similar. Según
Esteban y Modéjar (2013), esta condición incrementa su relevancia en la
medida en que los clientes tengan costes de cambio bajos y la categoría
externa que supone la amenaza muestre una relación calidad-precio favorable.
El poder de negociación con clientes es mayor en la medida en que

su número y tamaño permitan a los clientes establecer condiciones favorables
y que resulte fácil cambiar de proveedor sin asumir demasiados costes
(Esteban y Mondéjar, 2013).
Y por último, dentro del contexto competitivo, un mayor poder de

negociación de los proveedores puede suponer una posición ventajosa a la
hora de fijar precios más altos por su parte y/o reducir las condiciones de los
servicios que prestan (Esteban y Mondéjar, 2013).
La aplicación del modelo de Porter permite a las empresas saber si

necesitan mejorar sus estrategias y conseguir, de esta manera, una ventaja
competitiva frente a sus rivales.
18
1.3 DIMENSIÓN OPERATIVA DEL MARKETING
Una vez analizada la situación de la empresa debemos poner en

práctica todas las decisiones estratégicas tomadas por los responsables de
marketing. Es en este momento en el que aparece el marketing operativo como
la dimensión táctica del marketing.
El marketing operativo es la dimensión basada en la acción, encargada

de diseñar y ejecutar las acciones del plan de Marketing. Permite responder a
¿cuáles son las acciones que debe realizar la empresa para satisfacer el
mercado?, lo que supone introducir las estrategias en una serie de decisiones
tácticas a desarrollar (Esteban y Mondéjar, 2013).
Para conquistar el mercado debemos desarrollar todas esas acciones de

marketing con las que alcanzar nuestras metas. Es necesario, por tanto, un
instrumento que nos permita esa ejecución: el marketing mix.
El marketing mix es el conjunto de herramientas que debe combinar la

dirección de marketing para conseguir los objetivos previstos, y se materializa
en cuatro instrumentos: producto, precio, distribución y comunicación. Se trata
de 4 variables controlables (ya que pueden ser modificadas por la empresa)
sobre las que debe apoyarse toda acción de marketing (Martínez y otros,
2014).
El producto y la distribución son instrumentos estratégicos a largo plazo,

por cuanto no se pueden alterar de modo inmediato, y su utilización debe ser
convenientemente planificada. El precio y la promoción, en cambio, son
instrumentos tácticos que, dentro de sus limitaciones, pueden modificarse con
facilidad y rapidez (Santesmases, 2009).
1.3.1 Producto
Como señala Drucker, lo que los responsables de la empresa piensan

producir no es ni lo primordial ni lo importante para el futuro y el éxito de la
empresa. Lo decisivo es lo que el consumidor cree que compra, es su propia
concepción del valor que le atribuye al producto (Ruiz y Parreño, 2012).
El producto es cualquier bien, servicio o idea que se ofrece al mercado.

Es el medio para alcanzar el fin de satisfacer las necesidades del consumidor
(Santesmases y otros, 2009)
Como afirma Vázquez y Trespalacios (1998), no tiene por qué tratarse

de bienes físicos, sino que puede tratarse de servicios, e incluso ideas,
personas, lugares o empresas. Todos ellos son susceptibles de ser objeto de
actividades de marketing con la intención de generar algún tipo de vinculación
entre ellos y las personas o entidades que constituyen la población objetivo.
Existen distintas formas de clasificar a los productos en base a

diferentes criterios. En la siguiente figura se clasifican según tres
características.
19
CAPÍTULO 1
Figura 1.5. Tipología de los productos.
Tangibles o
bienes
Naturaleza del
producto
Intangibles o
servicios
Bienes de
consumo
Tipología de los Uso de los
productos productos
Bienes
organizacionales
Compra racional
Motivos de
compra
Compra irracional
Una vez elegido el producto que vamos a ofrecer a nuestros clientes son
muchas las decisiones que tenemos que tomar en torno a él, como las
relacionadas con la marca, el envase, el packaging y los servicios auxiliares.
El estudio de la marca es uno de los aspectos que más influyen en el

comportamiento del consumidor (Santesmases y otros, 2009).
Según Kotler (2008), una marca es un nombre, un término, un signo, un

símbolo, un dibujo o una combinación de estos elementos cuya finalidad es
identificar los artículos o servicios de un grupo de vendedores y diferenciarlos
de los ofertados por la competencia.
Al lanzar nuestro producto al mercado hemos de elegir qué tipo de

estrategia de marca le acompañará. En la siguiente tabla se detallan las
alternativas más comunes.
Tabla 1.4. Estrategias de marca

Yamaha utiliza la misma marca
Consiste en poner la misma marca a
Marca para todos sus productos, sean
todos los productos de la empresa,
única motos, pianos o cualquier otro
aunque sean muy diferentes entre sí
instrumento musical.
Marca Consiste en poner un nombre diferente a Unilever comercializa marcas

múltiple cada producto de la empresa. como Axe, Findus o Hellmann´s
… continúa
20

Omega vende la marca Tissot,
Las segundas marcas pertenecen a
Segundas Philips comercializa la enseña
empresas con otras marcas más
marcas Radiola y Tab pertenece a Coca-
importantes.
Cola.
Marcas del Con estas marcas se hace referencia a Es el caso de la marca

distribuidor las que son propiedad de un distribuidor. Hacendado de Mercadona.
Fuente: Elaboración propia a partir de Santesmases y otros (2009).
El envase tiene como finalidad la protección del producto para su

perfecto mantenimiento. Además para Cervera (2003), el envase actúa como
vendedor silencioso, transmitiendo la imagen del producto y la firma del
fabricante. Es decir, actúa como carta de presentación del producto a los
clientes diferenciándolo de los demás.
La etiqueta es también un elemento diferenciador, que sirve para

reforzar y dar a conocer las renovaciones o lanzamientos de producto. Uno de
sus funciones es la de informar sobre el producto, y, además, puede utilizare
como instrumento de promoción (Santesmases y otros, 2009).
Finalmente, los servicios auxiliares incrementan el valor real de los

productos; por ello las empresas los utilizan para mejorar o conservar su
ventaja competitiva. No debemos olvidar que ofrecer un buen servicio al cliente
tiene mucha importancia, ya que resulta menos caro mantener a los clientes
actuales que atraer nuevos clientes o recuperar los perdidos (Ruiz y Parreño,
2012).
1.3.2 Precio
En el contexto de la economía es habitual definir el precio como la

cantidad de dinero que se precisa para adquirir una determinada cantidad de
un bien o servicio. El precio se concibe así como la relación formal que indica el
sacrificio monetario que el consumidor debe realizar para conseguir del
vendedor una cierta cantidad de producto (Vázquez y Trespalacios, 1998).
Es cierto que el precio es una variable relativa ya que lo que para unos
clientes es barato, para otros puede resultar caro. Esta situación depende del
nivel de renta del consumidor, de la sensibilidad al precio y de la importancia
que se le dé al producto. Cómo asegura Cutropía (2003), lo más importante es
valorar lo que el cliente realmente está dispuesto a pagar por el producto o
servicio consumido.
Para los responsables de marketing, el precio tiene una gran importancia

por las razones que se exponen a continuación (Santesmases y otros, 2009):
- El precio es un instrumento a corto plazo. Se puede utilizar, dentro de

unos límites, con rapidez y flexibilidad superiores a las de los otros
instrumentos del marketing. Suele tener efectos de inmediato sobre las ventas.
21
CAPÍTULO 1
- El precio es un poderoso instrumento competitivo. En un mercado

competitivo, en el que no hay o existen pocas regulaciones, el precio se
convierte en un instrumento sumamente poderoso.
- El precio es el único instrumento que proporciona ingresos. Los

demás instrumentos del marketing mix generan costes o inversiones que sólo
de una manera aplazada se traducen en ventas o ingresos.
- El precio tiene importantes repercusiones psicológicas sobre el

consumidor. El precio, en primer lugar, debe estar de acuerdo con el valor
percibido por el consumidor. Si el precio es muy alto, el consumidor no estará
dispuesto a pagar algo que, a su criterio, tiene un valor menor. Pero si es
demasiado bajo, puede rechazar también el producto por considerarlo de
calidad inferior.
- El precio es, en muchas decisiones de compra, la única información

disponible. El consumidor, en ocasiones, no posee otra información del
producto que su precio o no tiene capacidad para evaluar las características
técnicas, composición o prestaciones del producto. En estas ocasiones el
precio se convierte en un valioso indicador de la calidad del producto, del
prestigio/imagen de la marca o de la oportunidad de compra.
La decisión sobre qué precio ponerle a nuestros productos depende de

una serie de factores, tanto internos a nuestra empresa, como externos. Según
Kotlet y Armstrong (2008), los precios que una compañía cobra se ubican en el
punto medio entre ser ya sea demasiado altos para cumplir con la demanda o
demasiado bajos para producir ganancias. La siguiente figura presenta un
resumen de los principales factores a considerar para la fijación de precios.
Figura 1.6. Factores que afectan las decisiones de fijación de precios
Otras consideraciones
Percepciones de internas y externas Costos del
valor por parte del producto
Estrategia de marketing,
cliente objetivos y mezcla
Naturaleza del mercado
Precio máximo y demanda Precio mínimo
No hay demanda por Estrategias y precios de No hay ganancias
encima de este los competidores por debajo de este
precio. precio.
Fuente: Kotler y Armstrong (2008).
Los costes de producción establecen los precios mínimos por debajo de

los cuales la empresa perdería dinero. Por encima de ese precio la compañía
deberá estudiar los factores externos que le afectan, destacando como más
importantes los siguientes: la demanda, las percepciones del comprador, la
competencia, el ciclo de vida del producto y la regulación legal.
22
Por último, la estrategia de precios ha de contribuir a conseguir los

objetivos de la empresa. Pueden agruparse en cinco clases y cada una de ellas
se apoya en uno o varios criterios, tal y como se muestra en la tabla 1.5.
(Santesmases y otros, 2009).
Tabla 1.5. Clasificación de las estrategias de precios.
Tipo de estrategia Criterios considerados

Estrategias diferenciales
 Precios fijos o variables
 Descuento por cantidad. Precios
no lineales
 Descuentos por pronto pago Mercado
 Aplazamiento de pago Demanda
 Descuentos aleatorios (ofertas)
 Descuentos periódicos (rebajas)
 Precios de profesionales
 Precios éticos
Estrategias competitivas
 Precios similares a la
competencia
 Precios “primados” Competencia
 Precios “descontados”
 Venta a pérdida
 Licitaciones y concursos
Estrategias de precios psicológicos

 Precio acostumbrado o habitual
 Precio según valor percibido
Psicología del consumidor
 Precio “par” o “impar”
 Precio alto o de prestigio
 Precio de referencia
Estrategia de precios para líneas de

productos
 Líder de pérdidas
Costes y beneficios globales
 Precio de paquetes
Demanda
 Precio de productos cautivos
 Precio con dos partes
 Precio único
Estrategias de precios para nuevos Mercado

productos Demanda
 Estrategia de descremación Costes
 Estrategia de penetración Competencia
Fuente: Santesmases y otros (2009).
1.3.3 Distribución
La acción comercial de emplazar los productos al alcance de sus

clientes potenciales se denomina distribución (Cutropía, 2003).
Para Esteban y Mondéjar (2013), se trata de la variable que conecta la

producción con el consumo. Tiene como misión poner el producto demandado
23
CAPÍTULO 1
a disposición del mercado, de manera que se facilite y estimule su adquisición

por el consumidor.
Mediante una distribución efectiva la empresa puede logar la

diferenciación y, por tanto, una ventaja competitiva. No sólo se ha de
considerar el número de puntos de venta disponibles, sino también su
ubicación, dimensión y ambientación (Santesmases y otros, 2009).
Dentro de esta variable hemos de hacer referencia a los canales de

distribución ya que este medio nos va a permitir que nuestro producto llegue a
las manos del consumidor final. Según Vázquez y Trespalacios (1998), el canal
de distribución está constituido por el camino o ruta por donde circulan los
bienes o servicios, desde su punto de origen hasta su punto de venta o
consumo, y el conjunto de personas u organizaciones que, actuando como
intermediarios, impulsan el flujo de bienes y servicios a lo largo de ese camino.
Los intermediarios citados anteriormente se pueden dividir en mayoristas

y minoristas. Los mayoristas tienen contacto con los minoristas, pero no con el
consumidor final, mientras que los minoristas sí lo tienen (Santesmases y otros,
2009).
La relación con el canal es un aspecto clave en la estrategia de

distribución del fabricante. Los dos enfoques estratégicos clásicos son los
denominados push y pull (Santesmases y otros, 2009).
Figura 1.7. Estrategias push y pull
ESTRATEGIA PUSH
COMPAÑÍA INTERMEDIARIOS CONSUMIDOR
COMPAÑÍA INTERMEDIARIOS CONSUMIDOR
ESTRATEGIA PULL
Fuente: Baena y Moreno, 2010.
En la estrategia Push, la empresa empuja el producto a través de los

canales de distribución hasta el consumidor final. Un ejemplo de este tipo de
estrategia es el que llevan a cabo algunos hoteles ofreciendo comisiones extra
a las agencias de viaje para que recomienden sus instalaciones a todos los
clientes que se muestran indecisos sobre dónde pasar sus vacaciones.
24
Por el contrario, la estrategia Pull implica dirigir la campaña promocional

al consumidor final para que éste demande directamente el producto o servicio
al canal de distribución y éste, a su vez, al fabricante (Baena y Moreno, 2010).
1.3.4 Comunicación
Se trata del último instrumento del marketing mix. Para Santesmases y

otros (2009), la comunicación es la transmisión de información del vendedor al
comprador, cuyo contenido se refiere al producto o a la empresa que lo fabrica
o vende; se realiza a través de distintos medios, y su fin último es estimular la
demanda.
En el proceso de comunicación intervienen dos agentes: el emisor, es

decir, la persona que da comienzo al proceso por la necesidad de comunicar
algo; y el receptor, definido como la persona o conjunto de personas a las que
va dirigida la información. Por otro lado, tenemos que tener en cuenta dos
herramientas: el medio, definido por Vázquez y Trespalacios (1998) como las
diferentes vías que permiten hacer llegar el mensaje del emisor al receptor; y el
mensaje, es decir, el contenido de la comunicación, lo que se quiere contar.
Habitualmente, una empresa no utiliza un solo instrumento para dar a

conocer sus productos, sino que combina todos o algunos de los métodos
posibles para comunicarse con el mercado del modo que considere más
adecuado para conseguir sus objetivos. A esta combinación se le denomina
“comunicación integrada” (Santesmases y otros, 2009). Para Kotler y
Armstrong (2008), el concepto de comunicaciones integradas de marketing
indica que la compañía debe combinar cuidadosamente las herramientas de
promoción para obtener una mezcla de promoción coordinada.
Figura 1.8. Comunicaciones integradas de marketing
Herramientas de promoción cuidadosamente mezcladas
Ventas
Publicidad
personales
Mensajes
congruentes,
claros, y
Promoción atractivos sobre
ventas la compañía y la Relaciones
marca públicas
Marketing
directo
Fuente: Kotler y Armstrong, 2008.
25
CAPÍTULO 1
La publicidad es un proceso de comunicación de carácter impersonal,

remunerado y controlado que utiliza medios masivos de comunicación para dar
a conocer un producto o servicio, con objeto de informar o de influir en su
compra o aceptación (Rodriguez-Del Bosque y otros, 1997).
Por otro lado, la promoción de ventas incluye un conjunto de

actividades, no canalizadas a través de los medios de comunicación, que tratan
de estimular las ventas a corto plazo. Van dirigidas a distintos públicos y los
métodos utilizados consisten fundamentalmente en rebajas del precio, ofertas
de mayor cantidad de producto por igual precio, cupones o vales descuento,
etc. (Santesmases y otros, 2009).
Las relaciones públicas tienen un objetivo comunicacional mucho más

amplio, dirigiéndose a todos los públicos potenciales de la empresa: desde los
propios clientes, hasta los accionistas y medios financieros, pasando por la
administración y el gran público, en general. (Vázquez y Trespalacios, 1998).
Por su parte el marketing directo, según Santesmases y otros (2009),

es una forma de comunicación de la empresa, que se caracteriza por ser
personalizada e interactiva, es decir, se busca un feedback por parte del
público objetivo; este tipo de comunicación suele potenciar la sinergia de
diferentes medios, utilizando el correo, el teléfono e incluso la televisión e
Internet.
1.4 LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Del mismo modo que la estrategia de marketing, la estrategia de

recursos humanos se plantea como una de las estrategias funcionales de la
empresa, desarrollada por el departamento correspondiente, en este caso por
el departamento de personal de la organización.
Según Hendry y Pettigrew (1986), la gestión de los recursos humanos

se presenta como una importante fuente de ventaja competitiva a través del
desarrollo de las competencias, habilidades y motivación de la gente de la
empresa. Una empresa puede metódicamente identificar dónde descansan sus
fortalezas en recursos humanos y lanzar sus políticas de recursos humanos y
las estrategias empresariales utilizando y desarrollando esas ventajas. Las
competencias de recursos humanos que pueden ser claves para el futuro en su
industria pueden ser identificadas, y se pueden dar pasos en orden a
adquirirlas.
Para establecer la estrategia de recursos humanos que tiene que

seguir una empresa, es importante que se fijen los objetivos que se pretenden
alcanzar, en relación a la misión y visión de la organización.
Tal y como afirman Albizu y Landeta (2011), en la formulación de los

objetivos de recursos humanos hay que tener forzosamente en consideración
que éstos deber ser fruto del consenso logrado entre los responsables de las
otras áreas de negocio y el responsable del área de RRHH (Véase Figura 1.9).
26
Figura 1.9. Relación entre los objetivos y estrategias de RRHH con el

resto de objetivos y estrategias
Objetivos y estrategias
organizacionales
Objetivos y Objetivos y
estrategias de otras Objetivos y
estrategias de estrategias de otras
áreas funcionales unidades (producto,
(producto, geográfica, RRHH
geográfica, etc.)
etc.)
Fuente: Albizu y Landeta (2011).
Podemos encontrarnos objetivos de recursos humanos muy variados:

lograr la eficiencia de los trabajadores de la empresa, retener los mejores
trabajadores, mejorar su retribución, implantar un buen sistema de
comunicación interna, desarrollar una evaluación del desempeño, motivar a la
plantilla, entre otros.
Una vez fijados los objetivos es momento de enunciar las estrategias

que permitirán alcanzarlos. En este sentido podemos encontrarnos frente a
distintos procesos dentro de la gestión de recursos humanos en los que poder
desarrollar estrategias. Los procesos se muestran en la siguiente tabla.
Tabla 1.6. Procesos en la gestión de recursos humanos.
Tipo de proceso
Procesos básicos
- Análisis y diseño de puestos de trabajo

- Planificación de los recursos humanos
Procesos de afectación
- Reclutamiento
- Selección
- Socialización
… continúa
27
CAPÍTULO 1

Procesos de formación y desarrollo
- Formación
- Gestión de la carrera profesional
Procesos sustractivos
- Desvinculación del trabajador de la empresa (despidos, jubilación, ceso voluntario,

etc.)
Procesos de evaluación y compensación
- Evaluación del rendimiento

- Sistema retributivo
Fuente: Elaboración propia a partir de De la Calle y Ortiz (2014).
Todos estos procesos están interrelaciones de forma que, por ejemplo,

es difícil llevar a cabo una buena política de retribución sin haber realizado
previamente un proceso de evaluación de rendimiento que permita identificar
los comportamientos merecedores de recompensas (De la Calle y Ortiz, 2014).
En los siguientes apartados nos detendremos en estudiar con un poco

más de profundidad el proceso de formación y desarrollo y el proceso de
compensación.
1.4.1 Proceso de formación y desarrollo
En un entorno con tanta rivalidad entre empresas, donde éstas han de

adaptarse para conseguir su permanencia en el mercado, la formación se
presenta como un factor esencial para conseguir su triunfo.
La formación y el desarrollo del empleado o perfeccionamiento consisten

en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento
presente y futuro, aumentando sus capacidades a través de la modificación y
potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes (Dolan y otros,
2007).
Ambos conceptos, aunque parecidos, no son lo mismo. Por una parte la

formación hace referencia al proceso reactivo por el que se forma a los
empleados en habilidades específicas para corregir deficiencias en el
desarrollo de su trabajo actual. Por su parte el desarrollo se trata de un
proceso proactivo que trata de preparar a los grupos y a la organización para el
desarrollo de trabajos futuros, dotando a los mismos de las habilidades,
conocimientos y, en su caso, actitudes necesarias (De la Calle y Ortiz, 2014).
En la siguiente tabla se muestran las principales diferencias de estos dos

conceptos.
28
Tabla 1.7. La formación versus el desarrollo.
FORMACIÓN DESARROLLO
Enfoque Trabajo actual Trabajos futuros
Alcance Individual Grupo/organización
Tipos de personal No directivo Directivo
Marco de tiempo Inmediato Largo plazo
Actuación Reactiva Proactiva
Corregir déficit de
Meta Preparar para el futuro
habilidades
Fuente: De la Calle y Ortiz (2014), adaptado de Dolan y otros (2007).
En definitiva, a pesar de las diferencias existentes entre formación y

desarrollo, ambos procesos tienen como objetivo mejorar las capacidades de la
plantilla de la empresa, adaptándolos a los diversos cambios del entorno.
1.4.2 Proceso de compensación
Todos entendemos la retribución como aquellas ganancias económicas

que obtenemos a cambio de nuestro trabajo. Tal y como afirman Dolen y otros
(2007), la retribución o compensación total puede definirse como el conjunto de
percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles que recibe el
empleado como consecuencia de la prestación de su actividad a la
organización.
Existen distintos tipos de retribución (Véase la figura 1.10).
Figura 1.10. Esquema de tipos de retribución
RETRIBUCIÓN
Financiera No financiera
Directas Indirectas
Salario Base Prestaciones
Incetivos
Fuente: Elaboración propia a partir de De la Calle y Ortiz, 2014.
29
CAPÍTULO 1
En primer lugar señalar que, la retribución se divide en financiera y no

financiera; la primera de ellas se refiere a aquellas percepciones que se
pueden valorar económicamente, a diferencia de la segunda a la que no se le
puede dar un valor monetario, como por ejemplo la disponibilidad de trabajar
desde casa.
Por su parte, la retribución financiera está integrada por la retribución

directa, formada por el salario fijo e incentivos que cobra el trabajador por
realizar el trabajo que se le exige, y por la retribución indirecta, compuesta
por los beneficios sociales y las prestaciones que recibe el trabajador por
formar parte de la empresa.
Para concluir añadir que, la retribución es una pieza clave en la gestión

de los recursos humanos ya que de ella depende la estructura de costes de la
empresa y la motivación de la plantilla. Si un trabajador sacia todas sus
necesidades con la compensación que recibe por parte de la empresa, se
sentirá motivado, repercutiendo esto positivamente en el desempeño de su
trabajo.
30
Capítulo 2
EL SECTOR
AGROALIMENTARIO
El sector agroalimentario.
El sector agroalimentario en nuestro país se presenta como un pilar

fundamental nuestra economía.
“Es una pieza fundamental en la cadena alimentaria, ya que se sitúa

como eslabón intermedio, aportando valor añadido a la producción primaria y
siendo el principal consumidor del sector agrario. Está continuamente
innovándose, reinventándose y adaptándose a las nuevas tecnologías y
costumbres y a las nuevas exigencias de los consumidores, participando en su
día a día a través de algo tan cotidiano y tan necesario como es una buena
alimentación” (Ministerio de Agricultura y Pesca, Alimentación y Medio
Ambiente).
Dada la importancia de este sector en la economía, en el presente

capitulo trataremos de describir la situación actual del sector agroalimentario en
nuestro país haciendo especial referencia a las nuevas preferencias de
consumo de la sociedad. Además analizaremos con detalle las distintas
opciones de distribución comercial (comercio minorista, comercio mayorista y
canal HORECA).
Para concluir este capítulo, estudiaremos las características de los

recursos humanos que trabajan en este sector y los factores que afectan a la
gestión de los mismos como la falta de formación, la estacionalidad, entre
otros.
33
CAPÍTULO 2
2.1 SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR AGROALIMENTARIO
La atención de la antigua economía agraria se centraba en las

actividades primarias, como si los alimentos cosechados por el agricultor fueran
bienes finales de consumo y no (en realidad) unos bienes intermedios, que
necesitan un procesado industrial antes de su venta a las familias.
Con el desarrollo económico, la agricultura no se concibe ya como

productora de alimentos propiamente dichos, sino de materias primas para
fabricar alimentos y otros bienes. De estas materias primas, unas se destinan a
la propia agricultura, otras, a la industria no alimentaria y un porcentaje
mayoritario, a la industria alimentaria (Ballestero, 1991). Es así como nace el
sector o industria agroalimentaria.
Según Herrero (2012), la industria agroalimentaria está constituida por el

conjunto de subsectores que agrupan a los operadores que van desde la
producción primaria hasta el consumidor, es decir, la producción agrícola y
ganadera, la comercialización y transformación y los canales de distribución
minorista y restauración.
De esta definición extraemos la idea de que, el sector agroalimentario

relaciona los tres sectores económicos que tradicionalmente han sido
estudiados y analizados por separado: el sector primario, el sector secundario o
industrial y el sector servicios. El primero agrupa todas aquellas actividades
que obtienen recursos del medio natural, como son la agricultura, la ganadería,
la pesca, la caza, etc. Por otro lado, el sector secundario está formado por
actividades que transforman las materias primas en productos elaborados o
semielaborados. Finalmente el sector servicios, no produce ni transforma
productos sino que se encarga de satisfacer las necesidades de la población.
No obstante, engloba sectores económicos sometidos a altos niveles de

madurez e intensidad competitiva, como consecuencia del alto nivel de
competencia empresarial, de la reducción de los mecanismos de protección e
intervención estatal en los mercados y de la progresiva liberalización del
comercio internacional. Estas características configuran un entorno competitivo
complejo, en el que la abundancia de oferta presiona los precios a la baja
(Boccherini, 2010).
Antes de estudiar cuál es la situación del sector en nuestro país, es

importante señalar que, se encuentra en una continua búsqueda de valor para
las materias primas agrícolas, mejorando los sistemas de producción y
comercialización, con el objetivo de adaptarse a las constantes exigencias de
los consumidores.
2.1.1 El sector agroalimentario en España
El buen funcionamiento y desarrollo de la cadena Agricultura-Industria

de Alimentación y Bebidas-Distribución resulta estratégico para el despegue y
34
optimización de la economía española, ya que conjuntamente supone más del

20% del Producto Interior Bruto (FIAB2, 2014).
Analizando los sectores por separado, España es uno de los principales

productores, tanto agrícola como ganadero, de Europa. Según afirma la FIAB
(2014), ocupa el segundo lugar de la Unión Europea de este sector en términos
de renta, explotaciones (989.800) y superficie (23,7 Mill. Has.)
Por su parte, la industria de alimentación y bebidas es la primera rama

industrial en España, según la última Encuesta Industrial de Empresas del INE,
representando el 20,5% de las ventas netas de producto, el 18,3% de las
personas ocupadas, el 17,8% de las inversiones netas en activos materiales y
el 15,5% del valor añadido. En número de empresas, supone el 14,3% del total
de empresas del sector industrial español (Ministerio de Agricultura y Pesca,
Alimentación y Medio Ambiente, 2016).
Los últimos datos de 2016 aportados por el MAPAMA aseguran que,

está industria la conforman un total de 28.185 empresas, la mayoría de ellas
con menos de 10 trabajadores. En la figura 2.1 se ve reflejada la distribución de
las mismas.
Figura 2.1. Distribución de empresas en la industria de alimentos y

bebidas (%)
Fabricación de Fabricación de
otros productos productos para
alimenticios; alimentación
9,4% animal; 2,8%
Fabricación de Procesado y
bebidas; 18,1% conservación
de pescados,
moluscos y
crustáceos;
2,3%
Elaboración de
productos
Fabricación de cárnicos; 13,8%
productos de
panadería y
pastas Procesado y
alimenticias; conservación de
35,9% furtas y
Fabricación de hortalizas; 4,9%
productos de
molinería, Fabricación de
almidones y Fabricación de aceites y grasas
productos productos vegetales y
amiláceos; 1,7% lácteos; 5,5% animales; 5,7%
Fuente: Martín (2016).
2
FIAB corresponde a las siglas de Federación Española de Industrias de Alimentación
y Bebidas.
35
CAPÍTULO 2
La expansión al exterior de muchas de las empresas del sector ha hecho

que se abran a nuevos mercados y que sea ésta una nueva vía de crecimiento.
La calidad de los productos y su seguridad son un sello identificativo que
España tiene frente al exterior, además del precio al que los ofrece. En 2016 se
batió el record histórico de exportación del sector, llegando a los 27.500
millones de euros. Cabe señalar que el comercio exterior se está diversificando
a países como Estados Unidos, China o Japón.
Figura 2.2. Comercio exterior de la industria alimentaria en 2015 y 2016

por subsectores
Fuente: Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales (2015 y 2016).
Según el Ministerio de Agricultura y Pesca, Alimentación y Medio

Ambiente, a partir de ahora MAPAMA, los productos exportados más
representativos en 2016 han sido carne de porcino fresca o refrigerada (3.207
M€); carne de bovino fresca, refrigerada / congelada (609 M€), conservas y
preparados de carne (520 M€) y carnes en salmuera o ahumadas (324 M€).
Por otro lado, ésta es una de las industrias que más empleo está
generando en nuestro país. La FIAB afirma que, la industria de alimentación y
bebidas ha sumado en 2016 más de 9.500 nuevos ocupados, acercándose al
medio millón de empleos directos (480.000). Es importante destacar que
apuesta por el empleo joven promocionando el empleo para los menores de 30
años. Del perfil de los trabajadores del sector nos ocuparemos en el tercer
apartado de este capítulo.
Finalmente, el sector de la distribución es una pieza clave de la cadena

agroalimentaria. Va a ayudar la comercialización de los productos, actuando de
36
intermediario entre los productores y el consumidor final. En este capítulo

hablaremos más detalladamente de la distribución agroalimentaria en su
segundo apartado.
Simplemente mencionar que, la distribución organizada emplea a

340.142 personas y copa el 72,2% de la cuota de mercado por facturación.
Cinco grupos concentran el 56,9% de las ventas y ocupan el 50% de la
superficie comercial. Las marcas de distribuidor (MDD) ya suponen el 41,5% de
sus ventas. (FIAB, 2014).
2.1.2 Cambios en los hábitos de consumo
El gasto en alimentación realizado en los hogares españoles en 2016

ascendió a 67.095,5 millones de euros, lo que supone un incremento del 0,1%
respecto a la cifra registrada en el año 2015. Esta evolución es el resultado del
descenso registrado en el consumo (-0,7%) junto con un mayor precio medio
de los alimentos (+0,8%). Por tanto, los hogares están dispuestos a pagar más
por los alimentos y bebidas para el abastecimiento doméstico que hace un año,
aunque esto no implique comprar más volumen (MAPAMA, 2017).
Figura 2.3. Evolución del gasto en alimentación (millones €) en los

hogares españoles. (Desde año 2009 hasta año 2016)
Fuente: Informe del consumo de alimentación en España 2016.
Los hábitos de compra de los consumidores han variado en los últimos

tiempos. La crisis, la incorporación de los productos a mercados globales y la
preocupación por la salud son, entre otros, factores que han hecho que se
medite que incluir o no en la cesta de la compra. En este apartado vamos a ir
viendo cuáles son los más relevantes.
En primer lugar, la crisis que ha existido en nuestro país durante estos

años, y de la cual estamos empezando a salir, es uno de los factores que ha
influido en el consumo alimentario de los últimos tiempos. Según un estudio
realizado sobre el sector, el 81% de los españoles ha modificado sus hábitos
de consumo debido a la coyuntura económica, reduciendo el ocio fuera del
hogar (65%) o adquiriendo productos de alimentación más económicos (48%).
37
CAPÍTULO 2
La crisis también ha procurado que los consumidores sean cada vez más
sensibles a los precios (price conscious). La pérdida de poder adquisitivo ha
causado que, por vez primera el precio sea el principal factor de decisión a la
hora de elegir el punto de venta. Las compras son menos impulsivas y más
reflexivas. El consumidor compara productos y busca las opciones más
económicas como MDD (marcas de distribuidor) o discounts. Los alimentos de
mayor valor, como la carne y el pescado, han dado paso a proteínas más
económicas, como el pollo y la alimentación seca (FIAB, 2014).
La salud es otro de los principales motivos por los que los consumidores
cambian su forma de alimentarse. Según Boccherini (2010), existe una mayor
preocupación por la salud y la seguridad alimentaria, como consecuencia de un
estilo de vida más sedentario, del envejecimiento de la población y del mayor
conocimiento y concienciación que se va adquiriendo sobre la relación entre
alimentación y salud.
El número de enfermedades relacionadas con una mala alimentación es

cada vez mayor. La obesidad, las enfermedades cardiovasculares y las
depresiones, motivan a los consumidores a estar cada vez más atentos a la
composición de los alimentos que incluyen en su vida cotidiana. Además, como
bien señala Boccherini, la demografía tiene mucho que ver en este aspecto. La
población envejece y las personas mayores optan por productos más sanos y
naturales.
Cabe destacar además, la importancia de los platos preparados en la

alimentación de los hogares españoles. El ritmo de vida actual de la población,
junto con la inserción de la mujer en el mercado laboral, han hecho que los
consumidores acudan también a vías rápidas de alimentación. Como bien
señala Boccherini (2010), hace tan sólo 20 años la responsabilidad de
alimentar a la familia recaía en la mujer, que dedicaba buena parte de su
tiempo a ello, asumiendo la tarea de hacer la compra y preparar la comida,
tarea que hoy ha quedado vacante en muchas familias españolas. Estas
tendencias explican en gran medida la importancia creciente de la comodidad y
la conveniencia en el consumo alimentario (tanto para hacer la compra como
para preparar la comida) y el éxito de los platos preparados.
Otro factor de cambio es la llegada de inmigrantes de diversas

procedencias, culturas y religiones que mantienen las costumbres alimentarias
de sus países. A este factor ha contribuido el alza del turismo, que facilita el
conocimiento y la adquisición de otras realidades culinarias y gastronómicas.
(García y López, 2009). Nuestro país es receptor de inmigrantes, con culturas
cada vez más dispares, que no quieren deshacerse de sus hábitos alimenticios
y que, hoy en día, encuentran en los supermercados productos típicos de sus
lugares de origen. Esto supone además, la incorporación de productos
foráneos a la dieta de la población española.
Por último, el equilibrio entre industria eficiente y medio ambiente es un

tema candente en el debate alimentario. El medio ambiente se ha convertido en
algo más que una moda. Aquellas empresas que quieran ganar el favor de los
consumidores y de la Administración tendrán que tener muy en cuenta la
sostenibilidad del entorno, buscando el equilibrio entre la eficiencia, las
38
exigencias de la sociedad y la naturaleza. También se les pide una gestión

eficiente del agua y de la energía debido a su creciente escasez, lo que a su
vez redunda en un menor impacto medioambiental (FIAB, 2014). Muchos
consumidores destacan el respeto por el medio ambiente como una de las
condiciones que más importancia tiene en su decisión de compra. Existe en la
actualidad una tendencia de alimentación ecológica que contribuye a conservar
los recursos naturales y a proteger la biodiversidad gracias a una producción
sostenible de alimentos.
2.2 LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL EN EL SECTOR

AGROALIMENTARIO
En los últimos tiempos la comercialización de alimentos y su distribución

final a los consumidores ha experimentado un notable cambio, principalmente
por la dimensión y los procesos de concentración a los que se han visto
abocadas las grandes empresas de distribución (MAPAMA, 2008).
Como hemos mencionado en el apartado 2.1, la distribución es una

parte muy importante dentro del sector agroalimentario. Cabe recordar además,
que se trata de un instrumento de marketing operativo que se va a encargar de
poner en contacto a los fabricantes de los productos y a los consumidores,
facilitando de esta manera el comercio.
La distribución comercial para la empresa agroalimentaria se define

como el conjunto de actividades que ha de realizar para llevar sus productos
hasta el usuario final (sea o no consumidor) en las condiciones de espacio y
tiempo en que éste los solicite, con la ayuda de distintos agentes de
comercialización, proporcionándole un buen servicio compatible con un coste
de distribución lo más bajo posible (Rodríguez y otros, 1990). Existe una clara
distancia entre las empresas de productos agroalimentarios y los clientes, lo
cual hace imprescindible la ayuda de intermediarios que hagan de puente entre
ellos.
Para Rodríguez y otros (1990), la misión de los distintos agentes de

comercialización mencionados en el párrafo anterior, es la siguiente: El
minorista es el agente de comercialización que vende al por menor al
consumidor, ostenta la propiedad del producto que vende al detalle (de aquí
también el nombre de detallistas); su tipología es muy variada: supermercados,
tiendas de especialidad, hipermercados, grandes almacenes, tiendas
tradicionales, entre otras. Por su parte el mayorista es el agente de
comercialización que vende al por mayor, ya sea a minoristas o a otros
mayoristas, como los mayoristas de destino; aunque éstos muchas veces
actúan como agentes de ventas (venta a comisión).
39
CAPÍTULO 2
Figura 2.4. Cadena de distribución de productos agroalimentarios
Almacenistas Tienda
tradicional
Agricultura y
Mayoristas
ganadería
Industria Supermercados
transformadora Hipermercados
2.2.1 El comercio minorista en el sector agroalimentaria
Existe una considerable contribución de las actividades minoristas en la

distribución agroalimentaria. Para su análisis haremos una distinción entre
comercios especializados y no especializados.
Con establecimientos especializados el Instituto Nacional de

Estadística (INE) hace alusión a aquellos en los que el volumen de facturación
de un solo tipo de producto es superior al 50%. También entran en este grupo
los que comercializan menos de cinco tipos de productos, considerando que su
actividad principal es la correspondiente al producto de mayor volumen de
facturación. Por el contrario, los establecimientos no especializados venden
más de cinco tipos de productos y ninguno de ellos con facturación superior al
50% (INE, 2008).
Sobre el total de empresas dedicadas al comercio detallista, un 20,0%

se asocia al comercio de alimentos y bebidas en establecimientos
especializados conforme a los datos del DIRCE que elabora el INE; revisando
el número de locales, se estima que existen en torno a 115.900 vinculados al
comercio especializado de alimentación y bebidas (MERCASA3, 2016).
Pero sin duda, son los establecimientos no especializados los que tienen
una mayor presencia en el mercado. Dentro de este segmento podemos
encontrar las tiendas de alimentación tradicionales, los supermercados e
hipermercados. Si echamos la vista atrás, como bien refleja la Figura 2.5, la
estructura de establecimientos no especializados difiere bastante de la que
podemos encontrarnos en la actualidad.
3
MERCASA (2016): “Alimentación en España 2016.” En: http://www.mercasa-
ediciones.es/alimentacion_2016/pdfs/Alimentacion_en_Espana_web_2016_150px.pdf
40
Figura 2.5. Evolución del número de establecimientos en España
2014 1985
23093
Tienda tradicional
93079
18527
Supermercado
1622
449
Hipermercado
72
Fuente: Nielsen (2015).
Las tiendas tradicionales de alimentación y bebidas disminuyen en

nuestro país a medida que crecen los supermercados e hipermercados. El
hecho de que hoy en día realicemos compras considerables en grandes
superficies desplaza hacia un lado el consumo alimentario en las tiendas de
barrio de toda la vida. Según un estudio realizado por la consultora Nielsen
(2015), en las últimas tres décadas en España se han cerrado 69.986 tiendas
de ultramarinos. A raíz de estos datos y pensando que la tendencia se podría
mantener, es fácil deducir que las tiendas tradicionales de alimentación
están condenadas a desaparecer.
Por otro lado, los establecimientos de libreservicio (supermercados e

hipermercados) han aumentado su cuota de mercado durante los últimos años
incrementando el número de establecimientos y la superficie de venta. En
2015, se contabilizaron 21.641 establecimientos de libreservicio (478
hipermercados y 21.163 supermercados); la superficie comercial de estos
establecimientos asciende a 12.898.455 m2 (MERCASA, 2016). La diferencia
que existe entre el hipermercado y el supermercado radica en su superficie. El
hipermercado tiene una extensión mayor a 2.500 m², mientras que el
supermercado no supera esa cifra.
Tabla 2.1. Establecimientos en régimen de libreservicio en 2015

Superficie total Superficie de alimentación
(*)
Número m² % m² %
HIPERMERCADOS 478 1.818.337 14,1 909.169 9,3
Hipermercado pequeño 165 333.953 2,6 166.977 1,7
Hipermercado grande 313 1.484.384 11,5 742.192 7,6
41
CAPÍTULO 2
SUPERMERCADOS 21.163 11.080.118 85,9 8.864.094 90,7

Hasta 399 m² 11.329 2.159.122 16,7 1.727.298 17,7
De 400 m² a 999 m² 6.114 3.896.171 30,2 3.116.937 31,9
Más de 1.000 m² 3.720 5.024.825 39 4.019.860 41,1
TOTAL 21.641 12.898.455 100 9.773.263 100
(*) Se ha considerado la superficie que, según el tipo de establecimiento, se dedica a

productos de alimentación y bebida (hipermercados: 50% y supermercados: 80%).
Fuente: MERCASA (2016).
Si estudiáramos la concentración de hipermercados y supermercados

por comunidades autónomas, destacarían por encima de las demás: Andalucía,
Cataluña, Comunidad Valenciana y la Comunidad de Madrid.
Según el Balance de Gran Consumo4 realizado por la consultora Kantar

Worldpanel, en 2016, había seis principales grupos (Mercadona, Dia,
Carrefour, Eroski, Lidl y Auchan) que concentraban el 53,5% del gasto de los
hogares en productos de Gran Consumo de nuestro país, 16 puntos más de
cuota que en 2001 (37,5%).
Tabla 2.2. Principales grupos de distribución alimentaria
Mercadona se presenta como la actual compañía líder

de distribución española. Cuenta con 1.622 tiendas por
España con las que alcanza el 23% de cuota de
mercado.
DIA responde a las siglas de Distribución Internacional

de Alimentación. Ocupa el segundo puesto de cuota de
mercado con un 8,5%.
Carrefour empata con Día en cuanto a cuota de

mercado. Se trata de una cadena multinacional de origen
francés con 200 hipermercados y 696 supermercados en
nuestro país.
Grupo Eroski es una cooperativa de distribución con

origen vasco, cuya presencia en el mercado supone el
5,8 %.
… continúa
4
Kantar Worldpanel (2017): “Balance de Gran Consumo 2016.” En:
https://www.kantarworldpanel.com/es/Noticias/El-Gran-Consumo-cae-en-2016
42
Grupo Eroski es una cooperativa de distribución con

origen vasco, cuya presencia en el mercado supone el
5,8 %.
Por su parte Lidl, empresa alemana, llegó a España en

1994 y cuenta actualmente en nuestro país con 540
tiendas. Ha adquirido una cuota de mercado del 4,1%.
Auchan retail supone un 3,7% de cuota de mercado

sumando sus 2 formatos: Hipermercados Alcampo (57) y
Supermercados Simply (281).
2.2.2 El comercio mayorista en el sector agroalimentaria
La red del mercado mayorista en España también es extensa. Los datos

de 2016 aportados por el INE afirman que, en 2016 se contabilizaron 45.029
empresas mayoristas en el sector. El objetivo final de todas ellas es simplificar
la gestión del comercio agroalimentario, actuando como intermediarios entre
los fabricantes y los minoristas.
43
CAPÍTULO 2
Figura 2.6. Canal de distribución mayorista
VENTAS DIRECTAS
FABRICANTES
MINORISTAS
VENTAS A TRAVÉS DE UN MAYORISTA

FABRICANTES
MAYORISTA
MINORISTAS
Fuente: Cruz (2010).
Como se puede observar en el ejemplo de la figura 2.6, la existencia de

mayoristas dentro del canal de distribución reduce las líneas de contacto entre
empresas, facilitando de esta manera que el producto llegue a más mercados
minoristas y aportando un valor añadido.
Podemos distinguir dos tipos de mayoristas de acuerdo a su localización:

mayoristas en origen y mayoristas en destino. Los primeros son aquellos que
se encuentran situados cerca de la zona de producción y comercializan pocos
productos. Por el contrario, los mayoristas en destino se sitúan en las zonas de
consumo y se encargan de comprar a los mayoristas en origen y vender a los
minoristas.
Tradicionalmente los agricultores vendían sus productos a los

operadores mayoristas en origen (cualquiera que fuera su figura jurídica,
cooperativa o empresa privada), cuyas dos funciones principales consistían en
la agrupación de productos hasta constituir lotes de tamaño suficiente como
para ser comercializados en términos económicamente viables, y en embalar
los productos debidamente clasificados para ser remitidos a los mercados de
destino que mayoritariamente eran nacionales. En gran parte de los casos el
producto se enviaba a los mercados tradicionales a resultas de cómo se
vendiera el producto o, en el caso de la exportación, se enviaba en
consignación a los mercados internacionales. En la actualidad, el producto
44
entregado por los agricultores debe considerarse como producto

semielaborado, necesitado de un proceso de acabado para hacerlo apto para
su comercialización en los mercados de destino, nacionales o internacionales
(Fernández y otros, 2007).
Dentro de los mayoristas en origen destacan, entre otros, las lonjas de

pescado, los mataderos, los mayoristas de frutas y hortalizas y los
almacenistas de cereal. Este último grupo de mayorista se encarga de comprar
cereal directamente al agricultor, almacenarlo, y posteriormente venderlo a
fábricas de harinas, pienso, etc. De esta manera se consigue que los
productores no tengan que comunicarse con cada uno de los agricultores de
manera individual y así agrupar la oferta.
Por su parte, los mayoristas en destino abastecen de productos

agroalimentarios en los mercados centrales de las ciudades, lo que se
denomina red de Mercas.
Molinillo (2014) asegura que la red de Mercas la componen un total de

de 23 unidades alimentarias, cuya superficie global se sitúa en unos 7 millones
de metros cuadrados, de los que en torno a un millón son superficie neta de
mercados y 2,3 millones corresponden a las Zonas de Actividades
Complementarias. En estas estructuras desarrollan su actividad más de 3.500
empresas, de las que en torno a 2000 son mayoristas instalados en los
mercados de frutas y hortalizas, pescados y carnes, y el resto empresas
dedicadas a actividades complementarias de mercados, de distribución
logística o de atención a los usuarios de las Mercas, que representan ya un
44% del total.
Es importante resaltar Mercamadrid y Mercabarna dentro de la red de

Mercas. Cuentan con una superfie de 2.215.060 y 908.863 m² respectivamente
y son los mercados de abastecimiento alimentario mas importantes de nuestro
país. En la Tabla 2.3 se desarrollan las 23 unidades alimentarias españolas y el
número de empresas que las conforman.
Tabla 2.3. Número de empresas implantadas en la red de Mercas
FyH Plátanos Pescados Carnes Otros

Mercalgeciras 8 9
Mercalicante 28 1 60
Mercasturias 10 12
Mercabadajoz 2 2 19
Mercabarna 149 69 13 427
Mercabilbao 30 3 23 45
Mercacórdoba 22 12 21
Mercagalicia 7 6
Mercagranada 29 2 17 63
Mercairuña 10 7 16
Mercajerez 11 1 30
… continúa
45
CAPÍTULO 2

Mercalaspalmas 187 4 3 58
Mercaleón 10 6 8
Mercamadrid 150 10 144 61 195
Mercamálaga 54 24 26
Mercamurcia 49 4 14 69
Mercapalma 35 1 4 57
Mercasalamanca 16 3 3 19
Mercasantander 18 34
Mercasevilla 60 1 45 1 65
Mercatenerife 30 1 55
Mercavalencia 53 19 10 81
Mercazaragoza 31 12 22 97
TOTAL 991 22 400 128 1.472
Fuente: MERCASA (2016).
2.2.3 El canal HORECA en la distribución de productos agroalimentarios
Por último, en este apartado, veremos brevemente cómo las personas

no sólo adquieren productos para el consumo en sus hogares, sino que
también recurren a establecimientos de restauración (demanda
extradoméstica).
Según MERCASA (2016), el gasto total en alimentación del año 2015

(99.037 millones de euros) se distribuye en un 67,7% para hogares y en un
32,3% para actividades de alimentación extradoméstica. De forma concreta
para esta segunda vía, los restaurantes con servicio de mesa cuentan con una
cuota del 15,7% sobre el gasto total de alimentación, los establecimientos de
autoservicio, servicio rápido o barra con un 10,3% y el grupo de máquinas
automáticas, hoteles, transporte, ocio nocturno y conveniencia con un 6,4%.
Dentro del sector de la restauración se puede observar una tipología de

establecimientos muy variada, en la que destacan los siguientes: bares,
cafeterías, restaurantes, cervecerías, bocadillerías, hamburgueserías,
restaurantes de alta cocina, bodegas, etc.
El MAPAMA en su informe de consumo (2016) asegura que, los canales

preferidos por los individuos españoles para el consumo de alimentos fuera de
casa son los bares/cafeterías, elegidos en 1 de cada 3 ocasiones, seguidos por
restaurantes tradicionales con un 31,2% de presencia, establecimientos de
comida rápida (17,1%) y canales de impulso (7,9%) como panaderías,
pastelerías, máquinas de vending, tiendas de alimentación, etc (Véase la
figura 2.7).
46
Figura 2.7. Canales de consumo de alimentos
% Ocasiones de consumo
10,6%
7,9%
33,2% Otros canales
C. impulso
Establ. Comida rápida
17,1%
Restaurantes
Bar/cafetería/cervecería
31,2%
Fuente: Informe del consumo de alimentación en España 2016.
Para terminar decir que, al igual que otros muchos sectores, éste
también se ha visto afectado por la crisis económica. El sector de la
restauración, tanto en su vertiente comercial como colectiva y social, perdía
peso como una opción habitual para cubrir una parte importante del consumo
de alimentos y bebidas debido, entre otros aspectos, a la reducción de la renta
disponible y a las perspectivas negativas en el mercado laboral (MERCASA,
2016). Por suerte en 2016, el sector ha consolidado su recuperación y ha
permitido aumentar las ventas y crear miles de puestos de trabajo.
47
CAPÍTULO 2
2.3 LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR

AGROALIMENTARIO
El capital humano es un recurso imprescindible dentro de la empresa.

Para De la Calle y Ortiz (2014), cuando hablamos de Recursos Humanos
(RRHH) nos estamos refiriendo a todas y cada una de las personas que
trabajan en la organización, esto es, al personal de la misma,
independientemente del nivel que ocupen dentro de la jerarquía organizativa.
Los recursos humanos no sólo son un factor organizativo sino que también
estamos hablando de personas por lo que hay que tener en cuenta la
complejidad de su naturaleza.
En las últimas décadas la preocupación por la gestión de los recursos

humanos ha ido en aumento. Hoy en día existen multitud de factores, externos
e internos, que modifican el entorno de la empresa y hacen que sea necesario
adaptar el personal para conseguir mayor competitividad en el mercado. Por
tanto, una buena gestión de los recursos humanos permite que se consiga un
mayor rendimiento de las personas que trabajan en la organización.
Centrándonos en nuestro análisis, la administración del capital humano

en las empresas del sector agroalimentario también se ve afectada por
diferentes factores. Entre ellos vamos a destacar los siguientes: el tamaño de la
empresa, la alta rotación de los empleados, la insuficiente formación del
personal y la dificultad de atraer talento directivo.
En primer lugar, la gestión de recursos humanos en la pequeña y

mediana empresa (PYME) varía significativamente respecto a la que se lleva a
cabo en las grandes empresas (De la Calle y Ortiz, 2014). Dentro del sector
agroalimentario predominan, mayoritariamente, los autónomos y las empresas
de menos de 10 trabajadores. Esta situación hace que el área de recursos
humanos no haya manifestado un gran progreso dentro del sector en
comparación con otras industrias.
Según un estudio5, la alta rotación de los empleados es otra de las

características de este sector, especialmente en los puestos intermedios.
Disponen de unas condiciones laborales rigurosas: cuentan con niveles
salariales relativamente bajos, horarios de trabajo complicados y tareas
repetitivas, muy manuales. Todo esto provoca una elevada movilidad
profesional que hace que sea difícil programar acciones dentro de la empresa.
Otro de los rasgos que caracteriza el sector agroalimentario es el escaso

nivel de formación y profesionalización de su capital humano. Esto puede tener
relación con la falta de cultura de gestión empresarial existente, que conlleva la
percepción de que la formación es un gasto, en lugar de una inversión
fundamental de cara a la futura competitividad de la organización. En
consecuencia, en muchas ocasiones se adopta una actitud reactiva, en la cual
la formación se aplica cuando la empresa se ve “forzada” por estímulos
5
Servicio Regional de Empleo de la Comunidad de Madrid: Estudio Sectorial de
Alimentación y Bebidas. En: https://goo.gl/aCMTGB
48
externos como, por ejemplo, la respuesta a nuevas normativas (MAPAMA,

2008).
Finalmente, la cadena agroalimentaria es con frecuencia un sector con

una imagen poco atrayente para los mejores directivos: mercados con bajo
crecimiento, insuficiente liderazgo empresarial para abordar nuevos retos,
ausencia de planes de formación y desarrollo profesional (Boccherini, 2010).
Como hemos señalado, el sector agroalimentario presenta una insuficiente
formación que provoca el rechazo de multitud de profesionales con talento que
buscan retos laborales e incentivos. Se trata todavía de una asignatura
pendiente que estudiaremos con mayor profundidad en el siguiente apartado.
2.3.1 La formación en la empresa agroalimentaria
La formación y el desarrollo del empleado consisten en un conjunto de

actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente y futuro,
aumentando sus capacidades a través de la modificación y potenciación de sus
conocimientos, habilidades y actitudes (De la Calle y Ortiz, 2014). La formación
se presenta como una inversión más de las empresas que se rentabilizará a
medio y largo plazo. La evolución de las organizaciones y la necesidad de
personal cualificado para afrontar nuevos retos hacen que cada día se dé más
importancia a estas labores.
En términos generales, los objetivos de la formación son los siguientes

(Valle Cabrera, 2003): la mejora del desempeño individual, la actualización de
las habilidades de los empleados y directivos, evitar la obsolescencia directiva,
solucionar problemas organizativos y orientar a los nuevos empleados.
De manera específica Boccherini (2010) afirma que, muchas empresas

de la cadena agroalimentaria dedican presupuestos muy bajos a la formación o
incluso carecen de ellos. La formación del primer nivel directivo en gestión
empresarial es aún más reducida y existe muy poca conciencia de su
necesidad. De nuevo, esta actitud es más patente en el sector primario.
La agricultura y la ganadería han pertenecido siempre a un sector con un

elevado porcentaje de trabajadores no cualificados, que realizaban labores
para las que no era necesaria ningún tipo de formación. Cierto es que en la
actualidad esta tendencia está cambiando ya que el número de ingenieros y
técnicos ha crecido en el sector, motivado por el desarrollo de nuevos
productos y técnicas agrícolas. Aun así, son muchas las comunidades
autónomas que ofrecen a las empresas agroalimentarias planes de formación
para sus empleados con el objetivo de potenciar la modernización agraria y
mejorar su competitividad.
Cabe resaltar el auge de los productos ecológicos y la aparición de

nuevas normativas medioambientales, que hacen que, el sector primario en su
conjunto, se vea obligado a prestar especial atención a cambios en su
producción y a la gestión medioambiental de sus actividades. Asimismo, los
fitosanitarios y herbicidas que salen al mercado, junto con los nuevos fármacos
veterinarios, provocan un continuo aprendizaje de los agricultores y ganaderos
que van a utilizarlos.
49
CAPÍTULO 2
Por su parte, las empresas de industrias de alimentación y bebidas, a la

hora de seleccionar trabajadores, no exigen tampoco un gran nivel de
cualificación profesional. Además, no solicitan un determinado perfil, ya que
las labores que desempeñan no requieren grandes conocimientos
(especialmente en las pequeñas y medias empresas y en puestos relacionados
con la fase de producción), que hagan necesario emplear trabajadores muy
cualificados. (Servicio Regional de Empleo de la Comunidad de Madrid).
Entre los trabajos que mas difícil les resulta a las empresas cubrir con
personal cualificado, destacan: cocineros, encargados de operadores de
maquinas para elaborar productos alimenticios, matarifes y trabajadores de las
industrias cárnicas y del pescado, operadores de máquinas para elaborar
productos derivados de carne y pescado, y panaderos, pasteleros y confiteros.
Esta situación se traduce en una falta de profesionalización del sector

motivada, principalmente, por esa necesidad de formación de su personal. Tal
y como asegura Cañizares (2002), actualmente dicha formación es parte de la
vida diaria de las empresas ya que existen multitud de procesos de cambio que
obligan a replantearse los conocimientos y habilidades de las personas.
Expertos en agroalimentación hablan de la necesidad de que las

empresas inviertan en planes formativos para hacer frente a los nuevos
escenarios que se presentan en el mercado, adaptando el capital humano a las
demandas presentes y futuras de los consumidores. Para Solé y Mirabet
(1997), el primer paso en la planificación de la formación en la empresa es
detectar las necesidades formativas de la misma, entendidas como la
diferencia o desfase existente entre las competencias actúales de los
empleados y las que son deseables o requeridas para analizar sus funciones
profesionales según el puesto de trabajo que ocupan.
Los déficits formativos de la industria agroalimentaria más comunes en

las empresas se encuentran en la gestión medioambiental, la mecanización de
los procesos, la comercialización y orientación al cliente, la logística y la
prevención de riesgos. Además los controles de calidad de las empresas de
este sector se vuelven cada vez más rigurosos y crean la necesidad de contar
con personal formado en esta área. Por ello, es importante que las empresas
sean conscientes de las necesidades formativas de su personal en cuanto a los
procesos productivos y a los cambios sociales del entorno se refiere. De esta
manera se conseguirá mejorar su competitividad y eficiencia en el sector.
El MAPAMA advierte de que la formación y profesionalización del

personal se puede conseguir por medio de las siguientes vías:
- Impulsando planes de formación internos en los que puedan

participar el conjunto de los trabajadores y se centren en materias de
importancia específica para la empresa, o en una determinada área
empresarial.
- Aprovechando la oferta existente de formación externa, impulsada

por organismos sectoriales o entes públicos, en temas específicos
del sector (calidad, medio ambiente, aplicación de normativas, etc.) o
50
en temas complementarios (ofimática, idiomas, técnicas de gestión,

etc.).
2.3.2 El crecimiento del empleo en el sector agroalimentario
Según el MAPAMA, la industria agroalimentaria representa un sector

clave en la creación de empleo en España. A pesar de los duros años de crisis
que ha sufrido nuestro país, este sector inició en 2014 su recuperación
económica con unos resultados favorables, que se vieron reflejados en un
aumento en la contratación. Además las expectativas en cuanto a puestos de
trabajo en este sector siguen siendo muy positivas.
Un incremento récord en el número de afiliados del 3,4%, sitúan a la

industria alimentación y bebidas como un sector estratégico y estable en la
creación de empleo, por encima del total de la industria manufacturera y del
conjunto de la economía española, ambas con un crecimiento del 3%. Así,
desde diciembre de 2013, el sector ha mostrado datos de evolución positiva en
esta variable, encadenando 42 meses consecutivos de crecimiento interanual.
En términos de ocupación, la industria de alimentación y bebidas ha sumado en
2016 más de 9.500 nuevos ocupados, acercándose al medio millón de empleos
directos (FIAB, 2017).
Como hemos indicado, la Industria de Alimentación y Bebidas es la que

más empleo genera dentro del sector manufacturero, seguida de la fabricación
de productos metálicos y de vehículos de motor (Véase la Figura 2.8).
Figura 2.8. Las tres industrias con mayor número de empleados dentro
del sector manufacturero
% sobre el total del sector manufacturero
15,90%
11,30%
7,20%
Industria de Fabricación de Fabricación de

Alimentación y Bebidas productos metálicos vehículos de motor
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE.
Cabe destacar en este marco, que el empleo femenino representa el

37% del empleo, un dato que sitúa a este sector 12 puntos por encima del
conjunto de la industria manufacturera. Además, la industria ha continuado su
apuesta por el talento joven, promocionando el empleo para menores de 30
años, el cual se sitúa en un 14%, por encima del conjunto de la economía
(FIAB, 2017).
51
CAPÍTULO 2
Otra particularidad de los puestos de trabajo que ofrece el sector

agroalimentario, al igual que otros muchos sectores, es la temporalidad. Los
contratos temporales suponen más del 90% de los contratos firmados. En este
sentido, es importante resaltar la temporalidad que existe en el sector agrario,
caracterizado por la discontinuidad e irregularidad de su empleo. La
estacionalidad, las variaciones de producción y cultivos, y la incertidumbre del
factor climatológico hacen que las necesidades de mano de obra fluctúen.
Entre los perfiles de trabajo cualificado más demandados por las

empresas agroalimentarias encontramos a técnicos de seguridad y calidad
alimentaria, comerciales y responsables de marketing, profesionales con
dominio de idiomas para empresas que quieran internacionalizarse, ingenieros
y diseñadores industriales, etc. Por otro lado, en cuanto a los perfiles de trabajo
no cualificado, las empresas demandan operarios para las cadenas,
recolectores, peones agrícolas y ganaderos, etc.
52
Capítulo 3
CASO PRÁCTICO
BORGES INTERNATIONAL GROUP
Caso práctico. Borges International Group.
En este capítulo nos dedicaremos a describir la empresa objeto de

nuestro análisis: Borges International Group.
El estudio de este grupo empresarial español, con gran presencia

internacional, pasará por conocer su historia, su modelo de gestión y su oferta
de productos.
Del mismo modo, analizaremos su entorno general y especifico para

entender, de esta manera, cuáles son los factores que afectan a la compañía y
a los que es necesario que ésta se adapte para conseguir esa ventaja que la
diferencie de las demás empresas rivales. Todo lo anterior quedará
posteriormente reflejado en un análisis DAFO.
55
CAPÍTULO 3
3.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Borges International Group es un grupo agroalimentario catalán de

origen familiar, famoso por la venta de aceites de oliva, vinagres, frutas
desecadas, frutos secos y aceitunas. Se trata de uno de los embajadores más
importantes de la dieta mediterránea a nivel mundial, cuyo objetivo es “la
creación de valor para sus grupos de interés, basándose en la calidad y la
innovación, ofreciendo a los consumidores una experiencia cultural única: el
Mediterranean Life & Quality”6. Su sede central se encuentra repartida entre
Tárrega (Lerida) y Reus (Tarragona).
En la actualidad lo conforman 3 unidades de negocio: Borges Branded

Foods, Borges Agricultural & Industrial Nuts y Borges Agricultural & Industrial
Edible Oils. Cabe resaltar que la empresa cuenta con presencia internacional
en 114 países además de la reciente incorporación al mercado bursátil por
parte de una de sus unidades de negocio.
3.1.1 Historia de la empresa
El origen del grupo Borges se remonta a 1896 cuando el matrimonio

formado por Antonio Pont y Dolores Creus decide instalarse en Tárrega para
comercializar aceitunas y almendras en la zona de Lérida y Tarragona. A partir
de entonces la empresa familiar comienza a crecer y es en 1914 cuando
instalan su primera almazara7 con el claro objetivo de industrializarse.
El entusiasmo y la dedicación del matrimonio son trasladados a sus hijos

Josep y Ramón quienes, en 1920, afianzan la industrialización del grupo con la
instalación de una descascaradora de almendras. En el año 1957 la empresa
comienza a exportar aceite de oliva y frutos secos a granel y ya, en 1964 se
construye una fábrica envasadora de aceite en Tárrega. Es en este momento
cuando surge por primera vez la marca Borges que tres años más tarde
comenzará a venderse por las demás comunidades autónomas.
Las décadas posteriores servirán al grupo familiar para consolidarse en

el mercado nacional con la venta de los primeros aceites y frutos secos
envasados y la puesta en marcha de las primeras explotaciones agrícolas
españolas de pistachos y nueces. Arranca además un proyecto de expansión
internacional que traerá consigo la compra de fincas agrícolas y la creación de
sociedades filiales en EEUU, Australia, Rusia, Francia, Túnez, India, Brasil,
China, Jordania e Italia. La primera de ellas, Borges of California, nace en 1985
y se centrará en las explotaciones de nogal, así como en su procesado y
posterior comercialización.
La marca corporativa toma forma en 2011 como Borges International

Group (anteriormente Borges Meditarranean Group) para integrar las distintas
marcas del grupo y portar los valores que definen la trayectoria y memoria
6
Borges International Group (BIG). En: https://www.borgesinternationalgroup.com/
7
Almazara: molino o industria donde se obtiene el aceite a partir de la oliva o aceituna.
56
histórica de la compañía. El trabajo y esfuerzo de cuatro generaciones de la

familia Pont han hecho que hoy en día la empresa sea una referente en la
comercialización de productos mediterráneos a lo largo de los cinco
continentes.
3.1.2 Instalaciones
El grupo Borges está presente en más de 100 países, por lo que sus
instalaciones se ubican en distintos puntos del mundo. La empresa
agroalimentaria dispone de un total de 13 fábricas repartidas por varios países:
9 en España, una en EEUU, otra en Túnez, otra en Italia y una última en
Egipto.
Por otro lado, cuenta con 15 sedes comerciales que, al igual que las
fábricas, se distribuyen por distintos países. Añadir que, aunque el grupo se
nutre de una amplia cadena de proveedores, también tiene en propiedad
2.434,4 hectáreas de fincas agrícolas, de las cuáles 1.1172,6 se encuentran en
nuestro país (Véase en la tabla 3.1).
Tabla 3.1. Campos de cultivo
Nogales Pistacheros Almendros Otros Total

Total
785,7 105,1 516,2 1.027,4 2.434,4
Hectáreas
España 495,7 105,1 217,8 354 1.172,6
Portugal 0 0 281,9 660 941,9
EEUU 290 0 16,6 13,4 320
Fuente: Borges Agricultural & Industrial Nuts. En: https://borges-bain.com/
De este modo, con la explotación de sus propias plantaciones, la

empresa crea valor y es conocedora 100% del producto que comercializa.
3.1.3 Modelo de gestión de la empresa
Desde sus inicios en 1896, la empresa ha pertenecido exclusivamente a

la familia Pont. En la actualidad son cuatro ramas de la tercera generación
quienes ostentan a partes iguales la titularidad de la compañía. En 2002 se
crea un holding8, Pont Family Holding S.L., con el fin de administrar el grupo
Borges y las sociedades dependientes del mismo.
El trabajo de los 1.099 empleados del grupo se orienta a la satisfacción

del cliente mediante la oferta de productos de calidad, saludables y que reflejen
los valores de la dieta mediterránea.
Borges International Group es la cabecera de las 3 unidades de negocio

que conforman la compañía y en ella se centralizan todos los servicios del
8
Holding: Sociedad financiera que posee o controla la mayoría de las acciones de un grupo de
empresas.
57
CAPÍTULO 3
grupo: finanzas, contabilidad, recursos humanos, legalidad, fiscalidad,

administración y desarrollo corporativo.
Figura 3.1. Unidades de negocio de BIG
Grupo de empresas Grupo de empresas Grupo de empresas

dedicadas a la agricultura, dedicadas a la dedicadas a la agricultura,
la industria y al comercio comercialización de la industria y al comercio
B2B de frutos secos y productos bajo las marcas B2B de aceites de oliva y
frutas desecadas. del Grupo, principalmente aceites de semillas.
Presente en 54 países. en los canales de Retail y Presente en 53 países.
OOH. Presente en 91
países.
.
Fuente: Borges International Group. En: https://www.borgesinternationalgroup.com/
La familia ejerce el control y dirección por medio de los órganos de

gobierno (Consejo de Administración y Comisiones Delegadas), y a través del
Consejero Delegado, José Pont Amenós, se derivan las directrices al Equipo
Ejecutivo, liderado por David Prats, Consejero Delegado del grupo encabezado
por Borges International Group (Borges International Group, 2016).
Además la empresa dispone de distintos comités para la gestión de sus

labores que se reúnen trimestralmente: Comité de Dirección, Comité de
Seguridad Alimentaria, Comité de Seguridad y Salud, Comité de Empresa,
Comité de Igualdad y Comité de I+D.
Por otro lado, Borges cuenta con un Código de Conducta que se

instaura como ideal ético a seguir por parte de todo el capital humano de la
empresa. Resaltar además el principio de igualdad por el que se rige la
compañía, que tiene como objetivo la inexistencia de ningún tipo de
discriminación por razón de género dentro de la empresa. Este y otros
aspectos referentes a los recursos humanos de Borges los estudiaremos más
adelante.
Finalmente añadir que, la favorable gestión de Borges International

Group ha hecho que se le otorgue al grupo multitud de premios en diferentes
categorías: recursos humanos, marketing, excelencia internacional, salud y
estilo de vida saludable, entre otros.
58
3.1.4 Cartera de productos
Cuando hablamos de cartera nos referimos a la totalidad de productos

que comercializa una empresa en el mercado. A su vez esa cartera se puede
estructurar en; gamas de producto, dirigidas cada una a un público diferente, y
en líneas que agrupen productos homogéneos.
Es el caso del grupo Borges, quien dispone de 12 gamas formadas por

ingredientes fundamentales de la cocina mediterránea. La empresa que entró
en el mercado con la venta de aceitunas y almendras, cuenta hoy en día con
una gran variedad de productos (Véase la figura 3.2.).
Figura 3.2. Gamas de producto
Aceites de oliva Aceites de semillas Vinagres
Cremas balsámicas Pasta Aceitunas
Salsas Frutos secos y frutas Encurtidos

desecadas
Palomitas Gama Food Service Ingredientes de frutos

secos, aceites y vinagres
Fuente: Borges International Group. En: https://www.borgesinternationalgroup.com/
La especialidad del grupo son los aceites de oliva y los frutos secos,
cuyo volumen de ventas (41% y 16,3% respectivamente) destaca claramente
entre las demás gamas de producto. Así podemos afirmar que estos dos
grupos de productos son los productos estrella de la empresa ya que gracias a
ellos ésta crece y eleva su cuota de mercado.
59
CAPÍTULO 3
Por su parte las aceitunas, los aceites de semillas y cremas balsámicas

son productos que están en un estadio anterior de desarrollo, no tienen una
cuota de mercado consolidada pero ayudan a la empresa a estar posicionada
en otros mercados.
Y finalmente, los restantes grupos de productos, con una cuota

significativamente inferior a los anteriores, serian considerados como productos
pregunta, es decir, su reciente entrada en la gama que ofrece la compañía
hace que se cree incertidumbre en torno a su funcionamiento. Si la promoción
de este tipo de productos va bien, pueden llegar a convertirse en productos
estrella.
3.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL MERCADO
Para tomar decisiones las empresas necesitan de la máxima información

posible acerca del entorno en el que operan. Han de estudiar tanto los factores
externos como internos que afectan a su organización para, de esta manera,
conocer cuáles son las amenazas y oportunidades a las que se enfrentan. A
partir de ahí, la empresa podrá formular sus estrategias con el fin de alcanzar
sus objetivos.
En este apartado analizaremos todo ello desde la situación real de

Borges International Group, estudiando el mercado en el que se desarrolla su
actividad y los factores que más le afectan, así como los puntos fuertes y
débiles de la compañía. De este modo podremos, finalmente, reflejar toda la
información de manera general en un análisis DAFO.
3.2.1 Análisis del entorno general
Las empresas se ven afectadas por multitud de factores externos que no

pueden controlar y que condicionan su funcionamiento. Contextualizarlas y
conocer todo aquello que influye en la actividad normal de las mismas, se ha
convertido en uno de los puntos más importantes a la hora de conseguir una
gran posición frente a la competencia.
Una de las herramientas más utilizadas para el estudio de dichos

factores es el análisis PEST. Se trata de una técnica que se encarga de
determinar los factores que afectan a la empresa dividiéndolos en distintas
categorías: Políticos, Económicos, Socioculturales y Tecnológicos. Gracias a
ella analizaremos el entorno en el que compite el Grupo Borges.
3.2.1.1 Políticos
En primer lugar, dentro de esta primera categoría, se encuentra toda

aquella regulación que hace que las empresas tengan que adaptarse para el
cumplimiento de la misma, así como todas las políticas que propone el
gobierno central y que pueden influir en diferentes aspectos de la compañía. En
este caso, consideramos que aquella variable que afecta en mayor medida al
grupo Borges es la legislación del sector en el que opera.
60
Borges International Group está sujeto a numerosas normativas que

regulan su proceso productivo y su posterior comercialización, y que hacen que
la empresa tenga que cumplir unos determinados estándares a nivel de
seguridad y calidad. Entre ellas, resaltar las normas de seguridad alimentaria y
las normas de envasado que presenta la Agencia Española de Consumo,
Seguridad Alimentaria y Nutrición.
Por otro lado, en la actualidad las empresas tienen muy presente toda la
normativa referente al cuidado y respeto al medio ambiente, ya sea por su
propia concienciación social o por las consecuencias que conlleva su
incumplimiento. El tejido empresarial está obligado a velar por la minimización
de los daños e impactos que su actividad pueda provocar en el medio
ambiente, y a cumplir una serie de requisitos.
Además, cómo se ha mencionado en el apartado de instalaciones, la

empresa cuenta con campos de cultivo propios, lo que implica que se vea
afectada por la Política Agraria Común (PAC) y sus sucesivas reformas a lo
largo de los últimos años. En ella impera una mayor concienciación en cuanto a
la naturaleza y al cambio climático.
Finalmente señalar que, el grupo Borges se encuentra afincado en

Cataluña, por lo que también se ve influido por la inestabilidad política en la que
se encuentra dicha Comunidad Autónoma en la actualidad. La incertidumbre de
numerosas empresas catalanas ha hecho que trasladen su sede social a otras
provincias españolas, con el objetivo de alejarse de las numerosas
consecuencias negativas que podría traer consigo la independencia de
Cataluña (boicot a los productos catalanes, nuevos aranceles comerciales,
aumento de paro, entre otros).
3.2.1.2 Económicos
En esta categoría se engloban las variables macroeconómicas que

afectan a los distintos sectores de la economía, tales como: el crecimiento
económico, los tipos de interés, el gasto público, la evolución de los precios, la
tasa de desempleo, etc.
Tras la dura crisis económica que envolvió a nuestro país durante varios
años, España se encuentra en una situación de crecimiento económico. La
recuperación del crédito, la reducción del paro y el aumento de la renta han
traído consigo el resarcimiento del consumo, beneficiando enormemente a las
empresas españolas. Nuestro país consiguió en el año 2017 alcanzar el PIB
que teníamos en 2007 antes del comienzo de la crisis.
Pero no podemos olvidarnos del optimismo de los ciudadanos como

método de activación de la economía. Muchos consumidores han afrontado la
crisis con la ilusión de una pronta recuperación. La felicidad y el sentimiento de
positividad hacen que gastemos más y que el consumo, uno de los motores de
la economía, aumente.
Por otro lado, la recuperación de la confianza en la economía ha

derivado en la recuperación del crédito; esto es, las entidades financieras han
61
CAPÍTULO 3
vuelto a ofrecer crédito a las empresas, de modo que éstas han podido afrontar
nuevas inversiones. Además, los bajos tipos de interés benefician a los
prestatarios al reducir sobremanera el coste de la financiación ajena tan
necesaria para afrontar el día a día de toda empresa.
Concluir este apartado con una breve mención a las subvenciones y

ayudas que reciben las empresas agroalimentarias por parte del Estado. En
nuestro caso, Borges “ha recibido durante el ejercicio 2015/2016 subvenciones
de capital por importe de 65 miles de euros correspondientes a los programas
de ayuda de los diferentes organismos públicos para nuevas plantaciones de
activos biológicos y mejoras en instalaciones y equipos de producción para
mercados internacionales” (Borges International Group, 2016).
3.2.1.3 Socioculturales
Los patrones culturales, los valores de una sociedad, el estilo de vida, la

demografía y los hábitos de consumo, entre otros, son variables que deben
tener en cuenta las empresas a la hora de establecerse en el mercado. En
resumen, hablar de factores socioculturales es hablar de las tendencias que
sigue, en un momento dado, nuestra sociedad y de aquello que las motiva.
En el caso de una empresa agroalimentaria, como el grupo Borges, los

hábitos de consumo alimenticio son un factor clave de estudio para el
desarrollo de sus estrategias.
En la actualidad, cada vez es mayor la importancia que el consumidor le

otorga a la salud y calidad de su dieta. Los expertos señalan al aceite de oliva
como uno de los productos alimentarios que más beneficios reporta a la salud
de los usuarios que lo consumen. Borges International Group lo sabe y apuesta
por ofrecer al mercado productos de la dieta mediterránea, saludables y
atractivos.
Además la compañía presume de ser una empresa comprometida con el

medio ambiente y con el impacto de sus operaciones en el mismo. La
sensibilidad medioambiental esta cada día más presente en nuestra sociedad y
se ha convertido en un aspecto a valorar por los clientes que llenan sus cestas
de la compra.
3.2.1.4 Tecnológicos
Finalmente, esta última categoría incluye todo aquello relacionado con la

innovación, el desarrollo y las infraestructuras tecnológicas. Aunque España se
encuentra desaventajada en I+D+I en relación a otros países, es cierto que
cada día que pasa se dedica un mayor esfuerzo a este entorno. En un sector
como el agroalimentario la inversión en investigación e innovación desempeña
un papel fundamental a la hora de aumentar la productividad y elevar la calidad
de los alimentos.
Borges apuesta por la evolución de sus productos para conseguir la

mejor posición frente a sus competidores, por ello destina el 20% de sus
beneficios a innovación y desarrollo. La empresa asegura que son “pioneros en
62
aspectos como la reducción de sodio, azúcar y nivel de grasas en algunos de

sus productos, siendo sensibles con los objetivos que persigue la estrategia
NAOS (Nutrición, Actividad Física y Prevención de la Obesidad), impulsada
desde el Ministerio de Sanidad” (Borges International Group, 2016).
Añadir que el grupo cuenta con un comité exclusivo de I+D que estudia
las oportunidades de mercado para incluir nuevos productos o mejorar los que
ya ofrecen. Pero no solo la tecnología va destinada a favorecer su oferta de
productos, Borges mejora el impacto de su actividad apostando por técnicas
eficientes de emisión de gases y consumo de agua.
3.2.2 Análisis del entorno especifico
Una vez realizado el análisis del entorno general de Borges, es el turno

del entorno específico. Entendemos por entorno específico aquellos
componentes externos que afectan directamente a nuestra empresa, tales
como clientes, proveedores y competidores.
En nuestro caso, se trata del estudio del entorno más próximo y concreto
de Borges International Group. A continuación analizaremos cada uno de esos
componentes.
3.2.2.1 Clientes
Es primordial que las empresas conozcan el tipo de clientes que

demandan sus productos, sus preferencias y gustos para, de esta manera,
proporcionales lo que buscan y convertirse en los mejores del mercado. En el
caso concreto de Borges International Group mencionaremos a los
distribuidores de los productos y a los consumidores finales de los mismos.
Borges realiza las ventas de sus productos de consumo a través de la

distribución minorista: supermercados, hipermercados y tiendas tradicionales.
Es fácil encontrar productos de la empresa en grandes superficies como
Carrefour, Día, Auchan, Eroski, entre otros. Por el contrario, los productos a
granel semiindustrializados son adquiridos por industrias que los utilizan en
alguna fase de transformación de sus productos finales. Todos ellos son
considerados clientes de la compañía ya que compran sus productos, aunque
no los consuman.
Ahora bien, el consumidor final de los productos de Borges es la familia

que acude a los intermediarios para realizar sus compras. El consumidor final
se enfrenta a un amplio abanico de productos competidores entre los que
elegir. Es por ello que Borges ha de conseguir la colaboración del distribuidor
para que sus productos se exhiban en lugares “calientes” punto de venta para
así conseguir la maximización de las ventas, esto es, que la elección de los
consumidores beneficie a los productos de la empresa. Por otro lado la marca
Borges es muy notoria y tiene un grupo de clientes leales que la buscan y no la
sustituyen por otras marcas, en este sentido el poder de negociación de Borges
es alto.
63
CAPÍTULO 3
Finalmente añadir que, el grupo cuenta además con dos tiendas físicas
propias, una en Tárrega y otra en Reus, que ponen a la disposición del
consumidor final la extensa gama de productos de la compañía.
3.2.2.2 Proveedores
Para llevar a cabo su actividad, el grupo Borges cuenta con fincas en

propiedad con las que se autoabastece, pero esto no es suficiente. Además
tiene a su disposición una serie de proveedores que le proporcionan la materia
prima necesaria para su proceso productivo.
Hablar de proveedores en una empresa de estas características, es

hablar de suministradores de aceitunas, olivas, pipas de girasol, frutos secos,
etc. Según la memoria de responsabilidad de la compañía (2016), Borges
International Group trabaja con cerca de 17.000 proveedores, tanto nacionales
como internacionales, que aceptan y respetan los requisitos exigidos.
Pero para explicar mejor el funcionamiento de la cadena de suministro

de Borges, vayamos al ejemplo de un producto en concreto, el aceite de
girasol: La empresa proporciona sus propias semillas de girasol a los
almacenistas de cereal, a través de los distintos delegados de zona que tiene
en todo el territorio nacional. En el caso de nuestra provincia, el delegado de
zona que Borges tiene en Soria, realiza sus operaciones desde el municipio de
Gómara. Una vez que los almacenistas facilitan las semillas a los agricultores,
éstos las siembran y cosechan para, posteriormente, devolverlas a los
almacenes. A partir de ese momento, dichas pipas de girasol se transportan a
los lugares de recogida que el grupo Borges tiene en diferentes puntos de
Cataluña.
Se trata de un mercado en el que la capacidad de negociación con

proveedores es baja, ya que la empresa puede optar entre una gran cantidad
de agricultores que le proporcionen la materia prima, y que además, tienen
poco poder de decisión en el precio.
Añadir además que Borges International Group elabora minuciosos

controles de calidad y seguridad alimentaria para que todos sus proveedores
cumplan con las condiciones exigidas.
3.2.2.3 Competidores
Consideramos competidores, en este caso, a todas aquellas empresas

capaces de ofrecer productos semejantes a los que presenta el grupo Borges.
Como hemos apuntado, la compañía cuenta con una amplia cartera de
productos, por lo que resulta más fácil estudiar sus competidores por separado.
Para sintetizar este apartado, analizaremos la competencia de las dos gamas
de productos más representativas de Borges: los aceites de oliva y los frutos
secos.
En primer lugar, dentro del sector oleico, la unidad de negocio del grupo,
Borges Agricultural & Industrial Edible Oils, disputa su permanencia en el
mercado con empresas como Sovena España, DEOLEO, Aceites Del Sur-
64
coosur y Dcoop. El ranking lo lidera esta última cooperativa andaluza que, al

igual que Borges, ofrece a los consumidores una gran variedad de productos
agroalimentarios: vinos, quesos, aceites, productos cárnicos, etc.
Se trata de una industria competitiva donde la demanda por parte de

países extranjeros ha aumentado en los últimos años, haciendo del aceite de
oliva un producto muy rentable. Es por ello por lo que países como Marruecos
o Portugal intentan hacerse hueco en este mercado incrementando sus
producciones de aceite de oliva, con el objetivo de competir en precios con
nuestro país.
Los emprendedores que quieran comenzar su andadura por el sector

oleico tienen que tener en cuenta las barreras de entrada a las que se
enfrentan: economías de escala, fidelidad de clientes a marcas ya instauradas,
dificultad de acceso a los canales de distribución, entre otras. Además no
podemos dejar pasar por alto la gran cantidad de productos sustitutivos a los
que, hoy en día, hacen frente el aceite de oliva y el aceite de girasol, como son
el aceite de soja, de coco, de semillas, etc.
En el caso de la venta de frutos secos, Borges Agricultural & Industrial

Nuts se enfrenta, en este sector, a empresas como Grefusa, Importaco, Frit
Ravich y Almendras Llopis.
El mercado de snacks y frutos secos ha registrado un fuerte incremento

de sus ventas en los últimos años con buenas proyecciones de futuro. Las
grandes compañías han consolidado su posición frente a empresas más
pequeñas. “Así, en 2015 las cinco primeras reunieron de forma conjunta el
46,2% del mercado total, unos dos puntos porcentuales más que en 2013” (El
Economista, 2017).
3.2.3 Análisis DAFO
Para terminar con el análisis estratégico de Borges International Group

recogeremos toda la información recabada sobre las características externas
(Amenazas y Oportunidades) e internas (Debilidades y Fortalezas) de la
empresa, de manera grafica, gracias al análisis DAFO.
DEBILIDADES AMENAZAS
- Normativas de calidad y seguridad
- Elevados costes de comercialización
alimentaria cada vez más estrictas.
debido a la variedad de marcas
- Normativas de impacto ambiental.
- Reducidas sinergias de marcas
- Productos sustitutivos al aceite de
- Pérdida de control debido a la
oliva y al aceite de girasol.
diversificación de la compañía en
distintas unidades de negocio
- Nuevos países productores de aceite
de oliva.
- Riesgo de boicot a productos
(9)
catalanes.
9
Entendemos que Borges International Group tiene que tener más debilidades pero
la empresa no proporciona más información de carácter interno.
65
CAPÍTULO 3
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Situación de crecimiento económico.

- Optimismo de los consumidores.
- Empresa comprometida con el medio - Imagen de producto saludable y de
ambiente. calidad.
- Grandes inversiones en I+D+I. - Incremento de la preocupación por la
- Clientes leales a la marca. nutrición saludable.
- Poder de negociación con clientes - Capacidad de negociación con
alto. proveedores baja.
- Altos controles de calidad y seguridad - Aumento de la demanda en otros
a los proveedores. países.
- Subvenciones a empresas
agroalimentarias.
66
Capítulo 4
ESTRATEGIAS DE MARKETING Y
DE RRHH DE BORGES
Estrategias de marketing y de RRHH de Borges.
Una vez aproximados a la empresa Borges International Group, en el

capítulo 4 nos encargaremos de analizar las estrategias de crecimiento
adoptadas por la compañía a lo largo de su trayectoria, para posteriormente
explicar que políticas de producto, precio, distribución y comunicación sigue la
empresa.
Finalmente concluiremos este capítulo con las estrategias de recursos

humanos de la organización. Nos detendremos a analizar las políticas que
sigue la empresa para motivar y retener el talento de su plantilla. En este caso,
haremos especial mención a la formación, beneficios sociales y comunicación
interna de los trabajadores del grupo Borges.
69
CAPÍTULO 4
4.1 SEGMENTACIÓN DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO

ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
Para decidir qué estrategias de marketing son las más apropiadas para
implementar en la empresa, es importante distinguir quiénes son los
potenciales clientes de la misma y conocerlos a fondo.
Según Esteban y Mondéjar (2013), la segmentación de mercados se

define como el proceso de identificación y caracterización de subgrupos de
consumidores, dentro de un mismo mercado, que presentan distintas
necesidades, con la finalidad de seleccionar aquellos que puedan ser objeto de
una oferta comercial diferenciada. A su vez existen varios criterios para
segmentar el mercado: demográficos, económicos, de estilos de vida, etc.
Conociendo el tipo de cliente que demandará los productos de una

empresa, resulta más sencillo adaptar la oferta de los mismos a las
necesidades de los consumidores. En el caso de Borges International Group, al
grupo se le conoce principalmente, como hemos señalado en el capítulo
anterior, por la comercialización de aceites de oliva y frutos secos.
En primer lugar, el mercado del aceite de oliva cuenta con un público

objetivo de clase media-alta, por lo general mayor de 65 años (Véase tabla
4.1). Las personas mayores que han vivido siempre con el aceite de oliva en su
alimentación, conservan la tradición y la importancia de consumir este producto
tan valorado en los últimos años por sus grandes beneficios para la salud.
Tabla 4.1. Perfil del consumo de aceite de oliva según las

características de los hogares
Características de los Segmentos con consumos superiores a la

consumidores media
Consumo medio POR HOGAR: 9,2 litros por persona
Condición económica de los

Clase alta y media alta 10,9
hogares
Conformación del hogar

Hogares sin niños 11,3
(presencia de niños en el hogar)
Tipología de hogar Retirados 16,0

Situación en el mercado laboral No activa 11,1
Tamaño del hogar 1 persona 15,6
Edad Más de 65 años 15,7
Hábitat de residencia (nº de
>500.000 hab 10,2
habitantes)
… continúa
70

Hábitat de residencia (tipo de
Áreas metropolitanas 9,6
áreas)
Características de los Segmentos con consumos

consumidores superiores a la media
Comunidad Autónoma Asturias 12,1
Fuente: Martín, V. (2015).
Cabe resaltar que el consumo de aceite de oliva en los hogares sin niños
aumenta frente a los hogares con niños menores de 6 años y que, además,
desciende cuando se incrementan los integrantes de la familia. Por su parte,
otros factores como la región en donde se vive o el número de habitantes de la
misma, gozan de menor representatividad.
En segundo lugar podemos afirmar que, los consumidores de frutos

secos no tienen un perfil masivo determinado. En un principio, los clientes de
frutos secos pasaban por un perfil de adulto independiente de clase media,
pero este segmento de mercado se está ampliando a otros grupos de edad.
Sus altos poderes nutricionales hacen que nuestra sociedad, cada vez mas
concienciada con la salud, de importancia a estos productos e incremente su
consumo.
En definitiva, variables como la edad, el estilo de vida y la preocupación

por la salud hacen que empresas como Borges International Group segmenten
el mercado del aceite de oliva y de los frutos secos.
Una vez decidido el segmento de mercado al que se va a dirigir la

empresa, toca definir la idea que quiere que los consumidores tengan de sus
productos. Por su parte el posicionamiento, según Esteban y Mondéjar (2013),
se define como la acción de diseñar la oferta y la imagen de un producto o
marca con el objetivo de ocupar un ligar distintivo en la mente de los
consumidores.
El grupo Borges pretende transmitir a los clientes la imagen de empresa

ofertante de alimentos de calidad, sanos y pertenecientes a la dieta
mediterránea. En definitiva, la empresa contribuye “a que los consumidores
disfruten de los estándares y cualidades de la vida mediterránea como un
concepto cultural global que define la alimentación como fuente de salud y
placer, una experiencia cultual única: el Mediterranean life & Quality” (Borges
International Group, 2016).
4.2 ESTRATEGIAS DE MARKETING DE LA EMPRESA
En el siguiente epígrafe analizaremos las estrategias de marketing que

la empresa Borges International Group utiliza a la hora de comercializar sus
productos, para llegar a alcanzar sus objetivos corporativos.
71
CAPÍTULO 4
4.2.1 Estrategias de crecimiento
Desde sus inicios grupo Borges apuesta por una estrategia de

crecimiento que lleva a cabo gracias a la inserción en el mercado de nuevos
productos y la exportación a otros países de los mismos.
A continuación vamos a apoyarnos en la matriz producto-mercado de

Ansoff para explicar mejor el crecimiento de Borges International Group.
Tabla 4.2. Matriz de Ansoff de BIG
PRODUCTO
ACTUAL NUEVO
Penetración de
Desarrollo de nuevos
ACTUAL mercados
productos
Estrategias de publicidad y
Pistachos, Nueces, Ciruelas, etc.
MERCADO promoción
Desarrollo de nuevos
NUEVO mercados Diversificación
Expansión Internacional de
Borges
Fuente: Elaboración propia a partir de Ansoff (1957).
Como se observa en la tabla, la empresa opta por adoptar una estrategia

de penetración en el mercado mediante grandes campañas de publicidad y
promoción con el objetivo de atraer a nuevos clientes. De estas campañas
hablaremos más adelante en las estrategias de comunicación de Borges.
Por otro lado, a lo largo de su trayectoria, la empresa ha seguido una

estrategia de desarrollo de nuevos productos con la incorporación de productos
como pistachos, nueces, ciruelas, palomitas, entre otros, a la oferta de la
compañía. El último lanzamiento es el de la bebida vegetal de nueces del
pasado 2017.
Destacar además la importante presencia internacional del grupo

Borges en más de 100 países, con filiales comerciales en China, India, Brasil,
EEUU, Italia, Francia y Rusia. De hecho, más del 70% de las ventas de la
empresa provienen de los mercados internacionales.
Finalmente, una breve mención a la estrategia de diferenciación de la

compañía con la que pretende posicionarse en el mercado ofreciendo una
imagen de calidad de todos sus productos. Es por ello por lo que Borges
International Group se esfuerza cada día en conseguir certificados que
acrediten la calidad de sus alimentos.
4.2.2 Estrategias de marketing mix
Santesmases (2012) establece que, para diseñar estrategias de

marketing, la dirección comercial dispone de unos instrumentos básicos, que
han de combinar adecuadamente, con el fin de conseguir los objetivos
72
previstos. Estos instrumentos del marketing pueden resumirse en las cuatro

variables controlables del sistema comercial (las denominadas «4P»).
Al igual que otras empresas, el grupo Borges hace uso de estas 4

variables para alcanzar sus objetivos corporativos. A continuación procedemos
a estudiar cada una de ellas.
4.2.2.1. Producto
El marketing considera producto aquello que las empresas ofrecen con

el objetivo de satisfacer las necesidades de los consumidores.
Borges International Group comenzó su andadura dentro del sector

agroalimentario con la comercialización de aceites y frutos secos, pero, a partir
de los años 80, apostó por una nueva estrategia de productos. Tras la
correspondiente investigación de mercado, el grupo comenzó a comercializar
un fruto seco menos conocido, la ciruela. El nuevo producto tuvo una gran
aceptación y Borges continuo ampliando su cartera de productos.
En la actualidad, como bien hemos mencionado en el capítulo anterior,

Borges International Group cuenta con 12 gamas de productos a las que exige
unos altos estándares de calidad. Además la compañía apuesta por reducir el
sodio, el azúcar y el nivel de grasas trans en varios de sus productos para, de
esta manera, estimular la alimentación sana.
Los consumidores identifican los productos gracias a las distintas

marcas que el grupo Borges les ofrece, diferenciándolos así de los de la
competencia. A continuación se detallan las 9 marcas de la compañía (Véase
la tabla 4.3.).
Tabla 4.3. Marcas de Borges International Group
Marca global, líder del grupo, percibida

como una marca “top of mind” en todas
sus referencias. La Calidad y la
Borges Mediterraneidad son los dos activos
más importantes sobre los que se
construye esta marca líder en el
mercado global.
Es el referente en el mercado de las

monodosis de aceite de oliva y vinagre,
principalmente en el canal “Food
Capricho Service”. Está ubicada en Córdoba en
Andaluz la Denominación de Origen Baena, una
de las principales y más reputadas
zonas productivas de aceite de oliva de
España.
… continúa
73
CAPÍTULO 4
Destaca en conservas y alcachofas

Caramia “Premium” en el mercado
norteamericano.
Es líder en Rusia en aceita de oliva,

ITLV aceitunas y vinagres y está presente en
países del este.
Es la marca italiana de la compañía y

Ortalli legitima el origen Módena de los
vinagres y cremas balsámicas.
Cuenta con gran prestigio en el canal

HORECA, en el oeste de los Estados
Unidos. Se puede encontrar en algunos
Pacific Choice hoteles y casinos en Las Vegas y
distribuidores de productos de
alimentación desde Texas hasta
Hawaii.
Es la marca líder en el mercado

Popitas
español de maíz para microondas.
Es líder en aceite de oliva, vinagres y

Star aceitunas en la costa oeste de los
Estados Unidos.
Es líder en Francia en aceitunas de

Tramier mesa con importantes cuotas de
mercado.
Fuente: Elaboración propia a partir de la pagina web de Borges Intenational Group.
El grupo apuesta por una estrategia de marcas múltiples, es decir, cada

línea de productos se comercializa con una marca distinta. Suelen darse en el
caso de fusiones o adquisiciones de empresas, como el grupo Borges con la
empresa italiana Ortalli.
74
4.2.2.2. Precio
La variable precio es una de la más importantes a la hora de establecer

una estrategia de marketing ya que va a ser el responsable de los ingresos que
perciba la empresa. Como señala Santesmases (2012), la estrategia de precios
ha de contribuir a conseguir los objetivos de la empresa (beneficios,
penetración, imagen, etc.) y ha de tener en cuenta el tipo de producto, líneas
existentes, competencia y, en general, los factores que condicionas la fijación
de precios.
Para fijar el precio de los productos, Borges International Group tiene

que tener en cuenta los precios de sus competidores, ya que se trata de
productos homogéneos. Por lo general el grupo apuesta por unos precios
ligeramente superiores a los de la competencia para, de esta manera, dar una
imagen a los consumidores de mayor calidad. Pongamos un ejemplo; en los
supermercados el litro de aceite de oliva virgen extra de Borges ronda los 5,85€
mientras que el de sus competidores directos, Coosur y Carbonell, cuesta
5,29€ y 5,32€, respectivamente.
Lo mismo ocurre con el aceite de girasol, las cremas balsámicas y los

vinagres. La empresa fija unos precios que apoyan el posicionamiento de la
misma en cuanto a la calidad de sus productos, usando, de esta manera, la
estrategia de precios de prestigio.
En el caso de los frutos secos, los precios de Borges distan poco de los
de sus competidores ya que utiliza unos precios similares al mercado, es decir,
unos precios a nivel corriente. Las famosas almendras tostadas de Borges
cuestan alrededor de 3,90€ los 150gr, precio semejante al de su competidor
Frit Ravich, e incluso inferior al de Matutano.
Añadir por último que, al igual que en otros muchos mercados, el grupo
compite con multitud de marcas blancas con precios inferiores. Por ello, Borges
International Group se esfuerza por demostrar el prestigio y la gran calidad de
todo lo que ofrece.
4.2.2.3 Distribución
El objetivo de la distribución es hacer llegar el producto o servicio al

consumidor final, en el momento y lugar preciso.
Borges International Group está presente, tanto en el canal HORECA

como en los establecimientos no especializados, tiendas tradicionales,
supermercados e hipermercados. Concretamente podemos encontrar
productos de la compañía en grupos de distribución alimentaria como
Carrefour, Día y Auchan, entre otros. Además, como ya apuntamos en el
capítulo anterior, el grupo cuenta con dos tiendas físicas propias, una en
Tárrega y otra en Reus.
En cuanto al canal HORECA, en el año 2016, Borges International

Group firma un acuerdo de distribución con la marca Calidad Pascual para que,
75
CAPÍTULO 4
su distribuidora Qualianza, haga llegar a hoteles y restaurantes los aceites y

vinagres del grupo.
Añadir que, cabe la posibilidad de adquirir productos de la compañía vía

online, ya sea por medio de las webs de las grandes superficies donde se
comercializan los mismos, o por supermercados online como ulabox.com. La
venta de artículos por internet supone la posibilidad de alcanzar un mayor
número de consumidores y, permitirles, realizar sus compras desde casa.
En definitiva, podemos afirmar que la empresa opta por la modalidad de

distribución intensiva, es decir, pretende hacer llegar sus productos al mayor
número de puntos de venta sin que los distribuidores tengan la exclusividad de
los mismos.
4.2.2.4 Comunicación
Una vez definido el producto que va a ofrecer nuestra empresa, es el

momento de darlo a conocer y transmitir a los clientes todos sus atributos. En
la actualidad, a la importancia de diferenciación del producto se le suma la
necesidad de diferenciar su imagen frente a los competidores. No solo se trata
de convencer a los consumidores, sino de crear lazos con ellos.
Borges International Group ha lanzando varios spots publicitarios en

televisión con mensajes unilaterales mostrando los beneficios y propiedades
nutricionales de los productos que ofrece. “La elaboración de la comunicación
parte siempre de una sólida base científica, es decir, se hace llegar a los
consumidores informaciones extraídas de los estudios de organismos como la
International Nut and Dried Fruit Council Fundation o Predimed, Prevención del
Estilo de Vida Mediterráneo, con los que Borges International Group colabora
regularmente mediante la cesión de producto” (Borges International Group,
2017).
Con “el camino de las cosas buenas”, el grupo busca afianzar los valores
de tradición, experiencia y esfuerzo apoyándose en la imagen de Francis
Paniego, chef con dos estrellas Michelin que, como experto, aporta una mayor
credibilidad a la marca. En este spot el grupo ha querido reflejar los principios
de esa empresa que nació en 1896 y que ha ido desarrollándose a través de un
largo camino.
Destacar también otro de los spots de Borges, sobre el vinagre

balsámico de Módena, que hace referencia a la tradición italiana del vinagre y
su producción, utilizando además el eslogan “Sabor mediterráneo, sabor
Borges”.
Estas campañas se han emitido tanto en televisión como en redes

sociales con el objetivo de llegar a millones de usuarios y acercarles las
múltiples ventajas de los productos de Borges.
La comunicación de producto también ha llegado al aceite con la emisión

de la campaña La Collita de l’Oli a través de microespacios en los dos
programas de radio más relevantes, El Matí de Catalunya Radio y El Món a
76
Rac1, durante las semanas posteriores al inicio de la cosecha del olivar

(Borges International Group, 2017).
Por su parte la empresa también expone y presenta sus productos en

distintas ferias relacionadas con el sector, como la World Olive Oil Exhibition.
En este tipo de encuentros fabricantes y distribuidores enseñan sus líneas de
productos a clientes potenciales ofreciéndoles información de los mismos.
Finalmente, no podemos olvidarnos del papel de las nuevas tecnologías

en la estrategia de comunicación de las empresas. Este tipo de estrategias
resultan más rápidas y económicas, además de ser interactivas, es decir, los
propios consumidores son participes del proceso de venta, dan opiniones de
los productos y de las campañas, etc.
Borges International Group cuenta con una página web corporativa

creada en 2013, en la que se pueden encontrar novedades y noticias del grupo.
Ésta sirve también como buzón de sugerencias y permite a los usuarios
conocer las ofertas de empleo del grupo. Además desde la web se puede
acceder directamente al supermercado online ulabox.com para adquirir los
productos de Borges.
También podemos encontrar a la empresa en redes sociales como

Facebook, Twitter e Instagram. En ellas aparecen las últimas novedades de la
compañía, sus actividades, promociones, ofertas de empleo, entre otros. De
esta manera se da apoyo a la marca y se consigue una relación más directa
con los clientes potenciales.
77
CAPÍTULO 4
4.3 ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS DE LA

EMPRESA
Cuando el departamento de recursos humanos trabaja de forma

integrada con las demás áreas de la empresa, éste puede aportar ideas y
soluciones que luego incidirán en la producción de la empresa. En
consecuencia para realizar el planteamiento de recursos humanos es necesario
vincular las prácticas del área con la estrategia empresarial (Alles, 2000).
Como hemos explicado, la estrategia de marketing ayuda a la empresa a

conseguir la ventaja competitiva deseada, de igual manera que lo hace la
estrategia de recursos humanos. Toda empresa debe asegurarse el número
adecuado de trabajadores, con la cualificación necesaria, para satisfacer las
necesidades que surgen a lo largo de la vida de la compañía.
En el caso de nuestro análisis, con la suma de las 3 unidades de

negocio, el grupo Borges cuenta con más de 1.000 empleados en su plantilla.
Tabla 4.4. Plantilla Borges International Group
Ejercicio 2016 Ejercicio 2015

Nº empleados 1.099 1.110
Antigüedad media 11 años 11 años
% Contratos indefinidos 84,52% 83%
% de plantilla en convenio 100% 100%
% de mujeres en plantilla 38,03% 40%
Horas de formación/empleado 17,84 horas 10,5 horas
Inversión en formación 174.977 € 122.662 €
Plazas ofertadas prácticas 29 28
Fuente: Borges Intenational Group (2017).
De acuerdo a los datos recogidos en la tabla 4.4 extractada de la

memoria del grupo para el año, podemos afirmar, que de los 1.099 empleados
que formaban la plantilla de Borges International Group en 2016, el 84,52% lo
hacía con contrato indefinido y el 38,03% eran mujeres. Este último dato
acompaña al compromiso de la empresa con la igualdad de género y la no
discriminación que ha hecho que la compañía reciba más de un
reconocimiento. En este caso podemos constatar en compromiso de la
empresa con la responsabilidad social corporativa.
En cuanto a la formación de los trabajadores como estrategia de

recursos humanos señalar que, en el año 2016 se invirtió más en esta área en
relación al año anterior. De esta estrategia hablaremos con más detalle en el
siguiente apartado.
78
Finalmente resaltar los principios de la política de empleo del grupo:
- Entorno seguro
- Entorno dialogante
- Entorno conciliador
- Diversidad e igualdad
- Retención del talento
- Promoción interna y desarrollo profesional
Para que el departamento de Recursos Humanos pueda conseguir estos

principios es necesario que implante en la empresa una serie de estrategias
que giren en torno al capital humano de la misma. Este tipo de estrategias
pasan por diseñar un buen plan de afectación, formación, retribución,
seguridad, etc.
En los siguientes apartados hablaremos de algunas de las estrategias

que lleva a cabo Borges International Group en este área de la empresa.
4.3.1 Formación. Desarrollo personal y profesional
El papel de la formación tiene mucho que ver con la evolución de la

empresa. Entre sus finalidades, la principal es eliminar las deficiencias de
rendimiento, ya sean presentes o potenciales, que hacen que los empleados
sean menos eficientes de lo que deberían (Dolan y otros, 2007).
La sociedad evoluciona y los cambios tecnológicos hacen que sea

necesario que el capital humano de las empresas se adapte a todos esos
cambios. Las empresas tienen que identificar las necesidades formativas de los
trabajadores que tienen contratados y diseñar planes de formación eficientes.
En Borges lo saben, por ello ofrecen a sus trabajadores una formación de
calidad.
Como se observa en la tabla 4.4., en 2016 se invirtieron 174.977 € en

planes de formación permitiendo, de esta manera, que todos los empleados de
la empresa sacaran provecho de los mismos con un promedio de 17,94 horas
de formación por trabajador.
Durante el citado año, Borges International Group ofreció 187 cursos

para sus empleados sobre distintas materias. Destacan los cursos de idiomas y
los cursos ofertados en el área de operaciones y en el área comercial, tanto de
manera presencial como a distancia a través de la modalidad e-learning. De
esta manera el grupo busca que su numerosa plantilla actualice sus
habilidades, se adapte a los diversos cambios que se producen en el entorno y
mejore su desempeño individual.
Uno de los principios que sigue la compañía es el de retener el talento,

por lo que promueve el empleo estable y la inserción de los jóvenes al mundo
laboral mediante prácticas académicas. Estas últimas se llevan a cabo gracias
a la colaboración del grupo Borges con diversas universidades como la
Universidad Rovira i Virgili.
79
CAPÍTULO 4
4.3.2 Beneficios sociales
La retribución se refiere a todo tipo de recompensas que reciben los

empleados a cambio de su trabajo. El sistema de compensación forma parte de
los procesos de compensación y afecta a todas las decisiones de la empresa,
en especial, a las relativas a los recursos humanos (De la Calle y Ortiz, 2014).
En este apartado vamos detenernos en los beneficios sociales de la

empresa como método de retribución indirecta, es decir, aquellas recompensas
que reciben los empleados por el hecho de trabajar en la empresa y no por el
puesto que ocupan. Este tipo de recompensas hacen que se incrementen la
motivación y el compromiso de los trabajadores ayudando a cumplir el ya
comentado principio de retención del talento de la empresa.
En Borges International Group es fundamental la satisfacción de las

personas que conforman su plantilla, por lo que la empresa les ofrece distintas
ventajas de las que pueden disponer, generando, de esta manera, un empleo
de calidad. A continuación mostramos los beneficios sociales del grupo.
Tabla 4.5. Beneficios sociales de Borges
Complementos de IT y AT
Servicio médico de empresa

Premios por nacimiento de hijos e hijas
Seguro por defunción

Premio a la nupcialidad
Beneficios sociales Ayudas para estudios para hijos/as de empleados/as
Premios a la constancia
Premios a la jubilación anticipada
Obsequio aniversario
Cheque guardería
Cheque comida
Fuente: Elaboración propia a partir de Borges Intenational Group (2017). En

https://www.borgesinternationalgroup.com/
Gracias a los numerosos beneficios sociales que proporciona el grupo,

se ayuda a la conciliación de la vida laboral y familiar, a la que tanta
importancia otorga Borges International Group. Del mismo modo la empresa da
la opción de acogerse a reducción de jornada para el cuidado de hijos y
ascendientes. De esta modalidad ya disfrutan el 9,20 % de los trabajadores.
Como novedad de este 2018, y siguiendo en la línea de la conciliación

familiar, la empresa ha ofrecido a toda su plantilla el servicio “CityPaq”
mediante el cual podrán recibir sus pedidos y compras online personales en el
80
centro de trabajo. Los empleados podrán recoger todas sus compras de

manera segura y discreta gracias a este servicio de Correos que Borges ha
implantado en sus centros de trabajo más importantes.
Finalmente decir que todos estos beneficios sociales se proporcionan a

la plantilla como mejora a lo ya establecido por ley y forman parte de las
medidas de responsabilidad social corporativa de Borges.
4.3.3 Comunicación interna
En cualquier empresa es importante que los trabajadores estén al tanto

de lo que ocurre a su alrededor. La comunicación dentro de la organización
permite crear lazos de unión con los trabajadores haciéndoles sentir parte de la
empresa. No solo cabe la comunicación unidireccional de los mandos
superiores a los mandos inferiores, sino que es muy importante que esa
comunicación sea bidireccional, es decir, que los propios empleados sientan
que son escuchados.
Cuando un empleado se siente implicado y motivado con el trabajo que

realiza, este sentimiento se traduce en mejoras de su rendimiento y, por ende,
mejores resultados para la empresa.
El grupo Borges facilita la comunicación interna de la compañía gracias

a distintas vías:
Tabla 4.6. Vías de Comunicación Interna de Borges
Vías de comunicación
Para la difusión de noticias o comunicados con

carácter inmediato como nombramientos,
Correo electrónico campañas de Seguridad y Salud laboral o
información de cursos o actos.
Manual dirigido a todas las personas de nueva

Plan de Acogida incorporación.
Espacios con información de interés para los

Tablón de Anuncios miembros de la Organización.
Canal dedicado a la recogida de información

Buzón de sugerencias para que las ideas y opiniones de los
trabajadores puedan ser atendidas.
… continúa
81
CAPÍTULO 4

Por el que los colaboradores pueden
acceder a información corporativa, a una
Intranet serie de aplicaciones personales y a
trámites profesionales, además de las
presentaciones de los proyectos.
Sistema por el que se fijan objetivos, se

Evaluaciones de ejercicio recogen aportaciones y se establecen
requerimientos de formación personalizados.
Herramienta de evaluación interactiva basada

en las opiniones de responsables,
Feedback 360º compañeros, clientes internos y subordinados
para la mejora continuada del desarrollo
competencial en el puesto de trabajo.
Herramienta que recoge las políticas y

Procedimientos internos
procedimientos del Grupo.
Flexibilizar las relaciones interpersonales entre

la plantilla y la Organización dotando de un
Política de puertas abiertas
espacio abierto e informal para cualquier
consulta o aclaración.
Fuente: Elaboración propia a partir de Borges Intenational Group (2017). En

Además, Borges International Group cuenta con su propia revista

cuatrimestral, Revista Gente Borges, cuyo objetivo es “difundir las acciones y
proyectos que se llevan a cabo en Borges International Group, con el fin de
acercar la visión de negocio y crear identidad de Grupo” (Borges Intenational
Group, 2017).
4.3.4 Programa de nutrición y salud de Borges
Finalmente, para concluir las estrategias de Recursos Humanos que

lleva a cabo la compañía, queremos hacer una breve mención a otra iniciativa
tomada por el grupo desde el año 2011, Borges Te Cuida.
Se trata de un proyecto nutricional dirigido a todos los empleados de

Borges International Group con el objetivo de difundir y fomentar hábitos
saludables entre los mismos. De esta manera la plantilla siente la preocupación
que tiene Borges por su salud y su bienestar.
Entre las distintas actividades que forman este programa podemos

destacar:
- “Desayunos saludables. Trimestralmente la empresa los desayunos

de la “Gente Borges”.
82
- Día de la Fruta. Con periodicidad bimensual “Borges Te Cuida” invita

a fruta de temporada a toda la plantilla, al tiempo que informa sobre
las propiedades y nutrientes de dicha fruta, promoviendo una dieta
con un consumo saludable de productos.
- Talleres. Talleres de diferentes temáticas para potenciar hábitos

saludables y mejorar la salud de los empleados.
- Caminatas extra laborables. Caminatas populares de la Gente

Borges en un ámbito de compañerismo, ocio y estilo de vida
saludable.
- Campaña de vacunación antigripal. Para toda la plantilla de Borges

International Group” (Borges International Group, 2017).
83
Capítulo 5
CONCLUSIONES
Conclusiones
En este último capítulo repasaremos las conclusiones generales y

especificas a las que hemos podido llegar tras la realización del presente
Trabajo de Fin de Grado. Además para dar por concluido el trabajo desarrollaré
mi valoración personal en relación al mismo.
5.1 CONCLUSIONES GENERALES
El capítulo uno se encarga de exponer el concepto de estrategia

explicando su origen y el alcance que ésta tiene dentro de la organización.
Una vez desarrollado el concepto general, este primer capítulo se

focaliza en la estrategia empresarial y más concretamente en la estrategia de
marketing.
87
CAPÍTULO 5
Pero para llegar a escoger la estrategia optima que ayudará a la

empresa a alcanzar sus objetivos, primero tiene que realizar un análisis externo
y especifico que le permitirá conocer cuáles son los factores que inciden en su
desarrollo. Es necesario que la organización conozca al detalle cual es la
situación en la que se encuentra, por ello la dimensión estratégica del
marketing intenta comprender las necesidades del mercado para que con los
recursos y capacidades de la empresa, se pueda alcanzar una ventaja
competitiva sostenible
Posteriormente, tras el análisis de la situación de la empresa, la

dimensión operativa del marketing se ocupa de poner en práctica las
decisiones tomadas por la dimensión estratégica. Gracias a las variables de
marketing mix la empresa puede satisfacer las necesidades de los
consumidores adoptando medidas en relación a los productos ofrecidos, su
precio, el modo de distribuirlos y la comunicación de los mismos.
Por último, dentro de este capítulo, se expone el concepto de estrategia

de recursos humanos que, al igual que la estrategia de marketing, persigue
alcanzar los objetivos corporativos dentro del departamento de personal.
La gestión de recursos humanos se divide en distintos procesos en los

cuales se pueden adoptar medidas para la consecución de los fines esperados.
Una de las políticas que pueden seguir las empresas es la de realizar planes
de formación que desarrollen las habilidades y conocimientos de los empleados
mejorando, de esta manera, su rendimiento. Por otro lado, las distintas
modalidades que tiene una empresa a la hora de retribuir a su plantilla pueden
influir positiva o negativamente en su motivación y en su actitud frente al
trabajo.
El segundo capítulo habla del sector en el cual hemos centrado nuestro

análisis, el sector agroalimentario.
Queda patente a lo largo del capítulo que el sector agroalimentario se

considera uno de los pilares fundamentales de la economía española, ya que,
conjuntamente, la cadena Agricultura-Industria Alimentaria-Distribución suma
un 20% del PIB español. Además es considerado uno de los sectores que más
empleo genera en la actualidad, dando en 2016 más de 9.000 nuevos empleos.
Pero esta industria tiene que adaptarse a los nuevos hábitos de

consumo de la sociedad española, cambios que vienen mayoritariamente
dados por la preocupación por la salud y el medio ambiente que tienen los
consumidores hoy en día. El estilo sedentario y el envejecimiento de la
sociedad junto con el mayor conocimiento que existe en cuanto a la relación
entre salud y alimentación, son los principales factores que provocan estas
nuevas preferencias de consumo.
Por su parte la distribución comercial dentro de esta industria viene

caracterizada por el aumento de hipermercados y supermercados en
decremento de las tiendas tradicionales. Los comercios mayoristas también se
han visto incrementados en número facilitando, de esta manera, que los
productos lleguen a más mercados minoristas, ya que gracias a ellos se
88
Conclusiones
reducen las líneas de contacto. Además los clientes no solo adquieren

productos agroalimentarios para consumirlos en sus casas, sino que también
acuden a establecimientos como bares, cafeterías, restaurantes, etc.
El último apartado de este segundo capítulo hace referencia a las

características de los recursos humanos que ofrecen su mano de obra en este
sector. Se trata mayoritariamente de empresas pequeñas con alta rotación de
trabajadores, trabajadores que por otra parte cuentan con un nivel de formación
bastante bajo. Esto último tiene que cambiar, ya que los avances en innovación
y desarrollo de una industria como la alimentaria provocan la necesidad de
profesionales formados para ofrecer a los clientes productos adaptados a las
nuevas necesidades.
5.2 CONCLUSIONES ESPECIFICAS
La parte práctica de este Trabajo de Fin de Grado se centra en el

análisis de las estrategias de marketing y de recursos humanos del grupo
empresarial Borges International Group.
El capítulo tercero está dedicado a los datos generales de la empresa

escogida y el estudio del entorno general y específico al que se enfrenta que
quedara reflejado posteriormente en un DAFO.
Borges International Group es un grupo empresarial familiar español del

sector agroalimentario, dedicado a la comercialización de aceites, vinagres,
frutos secos, entre otros. Dividido en tres unidades de negocio, el grupo Borges
se encuentra presente en más de 90 países. Su trabajo se orienta a ofrecer
productos saludables pertenecientes a la dieta mediterránea.
La empresa dispone de 12 gamas de productos siendo la de los aceites

de oliva y la de los frutos secos las que más volumen de ventas presentan, es
decir, los productos estrella de Borges. Les siguen los aceites de semillas y
cremas balsámicas ayudando a la empresa a posicionarse en otros mercados.
En cuanto al entorno general en el que opera la empresa decir que en la

actualidad las empresas se encuentran frente a una economía que poco a poco
está saliendo de la crisis y frente a una recuperación de la confianza por parte
de los ciudadanos y de las entidades financieras. En el plano legal las
empresas agroalimentarias están sometidas a exigentes normativas de
seguridad, calidad y protección al medio ambiente. Por su parte, el estilo de
vida y los hábitos de consumo en cuanto a la alimentación han ido
evolucionando en los últimos años. Hoy en día la sociedad atribuye gran
importancia a la calidad y a los aspectos nutritivos de los alimentos que
consumen. Finalmente respecto a los factores tecnológicos del entorno general
añadir que se trata de una industria que está avanzando a pasos agigantados
en cuanto a innovación y desarrollo se refiere. Los nuevos estándares de
calidad y salud de los productos demandan tecnologías novedosas que
permiten, de esta manera, ganar en competitividad.
89
CAPÍTULO 5
Con relación al entorno especifico, el grupo Borges cuenta con unos

consumidores finales leales que conocen los beneficios de sus productos y no
los cambian por otros ya que se trata de una marca con gran notoriedad dentro
del mercado. En cuanto a los proveedores, Borges International Group dispone
de fincas en propiedad para abastecerse, además de casi 17.000 proveedores
que le suministran materias primas para elaborar sus productos.
Respecto a la competencia a la que hace frente el grupo empresarial

decir que se trata de un mercado competitivo en el que se ofrecen productos
homogéneos con una alta demanda por lo que cada vez son más las
empresas, tanto nacionales como extranjeras, que intentan hacerse un hueco
en el sector.
El capítulo termina con el análisis DAFO a modo de síntesis. En cuanto a

las debilidades de la empresa señalar los elevados costes de comercialización
ya que dispone de varias marcas. Por su parte destacar que Borges cuenta con
varias fortalezas a tener en cuenta como la lealtad de sus clientes y su
compromiso con el medio ambiente y la innovación.
En relación a sus características externas Borges está sometido a

estrictas normativas de calidad y seguridad alimentaria junto a la amenaza de
nuevos países productores de aceite de oliva. Por último, entre las
oportunidades de la empresa cabe destacar el aumento en la demanda de
aceite de oliva y la preocupación por la dieta saludable ya que el grupo ofrece
productos de la dieta mediterránea.
El último capítulo se va a encargar de desarrollar las estrategias, tanto

de marketing como de recursos humanos, de Borges International Group.
En primer lugar, identificamos el tipo de clientes que va a demandar los

productos de la empresa, es decir, su mercado objetivo. El aceite de oliva es
consumido mayoritariamente por personas mayores de 65 años de clase
media-alta. Por su parte la gama de frutos secos no tiene un perfil de
consumidores definido ya que no solo son los adultos independientes de clase
media quien los adquiere sino que, en los últimos años, el segmento se ha
ampliado a otros grupos de edad.
Considerado el perfil de consumidores que demandarán los productos

de Borges, la empresa intenta posicionarse en el mercado dando una imagen
de calidad y ofertante de productos mediterráneos saludables.
Borges International Group pretende conseguir sus objetivos a través de

la implantación de varias estrategias. Dentro del área de marketing la empresa
opta por una estrategia de crecimiento mediante la expansión internacional en
más de 100 países y el desarrollo de nuevos productos como las palomitas, las
ciruelas, la bebida de nueces, entre otros.
No obstante cabe mencionar la estrategia de diferenciación que adopta

el grupo ya que persigue desmarcarse de la competencia ofreciendo una
imagen de calidad y salud.
90
Conclusiones
En cuanto al marketing mix, la empresa posee 12 gamas de productos.

Dichas gamas se comercializan bajo el nombre de las 9 marcas que ofrece
Borges apostando, de esta manera, por una estrategia de marcas múltiples. La
marca con mayor reconocimiento, tanto nacional como internacional, es
“Borges”. Se trata de la marca principal, la más notoria y la que disfruta de la
lealtad de los consumidores.
La estrategia de precios que sigue el grupo Borges es la de precios de

prestigio, lo que supone fijar unos precios superiores, en este caso ligeramente,
al de los de la competencia, para que los consumidores sean conscientes de la
calidad de los productos.
Respecto a la distribución Borges International Group la realiza a través

de varios canales. En primer lugar, se pueden comprar productos de la
compañía en supermercados e hipermercados, tiendas tradicionales, tiendas
especializadas y en las dos tiendas que tienen en propiedad. Por su parte
también se encuentran posicionados en el canal HORECA, es decir, el grupo
suministra a hoteles y restaurantes. Y por último señalar que, los consumidores
también pueden adquirir los productos vía online gracias a las páginas web de
las grandes superficies y a los supermercados online.
En cuanto a la última estrategia de marketing mix, la estrategia de

comunicación, mencionar importantes campañas de publicidad, como el
conocido spot “el camino de las cosas buenas”, con las que Borges da a
conocer los beneficios y propiedades nutritivas de sus productos. La empresa
también se expone en distintas ferias y eventos ofreciendo información a
posibles clientes.
El grupo Borges cuenta también con una página web corporativa en la

que pone a disposición de los clientes información sobre la empresa y sus
productos. Además la compañía está presente en redes sociales apoyando a la
marca e informando de las últimas novedades del grupo.
Del mismo modo el capítulo cuarto expone las estrategias de recursos

humanos. Borges International Group cuenta en su plantilla con más de 1.000
personas de los cuales el 84,52% contaba en 2016 con contrato indefinido.
La formación de los trabajadores es muy importante para la empresa ya

que las nuevas tecnologías avanzan a pasos agigantados y los recursos
humanos tienen que adaptarse a esos cambios. Borges invirtió en 2016
174.977€ en formación, destacando los cursos de idiomas y los cursos en el
área comercial y el área de operaciones. Además la empresa colabora con
distintas universidades catalanas promoviendo la inserción de los jóvenes en el
mundo laboral.
Otra de las estrategias por la que apuesta el grupo Borges es la de

proporcionar a sus empleados beneficios sociales a modo de retribución
indirecta. Gracias a este tipo de compensación los recursos humanos de la
empresa se sienten valorados y comprometidos con la organización. Alguno de
los beneficios sociales que proporciona son: premios al nacimiento de hijos,
91
CAPÍTULO 5
premios a la jubilación anticipada, cheque guardería y cheque comida, servicio

de correos en el centro de trabajo, entre otros.
Un aspecto importante dentro de la empresa es el sistema de

comunicación interna que permite a la plantilla estar al tanto de todo lo que
acontece a su alrededor. Borges International Group cuenta con distintas vías
de comunicación como son el correo electrónico, el buzón de sugerencias, el
tablón de anuncios, feedback 360º, etc. Además la empresa dispone de una
revista corporativa cuatrimestral, “Revista Gente Borges”, creando, de esta
manera, identidad de grupo.
Finalmente una breve referencia al proyecto de alimentación saludable

que Borges ha implantado para toda la plantilla mediante el cual los
trabajadores sienten la implicación que la empresa tiene con su salud.
5.3 VALORACIÓN PERSONAL
Para concluir este Trabajo Fin de Grado me gustaría dedicar este último
apartado para plasmar mis impresiones en cuanto a su realización. En mi caso,
se trata de la primera vez que me enfrento a un trabajo de estas
características, lo que me ha servido para aprender cosas nuevas y llevarme
una experiencia muy positiva.
A lo largo de estos meses he ido aplicando los conocimientos adquiridos

en estos 5 años de estudios universitarios dándome cuenta de cuáles son mis
puntos fuertes a la hora de encarar un proyecto como este.
En cuanto a las competencias obtenidas destacar el manejo de fuentes

bibliográficas y el aprendizaje en cuanto a una correcta redacción y síntesis de
la información. Se trata de un trabajo de gran magnitud en el que se manejan
muchos datos y hay que filtran cuales son los que realmente nos sirven para la
investigación.
Este tipo de trabajos sirven para llevar a la práctica toda la teoría

estudiada en las distintas asignaturas de ambos grados, en mi caso en las
asignaturas de marketing y dirección comercial dentro del grado de ADE, y en
la asignatura de recursos humanos por el lado del grado en Relaciones
Laborales y Recursos Humanos.
En definitiva una experiencia muy enriquecedora que ha hecho que

despierte mi interés profesional por estos dos ámbitos.
92
BIBLIOGRAFÍA
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98

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y DEL TRABAJO DE

Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos

TRABAJO FIN DE GRADO

LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS EN

Presentado por Andrea Romera del Castillo

Tutelado por: Blanca García Gómez

Soria, Junio de 2018

A mi amiga Cristina, por su amistad, por ser una de las mejores

Además, me gustaría darle las gracias a mi tutora Blanca García, por su

La estrategia de marketing y de recursos humanos

1.1. Definición de estrategia ................................................................................. 10

1.1.1. Estrategia empresarial ............................................................................ 10

1.2. Dimensión estratégica del marketing ............................................................ 13

1.2.1. Análisis del entorno general ................................................................... 14

1.3. Dimensión operativa del marketing ................................................................ 19

1.3.1. Producto ................................................................................................. 19

1.4. La estrategia de recursos humanos ............................................................... 26

1.4.1. Proceso de formación y desarrollo ......................................................... 28

2.1. Situación del sector agroalimentario ............................................................. 33

2.1.1. El sector agroalimentario en España ...................................................... 34

2.2. La distribución comercial en el sector agroalimentario ............................... 39

2.2.1. El comercio minorista en el sector agroalimentario ................................. 40

2.3. Los recursos humanos en el sector agroalimentario .................................... 48

2.3.1. La formación en la empresa agroalimentaria .......................................... 49

Caso práctico. Borges International Group

3.1. Datos generales de la empresa ..................................................................... 56

3.1.1. Historia de la empresa ............................................................................ 56

3.2. Análisis estratégico del mercado ................................................................... 60

3.2.1. Análisis del entorno general ................................................................... 60

Estrategias de marketing y de RRHH de Borges

4.1. Segmentación de mercado y posicionamiento estratégico ........................... 70

4.2. Estrategias de marketing de la empresa ........................................................ 71

4.2.1. Estrategias de crecimiento ...................................................................... 72

4.2.2.2. Precio ........................................................................................... 75

4.3. Estrategias de recursos humanos de la empresa .......................................... 78

4.3.1. Formación. Desarrollo personal y profesional ......................................... 79

5.1. Conclusiones generales ................................................................................... 87

5.2. Conclusiones específicas y recomendaciones .............................................. 89

5.3. Valoración personal ......................................................................................... 92

En la actualidad es importante que las empresas den valor a los

Las empresas del sector agroalimentario no se quedan atrás y tras años

Hay que tener en cuenta que “la industria agroalimentaria ha logrado

La importancia que tiene este sector en nuestra economía y sus escasas

1) Entender la importancia que tiene el sector agroalimentario dentro

2) Conocer los cambios que ha experimentado la distribución

3) Saber cómo han cambiado los hábitos alimenticios y las

4) Analizar las estrategias de marketing mix llevadas a cabo por la

Por su parte, centrándonos en el Grado de Relaciones Laborales y

Como hemos señalado anteriormente, la industria de alimentación y

La necesidad de adaptación de los recursos humanos del sector a la

Señalar además que para que una empresa funcione correctamente y

1) Conocer los rasgos característicos de los recursos humanos que

2) Conocer la composición de la plantilla de Borges International

3) Estudiar las estrategias de recursos humanos implantadas por

En cuanto a la estructura del trabajo, el primer capítulo está dedicado a

Por otro lado, el segundo capítulo se detiene a analizar la situación

Posteriormente en los capítulos 3 y 4 se expone el caso práctico que,

Una vez planteada la empresa objeto de estudio, el capitulo 4 estudia las

Para el caso práctico nos hemos nutrido de la información proporcionada