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    Caso de Estudio. El Equipo Virtual II

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    Caso de estudio:

    El equipo de trabajo
    virtual (II)

    © Universidad de Palermo | Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos.


    Caso de estudio: El equipo de trabajo virtual (II)

    Introducción

    En este documento, recuperaremos los interrogantes propuestos y trabajaremos con posibles respuestas
    para reflexionar sobre el caso. Como es un caso de resolución abierta y trata de cuestiones que tienen
    que ver con el comportamiento de las personas, es importante aclarar que no hay respuestas que sean
    verdaderas o falsas de manera tajante, como en un problema matemático. Simplemente, se trata de
    opiniones fundadas en los conceptos y herramientas desarrolladas a través del curso.

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    El equipo de trabajo virtual

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    Caso de estudio: El equipo de trabajo virtual (II)

    El equipo de trabajo virtual

    ¿Estamos frente a un grupo o a un equipo?

    Sin duda, se trata de un equipo, porque es un conjunto de personas con habilidades complementarias,
    comprometidas con un objetivo común y con estándares de desempeño para los cuales se hallan
    mutuamente disponibles. Los miembros de este equipo contribuyen responsable y entusiastamente a su
    tarea y se brindan apoyo mutuo. El equipo mantiene vínculos muy sanos tanto a nivel técnico como a
    nivel emocional. Además, el equipo se autogestiona sin necesidad de la intervención directa de David, su
    líder en la estructura formal del estudio.

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    Caso de estudio: El equipo de trabajo virtual (II)

    El equipo de trabajo virtual

    ¿Aparece alguna de las disfunciones típicas de los equipos de trabajo?

    En realidad, está presente una de las disfunciones, que es la ausencia de confianza, pero no se da entre
    los cuatro miembros del equipo, sino en la relación entre Daniel y su jefe formal David. El hecho de
    haberle ocultado la innovación, en vez de sentarse a discutir las implicancias con él, es una muestra de
    esto. Es probable que este tipo de liderazgo, alejado de las cuestiones operativas y cotidianas, haya
    contribuido a que no se generase un ambiente de confianza entre David y los miembros del equipo.

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    Caso de estudio: El equipo de trabajo virtual (II)

    El equipo de trabajo virtual

    ¿Qué opinan sobre la política de recompensas del estudio Gómez y Asociados?

    A priori, el hecho de que exista una política que premie las iniciativas de innovación es una buena
    práctica. El problema que da origen al conflicto es muy habitual en el mundo organizacional: hay una
    brecha de percepción entre los niveles más altos en los cuales se toman las principales decisiones y los
    niveles operativos, por lo que muchas veces la dirección asume que hay determinados beneficios que
    son más valiosos que otros para quienes los van a recibir. Sin embargo, como no validan esta
    percepción, lo que ocurre en la realidad es que la percepción de los empleados acerca de qué beneficio
    es más valioso es diferente.

    En este ejemplo, la política de recompensa apunta a mejorar el salario, premiando una innovación, pero
    para los miembros del equipo es mucho más valioso tener tiempo libre. Esa brecha de percepción hizo
    que ocultaran la innovación a sus superiores. Aunque no perjudicaron a la organización, porque mejoró la
    calidad y la productividad, está a punto de desencadenarse un conflicto de consecuencias desconocidas.

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    Caso de estudio: El equipo de trabajo virtual (II)

    El equipo de trabajo virtual

    ¿David fue un líder efectivo?

    El gran riesgo de liderar un equipo de expertos que se administran a sí mismos es abusar de la


    delegación, como en este caso. Es obvio que la delegación es el estilo de liderazgo efectivo en esta
    situación, pero delegar no significa desconectarse totalmente de lo operativo, ni desconocer lo que pasa
    en el seno del equipo, ni mucho menos aún desconocer las necesidades y prioridades motivacionales de
    los miembros.

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