La Estrategia DMAIC

Introducción
DMAIC es la metodología Seis Sigma para procesos que existen, que están funcionando y
que requieren una mejora sustancial para reducir su variabilidad. Son, además, procesos
que requieren centrarse en una media que les permita estar dentro de los límites de
especificación proporcionados por el cliente y, simultáneamente, dentro de los límites de
control del propio proceso.
DMAIC son las siglas de las palabras definición, medición, análisis, mejora y control,
cada una de las cuales se compone, a su vez, de una serie de herramientas metodológicas
mundialmente aceptadas para el tratamiento de problemas de toda índole. Estas
herramientas se fundamentan en el método científico, el cual implica la observación,
inducción, hipótesis, experimentación, demostración y la creación de la tesis.
A diferencia de la metodología DMAIC, la DPSS, que también es Seis Sigma, se aplica
cuando los procesos se están diseñando, es decir, cuando aún no están en operación. Se
puede decir que ésta se aplica en etapas de conceptualización de los procesos y las
herramientas que emplea son ligeramente diferentes a las de DMAIC. Asimismo, se conoce
que la inversión para el desarrollo de esta última es mayor que implementar una
metodología DMAIC.
Lo que se debe esperar de la aplicación de DMAIC en un proceso, es la reducción
consistente de los defectos en la generación de un producto o la prestación de un servicio,
esto orientado a la satisfacción total del cliente.
Explicación
La mayoría de los programas de Seis Sigma dentro de las organizaciones están basados en
la metodología DMAIC, como medio para solucionar sus problemas y mejorar la
organización. Antes de comenzar el desarrollo de esta metodología, es importante
puntualizar algunos elementos que poseen los programas de Seis Sigma. Si bien uno de los
componentes más importantes es el entendimiento de la metodología en su conjunto por
todos los participantes dentro de los proyectos, y el que se cuente con personal certificado
en los conceptos, el cumplir con estas dos características no garantizan que el programa
implementado de Seis Sigma sea exitoso.
El contar con el apoyo de la alta dirección antes y durante el programa es importante para
mantener viva la estrategia dentro de la organización. Asimismo, la evaluación de la
organización en su conjunto y con respecto al mercado hará más sencilla la labor de
identificación de los proyectos a trabajar, que posteriormente deberán ser evaluados. Tener
claro en qué está trabajando cada equipo ayudará a llevar un buen control del programa.
Todos los factores anteriores son importantes, sin embargo, al menos la experiencia ha
dictado que la definición de reglas claras de operación de los programas y sus participantes
es, sin duda, el componente que garantiza y regula la continuidad de éste a largo plazo. El
tiempo en que las olas se programan, las prioridades que se le dan a los proyectos, e incluso
la retroalimentación y recompensa de sus participantes, son vitales para que el programa no
pierda fuerza a lo largo del tiempo.
Con esto en mente, se definió la estrategia DMAIC de la siguiente manera:
Es la metodología que diseñó Seis Sigma para atacar problemas de calidad en ambientes
variados, tanto industriales como administrativos.
3.1 Identificar la oportunidad
En general se comienza por un análisis financiero que desemboca en la conclusión de que
existen áreas de oportunidad en ciertas partes de los procesos, y que están representadas por
pérdidas. Muchas veces los ejecutivos que tienen acceso a los informes financieros del
negocio no detectan la causa raíz de esas pérdidas, pero saben que ahí están al analizar los
inventarios, las compras o las ventas.
Se pueden utilizar diferentes técnicas para determinar cómo estructurar la oportunidad
como proyecto de Seis Sigma.
Definir el proyecto
La definición de un proyecto es la parte más importante para el éxito del despliegue de Seis
Sigma. Los cinco puntos del modelo para comenzar
son: objetivos, procesos, organización, gente y reconocimientos. Otros puntos a
considerar son:
 Ligar la oportunidad a la estrategia del negocio.

 Objetivos financieros.
 Definir alcance, horizonte tiempo, programa.
 Análisis de riesgo (FODA).
 Iniciativa de Master Green Belt, Green Belt en algún departamento o equipo.
 Soporte interno.
 Arranque.
En esta etapa se define el problema a atacar, los objetivos del grupo, los integrantes del
equipo, los componentes del proceso al menos de manera general y los métricos a seguir.
Quizá uno de los componentes más importantes de esta etapa es la definición del alcance
del proyecto, ya que una correcta identificación de este le permitirá al equipo enfocarse y
no perder tiempo y recursos valiosos.
Definir el proceso actual

La definición del proceso actual implica el desarrollo de diagramas de flujo del proceso,
que deben incluir todas y cada una de las etapas o pasos que involucra la operación, aquí es
muy importante que el proceso sea estudiado para definir sus etapas, de nada sirve utilizar
diagramas de flujo ya elaborados porque muchas veces las operaciones no siguen al pie de
la letra dichos procedimientos, ya sea porque han cambiado los pasos o porque han obviado
algunos e incluido otros.
Por lo anterior se recomienda validar los siguientes puntos:
 Un mapa del proceso actual se debe desarrollar mediante métodos de diagramas de

flujo.
 El mapa del proceso se debe validar con documentación para que no exista diferencia
con la realidad.
 Un software, por ejemplo, Micrografx Igrafx Process, debe ser integrado a las
variables de simulación que deberán ser utilizadas.
 Se deben definir también los clientes y los CTX’s (critical to whatever) y ligarlos al
sistema o proceso. Los CTX’s se definen como los requerimientos de los clientes
identificados como críticos por ellos mismos que, posteriormente, deberán ser ligados
a las variables del proceso.
Definir entradas y salidas

Una vez desarrollado el mapa de proceso de cada uno de los pasos, se deben plantear las
variables de entrada (inputs) y de salida (outputs), y establecer sus límites de
especificación.
Se puede recurrir a un Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) de cada etapa del
proceso para saber qué tan crítica es la operación en éste. Esta herramienta de análisis
(AMEF) permite la determinación de fallas potenciales dentro de un proceso, y establece
los posibles controles para evitarlas y corregirlas. Asimismo, el desarrollo de una matriz de
causa-efecto es importante para saber el grado de relación entre las variables.
Al finalizar las etapas de reconocer y definir la oportunidad, el alcance del proyecto debe
ser validado para detectar si la oportunidad sigue siendo significativa.
Para visualizar el flujo de información desde el cliente, mira la explicación en el siguiente
diagrama:
3.2 Definir el sistema de medición

Implementar el sistema de medición
 En este paso se debe asegurar la capacidad de recolectar datos de todas las variables
claves de entrada y de salida.
 Se debe desarrollar una metodología de recolección de datos.
 Para el proceso deben ser examinados: el tipo de dato, la resolución, la linealidad, la
calibración, y estabilidad de la medición.
Haz clic en cada recuadro para conocer más sobre los distintos elementos a
analizar:
Tipo de dato
Resolución
Linealidad
Calibración
Estabilidad de medición
 Para proyectos transaccionales o administrativos, se debe verificar el tipo de dato y la

recolección de los mismos.
 Se pueden implementar metodologías de encuestas para la recolección de datos o usar
simulaciones.
Establecer la capacidad de medición

Aquí se determina si el sistema de medición es el adecuado para todas las variables.
Para proyectos relacionados con procesos industriales:
 Se planea y ejecuta una prueba de medición de R&R. La prueba de medición R&R

(Repetitividad y Reproducibilidad) es una prueba que permite saber con una alta
confiabilidad si una medición está bien hecha o si está fallando el instrumento de
medición, o la persona que la está llevando a cabo no cuenta con la capacidad
necesaria (o ambos).
 Determina el desempeño del sistema de medición utilizando métricos estándar y los
riesgos α y β.
Para proyectos transaccionales:
 Se deben establecer correlaciones entre la simulación y la vida real.

 Esto puede hacerse usando herramientas de análisis de medición.
Riesgo de conclusiones falsas

Un sistema de medición con un gage R&R (variación del sistema de medición) combinado
de aproximadamente 30 % se desempeña de manera adecuada.
Costo total del producto / proceso
En esta etapa se deben considerar todos los costos relacionados, incluyendo retrabajos, los
costos de garantías relacionados a artículos que pasaron y que le fallaron al cliente de
manera posterior, y el costo relacionado de rechazar productos que pudieron haber pasado
por fallas en el sistema de medición.
Midiendo productos complejos
 Altamente automatizados.
 Muchos parámetros de prueba.
 Parámetros correlacionados entre sí.
 Que la prueba sea muy subjetiva.
 Que el desempeño no se pueda cuantificar.
De acuerdo a lo anterior, en la etapa de medición se buscará identificar lo que sí se puede

medir y lo que no. También se buscará obtener información de aquellas variables de las
cuales no se tienen mediciones, y se consolidará la información de las que sí hay para hacer
más fácil el análisis. Considera que uno de los temas más importantes dentro de la etapa de
medición es determinar si la información es confiable, y si puede ser tomada como válida
para iniciar la etapa de análisis. Si se establece que la información recabada no es confiable,
habrá que repetir el proceso de recopilado de datos.
3.3 Análisis de Causa – Raíz

En la etapa de análisis se buscará, a través de las herramientas que se mencionarán a
continuación, identificar las causas raíz de las problemáticas para, de manera posterior,
iniciar con la etapa de optimización o mejora. Considera que uno los factores más
importantes en esta etapa es la correcta selección de la herramienta a aplicar, y la
interpretación objetiva de sus resultados.
Realiza el análisis
Una vez establecido el desempeño de las variables, se deben utilizar herramientas de solución
de problemas para ver las relaciones más evidentes entre éstas.
Herramientas básicas:
 Lluvia de ideas: es el planteamiento de pensamientos relacionados con el punto en

discusión hechos por el grupo de trabajo.
 Histogramas, correlación: son herramientas de estadística descriptiva para manejar
datos estadísticos.
 Diagrama de pescado o Ishikawa: es una forma gráfica de representar las causas que
dan origen a un hecho determinado; estas causas están clasificadas
metodológicamente.
 Pareto: es un gráfico de barras en donde se plasman las causas de un hecho y su
relación con el resultado.
 Los 5 por qué: es un método para determinar las causas que dan origen a un hecho
determinado desde su raíz.
 Análisis de sensibilidad: es una herramienta matemática para determinar los
resultados que van originándose al ir modificando las variables de entrada.
También se actualiza el AMEF y diagrama causa-efecto.

Arregla lo obvio
Un primer paso en el análisis es resolver las situaciones obvias, es decir, “la fruta abajo del
árbol”. Esto puede simplificar el resto del análisis y la etapa de mejora.
Si se hacen cambios al proceso en este punto, se debe:
 Validar los ahorros del proyecto.

 Validar el nuevo desempeño del proceso.
 Implementar un plan de control.
Construye un modelo de prueba

En el proceso DMAIC se debe probar la relación entre causas potenciales y algunos efectos.
 El efecto se denomina “variable de respuesta” o “salida” y se representa como “Y”.

 Las causas potenciales se denominan “variables independientes” o “entradas” y se
representan como X1, X2, … , Xn.
Para construir un modelo se hace una función matemática f(*) que relaciona la “Y” con las X’s
Regresión logística
Considera lo siguiente al interpretar el modelo de la “Curva-S” de la regresión logística:
 Conforme se incrementa el tiempo de planeación, la probabilidad de una entrega a

tiempo se incrementa.
 Conforme el tiempo disminuye, la probabilidad de retraso se incrementa.
 Conforme la planeación se reduce, se incrementa la posibilidad de no entregar a
tiempo.
Regresión lineal
Otro análisis que se puede utilizar es el del modelo de regresión lineal, en donde se busca
probar la relación entre el tiempo de planeación (x) y el costo del embarque (y):
ANOVA
ANOVA
Suponiendo que se quiere probar la relación entre el almacén (x) y el costo de embarque (y), se
podría utilizar un estudio ANOVA.
Identifica las variables de entrada (KPIV) y de salida (KPVO)

En esta etapa se hace una estrategia experimental para construir un modelo donde se puedan
asociar las variables clave de salida y de entrada.
 El modelo tiene la forma Y = f(x1, x2, . . . , xn), donde se eliminan ciertas X’s que no son
importantes o críticas para dejar principalmente aquellas que sí lo son (k), donde k<=n.
 Considera que las herramientas de modelación serán necesarias para determinar si
existe o no correlación entre las variables.
Análisis de sensibilidad
El último paso en la etapa de análisis implica establecer la sensibilidad de las variables de
salida (Y), y ver qué tanto se ven afectadas en los rangos que manejan las X (entradas). Toma
en cuenta lo siguiente:
 Si las especificaciones de las variables de entrada no están definidas, deben ser

postuladas para ver que las variables de salida estén dentro de ciertos rangos.
 Se debe estimar el rango de racionabilidad para todas las variables de entrada.
 Las tolerancias pueden establecerse mediante modelos de regresión, simulación
Montecarlo o cálculos.
 Es importante actualizar el AMEF.
 No olvides validar los ahorros del proyecto.
3.4 Optimización de las variables de salida

En la etapa de mejora se usa la experimentación secuencial en las X’s para ver los cambios en
la Y. Se tienen que validar las soluciones con los requerimientos del cliente surgidas en el QFD.
Además, en esta etapa se debe hacer lo siguiente:
 Implementar estos cambios.

 Verificar que el sistema funcione como se espera.
 Establecer nuevos rangos de operación y especificaciones para todas las variables.
 Documentar la nueva configuración.
 Terminar todos los AMEF.
 Validar ahorro y alcance del proyecto.
Rediseñar el proceso
 Basados en los resultados de los modelos, se deben de sacar hipótesis para

reconfigurar el proceso.
 DPSS es la metodología indicada para el rediseño de procesos.
 Se deben de implementar estos cambios, verificar que el sistema funcione como se
espera, establecer nuevos rangos de operación y especificaciones para todas las
variables, y documentar la nueva configuración.
 Se deben terminar todos los AMEF.
 Validar ahorro y alcance del proyecto.
La etapa de mejora u optimización tiene como objetivo primeramente identificar el set o

conjunto de acciones que mejorarán el proceso, y posteriormente llevar estas acciones a la
implementación. El factor más importante en esta etapa es encontrar las acciones que nos
den el mayor impacto en el menor tiempo posible, y con el uso más eficiente de los recursos.
3.5 Control del proceso

En esta etapa se debe desarrollar un comprensivo y riguroso plan de control, así como realizar
diferentes gráficas de control. Por ejemplo:
 Control de tiempo real vs. monitoreo.

 Los métodos multivariables y de variable única deben ser examinados.
 Por último, acciones correctivas, retroalimentación y documentación deben ser
llevadas a cabo.
En esta etapa, el entregable final será el plan de control, el cual contará principalmente con los
medios suficientes que garanticen la continuidad de las mejoras. En esta etapa, al igual que en
la etapa de Medición, se realizará un AMEF en donde validarás los riesgos de falla del sistema,
y revalorarás el nuevo riesgo ya con las mejoras implementadas y controladas dentro del
sistema. Al final este documento (AMEF modificado) quedará como herramienta adicional de
control para garantizar que el proceso se mantenga en el mediano y largo plazo.
Mantener las ganancias
 El último paso para cualquier proyecto Seis Sigma es mantener las ganancias que se
hayan logrado. Para ello, se recomienda acatar las siguientes recomendaciones:
o El reporte final debe estar documentado y compartido con toda la
organización.
o Se recomienda ampliamente establecer una estrategia para la administración
del cambio, para asegurar que los cambios de la metodología se hagan parte
de la descripción de puestos de cada persona en la empresa.
o Este probablemente será el componente más importante de esta etapa, ya que
el equipo de trabajo en muchas ocasiones podrá enfrentarse a la resistencia al
cambio por parte de operadores y dueño de las áreas durante la
implementación y control.
o Es importante que los miembros del equipo sean reconocidos por el éxito de
sus proyectos.
o Validar los ahorros del proyecto.
Haz clic en el icono para ver el siguiente video:

La estrategia DMAIC
Glosario:
 Prueba Gage R&R (Repetitividad y Reproducibilidad): es un estudio para establecer la

validez del sistema de medición en donde se evalúa la repetitividad y la
reproducibilidad.
 AMEF (Análisis de modo y efecto de falla): estudio efectuado al proceso para
dictaminar de qué manera va a fallar, qué probabilidad tiene dicha falla y los medios
para evitarla o contenerla.

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 Ligar la oportunidad a la estrategia del negocio.

Definir el proceso actual

 Un mapa del proceso actual se debe desarrollar mediante métodos de diagramas de

Definir entradas y salidas

3.2 Definir el sistema de medición

 Para proyectos transaccionales o administrativos, se debe verificar el tipo de dato y la

Establecer la capacidad de medición

 Se planea y ejecuta una prueba de medición de R&R. La prueba de medición R&R

Para proyectos transaccionales:

 Se deben establecer correlaciones entre la simulación y la vida real.

Riesgo de conclusiones falsas

Midiendo productos complejos

De acuerdo a lo anterior, en la etapa de medición se buscará identificar lo que sí se puede

3.3 Análisis de Causa – Raíz

 Lluvia de ideas: es el planteamiento de pensamientos relacionados con el punto en

También se actualiza el AMEF y diagrama causa-efecto.

Si se hacen cambios al proceso en este punto, se debe:

 Validar los ahorros del proyecto.

Construye un modelo de prueba

 El efecto se denomina “variable de respuesta” o “salida” y se representa como “Y”.

Considera lo siguiente al interpretar el modelo de la “Curva-S” de la regresión logística:

 Conforme se incrementa el tiempo de planeación, la probabilidad de una entrega a

Identifica las variables de entrada (KPIV) y de salida (KPVO)

 Si las especificaciones de las variables de entrada no están definidas, deben ser

3.4 Optimización de las variables de salida

Además, en esta etapa se debe hacer lo siguiente:

 Implementar estos cambios.

 Basados en los resultados de los modelos, se deben de sacar hipótesis para

La etapa de mejora u optimización tiene como objetivo primeramente identificar el set o

3.5 Control del proceso

 Control de tiempo real vs. monitoreo.

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