1.

GESTIÓN ECONÓMICA DEL MANTENIMIENTO

Cuando las empresas han utilizado técnicas de auditoría y control, para hacer más
evidentes y patentes los costos totales de la actividad empresarial y destacar en
qué áreas se puede mejorar, ha aparecido la necesidad de revisar los costos de
departamento a departamento y, para ello, es absolutamente imprescindible disponer
de una contabilidad analítica de gestión y desagregada, que permita su estudio
detallado equipo a equipo, técnica a técnica, etc.

1.1 INTRODUCCIÓN

La contabilidad de costes ha sido relacionada tradicionalmente con la determinación de

los precios de los productos de las empresas (costo + beneficio) y, de ahí, que la
contabilidad de costos en mantenimiento, haya sido muy a menudo una asignatura
pendiente de un gran número de empresas industriales, pues se ha considerado como
un “costo indirecto” más. Como es obvio, a medida que los requisitos de competitividad
de las empresas se han ido incrementando, a la determinación de los costes de los
productos, sobre todo para intentar reducir los mismos, se ha unido el estudio y
establecimiento de costes de otras unidades de actividad. Este es el caso de
mantenimiento que, a pesar de ser un segmento importantísimo en todo proceso
industrial y con gran repercusión económica, no ha sido hasta hace poco objeto de
estudio en detalle, desde el punto de vista financiero y contable.

Además de la mejora de la competitividad antes tratada, basándose, entre otras

iniciativas, en la reducción de los costos integrales de producción, el análisis de los
costes totales de los ciclos de vida de las inversiones, ha exigido también a las empresas
analizar no sólo los costos ya conocidos de primera adquisición, sino aquellos otros que
repercuten muy directa e intensamente en el coste de toda su vida productiva: costos de
capacitación, costos de mantenimiento, costos de utilización y, por último, costos
de retirada y eliminación. Es obvio que para poder disponer de los datos de costos
segregados, hay que disponer de un sistema organizado y diseñado para ello y que,
en el caso de Mantenimiento, no es tan obvio como para la contabilidad analítica de la
empresa. Asimismo, la recogida de datos de costos es una labor difícil en Mantenimiento,
pues obliga a los operarios de dicho servicio y a sus mandos a un trabajo adicional,
para el que no suelen estar acostumbrados en muchas empresas: recogida y registro
del tiempo que dedican a cada trabajo, reflejo de los materiales invertidos, codificación
de las órdenes de trabajo según su catalogación, control de tiempos muertos, cuadros y
curvas de aprendizaje, etc. Para ello es absolutamente imprescindible no sólo la
concientización y rigurosidad de los propios trabajadores, sino el tener claramente
establecida

una dinámica de trabajo basada en programaciones y controles de actividades con

órdenes de trabajo y rutas.

Es imprescindible que se vaya erradicando la idea de que el mantenimiento

es un gasto general y, como tal, sólo precisa de una contabilización global y no separada.
Esto es un grave error, pues al igual que el costo integral de producción se desagrega
en cuentas analíticas muy específicas, el mantenimiento debe ser objeto de una
separación similar. Un gran número de las iniciativas, que se planteen como líneas
de mejora de mantenimiento, van a justificarse o no sobre la rentabilidad de las
mismas, entendiendo como tal el número de horas de paro que evitan, la mayor
disponibilidad que proporcionan, la mejora del servicio prestado. Todo ello precisa
de ratios y, a su vez, dichos ratios necesitan ser cuantificadas desde el punto de vista
contable. De la rigurosidad del responsable de Mantenimiento en la exposición y
justificación de sus propuestas, dependerá en gran medida la viabilidad y aceptación de
las mismas por parte de la Dirección.

Hay que huir del prorrateo de gastos del Departamento de Mantenimiento

a Producción, pues ello implica que la naturaleza del proceso de fabricación es lo único
importante y que el resto de departamentos auxiliares no tienen prácticamente nichos de
mejora. Asimismo, hay que huir de los informes vacíos y poco rigurosos contablemente,
de propuestas de inversión, reformas en las maquinarias o en las instalaciones, sin
análisis de rentabilidad y de amortización. Las acciones se deben hacer o no
basándose en su rentabilidad conómica, salvo en casos excepcionales muy concretos
relativos a intereses estratégicos, de sostenibilidad, seguridad y salud laboral, o de
cuestiones similares poco cuantificables, que serán las menos. Como resumen de
este apartado se presenta la figura 3.1, donde se intenta reflejar las tres visiones
sobre la evolución conceptual de los costos en mantenimiento, que culminará en una
visión avanzada que se fundamentará en integrar e interrelacionar
 Evoluciòn del mantenimiento

1.2 COSTOS EN MANTENIMIENTO

Al igual que ocurre en cualquier proceso productivo, el primer aspecto

importante de desglose en la contabilidad de mantenimiento, debe referirse a saber
cuales son los costos directos y cuales los indirectos de nuestra actividad. Esta
premisa no es siempre fácil en un Departamento de Mantenimiento.
Usualmente los insumos de materiales, o gastos en fungibles, más los costos indirectos,
serían los correspondientes a mandos intermedios, gastos de administración, gastos
informáticos y otros de carácter general, como los de logística, limpieza, etc. Es, no
obstante, importante detallar que cualquier costo directo o sobre todo indirecto, depende
de la base o unidad de costo con la que se relaciona y del criterio contable establecido.

También, al igual que la Producción, en Mantenimiento hay que hablar de costos

variables y costos fijos. Costos variables son aquellos que tienden a variar en proporción
directa con el nivel de actividad de nuestro Departamento de Mantenimiento; por
ejemplo, los costes de consumos de aceites, aunque estos costes variables serán fijos
por unidad de producto. Costos fijos serán aquellos que no varían con relación al
nivel de producción durante un determinado período; por ejemplo, el sueldo del jefe
de mantenimiento.
 Costos en mantenimiento

Es preciso también subrayar que, si los costos de manteniendo se relacionan con los
costos por unidad de producto producido, los mismos variarán de acuerdo con el
nivel de producción. Los costos fijos del Departamento de Mantenimiento, se
acumularán independientemente de nuestro nivel de actividad. Sin embargo, los
costos variables no se acumularán si no existe actividad, dado que ésta es únicamente
la que los causa.

Como es sabido, el costo total en cualquier departamento, es la suma del costo fijo y
del costo variable. La importancia de la separación de los costos variables y de los costos
fijos es lógica, ya que podremos actuar sobre unos u otros de muy diferente manera. Por
ejemplo, podremos mejorar los costos de mantenimiento, haciendo que nuestros
operarios trabajen a un ritmo superior, necesitando una plantilla directa para el mismo
trabajo, pero también podremos reducir los costes de nuestro mantenimiento,
reduciendo el nivel de mandos intermedios o de gastos indirectos.

1.3 DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS

Además de los conceptos contables anteriormente expuestos, es importante para un

jefe de Mantenimiento conocer el costo integral de su actividad. Dicho costo integral,
recoge de forma global la mejor o peor gestión del mantenimiento en una
empresa y tiene como tal, no sólo el coste que históricamente se incorporaba como
prorrateo al coste de producción, sino el coste fijo, más variable anteriormente
expuesto y el coste de fallos. Para terminar de concretar dicho costo integral como
costo fijo, más variable, más costos de fallos y paralizaciones, habría que añadir las
pérdidas energéticas ocasionadas por averías imputables a mantenimiento y otros
costos, como las posibles sanciones gubernativas y pérdidas de producción e imagen
futuras. Y la pregunta que siempre debe hacerse un responsable de Mantenimiento, es si
dispone de una herramienta contable, suficientemente desagregada para responderse a
cuestiones tan simples, aparentemente como la siguiente: si aumento las actuaciones
preventivas,

Distribución de los costos en el mantenimiento

Si somos capaces de contestar este aparente simple cuestionario, tenemos un

real domino de nuestro departamento y de sus costes.

Requisitos básicos para el adecuado control de costos en un

Departamento de Mantenimiento

• Hay que disponer debidamente codificadas todas las máquinas e

instalaciones.

• Se debe disponer de árboles de despiece por grupos funcionales y

subsistemas para implantar costes desagregadamente.

• Los centros de coste o de contabilidad deben poderse interrelacionar

(costes de correctivo por máquina, preventivo por sistema, etc.).

• Los repuestos deben estar codificados y valorados.

 • La mano de obra debe conocerse y poderse imputar, tanto los tiempos de
actividad como los de paro, preparación, etc.

• Debe haber una información rápida y certera de imputaciones y

desviaciones respecto a presupuesto.

• Deben lanzarse órdenes de trabajo para cualquier actividad, con tiempos

predeterminados o graduales cuando sea posible.

• El proceso de programación, lanzamiento y cierre o cambio de órdenes

debe ser potente pero ágil, y asumido en la planta.

1.4 SISTEMAS DE INFORMACIÓN CONTABLE

No debe confundirse la contabilidad general o financiera, con la contabilidad analítica

que el responsable de Mantenimiento debe disponer, para la gestión de su
departamento.

En la siguiente tabla, se refleja las más significativas diferencias entre ambas que,
lógicamente, una vez agregadas y totalizadas deben dar los mismos resultados.

ANÁLISIS CONTABILIDAD CONTABILIDAD ANALÍTICA

GENERAL O O DE GESTIÓN
FINANCIERA

Información Balance, cuenta de Imputaciones por actividades,

histórica o real pérdidas y ganancias y productos, familias área,
financiación Instalaciones, secciones, etc.

Información
provisional o
Desviación de beneficios Desviación en costes por
presupuestaria
(ventas-gastos) respecto actividades, productosC
a la previsión

En la contabilidad general o financiera, la empresa busca información histórica y real,

tendiente a poder elaborar su balance, estado de pérdidas y ganancias y analizar
fórmulas de financiación. La información presupuestaria busca normalmente
desviaciones globales de beneficios (ventas-gastos) respecto a las previsiones,
respecto al lanzamiento de un nuevo producto, etc. En la contabilidad de gestión de un
Departamento de Mantenimiento, las imputaciones de las órdenes de trabajo (gastos
directos) y de la organización, mandos y gastos administrativos (indirectos), debe hacerse
por actividades (preventivas, correctivas, modificativas, etc.) y por áreas, secciones o
instalaciones. Su objetivo será el poder analizar desviaciones en costes de
repuestos, de actividades, rentabilidades de reformas o de cambios de planes de
mantenimiento, etc. Debe ser, por tanto, una herramienta de gestión que le advierte de
desviaciones y le ayude a tomar decisiones sobre su “negocio” de mantenimiento.

1.5 LOS COSTOS EN EL MANTENIMIENTO INTEGRAL

Es usual, encontrarse en la literatura sobre Mantenimiento, la curva

acumulativa de costos de mantenimiento integral, entendiendo como tal la suma de
costos de mantenimiento preventivo y correctivo, tratándose muy a menudo el hecho
de tener que buscar un costo óptimo en el punto mínimo de la de ambas curvas o en su
entorno. El problema para cualquier responsable de Mantenimiento, es cómo mejorar
dicha curva de funcionamiento en su departamento. En cualquier aplicación de
técnicas de mantenimiento avanzado, además de la mejora, hay que buscar una
mejora de costos. Es, por tanto, imprescindible que el jefe de Mantenimiento que integra
cambios tecnológicos u organizativos en su departamento, con nuevas técnicas como
RCM (Reliability Centred Maintenance o Mantenimiento Basado en la Fiabilidad)
o TPM, siempre tenga presente cómo están evolucionando sus costos integrales. Se
incluye a continuación una representación de las curvas de costes en mantenimiento
de segunda generación, frente a costos en tercera
 Mantenimiento integral

1. Costes tradicionales considerados para el correctivo.

2. Costes tradicionales considerados para el preventivo sistemático

3. Costes totales (1 + 2)

4. Costes avanzados del correctivo (incluyendo costes de la no calidad,

pérdidas de imagen, etc.)

5. Costes del preventivo avanzado (simultaneando MOC y MCM)

6. Costes totales del mantenimiento avanzando (4 + 5)

La necesidad de estar continuamente observando las ratios identificadores del

Departamento de Mantenimiento, sobre todo la fiabilidad y la disponibilidad, en total
concordancia con el coste, ha hecho retomar una antigua idea como la que se
expone, relativo al cuadro de mando integral (BSC), tablero de control o plan maestro
integrado.

1.6 EL COSTO DEL CICLO DE VIDA

Uno de los aspectos tratados anteriormente, es el relativo a la necesidad de disponer

de una desagregada contabilidad analítica en la gestión de mantenimiento. Es básico
para evaluar el costo de explotación (operario, mantenimiento correctivo y preventivo) a
lo largo de la vida de cualquier activo de nuestra empresa. Este costo se ha de tener
en cuenta a la hora de evaluar una inversión.

El análisis de los costes de ciclo de vida (LCC, de Life Cycle Cost) es una iniciativa
relativamente reciente, pues sólo desde hace unas décadas, se considera a la hora de
evaluar una determinada inversión, con cualquiera de las fórmulas contablemente
conocidas (TIR, VAN, etc.). El valor, o costo empresarial real, de un bien, no es ni
mucho menos estrictamente el que aparece en la oferta del fabricante,
potencialmente adjudicatario. Hay que sumarle lo que cuesta exportarle. El costo
de mantenimiento de cualquier sistema es cada vez más significativo, aunque se
luche obviamente por su reducción. Es normal un costo anual de mantenimiento del 3 al
5% respecto al valor de primera inversión, y teniendo una vida útil de entre 10 y 20
años, puede hacerse una fácil relación entre el importantísimo peso relativo que tiene el
mantenimiento de dicho activo frente, a su coste de primera adquisición o inversión.

En el gráfico de la figura 3.5, se refleja las etapas básicas de gestión de cualquier activo,
entendiendo como tal, máquinas, instalaciones, etc. Desde una primera etapa en la
que dicho activo es diseñado o proyectado por el Departamento de Ingeniería, y en
donde ya se debe tener en cuenta en los criterios de diseño y la experiencia del
Departamento de Mantenimiento, se pasa a una fase, tras la adquisición, de
construcción y montaje por parte del adjudicatario. En dicha fase, para aportar asimismo
la experiencia del Departamento de Mantenimiento y para alcanzar una total
corresponsabilización de dicho departamento, es muy conveniente la
intervención del mismo en la fase de recepción, puesta a punto, protocolos de pruebas,
etc.

Recepcionando el activo y ya puesto en operación, se inicia la gran etapa de

mantenimiento donde es posible que se definan necesidades de modificaciones, para
mejorar su fiabilidad o disponibilidad o, también, para aumentar su ciclo de vida o su
etapa de vida útil. Tras esa etapa de vida útil, que normalmente en equipos e
instalaciones suele ser superior a varios lustros, hay la necesidad de su retiro y vuelve a
ser Mantenimiento una pieza clave en dicha decisión, aportando los costos/año que
está invirtiendo en su conservación y, por tanto, participando activamente en los
estudios de rentabilidad, tanto para mantener dicho activo funcionando o en la toma
de decisión para proceder a su retirada y compra de un nuevo bien.
Estas etapas básicas pueden simplificarse, por el hecho de que la etapa de explotación
o de operación es muy usual que sea superior, al periodo legal de amortización. El
poder conseguir que esta etapa sea superior a la amortización contable, se
basa obviamente en que el activo físico tenga un mantenimiento adecuado.

Ciclo de vida de un activo

El punto que se subraya como fin de rentabilidad técnica, debe ser definido por
Mantenimiento e iniciar, en su caso, un nuevo proceso de adquisición antes de
dicha rentabilidad técnica.

El punto de rentabilidad técnica es aquel en el que, desde un punto de vista de coste

de ciclo de vida unitario, la línea de ingresos o de beneficios que aporta dicha maquinaria
o instalación, es igual o superior a la línea de costes. En la figura 3.6, partiendo del
punto t0 en la que ya se incurren en costos por las etapas de proyecto e ingeniería, el
primer costo, llamémosle fijo o conocido, es el de la propia inversión. A partir de ese
momento empieza el activo a operar t1 generando ingresos.
 11

Gráfica general del ciclo de vida

Las primeras fases de puesta a punto de suministro, implican que la línea de costes,
lógicamente, es superior a la de los beneficios o ingresos/año, que genera el bien. A
partir de t2 ya está el equipo totalmente en operación y encontrarnos que la línea de
costes es ya inferior a la de ingresos. El activo está dando beneficios a la empresa y
así seguimos hasta el punto t5, en el que los costes de mantenimiento son cada vez
superiores. Se precisan grandes revisiones y grandes reflotamientos, pues el activo
va perdiendo actualidad y parte de sus equipos hardware, hidráulicos y neumáticos van
siendo obsoletos. Llega un momento en el que hay que tomar una decisión, y es el
punto t5 donde los costes de operación y mantenimiento son superiores a los ingresos
que genere dicho bien. Como se puede haber deducido ya de este simple gráfico,
la única forma clara de tener una evaluación constante en el tiempo, de cuando una
máquina o instalación está generando más gastos que ingresos, es disponer de una
contabilidad analítica desagregada por equipo, que nos esté dando en todo momento
dicha rentabilidad.
 12

2. OPTIMIZACIÓN DE COSTOS DE MANTENIMIENTO

2.1. REDUCCIÓN DE COSTOS DE MANTENIMIENTO

El mantenimiento predictivo incrementa la productividad del mantenimiento al
detectar y diagnosticar problemas potenciales en el equipo antes de que estos
crezcan – reduciendo la frecuencia, severidad y costo de las reparaciones a la vez
que le permite a su equipo evitar tareas innecesarias e improductivas.
 ¿Hacer más con menos?

La consolidación de la industria y la competencia mundial están poniendo a las

plantas de la actualidad bajo intensa presión financiera, y los presupuestos de
operaciones y de mantenimiento están entre los primeros que reducen. Se espera
que menos personal trabajando menos horas operen y mantengan el equipo al
menor costo, a la vez que entregan un mayor rendimiento, mayor disponibilidad y
mayores ganancias con activos que se hacen cada vez más viejos.
Es una tendencia que no muestra señal de cambio. Por lo tanto, las plantas deben
incrementar la popularidad de sus equipos de mantenimiento y operaciones
existentes, mientras continúan buscando maneras de reducir los costos aún más.

2.2. evaluación comparativa de la oportunidad

afortunadamente, todavía hay oportunidades de mejora en casi cada operación. Las

evaluaciones comparativas de la industria pueden ayudarle a estimar el potencial en
su propia planta.
%RAV. Una evaluación comparativa frecuente de la productividad del
mantenimiento es el costo de mantenimiento anual como un porcentaje del valor de
activos de reemplazo (RAV). Por ejemplo, una planta que gasta 5.000.000 de
dólares anualmente para mantenimiento de activos que se pueden reemplazar por
100,000.000 de dólares tiene un 5% de RAV.
La siguiente grafica muestra %RAV típico asi como peor y mejor. Para una planta
con 250.000.000 de dólares en activos, a los que se debe dar mantenimiento,
cambiar de estado típico al mejor estado podría representar mas de 10.000.000 de
dólares en ahorros anuales.
 13

(evaluación comparativa) de la productividad de mantenimiento es el gasto anual

como un porcentaje de Valor de Activos de Reemplazo.

Por supuesto, usted todavía tiene que mantener la planta corriendo sin problemas y
con seguridad. La meta es utilizar su personal y presupuesto de mantenimiento más
eficientemente – para que pueda gastar menos y mantener o incluso mejorar el
rendimiento de la planta.

Datos recientes muestran que 86% del mantenimiento es reactivo (demasiado tarde)
o preventivo (innecesario).2 De hecho, las prácticas típicas de mantenimiento
reactivo, preventivo y predictivo no han cambiado en más de 15 años.1 Esto se
debe principalmente a la falta de herramientas lo suficientemente poderosas para
mejorar fundamentalmente las prácticas de mantenimiento.
 Span de control. Para las operaciones, una medida de productividad es el
número de lazos que maneja cada operador.

Una planta típica podría tener 125 lazos por operador, y para manejar 1500 lazos se
requerirían 48 operadores en cuatro turnos. Por el contrario, en una planta de mejor
clase, cada operador podría manejar 250 lazos – requiriendo sólo 24 operadores en
el mismo número de turnos. A un agobiante costo de 80,000 dólares por año cada
operador, los ahorros podrían acercarse a los 2,000,000 de dólares anualmente.
Se pueden obtener aun más productividad y beneficios económicos cuando los
operadores también tienen herramientas e información para optimizar
continuamente el uso de energía, materia prima y otros factores económicos para
los lazos que controlan, así como para reducir los costos en las áreas relacionadas
tales como seguridad, condición operativa y medio ambiente; servicios públicos; y
desperdicio y retrabajo.
Entonces, ¿por qué no hay más plantas que estén obteniendo estos ahorros y
ganancia de productividad hoy?
2.3. Mantenimiento mal dirigido
Gran parte del trabajo realizado por los equipos de mantenimiento es innecesario,
improductivo o incluso contra productivo.
 14

2.3.1. Trabajo innecesario.

Más de la mitad de las actividades de mantenimiento típicas son innecesarias. Esto

incluye revisiones de rutina en el equipo, así como mantenimiento preventivo en
equipo que no lo necesita.
 Un análisis mostró que 63% de todas las órdenes de trabajo a instrumentos
no resultaron en acción correctiva, porque no había nada mal en el equipo.
 Un estudio de 230 válvulas programadas para reconstrucción durante un paro
reflejó que sólo 31% necesitaba tal servicio extenso.
 Muchas plantas re-calibran los transmisores antes de la instalación y luego
una o dos veces al año después de eso, aun cuando la calibración original de
fábrica es más precisa y (para algunos transmisores) más estable por 5-10
años.

2.3.2. Trabajo improductivo.

En una planta típica, el departamento de mantenimiento tiene un promedio de 30%

de tiempo de reparación. El tiempo restante están haciendo entradas y recuperación
de datos, reportes de órdenes de trabajo, y otras actividades de papeleo. Las
plantas que utilizan las mejores prácticas utilizan herramientas automatizadas para
manejar esta información más eficientemente – incrementando el tiempo de
reparación a 50% ó más
2.3.3. Trabajo contra productivo.

Parte del mantenimiento en realidad reduce la confiabilidad del equipo. Surgen

problemas debido al re - ensamble incorrecto, apretado incorrecto, mala alineación,
u otros errores. De hecho, 70% de las fallas de equipo suceden poco después de la
instalación inicial o de mantenimiento preventivo importante.
2.4. Estrategias de mantenimiento ineficaces
Muchos de estos problemas se podrían reducir ajustando la combinación de
estrategias de mantenimiento reactivo, preventivo, predictivo y proactivo para que
los trabajadores se puedan enfocar en hacer las cosas correctas en el momento
correcto.

2.4.1. Mantenimiento reactivo.

También se describe como “arréglelo cuando se descomponga,” esta es la

estrategia de mantenimiento más básica. Su mayor inconveniente es obvio: el costo
de reparar (o reemplazar) equipo hasta que falla normalmente es mucho más alto
que si el problema fuera detectado y corregido antes – sin mencionar el costo de
producción perdida durante el tiempo muerto prolongado.
 15

2.4.1. Mantenimiento preventivo.

Una estrategia de mantenimiento preventivo asume que el equipo es relativamente

confiable hasta que, después de algún período de tiempo, entra a una zona de
“desgaste” donde las fallas aumentan. Para posponer este desgaste, se da servicio
al equipo basado en el calendario o en tiempo de corrida − sin importar si lo
necesita o no. En promedio, este enfoque de “corríjalo por si acaso” es
aproximadamente 30% menos costoso que el mantenimiento reactivo.

Una estrategia de mantenimiento preventivo pretende dar servicio al equipo antes

de que entre en una supuesta zona de “desgaste”—pero el equipo no siempre sigue
este patrón de falla.
desgaste ha sido una ciencia inexacta, confiando en estimaciones y promedios en
lugar de basarse en la condición real del equipo. Debido a esta incertidumbre, los
programas de mantenimiento preventivo son normalmente muy conservadores.
Como resultado, el mantenimiento a menudo ocurre muy pronto, cuando no hay
nada mal – y el servicio puede en realidad crear nuevos problemas. De hecho, cerca
de 30% del esfuerzo en mantenimiento preventivo se desperdicia, y otro 30% es
dañino.
Pero hay un problema mayor: sólo 6% del equipo sigue un patrón de “desgaste”
basado en tiempo. La mayoría de las otras fallas de equipo – más del 90% −
resultan de efectos acumulados de eventos o condiciones que pueden ocurrir en
cualquier momento. Eso significa que el mantenimiento preventivo basado en
programa también puede llegar demasiado tarde, después de que el daño ha
comenzado.
 16

Debido a que el mantenimiento preventivo se basa en tiempo y no en la condición

del equipo, a menudo ocurre antes de que haya un problema, o después de que el
daño ha crecido.

2.4.2. Mantenimiento predictivo.

La tercera estrategia supera estos inconvenientes monitoreando la condición real

del equipo constantemente y utilizando la información para predecir cuándo es
posible que ocurra un problema. Con esa visión, usted puede programar el
mantenimiento para el equipo que lo necesita – y sólo el que lo necesita − antes de
que el problema afecte el rendimiento de proceso o del equipo. Esa es una gran
manera de mejorar la productividad del mantenimiento, así como de reducir los
costos por reparaciones y tiempo muerto inesperado.
Una planta que utiliza las mejores prácticas utiliza mantenimiento predictivo para la
mayor parte del equipo donde el monitoreo de la condición es práctico, limitando las
estrategias reactiva y preventiva al equipo que no es crítico al proceso y que
provocará poco o nada de daño colateral si falla.

Las platas que utilizan las mejores prácticas mejoran la productividad y reducen los
costos poniendo énfasis en una estrategia de mantenimiento predictivo.
A pesar de los beneficios del mantenimiento predictivo, las prácticas típicas no han
cambiado en más de 15 años.
 17

2.4.3. Mantenimiento proactivo.

La siguiente estrategia es el mantenimiento proactivo, que analiza porqué el

rendimiento se está degradando y luego corrige la fuente de los problemas. La meta
no sólo es evitar una “falla difícil”, sino restablecer o incluso mejorar el rendimiento
del equipo.
Por ejemplo, una falla de válvula podría ser provocada por desgaste excesivo de la
empaquetadura, que a su vez fue provocado por sintonización deficiente del lazo
que provocó que la válvula entrara en ciclo un continuo. Volviendo a sintonizar el
lazo se evitará que haya más
fallas, a la vez que también se mejora el rendimiento del proceso. La planta de
mejores prácticas del futuro gastará más en el mantenimiento para incluir este
enfoque proactivo en su arsenal – y más que recuperar la inversión en la eficiencia
aumentada de la planta.
2.5. Operadores agobiados
Por lo general, los operadores tienen amplio conocimiento del “mundo real” de la
planta y del proceso. Pero en lugar de utilizar este conocimiento de cómo mejorar
las operaciones, gastan mucho de su tiempo y talento reaccionando a situaciones
inesperadas – un desperdicio de productividad que limita el número de lazos que
ellos pueden manejar eficazmente.
Este problema de productividad a menudo comienza con los instrumentos, válvulas
y equipo de proceso – o con los lazos completos− que no tienen el rendimiento que
deberían tener, requiriendo intervención intensa por parte del operador para
mantener el control.
Cuando algo sale mal, la gran cantidad de datos y alarmas con los que tienen que
lidiar los operadores les dificulta encontrar y corregir el problema, o incluso ocultan
las condiciones y eventos de proceso que necesitan atención. Se necesita una
mejor gestión de alarmas y alertas para garantizar que la gente adecuada obtenga
la información adecuada en el momento adecuado para guiar sus acciones.
Algunas plantas confían en programas de gestión de situaciones anormales que
proporcionan esta guía. Pero es posible obtener mayor productividad al enfocarse
en la prevención de situaciones anormales – utilizando mantenimiento predictivo y
estrategias similares para corregir o evitar problemas potenciales antes de que
requieran intervención del operador.

2.5.1. Los operadores van a áreas remotas

Muchos establecimientos tienen áreas remotas, desde patios de tanques y

tratamiento de agua y de desperdicios hasta cabezales de pozo, plataformas
remotas y líneas de tubería. En el mundo ideal, los operadores pueden ir a áreas
remotas desde la ubicación central. Si un área remota tiene una condición que
requiere un operador en sitio temporalmente, la inteligencia predictiva y los
 18

diagnósticos deben proporcionar al operador toda la información necesaria para

tener los suministros, equipo y procedimientos adecuados a la mano para atender la
situación.
Si las áreas remotas requieren operadores en sitio, el span de control de los
operadores se reduce significativamente y los gastos de las operaciones se
incrementan significativamente. El incremento del costo incluye al operador, pero
también incluye el espacio del cuarto de control adecuado para operaciones
continuas y costos de transportación a sitios distantes.
Además del costo, la transportación hacia y desde el sitio remoto puede llevar al
operador a áreas potencialmente peligrosas o remotas que afectan la seguridad del
personal. Las operaciones remotas eficaces pueden reducir los costos directos de
operación, reducir el costo de capital para áreas de operación remotas, reducir el
costo de logística e incrementar la seguridad del operador.

2.5.2. Oportunidades erradas para optimización económica

Muchos de los factores que afectan la economía de la planta cambian

frecuentemente – desde los costos de materia prima hasta la demanda del mercado
para las salidas del proceso. En un mundo ideal, los operadores ajustarían
constantemente las fuentes de energía y materia prima, la mezcla del producto, el
equipo usado y otras variables para optimizar el rendimiento económico de la planta.
Sin embargo, en el mundo real, los operadores pocas veces obtienen
retroalimentación en tiempo real sobre el efecto económico de sus acciones. Tal vez
no están conscientes de que están perdiendo millones de dólares al correr la planta
en puntos de operación inferiores a los óptimos.
Aunque tengan la información, es posible que no tengan las herramientas
necesarias para evaluar las complejas interacciones entre las variables, o para
determinar los mejores puntos de operación antes de que las condiciones vuelvan a
cambiar.

2.5.3. Una visión limitada

El mantenimiento predictivo, la prevención de situaciones anormales, la optimización

económica y estrategias similares ofrecen beneficios claros de productividad y
costo. Pero para predecir problemas potenciales y el efecto de cambiar las
condiciones se requiere un flujo constante de información en tiempo real − no sólo
acerca del proceso, sino también acerca de los incontables elementos de equipo
que lo hacen funcionar.
Eso es algo que las arquitecturas tradicionales de automatización no pueden
proporcionar fácilmente. El sistema de control no puede mostrar mucho más que las
variables de proceso y tendencias o alarmas asociadas. No hay manera de
monitorear la condición operativa del equipo, y por lo tanto no hay manera de
detectar las tempranas señales de advertencia sobre posibles problemas.
 19

Por ejemplo, se supone que cualquier señal de instrumento analógico entre 4 y 20

mA es buena, cuando de hecho podría haber problemas. La señal se podría haber
desviado, un sensor podría tener suciedad acumulada, o una válvula se podría estar
pegando. A menos que un operador experimentado note que algo “no se ve bien”, el
problema podría crecer hasta que provoque una alteración del proceso o falla del
equipo.
Lo que se necesita es una manera de detectar (o predecir) tales problemas antes de
que incrementen los costos operacionales y de mantenimiento, y las herramientas
para complementar esa información para que usted pueda hacer más con los
recursos que tiene – o incluso con menos.

2.5.4. Una visión más amplia

La tecnología digital hace posible que se tenga acceso a nuevos tipos de

información que van más allá de las señales de variables de proceso disponibles a
través de arquitecturas tradicionales de automatización. Tanto la cantidad de
información como su contenido detallado no tienen precedentes.
Comienza con instrumentos HART inteligentes – incluyendo transmisores,
analizadores, controladores de válvula digitales y otros dispositivos – que usan
microprocesadores y software de diagnóstico integrados para monitorear su propia
condición operativa y rendimiento, así como el proceso, y avisan cuando hay un
problema potencial o cuando se requiere mantenimiento.
Pero no para con los instrumentos y válvulas. También captura información sobre la
condición de equipo rotativo, tales como motores y bombas. Y monitorea el
rendimiento y la eficiencia de un amplio rango de equipo de planta, desde
compresores y turbinas hasta intercambiadores de calor, columnas de destilación y
calderas.
2.5.4.1. Integración de información.

La información del equipo también se integra en los sistemas de automatización que

la combinan con los datos del proceso para proporcionar control preciso y confiable
y optimización, y para administrar las alarmas y las alertas.
2.5.4.2. El poder de predecir – y mejorar

Con la habilidad de ver lo que está pasando realmente – y lo que va a pasar – en su

proceso y equipo, su personal ya no necesita pasar mucho de su tiempo
reaccionando a eventos inesperados (provocados por problemas de los que no
sabían), o tratando de encontrar y corregir problemas que tal vez no existen.
En lugar de eso, pueden enfocarse a tareas más productivas, como evitar
problemas que saben que están por ocurrir, y encontrar nuevas maneras de reducir
los costos y mejorar el rendimiento.posible – tanto para el mantenimiento como para
las operaciones.
 20

2.5.5. Mantenimiento más productivo

La inteligencia predictiva le permite a usted ganar beneficios del mantenimiento

predictivo y proactivo a través de todos los elementos de equipo en su operación –
desde instrumentos y válvulas hasta equipo mecánico y de proceso.
2.5.5.1. Instrumentes y válvulas.

La confiabilidad comprobada de las válvulas Fisher de Emerson y de los

transmisores Rosemount, Rosemount Analytical y Micro Motion reduce las
necesidades de mantenimiento desde el principio. Pero las condiciones y los
eventos de proceso pueden llevar a problemas incluso en el mejor equipo. Es
entonces cuando el monitoreo de rendimiento y diagnósticos integrados en estos
dispositivos puede ayudar a enfocar sus esfuerzos de mantenimiento donde sean
más productivos.
Por ejemplo, los transmisores pueden fallar si se expone la electrónica a
temperaturas excesivas. Pero el monitoreo de temperatura y alarmas integrados en
los instrumentos le pueden alertar sobre el problema a tiempo para encontrar y
remediar la causa.
De manera similar, el diagnóstico de detección de suciedad en el sensor en
nuestros transmisores de pH puede activar una petición de mantenimiento antes de
que la acumulación de suciedad provoque problemas en el proceso – o incluso,
puede iniciar automáticamente la limpieza del sensor.
Y los diagnósticos de válvulas pueden decirle (mientras la válvula aún está en
servicio) si condiciones tales como desgaste de asiento, fricción de la
empaquetadura, o fuga de suministro de aire se están acercando al punto donde se
necesita mantenimiento.

Este diagnóstico de válvula indica que la fricción excederá el límite

 21

recomendado en un mes – permitiéndole programar el reemplazo

de la empaquetadura de la válvula antes de que afecte a la calidad,
disponibilidad o rendimiento del proceso.

La habilidad de predecir las necesidades de servicio puede reducir la

necesidad de tener un gran inventario interno de partes de refacción. Un
usuario de PlantWeb ha reportado recorte de inventarios de partes
para válvulas e instrumentos de 70%, ahorrando más de 500,000 dólares.
Al saber con exactitud cuáles dispositivos necesitan trabajo, y qué clase de trabajo,
también se le permite al personal de mantenimiento planear su trabajo más
eficientemente – llevando las herramientas y partes adecuadas a campo, por
ejemplo.

Con igual importancia, los diagnósticos de PlantWeb pueden decirle cuáles

dispositivos no necesitan mantenimiento – reduciendo las revisiones de equipo
innecesarias, acortando los paros, y evitando el costo y el riesgo de mantenimiento
que no se necesita. La experiencia ha mostrado que el monitoreo del rendimiento y
de la condición de válvulas críticas con el software de diagnóstico ValveLink de
PlantWeb puede reducir sus costos de mantenimiento en un 50%.

El software AMS Suite: Intelligent Device Manager consolida la información de

válvulas e instrumentos para fácil acceso, y proporciona una herramienta robusta
pero fácil de utilizar para muchas tareas de mantenimiento – desde la configuración
inicial de dispositivo a la solución de problemas y conservación de registros.

Por ejemplo, las capacidades que tiene el software para monitoreo y diagnóstico
remotos acelera las revisiones de equipo. Lo que podría haber sido una revisión de
25 minutos en campo, se vuelve una tarea de 2 minutos realizada en línea desde el
taller de mantenimiento o desde el cuarto de control – sin exponer a los trabajadores
a ambientes peligrosos.

El software AMS Device Manager también ayuda a recortar el tiempo de calibración

de instrumentos casi a la mitad, desde un promedio de 47 a 25 minutos. Y su
documentación automática de tareas de mantenimiento casi elimina la entrada
manual de datos que consume mucho tiempo de reparación.

Junto con nuevas prácticas de trabajo para reducir el trabajo no productivo, el

aprovechamiento completo de estas herramientas sobre una amplia gama de tareas
puede reducir el tiempo de mantenimiento 65% en promedio con respecto a los
métodos tradicionales.

Equipo mecánico.
La mitad de las fallas de equipo que provocan tiempo muerto involucran típicamente
equipo mecánico tal como bombas, motores, compresores y turbinas. PlantWeb
también puede ayudar aquí.

Nuestro software AMS Suite: Machinery Health Manager combina la información de

monitoreo en línea con datos provenientes de un amplio rango de herramientas
analíticas, para que usted pueda ver cuál equipo necesitará servicio pronto, y cuál
no lo necesitará.
 22

AMS Machinery Manager usa monitoreo de vibración, termografía infrarroja, análisis de aceite, ultrasónica, y
diagnósticos de motores para darle a usted una mejor visión de la condición real del equipo.

Las fallas de los rodamientos, por ejemplo, son un problema común en equipo
rotativo. Pero la tecnología PeakVue del software AMS Machinery Manager puede
detectar e identificar el ruido de frecuencia muy alta asociado con las etapas
tempranas del desgaste de rodamientos. Usted recibe la máxima advertencia de
problemas futuros, antes de que el daño creciente incremente significativamente el
costo (y posiblemente el tiempo) para las reparaciones.

Las herramientas para alineación por láser y balanceo de equipo también juegan un
papel importante en el mantenimiento proactivo de equipo rotativo. Al utilizarlas para
garantizar que las flechas estén acopladas centro con centro y que los niveles de
vibración sean bajos a velocidades y cargas de operación, pueden extender
substancialmente la vida del equipo – y reducir los costos de mantenimiento.

2.5.5.2. Equipo de proceso

El rendimiento de equipo de proceso más grande tal como calderas, compresores,

intercambiadores de calor, y torres de destilación a menudo se degrada poco a
poco. Las reparaciones o reacondicionamientos pueden restaurar la eficiencia
perdida, pero a costa de producción perdida mientras el equipo está fuera de
servicio.

Le ayuda a identificar el tiempo adecuado para dar servicio a este equipo. El

software AMS Suite: Equipment Performance Monitor usa modelos termodinámicos
para mostrarle los cambios en la eficiencia del equipo con el tiempo. Luego calcula
el impacto financiero de estos cambios, para que usted pueda comparar el costo del
rendimiento inferior al óptimo contra el costo de parar el proceso para dar
mantenimiento al equipo.
 23

AMS Performance Monitor le alerta sobre cambios de largo plazo en el rendimiento del equipo – y su impacto
económico.

Usted también puede utilizar AMS Performance Monitor para medir la efectividad del
mantenimiento, verificando que el equipo esté proporcionando otra vez el
rendimiento que se necesita – o incluso comparando el impacto económico de los
diferentes métodos de mantenimiento, tales como limpieza en sitio o
reacondicionamiento completo del equipo.

2.5.5.3. Prevención y gestión de situaciones anormales

Mucha de la ganancia resulta de las mejoras de mantenimiento descritas

anteriormente. Debido a que muchos problemas potenciales se pueden detectar en
forma predictiva (y se puede notificar al personal de mantenimiento) antes de que
afecten al rendimiento del proceso, nunca llegan al “tablero” del operador.
La integración de información de equipo y de proceso que hace PlantWeb ayuda a
mantener las cosas funcionando sin problemas en situaciones como éstas. Nuestros
instrumentos inteligentes FOUNDATION fieldbus revisan constantemente para
detectar problemas y usan lo que encuentran para etiquetar los datos que envían
como buenos, malos o inciertos. Los sistemas de automatización DeltaV y Ovation
de PlantWeb monitorean este estado de las señales (algo que no todos los sistemas
pueden hacer) para verificar constantemente que los datos sean válidos para
utilizarlos en algoritmos de control. Si no son válidos, los sistemas pueden modificar
automáticamente las acciones de control según sea adecuado.
Los operadores también pueden revisar fácilmente la condición del equipo para
anticipar y ajustar para los problemas potenciales. El software AMS Suite: Asset
Portal™ proporciona una visión integrada de alto nivel, de la información
proveniente de válvulas e instrumentos, equipo rotativo, y equipo de proceso en una
sola interfaz tipo explorador. Este acceso a los diagnósticos predictivos y a otros
datos de activos también permite a los operadores determinar cuando la condición
 24

operativa del equipo está (o, lo que es más probable, no está) causando problemas
en el proceso.

AMS Asset Portal proporciona una vista consolidada de la condición operativa de

instrumentos y válvulas, equipo rotativo y de proceso.
Cuando ocurren problemas de proceso o de equipo, Alerts notifica a la gente
adecuada sin abrumar a los operadores con alarmas molestas. Esta capacidad se
basa en poderoso software en nuestros dispositivos de campo, en el software AMS
Suite y en los sistemas DeltaV y Ovation para analizar inmediatamente la
información entrante, separarla en categorías según quién debe ser notificado,
asignarle una prioridad según la gravedad y según qué tan crítica es con el tiempo,
y luego no sólo avisarles a los destinatarios sobre qué está mal sino también
aconsejarles qué hacer al respecto − en lenguaje cotidiano y claro.

Con el sistema de advertencia avanzado proporcionado por la inteligencia

predictiva, combinado con la efectiva integración de la información tanto para control
como para la condición operativa de los activos, los operadores y el personal de
mantenimiento tienen más información y más lead time (tiempo de realización o
entrega) para atender los problemas potenciales. Esto reduce los costos generales
de operación y mantenimiento y puede reducir o eliminar los requerimientos de
personal en ubicaciones remotas.
El software de simulación tal como DeltaV Simulate también puede mejorar la
eficiencia de los operadores al proporcionar un ambiente seguro pero realista donde
ellos pueden practicar la manipulación de eventos de proceso tanto normales como
anormales.
 25

2.5.5.4. Mejor control

también mejora la productividad al reducir la variabilidad del proceso, para que los
operadores no tengan que pasar tiempo manejando los lazos de problema
manualmente.
Este mejor control comienza con las válvulas e instrumentos inteligentes que forman
la base de la arquitectura. Incluyen transmisores con rápida respuesta dinámica,
válvulas digitales que responden a señales de 1% ó menos, y los medidores de
caudal tipo Coriolis más precisos en el mundo.
Los sistemas DeltaV y Ovation integran la información de equipo y de proceso para
agregar control regulatorio y avanzado. Y debido a que los controles avanzados
tales como Control Predictivo de Modelo están integrados en los controladores del
sistema, son más fáciles de configurar y utilizar, y tienen mejor disponibilidad que
los sistemas tradicionales basados en equipo receptor de datos.

Cuando el problema es un lazo sintonizado deficientemente, es fácil volver a la

normalidad con el software DeltaV Tune, el cual usa principios patentados de
oscilación de relevador que minimizan los disturbios del proceso y el tiempo de
sintonización. OvationTune, un paquete de sintonización a nivel del sistema,
también reduce la variabilidad al monitorear y sintonizar los lazos para obtener el
óptimo rendimiento.
2.5.5.5. Optimización del proceso

Mientras que sus operadores cambian su enfoque para mejorar el rendimiento del
proceso, proporciona las herramientas que les ayuda a hacer que esto suceda.
El software AMS Suite: Real-Time Optimizer identifica los setpoints óptimos para
lograr el mejor rendimiento sin violar las restricciones. Como otros controles
avanzados de AMS Optimizer es una parte integrada de la arquitectura, permitiendo
que la implementación de los setpoints óptimos sea fácil.

Para aplicaciones de potencia, el software de optimización de planta SmartProcess

mejora el rendimiento (throughput) y las eficiencias al maximizar el rendimiento de la
caldera, mejorar el régimen térmico y minimizar las variaciones de temperatura del
vapor.
Estas aplicaciones permiten a los operadores optimizar mejor cada lazo o unidad,
sin violar las restricciones, lo que puede provocar alteraciones del proceso o tiempo
muerto.
2.6. Extender los ahorros
Muchas de las capacidades de que mejoran el mantenimiento y la productividad del
operador también ayudan a reducir otros costos operacionales. Aunque una
 26

completa descripción de estos otros beneficios está fuera del alcance de este
documento, aquí se presentan algunos aspectos importantes:

2.6.1. Seguridad, condición operativa y medio ambiente

Con la inteligencia predictiva y la integración de la información, usted puede:

 Mantener la integridad mecánica al detectar, predecir, y prevenir las fallas de
equipo o condiciones de proceso no seguras.
 Utilizar monitoreo remoto para reducir la exposición del personal a ambientes
peligrosos.
 Simplificar y hacer más eficiente el cumplimiento regulatorio a través de la
documentación automática de las actividades de mantenimiento y de
ingeniería.

2.6.1.1. Servicios públicos.

Ayuda a reducir el uso de energía que puede ser un importante contribuyente a los
costos de operación.
 El control consistente y estricto ayuda a mejorar la conversión de
combustibles en energía en 6-10%.
 El software AMS Optimizer and SmartProcess puede optimizar la mezcla de
combustibles y activos para producción de energía.
 AMS Performance Monitor le ayuda a identificar cuándo y dónde el
mantenimiento reducirá más el uso de energía.
 AMS Machinery Manager puede avisarle cuándo se necesita acción
correctiva para restablecer la eficiencia del motor.

2.6.1.2. Desperdicio y retrabajo

Los costos se elevan cuando usted debe volver a procesar o debe desechar el
producto que está fuera de especificaciones. también puede ayudar aquí.
 La inteligencia predictiva le alerta sobre las condiciones que conducen a
desperdicio, mientras que el control superior suaviza la variabilidad para que
usted cumpla con las especificaciones incluso a mayores ratas de
producción.
 DeltaV y Ovation pueden automatizar las puestas en marcha y los cambios
de grado, llevando el proceso a producción total más rápido.
 AMS Optimizer puede encontrar los mejores puntos de operación
constantemente para minimizar el desperdicio y el retrabajo.

2.7. Maximizando y sosteniendo las ganancias

Para obtener los beneficios totales de una nueva arquitectura se requiere adoptar
nuevas tecnologías y prácticas de trabajo, pero encontrar el tiempo y los recursos
para hacer las mejoras puede ser desafiante en las plantas actuales con poco
 27

personal. Con Emerson, usted puede maximizar las ganancias – y sostenerlas –

para obtener rendimiento financiero mejorado a lo largo de la vida operativa de su
planta.
Emerson lo hace fácil.
La experiencia muestra que los clientes obtienen el valor total de sus inversiones en
tecnología al complementar. Ya sea que usted esté usando un nuevo
establecimiento o agregándola a su operación actual, nuestra pericia ayuda a
garantizar una implementación exitosa.
Consultoría de las mejores prácticas.
Los expertos de servicio de Emerson dirigirán el diseño de un programa de
evaluación y benchmarking (evaluación comparativa) para que usted sepa dónde se
compara su planta con las mejores prácticas.
Implementación experta.
Nosotros aplicaremos la tecnología AMS Suite a las necesidades de su planta. Para
ayudar a garantizar el éxito de su proyecto, nuestros expertos de servicio definirán y
documentarán las prácticas de trabajo modificadas, integrarán la información de
condición operativa del equipo y del proceso en tiempo real con las aplicaciones de
su empresa, y proporcionarán capacitación y certificación para el personal de su
planta.
Ofrecemos un amplio rango de capacitación – en sus instalaciones o en las
nuestras, o en cursos en vídeo, PC y basados en web − para ayudar a que su
personal de operación y de mantenimiento se actualicen rápidamente. Los cursos
incluyen técnicas de monitoreo de condición y de mantenimiento predictivo, así
como clases sobre productos específicos para mantenimiento predictivo en todos
los activos.
Sostener la ganancia.
Si usted lo decide, nosotros también podemos proporcionar servicios expertos
habilitados para complementar sus recursos internos. Los servicios continuados de
Emerson incluyen monitoreo y análisis, servicios de diagnóstico y gestión de
programa para ayudar a garantizar los resultados de largo plazo.
2.8. Tomando los siguientes pasos
puede ayudarle a cumplir con la siempre creciente demanda demenores costos al
incrementar la productividad de las operaciones y delmantenimiento. Pero con un
amplio rango de oportunidades para mejora,
¿cómo puede usted empezar?

2.8.1. Decida a dónde quiere ir

¿Cuáles son sus metas respecto al costo de operaciones y mantenimiento? ¿Cuáles

son sus metas respecto al tiempo activo? ¿Cómo quiere que sus operadores y
 28

departamento de mantenimiento trabajen juntos? ¿Cómo le gustaría que su planta

funcionara? Establezca su visión y sus metas, y entonces prepárese para lograrlas.

2.8.2. Evalúe la posición en que se encuentra.

¿Cómo han cambiado sus costos durante los últimos dos o tres años? ¿Cuál es su
presupuesto de mantenimiento como un porcentaje de valor de activos de
reemplazo (%RAV)? ¿Cuál es su combinación actual de estrategias de
mantenimiento? ¿Cuántos lazos maneja cada uno de sus operadores? ¿Cómo se
comparan estas cifras con las benchmarks (¿evaluaciones comparativas de la
industria?

2.8.3. Busque “puntos débiles” específicos u oportunidades.

¿Tienen algunas unidades o tipos de equipo más problemas que los otros –
especialmente problemas inesperados? ¿Está disponible a los operadores y
técnicos de mantenimiento la información de la condición operativa del equipo
proveniente de los dispositivos HART y bus de campo? ¿Tiene usted herramientas
automatizadas de gestión de mantenimiento o de optimización del proceso? ¿Las
están utilizando?

2.8.4. Planee los cambios que ofrezcan el mayor beneficio.

Normalmente, esto involucra un mayor uso del mantenimiento predictivo para evitar
problemas que afectan a la productividad tanto de mantenimiento como de
operación. Considere cambios en las prácticas e trabajo así como en tecnología, y
asegúrese de involucrar al personal de gerencia y de ingeniería, así como de
operación y de mantenimiento, en la planificación del proceso.

2.8.5. Trabaje con su equipo local de Emerson.

Nosotros le ayudaremos a identificar cuáles tecnologías PlantWeb y servicios

relacionados cumplirán sus metas, y cómo nosotros las ponemos a trabajar para
usted. Si usted quiere, nosotros podemos ayudarle incluso con las fases de
evaluación y planificación de este proceso, así como proporcionarle servicios de
implementación y soporte continuado.

3. Administración de procesos costo de mantenimiento

El siguiente pilar sobre el cual se sustentará el presente estudio es la gestión de

procesos costo, y al igual que el mantenimiento industrial, es un concepto
ampliamente “la gestión de procesos es una forma sistemática de identificar,
comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para
 29

cumplir con la estrategia de negocio y elevar el nivel de satisfacción del

mantenimiento”. Actualmente según la norma ISO 9000:2015, 22 se define proceso
como: “Conjunto de actividades relacionadas que utilizan entradas para
proporcionar resultados previstos” (ISO Norma Internacional, 2015).

3.1. Elementos de un proceso de costos

De acuerdo a varios autores, y de forma general, se puede afirmar que un proceso

de costos está compuesto por los siguientes elementos
Entrada o insumo:
Producto con unas características objetivas que respondan al estándar o criterio de
aceptación definido.
Proceso:
La secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de medios y recursos
con determinados requisitos para ejecutarlos bien a la primera: Una persona con la
competencia y autoridad necesaria para asentar el compromiso de pago.
Salida o producto:
Una salida es un producto con la calidad exigida por el estándar del proceso
Sistemas de medida o control:
Conocido con indicadores de funcionamiento del proceso y medidas de resultados
del producto del proceso y del nivel de satisfacción del usuario.
Factores de un proceso: Los factores de un proceso se podría considerar a:
1). Personas: Un responsable y los miembros del equipo de procesos, todas ellas
con los conocimientos, habilidades y actitudes adecuados.
2). Materiales: Materias primas o semielaboradas, información con las
características adecuadas para su uso.
3). Recursos físicos: Instalaciones, maquinaria, hardware, software, etc., que han de
estar siempre en adecuadas condiciones de uso.
4). Métodos / Planificación del proceso: Método de trabajo, Procedimientos. Hoja de
proceso, gama, instrucción técnica, instrucción de trabajo, etc.
5). Medio ambiente: o entorno en el que se lleva a cabo el proceso (Pérez, Gestión
por procesos, 2010,).

3.2. Cadena de valor

 30

El análisis de la cadena de valor permitirá ubicar el tipo de actividad que representa

el mantenimiento industrial en la empresa. Si se conoce el tipo de actividad que
representa en la empresa, será posible establecer cuál es su aporte en la
consecución de los objetivos empresariales.

 Actividades primarias

Las actividades primarias “son procesos que corresponden con las líneas de
actividad de la organización. Estos procesos afectan de forma directa a la calidad
del producto o del servicio prestado y por ende, a la satisfacción del cliente”
 Actividades de apoyo

De acuerdo con Porter, también se tienen actividades de apoyo, que: “son procesos
necesarios para el desarrollo de los procesos clave o actividades primarias. Son
actividades que se realizan prácticamente en todas las empresas pues son
imprescindibles para el funcionamiento de la organización en su conjunto, aunque
no inciden directamente en la calidad del producto o la satisfacción del cliente”
(López Lemos, Como hacer el manual de calidad según la norma ISO 9001:2008,
2011, pág. 59).

3.3. Modelamiento de procesos

Una imagen vale más que mil palabras. Una frase bastante difundida y que en la
gestión por procesos permitirá una representación descriptiva de los procesos de
una organización. En el presente estudio aportará para describir los procesos
productivos y de mantenimiento. “Los modelos son herramientas para poder
entender, analizar y visualizar un proceso y los mapas de proceso. Para poder
administrar un proceso es necesario desarrollar modelos formales para representar
tanto la situación actual de un proceso como la situación futura”
Existen diferentes maneras de modelar un proceso de costos , empezando por los
más simples o estándar, que son el diagrama de bloque y los diagramas de flujos,
tanto detallados como funcionales. Un forma más global y simplificada de modelar
es el diagrama SDAT/ IDEF0, de la misma forma también se tienen los diagramas
SIPOC.
En el presente estudio se utilizarán los diagramas SADT/IDEF0 y SIPOC, que
servirán para describir los procesos macros de la empresa; el diagrama de bloque,
que aportará con la descripción de actividades del mantenimiento; y el diagrama
detallado, que permitirá describir los elementos que interactúan en el
mantenimiento.
 31

 Diagramas SADT/ IDEF0

IDEF, cuyas siglas en inglés significan Integration Definition for Function Modelling
(traducido al español: Definición de la integración para la modelización de las
funciones), es una forma completa y compleja de modelar. “La familia IDEF consiste
en un gran número de técnicas, entre las cuales se destaca IDEF0 e IDEF3, que
son aquellas relacionadas con los procesos de negocio. La técnica IDEF0 está
diseñada para modelar las decisiones, acciones y actividades de una organización u
otro sistema” (Freund, Ruker, & Hitpass, BPM Manual de referencia y guía práctica,
2017). Para la representación gráfica de los procesos IDEF0 utiliza solo un tipo de
anotación, conocido este como ICOM (Input-Control-Output-Mechanism), que fue
deducido de los diagramas de análisis estructurado.
donde:
Input: Entrada o insumo
Control: Restricciones, estándares, normas, procedimientos Output: Salida o
resultado
Mecanismo: Persona, máquina
Gráfico
Modelo Icom

Fuente: beto
Elaboración: Propia
 32

Con esta herramienta se modelarán las actividades o procesos primarios y, si es

necesario, la actividad secundaria o proceso de apoyo donde se encuentren
establecidos la preparación del mantenimiento industrial.

 Diagrama SIPOC

SIPOC proviene de sus siglas en inglés, Supplier-Input-Process-Output- Customer

(Tobar & Mota, CPIMC: Un modelo de administración por procesos, costos
mantenimiento) donde:
Proveedor (Supplier) es cualquier persona o procesos que suministran algún
insumo.
Insumo (Input) es todo aquello que se requiere para llevar a cabo nuestro proceso,
puede ser información, materiales, actividades o recursos.
Proceso (Process) son las actividades básicas para convertir las entradas en
salidas.
Salida (Output) es el resultado del proceso.
Cliente (Customer) es la persona o procesos que se ve afectado por el resultado
del proceso.

 Diagrama de bloque

Es una forma más básica de representar un proceso, “conocido también como

diagrama de flujo de bloque, es el tipo más sencillo y frecuente de diagrama de flujo.
Este proporciona una visión rápida y no compleja del proceso
Mediante la utilización de los diagramas de bloque se pretende describir los
principales procesos de mantenimiento de forma genérica. Esta herramienta es útil
para describir las actividades, y en el mantenimiento es necesario establecer
actividades y su secuencia de operación.
Gráfico
 33

Diagrama de bloque

Fuente: beto
Elaboración: Propia
 Diagrama de flujo detallado

“El diagrama de flujo describe y representa una guía de las actividades del proceso.
Es un tipo de modelo que proporciona amplia información acerca de varios aspectos
del proceso: flujo, mensaje, actividades y tecnología
Un poco más detallado, este diagrama aporta información del personal responsable,
tecnología, etc. Con esa herramienta se pretende describir los procesos críticos del
mantenimiento industrial.

Gráfico .
 34

Diagrama de flujo detallado

Fuente: Elaboración: Propia

3.4. Mejora continua

Los constantes desafíos de los mercados impulsan en las industrias el mejoramiento

continuo para ser y mantenerse competitivos. El mantenimiento industrial ha tenido
que adaptarse a estos cambios, por consiguiente, se vuelve indispensable disponer
de una herramienta administrativa que permita cumplir con este propósito.
Con el objetivo de establecer un proceso de mejoramiento continuo o modalidad
circular

 Ciclo Deming

“el ciclo Deming o ciclo de mejora, actúa como guía para llevar a cabo la mejora
continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de
problemas. Está constituida sobre cuatro actividades: Planificar, hacer, verificar y
actuar”.
 35

El ciclo PHVA, según la ISO 9001:2015, 10 se define estas actividades como:

Plan o planificar: Establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los
recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con
los requisitos del cliente y las políticas de la organización, e identificar y
abordar los riesgos y oportunidades.
Do o hacer: Implementar lo planificado
Check o verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y
los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los
requisitos y las actividades planificadas, e informa sobre los resultados.
Act o actuar: Tomar acciones para mejorar el desempeño cuando sea
necesario (ISO Norma Internacional, 2015).

Se han analizado diversos modelos de gestión del mantenimiento industrial, a los

que se los ha clasificado según la generación de mantenimiento a la que
pertenecen. Se ha podido determinar, de esta manera, que los modelos de tercera
generación suponen varias ventajas respecto a los anteriores, pero es necesario
considerar que estos modelos fueron desarrollados por las industrias de EE-UU y
Japón, industrias con un alto grado de desarrollo tecnológico y gran compromiso
con los sistemas de gestión. Actualmente se está empezando a hablar de modelos
de cuarta generación basados en inteligencia artificial, donde prima la predicción de
los fallos.
La gestión de procesos presenta varias herramientas para un manejo sistemático y
ordenado de las actividades, lo cual permitirá establecer el estado actual de la
empresa y el mantenimiento industrial, con esta información se podrá establecer las
oportunidades de mejora.
El mantenimiento industrial y la gestión y costo de procesos son dos conceptos
altamente compatibles e integrables, lo cual posibilitará establecer un modelo de
gestión basado en procesos para el mantenimiento industrial.

3.5. Cadena de costo

Se busca establecer la cadena de costo de la empresa, con la finalidad de conocer

los procesos de valor y de procesos de soporte; además, es necesario determinar
los procesos involucrados en el presente estudio.
una empresa netamente productiva, sus actividades primarias engloban desde el
aprovisionamiento o logística, las actividades productivas en sí mismas y la
comercialización de los bienes producidos. Estos serán los procesos que generen
valor a al mantenimiento.
Gráfico
 36

Organigrama de mantenimiento

Gerencia
General

Auditoria
Interna

Dirección Dirección Dirección

Financiera Industrial Comercial

Recursos PreparaciónPlanificación
Humanos materiaVentas

Contraloria materia Ventas de

Exportación

Logística materia Ventas

Locales

Contabilidad Acabados

Sistemas Ingeniería
Industrial

Control de
Calidad

Programación
y Control

Fuente propia

Los procesos o actividades de apoyo son la gestión administrativa, administración

de recursos humanos, energía y fluidos, gestión de tecnología de la información. En
el gráfico se puede visualizar la cadena de costo.
Gráfico
Cadena costos
 37

COMERCIALI
MERCADEO LOGISTICA PRODUCCIÓN
ZACIÓN

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

ENERGÍA Y FLUIDOS

GESTIIÓN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO

Fuente: Propia

3.6. Principales procesos involucrados

En el presente estudio se analizarán el macroproceso de producción y el

macroproceso de energía y fluidos, el objetivo es detallar los procesos que
interactúan en estos macroprocesos.

 Procesos de producción

Producción constade varios procesos, los mismos están integrados

secuencialmente tal cual una cadena de producción.
 Preparación mantenimiento
 mantenimiento
 Preparación costo
 Preparación y evaluacion
 Acabados
 38

El proceso que se analizará es la preparación mantenimiento, por lo que será

necesario establecer y desdoblar los principales subprocesos que los componen,
esto permitirá
conocer las necesidades que requiere este proceso cliente, además es necesario
conocer su estado actual en lo referente a productividad, operatividad y calidad.
 Procesos de energía y fluidos

o Mantenimiento industrial
o Provisión de servicios industriales

El macroproceso de energía y fluidos involucra varios procesos, el análisis se

realizará al proceso de mantenimiento industrial, que es el ámbito del presente
estudio. Como se mencionó anteriormente, se iniciará con el análisis del
macroproceso de producción.
En el gráfico se establece el IDEF0 de este macroproceso, en el cual se describen
sus entradas, salidas, controles

3.7. Proceso de mantenimiento industrial

Es un proceso de apoyo que proporciona soporte a las aéreas productivas, en el

cual se da mantenimiento a las instalaciones y edificios. En el gráfico se detalla el
soporte que da el Proceso de Mantenimiento Industrial a los procesos productivos.
Como se observa, este soporte no es exclusivo al Proceso de Preparación Hilatura,
sino que incluye a todos los procesos de Producción.

Gráfico.
Soporte del mantenimiento industrial
 39

Preparación
mantenimiento

manten
imiento

Preparación
mantenimiento

preparaci
on

Acabados

Elaboración: Propia
Es necesario analizar los principales subprocesos que componen actualmente el
mantenimiento industrial, con el objetivo de comprender cómo interactúan con otros
procesos de la empresa. Como subprocesos se dispone de los dos tipos de
mantenimiento utilizados en la mayoría de industrias, estos son el mantenimiento
correctivo y el mantenimiento preventivo o cíclico; adicional a estos, se hallan los
subprocesos de planificación del mantenimiento. A continuación, se detallan como
se relacionan estos subprocesos:

Gráfico
Subprocesos de mantenimiento industrial

Planificación del Mantenimiento

Mantenimiento
Preventivo
Mantenimiento
Correctivo
Fuente Propia

Al igual que en el proceso de preparación mantenimiento, se describen mediante un

diagrama SIPOC los componentes de este proceso.
 40

MATERIAL Y MODELO DE COSTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS DE MANTENIMIENTO: TIPOS Y MÉTODOS DE CÁLCULO

Los costos de mantenimiento y reparación resumen el dinero total destinado a

procurar que un activo siga funcionando como debería.

En una empresa (e incluso en el día a día hogareño), siempre van a existir este tipo
de costos sin importar que el bien en cuestión sea una casa, un auto o un
electrodoméstico.

De hecho, puede que no lo hayas pensado antes, pero cuando decides comprar una
moto o un microondas estás accediendo a costos de mantenimiento que, tarde o
temprano, vas a tener que cubrir.

Por eso, cuando se evalúa el ciclo de vida de un activo, se revisan las proyecciones
a corto, mediano y largo plazo de lo que puede llegar a costar mantenerlo en buen
estado.

COSTOS DIRECTOS DE MANTENIMIENTO VS. GASTOS DE CAPITAL:

Los costos directos de mantenimiento y reparación se refieren a los gastos en los

que tendrás que incurrir eventualmente para realizar tareas de
mantenimiento preventivo o correctivo, como:

 Reparar una máquina impresora

 Resolver una falla eléctrica
 Reemplazar un bombillo en mal estado

En cambio, los gastos de capital tienen que ver con reparaciones, sustitución de

componentes o actualizaciones que buscan extender la vida útil de un activo, por
ejemplo:

 Reemplazar un techo
 Pintar la fachada de tu oficina

La diferencia es que los costos directos de mantenimiento se dirigen a preservar un

activo para que siga funcionando bien, mientras que los gastos de capital pretenden
que sea operativo durante más tiempo.

TIPOS DE COSTOS DE MANTENIMIENTO EN UNA EMPRESA

 41

Saber cómo funciona la estimación de costos de mantenimiento es muy importante

para hacer un uso controlado de las finanzas y tomar decisiones de compra
inteligentes.

Dentro de la gestión de mantenimiento empresarial, se sabe que los costos de

mantenimiento y reparación son inevitables (al menos que un negocio esté
dispuesto a reemplazar maquinaria neuróticamente en lugar de repararla).

Ya que no puede hacerse nada al respecto, la única medida que los administradores
y encargados del departamento de mantenimiento  pueden tomar es hacer un
cálculo de costos de mantenimiento preciso para adelantarse a los hechos.

Como todo en la vida, los números dependerán del tipo de mantenimiento que deba

hacerse al equipo. Básicamente, pueden distinguirse cuatro categorías de costos de
mantenimiento:

 Costos de Reparación. Como lo indica su nombre, se trata de gastos que

derivan de fallas técnicas o averías para las cuales se requiere de la
participación de un técnico. Puede ser necesario el reemplazo de
componentes.
 Costos de Adaptación. Las adaptaciones introducen cambios a equipos,
sistemas informáticos o instalaciones con el fin de percibir beneficios
derivados o darle un uso distinto a un espacio para atender a las necesidades
actuales de la empresa. Un ejemplo sería convertir un salón en desuso en un
comedor para los trabajadores.
 Costos de Restauración. Categoría de costos de mantenimiento donde el
objetivo es hacer que objetos o bienes deteriorados retomen su condición
normalmente eficiente. Un buen ejemplo es la reconstrucción de una
propiedad que ha sido abandonada para dejarla como nueva o la adquisición
de una máquina de segunda mano que la empresa planea restaurar (quizás
porque es más económico que comprar una nueva).
 Costos de mejora. Por último, los costos de mejora son similares a los
costos de reparación, salvo que la meta es hacer que un activo funcione
mejor que antes.
 42

CÁLCULO DE COSTOS DE MANTENIMIENTO

Hay dos enfoques populares para la estimación de costos de mantenimiento:

 El cálculo aproximado
 El cálculo específico o anual

Echemos un vistazo al mecanismo de acción de ambos métodos.

ESTIMACIÓN APROXIMADA DE COSTOS DE MANTENIMIENTO

Este enfoque toma en cuenta el historial de los servicios de mantenimiento

realizados a un equipo en el pasado. Para ello, se consultan las órdenes de trabajo,
las check list de mantenimiento, la frecuencia de recambio de piezas y otros
indicadores similares.

Por lo general, toda esta información se almacena en el Software de

Mantenimiento de la empresa, que hace más fácil acceder a datos confiables y
actualizados.

La estimación aproximada de costos de mantenimiento:

 Usa la información disponible para calcular los posibles costos futuros que la
empresa deberá cubrir.
 Arroja proyecciones futuras basadas en el pasado.
 Considera el estado actual del inventario de equipos para determinar qué
porcentaje de los activos en mal estado pueden volver a funcionar, y cuántos
puede permitirse la empresa rehabilitar.

ESTIMACIÓN ESPECÍFICA O ANUAL DE COSTOS DE MANTENIMIENTO

El segundo método normalmente usado para calcular costos de mantenimiento

consiste en una estimación específica o anual, lo que implica un proceso más
complejo, pero también más exacto.

La principal diferencia es que hace falta un especialista en mantenimiento que

pueda entregarle a la empresa estimaciones precisas.

Además, el encargado debe tener conocimientos de mantenimiento predictivo,

estandarización de equipos y proyección de repuestos, pues lo que se busca
es anticiparse a las averías.
 43

Este modelo de estimación distingue entre dos tipos de presupuesto:

 Uno para el trabajo planificado (en el ejemplo de abajo verás los factores que
se toman en cuenta para esta presupuestación).
 Y otro para contingencias

Los presupuestos de contingencia asignan fondos para trabajos de mantenimiento

no planificados, como emergencias o averías repentinas que no se pueden predecir.

COSTOS DE MANTENIMIENTO: EJEMPLOS

1.-Costos Directos de Mantenimiento vs. Gastos de Capital

Supongamos que el computador del gerente de tu empresa se avería.

En un principio, solo es necesario reemplazar la tarjeta gráfica (aquí se destinarían

los costos de mantenimiento), pero decides invertir también en la expansión de la
memoria RAM aprovechando la visita al taller (gastos de capital) para que tu gerente
pueda elevar su productividad.

2. Estimación de Costos:

Una empresa ensambladora necesita emitir un documento formal con

una estimación de costos de mantenimiento para justificar sus gastos y distribuir la
presupuestación anual.

Como carecen de un Software de Mantenimiento para simplificar la tarea, contratan

a un especialista en contabilidad y proyección de mantenimiento industrial.

El experto elabora un presupuesto para trabajo planificado tomando en cuenta:

 Piezas de repuesto que se requieren con regularidad, determinadas a partir

de la experiencia previa y cualquier planificación actual de trabajos de
reparación.
 Piezas de repuesto que se necesitan de acuerdo con los cronogramas y
horarios de mantenimiento preventivo planificado (PPM).
 Materiales de mantenimiento que se requieran con regularidad, determinados
por la experiencia previa y cualquier trabajo de reparación planificado.
 Materiales de mantenimiento que se requieran de acuerdo con los programas
y horarios de PPM.
 44

 Contratos de servicio.
 Calibración de equipos.
 Sustitución de herramientas al final de su vida útil.
 Material de oficina.
 Cualquier requisito de mantenimiento producto de las compras planificadas
de nuevo equipo.
 Otros aspectos administrativos.

COSTOS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL:

Los costos de mantenimiento industrial son un gasto que deben ser sumados al
costo final del producto o servicio. Sin embargo, debemos tener en cuenta que al
mediano o largo plazo, el mantenimiento resulta siendo una inversión.

Aunque no se puede generalizar, los costos de mantenimiento rondan de un 8 al 12

% del costo final del producto. Al parecer no es mucho; pero es importante tener
control sobre este; dado que el costo del mantenimiento puede ser contralado por la
empresa según los recursos destinados para el mismo.

El costo del mantenimiento, es un costo que obliga a la empresa a tener liquidez y

no se recupera.se podrían diferenciar los costos de mantenimiento en 4 grupos:
Costo Fijo, Costo Variable, Costo Admisible y Costo de Fallas.

COSTOS FIJOS:

Estos costos no dependen de la producción de las ventas. Dentro de esto tenemos

el costo de la mano de obra y los materiales necesarios para realizar el
mantenimiento programando (mantenimiento preventivo y predictivo).

También dependiendo del tipo de industria se deben tener en cuenta costos tales
como: alquiler de equipos y servicios enfocados a mantenimiento programando,
seguros y suministros empleados para el engrase preventivo de máquinas y activos.

Este gasto asegura el estado de las maquinas a mediano y largo plazo. En muchas
empresas tienden a reducirlos, creyendo que están generando ahorro, pero este
ahorro implica en un futuro una menor disponibilidad de las máquinas para la
producción; generando mayor incertidumbre y pérdidas para la compañía.
 45

COSTOS VARIABLES:

A diferencia de los anteriores, estos costos si tienen total dependencia de la

producción y las ventas. Dentro de los costos variables de mantenimiento,
encontramos la mano de obra y materiales necesarios para realizar el
mantenimiento correctivo.

Este mantenimiento correctivo resulta de las fallas imprevistas o también resulta de

las inspecciones realizadas por los otros tipos de mantenimiento. En muchas
ocasiones con la mano de obra que tienen las plantas es imposible resolver todos
los trabajos urgentes, debido a esto, algunas empresas se ven obligados a contratar
servicios externos.

Entre mayor sea el volumen de producción, más probabilidades de que las

maquinas presenten fallas habrá. Este tipo de gastos se puede reducir, haciendo un
mayor énfasis en el mantenimiento preventivo o predictivo; para así detectar y evitar
que aparezcan fallas inesperadas.

COSTOS ADMINISTRATIVOS:

Los costos administrativos asociados a mantenimiento, se debe al costo de

almacenar repuestos y al de tener máquinas de stand by o reposición para asegurar
que la producción no se detenga.

Utilizar los repuestos del almacén tiene un costo que resta liquides a la empresa. Si
los repuestos guardados en el almacén tienen alta rotación, este no es visto como
un problema, debido a que está aportando para la producción.

No obstantes, cuando los repuestos no son usados con frecuencia, estamos

generando un gasto que no da ningún beneficio para la empresa; y sobre el total de
ese inventario se deben pagar impuestos.

Tener equipos o máquinas de stand by o reposición genera un costo de

amortización que en muchas empresas no es tenido en cuenta. Dichas maquinas
son adquiridos con el objetivo de tener una disponibilidad del 100%, y el encargado
de la disponibilidad de las maquinas es mantenimiento.

COSTO DE FALLA:
 46

Los costos de fallas se refieren a las pérdidas o costos generados a la empresa por
causas relacionadas con mantenimiento. Esto costos pueden ser superiores a los
anteriormente mencionados y en ocasiones no es tomando en cuenta como un
costo de mantenimiento. Este costo se ve tanto en empresas de producción o de
servicio.

Algunos costos que se pueden identificar en las empresas productivas son:

 Averías medioambientales, que suponen multas y fugas de productos.

 Fallas que generan riesgos para los trabajadores o la instalaciones
 Perdida de energía por malas reparación, fugas de vapor o de agua
 Mala calidad de productos por deficiencia en funcionamiento de maquinas
 Baja productividad de personal operativo debido a fallas constantes en
maquinas
 Perdida de materia prima por fugas.

A estos costos se le debe sumar lo que cuesta la reposición. En muchas ocasiones

el costo de la reposición es insignificante comparado con la consecuencia que esta

tenga.

En las empresas de servicio este costo no es tan alto, pero si es importante, dado
que afecta directamente al cliente. Cuando el servicio no se entrega a tiempo y con
calidad; el cliente buscara otra empresa que lo haga con los estándares de calidad
que requiera.

COSTO TOTAL MANTENIMIENTO:

La suma de los anteriores costos no da el costo total de mantenimiento, la ecuación

que representa el costo total es la siguiente:
 47

CT =CF +CV +CA +CFa

Con esta cifra se puede sacar conclusiones de la gestión de mantenimiento y ver

qué beneficios puede generar en la empresa.

Del análisis realizado sobre este costo; se debe tomar una cifra óptima de la
cantidad de mantenimiento que se debe realizar en una empresa. En ocasiones se
reduce el presupuesto de mantenimiento, creyendo que se genere un ahorro, pero
no se ve a la largo plazo todos los problemas que conlleva esta decisión.

El costo total de mantenimiento al ser analizado a fondo, puede ayudar a encontrar

cual es el beneficio que este conlleva. Un ejemplo de lo anterior, se puede ver en el
cambio de los insumos de lubricación por unos de mayor costo y con mejores
propiedades.

En un principio este cambio genera un impacto alto en la liquidez de la compañía,

pero a largo plazo, se verá el ahorro en mejor desempeño de las máquinas y mayor
tiempo de cambio de los lubricantes.

Saber el costo del mantenimiento de una empresa, ayuda a los gerentes e

inversionistas a proyectar las ganancias que puede tener la empresa en un
determinado periodo de tiempo. Por la parte de los administradores de
mantenimiento, les permite tener un indicador de sus gestión como mantenedores
de la planta y de poder hacer más fácilmente un presupuesto ajustado a la situación
de la compañías.
 48

4. Recomendaciones

Es importante instaurar metas de mantenimiento que estén acordes a las metas del
sistema productivo, por lo cual es necesario trabajar en conjunto para el
establecimiento de las mismas.
Los datos que se obtienen actualmente de los repositorios de mantenimiento y de
producción no están completamente actualizados; esto se debe a la falta de
compromiso de las personas involucradas. Se recomienda capacitar y concienciar al
personal responsable de la importancia de manejar adecuadamente estos
repositorios.
La organización dispone de un sistema de incentivos, se recomienda que para el
personal de mantenimiento esté asociado los indicadores de mantenimiento, con el
objetivo de mejorar el compromiso del personal de mantenimiento.
El siguiente paso que se puede dar a este estudio es la implementación de un
proceso de mantenimiento predictivo, para lo cual es necesario invertir en equipos
de diagnóstico y en capacitación del personal de mantenimiento.

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ANEXOS