Definición de La Oportunidad de Mejora

Herramientas y Técnicas para la Mejora Continua
Tema
2 Definición de la oportunidad de mejora
Es importante comprender que la mejora continua es un proceso sistémico en el que la

etapa de identificación del aspecto a mejorar es un punto crítico para seguir la secuencia
lógica del uso de las herramientas que el curso propone.
A continuación, se describirá el uso de herramientas para identificar y definir,

de una manera eficaz, las oportunidades de mejora que se presentan en la
gestión de una empresa. Dicha identificación partirá desde un marco
estratégico mediante indicadores de gestión y seguirá con la definición
correcta de cómo plantear la oportunidad de mejora alineando siempre los
procesos a los objetivos comunes de la organización.
2.1 Identificación de procesos para la mejora mediante indicadores

de gestión
La construcción de un buen sistema de indicadores es esencial para poder realizar la

gestión efectiva de los procesos. Hoy en día, las empresas exitosas desarrollan
numerosos indicadores, los cuales reflejan los requisitos de los clientes internos y
externos, así como los factores clave que maneja la organización. Utilizan dicha
información y los datos comparativos para mejorar el desempeño general y la posición
competitiva en el mercado. Inclusive, muchas de ellas desarrollan cuadros de mando
integral para gestionar esos indicadores, para ayudar a comunicar la nueva estrategia
de la organización y para que los empleados puedan comprender la situación de la
empresa.
Generalmente, cuando se implementa un sistema de indicadores, se empiezan a

medir los resultados o las salidas de los procesos (típicamente están relacionados con
las expectativas de los clientes internos o externos con los resultados tangibles de
salida del proceso - eficacia); sin embargo, posteriormente, cuando se detectan
anomalías en los resultados de salida, se miden los resultados intermedios para
determinar en qué parte del mismo existen problemas. Inclusive, se conciben
indicadores no solo de eficacia, sino de eficiencia para monitorear la correcta gestión
de los recursos que compromete el proceso de mejora.
Para poder llevar a cabo una mejora de procesos, es necesario acudir a los
indicadores que estratégicamente son relevantes para la organización. Veámoslo en el
siguiente ejemplo:
Pontificia Universidad Católica del Perú 1

Diplomatura de Estudio en
Gestión integrada ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001
2 Instituto para la Calidad

2.2 Definición del SMART

Por lo expuesto anteriormente, la metodología que se utilizará tendrá como punto de
partida la identificación de los procesos cuyos indicadores no lleguen a la meta
establecida o estratégicamente requieran incrementar su rendimiento. Para definir el
problema o propuesta, se utilizará la estructura SMART, la cual tiene aspectos que
todo proyecto de mejora debe contener:
S: Specific (Específico)
M: Measurable (Medible)
A: Attainable (Alcanzable)
R: Relevant (Relevante)
T: Tempting (Tentador)
Dicha estructura permitirá claramente identificar la situación actual, definir a dónde

llegar y cuál es el GAP que hay que superar.
Veámoslo a través de un ejemplo:

Una lavandería ubicada en una zona de nivel socioeconómico tipo A-B. Dentro de su
proceso de atención al cliente, existirá un indicador de "número de quejas por ventas
realizadas", el que podría considerarse un indicador estratégico, más aún si la
empresa tiene como estrategia competitiva la diferenciación por la calidad de servicio
que brinda a sus clientes. El año pasado, la meta de dicho indicador estaba fijada en 0.02,
es decir, en promedio, por cada cien personas atendidas, solo se registraban dos quejas. Al
final del periodo, el desempeño de dicho proceso botó como resultado un 0.10, lo cual
motivó a la gerencia desarrollar un proyecto de mejora planteando el problema dentro de
la estructura SMART, como muestra el Gráfico 1.
Se puede observar que el problema:
Es específico en la medida que se encuentra bien situado y la fuente de

información está claramente definida.
Es medible, ya que es posible cuantificar las quejas y los números de ventas por
registros internos que la empresa tiene.
Es alcanzable, ya que, para definir la meta, se basó en una fuente histórica,

además de algunos ejercicios de benchmark que se desarrollaron con
información de otros negocios similares.
Es relevante en la medida que es un indicador estratégico que repercutirá en el

desempeño de toda compañía.
Es tentador, ya que llegar al nivel propuesto permitirá un alto grado de

fidelización por parte de los clientes y posterior expansión del negocio, muy
aparte del incremento en la rentabilidad que logrará la compañía a un mediano
plazo.

Es necesario tomar en cuenta que muchas empresas cometen errores comunes al

momento de querer definir algún proceso que hay que mejorar, como los que se
muestran a continuación:
Elegir un proceso en el que no queda claro cuál es su alcance (dónde empieza y

dónde acaba).
No tener datos ni la posibilidad de obtenerlos, y empezar una propuesta de

mejora desde la intuición o percepción subjetiva del rendimiento del proceso.
Fijar una meta irrealista, aludiendo a que se tiene que hacer sí o sí, pero sin
reparar en las capacidades del proceso con que se cuenta actualmente y sin
comprometer inversión para la mejora en caso de que sea necesario.
Fijar una meta no bastante agresiva y desalineada con respecto a lo que la

estrategia de la compañía demanda, lo cual provocaría poca motivación en el
equipo y una falta de estímulo para la innovación.
Una vez definido el proceso a mejorar y teniéndolo claramente estructurado, es

importante distinguir si dicha mejora, para que se convierta en un proyecto que la
empresa esté dispuesta a apoyar, se llevará a cabo mediante una de estas dos
maneras:
Siguiendo las etapas del DMAIC, se forma, desde un inicio, un equipo de trabajo
y se sigue la secuencia de etapas ya antes mencionada.
Se maneja como un proyecto tipo just do it, en el que la solución y la acción a

tomar ya están preconcebidas y se ejecutan directamente con herramientas
simples de planificación.
Es importante que esta elección se realice una vez definido el proyecto para que la
empresa optimice los recursos y los destine de la mejor manera. Es un error común que
las empresas quieran forzar un proyecto de mejora para que pase por todas las etapas
del DMAIC sin ser necesario, cuando pudieron haber optimizado de mejor manera el
tiempo destinado a reuniones de trabajo sin dejar de perder credibilidad en el uso de las
herramientas de calidad. Por otro lado, un caso contrario es que algunas empresas toman
decisiones apresuradamente para mejorar procesos sin realizar un análisis importante de
las causas y sin involucrar a los dueños de procesos y actores relacionados al proyecto
en estudio; dichas decisiones, muchas veces, salen más costosas, pues se hubiera
podido invertir esfuerzos en reuniones y talleres de trabajo para focalizar bien la solución y
la puesta en marcha del proyecto.
Para entender ambas opciones, podemos continuar con el ejemplo de la lavandería.

Cuando se plantea desarrollar un proyecto de mejora en función del indicador de quejas,
es indispensable incluir a actores, como el jefe de operaciones, el de jefe de atención al
cliente, el jefe de mantenimiento, entre otros; estos serán los responsables de las quejas
en las que se encuentren implicados y, conjuntamente, se analizarán las causas principales
para focalizar la mejor solución y llegar a la meta establecida. El indicador involucra las
funciones de varios puestos de trabajo y la solución, en un principio, es ciertamente difusa,
por lo que se necesita un trabajo de equipo previo.

De otro lado, supongamos que otro indicador que se quiere mejorar en la misma
lavandería es el de "uso de agua", entendiendo previamente que también es estratégico
y no se ha alcanzado la meta. Quizás la empresa haya encontrado una solución directa,
como el cambio de una lavadora por una más eficiente, o el de la reparación puntual de
instalaciones deterioradas ya identificadas con antelación. Para ese caso, el problema
está focalizado y es necesario planificar la acción de mejora y controlarla posteriormente;
sin embargo, la etapa en la que se forma el equipo de trabajo y se programan las
reuniones para establecer causas y seleccionar soluciones puede obviarse.
Para continuar con la primera etapa, en la que se define la oportunidad de mejora del
DMAIC, una vez identificado el problema, hay que constituir un equipo de mejora del
proceso que cumpla las siguientes funciones:
Líder del proyecto: es la persona que lleva a cabo el proyecto. Usualmente es

el responsable de la gestión del indicador en estudio.
Facilitador: es la persona que sabe cómo se usan las herramientas de calidad y

está involucrado, en cierta manera, con el proceso en estudio. Su misión es
monitorear el desarrollo de los talleres y, en coordinación con el líder del proyecto,
elegir cuál de las herramientas se utilizará para la solución del problema.
Apuntador: muchas veces, dicha labor también la desempeña el facilitador. Es

la persona que toma nota de los acuerdos de las reuniones y su función es llevar el
control del tiempo que se emplea en los talleres y las reuniones. Es fundamental,
antes de que se utilice alguna herramienta de calidad, que el apuntador defina los
tiempos que se emplearán para cada etapa del uso de la herramienta. En caso no
se desarrolle esta labor, las reuniones se podrían dilatar y los miembros del equipo
estarán cada vez más reacios a futuras reuniones.
Miembros de equipos: son las demás personas ligadas al proceso en estudio.

Todos los subprocesos o actividades clave tienen que estar representados dentro
del equipo de trabajo.
El equipo deberá establecer una breve documentación preliminar en la que indique el

nombre del proyecto de mejora, el alcance, el cliente del proceso en estudio, los
miembros del equipo, el valor de partida (el resultado actual del indicador), el valor
objetivo (la meta del indicador), las fechas de inicio y fin del proyecto, un estimado del
valor económico que generará el proyecto y algunas restricciones que se podrían
presentar durante el periodo establecido (disponibilidad reducida de los miembros del
equipo, restricciones presupuestarias, etc.). Es conveniente que toda esta información se
incluya en una carta de proyecto o project charter, la cual debe ser revisada por algún
comité de mejora de la empresa o, en todo caso, por la alta dirección.
Una vez que se tiene dicha documentación, el siguiente paso es desarrollar las
mediciones necesarias e investigar las causas de los defectos y de las ineficiencias en los
casos de peor rendimiento, ya sean por defectos o por actividades sin valor añadido que
encarecen el proceso; posteriormente, se definen las posibles soluciones.

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Es importante comprender que la mejora continua es un proceso sistémico en el que la

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La construcción de un buen sistema de indicadores es esencial para poder realizar la

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Pontificia Universidad Católica del Perú 1

2 Instituto para la Calidad

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Dicha estructura permitirá claramente identificar la situación actual, definir a dónde

Veámoslo a través de un ejemplo:

Pontificia Universidad Católica del Perú 3

Se puede observar que el problema:

Es específico en la medida que se encuentra bien situado y la fuente de

Es alcanzable, ya que, para definir la meta, se basó en una fuente histórica,

Es relevante en la medida que es un indicador estratégico que repercutirá en el

Es tentador, ya que llegar al nivel propuesto permitirá un alto grado de

4 Instituto para la Calidad

Es necesario tomar en cuenta que muchas empresas cometen errores comunes al

Elegir un proceso en el que no queda claro cuál es su alcance (dónde empieza y

No tener datos ni la posibilidad de obtenerlos, y empezar una propuesta de

Fijar una meta no bastante agresiva y desalineada con respecto a lo que la

Una vez definido el proceso a mejorar y teniéndolo claramente estructurado, es

Se maneja como un proyecto tipo just do it, en el que la solución y la acción a

Para entender ambas opciones, podemos continuar con el ejemplo de la lavandería.

Pontificia Universidad Católica del Perú 5

Líder del proyecto: es la persona que lleva a cabo el proyecto. Usualmente es

Facilitador: es la persona que sabe cómo se usan las herramientas de calidad y

Apuntador: muchas veces, dicha labor también la desempeña el facilitador. Es

Miembros de equipos: son las demás personas ligadas al proceso en estudio.

El equipo deberá establecer una breve documentación preliminar en la que indique el

6 Instituto para la Calidad

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